Dalam proses pelaksanaan tugas proyek, situasi sering muncul ketika kepentingan karyawan tidak sesuai. Hal ini dapat menimbulkan konflik, yang terutama merupakan konsekuensi dari ketidakkonsistenan dan struktur proyek dan pembagian kerja, serta perpecahan orang-orang dengan gagasan nilai yang berbeda. Oleh karena itu, kemampuan mengelola konflik menjadi penting.

Pandangan klasik tentang konflik industrial (Tabel 12.3) adalah bahwa hal itu tidak boleh terjadi. Tetapi diakui bahwa tingkat konflik tertentu diperlukan dalam suatu hubungan.

Tabel 12.3. Konsep konflik

tampilan tradisional	Tampilan modern
Disebabkan oleh pembuat onar	Mustahil untuk dihindari dalam hubungan antar manusia
Munculnya konflik adalah negatif	Seringkali bermanfaat
Harus dihindari	Hasil alami dari perubahan
Harus dilunasi	Itu bisa dan harus dikelola

Suatu konflik dapat bersifat positif jika:

Ø merupakan dasar untuk memulai suatu pembahasan atas pembahasan suatu masalah tertentu;

Ø menyelesaikan masalah tertentu;

Ø meningkatkan hubungan antar manusia;

Ø memungkinkan untuk meredakan ketegangan;

Ø memberdayakan karyawan untuk mengembangkan potensi penuh mereka.

Suatu konflik dapat bersifat negatif jika:

Ø mengalihkan perhatian orang dari memecahkan masalah penting;

Ø menyebabkan perasaan tidak puas dalam tim;

Ø mengarah pada isolasi pribadi atau kelompok, dan juga melawan saling pengertian.

Situasi konflik dengan hasil positif harus didukung dalam organisasi.

Konflik biasanya dibagi menjadi psikologis dan sosial.

Konflik psikologis dikaitkan dengan masalah psikologis satu individu (kehadiran keinginan yang bersaing, keinginan untuk menghindari hasil negatif, dll.).

Konflik sosial adalah konflik yang timbul antara individu, kelompoknya, serta sistem dan subsistem. Struktur konflik ditunjukkan pada gambar. 12.2.

Beras. 12.2. Klasifikasi konflik

Identifikasi sumber utama konflik dibahas pada Tabel 12.4.

Tabel 12.4. Sumber konflik selama pelaksanaan proyek

№ p/n	Sumber konflik	Definisi isi konflik
	Konflik atas prioritas proyek	Posisi peserta proyek pada konsekuensi pekerjaan dan tugas berbeda secara signifikan.
	Konflik atas prosedur administrasi	Konflik bersifat manajerial dan administratif tentang bagaimana mengelola proyek.
	Konflik karena perbedaan pandangan tentang hal-hal teknis, keengganan untuk "berkompromi"	Ketidaksepakatan tentang masalah teknis dan kompromi.
	Konflik melalui sumber daya manusia	Konflik mengenai perekrutan staf untuk tim proyek dari departemen lain.
	Konflik atas biaya	Konflik atas pembentukan perkiraan.
	Konflik rencana Kalen-shock	Inkonsistensi dalam istilah, urutan dan penjadwalan tugas proyek.
	Interpersonal yang memanas	Itu muncul melalui ciri-ciri karakter yang berbeda, tingkat pengetahuan yang berbeda, parameter kualifikasi, tingkat kecerdasan, dll.

Tugas manajer adalah mampu mengelola konflik, karena memang bisa konstruktif(pencarian bersama untuk solusi konflik yang menguntungkan kedua belah pihak) dan destruktif(ketika setiap peserta dalam konflik tetap pada pendapatnya sendiri) terbentuk. Konflik konstruktif dikaitkan dengan ketidaksepakatan dan perjuangan atas masalah fundamental kebijakan ilmiah, teknis dan sosial organisasi. Mereka membantu mencegah stagnasi dan berfungsi sebagai sumber ide yang menyertai pembentukan arah ilmiah baru. Oleh karena itu, konflik semacam itu tidak boleh dihindari, tetapi digunakan secara bermanfaat dengan memenuhi persyaratan obyektif dari pihak yang berkonflik. Untuk melakukan ini, manajer harus dapat membedakan penyebab langsung dari konflik dari penyebabnya, yang mungkin dicakup oleh pihak-pihak yang berkonflik. Penting untuk menetapkan bagaimana subjek ketidaksepakatan terkait dengan masalah produksi, dan sejauh mana - dengan kekhasan hubungan bisnis dan pribadi antara para peserta dalam konflik. Penting juga untuk mengetahui motif konflik bentrokan pekerja, arah tindakan para peserta konflik.

Untuk tujuan ini, seseorang harus mendengarkan semua peserta dalam konflik, tidak terburu-buru mengambil kesimpulan dan generalisasi, dan menghindari manifestasi simpati pribadi. Hal utama adalah untuk mencapai saling pengertian dari pihak-pihak yang berkonflik, yang menentukan kemungkinan kasus penyelesaian konflik berikut:

Ø rekonsiliasi timbal balik atas dasar obyektif;

Ø kompromi berdasarkan kepuasan parsial dari keinginan kedua belah pihak.

Bagaimanapun, dasar rekonsiliasi harus menjadi objek pemenuhan tuntutan kedua belah pihak, mengungkap ketidakkonsistenan klaim palsu, dan melakukan pekerjaan pencegahan dan pendidikan.

Konflik yang merusak dapat muncul dengan latar belakang perbedaan tajam pandangan dan kepentingan masyarakat akibat kesalahpahaman terhadap realitas produksi di sekitarnya. Konflik semacam itu dicirikan oleh ketegasan posisi para peserta, cara-cara yang melanggar hukum untuk memenuhi tuntutan mereka. Dalam konflik semacam itu, selain metode penyelesaian yang dibahas di atas, ada baiknya menunjukkan ketegasan, hingga penggunaan langkah-langkah organisasi - membubarkan kelompok atau memberhentikan pemrakarsa konflik.

Faktor-faktor berikut yang mungkin berkontribusi pada pencegahan konflik destruktif:

Ø memiliki tujuan yang jelas;

Ø kemampuan untuk menghindari perselisihan yang tidak perlu;

Ø kemampuan untuk mendengarkan orang lain;

Ø kemampuan untuk menghindari pernyataan kategoris;

Ø keterlibatan semua pemangku kepentingan;

Ø perkiraan kepentingan para pihak, motivasi;

Ø menghindari penilaian pribadi;

Ø kemampuan untuk mencapai kompromi dan membuat keputusan dengan suara bulat.

Ada banyak metode manajemen konflik. Mereka dapat diwakili secara luas dalam bentuk beberapa kelompok:

Ø metode intrapersonal (metode mempengaruhi individu);

Ø metode struktural (likuidasi konflik organisasi);

Ø metode atau gaya perilaku interpersonal dalam konflik;

Ø negosiasi;

Ø membalikkan tindakan agresif.

Lima gaya perilaku berikut dalam situasi konflik terkenal:

1. Penghindaran;

2. Perlengkapan;

3. Kompromi;

4. Memaksa;

5. Pemecahan masalah (lihat Tabel 12.5.).

Tabel 12.5. Lima Model Manajemen Konflik

Model	Hasil
Penghindaran	Hasil sementara, tidak menyelesaikan masalah
perlengkapan
Kompromi	Memberikan resolusi konflik
Memaksa
Larutan

Metode Penghindaran. Hal ini didasarkan pada kenyataan bahwa seseorang berusaha melepaskan diri dari konflik, menghindari situasi yang menimbulkan kontradiksi dan menghindari pembahasan masalah yang mengarah pada konflik.

metode adaptasi. Gaya ini dicirikan oleh keengganan alami untuk menghindari konflik, yaitu perlu untuk merangsang rasa kebersamaan dalam tim.

metode kompromi. Ini ditandai dengan menerima sudut pandang pihak lain, tetapi sampai batas tertentu. Manajer proyek dapat menggunakannya secara efektif dalam negosiasi kontrak formal dan negosiasi informal dengan peserta proyek.

Metode paksa . Dipaksa menerima satu sudut pandang. Gaya ini efektif ketika pemimpin memiliki banyak kekuasaan atas bawahan.

Metode pemecahan masalah. Ini adalah pengakuan perbedaan pendapat dan kesiapan untuk berkenalan dengan sudut pandang lain untuk lebih memahami penyebab konflik dan menemukan jalan keluar yang dapat diterima oleh semua. Pemecahan masalah adalah sintesis dari semua metode manajemen konflik dan digunakan ketika ada cukup waktu dan ada kepercayaan antara pihak yang berkonflik.

Resolusi konflik adalah penghapusan, seluruhnya atau sebagian, penyebab yang memprovokasi situasi konflik. Resolusi konflik yang berhasil melibatkan:

1. Memberi bawahan dokumen khusus tentang tanggung jawab mereka, menetapkan tugas, merumuskan tujuan, dan mengklarifikasi garis perilaku personel untuk mencapainya;

2. Klarifikasi penuh perhatian tentang penyebab perilaku masyarakat;

3. Penolakan terhadap instruksi moral dan ancaman;

4. Penerapan hukuman, jika karyawan layak mendapatkannya;

5. Cari jalan keluar dari situasi, zagostrsya, dan bukan pertikaian;

6. Jangan biarkan orang lain membuat Anda tidak seimbang;

7. Jangan biarkan pertengkaran dan pencernaan di antara bawahan;

8. Terus bekerja pada penyajian pemikiran yang benar;

9. Belajar mendengarkan dengan cermat.

Pada artikel ini, saya ingin menyentuh aspek yang sangat penting dari manajemen proyek yang sering diabaikan bahkan oleh manajer proyek berpengalaman, yaitu manajemen konflik. Tidak peduli seberapa dekat dan ramah tim proyek, tidak peduli seberapa sabar dan memahami pelanggan proyek, tetapi, seperti yang diperlihatkan oleh praktik, konflik muncul di semua proyek.

Mulai dari perselisihan interpersonal hingga konflik manajemen proyek tertentu, yang mencakup, misalnya, subordinasi ganda yang tidak seimbang dalam struktur organisasi matriks. Itulah sebabnya tugas manajer proyek mencakup manajemen konflik, yaitu identifikasi dan penghapusan konflik secara tepat waktu.

Konflik- benturan pendapat pihak-pihak yang berbeda pendapat, baik individu maupun organisasi, dalam menyelesaikan berbagai masalah.

Manajemen konflik— proses identifikasi tepat waktu dan penyelesaian konflik yang muncul selama pelaksanaan proyek. Manajemen konflik adalah salah satu tugas utama seorang manajer proyek.

Dalam proyek apa pun di perusahaan mana pun, terutama setelah reorganisasi, konflik pasti muncul, tetapi kemunculannya dapat diprediksi dan acara direncanakan untuk penyelesaian konflik yang cepat. Beberapa jenis konflik yang paling umum termasuk:

• faktor manusia;
• prioritas;
• gaya pekerjaan administrasi;
• biaya operasional dan belanja modal;
• evaluasi solusi alternatif;
• urutan kerja;
• penggambaran tanggung jawab dan wewenang;
• perselisihan antarmanusia.

Jenis konsekuensi dari konflik

Konsekuensi Merusak

Konsekuensi destruktif yang mengurangi efektivitas pelaksanaan proyek, misalnya:

• ketidakpuasan kerja, penurunan produktivitas, dll.;
• melemahnya semangat gotong royong dan kerja sama;
• munculnya persaingan yang tidak produktif dalam perusahaan;
• berfokus pada konflik, bukan pada pemecahan masalah proyek.

Implikasi desain

Konsekuensi konstruktif, tidak seperti yang destruktif, meningkatkan efisiensi pelaksanaan proyek:

• pengembangan solusi alternatif yang efektif;
• persaingan produktif dalam perusahaan;
• penghapusan permusuhan dan fokus pada pencapaian hasil bersama.

Sifat konflik

Frekuensi dan intensitas konflik bergantung pada tahapan siklus hidup, orang-orang yang terlibat dalam konflik, intensitas pekerjaan mereka, serta perubahan apa pun dalam proyek (misalnya, modifikasi gambar, redistribusi fungsi antara anggota tim , dll.).

Manajer proyek sering digambarkan sebagai manajer konflik yang harus menghadapi banyak masalah yang ditimbulkan oleh ketidaksepakatan para peserta proyek setiap hari. Solusi efektif untuk masalah ini adalah menghilangkan sumber konflik destruktif dan mendorong konflik konstruktif.

Pertimbangkan ciri-ciri utama yang menjadi ciri kondisi munculnya konflik:

• adanya interaksi antara beberapa pihak;
• pandangan dan niat yang berbeda dari pihak-pihak tersebut;
• perilaku agresif berdasarkan pertentangan kepentingan para pihak;
• tindakan destruktif yang ditujukan untuk menekan pihak lain.

Bergantung pada subjek konflik, empat jenis utama konflik dibedakan:

• intrapersonal,
• antarpribadi,
• konflik antara individu dan kelompok
• antarkelompok.

Ada situasi ketika konflik membantu mencapai efek positif, seperti yang telah disebutkan, disebut konstruktif. Jika anggota tim kurang pengalaman dalam mengimplementasikan proyek seperti yang mereka kelola, maka konflik membantu mengidentifikasi masalah baru dan cara untuk menyelesaikannya. Secara umum diterima bahwa aspek positif dari konflik muncul ketika orang menilai situasi dan kontradiksi mereka secara memadai, dan perilaku mereka difokuskan pada kerja sama dan interaksi.

Metode penyelesaian konflik

Banyak konflik yang muncul selama pelaksanaan proyek dapat diselesaikan dengan menggunakan metode yang sama. Mari soroti yang utama:

• menetapkan aturan dan metode untuk menyelesaikan konflik yang mencakup seluruh perusahaan secara keseluruhan;
• pengembangan metode untuk menyelesaikan kemungkinan konflik dalam proyek pada tahap awal perencanaan;
• penggunaan hierarki organisasi yang jelas;
• kontak langsung antara pihak-pihak yang berkonflik.

Metode resolusi konflik pertama sangat sering digunakan, tetapi keefektifannya bergantung pada kemampuan manajer untuk menggunakan aturan dan teknik yang ditetapkan untuk proyek tertentu.

Metode kedua adalah salah satu yang paling efektif dan terdiri dari fakta bahwa setiap manajer mengembangkan aturan dan metodenya sendiri untuk menyelesaikan konflik sesuai dengan spesifikasi proyek.

Menggunakan hierarki organisasi yang jelas secara teoritis merupakan metode terbaik untuk menyelesaikan konflik, karena dengan pelaporan ganda, baik manajer proyek maupun pemimpin fungsional tidak akan mendominasi. Namun, dalam praktiknya, metode ini tidak selalu memungkinkan.

Cara terakhir, ketika pihak yang berkonflik sendiri mencoba mencari solusi kompromi, tidak selalu berhasil dan bahkan dapat memperburuk situasi dan memperburuk ketidaksepakatan para rival.

Konsesi dan penghapusan keberatan sesaat adalah cara yang buruk untuk mengelola konflik. Kadang-kadang ini dapat menyelesaikan konflik untuk sementara, tetapi tidak akan pernah menyelesaikan masalah yang menyebabkannya. Dalam beberapa kasus, manajer proyek dapat menggunakan otoritasnya dan menekan pihak yang berkonflik untuk menyelesaikan perbedaan sesegera mungkin. Metode ini dapat digunakan ketika manajer proyek memiliki hak tersebut dan ingin menggunakannya untuk menyelesaikan konflik. Harus diingat bahwa paksaan dapat menimbulkan reaksi negatif yang akan mempengaruhi kerja tim proyek di kemudian hari.

Di antara metode struktural penyelesaian konflik, empat yang utama biasanya dibedakan:

1. Klarifikasi persyaratan pekerjaan, yaitu normalisasi dan penyesuaian arus informasi tentang tugas, tujuan, tanggung jawab pelaku, dll.
2. Penggunaan mekanisme koordinasi dan integrasi - pembatasan kekuasaan dan bidang interaksi.
3. Penetapan tujuan yang kompleks dari perusahaan dan proyek - penciptaan orientasi dalam kegiatan divisi yang berbeda.
4. Menggunakan sistem penghargaan - mendorong perilaku konstruktif dari para pemain dan manajer.

Manajemen Konflik Thomas

Pertimbangkan lebih detail pendekatan perilaku yang diusulkan oleh Thomas:

• kompetisi memanifestasikan dirinya dalam memaksa lawan untuk menerima sudut pandangnya, mengabaikan pendapatnya. Gaya perilaku ini bisa sangat efektif dalam menyelesaikan konflik, tetapi juga bisa menghambat inisiatif anggota tim;
• mundur adalah untuk menghindari konflik dalam situasi apa pun. Efek samping dari pendekatan ini adalah rendahnya inisiatif anggota tim dan, akibatnya, kemungkinan tidak adanya solusi optimal untuk tugas tersebut;
• kompromi adalah pendekatan di mana pihak yang berkonflik menerima sebagian keputusan lawan. Ini memungkinkan Anda untuk dengan cepat mengurangi keparahan konflik, tetapi dapat mengarah pada pengambilan keputusan yang kurang optimal;
• kerja sama membantu menyelesaikan konflik dengan cara terbaik. Lawan harus terbuka untuk berdialog dan berusaha untuk memahami alasan ketidaksepakatan lawan. Pendekatan ini membantu mengembangkan solusi terbaik untuk masalah tersebut;
• fitting adalah pendekatan di mana salah satu pihak menerima pendapat lawan tanpa syarat, sambil mengabaikan pendapatnya sendiri. Dalam situasi ini, konflik bisa menumpuk, lalu berkembang menjadi konfrontasi yang lebih serius.

Dari uraian di atas, jelaslah bahwa manajer proyek harus memiliki kualitas tidak hanya sebagai manajer yang hebat, tetapi juga seorang psikolog yang sangat baik untuk mengendalikan konflik yang muncul dan menyelesaikannya dalam waktu sesingkat mungkin dan dengan cara terbaik.

Karakteristik penting dari inovasi sosial.

Analisis karya teoretis para ekonom, sosiolog, sejarawan, dan ahli budaya menunjukkan bahwa semua inovasi (teknis dan sosial) memiliki karakteristik esensial yang sama, terlepas dari negara tempat inovasi itu terjadi dan pada tahap sejarah apa dalam perkembangan masyarakat. Di Uni Soviet, segala sesuatu yang tidak sesuai dengan tujuan yang ditetapkan oleh pihak berwenang, yang mengganggu pencapaian mereka, menyatakan keraguan atau tidak cukup cepat beradaptasi dengan situasi baru, harus lenyap, yaitu lenyap. Transisi ke "manajemen" langsung dari semua proses produksi dan distribusi kemudian merupakan konsekuensi logis dari ideologi yang berlaku, yang ternyata tidak sesuai dengan proses nyata perubahan kondisi eksternal dan internal. Setelah runtuhnya Uni Soviet, realitas sosial yang berbeda muncul, di mana benturan (konflik) pasar dan proses demokrasi “pasar” dan “demokrasi” adalah norma kehidupan. Inovasi sosial dikaitkan dengan perubahan seluruh sistem status-peran di berbagai bidang kegiatan. Dalam hal ini, reformasi sosial di Rusia dapat dikaitkan dengan inovasi sosial. Karakteristik penting dari inovasi sosial pada tahap awal implementasi adalah sebagai berikut:

• Risiko tinggi dan tingkat ketidakpastian yang tinggi.
• Kekonkretan dalam bentuk manajemen swasta.
• Penghancuran stereotip sosial dan individu yang sudah mapan.
• Kejengkelan kontradiksi sosial, masalah dan penguatan bentuk-bentuk interaksi konflik.
• Munculnya norma baru, pola budaya dan ruang hukum baru.
• Efek samping yang tidak dapat diprediksi.

Dengan demikian, setiap inovasi sosial disertai dengan risiko, bentuk interaksi konflik yang lebih keras dan eskalasi konflik, dan ada kebutuhan untuk pindah ke tingkat manajemen dan pengembangan yang baru.

Jika Anda memperhatikan reformasi sosial dan proses sosial yang menyertainya di Rusia di semua bidang kehidupan, maka harus diakui bahwa hampir semuanya menghancurkan stereotip sosial dan individu yang sudah mapan, menimbulkan protes sosial dan bentuk konfrontasi yang keras, hingga terorisme. Itulah sebabnya reformasi sosial perlu dianggap sebagai proyek sosial dan inovatif yang memerlukan pencarian sumber daya baru, bentuk dan norma interaksi baru antara kelompok sosial yang berbeda, baik dalam aspek hukum dan ekonomi, organisasi, intelektual dan spiritual.

Jenis sumber daya untuk manajemen konflik.

Medan konflik bukan hanya risiko dan bahaya kehancuran, tetapi juga mengandung semua potensi sumber daya untuk penyelesaian konflik, seringkali tidak terlihat oleh pihak-pihak yang berkonflik itu sendiri:

• sumber daya konseptual - memastikan integritas dan koherensi proyek, stabilitas metodologis dan konsistensi logisnya;
• sumber daya penelitian - menarik spesialis untuk pemeriksaan, diagnostik, dan analisis bidang subjek proyek yang dipilih;
• sumber daya hukum dan peraturan berdasarkan tindakan hukum pengaturan yang ada atau sedang dikembangkan selama proyek dari berbagai tingkatan;
• sumber daya informasi dan komunikasi yang membuka akses ke proyek untuk semua pihak yang berkepentingan, membangun merek proyek dan memungkinkan peserta mengakses data yang diperlukan dan mendiskusikannya;
• sumber daya organisasi yang menyediakan distribusi tugas dan tanggung jawab yang akurat dan cepat di antara para peserta dan umpan balik untuk mengendalikan atau mengatur pelaksanaan tugas;
• sumber daya instrumental - memastikan kelayakan proyek dan hubungannya dengan praktik tindakan: indikator untuk menilai situasi, statistik, penelitian sosiologis, beberapa metode pengorganisasian basis data;
• sumber daya pendidikan - kemungkinan untuk meningkatkan keterampilan dan memperluas cakrawala kesadaran profesional selama pengembangan dan implementasi proyek;
• sumber daya ideologis - dengan mempertimbangkan daya tarik, prestise, dan relevansi gagasan yang diajukan dalam proyek untuk sejumlah besar peserta (tidak hanya kaum muda);
• sumber daya politik, yang menyiratkan dukungan proyek oleh otoritas federal, regional dan kota, elit regional, nasional, konfesional, dan lainnya;
• sumber daya keuangan yang penting secara taktis, tetapi bukan sumber daya strategis untuk proyek tersebut.

Sumber daya utama yang selalu ada, tetapi tidak selalu digunakan secara sadar dan sistematis dalam praktik, adalah sumber daya kerja sama, kemitraan, kerja sama hubungan paritas dan komunikasi berdasarkan prinsip diagnostik profesional umum dan koordinasi kepentingan antara semua pihak yang berkonflik. Gagasan manajer, sosiolog, dan ahli konflik yang ada, yang mengakui konflik hanya sebagai fungsi konstruktif atau destruktif umum mereka, mungkin tidak dapat dipertahankan dalam intervensi praktis dalam situasi konflik jika mereka tidak memperhitungkan ambivalensi dan akal dari keadaan utama. konflik.

Prinsip metodologis dari "konsep intervensi" dalam konflik.

Analisis karya teoretis tentang pendekatan konflik memungkinkan kita untuk merumuskan lima prinsip metodologis dasar yang memungkinkan kita untuk terus bekerja pada pengembangan teoretis dan praktis dari konsep "intervensi" manajerial dalam konflik.

1. Prinsip legitimasi ketika mengintervensi konflik apa pun.
2. Prinsip kecukupan dampak, dirancang untuk membantu mengidentifikasi subjek konflik yang sebenarnya dan mencari metode untuk mengatur interaksi konflik.
3. Prinsip kesetaraan, yaitu terciptanya kondisi yang setara bagi pihak-pihak yang berkonflik, sekaligus membatasi kekerasan, agresi, dan permusuhan.
4. Prinsip efektivitas metode dan metode teknologiisasi dan operasionalisasi diagnostik konflik.
5. Prinsip "menumbuhkan" norma budaya oleh para peserta konflik. Norma budaya yang diperkenalkan dari luar dalam banyak kasus akan ditolak.
6. Prinsip pengaturan dan pembatasan pengaruh luar. Mengingat bahwa penyelesaian konflik pada akhirnya memang menciptakan suatu perimbangan kekuatan tertentu, maka harus diperhitungkan bahwa dengan intervensi yang asal-asalan dapat menciptakan landasan pematangan konflik baru, yaitu masih dalam keadaan "embrionik".
7. Prinsip rasionalitas dan korelasi dengan stabilitas sistem. Intervensi dalam konflik harus dilakukan dengan mempertimbangkan tidak hanya kepentingan pihak yang berkonflik, yang menunjukkan tingkat kemungkinan kehancuran atau penciptaan dalam setiap kasus, tetapi juga tingkat risiko kehancuran integritas, kerusakan dan kerugian organisasi/masyarakat. .

Konflik dapat dikelola ketika mereka secara terbuka diwujudkan dalam konfrontasi dan benturan subjek. Sebagai aturan, resolusi konflik sering dikaitkan dengan perubahan dalam "ideal" atau "model keluar yang diinginkan", yang dengan sendirinya bukan objek pengaruh. Seberapa kompeten campur tangan dari luar untuk mengubah cita-cita seperti itu? Jika intervensi itu sah, maka perlu ada skema ideal untuk menyelesaikan konflik di berbagai tingkat manajemen, bidang kehidupan, dan tingkat subjektivitas.

Penting untuk menghancurkan kekuatan mitos bahwa setiap konflik dapat diselesaikan atau dihilangkan. Alih-alih mitos ini, prinsip interaksi konflik konstruktif perlu diperkenalkan sebagai prinsip pembangunan. Dan karena perkembangan dapat memunculkan bentuk-bentuk baru yang membutuhkan "peningkatan kelangsungan hidup" subjek, intervensi dalam konflik seharusnya tidak hanya membantu menghilangkan kontradiksi dan menyelesaikan masalah, tetapi juga transisi subjek ke tingkat menciptakan bentuk-bentuk sosial baru, masalah baru.

Pencegahan konflik sosial dimungkinkan dengan mendiagnosis titik-titik ketegangan saat ini dan potensial untuk mengantisipasi pengembangan keputusan manajerial (bukan setelah dibuat) dan dengan menyelenggarakan dialog yang tepat antara semua pihak yang berkepentingan (termasuk mereka yang harus mengimplementasikan keputusan).

Dalam konsep intervensi dalam konflik yang berkaitan dengan inovasi sosial, perlu dirumuskan keharusan pengelolaan konflik yang efektif di semua tingkatan. Mungkin terdengar seperti ini: setiap orang/lembaga yang menduduki posisi/fungsi terdepan dalam manajemen (atau dalam struktur kekuasaan), jika tidak mengendalikan dinamika penyelesaian kontradiksi dan tidak menjamin proses penyelesaian masalah, tidak menjaga keutuhan kegiatan/sistem dalam konflik, mengelola secara tidak efisien.

Penugasan Sumber Daya terdiri dalam menentukan kebutuhan setiap pekerjaan untuk berbagai jenis sumber daya.

Penugasan sumber daya dan teknik leveling memungkinkan manajer untuk menganalisis rencana jaringan yang dibangun menggunakan metode jalur kritis untuk memastikan ketersediaan dan penggunaan sumber daya tertentu sepanjang umur proyek.

Teknik Meratakan Sumber Dayaadalah, sebagai aturan, algoritma penjadwalan heuristik yang diimplementasikan perangkat lunak dengan sumber daya terbatas. Alat-alat ini membantu manajer membuat jadwal proyek yang realistis, dengan mempertimbangkan kebutuhan sumber daya proyek dan sumber daya yang sebenarnya tersedia pada saat itu.

Histogram sumber daya- diagram batang yang menampilkan kebutuhan proyek dalam jenis sumber daya tertentu pada waktu tertentu.

Penjadwalan sumber daya- merencanakan waktu dimulainya pekerjaan dengan sumber daya yang tersedia terbatas. Memeriksa kelayakan sumber daya jadwal memerlukan perbandingan fungsi ketersediaan dan kebutuhan sumber daya proyek secara keseluruhan. Dengan menggeser aktivitas yang tidak penting hingga tanggal mulai (selesai) yang terlambat, Anda dapat mengubah profil sumber daya untuk memastikan penggunaan sumber daya yang optimal.

Informasi yang diperoleh sebagai hasil dari analisis sumber daya proyek membantu memusatkan perhatian manajer dan anggota tim pada saat-saat kerja di mana manajemen sumber daya yang efektif akan menjadi faktor kunci keberhasilan.

Analisis Kelayakan Proyek- konsep realisasi memiliki beberapa variasi: realisasi logis (dengan mempertimbangkan batasan logis pada kemungkinan urutan kerja dalam waktu); analisis waktu (perhitungan dan analisis karakteristik waktu pekerjaan: tanggal awal / akhir mulai / akhir pekerjaan, penuh, cadangan waktu luang, dan lain-lain); kelayakan fisik (sumber daya) (dengan mempertimbangkan ketersediaan terbatas sumber daya yang tersedia atau tersedia pada setiap saat waktu pelaksanaan proyek); kelayakan finansial (memastikan saldo kas yang positif sebagai jenis sumber daya khusus). rencana awal- rencana pelaksanaan pekerjaan proyek yang berisi informasi awal tentang waktu utama dan parameter biaya pekerjaan, yang diterima untuk pelaksanaan. Dalam rencana awal, ruang lingkup pekerjaan, tanggal mulai dan selesai yang direncanakan untuk tugas proyek, durasi tugas, dan perkiraan biaya tugas biasanya tetap.

Histogram sumber daya dan perataan sumber daya. Saat menetapkan tanggal dasar atau tanggal yang direncanakan saat ini, Anda harus mempertimbangkan batasan sumber daya. Jika persyaratan sumber daya untuk semua aktivitas proyek diketahui dan tanggal mulai dan selesai ditetapkan, maka fungsi perubahan persyaratan untuk setiap sumber daya proyek dapat dihitung, yang menunjukkan tabel tingkat sumber daya atau histogram sumber daya.

Histogram permintaan sumber daya dapat dibandingkan dengan jumlah setiap jenis sumber daya yang tersedia, dan jika permintaan untuk sejumlah sumber daya tertentu melebihi jumlah sumber daya yang tersedia, maka waktu dalam jadwal mungkin perlu diubah untuk menguranginya. tuntutan. Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan slack untuk aktivitas yang tidak berada pada jalur kritis, atau dengan memperpanjang durasi proyek.

Setelah menentukan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan setiap pekerjaan dan penugasan awal mereka, perlu disingkirkan konflik sumber daya, yaitu, dari menugaskan bagian depan pekerjaan ke sumber daya yang melebihi kemungkinan.

Ada tiga jenis ketergantungan utama kebutuhan akan sumber daya pada kemajuan pekerjaan (durasi):

1. Konstan - selama keseluruhan pekerjaan, pemuatan (pekerjaan depan) sumber daya tidak berubah.

2. Melangkah - selama bekerja, beban sumber daya berubah secara tiba-tiba (bertahap).

Saat menetapkan sumber daya ke beberapa pekerjaan, bebannya harus diperhitungkan pada setiap pekerjaan untuk menghindari konflik.

Tugas Perencanaan biasanya memiliki dua jenis pengaturan:

1. Mempertimbangkan kebutuhan akan jenis sumber daya tertentu dan perataannya.

2. Distribusi sumber daya.

Tugas memperhitungkan kebutuhan direduksi menjadi pembuatan histogram dari total kebutuhan sumber daya untuk varian jadwal tertentu. Histogram tersebut menunjukkan distribusi kebutuhan sumber daya untuk opsi jadwal tertentu. Histogram ini menunjukkan distribusi kebutuhan sumber daya dari waktu ke waktu, memungkinkan perbandingan persyaratan ini dengan penyediaan sumber daya tepat waktu untuk proyek terkait, dan berfungsi untuk menilai kualitas dan kelayakan opsi jadwal.

Masalah alokasi sumber daya terjadi dalam formulasi yang sangat beragam. Bergantung pada kriteria optimalitas yang diterima dan sifat pembatasan, kelompok-kelompok berikut dapat dibedakan:

· tugas meminimalkan penyimpangan dari ketentuan yang diberikan atau meminimalkan waktu timbulnya peristiwa target sambil mengamati kendala sumber daya;

· masalah optimalisasi indikator tertentu dari kualitas penggunaan sumber daya untuk tenggat waktu yang diberikan untuk pelaksanaan serangkaian pekerjaan.

Analisis kelayakan proyek. Rencana kalender yang diperoleh sebagai hasil dari perhitungan model jaringan diperiksa, disempurnakan, dirinci jika perlu, dan bila ada keyakinan penuh bahwa semua pekerjaan termasuk dalam rencana, ada informasi lengkap tentang sumber daya yang tersedia dan diperlukan, mereka melanjutkan ke analisis kelayakan.

Ada empat jenis penilaian kelayakan: penilaian integral, keandalan, sumber daya, ekonomi dan keuangan. Jika rencana melewati "saringan" ini, maka proyek yang sesuai disediakan dengan semua sumber daya yang diperlukan dan pelaksanaannya menurut rencana ini lebih ekonomis daripada yang lain.

Analisis kelayakan sumber daya dilaksanakan dalam dua tahap. Pada tahap pertama, ketersediaan sumber daya untuk semua pekerjaan dianalisis. Pada tahap kedua, diagram penggunaan sumber daya dihaluskan. Profil pemanfaatan tenaga kerja yang merata memastikan biaya yang lebih rendah dan operasi yang lebih efisien.

Jika tidak semua sumber daya dapat diperoleh dari sumber internal, maka Anda perlu membeli, menyewa, atau menyewa beberapa sumber daya. Mungkin perlu membuat kontrak dengan subkontraktor untuk pelaksanaan beberapa pekerjaan. Data tentang jumlah minimum sumber daya yang diperlukan yang ditetapkan oleh prosedur alokasi sumber daya dapat digunakan pada tahap selanjutnya saat memeriksa kecukupan sumber daya kontraktor untuk melaksanakan proyek.

Kelayakan ekonomi dan keuangan. Kelayakan ekonomi dan finansial saling berhubungan, sehingga pada tahap perencanaan dapat dipertimbangkan bersama, karena terdapat perkiraan yang cukup akurat dari pekerjaan yang dipertimbangkan, yang merupakan syarat yang diperlukan untuk melakukan analisis kelayakan.

Jadi sekarang kita tahu perkiraan biaya untuk setiap operasi; Untuk analisis kelayakan ekonomi, penting untuk menetapkan biaya yang tergantung pada durasi setiap operasi. Biaya mungkin juga tergantung pada bagaimana proyek diimplementasikan. Metode alternatif dapat dipertimbangkan, dievaluasi dan informasi yang diperoleh dapat digunakan untuk menganalisis kelayakan ekonomi.

Kelayakan ekonomi diperlukan untuk menentukan durasi proyek, yang sesuai dengan biaya minimum. Ada kemungkinan bahwa studi kelayakan akan dilakukan di bawah kendala sumber daya tertentu. Cukup sering, tingkat sumber daya yang digunakan atau durasinya dibatasi dari atas. Meskipun prosedur untuk menguji kelayakan sumber daya, ekonomi dan keuangan serupa, kendala yang berbeda menentukan area di mana studi berbagai jangka waktu dan biaya proyek dilakukan dengan cara yang berbeda.

Jika proyek hanya akan menggunakan sumber daya kerja Anda sendiri, maka Anda dapat menjadwalkan penggunaannya untuk menentukan apakah proyek dapat dilakukan dengan cara ini. Demikian pula, jadwal biaya dapat dibuat untuk memastikan bahwa pembelian yang direncanakan dapat dilakukan dan bahan akan dikirimkan tepat waktu.

Ketika waktu pengoperasian yang sesuai dengan biaya minimum dipilih, pemeriksaan kelayakan akhir harus dilakukan. Manajer proyek melakukan analisis arus kas untuk menentukan proyek dengan biaya total yang ditetapkan dan durasi proyek yang dipilih. Keluaran dari analisis arus kas adalah perencanaan untuk periode pelaporan (kuartalan, bulanan, setengah tahunan) dari semua transaksi keuangan dan dampak akhirnya.

Optimasi. Perlu dicatat bahwa proses pengoptimalan tidak mengarah pada kemajuan lebih lanjut dibandingkan dengan urutan prosedur yang dijelaskan untuk menganalisis kelayakan proyek. Ingatlah bahwa iterasi adalah bagian penting dari setiap proses kreatif, dan perencanaan proyek tidak terkecuali.

Dalam rencana yang melewati prosedur alokasi sumber daya, titik awal dan akhir pekerjaan ditentukan. Saat memeriksa kelayakan ekonomi, ternyata jangka waktu yang diperoleh tidak layak secara ekonomi. Maka perlu untuk mempertimbangkan kembali alokasi prioritas sumber daya dan mengeksplorasi kemungkinan memperoleh sumber daya tambahan. Ini diikuti dengan iterasi kedua alokasi sumber daya, yang hasilnya diuji kelayakan ekonomi dan keuangannya. Proses iteratif analisis kelayakan ini berlanjut sampai jadwal yang dapat diterima diperoleh.

Rencana yang berhasil melewati studi kelayakan harus dievaluasi terhadap kriteria lain. Pada tahap pengembangan jaringan, rencana tersebut dievaluasi berdasarkan berbagai kriteria, misalnya dalam proses menggunakan prosedur langkah demi langkah untuk menganalisis sumber daya, kelayakan ekonomi dan keuangan, biaya langsung yang terkait dengan durasi proyek, dan biaya tidak langsung yang tercermin dalam artikel tentang bonus dan penalti atau kompensasi kerugian yang dibayarkan diperhitungkan (biasanya tabungan pelanggan atau pendapatan tambahan dibagi dengan subkontraktor untuk merangsangnya). Dimungkinkan untuk memperhitungkan fluktuasi biaya yang terkait dengan perubahan sumber daya dan gangguan dalam pekerjaan (waktu henti, penurunan dan kenaikan harga, biaya pelatihan, tingkat maksimum sumber daya yang diperlukan, dll.), Tetapi dalam proses mempertimbangkan banyak kriteria ekonomi , seseorang tidak boleh melupakan kriteria yang menentukan seperti itu, seperti lapangan kerja maksimum atau kegiatan ekonomi minimum.

Kondisi proyek juga dapat berubah. Misalnya, ternyata tawaran pekerjaan konstruksi melebihi kapasitas untuk melaksanakannya, oleh karena itu disarankan untuk menunda dimulainya pekerjaan. Hal ini dapat menyebabkan perubahan dalam rencana keuangan, spesialis yang dibutuhkan untuk proyek tersebut dapat dipekerjakan di pekerjaan lain. Undang-undang perpajakan dapat berubah, memengaruhi kelayakan ekonomi proyek.

Selama fase optimalisasi, mungkin diperlukan beberapa perubahan pada rencana untuk memenuhi kriteria tertentu. Perubahan ini mungkin memerlukan peninjauan kembali langkah-langkah perencanaan sebelumnya. Hasil dari proses ini (mungkin setelah beberapa iterasi) adalah penyesuaian jadwal master project yang mendekati optimal.

Masuk akal juga untuk memeriksa kemungkinan mengadopsi rencana optimal dalam arti matematis, dengan mempertimbangkan kriteria seperti durasi minimum proyek, biaya minimum, penggunaan maksimum sumber daya sendiri, pekerjaan maksimum selama periode penurunan ekonomi. , kepuasan pelanggan yang maksimal, dll. Kriteria ini dalam arti tertentu independen. Misalnya, memaksimalkan penggunaan sumber daya internal tidak serta merta mengarah pada meminimalkan biaya dan durasi proyek. Bobot dapat diberikan pada kriteria ini dan fungsi keseluruhan yang sesuai dapat ditentukan.

Metode matematika seperti pemodelan, pemrograman linier, dinamis dan bilangan bulat, teori permainan dan lain-lain dapat digunakan untuk menentukan rencana yang optimal, tetapi biasanya dalam masalah semacam ini jumlah variabel dan kendala sangat besar sehingga melebihi kemampuan komputasi modern. teknologi. Oleh karena itu, dengan alat matematika yang tersedia, biasanya tidak mungkin mengoptimalkan rencana alternatif dan kemudian memilih solusi akhir. Metode iteratif modern menggunakan heuristik memungkinkan untuk menentukan, jika tidak optimal, rencana yang dapat diterima.

Biasanya, pendekatan sistem mengoptimalkan beberapa opsi, menganalisis kelayakannya, dan memilih opsi yang paling memenuhi kriteria yang ditetapkan. Namun, jika pada tahap sebelumnya hanya dikembangkan satu varian (bukan konstruksi solusi alternatif), maka masalah pilihan tidak muncul, dan solusi optimal menjadi rencana yang diterima.

Menentukan kebutuhan akan sumber daya; dokumentasi rencana sumber daya. Setelah membangun rencana yang optimal, Anda dapat menyiapkan jadwal penggunaan sumber daya tenaga kerja dan material untuk kasus ketika proyek harus disediakan oleh personelnya sendiri, dan material tertentu harus dipasok oleh pelanggan. Anda juga dapat menerima perjanjian untuk menyewa, menyewakan, atau membeli peralatan.

Anda perlu melakukan:

Menentukan sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dan distribusinya dari waktu ke waktu:

· Uang;

· bahan bangunan;

· komputer dan peralatan organisasi;

· sumber daya energi;

mesin, mekanisme, kendaraan;

area produksi;

· Optimalisasi grafik ringkasan kebutuhan sumber daya;

· Identifikasi penyedia sumber daya untuk proyek;

· Akuntansi faktor yang mempengaruhi penyediaan proyek dengan sumber daya;

· Pembentukan jadwal untuk penyediaan sumber daya.

Dokumentasi paket rencana proyek meliputi:

· Rencana kalender yang komprehensif (konsolidasi, utama, umum);

· Rencana kalender pribadi (terperinci) untuk para pemain;

· Rencana kalender pribadi (terperinci) untuk paket pekerjaan;

· Pernyataan kebutuhan sumber daya;

· Jadwal pengiriman:

· peralatan teknologi;

· bahan bangunan;

mesin, mekanisme, kendaraan, dll.;

· Rencana kontrak;

· Langkah-langkah organisasi dan teknologi untuk pelaksanaan proyek;

· Rencana pemantauan kemajuan pekerjaan.

Dalam literatur domestik, merupakan kebiasaan untuk mempelajari konflik dalam kategori utama berikut:

• struktur konflik;
• dinamika konflik;
• fungsi dan konsekuensi konflik;
• tipologi konflik;
• manajemen konflik: teknologi sosial.

Struktur- ini adalah elemen penyusun konflik, yang tanpanya keberadaannya tidak mungkin. Ini termasuk:

• peserta, atau subyek, dari konflik;
• tindakan peserta;
• subyek konflik;
• istilah konflik.

Subyek adalah blok bangunan dasar dari setiap konflik. Dengan tindakan mereka, mereka menimbulkan konflik, menentukan konten dan dinamikanya. Sangat penting untuk mengidentifikasi pihak-pihak yang berkonflik, ini membantu mengidentifikasi subjek ketidaksepakatan dan algoritme penyelesaian mereka.

Subyek konflik bisa individu, kelompok, komunitas; jadi konflik bisa terjadi intrapersonal, interpersonal, personal-grup, antarkelompok.

Pokok-pokok konflik dapat dianalisis menurut ciri-ciri berikut ini.

• 1. Komposisi kuantitatif dan kualitatif peserta. Karakteristik kuantitatif menentukan berapa banyak peserta yang nyata dan potensial dalam konflik. Apa potensi protes mereka, yaitu. siapa dan berapa banyak orang yang dapat bergabung dengan barisan yang berkonflik. Karakteristik kualitatif adalah nilai, norma, kepercayaan para peserta konflik, serta bentuk perilaku mereka yang khas.
• 2. Organisasi pihak-pihak yang berkonflik. Ada dua jenis kelompok: dengan tingkat organisasi yang lebih besar dan lebih kecil. Jika kelompok diorganisir, ditandai dengan kepatuhan pada nilai-nilai kelompok, adanya pemimpin karismatik yang menentukan gaya perilaku untuk melindungi kepentingan kelompok.
• 3. Sumber daya para pihak - kemampuan dan kemauan para peserta konflik untuk membelanjakan demi tujuan. Sumber daya bersifat eksternal dan internal. Sumber daya eksternal - sumber daya administratif ego, sekutu, akses ke media. Sumber daya internal - aset tidak berwujud perusahaan: kemampuan intelektual, psikologis, moral, fisik peserta konflik, budaya dan waktu mereka, serta potensi sosial dan organisasi mereka dalam bentuk kohesi, status, kepemimpinan. Selain itu, sumber daya internal meliputi aset berwujud perusahaan: keuangan, bangunan, fasilitas, fasilitas teknis, dll.

Sebagai bagian dari studi tentang masalah sumber daya, satu aspek lagi dapat diidentifikasi - kekuatan pihak-pihak yang berkonflik. Itu dapat dilihat sebagai:

• kemampuan masing-masing pihak untuk menyebabkan kerusakan pada lawannya;
• kemampuan dan kemauan untuk menjalin kerja sama yang menguntungkan;
• kemampuan untuk menggunakan otoritas resmi untuk keuntungan mereka;
• memiliki pengetahuan yang berkontribusi pada penyelesaian situasi konflik.

• tindakan;
• ancaman tindakan;
• kelambanan.

Seperti yang Anda lihat, variasi tindakan dalam situasi konflik bervariasi dari agresi hingga tidak adanya tindakan sama sekali. Isi tindakan tergantung pada faktor-faktor berikut:

• tingkat interkoneksi antara pihak-pihak yang berkonflik - apakah integrasi para pihak. Penyebaran di sini bisa sangat berbeda: pihak yang berkonflik dapat berinteraksi satu kali, atau mereka bisa menjadi anggota tim yang sama;
• nilai-nilai menjaga hubungan - semakin signifikan hubungan tersebut bagi pihak-pihak yang berkonflik, semakin sedikit tindakan keras yang dipilih;
• tingkat subordinasi pihak-pihak yang berkonflik dalam hubungannya satu sama lain - para ahli dari departemen yang berbeda, dengan tujuan yang berbeda, menghadapi saat membuat keputusan bersama;
• pengakuan legitimasi hubungan yang ada antara para pihak.

Selain faktor-faktor tersebut, indikator hubungan para pihak yang signifikan adalah indikator kekuatan para pihak atau perimbangan kekuasaan. Kekuatan itu relatif. Karakter dan kehadirannya hanya terungkap dalam penggunaannya melawan kekuatan lain. Kualitas kekuatan yang diterapkan ditentukan oleh norma-norma yang ada dalam organisasi. Mereka mengatur tingkat keseimbangan kekuasaan yang dapat diterima. Dan penilaian keseimbangan kekuatan secara teratur adalah cara untuk menjaga keseimbangan hubungan antar pihak.

Elemen struktural terpenting dari konflik adalah konfliknya Sebuah Objek. Objek konflik adalah bidang realitas sosial yang menarik perhatian aktor sosial dan menentang satu sama lain, sehingga menimbulkan hubungan konflik. Dan sifat-sifat objek yang menimbulkan konfrontasi subjek dan mengarah pada aktivitas konfliknya adalah subjek konflik.

Objek konflik, sebagai suatu peraturan, adalah:

• sumber daya;
• status;
• kekuatan;
• nilai-nilai.

Dimungkinkan untuk memilih beberapa indikator yang menjadi ciri objek dan subjek konflik. Diantara mereka:

• keterbagian objek ; mengalokasikan objek yang dapat dibagi (wilayah, keuangan, waktu), objek yang sulit dibagi (kekuasaan, hak, informasi, bidang pengaruh) dan objek yang tidak dapat dibagi (nilai);
• kepentingan mata pelajaran - keinginan mereka untuk memiliki, melindungi, memperluas objek yang mereka minati;
• tuntutan subjek terhadap objek sengketa - tingkat klaim tinggi, sedang dan rendah. Bergantung pada tingkat klaim, nasib objek konflik diputuskan.

Konflik tentang objek apa pun dan dengan konfigurasi apa pun dari peserta dan tindakannya selalu terjadi di beberapa lingkungan sosial. Lingkungan eksternal konflik - Inilah faktor-faktor yang menentukan kondisi kemunculan dan perkembangannya. Diyakini bahwa setiap kontak antar manusia mengandung kegembiraan komunikasi dan kontradiksi dalam tujuan dan kepentingan antar manusia. Dengan demikian, syarat munculnya konflik akan menjadi perbedaan kepentingan yang alami. Dalam konflikologi, mereka ditetapkan sebagai faktor yang berkontribusi pada transisi hubungan menjadi konflik.

Kami memilih faktor utama yang mempengaruhi perkembangan konflik organisasi:

• nilai dan norma sosial budaya lingkungan luar;
• keadaan lingkungan internal organisasi;
• kehadiran mediator, kepentingan mereka dalam mengurangi atau memperparah konflik.

Faktor-faktor ini mempengaruhi pelembagaan konflik. Di bawah institusionalisasi kami akan memahami proses pengembangan teknologi yang berkontribusi pada pencegahan, pengendalian, dan penyelesaian situasi konflik. Ini adalah proses yang sangat kompleks, dan dalam praktik nyata, pembuatan teknologi semacam itu sangat sulit. Teknologi yang paling berkembang dapat dipertimbangkan untuk konflik perusahaan (di mana pihak yang berkonflik adalah pemegang saham dan manajer) dan untuk konflik perburuhan (pihak yang berkonflik di sini adalah manajer dan karyawan). Teknologi utama yang mengatur jenis konflik ini biasanya ditentukan dalam norma sosial dan hukum dan diabadikan dalam undang-undang.

Institusionalisasi memungkinkan untuk membuat setiap konflik organisasi dapat dikelola, namun, untuk mengembangkan teknologi yang tepat, perlu untuk mengenali bahwa interaksi konflik adalah keadaan organisasi yang permanen dan alami. Manajer harus menyadari fakta bahwa dalam organisasi mana pun telah, sedang, dan akan terjadi penyebab yang secara teratur memperbaharui situasi konflik. Oleh karena itu, perlu membiasakan diri dengan gagasan bahwa konflik bukanlah patologi dan bukan fenomena yang tidak disengaja. Jika kita menerima gagasan ini, maka menjadi mungkin untuk membuat aturan, norma, dan nilai yang mengatur bentuk konflik interaksi dalam organisasi. Penting untuk memperhatikan psikologi yang berlebihan dalam studi konflik organisasi. Psikologisisasi mempertimbangkan peserta dalam konflik dari sudut pandang karakteristik individu mereka, yang juga mencegah perkembangan norma umum, standar, persyaratan dan sanksi untuk perilaku peserta dalam konflik, yaitu. institusionalisasi.

Dalam konflik perusahaan dan perburuhan, tingkat psikologisisasi kurang menonjol, karena kita berbicara tentang konflik kelompok, dan bukan konflik antarpribadi (pemogokan). Kepentingan kelompok semacam itu terbatas pada aspek ekonomi atau politik, dan perhatian publik selalu tertuju pada mereka. Rupanya, karena faktor-faktor tersebut, proses pelembagaan konflik perburuhan dan korporasi dilakukan lebih intensif. Dan jenis konflik lainnya, dan yang terpenting, konflik intra-organisasi, masih tidak dapat diprediksi oleh manajer dan konsultan. Kami harus melakukan upaya khusus untuk menganalisis dan mencegah konsekuensi dari konflik tersebut.

Dinamika- elemen berikutnya dari sistem konseptual pertimbangan konflik. Dinamika konflik adalah alur konflik dari satu tahap ke tahap lainnya. Biasanya, tiga fase berikut dibedakan.

• 1. Situasi pra-konflik, di mana ada kesadaran akan kontradiksi dan pencarian cara untuk menyelesaikannya. Pada fase ini terbentuk determinan konflik yang meliputi kondisi sosial yang menyebabkan divergensi kepentingan, berbagai jenis keterlibatan emosional, disposisi agresif yang memicu konflik.
• 2. Konflik interaksi, atau konflik yang sebenarnya. Pada fase ini diamati fenomena-fenomena berikut: peristiwa yang mengarah pada eskalasi konflik, yaitu. ketegangannya yang lebih besar. Setiap pihak dalam proses peningkatan konflik mengalami perubahan berikut: transisi ke taktik yang lebih keras, ke masalah yang lebih umum, ke keinginan untuk mengalahkan musuh, bukannya menyelesaikan masalah, dll.

Pada tahap interaksi konflik, seseorang menunjukkan berbagai cara, atau gaya, perilaku konflik. Gaya-gaya ini mencirikan aspek-aspek berikut:

• paksaan (ketika untuk melindungi kepentingan kasus dari pekerja yang tidak bermoral, seseorang harus menggunakan kekuasaan, otoritas, kekuatan hukum);
• penarikan diri (ketika subjek konflik tidak menimbulkan minat bagi perwakilan pihak yang berkonflik dan tidak memiliki arti penting bagi mereka);
• konsesi (menyangkut pilihan nilai hubungan interpersonal, dan bukan nilai subjek konflik);
• kompromi (berlaku bila ada keseimbangan kepentingan pihak yang berkonflik);
• kerjasama (berlaku bila ada kepentingan bersama dan keseimbangan para pihak, serta pengakuan akan pentingnya hubungan interpersonal).

Pada saat tertentu, pada tahap interaksi konflik, terdapat titik mati konflik, ketika salah satu pihak tidak dapat dan tidak ingin melanjutkan eskalasi. Ada kesetaraan para pihak, yang membuka jalan bagi proses de-eskalasi - sebuah perubahan di dalam pihak-pihak yang berkonflik. Itu karena perubahan tujuan terkait dengan peningkatan biaya yang melebihi biaya awal, munculnya hubungan baru antara para pihak, dll. De-eskalasi mempersiapkan konflik untuk tahap terakhirnya - akhir.

3. Penyelesaian konflik - fase ketiga dari perjalanan konflik. Itu bisa diperpanjang. Di satu sisi ada konflik di mana dimungkinkan untuk menyelesaikan masalah atas dasar yang saling menguntungkan, dan di sisi lain menguntungkan salah satu pihak. Di antara mereka ada banyak pilihan lain untuk mengakhiri konflik berdasarkan kompromi.

Model penyelesaian konflik apa pun memiliki peluang besar untuk pengembangan lebih lanjut. L. Koser membicarakan hal ini ketika dia menekankan bahwa "akhir konflik mengandung sejumlah masalah yang bukan merupakan ciri dari proses akhir." Dia mendefinisikan penyelesaian sebagai "kesepakatan tentang apa yang harus dianggap sebagai solusi sebenarnya untuk masalah tersebut." Kesepakatan tersebut biasanya terkait dengan aspek substantif dan prosedural dari konflik dan tidak mempengaruhi sisi emosional yang paling sering berlanjut. Harus diingat bahwa konflik, jika mungkin, harus dilembagakan. Ketika pihak yang berkonflik mengetahui norma, aturan untuk melakukan dan mengakhiri konflik, dan juga menganggapnya sah, mengakui dan menerima, hanya konsekuensi emosional dari konflik tersebut tidak akan menjadi dasar untuk konflik baru. Sekali lagi kami akan mengacu pada L. Koser: "Ketika jumlah poin mencapai angka tertentu, ketika kerusakan ini atau itu terbukti atau garis finis dilintasi, konflik diselesaikan, dan hasilnya jelas bagi keduanya. pemenang dan pecundang."

Konsekuensi dari konflik, atau fungsi konflik biasanya dipertimbangkan untuk kelompok dan untuk keseluruhan sosial. Konsekuensi untuk grup pengikut:

• kelompok menjadi lebih ekspresif;
• solidaritas kelompok diperkuat;
• subordinasi terhadap nilai dan norma kelompok tumbuh;
• tingkat keparahan konflik mengarah pada diferensiasi yang lebih besar dari pembagian kerja dalam kelompok dan penguatan struktur terpusat untuk membuat keputusan kelompok.

Konsekuensi untuk keseluruhan sosial:

• konflik yang sering terjadi mengembangkan proses integratif dan adaptif dalam sistem;
• konflik yang sering terjadi dalam sistem, sebagai suatu peraturan, mencerminkan ketidaksepakatan dalam persepsi nilai dan norma;
• konflik yang sering terjadi berkontribusi pada penciptaan norma baru dan pemeliharaan norma yang sudah ada;
• konflik berkontribusi pada keseimbangan dan hierarki kekuasaan;
• konflik mengarah pada penciptaan koalisi dan pengembangan proses integratif dalam sistem.

Terlepas dari fungsi-fungsi ini, dalam praktik manajemen nyata, pemahaman konflik untuk struktur organisasi sebagai kejahatan yang tak terhindarkan yang harus diperangi tetap berlaku. Namun, penting untuk memahami dan menggunakan fungsi positif dari konflik untuk kelompok tertentu dalam struktur organisasi.

Sebagai penutup paragraf, kami menyajikan beberapa klasifikasi konflik organisasi:

• Oleh jenis dan bidang kegiatan pra-konflik : konflik kerjasama, konflik persaingan - persaingan;
• peserta: menurut jenis subjek - intrapersonal, interpersonal, antarkelompok, antaretnis, di luar sistem atau di dalam sistem;
• bentuk-bentuk konflik kekerasan dan non-kekerasan;
• alasan: sumber daya terbatas; benturan nilai.

Kami tidak akan memikirkan karakteristik dari setiap elemen dari klasifikasi konflik ini, tetapi kami akan mempertimbangkan bahwa ada banyak klasifikasi seperti itu. Kriterianya bisa bermacam-macam pihak dan struktur unsur-unsur konflik. Seiring dengan klasifikasi di atas, konflik dapat dibagi menurut kondisi, hasil, durasi, dll. Menetapkan konflik ke unit hierarkis tertentu - tipe, jenis, kelas - adalah mata rantai yang sangat penting dalam rantai analitik selanjutnya. Indikasi fitur hierarkis adalah elemen penting dari diagnostik konflik profesional, yang akan dibahas di bawah.