Kapitel 76 Willst du ein Meister des konstruktiven Einflusses werden? Sprich wenig und tue viel Die Weisen des Talmud schrieben: „Sprich wenig, tu viel und sei freundlich zu allen.“ Dieser Ratschlag ist besonders hilfreich für diejenigen, die die Kunst der konstruktiven Beeinflussung beherrschen wollen

Der Gottman-Rapoport-Plan für eine konstruktive Konfliktlösung Bevor Sie mit der Umsetzung des Plans beginnen, sammeln Sie alle Klemmbretter, Papiere und Stifte, die Sie haben, damit Sie sich Notizen machen können. Ich mag diese traditionelle Methode, die Situation zu verfolgen,

Konstruktiven Kontakt aufbauen Beobachte und höre genau zu, dann erschließt sich dir die Absicht der Menschen Zwei Ohren und eine Zunge sind uns geschenkt, um mehr zuzuhören und weniger zu reden. Zeno von Kition, altgriechischer Philosoph, Stoische Verhaltensmerkmale und

Destruktiver und konstruktiver Konflikt

Konstruktive und destruktive Konflikte unterscheiden sich in ihren Folgen für die Organisation. Ein destruktiver Konflikt ist mit destruktiven und negativen Folgen verbunden (z. B. eine allgemeine Verschlechterung der Atmosphäre in der Organisation oder eine Verschlechterung des Zusammenspiels einzelner Mitarbeiter oder Abteilungen; Ausscheiden wertvoller Spezialisten aus der Organisation usw.). Konstruktive Konflikte werden in erster Linie mit Möglichkeiten der Entwicklung und Veränderung in Verbindung gebracht. Beim Konfliktmanagement geht es darum, einen potenziell destruktiven, störenden Konflikt in einen konstruktiven Veränderungs- und Entwicklungsprozess umzuwandeln, der nicht unbedingt von einer technischen Lösung oder Auseinandersetzung begleitet wird.

Konflikte zwischen dem Anführer und dem Untergebenen und ihren Merkmalen

Ursachen von Konflikten in der „Vorgesetzten-Untergebenen“-Verbindung Unter den Gründen für den Konflikt zwischen dem Manager und dem Untergebenen werden objektive und subjektive unterschieden. Betrachten Sie die objektiven Ursachen von Konflikten dieser Art:

1) Die Unterordnungsnatur von Beziehungen

2) Die meisten vertikalen Konflikte werden ermittelt Subjekt-Aktivitäts-Inhalt zwischenmenschlicher Beziehungen

3) Die Häufigkeit vertikaler Konflikte hängt damit zusammen Intensität der gemeinsamen Aktivitäten Gegner

4) Unausgeglichener Arbeitsplatz

5) Die Nichtübereinstimmung von Verbindungen zwischen Jobs in der Organisation. Anscheinend:

a) Ein Untergebener erhält von vielen Vorgesetzten Weisungen und ist gezwungen: selbst die erhaltenen Weisungen nach ihrer Wichtigkeit zu ordnen, dies vom unmittelbaren Vorgesetzten einzufordern; schnapp dir alles; sich weigern, Anweisungen und Anordnungen nachzukommen; b) Der Manager hat viele direkte Untergebene von mehr als 7-8 Personen, die nicht schnell verwaltet werden können.

6) Die Komplexität der sozialen und beruflichen Anpassung Leiter in die Führungsposition.

7) Unzureichende Versorgung aufgrund objektiver Bedingungen von Managemententscheidungen alles Notwendige für deren Umsetzung.

Unter den subjektiven Ursachen von Konflikten in der „Führer-Untergebenen“-Verbindung werden Führungs- und persönliche Ursachen unterschieden. Führungsgründe: unvernünftige, suboptimale und fehlerhafte Entscheidungen; übermäßige Vormundschaft und Kontrolle von Untergebenen durch das Management; unzureichende Berufsausbildung von Managern; geringes Prestige der Arbeit des mittleren und unteren Managements; ungleichmäßige Verteilung der Arbeitsbelastung unter den Untergebenen; Verstöße gegen das System der Arbeitsanreize. Persönliche Gründe: geringe Kommunikationskultur, Unhöflichkeit; unehrliche Ausübung ihrer Pflichten durch Untergebene.

Bedingungen und Möglichkeiten zur Vermeidung von Konflikten „vertikal“ Die Praxis zeigt, dass die folgenden Bedingungen zum konfliktfreien Umgang einer Führungskraft mit Untergebenen beitragen:

psychologische Auswahl von Spezialisten in der Organisation;

Stimulation Motivation zu gewissenhafter Arbeit; rechtzeitige Information der Menschen über Themen, die ihnen wichtig sind; Abbau von sozialpsychologischen Spannungen durch gemeinsame Erholung, auch unter Beteiligung von Familienmitgliedern; Optimierung der Arbeitszeit von Managern und Darstellern; Verringerung der Abhängigkeit des Mitarbeiters vom Manager; klare, spezifische und erreichbare Ziele. Die aktuelle Kontrolle verringert die Wahrscheinlichkeit von Konflikten. Hinsichtlich Verhalten des Untergebenen bei der Konfliktlösung mit dem Anführer, dann hat er natürlich weniger Möglichkeiten als der Chef. Die Umsetzung mehrerer Empfehlungen durch einen Untergebenen kann die Chancen erhöhen, seine Interessen zu berücksichtigen.

Arbeitskonflikte und Wege zu ihrer Lösung

Ein Arbeitskonflikt ist eine Art sozialer Konflikt, dessen Gegenstand Arbeitsbeziehungen und die Bedingungen für ihre Bereitstellung sind.

Arten von Arbeitskonflikten. Je nachdem, welche Parteien am Kampf beteiligt sind, lassen sich folgende Arbeitskonflikte unterscheiden: zwischen dem Arbeitskollektiv und der Verwaltung; zwischen dem Arbeitskollektiv und dem Gewerkschaftskomitee; zwischen der Verwaltung und dem Gewerkschaftsausschuss; zwischen dem Arbeitskollektiv und der Industrieleitung; zwischen Arbeitskollektiven verschiedener Organisationen; zwischen Arbeitskollektiven und staatlichen Stellen.

Gegenstand des Arbeitskonflikts: Arbeitsbedingungen (Technologie; Rationierung; Regime; Sicherheit etc. Ressourcenverteilungssystem (Lohnzahlung; Ausgabe finanzieller Ressourcen; Gewinnverteilung; Beteiligung der Arbeitnehmer an der Kapitalverwaltung; Privatisierungsregeln etc.) . Erfüllung früher getroffener Vereinbarungen (gegenseitige Lieferungen, Vergleiche, Rückzahlung von Schulden usw.).

Ursachen Arbeitskonflikte:

bürokratische Einstellung der Verwaltung zu den Interessen der Arbeitnehmer; Untätigkeit der Verwaltung bei der Verbesserung der Arbeitsbedingungen; Versuche der Verwaltung, Arbeitnehmer rechtswidrig zu entlassen; Abbau von Arbeits- und Sozialgarantien für Arbeitnehmer; niedrige Löhne, unfaire Tarife; verspätete Lohnzahlung; steigende Arbeitslosigkeit;

Die Verarmung der Bevölkerung, einschließlich der Lohnarbeiter.

Funktionen Arbeitskonflikte:

1. Arbeitskonflikte beeinträchtigen das Gleichgewicht zwischen individuellen, Gruppen- und Kollektivinteressen und tragen zur sozialen Integration des Unternehmens bei. Der Konflikt zwischen den Arbeitern und der Verwaltung verschärft einerseits ihre Konfrontation und erhöht andererseits den Zusammenhalt der Arbeiter. 2. Arbeitskonflikte haben eine Signalfunktion und offenbaren die schärfsten Widersprüche im Teamleben. 3. Es gibt eine innovative, kreative Funktion des Arbeitskonflikts. Mit seiner Hilfe können Sie Hindernisse überwinden, die der wirtschaftlichen, sozialen oder spirituellen Entwicklung des Teams im Wege stehen. 4. Die sozialpsychologische Funktion des Arbeitskonflikts besteht darin, dass er zu einer Veränderung des sozialpsychologischen Klimas, des Zusammenhalts, der Autorität, des gegenseitigen Respekts führt.

Unter Formen Auflösung des Widerspruchs unterscheiden: Auftritte bei den Teamsitzungen; Demonstrationen abhalten; Presse, Rundfunk und Fernsehen; Appell an die Geschäftsleitung; Unterstützungsaufruf an Volksabgeordnete, Parteien; Forderungen über das Gewerkschaftskomitee stellen; Anrufung der Kommission für Arbeitsstreitigkeiten; Organisation von Streikposten, Aussperrungen; Streiks, die von der Mehrheit der Arbeitnehmer als das wirksamste Mittel angesehen werden, um für ihre Rechte zu kämpfen. Streik - eine Art von Arbeitskonflikt zwischen Gruppen, der in der Beendigung oder Reduzierung der Arbeit, der Produktion von Produkten, der Erbringung von Dienstleistungen mit der Weiterentwicklung wirtschaftlicher, sozialer oder politischer Forderungen besteht.

Eine Warnung Streiks;

1. Schaffung wirtschaftlicher Bedingungen, die die Befriedigung der Interessen von Gruppen – potentieller Streikender – durch Mobilisierung ihrer eigenen Kräfte ermöglichen. 2. Schaffung eines funktionierenden "Verhandlungsmechanismus" zwischen den am Streik beteiligten Parteien. 3. Verabschiedung eines wirksameren Gesetzes zur Lösung von Arbeitskonflikten und Normen, die die Beziehungen der Arbeitskollektive zu den Arbeitgebern regeln. 4. Unterstützung bei der Stärkung der Rolle unabhängiger Gewerkschaften.

Hauptwege Lösung von Arbeitskonflikten

1. Der wichtigste Mechanismus zur friedlichen Lösung von Arbeitskonflikten sind Tarifverträge, Vereinbarungen und Verträge, die die Rechte und Pflichten der Vertragsparteien auch im Konfliktfall enthalten. Der eigentliche Zweck des Tarifvertrags, der demokratische Charakter des Verfahrens für seine Annahme auf den Generalversammlungen der Kollektive ermöglichen es, die Ursachen möglicher Arbeitskonflikte im Voraus aufzudecken und Maßnahmen zu ihrer Lösung zu skizzieren. 2. Konfliktfragen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer können von Arbeitskampfkommissionen oder Volksgerichten behandelt werden. Der Arbeitnehmer hat das Recht, unter Umgehung des gewählten Gewerkschaftsorgans vor Gericht zu gehen, nachdem er den Konflikt in der Kommission für Arbeitsstreitigkeiten geprüft hat. 3. Die Arbeit von Räten und Konferenzen von Arbeitskollektiven, Regionen und einzelnen Industrien unter Beteiligung von Vertretern der Industrieleitung oder der Regierung der Region trägt zur Lösung von Arbeitskonflikten bei. 4. Als positiv hat sich die Verabschiedung von abteilungs- und abteilungsübergreifenden Konventionen zwischen Vertretern staatlicher Stellen, Arbeitgeber und Gewerkschaften erwiesen (V. Butakov).

Objektive organisatorische, betriebswirtschaftliche und sozialpsychologische Bedingungen der Konfliktprävention

Die objektiven organisatorischen, betriebswirtschaftlichen und sozialpsychologischen Bedingungen der Konfliktprävention sind Prognose und Prävention. Prognose ist ein vernünftiger Widerspruch über ein mögliches vernünftiges Auftreten eines Konflikts in der Zukunft. Konfliktprävention sollte in das Leben der Organisation aufgenommen werden. Prävention ist die Vermeidung von Konflikten im weitesten Sinne. Der Zweck der Prävention ist die Schaffung solcher Bedingungen für die Interaktionsaktivitäten zwischen Menschen in einer Organisation, die die Wahrscheinlichkeit der Entstehung oder destruktiven Entwicklung von Widersprüchen minimieren würden. Konflikte zu vermeiden ist einfacher als sie konstruktiv zu lösen.

Die Gründe für den Konflikt in der Organisation und die Bedingungen für ihre Verhinderung: 1) Mangel an günstigen Lebensbedingungen für Aktivitäten in der Organisation, keine Unterkunft, Leben in einer Wohnung ohne Annehmlichkeiten, Überlastung bei der Arbeit, Krankheit. Es müssen günstige Bedingungen geschaffen werden: ein Sozialpaket, ausreichende materielle Unterstützung, die Möglichkeit der Selbstverwirklichung bei offiziellen Aktivitäten, die Verfügbarkeit von Zeit für eine gute Erholung; 2) das Fehlen einer fairen und transparenten Verteilung des materiellen Reichtums in der Organisation. Es ist notwendig, materiellen Reichtum offen zu verteilen - Anreize, Auszeichnungen, materielle Unterstützung; 3) Mangel an Regulierungsverfahren zur Lösung typischer Konfliktverfahren; 4) das Fehlen einer beruhigenden materiellen Umgebung (Berücksichtigung der Parameter der Räumlichkeiten, Reparatur von Geräten, Blumen, ein Ort zum Entspannen). Die soziale Interaktion in einer Organisation ist nicht widersprüchlich, vorausgesetzt, dass die grundlegenden Gleichgewichte der Beziehungen eingehalten werden. Es gibt mehrere Gleichgewichte: das Gleichgewicht der Rollen, Arbeitspartner spielen die Rollen von Gleichgestellten, Senioren oder Junioren; Ausgewogenheit der Interdependenz in Entscheidung und Handlung: Die Handlungsfreiheit sollte nicht auf Kosten der Freiheit anderer Mitarbeiter gewährleistet werden, die sich gegenseitig Dienste leisten, die über die normative Hilfe hinausgehen, die wir dafür erwarten; Schadensbilanz, wenn eine Person in Aktion Schaden verursacht hat, dann verspürt sie den Wunsch, ihm diesen Schaden zuzufügen; Ausgewogenheit von Selbst- und Fremdeinschätzung.

Wenn Sie die Situation nicht ändern können, müssen Sie Ihre Einstellung dazu ändern. Die Beeinflussung der Problemsituation kann erfolgen durch: Beeinflussung der Psyche und des Verhaltens des Gegenübers; Einfluss auf sich selbst und auf das eigene Verhalten: die Fähigkeit, kompetent zu kommunizieren, führt zur Vermeidung von Konf-ta; die Fähigkeit, einen Partner zu verstehen und nicht in Konflikte zu geraten, ohne sicher zu sein, dass seine Motive richtig verstanden werden; Toleranz für abweichende Meinungen; Sorge, dass die Menschen ihre Angst und Aggressivität reduzieren; im Laufe der Kommunikation mit einem Partner muss man manchmal lächeln; Erwarte zu viel von anderen.

Optimale Managemententscheidungen als Voraussetzung für Konfliktprävention

Inkompetente Managemententscheidungen, die die Interessen von Untergebenen ignorieren, ihre Meinungen verursachen oft Konflikte, aber nicht direkt, durch Konsequenzen, d.h. Widersprüche, die durch ihre Umsetzung verursacht werden. Die wichtigste Voraussetzung für die Vermeidung von Konflikten ist eine vernünftige Führungsentscheidung. Phasen der Vorbereitung einer kompetenten Managemententscheidung:

1. Beschreibend (eine Beschreibung des Zustands des Kontrollobjekts, seiner negativen und positiven Aspekte, Trends in der Entwicklung des Kontrollobjekts wird gegeben).

2. Erklärend (Die Gründe für den Zustand des Kontrollobjekts werden geklärt: Die Bestimmung der richtigen Gründe ermöglicht eine genauere Beeinflussung, eine oberflächliche Beschreibung führt zu unsystematischen Wirkungen, die Ergebnisse sind unvorhersehbar oder negativ).

3. Prognostisch - ein Modell für die Entwicklung des Steuerungsobjekts wird erstellt, eine Antwort auf die Frage "Was wird passieren?" unter ungünstigen Umständen die beste Option, die wahrscheinlichste Option.

4. Verstehen - was wir wollen, in welchen Zustand das Objekt gebracht werden muss: (es ist notwendig, die Ziele hervorzuheben: strategisch (endgültig), mittelfristig (operativ), am nächsten (taktisch) sowie klare Kriterien, um diese zu erreichen Tore.,

5. Akzeptanz einer Führungsentscheidung (Antwort auf die Frage: „Was tun?“).

6. Bestimmung, wie es zu tun ist, sonst wird die Entscheidung zum Projektil. Die Hauptsache ist, wie und wie man alle Mitglieder der Organisation für das Erreichen des Ziels interessiert: Menschen auswählen, vorbereiten, organisieren, interessieren und bewerten.

7. Umsetzung der Entscheidung.

8. Erhalten von Ergebnissen der Aktivitäten.

9. Treffen einer Entscheidung, Aktivitäten zu beenden oder fortzusetzen.

10. Verallgemeinerung von Erfahrungen: Das Lernen aus eigenen Fehlern ist ein effektiver Weg, um die Führungskraft zu verbessern.

Inkompetente Managemententscheidungen und ihre psychologischen Ursachen.

Erster Grund- geringe Qualität begründeter Managemententscheidungen.

Oft wird eine flache und unvollständige Beschreibung des Kontrollobjekts gegeben, dh ein beschreibendes Modell, und dann wird sofort ein System von Managementmaßnahmen vorgeschlagen. Darüber hinaus wird die Technologie zu ihrer Implementierung nicht nur nicht offenbart, sondern auch nicht beeinflusst.

Der zweite Grund- eine ausgeprägte technokratische Herangehensweise an das Management sozialer und soziotechnischer Systeme. Manager auf verschiedenen Ebenen verstehen immer noch schlecht, dass es schwierig ist, sich auf das Erreichen von Zielen zu verlassen, ohne eine Person in den Mittelpunkt des Prozesses der Vorbereitung einer Managemententscheidung zu stellen, da jedes Geschäft weniger von Maschinen als von Menschen erledigt wird.

Dritter Grund- Freiwilligkeit, die einer ziemlich bedeutenden Anzahl einheimischer Führungskräfte eigen ist. Es manifestiert sich Erstens, beim Treffen von Entscheidungen über radikale Transformationen dieser Objekte, Phänomene, Systeme, die nicht gut untersucht sind. Bei solchen Führungskräften dominiert die willentliche Komponente der Entscheidungsfindung gegenüber der informationsanalytischen. Zweitens, Voluntaristische Entscheidungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie die Interessen anderer Personen oder sozialer Gruppen ignorieren, die ebenfalls Subjekte oder Objekte der Führungstätigkeit sind.

Kompetente Beurteilung von Leistungsergebnissen als Voraussetzung für Konfliktprävention

Kompetente Bewertung von Leistungsergebnissen als Voraussetzung für Konfliktprävention Es gibt 5 Hauptwege, um Leistungsergebnisse zu bewerten: Abgleich mit dem Zweck der Aktivität; mit einer idealen Lösung des Problems laut Evaluator; mit Beginn der Tätigkeit; mit den Ergebnissen anderer Personen oder Organisationen, die ähnliche Arbeit leisten; mit den Anforderungen der behördlichen Dokumente für diese Tätigkeit. Oftmals wird situationsabhängig, manchmal nicht ganz bewusst, der Hauptweg gewählt, um die Leistung einer anderen Person zu bewerten. Gleiche Leistungsergebnisse können je nach Bewertungsmethode nicht nur unterschiedlich, sondern sogar gegensätzlich bewertet werden. Bei der Bewertung anderer nehmen Menschen häufiger als Grundlage für die Bewertung, was andere im Vergleich zum Ideal, zur Norm und zum Ziel der Aktivität nicht getan haben. Der Mitarbeiter selbst bewertet seine Ergebnisse häufiger und vergleicht sie mit dem Beginn der Aktivität und anderen schlechtesten Mitarbeitern. In der Familie sind die Einschätzungen der Ehegatten untereinander und der Kinder ähnlich. Bewertungsunterschiede sind eine typische Konfliktursache. Um zwischenmenschliche Konflikte zu vermeiden, ist es notwendig, zuerst zu bewerten, was getan wurde, und dann, was nicht getan wurde; der Gutachter muss die Tätigkeit selbst gut kennen; eine Beurteilung zur Sache und nicht zum Formular abgeben; Verwenden Sie mehrere Bewertungsmethoden; der Assessor sollte für die Objektivität der Beurteilung verantwortlich sein; die Ursachen von Mängeln identifizieren und den beurteilten Mitarbeitern mitteilen; neue Ziele klar formulieren; Mitarbeiter für neue Jobs begeistern.

Typische Fehler von Händen-la: 1) meistens Hände-ob sie das zugrunde legen, was nicht mit dem Ideal, mit den besten Mitarbeitern und zum Zwecke des Handelns getan wird; 2) Bewertung eines Mitarbeiters nicht nach dem Endergebnis, sondern nach dem Zwischenergebnis; 3) Unterschätzung der persönlichen Qualitäten des Bewerters für die Bewertung. Die Bewertung ist objektiver als der moralischere Gutachter.

Die Kriterien zur Bewertung der Ergebnisse sollten einfach sein, sie sollten wenige sein, sie sollten maximale Informationen über den Stand der Dinge geben.

Die Aktivitäten des Leiters der Konfliktlösung

Die Tätigkeit des Leiters als Vermittler umfasst die Analyse der Situation und die Lösung des Konflikts. Analyse der Konfliktsituation besteht aus Folgendem: Einholen von Informationen über den Konflikt; Erhebung von Daten über ihn; Analyse der erhaltenen Informationen; Überprüfung seiner Echtheit; Einschätzung der Konfliktsituation. Abrechnungsprozess umfasst die Wahl der Methode der Konfliktlösung, die Art der Mediation, die Umsetzung der gewählten Methode, die Klärung von Informationen und getroffenen Entscheidungen, die Beseitigung von Spannungen nach dem Konflikt in den Beziehungen der Konfliktparteien, die Analyse der Konflikterfahrung Auflösung. Die Wirksamkeit der Konfliktlösung wird durch beeinflusst Wahl durch den Manager der Methode seiner Auflösung. Der Leiter besitzt Macht gegenüber Untergebenen und kann jede der in Betracht gezogenen Arten der Mediation (Schiedsrichter, Schiedsrichter, Mediator, Assistent, Beobachter) durchführen. Die Hauptrollen für den Leiter sind die Rollen des Schiedsrichters und des Vermittlers, und die zusätzlichen Rollen sind die des Schiedsrichters, des Assistenten und des Beobachters. Modell Schiedsrichter optimal in Situationen, in denen: der Leiter mit einem schnell eskalierenden Konflikt zu tun hat; eine der Parteien liegt eindeutig falsch; der Konflikt verläuft unter extremen Bedingungen (Notsituation, Kampfsituation); Amtspflichten bestimmen gerade sein Handeln als Schiedsrichter (z. B. in den Wehrordnungen etc.); keine Zeit für detaillierte Untersuchungen; der Konflikt ist kurz und unbedeutend.

Gerade wenn die Konfliktparteien durch mehrere Stufen der hierarchischen Pyramide getrennt sind, ist es für einen Anführer sinnvoll, die Rolle eines Schiedsrichters bei der vertikalen Regulierung von Konflikten zu nutzen.

Der Anführer kann handeln vermittelnde Rollen bei der Lösung von Konflikten in Situationen: Gleichheit des offiziellen Status der Konfliktteilnehmer; lange, feindselige, komplexe Beziehung zwischen den Parteien; dass die Gegner über gute Kommunikations- und Verhaltensfähigkeiten verfügen; Mangel an klaren Kriterien zur Lösung des Problems. Die Umsetzung der gewählten Methode umfasst getrennte Gespräche mit Gegnern, Vorbereitung auf eine gemeinsame Diskussion des Problems, gemeinsame Arbeit mit Gegnern und Fixierung

Ende des Konflikts.

Und Wettbewerb. Kampf bedeutet den Übergang des Konflikts in einen unzivilisierten Rahmen. Dies führt zur Aufteilung von Konflikten in konstruktiv und destruktiv. Es gibt eine bestimmte Norm, innerhalb derer es einen konstruktiven Inhalt hat. Das Überschreiten dieser Grenzen führt zu einer pathologischen Transformation eines konstruktiven Konflikts in einen destruktiven.

Es gibt fünf einfache und vier komplexe Formen pathologischer Konflikte.

• Boykott;
• Sabotage;
• Mobbing (Belästigung);
• verbale und körperliche Aggression.

• Protest;
• Rebellion;
• die Revolution;
• Krieg.

Gewalttätige und gewaltfreie Aktionen

Eine detaillierte Typologie der Gewalt wurde von dem amerikanischen Forscher Joseph Himes vorgeschlagen.

zu gewaltsamen Aktionen Der Forscher bezieht sich insbesondere auf Folgendes:

• internationale Kriege;
• städtische Rassenunruhen;
• organisiertes Verbrechen in Großstädten;
• Morde auf Befehl;
• Raub von Zügen und Banken, Entführung usw.

Ein weiterer Pol von Konflikthandlungen sind gewaltfreie Handlungen, die bedingt als konstruktiv eingestuft werden. Die Klassifikation gewaltfreier Aktionen (198 Methoden) wurde von dem amerikanischen Professor J. Sharp zusammengestellt.

Zu den Methoden des gewaltlosen Protests und der Überzeugung er berichtet insbesondere:

• öffentlicher Auftritt;
• Slogans, Cartoons und Symbole;
• Gebete und Anbetung;
• sich aus Protest ausziehen;
• Zerstörung ihres Eigentums;
• Ablehnung von Ehrungen;
• Exkommunikation;
• Fehlzeiten;
• Auswanderung aus Protest;
• Nichtkonsum von boykottierter Ware;
• Abhebung von Bankeinlagen;
• Weigerung, Steuern zu zahlen;
• Gefangenenstreiks;
• Wahlboykott;
• Ablehnung der Mitgliedschaft in internationalen Organisationen;
• Hungerstreik;
• Straßensperre;
• Wunsch nach Inhaftierung und viele andere.

Konstruktivität verengt sich in der Regel auf den Begriff der „sozialen Norm“. Über diese Norm hinauszugehen ist eine destruktive soziale Pathologie.

Konstruktive (positive) Funktionen des Konflikts. Diese beinhalten:

• die Funktion, Spannungen zwischen Antagonisten abzubauen, das „Auslassventil“;
• „kommunikativ-informative“ und „verbindende“ Funktionen, bei deren Umsetzung sich Menschen gegenseitig überprüfen und annähern können;
• Stimulator- und Antriebsfunktion;

• die Funktion, die Bildung eines gesellschaftlich notwendigen Ausgleichs zu fördern;
• Garantien der gesellschaftlichen Entwicklung durch Aufdecken gegensätzlicher Interessen, Möglichkeiten ihrer wissenschaftlichen Analyse und Bestimmung notwendiger Veränderungen;
• Unterstützung bei der Neubewertung alter Werte und Normen;
• Unterstützung bei der Stärkung der Loyalität der Mitglieder dieser Struktureinheit.

destruktive (negative) Funktionen des Konflikts, jene. Bedingungen, die das Erreichen von Zielen behindern. Diese sind wie:

• Unzufriedenheit, schlechter Geisteszustand, eine Zunahme der Personalfluktuation, eine Abnahme der Arbeitsproduktivität;
• eine Abnahme des Kooperationsgrades in der Zukunft, eine Verletzung des Kommunikationssystems;
• absolute Loyalität zur eigenen Gruppe und unproduktive Konkurrenz mit anderen Gruppen in der Organisation;
• die Vorstellung von der anderen Seite als Feind, von den eigenen Zielen als positiv und von den Zielen der anderen Seite als negativ;
• Einschränkung der Interaktion zwischen den Konfliktparteien;
• eine Zunahme der Feindseligkeit zwischen den Konfliktparteien bei abnehmender Kommunikation, eine Zunahme der gegenseitigen Feindseligkeit und des Hasses;
• Schwerpunktverlagerung: dem Gewinnen des Konflikts mehr Bedeutung beimessen als dem Lösen des Problems;
• die Möglichkeit, sich auf eine neue Konfliktrunde vorzubereiten; Konsolidierung in der sozialen Erfahrung eines Individuums oder einer Gruppe von gewalttätigen Wegen zur Lösung von Problemen.

Bei der Bewertung der Konstruktivität und Destruktivität von Konfliktfunktionen sollte jedoch Folgendes beachtet werden:

• Mangel an klaren Kriterien zur Unterscheidung zwischen konstruktiven und destruktiven Konflikten. Die Grenze zwischen konstruktiven und destruktiven Funktionen verliert manchmal ihre Eindeutigkeit, wenn es darum geht, die Folgen eines bestimmten Konflikts zu bewerten;
• die überwiegende Mehrheit der Konflikte hat sowohl konstruktive als auch destruktive Funktionen;
• der Grad der Konstruktivität und Destruktivität eines bestimmten Konflikts kann sich in verschiedenen Stadien seiner Entwicklung ändern;
• es sollte berücksichtigt werden, für welche der Konfliktteilnehmer es konstruktiv und für welche destruktiv ist. An dem Konflikt können nicht die gegnerischen Seiten selbst interessiert sein, sondern andere Beteiligte (Anstifter, Komplizen, Organisatoren). Daher können die Funktionen des Konflikts aus Sicht verschiedener Teilnehmer unterschiedlich bewertet werden.

Definition von Konfliktfunktionen

Es ist klar, dass Konflikte dazu dienen, Widersprüche zu erkennen und aufzulösen. Wenn gegensätzliche Kräfte und ihre Interessen Spannungen verursachen und in offene Konfrontation umschlagen, dann muss diese Konfrontation natürlich früher oder später ein Ende haben. Der Konflikt und seine anschließende Lösung sind einer der Auswege aus der derzeitigen Sackgasse.

Mit diesem Ansatz zu Bewertung von Konfliktfunktionen es gibt ein Problem ihrer moralischen Bewertung. Die vorherrschende, könnte man sagen, gewöhnliche Bewertung von Konflikten ist eindeutig negativ. Tatsächlich führen innerstaatliche Streitigkeiten und Unruhen, offizielle Unruhen und in letzter Zeit ernsthafte interethnische, territoriale, gesellschaftspolitische und andere Konfrontationen und Konfrontationen zu einer negativen Bewertung. Daher wird der Konflikt von der öffentlichen Meinung hauptsächlich als unerwünschtes Phänomen bewertet.

Nach einer anderen Sichtweise sind Konflikte nicht nur ein unvermeidliches soziales Phänomen, sondern auch ein nützliches. Obwohl Forscher, die Konflikte als unerwünschtes Phänomen anerkennen, sie als Zerstörer (oder Übertreter) eines normal funktionierenden sozialen Systems betrachten, endet der Konflikt ihrer Meinung nach, wenn jene Kräfte im System auftauchen (oder aktiviert werden), die ihn zurückbringen eine Position des Gleichgewichts und der Stabilität. Daraus folgt aber, dass bereits im Konflikt selbst die Möglichkeit der Entstehung von Institutionen liegt, um das System in einem stabilen Zustand zu halten. Dies sind gesetzgeberische Aktivitäten und verabschiedete Verfahren zur Beilegung verschiedener Streitigkeiten sowie politische Treffen, bei denen Konflikte in einem „Wortkrieg“ gelöst werden, d.h. in Debatten und Diskussionen und auf dem Markt, wo konkurrierende Interessen zwischen Käufern und Verkäufern durch Wettbewerb, Transaktionen usw. gelöst werden.

Die wissenschaftliche Tradition, die auf Aristoteles, T. Hobbes, G. Hegel, K. Marx, M. Weber zurückgeht, betrachtet Konflikte im Allgemeinen nicht als Abweichung von der Norm und als vorübergehendes Phänomen, sondern als dauerhaften und sogar notwendigen Bestandteil des Sozialen Beziehungen. Nach dieser Ansicht reicht das Vorhandensein von Knappheit in der Gesellschaft aus, um Konflikte zu verursachen; Jede Person in jeder Gruppe versucht, ihren Anteil an knappen Ressourcen zu erhöhen, und zwar möglichst auf Kosten anderer. Wenn unter den Suchern von Territorien und Ressourcen auch um Führung, Macht und Prestige gekämpft wird, sind Konflikte einfach unvermeidlich.

Laut L. Koser kann der Konflikt innerhalb der Gruppe zu ihrem Zusammenhalt oder zur Wiederherstellung der Einheit beitragen. Daher sind interne soziale Konflikte, die nur solche Ziele, Werte und Interessen betreffen, die den akzeptierten Grundlagen gruppeninterner Beziehungen nicht widersprechen, in der Regel funktional positiver Natur. Tatsächlich kann man sagen, dass Konflikte nützlich sind, weil sie den Widerspruch auf die eine oder andere Weise auflösen. Aber der Preis kann sehr hoch sein - die Zerstörung oder ernsthafte Beschädigung des Systems oder sogar die Zerstörung einer der Parteien. Ein objektiv bestehender Widerspruch soll nicht zum Konflikt gebracht, sondern mit friedlichen, zivilisierten Mitteln beseitigt werden. Es ist klar, dass man über die Nützlichkeit von Konflikten nur in konkreten Fällen sprechen kann, im Übrigen sehr bedingt.

Die Auflösung von Widersprüchen ist eine objektive Funktion sozialer Konflikte. Aber es stimmt nicht immer mit den Zielen der Teilnehmer überein. Wenn das Ziel einer der Konfliktparteien die Beseitigung des Widerspruchs sein kann (und sie ist gerade dafür), dann kann es das Ziel der anderen Seite sein, den Status quo aufrechtzuerhalten, den Konflikt zu vermeiden oder den Widerspruch zu lösen ohne Konfrontation zwischen den Parteien. Möglicherweise sind nicht die gegnerischen Seiten selbst an dem Konflikt interessiert, sondern ein Dritter, der den Konflikt provoziert. Daher können die Funktionen des Konflikts seine Beteiligten unterschiedlich bewerten.

Ein destruktiver Konflikt ist eine Situation, die zwischen Einzelpersonen oder einer Gruppe entstanden ist. Lesen Sie im Artikel über die Lösungsmöglichkeiten und die Folgen.

Aus dem Artikel erfahren Sie:

Varianten konstruktiver und destruktiver Konflikte

Konstruktive und destruktive Konflikte unterscheiden sich dadurch, dass erstere eine Basis haben. Die Gründe für die Entwicklung destruktiver Beziehungen sind nicht immer klar, und der Widerstand der Parteien nimmt allmählich zu, wenn nicht rechtzeitig eingegriffen wird. Wenn Meinungsverschiedenheiten zwischen normalen Mitarbeitern auftreten, kann der Manager sie lösen. Im Falle eines Konflikts zwischen Managern ist das Eingreifen des Direktors erforderlich.

Zerstörerische Folgen des Konflikts:

• konkurrierende und unproduktive Beziehungen zwischen Kollegen;
• mangelnde Kooperationsbereitschaft;
• Reduzierung oder Beendigung der Interaktion zwischen Menschen, auch bei Arbeitsfragen;
• Groll, schlechte Laune, Unzufriedenheit;
• geringe Arbeitsproduktivität;
• Mitarbeiterfluktuation.

Die destruktiven Funktionen des Konflikts spiegeln sich im psychologischen Klima der Organisation, der Unternehmenskultur wider. Unbehagen wird sogar von jenen Mitarbeitern erfahren, die nicht an der Konfrontation der Parteien beteiligt sind. Wenn Sie Anzeichen von Konflikten bemerken, zögern Sie nicht, sonst müssen Sie die Konsequenzen beseitigen, die sich negativ auf alle Prozesse auswirken.

Zu den konstruktiven Konsequenzen gehören: ein Zugehörigkeitsgefühl zur Lösung von Komplexitäten; Disposition der Kooperationspartner; Ausarbeitung von Problemen durch Mitglieder der Gruppe; Aufmerksamkeit auf die Situation, die provoziert Konflikt Interaktion. Es ist einfacher, ein positives Ergebnis zu erzielen, wenn mehrere Personen in den Konflikt verwickelt sind und nicht Gruppen von Personen.

Die konstruktiven und destruktiven Funktionen von Konflikten überschneiden sich selten. Negativ geneigte Menschen, deren Position durch nichts gerechtfertigt ist, versuchen nicht, mit dem Gegner zu interagieren, verwenden Methoden zur Unterdrückung der Persönlichkeit. Für sie sind die Konsequenzen nicht wichtig, da sie ein persönliches Ziel verfolgen.

Stoppen Sie destruktive Konflikte in der Phase ihres Auftretens. Bringen Sie Ihren Mitarbeitern bei, miteinander zu interagieren, Probleme friedlich zu lösen und Emotionen zu kontrollieren. Führen Sie Schulungen durch, die Ihnen helfen, Ihre Kollegen zu verstehen. Vermeiden Sie Situationen, die Schwierigkeiten in den Mitarbeiterbeziehungen hervorrufen.

Konstruktiver und destruktiver Konflikt: ein Beispiel

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Die vorgestellten Methoden und Techniken helfen, den destruktiven Konflikt zu lösen. Sie werden Negativität und negative Emotionen zwischen den Parteien der Konfrontation beseitigen und ihnen helfen zu verstehen, was die wahre Ursache des Streits war. Jeder Teilnehmer wird in der Lage sein, die Situation durch die Augen des Gegners zu sehen. Infolgedessen werden die Konfliktparteien selbst eine effektive Lösung entwickeln, einen Kompromiss finden ...

Umgang mit konstruktiven und destruktiven Konflikten

Führen Sie ein Gespräch mit beiden Parteien. Hält sich ein Mitarbeiter an eine destruktive Verhaltensmuster im Konflikt Er nimmt keinen Kontakt zum Gegner auf, spricht ihn separat an, um die Situation nicht zu eskalieren. Nachdem Sie die Ursache der Meinungsverschiedenheit identifiziert haben, beseitigen Sie sie.

Beispiele für konstruktive und destruktive Konflikte

Nehmen Sie keine abwartende Position ein – handeln Sie, wenden Sie effektive Methoden an, um das Problem zu lösen. Andernfalls werden andere Teilnehmer in den Konflikt hineingezogen, was einen echten Unternehmenskrieg provozieren wird.

Wenn Mitarbeiter keinen Kontakt aufnehmen, keine Kompromisse eingehen wollen, identifizieren Sie den Angreifer. Wenden Sie radikale Einflussmethoden an, berücksichtigen Sie jedoch die Anforderungen des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation. Es ist möglich, zu rügen und Bußgelder zu verhängen, wenn die Handlungen von Mitarbeitern zuwiderhandeln Arbeitsdisziplin oder Rechtsnormen.

Beachten Sie im Umgang mit Konfliktparteien einige Regeln:

1. Geduld zeigen. Denken Sie daran, dass in Konflikten Emotionen eine Person beherrschen. Sprechen Sie mit Mitarbeitern vorsichtig und taktvoll.
2. Hetzen Sie nicht zu Versprechungen und Schlussfolgerungen. Erst nach Prüfung der Fakten und Aussagen die Situation verstehen, handeln.
3. Hören Sie beiden Seiten zu, nicht nur dem Opfer. Lass mich sprechen.
4. Bewusstsein nicht überschätzen. Denken Sie daran, dass Bottom-up-Kommunikation nicht sehr effektiv ist.

Wenn die destruktive Rolle des Konflikts offensichtlich ist, überdenken Sie Ihre Einstellung gegenüber dem Untergebenen. Anforderungen an das Personal klar formulieren, Belohnungs- und Bestrafungsmöglichkeiten benennen. Regulieren Verhaltensregeln in der Organisation der Kommunikationsstil mit Kollegen. Verwenden Sie Koordinierungsmechanismen, um das Prinzip der Ein-Mann-Führung aufrechtzuerhalten.

Verwenden Sie keine destruktiven Konfliktlösungsmethoden. Zeigen Sie Autorität, aber machen Sie die Leute nicht klein. Zeigen Sie bei der Lösung der Situation keine persönliche Haltung gegenüber dem Personal, da sich das Problem sonst verschlimmert. Seien Sie ehrlich zu sich selbst und anderen Mitarbeitern.