Tese sobre marketing: péssimo, 10 números, 16 tabelas, fontes.

O objeto de estudo é a fazenda camponesa “SPK KOLOS”.

O objetivo do trabalho é revisar e analisar a política de sortimento do empreendimento nas condições de mercado.

Métodos de pesquisa - método complexo, autocorrelação, previsão linear-multiplicativa.

A política de sortimento ocupa um dos lugares mais importantes no marketing de uma empresa. A política de sortimento afeta as vendas de produtos e o desempenho financeiro da empresa e a imagem da empresa no mercado dependem da sua eficácia. O modelo matemático fornece uma análise da dinâmica de vendas dos produtos, o que permite planejar as vendas dos produtos com vários períodos de antecedência.

VARIEDADE, ESTRATÉGIA, CONSUMIDOR, QUALIDADE, COMPETITIVIDADE, INOVAÇÃO, PREÇO, DEMANDA, MERCADO, VENDAS, LUCRO.

INTRODUÇÃO 5

1.1 Produto e suas propriedades 6

1.2 Formação e gestão do sortimento 10

1.3 Competitividade e qualidade do produto 18

1.4 Visão geral do mercado de óleo de girassol 23

GESTÃO DE MARKETING NA FAZENDA CAMPONESA "SPK KOLOS"

2.1 Breve descrição do objeto de pesquisa. 29

2.2 Pesquisa do ambiente de comercialização da fazenda camponesa "SPK KOLOS" 31

2.3 Análise da gama de produtos. 37

2.4 Análise da qualidade do óleo de girassol 46

MELHORAR a gestão da gama de produtos na empresa.

3.1. Sistema de gestão de sortimento baseado no princípio do marketing. 52

3.2. Desenvolvimento de modelo de previsão de vendas para a fazenda camponesa "SPK KOLOS" 63

SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO

INTRODUÇÃO

A política de sortimento é uma das áreas mais importantes da atividade de marketing de cada empresa. Esta direção é especialmente importante nas atuais condições de transição para uma economia de mercado, quando os consumidores impõem exigências cada vez maiores ao produto em termos de qualidade e sortimento, e todos os indicadores econômicos da organização e participação de mercado dependem da eficiência da empresa com o bens produzidos. Como mostra a experiência mundial, a liderança na competição vai para aqueles que são mais competentes na política de sortimento, dominam os métodos de sua implementação e podem gerenciá-la de forma mais eficaz.

Infelizmente, a gestão de muitas empresas na Ucrânia ainda compreende mal todas as vantagens de uma política de sortimento eficaz e, portanto, uma das direções para o crescimento económico do país é chamar a atenção para este problema.

Neste trabalho de curso é realizado um estudo de sortimento e política de produtos a partir do exemplo da fazenda camponesa “SPK KOLOS”. São considerados elementos como gestão, planejamento do sortimento e qualidade dos produtos comercializados, e são fornecidas orientações para melhoria destes últimos.

ASPECTO TEÓRICO DA POLÍTICA DE SORTIMENTO NA EMPRESA.

1.1 Produto e suas propriedades

Um produto é um conceito complexo e multidimensional que inclui um conjunto de muitas propriedades, sendo as principais as propriedades de consumo, ou seja, a capacidade de um produto satisfazer as necessidades daqueles que o possuem.

A definição geralmente aceita de produto, “um produto do trabalho produzido para venda”, permanece sem dúvida válida no marketing. No entanto, todos os manuais de marketing enfatizam não tanto o papel de um produto na sua troca por dinheiro, mas sim a capacidade de usá-lo e consumi-lo: “um produto é um meio pelo qual uma determinada necessidade pode ser satisfeita” ou “um produto é um complexo de propriedades úteis de uma coisa. Portanto, inclui automaticamente todos os elementos constitutivos necessários para satisfazer materialmente as necessidades do consumidor.”

O valor de consumo de um produto atua como um conjunto de propriedades relacionadas diretamente ao produto em si e aos serviços relacionados. Essas propriedades, de uma forma ou de outra, aparecem diante do comprador e determinam sua intenção de comprar o produto e se tornar um cliente regular deste fabricante. E como para o sucesso sustentável de um empreendimento é necessário zelar pela formação de uma clientela permanente, atenção especial no mercado competitivo é dada a qualidades como: cor, embalagem, design, características ergonômicas (facilidade de uso, manutenção , reparo), documentação de acompanhamento (descrição, instruções de operação) . Ao mesmo tempo, o excelente design de um carro, trator ou máquina com má manutenção não os salvará do fracasso no “mercado comprador”.

Para compreender as capacidades de um produto como mercadoria, o fabricante deve considerá-lo e avaliá-lo em três dimensões: especificamente, de forma ampla e geral.

Um produto específico é uma entidade física básica que possui características precisas e é oferecido sob uma determinada descrição ou código de modelo (por exemplo, um fogão elétrico Electra, um barbeador elétrico Berdsk-15, um motor elétrico AIR-100). Estilo, cor, sabor, tamanho, peso, confiabilidade, qualidade de construção e eficiência no uso são exemplos de características específicas do produto.

O conceito de produto ampliado inclui não apenas a sua imagem, mas também o “loop” de serviço (a compra de uma geladeira, por exemplo, está vinculada ao recebimento das recomendações técnicas, garantias e condições de devolução necessárias). Produtos ampliados em relação a pacotes de software de computador, instruções para usuários sobre procedimentos de operação e manutenção.

Produto generalizado é a definição mais ampla de produto que corresponde ao conceito de marketing: “Na fábrica produzimos produtos cosméticos e nas lojas vendemos esperança”, resume a empresa Revlon.

Outro ponto importante relacionado a um produto do ponto de vista do marketing é a necessidade de projetá-lo com um foco claro em um grupo-alvo de consumidores pré-identificado. A principal coisa que um fabricante precisa lembrar ao pensar em sua gama de serviços é projetá-la com base nas necessidades não do comprador “médio”, mas de um determinado grupo homogêneo.

O produto deve ser levado ao ponto de comercialização. Isto significa o seu domínio completo na produção em massa, a conclusão bem sucedida de todos os testes necessários, a recepção de certificados relevantes e outros documentos regulamentares e técnicos, e a criação de uma rede de serviços.

Um produto destinado ao consumidor russo pode não corresponder à natureza da demanda de um comprador estrangeiro. Exportação é um produto que se cria após uma análise séria das necessidades do segmento correspondente (grupo de potenciais compradores) do mercado do país (países) para onde a empresa nacional pretende exportar. Ao desenvolver um produto de exportação, deve-se também ter em mente possíveis alterações nesses requisitos e fornecer suporte jurídico, de serviços e publicitário adequado. Somente tal produto garante a posição do exportador no mercado externo. A exportação de bens “novidades de mercado” é especialmente lucrativa e promissora.

Geralmente é costume dividir os bens em consumo (uso pessoal) e fins industriais. A natureza do consumo dos bens de cada um destes grupos é diferente, a compra é determinada por diferentes necessidades e motivos. Normalmente, a aquisição de bens para uso pessoal é um ato de vontade individual, da vontade máxima de toda a família. Quanto à aquisição de bens para fins industriais, aqui é tomada uma decisão colegiada, em cujo desenvolvimento participam pessoas de diferentes níveis administrativos. Para comercializar estes produtos com sucesso, um especialista em marketing deve certamente levar em consideração a psicologia das pessoas de quem depende a decisão final de compra.

Entre os bens de uso pessoal, podem-se distinguir três grupos: bens duráveis, automóveis, geladeiras, roupas, móveis, etc., adquiridos relativamente raramente; produtos alimentares não duradouros, cosméticos, detergentes; serviços uma ação que resulta em um produto ou em algum efeito útil (um terno sob medida, digitação de um manuscrito, transporte de passageiros, etc.) A compra de bens e serviços não duráveis ​​é acompanhada de contatos frequentes entre o comprador e o vendedor. Ao mesmo tempo, o comprador, uma vez satisfeito com a qualidade do produto, posteriormente prefere comprar o produto da mesma marca (“fidelização à marca”) e torna-se cliente regular do seu fabricante. Se a compra de bens e serviços não duráveis ​​for bem organizada e não causar ao comprador

Análise da política de sortimento da organização comercial LLC "Vesterbeltorg"

A organização comercial possui uma ampla gama de produtos alimentícios:

produtos de farinha de grãos (farinha, cereais, pães e produtos de panificação, bagels e biscoitos, massas);

frutas e legumes e cogumelos (legumes frescos, frutas e legumes enlatados, cogumelos frescos e processados);

confeitaria (biscoitos, pão de gengibre, muffins, bolos, waffles, etc.)

açúcar, mel;

produtos aromatizantes (chá, café, especiarias, temperos);

bebidas alcoólicas;

bebidas com baixo teor alcoólico;

produtos de tabaco;

leite e derivados (leite, natas, laticínios fermentados, sorvetes, manteiga, queijos);

carnes e produtos cárneos (carne de aves, carne bovina, miudezas, embutidos, produtos cárneos semiacabados, carnes enlatadas).

A organização comercial oferece uma ampla gama de produtos não alimentares:

produtos domésticos e químicos;

artigos de perfumaria, cosméticos e armarinhos;

produtos plásticos;

bens metálicos.

Um princípio importante na formação de um sortimento de mercadorias e produtos próprios na Vesterbeltorg LLC é garantir sua amplitude e profundidade suficientes.

Ao formar um sortimento, uma organização comercial utiliza duas abordagens: baseada na lista de sortimento e baseada no complexo do consumidor.

Os complexos de consumo da organização comercial LLC “Vesterbeltorg” são uma lista específica de variedades de vários grupos de bens, formada de acordo com características funcionais e de consumo.

Ao formar um sortimento de acordo com os complexos de consumo, os produtos são combinados de acordo com o princípio da unidade de sua finalidade de consumo.

A utilização de tal complexo na prática de uma organização comercial permite: melhorar a cultura de atendimento ao cliente: atendendo uma determinada categoria de clientes e reduzindo o tempo gasto em compras; prestação de serviços para aquisição de diversas compras em um só lugar, inclusive produtos correlatos não planejados previamente; melhor exposição de mercadorias em complexos de consumo, consultas, prestação de serviços, etc.;

Identificar padrões nas necessidades e na formação de uma gama de produtos.

O sortimento de complexos de consumo em uma organização comercial é formado de acordo com os seguintes critérios: gênero e faixas etárias (roupas femininas, roupas masculinas); ocasiões especiais (conjuntos de presentes); tradições e hábitos dos compradores; sazonalidade da demanda, etc.

Especialistas em commodities monitoram produtos que estão em demanda entre os compradores: produtos de um fabricante específico (por exemplo, laticínios “Produto Savushkin”, leite “Tradições Eslavas”, queijo cottage “Savushkin Khutorok”, creme de leite “Tender Summer”, creme de leite “ Marco de Minsk”, etc.). d.

Os especialistas em commodities encomendam exatamente esses produtos, coordenam o prazo de entrega e o volume do lote. Isso permite eliminar o excesso de estoque e vender mercadorias de acordo com o prazo de validade.

Assim, o complexo de consumo exclui do sortimento bens que não são procurados.

A lista de sortimento pressupõe a disponibilidade para venda da oferta padrão de produtos indicada na lista de sortimento obrigatória. Está focado em satisfazer uma demanda claramente definida.

Ao compilar uma lista de sortimento, uma organização comercial é orientada pelo Decreto do Ministério do Comércio da República da Bielorrússia “Sobre listas de sortimento de mercadorias” nº 36 de 16 de novembro de 2006.

A lista de sortimento de produtos alimentícios é aprovada após acordo na forma prescrita com as autoridades de fiscalização sanitária estaduais.

A lista de sortimento é afixada em local visível aos clientes.

De acordo com a lista de sortimento, a organização comercial oferece uma ampla seleção de produtos, e cada grupo de produtos é apresentado em um grande sortimento. É possível selecionar produtos dentro de um grupo de produtos de diferentes fabricantes que diferem em composição.

A participação dos bens produzidos internamente no volume total do volume de negócios do comércio a retalho é de pelo menos 90%.

O controle sobre a integridade e estabilidade do sortimento é realizado tanto ao nível da própria organização comercial, como pelas autoridades reguladoras superiores e organizações que têm o direito de fazê-lo.

Para criar um sortimento sustentável, a organização comercial mantém conexões com mais de 1.500 fornecedores.

Consideremos a gama de produtos alimentares socialmente significativos: leite e pão.

A organização comercial oferece os seguintes tipos de leite:

leite natural - leite desnatado sem quaisquer aditivos;

leite potável - produto lácteo fresco com fração de massa gorda não superior a 9,5%, feito de leite sem adição de componentes não lácteos, submetido a tratamento térmico;

leite desnatado - parte desnatada do leite obtida por separação e contendo no máximo 0,05% de gordura;

nata - a parte gordurosa do leite obtida por separação;

leite pasteurizado - leite submetido a tratamento térmico em determinadas condições de temperatura;

leite normalizado - leite, os valores da fração mássica de gordura ou proteína são ajustados de acordo com os padrões estabelecidos em documentos normativos ou técnicos;

leite reconstituído - leite pasteurizado com o teor de gordura necessário, produzido a partir de leite em pó ou leite enlatado e água;

leite integral - leite normalizado ou leite reconstituído com teor de gordura especificado;

leite com alto teor de gordura - leite normalizado com teor de gordura de 4 e 6%, submetido a homogeneização;

leite desnatado - leite pasteurizado produzido a partir de leite desnatado;

leite potável é um produto lácteo fresco com fração de massa gorda não superior a 9,5%, feito a partir de leite sem adição de componentes não lácteos, submetido a tratamento térmico.

leite fortificado: com vitamina C e com vitaminas C, A e D2 para crianças em idade pré-escolar.

Vamos calcular o indicador de amplitude da variedade de leite:

A loja possui 15 tipos de leite em seu sortimento - portanto Shd = 15.

Como indicador básico, para comparação, você pode pegar dados de uma loja concorrente localizada ao lado do supermercado, que é OJSC Gastronom em Umanskaya.

Tabela 2.2 - Variedade de laticínios por largura, profundidade e riqueza

O sortimento de leite do OJSC Gastronom em Umanskaya é representado por 20 itens - portanto, Shb = 20.

Com base nos dados disponíveis, calculamos o coeficiente de amplitude do sortimento de leite usando a fórmula:

Ksh = Shd/Shb*100% = 15/20* 100% = 75%

A variedade de produtos lácteos no supermercado é menor do que na mercearia da OJSC Gastronom em Umanskaya.

O sortimento do supermercado inclui à venda: 10 tipos de leite com teor de gordura de 1,5%;

Kp = Pd/Pb * 100%= 10/15 *100%=66,6%

Conclusão: o coeficiente de completude do sortimento de leite na loja é racional e pode atender à demanda do consumidor por este produto.

Vamos calcular o coeficiente de sustentabilidade do sortimento de leite da loja.

A demanda mais estável é:

9 tipos de leite em 15;

Fator de estabilidade:

Ku = 15/09 * 100% = 60%;

Conclusão: o fator de sustentabilidade do sortimento de leite na loja é racional e não necessita de expansão.

Vamos calcular o coeficiente de novidade do sortimento de leite. Na lista geral de sortimentos, a quantidade do novo produto - leite - é 3;

Kn=N/Shd * 100%= 3/15 * 100= 20%

Conclusão: é desejável aumentar o coeficiente de novidade do sortimento de leite, atualizando o produto no sortimento geral para atender mais plenamente a demanda do consumidor por um novo produto.

A gama de produtos de panificação em uma organização comercial é caracterizada dependendo do tipo de farinha utilizada: centeio, trigo, centeio-trigo e trigo-centeio.

De acordo com a receita, distinguem-se os simples, os melhorados e os ricos (apenas trigo). A receita de produtos simples inclui farinha, água, fermento e sal. Matérias-primas adicionais são introduzidas na receita de produtos melhorados - laticínios, açúcar, melaço, malte, etc. Os produtos de manteiga contêm muita gordura e açúcar; Além disso, podem ser adicionados nozes, passas, frutas cristalizadas, ovos, açúcar de confeiteiro, etc.

Com base no método de cozimento, é feita uma distinção entre produtos de forno e produtos moldados. A Tabela 2.3 mostra a gama de produtos de panificação em largura, profundidade e riqueza.

Tabela 2.3 - Variedade de produtos de panificação por largura, profundidade e riqueza

Nota - Fonte: desenvolvimento próprio.

A gama de produtos de panificação da organização comercial é representada pelo seguinte sortimento:

pães de massa fermentada com longa vida útil de 3 a 7 dias:

“Aniversário”, Narochansky, “Baltiysky”, “Traetsky”, “Belaya Rus”, novo provincial, especial com especiarias, Suvorov apetitoso, “Pribuzhye”, “Molodetsky”, “Polesie”, “Shatilovsky” com chá verde, “Yavar ” ", "Boldinsky", "Migaevsky com passas", Dvinsky aromático, "Vityaz".

Pães sem fermento:

Mosteiro, Chenkovsky, "Vyazynsky", Novobelitsky;

pães gourmet:

pão “Bogach”, “Grand”, “Delicacy” com ameixas, “Delicacy” com damascos secos, tropical com nozes, “Para gourmets”;

torrar pães.

Produtos de panificação: pães, baguetes, produtos de panificação torcidos e trançados, com todos os tipos de coberturas, produtos de bagel, bolinhos com passas, sementes de papoula, baunilha, bolinhos para caldo, pães pequenos com e sem recheio, folhados e outros produtos;

produtos dietéticos para pacientes com diversas doenças:

com algas marinhas - pão “Krynichny”, “Primorsky”, pão achatado “Original”; com farelo de trigo - pão muesli, pão médico, pão de farelo de trigo; com grãos de trigo triturados - Pão Asaloda, pão de grãos de leite, com aveia, flocos de aveia - Pão Polesie, pão Mogilev saudável;

produtos para diabéticos:

com steviazida - pão de leite “Novinka”, pão “Zernyatko”, baguete para diabéticos, pão de abóbora; com frutose - pão "Prímula", pão "Tonus", "Grão de trigo", com glúten seco - pão de endro para diabéticos, pão proteico para diabéticos;

produtos de panificação enriquecidos com vitaminas e minerais:

contêm composições naturais de suplementos de frutas, vegetais e ervas que contêm vitaminas B, cálcio, ferro, magnésio, manganês, iodo, potássio, bem como inulina e pectina: pão com cardo leiteiro, pérola, pão “Zdravushka”, pão “Breeze” , vitushka "Néctar".

Vamos calcular a amplitude da gama de produtos de panificação.

A loja vende 23 itens – isso significa Shd = 23.

Na loja OJSC "Gastronom on Umanskaya" - 32, portanto Shb = 32.

Calculamos o coeficiente de amplitude do sortimento de produtos de panificação:

Ksh = Shd/Shb * 100% = 23/32 * 100% = 72%.

Vamos calcular o coeficiente de integridade do sortimento.

O sortimento do supermercado inclui à venda: - 15 tipos de assados.

Com base nos dados obtidos, calculamos o coeficiente de completude do sortimento:

Kp = Pd/Pb * 100%= 15/23 *100%=65,2%.

Conclusão: o coeficiente de completude do sortimento de produtos de panificação da loja é racional e pode atender à demanda do consumidor por esse produto.

Vamos calcular o coeficiente de estabilidade do sortimento de produtos de panificação da loja.

A demanda mais estável é por: - 15 tipos de produtos de panificação em 23.

Fator de estabilidade:

Ku=15/23*100%= 65,2%;

Conclusão: o fator de sustentabilidade do sortimento de produtos de panificação de uma loja é racional e não necessita de expansão.

Vamos calcular o coeficiente de novidade da gama de produtos de panificação. Na lista de sortimento geral, a quantidade de novos produtos é:

Produtos de panificação -6.

Calculamos o coeficiente de novidade:

Kn=N/Shd * 100%=6/23 * 100= 26%

Conclusão: é desejável aumentar o coeficiente de novidade do sortimento de produtos de panificação, atualizando o produto na lista geral de sortimento para satisfazer mais plenamente a demanda do consumidor por um novo produto.

Consideremos o sortimento de vodka, que é um dos produtos que traz maior lucro para uma organização comercial. O sortimento inclui cerca de 30 tipos de vodka da fábrica Belalko.

As características da gama de produtos da fábrica da Belalco na organização comercial são apresentadas na Tabela 2.4.

Vamos calcular o coeficiente de amplitude do sortimento de vodka:

Ksh = Shd/Shb*100% = 30/40* 100% = 75%

Vamos calcular o indicador de completude e o coeficiente de completude do sortimento de vodka.

O sortimento do supermercado inclui 70 tipos de vodka;

Com base nos dados obtidos, calculamos o coeficiente de completude do sortimento:

Vodca - Kp = Pd/Pb * 100% = 30/70 * 100% = 42,8%.

Vamos calcular o indicador e o coeficiente de sustentabilidade do sortimento de vodka.

A demanda mais estável é por: - 13 tipos de vodka.

Tabela 2.4 - Sortimento da Empresa Unitária Belalko da Destilaria de Brest

Nota - Fonte: desenvolvimento próprio.

Fator de estabilidade:

vodca Ku=12/30*100%= 40%;

Conclusão: o fator de sustentabilidade do sortimento de vodka na loja exige ampliação.

Vamos calcular o coeficiente de novidade do sortimento de vodka. Na lista de sortimento geral, o número de novos produtos: vodka - 6.

Calculamos o coeficiente de novidade:

vodca Kn = N / Shd * 100% = 6/30 * 100 = 20%

A participação de cada um dos grupos de mercadorias que compõem o sortimento da loja no faturamento pode ser representada na forma do diagrama a seguir.

Diagrama 2.1 - Estrutura do sortimento da loja

Nota - Fonte: baseado em materiais de uma organização comercial

O diagrama mostra que o principal segmento de produtos mais procurado pelos consumidores e com maior participação no faturamento da loja são os produtos aromatizados (25%), incluindo vinhos e bebidas espirituosas (15%), além de chá e café ( 10%).% do volume de negócios).

O sortimento de chás da loja é representado por aproximadamente 50 itens.

Vamos calcular o coeficiente de amplitude do sortimento de produtos aromatizados para um supermercado.

Para isso, definiremos dois indicadores absolutos da amplitude do sortimento: amplitude real (Шд) e amplitude básica (Шб). Vamos considerar o número real de produtos aromatizados na loja como Shd.

Para Shb tomaremos o número total de nomes de produtos aromatizados de acordo com as tabelas de preços dos principais fornecedores da loja: Shd = 352 nomes, ...

No entanto, a administração da Vesterbeltorg LLC precisa prestar atenção aos seguintes pontos na gestão da política de sortimento:

Para melhorar a qualidade da gestão da política de sortimento e cumprir um dos princípios de formação do sortimento de mercadorias na loja de uma organização comercial, é necessária a utilização do método de análise ABC, amplamente utilizado em uma economia de mercado.

Este método permite determinar a proporção ideal de grupos e tipos de mercadorias em uma organização comercial, levando em consideração os requisitos para atingir o objetivo. O método envolve uma divisão em vários estágios de todo o sortimento de acordo com vários critérios em três categorias para cada critério.

é necessário continuar trabalhando para reduzir os estoques reais acima do plano - como a maioria dos produtos são perecíveis, os estoques acima do plano acarretam perdas diretas pelo fato de nem todos os produtos se esgotarem no prazo de validade. Além disso, o excesso de estoques causa uma desaceleração no giro das commodities, bem como no giro do caixa.

Para reduzir o estoque você precisa:

monitorizar a procura dos consumidores com mais cuidado;

organizar o fornecimento de mercadorias em quantidades menores e em intervalos mais curtos.

Para melhorar a política de sortimento, é necessário desenvolver um sortimento de mercadorias, utilizando, em combinação com a lista de sortimento, outros métodos de sua formação.

é preciso ampliar a gama de hortaliças apresentadas nas lojas - já que na região de Minsk há muitos fornecedores que concordam em trazer seus produtos agrícolas. Esta medida irá ampliar a gama de produtos e atrair novos clientes.

Para formar um modelo de sortimento competitivo, é necessário levar em consideração os requisitos que o sortimento competitivo atende. Esses requisitos incluem o seguinte: rentabilidade do sortimento, otimização da estrutura do sortimento, imagem do produto, estratégia de venda do produto.

Cada item do produto deve ser lucrativo, ou seja, o tamanho da margem comercial de um produto deve cobrir sua intensidade de custo. Se for necessário incluir no sortimento bens socialmente significativos, cujas margens comerciais são limitadas, as perdas com sua venda devem ser cobertas pela inclusão de bens altamente lucrativos no sortimento.

A lucratividade das vendas depende da lucratividade de grupos de produtos individuais.

• - monitorar a rentabilidade das vendas para cada grupo de sortimento de mercadorias vendidas, contabilizando os custos de vendas;
• - atualizar a gama de produtos tendo em conta a sazonalidade;
• - introduzir no sortimento itens de produtos que os concorrentes não possuem.

A otimização da estrutura de sortimento deve ser considerada do ponto de vista da política de sortimento adotada, que está focada nas necessidades dos segmentos de mercado-alvo.

Recomenda-se formular o sortimento proposto com base nas decisões dos clientes sobre a oportunidade de fazer compras “sob o mesmo teto”, devido a uma ampla seleção de produtos e à capacidade de satisfazer as necessidades de aquisição de produtos em uma ampla gama, comparações de diferentes fabricantes.

O sortimento de mercadorias disponíveis na loja afeta o faturamento do varejo, que é um dos principais indicadores pelos quais se avalia a atividade comercial das empresas comerciais.

A organização comercial apresentou indicadores econômicos elevados em 2013, o que lhe permitiu obter lucro.

Assim, uma organização comercial deve excluir do sortimento bens que não estão em demanda e aumentar o sortimento de bens que estão em alta demanda.

A introdução de aplicativos de software melhorará a política de sortimento de uma organização comercial e, como resultado, aumentará o faturamento e o valor do lucro recebido.

Ao formar um sortimento de produtos em uma loja, é necessário formar um plano geral de faturamento no varejo do sortimento (por grupos e subgrupos de produtos) com base na análise do volume e estrutura do faturamento no varejo do período anterior, o recebimento esperado de bens, materiais a partir do estudo da demanda do consumidor e da taxa planejada de seu crescimento.

Em relação ao sortimento de leite e produtos de panificação, é aconselhável:

• - aumentar a completude do sortimento;
• - atualizar a gama de produtos lácteos e de panificação.

Para formar corretamente um novo sortimento de mercadorias em uma loja, os vendedores devem conhecer a demanda da população, estudar os processos de seu desenvolvimento e formação e ser capazes de antecipar possíveis mudanças na demanda.

A pesquisa de demanda é um processo contínuo. Além disso, por um lado, o estudo da procura da população precede a formação de um novo sortimento de bens e, por outro lado, segue-o para identificar a correspondência do sortimento com a procura apresentada.

Ao formar um novo sortimento de lácteos e produtos de panificação, a loja deve se orientar pela correspondência do sortimento à demanda da base de clientes atendida; vincular o sortimento com o sortimento de lojas próximas; cumprir a lista de sortimento aprovada; garantir a integridade e estabilidade do sortimento.

A verificação da integridade da gama de produtos e a determinação do coeficiente de integridade na loja devem ser realizadas duas a três vezes por mês.

O processo de regulação de toda a gama de mercadorias, bem como do sortimento da loja, é dinâmico e contínuo. Alguns produtos são excluídos do sortimento, outros são incluídos.

A otimização da estrutura de sortimento não será eficaz se não for realizada regularmente. A avaliação da estrutura do sortimento deve ser realizada aproximadamente uma vez a cada seis meses e imediatamente caso a política de marketing mude. No entanto, a revisão muito frequente da estrutura do sortimento e de sua composição também é indesejável - qualquer novo sortimento deve “mostrar-se”.

Um ponto importante é a existência de regulamentações rígidas para o procedimento de revisão do sortimento. Deve conter as seguintes disposições principais:

• - frequência de otimização da estrutura de sortimento;
• - composição da unidade responsável pela otimização da estrutura de sortimento;
• - descrição da metodologia utilizada;
• - lista de pessoas responsáveis, etc.

Para criar um sortimento de produtos alcoólicos, é necessário utilizar os princípios do merchandising. De acordo com o conceito “fort wall”, as marcas de bebidas alcoólicas mais vendidas devem ficar localizadas nas bordas das prateleiras. Com isso, as marcas de bebidas alcoólicas menos vendidas, estando entre as populares, são vistas com mais frequência e têm o nível de vendas das marcas mais vendidas.

Numa organização comercial, um papel importante deve ser atribuído à colocação das mercadorias na área de vendas, à sua exposição e à distribuição ideal do espaço de instalação e exposição entre grupos individuais de bebidas alcoólicas.

Ao abordar estas questões numa organização comercial, devem ser tidos em conta vários factores e princípios.

frequência de procura por produtos alcoólicos;

amplitude do sortimento intragrupo;

tempo gasto pelos compradores na inspeção e seleção das mercadorias;

psicologia do comprador.

Atualmente, todos os grupos de produtos alcoólicos têm lugares permanentes no pregão, o comprador se acostuma, o que agiliza o processo de venda.

Uma organização comercial pode ser solicitada a realizar uma análise usando o método ABC, que se baseia no princípio de Pareto, refletindo um fato confirmado pela prática comercial: o lucro das vendas de aproximadamente 20-25% de todos os itens do sortimento é de cerca de 70-80% do lucro bruto total. De acordo com a classificação ABC, todo o sortimento é dividido em três ou mais níveis de prioridade. Esses níveis têm a seguinte relação (Tabela 3.1).

Tabela 3.1 Níveis de prioridade do produto

INTRODUÇÃO

1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DA POLÍTICA DE SORTEIO EM UMA ORGANIZAÇÃO DE COMÉRCIO VAREJISTA

2. ANÁLISE DO ESTADO DO VARIEDADE NA LOJA “SILHOUETTE”

2.1 Breve descrição do empreendimento

2.2 Análise da estrutura de sortimento da loja Silhouette do ponto de vista da rentabilidade

3.1 Planejamento da gama de produtos

3.2 Medidas para melhorar a gama de produtos

INTRODUÇÃO

Hoje há um grande número de organizações comerciais e varejistas no mercado. Cada um deles atua no comércio ou na prestação de determinados tipos de serviços.

O consumidor impõe exigências cada vez mais novas e mais sofisticadas aos produtos. Os compradores desejam que os produtos que compram sejam mais práticos, bonitos e duráveis. As organizações comerciais são forçadas a satisfazer as demandas cada vez maiores de seus clientes. É por isso que o ajuste do sortimento é muito importante hoje.

O comércio varejista é uma das principais fontes de abastecimento da população. Com base nisso, formam-se a oferta do produto e a demanda do consumidor, sendo também fonte de fluxo de caixa. O comércio garante a estabilidade financeira da empresa.

Formou-se um rico ambiente competitivo neste sector do sistema económico. A atividade empresarial e de investimento nesta área é a mais elevada.

Nas organizações de comércio varejista, completa-se o processo de circulação dos recursos investidos na produção, o valor da mercadoria é convertido em valor monetário e é criada uma base econômica para o fornecimento de bens. Há mudanças constantes e qualitativas causadas pelos métodos de gestão que garantem o aumento da eficiência das organizações comerciais e a melhoria da cultura comercial.

O sucesso do varejo depende da capacidade de agradar o cliente – isso já é um axioma. Atualmente, a gama de produtos está aumentando. Nem sempre atende à qualidade e não atende aos requisitos do mundo moderno.

Erros na escolha de um produto, desconhecimento de suas propriedades, características, condições de armazenamento, transporte e avaliação incorreta da qualidade podem resultar em grandes perdas e danos ao empresário. Portanto, os futuros empreendedores precisam de conhecimentos básicos da ciência das commodities de vários grupos de bens.

O ambiente social e a economia do empreendimento dependem da formação incorreta do sortimento, o que afeta a oferta dos produtos e a demanda do consumidor e muitos outros fatores.

É importante que um empreendimento comercial atraia a atenção do comprador pelo menos uma vez e no futuro ele queira entrar nele. O sucesso dependerá da amplitude e integralidade do sortimento, bem como dos preços correspondentes à capacidade de pagamento do consumidor. Um fator importante será a localização da loja e quanto espaço ela ocupa.

O sucesso no mercado é agora um critério para avaliar as atividades das empresas nacionais, e as suas oportunidades de mercado predeterminam uma política de produtos devidamente desenvolvida e implementada de forma consistente. É com base no estudo do mercado e nas perspectivas de seu desenvolvimento que o empreendimento recebe as informações iniciais para solucionar questões relacionadas à formação do sortimento, sua gestão e aprimoramento.

O objetivo do estudo é desenvolver propostas para otimizar o sortimento de uma organização de comércio varejista segundo o critério do lucro.

Para atingir o objetivo principal do trabalho, é necessário resolver as seguintes tarefas;

· estudar os fundamentos teóricos do sortimento, seus indicadores;

· identificar as características da política de sortimento em uma organização de comércio varejista;

· estudar o estado do sortimento da loja Silhouette;

· justificar propostas de otimização do sortimento segundo o critério de lucro da loja Silhouette.

O objeto de estudo é o sortimento da LLC “Lyudmila” (loja “Silhouette”), o objeto de estudo é o lucro recebido pela organização de comércio varejista.

Durante a pesquisa foram utilizados livros, artigos de autores nacionais e estrangeiros sobre o assunto, demonstrações contábeis e financeiras da Lyudmila LLC (loja Silhouette).

1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DA POLÍTICA DE SORTEIO DE UMA ORGANIZAÇÃO DE COMÉRCIO VAREJISTA

Conceito, indicadores de sortimento

A política de sortimento determina grupos de produtos que garantem o sucesso da atuação da empresa no mercado e a eficiência econômica em geral.

O mercado determina a relação entre novos produtos e produtos nas fases de crescimento, maturidade e declínio, a proporção ideal de modelos básicos e seus desenvolvimentos e modificações. A política de sortimento resolve dúvidas sobre a origem do produto e quem o produziu.

Com o rápido crescimento das organizações comerciais, a gama de produtos e serviços está crescendo, o que significa que às vezes é difícil para os compradores navegarem nessa variedade. As organizações comerciais devem dominar situações cada vez mais novas e diferentes na política de sortimento.

Uma das principais características de um produto é o sortimento, que determina as diferenças fundamentais entre produtos de diferentes tipos e nomes.

Uma gama de produtos é um conjunto de bens formados de acordo com determinadas características e que satisfazem necessidades diversas, semelhantes e individuais.

O próprio termo vem da palavra francesa “sortiment”, que significa uma seleção de diferentes tipos e variedades de produtos. O conjunto de produtos é limitado por seus nomes, e as variedades, como gradações de qualidade dos produtos do mesmo tipo e nome, são classificadas como sortimento.

Os conceitos de gama e nomenclatura de produtos são indissociáveis ​​​​- esta é a totalidade dos produtos produzidos pela empresa.

O tipo de mercadoria é dividido em grupos de sortimento (tipos) de acordo com características funcionais, qualidade e preço.

Gama de produtos significa uma seleção de itens, um conjunto de seus nomes de acordo com algumas características. Deste ponto de vista, o leque pode ser simples ou complexo, estreito ou amplo. Esta classificação prevê a identificação de grupos de produtos ou mercadorias homogêneos com base no tipo, variedade, marca, etc. São formados grupos de sortimento dentro dos quais os itens apresentam certa semelhança.

A variedade de produtos do grupo mostra uma lista de grupos de produtos ampliados que compõem a linha de produtos. Por exemplo, em uma loja de roupas femininas existem diferentes seções de produtos que atendem às necessidades dos clientes.

O sortimento de produtos reflete a presença de vários tipos em um grupo de produtos. Por exemplo: casacos femininos, jaquetas, jaquetas de penas.

O sortimento intraespecífico de mercadorias é representado por variedades de produtos, dividindo o tipo em partes. Por exemplo: um casaco pode ser semi-sazonal ou de inverno, tecidos de cores diferentes, etc.

O sortimento de marca é um conjunto de produtos do mesmo tipo, marca ou pertencentes a um grupo de marcas. Por exemplo: Empresas de prestígio satisfazem as necessidades dos clientes.

Em relação às empresas industriais, é estabelecida a gama de produção de produtos, e em relação às empresas comerciais - a gama de comércio de mercadorias. O primeiro deles reflete a especialização do empreendimento e serve de base para a celebração de contratos de fornecimento. No segundo caso, há motivos para avaliar a extensão da capacidade de uma empresa comercial para satisfazer as necessidades da população e distinguir entre empresas comerciais especializadas e universais.

Com razão, as disposições enunciadas sobre a nomenclatura e gama de produtos podem ser atribuídas à execução de trabalhos e à prestação de serviços, para os quais também se distinguem grupos, tipos e subtipos de produtos.

Um dos indicadores do sortimento de produtos é caracterizado pela amplitude, quantidade de itens em cada grupo de sortimento e pela relação entre os grupos de sortimento esperados em termos de comunidade de consumidores, claro de uso, canais de distribuição e preços.

O indicador de latitude (W) existe, tanto real (Shd) quanto básico (Shb). A única diferença é que o real está disponível e o básico é usado para comparação.

Coeficiente de latitude (Ksh) – é expresso como a razão entre a quantidade, tipos, variedades e nomes reais de bens de grupos homogêneos e heterogêneos e o de base.

onde, Шд – latitude real,

Shb – latitude base,

Ksh – coeficiente de latitude.

A amplitude do sortimento depende da saturação e da demanda do mercado. Numa situação em que a procura excede a oferta, o fabricante e o vendedor ditam os seus preços no mercado. À medida que o sortimento aumenta, aumentam os custos com matérias-primas, ampliação do espaço de produção, novos tipos de embalagens, rotulagens, etc. Este indicador é um critério de capacidade competitiva de uma empresa de comércio varejista.

A formação de um sortimento é o problema de selecionar produtos específicos de suas séries individuais. Definições das relações entre “velho” e “novo”, produção individual e em série, “alta tecnologia” e “convencional”, bens incorporados, licenças e know-how. Na formação de um sortimento surgem problemas no estabelecimento de uma política de preços, requisitos de qualidade do produto, determinação de garantias e nível de serviço, etc.

A formação do sortimento é precedida do desenvolvimento de um conceito de sortimento pela empresa. Representa a construção direcionada de uma estrutura ideal de sortimento e oferta de produtos, tomando como base as necessidades de consumo de determinados grupos. As tarefas de planejamento e formação de sortimento são, em primeiro lugar, preparar uma especificação de “consumidor” para o produto, transferi-la para o departamento de design e, em seguida, garantir que o protótipo seja testado, modificado se necessário, e levado ao nível de exigências do consumidor. Por outras palavras, na formação do sortido, a palavra final deve pertencer aos responsáveis ​​do serviço de marketing da empresa, que devem decidir quando é mais apropriado investir na modificação do produto, em vez de incorrer em custos adicionais crescentes de publicidade e venda de um produto. produto obsoleto ou reduzindo seu preço. É o chefe do serviço de marketing da empresa quem deve decidir se é chegado o momento de introduzir novos produtos na gama, em vez dos existentes ou em complemento a eles.

A formação de um sortimento, como mostra a prática, pode ser realizada por diversos métodos, dependendo da escala de vendas, das especificidades dos produtos fabricados, das metas e objetivos do fabricante. Ao mesmo tempo, estão unidos pelo fato de que a gestão do sortimento geralmente está subordinada ao chefe do serviço de marketing.

Em certos casos, é aconselhável a criação de um órgão permanente presidido pelo diretor-geral (seu suplente), que incluiria como membros permanentes os chefes dos principais serviços e departamentos da empresa. Sua principal tarefa é tomar decisões fundamentais quanto ao sortimento, incluindo: retirada de tipos de produtos não rentáveis, seus modelos individuais, tamanhos padrão; determinar a necessidade de pesquisa e desenvolvimento para criar novos produtos e modificar produtos existentes; aprovação de planos e programas para desenvolvimento de novos produtos ou melhoria de produtos existentes; alocação de recursos financeiros para programas e planos aprovados.

A questão premente para o fabricante é se é necessário desenvolver um produto padrão adequado a todos os mercados selecionados, ou adaptá-lo às necessidades e características específicas de cada segmento individual, criando para isso um certo número de modificações do produto básico. Ambos os casos têm seus prós e contras.

Assim, embora a criação de um produto padrão e uniforme para todos os mercados seja muito tentadora, muitas vezes é praticamente impraticável. Ao mesmo tempo, a política de diferenciação não se justifica economicamente quando as condições de mercado permitem a normalização parcial ou total (universalização) do produto.

Os benefícios desse tipo de padronização de bens incluem: redução nos custos de produção, distribuição, vendas e serviços; unificação dos elementos do mix de marketing; aceleração do retorno do investimento, etc. A utilização incompleta (em comparação com a diferenciação) das potenciais oportunidades de mercado e a resposta de marketing insuficientemente flexível às mudanças nas condições de mercado, neste caso, dificultam a inovação.

A diferenciação, ou modificação, de um produto permite utilizar mais plenamente as capacidades “absorventes” dos mercados, tendo em conta as especificidades das suas necessidades em determinadas regiões do país e no estrangeiro, para preencher os nichos de produtos onde não existe concorrência ou é insignificante. No entanto, determinar tal direção na estratégia de sortimento é uma questão cara associada à necessidade de modernizar e expandir as capacidades de produção, diversificar e reconstruir a rede de vendas e, claro, expandir o mix de marketing. Em última análise, a utilização da normalização, diferenciação ou combinação destas depende das condições específicas de funcionamento do fabricante e é determinada pelo resultado final - o nível de eficiência económica das vendas e o seu volume alcançado através destes métodos.

Junto com a correta formação do sortimento, uma tarefa importante é garantir sua sustentabilidade. O indicador de sustentabilidade (S) permite satisfazer a procura dos mesmos bens.

Um dos indicadores que caracterizam a sustentabilidade do sortimento de produtos de uma loja é o coeficiente de sustentabilidade, onde a relação entre o número de tipos, variedades e nomes de produtos que têm demanda constante entre os consumidores (Shu) e o número total de tipos , variedades e nomes de produtos dos mesmos grupos homogêneos (Shd)

onde, Y – demanda estável por um determinado produto,

Shb – latitude base,

O valor ideal do coeficiente de estabilidade do sortimento de mercadorias na loja durante o trimestre não deve ser inferior a:

· Para supermercados e mercearias – 0,90

· Para lojas de departamentos – 0,80

· Para lojas de calçados e roupas – 0,75

· Para lojas que vendem bens culturais, esportivos, artigos de retrosaria para uso doméstico – 0,85

Uma vasta e estável gama de produtos nas lojas é assegurada por um conjunto de medidas no domínio da atividade comercial de aquisição de mercadorias.

Para caracterizar um empreendimento varejista e determinar a eficácia da política de sortimento, a análise da estrutura do sortimento, sua amplitude e parcialmente sua profundidade permite caracterizar apenas a própria estrutura do sortimento de mercadorias nas lojas, uma vez que os funcionários não possuem informações sobre o sortimento preferido, e o estudo da demanda se reduz principalmente à contabilização elementar das vendas.

Outro indicador do sortimento é a completude, atendendo às mesmas necessidades (P). O indicador de completude pode ser real (Pd) ou básico (Pb). O coeficiente de completude (Kp) é a razão entre o indicador de completude real e o indicador de base.

onde, Пд – completude real,

Pb – completude básica,

Кп – coeficiente de completude.

A própria completude do sortimento e sua dinâmica constituem uma política de sortimento competente. A completude do sortimento não depende apenas do espaço de varejo da loja e do volume de faturamento.

Fatores importantes que garantem a integralidade do sortimento são a estabilidade financeira e a autoridade da empresa no mercado de bens e serviços. Os fornecedores de mercadorias confiam muito em lojas que aceitam mercadorias em grandes quantidades, fazem pagamentos pontuais e têm um alto grau de confiabilidade.

Pela frequência com que o sortimento é atualizado, as necessidades sociais psicológicas são satisfeitas.

A atualização do sortimento é a satisfação das mudanças nas necessidades por meio de novos produtos.

onde N é a novidade do produto,

Shb – latitude base,

Кн – coeficiente de novidade.

A atualização constante e crescente do sortimento para o fabricante e vendedor está associada a determinados custos e ao risco de não serem justificados, por exemplo, um novo produto pode não estar em demanda. Nesta base, a atualização do sortimento também deve ser racional.

Os indicadores da estrutura de sortimento são expressos em termos físicos ou monetários. Quando há predomínio de bens caros ou baratos, a recuperação dos custos de sua entrega, armazenamento e venda, bem como a solvência do segmento de consumo que a organização comercial visa. Indicador relativo da estrutura (Ci) de bens individuais (I).

onde, Ci é um indicador relativo da estrutura,

Ai – indicador de indicadores individuais,

Si – indicador de indicadores individuais.

O indicador de harmonia expressa a especialização da loja e de suas seções individuais.

A harmonia do sortimento é uma propriedade de um conjunto de produtos de diferentes grupos, caracterizando o grau de sua proximidade na garantia da distribuição, venda e utilização racional dos produtos.

A harmonia confere uma característica qualitativa a um produto e é de natureza descritiva.

1.2. Características da política de sortimento em uma organização de comércio varejista

Quanto melhor for selecionada a qualidade da gama de produtos de uma empresa comercial, maior será o lucro recebido. A política de sortimento de uma empresa comercial é uma atividade direcionada no domínio da oferta de produtos ao mercado, baseada num planeamento e regulação de longo prazo, que visa satisfazer a procura do consumidor, tendo em conta a otimização da gama de produtos e garantindo a rentabilidade de todas as atividades.

Os objetivos da política de sortimento são:

· Satisfazer as solicitações dos consumidores;

· Utilização eficaz do conhecimento e experiência tecnológica da empresa;

· Otimização dos resultados financeiros da empresa, quando a formação do sortimento é baseada na rentabilidade esperada e no volume de lucro;

· Conquista de novos clientes ampliando o escopo de aplicação do programa de produção existente (aplica-se o ciclo de vida do produto);

· Cumprimento do princípio da flexibilidade através da diversificação das áreas de atividade da empresa e inclusão de indústrias não tradicionais no portefólio de áreas estratégicas de negócio;

· Cumprimento do princípio da sinergia, que envolve a ampliação das áreas de produção e serviços da empresa, interligadas por uma determinada tecnologia, qualificação uniforme de pessoal e outras dependências lógicas, proporcionando significativa economia de custos.

O desenvolvimento da política de sortimento nas empresas de comércio varejista é influenciado por uma série de fatores econômicos, sociais, demográficos, específicos e outros.

Os factores económicos incluem o rendimento monetário da população e a sua distribuição entre grupos individuais da população, o nível dos preços de retalho e a sua relação entre tipos individuais e grupos de bens; o grau de provisão de bens duráveis ​​​​à população.

Os fatores sociais incluem a estrutura social e profissional da população atendida; nível de educação e desenvolvimento cultural das pessoas, feriados, moda, etc.

Os factores demográficos incluem alterações na dimensão da população e na sua composição por sexo, idade, local de residência; tamanho família.

Os fatores naturais são as condições climáticas, a duração das estações, as características fisiológicas do corpo humano dependendo do sexo, idade, etc.

Fatores específicos têm implicações diferentes na política de sortimento de cada loja específica, dependendo do tipo e tamanho da loja, sua especialização, equipamento técnico, condições de fornecimento de mercadorias (presença de estabilidade de fontes, afastamento, tipo, fornecedor), o número e composição da população atendida, condições de transporte, disponibilidade de outras lojas de varejo na área de atuação desta loja.

Na formação de um sortimento de produtos não alimentícios em uma rede varejista, é necessário levar em consideração o fator de sua intercambialidade.

Se o produto requerido não estiver disponível para venda ou a qualidade do produto pretendido for insatisfatória, o comprador, via de regra, não demora. E ele está procurando um substituto com necessidades satisfatórias semelhantes. A procura de muitos bens é influenciada pela sazonalidade e pela produção; com a mudança das estações, as necessidades das pessoas em termos de vestuário, calçado e artigos desportivos mudam significativamente. A política de sortimento em uma rede varejista é uma parte importante da estratégia comercial no comércio varejista.

A implementação de uma política de sortimento exige a tomada de decisões não só sobre a inclusão de novos produtos, mas também sobre a retirada de mercadorias da venda. Fabricantes e fornecedores de mercadorias atualizam constantemente a gama de seus produtos, buscando obter cada vez mais lucros. O sortido faz parte da estratégia do retalho e é uma arma na concorrência, o que implica a sua mudança contínua e dinâmica. Em alguns casos, a necessidade de excluir um determinado produto do sortimento é bastante óbvia.

A política de sortimento de uma loja pressupõe o conhecimento dos ciclos de vida de produção e venda de mercadorias, sem os quais é impossível administrar adequadamente o sortimento comercial. É preciso estar atento às etapas do ciclo de vida do produto:

· Na primeira fase implementação produzir os modelos mais populares e básicos que são procurados pelos compradores;

· Encenar maturidade todos os tipos de sortimentos são lançados;

· Em andamento recessão continua sendo o melhor e mais popular produto

A política de sortimento identifica um conjunto de produtos que estão simultaneamente no mercado em diferentes ciclos de vida. A gama de produtos que se encontram em declínio no seu ciclo de vida, mas em termos de grau de novidade, garante à empresa volumes de vendas relativamente estáveis, cobrindo custos e níveis de lucro.

Os grupos de produtos devem ser diferenciados:

· principal – bens que trazem o principal lucro à empresa e estão em fase de crescimento.

· Apoio – produtos que estabilizam a receita de vendas e estão em fase de maturidade.

· Estratégico – bens destinados a garantir o lucro futuro da empresa.

· Tático – produtos destinados a estimular as vendas dos principais grupos de produtos e que, em regra, se encontram em fase de crescimento e maturidade.

Ao determinar a política de sortimento, distinguem-se dois princípios:

O princípio da sinergia: bens e serviços estão interligados internamente e complementam-se. A escala das operações da empresa determina amplas economias.

O princípio da flexibilidade estratégica supera a desvantagem, a construção de áreas estratégicas de gestão e gama de produtos, que dependem de diferentes tecnologias, exigem condições económicas, culturais e políticas heterogéneas, equilibram grupos de produtos arriscados e estáveis, o que afecta as actividades da empresa. Este princípio exige custos financeiros e está ao alcance das grandes empresas.

Os princípios de seleção de grupos de sortimento de mercadorias devem ser harmoniosos para todos os grupos de sortimento.

Princípios para formar o sortimento de uma organização comercial:

O foco em um grupo de sortimento é típico de lojas especializadas. Um sortimento estável de mercadorias em uma loja reduz o tempo gasto pelos clientes na busca de mercadorias, permite padronizar todos os processos e operações comerciais e tecnológicas mais importantes e organizar sua implementação com gasto mínimo de mão de obra, recursos materiais e financeiros (sapatos, roupas, armarinhos).

O foco no local de produção dos bens (isso é menos comum) é adequado para as organizações comerciais que se concentram na produção em uma determinada região geográfica (roupas da Alemanha, malhas bielorrussas, etc.). Garante que o sortimento corresponda à natureza da demanda apresentada pelos grupos de clientes selecionados para atendimento.

Focar em um determinado nível de preços significa que uma organização comercial seleciona um sortimento de forma que corresponda à solvência dos compradores.

O foco no autoatendimento pode ser aliado a outros princípios de formação de sortimento, mas para que os produtos tenham informações significativas sobre ele e sejam bastante simples e não exijam consultas adicionais do vendedor. Este princípio de formação de sortimento permite criar maior comodidade para os clientes, facilita a familiarização com os produtos colocados à venda, reduz o tempo gasto nas compras e promove “compras por impulso”.

Concentre-se na amplitude e profundidade da gama de produtos. A largura e a profundidade do sortimento de uma loja dependem de uma série de fatores, sendo os mais importantes a forma de especialização do produto, o tamanho do espaço de varejo e a situação da oferta no mercado consumidor.

Um dos princípios da correta formação do sortimento de mercadorias em uma loja é garantir condições para seu funcionamento rentável. A rentabilidade é o principal fator para o funcionamento de uma empresa comercial. Ao construir um sortimento, é necessário levar em consideração o custo e a intensidade tributária da venda de grupos individuais de mercadorias, o tamanho possível das margens comerciais, o giro de estoque e outros fatores econômicos.

Uma característica da política de sortimento é o preço, que é percebido não pela percepção econômica, mas às vezes pela percepção psicológica do preço do comprador. Isso instala:

Linhas de preço – onde o conjunto de preços para o mesmo produto será diferente da qualidade.

Preço “acima do normal” - caracterizado por um preço baixo para o produto principal e bens adicionais a ele associados;

Preço “com isca” - disponibilidade de preços para o comprador em massa do produto principal e aumento de preços para uma ampla gama de bens adicionais a ele;

Preços de produtos relacionados;

Definir preço (custo de um conjunto de mercadorias);

Preços de subprodutos;

Preços psicológicos (por exemplo: preços que terminam em 9 ou 99 rublos).

Várias conexões podem se desenvolver entre produtos individuais dentro de um sortimento:

· Intercambiabilidade;

· Interdependência.

A elasticidade cruzada é usada para alterar a relação entre os produtos. Isso pode ser feito mudando a demanda de um produto para outro.

1.3 GESTÃO DE SORTIMENTO

A política de produto de uma empresa é um conjunto de ações de um revendedor baseado na presença de um programa de ações claramente formulado no mercado. Tem como objetivo garantir a continuidade das decisões e medidas de formação do sortimento e sua gestão, mantendo a competitividade das mercadorias no nível exigido, encontrando o nicho de produto ideal para as mercadorias (segmentação de mercado), desenvolvendo uma política de preços, pós-venda serviço, etc A política de produtos é desenvolvida com base em dados sobre o estado da oferta e da procura, a disponibilidade de bens substitutos e o estado geral do mercado.

O mercado é um fenômeno complexo e multifacetado, que se caracteriza por diferentes níveis de desenvolvimento, características históricas, sociais e culturais inerentes aos diferentes países; este é o ambiente em que apenas todas as necessidades dos consumidores podem ser satisfeitas através da interacção entre a oferta e a procura; aqueles. esta é, por um lado, a esfera das relações entre entidades económicas e, por outro, parte integrante de uma economia de mercado, que inclui as esferas de produção de bens, o seu consumo e distribuição, bem como elementos de planeamento e regulação da economia. A análise constante do ambiente de mercado, a avaliação e a aplicação criteriosa das informações recebidas são a chave para o sucesso do trabalho de qualquer empresa. A previsão do desenvolvimento do mercado consiste em determinar as condições em que se garante a mais completa satisfação da procura dos consumidores pelos bens de uma determinada empresa e se criam os pré-requisitos para a eficaz comercialização desses produtos.

É melhor iniciar a sua atividade de avaliação da situação do mercado com uma pesquisa geral de mercado, ou seja, avaliação da situação económica geral nesse país. O ambiente de mercado estabelece os limites do que pode ser alcançado. Tal avaliação permite alterar a política de marketing quanto à gama e volumes de produtos vendidos em tempo hábil e sem custos sérios, procurar atempadamente novos mercados, novos tipos de produtos, métodos de sua promoção, otimizar custos e determinar a necessidade de investimento.

A análise é facilitada pela consideração de fatores formadores de conjuntura, que podem ser divididos em dois grupos - permanentes e temporários. Fatores de formação de mercado em constante operação são especialmente evidentes no mercado de bens industriais e serviços. Esses incluem:

1 NTP, alterando a estrutura setorial da economia, a gama de produtos, contribuindo para uma mudança na estrutura dos mercados de produtos, aumento da concorrência e desestabilização da situação económica existente. É a principal causa do desemprego estrutural.

2 O nível de monopolização de preços, caracterizando o poder económico da empresa, bem como a quota de mercado ocupada e a capacidade de adaptação às mudanças na procura. Este critério é especialmente importante para os mercados de commodities.

3 Regulação estatal, tanto administrativa, influenciando a dinâmica da produção e da procura efectiva, e através de compras e vendas directas para ajustar a procura e os pressupostos em mercados social e estrategicamente importantes (mercados de produtos agrícolas, divisas, etc.)

4 A regulação interestadual é importante para os mercados mundiais de vários tipos de alimentos, protegendo os próprios mercados nacionais de concorrentes externos e estabelecendo preços mundiais uniformes para alguns bens.

5 Estado dos sistemas de informação. Nada deixa os operadores económicos mais nervosos do que a falta de informação.

6 Cambial e situação creditícia e monetária no país e no exterior. As flutuações na taxa de câmbio da moeda nacional ou ajudam os produtores nacionais a competir com os bens importados (uma ligeira depreciação da moeda nacional e, como resultado, um aumento no custo dos fornecimentos importados), ou colocam-nos em desvantagem quando é muito mais barato trazer de longe do que produzir localmente.

7 Os problemas energéticos e ambientais são factores de formação de mercado bastante graves no seu impacto. Recentemente, esses são os principais parâmetros que determinam a tecnologia de produção e os requisitos para as propriedades do produto.

Além dos fatores constantes que devem ser levados em consideração por qualquer participante do mercado, existem também aqueles que dependem das especificidades dos bens ou serviços comercializados, entre os quais estão:

1. A sazonalidade é importante para o mercado de produtos agrícolas e como consequência dos mercados relacionados (mercado de combustíveis e lubrificantes, transporte rodoviário e ferroviário, etc.). O NTP nos permite nivelar esse fator até certo ponto;

2. Conflitos políticos. Os residentes da Federação Russa sabem em primeira mão sobre a ação desse grupo de fatores.

3. Os conflitos sociais são especialmente perigosos para setores-chave da economia de importância nacional (complexo industrial militar, indústria mineira);

4. Desastres naturais, que muitas vezes conduzem à perturbação de sectores inteiros da economia e, por vezes, a graves problemas ambientais, que por sua vez provocam crises em sectores da economia relacionados.

A quantidade de oferta pode ser avaliada em termos físicos.

Os indicadores de demanda no mercado interno refletem a natureza do consumo nos mercados de bens de consumo e incluem dados sobre o comércio atacadista e varejista, movimentação de estoques e volume de transporte doméstico de cargas. No mercado externo, esses indicadores de demanda são as importações brutas e as exportações brutas. Um aumento nesses indicadores indica um aumento na necessidade de um produto, e uma diminuição indica uma diminuição dela. A magnitude da demanda também pode ser avaliada por indicadores calculados como capacidade (E p), participação (D) e saturação (N) do mercado.

Capacidade de mercado significa o possível volume de demanda e volume de vendas no mercado de um produto a um determinado nível de preço e por um determinado período de tempo, geralmente dentro de um ano. A capacidade do mercado nacional para qualquer produto no ano é calculada com base nos dados das estatísticas do comércio interno e externo em unidades naturais (físicas) ou por valor através da seguinte fórmula:

onde T é o volume da produção nacional de um determinado produto;

Z - o saldo dos estoques nos armazéns das empresas;

I – importar;

E k - importação indireta (importação de componentes);

E - exportação;

Ek – exportação indireta (exportação de componentes).

A contabilização das exportações e importações indiretas, bem como do movimento de estoques, é muitas vezes difícil de levar em consideração, portanto, na prática, a capacidade de mercado é calculada usando uma fórmula simplificada:

A comparação da capacidade do mercado ao longo de vários anos anteriores permite-nos avaliar a mudança na situação económica.

A participação de mercado é a parcela ou parcela das vendas de uma empresa no mercado e é encontrada da seguinte forma:

onde P é o volume de produtos vendidos pela empresa.

Uma diminuição da quota de mercado indica a posição desfavorável da empresa e deve ser um sinal para uma revisão dos programas de marketing e produção. Ao mesmo tempo, uma grande participação de mercado não garante a obtenção do resultado financeiro desejado sem um monitoramento constante dos custos.

A saturação do mercado H p (%) é um indicador determinado pela razão entre o número de consumidores que já adquiriram um produto (P t) e o número total de consumidores desse produto (P). Quanto menor o valor do indicador, mais promissor é esse mercado para vendas.

Os indicadores da situação monetária e creditícia-monetária mostram as expectativas dos participantes do mercado, com base nos pré-requisitos atualmente existentes. E finalmente, os preços. Eles são um importante barômetro das condições de mercado. Podem ser caracterizados por valores absolutos em termos monetários e valores relativos (índices de preços), caracterizando variações ao longo do tempo. Na verdade, a dinâmica dos preços reflete o movimento de todos os outros indicadores e dos fatores que os influenciam, porque o preço é um valor multicomponente. A relação entre os preços dos seus produtos e dos concorrentes deve estar sempre diante dos seus olhos, porque O fator preço é um dos principais na hora de tomar uma decisão de compra.

O estudo dos indicadores de preços parece ser uma tarefa difícil devido às especificidades dos diversos mercados de commodities, à presença de diversas séries de indicadores de preços para o mesmo produto e nem sempre à informação confiável e acessível sobre os preços. Assim, na análise dos indicadores de preços, deve-se confiar no conhecimento detalhado do produto e do seu mercado, estudando todas as séries de preços disponíveis para o produto, tendo em conta a dependência dos resultados da análise da qualificação dos especialistas.

Normalmente, as previsões de mercado são usadas para determinar ações táticas para o futuro próximo (não mais de 1 ano) porque É dentro destes prazos que se pode prever com bastante precisão a natureza das mudanças no mercado (para o nosso país, mesmo para um ano, é impossível fazer uma previsão com um grau de fiabilidade suficiente devido à intervenção inconsistente do governo no sector privado da economia e o atraso do quadro jurídico em relação às realidades modernas da vida.). Embora, em alguns casos, as empresas precisem desenvolver previsões de mercados de produtos de longo prazo (5-10 anos) e médio prazo (3 a 5 anos), porque o processo de desenvolvimento de planos estratégicos para o desenvolvimento empresarial e conquista de mercado depende disso . Neste caso, as previsões são de natureza média (generalizada) e são feitas apenas para as direções gerais de desenvolvimento dos mercados relevantes.

Na prática mundial, vários métodos de previsão foram desenvolvidos, dos quais os seguintes encontraram maior aplicação prática: Avaliações de especialistas, método de extrapolação, modelagem matemática, análise gráfica.

O método de extrapolação envolve a transferência de fenômenos ocorridos no mercado no passado e no presente para o período seguinte. Este é um método simples, mas não totalmente confiável. Como resultado, só pode ser utilizado nos casos em que haja confiança de que no futuro os mesmos fatores funcionarão como no período anterior e a natureza do seu impacto não mudará.

O método de avaliação pericial ou método Delphi baseia-se no envolvimento de um grupo de especialistas para uma análise económica séria dos principais fatores que influenciam a situação do mercado e no desenvolvimento das suas próprias previsões por cada membro do grupo de especialistas. As previsões são em grande parte subjetivas porque muito depende do profissionalismo do consultor, o que significa que só pode ser utilizado em combinação com outros métodos.

Os métodos de modelagem matemática baseiam-se na identificação da relação funcional entre indicadores individuais com base nos dados disponíveis de vários anos anteriores sobre a situação nos mercados de commodities e expressam-nos na forma de um sistema de equações.

A análise gráfica ou "cartismo" é mais frequentemente usada em previsões de curto prazo. Permite avaliar a dinâmica dos indicadores econômicos individuais para identificar pontos semelhantes em seu comportamento, a fim de determinar a natureza de suas mudanças. É usado principalmente em bolsas de mercadorias e de valores porque a curva de variação de preços acumula os principais fatores de formação de mercado, assim como nos mercados de petróleo, metais não ferrosos, etc.

O principal objetivo final de qualquer empresa é satisfazer as necessidades e desejos do comprador, portanto, em um mercado saturado, o componente mais importante de sua análise é a modelagem do comportamento do comprador ou da política de produtos da empresa. O conhecimento das características deste comportamento é um fator essencial na competição pelos consumidores porque, conhecendo as necessidades das pessoas e os motivos do seu comportamento, pode-se prever com bastante precisão um indicador como a procura e influenciar o seu valor. A demanda é uma necessidade efetiva, ou seja, a quantidade de dinheiro que os compradores podem e estão dispostos a gastar em bens necessários. A demanda do mercado é determinada pela soma da quantidade demandada por cada comprador em diferentes níveis de preços. A demanda é uma espécie de escala que mostra a quantidade de um produto adquirido e a necessidade potencial dele no mercado a diferentes preços possíveis, com outros fatores permanecendo constantes (ou seja, outras coisas sendo iguais). A dependência dos volumes de compra dos níveis de preços é chamada de lei da demanda.

O principal passo antes da segmentação direta do mercado é a seleção de critérios razoáveis, que serão diferentes para os mercados consumidor e industrial:

Regional - tamanho e densidade populacional, infraestrutura de transportes, localização geográfica, estrutura das atividades comerciais da região, clima, etc.;

Demográfico – idade, sexo, nível de escolaridade;

Estilo de vida - status social, ocupação, renda.

O resultado da segmentação de mercado são as características do produto, suas propriedades que os compradores gostariam de ver nele.

O mercado consumidor moderno é caracterizado por intensa competição entre bens homogêneos e bens substitutos (intercambiáveis), por isso é necessário prestar cada vez mais atenção ao estudo do comportamento do consumidor para saber como são feitas as compras.

No processo de perceber e justificar a necessidade de efetuar uma compra, o comprador está sob constante influência de fatores econômicos, políticos, sociais, culturais e psicológicos. Além disso, as características da própria personalidade desempenham um papel importante no processo de decisão de compra.

Freud acreditava que as verdadeiras forças psicológicas que motivam uma pessoa a agir residem em seu subconsciente, ou seja, ele não está totalmente consciente do motivo de seu comportamento. A maior parte da publicidade que influencia os elementos subconscientes da psique humana baseia-se nesta afirmação.

O cientista americano Maslow tentou organizar as necessidades humanas em ordem hierárquica de acordo com o grau de sua importância e apresentou-as em forma de pirâmide. Baseia-se nas necessidades que têm maior impacto na personalidade e no comportamento.

Cada pessoa que recebe um fluxo de informações através dos sentidos, interpreta-o à sua maneira e forma sua própria ideia sobre um determinado assunto. Ao perceber e assimilar informações sobre qualquer produto ou situação, a pessoa adquire crenças que aumentam ou entorpecem a motivação.

Ao analisar o processo de tomada de decisão de compra, você deve identificar os papéis das pessoas envolvidas nesse processo de uma forma ou de outra. A distribuição de funções pode ser assim: iniciador - a pessoa que primeiro sugere ou sugere a necessidade de aquisição de um determinado produto ou serviço; pessoa influente – cujas opiniões ou conselhos são essenciais para a tomada da decisão final; tomador de decisão – a pessoa que realiza diretamente a compra; consumidor – aquele que consome o produto ou serviço adquirido.

É importante que o fabricante e o vendedor saibam como o consumidor entende suas necessidades e satisfação, quais delas ele associa à compra deste produto. A pessoa começa a buscar informações sobre produtos e formas de satisfazê-la. Gerenciar fontes de informação permite influenciar o processo de tomada de decisão. Após a recolha de informação, inicia-se a fase de avaliação de soluções alternativas para o problema, partindo do facto de cada produto, do ponto de vista do comprador, ser um conjunto de propriedades, a partir das quais são identificadas as mais importantes no momento. A vantagem vai para o produto que possui o pacote mais completo de imóveis significativos para o comprador.

A última etapa na realização de uma compra é a reação do consumidor a ela. Se o cliente ficar satisfeito com a sua compra, ele voltará, e se o produto não corresponder às expectativas, isso ameaça uma queda no nível de demanda e, consequentemente, uma redução na participação de mercado da empresa para esta posição, bem como uma perda de rendimentos.

Se tudo o que foi dito acima for traduzido em forma gráfica, então a dependência da quantidade demandada em relação ao preço é chamada de lei da demanda (ceteris paribus, uma diminuição no preço leva a um aumento na quantidade demandada e vice-versa)

Preços mais baixos ampliam o poder de compra, o que aumenta o número de potenciais compradores. A influência de todos os fatores indicados anteriormente pode deslocar a curva para a esquerda ou para a direita. A magnitude quantitativa de sua influência é determinada por um indicador como a elasticidade da demanda (uma medida da resposta de uma variável a uma mudança em outra).A elasticidade é expressa por um coeficiente como uma mudança percentual em uma variável em resposta a um mudar em outro). Designada E. A mais popular é a elasticidade-preço da demanda.

Onde, E é a elasticidade da demanda

% - variação do volume físico de vendas;

P em% - variação de preço.

Se o coeficiente de elasticidade for maior ou igual a 1, então a demanda é elástica, ou seja, responde facilmente a qualquer mudança de preço (Fig. 4). Se o índice de elasticidade for inferior a 1, então o preço não é um fator decisivo na hora de fazer uma compra, e o sinal matemático não importa na hora de fazer os cálculos (Fig. 5). O indicador pode ser calculado com base em qualquer característica que tenha expressão quantitativa e pode ser utilizado para fazer previsões. Além disso, os bens mais elásticos são aqueles que ocupam a maior fatia do orçamento do comprador. Além disso, quanto mais curto for o período de tempo, menos elástica será a procura, porque as pessoas se adaptam lentamente a tudo que é novo, incluindo novos produtos no mercado. Isso significa que a quantidade de demanda também depende do tempo em que o produto está no mercado.

Q (número de unidades do produto)

Figura 4 – Demanda absolutamente elástica

Q número de unidades do produto)

Figura 5 – Demanda inelástica

Além da própria curva de demanda, sua característica pode ser uma curva de indiferença, mostrando as preferências do consumidor na hora de escolher os bens para adquirir. A análise da demanda do consumidor com base em curvas de indiferença baseia-se no fato de que:

1.) utilidade marginal (o grau de satisfação das necessidades por unidade de bem consumida adicionalmente) de um produto é um valor que depende não apenas de sua quantidade, mas também da quantidade de outros bens;

2.) a utilidade pode ser medida de acordo com alguma escala de medição física precisa;

3.) de acordo com a pirâmide de necessidades de Maslow, as necessidades subjacentes (inferiores) são primeiro satisfeitas e só depois as superiores, ou seja, o consumidor conhece as suas necessidades e pode classificá-las (compará-las);

4.) a escolha de uma pessoa é sempre significativa e racional;

5.) uma quantidade maior de um produto é sempre preferida a uma quantidade menor, mesmo que não traga benefício adicional.

Se o comprador não se importa com qual combinação de produtos preferir, ele se encontra em uma posição de indiferença. Uma representação gráfica disso é a curva de indiferença (Figura 6).

Y (quantidade de mercadorias)

X (quantidade de mercadorias)

Figura 6 – Curva de indiferença

O nome se explica pelo fato de que em cada ponto existe um conjunto que dá a mesma satisfação ao consumidor.

Uma curva de indiferença é um conjunto de pontos nos quais se localizam combinações alternativas de dois bens que trazem igual satisfação e o comprador é indiferente à escolha entre eles.

Tem inclinação negativa, refletindo o fato de o consumidor receber satisfação de ambos os bens sujeito à seguinte condição: se o consumo do produto X aumenta, então o consumo do produto deve diminuir. Para manter o nível geral de utilidade. O movimento ao longo da curva é caracterizado pela taxa marginal de substituição do produto X pelo produto. Y, que mede o desejo (inclinação) do consumidor em trocar um produto por outro.

As curvas de indiferença são uma ferramenta analítica para determinar a possível demanda.

A combinação de bens que uma pessoa pode adquirir é mostrada pela linha orçamentária sobreposta ao gráfico da curva de indiferença. A restrição orçamentária é a totalidade de todas as combinações de bens X e Y, a quantidade de bens que um comprador pode realmente comprar dadas as restrições de preço, sortimento e renda, ou seja,

P x X + P e U = D (5),

onde D é o valor da renda do consumidor,

P é o preço do produto por unidade,

X, Y - quantidade de mercadorias (Fig. 7

Y(quantidade de mercadorias )

X (quantidade de mercadorias)

Figura 7 - Linha orçamentária

A sobreposição das curvas de indiferença e da linha orçamentária mostrará o conjunto de bens mais benéfico para o consumidor no ponto de contato, que deve satisfazer diversas condições: utilidade máxima da combinação de produtos selecionada e uso racional dos recursos disponíveis.

A teoria do comportamento do consumidor permite compreender os motivos do comportamento das pessoas em diferentes situações, o que é importante para fabricantes e vendedores porque permite avaliar as oportunidades potenciais do mercado e influenciar uma categoria econômica como a demanda.

A gestão de sortimento envolve a coordenação de atividades inter-relacionadas - científicas, técnicas e de design, pesquisa abrangente de mercado, organização de vendas, serviços, publicidade e estímulo à demanda.

Para a organização eficaz da gestão da qualidade do produto, é necessário que não só o objeto da gestão seja claramente identificado, mas também que sejam claramente definidas as categorias de gestão, ou seja, fenómenos que permitam melhor compreender e organizar todo o processo. Em relação à gestão da qualidade do produto, devem ser distinguidas pelo menos as seguintes categorias: Objeto da gestão – qualidade do produto. Às vezes o objeto é a competitividade, o nível técnico ou algum outro indicador ou característica. O objeto de controle pode ser todo o conjunto de propriedades do produto ou alguma parte, grupo ou propriedade individual. O objetivo da gestão é o nível e estado de qualidade do produto, tendo em conta os interesses económicos do fabricante e do consumidor, bem como os requisitos de segurança e respeito pelo ambiente dos produtos. Estamos a falar de que conjunto de propriedades e que nível de qualidade deve ser definido, e depois alcançado e garantir que esse conjunto e este nível correspondam à natureza da necessidade. Ao mesmo tempo, surgem questões sobre a eficiência da produção e do consumo, a acessibilidade dos preços aos consumidores, o nível de custo e rentabilidade dos produtos para o seu desenvolvedor e fabricante. Também não devemos perder de vista o momento de desenvolvimento do produto, a implantação da sua produção e a entrega ao consumidor, o que está diretamente relacionado com a competitividade. O tema da gestão são os órgãos de gestão de todos os níveis e as pessoas chamadas a garantir o alcance e a manutenção do estado planejado e do nível de qualidade do produto. Os métodos e meios de controle são as formas pelas quais os controles influenciam os elementos do processo produtivo, garantindo o alcance e a manutenção do estado planejado e do nível de qualidade do produto.

2. ANÁLISE DO ESTADO DO VARIEDADE NA LOJA “SILHOUETTE”

2.1. Breve descrição da empresa LLC "Lyudmila"

LLC "Lyudmila" (nome abreviado da loja "Silhouette").

A sociedade por quotas foi adotada de acordo com a lei dos artigos 87 a 94 do Código Civil e da Lei Federal de 8 de fevereiro de 1998.

LLC "Lyudmila" está localizada em: 248016, Kaluga, st. Lênina, 56.

Uma empresa comercial possui um selo com seu nome e marca (símbolos).

A empresa é responsável pelas suas obrigações apenas dentro dos limites da sua propriedade.

O principal objetivo da Empresa é lucrar com a receita.

As principais atividades da empresa comercial são:

1. organização do comércio de vestuário;

2. realização de operações de bolsa de mercadorias;

3. compra e venda de mercadorias;

4. serviço gratuito para os clientes personalizarem os produtos de acordo com sua figura.

A precificação é formada de acordo com a legislação vigente.

O capital autorizado da empresa é de 406.353 rublos.

A loja atende um contingente de clientes com diferentes níveis de renda. Voltado principalmente para compradores de renda média.

A organização comercial tem uma localização muito conveniente, pois nas proximidades existem duas escolas, uma clínica, um estádio, uma sala de concertos, uma caixa económica e uma mercearia. Isso significa que sempre haverá compradores lá.

A área de vendas da loja Silhouette é de 757,3 m2. São duas arrecadações, uma despensa, um WC, uma cozinha com área total de 101,8 m2, a área ocupada pela administração é de 35,1 m2. A área de vendas é de 620,4 m2.

A loja Silhouette ocupa o primeiro andar de um salão de cinco andares.

A utilização de equipamentos comerciais está relacionada com a área total, a disposição das instalações principais, as características da mercadoria e a forma de venda. Na área de vendas são utilizados painéis de parede, grades, balcões, suportes, vitrines de vidro e manequins.

Nas salas de utilidades são utilizados os seguintes equipamentos: balcões para armazenamento de produtos embalados, estantes, suportes e cabides. Todos os equipamentos comerciais utilizados na loja atendem a requisitos econômicos, ergonômicos e estéticos. Hoje em dia existe uma grande variedade de equipamentos comerciais, mas infelizmente nem todo gestor de uma organização permitirá que você tenha equipamentos modernos em sua loja. A loja Silhouette tenta se atualizar para que os consumidores continuem satisfeitos com a aparência da loja.

A empresa descarrega, transporta mercadorias, recebe-as em quantidade e qualidade, armazena-as, prepara-as para venda e vende-as.

A principal atividade da empresa está relacionada com a venda de mercadorias e atendimento ao cliente, seleção, pagamento de mercadorias, etc.

A partir de 01/01/06 O volume de negócios do comércio varejista foi de 5.777.290 rublos. O faturamento médio mensal da loja é de 481.440 rublos. Ao longo dos oito anos de vida da loja, 10.540 pessoas fizeram compras, uma média de 2.900 pessoas por mês. A loja trabalha com o Banco Gazenergo, então você consegue um empréstimo sem muita dificuldade.

90% dos bens são adquiridos em dinheiro. As demais mercadorias são aceitas para venda pelos fornecedores.

A loja está dividida em dois departamentos: “Masculino” e “Feminino”

Lyudmile LLC emprega 33 pessoas. Deles:

18 pessoas - vendedores,

3 pessoas – contadores,

1 pessoa – economista,

1 pessoa – advogado,

1 pessoa – motorista,

2 pessoas – faxineiros,

1 pessoa – zelador,

3 pessoas – costureiras,

2 pessoas – eletricista,

1 pessoa – faz-tudo.

O modo de operação é ótimo, pois na sua compilação foram levados em consideração os principais fatores; o volume dos fluxos de consumidores na área de sua atividade e sua distribuição ao longo do dia proporcionam os horários de início e término mais convenientes para a população.

O horário de ida ao trabalho é racional, pois sejam observadas as jornadas de trabalho estipuladas pela legislação trabalhista. É previsto tempo para os trabalhos preparatórios e finais, incluindo-o no horário de trabalho, e é garantida uma alternância rítmica de trabalho e descanso dos trabalhadores durante o dia.

A loja Silhouette pratica um sistema de gestão da qualidade da mão de obra para os funcionários. Para o efeito, os colaboradores passam por cursos de formação avançada e aulas semanais de vendas.A qualidade do trabalho dos vendedores é registada diariamente e realizada pelos responsáveis ​​dos departamentos “Masculino” e “Feminino”. A qualidade do trabalho dos gestores é avaliada pelo diretor e seu suplente. A utilização deste sistema permite avaliar objetivamente o trabalho de cada colaborador e proporcionar os corretos incentivos materiais, que se expressam num prémio monetário - 15% do salário dos colaboradores.

Quando o nível de qualidade do trabalho diminui, via de regra, isso se deve ao não cumprimento das funções dos funcionários, violação da disciplina trabalhista, mau atendimento ao cliente e outras omissões no trabalho, são aplicadas punições disciplinares aos funcionários na forma de privação de bônus, e em casos extremos, demissão. A estrutura do aparelho de gestão de uma empresa comercial parece ser um sistema linear. Envolve a subordinação direta de todas as categorias de funcionários ao chefe da organização.

LLC "Lyudmila" (loja Silhouette) vende roupas e acessórios masculinos e femininos. Os principais fornecedores regulares da Lyudmila LLC são: LLC "Upgride", LLC "Oka", casa comercial "LTD", LLC "Dolphin", etc.

LLC "Lyudmila" comercializa roupas masculinas, femininas e infantis. A gama de roupas femininas é apresentada nos seguintes grupos: ternos de 2.520 a 7.420 rublos, malhas de 900 a 3.960 rublos, demi e casacos de inverno de 1.200 a 10.000 rublos, blusas de 850 a 2.500 rublos, bolsas de 3.500 a 8.000 rublos, lenços de 150 a 2.000 rublos, sapatos de 3.000 a 9.000 rublos.

A gama de roupas masculinas é apresentada nos seguintes grupos: ternos de 1.500 a 15.340 rublos, malhas de 1.400 a 6.940 rublos, camisas de 270 a 1.370 rublos, roupas íntimas de 150 a 1.030 rublos, meias e casacos de inverno de 2.570 a 14.980 rublos, agasalhos de couro de 2.500 a 26.000 rublos.

O nível de lucratividade da empresa comercial Lyudmila LLC é determinado pela relação entre lucro e volume de negócios. A lucratividade mostra a porcentagem do lucro no faturamento. Este nível de rentabilidade não deve ser calculado com base em todo o lucro (do balanço), mas apenas no lucro da venda de mercadorias, uma vez que as receitas, despesas e perdas não operacionais não dependem diretamente da variação do volume de negócios. . A rentabilidade das vendas depende diretamente do nível de rendimento bruto localizado no local da empresa comercial e inversamente dependente da variação do nível dos custos de distribuição. Para a empresa comercial representou 88,8% do volume de negócios e aumentou em relação ao plano quase o dobro do volume de negócios e 12,2% do volume de negócios em relação ao ano passado.

O nível de rentabilidade das vendas de produtos individuais e grupos de produtos não é o mesmo.

O valor do lucro, por sua vez, depende de uma série de fatores (mudanças no volume de negócios, níveis de receita bruta e custos de distribuição, valores de lucros e perdas na venda de outros ativos, receitas não operacionais, despesas e perdas).

Exceder o plano de rotatividade levou a um aumento nos lucros de 2.520.000 rublos. Consequentemente, o cumprimento excessivo do plano de volume de negócios conduziu a um aumento do nível de rentabilidade do capital operacional em 0,50%.

Os indicadores de rentabilidade são calculados com base no lucro da venda de mercadorias, balanço e lucro líquido, o que permite estudar a influência dos componentes do lucro e sua utilização na rentabilidade da Lyudmila LLC.

A empresa comercial LLC "Lyudmila" alcançou altas taxas de crescimento de lucratividade, tanto em relação ao plano quanto em dinâmica. Isto indica o fortalecimento da sua estabilidade financeira. Porém, é necessário destacar o alto nível de rentabilidade das vendas, que é de 88,8%.O empreendimento é estável, em desenvolvimento, solvente e efetua pagamentos pontuais. Não tem dívidas com o orçamento ou com seus fornecedores.

2.2 Análise do estado do sortimento da loja Silhouette

A formação de um sortimento comercial é uma das principais funções de uma organização de comércio varejista, que determina sua competitividade.

Vejamos a estrutura do sortimento da loja Silhouette do departamento de Roupas Femininas. O estudo mostrou que a maior parte do sortimento é composta por agasalhos, ternos, blusas, saias, calças, malhas e artigos de couro. A categoria-alvo de compradores são moradores de casas próximas com baixo e médio poder aquisitivo.

O faturamento do departamento “Roupas Femininas” da loja “Silhouette” está em constante crescimento. Em 2006, seu volume total foi de 5.777.290 rublos, 252.000 rublos a mais que em 2005. A taxa de crescimento neste caso foi de 4%. Devido ao aumento dos preços, o faturamento da loja Silhouette em 2006 aumentou ¼, os dados são apresentados na tabela nº 1.

tabela 1

Avaliando a competitividade da loja Silhouette

mesa 2

Indicadores de competitividade da loja Silhouette com diferentes poderes aquisitivos, em %*

*Observação: os dados fornecidos são baseados em uma pesquisa com clientes.

Os indicadores apresentados nas tabelas permitem-nos constatar que a loja está bem localizada e possui um belo interior. A loja Silhouette possui uma cultura de atendimento ao cliente de alto nível. Porém, o empreendimento em estudo é inferior em indicadores como gama de produtos. Durante uma pesquisa com clientes, constatou-se que o sortimento de alguns grupos de produtos não foi suficientemente ampliado.

Uma pesquisa com a gestão das lojas mostrou que a formação do sortimento é feita pelo lojista a partir das solicitações dos vendedores, ou seja, Este processo é influenciado pelo fator humano. O sortimento é um fator significativo para a fidelização do cliente. Levando isso em consideração, foi realizada uma análise de sortimento utilizando técnicas ABC.

A essência da análise ABC baseia-se no princípio de Pareto: “um número relativamente pequeno de causas é responsável pela maioria dos resultados possíveis”, atualmente mais conhecido como “regra 80:20”. Devido à sua eficácia universal, este método de análise tornou-se difundido. O resultado da análise ABC é o agrupamento de objetos de acordo com o grau de influência no resultado geral. Acredita-se que 20% do mix de produtos responda por 80% das vendas totais.

Os dados da loja Silhouette são apresentados na Tabela 3.

Tabela 3

Quantidade de produtos vendidos em 2006 por grupo de produtos

Tabela 4

Ranking do sortimento em ordem decrescente de contribuição para o faturamento de cada item

Este método permitirá determinar a proporção ideal de grupos e tipos em uma organização de comércio varejista, levando em consideração os requisitos básicos para atingir o objetivo. O método envolve a divisão de toda a gama de produtos de acordo com vários critérios em três categorias para cada critério. A categoria “A” inclui bens que representam cerca de 70% das vendas de produtos (em rublos). A categoria “B” inclui bens que representam cerca de 25% das vendas de produtos (em rublos) e a categoria “C” - cerca de 5%. Além disso, recomenda-se incluir aproximadamente 15% do número total de bens na primeira categoria, 35% no segundo grupo e 50% no terceiro.

Figura 1 – Representação gráfica da distribuição de mercadorias nas áreas A, B, C

Com base nas tabelas e gráficos construídos acima, uma classificação do produto pode ser compilada (Tabela 5).

Grupo de produtos	total
	rublos	%
Grupo de produtos A	5719050	71,8
1	2	3
Casaco	2237160	4,1
Jaquetas	2325000	4,3
Fantasia	3186350	5,9
Calça	3677390	6,8
Blusa	4035940	7,5
Malhas	4298020	7,8
Saia	4554470	8,6
Artigos de couro	4715930	8,7
Blazer	4872910	8,8
Vestir	4936050	9,2
Grupo de produtos EM	48880	18,7
Sapato	9,3	4970130
Xales	9,4	4984930
Grupo de produtos COM	9360	9,5
Capa	4994290	9,5

A análise ABC é amplamente utilizada em várias organizações comerciais. Os grupos são identificados com base no uso de um dos seguintes parâmetros;

· volume de negócios comercial

número de unidades vendidas

lucro bruto

principais características apresentadas no relatório;

1. descrição do produto

2. saldos de armazém;

3. valor das vendas;

4. número de unidades vendidas;

5. lucro bruto;

6. percentual de mercadorias sobre o valor das vendas (número de unidades vendidas, lucro bruto do grupo);

7. juros cumulativos;

8. agrupamento de objetos com base na análise ABC.

A garantia do nível necessário de atendimento ao cliente e o crescimento dos principais indicadores econômicos de uma empresa comercial dependem da correta formação do sortimento de mercadorias na loja.

A gama de roupas femininas da loja Silhouette é muito diversificada. Um dos indicadores importantes que caracterizam a gama de produtos de uma organização comercial é o coeficiente de sustentabilidade. É calculado de acordo com a fórmula;

onde Y é o número de tipos de bens em demanda;

Shb – nomes de bens de grupo homogêneo;

Ku – coeficiente de estabilidade.

A partir desta lista de bens apresentada na Tabela 6, os grupos de produtos mais procurados pelos compradores são selecionados em ordem decrescente.

Tabela 6.

A linha de produtos da loja Silhouette está em constante demanda entre os clientes.

Coeficiente para o primeiro grupo de bens;

Coeficiente para o segundo grupo de bens;

Coeficiente para o terceiro grupo de bens;

Os indicadores de largura e profundidade do sortimento na loja Silhouette possuem um alto valor de coeficiente, o que permite ampliar de forma otimizada o sortimento para o terceiro grupo de mercadorias (Tabela 7). O coeficiente de latitude é calculado usando a fórmula

onde Ksh é o coeficiente de latitude;

Shb – latitude base;

Шд – latitude real.

Tabela 7.

A amplitude e profundidade do sortimento da loja Silhouette.

Com base nos dados obtidos acima, propomos ampliar o sortimento de capas de chuva para 16 modelos diferentes em cor, tamanho, estilo, a fim de obter lucro e, o mais importante, adquirir clientes regulares para este grupo de produtos. Este grupo de produtos é muito procurado pelos compradores. Ao aumentar a amplitude e profundidade do produto, o fator de sustentabilidade também aumentará.

Propõe-se o encerramento do departamento de calçados, uma vez que os preços não são pensados ​​​​para um comprador com renda média, não sendo, portanto, procurados pelos compradores.

A área desocupada poderá ser aproveitada para o setor de marroquinaria, ampliando-o.

O coeficiente de espaço de varejo do departamento de Roupas Femininas é de 0,48 e o coeficiente de espaço de exposição é de 0,7. Calculado de acordo com a fórmula;

onde Ke é o coeficiente de área de exposição;

Sm – área comercial;

Para a melhor disposição das mercadorias e ampliação do espaço de varejo da área de vendas “Roupas Femininas”, é aconselhável a utilização de equipamentos de parede como barras, painéis e vitrines.

Para não reduzir o nível do grupo de sortimento de casacos, propomos a celebração de acordos com novos fornecedores de casacos de São Petersburgo “Turba” e com fabricantes estrangeiros. A cooperação com um fornecedor de casacos “Vermina” leva a uma diminuição da procura dos compradores devido à uniformidade dos modelos, o que é indesejável, porque este produto está em fase de maturidade e traz bons lucros para a organização.

O sortimento da loja Silhouette é atualizado semanalmente. Blusas, saias, calças, malhas estão em fase de maturidade, por isso novas peças aparecem semanalmente.

O coeficiente de renovação (novidade) do ano pode ser calculado pela fórmula;

onde Kn é o coeficiente de novidade;

N – novidade;

Шд – latitude real.

O cálculo pode ser feito por grupos de produtos apresentados na tabela nº 8.

Tabela 8

Atualizando o sortimento da loja Silhouette.

Durante o período sazonal de mercadorias de um determinado grupo, propõe-se a retirada de mercadorias não vendidas para armazenamento, liberando assim espaço para mercadorias sazonais. Um sortimento que está ficando obsoleto deve ser vendido com desconto de 30%, o que pode agilizar a venda da mercadoria.

Lyubushin N.P., Lescheva V.B., Dyakova V.G. “Análise da atividade financeira e econômica de uma empresa” M - UNITY - DANA 2001. página 29

Trenev N. N. “Gestão estratégica” Livro didático para universidades - M “Prior Publishing House” 2002. pág.70

Kovalev V. V., Volkova O. N. “Análise da atividade econômica de uma empresa” M - PBOYUL, 2005. página 90

V. V. Kovalev, O. N. Volkova: “Análise da atividade econômica de uma empresa”, Textbook M.; "Perspectiva" - 2000 página 278

1.1. Principais metas, objetivos e finalidade da política de sortimento

1.2. Estudo de indicadores e princípios da política de sortimento da empresa

1.3.Métodos de análise da política de sortimento

2. Análise e avaliação da política de sortimento do OJSC "KISM"

2.1. Características gerais das atividades

2.2. Análise da política de sortimento do OJSC "KISM"

3.2.Avaliação da eficácia económica das recomendações propostas

Conclusões e ofertas

Lista de literatura usada

Formulários

Introdução

Nas condições modernas de transição para um mercado no país, o conceito de mercado de gestão de produção e vendas, denominado marketing, tornou-se amplamente popular. O marketing caracteriza-se por uma abordagem sistemática das atividades de produção e comercialização com uma tarefa claramente definida: identificar e transformar o poder de compra do consumidor em procura real de determinados tipos de bens e satisfazer plenamente essa procura, bem como obter os lucros pretendidos pela empresa. As funções mais importantes do marketing são estudar a demanda, criar uma gama de produtos, regular preços e estimular produtos.

À medida que os países desenvolvidos passam de um ambiente de oferta para um ambiente de procura, a importância do marketing tem aumentado. Ao longo da sua história, o comércio mundial tem sido caracterizado por uma oferta insuficiente. Hoje tudo mudou. As economias dos países desenvolvidos são caracterizadas pelo excesso de oferta. O problema central passou a ser atrair clientes em vez de atender à demanda. O consumidor tem muitas opções de escolha com uma ampla gama de produtos. Considerando a situação actual, actualmente não existem barreiras significativas à entrada no mercado retalhista alimentar, pelo que existe um número bastante grande de empresas independentes que produzem serviços homogéneos neste mercado. A concorrência de preços é acompanhada por uma concorrência não relacionada a preços, baseada na qualidade dos produtos ou serviços, na publicidade e nas condições de venda.

O gerenciamento e planejamento de sortimento é uma das áreas de marketing mais importantes para qualquer empresa. Mesmo planos de vendas e publicidade bem elaborados não serão capazes de neutralizar as consequências dos erros cometidos anteriormente no planejamento do sortimento.

A relevância do tema escolhido não pode ser posta em dúvida, pois Os problemas de formação de uma política de sortimento estão principalmente relacionados à grande variedade de produtos no mercado, às crescentes necessidades dos compradores e ao aumento da concorrência não relacionada a preços. Muitos gestores acreditam ter um conhecimento suficientemente profundo do mercado em que atuam e atribuem os problemas de vendas a fatores objetivos. Mas, na verdade, essas razões podem ser atribuídas com segurança a razões subjetivas. Basicamente, apenas as grandes empresas comerciais estão seriamente e profissionalmente envolvidas no marketing, o que é um grande erro. A especificidade do problema no mercado russo é que a situação é complicada pela instabilidade económica geral, inflação, baixos níveis de procura efectiva, baixo crescimento dos rendimentos familiares e relações de mercado imperfeitas.

A garantia da competitividade das empresas nacionais é determinada em maior medida pela capacidade da gama de produtos da empresa para satisfazer adequadamente a procura actual do consumidor a nível quantitativo e qualitativo. No entanto, como mostra a prática, a escolha da estrutura dos produtos nas empresas russas é efectuada sem justificação suficiente, mas antes por inércia, o que faz com que a eficiência da actividade da empresa no mercado diminua.

A gama de bens produzidos é um dos fatores que influenciam o valor do lucro recebido, bem como uma série de outros indicadores quantitativos e qualitativos da empresa: rentabilidade, volume de negócios, competitividade, quota de mercado, etc.

O objetivo da tese é analisar a política de sortimento da OJSC KAMAZinstrumentspetsmash (KISM).

Para atingir este objetivo, é necessário resolver as seguintes tarefas:

1. Revelar os fundamentos teóricos para o estudo da política de sortimento da empresa.

2. Realizar uma análise da política de sortimento do OJSC “KISM”;

O objeto do estudo é OJSC “KISM”.

O objeto do estudo é a análise da oferta de sortimento do JSC “KISM”.

A tese consiste em três seções: teórica, analítica e de design. A primeira seção descreve os aspectos teóricos dos conceitos de política de sortimento, as bases para a formação e gestão do sortimento, e também discute métodos de análise do sortimento. A parte analítica fornece uma descrição geral da empresa OJSC “KISM” e um estudo da oferta de sortimento desta organização. A terceira seção discute recomendações que visam melhorar e formar racionalmente a oferta de sortimento.

Na redação da tese, grande ajuda foi fornecida por fontes teóricas de importantes autores nacionais e estrangeiros na área de marketing, como Belyaevsky I.K., Zh.Zh. Lamben, Romanov A.N., Golubkov E.P. e documentos internos da organização para a qual foi realizada a análise.As publicações foram utilizadas como material didático, com especial atenção às áreas de marketing na gestão de mercadorias de uma empresa. Os periódicos estudaram abordagens e princípios modernos para otimizar a política de sortimento de uma empresa utilizada no comércio. As seguintes revistas foram revisadas: “Marketing”, “Marketing and Marketing Research”, “Marketing in Russia Abroad”, “Management in Russia and Abroad”, “Practical Marketing”, “Marketer”, “Management: Theory and Practice”, “ Consultor” diretor.”

1. Fundamentos teóricos para o estudo da política de sortimento

empreendimentos

1.1. Principais metas, objetivos e finalidade da política de sortimento

Sortimento – um conjunto de tipos e variedades de produtos por marca, nome, tamanho, tipo, qualidade, etc.

A política de sortimento é um sistema de medidas para determinar o conjunto de grupos de produtos mais preferíveis para um trabalho bem-sucedido no mercado e garantir a eficiência económica da empresa como um todo (19, p. 23).

A política de sortimento de uma empresa é um ponto chave na sua atividade e a base para fortalecer a posição da empresa num ambiente competitivo.

A política de sortimento é um conjunto de medidas que visa desenvolver, criar e promover o sortimento da empresa (22, p. 9).

Do ponto de vista econômico, Fedko V.P. determina o sortimento - como, antes de tudo, reflexo da proporção intersetorial e setorial na composição da oferta de produtos, que caracteriza o resultado da atividade das empresas comercializadoras de bens ou serviços, ou seja, é um dos fatores determinantes o grau de equilíbrio entre oferta e demanda (30, p. 176)

Segundo a definição de F. Kotler, gama de produtos é um conjunto de produtos intimamente relacionados entre si, quer pela semelhança do seu funcionamento, quer pelo facto de serem vendidos aos mesmos grupos de clientes, ou através os mesmos tipos de estabelecimentos comerciais, ou dentro da mesma faixa de preço (21, p. 272)

O gerenciamento da gama de produtos não pode ser considerado prerrogativa de vendas. Para além das vendas, este processo afecta as áreas de produção, financiamento, abastecimento, relações com os trabalhadores e a esfera dos problemas de gestão geral, pelo que a maior parte das decisões relativas ao sortido são tomadas ao nível da gestão de topo. Porém, a compreensão cada vez maior da importância primordial da clientela como chave para o sucesso da empresa, como nunca antes, elevou o papel do gestor de vendas nas questões relativas à gama de produtos. A essência da gestão de sortimento é oferecer os produtos que o cliente deseja e precisa, oferecê-los nas quantidades necessárias e no prazo.

Hoje em dia, praticamente não existem empresas que produzam e ofereçam apenas um produto. Algumas empresas de bens industriais limitam suas atividades à produção e comercialização de uma única série ou família de produtos, ou seja, produtos que atendem ao mesmo propósito ou são tão semelhantes que o consumidor está disposto a comprar todos. Muitas empresas estão envolvidas na produção e comercialização de diversas séries e tipos de produtos. O conjunto de bens produzidos pela empresa é denominado sortimento (17, p. 56).

O elemento mais importante do trade marketing é a formação de uma gama de produtos que seja eficaz para os participantes da cadeia de distribuição. Um fator indispensável na determinação dessa eficiência é a diferença na compreensão dos critérios de sua avaliação pelos próprios participantes do processo de distribuição de mercadorias. Será metodologicamente justificado designar interesses na formação de uma gama de produtos, a partir do primeiro nível da cadeia de distribuição de commodities – o produtor de commodities.

O objectivo da produção de mercadorias é obter lucro da actividade económica, saturando os mercados de mercadorias com fundos produzidos como resultado das próprias actividades de produção para satisfazer uma necessidade específica de potenciais segmentos de consumidores. Na definição acima do objetivo de um produtor de commodities no mercado, o fator determinante é a rentabilidade da gama de produtos vendidos, que, por sua vez, é determinada pelos seguintes fatores:

O custo dos recursos necessários para a produção de commodities:

A amplitude e profundidade da gama de produtos produzidos:

A escala das atividades de produção;

O valor da totalidade das propriedades do produto para o consumidor final;

As condições do mercado do produto numa escala regional selecionada;

- o “poder” dos compradores e da esfera de distribuição;

Estágio do ciclo de vida do produto no mercado:

Outros fatores que representam a singularidade do ambiente interno e externo da empresa manufatureira.

Com base na ação dos fatores anteriores, a rentabilidade da gama de produtos comercializada é determinada em função da conjugação de muitos dos argumentos listados, entre os quais não existem fatores. tendo em conta a natureza da procura do consumidor. Alcançar a rentabilidade de uma gama de produtos por um produtor de commodities ao nível exigido é, portanto, uma decisão tomada por este participante da cadeia de distribuição no âmbito do conceito de marketing competitivo. Isto, por sua vez, leva à equalização das propriedades do produto entre as ofertas competitivas de vários produtores de commodities. Como resultado da implementação do referido conceito, as tradings acabam escolhendo a melhor oferta de produtos, subestimando os valores dos indicadores de desempenho dos produtores de commodities. Ao mesmo tempo, a situação actual, chamada “compra clássica”, não traz benefícios de mercado não só para os produtores de mercadorias, mas também para outros participantes na cadeia de distribuição de mercadorias. A perda de eficiência econômica no último elo da cadeia de distribuição ao utilizar o método clássico de compra é causada pelos seguintes fatores:

1) um sortimento ineficaz de bens fornecidos, decorrente da “força” da oferta de produtos do fornecedor, afetando, em última análise, indicadores de desempenho como a velocidade de giro, a estabilidade da oferta de produtos, sua novidade e conformidade com as necessidades atuais do comprador final da mercadoria;

2) volume ineficaz de fluxo de commodities, surgindo pelo mesmo motivo do fator anterior, e levando a uma diminuição nos valores de indicadores de desempenho como o volume e estrutura ideais de estoque, o volume de capital de giro necessário para fornecê-los , o nível de rentabilidade do capital de giro;

3) comunicação ineficaz entre os participantes da cadeia de distribuição devido à limitação da esfera de interesses de cada um desses participantes pela etapa de transferência da propriedade do produto para o próximo elo, o que acaba afetando negativamente indicadores de eficiência como custos de distribuição, a eficácia dos programas de promoção de produtos, a eficácia da troca de fluxos de informações, a eficiência vendas

O objetivo do próximo participante no processo de distribuição de mercadorias, o elo atacadista, é lucrar com as atividades comerciais, saturando os mercados com bens produzidos por muitos produtores de commodities para a venda desses bens ao próximo elo - o varejista. . A rentabilidade da gama de produtos vendidos a este nível é determinada pelos seguintes fatores:

1) o custo dos bens adquiridos de produtores de commodities;

2) a amplitude e profundidade da gama de produtos adquiridos;

3) a escala das atividades de compras e vendas;

4) o valor da totalidade das propriedades do produto para o varejista;

5) condições do mercado de commodities numa escala regional selecionada;

6) “silon” de produtores de commodities e empresas varejistas;

7) estágio do ciclo de vida do produto no mercado;

8) outros fatores que representam a singularidade da relação entre o elo atacadista de distribuição de produtos e os demais elos dessa cadeia.

A ação dos fatores anteriores que influenciam a rentabilidade do elo de distribuição grossista determina a rentabilidade da gama de produtos comercializados neste elo em função da influência dos argumentos elencados, entre os quais também não existem fatores. tendo em conta a natureza da procura do consumidor. Garantir o nível de rentabilidade exigido da gama de produtos pelo elo de distribuição grossista é, portanto, uma decisão tomada por este participante da cadeia de distribuição no quadro do mesmo conceito de marketing competitivo. Isto, por sua vez, leva à equalização das propriedades do produto entre as ofertas competitivas de vários intermediários atacadistas. Como resultado da implementação do conceito de marketing acima mencionado, as empresas retalhistas voltam a escolher apenas a melhor oferta de produtos, subestimando os valores dos indicadores de desempenho para os grossistas. A perda de eficiência económica no elo retalhista da cadeia de distribuição quando se utiliza o método de compra clássico é causada pelos mesmos três factores que no caso acima, com entregas do fabricante ao comprador grossista.

O objetivo do último elo no processo de distribuição de produtos - empresas de comércio varejista - é obter lucro com as atividades comerciais por meio da venda de bens produzidos por muitos produtores de commodities a um comprador varejista que atenda às suas necessidades através das propriedades desses bens. A rentabilidade da gama de produtos vendidos a este nível é determinada pelos seguintes fatores:

O custo dos bens adquiridos de fornecedores;

Condições de pagamento das mercadorias fornecidas:

A amplitude e profundidade da gama de produtos vendidos;

A escala das atividades de compras e vendas;

O nível de intensidade de custo dos bens vendidos;

O valor da totalidade das propriedades do produto e o local de sua venda para o comprador varejista;

As condições do mercado de mercadorias numa determinada escala local;

- a “força” dos fornecedores e compradores varejistas de mercadorias;

Estágio do ciclo de vida do produto no mercado;

Outros fatores que representam a singularidade da demanda do consumidor pelos bens vendidos.

A influência dos fatores anteriores na rentabilidade das atividades comerciais do elo de distribuição retalhista não tem em conta os interesses do elo de distribuição grossista e baseia-se também no conceito de marketing competitivo. Como resultado da implementação do conceito de marketing acima mencionado, as empresas retalhistas também escolhem apenas a melhor oferta de produtos, subestimando os valores dos indicadores de desempenho para os grossistas. A perda de eficiência económica no elo retalhista da cadeia de distribuição quando se utiliza o método de compra clássico é causada pelos mesmos três factores e, como nos exemplos anteriormente mencionados. A combinação de divergências nos interesses dos participantes nas cadeias de abastecimento de mercadorias e as suas consequências leva à necessidade de encontrar formas de atenuar essas divergências. Em última análise, isto conduz a um aumento da eficiência de toda a cadeia de distribuição, desde o produtor do produto até ao comprador retalhista (18, p. 83).

No final da década de 90 do século passado, foram formuladas as principais disposições de um novo conceito de relações comerciais de marketing entre os participantes da cadeia de distribuição de mercadorias, cuja aplicação prática ocorreu ao mesmo tempo. A essência deste conceito é revelada pelo seu termo - resposta eficaz às solicitações dos clientes.

De acordo com este conceito, os participantes da cadeia de distribuição constroem as suas relações comerciais de acordo com o objetivo final - a comercialização eficaz das mercadorias. realizado ao longo desta cadeia, tendo em conta os interesses de todos os seus participantes e, em primeiro lugar, dos compradores retalhistas, este novo conceito de relações comerciais afecta também o processo de formação de uma gama de produtos realizado através de um canal de vendas, organizado com o participação de entidades interessadas em comercializar um determinado grupo (categoria) de produtos. O fabricante e o fornecedor de uma categoria de produto gerenciam a eficiência das vendas envolvendo o setor de distribuição varejista em atividades conjuntas, dando maior atenção à organização da rentabilidade desse participante de vendas.

Assim, a fórmula clássica de vendas no setor de distribuição – “venda de uma gama de produtos às lojas” – é transformada na fórmula “venda de uma categoria de produtos através das lojas”.

Por outro lado, a penetração em indústrias de baixa intensidade de capital não é particularmente difícil. Essas indústrias tendem a ter forte concorrência e baixos custos indiretos. As empresas habituadas a operar em indústrias de capital intensivo são muito cautelosas quando decidem entrar numa indústria que requer pouco investimento inicial, uma vez que a experiência sugere que lhes será muito difícil resistir à concorrência de preços (15, p. 15).

A prática de formar uma gama de produtos eficaz baseada no conceito ECR é realizada da seguinte forma:

O fabricante realiza um estudo em larga escala das preferências do consumidor e um estudo aprofundado das suas necessidades, a partir do qual determina a gama de produtos que produz, a estratégia e tácticas das suas vendas, preços e promoção;

O fabricante (ou outro participante da cadeia de distribuição) toma a iniciativa de organizar um canal de distribuição da gama de produtos, organizando para o efeito um sistema de relacionamento entre os participantes deste canal, o seu hardware e suporte tecnológico, um sistema de formação e garantindo a rentabilidade dos sujeitos da cadeia de distribuição. bem como gerir as suas atividades, limitando a sua influência no âmbito da categoria de produto formada;

O organizador do canal de distribuição (produtor de commodities ou participante do setor de distribuição) forma uma rede de vendas e por meio dela direciona a categoria de produto formada, informando todos os sujeitos da cadeia de distribuição sobre os níveis de preços, estrutura e volume do fluxo de produtos, estratégia e táticas por acompanhá-lo com medidas de promoção de bens para estimular suas vendas e outros termos de cooperação;

As empresas de comércio varejista assumem a obrigação de aceitar mercadorias de fornecedores de acordo com condições pré-acordadas (volumes permitidos de mercadorias fornecidas, prazos de entrega, estrutura da gama de produtos da categoria de produtos fornecidos, condições de fornecimento de informações sobre a venda de mercadorias fornecidas, pagamento procedimentos para eles, etc.);

Os fornecedores de uma categoria de produto fornecem e os varejistas recebem fluxos de produtos dentro de uma determinada categoria de produto;

Os participantes da cadeia de distribuição trocam informações que acompanham os fluxos de mercadorias, formam e direcionam fluxos financeiros que garantem liquidações mútuas, implementam programas de apoio a mercadorias com atividades promocionais, garantem a segurança das mercadorias nesta cadeia e a responsabilização perante o seu proprietário.

A implementação dessas ações faz com que a formação de um sortimento de mercadorias para o comércio varejista se torne um processo conjunto, cujos resultados interessam a todos os participantes da cadeia de distribuição.

Assim, os interesses do produtor de commodities como participante do canal de distribuição, no qual a gama de produtos é formada com base no conceito ECR, são os seguintes:

Economizar capital de giro por meio de um ritmo garantido de giro comercial;

Aumentar o volume de vendas através da atuação ativa de todos os participantes do canal de distribuição;

Alcançar a paridade competitiva pelo interesse conjunto na venda de bens produzidos por um determinado produtor de commodities, participantes de elos subsequentes da cadeia de distribuição de commodities;

Obtenção de informação operacional sobre a situação em que se encontra a categoria de produto comercializada, o estado da procura da mesma e a fidelização de todos os participantes da cadeia de distribuição a ela, o que acaba por proporcionar decisões relativas à venda desta categoria;

Alocação racional do orçamento para promoção de produtos dentro da categoria de produto promovida em todos os níveis da cadeia de distribuição;

Disponibilizar informações interativas para o processo de desenvolvimento de um produto novo e de modernização de um produto tradicional, reduzindo o tempo de pré-venda, evitando riscos de desenvolvimento ineficaz de variantes de produtos;

Outros benefícios decorrem da previsibilidade nas vendas e no desenvolvimento de produtos.

Os interesses do comércio varejista como elo final de distribuição, no qual a gama de produtos é formada com base no conceito ECR, são os seguintes:

Economia de capital de giro alocado em uma categoria de produtos gerenciados por fornecedores devido a um ritmo de giro garantido;

Economia de custos de distribuição devido ao estoque ideal (em termos de volume e estrutura) devido à garantia de fornecimento de mercadorias e à ausência da necessidade de captação de recursos emprestados dentro da categoria de produtos gerenciada pelo fornecedor;

Aumentar o volume de vendas de uma categoria de produto por meio da atuação ativa de todos os participantes do canal de distribuição;

Alcançar a paridade competitiva através da troca de informações sobre a venda de mercadorias dentro de uma categoria de produtos gerenciada pelo fornecedor, que é a base para a tomada de decisões sobre a estratégia e métodos de precificação, promoção e colocação de mercadorias desta categoria na área de vendas;

Formação da fidelização do público consumidor por meio da estabilidade do sortimento comercial dentro da categoria de produtos gerenciada pelo fornecedor, da racionalidade de sua estrutura e da eficiência de sua colocação no pregão;

Outros benefícios associados à certeza de fornecimento de uma categoria de produto.

O interesse mútuo dos participantes da cadeia de distribuição de mercadorias permite aumentar a eficiência da sua cooperação no âmbito da categoria de produtos formada, respeitando a prioridade dos interesses do consumidor final dos bens nela incluídos. (3 , pág. 69)

É mais preferível reabastecer o sortimento desde a produção, portanto, ao analisar criticamente a gama de ofertas de produtos, os fabricantes reduzem o sortimento de produtos difíceis de vender ou não lucrativos. Normalmente, novos produtos são criados dentro de uma empresa e são frutos de suas atividades de pesquisa e desenvolvimento. Noutros casos, recorrem à cópia de produtos ainda não patenteados, ou celebram acordos de licenciamento, ou adquirem bens a terceiros com direito de os produzir e vender, ou compram a um fabricante toda a sua gama, capacidade de produção e sistema de distribuição. .

O processo de comercialização de bens industriais é caracterizado por uma concorrência acirrada, que apresenta diversas manifestações principais. Em primeiro lugar, trata-se de uma competição no planejamento do sortimento e no desenvolvimento de novas amostras que determinam a composição da gama de produtos oferecida pela empresa. Além disso, importa referir que existe concorrência nos preços a que os produtos são oferecidos no mercado, concorrência nos serviços oferecidos aos clientes, concorrência nas áreas de vendas e implementação de programas publicitários. De todos os tipos de concorrência listados, o mais importante é a concorrência no domínio do planeamento de produtos, cuja importância está a aumentar.

Cada fabricante possui características próprias. Cada um tem sua própria história, seu próprio círculo de líderes que determinaram as características do crescimento da empresa, seu próprio estoque de conhecimentos e habilidades, sua própria combinação única de meios de produção e trabalho, um sistema de vendas diferente dos outros, seu próprio círculo de contatos no mercado, reputação própria. As características indicadas do empreendimento refletem tanto seus pontos fortes quanto fracos, que devem ser levados em consideração na tomada de decisões sobre a configuração da gama de produtos. Uma das responsabilidades da administração é antecipar o curso mais vantajoso da política de commodities no futuro próximo.

Tendo considerado as metas, objetivos e finalidade da política de sortimento e determinados os principais fatores que a influenciam, pode-se argumentar que a política de sortimento permite à empresa garantir a competitividade dos seus produtos no mercado.

1.2. Estudo de indicadores e princípios de formação da política de sortimento da empresa

A política de produtos pressupõe um determinado curso de ação ou a presença de princípios pré-pensados ​​que garantam a continuidade das decisões e medidas no desenvolvimento de uma gama de produtos.

O diagnóstico dos problemas que surgem no processo de desenvolvimento de uma política de produtos baseia-se nos principais fatores que determinam a formação da gama de produtos da empresa. O papel da gestão é combinar habilmente os recursos da empresa com as exigências impostas à produção por estes factores fundamentais e conduzir a empresa ao longo do caminho da política de produtos que assegura o crescimento e os lucros.

Mudanças na composição da gama de produtos da empresa implicam mudanças no design de produtos individuais existentes e na nomenclatura das séries de produtos atualmente produzidas. Novos produtos são adquiridos para produção, enquanto alguns produtos de anos anteriores são descontinuados. Um novo produto é uma novidade para a empresa e, no processo de sua assimilação pela produção, pelo sistema de vendas e demais divisões da empresa, invariavelmente surgem tensões bastante fortes, surgem vários tipos de dificuldades e desentendimentos que exigem resolução. Porém, por ser um produto novo para a empresa fabricante, o produto não é necessariamente novo no mercado. Deve-se ter em mente que o problema de entrar no mercado com um produto novo e desconhecido é nitidamente diferente do problema de oferecer neste mercado um produto de um tipo já conhecido, embora não produzido anteriormente por uma empresa específica.

Ao mesmo tempo, a investigação científica é um factor poderoso que contribui para a expansão e diversificação da gama de bens produzidos por uma empresa média. Apenas uma pequena parte da investigação industrial é de natureza problemática, ou seja, tem como objetivo a descoberta de alguns novos princípios ou novas áreas do conhecimento. O progresso tecnológico está em constante aceleração e a investigação no domínio da tecnologia e da tecnologia é o principal motor da mudança na estrutura da gama de produtos da empresa. O progresso técnico está subjacente a uma série de outros factores que determinam a política de produtos.

O próximo fator significativo que determina a estrutura da gama de produtos de uma empresa são as mudanças na gama de produtos dos concorrentes. O lançamento de bens competitivos por empresas que não estavam anteriormente entre organizações concorrentes deve ser visto sob a mesma luz. Nos últimos anos, tais casos tornaram-se especialmente frequentes devido à tendência crescente de expansão da gama e desenvolvimento de novas séries de produtos e novos mercados em que o fabricante não atuava anteriormente. Mudar o design dos produtos concorrentes é um desafio direto para a empresa, e se a mudança tiver a natureza de uma melhoria fundamental, as consequências podem ser desastrosas para qualquer outro fabricante, a menos que tome medidas para anular ou mesmo superar as ações do concorrente dentro de um prazo. tempo razoavelmente curto.

O problema do tempo ajuda a compreender porque é que as empresas que parecem ter uma posição forte no mercado de produtos gastam enormes quantias de dinheiro em investigação para criar novos produtos, cujo surgimento torna obsoleta a gama actualmente produzida.

Além de alterações no design dos seus produtos, os concorrentes também podem fazer alterações na estrutura da sua gama de produtos, colocando outros fabricantes em desvantagem competitiva. A gama de produtos da empresa deve ser a mais ampla possível devido a uma série de circunstâncias muito significativas. Expandir a gama de produtos produzidos por uma empresa pode ser uma ajuda valiosa no estabelecimento de relacionamentos com atacadistas e na redução de custos de distribuição.

O número de concorrentes pode mudar. Um aumento no seu número certamente causará aumento da concorrência e diminuição das margens de lucro. Um aumento significativo no número de concorrentes é especialmente típico de indústrias que não exigem grandes custos nas fases iniciais de atividade. Nestes casos, o surgimento de um produto cujas vendas crescem rapidamente pode atrair muitos novos fabricantes para a indústria. É verdade que alguns deles não conseguirão superar o período de formação, que às vezes é chamado de período de abalo. Nas indústrias que exigem grandes investimentos de capital, o crescimento do número de concorrentes não é tão grande. Quando isso ocorre, os novos participantes no mercado procuram garantir as vendas dos seus produtos através da redução dos preços, o que afecta negativamente tanto as vendas globais como o nível de lucro bruto do criador e vendedor original do produto. Assim, mal tendo tido tempo de lançar um novo produto no mercado, a empresa é obrigada a começar imediatamente a melhorá-lo e a procurar novos produtos que possam substituir este produto em caso de forte concorrência.

Uma queda na demanda sempre causa preocupação à gestão e pode provocar uma expansão da gama de produtos para compensar as perdas sofridas.

No entanto, aumentar a procura também é essencial. As flutuações na demanda por um determinado produto podem ser causadas por vários motivos. Tais motivos incluem mudanças na gama de produtos produzidos pelas empresas clientes, o surgimento de escassez de determinados materiais ou componentes, bem como um aumento significativo em seus preços, mudanças na tecnologia de produção, relocação de clientes do fabricante, dificultando o transporte de bens não lucrativos, flutuações no nível geral de atividade empresarial, introdução de medidas de regulamentação governamental.

Apesar de as pesquisas de marketing serem de grande ajuda para estabelecer a direção e a intensidade do desenvolvimento das tendências da demanda dos bens em estudo, ou seja, ajudando a prever a demanda futura, elas não eliminam de forma alguma uma incerteza bastante significativa.

Tendo isto em conta, os gestores de algumas empresas procuram diversificar a gama da sua gama de produtos de forma a reduzir de alguma forma o grau de risco em caso de queda inesperada na procura de produtos individuais (7, p. 36).

Há uma série de fatores que contribuem para a expansão da gama de produtos oferecidos pelos fabricantes de bens industriais. Vejamos o mais importante deles: um comprador industrial prefere comprar vários produtos diferentes de um fornecedor, em vez de organizar compras de um produto similar ou de uma série de produtos de fontes diferentes. Esta preferência deve-se principalmente à poupança de tempo no processo de aquisição, aos benefícios da cooperação com um único centro de assistência técnica e resolução de reclamações e reclamações, à capacidade de enviar simultaneamente vários produtos diferentes, a fim de reduzir os custos de transporte, e à oportunidade de economizar dinheiro comprando grandes quantidades de produtos a preços mais baixos.

O comprador industrial deve esforçar-se de todas as maneiras possíveis para se proteger do risco de incêndios, greves e outros desastres e para garantir a continuidade do fornecimento de cada um dos bens mais importantes, recorrendo aos serviços de dois ou mais fornecedores. No entanto, na realidade, exatamente o oposto é verdadeiro. Se o comprador agir de forma menos sábia e limitar as compras de cada fornecedor a um valor estritamente definido, isso não só impede o fornecedor de realizar vendas potenciais, mas também o priva de qualquer esperança de aumentar as vendas, exceto nos casos de busca de mercadorias vendidas em outro indústria. Com isso, via de regra, ocorre uma ampliação da gama de produtos do fornecedor (12, p. 89).

A gestão de uma empresa média de sucesso deve procurar constantemente oportunidades para expandir a gama, incluindo novos produtos na gama, cuja produção poderia ser financiada pela parte retida dos lucros (22, p. 123).

Todos os fatores descritos acima são externos à empresa. Eles formam sua linha de produtos de fora. No entanto, a empresa não atua de forma alguma como observadora passiva. Ela trabalha propositalmente para melhorar a estrutura de sua oferta de produtos e princípios de vendas, influenciando ativamente o meio ambiente. A tarefa da gestão se resume a organizar o planejamento de longo prazo. O papel de uma empresa na formação da sua própria gama de produtos depende em grande medida da natureza das suas atividades e de uma série de circunstâncias.

A variedade de factores que influenciam a estrutura da gama de produtos oferecida por um fabricante de bens industriais aos seus clientes confere particular importância ao desenvolvimento cuidadoso pela gestão dos princípios de planeamento e política de produtos da empresa. A política de produtos não só permitirá uma atualização organizada da gama de produtos, incluindo na gama novos produtos que se enquadrem organicamente no quadro das atividades habituais da empresa, mas também servirá a gestão como uma espécie de indicador da direção geral de ação quando corrigir situações que de outra forma poderiam prejudicar a rentabilidade da produção no futuro. Uma política de produto “sóbria” deve ser pensada com vários anos de antecedência, pois pode passar mais de um ano entre o momento em que é tomada a decisão de desenvolver uma ideia promissora e o momento em que o produto recém-criado começa a trazer lucro para a empresa. Na verdade, em nenhuma outra área da gestão empresarial existe um intervalo de tempo tão longo entre a emissão de permissão para estudar uma nova ideia em escala limitada e o alcance do objetivo final - a organização da produção lucrativa e comercialização de um novo produtos. Do ponto de vista financeiro, a situação é ainda agravada pelo facto de ao longo de todos estes anos bastar gastar dinheiro sem receber nada em troca.

Tendo estudado os princípios de formação de uma política de sortimento, podemos concluir que a utilização dos princípios fundamentais da gestão de sortimento permite a uma empresa planejar custos e desenvolver novos rumos no sentido de expandir ou reduzir o sortimento. Nesse sentido, é necessário considerar os métodos existentes de análise da política de sortimento, que permitem ao gestor determinar o tamanho ou gama ideal de produtos em termos de largura e profundidade do sortimento.

1.3. Métodos para analisar a política de sortimento

O domínio do papel do marketing na política de sortimento da empresa é óbvio, pois As respostas às perguntas sobre gerenciamento de sortimento estão dentro da estrutura da teoria de marketing, e não da ciência do produto ou da precificação. O desenvolvimento de sortimento é, sem dúvida, a área de marketing mais importante para um varejista. É a atividade de compilar um conjunto de produtos que permita satisfazer necessidades reais ou previstas, bem como atingir os objetivos definidos pela direção da organização. A formação de um sortimento não pode ser abstraída de uma organização específica e deve ser baseada em metas e objetivos pré-selecionados que determinam a direção de desenvolvimento do sortimento. Isso determina a política de sortimento da organização (24, p. 65).

Tomar a decisão acertada na formação e gestão do sortimento da empresa garantirá a sua competitividade. A garantia da competitividade de uma empresa é determinada em maior medida pela capacidade da gama de produtos da empresa em satisfazer adequadamente a procura atual do consumidor a níveis qualitativos e quantitativos, não menos forte do que a dos produtos dos concorrentes. Assim, dotar a empresa, na formação de uma política de sortimento, de um aparato metodológico científico adequado que permita a formação de uma gama de sortimento justificada pelo fator situacional ambiente é um problema urgente.

Para tomar uma decisão eficaz sobre a formação de uma gama de produtos, recomenda-se a realização de pesquisas de marketing do ambiente externo e interno da empresa. A pesquisa de marketing é um processo complexo e hierarquicamente estruturado, que se desenvolve de forma consistente ao longo do tempo e está associado a todas as etapas do marketing (8, p. 19).

Ao estudar vários métodos de criação ou otimização de um sortimento existente, recorrem a métodos adequados que permitem determinar a estrutura qualitativa e quantitativa dos indicadores: questionários, análise ABC, cálculo de amplitude, profundidade, riqueza e harmonia do sortimento .

Na formação de um sortimento é realizada a regulação de um conjunto de propriedades e indicadores do sortimento, o que requer a compreensão de sua essência e o conhecimento da nomenclatura de propriedades e indicadores do sortimento (Tabela 1.3.1).

Tabela 1.3.1

Nomenclatura de propriedades e indicadores de sortimento

A amplitude do sortimento é o número total de tipos, variedades e nomes de produtos de grupos homogêneos e heterogêneos.

Esta propriedade é caracterizada por dois indicadores absolutos - latitude real e base, bem como um indicador relativo - coeficiente de latitude

Latitude real (Shd) – o número real de tipos, variedades e nomes de bens disponíveis (d).

Latitude base (Bb) – latitude tomada como base de comparação. A latitude base pode ser tomada como latitude base o número de tipos, variedades e nomes de bens regulamentados por documentos regulamentares ou técnicos (normas, tabelas de preços, catálogos, etc.), ou o máximo possível. O coeficiente de amplitude (Ksh) é expresso como a razão entre o número real de tipos, variedades e nomes de bens de grupos homogêneos e heterogêneos e o de base.

Completude do sortimento é a capacidade de selecionar produtos de um grupo homogêneo que atenda às mesmas necessidades.

A completude é caracterizada pelo número de tipos, variedades e nomes de bens de um grupo homogêneo. As métricas de integridade podem ser reais ou básicas.

O indicador real de completude é caracterizado pelo número real de tipos, variedades e nomes de bens de um grupo homogêneo, e o indicador básico pela quantidade regulamentada ou planejada de bens. Coeficiente de completude (Kp) – a relação entre o indicador real e o indicador base.

Os indicadores de integridade do sortimento são de maior importância em um mercado saturado. Quanto mais completo for o sortimento, maior será a probabilidade de a demanda do consumidor por bens de um determinado grupo ser satisfeita.

A harmonia do sortimento é uma propriedade de um conjunto de produtos de diferentes grupos, caracterizando o grau de sua proximidade para garantir a distribuição racional dos produtos para venda ou uso. (24, pp. 56-64).

Um dos métodos principais e mais utilizados para obter informações de marketing sobre os consumidores e seu comportamento é a pesquisa. Uma forma de pesquisa bastante independente e muito comum é o questionário, ou seja, o preenchimento de formulários pré-preparados com uma lista de perguntas. Belyaevsky I. K. dá a seguinte definição: um questionário é uma tabela com uma lista de perguntas que o respondente deve responder. O questionamento é uma pesquisa por meio de um questionário (8, p. 71).

Criar um questionário é um processo de pesquisa complexo que envolve

estabelecer metas, apresentar hipóteses, formular perguntas, desenvolver uma população geral e tirar amostras dela, determinar um método de pesquisa e assim por diante. O questionário pode ser realizado oralmente, ou seja, o próprio registrador preenche o formulário a partir das palavras do respondente (método de encaminhamento). Outra forma é o método escrito (autoregistro), quando o respondente preenche de próprio punho um questionário, que é enviado por correio (método correspondente).

Normalmente, o questionário é em forma de tabela com perguntas impressas e espaço para respostas. O esquema tradicional inclui três blocos:

– introdução – objetivo da pesquisa, informações sobre os respondentes: nome, características, endereço, garantia de anonimato da pesquisa e confiabilidade das respostas;

– uma lista de perguntas que caracterizam o tema da pesquisa – a parte principal; – informações sobre os entrevistados – a parte necessária, ou passaporte.

A introdução (preâmbulo) informa brevemente sobre quem está conduzindo a pesquisa e por quê, sobre a empresa, sua reputação e os objetivos que esta pesquisa persegue. A introdução fornece informações sobre como preencher o formulário e devolvê-lo. A gratidão também é expressa aqui pelo tempo que o entrevistado gentilmente dedicou ao pesquisador.

Ao desenvolver a parte principal do questionário, deve-se atentar para o conteúdo das questões, seu tipo, número, sequência de apresentação e presença de questões de controle. O conteúdo das questões deve caracterizar o tema da pesquisa.

As informações dos entrevistados são fornecidas na parte obrigatória (passaporte): idade, sexo, pertencimento a determinada classe, profissão, estado civil, nome e endereço – para pessoas físicas. O número de questões deve ser ótimo, ou seja, garantir a completude das informações, mas não excessivo, o que aumenta o custo do estudo. Para evitar ofender ou alarmar os entrevistados ou causar uma reação negativa da sua parte, as perguntas devem ser escritas com tato. As perguntas são classificadas de acordo com o grau de liberdade, a natureza das respostas e a forma das perguntas. São divididos em abertos, quando a resposta é dada de forma livre, sem restrições, e fechados, quando é oferecida uma lista específica de opções de respostas, das quais são selecionadas uma ou mais. Muitas vezes são feitas perguntas alternativas e as respostas são “sim”, “não”, “não sei”. Não é aconselhável iniciar o questionário com perguntas difíceis ou pessoais ou com perguntas que não interessem ao respondente; Recomenda-se fazer tais perguntas no meio ou no final do questionário (8, pp. 71-78).

Na estratégia de marketing de sortimento de uma organização, um lugar importante é dado ao princípio da diversificação, ou seja, a venda simultânea de bens com características de qualidade diferentes e o fracasso de um produto dominante, o que corresponde à teoria do risco.

Na análise de marketing da diversificação, a chamada análise ABC é frequentemente usada. A metodologia para sua implementação é descrita por Belyaevsky I.K. Seu objetivo é identificar as perspectivas da política de sortimento. Com sua ajuda, você pode identificar itens de produtos com maior importância econômica para venda. No processo de análise ABC, todos os produtos são divididos em três grupos de acordo com seu valor, ou seja, é construída uma escala hierárquica de bens com valor máximo com sua quantidade mínima. (8, p. 262)

Os produtos da empresa estão divididos em blocos A, B, C, correspondentes a determinadas posições de sortimento, o que permite aumentar a participação de cobertura dos custos fixos no resultado da empresa para 80, 90 e 100%, respetivamente. Uma vez identificados esses blocos de sortimento, a empresa segue uma política de redução do bloco C para reduzir custos de baixa produtividade e diversificar o bloco A, reduzindo assim o risco de ficar dependente dos resultados da promoção de um ou dois produtos (Fig. 1.3 .1).

Figura 1.3.1. Exemplo de curva de análise ABC

Durante a análise, uma curva de Lorenz é construída. O eixo x mostra os grupos de sortimento, organizados em ordem decrescente de sua participação nas vendas totais, e o eixo y mostra o tamanho do faturamento. Os grupos de sortimento são divididos em três blocos de acordo com os critérios selecionados (vendas, lucro, custos). Os blocos A, B, C correspondem a uma grande contribuição para as vendas totais (grupo de sortimento 1-4), média (5-7) e pequena contribuição (8-20). Tendo identificado tais blocos de sortimento, a empresa deve seguir uma política de redução ou eliminação do bloco C, a fim de reduzir custos de baixa produtividade e diversificar o bloco A, reduzindo o risco de se tornar dependente dos resultados da promoção de um pequeno número de produtos. (8 , pág. 270)

Um dos métodos mais comuns para avaliar a qualidade das atividades de uma empresa diversificada é a análise matricial do seu portfólio de negócios. A matriz do portfólio de negócios é uma tabela que compara as posições estratégicas de cada divisão estrutural da empresa.

A matriz BCG permite determinar qual empresa agrícola (unidade de negócio estratégica) ou qual produto ocupa uma posição de liderança em termos de participação de mercado em relação aos concorrentes, qual a dinâmica do seu mercado.

A matriz identifica quatro tipos de bens (SCP): “estrelas”, “vacas leiteiras”, “gatos selvagens” e “cães” (Figura 1.3.2). Para cada tipo, a matriz sugere estratégias adequadas.

Quota de mercado relativa

alto baixo

Figura 1.3.2. Exemplo de uma matriz BCG

As estrelas ocupam uma posição de liderança (alta participação de mercado) em uma indústria emergente (alto crescimento).

Estratégia de marketing é a intensificação dos esforços de marketing para aumentar ou manter a participação no mercado.

As estrelas geram lucros significativos, mas também requerem quantidades significativas de recursos para financiar o crescimento contínuo ou manter a quota de mercado, bem como um controlo apertado sobre esses recursos.

O principal desafio é manter as vantagens distintivas dos produtos da empresa num ambiente cada vez mais competitivo.

À medida que o ritmo de desenvolvimento do mercado abranda, a “estrela” transforma-se numa “vaca leiteira”.

Uma vaca leiteira é líder em um mercado relativamente estável ou em declínio (crescimento lento). Dado que as vendas são relativamente estáveis ​​sem quaisquer custos adicionais, este produto gera mais lucro do que o necessário para manter a sua quota de mercado.

Estratégia de marketing - as principais atribuições dessas PCHs se resumem à oferta de novos modelos de produtos para estimular os clientes fiéis à repetição de compras, lembretes periódicos de publicidade e descontos nos preços.

A Wildcat tem baixo impacto no mercado (baixa participação de mercado) em mercados emergentes (alto crescimento).

Normalmente, é caracterizado por um fraco suporte ao cliente e vantagens competitivas pouco claras. Os concorrentes ocupam uma posição de liderança no mercado.

Estratégia de marketing é a intensificação dos esforços de uma empresa em um determinado mercado ou a retirada dele.

Manter ou aumentar a quota de mercado num ambiente altamente competitivo requer grandes quantidades de capital. Portanto, a empresa deve decidir se acredita que o produto pode competir com sucesso com o apoio adequado (melhorando as características do produto, reduzindo os preços, identificando novos canais de distribuição) ou se precisa sair do mercado.

Um cão é um produto ou produto agrícola com volume de vendas limitado em um mercado estabelecido ou em declínio.

Durante a sua longa permanência no mercado, estes produtos não conseguiram conquistar a simpatia dos consumidores e são significativamente inferiores aos concorrentes em muitos aspectos (quota de mercado, dimensão e estrutura de custos, imagem do produto, etc.).

Estratégia de mercado - enfraquecer os esforços de mercado ou eliminar a produção deste produto.

Depois de analisados ​​os aspectos teóricos que influenciam e determinam a política de sortimento, tiradas as conclusões necessárias e formulados os principais argumentos a favor da gestão de sortimento, é necessário aplicar estes aspectos a um determinado empreendimento. OJSC "KISM" foi escolhido como tal objeto.

2. Análise e avaliação da política de sortimento do OJSC "KISM"

2.1 Características gerais do JSC "KISM"

A produção da OJSC "KISM", criada em 1974 como fábrica de reparação e ferramentas (RIZ) no âmbito de um complexo de produção de veículos pesados, está localizada numa zona industrial a nordeste da cidade de Naberezhnye Chelny. A capacidade inicial é projetada para fornecer à produção principal da KamAZ OJSC ferramentas padrão especiais, abrasivas, diamantadas, de liga dura, equipamentos tecnológicos e peças de reposição para equipamentos tecnológicos e não padronizados, bem como para realizar grandes reparos em veículos e motores.

OJSC "KISM" hoje é uma subsidiária do grupo de empresas da Open Joint Stock Company "KAMAZ". As relações económicas da Empresa com a KamAZ OJSC e as suas divisões são construídas de acordo com o acordo de interação e acordos de direito civil relevantes no domínio da prestação de serviços, execução de trabalhos e fornecimento de recursos. Em suas atividades, o KISM OJSC é orientado pela legislação da Federação Russa e da República do Tartaristão, o estatuto do KAMAZ OJSC, ordens do diretor geral do KamAZ OJSC, ordens da administração do KAMAZ OJSC e outros regulamentos.

OJSC "KISM" é uma pessoa jurídica e possui bens separados, que são contabilizados em seu balanço independente; pode, em seu próprio nome, adquirir e exercer direitos patrimoniais e pessoais não patrimoniais, assumir responsabilidades e ser autor e réu em tribunal. A Empresa em suas atividades é orientada pela legislação da Rússia e da República do Tartaristão e pela Carta.

OJSC "KISM" é uma das maiores empresas da Rússia que produz ferramentas especiais e equipamentos tecnológicos, além de fornecer ferramentas padrão e especiais produzidas na Rússia e nos países da CEI e no exterior.

Juntamente com a produção de produtos, a KISM OJSC fornece a todas as fábricas da KAMAZ OJSC e a quaisquer clientes ferramentas e equipamentos adquiridos nacionais e importados.

O principal objetivo do OJSC “KISM” é gerar lucro e utilizá-lo no interesse dos acionistas, bem como saturar o mercado com bens e serviços.

OJSC "KISM" produz produtos nas seguintes áreas:

Ferramentas especiais e equipamentos tecnológicos;

Moldes e matrizes;

Ferramentas pneumáticas e acessórios para elas;

Equipamentos e estandes;

Complementos para veículos KamAZ;

Revisão de equipamentos;

Peças automotivas para transportadores e peças de reposição para veículos KamAZ, GAZ, VAZ;

Peças sobressalentes e componentes para equipamentos de produção de petróleo;

Chassi para ônibus.

Os produtos fabricados pela OJSC "KISM" são ecologicamente corretos. Os resíduos de todos os processos tecnológicos: térmicos, galvânicos, pintura, utilizados na produção, são destinados de acordo com medidas acordadas com o serviço do Ecologista Chefe da KamAZ OJSC.

As ferramentas e equipamentos tecnológicos produzidos pela KISM OJSC estão sendo modernizados de acordo com os requisitos da produção principal da KamAZ OJSC. Para aumentar a competitividade, estão em curso trabalhos com empresas estrangeiras.

Está prevista a aquisição de produtos de software para projeto e fabricação de moldes, tecnologia e fabricação de ferramentas de precisão.

A empresa consiste em dois setores:

Instrumento KAMAZ – produção dos seguintes tipos de ferramentas e prestação de serviços:

Ferramentas de corte (fresas prismáticas, brocas multiestágio);

Ferramentas de medição (grampos, gabaritos, medidores complexos, dispositivos de controle);

Ferramentas auxiliares (barras de mandrilar, mandris, cartuchos diversos, pinças, etc.);

Moldes (moldes para peças de automóveis em plástico, artigos de borracha com peso até 5,5 toneladas);

Serviços termogalvânicos (todos os tipos de tratamento térmico, incluindo aplicação de revestimentos de nitreto de titânio resistentes ao desgaste, operações galvânicas: oxidação, fosfatização, galvanização, cromagem de peças com superfície até 1,5 m2).

Produção de equipamentos especiais e complementos para veículos automotores, produz carrocerias para automóveis das seguintes modificações 5511, 55111, 65115, 6520, com capacidade de carga de até 20 toneladas, carrocerias para caminhões de lixo, caminhões de combustível, caminhões de madeira e outros veículos especiais (caminhões de bombeiros);

Na área de máquinas-ferramenta, são produzidas máquinas de lavar, linhas de transporte, máquinas especiais, prensas hidráulicas com capacidade de até 300 toneladas conforme desenhos do cliente, além de peças de reposição para equipamentos tecnológicos da KamAZ OJSC;

Na área de ferramentas, uma linha de ferramentas pneumáticas é produzida sob licença da Deutsche Gardner Denver, Alemanha.

Desde os primeiros passos, a tecnologia de produção do produto foi focada em métodos avançados de processamento: perfil, diamante, erosão elétrica, pulverização de revestimentos resistentes ao desgaste em instalação de eletrofeixe e muitos outros, utilizando equipamentos nacionais e importados de alto desempenho de tão conhecidos empresas como Elb-Elif, Steinel, "Mikron", "Mano", "Deckel", "Glisson".

JSC "KISM" ocupa legitimamente uma posição de liderança no campo da qualidade do produto.

Tendo em conta o nível tecnológico alcançado pelos seus produtos, o clube internacional de empresários atribuiu ao JSC "KISM" em Agosto de 1997 o 18º Prémio Internacional anual por realizações no domínio da tecnologia e qualidade.

Em 23 de novembro de 1998, em um simpósio anual especial, o KISM OJSC recebeu o prêmio “International Platinum Star for Excellence and Quality”.

A estrutura organizacional da gestão empresarial é linear-funcional.

O mais alto órgão de administração da Empresa é o Conselho de Administração da KamAZ OJSC. A gestão corrente das atividades da OJSC “KISM” é assegurada pelo único órgão executivo da Empresa - o Diretor Geral, cuja subordinação linear é o Primeiro Diretor Geral Adjunto, Diretor Comercial, Diretor de Produção de Ferramentas e Diretor de Produção SpetsMash.

As principais oficinas de produção estão subordinadas aos diretores de produção. Subordinados ao diretor comercial estão o departamento de marketing e planejamento, o departamento de logística, o departamento de comércio e vendas e o departamento de ferramentas de compras.

Reportando também ao Diretor Geral estão o Engenheiro Chefe, o Diretor Geral Adjunto de Qualidade, o Diretor Geral Adjunto de Economia e Finanças, o Diretor Geral Adjunto para Assuntos Sociais e de Pessoal, o Diretor Geral Adjunto de Construção e Transportes, que, por sua vez, gerenciam os serviços localizado em sua submissão.

Os principais consumidores dos bens produzidos pela JSC “KISM” são:

Na cidade de Naberezhnye Chelny: JSC "Chelny-Khleb", Gorzhilstoy, Fábrica de Processamento de Carne, Chelnyvodokanal, Aterro de Resíduos Sólidos, NPO Polimer, Gorzhilupravlenie, LLC "KOM", JV "Astays", Chelnypromagregat.

Na República do Tartaristão: CHPP, ElAZ, Nizhnekamskshina, Kazan Artificial Leather Plant, JSC Tatneft, Kazan GARO, Kazan KMPO, Trade House of Tatarstan, Nizhnekamskneftekhim, PSK Tatarstan, OJSC Alnas, UGPS Ministério de Assuntos Internos da República do Tartaristão, Aeroporto Internacional de Cazã.

Na Federação Russa: Podolsk Battery Plant, Lasertern Company, Moscou, Zavolzhsky Motor Plant, Kommash Company, Mtsensk, Severonickel Company, Monchegorsk, Volzhsky Pipe Plant, VAZ, JSC Balakovorezinotekhnika, Tutaevsky Motor Plant, Ural Automobile Plant, Ryazan Automotive Plant, Ulyanovsk Fábrica de automóveis, AZLK, fábrica de tubos Serov, fábrica de tubos Pervouralsk, fábrica de tratores Volgograd, ZIL, fábrica de ônibus Pavlovsk, fábrica automotiva Cheboksary, JSC "Metalorukav".

Na CEI: Centro Científico e Técnico "Metal" em Baku, Fábrica de Tratores de Minsk, Fábrica de Equipamentos Automotivos Borisov, Fábrica de Automóveis de Minsk, Fábrica de Motores Melitopol, ZAZ.

2. 2 Análise da política de sortimento do JSC "KISM"

Para analisar o trabalho de uma empresa com sortimento, considere a quantidade de produtos produzidos durante o ano e a quantidade de produtos recém-desenvolvidos.

Hoje, JSC "KISM" é especializada na produção de uma ampla gama de ferramentas de corte de metal, medição, ferramentas auxiliares, ferramentas pneumáticas, moldes, acessórios, equipamentos tecnológicos especiais, unidades de lavagem e secagem, bancadas de teste, máquinas especiais de corte de metal e sobressalentes peças para equipamentos, equipamentos especiais, peças e peças de reposição para veículos KAMAZ (incluindo direção hidráulica, bombas d'água, caixas de engrenagens planetárias, etc.).

Em 2003, a fábrica conseguiu vencer duas licitações do Ministério de Situações de Emergência da Rússia e forneceu a este cliente mais de 40 carros de bombeiros. No total, a fábrica domina a produção de quatro modificações deste equipamento. A fábrica também começou a revitalizar a gama de fabricação de máquinas-ferramenta em termos de fabricação de novas, modernização de máquinas e equipamentos existentes, reforma da frota de máquinas-ferramenta das fábricas da empresa, bem como de clientes terceiros.

Como já foi escrito sobre os produtos fabricados pela OJSC "KISM", eles podem ser combinados em grupos de produtos. Assim, podem-se distinguir 8 áreas consolidadas: peças 802 do modelo (peças e componentes do veículo KAMAZ); produtos eletrônicos industriais para automóveis; ferramentas e equipamentos; peças sobressalentes para equipamentos tecnológicos; trabalho industrial; indústria de máquinas-ferramenta; complementos especiais; Detalhes do MPS.

Cada uma das direções é caracterizada pelas peculiaridades de seus processos tecnológicos. Tanto os consumidores KAMAZ quanto os terceiros estão representados em quase todas as direções. A exceção são as peças do modelo 802, que são fornecidas apenas para a KAMAZ e peças do Ministério das Ferrovias, cliente terceirizado. Esses grupos são caracterizados por uma posição de monopólio dos consumidores. Cada grupo ocupa uma determinada parcela do volume de produtos comerciais produzidos e possui taxas de crescimento e rentabilidade próprias.

Com base nos volumes de produção, a nomenclatura pode ser classificada da seguinte forma (Tabela 2.2.1).

Tabela 2.2.1

Participação no volume total de vendas dos grupos de produtos AOA

"KISM"

Como você pode ver, cerca de metade dos volumes de produção são peças e componentes para veículos KAMAZ (modelo 802), fornecidos na linha de montagem e peças de reposição. Embora esta nomenclatura não seja fundamental para o empreendimento, conforme projeto técnico. O desenvolvimento desta gama foi provocado pela falta de encomendas de outros tipos de produtos ou pela sua redução, especialmente em meados dos anos 90, quando a KAMAZ OJSC estava prestes a parar e não se falava em qualquer desenvolvimento. Hoje esta situação está mudando gradualmente. A KAMAZ desenvolve e introduz novos modelos de veículos que requerem preparação de produção, produção de equipamentos e ferramentas, modernização e reparação de equipamentos. Ou seja, a nomenclatura específica da planta.

Para identificar os líderes e outsiders destes grupos, analisar as perspectivas para o seu desenvolvimento e tirar conclusões sobre os seus rumos estratégicos, foi realizada uma análise BCG.

As taxas de crescimento do mercado (volume de vendas) e a participação relativa de mercado foram consideradas como critérios na construção da matriz de análise BCG (Tabela 2.2.2).

As taxas de crescimento do mercado caracterizam as alterações nos volumes de vendas, que foram determinadas para cada produto através do índice de taxa de crescimento do último período em análise (2006-20007) (Tabela 2.2.2.). O índice de taxa de crescimento para cada tipo de produto foi determinado como a razão entre o volume de vendas do produto em 2007. (indicador atual) ao volume de vendas de 2006. (ano anterior) e foi expresso em taxas de crescimento.

Por exemplo, a taxa de crescimento do mercado para o produto nº 1 é 1,2 (Tabela 2.2.4.).

Tabela 2.2.2

Características do portfólio de produtos JSC "KISM"

Produto não.	Nome dos grupos de produtos	Volume de vendas, mil unidades
	Ferramentas e acessórios
	Indústria de máquinas-ferramenta
	Equipamento especial
	Detalhes do MPS
	Usinas elétricas

Para determinar a participação relativa de mercado de cada produto, foi realizada uma pesquisa especializada. Neste caso, a participação relativa de mercado foi determinada através de pesquisa especializada, pois informações sobre o volume de vendas de produtos similares de empresas concorrentes são segredo comercial. O grupo de especialistas incluiu representantes dos seguintes cargos: chefe do departamento de marketing e contratos Mugerman R.B.; Vice-Chefe do Departamento de Marketing e Contratos Makarushin S.P.; gerente de projeto “Equipamento especial” Pankratoav A.S.; chefe de produção de ferramentas Zorin A.V.; gerente de produção da Spetsmash, Bogatyrev M.A.; Diretor Adjunto do Departamento de Reparação e Manutenção de Equipamentos de Processo Krapivin I.S.; Especialista Chefe de Desenvolvimento Estratégico V. V. Arshinov

Durante a pesquisa de especialistas, foi determinada a participação relativa de mercado para todos os grupos de produtos manufaturados (Tabela 2.2.3).

Tabela 2.2.3

Participação relativa de mercado dos grupos de sortimento do JSC "KISM"

Produto não.	Nome do produto	Quota de mercado relativa
	Produtos eletrônicos industriais
	Ferramentas e acessórios
	Peças de reposição para equipamentos tecnológicos
	Obras industriais
	Indústria de máquinas-ferramenta
	Equipamento especial
	Detalhes do MPS
	Usinas elétricas

Tabela 2.2.4

Dados iniciais para construção da matriz BCG

Índice	Número de produto
Quota de mercado relativa
Taxa de crescimento do mercado
Participação dos produtos nas vendas totais,%

O seguinte foi usado como escala para avaliar tipos individuais de produtos:

Índice de taxa média de crescimento do mercado, igual ao valor médio das taxas de crescimento do mercado para produtos individuais;

A participação relativa de mercado é um valor médio que varia do mínimo ao máximo;

O diâmetro do círculo da imagem foi escolhido proporcionalmente à participação do volume de produção no volume total de vendas;

Com base nos dados iniciais, foi construída uma matriz BCG de acordo com a nomenclatura do JSC "KISM" (Fig. 2.2.1).

1.8 “CRIANÇAS DIFÍCEIS” “ESTRELAS”

"CÃES" "VACAS LEITETAS"

0 0,15 0,3 0,45 0,6 0,75 0,9 1,05 1,2 1,35 1,5 1,65 1,8 1,95 2,1 2,25 2,4

Figura 2.2.1. Matriz BCG de acordo com a nomenclatura do JSC "KISM"»

Como pode ser visto na matriz de análise, a gama de produtos está distribuída em 4 zonas; consideremos esta distribuição:

"Vacas leiteiras" Apenas o “modelo 802” caiu nesta zona, ou seja, peças fornecidas ao transportador principal da KAMAZ OJSC. Este grupo é caracterizado por uma dinâmica de crescimento bastante elevada e pela maior participação no volume de produção de TP. Pode-se presumir que é a principal fonte de financiamento do crescimento e desenvolvimento de outros grupos de produtos.

"Cães". Esta zona inclui 4 grupos de produtos: peças sobressalentes para equipamentos tecnológicos, trabalhos industriais, equipamentos especiais, ferramentas e equipamentos. Vejamos cada um dos grupos.

O outsider óbvio são as “peças de reposição”, que apresentam dinâmica de crescimento negativa e ocupam a menor participação no processo tecnológico da planta. A própria produção desta gama de produtos é caracterizada pela singularidade e singularidade de cada encomenda; alto nível de suporte tecnológico e preparo produtivo (ferramentas e equipamentos, peças); longo ciclo de produção. Porém, dado o desgaste físico dos equipamentos das empresas da cadeia tecnológica, esta área terá uma procura muito maior.

As “obras de natureza industrial” também ficaram no último lugar da lista em termos de dinâmica de crescimento e participação no volume de equipamentos técnicos. Paralelamente, a principal diminuição ocorreu na prestação de serviços a terceiros. A principal área de atuação deste grupo é a reparação de equipamentos. Não podemos dizer que este tipo de serviço não tenha procura, mas o mercado é caracterizado por uma elevada competitividade e concentração de consumidores (cidades e regiões industrializadas). E o transporte por longas distâncias só é benéfico para equipamentos exclusivos que não podem ser reparados por organizações locais. Esta área é muito procurada pela KAMAZ, que se caracteriza por uma procura estável e crescimento esperado devido à modernização de equipamentos para novos modelos de veículos.

"Equipamento especial." Esta é uma área de atividade da fábrica relativamente nova, com menos de 5 anos. Caracteriza-se pela constante atualização da gama de modelos, devido ao desenvolvimento e produção de novos tipos de especiais. complementos. Desde 2004, o sistema de vendas desses produtos mudou. De acordo com a decisão do acionista KAMAZ OJSC, as vendas foram transferidas para a Trade and Finance Company, revendedora monopolista da KAMAZ. O que levou à venda pela rede de concessionárias, e não pela venda pessoal, o que é típico da venda desses produtos, uma faixa estreita de consumo (Ministério de Situações de Emergência, Ministério da Defesa, Corpo de Bombeiros). Além disso, em 2004, foram implementados equipamentos não especiais. equipamentos, apenas complementos em chassis de pedágio, o que reduziu os volumes de vendas em termos de rublos. Em geral, esta área é um tipo de negócio separado, com produtos, tecnologia e marketing próprios e exclusivos (ao contrário de outros grupos de produtos). Tem certas perspectivas de desenvolvimento, porque Cada vez mais, os consumidores não precisam de carros padrão, mas de várias modificações para resolver problemas especiais, o que é resolvido com a instalação de equipamentos apropriados no chassi de um carro padrão.

"Ferramentas e equipamentos." Um grupo que se encontrava na fronteira com a zona das “vacas leiteiras”. Aparentemente, no âmbito do estudo, deve ser atribuído a esta zona. A razão é que a análise é feita através de uma comparação de volumes em termos de rublos. Mas considerando que o custo do “modelo 802” consiste em 40% de componentes e materiais, e nas “ferramentas” do trabalho dos trabalhadores, recursos comparáveis ​​são gastos no processamento destes grupos.

"Crianças difíceis." Esta zona inclui 3 grupos de nomenclatura de produtos: “produtos eletrônicos industriais”, “indústria de máquinas-ferramenta”, “peças ferroviárias mecânicas”. Vejamos cada um deles.

"Produtos eletrônicos industriais." Essa direção surgiu na fábrica no 2º semestre de 2003, após a transferência dessa função do departamento de mecânico-chefe da KAMAZ OJSC. Se compararmos o crescimento dos volumes dentro da fábrica, superou 2,3 ​​vezes, mas levando em consideração os seis meses de trabalho, foi de 130%. A direção tem potencial suficiente para um maior desenvolvimento, mas requer investimentos, tanto no desenvolvimento de novos produtos como na introdução de novas tecnologias. O crescimento nas condições atuais só é possível dentro dos limites do aumento da produção de caminhões (a correia transportadora é o principal consumidor).

“Construção de máquinas-ferramenta”. Esse direcionamento foi praticamente perdido para a fábrica há alguns anos. Agora está em fase de renascimento, caracterizado por altas taxas de crescimento, mas por uma participação relativamente pequena nos volumes de TP. Requer investimento em pessoal, pois o nível de trabalho é mais elevado do que em outros grupos.

“Detalhes do Ministério das Ferrovias” . Um novo rumo nas atividades da fábrica. Embora tecnologicamente seja pouco diferente do “layout 802”, os consumidores aqui são empresas de reparação do Ministério das Ferrovias. Em 2005, a direção recebeu maior desenvolvimento, tanto na gama de peças quanto em volume. Para aumentar os volumes, são necessários investimentos significativos em equipamentos.

Com base nos resultados da análise BCG, a ESU entrou na zona “estrela”. Em 2005, a OJSC KISM iniciou a produção de um novo produto, “Power Power Plants” (EPU). Esta decisão foi tomada tendo em vista o desenvolvimento de um novo segmento de mercado. Com base nos resultados da análise BCG para dois anos de produção deste produto, foi revelada uma tendência de aumento das taxas de crescimento do mercado e uma elevada quota de mercado.

A conquista pela KAMAZ OJSC da participação no mercado russo de instalações elétricas de 100 a 200 kW em 2005 foi de 0,5% (Tabela 2.2.5).

Tabela 2.2.5

KAMAZ OJSC ganhando participação no mercado russo de instalações elétricas
de 100 para 200 kW em 2005

Uma representação gráfica da KAMAZ OJSC ganhando participação no mercado russo para instalações elétricas de 100 a 200 kW em 2005 é apresentada na Fig. 2.2.2.

Arroz. 2.2.2. KAMAZ OJSC conquistou uma participação no mercado russo para instalações elétricas de 100 a 200 kW em 2005

A conquista pela KAMAZ OJSC da participação no mercado russo de instalações elétricas de 100 a 200 kW em 2006 foi de 6,4% (Tabela 2.2.6).

Tabela 2.2.6

KAMAZ OJSC conquistou uma participação no mercado russo para instalações elétricas de 100 a 200 kW em 2006

Uma representação gráfica da KAMAZ OJSC ganhando participação no mercado russo para instalações elétricas de 100 a 200 kW em 2006 é apresentada na Fig. 2.2.3.

Arroz. 2.2.3. KAMAZ OJSC conquistou uma participação no mercado russo para instalações elétricas de 100 a 200 kW em 2006

A conquista pela KAMAZ OJSC da participação no mercado russo de instalações elétricas de 100 a 200 kW em 2007 foi de 21,2% (Tabela 2.2.7).

Tabela 2.2.7

KAMAZ OJSC conquistou uma participação no mercado russo para instalações elétricas de 100 a 200 kW em 2007

Uma representação gráfica da KAMAZ OJSC ganhando participação no mercado russo para instalações elétricas de 100 a 200 kW em 2007 é apresentada na Fig. 2.2.4.

Arroz. 2.2.4. KAMAZ OJSC conquistou uma participação no mercado russo para instalações elétricas de 100 a 200 kW em 2007

Com base nos resultados da análise da matriz BCG, podem ser tiradas as seguintes conclusões.

1. Quase todas as áreas de atividade são promissoras para a fábrica ou estratégicas para a KAMAZ OJSC (relacionadas ao desenvolvimento de novos modelos e tecnologias de veículos).

2. Três grupos (RPH, equipamentos especiais, peças de reposição) localizados na zona “cachorro” requerem estudo separado de importância estratégica para KAMAZ, a fim de tomar uma decisão sobre sua liquidação (retirada do território da fábrica), venda ou concentração através a liquidação dessas unidades nas fábricas do complexo (quase todas as fábricas possuem oficinas ou áreas próprias).

3. Os grupos de nomenclatura que se enquadram na zona das “crianças problemáticas” requerem investimento para o seu desenvolvimento, o que é confirmado pela previsão de crescimento da procura do KAMAZ OJSC. A fonte pode ser “vacas leiteiras” e investimentos externos no âmbito dos programas de desenvolvimento KAMAZ.

4. As “vacas leiteiras” não requerem investimentos significativos, mas o grupo “ferramentas” tem a perspectiva de perder taxas de crescimento, porque Os equipamentos e tecnologias existentes não permitem a fabricação de produtos de acordo com os novos requisitos. Portanto, o maior desenvolvimento deste grupo só é possível através da atualização de equipamentos e tecnologias. O grupo “layout 802”, que, do ponto de vista do projeto técnico da planta, não é a nomenclatura principal, deverá ser reduzido no futuro. Isto irá libertar capacidade para áreas promissoras.

5. Grupo "especial" tecnologia" é um dos principais candidatos à entrada num tipo distinto de negócio, tendo em conta as suas características tecnológicas e mercadológicas.

Para identificar os itens de produtos com maior importância econômica para venda, foi realizada uma análise ABC.

O objetivo da análise ABC é determinar a eficácia da política de sortimento do OJSC “KISM”, identificando o grau de valor econômico de cada item do produto. No processo de análise ABC, todos os produtos são divididos em três grupos de acordo com seu valor, ou seja, é construída uma escala hierárquica de bens com o valor máximo com sua quantidade mínima.

O critério para determinação do valor econômico é a participação do produto no volume total de vendas. Após a determinação do valor econômico, é preenchida uma tabela de cálculo. A lista de ofertas de sortimento consta da tabela (Anexo 1).

Com base nos resultados obtidos é possível determinar o percentual de blocos A, B e C com base em critérios quantitativos. Essa relação pode ser representada na forma de um gráfico de pizza. (Figura 2.2.5.)

Figura 2.2.5.Percentagemproporção de itens de sortimento

Além disso, com base nos dados iniciais da tabela (Anexo 1), foi construído um gráfico da curva de análise ABC. (Fig. 2.2.6).

A B C

5 10 15 20 25 30 35 40

Item número.

Arroz. 2.2.6. Curva de análise ABC

Com base no gráfico construído, pode-se determinar que o bloco A inclui mercadorias localizadas na tabela de cálculo das posições 1 a 11, ou seja, tem 11 produtos. Esses produtos são de maior interesse porque têm uma participação maior na renda. O segundo bloco B contém produtos localizados de 9 a 25 posições na tabela e são 15 no total, ocupando posição média no volume total de vendas. O bloco C é o menos promissor e inclui bens localizados nas posições 25 a 38, ou seja, 13 produtos.

O processo de comercialização de bens industriais é caracterizado por uma concorrência acirrada, que apresenta diversas manifestações principais. Em primeiro lugar, trata-se de uma competição no planejamento do sortimento e no desenvolvimento de novas amostras que determinam a composição da gama de produtos oferecida pela empresa. Além disso, importa referir que existe concorrência nos preços a que os produtos são oferecidos no mercado, concorrência nos serviços oferecidos aos clientes, concorrência nas áreas de vendas e implementação de programas publicitários. De todos os tipos de concorrência listados, o mais importante é a concorrência no domínio do planeamento de produtos, cuja importância está a aumentar.

Cada fabricante possui características próprias. Cada um tem a sua própria história, o seu próprio círculo de líderes que determinaram as características do crescimento da empresa, o seu próprio acervo de conhecimentos e competências, a sua própria combinação única de meios, produção e trabalho, um sistema de vendas diferente dos outros, o seu próprio círculo de contatos no mercado, reputação própria. As características indicadas do empreendimento refletem tanto seus pontos fortes quanto fracos, que devem ser levados em consideração na tomada de decisões sobre a configuração da gama de produtos. Uma das responsabilidades da administração é antecipar o curso mais vantajoso da política de commodities no futuro próximo.

Com base na análise, são propostas as seguintes recomendações que visam melhorar o sortimento do grupo selecionado. A otimização é realizada em duas direções - a redução dos bens economicamente não lucrativos e a saturação dos bens de maior valor econômico. Mas como o processo de otimização pode afetar negativamente a riqueza do sortimento, que desempenha um dos papéis mais importantes no comércio varejista de peças de reposição e componentes, é necessário criar um sortimento mínimo. Resumindo tudo o que foi dito acima, podemos identificar uma gama suficiente de problemas da empresa na organização e sua política de sortimento. A essência do problema é que a política de sortimento da empresa não está otimizada.

Assim, o processo de melhoria pode ser dividido em várias etapas:

1. A análise mostrou que os bens incluídos no grupo C são economicamente ineficazes e têm baixa procura. Basicamente, esses produtos são fornecidos para diversas empresas da KamAZ OJSC e possuem longa vida útil, razão pela qual sua comercialização no curto prazo causa dificuldades. Mas não podemos ignorar o facto de que a necessidade destes bens para a produção é de grande importância. Neste sentido, propõe-se a produção de bens incluídos no grupo C, nomeadamente dispositivos de controlo, chaves, PVA, SHVVP, TRV, PVA, PGVA por encomenda. A produção de peças sob encomenda reduzirá significativamente o tempo de armazenamento no armazém, o que aumentará o espaço de armazenamento para armazenamento de outros tipos de produtos. Nesse sentido, é necessário concentrar a atenção do departamento de marketing na venda de mercadorias que foram propostas para serem produzidas sob encomenda. Informações sobre produtos manufaturados sob encomenda podem ser postadas no site da empresa. O site também será uma ferramenta de marketing indispensável. Ao realizar pesquisas, análises e estatísticas, você pode conhecer as preferências de clientes em potencial e responder instantaneamente a todas as mudanças na demanda.

2. Com base na análise, pode-se determinar que o bloco A inclui mercadorias localizadas na tabela de cálculo das posições 1 a 11, ou seja, tem 11 produtos. Esses produtos são de maior interesse porque têm uma participação maior na renda. Com base nisso, propõe-se diversificar o bloco A. Propõe-se diversificar o bloco A saturando o grupo. Antes disso, também é necessário determinar como o produto entrou no bloco A; nesse sentido, propõe-se saturar o grupo aumentando as opções de oferta (ou seja, aumentando a profundidade do grupo) daqueles itens de mercadorias cujo volume de vendas é alto. Além disso, a saturação do grupo pode ser feita adicionando componentes de ação e propósito semelhantes, o que deve afetar o aumento dos volumes de vendas.

4. Em 2005, a OJSC “KISM” iniciou a produção de um novo produto, “Power Power Plants” (EPU). Esta decisão foi tomada tendo em vista o desenvolvimento de um novo segmento de mercado. Com base nos resultados da análise BCG, as ESUs caíram na zona “estrela”. Ao longo dos dois anos de produção deste produto, foi identificada uma tendência de aumento das taxas de crescimento do mercado e uma elevada quota de mercado. Para manter as mesmas taxas de crescimento e participação relativa de mercado, propõe-se aumentar os volumes de produção. Para aumentar os volumes de produção é necessário expandir as áreas de produção. A expansão do espaço de produção pode ser alcançada reduzindo a oficina de reparo e instalação de equipamentos técnicos. Além disso, para aumentar a produção, é necessária a aquisição de novos equipamentos e a atração de especialistas em ECS. A aquisição de novos equipamentos implica a aquisição de 3 bancadas de testes, 5 máquinas de soldar semiautomáticas e aumento do ferramental de trabalhadores. Em conexão com a expansão da produção, é necessário atrair novo pessoal: engenheiro de processo (3 pessoas), capataz (1 pessoa), equipe de montadores (12 pessoas). Para ampliar a produção de ESUs, será necessário aumentar as compras de motores diesel baseados em “Diesel Euro 2” em mais 20 unidades.

Para aumentar o volume de vendas de instalações elétricas, pode ser introduzida a entrega centralizada. Em agosto de 2004, entrou em vigor o despacho da Duma Estatal KAMAZ OJSC nº 241, de 19 de julho de 2004. para entrega centralizada. Mas esta ordem aplicava-se diretamente aos veículos KAMAZ. O objetivo da introdução da entrega centralizada de automóveis aos concessionários é desenvolver uma política de preços uniformes, reforçar o controlo sobre a distribuição territorial de automóveis e peças sobressalentes e reduzir os defeitos que surgem durante a entrega de ECS aos consumidores. A entrega centralizada tem um efeito estimulante sobre os concessionários em termos de desenvolvimento de novas formas e métodos de trabalho.

Aspectos positivos da implementação da entrega centralizada:

– Investimento de longo prazo em seu próprio futuro.

– A igualdade de preços (ou uma faixa de preços estreita) aumenta a confiança do consumidor num produto, marca, fabricante, vendedor (vendedor regional).

– A tendência de transição dos centros de vendas de instalações elétricas, aproximando-os do território de operação de veículos de longa distância.

– A real ligação do cliente com o concessionário regional, o fortalecimento das relações revendedor-consumidor local proporcionam os pré-requisitos para a melhoria do serviço e a transição final do concessionário para a aquisição do empreendimento.

– Redistribuição das vendas de revendedores “multimarcas” para “monomarcas” (somente KAMAZ), ou seja, o mais devotado. Como, como resultado da transição para a entrega centralizada, as vendas estão crescendo em regiões remotas onde os revendedores se especializam em uma marca, eles estão mais interessados ​​em fortalecer a posição das usinas em seu território atribuído.

– Com a introdução da entrega centralizada, o valor da marca “revendedor oficial da JSC KISM” aumentará significativamente. Haverá muito mais pessoas desejando se tornar revendedores da KamAZ OJSC, portanto, os requisitos para elas podem ser aumentados.

– A entrega centralizada é um pré-requisito para a transição do OJSC “KISM” para preços uniformes “sem negociação”, sem “trapaça” de acordo com a mentalidade progressista “Ocidental” em oposição à “Oriental”. Isto é especialmente importante, uma vez que actualmente são as formas e métodos de trabalho ocidentais que são exemplares para o consumidor.

– Há uma tendência dos concessionários passarem da concorrência de preços para a melhoria da qualidade dos serviços.

A essência do problema de otimização do sortimento é o planejamento de praticamente todos os tipos de atividades que visam selecionar produtos para futura produção e venda no mercado e adequar as características desses produtos às necessidades do consumidor. A formação baseada no planejamento de uma gama de produtos é um processo contínuo que continua ao longo de todo o ciclo de vida de um produto, desde o momento em que é concebida a ideia de sua criação e terminando com sua retirada do programa de produtos.

A gestão de sortimento envolve a coordenação de atividades inter-relacionadas - científicas, técnicas e de design, pesquisa abrangente de mercado, organização de vendas, serviços, publicidade e estímulo à demanda.

Assim, as medidas acima para otimizar o sortimento foram propostas utilizando o exemplo de todos os grupos de sortimento para a análise BCG e um grupo que foi selecionado para a análise ABC. A implementação de tais medidas para todos os grupos de sortimento do OJSC “KISM” pode presumivelmente ajudar a aumentar a eficiência da política de sortimento, uma vez que a melhoria do sortimento levará, em primeiro lugar, à redução dos custos associados às operações de aquisição e armazenamento de produtos economicamente não rentáveis bens, e também aumentará a lucratividade de toda a gama como um todo.

3.2.Avaliação da eficácia económica das recomendações propostas

Calcularemos os custos de entrega centralizada de ESG às regiões e de manutenção dos centros de vendas Regionais TFC no custo das instalações elétricas, levando em consideração a capacidade dos mercados nas regiões que foram abertas com base em Trading Houses Regionais no primeira etapa do programa. Resumimos os resultados do cálculo na Tabela 3.2.1.

Tabela 3.2.1

Cálculo dos custos para entrega centralizada de ECS às regiões

	Capacidade anual de mercado, unid.	Distância para a região,		Custo de entrega
São Petersburgo
Khabarovsk
Volgogrado
Novosibirsk

O preço médio de uma ESU (sem IVA) é de RUB 478.349.

O custo médio de entrega da ESU é de 15.906 rublos.

A participação dos custos de entrega no preço da ESU é de 3,3%. (custo de entrega da instalação elétrica dividido pelo preço médio da instalação elétrica).

O custo médio mensal de manutenção de uma agência é de 327,0 mil rublos.

O custo médio mensal de manutenção de uma casa comercial é de 138,3 mil rublos.

O custo médio mensal de manutenção das primeiras 8 casas comerciais será de 1.106,4 mil rublos.

O custo médio mensal de manutenção de 4 filiais do TFC é de 2.616 mil rublos.

A participação dos custos de manutenção de 8 Casas Comerciais no preço da ESU é de 0,13% (o preço da instalação eléctrica dividido pelos custos de manutenção das Casas Comerciais), o cálculo para as sucursais da TFC é semelhante.

A participação nos custos de manutenção de 4 agências do TFC na ESU é de 0,31%.

A participação total dos custos no preço de uma instalação elétrica na criação da primeira fase de Trading Houses é de 2,13%.

A participação total dos custos no preço de uma instalação elétrica na criação de filiais é de 2,31%.

Assim, um aumento no preço de uma instalação elétrica em apenas 2,5% cobrirá os custos de implementação de um novo sistema de vendas e entrega centralizada de ECS aos Centros Regionais de Vendas (Trading Houses) do OJSC TFC KAMAZ nas regiões.

Ao mesmo tempo, em 2006, a KAMAZ OJSC foi forçada a encerrar as operações da maioria de suas filiais e casas comerciais localizadas nas regiões acima mencionadas. Este acontecimento deve-se à diminuição da transparência no trabalho destas empresas, à falta de informação fiável sobre as suas atividades económicas, bem como a uma série de outras circunstâncias que explicam a atuação da empresa-mãe. Dado que a OJSC “KISM” pretende aumentar o volume de vendas de instalações eléctricas em 2009 em 20%, neste sentido, iremos prever a eficácia da implementação do programa de entrega centralizada de instalações eléctricas da OJSC “KISM” para 2009 . Para isso, realizaremos um cálculo semelhante ao da Tabela 3.2.1, levando em consideração ajustes nas quantidades utilizadas nos cálculos (Tabela 3.2.2).

Tabela 3.2.2

Cálculo dos custos de entrega centralizada de carros às regiões para 2009

	Capacidade anual de mercado, unid.	Distância para a região,		Custo de entrega	Custo de entrega para o programa anual, esfregue.
Operando filiais e casas comerciais
Planejado para abrir
Região. armazém no Distrito Federal C
Região. armazém no distrito federal D
Região. armazém no Distrito Federal G
Região. armazém no distrito federal H
Região. armazém no Distrito Federal J

Dados iniciais para cálculo de custos e cálculo propriamente dito (sem IVA):

O preço médio de uma instalação elétrica (sem IVA) é de 478.349 rublos.

O custo médio de entrega é de RUB 29.914,27.

A participação dos custos de entrega no preço da instalação elétrica é de 6,2%. (custo de entrega da instalação elétrica dividido pelo preço médio do carro).

O custo médio mensal de manutenção de uma agência é de 1.058,82 mil rublos.

O custo médio mensal de manutenção de uma casa comercial é de 1.039,9 mil rublos.

O custo médio mensal de manutenção de um armazém regional é de 153,41 mil rublos.

O custo médio mensal de manutenção de 2 casas comerciais será de 2.079,8 mil rublos.

O custo médio mensal de manutenção de 5 filiais do TFC é de 5.294,1 mil rublos.

O custo médio mensal de manutenção de 5 armazéns regionais do TFC é de 767,07 mil rublos.

A participação dos custos de manutenção de 2 Trading Houses no preço de um carro é de 0,003% (o preço de um carro dividido pelos custos de manutenção de Trading Houses para a capacidade anual do mercado), o cálculo é semelhante para filiais e Armazéns Regionais da TFC .

A participação dos custos de manutenção de 5 agências do TFC no preço de uma instalação elétrica é de 0,0001%.

A participação dos custos de manutenção de 5 sucursais de Armazéns Regionais no preço de uma instalação eléctrica é de 0,007%.

A participação total dos custos no preço de uma instalação elétrica na criação da primeira fase de Trading Houses é de 3,303%.

A participação total dos custos no preço de um carro na criação de filiais é de 3,3001%.

A participação total dos custos no preço de uma instalação elétrica na criação de Armazéns Regionais é de 3,307%.

A parcela total dos custos é calculada como a soma da parcela dos custos de entrega no preço da instalação elétrica e da parcela dos custos de manutenção das Casas Comerciais no preço da instalação elétrica.

Assim, um aumento no preço da instalação elétrica em 3,4% cobrirá o valor dos custos com a introdução de um novo sistema de vendas e entrega centralizada de veículos aos Centros Regionais de Vendas da OJSC TFC KAMAZ nas regiões.

Assim, a introdução de um novo sistema de venda de instalações eléctricas e a sua entrega centralizada permitirá também expandir o mercado de vendas e aumentar as vendas de peças sobressalentes. O mercado de vendas aumentará devido ao fato de que as casas comerciais regionais que vendem ECS fornecerão serviços de preparação e serviço de pré-venda, utilizando peças de reposição da marca KAMAZ, reduzindo assim a participação no mercado “cinza”.

O volume de vendas também aumentará devido ao aumento da capacidade do Centro de Peças de Reposição do JSC TFC KAMAZ. Devido ao atual predomínio de pequenos pedidos, o Centro de Peças de Reposição é fisicamente incapaz de lidar com o envio de todos os pedidos em um tempo extremamente curto - os compradores recorrem a vendedores alternativos e fabricantes “cinzentos” de peças de reposição.

Um princípio semelhante se aplica à entrega centralizada. peças de reposição No entanto, devido à natureza específica das vendas de peças sobresselentes, não é prático fixar um preço único para as mesmas em todas as regiões. A diferença no preço unitário de uma peça de reposição em diferentes regiões é menos perceptível do que a diferença nos carros. O principal aqui é o sortimento, assim como a garantia de qualidade do fabricante. A política de preços deve basear-se nas capacidades de cada região específica, mas não deve contribuir para a redistribuição de peças sobressalentes entre elas.

Conclusões e ofertas

Um dos mais importantes na atuação da empresa é a política de formação racional da gama de produtos. A formação de um sortimento é um processo complexo e demorado que requer uma análise aprofundada da informação científica e técnica na área de desenvolvimento de bens e serviços, pesquisas de mercado e generalizações, e um estudo substantivo do potencial total da empresa e seus componentes . Tais tarefas devem ser resolvidas ao nível da gestão de topo, no entanto, a preparação dos materiais necessários para tal é prerrogativa das divisões inferiores. A empresa deve, em primeiro lugar, determinar uma lista detalhada dos produtos produzidos e comercializados por tipo, tipo, classe, marca e tamanho, ou seja, sortimento.

Durante o trabalho, foram tiradas as seguintes conclusões:

1. Tendo considerado a meta, os objetivos e a finalidade da política de sortimento e identificando os principais fatores que a influenciam, pode-se argumentar que a política de sortimento permite à empresa garantir a competitividade dos seus produtos no mercado.

Tendo estudado os princípios de formação de uma política de sortimento, podemos concluir que a utilização dos princípios fundamentais da gestão de sortimento permite a uma empresa planejar custos e desenvolver novos rumos no sentido de expandir ou reduzir o sortimento.

2. Quase todas as áreas de atividade são promissoras para a fábrica ou estratégicas para a KAMAZ OJSC (relacionadas ao desenvolvimento de novos modelos e tecnologias de veículos). Três grupos (RPH, equipamentos especiais, peças de reposição) localizados na zona “cachorro” requerem estudo separado de importância estratégica para KAMAZ, a fim de tomar uma decisão sobre sua liquidação (retirada do território da fábrica), venda ou concentração por meio de liquidação de unidades similares no complexo fabril (quase todas as fábricas possuem oficinas ou áreas próprias). Os grupos de nomenclatura que se enquadram na zona das “crianças difíceis” requerem investimento para o seu desenvolvimento, o que é confirmado pela previsão de crescimento da procura da KAMAZ OJSC. A fonte pode ser “vacas leiteiras” e investimentos externos no âmbito dos programas de desenvolvimento KAMAZ. As “vacas leiteiras” não exigem investimentos significativos, mas o grupo das “ferramentas” tem a perspectiva de perder taxas de crescimento, porque Os equipamentos e tecnologias existentes não permitem a fabricação de produtos de acordo com os novos requisitos. Portanto, o maior desenvolvimento deste grupo só é possível através da atualização de equipamentos e tecnologias. O grupo “layout 802”, que, do ponto de vista do projeto técnico da planta, não é a nomenclatura principal, deverá ser reduzido no futuro. Isto irá libertar capacidade para áreas promissoras. Grupo "especial" tecnologia" é um dos principais candidatos à entrada num tipo distinto de negócio, tendo em conta as suas características tecnológicas e mercadológicas.

3. Com base na análise ABC, pode-se determinar que o bloco A inclui mercadorias localizadas na tabela de cálculo das posições 1 a 9, ou seja, tem 9 produtos. Esses produtos são de maior interesse porque têm uma participação maior na renda. O segundo bloco B contém produtos localizados de 9 a 24 posições na tabela e no total são 14, que ocupam posição média no volume total de vendas. O bloco C é o menos promissor e inclui produtos localizados nas posições 24 a 38, ou seja, 14 produtos.

Com base nos resultados do estudo, foram desenvolvidas as seguintes recomendações para a formação racional da política de sortimento do OJSC “KISM”:

1. A análise mostrou que os bens incluídos no grupo C são economicamente ineficazes e têm baixa procura. Basicamente, esses produtos são fornecidos para diversas empresas da KamAZ OJSC e possuem longa vida útil, razão pela qual sua comercialização no curto prazo causa dificuldades. Mas não podemos ignorar o facto de que a necessidade destes bens para a produção é de grande importância. Neste sentido, propõe-se a produção de bens incluídos no grupo C, nomeadamente dispositivos de controlo, chaves, PVA, SHVVP, TRV, PVA, PGVA por encomenda. A produção de peças sob encomenda reduzirá significativamente o tempo de armazenamento no armazém, o que aumentará o espaço de armazenamento para armazenamento de outros tipos de produtos.

2. Com base na análise, pode-se determinar que o bloco A inclui mercadorias localizadas na tabela de cálculo das posições 1 a 11, ou seja, tem 11 produtos. Esses produtos são de maior interesse porque têm uma participação maior na renda. Com base nisso, propõe-se diversificar o bloco A. Propõe-se diversificar o bloco A saturando o grupo. Antes disso, também é necessário determinar como o produto entrou no bloco A; nesse sentido, propõe-se saturar o grupo aumentando as opções de oferta (ou seja, aumentando a profundidade do grupo) daqueles itens de mercadorias cujo volume de vendas é alto.

3. Com base na análise efectuada pelo BCG, a produção de peças sobressalentes para o Ministério dos Caminhos de Ferro caiu na zona das “crianças problemáticas”, mas ao mesmo tempo apresenta elevadas taxas de crescimento e uma quota de mercado relativa média. Para determinar se esta categoria de bens poderá transformar-se em “estrelas” com o investimento, é necessário realizar pesquisas adicionais.

4. Com base nos resultados da análise BCG, as ESUs caíram na zona “estrela”. Ao longo dos dois anos de produção deste produto, foi identificada uma tendência de aumento das taxas de crescimento do mercado e uma elevada quota de mercado. Para manter as mesmas taxas de crescimento e participação relativa de mercado, propõe-se aumentar os volumes de produção. Para aumentar os volumes de produção é necessário expandir as áreas de produção. A expansão do espaço de produção pode ser alcançada reduzindo a oficina de reparo e instalação de equipamentos técnicos. Além disso, para aumentar a produção, é necessária a aquisição de novos equipamentos e a atração de especialistas em ECS. Para aumentar o volume de vendas de instalações elétricas, pode ser introduzida a entrega centralizada. Em agosto de 2004, entrou em vigor o despacho da Duma Estatal KAMAZ OJSC nº 241, de 19 de julho de 2004. para entrega centralizada. Mas esta ordem aplicava-se diretamente aos veículos KAMAZ. O objetivo da introdução da entrega centralizada de automóveis aos concessionários é desenvolver uma política de preços uniformes, reforçar o controlo sobre a distribuição territorial de automóveis e peças sobressalentes e reduzir os defeitos que surgem durante a entrega de ECS aos consumidores. A entrega centralizada tem um efeito estimulante sobre os concessionários em termos de desenvolvimento de novas formas e métodos de trabalho.

Assim, as medidas acima para otimizar o sortimento foram propostas utilizando o exemplo de todos os grupos de sortimento para a análise BCG e um grupo que foi selecionado para a análise ABC. A implementação de tais medidas para todos os grupos de sortimento do OJSC “KISM” pode presumivelmente ajudar a aumentar a eficiência da política de sortimento, uma vez que a melhoria do sortimento levará, em primeiro lugar, à redução dos custos associados às operações de aquisição e armazenamento de produtos economicamente não rentáveis bens, e também aumentará a lucratividade de toda a gama como um todo.

Lista de literatura usada

1. Alekseev A. Princípios de marketing para otimizar a profundidade da gama de produtos // Marketing e pesquisa de marketing na Rússia. – 2001.- Nº 6. – P. 4 - 12.

2. Alekseev N.S., Gantsov Sh.K., Kutyanin G.I. Fundamentos teóricos da ciência das mercadorias. – M.: Economia, 2005. – 295 p. – ISBN 5-94560-4349-1.

3. Afanasyev M.P., Marketing: estratégia e prática da empresa. – M.: Economia, 2001. – 346 p. – ISBN 5-87657-43-0.

4. Abryutina M.S. Grachev A.V. Análise das atividades financeiras e econômicas do empreendimento. – M.: Editora “Delo and Service”, 2000. – 256 p. – ISBN 5-03948-7470-5.

5. Babich A.M., Pavlova L.N. Finança. - M.: ID FBK-PRESS, 2000. – 251 p. – ISBN 5-83903-640-0.

6. Balabanov A.I., Balabanov I.T., Finanças. – São Petersburgo: “Peter”, 2000. – 192 p. – ISBN 5-39289-9867-3.

7. Bege R. Marketing na empresa. – M.: Editora “Delo e Serviço”, 2002. – 58 p. – ISBN 5-222-02853-4.

8. Brednikova T. B. Análise e diagnóstico da atividade financeira e econômica de uma empresa: Livro didático.

9. Belyaevsky I.K. Pesquisa de marketing: informação, análise, previsão: Textbook ed. “Finanças e Estatística” – M., 2002. – 319 p. – ISBN 5-4792-6436-0

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12. Golubkov E.P. Pesquisa de marketing de produto. // Marketing na Rússia e no exterior, 2003. – Nº 4. – P. 3-19.

13. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Comércio e tecnologia comercial: livro didático. – M.: Centro editorial e livreiro “Marketing”, 2001. – 596 p.

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19. Kulibanova V.V. Marketing Aplicado, - São Petersburgo: Editora "Neva"; M,: Olma - Imprensa Invest, 2002. – 308 p. – ISBN 5-76547-63-3.

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21. Kotler F. Fundamentos de Marketing / traduzido do inglês. Ed. Progresso., novo. Ed. “Williams” – Moscou, São Petersburgo, Kiev, 2005. – 644 p.

Lambin Jean Jacques Marketing Estratégico. – São Petersburgo: Nauka, 1996. – 589 p. – ISBN 5-98765-79-3.

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23. Lyubushin N.P. Lesheva V.B. Diakova V.G. Análise das atividades financeiras e econômicas do empreendimento. – M.: UNIDADE-DANA, 2001. – 471 p. – ISBN 5-0822-767-0.

24. Marketing: livro didático, oficina e complexo educacional sobre

marketing / R. B. Nozdreva, G.D. Krylova, M.I. Sokolova, V.Yu. Gretchkov. .

M.: Yurist, 2000 – 568 p. – ISBN 5-6856-6546-3.

25. Nikolaeva M.A. Comercialização de bens de consumo. Teórico

Fundamentos. Livro didático para universidades. . M.: Yurist, 2001. – 219 p. – ISBN 5-222-028553-4.

26. Savitskaya G.V. Análise da atividade econômica de uma empresa: Livro didático. subsídio / G.V. Savitskaya. – 7ª ed., rev. – Mn.: Novos conhecimentos, 2002. – 704 p. – ISBN 5-9536-0081-X.

27. Sinkin A.Yu. Pesquisa da política de nomenclatura do comércio

empresas // Gestão: teoria e prática. – 2003.- Nº 3. – pág.225 – 230.

28. Sinkin A.Yu. Otimização de sortimento e método de matriz de nomenclatura

// Gestão: teoria e prática. – 2002. - Nº 3. – pág.230 – 233.

29. Fatkhutdinov R.A. Competitividade de uma organização em crise: Economia, marketing, gestão. – M.: “Marketing”, 2007. – 829 p. ISBN 5-94462-137-0.

30. Fedko V.P., Fedko N.G. Noções básicas de marketing. Série de tutoriais Phoenix

Rostov n/d: Phoenix, 2002. – 480 p. – ISBN 5-86843-635-0.

31. Economia Empresarial: Livro Didático. 2ª ed., revisada, adicional. / Semenov V. M.,

Baev I.A., Terekhova S.A., Chernov A.V., Dmitrieva I.N., Kuchina E.V.,

Varlamova ZN, Kuzmin AP; Ed. Semenova V.M. . M.: Centro

Economia e Marketing, 1998. – 312 p. – ISBN 5-85270-120-3.

32. Anjo DF, Blackwell RD, Miniard PW. Comportamento do consumidor. São Petersburgo:

Peter Kom, 1999. – 768 p. – ISBN 5-8472-091-0.

Anexo 1

Dados iniciais para construção da curva ABC

lista ordenada
	Nome	Preço, tr.	Volume de vendas do trimestre, unid.	Receita, tr.	participação da posição no volume total	Compartilhar, cumulativo
	ferramenta de corte
	ferramenta de medida
	ferramenta auxiliar
	moldes para produtos de borracha
	barras chatas
	cortadores prismáticos
	calibres complexos
	fios de diferentes seções
	plataformas de subquadro
	prédio 02
	anéis de labirinto
	máquinas de lavar sem saída
	embalagem de transporte
	bombas de água
	caixas de velocidades
	serviços termogalvânicos
	especialista. Equipamento
	revisão de equipamentos
	complementos para equipamentos automotivos
	equipamento de matriz
	Dispositivos de controle
	máquinas especiais de corte de metal
	bancadas de teste
	unidades de lavagem e secagem
	equipamento técnico especial

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Faculdade de Economia e Gestão

TRABALHO DO CURSO

Análise da formação de uma gama de produtos e sua otimização a partir do exemplo da rede varejista Magnit

anotação

O tema deste trabalho de curso é “Análise da formação de uma gama de produtos em empresas de varejo e sua otimização a partir do exemplo de uma empresa”.

A obra contém 68 páginas, 19 gráficos, 16 tabelas, 15 fontes utilizadas, 8 apêndices.

A parte teórica contém informações sobre a gama de produtos, classificação da gama de bens e serviços de uma empresa varejista; sobre os indicadores de sortimento e os fatores que os influenciam, bem como sobre os princípios, etapas de formação do sortimento e monitoramento de seu estado nas organizações varejistas.

No segundo capítulo do trabalho é realizada uma análise da eficácia das atividades comerciais na formação da gama de produtos das empresas varejistas, incluindo a natureza organizacional e econômica da empresa, uma análise das atividades de marketing da Magnit rede de lojas e uma análise da formação da gama de produtos da rede de lojas Magnit.

O terceiro capítulo deste trabalho apresenta recomendações e medidas para melhorar o sortimento de mercadorias da rede de lojas Magnit, nomeadamente: melhorar o sortimento, utilizar novos tipos de suportes publicitários, utilizar tecnologias publicitárias e multimédia na área de vendas.

Introdução

1 Fundamentos teóricos para a formação da gama de produtos de uma empresa varejista

1. 1 O conceito de gama de produtos, classificação da gama de bens e serviços de uma empresa varejista

Conclusão

Apêndice A

Apêndice B

Apêndice B

Apêndice D

Apêndice D

Apêndice E

Apêndice G

Apêndice I

Introdução

Os últimos quinze anos foram revolucionários para o comércio retalhista na Rússia. A era da distribuição evoluiu para uma era de negócios de varejo competitivos e livres do governo. O comércio nessa época passou por mudanças estruturais gravíssimas e, pela sua influência no padrão de vida da população e na sua escala, passou a desempenhar um papel vital na economia do país.

Na Rússia, a produção de bens de consumo aumenta a cada ano. O volume de negócios a retalho, tanto do comércio cooperativo como do estatal, também está a crescer.

O aumento do consumo de produtos, bem como o aumento do volume de negócios, torna necessário estudar a procura do consumidor. O seu estudo, antes de mais nada, deve estar “subordinado” à tarefa de satisfazer mais plenamente todos os tipos de solicitações dos clientes. Esse problema está sendo resolvido com a melhoria dos indicadores de sortimento.

Atualmente, em uma economia de mercado, a gama de diversos bens aumentou muitas vezes. Uma parte significativa do sortimento consiste em produtos de qualidade insuficiente, bem como em produtos que não atendem às exigências do mundo moderno.

A avaliação incorreta da qualidade do produto, o desconhecimento das propriedades do produto, suas características, bem como erros na sua seleção podem levar a grandes perdas e prejuízos, tanto para grandes empresários quanto para compradores comuns. Para evitar as situações descritas acima, é necessário ter uma compreensão básica da ciência das mercadorias de vários grupos de bens.

O principal critério pelo qual podemos avaliar se as atividades de uma determinada empresa nacional são bem-sucedidas é o sucesso no mercado. As oportunidades de mercado dependem em grande parte de uma política de produtos corretamente desenvolvida e implementada de forma consistente.

Ao estudar o mercado, bem como as perspectivas para o seu desenvolvimento, uma empresa pode obter as informações de que necessita, que posteriormente servirão para resolver algumas questões diretamente relacionadas com a melhoria, a gestão, bem como a formação de uma gama de bens e serviços. .

Uma abordagem estratégica, no nosso tempo, é um conceito necessário para resolver os problemas da política de mercadorias. Qualquer decisão deve ser tomada por uma empresa, não apenas olhando para os interesses atuais, mas também analisando como essa decisão “funcionará” no futuro. Esta abordagem requer algum esforço.

O tema do nosso trabalho de curso é “Análise da formação de uma gama de produtos em empresas de varejo e sua otimização a partir do exemplo de uma empresa”.

Neste trabalho de curso falaremos sobre a formação de um sortimento a partir do exemplo da rede de lojas Magnit.

A gama de bens e serviços, bem como indicadores como integralidade, amplitude, estrutura, estabilidade, renovação, influenciam grandemente a procura dos clientes e determinam se o funcionamento de um determinado empreendimento é eficaz.

Com base nisso, podemos afirmar que o tema escolhido é bastante relevante nas condições modernas de economia de mercado.

O objetivo deste trabalho de curso é: desenvolver medidas e recomendações para melhorar a gama de produtos nas empresas retalhistas.

Os objetivos do trabalho do curso são:

1) estudar o conceito de “gama de produtos, seus indicadores e fatores que os influenciam;

2) estudar a classificação da gama de bens e serviços da empresa varejista “Magnit”

1 Fundamentos teóricos para analisar a formação da gama de produtos de uma empresa varejista

1. 1 O conceito de gama de produtos, classificação da gama de bens e serviços de uma empresa varejista

O conjunto de bens que se apresentam no mercado, e também classificados pelo sinal de finalidade de consumo ou origem industrial, é denominado sortimento.

O sortimento pode refletir as diferenças que existem entre serviços e bens. O sortimento é a distribuição lógica de qualquer conjunto formado de acordo com diversas características em categorias de diferentes níveis ou em unidades individuais. Além do sortimento de produtos, há também um sortimento de serviços, um sortimento de ideias, etc.

A palavra "sortimento" é uma palavra de origem francesa. Cada autor interpreta isso de maneira diferente. Por exemplo, o significado da palavra sortimento segundo Efremova: sortimento é um conjunto de diferentes variedades e tipos de mercadorias em um estabelecimento comercial ou um conjunto de produtos em uma organização de produção. O significado da palavra sortimento segundo Ozhegov: sortimento é a disponibilidade, seleção de quaisquer bens, itens ou suas variedades. O significado da palavra sortimento segundo Sysoeva: sortimento é uma lista de produtos vendidos em uma loja, compilada por variedades, tipos, tipos, tamanhos e marcas. O significado da palavra sortimento segundo Snigereva: sortimento é um conjunto de mercadorias que se combinam de acordo com uma ou mais características. O significado da palavra sortimento segundo Vinogradova: o sortimento é um reflexo das proporções intersetoriais e setoriais que fazem parte da oferta de produtos.

O sortimento pode caracterizar de forma mais completa os resultados das atividades da organização, bem como das indústrias produtoras de bens de consumo e do comércio na organização da produção desses bens, sendo necessário considerá-lo como um dos fatores mais importantes que determinam tais conceitos como o grau de equilíbrio entre oferta e demanda em um determinado mercado de commodities.

Uma gama de produtos é um conjunto de bens que se combinam ou combinam de acordo com uma determinada característica ou conjunto de características, podendo ser: cor, tipo, tamanho, etc.

Dependendo dos bens de consumo, dois tipos de sortimento de bens podem ser distinguidos: comerciais e industriais.

A gama de produção de bens é uma lista de bens produzidos por determinadas empresas que estão unidas por ramos da indústria ou da agricultura.

O sortimento comercial é uma lista de produtos selecionados para venda em lojas de varejo. Esta gama inclui diversos itens, bem como tipos de produtos, que são produzidos diretamente por organizações de diversos setores, bem como da agricultura.

A participação de todos os tipos de bens na estrutura do sortimento de uma empresa comercial é determinada pela especialização da empresa, sua demanda de consumo, base material e técnica, entre outros fatores. Por isso, acredita-se que o sortimento comercial é um conjunto de bens que se formam de acordo com determinadas características e se destinam a atender a demanda em um determinado momento.

Garantir o adequado nível de atendimento ao cliente, bem como o crescimento do desempenho econômico de uma trading, depende em grande parte da correta formação do sortimento.

As abordagens de marketing que visam desenvolver a política de sortimento de uma organização comercial varejista devem basear-se nas preferências do consumidor, e também precisam garantir um nível de rentabilidade suficiente para a empresa, que tem a oportunidade de escolher entre uma ampla gama de produtos oferecidos por ambos o próprio fabricante e pequenos e grandes atacadistas.

Política de sortimento é a formação de um sortimento de mercadorias em função da situação financeira da organização, de seus objetivos estratégicos, bem como das necessidades do mercado. A política de sortimento geralmente busca objetivos de longo prazo.

A formação de uma política de sortimento e sua implementação são necessárias para administrar o volume de lucro, determinar as condições de equilíbrio da empresa e também para prever os próprios investimentos no desenvolvimento do negócio.

A formação da política de sortimento e sua implementação passam a ter particular importância quando há liberdade de escolha de determinadas atividades. A política de sortimento implica a disponibilidade de informações sobre a dinâmica dos preços, as características dos bens, os segmentos de mercado, o nível das relações económicas externas com países estrangeiros e as tendências macroeconómicas. Todos estes factores são necessários para determinar as condições de gestão do equilíbrio da massa de lucros e trabalho de equilíbrio para fins como a optimização fiscal, prevendo possíveis investimentos de fundos próprios para o desenvolvimento do negócio.

A análise operacional, que é uma análise do ponto de equilíbrio, é uma das ferramentas com a qual você pode resolver esse problema. Esta análise baseia-se em ações que visam determinar indicadores intermediários que permitam separar gradativamente as receitas de vendas e os custos da empresa.

O próximo passo é eliminar também os custos semifixos.

Este indicador é denominado “limiar de rentabilidade” - é uma receita que garante a cobertura total de todos os custos. O lucro é zero aqui.

A oportunidade de encontrar o limite de rentabilidade de toda a empresa e de um tipo separado de bens e serviços existe no âmbito da análise operacional. É a capacidade de cada produto ser “responsável” pela sua situação financeira que constitui a base para a formação da política de sortimento de uma empresa.

Os sinais de classificação do sortimento são fatores como a localização das mercadorias no comércio ou na indústria, a amplitude da cobertura das mercadorias, bem como o grau de satisfação das necessidades, e assim por diante.

É necessário distinguir entre sortimento comercial, gama de produtos e gama de produtos. Em sentido amplo, nomenclatura refere-se a uma lista de termos, nomes ou categorias que são usados ​​em qualquer ramo da tecnologia ou ciência, etc.

A classificação da gama de produtos é a seguinte:

1) por localização das mercadorias:

a) sortimento industrial é um conjunto de bens produzidos por um fabricante de acordo com sua capacidade de produção;

b) o sortimento comercial é o conjunto de bens formado por empresas comerciais levando em consideração sua demanda de consumo, especialização e base material e técnica;

c) gama de serviços é um conjunto de serviços oferecidos aos consumidores. De acordo com o grau de detalhamento, esse tipo de sortimento, assim como o sortimento de mercadorias, é dividido em três tipos: específico, grupal e intraespecífico.

2) em termos de cobertura do produto:

a) sortimento simples é um conjunto de bens representado por um pequeno número de tipos, grupos, bem como nomes que atendem a um número limitado de necessidades;

b) sortimento complexo é um conjunto de bens representado por um número significativo de tipos, grupos, variedades e nomes de bens, diferindo em design, matérias-primas, bem como outras características e satisfazendo todo tipo de necessidades humanas;

c) sortimento abrangente é um conjunto de bens que inclui um grande número de tipos, subgrupos, variedades, bem como nomes que pertencem a um grupo de produtos homogêneos, mas que diferem em determinadas características individuais;

d) sortimento misto é um conjunto de diferentes tipos, grupos, nomes, que se distinguem por uma ampla variedade de finalidades funcionais.

3) de acordo com o grau de satisfação das necessidades:

a) um sortimento racional é um conjunto de bens que satisfazem mais plenamente as necessidades realisticamente justificadas, garantindo a máxima qualidade de vida num determinado nível de desenvolvimento da ciência e da tecnologia;

b) o sortimento ótimo é um conjunto de bens que satisfazem necessidades reais com a obtenção do máximo efeito benéfico para o consumidor com custos mínimos de desenvolvimento da produção, design e entrega ao consumidor.

4) de acordo com o estado em um determinado momento:

a) o sortimento real é um conjunto de mercadorias disponíveis em determinada empresa vendedora ou fabricante;

b) o sortimento previsto é um conjunto de bens que precisarão satisfazer as necessidades esperadas.

5) de acordo com a natureza das necessidades atendidas:

a) o sortimento principal é um conjunto de bens voltados para as necessidades habituais dos principais grupos de consumidores;

6) o sortimento acompanhante é um conjunto de bens que desempenha funções auxiliares e não está relacionado com as principais de um determinado empreendimento.

b) de acordo com a estrutura de sortimento:

a) o sortimento coletivo de bens consiste em uma lista de grupos de produtos, que são formulados com base na homogeneidade das matérias-primas com as quais foram feitos, bem como no método de produção e na finalidade de consumo;

b) o sortimento do grupo consiste em uma lista de tipos de serviços individuais de grande agregado: saúde, educação, habitação e serviços comunitários, instituições pré-escolares, comunicações, transporte, serviços pessoais e assim por diante;

c) dentro de um sortimento de grupo está um conjunto de produtos homogêneos que estão unidos por características comuns e satisfazem necessidades semelhantes. Este é um detalhamento do sortimento do grupo;

d) a gama de produtos é um conjunto de bens de vários nomes e tipos que satisfazem necessidades semelhantes;

e) o tipo de gama de serviços é detalhado

tipos de serviços de grande agregação;

f) um sortimento intraespecífico de bens é um sortimento que inclui variedades de bens dentro de tipos individuais;

g) a gama intraespecífica de serviços consiste numa lista de trabalhos específicos executados no âmbito de um determinado tipo de serviço.

1. 2 Indicadores de sortimento e fatores que os influenciam

O sortimento de qualquer empresa, qualquer loja de varejo ou atacado, pode ser caracterizado graças a um sistema de indicadores. Esta abordagem é necessária para implementar o processo de gestão de sortimento com base científica, nomeadamente, para organizar a sua formação, planear, bem como regular o sortido, estimular vendas e motivar os vendedores.

Vamos listar esses indicadores.

A amplitude do sortimento é o número de grupos e subgrupos de mercadorias incluídos no sortimento da loja. No faturamento, a estrutura de sortimento das lojas de departamentos e das lojas especializadas é diferenciada de acordo com sua participação nos estoques.

A profundidade do sortimento é o número de tipos e variedades, bem como os nomes desses produtos dentro de determinados grupos e subgrupos do sortimento da loja.

A profundidade e amplitude do sortimento são necessárias para moldar a oferta e distribuir o grau de risco. Isso está representado na Tabela 1.

Tabela 1 - Alternativas de sortimento comercial por amplitude e profundidade

Com uma ampla variedade, os compradores têm a impressão de uma variedade de inúmeros produtos. É isso que atrai diferentes categorias de consumidores. Com esse sortimento, a empresa consegue se adaptar melhor às constantes mudanças na demanda do mercado. No entanto, é difícil gerir isto, uma vez que produtos com baixa procura podem passar despercebidos.

A simplicidade é a principal vantagem da faixa estreita.

Tanto a amplitude quanto a profundidade do sortimento devem ser escolhidas levando em consideração as metas e objetivos que o varejista se propôs.

Em média, um consumidor russo compra aproximadamente 150 itens de bens, no entanto, ele deseja escolher esses bens entre um grande número de diferentes produtos relacionados e espera que surjam produtos novos e melhores. Se a loja tiver todos os grupos de mercadorias, cria-se a impressão de abundância, mas isso não garante vendas altas.

A profundidade da variedade comercial pode ser excessiva. Às vezes, a abundância de itens em um grupo de produtos pode dificultar a tomada de decisão de compra.

Os indicadores do sortimento também incluem a sua sustentabilidade.

Um sortimento estável de produtos na loja leva à redução do tempo gasto pelo cliente na busca pelos produtos e auxilia na padronização de todos os processos e operações comerciais e tecnológicas. A estabilidade pode ser determinada pela seguinte fórmula:

Ku = 1 - Оn/n*а,

onde Ku é o coeficiente de sortimento estável de mercadorias em um determinado período;

O1, O2,... On - a quantidade de variedades de mercadorias que não estavam à venda no momento da fiscalização;

a - a quantidade de variedades de mercadorias previstas na lista de sortimento desenvolvida; n - número de cheques.

O valor ideal do coeficiente de estabilidade do sortimento de mercadorias na loja durante o trimestre não deve ser inferior a:

0,90 para supermercados e mercearias;

0,80 lojas de departamentos;

0,75 lojas de calçados e roupas;

0,85 lojas de armarinhos, artigos domésticos e esportivos.

Este indicador pode ser denominado condicional, visto que em muitas lojas com uma gama de produtos de vários milhares de unidades, muitas vezes é simplesmente impossível verificar a quantidade de mercadorias faltantes.

Outro indicador do sortimento é o seu comprimento. Devido ao espaço limitado nas prateleiras das lojas, é sempre necessário manter a quantidade ideal de mercadorias. O sortimento é considerado curto se o lucro aumentar ao adicionar novas unidades de produtos. O sortimento é considerado muito longo se, ao retirar unidades de produto, o lucro aumentar.

Ainda não existem normas que regulem os indicadores do sortimento (exceto o indicador de sustentabilidade), ou seja, os indicadores não refletem o sucesso do sortimento, mas apenas caracterizam a sua estrutura real. Portanto, na formação de um sortimento, muitas vezes é utilizada a experiência de outras empresas.

A estrutura do sortimento é a proporção de tipos, grupos e variedades, bem como subgrupos de mercadorias que compõem o sortimento da loja. A estrutura é caracterizada tanto por indicadores de profundidade quanto de largura. É de importância decisiva no processo de organização da sua formação numa determinada loja.

Existem dois conceitos de macro e microestrutura da gama de produtos, tanto na empresa quanto na loja.

Macroestrutura é a relação entre grupos de produtos diretamente no sortimento geral. Microestrutura é a proporção de espécies e variedades em cada grupo de produtos.

Para manter a gama de produtos de acordo com a procura da população, conceitos como a estabilidade da gama de produtos na loja e a sua completude desempenham um papel importante.

A integralidade do sortimento corresponde à disponibilidade real dos produtos na loja, a qual é aprovada de acordo com a lista de sortimento.

A completude da gama de produtos é caracterizada por um coeficiente de completude e é calculada pela fórmula:

Kp = Rf/Rn,

onde Kp é o coeficiente de completude do sortimento da loja em uma data específica;

RF - o número real de variedades de mercadorias no momento da inspeção;

Рн - a quantidade de variedades de mercadorias previstas na lista de sortimento obrigatório.

Para uma avaliação mais objetiva do sortimento de produtos, sua integridade deve ser determinada para períodos separados com base em dados obtidos em diversas verificações do sortimento da loja. Para fazer isso, calcule o coeficiente de estabilidade do sortimento usando a seguinte fórmula:

Arbusto = Р1 + Р2 + Рз +... + Рn/ Рн*n,

onde Kust é o coeficiente de estabilidade do sortimento de mercadorias na loja por um período (mês, trimestre, ano);

P1, P2, Pz, Pn - o número real de variedades de mercadorias no momento das inspeções individuais;

Рн é o número de variedades de mercadorias previstas na lista de sortimento;

n - número de cheques.

Assim, sustentabilidade ou, em outras palavras, estabilidade do sortimento é a disponibilidade ininterrupta de mercadorias à venda de acordo com suas variedades, bem como de acordo com seus tipos, que foram indicados na lista de sortimento.

A renovação do sortimento é a reposição do sortimento com os mais recentes tipos de produtos de acordo com a política de sortimento da empresa. A gama de produtos da loja deve ser atualizada em até 10% ao ano.

Um lugar especial entre os indicadores que caracterizam o estado do sortimento é ocupado pelo seu indicador de rentabilidade.

A rentabilidade de um sortimento comercial é um conjunto de sortimento que, na sua totalidade, garante que as entidades empresariais recebam um montante pré-planejado de lucro líquido, nomeadamente um certo excesso de rendimentos sobre despesas com a venda de mercadorias e pagamentos fiscais e não fiscais .

Refira-se que uma avaliação positiva do estado do sortimento de uma empresa ou loja de acordo com todos os indicadores acima descritos garante, em muitos aspectos, do lado económico, uma atividade comercial expedita da empresa no mercado retalhista.

Os indicadores que caracterizam o sortimento de uma determinada empresa ou loja são influenciados por diversos fatores.

A influência dos fatores acima é estudada no processo de pesquisa de mercado por especialistas em marketing, bem como por especialistas do departamento comercial de uma trading. Todos os fatores são geralmente divididos em específicos gerais.

Os fatores gerais não dependem das condições específicas de operação da empresa. Os fatores gerais são divididos em:

1) sociais. Estes incluem a composição social da população, o nível de cultura, a segurança social da população, a natureza da atividade laboral;

2) econômico. Estes incluem o desenvolvimento da produção de bens, o nível de rendimento da população e as fontes da sua educação, o desenvolvimento da economia da área de atuação, o preço dos bens, etc.;

3) demográfico. Estes incluem a composição por género e idade, número e estrutura das famílias, composição profissional da população, etc.;

4) cotidianos nacionais. Estes incluem a composição nacional da população, tradições, morais e costumes;

5) natural e climático. Estes incluem localização geográfica (cidades, aldeias), clima, recursos naturais e muito mais.

Fatores específicos refletem as condições operacionais específicas da empresa.

Levado em consideração ao determinar a amplitude do sortimento:

1) o papel desta loja no sistema de atendimento comercial;

2) a presença de outras lojas na área de atuação e sua especialização;

3) tipo e capacidade da empresa;

4) características dos segmentos;

5) conexões de transporte.

Levado em consideração ao determinar a profundidade do sortimento:

1) nível de renda por segmento;

2) especificidade da demanda dentro dos segmentos;

3) o tamanho do espaço comercial e características, parâmetros do equipamento.

Fatores como a demanda também têm impacto. Mas primeiro, o aparelho comercial precisa de decidir em que segmentos esta organização comercial irá operar. Este trabalho é realizado por especialistas do departamento de marketing, bem como por especialistas de negócios no processo de pesquisa de marketing com base nos resultados de um estudo abrangente de empresas varejistas de uma determinada região.

É por isso que, ao formar um sortimento de bens no mercado varejista, é necessário ter informações confiáveis ​​​​sobre a estrutura da demanda, seu volume, a dinâmica de seu desenvolvimento, as características e a natureza da demanda por bens individuais e entre vários grupos dos compradores.

Também é necessário o monitoramento periódico do ambiente operacional da empresa, bem como de sua organização comercial. Isso é necessário para que alterações ou alguns ajustes possam ser feitos em tempo hábil no processo de formação do sortimento de um determinado empreendimento ou loja de varejo ou atacado.

1. 3 Princípios, etapas de formação do sortimento e monitoramento de seu estado nas organizações varejistas

A formação de um sortimento é o processo de seleção de grupos, tipos e variedades de produtos.

A formação do sortimento de uma loja deve ser consistente com os objetivos estratégicos da empresa, bem como com a sua política de sortimento.

Na formação de um sortimento no comércio varejista, vários fatores devem ser levados em consideração. Esse:

1) volume, estrutura e conteúdo da demanda dos consumidores-alvo;

2) perfil de sortimento da loja;

3) rentabilidade da empresa e grupos de produtos individuais;

4) a base material e técnica do empreendimento, sua dotação de armazéns e equipamentos;

O serviço comercial de uma organização de comércio varejista, após resumir informações sobre os fatores que influenciam o sortimento comercial, cria um sortimento levando em consideração as disposições básicas que têm significado e conteúdo invariáveis, ou seja, levando em consideração os princípios de construção de um sortimento comercial. Esses princípios são descritos na Tabela 2.

Tabela 2 - Princípios para formação de sortimento comercial

A formação do sortimento é realizada em várias etapas:

1) é necessário determinar o perfil do sortimento, bem como o sentido de especialização da loja de acordo com uma estratégia comercial pré-selecionada no mercado retalhista, tendo em conta a especialização da rede retalhista existente na área e o estratégia de sortimento dos concorrentes;

2) é necessário estabelecer a estrutura de sortimento da loja. Nesta fase, é necessário determinar a proporção quantitativa de grupos individuais de bens. Também aqui os dados são vinculados aos indicadores planejados da loja e à rentabilidade dos grupos e subgrupos de produtos;

3) é necessário determinar a distribuição dos grupos individuais, bem como dos subgrupos de bens de acordo com o tamanho dos complexos e microcomplexos de consumo;

4) é necessário selecionar um sortimento intragrupo com base em características distintivas, vinculando-o a uma determinada área de vendas e à rentabilidade da mercadoria.

No comércio cooperativo, numa primeira fase é estabelecido um sortimento coletivo de produtos por loja. Este trabalho normalmente deve ser realizado através da distribuição da gama de produtos entre todas as empresas de comércio varejista que estão localizadas na área de atividade da sociedade de consumo regional.

A distribuição da gama de produtos entre as organizações comerciais no comércio cooperativo é realizada de acordo com os princípios da política de sortimento, ou seja, a gama de produtos de uso diário concentra-se mais frequentemente nas lojas “Universam”, “Produtos”, “Bens de uso diário” , bem como em lojas especializadas que vendem produtos alimentícios, e os produtos não alimentícios de sortimento complexo concentram-se em lojas de departamentos e lojas especializadas.

O estabelecimento de uma gama agrupada de produtos para vários tipos de empresas permite-nos determinar o papel e o lugar de cada tipo e o sistema global de serviços comerciais para a população.

Na segunda etapa da formação do sortimento, devem ser feitos cálculos da estrutura do sortimento do grupo para cada trading específica, ou seja, devem ser determinadas as relações quantitativas dos grupos individuais de produtos. A estrutura do sortimento do grupo é definida levando em consideração o tamanho padrão da loja, sua localização, indicadores planejados e outros fatores.

Com base no exposto, as etapas de formação do sortimento comercial podem ser apresentadas na forma da Figura 1.

Uma tarefa importante é desenvolver uma estrutura de sortimento ordenada. Para determinar a proporção ideal de vários grupos de bens incluídos em categorias individuais, é necessário usar a matriz BCG e a análise ABC.

As fases do ciclo de vida do produto devem ser levadas em consideração na estrutura do sortimento comercial. A análise de sortimento pela matriz BCG é realizada colocando produtos que estão em diferentes estágios do ciclo de vida em um dos quatro campos da matriz. Eles são mostrados na Figura 2.

Produto - “problemas” ocupam uma pequena participação de mercado. Eles devem atingir altas taxas de crescimento de vendas. Este produto está em fase de introdução no mercado, o que exige esforços de marketing. O futuro destino deste produto é previsto com base em vendas experientes. O produto “problemático” pode se tornar um produto “estrela”, ou pode deixar de ser procurado e se transformar em um produto “cachorro”, ou sair imediatamente do mercado.

Figura 1 - Etapas de formação do sortimento comercial

O sucesso deste produto depende se ele será adquirido repetidamente. “Estrelas” são produtos da loja que excedem significativamente os volumes de vendas dos produtos da loja concorrente e têm um mercado que cresce no ritmo mais rápido. Os produtos Star exigem muito esforço de marketing. Como o objetivo de uma empresa de comércio varejista é obter lucros máximos, duas opções estratégicas podem ser aplicadas em relação aos produtos “estrela”.

A primeira opção é utilizar uma estratégia de skimming se as empresas concorrentes não possuírem produtos similares. Na segunda opção, a empresa busca aumentar o volume de vendas dos produtos para acompanhar o ritmo de crescimento do mercado e maximizar o faturamento.

Figura 2 – Matriz “Crescimento – Participação de Mercado” (BCG)

Com o tempo, os produtos “estrelas” passam para a categoria de “vacas leiteiras”. As vacas leiteiras ocupam uma quota de mercado relativamente grande com uma baixa taxa de crescimento. Tais produtos estão em fase de maturidade ou em fase de saturação. Esses produtos são conhecidos dos clientes, têm demanda e, portanto, não requerem esforços significativos de marketing. Muitos produtos vaca leiteira podem passar para a próxima fase do seu ciclo de vida ao longo do tempo. Nesse caso, eles se transformarão em mercadorias - “cachorros”, ocupando uma pequena participação de mercado.

Uma ferramenta clássica destinada ao estudo da estrutura de sortimento é a análise ABC. Este método é usado para analisar a eficácia da introdução de vários grupos de sortimento e comparar a eficácia de produtos individuais dentro de um grupo de sortimento. Se, ao analisar a profundidade de um sortimento comercial que contém 20 itens de mercadorias, os quatro primeiros fornecem 80% do volume de vendas, os quatro seguintes fornecem 10% e todos os demais respondem pelos 10% restantes, então este é um valor bastante quadro típico que caracteriza os blocos de sortimento A, B e C. Mas a utilização desse modelo apresenta uma contradição: se uma empresa varejista introduz em sua linha de produtos apenas produtos que representam a maior parcela de custos e lucros, ou seja, os blocos A e B, então a liberdade de escolha do cliente será limitada, o que, por sua vez, poderá levar a uma diminuição nos lucros globais. Os retalhistas atraem a atenção dos clientes para os produtos através de elementos de merchandising e serviços, mas um sortimento restrito pode ter um impacto negativo nas vendas globais.

A aplicação de métodos matemáticos para análise do sortimento comercial ocorre por meio de programas padronizados. Existem também programas de computador padronizados para métodos simplex. Eles ajudam a analisar o valor de itens individuais, que visam criar um sortimento comercial ideal que proporcione o maior lucro à empresa de comércio varejista. Esta análise é realizada para otimizar a profundidade do sortimento comercial. Por meio de análise especializada, são obtidos dados sobre o lucro obtido com a venda de cada produto. Se você sabe qual lucro total uma empresa planeja receber com a venda de um determinado grupo de sortimento, é necessário introduzir restrições superiores e inferiores aceitáveis ​​​​ao lucro desejado. É necessário avaliar o quanto a exclusão de unidades individuais de produtos da lista geral de sortimento afetará o lucro geral. Em geral, a possibilidade de utilização de métodos matemáticos na gestão do sortimento do varejo é objeto de pesquisas especiais.

No processo de monitoramento do estado do sortimento, deve-se levar em consideração que o controle não pode ser um fim em si mesmo. A tarefa estratégica do controle é a regulação oportuna do sortimento em total conformidade com a demanda do cliente, a fim de aumentar o volume e a velocidade das vendas e estabelecer uma imagem sustentável para o comércio. Para isso, é necessário desenvolver e instalar um sistema de gestão eficaz no comércio, que inclua um controle interno constante e regule o sortimento. Para isso, está sendo desenvolvido um sistema de motivação para o pessoal de vendas. O trabalho dos gestores operacionais do pregão é eficaz nesse sentido.

2 Análise da eficácia das atividades comerciais na formação da gama de produtos das empresas varejistas

2. 1 Caráter organizacional e econômico da rede de lojas Magnit

As características organizacionais e econômicas dos empreendimentos são a descrição de um determinado empreendimento, seu tipo de atividade, por exemplo, em que segmento de mercado essa empresa atua, o que produz, quais equipamentos são utilizados, bem como qual empresa os fornece, capacidade, se existem fábricas ou divisões, o que são e similares, também quando foram abertas, construídas, forma de propriedade, participantes ou acionistas das empresas, nome, bem como descrição dos bens que a empresa produz, tamanho do capital autorizado, valor das ações e seu número, e assim por diante.

A rede de lojas Magnit foi escolhida como objeto de pesquisa neste trabalho de curso.

Esta empresa está crescendo rapidamente. Tudo isto graças ao profissionalismo dos colaboradores, a uma estratégia de marketing ativa, bem como à expansão da gama de produtos, que aumenta constantemente a sua quota no mercado russo em geral, bem como no mercado da cidade de Omsk e a região de Omsk. A empresa dá especial atenção aos programas de promoção de produtos, utilizando todas as ferramentas necessárias para isso, que incluem: publicidade outdoor, jornais, revistas e eventos de relações públicas. Em suas atividades, a Magnit foca nos interesses de seus consumidores, colaboradores da empresa, parceiros e, claro, da sociedade.

Valores da rede de lojas Magnit:

1)honestidade;

2) franqueza;

3) dedicação à empresa;

4) foco no desenvolvimento e crescimento de pessoas dentro da empresa;

5) aprimoramento constante do profissionalismo;

6)melhorar o nível de serviço aos clientes;

7)fornecer produtos de qualidade excepcionalmente alta.

No momento era uma sociedade anônima fechada “Magnit”, em 10 de janeiro de 2006 a razão social foi totalmente alterada para sociedade anônima aberta “Magnit”. A Empresa é atualmente uma pessoa jurídica que opera com base no estatuto, bem como na legislação da Federação Russa.

Obter lucro é o principal objetivo de uma sociedade anônima aberta.

TS "Magnit" é:

Líder de mercado em número de instalações de varejo e área de cobertura na Rússia;

O tráfego médio por dia é de mais de 10 milhões de pessoas.

O público alvo:

Cerca de 50% dos consumidores acreditam que a renda familiar é média;

Um grande número de clientes da TS "Magnit" são pessoas com idade entre 25 e 45 anos;

Um terço dos clientes regulares dirige seu próprio carro;

Quase metade das famílias clientes habituais tem automóvel.

A Open Joint Stock Company "Magnit" atua em:

Arrendamento de imóveis;

Comércio atacadista de laticínios;

Comércio atacadista de carnes, que inclui aves, derivados e enlatados;

Comércio atacadista de refrigerantes;

Comércio atacadista de óleos e gorduras comestíveis;

Comércio atacadista de bebidas alcoólicas, exceto cerveja;

Comércio atacadista de açúcar;

Comércio atacadista de cerveja;

Comércio atacadista de produtos de confeitaria;

Comércio atacadista de peixes e frutos do mar;

Comércio atacadista de chá, café, cacau e especiarias;

Comércio atacadista de produtos de confeitaria de farinha;

Comércio atacadista de produtos alimentícios preparados;

Comércio atacadista de farinhas e massas;

Comércio atacadista de sal;

Comércio atacadista de cereais;

Comércio atacadista de produtos de limpeza;

Comércio atacadista de sabonetes e sabonetes;

Comércio atacadista de cosméticos e perfumes, exceto sabonetes;

Outro comércio a retalho em lojas não especializadas;

Comércio varejista em lojas não especializadas, principalmente de produtos alimentícios, bebidas e produtos de tabaco;

Coordenação das atividades das subsidiárias;

Implementação de todos os tipos de atividade económica externa;

Outros tipos de atividades que não contrariem a lei.

TS "Magnit" é uma das principais redes de varejo que comercializa produtos alimentícios na Rússia.

A TS “Magnit” trabalha para melhorar o bem-estar dos seus consumidores, oferecendo-lhes produtos de qualidade a preços acessíveis para as necessidades do dia a dia. A rede de negociação é voltada para clientes com diferentes níveis de renda. É por isso que a rede de lojas atua em 4 formatos: hipermercado, loja de conveniência, loja de cosméticos e Family Magnit.

A TS “Magnit” é líder em número de lojas e na área onde estão localizadas essas lojas de alimentos. Em 31 de dezembro de 2012 Eram 6.884 lojas, sendo: 126 hipermercados, 6.046 lojas no formato “loja de conveniência”, 692 lojas Magnit Cosmetic e 20 lojas Magnit Family.

As lojas TS "Magnit" estão localizadas em 1.605 assentamentos da Federação Russa. As lojas TS Magnit estão abrindo em cidades grandes e pequenas.

Com a ajuda de um poderoso sistema logístico, é possível a entrega rápida de mercadorias em redes de varejo. Para garantir que a armazenagem dos produtos e sua entrega sejam de alta qualidade, a empresa conta com uma rede de distribuição que inclui 18 centros de distribuição. Nossa frota própria de veículos, com cerca de quatro mil e quinhentos veículos, permite a entrega pontual de mercadorias nas lojas da rede varejista.

A TS "Magnit" é uma das empresas de varejo líderes em volume de vendas na Rússia. A receita de 2012 foi de 448.661,13 milhões de rublos.

Além disso, a TS "Magnit" é um dos maiores empregadores da Rússia. Hoje o número de colaboradores é superior a 180 mil pessoas. TS "Magnit" recebeu várias vezes o título de "Melhor Empregador do Ano".

A estrutura organizacional de gestão consiste em estabelecer uma estrutura vertical de poder. Além disso, implica o estabelecimento de poder por parte da gestão da empresa sobre a empresa.A estrutura organizacional da TS “Magnit” é linear-funcional. Em que o conselho de administração supervisiona todos os colaboradores da rede varejista. A Figura 3 mostra um diagrama da estrutura organizacional do TS “Magnit”.

Figura 3 - Estrutura organizacional do TS “Magnit”

A estratégia de desenvolvimento é:

Abrir aproximadamente 50 hipermercados e pelo menos 500 lojas de conveniência todos os anos;

Expandir a rede, desenvolvê-la em regiões subdesenvolvidas e também aumentar o número de pontos de venda na Sibéria e nos Urais;

Melhorar os processos logísticos para uma gestão mais eficiente dos fluxos de transporte;

Desenvolver as nossas próprias importações, aumentar a quota de fornecimento direto de frutas e vegetais frescos;

Desenvolver um modelo de negócios multiformato para atender às necessidades de clientes com diferentes níveis de renda.

Cada empresa mantém relatórios anuais ou trimestrais. Existem várias formas de relatórios. Por exemplo:

Formulário nº 1 - balanço;

Formulário nº 2 - relatório de lucros e perdas.

Foram estes documentos que serviram para analisar a posição financeira da TS Magnit.

No formulário nº 1, podemos ver como indicadores como ativos de curto e longo prazo, passivos de curto e longo prazo e capital mudam a cada ano.

O formulário nº 2 apresenta indicadores como receita, custo, lucro, despesas e assim por diante. Graças a estes indicadores, é possível analisar se a atividade de uma empresa é lucrativa ou não lucrativa no período de reporte ou anterior. Estes indicadores dos últimos 3 anos são apresentados com mais detalhe na Tabela 3.

Os principais fatores para o crescimento do lucro são o aumento da receita de vendas, bem como a diminuição do custo das mercadorias vendidas de acordo com os termos dos contratos de fornecimento. A receita é afetada pelo volume de mercadorias vendidas e seus preços. Se o primeiro fator depende da empresa, o segundo fator dependerá de muitas circunstâncias.

Com base na tabela abaixo, podemos concluir que a receita da TS Magnit na forma de receita nos últimos 3 períodos de relatório aumentou. Em 2010, a receita foi de 2.810,6 mil rublos e, em 2012, aumentou quase 2 vezes em relação a 2010. Além disso, além da receita da parceria, o lucro do ano também aumentou. Em 2010, totalizou 409,4 mil rublos, mas 2 anos depois aumentou 4 vezes. Além disso, o lucro bruto também aumentou. No terceiro período do relatório, seu tamanho era de 4.947,2. A dinâmica desses indicadores é mostrada na Figura 4.

Tabela 3 - Dinâmica dos indicadores de geração de lucros para 2010-2012

Figura 4 - Dinâmica dos indicadores para 3 períodos de reporte no TS “Magnit”

Além do crescimento das receitas e do lucro, as despesas crescem constantemente em qualquer empreendimento.

O valor das despesas está associado à venda, alienação e outras baixas de ativos fixos e outros ativos que não sejam dinheiro, bens e produtos.

No TS “Magnit” são despesas com vendas, despesas administrativas, despesas com imposto de renda, bem como o custo dos bens e serviços vendidos.

Os custos de vendas, que determinam o custo, incluem o custo dos recursos naturais utilizados na produção de bens, materiais básicos e auxiliares, matérias-primas, energia, combustível, recursos trabalhistas, ativos fixos e outros custos operacionais e custos não produtivos.

Despesas administrativas são despesas que não são classificadas como despesas de produção nem de distribuição.

As despesas com imposto de renda são o valor total das despesas (poupanças) com imposto de renda corrente e diferido, consideradas no cálculo do lucro (prejuízo) líquido do período coberto pelo relatório.

Custo - todos os custos (despesas) incorridos pela empresa na produção e venda (venda) de produtos ou serviços.

Tabela 4 - Custos do TS “Magnit”

A dinâmica das despesas é mostrada claramente na Figura 5.

A principal tarefa da análise da formação e distribuição do lucro é identificar tendências, bem como as proporções que se desenvolveram, na distribuição do lucro do ano de referência em comparação com o ano anterior. Com base nos resultados da análise, serão desenvolvidas recomendações que visam alterar as proporções na distribuição dos lucros e a sua utilização mais racional.

Figura 5 - Dinâmica de gastos no veículo Magnit

Usando a Figura 5, podemos ver claramente o aumento dos custos a cada ano. O indicador de despesas mais alto é o indicador de despesas com vendas. Em 2012, foi de 2.814,8 mil rublos. o próximo maior indicador são as despesas administrativas. Em comparação com os custos de vendas em 2012, o montante dos custos administrativos no mesmo período de relatório foi 30 vezes inferior ao anterior. A menor quantia em dinheiro é deduzida para despesas de imposto de renda. O preço de custo aumentou acentuadamente no terceiro período do relatório e atingiu 495,6 mil rublos.

A TS “Magnit” realiza o comércio varejista através de uma rede de lojas próprias. A empresa se esforça para garantir que inclua apenas funcionários competentes, responsáveis ​​e amigáveis. A rede de lojas Magnit não só trabalha com os melhores fornecedores e dá preferência aos fabricantes locais, mas também desenvolve com sucesso a sua própria produção.

2. 2 Análise das atividades de marketing e comerciais da rede de lojas Magnit

O ambiente de marketing de uma empresa é um conjunto que inclui sujeitos e forças que operam fora da empresa e influenciam a capacidade da empresa de estabelecer e manter relacionamentos bem-sucedidos com os consumidores.

A gestão dentro da empresa, bem como a gestão da empresa como entidade de mercado, são dois níveis na hierarquia de gestão. Eles estão em uma conexão estreita um com o outro. A conexão se reflete na unidade dialética do ambiente interno e externo da empresa.

O ambiente externo de uma empresa é algo dado. O ambiente interno de uma empresa é uma reação ao ambiente externo.

O ambiente externo inclui todos os fatores que têm impacto direto nas atividades da empresa. O ambiente externo é uma combinação de factores, que incluem factores económicos, demográficos, políticos, naturais, culturais e técnicos. Isso é mostrado na Figura 6.

Figura 6 – Ambiente interno e externo da empresa O potencial da empresa, bem como as suas capacidades, são caracterizados pelo ambiente interno.

A adaptação de uma empresa às constantes mudanças nas condições externas, apesar de existirem capacidades internas - esta é a essência da gestão de marketing de uma empresa.

O ambiente de marketing interno inclui características e elementos encontrados dentro da própria empresa. Esse:

1) qualificação do pessoal e sua composição;

2) capacidades financeiras;

3) habilidades e competências gerenciais;

4) uso de tecnologia;

5) imagem do empreendimento;

6) a experiência da empresa no mercado.

As características das capacidades de marketing são uma das partes mais importantes do ambiente interno.

Ambiente interno do veículo Magnit:

1) qualificações do pessoal e sua composição:

De tempos em tempos, os especialistas passam por uma reciclagem profissional.

2) capacidades financeiras:

A receita de 2012 foi de 448.661,13 milhões de rublos.

3) a experiência da empresa no mercado:

A empresa existe e se desenvolve há quase 20 anos.

Ambiente externo do veículo Magnit:

O mercado do veículo Magnit é o principal ambiente externo. É composto por concorrentes e clientes, produtos, por isso a empresa adotou alguns princípios:

1) prestar serviços que atendam às necessidades e expectativas do mercado;

2) foco no diálogo com o cliente;

3) é necessário estudar constantemente os concorrentes;

4) é necessário adaptar-se constantemente às mudanças dos ambientes.

Necessidades de clientes potenciais:

1) qualidade do serviço;

2) qualidade do produto;

3) tratamento digno e compreensivo dos trabalhadores;

4) preços razoáveis.

Depois de considerar o ambiente externo e interno da empresa, é necessário criar uma análise SWOT, que ajudará a determinar os pontos fortes e fracos da empresa. É apresentado na Tabela 5.

Hoje, o marketing exige muito mais do que apenas criar um produto que satisfaça todas as necessidades do cliente, precificá-lo adequadamente e garantir sua disponibilidade para os consumidores-alvo. As empresas comunicam com os seus consumidores e clientes, ou melhor, não perdem o contacto com eles. Ao mesmo tempo, no conteúdo de todas as comunicações de uma determinada empresa não deve haver nada supérfluo e acidental, caso contrário, a empresa pode correr o risco de reduzir os lucros devido aos elevados custos de comunicação, devido aos danos que foi causado à imagem da empresa.

Tabela 5- Análise SWOT do TS “Magnit”

	Possibilidades
	Adicionando novos produtos; Popularidade suficiente, bem como alta qualificação do pessoal da empresa; O controle de qualidade e o comportamento malsucedido de empresas competitivas podem proporcionar uma oportunidade para acompanhar o crescimento do mercado.	A política governamental, o aumento da concorrência, a inflação e o aumento dos impostos podem afectar a implementação da estratégia; A fama pode acrescentar uma vantagem na competição; Mudando os gostos dos clientes.
	Não participação do pessoal na tomada de decisões; Reduzir o nível de preços, impostos e taxas, mantendo o nível médio de preços. Isso permitirá que você receba renda excedente.	O aparecimento de novos concorrentes e de preços elevados agravará a posição competitiva; Políticas governamentais desfavoráveis; Não participação do pessoal na tomada de decisões.

Dado que a cadeia retalhista opera num mercado com forte concorrência, a melhor opção para a mesma é uma estratégia combinada que vise a concretização das suas próprias vantagens e que vise a penetração profunda e o desenvolvimento geográfico do mercado.

A análise PEST é uma ferramenta útil para compreender a posição da empresa, o mercado e o potencial da empresa. A análise PEST pode ajudar um gerente de negócios a analisar a posição do ambiente externo da empresa e também ajudar a identificar os fatores mais importantes. A Tabela 6 apresenta a análise PEST do veículo Magnit.

Atualmente, as empresas interessadas em obter lucro dão um lugar especial ao marketing na organização das suas atividades. O departamento de marketing da TS “Magnit” prevê um determinado conjunto de medidas que têm como objetivo aumentar a rentabilidade deste empreendimento.

Tabela 6 - Análise PEST do TS “Magnit”

Político jurídico	Econômico	Socialmente cultural	Fatores tecnológicos
1) legislação trabalhista; 2) sistema tributário; estado regulamento	1) custo de produção; 2) taxa de inflação; 3) taxa de câmbio; 4) taxa de desemprego.	1) mudanças demográficas; 2) mudanças no estilo de vida; 3) mudanças nos gostos e preferências dos clientes; 4) mobilidade social dos consumidores; 5) nível de escolaridade.	1) o surgimento de novos produtos; 2) as tecnologias mais recentes; 3) automação do controle de qualidade; 4) métodos avançados de processamento tecnológico.

O mix de comunicações de marketing consiste em quatro meios principais de influência:

2) propaganda;

3) promoção de vendas;

4) venda pessoal.

Cada elemento possui suas próprias técnicas de comunicação específicas.

É necessário considerar cada um dos principais meios de influência incluídos no complexo de comunicação de marketing, usando o exemplo das redes de lojas Magnit.

O primeiro meio é a publicidade. Esta cadeia de lojas utiliza-o ativamente na sua política de comunicação. Existem vários meios pelos quais a empresa Magnit distribui publicidade. Isso inclui mídia impressa e publicidade externa.

1) formação de determinado nível de conhecimento sobre os produtos oferecidos ao consumidor;

2) formação da imagem da rede dessas lojas;

3) formação de uma atitude favorável à rede Magnit;

4) incentivar o consumidor a retornar a esta rede;

5) incentivar os clientes a adquirir os produtos oferecidos pela rede de lojas Magnit;

6) promoção de vendas de bens fornecidos e de produção própria;

7) aceleração do volume de negócios da rede;

8) o desejo de tornar esse cliente permanente.

A TS “Magnit” utiliza diversos meios de distribuição de publicidade, tais como: publicidade outdoor, mídia impressa.

A publicidade exterior desempenha um papel importante no processo de promoção de vendas. Atualmente, as ruas da cidade se transformaram em um campo de batalha, com uma batalha feroz sendo travada pela atenção de todos os transeuntes. Você só poderá sair vitorioso dessa batalha se a abordagem para o desenvolvimento e design de um cartaz publicitário for moderna e bastante criativa. Essas informações são mostradas na Figura 7.

Os cartazes publicitários do TS “Magnit” são bastante memoráveis, concisos, fáceis de entender e também projetados para o público-alvo. Seu design e cores aplicadas atraem o olhar dos transeuntes, o que afeta constantemente o trânsito nas lojas dessa rede.

Os clientes que entrarem na loja Magnit TS certamente verão informações publicitárias afixadas nas portas de vidro dos lobbies. Este tipo de veiculação publicitária será 100% notada, pois estará visível tanto na entrada quanto na saída da loja da rede varejista. Isso é mostrado na Figura 8.

Os adesivos também serão 100% notados por todos os clientes da loja, tanto os que saem quanto os que entram na loja. Este tipo de publicidade será sempre relevante. Isso é mostrado na Figura 9.

A publicidade exterior é uma das formas mais eficazes de atrair a atenção dos clientes, sendo também uma forma de transmitir novas informações. Devido à localização dos hipermercados TS Magnit próximos às principais rodovias da cidade, o raio de cobertura aumenta muitas vezes. Isso é mostrado na Figura 10.

O formato cidade é o segundo meio de publicidade mais popular depois da publicidade exterior. Como há luz de fundo no interior, essa mídia pode ser usada de dia e de noite. Dessa forma, você pode atrair mais atenção de potenciais consumidores. Isso é mostrado na Figura 11.

Figura 11 - Formato da cidade do TS “Magnit”

Stella geralmente está localizada na entrada dos hipermercados TS Magnit. Trata-se de uma grande e maciça estrutura publicitária sobre um poste de metal que se eleva 16 m acima do solo. Este meio de publicidade atrai muita atenção. Isso é mostrado na Figura 12.

Figura 12 - Stella TS "Magnit"

"Vídeo Interior" é um novo formato de publicidade promissor. Ela involuntariamente atrai a atenção do cliente. Os painéis de plasma estão localizados em áreas de maior tráfego. Isso é mostrado na Figura 13.

Figura 13 - “Vídeo Interno” no veículo Magnit

Além disso, para que uma empresa tenha sucesso é necessário ter um site. TS "Magnit" tem um site assim. É apresentado no Apêndice G.

Através deste site é possível obter informações tanto para compradores como para parceiros, conhecer a produção própria da rede, saber quais as vagas disponíveis no momento, e também existe a oportunidade de deixar a sua própria avaliação desta rede.

O segundo meio incluído no complexo de comunicação de marketing é a propaganda. Segundo a definição de Philip Kotler, propaganda é a promoção impessoal de vendas de um produto ou serviço, bem como um movimento social que se baseia na divulgação de informações comercialmente importantes sobre eles, tanto na mídia impressa quanto na eletrônica.

Hoje, o objetivo das atividades de RP é estabelecer comunicação mútua e bidirecional, que visa identificar ideias e interesses comuns. Não é responsabilidade do escritório manter relações com a imprensa. Se o público está interessado nas atividades da TS Magnit, então, neste caso, manter relações com a imprensa é uma parte necessária da política de sucesso da empresa e atua como elemento integrante de toda a lista de responsabilidades da organização. A mídia publicará constantemente matérias e mensagens sobre essa rede de lojas. A possibilidade de reduzir significativamente a probabilidade de distorções, bem como de imprecisões nas reportagens, só será possível quando a assistência também for prestada à própria imprensa. Além disso, essas relações também são utilizadas para fins publicitários. O principal meio de comunicação entre a TS Magnit, como qualquer outra organização, e seus clientes é a palavra impressa. Nesse sentido, a “própria pessoa” no sistema da palavra impressa desempenha o papel de um dos meios mais poderosos de comunicação de marketing. A TS "Magnit" desenvolveu seu próprio estilo corporativo, que os residentes da cidade de Omsk e de outras cidades da Federação Russa, onde também estão localizadas as lojas TS "Magnit", podem reconhecer facilmente à primeira vista. O seu estilo próprio reside num emblema especial, na forma e tipo de letra que serviu para escrever o nome desta organização, e aqui as cores deste emblema têm um significado especial, pois a sua combinação atrai o olhar dos transeuntes. O emblema desta organização é mostrado na Figura 14.

Figura 14 – Emblema do veículo “Magnit”

A promoção de vendas é o terceiro meio. A promoção de vendas é uma atividade de marketing distinta da publicidade, venda pessoal e propaganda. Estimula as compras dos clientes e a eficiência dos revendedores, por exemplo, exposições, demonstrações diversas. A realização de eventos que visam estimular as vendas está cada vez mais desenvolvida nas lojas da rede Magnit e é uma forma eficaz e barata de atrair potenciais clientes. Esta rede usa promoção de vendas para:

1) aumentar o volume de vendas no curto prazo;

2) manter o compromisso do consumidor com esta rede de lojas específica;

3) introduzir qualquer novo produto no mercado russo e no mercado da região de Omsk, incluindo bens de produção própria e produtos fornecidos;

4) apoiar diversas ferramentas de promoção.

Além disso, TS "Magnit" concentra-se em incentivos devido a:

1) oportunidades de contato pessoal com potenciais clientes;

2) uma grande variedade de ferramentas de promoção de vendas;

3) possibilidade de o comprador receber algo valioso, bem como obter grande quantidade de informações sobre a empresa;

4) oportunidades para aumentar a probabilidade de uma compra não planejada.

E por fim, o último elemento é a venda pessoal. De acordo com

Segundo Philip Kotler, venda pessoal é a apresentação verbal de um produto que ocorre durante uma conversa com um ou mais consumidores potenciais com o objetivo de realizar uma venda.

Esta forma de negociação torna-se mais eficaz nas seguintes fases:

Formação de crenças e preferências do consumidor;

Realização de ato como escritura de venda.

No TS “Magnit” todo vendedor sabe que é uma espécie de intermediário entre a empresa e o consumidor. Neste caso, o vendedor joga

o papel de fonte de informações sobre a qualidade do produto, os desejos dos clientes, o que são os produtos e por que eles são ou não bem-sucedidos, e assim por diante. Com a ajuda desta informação, ajusta-se a política desta rede, bem como o sistema de promoção dos produtos oferecidos como um todo.

Além disso, todos os vendedores do TS “Magnit” têm uma compreensão clara da estrutura da empresa e dos objetivos que ela estabelece para si mesma.

Paralelamente, é efectuada também uma avaliação qualitativa do vendedor, nomeadamente, é feita uma avaliação das suas qualificações, profundidade de conhecimento sobre o produto, a empresa, os seus clientes, concorrentes, etc.

De referir que os gestores desta rede trabalham constantemente para melhorar o funcionamento da máquina de venda automática, pois é muito eficaz na resolução de alguns problemas de marketing, e também contribui enormemente para o lucro da empresa.

2. 3 Análise da formação da gama de produtos da rede de lojas Magnit

A formação de um sortimento de mercadorias atua como o fator mais importante na vida de uma empresa comercial moderna.

A formação de uma gama de produtos tem impacto nas vendas. Isso permite administrar a parcela da renda marginal, bem como o lucro líquido.

Uma matriz de sortimento é um método eficaz para identificar fatores e elementos que são de particular importância em uma variedade de fatores. Eles fazem isso para atingir seus objetivos. Os principais fatores na formação da gama de produtos:

Identificar clientes-alvo;

Determine a faixa de preço;

Crie um classificador de sortimento;

Determinar a amplitude e profundidade do sortimento por categoria de produto;

Determinar o número de marcas/fornecedores representados;

Definir os conceitos e formato da divisão de vendas.

Você também precisa considerar:

Tempo de presença dos produtos no mercado;

Análise deste produto dos concorrentes;

Tendências atuais do mercado.

A gama de TS “Magnit” neste trabalho de curso será analisada de acordo com o catálogo de produtos “Hipermercado familiar “Magnit”” (válido de 13 a 26 de março), apresentado no Anexo E.

A amplitude do sortimento é o número de espécies, variedades, bem como nomes de grupos homogêneos e heterogêneos.

A amplitude real é o número real de espécies, variedades e nomes de produtos disponíveis.

A latitude base é a latitude tomada como base de comparação.

O coeficiente de amplitude é a razão entre o número real de espécies, variedades, bem como nomes de bens de grupos homogêneos e heterogêneos e o de base.

A amplitude da gama de veículos Magnit é apresentada na Tabela 7.

Tabela 7 - Amplitude da gama de veículos “Magnit”

Nome	Latitude real, unid.	Latitude base de tudo no mercado, unid.	Coeficiente de latitude,%
Ter Produção
Produtos
Cosméticos/Domésticos

Utilizando a amplitude do sortimento, podemos concluir que o sortimento do veículo Magnit está representado acima da barreira dos 50% em relação aos seus concorrentes. Isso torna possível competir com sucesso no mercado. Mas a ampliação das posições do sortimento chega a 20 itens. Isso permite que a cadeia varejista aumente sua possível oferta. Completude do sortimento é a capacidade de um conjunto de produtos de um grupo homogêneo satisfazer as mesmas necessidades. O indicador real de completude pode ser caracterizado pelo número real de espécies, variedades, bem como pelos nomes dos produtos de um grupo homogêneo. O indicador básico de completude pode ser caracterizado por meio da quantidade regulamentada ou planejada de bens de um grupo homogêneo. O coeficiente de completude é a razão entre o indicador de completude real e o indicador de base. A integralidade do sortimento é apresentada na Tabela 8.

Tabela 8 - Completude da gama de veículos “Magnit”

É muito difícil estabelecer a possibilidade de uma variedade substituir outra. Mas o indicador de integralidade do sortimento mostra que quase 54% dos produtos produzidos no país satisfazem as necessidades deste tipo, quase 68% satisfazem as necessidades de produtos e quase 64% satisfazem as necessidades de cosméticos e produtos químicos domésticos. O sortimento neste caso é racional, pois o número de nomes de produtos é grande o suficiente para satisfazer qualquer necessidade do cliente com um número extremamente grande de nomes. A estabilidade do sortimento é a capacidade de um conjunto de produtos satisfazer a demanda pelos mesmos produtos. Uma característica desses produtos é a presença de uma demanda estável por eles. A sustentabilidade do sortimento pode ser caracterizada por meio do coeficiente de sustentabilidade. O coeficiente de sustentabilidade é a razão entre o número de tipos, variedades e nomes de produtos com demanda constante entre os clientes e o número total de tipos, variedades e nomes de produtos dos mesmos grupos homogêneos. A estabilidade do sortimento é apresentada na Tabela 9.

Tabela 9 - Estabilidade da gama de veículos Magnit

Quase metade dos produtos apresentados tem demanda constante, apesar da diferença nas preferências dos clientes.

O produto tem uma procura constante, de certa forma não só pelo seu sabor, mas também pelo seu preço “conveniente” e baixo.

A novidade do sortimento é a capacidade de um conjunto de produtos satisfazer necessidades em constante mudança por meio de novos produtos.

A novidade do sortimento pode ser caracterizada por meio de dois indicadores. São eles: renovação real e grau de renovação.

O coeficiente de renovação ou grau de renovação é a razão entre o número de novos produtos e o número total de itens de produtos. A atualização do sortimento é apresentada na Tabela 10.

A atualização não atua como uma das principais direções da política de sortimento da rede varejista. Muito pelo contrário – a aposta está nas preferências constantes dos consumidores. No entanto, a TS Magnit está tentando lançar novos produtos, o que está fazendo com bastante sucesso.

Tabela 10 - Atualização da gama de veículos Magnit

A ideia da análise ABC baseia-se no conhecido princípio de Pareto: “Um número relativamente pequeno de causas é responsável pela maioria dos resultados possíveis”, atualmente mais conhecido como “regra 20:80”. Exemplos vívidos desta regra: “20% das mercadorias trazem 80% do lucro”; “20% dos clientes geram 80% do faturamento.” A análise ABC do veículo Magnit é apresentada na Tabela 11.

Tabela 11 - Análise ABC do veículo Magnit

	Pretzel "Vyborgsky"
	Panquecas de fígado
	Pão de farelo
	Biscoitos amanteigados “Kurabiye”
	Batatas fritas com cogumelos e cebola
	Salada "Vitamina"
Produtos	Queijo "Trança Defumada"
	Café "Cartão Preto"
	Queijo fundido "Viola"
	Aveia "Milagre"
	Néctar “Minha Família”
	Batatas fritas "Laze"
	“Uvelka” de trigo sarraceno
	Lecho "Picante"
	Chá verde
	Manteiga 72,5% “Prostokvashino”
	Margarina "Rama"
	Creme de leite 25% “Prostokvashino”
	Kvass "Presente Russo"
	Leite 3,5% "Prostokvashino"
	Kefir 3,2% "Prostokvashino"
	Choque. doces "Engolir correspondência"
	Requeijão "101 grãos + creme"
	Café da manhã seco "Dansonia"

	Chocolate "Sladko"
	Feijão branco "Globus"
	Maionese "Sr. Ricco"
Cosméticos	Fraldas Haggis
	Shampoo "Cabeça e Ombros"
	Escova de dentes bi oral
	Antitranspirante "Dove"
	Sabão em pó "Bi-Max"
	Pasta de dente misturada com mel
	Limpador de vidros "Mr. Muscle"
	Produto de banho para bebês Johnson's
	Líquido para lavar louça "Sorti"

Assim, podemos concluir que a análise ABC mostrou que a maior parte do faturamento da loja Magnit TS é fornecida por produtos como laticínios, produtos de panificação, chá, manteiga, que pertencem ao grupo B. Produtos - queijo, café, as panquecas pertencentes ao grupo A são necessárias para o desenvolvimento e são necessárias ações adicionais de promoção de vendas, por exemplo, sob a forma de redução de preços ou expansão da gama.

Você também pode usar a matriz BCG aqui. A essência do modelo: a matriz BCG pressupõe que uma empresa, para garantir um crescimento produtivo e rentável a longo prazo, deve gerar e extrair fundos de negócios de sucesso em mercados maduros e investi-los em novos segmentos atraentes e de rápido crescimento, fortalecendo o posicionar seus produtos e serviços neles para obter um nível de renda futuro sustentável. Objetivos do modelo: A análise BCG é utilizada para determinar prioridades no desenvolvimento das unidades de sortimento da empresa, permite determinar direções para investimentos futuros e desenvolver estratégias de desenvolvimento de longo prazo para cada unidade de sortimento.

Para desenvolver este modelo, selecionei produtos do grupo de produtos “Produtos”. A saber: queijo processado “Viola”, chá “Greenfield”, leite 3,5% “Prostokvashino”, chocolate “Sladko”, maionese “Mister Ricco”.

Os dados são apresentados na Tabela 12 e Tabela 13.

Tabela 12 - Cálculo da participação de mercado dos bens

Tabela 13 – Construção da matriz BCG por volume de lucro

As seguintes conclusões podem ser desenhadas:

1) o primeiro passo é decidir o destino do produto “Sladko Chocolate”. Este produto deve ser excluído do sortimento. Se a capacidade do mercado for grande, você pode tentar fazer deste produto uma “vaca leiteira”. Isso requer programas de melhoria de produtos.

2) o empreendimento carece de “Estrelas”. É necessário considerar a possibilidade de desenvolver o produto “Maionese Mr. Ricco” (fortalecer vantagens competitivas, desenvolver conhecimento do produto). Se for impossível transformar as “Crianças Problemáticas” existentes em “Estrelas”, considere a criação de novos produtos que possam ocupar esse lugar.

3) a principal ênfase no apoio deve ser dada aos produtos “Leite 3,5% Prostokvashino” e “Chá Greenfield”, uma vez que são eles que representam a maior parte das vendas. O objetivo aqui será manter a posição.

4) baixa participação deste produto, é necessário aumentar o número de novos produtos e desenvolvimentos. Desenvolver o produto existente “Maionese Mr. Ricco” e criar vantagens competitivas.

3 Recomendações e medidas para melhorar a oferta de produtos da rede de lojas Magnit

Depois de analisar as atividades do TS “Magnit”, podemos destacar algumas das suas deficiências:

Gama restrita de produtos;

A rede varejista dá pouca atenção ao design da área de vendas.

Vamos considerar a solução para cada problema separadamente.

A gestão da gama de produtos é uma das principais atividades de toda empresa. Esta direção é especialmente importante no contexto da transição para uma economia de mercado, quando o cliente dá maior atenção à qualidade e variedade dos produtos. Um grande número de diferentes indicadores econômicos da empresa e da participação de mercado dependem da eficiência do trabalho com os produtos manufaturados. Analisando a experiência mundial, podemos concluir que a liderança na competição será dada àqueles que forem mais competentes na gestão de sortimento e também dominarem os métodos de sua implementação.

O planejamento e o gerenciamento da linha de produtos Magnit TS são parte integrante do departamento de marketing. Mesmo os planos de vendas e publicidade pré-pensados ​​não conseguem eliminar as consequências dos erros cometidos muito antes, mesmo no planeamento da gama de produtos.

O desenvolvimento de um conceito de sortimento precede a formação de um sortimento. Trata-se da construção direcionada de uma oferta ótima de produtos, da construção de uma estrutura de sortimento melhorada; neste caso, devem ser tomadas como base as necessidades do cliente, bem como a necessidade de garantir a utilização mais eficiente pela empresa dos recursos financeiros, tecnológicos e outros recursos para produzir e vender bens a custos baixos.

O conceito de sortimento do Magnit TS é um sistema de indicadores que caracterizam as possibilidades de melhor desenvolvimento da gama de diversos produtos. Esses indicadores incluem: frequência e nível de renovação do sortimento, variedade de tipos de produtos, nível e relação de preços para produtos desse tipo e muito mais. O objetivo do conceito de sortimento da TS “Magnit” é orientar a empresa para a produção e comercialização de produtos mais condizentes com a estrutura, bem como com a diversidade da demanda dos clientes.

Caso seja necessário desenvolver um sistema de formação do sortimento de mercadorias do TS “Magnit”, então ele será composto pelos seguintes pontos principais:

1) determinar as necessidades atuais e futuras dos clientes, analisar as formas de utilização de determinados produtos e características do comportamento do cliente, avaliar criticamente os bens vendidos e produzidos pela cadeia retalhista na mesma gama na perspetiva do cliente;

2) avaliar análogos existentes de concorrentes nas mesmas áreas;

3) decidir quais produtos devem ser adicionados ao sortimento e quais devem ser excluídos devido a mudanças no nível de competitividade; se a empresa deve diversificar seus produtos para outras áreas de produção da empresa que vão além do seu perfil estabelecido;

4) considerar propostas para a criação de novos produtos, melhoria dos existentes, bem como novos métodos e áreas de aplicação dos produtos;

5) realizar testes de mercadorias levando em consideração clientes potenciais, a fim de determinar a conformidade em relação à qualidade, estilo, preço, nome, embalagem, serviço, etc.

Consideremos detalhadamente cada ponto relativo aos produtos da TS “Magnit”.

A primeira coisa que uma rede varejista, ou melhor, seus especialistas, pode fazer é determinar as necessidades de seus clientes. Esta atividade pode ser realizada por meio de pesquisas de marketing. Por exemplo, ao fazer compras, o cliente será solicitado a preencher um questionário onde responderá a perguntas relativas a determinados grupos de produtos: Este produto atende às suas necessidades? Você está feliz com o preço? Você considera este produto de alta qualidade ou não? Esta pesquisa deve ser realizada pelo menos uma vez por mês. Isso se deve ao fato de que os gostos e interesses dos clientes mudam constantemente. A empresa precisa estar constantemente atenta a essas mudanças e tentar satisfazer as necessidades de cada cliente. Este tipo de investigação pode ser realizada por alunos que tenham contratado um emprego como promotor, podendo no verão este tipo de atividade ser atribuído a um aluno estagiário. A pesquisa deverá ser realizada no prazo de três dias em uma loja TS “Magnit” das 15h00 às 20h00. Os custos deste evento (durante três dias) incluirão:

Impressão de questionários;

Salário do promotor.

Durante os três dias de realização da pesquisa, deverão ser impressos 100 questionários. Os custos neste caso serão de 100 rublos. (1 fricção x 100 unid. = 100 fricção). Um exemplo do questionário é apresentado no Apêndice G. Os serviços de um promotor também são necessários. Por uma hora, seu salário será de 80 rublos. Os custos, neste caso, serão de 1.200 rublos. (80 rublos * 5 horas = = 400 rublos e 400 rublos * 3 dias = 1.200 rublos). No total, durante três dias deste evento os custos serão de 1.300 rublos. (100 rublos + 1.200 rublos = 1.300 rublos). Podemos concluir que é aconselhável a realização deste tipo de evento, pois se gasta uma pequena quantia de dinheiro. Após a realização da pesquisa, o promotor deverá entregar os questionários preenchidos ao departamento de marketing da empresa, onde especialistas de marketing e assistentes de marketing analisarão os dados recebidos e poderão tirar conclusões no futuro. A partir dessas constatações, será possível determinar as necessidades aproximadas de seus consumidores e levar em consideração aqueles pontos que não lhes convêm.

A segunda é uma análise de seus concorrentes. Na cidade de Omsk, o principal concorrente da TS Magnit é a rede de lojas Soseddushka. Aqui você pode fazer uma análise comparativa. Em alguns aspectos, um concorrente pode superar a TS Magnit; isso deve ser levado em consideração, pois são esses pontos que podem afetar a competitividade desta rede de lojas. Os parâmetros de comparação podem ser completamente diferentes. Podem ser: nível de preço, qualidade do serviço, design da área de vendas, layout do produto e assim por diante. Também é possível realizar uma análise comparativa por meio de uma pesquisa. A metodologia de realização da pesquisa será semelhante à descrita no primeiro caso, porém as questões aqui serão de natureza diferente. Os custos também serão de 1.300 rublos neste caso. Um exemplo deste questionário é dado no Apêndice I.

A terceira é resolver questões relacionadas à adição ou exclusão de determinados produtos do sortimento da rede varejista. Nesse caso, é possível criar um grupo de especialistas, que será formado por especialistas da área de marketing.

Quarto, isto significa considerar propostas para criar novos produtos ou melhorar os existentes. Por exemplo, na saída de uma rede de lojas de varejo, você pode instalar uma caixa “Suas sugestões e reclamações”, onde os clientes que chegam lançarão folhetos. Um exemplo é mostrado na Figura 15.

Figura 15 – Exemplo de caixa “Suas sugestões e reclamações” nas lojas Magnit TS

Quinto, neste caso é possível realizar um estudo dos produtos existentes ou estudar as possibilidades de produção própria de novos produtos. Aqui será necessário responder à pergunta: “A produção interna é lucrativa para uma rede varejista? » Neste caso é possível testar os produtos. Para realizar esse tipo de evento é necessário enviar amostras do produto ao laboratório. Um laboratório semelhante existe em Ryazan há muitos anos. Hoje - a Instituição Orçamentária Federal "Centro Ryazan de Ciências Médicas" é uma organização moderna, composta por especialistas altamente qualificados e equipada com os equipamentos mais precisos. O laboratório testa produtos alimentares de acordo com os seguintes indicadores de segurança:

Elementos tóxicos: chumbo, cádmio, arsênico, mercúrio, cobre, ferro, estanho, zinco;

Micotoxinas: aflatoxina B1, aflatoxina M., zearalenona, T-

2 toxina, patulina, desoxinivalenol, ocratoxina A;

Pesticidas: Hexaclorociclohexano (isômeros alfa, beta, gama), DDT e seus metabólitos, ácido 2, 4-D, seus sais, ésteres, pesticidas organomercúricos, heptacloro, hexaclorobenzeno;

Antibióticos: grisina, bacitracina, grupo tetraciclina,

levomicina, estreptomicina;

Benz(a)pireno;

Os radionuclídeos (césio-137, estrôncio-90) são determinados em produtos alimentícios e água;

Indicadores microbiológicos: microrganismos indicativos sanitários, microrganismos condicionalmente patogênicos, microrganismos patogênicos, incluindo salmonelas, microrganismos deteriorantes.

Melamina em leite, leite em pó, alimentos para bebês à base de leite, ovos em pó, iogurtes, chocolate, lactose e ração animal.

Neste caso, propõe-se o envio de amostras de produtos de panificação de produção própria. Os custos são apresentados na Tabela 14.

Tabela 14 - Custos para testar produtos

O custo total da análise foi de 1.187 rublos. Também é necessário considerar os custos de transporte destas amostras. Se a carga for leve, o envio levará cerca de 5 a 7 dias a partir da data de liberação do veículo. O custo será de 5.600 rublos. No total, a empresa gastará 6.787 rublos para realizar um exame de produtos de sua própria produção. (1.187 rublos +5.600 rublos =6.787 rublos).

A degustação de determinados produtos alimentares também pode servir como exame do produto. Os próprios clientes das lojas TS Magnit atuarão como provadores. Cada cliente receberá um cartão no qual dará um ponto (usando um sistema de 5 pontos) para um ou outro indicador. Um exemplo de cartão é mostrado na Figura 16.

Figura 16 - Ficha de avaliação do produto Em seguida será feita também uma análise e tiradas conclusões.

Podemos concluir que a essência da formação e gestão da gama de produtos Magnit TS será garantir que a rede de lojas ofereça prontamente um determinado conjunto de produtos que satisfaça mais plenamente as necessidades de determinadas categorias de compradores.

Dado que o TS “Magnit” apresenta deficiências na utilização da publicidade, é necessário utilizar novos tipos de meios publicitários.

O conceito de “meio publicitário” inclui um amplo leque de diferentes possibilidades que visam transmitir uma mensagem publicitária do anunciante ao consumidor. Hoje existe uma grande quantidade de meios publicitários, o que tem levado ao surgimento de diversas classificações de acordo com determinados critérios, por exemplo, a dimensão da comunicação, a sua direção, finalidade, bem como a forma de divulgação da informação, etc.

Para que o consumidor conheça a ampliação da gama, sobre o surgimento de novos produtos no Magnit TS, é necessário utilizar plenamente os meios publicitários, pois esta é a principal forma de transmitir esta informação aos seus consumidores. Se o consumidor vir a propaganda de um novo produto em um banner ou, por exemplo, na TV, ele pode ir até a loja Magnit TS para comprá-lo. É graças à publicidade que podemos saber da chegada de um novo produto, bem como em alguns casos do seu preço, descontos e novas promoções na loja.

Ao planejar a utilização dos principais meios de distribuição publicitária, um especialista nesta área deve compreender com precisão quais indicadores de força, particularidade e cobertura de impacto cada um desses meios proporciona. Estes meios estão dispostos na seguinte ordem: jornais e televisão, rádio, revistas, publicidade exterior, publicidade direta.

Cada uma dessas ferramentas tem suas próprias vantagens e limitações.

A rede varejista Magnit utiliza todos os meios possíveis de distribuição de publicidade. Mas alguns deles permaneceram intocados. Entre eles podemos destacar a publicidade exterior (em forma de banners), a publicidade nos transportes e dentro deles, a publicidade na Internet, bem como a publicidade direta.

Como meio de massa de influenciar o público de potenciais clientes que utilizam vários modos de transporte, um meio publicitário como a publicidade nos transportes é indispensável. Todos os dias milhares de pessoas utilizam os serviços de ônibus e trólebus. A publicidade nos transportes pode ser dividida em três tipos. Esse:

3) cartazes afixados em estações ferroviárias, rodoviárias, pontos de ônibus e trólebus, bem como em postos de gasolina.

A publicidade outdoor, que será distribuída nas ruas da cidade, atrairá rapidamente a atenção dos transeuntes. O banner pode conter tanto a logomarca da rede quanto informações sobre as próximas promoções ou feriados. Um exemplo é mostrado na Figura 17.

Figura 17 – Exemplo de banner para TS “Magnit”

Considerando o segundo tipo de publicidade em transporte, é possível esta opção de apresentação de informação publicitária sobre o veículo Magnit, também apresentada no Anexo B. E, por último, é possível esta opção de apresentação de informação publicitária sobre o veículo Magnit, é mostrado na Figura 18.

A publicidade na Internet é dirigida a um cliente de massa e tem caráter de persuasão. No caso do veículo Magnit, há publicidade na mídia. Envolve a colocação de textos e materiais publicitários gráficos em diversos sites que representam uma plataforma publicitária. Um exemplo de apresentação de informações sobre o veículo Magnit por meio de publicidade na Internet é apresentado na Figura 19.

O último tipo de distribuição de publicidade é a publicidade direta. A publicidade direta destina-se a um público específico por meio de determinados meios. Por exemplo, distribuir cartilhas sobre uma determinada rede varejista. Um exemplo de livreto é mostrado no Apêndice D.

Os custos das atividades listadas são apresentados na Tabela 15.

Tabela 15 - Custos do TS “Magnit”

Esses custos são necessários para aumentar o número de visualizações da publicidade desta rede.

Cada um dos meios de publicidade acima, transmitindo informações a uma ampla gama de consumidores, tem suas especificidades, e também cumpre à sua maneira a tarefa final da publicidade. Portanto, uma escolha espontânea de meios pode levar à diminuição da eficácia do evento publicitário.

3. 3 Recomendações para utilização de tecnologias publicitárias e multimídia na área de vendas

E a última desvantagem é o fato de a rede varejista dar pouca atenção ao design da área de vendas. Portanto, serão oferecidas recomendações sobre o uso de tecnologias publicitárias e multimídia no pregão.

Hoje em dia, não importa apenas quais os produtos que compõem o sortido da loja, mas também a forma como são apresentados ao cliente. Hoje, há um grande número de novas tecnologias que trazem mudanças novas e positivas ao trabalho das lojas.

As tecnologias multimídia são um conjunto de comunicações modernas de áudio, vídeo, virtuais e visuais que são utilizadas no processo de organização, planejamento e gerenciamento de diversos tipos de atividades. As tecnologias multimédia são amplamente utilizadas na publicidade, na organização da gestão mercadológica dos meios e métodos de promoção de bens e serviços, na formação e nas atividades de lazer. É possível divulgar informações sobre a reposição da linha Magnit TS não só por meio de meios publicitários localizados fora das lojas da rede varejista, mas também dentro dos próprios pregões.

A rede de lojas Magnit não utiliza ativamente tecnologias de publicidade e multimídia. Podemos colocar publicidade em áudio na área de vendas, bem como assistir a vídeos que vão “contar” sobre a preparação dos nossos próprios produtos. Esses vídeos poderão ser veiculados em monitores que ficarão localizados na saída da loja, ou melhor, em frente ao caixa. Ao ficar na fila e assistir a esses vídeos sobre seus próprios produtos, o consumidor pode facilmente voltar e comprá-los.

É ainda necessária a colocação de monitores espalhados pela área de vendas, em cada departamento, através dos quais os clientes poderão também assistir a diversos vídeos sobre os produtos da TS Magnit.

Também é possível utilizar um promotor virtual.

Um promotor virtual é o que você precisa para realizar diversos tipos de promoções ou exposições. Ele é

uma forma eficaz que influencia o comportamento de quem passa por perto. Um promotor virtual sempre conduz com sucesso o cliente à compra dos produtos anunciados. Sua imagem pode ser completamente diferente, variando desde a projeção em tamanho real de uma pessoa até a imagem de uma empresa ou produto.

A pedido do cliente, este dispositivo pode ser equipado com um sistema interativo que permitirá reconhecer uma pessoa que se aproxima e depois ligar o vídeo correspondente. A imagem dinâmica do promotor interativo, assim como o som com apresentação atípica de informações, não deixam indiferentes nem os transeuntes comuns nem os publicitários. Um exemplo de promotor virtual é apresentado no Apêndice E.

Atualmente, todas as lojas competem pela atenção dos transeuntes, tanto diretamente entre si quanto com milhares de objetos publicitários diferentes e em movimento. Hoje, as figuras de plástico, por mais bonitas e ideais que sejam, não conseguem mais atrair tanta atenção como antes. Vitrines interativas podem ajudar nessa batalha. A Forbes os considerou uma das tendências mais promissoras.

As vitrines interativas aproveitam os benefícios das telas de vídeo padrão, mas também têm o potencial de envolver diretamente os transeuntes. Isso inclui testar as capacidades do produto proposto e vários jogos divertidos que fortalecem a conexão emocional com um produto específico. Além de tudo isto, como esta tecnologia ainda não é um padrão da indústria, para a maioria das empresas ela desempenha o papel de uma oportunidade para enfatizar a compreensão da empresa sobre as tendências atuais, e também é uma ocasião muito boa de informação que é efetivamente distribuída por todo o mundo. rede.

Uma vitrine interativa permitirá que uma empresa (no nosso caso, TS Magnit) mostre claramente o sortimento da loja e abra o acesso a ele, mesmo que a própria loja esteja fechada. Um exemplo de vitrine interativa é apresentado no Apêndice E.

A utilização de novas tecnologias na política Magnit TS implicará alguns custos. Eles estão expressos na tabela 16.

Tabela 16 - Custos das novas tecnologias do veículo Magnit

Com base nas informações apresentadas na Tabela 2, pode-se calcular que o custo total das novas tecnologias é de 247.000 rublos.

A utilização destas tecnologias levará a um aumento do número de clientes desta rede e, consequentemente, aumentará o lucro do empreendimento, o que terá um impacto positivo na posição da rede destas lojas no mercado de Omsk.

Conclusão

Uma das características de merchandising mais importantes dos produtos é a característica do sortimento, que determina as diferenças fundamentais entre produtos de diferentes tipos e nomes. O sortimento de bens é uma lista de bens unidos de acordo com algumas necessidades humanas características e satisfatórias.

É feita uma distinção entre uma gama de serviços, uma gama de produtos e uma gama comercial:

O mix de serviços é o conjunto de serviços que são oferecidos pelo cliente. Em termos de detalhe, a gama de serviços inclui três tipos principais: grupais, específicos e intraespecíficos;

A gama de produtos é a composição, a proporção dos tipos individuais de produtos nos produtos de uma empresa, indústria, grupo de produtos, tendo em conta a sua qualidade e grau;

Em marketing, as características de um sortimento são: largura, profundidade, estabilidade e altura do sortimento.

A largura do sortimento é o número de grupos de sortimento em todo o conjunto de produtos comercializáveis.

A profundidade do sortimento é o número de produtos em um grupo de sortimento.

A altura do sortimento é o preço médio do grupo de sortimento.

Uma gama de produtos é um grupo de produtos que se relacionam entre si, quer pela semelhança do seu âmbito de atuação, quer pela mesma faixa de preço.

Sortimento de produtos - de acordo com GOST R 51303-99, é um conjunto de produtos que são combinados de acordo com uma ou um conjunto de características.

Na redação deste trabalho de curso foram consideradas as atividades da rede varejista Magnit.

Foram estudados conceitos como “sortimento” e “formação de sortimento”. Também foram consideradas a classificação do sortimento de bens e serviços de uma empresa varejista, os indicadores do sortimento e os fatores que os influenciam, os princípios, bem como as etapas de formação do sortimento e monitoramento do seu estado nas organizações varejistas.

Também foram analisadas as características organizacionais e econômicas das lojas dessa rede. Em seguida, foram analisadas as atividades de marketing do Magnit TS e também analisada a formação da gama de produtos da rede de lojas Magnit.

E, por último, foram dadas recomendações e medidas para melhorar a gama de produtos nas empresas retalhistas. Onde pode incluir: recomendações para a melhoria do sortimento, a utilização de novos tipos de suportes publicitários, bem como a utilização de novas tecnologias publicitárias e multimédia na área de vendas.

Durante a redação deste trabalho de curso, constatou-se que a rede varejista Magnit tem muito sucesso em suas atividades. Isto é confirmado pela ampla gama de consumidores dos produtos desta rede varejista.

As tarefas atribuídas foram concluídas e o objetivo foi alcançado.

Lista de fontes usadas

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2 Vinogradova, S. N. Atividades comerciais: livro didático / S. N. Vinogradova, O. V. Pigunova. - 2ª ed., rev. - Minsk: mais alto. escola, 2006. -351 p. - (Universidade. Estudantes de instituições de ensino superior) - ISBN 985-06-1255-X.

3 Paramonova T. N., Krasyuk I. N. Marketing no comércio varejista: Manual educacional e prático / Sob a direção geral do Professor T. N. Paramonova. - M.: ID FBK-PRESS, 2004. - 224 p.

4 Sidorov D. V. Redes de varejo

5 Zhukova, T. N. Atividades comerciais: livro didático. subsídio / T. N. Zhukova. - São Petersburgo: Vector, 2006. - 256 p. - (As melhores folhas de dicas). - Bibliografia: pág. 251-252. - ISBN 5-9684-0282-2.

7 Sysoeva, S. V. Padrão de loja de varejo: desenvolvimento de instruções e regulamentos / S. V. Sysoeva. - São Petersburgo: Peter, 2007. - 176 p.: il. - (Biblioteca do Diretor da Loja). - Adj.: pág. 145-169. - Bibliografia: pág. 170. -ISBN 978-5-91180-126-7.

8 Redes de comércio varejista: estratégias, economia, gestão: livro didático. manual/ed. A. A. Yesyutina, E. V. Karpova. - M.: KnoRus, 2007. - 424 p. - ISBN 978-5-85971-705-7.

9 Livro do diretor da loja: prático. recomendações / V. V. Gorlov [etc.]; editado por S. V. Sysoeva. - 2ª ed., melhorada. e adicional - São Petersburgo: Peter, 2007. - 368 pp.: III. - Autor. indicado no tit traseiro. eu. - Bibliografia no final do cap. - ISBN 5-469-01306-5. - ISBN 978-5-469-01306-8.

11 Surkova, E.V. Fundamentos de Marketing: livro didático / E.V. Surkova. - Ulyanovsk: UlSTU, 2007. - 152 p. - ISBN 978-5-9795-0138-3.

12 Carta do OJSC “Magnit” de 05/06/2012 - Modo de acesso: http: //www. informações magnéticas. ru/.

13 Site oficial da rede Magnit. - Modo de acesso: http: //www. informações magnéticas. ru/.

14 Métodos de coleta de informações e ferramentas de análise Kislyak M. -Modo de acesso: http: //www. antem. ru

15 Comportamento do cliente: métodos de coleta de dados V. Smirnov - Modo de acesso: http: //www. antem. ru

Apêndice A

Apêndice B

Apêndice B

Figura B. 1 - Exemplo de livreto de produto Magnit TS

Apêndice D

Figura D. 1 – Promotor virtual

Apêndice D

Figura E. 1 – Vitrine interativa

Apêndice E

Figura E. 1 – Catálogo de produtos do hipermercado Magnit

Apêndice G

1. O que influencia na escolha de onde comprar?

□ preço das mercadorias;

□ qualidade dos produtos;

□ qualidade do serviço;

□ local próximo de casa ou local de trabalho;

□ reconhecimento da rede varejista;

2. Quão satisfeito você está com as atividades do TS “Magnit” (de acordo com um sistema de 5 pontos)?

3. Quais produtos você compra com mais frequência?

4. Você tem alguma reclamação sobre os produtos apresentados na loja TS Magnit? (se sim, quais)

5. Qual produto você gostaria de ver nas prateleiras da loja TS Magnit?

Gostaria de ver_.

6. Por favor indique o seu sexo:

□ masculino;

□ feminino.

7. Por favor indique a sua idade:

□ menores de 18 anos;

□ 18 a 25 anos;

□ 26 a 40 anos;

□ 41 a 55 anos;

□ 56 anos ou mais.

8. Indique o seu tipo de atividade:

□ estudante;

□ estudante;

□ trabalhando;

□ pensionista;

□ outro_.

Obrigado por participar da pesquisa!

Apêndice I

Pedimos que você responda às seguintes perguntas:

9. Onde você compra produtos alimentícios com mais frequência?

□ no mercado;

□ em redes de lojas;

□ em lojas de conveniência;

10. Em qual rede de varejo você compra com mais frequência?

□ “Ímã”;

□ “Vizinho”;

□ “Fita”;

□ outro_.

11. Quão satisfeito você está com as atividades do TS “Magnit” (de acordo com um sistema de 5 pontos)?

12. Quão satisfeito você está com as atividades do TS “SosedDushka” (de acordo com um sistema de 5 pontos)?

13. Quão satisfeito você está com as atividades do TS “Lenta” (de acordo com um sistema de 5 pontos)?

14. Quais produtos e onde você compra com mais frequência?

Com que frequência?	TS "Magnit"	TS "SoseDDushka"	TS "Lenta"