In der allgemeinsten Form werden die subjektiven Ursachen aller organisatorischen Konflikte im Zusammenhang mit Menschen, ihrem Bewusstsein und Verhalten in der Regel durch drei Faktoren verursacht:

1. Interdependenz und Unvereinbarkeit der Ziele der Parteien;
2. Bewusstsein dafür;
3. der Wunsch jeder Partei, ihre Ziele auf Kosten des Gegners zu verwirklichen.

Eine andere, detailliertere Klassifikation der gemeinsamen Konfliktursachen geben M. Mescon, M. Albert und F. Khedouri, die folgende Hauptkonfliktursachen identifizieren.

1. Ressourcenzuweisung. In fast jeder Organisation sind die Ressourcen immer begrenzt, daher besteht die Aufgabe des Managements in der rationalen Verteilung von Materialien, Personen und Geld zwischen verschiedenen Abteilungen und Gruppen. Da Menschen dazu neigen, den maximalen Erhalt von Ressourcen anzustreben und die Bedeutung ihrer Arbeit zu überschätzen, führt die Verteilung von Ressourcen fast zwangsläufig zu allerlei Konflikten.

2. Interdependenz von Aufgaben. Die Möglichkeit des Konflikts besteht überall dort, wo eine Person (Gruppe) bei der Erfüllung ihrer Aufgaben von einer anderen Person (Gruppe) abhängig ist. Angesichts der Tatsache, dass jede Organisation ein System ist, das aus einer Reihe von voneinander abhängigen Elementen besteht - Abteilungen oder Personen, kann die Interdependenz von Aufgaben Konflikte verursachen, wenn einer von ihnen nicht angemessen arbeitet und ihre Aktivitäten nicht ausreichend koordiniert sind .

3. Unterschiede im Zweck. Die Konfliktmöglichkeit steigt mit der Komplexität von Organisationen, ihrer weiteren strukturellen Aufteilung und der damit verbundenen Autonomie. Dadurch beginnen einzelne Facheinheiten (Gruppen) ihre Ziele weitgehend eigenständig zu formulieren, die von den Zielen der Gesamtorganisation erheblich abweichen können. Bei der praktischen Umsetzung autonomer (Gruppen-)Ziele führt dies zu Konflikten.

4. Unterschiedliche Wahrnehmungen und Werte. Unterschiedliche Vorstellungen, Interessen und Wünsche der Menschen beeinflussen deren Einschätzung der Situation, führen zu einer voreingenommenen Wahrnehmung und einer entsprechenden Reaktion darauf. Daraus ergeben sich Widersprüche und Konflikte.

5. Unterschiede in Verhalten und Lebenserfahrung. Unterschiede in Lebenserfahrung, Bildung, Betriebszugehörigkeit, Alter, Wertorientierungen, sozialen Merkmalen und auch nur Gewohnheiten behindern das gegenseitige Verständnis und die Zusammenarbeit der Menschen und erhöhen die Möglichkeit von Konflikten.

6. Schlechte Kommunikation. Mangel, Verzerrung und manchmal ein Übermaß an Informationen können als Ursache, Wirkung und Auslöser von Konflikten dienen. Im letzteren Fall verschärft eine schlechte Kommunikation den Konflikt und erschwert es den Beteiligten, einander und die Situation als Ganzes zu verstehen.

Diese Klassifikation der Konfliktursachen kann für die praktische Diagnose verwendet werden, ist aber im Allgemeinen eher abstrakt. Eine genauere Einordnung der Konfliktursachen bietet R. Dahrendorf. Anhand und ergänzend können folgende Arten von Ursachen sozialer Konflikte unterschieden werden:

1. Persönliche Gründe ("persönliche Reibung"). Dazu gehören individuelle Eigenschaften, Vorlieben und Abneigungen, psychische und weltanschauliche Unvereinbarkeiten, Unterschiede in Bildung und Lebenserfahrung etc.

2. Strukturelle Gründe. Sie zeigen sich als Unvollkommenheiten.

• Kommunikationsstruktur: Mangel, Verzerrung oder Widersprüchlichkeit von Informationen, schwache Kontakte zwischen dem Management und den normalen Mitarbeitern, Misstrauen und widersprüchliche Handlungen zwischen ihnen aufgrund von Unvollkommenheit oder Unterbrechung der Kommunikation usw.;
• Rollenstruktur: Widersprüchlichkeit in Stellenbeschreibungen, verschiedene formale Anforderungen an einen Mitarbeiter, offizielle Anforderungen und persönliche Ziele usw.;
• technischer Aufbau: ungleiche Ausstattung verschiedener Abteilungen mit Geräten, anstrengendes Arbeitstempo etc.;
• organisatorische Struktur: das Missverhältnis verschiedener Abteilungen, das den allgemeinen Arbeitsrhythmus verletzt, die Doppelarbeit ihrer Aktivitäten, das Fehlen einer effektiven Kontrolle und Verantwortlichkeit, die widersprüchlichen Bestrebungen formeller und informeller Gruppen in der Organisation usw.;
• Machtstrukturen: Missverhältnis von Rechten und Pflichten, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sowie der Machtverteilung im Allgemeinen, einschließlich formeller und informeller Führung und dem Kampf dafür.

3. Organisationswandel und vor allem technische Entwicklung. Organisatorische Veränderungen führen zu einer Veränderung der Rollenstrukturen, der Führung und anderer Mitarbeiter, was häufig zu Unzufriedenheit und Konflikten führt. Nicht selten werden sie durch den technischen Fortschritt generiert, der zu Arbeitsplatzabbau, Arbeitsintensivierung und höheren Qualifikations- und anderen Anforderungen führt.

4. Bedingungen und Art der Arbeit. Ungesunde oder gefährliche Arbeitsbedingungen, ungesundes ökologisches Umfeld, schlechte Beziehungen im Team und zum Management, Unzufriedenheit mit dem Arbeitsinhalt usw. - all dies schafft auch einen fruchtbaren Boden für die Entstehung von Konflikten.

5. Vertriebsverhältnisse. Vergütung in Form von Löhnen, Prämien, Prämien, sozialen Vergünstigungen etc. dient nicht nur dazu, die unterschiedlichen Bedürfnisse der Menschen zu befriedigen, sondern wird auch als Indikator für soziales Prestige und Anerkennung durch die Führung wahrgenommen. Als Konfliktursache kann sich weniger die absolute Höhe der Entlohnung herausstellen, sondern die Verteilungsverhältnisse im Team, die von den Arbeitern auf ihre Fairness hin bewertet werden.

6. Unterschiede in der Identifizierung. Sie manifestieren sich in der Tendenz der Mitarbeiter, sich hauptsächlich mit ihrer Gruppe (Abteilung) zu identifizieren und deren Bedeutung und Verdienste zu übertreiben, während sie die Bedeutung anderer unterschätzen und die Gesamtziele der Organisation vergessen. Diese Art der Neigung beruht auf der Intensität und emotionalen Färbung der Kommunikation in Primärgruppen, der relativ großen persönlichen Bedeutung solcher Gruppen und der darin angesprochenen Themen, Gruppeninteressen und Gruppenegoismus. Ursachen dieser Art bestimmen oft Konflikte zwischen verschiedenen Abteilungen, aber auch zwischen einzelnen Teams und dem Zentrum, der Führung der Organisation.

7. Der Wunsch der Organisation, ihre Bedeutung zu erweitern und zu steigern. Dieser Trend spiegelt sich im bekannten Parkinson-Gesetz wider, wonach jede Organisation versucht, ihre Mitarbeiter, Ressourcen und ihren Einfluss unabhängig von der Menge der geleisteten Arbeit zu erweitern. Im Mittelpunkt des Expansionstrends steht das Interesse jeder Einheit und vor allem echter und potenzieller Führungskräfte, neue, auch höhere und prestigeträchtigere Positionen, Ressourcen, Macht und Autorität zu erlangen. Auf dem Weg zur Umsetzung des Expansionstrends gibt es in der Regel ähnliche oder zurückhaltende Positionen anderer Abteilungen und des Managements (der Mitte), die versuchen, Bestrebungen zu begrenzen und die Macht, Kontrollfunktionen und Ressourcen der Organisation hauptsächlich zu Hause zu halten. Als Ergebnis dieser Art von Beziehung entstehen Konflikte.

8. Differenz der Startpositionen. Dies können ein unterschiedlicher Bildungsstand, Qualifikationen und Wertvorstellungen des Personals, sowie ungleiche Arbeitsbedingungen und materielle und technische Ausstattung etc. sein. verschiedenen Abteilungen. Solche Gründe führen zu Missverständnissen, zweideutiger Wahrnehmung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten, unkoordinierten Aktivitäten voneinander abhängiger Einheiten und letztendlich zu Konflikten.

Die letzten drei Gründe charakterisieren hauptsächlich interorganisationale Konflikte. Im wirklichen Leben werden Konflikte oft nicht durch einen, sondern durch mehrere Gründe erzeugt, die wiederum je nach Situation modifiziert werden. Dies entbindet jedoch nicht von der Notwendigkeit, die Ursachen und Quellen von Konflikten für eine konstruktive Nutzung und Bewältigung zu kennen.

Die Ursachen von Konflikten bestimmen weitgehend die Art ihrer Folgen.

Negative Folgen des Konflikts

Es gibt zwei Möglichkeiten, die Folgen von Konflikten abzuschätzen: Funktionalist(Integration) und soziologische(dialektisch). Der erste von ihnen, der zum Beispiel von dem berühmten amerikanischen Experimentalwissenschaftler E. Mayo vorgestellt wird. Er betrachtet Konflikte als ein dysfunktionales Phänomen, das die normale Existenz der Organisation stört und die Effektivität ihrer Aktivitäten verringert. Die funktionalistische Richtung konzentriert sich auf die negativen Folgen des Konflikts. Wenn wir die Arbeit verschiedener Vertreter dieser Richtung zusammenfassen, können wir Folgendes unterscheiden negative Folgen von Konflikten:

• Destabilisierung der Organisation, Erzeugung chaotischer und anarchischer Prozesse, reduzierte Kontrollierbarkeit;
• Ablenkung der Mitarbeiter von den wirklichen Problemen und Zielen der Organisation, diese Ziele auf egoistische Gruppeninteressen zu verschieben und den Sieg über den Feind sicherzustellen;
• Unzufriedenheit der Konfliktteilnehmer mit der Mitgliedschaft in der Organisation, Wachstum von Frustrationen, Depressionen, Stress usw. und infolgedessen eine Abnahme der Arbeitsproduktivität, eine Zunahme der Personalfluktuation;
• eine Steigerung der Emotionalität und Irrationalität, Feindseligkeit und aggressives Verhalten, Misstrauen gegenüber dem Management und anderen;
• Schwächung der Kommunikations- und Kooperationsmöglichkeiten mit Gegnern in der Zukunft;
• Ablenkung der Konfliktteilnehmer von der Lösung der Probleme der Organisation und fruchtlose Verschwendung ihrer Kraft, Energie, Ressourcen und Zeit, um sich gegenseitig zu bekämpfen.

Positive Folgen des Konflikts

Im Gegensatz zu den Funktionalisten betrachten Anhänger des soziologischen Umgangs mit Konflikten (sie werden beispielsweise durch den größten modernen deutschen Konfliktologen R. Dahrendorf vertreten) sie als integrale Quelle gesellschaftlicher Veränderung und Entwicklung. Unter bestimmten Bedingungen sind Konflikte funktionale, positive Ergebnisse für die Organisation:

• Veränderung, Erneuerung, Fortschritt initiieren. Das Neue ist immer die Negation des Alten, und da immer gewisse Menschen hinter neuen und alten Ideen und Organisationsformen stehen, ist jede Erneuerung ohne Konflikte nicht möglich;
• Artikulation, klare Artikulation und Interessenbekundung Veröffentlichung der tatsächlichen Positionen der Parteien zu einem bestimmten Thema. Dies lässt Sie das dringende Problem klarer sehen und schafft einen fruchtbaren Boden für seine Lösung;
• Mobilisierung von Aufmerksamkeit, Interesse und Ressourcen zur Lösung von Problemen und als Ergebnis Einsparung von Zeit und Geld der Organisation. Sehr oft werden drängende Fragen, insbesondere solche, die die gesamte Organisation betreffen, erst im Konfliktfall gelöst, weil bei konfliktfreiem, „normalem“ Funktionieren aus Respekt vor organisatorischen Normen und Traditionen sowie aus a Höflichkeitsgefühl, Manager und Mitarbeiter umgehen oft scharfe Fragen;
• die Bildung eines Zugehörigkeitsgefühls unter den Konfliktbeteiligten auf die daraus resultierende Entscheidung, die ihre Umsetzung erleichtert;
• Ermutigung zu überlegterem und informierterem Handeln um ihren Fall zu beweisen;
• Ermutigung der Teilnehmer, miteinander zu interagieren und neue, effektivere Lösungen zu entwickeln Beseitigung des Problems selbst oder seiner Bedeutung. Dies geschieht normalerweise, wenn die Parteien Verständnis für die Interessen des anderen zeigen und den Nachteil einer Vertiefung des Konflikts erkennen;
• Entwicklung der Kooperationsfähigkeit der Konfliktparteien in der Zukunft, wenn der Konflikt als Ergebnis der Interaktion beider Parteien gelöst wird. Wettbewerbsgerechter Wettbewerb stärkt gegenseitigen Respekt und Vertrauen, die für die weitere Zusammenarbeit erforderlich sind;
• Entspannung von psychischen Spannungen in Beziehungen zwischen Menschen eine klarere Klärung ihrer Interessen und Positionen;
• Überwindung der Traditionen des Gruppendenkens, Konformität, "Syndrom der Demut" und die Entwicklung des freien Denkens, die Individualität des Arbeiters. Dadurch steigt die Fähigkeit der Mitarbeiter, originelle Ideen zu entwickeln, die besten Wege zur Lösung der Probleme der Organisation zu finden;
• Beteiligung des normalerweise passiven Teils der Mitarbeiter an der Lösung organisatorischer Probleme. Dies trägt zur persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter bei und dient der Erreichung der Ziele der Organisation;
• Identifizierung informeller Gruppen, ihrer Führer und kleinere Gruppierungen, die vom Leiter genutzt werden können, um die Managementeffizienz zu verbessern;
• Entwicklung der am Konflikt beteiligten Fähigkeiten und Fertigkeiten relativ schmerzlose Lösung zukünftiger Probleme;
• erhöhten Gruppenzusammenhalt bei Konflikten zwischen Gruppen. Wie aus der Sozialpsychologie bekannt ist, besteht der einfachste Weg, eine Gruppe zu vereinen und interne Zwietracht zu dämpfen oder sogar zu überwinden, darin, einen gemeinsamen Feind, einen Konkurrenten, zu finden. Ein externer Konflikt kann interne Streitigkeiten auslöschen, deren Ursachen oft im Laufe der Zeit verschwinden, ihre Relevanz, Schärfe verlieren und vergessen werden.

Natürlich lassen sich sowohl die negativen als auch die positiven Folgen von Konflikten nicht pauschalisieren, wenn man sie außerhalb der konkreten Situation betrachtet. Das tatsächliche Verhältnis von funktionalen und dysfunktionalen Konfliktfolgen hängt direkt von ihrer Natur, ihren Ursachen sowie von der geschickten Konfliktbewältigung ab.

Basierend auf der Bewertung der Folgen von Konflikten wird eine Strategie für den Umgang mit ihnen in der Organisation aufgebaut.

Das Konzept des sozialen Konflikts.Konfliktfunktionen.

Im Allgemeinen Konflikt kann definiert werden als ein Zusammenprall von Individuen, sozialen Gruppen, assoziierten Gesellschaften

Bestehen von Widersprüchen oder gegensätzlichen Interessen und Zielen.

Der Konflikt zog Soziologen des späten neunzehnten und frühen an XX in. Karl Marx schlug ein dichotome Konfliktmodell vor. Ihrer Meinung nach ist der Konflikt immer Bob- . zwei Seiten werden behandelt: die eine repräsentiert die Arbeit, die andere das Kapital. Konflikt ist Ausdruck eines Gegebenen

Konfrontation und führt letztlich zur Transformation der Gesellschaft.

In der soziologischen Theorie von G. Simmel wurde der Konflikt als sozialer Prozess dargestellt, der nicht nur negative Funktionen hat und nicht zwangsläufig zu einer Veränderung der Gesellschaft führt. Simmel glaubte, dass Konflikte die Gesellschaft festigen, da sie die Stabilität von Gruppen und Schichten der Gesellschaft aufrechterhalten.

Mitte des letzten Jahrhunderts hat das Interesse der Wissenschaftler an dem Konflikt jedoch merklich abgenommen. Grund dafür war insbesondere ein Merkmal des Konzepts der Funktionalisten wie die Betrachtung von Kultur und Gesellschaft als einigende und harmonisierende Mechanismen. Aus der Sicht eines solchen Ansatzes ließe sich der Konflikt natürlich nicht beschreiben.

Erst in der zweiten Hälfte XX Jahrhunderts, oder besser gesagt ab etwa den 1960er Jahren, begann der Konflikt allmählich seine Rechte als soziologisches Objekt wiederherzustellen. In dieser Zeit versuchten Wissenschaftler, ausgehend von den Ideen von G. Simmel und K. Marx, die Betrachtung der Gesellschaft unter dem Gesichtspunkt des Konflikts wiederzubeleben. Unter ihnen sind vor allem R. Dahrendorf, L. Koser und D. Lockwood zu nennen.

Es gibt zwei Hauptansätze, um Konflikte zu verstehen.

Die marxistische Tradition betrachtet Konflikte als ein Phänomen, dessen Ursachen in der Gesellschaft selbst liegen, vor allem in der Konfrontation zwischen Klassen und ihren Ideologien. Folglich erscheint die gesamte Geschichte in den Schriften marxistisch orientierter Soziologen als die Geschichte des Kampfes zwischen den Unterdrückern und den Unterdrückten.

Vertreter der nicht-marxistischen Tradition (L. Koser, R. Dahrendorf ua) betrachten Konflikte als Teil des gesellschaftlichen Lebens, der bewältigt werden muss. Natürlich gibt es inhaltliche Unterschiede in ihren Herangehensweisen, aber es ist von grundlegender Bedeutung, dass nichtmarxistische Soziologen Konflikte als einen sozialen Prozess betrachten, der nicht immer zu einer Veränderung der sozialen Struktur der Gesellschaft führt (obwohl ein solches Ergebnis natürlich ist möglich, insbesondere wenn der Konflikt unter Denkmalschutz gestellt und nicht rechtzeitig gelöst wurde).

Elemente einer Konfliktsituation. In jeder Konfliktsituation werden die Konfliktteilnehmer und das Konfliktobjekt unterschieden. Unter Teilnehmer des Konflikts unterscheiden Gegner(d. h. jene Personen, die am Konfliktgegenstand interessiert sind), beteiligte Gruppen und Interessengruppen. Die Beteiligung der beteiligten und interessierten Gruppen an dem Konflikt hat zwei Gründe oder eine Kombination davon: 1) sie sind in der Lage, den Ausgang des Konflikts zu beeinflussen, oder 2) der Ausgang des Konflikts berührt ihre Interessen.

Konfliktobjekt- Dies ist die Ressource, auf die sich die Interessen der Parteien beziehen. Das Konfliktobjekt ist unteilbar, da entweder sein Wesen eine Teilung ausschließt oder es im Rahmen des Konflikts als unteilbar dargestellt wird (eine oder beide Parteien verweigern die Teilung). Physische Unteilbarkeit ist keine zwingende Konfliktbedingung, da nicht selten ein Objekt von beiden Parteien genutzt werden kann (z. B. verbietet eine Partei der anderen die Nutzung eines bestimmten Parkplatzes, ohne dazu berechtigt zu sein).

Alle diese Kriterien beziehen sich auf die statische Betrachtung des Konflikts. In Bezug auf seine Dynamik wird normalerweise Folgendes unterschieden Stadien des Konflikts:

1. Versteckte Bühne. In diesem Stadium sind sich die Konfliktteilnehmer der Widersprüche nicht bewusst. Konflikte äußern sich nur in expliziter oder impliziter Unzufriedenheit mit der Situation. Die Diskrepanz zwischen Werten, Interessen, Zielen und Mitteln zu ihrer Erreichung führt nicht immer zu einem Konflikt: Die Gegenseite findet sich manchmal entweder mit Ungerechtigkeit ab oder wartet in den Kulissen und hegt einen Groll. Tatsächlich beginnt der Konflikt mit bestimmten Handlungen, die sich gegen die Interessen der anderen Seite richten.

2. Entstehung des Konflikts. Hier werden Widersprüche gebildet, Ansprüche klar erkannt, die gegenüber der Gegenseite & in Form von Forderungen formuliert werden können. Am Konflikt beteiligte Gruppen werden gebildet, in ihnen werden Führer ernannt. Es erfolgt eine Demonstration der eigenen Argumente und Kritik an den Argumenten des Gegners. In diesem Stadium ist es nicht ungewöhnlich, dass die Parteien ihre Pläne oder Argumente verbergen. Provokation wird auch verwendet, dh Aktionen, die darauf abzielen, eine öffentliche Meinung zu bilden, die für eine Seite vorteilhaft ist, dh für die eine Seite günstig und für die andere ungünstig.

3. Vorfall. In dieser Phase tritt ein Ereignis ein, das den Konflikt in die Phase aktiver Aktionen überführt, dh die Parteien beschließen, in einen offenen Kampf einzutreten.

4. Aktive Handlungen der Parteien. Konflikte erfordern viel Energie und erreichen daher schnell ein Maximum an Konfliktaktionen - einen kritischen Punkt - und lassen dann schnell nach.

5. Beendigung des Konflikts. In diesem Stadium endet der Konflikt, was jedoch nicht bedeutet, dass die Ansprüche der Parteien befriedigt sind. In Wirklichkeit kann es mehrere Ausgänge des Konflikts geben.

Im Allgemeinen können wir sagen, dass jede der Parteien entweder gewinnt oder verliert, und der Sieg einer von ihnen bedeutet nicht, dass die andere verloren hat. Auf einer konkreteren Ebene kann man mit Recht sagen, dass es drei Ergebnisse gibt: Win-Lose, Win-Win, Lose-Lose.

Diese Darstellung des Konfliktausgangs ist jedoch eher ungenau. Tatsache ist, dass es Optionen gibt, die nicht vollständig in das ursprüngliche Schema passen. Was den „Win-Win“-Fall betrifft, so kann beispielsweise ein Kompromiss nicht immer als Sieg für beide Parteien gewertet werden; oft sucht eine Seite einen Kompromiss, nur um zu verhindern, dass ihr Gegner glaubt, gewonnen zu haben, und dies geschieht sogar dann, wenn der Kompromiss für sie so unrentabel ist wie die Niederlage.

Was das „Lose-Lose“-System betrifft, so passt es nicht vollständig zu den Fällen, in denen beide Parteien Opfer eines Dritten werden, der ihre Behauptung ausnutzt, um Vorteile zu erlangen. Darüber hinaus kann das Bestehen eines Konflikts dazu führen, dass ein desinteressierter oder wenig interessierter Dritter Werte an eine Person oder Gruppe überträgt, die überhaupt nicht an dem Konflikt beteiligt war. Es ist beispielsweise unschwer vorstellbar, dass der Leiter eines Unternehmens eine von zwei Mitarbeitern bestrittene Stelle ablehnt und nur deshalb an einen Dritten übergibt, weil seiner Meinung nach nur eine Person leistungsfähig ist, die sich nicht auf Konflikte einlässt diese Pflichten.

Laut L. Koser sind die Hauptfunktionen des Konflikts:

1) die Bildung von Gruppen und die Wahrung ihrer Integrität und Grenzen;

2) Aufbau und Aufrechterhaltung einer relativen Stabilität von Beziehungen innerhalb und zwischen Gruppen;

3) Schaffung und Aufrechterhaltung eines Gleichgewichts zwischen den gegnerischen Seiten;

4) Förderung der Schaffung neuer Formen sozialer Kontrolle;

5) Schaffung neuer sozialer Institutionen;

6) Beschaffung von Informationen über die Umwelt (genauer gesagt über die soziale Realität, ihre Mängel und Vorteile);

7) Sozialisation und Anpassung bestimmter Individuen. Obwohl der Konflikt normalerweise nur Desorganisation und Schaden bringt, kann Folgendes unterschieden werden: positive Funktionen des Konflikts:

1) kommunikative Funktion: In einer Konfliktsituation sind sich Menschen oder andere Subjekte des sozialen Lebens sowohl ihrer Bestrebungen, Wünsche, Ziele als auch der Wünsche und Ziele der Gegenseite besser bewusst. Dadurch kann die Position jeder Partei sowohl gestärkt als auch verändert werden;

2) Spannungsentladungsfunktion: die eigene Position zu äußern und gegenüber dem Feind zu verteidigen, ist ein wichtiges Mittel zur Kanalisierung von Emotionen, das auch zu einer Kompromissfindung führen kann, da der „emotionale Vorrat“ des Konflikts verschwindet;

3) Konsolidierungsfunktion: Der Konflikt kann die Gesellschaft konsolidieren, da ein offener Konflikt es den Konfliktparteien ermöglicht, die Meinungen und Ansprüche der Gegenseite besser zu kennen.

Faktoren, die die Entstehung, den Verlauf und die Lösung des Konflikts beeinflussen, verbunden mit dem Zustand der sozialen Systeme, in denen sie sich entfaltet (Stabilität der Familie usw.). Es gibt eine Reihe solcher Bedingungen:

1) Merkmale der Organisation von Konfliktgruppen;

2) Grad der Identifizierung des Konflikts: je mehr der Konflikt aufgedeckt wird, desto weniger intensiv ist er;

3) soziale Mobilität: Je höher die Mobilität, desto weniger intensiv ist der Konflikt; je stärker der Zusammenhang mit der sozialen Stellung, desto stärker der Konflikt. Tatsächlich sind der Verzicht auf Ansprüche, der Wechsel des Arbeitsplatzes, die Möglichkeit, an einem anderen Ort denselben Vorteil zu erlangen, die Bedingung dafür, dass der Konflikt auf Kosten der Beendigung des Konflikts beendet wird;

4) das Vorhandensein oder Fehlen von Informationen über die tatsächlichen Ressourcen der Konfliktteilnehmer.

Konflikt ist ein sehr umfassender Begriff. Sie wird aus verschiedenen Positionen und unter verschiedenen Aspekten von vielen Wissenschaften untersucht: Philosophie, Soziologie, Psychologie, Jurisprudenz, Geschichte und Politikwissenschaft. Der Konflikt liegt jedem Widerspruch zugrunde, und er wiederum ist ein Ansporn für alle Veränderungen, manchmal konstruktiv und fortschrittlich, und manchmal destruktiv, destruktiv. Am häufigsten wird das Konzept des Konflikts in der Beziehung zwischen Menschen und sozialen Gruppen betrachtet, in der Psychologie sind Konflikte auch tiefe intrapersonale Erfahrungen und Widersprüche, die zu Lebenskrisen und Depressionen führen, aber nicht immer zu negativen Folgen führen. Sehr oft ist ein innerer Konflikt ein Entwicklungsimpuls, der neue Lebenshorizonte und verborgene Potenziale eröffnet, die von einer Person verborgen werden.

Die Konfliktforschung basiert auf einer Kombination verschiedener Konzepte, die dieses komplexe Phänomen ausmachen: seine Dynamik, Methoden der Konfliktbearbeitung und seine Typologie. Darüber hinaus können diese Konzepte mit verschiedenen Konflikten korreliert werden - sozial, zwischenmenschlich und intrapersonal, aber in jedem von ihnen haben sie ihre eigenen Merkmale.

Dynamik des Konflikts

Konflikte sind ein dynamischer, sich entwickelnder Prozess. Die folgenden Hauptstadien seiner Entwicklung werden unterschieden: Die Vorkonfliktsituation ist ein offener Konflikt und das Stadium seiner Beendigung.

Das latente Stadium, das dem offenen Konflikt vorausgeht, ist die Bildung aller seiner strukturellen Elemente. Zunächst entsteht die Ursache der Konfrontation und ihre Teilnehmer treten auf, und dann gibt es ein Bewusstsein der Parteien für die Konfrontation der aktuellen Situation als Konflikt. Die Dynamik des Konflikts kann sich weiterentwickeln, wenn in der ersten Phase die Hauptwidersprüche nicht friedlich und einvernehmlich gelöst werden.

Die zweite Stufe ist der Übergang seiner Teilnehmer zum Konfliktverhalten, dessen Merkmale in Psychologie und Konfliktologie definiert sind. Die Dynamik des Konflikts in dieser Phase ist gekennzeichnet durch eine Zunahme der Anzahl der Teilnehmer an der Konfrontation, desorganisatorische Aktionen der Parteien, die gegeneinander gerichtet sind, einen Übergang von der Lösung von Problemen durch Geschäftsmethoden zu persönlichen Anschuldigungen und sehr oft mit einer scharfen negative emotionale Einstellung sowie ein hohes Maß an Anspannung, was zu Stress führt.

Die Dynamik der Konfliktentwicklung in diesem Stadium wird mit dem Begriff Eskalation bezeichnet, d.h. eine Zunahme destruktiver, destruktiver Handlungen der Konfliktparteien, die oft zu irreversiblen katastrophalen Folgen führen.

Schließlich ist die Dynamik des Konflikts in der letzten Phase die Suche nach Wegen, ihn zu lösen. Dabei kommen verschiedene Methoden, Techniken und Strategien der Konfliktbewältigung zum Einsatz, Konfliktspezialisten und Psychologen werden eingebunden. Die Auflösung erfolgt in der Regel auf zwei Arten: die Transformation der zugrunde liegenden Gründe und die Umstrukturierung der subjektiven idealen Wahrnehmung dieser Situation in den Köpfen ihrer Teilnehmer.

Zu beachten ist, dass Konfliktlösungsstrategien nicht immer zum vollen Erfolg führen. Nicht selten endet alles mit einem Teilergebnis, wenn die sichtbaren Formen der Entstehung und des Verlaufs einer Konfliktsituation beseitigt werden und der emotionale Stress der Beteiligten nicht beseitigt wird, was zu neuen Auseinandersetzungen führen kann.

Die vollständige Lösung der Konfliktsituation erfolgt erst, wenn alle ihre äußeren Widersprüche und Ursachen beseitigt sind, sowie alle inneren, emotionalen und psychologischen Faktoren beseitigt sind.

Die schwierigste Aufgabe in der letzten Phase der Konfliktlösung ist die Transformation, die Veränderung der subjektiven idealen Wahrnehmung der Ursachen der Konfrontation in den Köpfen der Teilnehmer jeder der Parteien. Wird dieses Ziel von den Mediatoren oder der Leitung der Organisation erreicht, ist die Konfliktlösung erfolgreich.

Der Konflikt, zwischenmenschlich oder intrapersonell, verläuft nach dem Standardschema und hat die gleichen Stadien und Lösungsmethoden, nur natürlich mit seinen eigenen Besonderheiten.

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