3 एक समझौते पर पहुंचना। बातचीत का यह चरण समस्या के समाधान के लिए एक लंबी और कठिन खोज को पूरा करता है: परस्पर विरोधी पक्ष अंतिम समझौतों को विकसित करना शुरू करते हैं। एक समझौते पर काम करते समय, वार्ताकारों को अंतिम विकल्प बनाना होगा, जो दोनों पक्षों को स्वीकार्य निर्णयों के क्षेत्र में होना चाहिए। सहनीय निर्णय इस बात का सुझाव देते हैं कि विरोधी सैद्धांतिक रूप से किस बात से सहमत हो सकते हैं।

यह क्षेत्र जहां एक समझौते पर पहुंचना संभव है, बातचीत की जगह कहलाती है। किसी भी समझौते को केवल इसके ढांचे के भीतर ही पहुँचा जा सकता है। आर फिशर और डब्ल्यू उरे इसके समर्थन में एक ज्वलंत उदाहरण देते हैं। यदि आप हजारों डॉलर की प्राचीन चांदी की सेवा खरीदने के लिए एक प्राचीन वस्तु की दुकान में हैं और आपके पास केवल सौ बिल हैं, तो कुशल बातचीत से अंतर की उम्मीद न करें। यहां सौदेबाजी उचित नहीं है।

चित्रमय रूप से, बातचीत के स्थान का सबसे सरल संस्करण अंजीर में दर्शाया जा सकता है। 18.2.
चावल। 18.2

प्रत्येक पक्ष के लिए स्वीकार्य निर्णयों की सीमाएं मूल रूप से घोषित पदों से बहुत दूर स्थित हो सकती हैं। इसलिए, बातचीत के स्थान के मध्य क्षेत्र में एक समझौते पर पहुंचने की अधिक संभावना है, जो स्वीकार्य है की सीमाओं से अपेक्षाकृत समान रूप से दूर है। इस मामले में, विरोधियों द्वारा लिया गया निर्णय काफी संतोषजनक माना जाता है। चुना हुआ जोड़ा m मध्य क्षेत्र से जितना दूर है, उतना ही अधिक समझौता एक पक्ष के लक्ष्यों से मेल खाता है और दूसरे के लिए मजबूर प्रकृति का है। उत्तरार्द्ध घटना के इस तरह के विकास को हार के रूप में मूल्यांकन करने के लिए इच्छुक है, हालांकि किया गया निर्णय बातचीत के क्षेत्र में है।

1 फिशर आर., यूरी डब्ल्यू. उका:1. सेशन। एस 109.

बातचीत की जगह की ग्राफिक छवि सौदेबाजी की जगह की तरह है। लेकिन अगर इस रणनीति को लागू किया जाता है, तो भी रियायतों के आदान-प्रदान में पार्टियों की संभावित बातचीत हमेशा इतनी सरल योजना में फिट नहीं होती है। अगर हम हितों के आधार पर बातचीत की बात करें, तो उन्हें बिना किसी रियायत के आयोजित किया जा सकता है। इसलिए, वास्तव में, बातचीत का स्थान अधिक जटिल है और, एम. एम. लेबेदेवा के अनुसार, बहुआयामी.

के आधार पर एक समझौता किया जा सकता है तीन प्रकार के समाधान:

मध्य:

विषम:

मौलिक रूप से नया समाधान।

एक सामान्य बातचीत निर्णय है मध्य, या समझौता, फेसला। इस मामले में, परस्पर विरोधी पक्ष आपसी रियायतें देते हैं। इस मामले में, रियायतें लगभग बराबर होनी चाहिए। एक दूसरे की ओर कदमों की समानता को संख्यात्मक मानों में व्यक्त किया जा सकता है, तो "मध्य" की परिभाषा मुश्किल नहीं होगी। ऐसा करने का सबसे आसान तरीका खरीद-बिक्री की स्थिति में है। विक्रेता अपने उत्पाद के लिए अधिकतम कीमत पूछता है, और खरीदार न्यूनतम पेशकश करता है। यदि पार्टियां किसी सौदे को समाप्त करने में रुचि रखती हैं, तो " बातचीत मिनट': विक्रेता और खरीदार। अपने स्वयं के लाभ की दृष्टि खोए बिना, वे लगातार रियायतें देते हैं।

हालांकि, वार्ताकार अक्सर ऐसी स्थिति में होते हैं जहां रियायतों की समानता निर्धारित करना मुश्किल होता है। रियायतों का आदान-प्रदान परस्पर विरोधी दलों के लिए उनके अलग-अलग महत्व के अनुसार किया जा सकता है: एक मुद्दे में प्रतिद्वंद्वी को झुकना - अपने लिए कम महत्वपूर्ण, वार्ताकार को बदले में दूसरे मुद्दे में एक फायदा मिलता है - उसके लिए अधिक महत्वपूर्ण। समझौते की ऐसी खोज में एक अनिवार्य शर्त यह है कि रियायतें दोनों पक्षों के हितों के न्यूनतम मूल्यों की सीमाओं को पार नहीं करती हैं (चित्र 18.3)। अन्यथा, निर्णय वार्ता स्थान के दायरे से बाहर होगा। इस स्थिति को कहा जाता है परेतो सिद्धांत, प्रसिद्ध इतालवी समाजशास्त्री और अर्थशास्त्री वी। पारेतो (1848-1923) के नाम पर, जिन्होंने 1904 में इस सिद्धांत को विकसित किया। छायांकित क्षेत्र एक बातचीत की जगह का प्रतिनिधित्व करता है जिसमें विरोधी आपसी रियायतें दे सकते हैं (चित्र 18.3 देखें)।

आर



18.3 . है

ऐसा ही एक समाधान पनामा कपाल के आसपास सामने आए संघर्ष में भी मिला। 1903 से, संयुक्त राज्य अमेरिका ने इस कपाल के क्षेत्र को नियंत्रित किया, इसके निर्माण में भारी मात्रा में निवेश किया। दशकों से, पनामावासियों ने मांग की है कि नहर को उनके द्वारा अपने कब्जे में ले लिया जाए। 1970 के दशक के मध्य तक, संघर्ष का टकराव इतना बढ़ गया था कि पार्टियों को बातचीत में प्रवेश करने के लिए मजबूर होना पड़ा। 1977 में, 2000 तक नहर (जिससे पिछले 20 वर्षों में एक अरब डॉलर से अधिक का राजस्व प्राप्त हुआ है) को पनामा में स्थानांतरित करने के लिए एक समझौते पर हस्ताक्षर किए गए थे।

दूसरे प्रकार के समाधान असममित विलयन, जिसमें संघर्ष के लिए एक पक्ष की रियायतें दूसरे की रियायतों से काफी अधिक हैं। इस तरह के निर्णय पर आधारित एक समझौता अक्सर उन स्थितियों में अपनाया जाता है जहां:

परस्पर विरोधी दलों के बीच बलों के संतुलन में महत्वपूर्ण अंतर है;

वार्ताकारों में से एक आगे टकराव को जोखिम भरा और और भी अधिक नुकसान की धमकी देता है;

1 अंतसुपोव ए। हां।, शिपिलोव ए। आई। संघर्ष। - एम .: यूनिटी। 1999. - 501 - 502 से।

जिस समस्या को हल करने की आवश्यकता है, वह आगे के संबंधों की संभावनाओं की तुलना में विरोधियों में से एक के लिए बहुत कम महत्वपूर्ण है।

ये सभी कारक हो सकते हैं, उदाहरण के लिए, माता-पिता और उनके किशोर बेटे के बीच संघर्ष में, जो अंततः एक असममित निर्णय के लिए सहमत होता है, स्पष्ट रूप से सशर्त आधे से कम प्राप्त करता है।

विषमता की डिग्री भिन्न हो सकती है। इसकी चरम अभिव्यक्ति परस्पर विरोधी दलों में से एक के हितों की लगभग पूर्ण अवहेलना है। जर्मनी के संबंध में प्रथम विश्व युद्ध की समाप्ति के बाद संपन्न हुई 1919 की वर्साय संधि की प्रकृति ठीक यही थी। और अगर एक असममित समाधान आम तौर पर कम से कम स्थिर होता है, तो महत्वपूर्ण विषमता के साथ इसे अक्सर प्रतिद्वंद्वी को अस्थायी रियायत के रूप में माना जाता है। इस मामले में, हारने वाला पक्ष मौका मिलते ही बदला लेने की इच्छा रखता है। वर्साय की संधि के समापन के बाद द्वितीय विश्व युद्ध के फैलने तक ऐतिहासिक घटनाओं का विकास एक विषम निर्णय के परिणामों का एक ज्वलंत और दुखद उदाहरण है।

तीसरे प्रकार का समाधान - मौलिक रूप से नया समाधान, जिसमें विरोधाभास पूरी तरह से हल हो जाता है या महत्वहीन हो जाता है, और परस्पर विरोधी दलों के संबंध नाटकीय रूप से बदल जाते हैं। इस तरह के समाधान की खोज सबसे कठिन है और इसके लिए वार्ताकारों के श्रमसाध्य कार्य की आवश्यकता होती है, जो संघर्ष के पूर्ण अंत की ओर उन्मुख होते हैं।

पार्टियों के हितों के संतुलन के गहन विश्लेषण के आधार पर एक मौलिक रूप से नया समाधान खोजा जा सकता है। यह आपको गैर-अतिव्यापी हितों की पहचान करने और विरोधियों की पारस्परिक संतुष्टि के लिए संघर्ष को हल करने की अनुमति देता है। इस मार्ग की प्रभावशीलता को दो बहनों के एक नारंगी पर झगड़ने के उत्कृष्ट उदाहरण में देखा जा सकता है। अंत में, उन्होंने समझौता किया और संतरे को आधा में विभाजित कर दिया। उसके बाद एक बहन ने अपने आधे से रस निचोड़ा, छिलका फेंक दिया, और दूसरी ने केक के लिए छिलके का इस्तेमाल किया, फल को ही फेंक दिया। अगर एक बहन को सारे फल मिल जाते और दूसरी को सारा छिलका मिल जाता, तो वे दोनों एक दूसरे को खोए बिना खा लेते।

हितों में बदलाव या उनके पुनर्मूल्यांकन के माध्यम से मौलिक रूप से नए समाधान का दूसरा तरीका संभव है। इस मामले में, चर्चा के तहत समस्या को व्यापक संदर्भ में शामिल किया गया है। ऐसा होता है, उदाहरण के लिए, जब विरोधी एक सामान्य, अधिक गंभीर खतरे का सामना करने के लिए एकजुट होते हैं, और उनके विशेष अंतर्विरोधों को अलग तरह से माना जाता है। उदाहरण के लिए, गणतंत्र रोम के युग में, जटिल आंतरिक राजनीतिक संघर्ष की अवधि के दौरान, एक समझौता संपन्न हुआ - प्रसिद्ध ट्रायमवीरेट (60 ईसा पूर्व) - रोम के शक्तिशाली आंकड़ों के बीच - सीज़र। पोम्पी और क्रैसस, जिन्होंने सीनेट के विरोध में अपने प्रयासों को एकजुट किया।

एक मौलिक रूप से नए समाधान का वर्णन करते हुए, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि व्यवहार में इसमें अक्सर एक डिग्री या किसी अन्य, एक समझौते के तत्व शामिल होते हैं।

^ समझौते पर काम करें दो तरह से किया जा सकता है। पहले में पहले सामान्य शब्दों में एक समझौता करना शामिल है, और फिर प्रत्येक विवादास्पद मुद्दे पर विवरण पर सहमत होना शामिल है। दूसरा तरीका भी संभव है। इस मामले में, वार्ताकार प्रत्येक विवादास्पद मुद्दे पर लगातार समझौते का सहारा लेते हैं, जो विस्तृत समझौतों की एक श्रृंखला बनाता है। इन विशेष निर्णयों के संयोजन से अंतिम समझौता होता है। जो भी विकल्प चुना जाता है, एक समझौते पर काम करने में क्रमिक चरणों की एक श्रृंखला शामिल होती है।

सबसे पहले, वार्ताकारों को चाहिए उद्देश्य मानदंड विकसित करनासमस्या को हल करने के लिए विकसित विकल्पों का मूल्यांकन करने की अनुमति देना। 1 इस तरह के मानदंड के रूप में निम्नलिखित मानदंडों का उपयोग किया जा सकता है:

सामान्य मूल्य, नैतिक सिद्धांत;

दोनों पक्षों द्वारा सम्मानित रीति-रिवाजों और परंपराओं;

कानून, विनियम, पेशेवर मानक;

विशेषज्ञ आकलन;

उदाहरण;

1 फिशर आर।, जुरा डब्ल्यू डिक्री। सेशन। पीपी. 95 - 108.

उपयोग किए गए मानदंड पार्टियों की इच्छाओं से स्वतंत्र होने चाहिए, अन्यथा उन्हें उचित नहीं माना जाएगा। मानदंड व्यावहारिक होना चाहिए और सभी वार्ताकारों के अनुरूप होना चाहिए। इन विशेषताओं की उपेक्षा से अनुचित समझौता हो सकता है और इसके दुर्भाग्यपूर्ण परिणाम हो सकते हैं। दुनिया के भौगोलिक मानचित्र को देखें और इज़राइल की सीमाओं के समोच्च पर ध्यान दें। कई क्षेत्रों में यह एक सीधी रेखा है। इनमें से एक पंक्ति प्रथम विश्व युद्ध के बाद दिखाई दी और गोलन हाइट्स को दो भागों में काट दिया ताकि गलील झील (क्षेत्र में पीने के पानी का मुख्य जलाशय) उसी क्षेत्र (बाद में इज़राइल) पर निकली, और इस झील में बहने वाली कई नदियों के स्रोत - दूसरे क्षेत्र में (बाद में - सीरिया के पास)। इस तरह का एक गैर-कल्पित निर्णय अभी भी मध्य पूर्व संघर्ष में खुद को महसूस कर रहा है।

समझौते पर काम करते समय वार्ताकारों के लिए अगला कदम है उद्देश्य मानदंड का उपयोग करके सबसे स्वीकार्य समाधान चुनने में. चाहे हम स्थितिगत सौदेबाजी के बारे में बात कर रहे हों या हितों के आधार पर बातचीत कर रहे हों, कोई भी समझौतों की ताकत पर भरोसा कर सकता है जब वे दोनों पक्षों के लिए उपयुक्त समाधान पर आधारित होते हैं।

और अंत में, आखिरी - चुने हुए तरीके के आधार पर निर्णय का अनुमोदन. द्विपक्षीय वार्ता में, निर्णय लेने की प्रक्रिया काफी सरल है। यदि विरोधियों को सौदेबाजी की रणनीति द्वारा निर्देशित किया जाता है, तो निर्णय लिया जाता है कि क्या दोनों पक्ष इससे सहमत हैं या एक पक्ष केवल आत्मसमर्पण करता है। हितों के आधार पर बातचीत की स्थिति में, न केवल पार्टियों की आपसी सहमति होती है, बल्कि इस तरह के कदम की कोई मजबूर प्रकृति भी नहीं होती है। बहुपक्षीय वार्ताओं में, निम्नलिखित निर्णय लेने के तरीके लागू होते हैं; 1) आम सहमति, 2) बहुमत मत।

सर्वसम्मति विधि (लैटिन से। सर्वसम्मति - सहमति, सर्वसम्मति) का तात्पर्य विकसित निर्णय के साथ बातचीत में सभी प्रतिभागियों की सहमति से है। विधि "अपने स्वयं के हितों के कार्यान्वयन के लिए एक शर्त के रूप में अन्य लोगों के हितों की मान्यता" पर आधारित है। सर्वसम्मति के आधार पर विकसित समझौते सबसे अधिक टिकाऊ होते हैं, क्योंकि यह विधि विरोधियों में से कम से कम एक की नकारात्मक स्थिति के साथ असंगत है। हालांकि, आम सहमति के न केवल फायदे हैं, बल्कि नुकसान भी हैं;

यदि विरोधियों में से कम से कम एक विरोध करता है, तो निर्णय को मंजूरी नहीं दी जाएगी, और बातचीत रुक जाएगी;

वार्ता प्रक्रिया में देरी के लिए कई अनुमोदनों की आवश्यकता का उपयोग किया जा सकता है;

फिनिश लाइन के पास बातचीत के टूटने का खतरा परस्पर विरोधी पक्षों को निर्णयों के अस्पष्ट शब्दों को अपनाने के लिए मजबूर कर सकता है।

1 आधुनिक रूस में संघर्ष / एड। ई। आई। स्टेपानोवा। - एम: संपादकीय यूआरएसएस। 1999 - एस. 196।

यदि वार्ताकार निर्णय को अनुमोदित करने के लिए बहुमत पद्धति का उपयोग करते हैं, तो उनके एक समझौते पर पहुंचने की अधिक संभावना है। हालाँकि, इस मामले में, समझौतों को पूरा करने की समस्या प्रासंगिक हो जाती है। एक उदाहरण 80 के दशक में शुरू हुए व्हेलिंग व्यवसाय में संघर्ष है। व्हेल को भगाने के खतरे और विश्व समुदाय के दबाव ने अंतर्राष्ट्रीय व्हेलिंग आयोग को इन जानवरों के व्यावसायिक उत्पादन पर रोक लगाने का फैसला करने के लिए मजबूर किया, जिसे बहुमत से अनुमोदित किया गया था। हालांकि, इस संगठन के चार सदस्यों, जो विश्व मत्स्य पालन के लगभग 80% के लिए जिम्मेदार थे, ने बहुमत के निर्णय को मानने से इनकार कर दिया, जिसने स्थगन को लगभग एक कल्पना में बदल दिया। सच है, निर्णय लेने का यह तरीका बहुमत की स्थिति को बताना संभव बनाता है।

यदि वार्ता सफल होती है, तो वे समाप्त हो जाती हैं अंतिम दस्तावेजों में निर्णय तय करना या मौखिक समझौतों तक सीमित- स्थिति की औपचारिकता के आधार पर। यह स्पष्ट है कि समझौतों के लिखित निर्धारण से भविष्य में उनकी मनमानी व्याख्या की संभावना कम हो जाती है। हालांकि, पारस्परिक संघर्ष की स्थितियों में, यह प्रथा वास्तव में अनुपस्थित है। यह पार्टियों को अवसर देता है, यदि वे चाहें तो अनुबंध की शर्तों का अधिक आसानी से उल्लंघन कर सकते हैं या इसे पूरी तरह से रद्द कर सकते हैं।

यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि बातचीत हमेशा उल्लिखित योजना के अनुसार सख्ती से नहीं की जाती है। जैसे ही वे वार्ता के परिणाम की ओर बढ़ते हैं, विरोधी पक्ष पहले विचार किए गए मुद्दों को स्पष्ट करने के लिए वापस आ सकते हैं। लेकिन वार्ता के चरणों के अनुक्रम के सामान्य तर्क को संरक्षित किया जाना चाहिए। इसके उल्लंघन से बातचीत की प्रक्रिया में देरी हो सकती है या इसका टूटना हो सकता है।

^ परिणामों का विश्लेषण

वार्ता और कार्यान्वयन

समझौते पर पहुंचे

पार्टियों के बीच सीधी बातचीत की अवधि समाप्त हो गई है, लेकिन बातचीत के अंत के बारे में बात करना जल्दबाजी होगी। विरोधियों ने "बातचीत की मेज" छोड़ दी, और बातचीत की प्रक्रिया ही बातचीत के परिणामों का विश्लेषण करने और समझौतों को लागू करने के अंतिम चरण में प्रवेश करती है।

सबसे पहले, प्रत्येक पक्ष को पिछली वार्ताओं का विश्लेषण करने की आवश्यकता है, भले ही वे सफल हों या नहीं। और तय करें:

वार्ता की तैयारी कितनी अच्छी तरह से की गई थी;

क्या वार्ता के नियोजित कार्यक्रम का पालन किया गया था;

विरोधियों के साथ संबंधों की प्रकृति क्या थी;

विरोधियों के लिए कौन से तर्क आश्वस्त करने वाले थे, और किन तर्कों को उन्होंने खारिज किया और क्यों:

क्या आपको रियायतें देनी पड़ीं और उनके परिणाम क्या होंगे;

वार्ता प्रक्रिया के दौरान क्या कठिनाइयाँ उत्पन्न हुईं;

आगे के संबंधों के लिए क्या संभावनाएं हैं;

भविष्य में किस बातचीत के अनुभव का उपयोग किया जा सकता है;

प्राप्त परिणामों के मुख्य कारण क्या हैं।

वार्ता की प्रभावशीलता के लिए एक दृश्यमान मानदंड समझौता है, लेकिन इसकी उपस्थिति को बिना शर्त सफलता के रूप में व्याख्या नहीं की जानी चाहिए। के लिए वार्ता की सफलता का मूल्यांकनकई मानदंडों का उपयोग किया जा सकता है।

1) सफलता का सबसे महत्वपूर्ण संकेतक समस्या समाधान की डिग्री है। वार्ता प्रक्रिया के दौरान हुआ समझौता समस्या के समाधान का प्रमाण है। हालाँकि, समझौतों की प्रकृति के आधार पर पार्टियों के टकराव का नतीजा अलग है:

"जीत-जीत" मॉडल के ढांचे के भीतर संघर्ष को पूरा करना अंततः समस्या को एजेंडे से हटा देता है;

"जीत-हार" या "हार-हार" परिदृश्य के अनुसार संघर्ष को पूरा करना भविष्य में संघर्ष की बातचीत को बाहर नहीं करता है।

2) सफलता का एक अन्य महत्वपूर्ण मानदंड है वार्ता और उनके परिणामों का व्यक्तिपरक आकलन. वार्ता सफल होती है यदि दोनों पक्ष अपने परिणामों से संतुष्ट हैं और समझौते को समस्या के उचित समाधान के रूप में मानते हैं। हालांकि, यह संभव है कि बाद में ये माप बदल जाएंगे।

3) वार्ता की सफलता हमें इस तरह के मानदंड का मूल्यांकन करने की अनुमति देती है: समझौते की शर्तों की पूर्ति. पार्टियों द्वारा ग्रहण किए गए दायित्वों की पूर्ति में समस्याएं होने पर भी वार्ता का सबसे शानदार परिणाम स्पष्ट रूप से फीका पड़ जाएगा। इसलिए, वार्ता के दीर्घकालिक प्रभाव को सुनिश्चित करने का सबसे अच्छा तरीका समझौते में इसके कार्यान्वयन के लिए एक योजना शामिल करना है। 1 यह महत्वपूर्ण है कि यह स्पष्ट रूप से बताता है कि क्या, कब, किसके द्वारा किया जाना है।

समझौते के कार्यान्वयन की निगरानी के लिए एक प्रणाली भी होनी चाहिए। यह वह कार्य था जिसे लेखक और राजनयिक ए.एस. ग्रिबेडोव को सौंपा गया था, जिन्होंने यह सुनिश्चित किया कि फारस ने तुर्कमेन्चे शांति (1828) की शर्तों को पूरा किया। उन्हें क्षतिपूर्ति एकत्र करनी थी और रूसी विषयों को उनकी मातृभूमि में वापस करना था। याद दिला दें कि इस मिशन को अंजाम देते हुए कट्टरपंथियों के हाथों तेहरान में उनकी मौत हो गई थी।

1 आधुनिक रूस में संघर्ष / एड। ई. आई. स्टेपानोवा।- एम .: संपादकीय यूआरएसएस। 1999 - एस. 303.

इसके अलावा, अंतिम दस्तावेज़ समझौते या उसके हिस्सों के संभावित संशोधन के लिए प्रक्रिया को भी निर्धारित कर सकता है। इसका एक उदाहरण फिर से रूसी-फ़ारसी संबंधों के इतिहास में पाया जा सकता है। रूस और फारस के बीच गुलिस्तान शांति (1813) के समापन पर ऐसी प्रक्रिया प्रदान की गई थी। इस संधि में शांति की शर्तों को संशोधित करने के अनुरोध के साथ रूस पर आवेदन करने के लिए फारस के अधिकार को निर्धारित करने वाला एक अलग अधिनियम था। यह कहा जाना चाहिए कि इसके संशोधन के लिए संघर्ष चार साल तक चला, अंत में, इस समझौते को फारस द्वारा मान्यता दी गई, और अलग अधिनियम रद्द कर दिया गया।

संक्षेप में, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि वार्ताकारों को अपने दायित्वों को जल्द से जल्द पूरा करना शुरू कर देना चाहिए। चूंकि कार्यान्वयन में देरी से एक-दूसरे के प्रति पक्षों में संदेह और अविश्वास पैदा हो सकता है।

^ 18.4. बातचीत की रणनीति

वार्ता प्रक्रिया पर अध्ययन में, विशेष ध्यान दिया जाता है विरोधी पर प्रभावऔर विभिन्न तकनीकों का उपयोग। 1 आइए संक्षेप में एक विशेष वार्ता रणनीति के ढांचे में उपयोग की जाने वाली मुख्य रणनीति का वर्णन करें।

^ स्थितीय व्यापार में रणनीति

इस प्रकार की वार्ता से संबंधित तकनीक सबसे प्रसिद्ध और विविध हैं।

1 « आवश्यकता से अधिक". इसका सार इस तथ्य में निहित है कि विरोधी महत्वपूर्ण रूप से बढ़ी हुई मांगों को आगे बढ़ाकर बातचीत शुरू करते हैं, जिन्हें वे पूरा होने की उम्मीद नहीं करते हैं। विरोधियों ने स्पष्ट रियायतों की एक श्रृंखला के माध्यम से अधिक यथार्थवादी मांगों को पीछे छोड़ दिया। हालांकि, स्क्रैप के साथ, वे विपरीत पक्ष से वास्तविक रियायतें प्राप्त करते हैं। यदि प्रारंभिक मांग अत्यधिक अधिक है, तो इसे अवैध माना जाएगा और इससे पारस्परिक रियायतें नहीं होंगी।

2 « ^ अपनी स्थिति में झूठे उच्चारणों की नियुक्ति ". इसमें कुछ मामूली मुद्दों को हल करने में अत्यधिक रुचि प्रदर्शित करना और बाद में इस मद के तहत आवश्यकताओं को वापस लेना शामिल है। कार्रवाई का यह रोल एक रियायत की तरह दिखता है, जो प्रतिद्वंद्वी से पारस्परिक रियायत का कारण बनता है।

1 अंतसुपोव ए। हां .. शिपिलोव ए। आई। संघर्ष विज्ञान देखें। - एम .: यूनिटी। 1999; लेबेदेवा एम। एम। आपके बीच बातचीत होगी। - एम .: अर्थशास्त्र। 1993; फिशर आर।, उरी डब्ल्यू। समझौते का मार्ग, या हार के बिना बातचीत। - एम .: विज्ञान। 1992.

3" इंतज़ार कर रही" का प्रयोग प्रतिद्वंद्वी को पहले अपनी राय व्यक्त करने के लिए मजबूर करने के लिए किया जाता है, और फिर प्राप्त जानकारी के आधार पर, अपना दृष्टिकोण तैयार करने के लिए किया जाता है।

4 " सलामी"विपक्षी को बहुत छोटे हिस्से में जानकारी प्रदान करने में व्यक्त किया जाता है। इस चाल का उपयोग प्रतिद्वंद्वी से अधिक से अधिक जानकारी प्राप्त करने या वार्ता को खींचने के लिए किया जाता है।

5 " ^ स्टिक तर्क"उन मामलों में उपयोग किया जाता है जहां वार्ताकारों में से एक को प्रतिवाद में कठिनाई होती है या प्रतिद्वंद्वी को मनोवैज्ञानिक रूप से दबाना चाहता है। इस तकनीक का सार इस तथ्य में निहित है कि एक तर्क के रूप में वे उच्चतम मूल्यों और हितों के लिए अपील करते हैं, जैसे बयानों से शुरू: "क्या आप समझते हैं कि आप किस पर अतिक्रमण कर रहे हैं?"।

6" ^ जानबूझकर धोखे » का उपयोग या तो प्राप्त करने के लिए या किसी भी परिणाम से बचने के लिए किया जाता है और यह है: सूचना का गलत बयानी; जानबूझकर गलत जानकारी का संचार; कुछ मुद्दों पर निर्णय लेने के अधिकार की कमी; समझौते की शर्तों का पालन करने के इरादे की कमी।

7" ^ आरोही क्रम में मांग करना ". यदि वार्ता में भाग लेने वालों में से एक प्रस्ताव के साथ सहमत है, तो दूसरा प्रतिभागी अधिक से अधिक नई मांगों को आगे बढ़ाने का सहारा ले सकता है।

आठ " ^ अंतिम समय में मांग करना ". इसका उपयोग वार्ता के अंत में किया जाता है, जब केवल एक समझौता समाप्त करना होता है। इस स्थिति में, प्रतिभागियों में से एक नई मांगों को सामने रखता है, उम्मीद करता है कि उसका प्रतिद्वंद्वी जो हासिल किया गया है उसे बनाए रखने के लिए रियायतें देगा।

नौ " ^ दोहरी व्याख्या "यह है कि अंतिम दस्तावेज़ को विकसित करते समय, पार्टियों में से एक दोहरे अर्थ के साथ शब्दों में" देता है। इसके बाद, इस तरह की चाल आपको अपने हित में समझौते की व्याख्या करने की अनुमति देती है।

दस " ^ विरोधी पर दबाव बनाना ” का उपयोग उससे रियायतें निकालने और प्रस्तावित समाधान के लिए सहमत होने के लिए मजबूर करने के लिए किया जाता है। इसे इसके माध्यम से कार्यान्वित किया जा सकता है: वार्ता को समाप्त करने की संभावना का एक संकेत; बल का प्रदर्शन; एक अल्टीमेटम की प्रस्तुति; प्रतिद्वंद्वी के लिए अप्रिय परिणामों की चेतावनी।

^ टैक्टिकल ट्रिक्स

बातचीत करते समय

रुचियों के आधार पर

यदि तकनीकों के पहले समूह का उपयोग विरोधी के प्रति एक विरोधी के रूप में दृष्टिकोण को प्रदर्शित करता है, तो तकनीकों का दूसरा समूह एक भागीदार दृष्टिकोण पर केंद्रित है।

1 « ^ चर्चा किए गए मुद्दों की जटिलता में क्रमिक वृद्धि ". इस तकनीक का सार उन मुद्दों के साथ चर्चा शुरू करना है जो कम से कम असहमति का कारण बनते हैं। और फिर वार्ताकार अधिक जटिल मुद्दों पर आगे बढ़ते हैं। इस तकनीक का उपयोग करने से आप वार्ता की शुरुआत से ही पार्टियों के सक्रिय विरोध से बच सकते हैं और अनुकूल माहौल बना सकते हैं।

2 « ^ समस्या को अलग-अलग घटकों में विभाजित करना "पूरी समस्या को एक बार में हल करने का प्रयास नहीं करना है, बल्कि इसमें अलग-अलग पहलुओं को अलग करके, धीरे-धीरे आपसी सहमति पर पहुंचना है।

3 « ^ ब्रैकेटिंग विवादास्पद मुद्दों »» का उपयोग तब किया जाता है जब मुद्दों की पूरी श्रृंखला पर किसी समझौते पर पहुंचना मुश्किल होता है। तकनीक इस प्रकार है: विवादास्पद मुद्दों पर विचार नहीं किया जाता है, जो आंशिक समझौतों तक पहुंचने की अनुमति देता है।

4 " ^ एक काटता है, दूसरा चुनता है ". रिसेप्शन निष्पक्ष विभाजन के सिद्धांत पर आधारित है: एक को विभाजित करने का अधिकार दिया जाता है (पाई, शक्तियां, क्षेत्र, कार्य, आदि), और दूसरा - दो भागों में से एक को चुनने के लिए। इस तकनीक का अर्थ इस प्रकार है: पहला, एक छोटा हिस्सा प्राप्त करने के डर से, यथासंभव सटीक रूप से विभाजित करने का प्रयास करेगा।

5 " ^ समानता जोर ". चाल उन पहलुओं को इंगित करना है जो विरोधियों को एकजुट करते हैं: वार्ता के सकारात्मक परिणाम में रुचि; विरोधियों की अन्योन्याश्रयता; आगे की सामग्री और नैतिक नुकसान से बचने की इच्छा; संघर्ष से पहले पार्टियों के बीच एक दीर्घकालिक संबंध का अस्तित्व।

^ रणनीति,

उभयभावी

तकनीकों के तीसरे समूह को अलग करना संभव है जो उनकी अभिव्यक्ति में समान हैं, लेकिन जिस रणनीति के भीतर उनका उपयोग किया जाता है, उसके आधार पर एक अलग अर्थ है।

1 ग्रेचेव जी.वी., मेलनिक आई.के. व्यक्तित्व का हेरफेर: सूचना और मनोवैज्ञानिक प्रभाव के संगठन, तरीके और प्रौद्योगिकियां। - एम .: अगर भाग गया। 1999. - एस। 189।

1 « ^ आपत्तियों की आशंका ". 1 तकनीक इस तथ्य पर उबलती है कि वार्ताकार, जो चर्चा शुरू करता है, प्रतिद्वंद्वी के ऐसा करने की प्रतीक्षा किए बिना, अपनी कमजोरियों को इंगित करता है। सौदेबाजी के हिस्से के रूप में इस तकनीक का उपयोग कुछ हद तक प्रतिद्वंद्वी के पैरों के नीचे से जमीन को खटखटाता है और "चलते-फिरते" तर्कों को सही करना आवश्यक बनाता है। हितों के आधार पर बातचीत करने की कोशिश करते समय, विधि एक तेज टकराव से बचने की इच्छा का संकेत देती है, प्रतिद्वंद्वी के दावों की एक निश्चित वैधता को पहचानती है।

2" ^ तर्कों की अर्थव्यवस्था » 1 इस तथ्य में निहित है कि सभी उपलब्ध तर्क तुरंत नहीं, बल्कि चरणों में व्यक्त किए जाते हैं। यदि वार्ताकारों को स्थितिगत सौदेबाजी द्वारा निर्देशित किया जाता है, तो यह तकनीक उन्हें कठिन परिस्थितियों में उनका उपयोग करने के लिए कुछ तर्कों को "पकड़" रखने की अनुमति देती है। रुचि आधारित बातचीत में, इस तकनीक का एक और रूप है। "तर्कों की अर्थव्यवस्था" सूचना की धारणा को सुविधाजनक बनाती है, प्रतिद्वंद्वी द्वारा एक या दूसरे तर्क को अनदेखा करने से बचाती है।

3" ^ चर्चा पर लौटें ". स्वागत इस तथ्य पर उबलता है कि जिन मुद्दों पर पहले ही चर्चा की जा चुकी है, उन्हें फिर से एजेंडे में रखा गया है। सौदेबाजी की स्थिति में, इस तकनीक का उपयोग बातचीत की प्रक्रिया में देरी करने और समझौते की स्वीकृति से बचने के लिए किया जाता है। एक साझेदारी दृष्टिकोण की ओर उन्मुख वार्ताकार इस तकनीक का उपयोग उस स्थिति में करते हैं जब उनमें से कुछ के लिए यह मुद्दा वास्तव में अस्पष्ट रहता है।

4 " पैकिंग". इसमें यह तथ्य शामिल है कि कई मुद्दे जुड़े हुए हैं और एक साथ विचार के लिए प्रस्तावित हैं ("पैकेज" के रूप में)। सौदेबाजी के ढांचे के भीतर "पैकेज" में प्रतिद्वंद्वी के लिए आकर्षक और अस्वीकार्य दोनों तरह के प्रस्ताव शामिल हैं। इस तरह के "पैकेज डील" को "लोड सेल" कहा जाता है। "पैकेज" की पेशकश करने वाली पार्टी यह मानती है कि प्रतिद्वंद्वी, जो कई प्रस्तावों में दिलचस्पी रखता है, बाकी को स्वीकार करेगा। रुचि-आधारित बातचीत में, इस तकनीक का एक अलग अर्थ है। यहां, "पैकेज" सभी प्रतिभागियों के लिए संभावित लाभ के साथ हितों को जोड़ने पर केंद्रित है।

5 " ^ ब्लॉक रणनीति ". इसका उपयोग बहुपक्षीय वार्ताओं में किया जाता है और इसमें एकल ब्लॉक के रूप में कार्य करने वाले अन्य प्रतिभागियों के साथ अपने कार्यों का समन्वय होता है। यदि विरोधियों को एक साझेदारी दृष्टिकोण द्वारा निर्देशित किया जाता है, तो यह तकनीक आपको पहले प्रतिभागियों के समूह के लिए एक समाधान खोजने की अनुमति देती है और इस तरह अंतिम समाधान की खोज को सुविधाजनक बनाती है। स्थितिगत सौदेबाजी में, "ब्लॉक रणनीति" की तकनीक का उपयोग उन प्रयासों को संयोजित करने के लिए किया जाता है जो विपरीत पक्ष के हितों की प्राप्ति को रोकते हैं।

1 ग्रेचेव जी.वी., मेलनिक आई.के. डिक्री। सेशन। एस. 187.
6" देखभाल» (परिहार रणनीति) समस्या पर विचार स्थगित करने के अनुरोध में किसी अन्य विषय या किसी अन्य मुद्दे पर चर्चा को स्थानांतरित करने में व्यक्त किया जा सकता है। पोजिशनल ट्रेडिंग के हिस्से के रूप में, इसका उपयोग निम्नलिखित के लिए किया जाता है;

प्रतिद्वंद्वी को सटीक जानकारी न दें;

चर्चा में प्रवेश न करें, उदाहरण के लिए, इस मुद्दे पर स्थिति खराब विकसित है;

एक अप्रत्यक्ष रूप में एक अवांछनीय प्रस्ताव को अस्वीकार करें;

वार्ता बाहर खींचें।

रुचि-आधारित वार्ताकार उन मामलों में "छोड़ने" का उपयोग करते हैं जहां यह आवश्यक है: 1) प्रस्ताव पर विचार करें; 2) इस मुद्दे पर दूसरों के साथ सहमत हों।

बातचीत के विभिन्न चरणों में उपयोग की जाने वाली सामरिक तकनीकों की विशेषताएं हमें एक महत्वपूर्ण पहलू पर ध्यान देने की अनुमति देती हैं जो कुछ तकनीकों को दूसरों से अलग करती है। यह मानदंड है जिस उद्देश्य के लिए एक तकनीक का उपयोग किया जाता है. और ये लक्ष्य या तो 1) पारस्परिक रूप से लाभकारी परिणाम की उपलब्धि को सुविधाजनक बनाने की इच्छा में हैं। 2) एकतरफा जीत की खोज में।

पहले मामले में, वार्ता में भाग लेने वालों के कार्यों को ईमानदारी और खुलेपन से अलग होने की अधिक संभावना है, और इस मामले में उपयोग की जाने वाली रणनीति सही है। यदि विरोधियों को एकतरफा लाभ प्राप्त करने पर ध्यान केंद्रित किया जाता है, तो उनके कार्यों को अक्सर छिपाया जाता है। इस मामले में उपयोग की जाने वाली तकनीकों को अलग तरह से कहा जाता है: अस्वीकार्य, सट्टा, अनुमेय। लेकिन सबसे बढ़कर, उनका सार "शब्द" में परिलक्षित होता है। जोड़ तोड़". हेरफेर को एक प्रकार के मनोवैज्ञानिक प्रभाव के रूप में परिभाषित किया जा सकता है जिसका उपयोग कुछ कार्यों को करने के लिए दूसरे की छिपी प्रेरणा के माध्यम से एकतरफा लाभ प्राप्त करने के लिए किया जाता है। 1 जोड़तोड़ प्रभाव को बेअसर करने के लिए, सबसे पहले, इस तरह के प्रभाव के तरीकों और उनकी समय पर पहचान को जानना आवश्यक है।

1 उद्धृत। द्वारा: ग्रेचेव जी.वी., मेलनिक आई.के. डिक्री। सेशन। एस 67.

^ 18.5. बातचीत की प्रक्रिया में मध्यस्थता

उन स्थितियों में जब संघर्ष के पक्षकारों की एकतरफा कार्रवाई की संभावनाएं व्यावहारिक रूप से समाप्त हो जाती हैं या संघर्ष जारी रखने की लागत बहुत अधिक हो जाती है, तब भी विरोधियों के पास बातचीत के माध्यम से समस्या को हल करने का मौका होता है। हालांकि, स्थिति हमेशा इस तरह विकसित नहीं होती है कि देश सीधी बातचीत करने के लिए तैयार हो जाते हैं। इस मामले में, बातचीत में तटस्थ तीसरे पक्ष की भागीदारी के माध्यम से एक रास्ता निकाला जा सकता है। इसकी भागीदारी तब भी समीचीन है जब परस्पर विरोधी पक्षों के बीच सीधी बातचीत गतिरोध पर पहुंच गई हो।

^ भागीदारी के रूप

तृतीय पक्ष

"थर्ड पार्टी" शब्द व्यापक और सामूहिक है। संघर्ष के निपटारे और समाधान में तीसरे पक्ष की भागीदारी के तीन मुख्य रूप हैं।

1) अदालत- यह कार्यवाही के लिए स्पष्ट रूप से विकसित, विधायी रूप से निश्चित प्रक्रिया के साथ-साथ तीसरे पक्ष द्वारा लिए गए निर्णयों का पालन करने के लिए संघर्ष के लिए पार्टियों के दायित्व से अलग है। इस मामले में, तीसरे पक्ष की भागीदारी को संघर्ष में हस्तक्षेप की अधिकतम डिग्री की विशेषता है।

2) मध्यस्थता करना- समस्या पर चर्चा करने की प्रक्रिया को नियंत्रित करने वाले सख्त नियमों की अनुपस्थिति की विशेषता; पक्षों द्वारा स्वयं संघर्ष के लिए तीसरे पक्ष को चुनने का अधिकार; किसी तीसरे पक्ष द्वारा किए गए बाध्यकारी निर्णय।

3) मध्यस्थता- संघर्ष के पक्षों के बीच बातचीत की प्रक्रिया को सुविधाजनक बनाने के लिए संघर्ष के निपटारे और समाधान में तीसरे पक्ष की भागीदारी का यह एक विशेष रूप है। रचनात्मक चर्चा और समस्या के समाधान की खोज की सुविधा प्रदान करते हुए, मध्यस्थ एक ही समय में अंतिम समाधान के चुनाव का निर्धारण नहीं कर सकता है, जो कि परस्पर विरोधी पक्षों का विशेषाधिकार है। इसलिए, मध्यस्थ को तुरंत इस तथ्य पर जोर देना चाहिए कि वार्ता की विफलता और संघर्ष के आगे बढ़ने की जिम्मेदारी किसी तीसरे पक्ष की नहीं है, बल्कि स्वयं संघर्ष के पक्षकारों की है।

इस तथ्य पर ध्यान देना महत्वपूर्ण है कि संघर्ष के निपटारे और समाधान में तीसरे पक्ष की भागीदारी के उपरोक्त रूपों में से केवल बाद वाला बातचीत दृष्टिकोण के उपयोग पर केंद्रित है।

निम्नलिखित मामलों में एक मध्यस्थ का हस्तक्षेप उचित है:

विरोधी पक्ष समस्या के समाधान के लिए संयुक्त रूप से खोज करने के लिए तैयार हैं, लेकिन सामान्य आधार नहीं खोज सकते;

संघर्ष के लिए पार्टियों का सीधा संचार गंभीर रूप से जटिल या समाप्त हो गया है, और किसी तीसरे पक्ष की भागीदारी इस स्थिति को बदलने में योगदान कर सकती है;

परस्पर विरोधी पक्षों के लिए, रिश्ते को बनाए रखना और जारी रखना महत्वपूर्ण है;

संघर्ष में भाग लेने वाले किए गए निर्णयों पर नियंत्रण में रुचि रखते हैं;

विरोधियों के लिए, असहमति पर काबू पाने का एक महत्वपूर्ण पहलू गोपनीयता है।

^ बिचौलियों का चुनाव

विरोधी पक्षों द्वारा मध्यस्थ का चुनाव तीसरे पक्ष के लिए कई आवश्यकताओं के अनुसार किया जाता है।

1 मध्यस्थ के हस्तक्षेप के लिए विरोधियों की सहमति के लिए एक आवश्यक शर्त उसकी है क्षमता, जिसका अर्थ है, सबसे पहले, संघर्ष की स्थिति का पूरी तरह से विश्लेषण करने की क्षमता और मध्यस्थता कौशल की महारत। यह आवश्यकता भी काफी हद तक संघर्ष को हल करने के लिए मध्यस्थ के प्रयासों की प्रभावशीलता को निर्धारित करती है। मध्यस्थ की अपर्याप्त क्षमता, इसके विपरीत, वार्ता में व्यवधान और पार्टियों के बीच टकराव में वृद्धि का कारण बन सकती है।

2 एक मध्यस्थ के लिए एक और महत्वपूर्ण आवश्यकता यह है कि निष्पक्षता, जो इस तथ्य में निहित है कि मध्यस्थ को संघर्ष के किसी भी पक्ष का समर्थन किए बिना, एक तटस्थ स्थिति लेनी चाहिए। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि मध्यस्थ की उदासीनता अभी भी सापेक्ष है, क्योंकि वह कम से कम अपनी गतिविधियों की सफलता में रुचि रखता है। इसलिए, इस मामले में, मुख्य बात तीसरे पक्ष की वास्तविक निष्पक्षता नहीं है, बल्कि संघर्ष में भाग लेने वालों द्वारा इसकी धारणा है। यह वह पहलू था जिसने यूगोस्लाव संघर्ष (1999) के शांतिपूर्ण समाधान में मध्यस्थ के चुनाव में निर्णायक भूमिका निभाई। वे फिनलैंड के राष्ट्रपति मार्टी अह्तिसारी बने - एक ऐसा देश जो नाटो का हिस्सा नहीं है।

3 एक और महत्वपूर्ण आवश्यकता यह है कि प्रतिष्ठा. मध्यस्थता में सार्वजनिक संगठनों या व्यक्तियों की भागीदारी काफी हद तक इसी के कारण है। उदाहरण के लिए, पोलैंड में सत्तारूढ़ दल और 1989 में विपक्षी आंदोलन "सॉलिडेरिटी" के बीच वार्ता में कैथोलिक चर्च के प्रतिनिधियों की भागीदारी, सबसे पहले, इस तथ्य से निर्धारित की गई थी कि इस देश में चर्च का अधिकार और प्रभाव है। बहुत मजबूत है। विरोधी पक्षों की नजर में मध्यस्थ के पास जो अधिकार होता है, वह संघर्ष में प्रतिभागियों को प्रभावित करने की उसकी क्षमता को निर्धारित करता है। केवल यह महत्वपूर्ण है कि वह बदले में उनमें से किसी से प्रभावित न हो और इस प्रकार उसकी तटस्थता पर प्रश्नचिह्न न लगाएं।

^ मध्यस्थ प्रभाव

सम्मेलन कक्ष के लिए

प्रक्रिया

जिस हद तक मध्यस्थ इन आवश्यकताओं को पूरा करता है, वह सीधे बातचीत प्रक्रिया को प्रभावित करने की उसकी क्षमता को प्रभावित करता है, और इसलिए, अंततः, उसकी मध्यस्थता गतिविधियों के परिणाम। इस प्रभाव के मुख्य पहलुओं में निम्नलिखित शामिल हैं।

1 पार्टियों के बीच संघर्ष या उनकी निरंतरता के लिए बातचीत की शुरुआत की सुविधा के लिए, मध्यस्थ पार्टियों के बैठक स्थान के लिए कुछ विकल्प प्रदान करता है। इस मामले में, मध्यस्थ के क्षेत्र को अक्सर बातचीत के लिए चुना जाता है। मध्य पूर्व संघर्ष में मध्यस्थता मिशन को बार-बार पूरा करते हुए, संयुक्त राज्य अमेरिका ने अपना क्षेत्र प्रदान किया, उदाहरण के लिए, 1978 में मिस्र और इज़राइल के बीच बातचीत के लिए या 1999 में सीरिया और इज़राइल के बीच वार्ता के लिए।

2 मध्यस्थ इसमें सक्रिय भाग लेता है एजेंडा सेट करना. परस्पर विरोधी दलों के साथ, वह चर्चा के लिए मुद्दों की श्रेणी बनाता है और जिस क्रम में उन पर विचार किया जाता है। साथ ही, मध्यस्थ का कार्य विरोधियों को सरल मुद्दों पर बातचीत शुरू करने के लिए राजी करना और सबसे कठिन मुद्दों पर विचार करना है। मध्यस्थ का कार्य भाषणों के क्रम और अवधि को विनियमित करना भी है, एक पक्ष या दूसरे की प्राथमिकता की अनुमति नहीं देना।

3 यह कोई रहस्य नहीं है कि संघर्ष के पक्षों के संबंध शत्रुता, अविश्वास और संदेह की विशेषता है। इसलिए, वार्ता प्रक्रिया की सफलता में मध्यस्थ का महत्वपूर्ण योगदान है वार्ता में काम के माहौल को आकार देना. कई मायनों में, तीसरे पक्ष की उपस्थिति का तथ्य विरोधियों को एक-दूसरे के प्रति शत्रुता दिखाने से रोकने में सक्षम है। हालांकि, मध्यस्थ को खुद को यहीं तक सीमित नहीं रखना चाहिए और विरोधी पक्षों की नकारात्मक भावनाओं के स्तर को कम करने के लिए हर संभव प्रयास करना चाहिए। वार्ता के दौरान वातावरण पर एक ध्यान देने योग्य प्रभाव विरोधियों के लिए मध्यस्थ की ओर से सम्मान की अभिव्यक्ति और उनकी समस्याओं की समझ, संबंधों के सामान्यीकरण की दिशा में विरोधियों के कुछ कदमों को प्रोत्साहित करने और संयुक्त के प्रति सकारात्मक दृष्टिकोण के प्रकट होने से होता है। काम। मध्यस्थ परस्पर विरोधी पक्षों को एक दूसरे के संबंध में नकारात्मक रूढ़ियों और विभिन्न धारणा घटनाओं के नकारात्मक प्रभाव को दूर करने में भी मदद करता है।

4 वार्ता प्रक्रिया पर मध्यस्थ के प्रभाव में समाधान खोजने में सहायता एक महत्वपूर्ण पहलू है। इस खोज को अनुकूलित करने के लिए, मध्यस्थ निम्नलिखित क्रियाएं करता है:

प्रतिभागियों को स्थिति का अध्ययन करने, असहमति का विश्लेषण करने, प्रस्तावों का मूल्यांकन करने में सहायता प्रदान करता है;

पार्टियों का ध्यान उनके हितों में समानता के अस्तित्व की ओर आकर्षित करता है या इस मुद्दे को व्यापक संदर्भ में रखकर ऐसी समानता बनाता है, जैसे कि बड़े पैमाने पर आर्थिक सहयोग की संभावना;

गैर-अतिव्यापी हितों की खोज करने में मदद करता है और इस तरह बातचीत के स्थान को बढ़ाता है, जिसके क्षेत्र में समाधान पाया जा सकता है;

समस्या को हल करने के लिए विचारों और विकल्पों के अतिरिक्त स्रोत के रूप में कार्य करता है;

समस्या को हल करने के लिए विकसित विकल्पों के मूल्यांकन के लिए वस्तुनिष्ठ मानदंड की खोज और चयन में विरोधियों को सहायता प्रदान करता है;

संभावित समझौते के लिए एक सामान्य सूत्र प्रदान करता है।

मध्यस्थ के इन प्रयासों की प्रभावशीलता काफी हद तक इस बात पर निर्भर करती है कि संघर्ष में भाग लेने वालों, विवादित मुद्दों, पार्टियों की ताकतों के संतुलन, उनके हितों और पदों, समस्या को हल करने के संभावित तरीकों, में उनकी भागीदारी की डिग्री के बारे में पूरी जानकारी कैसे है। संघर्ष, आदि एक मध्यस्थ है।

5 वार्ता को पूरा करने के लिए समय सीमा का निर्धारण मध्यस्थ द्वारा पारस्परिक रूप से स्वीकार्य समाधान की खोज को प्रोत्साहित करने में एक निश्चित भूमिका निभा सकता है। यदि परस्पर विरोधी पक्ष, वार्ता की विफलता के लिए अपनी जिम्मेदारी को समझते हुए, एक समझौते पर पहुंचने का प्रयास करते हैं, तो एक निश्चित समय सीमा बातचीत प्रक्रिया की एक स्थिर गतिशीलता सुनिश्चित करेगी।

1 आधुनिक रूस में संघर्ष / एड। ई.आई. स्टेपानोवा।- एम .: संपादकीय यूआरएसएस, 1999 - सी 317।

6 इस घटना में कि वार्ता सफल होती है, मध्यस्थ समझौते के कार्यान्वयन पर नियंत्रण ग्रहण करता है। जैसा कि ऊपर उल्लेख किया गया है, वार्ता प्रक्रिया की सफलता न केवल एक समझौते की उपलब्धि से निर्धारित होती है, बल्कि इसकी शर्तों की पूर्ति से भी निर्धारित होती है। इसलिए, मध्यस्थ को यह सुनिश्चित करने की आवश्यकता है कि अंतिम समझौते में पार्टियों के लिए अपने दायित्वों को पूरा करने के लिए एक समय सीमा शामिल है। परिवीक्षाधीन अवधि की तरह कुछ स्थापित करना भी संभव है, अर्थात। जिस समय के दौरान पार्टियां समझौते की प्रभावशीलता का आकलन कर सकती हैं। 1 इसके अलावा, मध्यस्थ समझौतों के कार्यान्वयन के गारंटर के रूप में कार्य कर सकता है। इस तरह का मिशन अधीनस्थों के बीच संघर्ष को हल करने में एक नेता की पहुंच के भीतर है।

^ मध्यस्थता मॉडल

ऊपर वर्णित वार्ता प्रक्रिया पर मध्यस्थ के प्रभाव के घटक, सबसे पहले, पारंपरिक मध्यस्थता, इसके विभिन्न संशोधनों की विशिष्ट विशेषताओं पर ध्यान केंद्रित किए बिना, विशेषताएँ हैं। इस तरह की विशेषताएं मध्यस्थ गतिविधि के निम्नलिखित मॉडलों को अलग करती हैं: 2

सहूलियत;

परामर्श मध्यस्थता;

मध्यस्थता के तत्वों के साथ मध्यस्थता।

उनके बीच मुख्य अंतर बातचीत में तीसरे पक्ष की भूमिका और अंतिम निर्णय के विकास में इसकी भागीदारी की डिग्री में निहित है। इस दृष्टिकोण से, हम मध्यस्थता की विशिष्ट किस्मों की विशेषता बताएंगे।

1 सहूलियत. तीसरे पक्ष की भूमिका मुख्य रूप से इस तथ्य के लिए नीचे आती है कि सूत्रधार (अंग्रेजी से, सुविधा - सुविधा) वार्ता के आयोजन और बैठकें आयोजित करने में पक्षों की सहायता करता है। संघर्ष समाधान में सूत्रधार की भूमिका परस्पर विरोधी पक्षों को बैठक तैयार करने में मदद करना है; चर्चा में उनकी समान भागीदारी सुनिश्चित करना; वार्ता के एजेंडे और प्रक्रियाओं का कड़ाई से पालन सुनिश्चित करने के लिए। उसी समय, सूत्रधार पार्टियों की बहस और निर्णयों के विकास में भाग नहीं लेता है।

2 ^ परामर्श मध्यस्थता . इस प्रकार की मध्यस्थता की विशिष्टता इस प्रकार है: विरोधी पक्ष मध्यस्थ की प्रारंभिक सहमति प्राप्त करते हैं कि यदि वे स्वयं समस्या का समाधान नहीं खोज सकते हैं, तो वह परामर्श में अपनी बात व्यक्त करेंगे। मध्यस्थ की यह राय पार्टियों के लिए बाध्यकारी नहीं है और केवल तभी सुनी जाती है जब वार्ता गतिरोध हो। हालांकि, संघर्ष के पक्ष एक समझौते पर पहुंचने के लिए मध्यस्थ की राय का उपयोग कर सकते हैं।

1 आधुनिक रूस में संघर्ष / एड। ई.आई. स्टेपानोवा।- एम .: संपादकीय यूआरएसएस। 1999 - पृष्ठ 317।

2 इबिड। पी. 315. पी. 319.
3 मध्यस्थता के तत्वों के साथ मध्यस्थता. इस मॉडल के भीतर, वार्ता प्रक्रिया पर मध्यस्थ का प्रभाव अधिकतम होता है। यह इस तथ्य के कारण है कि वार्ता शुरू होने से पहले संघर्ष के पक्ष सहमत हैं कि यदि वार्ता गतिरोध तक पहुंच जाती है, तो मध्यस्थ विवादास्पद मुद्दे पर एक बाध्यकारी निर्णय करेगा। यह समझौता उन पक्षों को प्रोत्साहित करता है जो संघर्ष के लिए प्राप्त परिणामों को नियंत्रित करने में रुचि रखते हैं, अपने दम पर समाधान खोजने के लिए हर संभव प्रयास करने के लिए। किसी भी मामले में, यह प्रक्रिया गारंटी देती है कि पार्टियों के बीच एक समझौता हो जाएगा। वार्ता प्रक्रिया में मध्यस्थता का जो भी विकल्प लागू किया जाता है, मुख्य बात यह है कि वह सफल हो। बेशक, मध्यस्थता का सबसे अच्छा परिणाम संघर्ष का समाधान है। उदाहरण के लिए, संघीय मध्यस्थता और सुलह सेवा (यूएसए) के संचालन के 50 वर्षों में 500,000 से अधिक हल किए गए संघर्ष हैं। 1 हालाँकि, बहुत कुछ न केवल स्वयं मध्यस्थ पर निर्भर करता है, बल्कि संघर्ष के विकास के चरण, पार्टियों के बीच संबंधों की प्रकृति, एक बातचीत समझौते के विकल्पों की उपलब्धता, प्रतिभागियों की ताकतों के संतुलन पर भी निर्भर करता है। संघर्ष, उस वातावरण का प्रभाव जिसमें संघर्ष आगे बढ़ता है, आदि। इतनी बड़ी संख्या में विविध कारकों की उपस्थिति में, एक मध्यस्थ की भागीदारी वांछित परिणाम नहीं ला सकती है। लेकिन ऐसे मामलों में हमेशा असफलता की बात करना सही नहीं होता।

^ दक्षता चिह्न

मध्यस्थता

गतिविधियां

मध्यस्थता की प्रभावशीलता का मूल्यांकन करते समय, कई मानदंडों का उपयोग किया जाना चाहिए।

1) उद्देश्य मानदंड की अनुमति

मध्यस्थता हस्तक्षेप को सफल मानें:

संघर्ष का अंत;

संघर्ष बातचीत की गंभीरता को कम करना;

समस्या के समाधान के लिए संयुक्त रूप से खोज करने के प्रयासों के लिए पार्टियों की एकतरफा कार्रवाई से संघर्ष में संक्रमण;

विरोधियों के बीच संबंधों का सामान्यीकरण।

1 देखें: के.डी. रोस्तियाशविली, मध्यस्थता और सुलह के लिए संघीय सेवा। // यूएसए: अर्थव्यवस्था, राजनीति, विचारधारा। 1991. - नंबर 4. - एस। 109-110।

2) व्यक्तिपरक संकेतकों पर ध्यान देना भी महत्वपूर्ण है जो मध्यस्थता के साथ संघर्ष के लिए पार्टियों की संतुष्टि की डिग्री को दर्शाता है। ऐसा करने के लिए, यह निर्धारित किया जाना चाहिए कि क्या विरोधी पक्ष यह मानते हैं कि

वार्ता प्रक्रिया में सहायता करने में, मध्यस्थ विरोधियों के संबंध में उद्देश्यपूर्ण था;

पार्टियों के लिए उनके प्रयासों के बिना करना मुश्किल होगा;

एक मध्यस्थ की मदद से प्राप्त परिणाम थोपे नहीं जाते हैं, बल्कि इसके विपरीत, एक पारस्परिक रूप से स्वीकार्य परिणाम का प्रतिनिधित्व करते हैं।

मध्यस्थता की सफलता की डिग्री का मूल्यांकन करते समय, मध्यस्थ और बाहरी पर्यवेक्षकों के आकलन के अलावा, ध्यान में रखना आवश्यक है।

ऊपर चर्चा की गई मध्यस्थता के विभिन्न पहलुओं से निम्नलिखित निष्कर्ष निकलते हैं। मध्यस्थ की गतिविधियाँ कई समस्याओं, कठिनाइयों और बाधाओं से जुड़ी होती हैं जिन्हें दूर करने की आवश्यकता होती है। उसी समय, मध्यस्थ के प्रयासों की सफलता हमेशा स्पष्ट नहीं होती है, उसकी गतिविधि अपने आप में अभी तक संघर्ष के समाधान की गारंटी नहीं देती है, और कभी-कभी यह संघर्ष के टकराव को बढ़ा सकती है। हालाँकि, यह तथ्य कि एक मध्यस्थ संघर्ष के समाधान और समाधान में शामिल होता है, का अर्थ है पार्टियों की बातचीत के रास्ते का उपयोग करने की इच्छा, और एक सफल परिणाम की आशा देना।

संघर्ष की स्थितियों में बातचीत के विचार को समाप्त करते हुए, आइए हम आपको पहले से ज्ञात आधुनिक शोधकर्ताओं के दृष्टिकोण को याद करें, जिसके अनुसार संघर्ष को सामाजिक संबंधों की एक अभिन्न संपत्ति के रूप में मान्यता प्राप्त है। इसका मतलब है कि हम में से प्रत्येक भविष्य में इस तरह के परिप्रेक्ष्य को बनाए रखते हुए, इस या उस संघर्ष में भागीदार बन गया। बातचीत (प्रत्यक्ष या किसी तीसरे पक्ष की भागीदारी के साथ) को संघर्षों को हल करने और हल करने का सबसे बेहतर और अक्सर सबसे अच्छा तरीका माना जा सकता है। इसलिए, वार्ता प्रक्रिया के विविध पहलुओं का अध्ययन न केवल वैज्ञानिक अनुसंधान का एक आशाजनक क्षेत्र है, बल्कि हम में से किसी के लिए भी प्रासंगिक है। साथ ही, यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि केवल वार्ता का ज्ञान सफलता के लिए पर्याप्त आधार नहीं है। बातचीत कौशल का गठन और विकास भी उतना ही महत्वपूर्ण है। और बातचीत करने की क्षमता मौजूदा ज्ञान को व्यवहार में लाने से ही हासिल होती है। अंत में, हमें यह नहीं भूलना चाहिए कि बातचीत अपने लक्ष्य को तभी प्राप्त कर सकती है जब उनके प्रतिभागी संयुक्त रूप से समस्या के समाधान की खोज करने की इच्छा में ईमानदार हों। अन्यथा, विरोधी पक्ष समाधान खोजने की अपेक्षा दृढ़ संकल्प प्रदर्शित करने की अधिक संभावना रखते हैं।

संघर्ष के संबंध में नियंत्रण कार्यों में, केंद्रीय स्थान पर इसके संकल्प का कब्जा है। सभी संघर्षों को रोका नहीं जा सकता। इसलिए, संघर्ष से बाहर निकलने में सक्षम होना बहुत महत्वपूर्ण है।

संघर्ष समाधान इसके प्रतिभागियों की एक संयुक्त गतिविधि है, जिसका उद्देश्य विरोध को रोकना और उस समस्या को हल करना है जिसके कारण टकराव हुआ। संघर्ष के समाधान में संघर्ष के कारणों को खत्म करने के लिए दोनों पक्षों की उन स्थितियों को बदलने की गतिविधि शामिल है जिनमें वे बातचीत करते हैं। संघर्ष को हल करने के लिए, विरोधियों को स्वयं, उनकी स्थिति को बदलना आवश्यक है, जिसका उन्होंने संघर्ष में बचाव किया था। अक्सर संघर्ष का समाधान विरोधियों के अपने उद्देश्य या एक-दूसरे के प्रति दृष्टिकोण में बदलाव पर आधारित होता है।

संघर्ष समाधान को और भी सरलता से परिभाषित किया जा सकता है - "प्रतिभागियों के बीच एक विवादास्पद मुद्दे पर एक समझौते पर पहुंचने" के रूप में। आधुनिक संघर्षविज्ञान के लिए, संघर्ष समाधान के एक तत्व के रूप में "समझौते पर पहुंचना" वास्तव में अनिवार्य माना जाता है। साथ ही, ऐसी समझ स्पष्ट नहीं है और इस क्षेत्र में विचारों के एक निश्चित विकास का परिणाम है। उदाहरण के लिए, 1964 में, जाने-माने संघर्षविद् जे. गाल्टुंग ने लिखा: “एक संघर्ष को सुलझाने का अर्थ है: 1) यह तय करना कि कौन विजेता है और कौन हारने वाला, मूल्यों का भविष्य में वितरण क्या होगा; 2) मूल्यों के इस वितरण को करने के लिए; 3) इस निष्कर्ष पर पहुँचें कि संघर्ष पूरी तरह से समाप्त हो गया है।"

संघर्ष की स्थिति में बदलाव के साथ संघर्ष समाधान को जोड़ना तर्कसंगत है, और समाधान के तरीके - इसे बदलने के तरीकों के साथ। वास्तव में, एक संघर्ष की स्थिति बिना किसी घटना के चरण में आए बिना मौजूद हो सकती है, लेकिन एक घटना संघर्ष की स्थिति के बिना शुरू नहीं हो सकती है, जिस तरह संघर्ष की स्थिति में बदलाव के साथ इस घटना की निरंतरता नहीं हो सकती है। नतीजतन, दिए गए संघर्ष को दी गई संघर्ष की स्थिति के परिवर्तन के साथ बंद कर दिया जाता है, और संघर्ष की स्थिति को बदलकर, हम एक प्राथमिक संघर्ष को दूसरे के साथ बदल सकते हैं, पूरे संघर्ष के पाठ्यक्रम को नियंत्रित कर सकते हैं।

संघर्ष समाधान एक बहु-चरणीय प्रक्रिया है जिसमें स्थिति का विश्लेषण और मूल्यांकन, संघर्ष समाधान पद्धति का चुनाव, एक कार्य योजना का निर्माण, उसका कार्यान्वयन और किसी के कार्यों की प्रभावशीलता का आकलन शामिल है।

संघर्षों को प्रबंधित करने के कई तरीके हैं। उन्हें कई समूहों के रूप में दर्शाया जा सकता है, जिनमें से प्रत्येक का अपना दायरा है:

इंट्रापर्सनल, यानी। किसी व्यक्ति को प्रभावित करने के तरीके;

संरचनात्मक, अर्थात्। संगठनात्मक संघर्षों को खत्म करने के तरीके;

पारस्परिक तरीके या संघर्ष में व्यवहार की शैली;

बातचीत;

जवाबी आक्रामक कार्रवाई। विधियों के इस समूह का उपयोग चरम मामलों में किया जाता है, जब पिछले सभी समूहों की संभावनाएं समाप्त हो जाती हैं।

1) इंट्रापर्सनल तरीकों में अपने स्वयं के व्यवहार को ठीक से व्यवस्थित करने की क्षमता शामिल होती है, दूसरे व्यक्ति से रक्षात्मक प्रतिक्रिया पैदा किए बिना अपनी बात व्यक्त करते हैं। कुछ लेखक "मैं एक कथन हूँ" पद्धति का उपयोग करने का सुझाव देते हैं, अर्थात। बिना किसी आरोप और मांगों के किसी अन्य व्यक्ति को एक निश्चित विषय पर अपना दृष्टिकोण बताने का एक तरीका, लेकिन इस तरह से कि दूसरा व्यक्ति अपना दृष्टिकोण बदल देता है। यह तरीका दूसरे व्यक्ति को अपना दुश्मन बनाए बिना आपकी स्थिति को बनाए रखने में मदद करता है। "मैं एक कथन हूं" किसी भी स्थिति में उपयोगी हो सकता है, लेकिन यह विशेष रूप से प्रभावी होता है जब कोई व्यक्ति क्रोधित, नाराज, असंतुष्ट होता है। यह तुरंत ध्यान दिया जाना चाहिए कि इस दृष्टिकोण के आवेदन के लिए कौशल और अभ्यास की आवश्यकता होती है, लेकिन भविष्य में इसे उचित ठहराया जा सकता है। "मैं एक कथन हूं" इस तरह से बनाया गया है कि व्यक्ति को स्थिति के बारे में अपनी राय व्यक्त करने, अपनी स्थिति व्यक्त करने की अनुमति मिलती है। यह विशेष रूप से तब उपयोगी होता है जब कोई व्यक्ति दूसरे को कुछ बताना चाहता है, लेकिन नहीं चाहता कि वह इसे नकारात्मक रूप से ले और हमले पर जाए।

2) संरचनात्मक तरीके , वे। शक्तियों के गलत वितरण, कार्य के संगठन, अपनाई गई प्रोत्साहन प्रणाली आदि से उत्पन्न मुख्य रूप से संगठनात्मक संघर्षों को प्रभावित करने के तरीके। इन विधियों में शामिल हैं: नौकरी की आवश्यकताओं का स्पष्टीकरण, समन्वय और एकीकरण तंत्र, कॉर्पोरेट लक्ष्य, इनाम प्रणाली का उपयोग।

नौकरी की आवश्यकताओं की व्याख्या करें। दुष्क्रियात्मक संघर्ष को रोकने के लिए सर्वोत्तम प्रबंधन तकनीकों में से एक यह स्पष्ट करना है कि कर्मचारी या समूह से क्या परिणाम अपेक्षित हैं। यहां निम्नलिखित का उल्लेख किया जाना चाहिए: परिणामों का स्तर, सूचना के स्रोत, शक्तियों और जिम्मेदारियों की प्रणाली, नीतियां, प्रक्रियाएं और नियम परिभाषित। इसके अलावा, नेता इन सभी मुद्दों को अपने लिए नहीं, बल्कि अपने अधीनस्थों को अच्छी तरह से समझने के लिए स्पष्ट करता है कि प्रत्येक स्थिति में उनसे क्या अपेक्षा की जाती है।

समन्वय और एकीकरण तंत्र। यह विधि संगठन की औपचारिक संरचना के सही उपयोग पर आधारित है, विशेष रूप से, पदानुक्रम और आदेश की एकता के सिद्धांत पर। कमांड की एकता का सिद्धांत (जिसे कभी-कभी सही ढंग से कमांड की एकता का सिद्धांत नहीं कहा जाता है) संघर्ष की स्थिति को प्रबंधित करने के लिए पदानुक्रम के उपयोग की सुविधा प्रदान करता है, क्योंकि अधीनस्थ पूरी तरह से जानता है कि किसके आदेशों का पालन करना चाहिए।

एक संघर्ष की स्थिति के प्रबंधन में, विधियाँ उपयोगी होती हैं जिनका उपयोग संरचना को एकीकृत करने के लिए किया जाता है (अर्थात, "हंस, कैंसर और पाइक" स्थिति की घटना को रोकना)।

व्यापक कॉर्पोरेट लक्ष्य। जटिल लक्ष्यों की प्रभावी उपलब्धि के लिए दो या दो से अधिक कर्मचारियों के संयुक्त प्रयासों की आवश्यकता होती है, इसलिए ऐसे लक्ष्य निर्धारित करना जो सभी कर्मचारियों के लिए समान हों, संघर्ष की रोकथाम की एक विधि के रूप में काम कर सकते हैं।

उदाहरण के लिए, यदि उत्पादन विभाग में तीन शिफ्ट एक-दूसरे के साथ संघर्ष करते हैं, तो व्यक्तिगत रूप से प्रत्येक शिफ्ट के बजाय पूरे विभाग के लिए लक्ष्य तैयार किए जाने चाहिए। इसी तरह, समग्र रूप से पूरे संगठन के लिए स्पष्ट लक्ष्य निर्धारित करने से नेताओं को ऐसे निर्णय लेने में भी मदद मिलेगी जो पूरे संगठन को लाभ पहुंचाते हैं, न कि केवल उनके कार्यात्मक क्षेत्र को।

इनाम प्रणाली की संरचना . पुरस्कारों की प्रणाली (मूर्त और अमूर्त) दोनों संघर्षों की घटना में योगदान कर सकते हैं और उनकी घटना की संभावना को कम कर सकते हैं। इनाम प्रणाली को इस तरह से व्यवस्थित किया जाना चाहिए ताकि उन कर्मचारियों को प्रोत्साहित किया जा सके जिनके कार्य कॉर्पोरेट लक्ष्यों के कार्यान्वयन में योगदान करते हैं, समस्या समाधान को जटिल तरीके से करने का प्रयास करते हैं। इसके विपरीत, पारिश्रमिक की प्रणाली को उन कर्मचारियों को प्रोत्साहित नहीं करना चाहिए जो अन्य विभागों और संभागों की कीमत पर संकीर्ण समस्याओं का समाधान प्राप्त करते हैं। उदाहरण के लिए, सेल्सपर्सन को बिक्री बढ़ाने के लिए पुरस्कृत नहीं किया जाना चाहिए यदि उन्होंने ग्राहकों को फर्म के समग्र लाभ की कीमत पर छूट की एक विस्तृत श्रृंखला देकर इसे हासिल किया है।

3) संघर्ष समाधान के पारस्परिक तरीके।

पारस्परिक पद्धति में, संघर्ष को हल करने के पांच तरीके हैं:

- टालना;

- चौरसाई;

- बाध्यता;

- समझौता;

- समस्या को सुलझाना।

टालना। इस शैली का अर्थ है कि व्यक्ति संघर्ष से दूर होने की कोशिश कर रहा है। "... ऐसी स्थितियों में न पड़ें जो विरोधाभासों के उद्भव को भड़काती हैं, असहमति से भरे मुद्दों की चर्चा में प्रवेश न करें। तब आपको उत्तेजित अवस्था में नहीं आना पड़ेगा, भले ही आप समस्या का समाधान कर रहे हों।"

चौरसाई। इस शैली को व्यवहार की विशेषता है जो इस विश्वास से तय होता है कि यह गुस्सा करने लायक नहीं है, क्योंकि "हम सभी एक खुश टीम हैं, और हमें नाव को हिलाना नहीं चाहिए।" चौरसाई शैली अंततः गंभीर संघर्ष का कारण बन सकती है, क्योंकि संघर्ष में अंतर्निहित समस्या का समाधान नहीं होता है। "चिकनाई" श्रमिकों के बीच अस्थायी सद्भाव प्राप्त करता है, लेकिन नकारात्मक भावनाएं उनके अंदर रहती हैं और जमा होती हैं।

समझौता। इस शैली को दूसरे पक्ष के दृष्टिकोण को लेने की विशेषता है, लेकिन केवल कुछ हद तक। प्रबंधकीय स्थितियों में समझौता करने की क्षमता को अत्यधिक महत्व दिया जाता है, क्योंकि यह दुर्भावना को कम करता है और अक्सर दोनों पक्षों की संतुष्टि के लिए संघर्ष को जल्दी से हल करना संभव बनाता है। हालांकि, एक गंभीर समस्या पर संघर्ष के शुरुआती चरणों में समझौता का उपयोग समस्या के निदान में हस्तक्षेप कर सकता है और संभावित विकल्पों की खोज को छोटा कर सकता है। नतीजतन, किए गए निर्णय इष्टतम नहीं हो सकते हैं। समझौता पार्टियों के संयुक्त प्रयासों के माध्यम से एक विवादास्पद समस्या को हल करने पर केंद्रित है, और इसमें मुख्य रूप से आपसी रियायतें शामिल हैं। यह दृष्टिकोण सभी स्तरों पर सरल संघर्ष समाधान का "क्लासिक" तरीका है; इसकी तकनीक सरल है और अक्सर विवाद को हल नहीं करती है, लेकिन, जैसा कि यह था, इसे बाद की तारीख में अस्थायी रूप से स्थगित कर देता है। इसका उपयोग आमतौर पर तब किया जाता है जब समस्या स्पष्ट होती है, समस्या को हल करने के लिए संसाधन और समय सीमित होता है, अन्य प्रौद्योगिकियां काम नहीं करती हैं।

बाध्यता। इस शैली में किसी भी कीमत पर लोगों को उनकी बात मानने के लिए बाध्य करने का प्रयास प्रबल होता है। जो ऐसा करने की कोशिश करता है वह दूसरों की राय में दिलचस्पी नहीं रखता है, आक्रामक व्यवहार करता है और दूसरों को प्रभावित करने के लिए जबरदस्ती के माध्यम से शक्ति का उपयोग करता है। यह शैली उन स्थितियों में प्रभावी हो सकती है जहां बॉस के पास अधीनस्थों पर महत्वपूर्ण शक्ति होती है। इस शैली का नुकसान यह है कि यह अधीनस्थों की पहल को दबा देती है, यह खतरा पैदा करती है कि प्रबंधकीय निर्णय लेते समय किसी भी महत्वपूर्ण कारकों को ध्यान में नहीं रखा जाएगा, क्योंकि केवल एक दृष्टिकोण प्रस्तुत किया जाता है। यह शैली विशेष रूप से युवा और अधिक शिक्षित कर्मचारियों के बीच नाराजगी पैदा कर सकती है।

समस्या को सुलझाना . यह शैली विचारों के मतभेदों की स्वीकृति और संघर्ष के कारणों को समझने और सभी पक्षों के लिए स्वीकार्य कार्रवाई का रास्ता खोजने के लिए अन्य दृष्टिकोणों से परिचित होने की इच्छा है। जो इस शैली का उपयोग करता है वह दूसरों की कीमत पर अपनी समस्याओं को हल करने की कोशिश नहीं करता है, बल्कि संघर्ष की स्थिति को हल करने का सबसे अच्छा तरीका ढूंढता है। "... विचारों में अंतर को इस तथ्य के अपरिहार्य परिणाम के रूप में देखा जाता है कि स्मार्ट लोगों के अपने विचार हैं कि क्या सही है और क्या नहीं। भावनाओं को केवल उस व्यक्ति के साथ सीधे संवाद के माध्यम से समाप्त किया जा सकता है जो आपसे अलग दृष्टिकोण रखता है। गहन विश्लेषण और समाधान संघर्ष संभव है, केवल इसके लिए परिपक्वता और लोगों के साथ काम करने की कला की आवश्यकता होती है ... संघर्ष को हल करने में ऐसी रचनात्मकता (समस्या को हल करके) ईमानदारी का माहौल बनाने में मदद करती है, जो सफलता के लिए बहुत जरूरी है व्यक्ति और कंपनी का समग्र रूप से "

3) बातचीत एक व्यक्ति की गतिविधि के कई क्षेत्रों को कवर करते हुए, संचार के एक व्यापक पहलू का प्रतिनिधित्व करती है। संघर्ष समाधान की एक विधि के रूप में, बातचीत रणनीति का एक समूह है जिसका उद्देश्य परस्पर विरोधी पक्षों के लिए पारस्परिक रूप से स्वीकार्य समाधान खोजना है।

बातचीत संभव होने के लिए, कुछ शर्तों को पूरा करना होगा:

संघर्ष में शामिल पक्षों की अन्योन्याश्रयता का अस्तित्व;

संघर्ष के विषयों की क्षमताओं (ताकत) में महत्वपूर्ण अंतर की अनुपस्थिति;

बातचीत की संभावनाओं के साथ संघर्ष के विकास के चरण का पत्राचार;

पार्टियों की वार्ता में भागीदारी जो वर्तमान स्थिति में वास्तव में निर्णय ले सकती है।

इसके विकास में प्रत्येक संघर्ष कई चरणों से गुजरता है। उनमें से कुछ पर, बातचीत को स्वीकार नहीं किया जा सकता है, क्योंकि यह अभी भी बहुत जल्दी है, और दूसरों पर उन्हें शुरू करने में बहुत देर हो जाएगी, और उसके बाद ही आक्रामक जवाबी कार्रवाई संभव है।

यह माना जाता है कि केवल उन ताकतों के साथ बातचीत करना समीचीन है जिनके पास वर्तमान स्थिति में शक्ति है और घटना के परिणाम को प्रभावित कर सकते हैं। ऐसे कई समूह हैं जिनके हित संघर्ष में प्रभावित होते हैं:

प्राथमिक समूह - उनके व्यक्तिगत हित प्रभावित होते हैं, वे स्वयं संघर्ष में भाग लेते हैं, लेकिन सफल वार्ता की संभावना हमेशा इन समूहों पर निर्भर नहीं होती है।

माध्यमिक समूह - उनके हित प्रभावित होते हैं, लेकिन ये ताकतें खुले तौर पर अपनी रुचि दिखाने की कोशिश नहीं करती हैं, उनके कार्य एक निश्चित समय तक छिपे रहते हैं। तीसरी ताकतें भी हो सकती हैं जो संघर्ष में रुचि रखती हैं, लेकिन इससे भी ज्यादा छिपी हुई हैं।

उचित रूप से आयोजित वार्ता क्रम में कई चरणों से गुजरती है:

वार्ता शुरू करने की तैयारी (वार्ता शुरू होने से पहले);

प्रारंभिक स्थिति चयन (इन वार्ताओं में उनकी स्थिति के बारे में प्रतिभागियों के प्रारंभिक विवरण);

पारस्परिक रूप से स्वीकार्य समाधान की तलाश करें (मनोवैज्ञानिक संघर्ष, विरोधियों की वास्तविक स्थिति स्थापित करना);

प्रक्रियात्मक मुद्दों पर भी काम किया जा रहा है: बातचीत करना बेहतर कहाँ है? वार्ता में किस माहौल की उम्मीद है? क्या भविष्य में प्रतिद्वंद्वी के साथ अच्छे संबंध महत्वपूर्ण हैं?

अनुभवी वार्ताकारों का मानना ​​​​है कि आगे की सभी गतिविधियों की सफलता इस चरण के 50% पर निर्भर करती है, अगर इसे ठीक से व्यवस्थित किया जाए।

समापन (संकट या वार्ता गतिरोध से बाहर निकलना)।

1. वार्ता शुरू करने की तैयारी। किसी भी वार्ता को शुरू करने से पहले, उनके लिए अच्छी तरह से तैयार करना बेहद जरूरी है: मामलों की स्थिति का निदान करने के लिए, संघर्ष के लिए पार्टियों की ताकत और कमजोरियों का निर्धारण, शक्ति संतुलन की भविष्यवाणी करना, यह पता लगाना कि कौन वार्ता और हितों का संचालन करेगा वे किस समूह का प्रतिनिधित्व करते हैं।

जानकारी एकत्र करने के अलावा, इस स्तर पर वार्ता में भाग लेने के अपने लक्ष्य को स्पष्ट रूप से स्पष्ट करना आवश्यक है। इस संबंध में, निम्नलिखित प्रश्नों का उत्तर दिया जाना चाहिए:

वार्ता का मुख्य उद्देश्य क्या है?

क्या विकल्प उपलब्ध हैं? वास्तव में, सबसे वांछनीय और स्वीकार्य परिणाम प्राप्त करने के लिए बातचीत की जाती है;

यदि कोई समझौता नहीं होता है, तो यह दोनों पक्षों के हितों को कैसे प्रभावित करेगा?

विरोधियों की अन्योन्याश्रयता क्या है और इसे बाहरी रूप से कैसे व्यक्त किया जाता है?

2. स्थिति की प्रारंभिक पसंद (वार्ताकारों के आधिकारिक बयान)। यह चरण आपको वार्ता प्रक्रिया में प्रतिभागियों के दो लक्ष्यों को महसूस करने की अनुमति देता है: विरोधियों को यह दिखाने के लिए कि आप उनकी रुचियों को जानते हैं और आप उन्हें ध्यान में रखते हैं; पैंतरेबाज़ी के लिए कमरे का निर्धारण करें और जितना संभव हो सके अपने लिए जगह छोड़ने की कोशिश करें।

बातचीत आमतौर पर दोनों पक्षों द्वारा अपनी इच्छाओं, इच्छाओं और हितों के बारे में एक बयान के साथ शुरू होती है। तथ्यों और सैद्धांतिक तर्कों (उदाहरण के लिए, "कंपनी के उद्देश्य", "सामान्य हित") की सहायता से, पार्टियां अपनी स्थिति को मजबूत करने का प्रयास करती हैं।

यदि वार्ता एक मध्यस्थ (नेता, वार्ताकार) की भागीदारी के साथ आयोजित की जाती है, तो उसे प्रत्येक पक्ष को अपनी शक्ति में सब कुछ व्यक्त करने और करने का अवसर देना चाहिए ताकि विरोधी एक दूसरे को बाधित न करें।

इसके अलावा, सूत्रधार पार्टियों के अवरोधों को निर्धारित और प्रबंधित करता है: चर्चा किए गए मुद्दों के लिए स्वीकार्य समय, समझौता करने में असमर्थता के परिणाम। निर्णय लेने के तरीके सुझाता है: साधारण बहुमत, आम सहमति। प्रक्रियात्मक मुद्दों की पहचान करता है।

3. तीसरा चरण एक पारस्परिक रूप से स्वीकार्य समाधान, एक मनोवैज्ञानिक संघर्ष खोजना है।

इस स्तर पर, पार्टियां एक-दूसरे की क्षमताओं की जांच करती हैं कि प्रत्येक पक्ष की आवश्यकताएं कितनी यथार्थवादी हैं और उनका कार्यान्वयन दूसरे प्रतिभागी के हितों को कैसे प्रभावित कर सकता है। विरोधी ऐसे तथ्य पेश करते हैं जो केवल उनके लिए फायदेमंद होते हैं, घोषणा करते हैं कि उनके पास हर तरह के विकल्प हैं। यहां, हर संभव तरीके से पहल को जब्त करने के लिए, नेता पर विभिन्न जोड़तोड़ और मनोवैज्ञानिक दबाव संभव है। प्रत्येक प्रतिभागी का लक्ष्य संतुलन या थोड़ा प्रभुत्व प्राप्त करना है। इस स्तर पर मध्यस्थ का कार्य प्रतिभागियों के हितों के संभावित संयोजनों को देखना और क्रियान्वित करना है, बड़ी संख्या में समाधानों की शुरूआत में योगदान करना, विशिष्ट प्रस्तावों की खोज के लिए बातचीत को निर्देशित करना है। इस घटना में कि वार्ता एक तेज चरित्र प्राप्त करना शुरू कर देती है, पार्टियों में से एक को प्रभावित करती है, नेता को स्थिति से बाहर निकलने का रास्ता खोजना चाहिए।

4. वार्ता का समापन या गतिरोध से बाहर निकलने का रास्ता। इस स्तर तक, विभिन्न प्रस्तावों और विकल्पों की एक महत्वपूर्ण संख्या पहले से मौजूद है, लेकिन उन पर अभी तक सहमति नहीं बन पाई है। समय समाप्त होने लगता है, तनाव बढ़ता है, निर्णय की आवश्यकता होती है। दोनों पक्षों की कुछ अंतिम रियायतें दिन बचा सकती हैं। लेकिन यहां परस्पर विरोधी दलों के लिए यह स्पष्ट रूप से याद रखना महत्वपूर्ण है कि कौन सी रियायतें उनके मुख्य लक्ष्य की उपलब्धि को प्रभावित नहीं करती हैं, और जो पिछले सभी कार्यों को रद्द कर देती हैं।

इस प्रकार, जटिल परिस्थितियों में जहां विभिन्न प्रकार के दृष्टिकोण और सटीक जानकारी ध्वनि निर्णय लेने के लिए आवश्यक हैं, एक समस्या-समाधान शैली का उपयोग करके परस्पर विरोधी राय के उद्भव को भी प्रोत्साहित और प्रबंधित किया जाना चाहिए।

संघर्षविज्ञान में, संघर्ष समाधान के "बलपूर्वक" और "बातचीत" विधियों के बीच एक मूलभूत अंतर किया जाता है।

संघर्ष समाधान के "बल" तरीके। पी। कार्नेवल और डी। प्रुइट का मानना ​​​​है कि संघर्ष समाधान के सशक्त तरीकों का लगातार उपयोग निम्नलिखित मुख्य कारकों द्वारा निर्धारित किया जाता है: पार्टियों के बीच संचार में कठिनाइयाँ, एक दूसरे की गलतफहमी; पार्टियों के बीच विश्वास का निम्न स्तर; यह विश्वास कि बातचीत से ज्यादा संघर्ष से हासिल किया जा सकता है; विरोधी पक्ष की जोरदार कार्रवाई का जवाब।

संघर्ष समाधान के "सशक्त" तरीकों के उपयोग की गहरी सांस्कृतिक जड़ें हैं। जीतने के लिए अभिविन्यास अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए "संघर्ष", "ताकत" विधियों का उपयोग करने के लिए मुख्य प्रोत्साहन है। अकर्मण्यता के आदर्श, "अंत तक जाने" की तत्परता, "अंतिम तक लड़ाई" के मानकों ने एक संघर्ष में एक साथी को प्रभावित करने के सशक्त तरीकों के स्पष्ट प्रभुत्व का नेतृत्व किया। एक संघर्ष में, प्रारंभिक बलपूर्वक तरीकों का एक "परीक्षण" है (खुद पर जोर देने के प्रयासों से, किसी की स्थिति की प्राथमिकता को साबित करने के लिए, और इसी तरह, "कठिन" दबाव, धमकियों, ब्लैकमेल के रूपों, आदि) और उसके बाद ही - यदि सफलता प्राप्त नहीं होती है - भागीदारों को बातचीत के लिए मजबूर किया जाता है।

तीसरे पक्ष की भागीदारी भी एक संघर्ष के विकास को सीमित कर सकती है और इसे कम कर सकती है, अगर यह ईमानदारी, सामाजिक जिम्मेदारी, रियायतों की पर्याप्तता और वैकल्पिक विकल्पों की खोज के मानकों के विकास को प्रभावित करने का प्रबंधन करता है।

तीसरे पक्ष के हस्तक्षेप के कई संभावित रूप हैं। यह, सबसे पहले, मध्यस्थता, मध्यस्थता या मध्यस्थता है, जिसमें विवादित पक्षों द्वारा सलाहकार सिफारिशों को ध्यान में रखना आवश्यक नहीं है। इसके अलावा, यह सुलह है, जिसमें मुद्दों को हल करने पर इतना जोर नहीं है, बल्कि उस प्रक्रिया पर है जिसके द्वारा संघर्ष समाप्त होता है। तीसरे पक्ष के हस्तक्षेप का दूसरा रूप मध्यस्थता है, जिसमें तीसरे पक्ष की सिफारिशें बाध्यकारी हैं।

निर्णय पर तीसरे पक्ष के नियंत्रण की डिग्री के आधार पर, अंतसुपोव और शिपिलोव संघर्ष समाधान में अपनी कई संभावित भूमिकाओं की पहचान करते हैं: मध्यस्थ, मध्यस्थ, मध्यस्थ, सहायक और पर्यवेक्षक। निर्विरोध निर्णय लेने वाले मध्यस्थ के पास सबसे अधिक अवसर होते हैं। मध्यस्थ को निर्णय लेने का अधिकार है, लेकिन पार्टियों द्वारा इसकी अपील की जा सकती है। मध्यस्थ समस्या की रचनात्मक चर्चा प्रदान करता है।

सभी प्रकार के संघर्षों को विनियमित करने के अभ्यास को सारांशित करते समय, निम्नलिखित पर ध्यान देने योग्य है: संघर्षों को केवल जीत या हार के रूप में अर्हता प्राप्त करना गलत है - उनमें से कुछ ही ऐसे हैं। और यदि संघर्ष को हार-जीत के रूप में नहीं आंका जाता है, तो समस्या को हल करने के लिए एक सहकारी अभिविन्यास विकसित करना और पारस्परिक जिम्मेदारी के आधार पर एक खुली संचार प्रक्रिया स्थापित करने का प्रयास करना आवश्यक है, जिसके दौरान पक्ष व्यक्त कर सकते हैं और एक-दूसरे के हितों के बारे में राय बना सकते हैं। . संचार को "ईमानदार वार्ता" का समर्थन करने के लिए डिज़ाइन किए गए तरीकों का उपयोग करना चाहिए, "बेईमान चाल" का उपयोग करने की संभावना को कम करना चाहिए और संघर्षों को विनाशकारी प्रक्रियाओं में बदलने से रोकना चाहिए।

आइए इनमें से कुछ विधियों को संक्षेप में देखें।

बाध्यकारी मध्यस्थता। विरोधी पक्ष अपने विवाद की समीक्षा करने और अंतिम, बाध्यकारी निर्णय लेने के लिए एक या अधिक तटस्थों का चयन करते हैं। मुकदमेबाजी की तरह, मध्यस्थता एक प्रतिकूल प्रक्रिया है जिसका उद्देश्य पक्षों के बीच विवादों को हल करना है। मध्यस्थता न्यायिक प्रक्रिया से अलग है, क्योंकि साक्ष्य प्रदान करने और मूल्यांकन करने की प्रक्रिया को नियंत्रित करने वाले कोई नियम नहीं हैं, और कार्यवाही के लिए कोई विशिष्ट प्रक्रिया नहीं है। बाध्यकारी मध्यस्थता पुरस्कार आम तौर पर अदालतों द्वारा लागू करने योग्य होते हैं, जब तक कि मध्यस्थ प्रक्रिया में ही घोर त्रुटियां न हों। मध्यस्थ तथाकथित तटस्थ श्रोता की मदद ले सकता है। एक तटस्थ श्रोता विवाद को सुलझाने के लिए प्रत्येक पक्ष से प्रस्ताव प्राप्त करने के लिए विवादकर्ताओं द्वारा चुना गया कुछ व्यक्तिगत या सामूहिक इकाई है।

सलाहकार मध्यस्थता। यह प्रक्रिया बाध्यकारी मध्यस्थता प्रक्रिया के समान है, केवल इस अंतर के साथ कि एक तटस्थ व्यक्ति द्वारा किया गया निर्णय एक सलाहकार प्रकृति का होता है। पार्टियों के पास इसे स्वीकार करने, या अस्वीकार करने और मामले को अदालत में भेजने या बाध्यकारी प्रक्रिया का सहारा लेने का अवसर है। "तटस्थ श्रोता" के साथ, एक विशेषज्ञ भी भाग ले सकता है - एक व्यक्ति या संगठन जिसे विवादास्पद मुद्दों पर पार्टियों को किसी प्रकार की योग्य राय प्रदान करने की आवश्यकता होती है।

"अंतिम प्रस्ताव" का पंचाट। यह एक प्रकार का बाध्यकारी मध्यस्थता है जिसमें प्रत्येक पक्ष को इस विवाद पर निर्णय के अपने स्वयं के संस्करण पर विचार करने के लिए प्रस्तुत करना होगा। मध्यस्थ को बिना किसी परिवर्तन के उनमें से किसी को भी चुनने का अधिकार है।

सीमित आर्बिट्रेज। एक अन्य प्रकार की बाध्यकारी मध्यस्थता, जहां पार्टियां मध्यस्थता की कार्यवाही शुरू होने से पहले रियायतों पर कुछ सीमाएं निर्धारित करके हार के जोखिम को सीमित करती हैं। कार्यवाही पूरी होने पर, यदि मध्यस्थ का निर्णय निर्दिष्ट सीमा से अधिक हो जाता है, तो आपसी दावे पहले से हुए समझौते के अनुसार संतुष्ट होते हैं।

मध्यस्थता मध्यस्थता मिश्रित संघर्ष समाधान का एक रूप है जहां पक्ष सहमत होते हैं कि मध्यस्थता के माध्यम से हल नहीं किए गए मुद्दों को मध्यस्थता के माध्यम से हल किया जाएगा। पार्टियां एक निश्चित व्यक्ति को चुन सकती हैं जो मध्यस्थ और मध्यस्थ दोनों के कार्यों को जोड़ देगा, हालांकि ऐसा संयोजन हमेशा उपयोगी नहीं होता है। मध्यस्थों को केवल विवाद को सुलझाने की प्रक्रिया पर परामर्श करने के लिए आमंत्रित किया जाता है, न कि विवाद के विषय की जांच करने के लिए।

मध्यस्थता अदालत। पार्टियां एक निजी व्यक्ति का निर्धारण करती हैं जो उनके बीच के संघर्ष पर विचार करने और हल करने के लिए अधिकृत है। प्रक्रिया ही विशेष रूप से पार्टियों के बीच एक समझौते का विषय हो सकती है, या विधायी विनियमन का विषय हो सकती है।

संघर्ष का समाधान अक्सर बहुस्तरीय होता है। इस प्रकार, संघर्ष को हल करने की दिशा में पहला कदम आमतौर पर पार्टियों के बीच एक या दूसरे रूप में बातचीत का समेकन माना जाता है। अगला कदम मध्यस्थता है, जो एक समझौते तक पहुंचने में मदद करता है। अंतिम चरण या तो मध्यस्थता द्वारा, या एक मध्यस्थ न्यायाधिकरण द्वारा, या सीधे अदालत के माध्यम से बाध्यकारी निर्णय जारी करना है।

यदि समस्या का समाधान नहीं किया जा सकता है, तो समस्या के सफल समाधान के मामले में उत्पन्न होने वाले अनुभवों से अवगत होने की कोशिश करते हुए, और वांछित परिणाम नहीं होने की स्थिति में, पिछले सभी चरणों को दोहराना आवश्यक है। फिर से हासिल किया।

संघर्ष समाधान के वर्णित चरणों में केवल कुछ संकेत होते हैं, जिसके कार्यान्वयन के लिए आपकी ओर से किसी व्यक्ति की भागीदारी की आवश्यकता होती है।

संघर्ष से बाहर निकलने के सभी वर्णित चरणों को प्रत्येक विशिष्ट मामले में दोनों पक्षों द्वारा किया जाना चाहिए। संयुक्त खोजों का आधार प्रत्येक विशिष्ट चरण के बारे में विचारों, प्रस्तावों, विचारों का आदान-प्रदान हो सकता है।

ई) बातचीत के माध्यम से पारस्परिक रूप से लाभकारी समाधान का विकास

यदि आप तय करते हैं कि समस्या को हल करने के प्रयास के लायक है, बिना संघर्ष से पीछे हटे, किसी तरह से एक-दूसरे के सामने झुकना और अपने स्वयं के समाधान पर जोर देना, तो आपको बातचीत के माध्यम से कार्य करना चाहिए। पारस्परिक रूप से लाभकारी समाधान खोजने के लिए, आपको सामान्य आधार खोजना चाहिए। ऐसी बातचीत के दो रास्ते हैं समझौता या सहयोग।

नीचे दी गई जानकारी आपको उन स्थितियों के बीच अंतर करने में मदद करेगी जिनमें समझौता करना बेहतर होता है और जिन स्थितियों में सहयोग सबसे प्रभावी होता है। एक समझौता चुनें जब:

• ? समस्या अपेक्षाकृत सरल और स्पष्ट है;
• ? आपके पास संघर्ष को सुलझाने के लिए अधिक समय नहीं है या आप इसे जल्द से जल्द हल करना चाहते हैं;
• ? बेहतर होगा कि एक अंतरिम समझौते पर पहुंचें, और फिर इस समस्या पर वापस लौटें और इसके छिपे हुए कारणों का पुन: विश्लेषण करें;
• ? समस्या और उसका समाधान दोनों पक्षों के लिए बहुत महत्वपूर्ण नहीं हैं;
• ? आप सहयोग के माध्यम से समाधान प्राप्त करने में विफल रहे, या आप अपनी शक्ति के उपयोग के माध्यम से स्वयं को प्राप्त करने में विफल रहे। सहयोग चुनें जब:
• ? विवाद का विषय स्पष्ट रूप से जटिल है और विस्तृत चर्चा और समझौता समाधान के विकास की आवश्यकता है;
• ? दोनों पक्ष छिपी जरूरतों और रुचियों को चुनने में समय बिताने को तैयार हैं;
• ? दोनों पक्षों के लिए, उनके हित बहुत महत्वपूर्ण हैं और समझौता उनके लिए अस्वीकार्य है;
• ? पक्ष एक-दूसरे के अनुकूल हैं, सुनने के लिए तैयार हैं और विपरीत दृष्टिकोण का सम्मान करते हैं;
• ? दोनों पक्ष एक दीर्घकालिक समझौता चाहते हैं, अस्थायी नहीं, और इसमें देरी नहीं करना चाहते।

इस प्रकार, प्रस्तावित सामान्य मॉडल को आसानी से बातचीत के लिए अनुकूलित किया जा सकता है। आप अपनी भावनाओं पर काम करने और उन पर नियंत्रण रखने से शुरुआत करते हैं। फिर आप दूसरे पक्ष, उनकी रुचियों, जरूरतों और इच्छाओं को ध्यान से सुनें और साथ ही यह स्पष्ट करें कि दूसरे व्यक्ति और अन्य लोगों की बातें आपने सुनी हैं। ऐसा करने में, आप अपनी खुद की इच्छाओं और रुचियों को बताते हैं, उन्हें विशेष रूप से (और ईमानदारी से) यथासंभव वर्णन करते हैं। अंत में, आप सहज रूप से पाए गए समाधानों को इकट्ठा करने के चरण में आगे बढ़ते हैं, जिनकी संख्या सीमित नहीं होनी चाहिए। उसके बाद, आप सभी संभावित विकल्पों पर विचार करते हैं, दोनों पक्षों को संतुष्ट करने वाले सर्वोत्तम विकल्प का चयन करते हैं। आपके संघर्ष का समाधान हो जाएगा, और प्रत्येक प्रतिभागी को लाभ होगा।

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प्रबंधन के निर्णय को सही ठहराते समय, न केवल प्रमुख, मुख्य और माध्यमिक कारकों की पहचान करने में सक्षम होना महत्वपूर्ण है। यह गंभीरता से मूल्यांकन करना आवश्यक है कि उनमें से कौन सबसे महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित हो सकता है। प्रबंधन निर्णय लेने से पहले, नियंत्रण वस्तु का पूर्वानुमान लगाना आवश्यक है। भविष्य में नियंत्रण वस्तु के विकास के लिए संभावित विकल्पों की मानसिक रूप से कल्पना और मूल्यांकन करें, जिससे भविष्य कहनेवाला मॉडल तैयार हो सके। यह आपको इस प्रश्न का उत्तर देने की अनुमति देता है: "क्या होगा?"।

नियंत्रण वस्तु में भविष्य के परिवर्तनों के लिए पूर्वानुमान को तीन मुख्य विकल्पों पर विचार करना चाहिए:

1) सबसे प्रतिकूल परिस्थितियों की स्थिति में भविष्य: सबसे खराब संभव परिदृश्य;

2) घटनाओं के विकास के लिए सर्वोत्तम संभव परिदृश्य;

3) नियंत्रण वस्तु के विकास के लिए सबसे संभावित पूर्वानुमान।

निर्णय लेने के चौथे चरण को लक्ष्य मॉडल बनाना कहा जाता है। यह मॉडल आपको इस प्रश्न का उत्तर देने की अनुमति देता है: "हम क्या चाहते हैं?"।

लक्ष्यों को निष्क्रिय नारों में न बदलने के लिए, सभी स्तरों पर लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए स्पष्ट मानदंड विकसित करना आवश्यक है।

एक बार लक्ष्यों को परिभाषित करने के बाद, प्रबंधन के निर्णय लिए जा सकते हैं। उसे "क्या करना है?" प्रश्न का उत्तर देना चाहिए। प्रबंधकीय निर्णय लेने का छठा चरण इस प्रश्न का उत्तर है: "इसे कैसे करें?"।

निर्णय को व्यवहार में लागू करना प्रबंधन गतिविधि का सातवां, सबसे कठिन चरण है। आठवां चरण प्रदर्शन परिणामों का मूल्यांकन है। अगला नौवां चरण गतिविधि को जारी रखने या समाप्त करने का निर्णय है। अंतिम, दसवां चरण प्राप्त अनुभव का सामान्यीकरण है। यह एक स्वतंत्र बहुत महत्वपूर्ण चरण भी है, क्योंकि एक नेता के प्रदर्शन को बेहतर बनाने के लिए व्यावहारिक रूप से सबसे प्रभावी तरीकों में से एक है। संगठन में मामलों की स्थिति का आकलन करते हुए, सबसे पहले इसमें काम करने वाले लोगों की स्थिति, उनकी मात्रा और गुणवत्ता का निर्धारण करना आवश्यक है। उनकी पेशेवर तत्परता, नैतिक गुणों, लक्ष्यों और रुचियों का आकलन करना, समूहों के भीतर और उनके बीच सामाजिक समूहों और संबंधों की प्रकृति की पहचान करना, समूह के हितों का निर्धारण करना आदि महत्वपूर्ण है। इस प्रकार, ध्वनि प्रबंधन निर्णय, कर्मचारियों और टीमों का सक्षम प्रबंधन लोगों के बीच संघर्ष को रोकने, टीमों में एक अच्छा सामाजिक-मनोवैज्ञानिक वातावरण बनाए रखने के लिए महत्वपूर्ण शर्तें हैं। मनोवैज्ञानिक दृष्टिकोण से सक्षम, नेतृत्व, कर्मचारियों की गतिविधियों के परिणामों के वरिष्ठों और अधीनस्थों द्वारा सक्षम पारस्परिक मूल्यांकन उनके बीच संघर्ष के एक महत्वपूर्ण हिस्से को रोक सकता है। संघर्ष समाधान का मुख्य सकारात्मक तरीका बातचीत है।

वार्ताकारों के संयुक्त निर्णय तीन प्रकार के होते हैं:

समझौता, या "मध्य समाधान";

असममित समाधान, सापेक्ष समझौता;

सहयोग के माध्यम से मौलिक रूप से नया समाधान खोजना।

वार्ता के वर्गीकरण के लिए विभिन्न दृष्टिकोण हैं। उनमें से एक उनके प्रतिभागियों के विभिन्न लक्ष्यों के आवंटन पर आधारित है।

1. मौजूदा समझौतों के विस्तार पर बातचीत।

2. सामान्यीकरण पर बातचीत। उन्हें विरोधियों के अधिक रचनात्मक संचार के लिए संघर्ष संबंधों को स्थानांतरित करने के उद्देश्य से किया जाता है। अक्सर तीसरे पक्ष की भागीदारी के साथ आयोजित किया जाता है।

3. पुनर्वितरण के लिए बातचीत। एक पक्ष दूसरे की कीमत पर अपने पक्ष में बदलाव की मांग करता है। इन मांगों के साथ आमतौर पर हमलावर पक्ष की ओर से धमकियां दी जाती हैं।

4. नई परिस्थितियों के निर्माण पर बातचीत। उनका लक्ष्य नए रिश्ते बनाना, नए समझौते करना है।

5. साइड इफेक्ट हासिल करने के लिए बातचीत। माध्यमिक मुद्दों को हल किया जाता है (शांति का प्रदर्शन, पदों का स्पष्टीकरण, ध्यान भटकाना, आदि)।

वार्ताकारों द्वारा पीछा किए गए लक्ष्यों के आधार पर, वार्ता के विभिन्न कार्य होते हैं।

सूचनात्मक (पक्ष विचारों के आदान-प्रदान में रुचि रखते हैं, लेकिन संयुक्त कार्रवाई के लिए किसी भी कारण के लिए तैयार नहीं हैं);

संचारी (नए संबंध, संबंध स्थापित करना);

कार्यों का विनियमन और समन्वय;

नियंत्रण (उदाहरण के लिए, समझौतों के कार्यान्वयन के संबंध में);

विकर्षण (पार्टियों में से एक फिर से संगठित होने और बलों का निर्माण करने के लिए समय खरीदना चाहता है);

प्रचार (एक पक्ष को जनता की नजर में खुद को अनुकूल रोशनी में दिखाने की अनुमति देता है);

विलंब (पक्षों में से एक समस्या को हल करने, उसे शांत करने के लिए प्रतिद्वंद्वी में आशा को प्रेरित करने के लिए वार्ता में जाता है)।

एक जटिल प्रक्रिया के रूप में बातचीत, कार्यों के संदर्भ में विषम, में कई चरण होते हैं: वार्ता की तैयारी, उनके आचरण की प्रक्रिया, परिणामों का विश्लेषण, और समझौतों का कार्यान्वयन।

बातचीत की प्रक्रिया के संचालन के मनोवैज्ञानिक तंत्र। निम्नलिखित तंत्र हैं: लक्ष्यों और रुचियों का समन्वय; पार्टियों के आपसी विश्वास के लिए प्रयास करना; शक्ति संतुलन और पार्टियों के आपसी नियंत्रण को सुनिश्चित करना। एक अन्य मनोवैज्ञानिक बातचीत तंत्र शक्ति संतुलन और पार्टियों के आपसी नियंत्रण को सुनिश्चित करना है। यह इस तथ्य में निहित है कि वार्ता के दौरान पार्टियां शक्ति के प्रारंभिक या उभरते संतुलन को बनाए रखने और दूसरे पक्ष के कार्यों पर नियंत्रण रखने की कोशिश करती हैं। इस संगठन में, निदेशक को अधीनस्थों पर कठोरता और नियंत्रण दिखाने की आवश्यकता होती है। इस उद्यम के निदेशक को एक व्यक्तिगत कर्मचारी को प्रभावित करने के लिए रणनीति चुनने की समस्या का सामना करना पड़ता है, एक कर्मचारी किसी दिए गए स्थिति में कैसे व्यवहार कर सकता है, व्यवहार क्या होगा और सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि किसी व्यक्ति की प्रतिक्रिया। इस प्रकार, उद्यम के प्रमुख को व्यक्तिगत रूप से प्रत्येक कर्मचारी की विशेषताओं, उसके मनोवैज्ञानिक लक्षणों, चरित्र, लोगों के लिए सहानुभूति, एक टीम में व्यवहार को ध्यान में रखना चाहिए। प्रबंधक खुद से दो प्रश्न पूछता है: "मुझे अपनी बात साबित करने में कितना समय लगेगा?" और "मैं किस ताकत और गतिविधि के साथ अन्य लोगों के साथ संवाद करूंगा?" विकसित कार्यक्रम सब कुछ प्रस्तुत करना संभव बनाता है जो सीधे संघर्ष से संबंधित है और संघर्ष कार्यों में भाग लेता है। इस कार्य का संचालन और विश्लेषण करते समय, निर्देशक को हर बार परस्पर विरोधी लोगों के साथ आने वाली सभी बातचीत, बैठकों और बातचीत के लिए सावधानीपूर्वक और मज़बूती से तैयारी करनी चाहिए। निर्देशक को बिना किसी असफलता के संघर्ष के लिए परस्पर विरोधी पक्षों की पहचान करनी चाहिए, जो संघर्ष के लिए अधिक प्रवण हैं, और जो लगातार "बलि का बकरा" बन जाते हैं। यह विषय आपको संगठन के लिए संकटमोचनों की पहचान करने की अनुमति देता है।

प्रस्तावित गतिविधियों की प्रभावशीलता का मूल्यांकन

संघर्षों को हल करने के लिए प्रस्तावित उपाय संगठन "एलएलसी" ट्रेडिंग हाउस "एसटीएम" में संघर्ष प्रबंधन के सबसे प्रभावी तरीकों में से एक हैं। संगठन में संघर्ष समाधान के इन तरीकों का उपयोग करते हुए, उद्यम के विकास के लिए एक रणनीति और रणनीति विकसित की जाती है, योजनाओं और प्रबंधन के निर्णयों को उचित ठहराया जाता है, उनके कार्यान्वयन की निगरानी की जाती है, विपणन गतिविधियों का एक तुलनात्मक विश्लेषण किया जाता है, जिसमें तुलना शामिल है एक निश्चित अवधि के लिए अपेक्षित घटनाओं के साथ घटनाओं का वास्तविक विकास, विशिष्ट उपभोक्ताओं का विश्लेषण और विनिर्मित वस्तुओं की गुणवत्ता के उत्तरार्द्ध द्वारा मूल्यांकन, उद्यम की वित्तीय और आर्थिक गतिविधियों का आकलन, बाजार में इसकी वित्तीय स्थिरता बाहर किया जाता है। विकसित कार्यप्रणाली टूलकिट कंपनी के आंतरिक और बाहरी वातावरण का अध्ययन करना, पूरे उद्यम, उसके संरचनात्मक प्रभागों और व्यक्तिगत कर्मचारियों के प्रदर्शन का मूल्यांकन करना संभव बनाता है। एक व्यावसायिक उद्यम के प्रबंधन के साधन के रूप में संगठन में संघर्ष समाधान विधियों के विश्लेषण की भूमिका हर साल बढ़ रही है। सबसे पहले, श्रम उत्पादकता की दक्षता में लगातार वृद्धि की आवश्यकता। दूसरे, संगठन में कर्मचारियों के कारोबार को कम करने के लिए। और, तीसरा, उद्यम के लाभ को बढ़ाने के लिए।

प्रबंधन और अर्थव्यवस्था

संगठनात्मक प्रबंधन रणनीति के कार्यान्वयन की प्रभावशीलता का मूल्यांकन

संघर्ष

ए.ए. वोरोनोव, अर्थशास्त्र के डॉक्टर, अर्थशास्त्र और प्रबंधन विभाग के प्रोफेसर ई-मेल: [ईमेल संरक्षित]ए.आर. MURATOVA, आर्थिक विज्ञान के उम्मीदवार, वरिष्ठ व्याख्याता, अर्थशास्त्र और प्रबंधन विभाग ई-मेल: [ईमेल संरक्षित]क्रास्नोडार सहकारी संस्थान

लेख संगठन में श्रम संघर्षों के प्रबंधन के लिए लेखक की रणनीति और किसी विशेष आर्थिक इकाई की प्रबंधन रणनीति में प्रस्तावों को पेश करने के लिए एल्गोरिदम प्रस्तुत करता है। सूक्ष्म स्तर पर श्रम संघर्षों के प्रबंधन के लिए रणनीति के कार्यान्वयन की प्रभावशीलता का आकलन किया गया था, कई समग्र सूचकांकों की गणना के आधार पर मूल्यांकन करने की एक पद्धति का वर्णन किया गया था। परिकलित संकेतकों की गतिशीलता को दर्शाने वाले रेखांकन का निर्माण किया जाता है। रणनीति की प्रभावशीलता के बारे में निष्कर्ष तैयार किए जाते हैं, इसके सुधार के तरीकों की रूपरेखा तैयार की जाती है।

मुख्य शब्द: रणनीति, श्रम संघर्ष, विरोध गतिविधि, विरोधाभास, कॉर्पोरेट संस्कृति का स्तर, बातचीत अभ्यास।

रूसी अर्थव्यवस्था के विकास का संक्रमणकालीन चरण गहन आर्थिक, सामाजिक, राजनीतिक और आध्यात्मिक परिवर्तनों के साथ है जो सामाजिक संबंधों की प्रकृति को बदलते हैं। रूस में वैश्वीकरण के संदर्भ में, सामाजिक अंतर्विरोधों में वृद्धि हुई है और संघर्षों की वृद्धि में वृद्धि हुई है।

एक बाजार आर्थिक प्रणाली में, नियोक्ताओं और कर्मचारियों के हित स्वाभाविक रूप से भिन्न होते हैं। कर्मचारी अपनी श्रम शक्ति का मालिक होता है, यह महसूस करते हुए कि श्रम बाजार में, वह उद्यमी से श्रम के लिए भुगतान प्राप्त करता है, जिसके पास उत्पादन के साधनों के स्वामित्व का अधिकार होता है। मजदूरी का प्रजनन कार्य श्रम शक्ति के प्रजनन के लिए सामान्य परिस्थितियों के प्रावधान में प्रकट होता है। इसके अलावा, मजदूर और उसके परिवार के लिए मजदूरी आय का मुख्य स्रोत है, इसलिए कार्यकर्ता इसे बढ़ाने में रुचि रखता है। नियोक्ता के लिए, कर्मचारियों का वेतन उसकी लागत की वस्तुओं में से एक है, जिसकी कमी से उसे अपने लाभ में वृद्धि करने की अनुमति मिलती है।

संघर्ष लोगों के जीवन में लगातार मौजूद अंतर्विरोधों की एक वास्तविक और उद्देश्यपूर्ण अभिव्यक्ति है, क्योंकि उनके बिना किसी व्यक्ति, या लोगों के समूह, या समग्र रूप से समाज का विकास असंभव है। हालांकि, हमें श्रम संघर्षों के विकास के विनाशकारी परिणामों को नहीं भूलना चाहिए। अक्सर संघर्ष या संघर्ष की स्थिति का कारण होता है

काम के दौरान तनावपूर्ण स्थिति।

सामाजिक संघर्ष का विषय वे अंतर्विरोध हैं जो संघर्ष के पक्षों के बीच उत्पन्न होते हैं और जिन्हें वे टकराव के माध्यम से हल करने का प्रयास कर रहे हैं। एक बाजार अर्थव्यवस्था में, लक्ष्यों में अंतर पूंजी और श्रम के मालिकों के बीच संबंधों की प्रकृति है। सामाजिक और श्रम क्षेत्र में विरोधाभासों के परिणामस्वरूप, असहमति उत्पन्न होती है, जो श्रम विवादों का विषय है। संघर्ष के विषय के विपरीत, जो संघर्ष के पक्षों के बीच विरोधाभासों में व्यक्त किया जाता है, जिसे वे टकराव के माध्यम से हल करने का प्रयास कर रहे हैं, संघर्ष का उद्देश्य वास्तविकता का एक हिस्सा है जिसमें इसके विषय शामिल हैं।

एक श्रम संघर्ष किसी संगठन में न केवल अपने विशिष्ट विषय में, बल्कि इसकी विषय संरचना में भी अन्य प्रकार के संघर्षों से भिन्न होता है। इस प्रकार के संघर्ष के पक्ष हमेशा एक कर्मचारी या कर्मचारियों का एक समूह होते हैं, और दूसरी ओर प्रशासन। श्रम संघर्ष में राज्य एक नियोक्ता, और ट्रेड यूनियनों और अन्य सार्वजनिक संगठनों के रूप में कार्य करता है - एक कर्मचारी या कर्मचारियों के समूह के प्रतिनिधियों के रूप में। कभी-कभी किसी संगठन में एक पारस्परिक संघर्ष, जिसके प्रतिभागी एक कर्मचारी और प्रशासन के प्रतिनिधि होते हैं, को श्रम संघर्ष के रूप में प्रस्तुत किया जाता है। संघर्ष के कारणों की सावधानीपूर्वक पहचान और विश्लेषण करना आवश्यक है।

सामाजिक भागीदारी की प्रणाली का उद्देश्य प्रणालीगत कारणों का मुकाबला करना है और मिश्रित कारणों की तीव्रता और पैमाने को कम करना है। संघर्ष प्रबंधन में सामाजिक साझेदारी के साधनों का उपयोग आपको न केवल एक विशिष्ट संघर्ष को हल करने की अनुमति देता है, बल्कि किसी संगठन, अर्थव्यवस्था, क्षेत्र, देश में नए संघर्षों के विकास के लिए फिर से शुरू होने या पूर्वापेक्षाओं के उद्भव के जोखिम को कम करने के लिए स्थितियां भी बनाता है। वर्तमान चरण में सामाजिक साझेदारी के गठन के मुख्य सिद्धांत विकसित देशों के अभ्यास से उधार लिए गए हैं। हालांकि, सामाजिक भागीदारी का कोई एक मॉडल नहीं है। सामाजिक-आर्थिक साझेदारी की संस्था वर्तमान में रूस में अपनी प्रारंभिक अवस्था में है, लेकिन यह वह है जिसे व्यापार और राज्य के बीच संबंधों में एक मजबूत कारक के रूप में कार्य करना चाहिए।

रूस में सामाजिक साझेदारी को मजबूत करने में बाधक कारक शामिल हैं:

अपने विषयों का पर्याप्त संस्थागतकरण, भागीदारी के लिए पार्टियों की कमजोर सामाजिक जिम्मेदारी, अधिकांश व्यावसायिक संस्थाओं की कॉर्पोरेट नैतिकता और संस्कृति की प्रणाली का अविकसित होना, कानूनी शून्यवाद और श्रमिकों को उनके श्रम अधिकारों के बारे में सूचित करने के संबंध में ट्रेड यूनियनों की निष्क्रियता, कुछ ट्रेड यूनियनों पर निर्भरता नियोक्ता, आदि

एक कल्याणकारी राज्य की स्थापना की प्रक्रिया में तेजी लाने और सामाजिक और श्रम संबंधों के रचनात्मक विनियमन के लिए राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था और राजनीतिक व्यवस्था को मजबूत करना होगा।

बेशक, सामाजिक साझेदारी की प्रणाली श्रम संघर्षों के खिलाफ लड़ाई तक सीमित नहीं है, यह संबंधों और गतिविधियों की एक प्रणाली है जो नियोक्ताओं, कर्मचारियों और राज्य के हितों के संतुलन की उपलब्धि सुनिश्चित करती है। हालांकि, हमें यह नहीं भूलना चाहिए कि पश्चिम में सामाजिक भागीदारी की एक प्रणाली के गठन के लिए पूर्वापेक्षाएँ मेहनतकश जनता के दबाव के परिणामस्वरूप प्रकट हुईं, और लक्ष्यों का संतुलन प्राप्त करना और इसे बनाए रखना तभी संभव है जब श्रम संघर्षों को रोका जाए। या उनके नकारात्मक परिणामों को कम से कम किया जाता है। सामाजिक भागीदारी आर्थिक प्रक्रियाओं के मुख्य विषयों के हितों के ऐतिहासिक रूप से वातानुकूलित समझौते को दर्शाती है।

आने वाले वर्षों में, रूसी अर्थव्यवस्था तेल की कीमत स्थिरीकरण और उभरते बाजारों में मध्यम पूंजी प्रवाह के अधिक चुनौतीपूर्ण वातावरण में काम करेगी। इसे ध्यान में रखते हुए, रूस को एक नया विकास मॉडल विकसित करने और लागू करने की आवश्यकता है जो बाहरी स्रोतों से मांग के विस्तार पर नहीं, बल्कि निवेश प्रक्रिया को तेज करने, व्यावसायिक स्थितियों में सुधार करने, अर्थव्यवस्था को आधुनिक बनाने और नवीन विकास के लिए संक्रमण की तैयारी पर निर्भर करेगा। इसलिए, अर्थव्यवस्था के आगे विकास के लिए एक पूर्वापेक्षा संस्थानों का आमूल-चूल सुधार है।

श्रम संघर्षों के विकास के प्रबंधन में सामाजिक भागीदारी के साधनों का उपयोग, विशेष रूप से विकास के प्रारंभिक चरणों में, उनकी घटना के प्रणालीगत कारणों को समाप्त करने की अनुमति देगा:

1) सामाजिक और श्रम क्षेत्र में अंतर्विरोधों का समाधान;

2) प्रणालीगत कारणों को समाप्त करके संघर्षों की बहाली की संभावना को समाप्त करना;

3) रचनात्मक सहयोग के आधार पर सामाजिक और श्रम संबंधों में प्रतिभागियों की आगे की बातचीत सुनिश्चित करना;

4) स्वयं सामाजिक भागीदारी प्रणाली के आगे विकास के लिए परिस्थितियाँ बनाएँ;

5) सामाजिक न्याय के सिद्धांत के आधार पर मानव क्षमता के विकास और व्यापार के भविष्य के विकास के लिए परिस्थितियों के निर्माण के माध्यम से राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था की प्रतिस्पर्धात्मकता में वृद्धि।

श्रम संघर्षों के प्रभावी प्रबंधन के लिए संगठन की प्रबंधन प्रणाली के विकास, सभी स्तरों पर सामाजिक साझेदारी के विकास और श्रम संबंधों के नियमन में कानूनी ढांचे में सुधार के लिए एक व्यापक रणनीति की आवश्यकता होती है। वैज्ञानिक साहित्य नोट करता है कि रणनीतिक योजना को समझने में दो चरम सीमाओं से बचना आवश्यक है: एक ओर, रणनीतिक योजना को एक सामान्य तत्काल योजना के रूप में समझना, जिसकी सभी विशेषताएं विशेष रूप से लंबी अवधि (यानी सामान्य लंबी अवधि) से जुड़ी हैं। -टर्म प्लान), और दूसरी ओर, रणनीतिक योजना को अस्पष्ट, केवल सामाजिक-आर्थिक विकास के गुणात्मक रूप से विशिष्ट क्षेत्रों में कम करना, बिना किसी विशिष्ट उपायों को इंगित किए जो निर्धारित लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित करते हैं।

एक वाणिज्यिक संगठन के कार्मिक प्रबंधन प्रणाली में सुधार के लिए एक शोध खोज के परिणामस्वरूप, सामाजिक भागीदारी उपकरणों का उपयोग करके कॉर्पोरेट स्तर पर सामाजिक और श्रम संघर्षों के प्रबंधन के लिए एक रणनीति बनाने के लिए प्रस्ताव तैयार किए गए थे। प्रस्तावों को सफलतापूर्वक लागू किया गया है और संगठन LLC "MAGIK", क्रास्नोडार के प्रबंधन की प्रक्रिया में उपयोग किया जा रहा है।

रणनीति बनाने और लागू करने की प्रक्रिया में परस्पर संबंधित कार्यों को हल करना शामिल है: संघर्ष की स्थिति का विश्लेषण करना, लक्ष्यों को परिभाषित करना, लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए रणनीति विकसित करना, रणनीतियों को लागू करना और लागू करना और परिणामों का मूल्यांकन करना। श्रम संघर्षों के प्रबंधन की प्रक्रिया के लिए एक रणनीतिक दृष्टिकोण के आवेदन के लिए कुछ शर्तों की आवश्यकता होती है। उदाहरण के लिए डी.पी. ज़र्किन इन्हें संदर्भित करता है:

एक वास्तविकता के रूप में संघर्ष की एक उद्देश्यपूर्ण समझ;

संघर्ष पर सक्रिय प्रभाव की संभावना और प्रणाली के स्व-नियमन और आत्म-सुधार के कारक में इसके परिवर्तन की मान्यता;

सामग्री, राजनीतिक और आध्यात्मिक संसाधनों की उपस्थिति, साथ ही प्रबंधन के लिए कानूनी आधार, सार्वजनिक अभिनेताओं की उनके पदों और रुचियों, विचारों और अभिविन्यासों के समन्वय की क्षमता।

इस सूची में मैं संगठन की आंतरिक सामाजिक जिम्मेदारी का एक निश्चित हिस्सा जोड़ना चाहूंगा। श्रम और सामूहिक समझौतों में निर्धारित कानून द्वारा स्थापित मानदंडों का पालन नहीं करने वाली कंपनियों में, बेकाबू श्रम संघर्ष लगातार होंगे। इसलिए, एक संगठन की सामाजिक जिम्मेदारी सूक्ष्म स्तर पर श्रम संघर्षों के प्रबंधन के लिए रणनीतियों के कार्यान्वयन के लिए एक पूर्वापेक्षा है, और सामाजिक जिम्मेदारी का हिस्सा जितना अधिक होगा, इस रणनीति का कार्यान्वयन उतना ही अधिक उत्पादक होगा। 2010 में व्यवसाय की सामाजिक जिम्मेदारी के स्तर को बढ़ाने के लिए, हर दो साल में एक बार एक क्षेत्रीय प्रतियोगिता "क्रास्नोडार क्षेत्र का सर्वश्रेष्ठ सामूहिक समझौता" आयोजित करने का निर्णय लिया गया। अखिल रूसी प्रतियोगिता "रूसी उच्च सामाजिक दक्षता संगठन" 1 का क्षेत्रीय चरण भी आयोजित किया जाता है।

क्षेत्रीय स्तर पर, सामाजिक साझेदारी की प्रणाली में, क्षेत्रीय समझौतों का बहुत महत्व है, जिन पार्टियों के लिए, एक नियम के रूप में, नियोक्ताओं के संघ, ट्रेड यूनियनों के क्षेत्रीय क्षेत्रीय निकाय और कुछ मामलों में, क्षेत्र के विभाग हैं। उदाहरण के लिए, 2013-2016 के लिए क्रास्नोडार क्षेत्र के निर्माण और निर्माण सामग्री उद्योग पर उद्योग समझौते के लिए पार्टियों में से एक क्रास्नोडार क्षेत्र का निर्माण विभाग है।

मौजूदा अंतर्विरोधों का समाधान,

टीम में एक अनुकूल माइक्रॉक्लाइमेट का गठन,

श्रम संघर्षों की रोकथाम।

तदनुसार, विकास, कार्यान्वयन और

इन क्षेत्रों में इसकी प्रभावशीलता का मूल्यांकन किया जाएगा। श्रम संघर्षों के प्रबंधन के लिए उपायों का विकास और उपयुक्त साधनों का चुनाव निर्धारित लक्ष्यों (तालिका 1) के अनुसार किया गया।

"2010 के परिणामों के बाद रूसी संघ के घटक संस्थाओं में सामाजिक साझेदारी के विकास पर विश्लेषणात्मक जानकारी। URL: ohranatruda.ru/news/files/informatciya1.pdf।

तालिका नंबर एक

लक्ष्य कार्य उपकरण गतिविधियाँ

सामरिक (दीर्घकालिक) कर्मचारियों की विरोध गतिविधि के स्तर को कम करना। टीम में भागीदारी का गठन सामूहिक वार्ता। सामूहिक समझौता कॉर्पोरेट सामाजिक जिम्मेदारी। मानव पूंजी में निवेश परियोजना की तैयारी और सामूहिक समझौते का निष्कर्ष। कर्मचारियों के प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण के लिए कार्यक्रमों का विकास। "कॉर्पोरेट कल्चर कोड" का मसौदा तैयार करना। संविदात्मक दायित्वों की पूर्ति की निगरानी

मध्यम अवधि में घटी तीव्रता और श्रम संघर्षों का दायरा। सामूहिक वार्ता संघर्ष को हल करने के उपायों की प्रभावशीलता का मूल्यांकन। कॉर्पोरेट की सामाजिक जिम्मेदारी। विरोध के मूड और संघर्ष की स्थितियों की पहचान करने के लिए प्रश्नावली, सर्वेक्षण और प्रशिक्षण। कार्मिक विकास कार्यक्रम श्रम विवादों के निपटारे और रोकथाम के लिए बातचीत। पेशेवर नैतिकता और कॉर्पोरेट संस्कृति में सुधार के लिए कार्यक्रमों की तैयारी और कार्यान्वयन। कर्मचारियों के लिए प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण कार्यक्रमों का कार्यान्वयन

संघर्षों का अल्पकालिक समाधान (निपटान)। श्रम संघर्षों के स्थितिजन्य कारणों का उन्मूलन। श्रम संघर्षों के परिणामों का परिसमापन सामूहिक वार्ता। कार्मिक विकास कार्यक्रम। सामाजिक और श्रम संघर्षों को कम करने के लिए कार्यक्रम श्रम विवादों के निपटारे और रोकथाम पर बातचीत। कॉर्पोरेट संस्कृति के गठन और विकास के लिए कार्यक्रमों का संगठन। टीम में अनुकूल माइक्रॉक्लाइमेट बनाने के लिए व्यावसायिक प्रशिक्षकों को आकर्षित करना

प्रस्तावित रणनीति के कार्यान्वयन की प्रभावशीलता और दक्षता का आकलन करने के लिए, कई संकेतकों का चयन किया गया था जिन्हें मात्रात्मक स्तर पर मापा जाता है। उनमें प्रस्तावों के कार्यान्वयन के मूल्यांकन चरण के दौरान कंपनी के कर्मचारियों के मासिक सर्वेक्षण के दौरान प्राप्त आंकड़ों के आधार पर गणना की गई कुल सूचकांक "विरोध गतिविधि का स्तर" है।

सूचकांक "विरोध गतिविधि का स्तर" की गणना के लिए कार्यप्रणाली। सूचकांक को 0 से 100 तक के अंकों में मापा जाता है। 50 अंकों से कम का सूचकांक मूल्य सकारात्मक उत्तरों या सकारात्मक आकलन की प्रबलता को इंगित करता है, 50 अंकों से कम का सूचकांक मूल्य नकारात्मक उत्तरों की प्रबलता और उत्तरदाताओं के उत्तरों में नकारात्मक आकलन को इंगित करता है। . सकारात्मक और नकारात्मक उत्तरों के बीच संतुलन और तीसरे प्रश्न के 50% उत्तर के साथ 50 अंक का मूल्य प्राप्त किया जाता है।

यह सूचकांक समग्र है, क्योंकि यह कई संकेतकों के आधार पर बनाया गया है, अर्थात् उत्तरदाताओं के पांच प्रश्नों के उत्तर:

1) क्या आपने पिछले महीने टीम में विरोध के मूड को देखा है?

2) क्या आपको लगता है कि पिछले एक महीने में आपके सहयोगियों की प्रशासन के साथ टकराव की तैयारी बढ़ रही है या घट रही है?

3) क्या आप व्यक्तिगत रूप से असंतुष्ट हैं और संघर्ष की प्रवृत्ति रखते हैं?

4) यदि अगले सप्ताह कोई विरोध कार्रवाई होती है, तो क्या आप उसमें भाग लेंगे?

5) आपकी राय में, आज कितने प्रतिशत कर्मचारी प्रशासन के साथ संघर्ष करने के लिए तैयार हैं (उदाहरण के लिए, असंतोष व्यक्त करने के लिए)?

पहले 4 प्रश्नों में से प्रत्येक के लिए एक डिफ्यूज़ इंडेक्स बनाया गया है। प्रत्येक सकारात्मक उत्तर के लिए 100 अंक निर्धारित किए गए हैं, प्रत्येक नकारात्मक के लिए - 0 अंक। 5वें प्रश्न के लिए नामित प्रतिशत के बराबर कई अंक दिए गए हैं। परिणाम सभी उत्तरदाताओं पर औसत है, और अंतिम सूचकांक "विरोध गतिविधि का स्तर" सभी प्रश्नों के सूचकांकों को जोड़कर और 5 से विभाजित करके निर्धारित किया जाता है।

प्रस्तावों के कार्यान्वयन की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए 06/01/2012 से सामाजिक और श्रम संघर्षों के प्रबंधन की रणनीति के तत्व लागू किए जाने लगे। प्रदर्शन संकेतकों की गणना के लिए डेटा एकत्र करने के लिए पहला सर्वेक्षण 25 मई को 86 लोगों के नमूने के साथ रणनीति शुरू होने से पहले किया गया था। फिर सर्वेक्षणों को मई से अक्टूबर 2012 तक के 25वें से 26वें दिन की अवधि में मासिक रूप से दोहराया गया। नतीजतन, लेखक थे

अंजीर में दिखाए गए संगठन में विरोध गतिविधि के स्तर की गतिशीलता। एक।

टीम में विरोध गतिविधि के स्तर में वृद्धि, अगस्त 2012 में चरम के साथ श्रम संघर्षों के प्रबंधन के लिए रणनीति के कार्यान्वयन के पहले महीनों में देखी गई, नवाचारों की शुरूआत के लिए कार्य दल की एक सामान्य प्रतिक्रिया है, जो है साइकोफिजियोलॉजिकल विशेषताओं के आधार पर, हालांकि, रणनीतियों का एक सैद्धांतिक मॉडल विकसित करते समय, इस तथ्य को ध्यान में नहीं रखा गया था। इसलिए, कुछ समायोजन की आवश्यकता है, अर्थात्, रणनीति कार्यान्वयन के प्रारंभिक चरण में अनुकूलन उपायों की शुरूआत। इन गतिविधियों में से हैं:

1) आगामी परिवर्तनों के बारे में आवश्यक जानकारी का व्यापक प्रसार;

2) परिवर्तनों को लागू करने की प्रक्रिया में कर्मचारियों की एक विस्तृत श्रृंखला की भागीदारी, इससे परिणाम के लिए प्रत्येक प्रतिभागी की जिम्मेदारी की भावना पैदा होगी;

3) यदि आवश्यक हो, कर्मियों को बदलना।

नवाचारों के परिणामस्वरूप प्रशासनिक दबाव टीम को परिवर्तनों के अनुकूल बनाने के तरीकों में से एक है। हालांकि, लेखक इस पद्धति को विनाशकारी मानते हैं, साझेदारी के ढांचे के बाहर झूठ बोलते हैं, और इसलिए प्रभावी कार्मिक प्रबंधन के लिए अस्वीकार्य हैं।

कंपनी के कर्मचारियों के चल रहे परिवर्तनों के अनुकूलन की अवधि के अंत के बाद विरोध गतिविधि के स्तर में कमी प्रबंधन प्रक्रियाओं में सकारात्मक प्रवृत्ति को इंगित करती है और प्रस्तावित परिवर्तनों की प्रभावशीलता को साबित करती है। लेखकों का मानना ​​​​है कि भविष्य में विरोध गतिविधि के स्तर में कमी की दर घट जाएगी और एक निश्चित स्तर पर स्थिर हो जाएगी, क्योंकि

चावल। 1. 2012 में मैजिक एलएलसी के कर्मचारियों में विरोध गतिविधि के स्तर की गतिशीलता

इसे बनाए रखने के लिए "विरोध के मूड का स्तर" सूचकांक की स्थिति की निगरानी करना आवश्यक है और यदि आवश्यक हो, तो निर्धारित लक्ष्यों और कार्यों के अनुसार छोटी और मध्यम अवधि की गतिविधियों को समायोजित करें।

कॉर्पोरेट संस्कृति के स्तर में परिवर्तन का आकलन करने के लिए, कर्मचारियों के मासिक सर्वेक्षण के दौरान प्राप्त आंकड़ों के आधार पर कुल सूचकांक "कॉर्पोरेट संस्कृति का स्तर" की गणना की गई थी।

"कॉर्पोरेट संस्कृति का स्तर" सूचकांक की गणना के लिए पद्धति। सूचकांक को 0 से 100 तक के अंकों में मापा जाता है। 50 अंकों से कम का सूचकांक मूल्य सकारात्मक आकलन की प्रबलता को इंगित करता है, 50 अंकों से कम का मूल्य उत्तरदाताओं के उत्तरों में नकारात्मक आकलन की प्रबलता को इंगित करता है। यह सूचकांक समग्र है, क्योंकि यह कई संकेतकों के आधार पर बनाया गया है, अर्थात् तीन प्रश्नों के उत्तरदाताओं के उत्तर:

1) क्या आप संगठन में कॉर्पोरेट संस्कृति के स्तर को उच्च या निम्न मानते हैं?

2) क्या आपको लगता है कि पिछले महीने इंटरकंपनी संबंधों में सुधार हुआ है या खराब हुआ है?

पहले दो प्रश्नों में से प्रत्येक के लिए एक डिफ्यूज़ इंडेक्स बनाया गया है। उत्तर "उच्च", "सुधार" के लिए, प्रत्येक के लिए 100 अंक दिए गए हैं, "कम" और "बदतर" उत्तरों के लिए - 0 अंक, "औसत" और "नहीं बदले" उत्तरों के लिए - 50 अंक। तीसरे प्रश्न के लिए, उत्तरदाताओं द्वारा दिए गए अंकों की संख्या के बराबर कई अंक दिए गए हैं, 10 से गुणा किया गया है। परिणाम सभी उत्तरदाताओं पर औसत है, और अंतिम सूचकांक "कॉर्पोरेट संस्कृति का स्तर" सूचकांकों को जोड़कर निर्धारित किया जाता है। सभी प्रश्नों का और 3 से विभाजित करके।

डेटा एकत्र करने और संख्यात्मक संकेतक की गणना करने के लिए कर्मचारियों का सर्वेक्षण 86 लोगों के नमूने के साथ विरोध गतिविधि के स्तर पर सर्वेक्षण के समान किया गया था। नतीजतन, लेखकों ने संगठन में कॉर्पोरेट संस्कृति के स्तर की गतिशीलता को संकलित किया, जैसा कि अंजीर में दिखाया गया है। 2.

"कॉर्पोरेट संस्कृति का स्तर" सूचकांक की उच्च विकास दर, बनाने के लिए किए गए उपायों की प्रभावशीलता को इंगित करती है

सितंबर अक्टूबर

ओ के आई के एन वाई एल ओ एस

उद्यम की कॉर्पोरेट संस्कृति का गठन और विकास, साथ ही संगठन के कर्मियों द्वारा उनका सकारात्मक मूल्यांकन और कॉर्पोरेट मानदंडों और नियमों के विकास में सक्रिय रूप से भाग लेने के लिए टीम की तत्परता।

गुणात्मक विशेषताओं के साथ प्राप्त संख्यात्मक संकेतकों को पूरक करने के लिए, हम संगठन की प्रबंधन प्रणाली (तालिका 2) में परिवर्तन के प्रति उनके दृष्टिकोण के विषय पर कर्मचारियों के एक सर्वेक्षण के परिणाम प्रस्तुत करते हैं। कर्मचारियों से पूछताछ 2 चरणों में की गई - रणनीतिक कार्यों के कार्यान्वयन की शुरुआत से पहले और 5 महीने के बाद। परियोजना कार्यान्वयन। प्रश्नावली में 5 ओपन एंडेड प्रश्न शामिल थे।

प्रबंधन में परिवर्तनों के कार्यान्वयन की शुरुआत से पहले और उनकी प्रभावशीलता का आकलन करने के समय कर्मियों के सर्वेक्षण के दौरान प्राप्त आंकड़ों के विश्लेषण से पता चलता है कि अधिकांश कर्मचारियों ने किए गए उपायों की प्रभावशीलता को महसूस किया। कार्यबल और प्रशासन के बीच संबंधों का सकारात्मक मूल्यांकन करने की संख्या 24.4% से बढ़कर 36.1% हो गई, साथ ही कर्मचारियों की संख्या जो कार्यबल और प्रबंधन प्रतिनिधियों के बीच संवाद करना संभव मानते हैं (40.7% से 55.8%) ) . यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि नौकरी बदलने के इच्छुक लोगों का प्रतिशत उच्च स्तर पर लगभग अपरिवर्तित रहता है। लेखक कार्यक्रम शुरू करने का प्रस्ताव करते हैं

जून जुलाई अगस्त सितंबर अक्टूबर

चावल। 2. 2012 में मैजिक एलएलसी की टीम में कॉर्पोरेट संस्कृति के स्तर की गतिशीलता

अतिरिक्त सामाजिक गारंटी, जो कर्मचारियों के स्थायित्व को सुनिश्चित करने और योग्य कर्मचारियों के कारोबार को रोकने में मदद करेगी। संगठन में काम के साथ कर्मचारियों के असंतोष के कारणों को स्पष्ट करने के लिए, एक अतिरिक्त प्रश्न पूछा गया: "कंपनी के काम में आपको क्या संतुष्ट नहीं करता?"। प्रश्न का उत्तर देने की संभावना केवल एक उत्तर के चुनाव द्वारा सीमित थी (चित्र 3)। 13.3% उत्तरदाताओं ने एक असहज मनोवैज्ञानिक जलवायु का उल्लेख किया, 17.3% कर्मचारी काम की उच्च तीव्रता से संतुष्ट नहीं हैं, अन्य उत्तरों में - कैरियर की संभावनाओं की कमी (26.3%), कम वेतन (25.6%), कार्य व्यवस्था की असंगति और मनोरंजन (17.5%)।

प्रतिवादी वेतन के स्तर और की कमी के कारणों का हवाला देते हैं

तालिका 2

उत्तरदाताओं की कुल संख्या के% में 2012 में प्रबंधन प्रणाली में परिवर्तन के लिए कर्मचारियों का अनुपात

सवाल बल्कि हां बल्कि नहीं जवाब देना मुश्किल है बल्कि हां नहीं बल्कि जवाब देना मुश्किल है

1. क्या आप 17.5 55.8 26.7 80.2 3.5 16.3 . में परिवर्तन महसूस करते हैं?

नियंत्रण प्रणाली?

2. क्या आपको लगता है कि संबंध 24.4 40.7 34.9 36.1 30.2 33.7

आपके प्रशासन के बीच

फर्म और कार्यबल अनुकूल?

3. आपकी राय में, क्या इसमें शामिल है 12.7 73.3 14 16.2 55.8 28

नियंत्रण में टीम

समाधान?

4. आपकी राय में, यह संभव है 40.7 17.4 41.9 55.8 12.8 31.4

क्या प्रशासन और के बीच संवाद

काम करने वाला समूह?

5. अनुकूल अवसर के साथ - 39.5 8.2 52.3 34.9 9.3 55.8

क्या आप अपनी नौकरी बदलेंगे?

कैरियर की संभावनाएं, जिसके संबंध में यह निष्कर्ष निकाला जा सकता है कि अनुकूल अवसर पर नौकरी बदलने की इच्छा प्रबंधन प्रणाली के तत्वों की तुलना में बाहरी कारकों के कारण अधिक होती है। इसके बावजूद, काम की उच्च तीव्रता और काम और आराम व्यवस्था के बीच विसंगति के साथ असंतोष पर ध्यान देना चाहिए।

बातचीत प्रथाओं को विकसित करने के लिए मैजिक एलएलसी के प्रबंधन की तत्परता के बावजूद, प्रबंधकीय निर्णय लेने में भागीदारी का संकेत देने वाले कर्मचारियों का कम प्रतिशत रणनीति की इस दिशा की अक्षमता को इंगित करता है और अतिरिक्त उपायों की आवश्यकता होती है।

सामान्य तौर पर, उद्यम में सामाजिक और श्रम संघर्षों के प्रबंधन के लिए रणनीति का कार्यान्वयन, जो अध्ययन के दौरान तैयार किए गए प्रस्तावों पर आधारित होता है, को सफलतापूर्वक लागू माना जाता है, हालांकि, इसके बाद भी इसकी प्रभावशीलता का मूल्यांकन करना आवश्यक है। लंबे समय तक, क्योंकि इसके मुख्य लक्ष्य और उद्देश्य रणनीतिक रूप से उन्मुख होते हैं।

सामाजिक और श्रम संघर्षों के प्रबंधन के लिए एक प्रभावी प्रणाली बनाने के लिए, कॉर्पोरेट स्तर पर एक सामाजिक भागीदारी प्रणाली विकसित करने के लिए प्रस्तावित तरीके क्षेत्रीय स्तर पर सामाजिक साझेदारी विकसित करने के लिए प्रणाली के अतिरिक्त हैं, जो पिछले प्रकाशन में लेखकों द्वारा विकसित और प्रस्तुत किए गए हैं। सामाजिक और श्रम संबंधों के नियमन पर।

संगठन के कर्मियों और श्रम संघर्षों के प्रबंधन के साथ-साथ साझेदारी के विकास के लिए एक रणनीतिक दृष्टिकोण, रूसी कंपनियों को कार्मिक प्रबंधन प्रणाली और समग्र रूप से संगठन के प्रबंधन के उच्च और अधिक सभ्य स्तर तक पहुंचने की अनुमति देगा। सामाजिक और श्रम विरोधाभासों को बनाने वाले स्थितिजन्य कारणों की अनदेखी करने से संघर्ष की स्थितियों का विकास होगा, प्रशासन और टीम के बीच साझेदारी का विनाश, जो निस्संदेह श्रम उत्पादकता में कमी, कंपनी के काम में व्यवधान और कमी का कारण बनेगा। इसकी प्रतिस्पर्धात्मकता में।

ग्रन्थसूची

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चावल। 3. संगठन में काम से कर्मचारियों के असंतोष के कारण:

1 - उच्च श्रम तीव्रता; 2 - असहज मनोवैज्ञानिक जलवायु; 3 - कैरियर की संभावनाओं की कमी; 4 - कम मजदूरी; 5 - काम और आराम की व्यवस्था के बीच विसंगति

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प्रबंधन और अर्थव्यवस्था

संगठनात्मक संघर्ष प्रबंधन की रणनीति प्रभावशीलता का आकलन

अलेक्जेंडर ए। वोरोनोव, एडेलिया आर। मुराटोवा

लेख एक संगठन में लेखकों की श्रम-संघर्ष रणनीति की सामग्री को प्रकट करता है। यह एक आर्थिक इकाई के प्रबंधन की रणनीति में सुझावों की शुरूआत के एल्गोरिदम को प्रस्तुत करता है। लेखक रणनीति प्राप्ति के सूक्ष्म स्तर पर श्रम-संघर्ष दक्षता का अनुमान लगाते हैं। प्रस्तुत आरेख अनुमानित आंकड़ों की गतिशीलता दिखाते हैं। लेखक एक रणनीति की दक्षता पर कुछ निष्कर्ष निकालते हैं, और वे सुधार के तरीकों की रूपरेखा तैयार करते हैं।

कीवर्ड: रणनीति, श्रम संघर्ष, विरोध गतिविधि, विरोधाभास, कॉर्पोरेट संस्कृति स्तर, बातचीत अभ्यास

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अलेक्सांद्र ए. वोरोनोव

क्रास्नोडार सहकारी संस्थान, क्रास्नोडार, क्रास्नोडार क्षेत्र, रूसी संघ वोरोनोव। [ईमेल संरक्षित]. आरयू एडेलिया आर। मुराटोवा क्रास्नोडार सहकारी संस्थान, क्रास्नोडार, क्रास्नोडार क्षेत्र, रूसी संघ मुरातोवा। [ईमेल संरक्षित]. एन