Die Frage nach der Art des Konflikts sorgt für viele Kontroversen. Hier sind die Meinungen mehrerer moderner russischer Wissenschaftler.
A. G. Zdravomyslov. „Dabei handelt es sich um eine Beziehungsform zwischen potentiellen oder tatsächlichen Subjekten gesellschaftlichen Handelns, deren Motivation auf gegensätzlichen Werten und Normen, Interessen und Bedürfnissen beruht.“
E. M. Babosov. „Ein sozialer Konflikt ist der ultimative Fall von sozialen Widersprüchen, die sich in verschiedenen Formen des Kampfes zwischen Einzelpersonen und verschiedenen sozialen Gemeinschaften ausdrücken, die darauf abzielen, wirtschaftliche, soziale, politische, spirituelle Interessen und Ziele zu erreichen, einen imaginären Rivalen zu neutralisieren oder zu eliminieren und ihm dies nicht zu gestatten die Verwirklichung seiner Interessen erreichen.“
Yu G. Zaprudsky. "Gesellschaftlicher Konflikt ist ein offenkundiger oder verdeckter Konfrontationszustand zwischen objektiv divergierenden Interessen, Zielen und Tendenzen in der Entwicklung gesellschaftlicher Subjekte ... eine besondere Form historischer Bewegung hin zu einer neuen gesellschaftlichen Einheit."
Was verbindet diese Meinungen?
In der Regel hat die eine Seite einige materielle und immaterielle (vor allem Macht, Prestige, Autorität, Information etc.) Werte, während die andere Seite davon entweder gar nichts oder nicht genug hat. Gleichzeitig ist nicht ausgeschlossen, dass die Vorherrschaft imaginär ist und nur in der Vorstellung einer der Parteien existiert. Fühlt sich aber einer der Partner durch den Besitz von etwas davon benachteiligt, entsteht ein Konfliktzustand.
Man kann sagen, dass sozialer Konflikt ein besonderes Zusammenwirken von Individuen, Gruppen und Verbänden im Aufeinanderprallen ihrer unvereinbaren Ansichten, Positionen und Interessen ist; Konfrontation sozialer Gruppen um die vielfältigen Ressourcen der Lebenserhaltung.
In der Literatur werden zwei Standpunkte vertreten: Der eine bezieht sich auf die Gefahren sozialer Konflikte, der andere auf seine Vorteile. Im Wesentlichen sprechen wir über die positiven und negativen Funktionen von Konflikten. Soziale Konflikte können sowohl desintegrative als auch integrative Folgen haben. Die erste dieser Folgen verstärkt die Bitterkeit, zerstört normale Partnerschaften und lenkt die Menschen davon ab, dringende Probleme zu lösen. Letztere helfen, Probleme zu lösen, einen Ausweg aus der aktuellen Situation zu finden, den Zusammenhalt der Menschen zu stärken, ihre Interessen besser zu verstehen. Es ist fast unmöglich, Konfliktsituationen zu vermeiden, aber es ist durchaus möglich, dafür zu sorgen, dass sie zivilisiert gelöst werden.
Es gibt viele verschiedene soziale Konflikte in der Gesellschaft. Sie unterscheiden sich in Umfang, Art, Teilnehmerzusammensetzung, Ursachen, Zielen und Folgen. Das Problem der Typologie stellt sich in allen Wissenschaften, die mit einer Vielzahl heterogener Gegenstände stattfinden. Die einfachste und am leichtesten erklärbare Typologie basiert auf der Identifizierung von Manifestationssphären des Konflikts. Nach diesem Kriterium werden wirtschaftliche, politische, interethnische, innerstaatliche, kulturelle und soziale (im engeren Sinne) Konflikte unterschieden. Lassen Sie uns erklären, dass letztere Konflikte umfassen, die sich aus Interessenkonflikten in den Bereichen Arbeit, Gesundheitsfürsorge, soziale Sicherheit, Bildung ergeben; Bei aller Unabhängigkeit sind sie eng mit solchen Konflikten wie wirtschaftlichen und politischen verbunden.
Die Veränderungen der sozialen Beziehungen im modernen Russland gehen mit einer Erweiterung des Ausdrucksbereichs von Konflikten einher, da sie nicht nur große soziale Gruppen, sondern auch Gebiete betreffen, die sowohl national homogen als auch von verschiedenen ethnischen Gruppen bewohnt sind. Interethnische Konflikte (davon werden Sie später noch erfahren) führen wiederum zu territorialen, konfessionellen, Migrations- und anderen Problemen. Die meisten modernen Forscher glauben, dass es in den sozialen Beziehungen der modernen russischen Gesellschaft zwei Arten von verborgenen Konflikten gibt, die sich noch nicht klar manifestiert haben. Der erste ist der Konflikt zwischen Lohnarbeitern und den Eigentümern der Produktionsmittel. Dies liegt vor allem daran, dass es nach einem halben Jahrhundert sozialer Sicherheit und all den Rechten auf dem Gebiet der Sozialpolitik und der Arbeitsbeziehungen, die ihnen in der sowjetischen Gesellschaft verliehen wurden, für Arbeiter schwierig ist, ihren neuen Status als Arbeitnehmer zu verstehen und zu akzeptieren Lohnarbeiter gezwungen, unter Marktbedingungen zu arbeiten. Der andere ist der Konflikt zwischen der armen Mehrheit des Landes und der wohlhabenden Minderheit, der den beschleunigten Prozess der sozialen Schichtung begleitet.
Viele Bedingungen beeinflussen die Entwicklung sozialer Konflikte. Dazu gehören die Absichten der Konfliktparteien (einen Kompromiss zu erzielen oder den Gegner vollständig auszuschalten); Einstellung zu den Mitteln körperlicher (einschließlich bewaffneter) Gewalt; das Maß an Vertrauen zwischen den Parteien (sofern sie bereit sind, bestimmte Interaktionsregeln zu befolgen); die Angemessenheit der Einschätzungen der Konfliktparteien über den wahren Sachverhalt.
Alle sozialen Konflikte durchlaufen drei Phasen: Vorkonflikt, direkter Konflikt und Nachkonflikt.
Betrachten wir ein konkretes Beispiel. Bei einem Unternehmen musste wegen der real drohenden Insolvenz die Belegschaft um ein Viertel reduziert werden. Diese Aussicht beunruhigte fast alle: Die Mitarbeiter hatten Angst vor Entlassungen, und das Management musste entscheiden, wen es entlassen sollte. Als die Entscheidung nicht mehr verschoben werden konnte, gab die Verwaltung eine Liste derjenigen bekannt, die überhaupt entlassen werden sollten. Seitens der Kündigungskandidaten folgten berechtigte Forderungen nach Begründung ihrer Entlassung, es gingen erstmals Anträge bei der Kommission für Arbeitskonflikte ein, und einige beschlossen, vor Gericht zu gehen. Die Beilegung des Konflikts dauerte mehrere Monate, das Unternehmen arbeitete mit einer geringeren Zahl von Mitarbeitern weiter. Die Vorkonfliktphase ist der Zeitraum, in dem sich Widersprüche häufen (in diesem Fall verursacht durch die Notwendigkeit, Personal abzubauen). Die Phase des direkten Konflikts besteht aus einer Reihe bestimmter Aktionen. Sie ist gekennzeichnet durch ein Aufeinanderprallen der gegnerischen Seiten (Verwaltung – Abberufungskandidaten).
Die offenste Ausdrucksform sozialer Konflikte können verschiedene Arten von Massenaktionen sein: das Einreichen von Forderungen an die Behörden durch unzufriedene soziale Gruppen; Nutzung der öffentlichen Meinung zur Unterstützung ihrer Forderungen oder Alternativprogramme; direkte soziale Proteste.
Protestformen können Kundgebungen, Demonstrationen, Streikposten, Aktionen zivilen Ungehorsams, Streiks, Hungerstreiks etc. sein. Organisatoren von sozialen Protestaktionen müssen sich klar darüber sein, welche konkreten Aufgaben mit Hilfe einer bestimmten Aktion gelöst werden können und welche Art von öffentlicher Unterstützung auf die sie sich verlassen können. Daher kann ein Slogan, der ausreicht, um einen Streikposten zu organisieren, kaum dazu verwendet werden, eine Kampagne des zivilen Ungehorsams zu organisieren. (Welche historischen Beispiele für solche Aktionen kennen Sie?)
Um einen sozialen Konflikt erfolgreich lösen zu können, ist es notwendig, seine wahren Ursachen rechtzeitig zu ermitteln. Die gegnerischen Seiten sollten daran interessiert sein, gemeinsam nach Wegen zu suchen, um die Ursachen ihrer Rivalität zu beseitigen. In der Post-Konflikt-Phase werden Maßnahmen ergriffen, um Widersprüche endgültig zu beseitigen (im betrachteten Beispiel die Entlassung von Mitarbeitern, wenn möglich, der Abbau von sozialpsychologischen Spannungen im Verhältnis zwischen der Verwaltung und den verbleibenden Mitarbeitern, die Suche nach optimale Wege, um eine solche Situation in Zukunft zu vermeiden).
Die Konfliktlösung kann teilweise oder vollständig sein. Eine vollständige Lösung bedeutet das Ende des Konflikts, eine radikale Veränderung der gesamten Konfliktsituation. Gleichzeitig findet eine Art psychologische Umstrukturierung statt: Das „Feindbild“ wird zum „Partnerbild“, die Kampfhaltung wird durch die Kooperationshaltung ersetzt. Der Hauptnachteil einer Teillösung des Konflikts besteht darin, dass sich nur seine äußere Form ändert, die Gründe, die zur Konfrontation geführt haben, jedoch bestehen bleiben.
Schauen wir uns einige der gängigsten Methoden der Konfliktlösung an.
Die Methode der Konfliktvermeidung besteht darin, zu gehen oder damit zu drohen, sie besteht darin, Begegnungen mit dem Feind zu vermeiden. Aber die Konfliktvermeidung bedeutet nicht ihre Beseitigung, denn ihre Ursache bleibt bestehen. Die Verhandlungsmethode geht davon aus, dass sich die Parteien austauschen. Dies wird dazu beitragen, die Schwere des Konflikts zu verringern, die Argumente des Gegners zu verstehen und sowohl das wahre Kräfteverhältnis als auch die Möglichkeit einer Versöhnung objektiv einzuschätzen. Verhandlungen ermöglichen es Ihnen, alternative Situationen in Betracht zu ziehen, gegenseitiges Verständnis zu erzielen, Einigungen und Konsens zu erzielen und den Weg zur Zusammenarbeit zu ebnen. Die Methode der Mediation wird wie folgt ausgedrückt: Die Konfliktparteien greifen auf die Dienste von Vermittlern (öffentliche Organisationen, Einzelpersonen usw.) zurück. Welche Voraussetzungen sind für eine erfolgreiche Konfliktlösung notwendig? Zunächst ist es notwendig, die Ursachen rechtzeitig und genau zu ermitteln; objektiv vorhandene Widersprüche, Interessen, Ziele identifizieren. Die Konfliktparteien müssen sich gegenseitig vom Misstrauen befreien und dadurch zu Verhandlungspartnern werden, um ihre Positionen öffentlich und überzeugend zu verteidigen und bewusst eine Atmosphäre des öffentlichen Meinungsaustauschs zu schaffen. Ohne ein solches gemeinsames Interesse der Parteien an der Überwindung von Widersprüchen, die gegenseitige Anerkennung der Interessen jedes Einzelnen, ist eine gemeinsame Suche nach Wegen zur Konfliktbewältigung praktisch unmöglich. Alle Verhandlungsteilnehmer sollten eine Tendenz zum Konsens, also zur Zustimmung zeigen.
Je nachdem, wie effektiv Konfliktmanagement ist, werden seine Folgen funktional oder dysfunktional, was wiederum die Möglichkeit zukünftiger Konflikte beeinflusst: Konfliktursachen beseitigen oder Konflikte schaffen.
Es gibt die folgenden wichtigsten funktionale (positive) Folgen von Konflikten für die Organisation:
1) das Problem wird auf eine Weise gelöst, die für alle Parteien geeignet ist, und infolgedessen fühlen sich die Menschen an der Lösung eines für sie wichtigen Problems beteiligt;
2) eine gemeinsame Entscheidung wird schneller und besser umgesetzt;
3) die Parteien sammeln Erfahrungen mit der Zusammenarbeit bei der Beilegung von Streitigkeiten und können diese in Zukunft nutzen;
4) Eine effektive Lösung von Konflikten zwischen dem Leiter und den Untergebenen zerstört das sogenannte "Unterwerfungssyndrom" - die Angst, seine Meinung offen zu äußern, die sich von der Meinung der Senioren unterscheidet;
5) Beziehungen zwischen Menschen verbessern sich;
6) Menschen hören auf, die Existenz von Meinungsverschiedenheiten als "böse" zu betrachten, was immer zu schlimmen Folgen führt.
Die wichtigsten dysfunktionalen (negativen) Folgen von Konflikten:
1) unproduktive Konkurrenzbeziehungen zwischen Menschen;
2) Mangel an Kooperationswillen, gute Beziehungen;
3) die Vorstellung von der Gegenseite als „Feind“, von der eigenen Position als ausschließlich positiv, von der Position des Gegners als nur negativ. Und Menschen, die denken, dass sie allein die Wahrheit besitzen, sind gefährlich;
4) Einschränkung oder vollständige Einstellung der Interaktion mit der Gegenpartei, was die Lösung von Produktionsproblemen behindert.
5) der Glaube, dass es wichtiger ist, den Konflikt zu „gewinnen“, als das eigentliche Problem zu lösen;
6) Ressentiments, Unzufriedenheit, schlechte Laune, Personalfluktuation.
Natürlich lassen sich sowohl die negativen als auch die positiven Folgen von Konflikten nicht pauschalisieren, wenn man sie außerhalb der konkreten Situation betrachtet. Das tatsächliche Verhältnis von funktionalen und dysfunktionalen Konfliktfolgen hängt direkt von ihrer Natur, ihren Ursachen sowie von der geschickten Konfliktbewältigung ab.
4. Umgang mit Konflikten.
4.1. Führungsverhalten gegenüber Konflikten.
Es gibt vier Arten von Managereinstellungen zu einer Konfliktsituation.
1. Der Wunsch, Ärger und Leid zu vermeiden. Der Älteste tut so, als wäre nichts gewesen. Er bemerkt den Konflikt nicht, vermeidet die Lösung des Problems, lässt den Dingen ihren Lauf, verletzt nicht das scheinbare Wohlbefinden, erschwert sein eigenes Leben nicht. Sein moralischer Infantilismus endet oft im Desaster. Disziplinverstöße wachsen wie ein Schneeball. Immer mehr Menschen werden in den Konflikt hineingezogen. Ungelöste Streitigkeiten zerstören das Team, provozieren seine Mitglieder zu noch gröberen Disziplinverstößen.
2. Realistische Einstellung zur Realität. Der Manager ist geduldig, nüchtern über das, was passiert. Er passt sich den Anforderungen der Widerstreitenden an. Mit anderen Worten, er folgt ihrem Beispiel und versucht, Konfliktbeziehungen durch Überzeugung und Ermahnung zu mildern. Er verhält sich so, dass er einerseits das Team und die Verwaltung nicht stört und andererseits die Beziehungen zu den Menschen nicht stört. Aber Überzeugungsarbeit, Zugeständnisse führen dazu, dass der Ältere nicht mehr respektiert und ausgelacht wird.
3. Aktive Einstellung zu dem, was passiert ist. Die Führungskraft erkennt das Vorliegen einer kritischen Situation und verbirgt den Konflikt nicht vor Vorgesetzten und Kollegen. Er ignoriert nicht, was passiert ist, und versucht nicht, "unseren und Ihren" zu gefallen, sondern handelt nach seinen eigenen moralischen Grundsätzen und Überzeugungen und ignoriert die individuellen Persönlichkeitsmerkmale widersprüchlicher Untergebener, die Situation im Team, die Ursachen der Konflikt. Infolgedessen gibt es eine Situation des äußeren Wohlbefindens, der Beendigung von Streitigkeiten und Verstößen gegen die Disziplin. Aber gleichzeitig wird das Leben der Teammitglieder oft verkrüppelt, ihr Schicksal zerstört und eine ständige Feindseligkeit gegenüber dem Chef und dem Team und manchmal gegenüber der Organisation als Ganzes hervorgerufen.
4. Kreative Einstellung zu Konflikten. Der Senior verhält sich situationsgerecht und löst den Konflikt mit den geringsten Verlusten. In diesem Fall findet er bewusst und zielgerichtet unter Berücksichtigung aller Begleiterscheinungen einen Ausweg aus der Konfliktsituation. Er berücksichtigt die objektiven und subjektiven Ursachen des Konflikts, da er beispielsweise das Motiv für die Beleidigung eines Mitarbeiters nicht kennt und keine voreilige Entscheidung trifft.
Eine kreative Haltung, eine gründliche Analyse dessen, was passiert ist, ist besonders notwendig, wenn man Kritik wahrnimmt. Wenn der Kritiker versucht, die Arbeitseffizienz zu verbessern, Mängel zu beheben, die die vollwertige Arbeit und die Sozialarbeit beeinträchtigen, ist es notwendig, wertvolle Ratschläge aufzuzeichnen, zu versuchen, Auslassungen zu korrigieren, und in Ihrer Freizeit, wenn sich der Redner gegebenenfalls abkühlt, kritisieren Sie ihn wegen Taktlosigkeit, erklären Sie, was Kritik sein sollte, und loben Sie unbedingt eine ernsthafte Arbeitseinstellung, den Wunsch, Mängel zu beheben.
Wenn der Kritiker persönliche Rechnungen begleicht oder versucht, sich zu präsentieren, um seine Integrität zu zeigen, ist es am besten, die Unterstützung der Anwesenden zu gewinnen und weiteren Kontakt mit dem Redner zu vermeiden. Es ist sinnlos, in diesem Fall irgendetwas zu erklären. Es ist besser, den Anwesenden in aller Ruhe den Grund für die Empörung des Kritikers zu erklären, um zu zeigen, was den Wunsch verursacht hat, sich „mutig“ gegen die Lücken in der Arbeit auszusprechen.
Besonders unangenehme Formen der Kritik sind Auftritte, um den eigenen Status im Team zu verbessern und Kritik, um emotional aufgeladen zu werden. In beiden Fällen hat die Konfliktpartei keinerlei Interesse an der Sache. Der Grund sind offen gesagt egoistische Motive oder die Liebe zu Streitereien, die Freude an emotionaler Entladung, das Bedürfnis danach. In beiden Situationen sollte man nicht der emotionalen Beeinflussung erliegen, zur Zielscheibe des Kritikers werden. Wenn möglich, sollten Sie den Raum verlassen, wenn nicht, ruhig, mit Würde, mit dem Team über ein interessantes Thema sprechen oder Geschäfte machen, auf keinen Fall Verachtung für den Kritiker zeigen, ohne seine emotionale Intensität noch mehr zu stimulieren.
Diese Formen der Kritik sind selten in Reinform anzutreffen und werden keineswegs immer bewusst und gezielt eingesetzt. Daher sind sie schwer zu erkennen und richtig zu interpretieren. Wenn Sie jedoch ihre Ursachen verstanden haben, ist es einfacher, das Ziel des Kritikers zu bestimmen und Taktiken zu skizzieren, um einen Streit zu verhindern und aus einer Konfliktsituation herauszukommen.
Die gleichgültige Haltung der Führungskraft gegenüber den Geschehnissen im Team, die passive Reaktion auf die scheinbar unbedeutenden Reibungen der Mitarbeiter führen oft zu stabilen unkontrollierbaren Konflikten. Daher ist es ratsam, die Dinge nicht zu ernsthaften Auseinandersetzungen zu bringen und nicht zu warten, bis sich von selbst gute Beziehungen etabliert haben. Es ist notwendig, dem Untergebenen ein bestimmtes Ziel zu setzen, seine Aktivitäten zu organisieren, um dieses Ziel zu erreichen, Kameradschaft und Freundschaft im Team zu pflegen, den Zusammenhalt seiner Mitglieder zu stärken und das Team widerstandsfähig gegen Meinungsverschiedenheiten und Konflikte zu machen.
Wenn dies nicht möglich ist, der Konflikt aufgetreten ist, muss er mit den geringsten Verlusten für die Teilnehmer, das Team und den Manager selbst beseitigt werden.
In der allgemeinsten Form werden die subjektiven Ursachen aller organisatorischen Konflikte im Zusammenhang mit Menschen, ihrem Bewusstsein und Verhalten in der Regel durch drei Faktoren verursacht:
- Interdependenz und Unvereinbarkeit der Ziele der Parteien;
- Bewusstsein dafür;
- der Wunsch jeder Partei, ihre Ziele auf Kosten des Gegners zu verwirklichen.
1. Ressourcenzuweisung. In fast jeder Organisation sind die Ressourcen immer begrenzt, daher besteht die Aufgabe des Managements in der rationalen Verteilung von Materialien, Personen und Geld zwischen verschiedenen Abteilungen und Gruppen. Da Menschen dazu neigen, den maximalen Erhalt von Ressourcen anzustreben und die Bedeutung ihrer Arbeit zu überschätzen, führt die Verteilung von Ressourcen fast zwangsläufig zu allerlei Konflikten.
2. Interdependenz von Aufgaben. Die Möglichkeit des Konflikts besteht überall dort, wo eine Person (Gruppe) bei der Erfüllung ihrer Aufgaben von einer anderen Person (Gruppe) abhängig ist. Angesichts der Tatsache, dass jede Organisation ein System ist, das aus einer Reihe von voneinander abhängigen Elementen besteht - Abteilungen oder Personen, kann die Interdependenz von Aufgaben Konflikte verursachen, wenn einer von ihnen nicht angemessen arbeitet und ihre Aktivitäten nicht ausreichend koordiniert werden .
3. Unterschiede im Zweck. Die Konfliktmöglichkeit steigt mit der Komplexität von Organisationen, ihrer weiteren strukturellen Aufteilung und der damit verbundenen Autonomie. Dadurch beginnen einzelne Facheinheiten (Gruppen) ihre Ziele weitgehend eigenständig zu formulieren, die von den Zielen der Gesamtorganisation erheblich abweichen können. Bei der praktischen Umsetzung autonomer (Gruppen-)Ziele führt dies zu Konflikten.
4. Unterschiedliche Wahrnehmungen und Werte. Unterschiedliche Vorstellungen, Interessen und Wünsche der Menschen beeinflussen deren Einschätzung der Situation, führen zu einer voreingenommenen Wahrnehmung und einer entsprechenden Reaktion darauf. Daraus ergeben sich Widersprüche und Konflikte.
5. Unterschiede in Verhalten und Lebenserfahrung. Unterschiede in Lebenserfahrung, Bildung, Betriebszugehörigkeit, Alter, Wertorientierungen, sozialen Merkmalen und auch nur Gewohnheiten behindern das gegenseitige Verständnis und die Zusammenarbeit der Menschen und erhöhen die Möglichkeit von Konflikten.
6. Schlechte Kommunikation. Mangel, Verzerrung und manchmal ein Übermaß an Informationen können als Ursache, Wirkung und Auslöser von Konflikten dienen. Im letzteren Fall verschärft eine schlechte Kommunikation den Konflikt und erschwert es den Beteiligten, einander und die Situation als Ganzes zu verstehen.
Diese Klassifikation der Konfliktursachen kann für die praktische Diagnose verwendet werden, ist aber im Allgemeinen eher abstrakt. Eine genauere Einordnung der Konfliktursachen bietet R. Dahrendorf. Anhand und ergänzend können folgende Arten von Ursachen sozialer Konflikte unterschieden werden:
1. Persönliche Gründe ("persönliche Reibung"). Dazu gehören individuelle Eigenschaften, Vorlieben und Abneigungen, psychische und weltanschauliche Unvereinbarkeiten, Unterschiede in Bildung und Lebenserfahrung etc.
2. Strukturelle Gründe. Sie zeigen sich als Unvollkommenheiten.
- Kommunikationsstruktur: Mangel, Verzerrung oder Widersprüchlichkeit von Informationen, schwache Kontakte zwischen dem Management und den normalen Mitarbeitern, Misstrauen und widersprüchliche Handlungen zwischen ihnen aufgrund von Unvollkommenheit oder Unterbrechung der Kommunikation usw.;
- Rollenstruktur: Widersprüchlichkeit in Stellenbeschreibungen, verschiedene formale Anforderungen an einen Mitarbeiter, offizielle Anforderungen und persönliche Ziele usw.;
- technischer Aufbau: ungleiche Ausstattung verschiedener Abteilungen mit Geräten, anstrengendes Arbeitstempo etc.;
- organisatorische Struktur: das Missverhältnis verschiedener Abteilungen, das gegen den allgemeinen Arbeitsrhythmus verstößt, die Doppelarbeit ihrer Aktivitäten, das Fehlen einer wirksamen Kontrolle und Verantwortlichkeit, die widersprüchlichen Bestrebungen formeller und informeller Gruppen in der Organisation usw.;
- Machtstrukturen: Missverhältnis von Rechten und Pflichten, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sowie der Machtverteilung im Allgemeinen, einschließlich formeller und informeller Führung und dem Kampf dafür.
4. Bedingungen und Art der Arbeit. Ungesunde oder gefährliche Arbeitsbedingungen, ungesundes ökologisches Umfeld, schlechte Beziehungen im Team und zum Management, Unzufriedenheit mit dem Arbeitsinhalt usw. - all dies schafft auch einen fruchtbaren Boden für die Entstehung von Konflikten.
5. Vertriebsverhältnisse. Vergütung in Form von Löhnen, Prämien, Prämien, sozialen Vergünstigungen etc. dient nicht nur dazu, die unterschiedlichen Bedürfnisse der Menschen zu befriedigen, sondern wird auch als Indikator für soziales Prestige und Anerkennung durch die Führung wahrgenommen. Als Ursache des Konflikts kann sich herausstellen, dass nicht so sehr die absolute Höhe der Bezahlung, sondern die Verteilungsverhältnisse im Team, die von Arbeitern hinsichtlich ihrer Fairness bewertet werden.
6. Unterschiede in der Identifizierung. Sie manifestieren sich in der Tendenz der Mitarbeiter, sich hauptsächlich mit ihrer Gruppe (Abteilung) zu identifizieren und deren Bedeutung und Verdienste zu übertreiben, während sie die Bedeutung anderer unterschätzen und die Gesamtziele der Organisation vergessen. Diese Art der Neigung beruht auf der Intensität und emotionalen Färbung der Kommunikation in Primärgruppen, der relativ großen persönlichen Bedeutung solcher Gruppen und der darin angesprochenen Themen, Gruppeninteressen und Gruppenegoismus. Ursachen dieser Art bestimmen oft Konflikte zwischen verschiedenen Abteilungen, aber auch zwischen einzelnen Teams und dem Zentrum, der Führung der Organisation.
7. Der Wunsch der Organisation, ihre Bedeutung zu erweitern und zu steigern. Dieser Trend spiegelt sich im bekannten Parkinson-Gesetz wider, wonach jede Organisation versucht, ihre Mitarbeiter, Ressourcen und ihren Einfluss unabhängig von der Menge der geleisteten Arbeit zu erweitern. Im Mittelpunkt des Expansionstrends steht das Interesse jeder Einheit und vor allem echter und potenzieller Führungskräfte, neue, auch höhere und prestigeträchtigere Positionen, Ressourcen, Macht und Autorität zu erlangen. Auf dem Weg zur Umsetzung des Expansionstrends gibt es in der Regel ähnliche oder zurückhaltende Positionen anderer Abteilungen und des Managements (der Mitte), die versuchen, Bestrebungen zu begrenzen und die Macht, Kontrollfunktionen und Ressourcen der Organisation hauptsächlich zu Hause zu halten. Als Ergebnis dieser Art von Beziehung entstehen Konflikte.
8. Differenz der Startpositionen. Dies können ein unterschiedlicher Bildungsstand, Qualifikationen und Wertvorstellungen des Personals, sowie ungleiche Arbeitsbedingungen und materielle und technische Ausstattung etc. sein. verschiedenen Abteilungen. Solche Gründe führen zu Missverständnissen, zweideutiger Wahrnehmung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten, unkoordinierten Aktivitäten voneinander abhängiger Einheiten und letztendlich zu Konflikten.
Die letzten drei Gründe charakterisieren hauptsächlich interorganisationale Konflikte. Im wirklichen Leben werden Konflikte oft nicht durch einen, sondern durch mehrere Gründe erzeugt, die wiederum je nach Situation modifiziert werden. Dies entbindet jedoch nicht von der Notwendigkeit, die Ursachen und Quellen von Konflikten für eine konstruktive Nutzung und Bewältigung zu kennen.
Die Ursachen von Konflikten bestimmen weitgehend die Art ihrer Folgen.
Negative Folgen des Konflikts
Es gibt zwei Möglichkeiten, die Folgen von Konflikten abzuschätzen: Funktionalist(Integration) und soziologische(dialektisch). Der erste von ihnen, der zum Beispiel von dem berühmten amerikanischen Experimentalwissenschaftler E. Mayo vorgestellt wird. Er betrachtet Konflikte als ein dysfunktionales Phänomen, das die normale Existenz der Organisation stört und die Effektivität ihrer Aktivitäten verringert. Die funktionalistische Richtung konzentriert sich auf die negativen Folgen des Konflikts. Wenn wir die Arbeit verschiedener Vertreter dieser Richtung zusammenfassen, können wir Folgendes unterscheiden negative Folgen von Konflikten:
- Destabilisierung der Organisation, Erzeugung chaotischer und anarchischer Prozesse, reduzierte Kontrollierbarkeit;
- Ablenkung der Mitarbeiter von den wirklichen Problemen und Zielen der Organisation, diese Ziele auf egoistische Gruppeninteressen zu verschieben und den Sieg über den Feind sicherzustellen;
- Unzufriedenheit der Konfliktteilnehmer mit der Mitgliedschaft in der Organisation, Wachstum von Frustrationen, Depressionen, Stress usw. und infolgedessen eine Abnahme der Arbeitsproduktivität, eine Zunahme der Personalfluktuation;
- eine Steigerung der Emotionalität und Irrationalität, Feindseligkeit und aggressives Verhalten, Misstrauen gegenüber dem Management und anderen;
- Schwächung der Kommunikations- und Kooperationsmöglichkeiten mit Gegnern in der Zukunft;
- Ablenkung der Konfliktteilnehmer von der Lösung der Probleme der Organisation und fruchtlose Verschwendung ihrer Kraft, Energie, Ressourcen und Zeit, um sich gegenseitig zu bekämpfen.
Im Gegensatz zu den Funktionalisten betrachten Anhänger des soziologischen Umgangs mit Konflikten (sie werden beispielsweise durch den größten modernen deutschen Konfliktologen R. Dahrendorf vertreten) sie als integrale Quelle gesellschaftlicher Veränderung und Entwicklung. Unter bestimmten Bedingungen sind Konflikte funktionale, positive Ergebnisse für die Organisation:
- Veränderung, Erneuerung, Fortschritt initiieren. Das Neue ist immer die Negation des Alten, und da immer bestimmte Menschen hinter neuen und alten Ideen und Organisationsformen stehen, ist jede Erneuerung ohne Konflikte nicht möglich;
- Artikulation, klare Artikulation und Interessenbekundung Veröffentlichung der tatsächlichen Positionen der Parteien zu einem bestimmten Thema. Dies lässt Sie das dringende Problem klarer sehen und schafft einen fruchtbaren Boden für seine Lösung;
- Mobilisierung von Aufmerksamkeit, Interesse und Ressourcen zur Lösung von Problemen und als Ergebnis Einsparung von Zeit und Geld der Organisation. Sehr oft werden drängende Fragen, insbesondere solche, die die gesamte Organisation betreffen, erst im Konfliktfall gelöst, weil in einem konfliktfreien, „normalen“ Funktionieren, aus Respekt vor organisationalen Normen und Traditionen sowie aus Vernunft der Höflichkeit umgehen Manager und Mitarbeiter häufig scharfe Fragen;
- die Bildung eines Zugehörigkeitsgefühls unter den Konfliktbeteiligten auf die daraus resultierende Entscheidung, die ihre Umsetzung erleichtert;
- Ermutigung zu überlegterem und informierterem Handeln um ihren Fall zu beweisen;
- Ermutigung der Teilnehmer, miteinander zu interagieren und neue, effektivere Lösungen zu entwickeln Beseitigung des Problems selbst oder seiner Bedeutung. Dies geschieht normalerweise, wenn die Parteien Verständnis für die Interessen des anderen zeigen und den Nachteil einer Vertiefung des Konflikts erkennen;
- Entwicklung der Kooperationsfähigkeit der Konfliktparteien in der Zukunft, wenn der Konflikt als Ergebnis der Interaktion beider Parteien gelöst wird. Wettbewerbsgerechter Wettbewerb stärkt gegenseitigen Respekt und Vertrauen, die für die weitere Zusammenarbeit erforderlich sind;
- Entspannung von psychischen Spannungen in Beziehungen zwischen Menschen eine klarere Klärung ihrer Interessen und Positionen;
- Überwindung der Traditionen des Gruppendenkens, Konformität, "Syndrom der Demut" und die Entwicklung des freien Denkens, die Individualität des Arbeiters. Dadurch steigt die Fähigkeit der Mitarbeiter, originelle Ideen zu entwickeln, die besten Wege zur Lösung der Probleme der Organisation zu finden;
- Beteiligung des normalerweise passiven Teils der Mitarbeiter an der Lösung organisatorischer Probleme. Dies trägt zur persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter bei und dient der Erreichung der Ziele der Organisation;
- Identifizierung informeller Gruppen, ihrer Führer und kleinere Gruppen, die vom Leiter genutzt werden können, um die Managementeffizienz zu verbessern;
- Entwicklung der am Konflikt beteiligten Fähigkeiten und Fertigkeiten relativ schmerzlose Lösung zukünftiger Probleme;
- erhöhten Gruppenzusammenhalt bei Konflikten zwischen Gruppen. Wie aus der Sozialpsychologie bekannt ist, besteht der einfachste Weg, eine Gruppe zu vereinen und interne Zwietracht zu dämpfen oder sogar zu überwinden, darin, einen gemeinsamen Feind, einen Konkurrenten, zu finden. Ein externer Konflikt kann interne Streitigkeiten auslöschen, deren Ursachen oft im Laufe der Zeit verschwinden, ihre Relevanz, Schärfe verlieren und vergessen werden.
Basierend auf der Bewertung der Folgen von Konflikten wird eine Strategie für den Umgang mit ihnen in der Organisation aufgebaut.
Konflikt ist ein sehr umfassender Begriff. Sie wird aus verschiedenen Positionen und unter verschiedenen Aspekten von vielen Wissenschaften untersucht: Philosophie, Soziologie, Psychologie, Jurisprudenz, Geschichte und Politikwissenschaft. Der Konflikt liegt jedem Widerspruch zugrunde, und er wiederum ist ein Ansporn für alle Veränderungen, manchmal konstruktiv und fortschrittlich, und manchmal destruktiv, destruktiv. Am häufigsten wird das Konzept des Konflikts in der Beziehung zwischen Menschen und sozialen Gruppen betrachtet, in der Psychologie sind Konflikte auch tiefe intrapersonale Erfahrungen und Widersprüche, die zu Lebenskrisen und Depressionen führen, aber nicht immer zu negativen Folgen führen. Sehr oft ist ein innerer Konflikt ein Entwicklungsimpuls, der neue Lebenshorizonte und verborgene Potenziale eröffnet, die von einer Person verborgen werden.
Die Konfliktforschung basiert auf einer Kombination verschiedener Konzepte, die dieses komplexe Phänomen ausmachen: seine Dynamik, Methoden der Konfliktbearbeitung und seine Typologie. Darüber hinaus können diese Konzepte mit verschiedenen Konflikten korreliert werden - sozial, zwischenmenschlich und intrapersonal, aber in jedem von ihnen haben sie ihre eigenen Merkmale.
Dynamik des Konflikts
Konflikte sind ein dynamischer, sich entwickelnder Prozess. Die folgenden Hauptstadien seiner Entwicklung werden unterschieden: Die Vorkonfliktsituation ist ein offener Konflikt und das Stadium seiner Beendigung.
Das latente Stadium, das einem offenen Konflikt vorausgeht, ist die Bildung aller seiner strukturellen Elemente. Zunächst entsteht die Ursache der Konfrontation und ihre Teilnehmer treten auf, und dann gibt es ein Bewusstsein der Parteien für die Konfrontation der aktuellen Situation als Konflikt. Die Dynamik des Konflikts kann sich weiterentwickeln, wenn in der ersten Phase die Hauptwidersprüche nicht friedlich und einvernehmlich gelöst werden.
Die zweite Stufe ist der Übergang seiner Teilnehmer zum Konfliktverhalten, dessen Merkmale in Psychologie und Konfliktologie definiert sind. Die Dynamik des Konflikts in dieser Phase ist gekennzeichnet durch eine Zunahme der Anzahl der Teilnehmer an der Konfrontation, desorganisatorische Aktionen der Parteien, die gegeneinander gerichtet sind, einen Übergang von der Lösung von Problemen durch Geschäftsmethoden zu persönlichen Anschuldigungen und sehr oft mit einer scharfen negative emotionale Einstellung sowie ein hohes Maß an Anspannung, was zu Stress führt.
Die Dynamik der Konfliktentwicklung in diesem Stadium wird mit dem Begriff Eskalation bezeichnet, d.h. eine Zunahme destruktiver, destruktiver Handlungen der Konfliktparteien, die oft zu irreversiblen katastrophalen Folgen führen.
Schließlich ist die Dynamik des Konflikts in der letzten Phase die Suche nach Wegen, ihn zu lösen. Dabei kommen verschiedene Methoden, Techniken und Strategien der Konfliktbewältigung zum Einsatz, Konfliktspezialisten und Psychologen werden eingebunden. Die Auflösung erfolgt in der Regel auf zwei Arten: die Transformation der zugrunde liegenden Gründe und die Umstrukturierung der subjektiven idealen Wahrnehmung dieser Situation in den Köpfen ihrer Teilnehmer.
Zu beachten ist, dass Konfliktlösungsstrategien nicht immer zum vollen Erfolg führen. Nicht selten endet alles mit einem Teilergebnis, wenn die sichtbaren Formen der Entstehung und des Verlaufs einer Konfliktsituation beseitigt werden und der emotionale Stress der Beteiligten nicht beseitigt wird, was zu neuen Konfrontationen führen kann.
Die vollständige Lösung der Konfliktsituation erfolgt erst, wenn alle ihre äußeren Widersprüche und Ursachen beseitigt sind, sowie alle inneren, emotionalen und psychologischen Faktoren beseitigt sind.
Die schwierigste Aufgabe in der letzten Phase der Konfliktlösung ist die Transformation, die Veränderung der subjektiven idealen Wahrnehmung der Ursachen der Konfrontation in den Köpfen der Teilnehmer jeder der Parteien. Wenn dieses Ziel von den Mediatoren oder der Führung der Organisation erreicht wird, wird die Konfliktlösung erfolgreich sein.
Der Konflikt, ob interpersonell oder intrapersonell, verläuft nach dem Standardschema und hat die gleichen Stadien und Lösungsmethoden, nur natürlich mit seinen eigenen Besonderheiten.
