Der Konflikt wird, wie jede Interaktion zwischen Menschen, von den Normen des sozialen Verhaltens bestimmt. Die normative Regelung von Konflikten macht das System stabiler, bestimmt die langfristige Reihenfolge der Entwicklung und Lösung von Konflikten. In diesem Fall sind moralische Normen von großer Bedeutung, sie beeinflussen unsere Vorstellungen von Gut und Böse, richtigem und falschem Verhalten, Gerechtigkeit und Anstand usw. Daher gelten Normen, nach denen die Beteiligten Gelegenheit bekommen, den Konflikt selbst, sich selbst und die andere Seite richtig einzuschätzen. Die Schwierigkeit liegt jedoch darin, dass diese Einschätzungen mehrdeutig, teilweise sehr unterschiedlich und sogar gegensätzlich sind. All dies wird maßgeblich durch Einstellungen, Traditionen, Erziehung etc. bestimmt, vor allem aber durch das Wissen um diese Normen, ein Verständnis dafür, wie man sich in entsprechenden Situationen verhalten soll.

Die Haltung der Toleranz fordert dazu auf, eine solche Position aufzugeben, wenn Stärke das einzige Kriterium für die Richtigkeit sein kann. Eine solche Haltung setzt voraus, die Interessen einer anderen Person genau dann zu berücksichtigen, wenn Sie selbst über Kraft, Macht usw. verfügen. Zum Beispiel ist eine wohlhabende Person freiwillig und ohne Zwang bereit, Wasser zu sparen, damit andere genug davon haben; wenn der stärkste Boxer demjenigen, der ihm auf den Fuß getreten ist, nicht "zurückgibt", nicht weil er es nicht kann; und jemand nimmt kein Bestechungsgeld an, nicht weil er es nicht kann, sondern weil sein Gewissen es ihm nicht erlaubt usw.

Wenn es einem Menschen gelungen ist, Toleranz als Wert zu erkennen und zu akzeptieren, der es ihm erlaubt, in Zukunft nach anderen Normen zu leben (im Einklang mit sich selbst und mit der Welt), dann wird sich auch die Gesellschaft, in der er lebt, verändern. Dies ist eine andere Bewusstseinsebene, die es Ihnen ermöglicht, nicht nur an sich selbst und Ihre eigene Haut zu denken, sondern auch an andere. Das ist die Erweiterung der eigenen Grenzen, der eigenen Welt, aber nicht unter Zwang, sondern freiwillig, gemäß der eigenen Position und dem eigenen Willen. Die Frauen der Dekabristen gingen nach Sibirien und tauschten ihr bequemes Leben gegen Schwierigkeiten ein - so war ihre bürgerliche und menschliche Position.

Positive Traditionen dienen als stabilisierender Faktor, der das Entstehen von Konflikten verhindert.

Konfliktprävention ist sowohl gesellschaftlich als auch persönlich wichtig. Eine dringende Aufgabe besteht darin, die notwendigen Normen des Sozialverhaltens zu beherrschen, die den Altersmerkmalen einer Person entsprechen und modernen Vorstellungen von sozialer Kompetenz entsprechen.

Eine weitere wichtige Aufgabe ist die konfliktbezogene Alphabetisierung, die das Beherrschen effektiver Interaktionsstrategien, Wege zur Lösung und Vermeidung von Konflikten, die Möglichkeit, einen Konflikt von einem destruktiven Kanal auf einen konstruktiven zu übertragen, Fähigkeiten zur Selbstregulation in einem Konflikt usw. umfasst.

Die dritte wichtige Aufgabe ist ein bewusster Umgang mit den eigenen psychischen Problemen, das Verständnis für die Wichtigkeit von Selbstprüfung und Selbstveränderung, das freie und bewusste Akzeptieren von Toleranz als Norm des Daseins und Zusammenlebens. Dies ist keine erschöpfende Liste von Maßnahmen zur Konfliktprävention, die jeder Mensch heute benötigt.

Unter Berücksichtigung der besonderen Bedeutung präventiver Maßnahmen in Konfliktsituationen sei zunächst auf die Analyse möglicher Verhaltensmuster in einem solchen Umfeld eingegangen. Es gibt zwei Möglichkeiten, die gesammelten Theorie- und Praxiserfahrungen zu meistern.

Die eine beinhaltet regelmäßige Übungen und Training, wiederholte Nutzung des Trainings, Teilnahme an Geschäfts- und Situationsspielen. Und je öfter eine Person die Übung wiederholt, desto perfekter und stärker werden ihre Fähigkeiten sein, desto sicherer wird sie sich in den unvorhergesehensten Konfliktvorfällen fühlen. Diese Methode ist sehr nützlich und effizient.

Ein anderer Weg basiert auf dem Finden Ihres eigenen Verhaltens in einer Konfliktsituation, Ihrer Konfliktmanagement-Technologie. Dabei spielt der Prozess der Selbstentwicklung und Selbsterziehung eine sehr wichtige Rolle. Es ist möglich und notwendig, das erworbene Wissen über den Konflikt im Alltag einzusetzen, um ein Klima des gegenseitigen Vertrauens und der Zusammenarbeit zu schaffen. Dieser Ansatz basiert auf dem Wunsch nach Übereinstimmung und gegenseitigem Verständnis sowie auf der mangelnden Bereitschaft, die schwachen, verletzlichen Seiten des Partners zu nutzen. Wenn beide Parteien daran interessiert sind, ein gemeinsames positives Ergebnis zu erzielen, eine Zusammenarbeit anstreben, dann wird der Konflikt erfolgreicher gelöst.

Das Vorhandensein eines gemeinsamen Ziels und die Erfahrung gemeinsamer Aktivitäten bringen Partner zusammen. Je besser sie die Essenz der einzelnen Elemente des Konflikts verstehen, desto einfacher wird es für sie sein, einen Weg zu finden, ihn effektiv zu lösen.

Konfliktologen nutzten eine Reihe von Möglichkeiten, um die Zusammenarbeit aufrechtzuerhalten und zu entwickeln. Dazu gehören insbesondere die folgenden:

• 1) Zustimmung, die darin besteht, potenzielle Gegner in eine gemeinsame Sache einzubeziehen und sie mit einem gemeinsamen Ziel zu vereinen;
• 2) Toleranz gegenüber einem Partner - "Eintreten" in die Position eines Partners, Bewusstsein für seine Schwierigkeiten, Ausdruck von Sympathie; respektvoller Umgang mit ihm, obwohl die Interessen beider Partner in diesem Zusammenhang auseinander gehen;
• 3) Die gegenseitige Ergänzung besteht darin, solche Merkmale eines Partners (potentiellen Rivalen) zu verwenden, die das erste Subjekt nicht besitzt. Indem man diese Qualitäten in gemeinsamen Aktivitäten entwickelt und nutzt, kann man gegenseitigen Respekt und Zusammenarbeit stärken und unnötige Konflikte vermeiden;
• 4) Nichtdiskriminierung, was bedeutet, dass die Unterschiede zwischen den Partnern, jede Überlegenheit des einen gegenüber dem anderen nicht betont werden;
• 5) psychologisches „Streicheln“ ist die Aufrechterhaltung einer guten Laune, positiver Emotionen bei verschiedenen Gelegenheiten, die Spannungen abbauen, ein Gefühl der Sympathie für einen Partner hervorrufen und dadurch die Entstehung einer Konfliktsituation erheblich erschweren.

Die Erfahrung zeigt, dass es möglich ist, Schulungen in praktischer Konfliktologie, Konfliktlösung, Mediationsmethoden und Verhandlung einzuführen. In speziellen Psychologiekursen kann man lernen, die Gefühle anderer zu verstehen, nonverbale Informationen zu lesen, Konflikte zu bewältigen, mit der Spannung umzugehen, die in eigenen Konflikten entsteht; die destruktive Wirkung von Konflikten, einschließlich intrapersonaler Konflikte, zu überwinden, anderen bei der Lösung von Konflikten effektiv zu helfen.

Je früher eine problematische Situation sozialer Interaktion entdeckt wird, desto weniger Aufwand muss betrieben werden, um sie konstruktiv zu lösen. Die Früherkennung gesellschaftlicher Widersprüche, deren Entwicklung zu Konflikten führen kann, leistet die Prognose. Die Vorhersage von Konflikten besteht in einer vernünftigen Annahme über ihr mögliches zukünftiges Auftreten oder ihre Entwicklung.

Konfliktprävention besteht in einer solchen Organisation des Lebens der Subjekte der sozialen Interaktion, die die Wahrscheinlichkeit von Konflikten zwischen ihnen beseitigt oder minimiert.

Konfliktprävention ist ihre Prävention im weitesten Sinne des Wortes. Der Zweck der Konfliktprävention besteht darin, solche Bedingungen für die Aktivität und Interaktion von Menschen zu schaffen, die die Wahrscheinlichkeit der Entstehung oder destruktiven Entwicklung von Widersprüchen zwischen ihnen minimieren würden.

Konflikte zu vermeiden ist viel einfacher als sie konstruktiv zu lösen. Wie die Praxis zeigt, ist Konfliktprävention nicht weniger wichtig als die Fähigkeit, sie konstruktiv zu lösen. Gleichzeitig erfordert es weniger Aufwand, Geld und Zeit und verhindert selbst die minimal destruktiven Folgen, die jeder konstruktiv gelöste Konflikt hat.

In einer modernen Organisation können konfliktpräventive Aktivitäten von den Teilnehmern an sozialer Interaktion selbst durchgeführt werden. Es kann in vier Richtungen durchgeführt werden:

• 1. Schaffung objektiver Bedingungen, die das Entstehen und die zerstörerische Entwicklung von Vorkonfliktsituationen verhindern. Es ist unmöglich, das Auftreten von Vorkonfliktsituationen in einem Team, einer Organisation oder einer Gesellschaft vollständig auszuschließen. Es ist jedoch nicht nur möglich, sondern notwendig, objektive Bedingungen zu schaffen, um ihre Anzahl zu minimieren und sie durch konfliktfreie Methoden zu lösen. Diese Bedingungen umfassen insbesondere Folgendes: Schaffung günstiger Bedingungen für das Leben der Mitarbeiter in der Organisation; gerechte und öffentliche Verteilung des materiellen Reichtums im Team, Organisation; Verfügbarkeit rechtlicher und anderer regulatorischer Verfahren zur Lösung typischer Vorkonfliktsituationen; beruhigende materielle Umgebung, die eine Person umgibt (bequeme Anordnung der Räumlichkeiten, Vorhandensein von Zimmerpflanzen usw.).
• 2. Die Optimierung der organisatorischen und betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen für die Gründung und den Betrieb von Unternehmen ist eine wichtige objektive und subjektive Voraussetzung für die Konfliktprävention. Zu den objektiv-subjektiven Bedingungen für die Konfliktprävention gehören organisatorische und betriebswirtschaftliche Faktoren, darunter die Optimierung der Organisationsstruktur des Unternehmens, die Optimierung der Funktionsbeziehungen, die Überwachung der Einhaltung der an sie gestellten Anforderungen durch die Mitarbeiter, das Treffen optimaler Führungsentscheidungen und die kompetente Beurteilung der Leistung anderer Mitarbeiter.
• 3. Beseitigen Sie die sozialpsychologischen Ursachen von Konflikten.
• 4. Blockieren persönlicher Konfliktursachen.

Soziale Interaktion ist konsistent, wenn sie ausgewogen ist. Es gibt fünf grundlegende Gleichgewichte, deren bewusste oder unbewusste Verletzung zu Konflikten führen kann.

Eine davon ist die Aufrechterhaltung eines Rollengleichgewichts im Verlauf der Interaktion. Jeder der Partner kann in Bezug auf den anderen die Rolle eines Älteren, Gleichgestellten oder Jüngeren in seinem psychologischen Status spielen. Akzeptiert der Partner die ihm zugewiesene Rolle, so tritt der Rollenkonflikt nicht auf. Daher ist es in einer Situation sozialer Interaktion wichtig zu verstehen, welche Rolle der Partner spielt und welche Rolle er von uns erwartet. Wenn die vom Partner erwartete Rollenverteilung zu uns passt, dann spielen wir die Rolle, die von uns erwartet wird. Bei Nichtbefriedigung müssen die Erwartungen des Partners konfliktfrei angepasst werden. Da die Rolle des Juniors normalerweise weniger bequem ist, sollte eine Person, um Konflikte zu vermeiden, eine signifikante psychologische Dominanz über Partner vermeiden. Am günstigsten für die Vermeidung von Rollenkonflikten ist der Umgang mit anderen auf Augenhöhe.

Konfliktprävention wird erleichtert, indem im Zusammenspiel von Menschen und gesellschaftlichen Gruppen ein Gleichgewicht der Interdependenz bei Entscheidungen und Handlungen gewahrt bleibt. Jedem Menschen ist von Natur aus der Wunsch nach Freiheit und Unabhängigkeit innewohnend. Die Freiheit eines jeden von uns kann jedoch nicht auf Kosten der Freiheit derjenigen gewährleistet werden, mit denen wir interagieren. Im Laufe der Kommunikation ist es notwendig zu spüren, welche Art von Abhängigkeit von unserem Partner für ihn nicht unangenehm ist, und ein angenehmes Gleichgewicht der gegenseitigen Abhängigkeit aufrechtzuerhalten.

Im Prozess der gemeinsamen Aktivität erbringen die Menschen einander persönliche Dienstleistungen. Die Analyse von Konflikten zwischen Menschen zeigt, dass wir die von uns erbrachten und erbrachten Leistungen bewusst oder unbewusst fixieren. Die Verletzung des Gleichgewichts der gegenseitigen Dienste in der Interaktion von Menschen ist mit Spannungen in ihren Beziehungen und möglichen Konflikten behaftet. Wenn eine Person gegenüber einem Kollegen eine persönliche Leistung erbracht hat (Vertretung eines anderen bei der Arbeit, uneigennützige Hilfe bei der Erledigung einer dringenden Aufgabe, „Ticket besorgen“, Waren usw.) und dafür keine annähernd gleichwertigen Leistungen entgegengenommen hat Zeit, dann wird das Gleichgewicht der Dienste gestört, was zu einer Verletzung der Harmonie in Beziehungen und zu einem erheblichen Ungleichgewicht führt - zu Konflikten.

Zusätzlich zum Gleichgewicht der gegenseitigen Dienste bemühen sich die Menschen, die miteinander interagieren, bis zu einem gewissen Grad, das Schadensgleichgewicht aufrechtzuerhalten. Wenn eine Person einen erheblichen Schaden erlitten hat, verspürt sie den Wunsch, den Menschen, durch deren Schuld sie gelitten hat, Vergeltungsschaden zuzufügen. Daher ist es eine wichtige sozialpsychologische Bedingung für die Vermeidung von Konflikten, anderen im Prozess der Interaktion mit ihnen keinen Schaden zuzufügen. Schäden stören das Gleichgewicht zwischenmenschlicher oder intergruppenbezogener Interaktionen und können zur Grundlage von Konflikten werden.

Die fünfte Balance, deren Erhaltung zur Konfliktprävention beiträgt, ist die Balance von Selbst- und Fremdeinschätzung. Im Prozess der sozialen Interaktion bewerten sich Menschen ständig gegenseitig. Eine Analyse zwischenmenschlicher Konflikte zeigte, dass eine Person, die sich selbst und die Ergebnisse ihrer Aktivitäten bewertet, häufiger die positiven Aspekte ihrer Persönlichkeit und das, was sie im Arbeitsprozess erreicht hat, als Grundlage für die Bewertung wählt. Bei der Bewertung der Arbeit anderer Personen (insbesondere von Untergebenen) bewertet eine Person diese häufig danach, was der Untergebene (oder eine andere Person) im Vergleich zu den idealen, normativen Anforderungen an die Tätigkeit und ihr Ziel nicht getan hat.

Apropos Rollengleichgewicht, Interdependenz in Entscheidungen und Handlungen, Leistungen, Schäden, Selbst- und Fremdeinschätzung als Voraussetzungen für die Konfliktprävention, muss betont werden, dass es sich hierbei nicht um ein objektives, sondern um ein subjektiv beurteiltes Gleichgewicht handelt. Eine potentielle Konfliktvoraussetzung kann ein subjektiv eingeschätztes Ungleichgewicht sein, das wiederum den von den Partnern subjektiv eingeschätzten zulässigen Wert überschreitet.

Konfliktprävention: Allgemeine Merkmale.

Konfliktmanagement beinhaltet nicht nur die Regulierung bereits entstandener Konfrontation, sondern auch die Schaffung von Bedingungen zu ihrer Verhinderung. Die wichtigste der beiden genannten Führungsaufgaben ist zudem die Prävention. Es ist gut organisierte Arbeit zur Konfliktprävention, die ihre Zahl reduziert und destruktive Konfliktsituationen ausschließt.

Alle Aktivitäten der Konfliktprävention sind einer der konkreten Ausdrucksformen der menschlichen Fähigkeit, die verfügbaren theoretischen und empirischen Daten zu verallgemeinern und auf dieser Grundlage die Zukunft vorherzusagen, vorherzusagen und damit den Bereich des Bekannten um das noch Unbekannte zu erweitern. Diese menschliche Fähigkeit ist in Führungstätigkeiten von besonderer Bedeutung. Das wird zu Recht gesagt führen heißt voraussehen .

Konfliktprävention stellt eine solche Art der Managementtätigkeit dar, die darin besteht, Konfliktfaktoren frühzeitig zu erkennen, zu beseitigen oder abzuschwächen und auf diese Weise die Möglichkeit ihres Auftretens oder ihrer zerstörerischen Entwicklung in der Zukunft einzuschränken.

Der Erfolg dieser Aktivität wird durch eine Reihe von Voraussetzungen bestimmt:

Kenntnis der allgemeinen Prinzipien des Managements sozialer Organisationen, formuliert durch die moderne Managementtheorie, und die Fähigkeit, sie zur Analyse von Konfliktsituationen zu nutzen;

das Niveau des allgemeinen theoretischen Wissens über das Wesen des Konflikts, seine Ursachen, Arten und Entwicklungsstufen, die von der Konfliktologie formuliert werden;

Tiefe der Analyse auf dieser allgemeinen theoretischen Grundlage einer spezifischen Vorkonfliktsituation, die sich in jedem Einzelfall als einzigartig herausstellt und ein spezielles Set von Methoden und Mitteln erfordert, um sie zu lösen;

der Grad der Übereinstimmung der gewählten Methoden zur Behebung der aktuellen Gefahrensituation mit ihrem spezifischen Inhalt.

Die Angemessenheit der eingesetzten Mittel in einer realen Situation hängt nicht nur von der Tiefe des theoretischen Wissens der möglichen Konfliktbeteiligten ab, sondern auch von ihrer Fähigkeit, sich auf ihre Erfahrung und Intuition zu verlassen. Daraus folgt, dass Konfliktprävention ein sehr komplexes Unterfangen ist. Daher sind die Möglichkeiten präventiver Maßnahmen nicht zu überschätzen, wenn auch nicht zu vernachlässigen. Um seine Wirksamkeit zu gewährleisten, müssen wir die Schwierigkeiten, die auf diesem Weg auf uns warten, klar erkennen.

Es gibt eine Reihe von Hindernissen, die die Möglichkeit einschränken, Konflikte zu verhindern und ihre Entwicklung in eine konstruktive Richtung zu lenken. Eines der Haupthindernisse dieser Art ist psychologischer Natur und hängt mit einer solchen generischen Qualität der menschlichen Psychologie zusammen, die als charakterisiert wird der unwiderstehliche Wunsch des Menschen nach Freiheit und Unabhängigkeit. In dieser Hinsicht nehmen Menschen in der Regel alle Versuche, sich in ihre Beziehungen einzumischen, negativ wahr und bewerten solche Handlungen als Ausdruck des Wunsches, ihre Unabhängigkeit und Freiheit einzuschränken.

Ein ebenso wichtiges Hindernis ist einiges gemeinsame moralische Maßstäbe menschlichen Beziehungen regieren. Ausgehend von ihnen betrachten die Menschen ihr Verhalten als rein persönliche Angelegenheit, und das Eingreifen eines Dritten wird als Verstoß gegen allgemein anerkannte Normen der Moral angesehen, zu denen auch die Unverletzlichkeit des persönlichen Lebens gehört.

Das nächste Hindernis ist rechtlicher Natur und rührt daher, dass sich in Ländern mit entwickelten demokratischen Traditionen einige universelle Moralnormen herausgebildet haben gesetzliche Regelungen Schutz der Grundrechte und Grundfreiheiten des Einzelnen. Ihre Verletzung in der einen oder anderen Form kann nicht nur als nicht ganz moralisch, sondern auch als illegal qualifiziert werden. Darüber hinaus wurden in einer Reihe von Ländern bereits spezielle Gesetze erlassen, die es Unternehmen verbieten, in das Privatleben ihrer Mitarbeiter einzugreifen.

Daher können erfolgreiche Konfliktpräventionsaktivitäten nur innerhalb der Grenzen durchgeführt werden, die durch psychologische, moralische und rechtliche Anforderungen an die Regelung menschlicher Beziehungen gesetzt werden. Darüber hinaus ist eine solche Tätigkeit nur dann sinnvoll, wenn eine reale Gefahr besteht, dass sich persönliche oder Gruppenbeziehungen in destruktive, destruktive Formen entwickeln, wie zum Beispiel der Abbruch persönlicher Beziehungen, das Auseinanderbrechen einer Familie, der Zusammenbruch einer Arbeitergruppe, klassenübergreifende, interethnische oder zwischenstaatliche Auseinandersetzungen.

Konfliktprävention ist im Wesentlichen eine Einwirkung auf jene sozialpsychologischen Phänomene, die Elemente der Struktur eines zukünftigen Konflikts werden können, auf seine Beteiligten und auf die von ihnen genutzten Ressourcen. Da jeder Konflikt mit der Verletzung bestimmter materieller und spiritueller Bedürfnisse und Interessen von Menschen verbunden ist, sollte seine Vorbeugung von fernen, tiefen Voraussetzungen ausgehen, von der Identifizierung der Ursachen, die möglicherweise die Möglichkeit eines Konflikts beinhalten. Alle verschiedenen Konfliktursachen können, wie bereits erwähnt, auf zwei Ebenen dargestellt werden: (1) objektiv oder sozial und (2) subjektiv oder psychologisch.

Betrachten wir diese Gruppen von Konfliktursachen und Möglichkeiten der Beeinflussung, um Konflikte zu verhindern.

Zielsetzung, oder Soziale Ursachen- das sind wirtschaftliche, politische und geistige Widersprüche des gesellschaftlichen Lebens. Dies sind verschiedene Arten von Verzerrungen in der Wirtschaft, scharfe Kontraste im Lebensstandard sozialer Gruppen, ineffizientes Management, spirituelle Intoleranz, Fanatismus und so weiter. Methoden zur Vermeidung von Konfliktursachen auf dieser Ebene sind bekannt und lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Verfolgung einer Wirtschafts- und Kulturpolitik, die auf den Grundsätzen der Gleichheit und sozialen Gerechtigkeit beruht;

Stärkung der Grundsätze von Recht und Ordnung in allen Bereichen der Gesellschaft;

Anhebung des kulturellen Niveaus der Bevölkerung, dessen wesentliches Element die konfliktbezogene Bildung ist.

Umsetzung dieser soziale Programme ist das zuverlässigste Mittel, um destruktive Konflikte und viele andere negative Phänomene aus dem gesellschaftlichen Leben auszuschließen. Die wichtigste Rolle unter diesen Programmen spielt die Beeinflussung der spirituellen Welt der Menschen, vor allem durch die Medien, die Eliminierung der „Subkultur“ der Gewalt und Aggression aus dem Massenbewusstsein, die Veränderung der Wertorientierungen hin zur Achtung des Individuums Rechte, Wohlwollen in Beziehungen, Stärkung des gegenseitigen Vertrauens, Überwindung von Intoleranz und Gewalt. Die moderne Gesellschaft, einschließlich der russischen Gesellschaft, ist noch sehr weit von der Lösung dieser Probleme entfernt.

Anwendungsbezogen hilft es, die gemeinsamen Ursachen verschiedener Konflikte zu kennen und in der Praxis zu berücksichtigen deduktive Methode, Bewegungen vom Allgemeinen zum Besonderen, um die Quellen nicht nur zwischenmenschlicher Konflikte zu verstehen, sondern auch der Konflikte innerhalb kleiner Gruppen sowie jener groß angelegten Konfrontationen, die manchmal die ganze Gesellschaft erfassen. Mit Hilfe der deduktiven Methode, d.h. Basierend auf allgemeinen Vorstellungen über die Ursachen von Konflikten ist es möglich, die Möglichkeit verschiedenster gesellschaftlicher Konflikte vorherzusagen, vorherzusagen und ihnen rechtzeitig vorzubeugen.

Aber wie das Leben zeigt, gibt es Zusammenstöße zwischen Menschen und manchmal tragische Zusammenstöße, die keinen offensichtlichen, sichtbaren Grund haben und wie „aus dem Nichts“ entstehen. Es gibt noch viele weitere groß angelegte Konflikte, die nur schwer allein durch soziale Ursachen zu erklären sind. Daher unterscheidet die Konfliktologie zwischen den Ursachen, die Konflikte hervorrufen, nicht nur soziale, sondern auch psychologisch.

Natürlich hat jeder sozial bedingte Konflikt immer auch seine eigene psychologische Komponente. Schließlich ist eine entwickelte Psyche eine integrale Eigenschaft eines Menschen, die sich in allen Formen seiner Aktivität manifestiert. Aber dieses Merkmal der menschlichen Psyche, ihr hohes Entwicklungsniveau, bestimmt auch ihre relative Unabhängigkeit, Unabhängigkeit von der natürlichen und sozialen Umgebung, mit der sie verbunden ist. Darüber hinaus führen diese Unabhängigkeit und Unabhängigkeit manchmal dazu, dass Menschen verschiedene Arten von Mythen erschaffen, die sehr weit von der realen natürlichen und sozialen Realität entfernt sind, aber dennoch als Leitfaden für das Handeln sowohl im persönlichen als auch im öffentlichen Leben dienen Formen menschlicher Aktivitäten, einschließlich solcher widersprüchlicher Natur, die durch rein psychologische Momente erzeugt werden, in denen es schwierig ist, den einen oder anderen sozialen Subtext zu erkennen. Dies sind die Konflikte, die durch Gefühle von betrogenem Vertrauen, gegenseitiger Feindseligkeit, verletztem Stolz, Zweifel an der Richtigkeit des gewählten Lebenswegs und anderen rein psychologischen Gründen entstehen. Darüber hinaus können diese Motive trotz ihrer ephemeren, ideellen Natur sehr sichtbare, dramatische Formen aggressiver Handlungen der Konfliktteilnehmer annehmen.

Es ist nur möglich, den Konflikt auf der psychologischen Ebene zu verhindern oder zu schwächen, indem die aggressiven Gefühle und Bestrebungen der Menschen neutralisiert werden, was eine sehr, sehr schwierige Aufgabe ist. Die Transformation bestehender aggressiver Einstellungen, Gedanken und Gefühle kann nur auf der Grundlage einer tiefen Analyse der psychologischen Situation erreicht werden, möglichst in den frühesten Stadien der Entstehung geeigneter Motive bei den Kriegsparteien. Nur auf dieser Grundlage kann die Entwicklung des Konflikts in eine destruktive Phase mit Gewalt und anderen permissiven Mitteln verhindert werden.

Bei der Arbeit zur Verhinderung von Konflikten jeglicher Art kann man jedoch nicht auf den Einsatz von schnell wirkenden, wundersamen Mitteln hoffen. Diese Arbeit ist nicht episodisch, nicht einmalig, sondern systematisch, alltäglich, alltäglich. Der zuverlässigste Weg, Konflikte sowohl auf psychologischer als auch auf sozialer Ebene zu verhindern, besteht darin, eine solche moralische und psychologische Atmosphäre in der Familie, Organisation, im Team und in der Gesellschaft zu schaffen, die die Möglichkeit ausschließt, dass aggressive Bestrebungen zu einem ernsthaften Konflikt führen. Das Erreichen dieses hohen Ziels ist nur möglich durch die konsequente Umsetzung einer ganzen Reihe von durchdachten Maßnahmen zur Stärkung der Beziehungen der Zusammenarbeit und der gegenseitigen Hilfe zwischen den Menschen.

Daher ist jede Führungskraft, die nicht nur die Schwierigkeiten, sondern auch die realen Möglichkeiten zur Lösung dieser wichtigsten Führungsaufgabe erkennt, aufgerufen, allen Manifestationen von Desorganisation entgegenzuwirken, insbesondere solchen, die die Gefahr eines destruktiven Konflikts ins Leben rufen. Der universelle Weg, solche Konflikte zu verhindern, besteht darin, eine Grenze zu ziehen Stärkung der Zusammenarbeit, die sowohl auf sozialer als auch auf psychologischer Ebene konsequent durchgeführt wird.

Die Aufrechterhaltung und Stärkung von Kooperationen, gegenseitigen Hilfebeziehungen ist die wichtigste Aufgabe wirksamen Managements und das zentrale Problem aller Taktiken der Konfliktprävention. Ihre Lösung ist komplex und umfasst Methoden sozialpsychologischer, organisatorischer, verwaltungstechnischer sowie moralischer und ethischer Natur.

Methoden zur Vermeidung von Konflikten in einer Organisation

Die Prävention (oder Prävention) von destruktiven Konflikten sollte im ständigen Blickfeld der Verwaltung der Organisation sein. Eine besondere Rolle spielen hier die Aktivitäten von Personalverwaltungsdiensten, Einheiten, die für die Bildung von Systemen und Organisationsstrukturen des Managements, die Entwicklung von Motivationspolitiken sowie Methoden der Arbeitsorganisation verantwortlich sind. Diese Verknüpfungen dienen dazu, diejenigen Fragen der Organisation des Managementsystems, die als Methoden der Konfliktprävention angesehen werden können, zu erarbeiten und unter ständiger Kontrolle zu halten. Zu diesen Methoden, die verschiedene Aspekte des Beziehungssystems in der Organisationsstruktur betreffen, gehören:

Vorbringen von Integrationszielen zwischen der Verwaltung (einschließlich Abteilungsleitern) und dem Personal der Organisation;

eine klare Definition der Kommunikationsarten in der Organisationsstruktur des Managements;

Ausgewogenheit von Rechten und Pflichten bei der Erfüllung der amtlichen Aufgaben:

Umsetzung der Regeln für die Bildung und das Funktionieren von temporären Einheiten, um die unter diesen Bedingungen entstehende doppelte Unterordnung von Arbeitnehmern effektiv zu nutzen;

Umsetzung der Regeln zur Delegation von Befugnissen und Verantwortung zwischen den hierarchischen Führungsebenen;

der Einsatz unterschiedlicher Anreizformen, bei denen monetäre und nicht-monetäre Anreizsysteme miteinander kombiniert und variiert werden.

Mangelnde Aufmerksamkeit für die Lösung dieser Probleme kann zu Konfliktsituationen führen, die sich mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Konflikten entwickeln. Gleichzeitig schafft eine klare Auseinandersetzung mit diesen Themen die Grundlage für verlässliche, partnerschaftliche Beziehungen in der Organisation sowohl zwischen Mitarbeitern auf gleicher Ebene als auch zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Diese Beziehungen sind der Schlüssel zur Überwindung von Konfliktsituationen im Anfangsstadium. Darüber hinaus wird eine solche Entscheidung konstruktiv sein, auf die Entwicklung des Managementsystems der Organisation abzielen und nicht zulassen, dass die Konfliktsituation in eine destruktive, emotionale Phase des Konflikts übergeht.

Betrachten wir die organisatorischen Methoden der Konfliktprävention genauer.

1. Förderung der Integrationsziele zwischen der Verwaltung (einschließlich Abteilungsleitern) und dem Personal der Organisation.

Abteilungsleiter müssen Leiter der Ziele sein, die der Managementapparat für die Organisation festlegt. Gleichzeitig sollen die von der Verwaltung vorgegebenen Ziele der Organisation nicht nur nicht widersprechen, sondern auch zu den Zielen der Mitarbeiter beitragen. Schließlich sind Linienmanager von Abteilungen und Diensten aufgefordert, die Ziele der Mitarbeiter und die Ziele der Abteilungen zu integrieren und dabei zu berücksichtigen, dass die funktionale Rolle der Glieder in der Organisationsstruktur ein Spiegelbild des gesamten Zielsystems der Organisation ist.

Die Förderung von Integrationszielen zwischen Verwaltung und Mitarbeitern lässt sich am Beispiel eines Personalmanagementsystems veranschaulichen. Mitarbeiter der Organisation, die an bestimmten beruflichen Tätigkeiten beteiligt sind, stellen sich Aufgaben, bei deren Lösung sie Unterstützung von der Verwaltung erwarten. Im Gegenzug setzt die Verwaltung ihre eigenen Ziele für die Mitarbeiter, die darauf abzielen, die Ziele der Organisation und ihren Auftrag zu erreichen. Folglich gibt es im Personalmanagementsystem zwei Zielzweige: Personalziele und Verwaltungsziele.

Die Umsetzung der Ziele des Personals in der allgemeinsten Form ist die Erfüllung der Hauptfunktionen der Arbeit: Geld, Soziales, Selbstverwirklichung.

Monetäre Funktion der Arbeit beinhaltet die Umsetzung der folgenden Ziele:

Erhalt einer dem aufgewendeten Arbeitsaufwand angemessenen Vergütung;

Erhalt von zusätzlichen materiellen Zahlungen und Leistungen, die von der Verwaltung der Organisation bereitgestellt werden (zinsgünstige Darlehen, Zahlung von Versicherungen, Entschädigung für Ausbildungskosten, Beteiligung des Personals am Gewinn und Kapital des Unternehmens; Lohnbindung usw.).

Leistung soziale Funktion Arbeit ist mit der Umsetzung solcher Zielbedürfnisse des Personals verbunden wie:

Kommunikation zwischen Teammitgliedern;

Gewährleistung normaler psychophysiologischer Arbeitsbedingungen und ihrer technischen Ausstattung;

Schaffung eines günstigen psychologischen Klimas im Team und Einsatz von Führungsstilen und -methoden, die den Interessen der Mitarbeiter entsprechen;

Gewährleistung der sozialen Sicherheit der Arbeitnehmer, einschließlich eines zuverlässigen sozialen Status und Rechtsschutzes.

Selbstverwirklichungsfunktion geht davon aus, dass Mitarbeiter vom Management Unterstützung bei der Umsetzung solcher zielgerichteter Bestrebungen erwarten wie:

Verrichtung von Arbeiten überwiegend kreativer Natur;

Erhalt von Möglichkeiten für berufliches Wachstum und Karriere;

Anerkennung von Verdiensten, d.h. Beurteilung der Arbeit und des Verhaltens der Mitarbeiter, die den Ergebnissen und Handlungen angemessen sind.

Targets, die die gesellschaftliche Funktion der Arbeit aufzeigen, beschreiben verschiedene Aspekte eines so komplexen Begriffs wie „Arbeitsbedingungen“ (in all ihren Ausprägungen). Ziele, die solche Funktionen der Arbeit wie Geld und Selbstverwirklichung offenbaren, decken die Hauptrichtungen der Motivation der Arbeitstätigkeit ab. Mit anderen Worten, die Mitarbeiter erwarten von der Verwaltung normale Arbeitsbedingungen und Motivation.

Die Verwaltung der Organisation, die Abteilungsleiter setzen sich in Bezug auf das Personal folgende Ziele: Personaleinsatz entsprechend der Organisationsstruktur des Managements; Steigerung der Effizienz der Arbeitsproduktivität des Personals. Personaleinsatz beinhaltet die Lösung von Zielaufgaben wie die Erfüllung der beruflichen Rolle der Mitarbeiter sowie die Personalentwicklung. Steigerung der Effizienz der Arbeitsrückgabe kann durch die Schaffung normaler Arbeitsbedingungen und die Steuerung der Arbeitsmotivation sichergestellt werden.

Somit widersprechen sich die Ziele des Personals und die Ziele der Verwaltung, formuliert und entsprechend strukturiert, nicht nur nicht, sondern bedingen sich gegenseitig und bilden ein einheitliches Zielsystem.

2. Festlegung der Kommunikationsarten in der Organisationsstruktur des Managements.

Die Entwicklung organisatorischer Führungsstrukturen beinhaltet nicht nur die Festlegung der Zusammensetzung und Unterordnung zwischen ihnen, sondern auch die Bildung aller notwendigen strukturellen Verbindungen zwischen Abteilungen und Positionen. Nur in diesem Fall ist das gegenseitige Verständnis zwischen den Verknüpfungen, die Eindeutigkeit der Beziehungen, die Zielgerichtetheit der Verknüpfungen gewährleistet, was die Grundlage für gegenseitige Ansprüche bezüglich der Verteilung von Verantwortlichkeiten in der Organisationsstruktur beseitigt. Und das Vorhandensein solcher Ansprüche ist eine häufige Ursache für eine Konfliktsituation.

Eine Organisationsstruktur mit einer klaren Verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen den Gliedern deutet darauf hin, dass die relevanten organisatorischen und administrativen Dokumente die Methoden der Einflussnahme des Managements auf das Personal definieren, die durch strukturelle Beziehungen umgesetzt werden. Sie werden in folgende Typen unterteilt:

lineare Verbindung (direkte Verbindung "Kopf - Untergebener");

funktionaler Zusammenhang (methodische, beratende, instruktive Anleitung);

3. Gleichgewicht von Rechten und Pflichten bei der Erfüllung offizieller Aufgaben.

Jede berufliche Tätigkeit innerhalb der Organisation setzt voraus, dass der ausübende Künstler in seiner Position (oder am Arbeitsplatz) mit offiziellen Pflichten, den entsprechenden Rechten und der Verantwortung für die Arbeitsergebnisse ausgestattet ist. Die festgelegten Merkmale der Position spiegeln sich in der Regel in der Stellenbeschreibung (Stellenbeschreibung) wider und werden teilweise auch durch Rechtsakte (z. B. Arbeitsgesetze) und andere Lehrdokumente geregelt. Die Verantwortung eines Mitarbeiters beinhaltet die strikte und rechtzeitige Erfüllung der dienstlichen Pflichten. In einigen Fällen können Verwaltungsdokumente zusätzliche Anforderungen enthalten, die die Haftung des Auftragnehmers betreffen.

Zu den wichtigen Aufgaben des Referatsleiters gehört es, für ein ausgewogenes Verhältnis der Rechte und Pflichten jedes einzelnen Mitarbeiters sowie des betrauten Referats als Struktureinheit zu sorgen. Dies wird durch die Überwachung der Entwicklung von Regulierungsdokumenten sowie durch die Analyse der Arbeit der ausübenden Künstler erreicht. Wenn einem Mitarbeiter die Verantwortung für die Erfüllung einer bestimmten Aufgabe übertragen wird, aber nicht die Rechte, deren Ressourcen, organisatorischen und technologischen Inhalt sicherzustellen, wird dies ein fruchtbarer Boden für eine Konfliktsituation zwischen dem Mitarbeiter und seinem äußeren Umfeld.

4. Einhaltung der Regeln für die Bildung und Arbeitsweise von temporären Einheiten.

Temporäre Abteilungen sind Gruppen für die Umsetzung komplexer Programme oder Projekte im Rahmen von Matrixmanagementstrukturen, temporäre Kreativteams zur Lösung lokaler Forschungs-, Design- oder anderer Aufgaben, Gruppen, die an den Prinzipien der Arbeitsorganisation arbeiten, sowie andere ähnliche Strukturen Formationen. In der weltweiten Managementpraxis wird der Einsatz dieser Organisationsformen als einer der wirksamsten Faktoren zur Motivation der Arbeitstätigkeit anerkannt.

Die Organisation der Arbeit in solchen Formen erfordert jedoch die strikte Einhaltung bestimmter Regeln. Die schlecht durchdachte und übereilte Einführung von temporären Einheiten ist nicht nur mit einer Verringerung der Managementeffizienz, sondern auch mit der Wahrscheinlichkeit von Konfliktsituationen behaftet: zwischen Teilnehmern an temporären Einheiten; zwischen Verwaltung und vorläufigen Abteilungen; zwischen der Verwaltung und Mitarbeitern, die nicht an vorübergehenden Spaltungen teilnehmen. Um diese Wahrscheinlichkeit auf ein Minimum zu reduzieren, müssen einige Empfehlungen beachtet werden.

1. Für befristete Einheiten sollten klare Ziele festgelegt werden. Ihre Abwesenheit führt dazu, dass die Schaffung temporärer Strukturen zum Selbstzweck wird, die Teilnehmer solcher Strukturen das Interesse an solchen Arbeitsformen verlieren. Die Organisation der Arbeit auf der Grundlage vorübergehender Abteilungen impliziert zwangsläufig eine Variation der Arbeitsthemen, der Fristen für die Erledigung von Aufgaben sowie eine periodische Änderung der Zusammensetzung der Teilnehmer an solchen Abteilungen.

2. Damit das sozialpsychologische Klima zwischen den Mitarbeitern günstig ist, wird empfohlen, die Struktur der temporären Einheiten nach den persönlichen Merkmalen ihrer Teilnehmer zu bilden. Es wird als optimal angesehen, wenn die Gruppe Personen umfasst, die solche beruflichen und psychologischen Rollen ausüben wie:

"Ideengenerator";

Arbeitsorganisator;

ein erfahrener Mitarbeiter, der die Besonderheiten und Engpässe der Gruppenarbeitsorganisation kennt;

„Gegner“, d.h. ein Mitarbeiter, der die Funktion eines konstruktiven Kritikers aufkommender Ideen und Vorschläge ausübt;

Darsteller, d.h. ein Mitarbeiter, der seiner Persönlichkeit entsprechend Hilfsarbeiten, nicht schöpferischer Art, akkurat und gewissenhaft ausführen kann.

Ein wesentlicher Faktor konfliktfreier Arbeit, den die Verwaltung bei der Organisation von temporären Abteilungen berücksichtigen sollte, ist der Erhalt und die Nutzung informeller (Referenz-)Gruppen, die innerhalb formaler Strukturen zur Lösung beruflicher Probleme existieren.

3. Eine der Hauptaufgaben, deren Lösung es ermöglicht, das Entstehen einer Konfliktsituation weitgehend zu verhindern, besteht darin, zwischen den Gruppenmitgliedern eine Einigung über grundlegende Fragen der Arbeitsorganisation (Aufgabenverteilung, Entwicklung von Entgeltformen) zu erzielen , etc.). Die Lösung dieser gruppeninternen Probleme sollte unter der Kontrolle der Verwaltung stehen.

4. In jeder Form von Gruppenarbeitsorganisation sollte die individuelle Verantwortung eines Mitarbeiters für den allgemeinen Stand der Dinge und die Berichterstattung an das Management klar festgehalten werden. Unstimmigkeiten zwischen der Verwaltung und den Angehörigen der temporären Einheiten können entstehen, wenn organisatorische Möglichkeiten zur gemeinsamen Arbeit nicht gegeben sind.

5. Effektives Motivationsmanagement beinhaltet die Offenheit des Informationssystems innerhalb der Organisation. Dies ist ein sehr wichtiger Faktor in der Konfliktprävention. Eine besondere Manifestation eines offenen Informationssystems ist die Bekanntmachung der Arbeitsergebnisse, die von verschiedenen Teilen der Managementstruktur, einschließlich temporärer Abteilungen, erzielt wurden.

6. Sie sollten immer die möglichen negativen Folgen berücksichtigen, wenn Sie Arbeit auf einer temporären Programmziel-, Gruppen- und ähnlichen Basis organisieren. Daher können Spezialisten, die an der Arbeit von temporären Einheiten beteiligt sind, über die von ihnen ausgeübten Funktionen hinauswachsen. Mitarbeiter, die nicht an solchen Formen beteiligt sind, haben ein Gefühl von Neid, Interessenverletzung und Nichtbeteiligung an den Angelegenheiten der Organisation.

Die Organisation der Arbeit auf Gruppen-, Programm-Ziel-Basis ist eine unbestreitbare Tatsache des modernen Managements. Die Vermeidung von Konflikten bei ihrer Anwendung erfordert jedoch eine sorgfältige Prüfung.

5. Umsetzung der Regeln zur Delegation von Befugnissen und Verantwortung zwischen den hierarchischen Führungsebenen.

Delegation von Befugnissen ist die Übertragung eines Teils der Amtspflichten von einer höheren auf eine niedrigere Ebene der Führungshierarchie. In den letzten Jahren ist diese Methode in der weltweiten Managementpraxis sehr populär geworden. Seine Popularität erklärt sich aus der Tatsache, dass es als Methode zur Lösung einer Reihe aktueller Probleme angesehen wird, die im Managementprozess auftreten. eine der Methoden zur Schulung des Personals am Arbeitsplatz; eines der Instrumente, die im Prozess der Vorbereitung von Mitarbeitern auf den beruflichen Aufstieg eingesetzt werden.

Eine vorschnelle und unvorbereitete Anwendung der Delegationsmethode ist jedoch, ebenso wie im vorigen Fall bei der Verwendung von temporären Abteilungen, mit schwerwiegenden Fehlern behaftet, die zu einem Aufeinanderprallen der Interessen verschiedener Führungsebenen und in der Folge zu einem Konflikt führen Lage. Dies gilt gleichermaßen für die Praxis schlecht durchdachter, unvorbereiteter Aufgaben des Leiters, die an seine Untergebenen übertragen werden. Der Mangel an präventiver Arbeit vor und nach dem Entstehen einer Konfliktsituation führt zu erheblichen Widersprüchen zwischen den am Delegationsprozess beteiligten Parteien. Daher sollte man bei der Übertragung von Befugnissen und im weiteren Sinne bei der Übertragung von Aufträgen einige Regeln strikt befolgen, die aufgrund der positiven Erfahrungen von Management und Personalführung entwickelt wurden.

Die Hauptaufgabe des Managers (oder einer anderen Person, die bestimmte Befugnisse delegiert) besteht darin, den Grad der Beteiligung des Mitarbeiters am Entscheidungsprozess zu bestimmen. Es muss daran erinnert werden, dass das Delegieren von Autorität nicht bedeutet, dass sich der Leiter von der Verantwortung löst und sie auf die Schultern der Untergebenen verlagert; Die letztendliche Verantwortung für die getroffenen Entscheidungen verbleibt beim Manager. Abhängig vom Grad des Vertrauens in den Untergebenen oder von den Aufgaben, die der Manager im Delegationsprozess stellt (z. B. Überprüfung der Kompetenz eines Mitarbeiters oder Erlangung einiger beruflicher Zusatzqualifikationen), der Grad der Beteiligung des Untergebenen an der Entwicklung oder Entscheidungsfindung abhängen. Dies kann auch für das Programm zur praktischen Umsetzung bereits angenommener Beschlüsse gelten.

Bei der Übertragung eines Teils der Befugnisse und der Erteilung von Anweisungen muss der Manager selbst klar verstehen, wie dieses oder jenes Problem zu lösen ist und wie der organisatorische und technologische Prozess zur Erfüllung der an den Untergebenen übertragenen Aufgabe aussieht. Daher muss der Manager, bevor er etwas delegiert, einen Plan für die Umsetzung der delegierten Arbeit entwickeln, die Zusammensetzung und den Inhalt der delegierten Befugnisse klar definieren und auch eine Liste der Informationen zusammenstellen, die zur erfolgreichen Lösung des Problems erforderlich sind. Darüber hinaus muss der Manager die Quellen dieser Informationen vollständig verstehen, um dem Mitarbeiter bei Bedarf zu helfen, die erforderlichen Informationen zu erhalten.

Je nach Kompetenzgrad und Bereitschaft des Mitarbeiters zur Erfüllung der Aufgabe kann sich auch der Detaillierungsgrad der Übermittlung der angegebenen Elemente durch den Manager - das Arbeitsprogramm, der Inhalt der Befugnisse, die Liste der Informationen - ändern. Die Vermeidung von Missverständnissen, Missverständnissen zwischen den Parteien wird durch die schriftliche Form der Übertragung von Aufgaben, Weisungen, Befugnissen etc. erleichtert. Dies ist ein einfacher, aber sicherer Schritt, um zu verhindern, dass ernsthaftere Meinungsverschiedenheiten zu Konflikten führen.

Im Prozess der Delegation sind die Zieltermine für das Ausfüllen der Aufgaben- und Berichtsformulare sowohl für Zwischenergebnisse als auch für die endgültige Lösung des Problems festzulegen.

Einer der möglichen Gründe für das Entstehen einer Konfliktsituation nicht nur innerhalb der Einheit, sondern auch zwischen ihrem Leiter und anderen Teilen der Führungsstruktur kann die Unfähigkeit sein, delegierbare von nicht delegierbaren Führungsaufgaben zu trennen . Fragen der allgemeinen Koordinierung der Aktivitäten der Einheit, die Wahrnehmung allgemeiner Managementfunktionen bleiben das Vorrecht des Leiters.

Die scheinbar unbedeutende Tatsache der indirekten Übertragung von Befugnissen über Dritte kann später zu schwerwiegenden Meinungsverschiedenheiten zwischen den übertragenden und übernehmenden Parteien führen. Daher ist eine weitere Delegationsregel die Übertragung von Befugnissen ohne Zwischenhändler.

Eine notwendige Bedingung für eine effektive und konfliktfreie Delegation sollte eine Überprüfung des richtigen Verständnisses der Aufgabe durch den Manager sein. In diesem Fall ist es ratsam, dass ein untergeordneter Mitarbeiter seinem Vorgesetzten einige Schritte aus dem geplanten Arbeitsprogramm mitteilt, die je nach Bereitschaftsgrad des Mitarbeiters sofort oder nach einiger Zeit nach Erhalt der Aufgabe ausgeführt werden können .

Der Grund für den Konflikt innerhalb der Einheit kann die Reaktion des Personals auf die Übertragung der Befugnisse an einen der Mitarbeiter sein, das Personal der Einheit kann die Änderung der beruflichen Rolle eines der Kollegen nicht akzeptieren. Der Leiter muss in einer solchen Situation aufmerksam und hart genug sein, um die Reaktion des Personals auf die Delegation unter seiner Kontrolle zu halten. Gegebenenfalls sollte er die konsequente Umsetzung aller Anforderungen bestätigen, die sich aus der Übertragung von Befugnissen auf eine Person ergeben, die formal keine Führungsposition innehat.

Und schließlich sollte man bei der Delegation von Befugnissen immer die Möglichkeit von Fehlentscheidungen berücksichtigen. Das Arbeitsablaufprogramm sollte gewisse Reserven zur Behebung möglicher Fehler vorsehen. Um Konfliktsituationen zu vermeiden, muss der Manager bedenken, dass das Fehlen klarer und spezifischer Geschäftsvorschläge ihm nicht das Recht gibt, seine Unzufriedenheit mit Fehlern bei der Erfüllung von Aufgaben auszudrücken. Eine solche Unzufriedenheit mit der Persönlichkeit des Ausführenden der Arbeit ist nicht hinnehmbar. Ein Eingriff in das Selbstwertgefühl ist ein direkter Weg zu Konflikten.

6. Verwendung verschiedener Formen der Ermutigung.

Die Vielfalt der Formen der Ermutigung sollte als wirksamer Faktor bei der Steuerung der Motivation der Arbeitstätigkeit angesehen werden. Gleichzeitig ist eine durchdachte und ausgewogene Politik der Organisation im Bereich Motivation ein wirksames Mittel zur Konfliktprävention. Der Einsatz verschiedener Anreizformen beinhaltet die Entwicklung und Anwendung monetärer und nicht-monetärer Anreizsysteme.

Zu Geld umfassen folgende Anreizsysteme:

Organisation der Vergütung in Höhe des Arbeitsbeitrags des Arbeitnehmers;

Bonuspolitik basierend auf der Leistung und dem beruflichen Verhalten der Mitarbeiter;

Beteiligung des Personals am Gewinn und am Kapital des Unternehmens, deren häufigste Formen z. B. der Erwerb von Anteilen am eigenen Unternehmen durch Mitarbeiter, die Reinvestition eines Teils der Einkünfte des Personals für die Entwicklung der Organisation durch sind Ausgabe von Sonderanleihen usw.;

ein System von Sonderleistungen und -zahlungen, die aus den Gewinnen der Organisation zugewiesen werden und nicht obligatorischer Natur sind, die gesetzlich definiert sind (vergünstigte oder zinslose Kredite für den gezielten Bedarf des Personals, Zahlung für verschiedene Versicherungen, Zahlung für die Schulung von Mitarbeitern oder deren Familien). , etc.);

Lohnbindung, d.h. Verteilung eines Teils des Gewinns zwischen den Teammitgliedern auf der Grundlage der Ergebnisse der Arbeit der Organisation als Ganzes.

Die wichtigsten von ausländischen Firmen praktizierten Bindungsformen beruhen auf den folgenden Grundsätzen für die Verteilung von Boni:

zu gleichen Teilen, unabhängig vom Grad der persönlichen Gewinnbeteiligung der Arbeitnehmer;

in Beträgen, die proportional zum Lohn der Arbeitnehmer sind;

unter Berücksichtigung besonderer Faktoren, wie z. B. Ergebnisse aktueller Personalbeurteilungen, Betriebszugehörigkeit, Alter des Mitarbeiters etc.

Zu nicht monetär Anreizsysteme umfassen:

Offenheit des Informationssystems des Unternehmens, was die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Angelegenheiten der Organisation, das Bewusstsein der Mitarbeiter über alle wichtigen Entscheidungen in Bezug auf Personalwechsel, Umstrukturierung der Managementstruktur, technische Innovationen usw. beinhaltet;

Einbeziehung des Personals in die Entwicklung kritischer Entscheidungen sowohl innerhalb der Einheit als auch in der Organisation als Ganzes;

die Verwendung eines Systems der flexiblen Beschäftigung von Mitarbeitern, eines flexiblen Arbeits- und Ruheplans;

die Verwendung sogenannter virtueller Managementstrukturen, die keine strenge Regelung für die Mitarbeiter beinhalten, an ihrem Arbeitsplatz zu bleiben;

die Anwendung von Führungsstilen und -methoden, die den Interessen der Mitarbeiter entsprechen;

moralische Förderung des Personals;

Durchführung gemeinsamer Veranstaltungen (Sport, Ruheabende, Vorstellung neuer Mitarbeiter etc.).

Dabei sind zwei Punkte zu beachten, die für den erfolgreichen Einsatz von Motivationssystemen und deren Umsetzung in eine wirksame Methode der Konfliktprävention wesentlich sind. Einerseits sind die oben genannten monetären und nicht-monetären Anreizsysteme am effektivsten, wenn sie in Einheit und Vernetzung verwendet werden. Andererseits sollte ihre Verwendung nicht zu einer Verletzung der Anforderungen der Justiz führen, um niemandem unverdiente Vorteile zu verschaffen.

Ebenfalls zu den effektiven Methoden gehören Sozialpsychologische Methoden zur Konfliktbewältigung . Sie umfassen hauptsächlich die Regeln, deren Einhaltung es ermöglicht, den Verlauf eines bestimmten Konflikts in eine befriedende Richtung zu lenken. Zu den Regeln dieser Art gehören vor allem das Erreichen einer gewissen Kommunikationskultur, der Einsatz notwendiger und akzeptabler Schlichtungsverfahren sowie die Beachtung allgemein gültiger Verhandlungsgrundsätze. Diese Regeln sind eng miteinander verbunden und bedingen sich gegenseitig, wodurch die Gesamtwirkung ihrer Anwendung verstärkt wird.

Hier sind die wichtigsten sozialpsychologischen Methoden, die darauf abzielen, die Gedanken, Gefühle und Stimmungen der Menschen zu korrigieren.

1. Einwilligungsmethode. Es handelt sich um die Durchführung von Aktivitäten, die darauf abzielen, potenzielle Konfliktparteien in eine gemeinsame Sache einzubeziehen, bei deren Durchführung potenzielle Gegner ein mehr oder weniger breites Feld gemeinsamer Interessen haben, sie sich besser kennenlernen, sich an Zusammenarbeit und gemeinsame Lösungen gewöhnen aufkommende Probleme.

2. Methode des Wohlwollens, oder Empathie, Entwicklung der Fähigkeit, sich in andere Menschen einzufühlen und mit ihnen zu sympathisieren, ihre inneren Zustände zu verstehen. Es beinhaltet den Ausdruck der notwendigen Sympathie für einen Kollegen, Partner, die Bereitschaft, ihm praktische Hilfe zu leisten. Diese Methode erfordert den Ausschluss aus der Beziehung von unmotivierter Feindseligkeit, Aggressivität und Unhöflichkeit. Besonders wichtig ist der Einsatz dieser Methode in Krisensituationen, wenn der Ausdruck von Mitgefühl und Anteilnahme, breite und aktuelle Informationen über das laufende Geschehen von besonderer Bedeutung sind.

3. die Methode zur Aufrechterhaltung des Rufs eines Partners, Respekt vor seiner Würde. Bei konfliktreichen Meinungsverschiedenheiten ist das wichtigste Mittel, um eine negative Entwicklung der Ereignisse zu verhindern, die Anerkennung der Würde des Partners, der Ausdruck des gebührenden Respekts vor seiner Persönlichkeit. Indem wir die Würde und Autorität des Gegenübers anerkennen, stimulieren wir damit die entsprechende Haltung des Partners gegenüber unserer Würde und Autorität. Diese Methode wird nicht nur zur Konfliktprävention eingesetzt, sondern auch in allen Formen der zwischenmenschlichen Kommunikation.

4. Getroffen od der gegenseitigen Ergänzung - ein weiteres wirksames Instrument zur Konfliktprävention . Es geht darum, sich auf solche Fähigkeiten eines Partners zu verlassen, die wir selbst nicht haben. Kreative Menschen neigen also oft nicht zu monotoner, routinierter, technischer Arbeit. Für den Erfolg des Unternehmens ist jedoch beides erforderlich. Besonders wichtig ist die Methode der Komplementarität bei der Bildung von Arbeitsgruppen, die hier oft sehr stark ausfallen. Nicht selten sind auch Familien stabil, bei deren Erstellung auf die eine oder andere Weise die Anforderungen der Additionsmethode berücksichtigt werden. Die Berücksichtigung und geschickte Nutzung nicht nur der Fähigkeiten, sondern auch der Unzulänglichkeiten von Menschen, die eng miteinander verwandt sind, tragen dazu bei, das gegenseitige Vertrauen und den Respekt der Menschen, ihr Miteinander zu stärken und damit Konflikte zu vermeiden.

5. Methode der Nichtdiskriminierung von Menschen erfordert den Ausschluss, die Überlegenheit eines Partners gegenüber dem anderen zu betonen, und noch besser - und etwaige Unterschiede zwischen ihnen. Zu diesem Zweck werden in der Managementpraxis insbesondere in japanischen Unternehmen häufig Elemente ausgleichender materieller Anreize für alle Mitarbeiter im Unternehmen eingesetzt. Natürlich kann man die egalitäre Verteilungsmethode als unfair kritisieren, sie sei der Methode der individuellen Belohnung unterlegen. Unter dem Gesichtspunkt der Konfliktprävention hat die egalitäre Verteilungsmethode jedoch zweifellos Vorteile, da sie es Ihnen ermöglicht, das Auftreten solcher negativer Emotionen wie Neid und Ressentiments zu vermeiden, die eine Konfliktkonfrontation hervorrufen können. Daher ist es im Interesse des Aufbaus des Antikonfliktpotenzials der Organisation ratsam, Verdienste und Auszeichnungen für alle zu teilen, auch wenn sie größtenteils einer Person gehören. Dieses Prinzip findet im Alltag breite Anwendung. So ist es in den Artels von Jägern oder Fischern seit langem üblich, die Beute gleichmäßig aufzuteilen, unabhängig vom Glück eines einzelnen Jägers oder Fischers. Der Wert dieser besonderen Regel wird durch ein altes japanisches Sprichwort unterstrichen: „Auch wenn du einen besseren Job machst als andere, verhalte dich nicht wie ein Gewinner.“

6. Und schließlich ist die letzte der psychologischen Methoden der Konfliktverhütung von Tiertrainern entlehnt, von Tiertrainern, die bekanntlich ihre Schüler für gut ausgeführte Befehle immer belohnen. Diese Methode kann bedingt aufgerufen werden psychologische Streichelmethode . Er geht davon aus, dass die Stimmungen der Menschen, ihre Gefühle reguliert werden können und eine gewisse Unterstützung benötigen. Dafür hat die Praxis viele Methoden entwickelt, wie Jubiläen von Präsentationen, verschiedene Formen der gemeinsamen Erholung von Mitgliedern von Arbeitskollektiven. Diese und ähnliche Ereignisse bauen psychischen Stress ab, fördern die emotionale Entspannung, rufen positive Gefühle gegenseitiger Sympathie hervor und schaffen so eine moralische und psychologische Atmosphäre in der Organisation, die das Entstehen von Konflikten erschwert.

Hervorzuheben ist, dass alles, was die Aufrechterhaltung normaler Geschäftsbeziehungen sicherstellt, gegenseitigen Respekt und Vertrauen stärkt, zur Konfliktprävention beiträgt. Konfliktprävention erfordert von der Führungskraft nicht nur, die kollektive Gruppenpsychologie zu beeinflussen, sondern auch deren Besonderheiten zu kennen Individualpsychologie, die Fähigkeit, das Verhalten von Personen zu beeinflussen. Gleichzeitig ist es wichtig zu berücksichtigen, dass es psychologische Typen gibt, die eine besondere Rolle bei der Entstehung von Konflikten spielen und sich durch einige spezifische Charaktereigenschaften auszeichnen. Sie werden manchmal gerufen Konflikt Persönlichkeiten. Unter ihnen gibt es auch solche, denen eine Spur verschiedener Konfliktgeschichten folgt, was ihnen einen stabilen Ruf als "Spezialisten für Beziehungsverderben" verschafft. Solche Menschen spielen die Rolle einer Art Enzym und beschleunigen den Entwicklungsprozess einer Konfliktsituation in negativer Richtung erheblich. Eine wichtige Voraussetzung für die Konfliktprävention ist daher die Fähigkeit, solche Mitarbeiter rechtzeitig zu erkennen und ihnen gegenüber geeignete Maßnahmen zu ergreifen, die ihre negative Rolle neutralisieren.

Bei der Lösung von Konflikten und der Versöhnung der Parteien können Sie die Empfehlungen verwenden, die in der im Westen beliebten Veröffentlichung - dem Buch - enthalten sind Charles Dixon"Konflikt: Sieben Schritte zum Frieden". Der Autor des Buches, von Beruf Jurist, verfügt über 30 Jahre Erfahrung in praktischer Psychologie und Mediation. Seiner maßgeblichen Meinung nach besteht der Prozess der Konfliktlösung aus konsequent und konsequent durchgeführten Schritten. Hier sind ihre Mottos.

"Lasst uns die Masken abnehmen" - ein Aufruf, der von den Konfliktteilnehmern verlangt, ehrlich zu sein, sich um Aufrichtigkeit zu bemühen, d.h. verstecke dich nicht hinter einer falschen Maske, bleib du selbst; nur so können die wahren Beweggründe der Menschen und nicht ihre äußeren Ansprüche zum Vorschein kommen.

"Das wahre Problem finden" die aufgabe ist schwierig, aber ohne die eigentliche ursache zu klären, sie von der hülle verschiedener schichten zu isolieren, ist es unmöglich, den konfliktausbruch zu schlichten.

„Wir verweigern die Installation „Gewinn um jeden Preis“ als illusorisch, weil Konflikte nicht gewonnen, sondern beigelegt werden.

"Wir finden mehrere mögliche Lösungen" - dies ist wichtig, da bei jedem Konflikt immer mehrere Lösungen für das Problem möglich sind; es ist wünschenswert, nicht nur eine, sondern mehrere Optionen zu haben, damit es eine Auswahl gibt, die einer bestimmten Situation angemessen ist.

"Wir evaluieren die Optionen und wählen die besten aus", die als Option anerkannt wird, die natürlich real ist und für jede der am Konflikt beteiligten Parteien das maximal Mögliche bietet; Die beste Option ist nicht die, die für eine Partei vorteilhaft ist, sondern eine, die von anderen Parteien als akzeptabel angesehen werden kann.

"Wir sprechen, damit wir gehört werden" - das Motto, das die Tatsache bestätigt, dass das Hauptinstrument zur Lösung des Konflikts die Kommunikation der Parteien ist. Es ist notwendig, so zu kommunizieren, dass man gehört wird, d.h. von anderen verstanden werden und einen anderen hören (verstehen). Die Fähigkeit zuzuhören und zuzuhören kann als Schlüsselpunkt effektiver Kommunikation, ihrer Hochkultur, angesehen werden.

"Erkenne und schätze den Wert von Beziehungen" - Dies ist ein Hinweis darauf, dass Konflikte im Interesse der Aufrechterhaltung normaler Beziehungen, der Wiederherstellung und Stärkung der Zusammenarbeit beigelegt werden.

Die Kultur der Kommunikation besteht aus der Einhaltung vieler Bedingungen, die die Menschheit in ihrer langen Geschichte entwickelt hat. Es umfasst die Merkmale des nationalen Charakters, die spezifischen Merkmale der geistigen Verfassung von Menschen und umfasst auch das allgemeine Gesetz der Reaktion oder Gegenseitigkeit, das die Tendenz einer Person ausdrückt, die Menschen um sie herum so zu behandeln, wie sie ihn behandeln .

Berüchtigt Dale Carnegie - Autor des beliebten Buches "Wie man Freunde gewinnt und Menschen beeinflusst" - rät: Wenn Sie jemanden von Ihrem Standpunkt überzeugen möchten, zeigen Sie von Anfang an Respekt vor der Meinung des Gesprächspartners, halten Sie einen freundlichen Ton ein, versuchen Sie zu verstehen die Gedanken und Wünsche des anderen appellieren an edle Motive, beharren nicht auf deinem Unrecht. Die Lebenserfahrung bestätigt, wie wichtig es ist, die Konfliktparteien davon zu überzeugen, dass die sie trennenden Probleme und die Beziehungen zwischen ihnen auf der Grundlage eines ruhigen Meinungsaustauschs, einer vernünftigen Klärung gegenseitiger Positionen gelöst werden können. Nur so kann ein akzeptabler Weg gefunden werden, auch den akutesten Konflikt zu überwinden.

Antipathie, Taktlosigkeit, scharfe persönliche Angriffe usw. nicht in die Normen der Kommunikationskultur passen. Sie reduzieren immer den Wechselwirkungseffekt. Um sie zu vermeiden, kann es sinnvoll sein, den Beteiligten eine psychologische Pause zu gönnen, in der Hoffnung, dass dadurch die Intensität der emotionalen Überforderung abgebaut und der Stresszustand gemildert wird.

Innerhalb einer bestimmten Kommunikationskultur durchaus machbar gegenseitiges Einvernehmen und gegenseitiges Interesse. Dazu müssen Sie hartnäckig und flexibel, hartnäckig und gefügig sein, Kritik und Selbstkritik, scharfe Diskussionen und ruhige Diskussionen, Anregung und Überzeugung kombinieren. Es ist am besten, mit einer kompetenten und maßgeblichen Meinung die Logik von Fakten und Verallgemeinerungen, die Kraft eines guten Beispiels zu beeinflussen. Welche Position ein Mensch auch immer einnimmt, welche Rolle er auch immer spielt, die gewöhnlichsten Schwächen und Gewohnheiten, Besonderheiten des Temperaments und des Charakters sind ihm innewohnend.

Zu den Bedingungen und Methoden zur Aufrechterhaltung eines relativ hohen Niveaus der intellektuellen Kommunikationskultur gehören daher insbesondere die folgenden:

der Wunsch, in einer Konfliktsituation eine Einigung mit dem Gegner auf der Grundlage der Konvergenz der vertretenen Positionen zu erzielen, echte Beteiligung an einer gemeinsamen Sache;

Bereitschaft zur Empathie, d.h. aufrichtiger "Eintritt" in die Position eines Komplizen im Konflikt, Verständnis seiner Sorgen oder Ängste, Ausdruck von Sympathie für ihn, die Möglichkeit, bei der Überwindung der aufgetretenen Schwierigkeiten zu helfen;

bewusste Annäherung an die andere am Konflikt beteiligte Seite, kreative, konstruktive Austragung, Austausch über laufende Ereignisse und anstehende Veränderungen, gemeinsame Diskussion ihrer Folgen;

der Ausschluss auch nur einer Spur von Diskriminierung in etwas, die Unzulässigkeit, die Überlegenheit einer Person gegenüber einer anderen zu betonen;

die Wünschbarkeit des sogenannten psychologischen "Streichelns", um gute Laune und positive Emotionen aufrechtzuerhalten, die ein Gefühl gegenseitiger Sympathie hervorrufen und in der Regel nähren.

Modernes Management zur Konfliktprävention

Unter Beziehungsstil Einige stabile Stereotypen des Bewusstseins und Verhaltens werden verstanden und nehmen in einer bestimmten Organisation den Charakter starker Traditionen, Gewohnheiten und Institutionen an. Natürlich können diese Gewohnheiten und Traditionen sowie der Grad ihrer Entwicklung unterschiedlich sein. Je nach Art werden die Gruppen eingeteilt reifen, mit einem hohen Entwicklungsstand positiver Beziehungen und unreif, mit Beziehungen auf niedriger Ebene.

Einankern reifen Kollektive positiver Verhaltensmodelle erschweren die Entstehung negativer Phänomene in ihnen erheblich und tragen zu ihrer automatischen Ablehnung bei. Nur solche Teams verfügen über eine zuverlässige Anti-Konflikt-Immunität. Diese oder jene Beziehungsebene in der Gruppe manifestiert sich in allen Bereichen ihres Lebens und vor allem in ihren Parametern wie:

die Stärke der Bindungen zwischen den Mitgliedern der Gruppe, einschließlich informeller, nicht produktiver;

das Vorhandensein von Stolz auf das eigene Team, die Bildung nachhaltiger Traditionen auf dieser Grundlage;

Möglichkeiten für Mitarbeiter, ihre kreativen Fähigkeiten und ihr Interesse an ihrer Arbeit zu offenbaren;

die Häufigkeit und Art von Meinungsverschiedenheiten und Konflikten, die in der Gruppe auftreten, der Erfolg ihrer Lösung.

Zur Nummer unreif Gruppen mit geringem Beziehungsniveau zählen zu den Konfliktologen solche, für die folgende Merkmale charakteristisch sind:

aktive Suche nach Verantwortlichen bei Produktionsausfällen;

Unterschätzung kollektiver Führungsmethoden, autoritäre Tendenzen im Führungsstil;

das Abhalten langwieriger und wirkungsloser Produktionsmeetings, reduziert auf einen Kampf der Eitelkeit;

Einschätzung der Arbeit der Mitarbeiter auf oberflächlicher, emotionaler Ebene;

Gleichgültigkeit der Mitarbeiter gegenüber dem Inhalt der getroffenen Entscheidungen und den Ergebnissen ihrer Umsetzung;

häufige und langwierige Meinungsverschiedenheiten und Konflikte über kleinere Angelegenheiten.

Die Manifestation dieser Art von Vorsturmzeichen in Beziehungen weist auf einen geringen Reifegrad und eine schwache Konfliktresistenz des Teams hin. Um die Gesundheit von Teams dieser Ebene zu verbessern, um der realen Gefahr ihres Zusammenbruchs im Geschäftsleben vorzubeugen, nehmen sie insbesondere in westlichen Ländern zunehmend die Dienste von Spezialisten aus der Konfliktmanagementberatung in Anspruch. Die allgemeine Empfehlung, die in der Regel von ihnen gegeben wird, läuft auf einen Vorschlag an Unternehmer hinaus, der für jeden Mitarbeiter entwickelt werden soll feste Handlungsregeln und damit das Feld so weit wie möglich einzuengen, auf dem "Spiele ohne Regeln" möglich sind, einfach gesagt, Verwirrung. Diese grundlegende Empfehlung ergibt sich aus einer Analyse der Gründe für das geringe Beziehungsniveau in der Organisation, die in der Regel feststellt, dass all diese Gründe bei aller Vielfalt in verschiedenen Organisationen auf die eine oder andere Weise auf Folgendes hinauslaufen:

das Fehlen klarer Stellenbeschreibungen, die eine Reihe von Pflichten für die Mitarbeiter festlegen und die Rolle aller in der Gruppenarbeit klar definieren. Dies erschwert eine genaue und objektive Beurteilung der Erfüllung der Dienstpflichten jedes Mitarbeiters, was Bedingungen für Konfliktsituationen schafft;

in diesem Zusammenhang das mangelnde Verständnis des Mitarbeiters für die ihm zugewiesene Position, die an ihn gestellten Anforderungen und das Überwiegen von Unsicherheits- und Angstgefühlen in seinen Stimmungen;

widersprüchliche, oft überschätzte Belohnungserwartungen für ihre Arbeit, die oft auf die vielen Funktionen zurückzuführen sind, die der Mitarbeiter mitunter mit großem Aufwand erbringen muss.

Diese und ähnliche negative Erscheinungen eines niedrigen Beziehungsniveaus werden natürlich nur dann erfolgreich überwunden, wenn ihnen klare „Spielregeln“ entgegengestellt werden. Darüber hinaus sollten diese Regeln nicht von außen eingeführt, sondern vor Ort durch die Bemühungen der Mitarbeiter selbst entwickelt werden.

Eine unverzichtbare Rolle spielen dabei unternehmensinterne Diskussionen, „Runde Tische“, bei denen kontroverse Themen diskutiert werden, darunter auch akute Fragen der Aufgabenverteilung zwischen den Mitarbeitern. In letzter Zeit gewinnt eine solche Methode des aktiven sozialpsychologischen Trainings als Planspiel immer mehr an Popularität. Da es der realen Situation am nächsten kommt und sich von anderen Formen der Geschäftskommunikation durch einen hohen Grad an emotionaler Sättigung unterscheidet, trägt das Planspiel zu einer intensiveren Kommunikation seiner Teilnehmer bei und bietet die Möglichkeit für eine tiefere Analyse von auftretenden Problemen und Lösungsmöglichkeiten Sie.

Natürlich sollte man sich bei der Entwicklung eines Satzes von Regeln und Normen zur Erhöhung des Niveaus der gegenseitigen Beziehungen nicht nur auf Maßnahmen sozialpsychologischer Art beschränken. Sie sollten es auch aktiv nutzen Organisations- und Managementmethoden, und dabei auf die bedeutenden Errungenschaften von Wissenschaftlern und Praktikern auf der ganzen Welt auf dem Gebiet der moderne Verwaltung. Es sind die von der modernen Managementwissenschaft entwickelten Grundprinzipien und Normen, die in vielen Ländern, vor allem in den Vereinigten Staaten, Westeuropa und Japan, nicht nur eine erfolgreiche wirtschaftliche Entwicklung, sondern auch eine starke soziale Stabilität gewährleistet haben. Neben den Prinzipien und Normen der Psychologie sind die Algorithmen des modernen Managements eine wichtige theoretische Voraussetzung für alle Taktiken der Konfliktprävention. Konfliktprävention erscheint aus Sicht der modernen Managementwissenschaft in der Form besondere Taktik, in Notfallsituationen durchgeführt. Darüber hinaus scheint das Auftauchen der Konfliktmöglichkeit für modernes Management ein Beweis für ein Versagen des Systems der Managementtätigkeit zu sein, das das Ergebnis der Nichteinhaltung seiner Grundnormen ist.

Die Entwicklung dieser Regeln und Normen ist das Verdienst der Klassiker des modernen Managements. Unter ihnen sind die Amerikaner Frederik Taylor(1856-1915) und Französisch Henri Fayol(1841 - 1925). Zum ersten Mal begannen sie, Arbeit nicht als spontanen, sondern als kontrollierten Prozess zu betrachten; als Gegenstand struktureller Forschung, Regulierung und materieller Anreize (wofür sie von einigen ihrer Kritiker als die Väter des "wissenschaftlichen Schweißsystems" bezeichnet wurden). Die Ideen der Macher des Managements waren zwar nicht fehlerfrei, erwiesen sich aber im Großen und Ganzen als fruchtbar. Mitte des 20. Jahrhunderts. sie wurden in den Arbeiten des amerikanischen Psychologen E. Mayo weiterentwickelt, der experimentell die Wirksamkeit nicht nur indirekter, materieller, sondern auch direkter, psychologischer Stimulierung von Arbeitern bewies und damit den Grundstein für die sog Lehre von den menschlichen Beziehungen in der Verwaltungswissenschaft.

Seitdem ist die Nachfrage nach Management weltweit sehr hoch geworden. Es wurde als eine der wichtigsten Disziplinen an allen Universitäten und Business Schools in Amerika, Westeuropa und Japan und dann in Entwicklungsländern studiert. Zudem haben sich die anfänglichen konzeptionellen Ansätze des modernen Managements radikal verändert. Wenn der traditionelle Ansatz, den die Begründer der Managementwissenschaft vorstellten, davon ausging, dass Menschen von Natur aus faul sind, eine tiefe Abneigung gegen Arbeit haben und sich im Arbeitsprozess nur dem Druck ihrer materiellen Bedürfnisse unterwerfen, dann der neue Management ein ganz anderes, humaneres Konzept vor. Gemäß dieser neuen Einstellung eine Person verspürt ständig das natürliche Bedürfnis nach Arbeit. In diesem Bereich ist er in der Lage, die Initiative seiner kreativen Fähigkeiten zu ergreifen. Es ist dieses humanistische Konzept, das zur Hauptgrundlage der gesamten Strategie des modernen Managements geworden ist, auf der alle seine Regeln und Normen, alle privaten Taktiken, einschließlich der Taktiken zur Konfliktprävention, basieren.

Modernes Management zielt darauf ab, den Einsatz des Produktionspersonals zu maximieren. Die Menschen gelten als der wichtigste Reichtum eines jeden Unternehmens, das Niveau und die Qualität ihres Lebens werden als Hauptindikator für ihren Fortschritt geschätzt. Es ist weithin anerkannt, dass japanische Unternehmen die größten Erfolge bei der Umsetzung der humanistischen Ideen des modernen Managements erzielt haben. Ging es einem amerikanischen Geschäftsmann nach den Leitlinien des traditionellen Managements zu Beginn des 20. Jahrhunderts vor allem darum, die Löhne seiner Mitarbeiter zu erhöhen, so begannen sich die japanischen Unternehmer um viele andere Dinge zu kümmern: unter welchen Bedingungen der Mitarbeiter lebt, wie er isst, wie er seine Freizeit verbringt, wo er lernt, seine Kinder usw.

Konsequente Umsetzung dieses allgemeinen Ansatzes in allen Formen seiner Aktivitäten, moderne Verwaltung eine Reihe von Grundprinzipien entwickelt, deren Umsetzung eine starke Zusammenarbeit auf Organisations- und Managementebene, den Zusammenhalt in Arbeitskollektiven und ihr hohes Antikonfliktpotential gewährleistet. Die wichtigsten dieser Prinzipien sind die folgenden.

1. Das Prinzip der langfristigen Ziele schlägt vor, dass die Ziele der Organisation nicht vorübergehend, sondern langfristig, solide und auf 15 Jahre ausgelegt sein sollten. Sie sollten auf die umfassende Entwicklung der Produktion und des Herstellers abzielen, die Modernisierung der Produktion, die Schulung der Mitarbeiter und die Sicherstellung der kontinuierlichen Verbesserung der Qualität von Produkten oder Dienstleistungen umfassen. Aus der Unternehmensgeschichte ist bekannt, dass amerikanische Unternehmen (Ford, General Motors, Chrysler) in den 1970er Jahren, nachdem sie ihr strategisches Ziel in Form einer Fokussierung der Produktion auf große Autos falsch definiert hatten, einen Teil des Weltautomarkts in 10 verloren. 15 Jahre japanische Unternehmen, die sich als weitsichtiger erwiesen und sparsamere Kleinwagen als Hauptziel identifiziert hatten. Es ist die Fähigkeit des Managers zur langfristigen, strategischen Planung, die heute als die wertvollste Eigenschaft einer modernen Führungskraft anerkannt wird, von der die Stabilität der Organisation maßgeblich abhängt, ihre Fähigkeit, Konflikten zu widerstehen. Darüber hinaus gilt dieses Prinzip nicht nur für wirtschaftliches, sondern für jede andere Art von sozialem Management.

2. Das Prinzip der Risikobereitschaft bedeutet, sich nicht auf den gehorsamen Arbeiter zu verlassen, der am meisten Angst davor hat, einen Fehler zu machen, sondern auf Menschen, die in der Lage sind, trotz der zunehmenden Möglichkeit von Fehlern kalkulierte Risiken einzugehen. Der moderne Manager sieht seine Aufgabe darin, im Konzern eine solche sozialpsychologische Atmosphäre zu schaffen, die Fehlermöglichkeiten zulässt, aber gleichzeitig die dynamische Entwicklung der Organisation, ihr schnelles Wachstum gewährleistet. Durch die Förderung risikobewusster Mitarbeiter schafft eine erfahrene Führungskraft damit günstige Voraussetzungen, das natürliche menschliche Bedürfnis nach riskantem Spiel zum Wohle des Unternehmens zu nutzen und blockiert so die Möglichkeit seiner Befriedigung bei riskanten Konflikten. Dabei wird natürlich berücksichtigt, dass man bei der Gründung eines riskanten Unternehmens in der Lage sein muss, rechtzeitig aufzuhören, beispielsweise ein Projekt zu finanzieren, das sich nicht rechtzeitig gerechtfertigt hat. Wie das alte Sprichwort sagt: „Wenn du beim Tauziehen gegen den Tiger verlierst, gib ihm das Seil, bevor er in deine Hände kommt. Du kannst immer ein neues Seil bekommen."

3. Wege der Umsetzung das Prinzip, neue Ideen als den Hauptwert eines jeden Unternehmens anzuerkennen bildeten den Inhalt des innovativen Managements, das sich neuerdings in jedem Unternehmen als Spezialgebiet der Managementlehre herausgebildet hat. Gemäß diesem Grundsatz wird in den Unternehmen ein Klima der Innovationsförderung geschaffen, das sich durch eine freie, ungezwungene Atmosphäre, Toleranz gegenüber möglichen Fehlschlägen bei jedem Neugeschäft auszeichnet. Einige Unternehmen zahlen Innovatoren einen Anteil an den Gewinnen aus Innovationen. Die Einführung von Innovationen schafft Bedingungen für die kreative Spannung von Menschen und schränkt die Möglichkeit negativer psychischer Belastungen, die mit Konfliktsituationen verbunden sind, erheblich ein. Natürlich können auch neue Ideen eine Quelle sein Innovationskonflikt, aber Konflikte dieser Art können mit geschickter Taktik durchaus konstruktiv gelöst werden. Das positive Ergebnis eines solchen Konflikts kann einer der effektivsten Faktoren in der Geschäftsentwicklung sein.

4. Das Prinzip der Wirksamkeit lenkt die Aufmerksamkeit von Managern darauf, dass das Ziel eines Unternehmens immer noch nicht die Generierung neuer Ideen ist, sondern die Produktion hochwertiger Waren und Dienstleistungen und die Erzielung hoher Gewinne daraus. Daraus folgt, dass jede Diskussion innovativer Ideen zwangsläufig mit der Annahme einer Entscheidung über bestimmte Maßnahmen enden muss, es sei denn, diese Ideen beziehen sich natürlich auf die universellen Grundlagen des Seins. Darüber hinaus gilt die Entscheidung insbesondere in der japanischen Geschäftspraxis als zuverlässig, wenn sie nicht nur das Produkt der Überzeugung eines Führers war, sondern auch das Ergebnis des Verständnisses des Problems durch die gesamte Gruppe, d.h. wenn es das Ergebnis kollektiver Kreativität ist. Oftmals gilt eine Entscheidung erst dann als angenommen, wenn alle Differenzen überwunden sind und somit eine allgemeine Anerkennung ihrer Richtigkeit erreicht ist. hochwertig Gruppenentscheidung gibt die Tatsache, dass es die beste Möglichkeit für das koordinierte Handeln der Mitarbeiter bietet, die beste Offenlegung ihres Potenzials. Der moderne Manager ist überzeugt, dass ein autoritärer Geist der Weg zu schwierigen Konflikten und zur Degradierung der Gruppe ist. Einzelanweisungen führen oft zu Missverständnissen, enthalten daher Widersprüche und schaden der Geschäftskommunikation. Die Erfahrung zeigt, dass nur eine Entscheidung fundiert ist, die auf möglichst vollständigen Informationen basiert, die für ihre Umsetzung Verantwortlichen genau bestimmt und mehrere alternative Wege zu ihrer Umsetzung enthält.

5. Vereinfachungsprinzip beinhaltet die systematische Blockierung eines stetigen Trends zur Verkomplizierung der Produktion und anderer sozialer Strukturen. Dieser Trend führt zu einem Anschwellen der Staaten und Führungsebenen, die jeweils potenziell Konfliktpotentiale beinhalten. Die Umsetzung dieses Prinzips beginnt in der Regel damit, dass die Mitarbeiter aufgefordert werden, über das Problem der Vereinfachung ihrer Arbeit nachzudenken und Fragen zu beantworten wie: „Was ist das Ergebnis meiner Arbeit?“ "Wie erreiche ich sie?" „Was tue ich, das überflüssig ist?“ Erfolgreiche Unternehmen haben in der Regel ein einfaches Managementsystem, wenig Personal und eine minimale Anzahl von Managementverbindungen. So ist bekannt, dass die katholische Kirche als eine der größten Organisationen der Welt nur fünf Kontrollebenen vom Pfarrer und vom Papst hat. Gleichzeitig haben viele inländische Produktionsverbände sieben oder mehr Verwaltungseinheiten, was ihre Entwicklung unter den heutigen Marktbedingungen behindert. Das Prinzip der Vereinfachung kann ohne zusätzliche Kosten die Produktionseffizienz erheblich steigern und das psychologische Klima in der Organisation verbessern.

6. Das Prinzip der Auswahl und Ausbildung effektiver professioneller Mitarbeiter impliziert eine solche Einstellung der Führungsarbeit, in der die einfachsten Menschen ein effektives Ergebnis liefern. Zu ihrer Umsetzung gehört zunächst einmal die Auswahl solcher Spezialisten, die diese Arbeit leisten können, denn wer dazu nicht in der Lage ist, wird nicht das gewünschte Ergebnis erzielen, auch wenn er dabei „schweißtreibend“ vergießt. Aber ein fähiger Mitarbeiter wird nur dann ein echter Profi, wenn er an Arbeit interessiert ist, die erreicht wird, wenn es ein signifikantes Aktivitätsziel, ein klares System zur Bewertung des individuellen Beitrags des Mitarbeiters zu seiner Erreichung und natürlich ein Thema gibt zu einer würdigen Belohnung für diesen Beitrag. Natürlich muss sich der Manager auch um das berufliche Wachstum und die Verbesserung der Mitarbeiter kümmern, was von ihnen verlangt, sowohl das Ziel als auch die Wege, es zu erreichen, ständig zu reflektieren und anzupassen.

Das Gesamtergebnis der Umsetzung dieses Prinzips ist die Ausbildung von professionellen Mitarbeitern im Unternehmen. Die Hauptmerkmale eines professionellen Mitarbeiters:

Seltene Abwesenheit von der Arbeit

Fähigkeit, ohne Druck von außen zu arbeiten

Qualität und termingerechte Ausführung der Arbeiten

Bereitschaft, zusätzliche Dienstleistungen für das Unternehmen zu erbringen

Gute Arbeit ohne Chef

Verbesserung Ihrer Arbeit

Der Wunsch, Konflikte zu vermeiden, zur Stärkung der Atmosphäre der Zusammenarbeit beizutragen.

Und endlich, Prinzip Zusammenarbeit fasst zusammen, integriert inhaltlich alle bisherigen Einrichtungen eines effektiven Anti-Konfliktmanagements und wird erst auf der Grundlage ihrer vollständigen Umsetzung umgesetzt. Das Erreichen dieses universellen Ergebnisses in den Aktivitäten des Unternehmens wird sowohl durch psychologische als auch durch organisatorische und verwaltungstechnische Methoden erreicht. Von besonderer Bedeutung auf Organisations- und Führungsebene ist die Schaffung eines solchen Umfelds in Teams, das die Kommunikation und die enge Interaktion zwischen den Mitarbeitern fördert. Dies wird durch folgende organisatorische Maßnahmen sichergestellt:

multidisziplinäre, umfassende Schulung der Mitarbeiter, die sicherstellen soll, dass jeder Mitarbeiter nicht nur seine eigene Arbeit kennt, sondern auch, wie die Arbeit anderer ausgeführt wird;

die Schaffung eines solchen Systems der Arbeitsverteilung, in dem die Leistung eines Teils davon von der Leistung eines anderen abhängt und somit Bedingungen der gegenseitigen Abhängigkeit in den Aktivitäten der Arbeitnehmer entstehen;

besondere Anregung der Interaktion der Mitarbeiter, ihre Vergütung für gegenseitige Unterstützung;

regelmäßige Rotation, Personalwechsel, damit die Mitarbeiter die Ziele der Organisation besser verstehen und sie von verschiedenen Ebenen der Karriereleiter aus sehen können.

Wie die Erfahrung zeigt, hat die Linie der Entwicklung der Zusammenarbeit erhebliche Vorteile gegenüber der alternativen Linie der Entwicklung des Wettbewerbs und der Rivalität zwischen Arbeitnehmern. Obwohl Wettbewerb und Rivalität, wie die alten Römer verstanden haben, vorübergehenden Erfolg bringen können, führen sie, wie ihre eigene Erfahrung bezeugt, am Ende dennoch zu einem traurigen Ergebnis für diejenigen, die sich davon leiten lassen. Moderne Manager setzen hauptsächlich auf die Entwicklung der Kooperationslinie, obwohl sie die Bedeutung von Wettbewerb und Rivalität bei den Aktivitäten von Unternehmen nicht vollständig leugnen. Gerade auf die Entwicklung und Stärkung der Zusammenarbeit zielen alle Methoden und Mittel des Managements ab, nicht nur auf sozialpsychologischer und organisatorischer, sondern auch auf moralischer und ethischer Ebene.

Wirtschaftsethik und Humor als Mittel der Konfliktprävention

Eine der einzigartigen Fähigkeiten eines Menschen ist seine Fähigkeit, auf der natürlichen und sozialen Realität, der Welt des Daseins, eine zweite Welt aufzubauen – ein Ideal, eine Welt der Pflicht, in der Vorstellungen von Gut und Böse eine führende Rolle spielen, d.h. Ethische und moralische Werte. Die moralischen Normen und Regeln, die Menschen entwickelt haben, um ihre Beziehungen zu regeln, sind äußerst vielfältig. Eine der Manifestationen dieser Vielfalt moralischer Regeln und Normen und ihrer hohen Rolle in jedem Bereich menschlicher Tätigkeit ist die Existenz nicht nur von Normenkodizes der universellen Moral, sondern auch verschiedener Modifikationen dieser allgemeinen Normen in Form einer Reihe von Regeln, Kodizes der Unternehmens-, Berufsethik. Eine der Spielarten solcher Gruppenmoral ist Unternehmensethik, oder Unternehmensethik.

Es gibt zwar keine speziellen Institutionen, die wie Strafverfolgungsbehörden die Einhaltung dieser Normen überwachen würden. Erfahrene Unternehmer berücksichtigen jedoch in ihrer praktischen Tätigkeit die Anforderungen dieser Normen nicht weniger als die Anforderungen des Gesetzes. Das Leben hat sie gelehrt, dass das profitabelste Geschäft dasjenige ist, das auf der Einhaltung der Anforderungen nicht nur des Gesetzes, sondern auch der Geschäftsmoral basiert. Die ungeschriebenen ethischen Normen, an denen sich die Beteiligten in Geschäftsbeziehungen so oder so orientieren, um möglichen Reibungen und Konflikten vorzubeugen, lassen sich auf folgende einfache Forderungen reduzieren.

Komm nicht zu spät. Verspätung kann von Ihrem Partner als Zeichen von Respektlosigkeit gewertet werden. Wenn Sie sich aufgrund unvorhergesehener Umstände verspäten, ist es besser, uns im Voraus zu informieren. Diese Regel gilt nicht nur für die Anwesenheit bei der Arbeit, die Besprechung, sondern auch für die Einhaltung der festgelegten Fristen für die Fertigstellung der Arbeiten. Um Verzögerungen und Verzögerungen zu vermeiden, sollte Zeit für die Arbeit mit dem einen oder anderen Bestand eingeplant werden. Zugegeben, Pünktlichkeit ist die wichtigste Anforderung der Geschäftsetikette.

Bleiben Sie lakonisch, sagen Sie nicht zu viel. Der Sinn dieser Anforderung besteht darin, die Geheimnisse des Unternehmens sowie Ihre persönlichen Geheimnisse zu schützen. Der Schutz von Amtsgeheimnissen ist bekanntlich eines der wichtigsten unternehmerischen Probleme, das oft zu einer Quelle schwerer Konflikte wird. Diese Regel gilt auch für die Geheimnisse des Privatlebens eines Kollegen, die Ihnen zufällig bekannt wurden. Und das gilt sowohl für gute als auch für schlechte Nachrichten aus dem Privatleben Ihrer Kollegen.

Sei freundlich und einladend. Die Einhaltung dieser Regel ist besonders wichtig, wenn Kollegen oder Untergebene Sie bemängeln. Und in diesem Fall sollten Sie sich ihnen gegenüber höflich und freundlich verhalten. Es muss daran erinnert werden, dass niemand gerne mit Menschen arbeitet, die unausgeglichen, mürrisch und launisch sind. Höflichkeit, Freundlichkeit braucht es für die Kommunikation auf allen Ebenen: mit Vorgesetzten, Untergebenen, Kunden, Kunden, egal wie provokativ sie sich manchmal verhalten.

Sympathisieren Sie mit Menschen, denken Sie nicht nur an sich selbst, sondern auch an andere. Es kommt oft vor, dass die Kunden, die Sie betreuen, negative Erfahrungen mit anderen Organisationen machen. In diesem Fall ist es besonders wichtig, Reaktionsfähigkeit und Sympathie zu zeigen und berechtigten Ängsten vorzubeugen. Natürlich sollte die Aufmerksamkeit für andere nicht nur in Bezug auf Kunden und Kunden gezeigt werden, sie gilt auch für Kollegen - Vorgesetzte und Untergebene. Respektieren Sie die Meinung anderer, auch wenn sie nicht mit Ihrer übereinstimmt. Greifen Sie in diesem Fall nicht zu scharfen Einwänden, wenn Sie nicht in die Kategorie der Menschen gehören möchten, die nur zwei Meinungen anerkennen: ihre eigene und die falsche. Es sind Menschen aus diesem Lagerhaus, die oft zu Anstiftern des Konflikts werden.

Achte auf deine Kleidung, dein Aussehen. Das bedeutet, dass Sie in der Lage sein müssen, sich organisch in Ihr Arbeitsumfeld, das Umfeld der Arbeitnehmer auf Ihrer Ebene, einzufügen. Darüber hinaus schließt dies nicht die Möglichkeit aus, sich mit Geschmack zu kleiden, das entsprechende Farbschema zu wählen usw. Als Mitarbeiter einer Bank sollten Sie nicht mit einem teuren Fall zur Arbeit kommen, den sich selbst der Präsident der Bank nicht leisten kann. Das ist natürlich eine Kleinigkeit, aber eine, die Ihrer Beförderung schaden kann.

Sprechen und schreiben Sie in guter Sprache. Das bedeutet, dass alles, was Sie sagen und schreiben, in einer literarischen Sprache geschrieben sein sollte. Wenn Sie diesbezüglich Zweifel haben, überprüfen Sie die Rechtschreibung mit einem Wörterbuch, bevor Sie einen Brief im Namen des Unternehmens versenden, oder lassen Sie den Brief von einer Person Ihres Vertrauens auf Ihrer Ebene überprüfen. Stellen Sie sicher, dass Sie niemals Schimpfwörter verwenden, auch nicht in einem persönlichen Gespräch, da sich dies zu einer schlechten Angewohnheit entwickeln kann, die schwer zu brechen ist. Reproduzieren Sie nicht die Äußerungen von Personen, die solche Wörter verwenden, da es möglicherweise eine Person gibt, die diese Wörter als Ihre eigenen versteht.

Diese Grundregeln der Wirtschaftsethik dienen als wichtigste Voraussetzung für die Bildung einer Atmosphäre der Zusammenarbeit, die eine verlässliche Barriere gegen zerstörerische Konflikte bildet.

Berücksichtigte Anforderungen psychologischer Natur, Organisations- und Führungsprinzipien sowie positive moralische Normen machen jede Organisation zuverlässig und stabil. All diese Normen dienen als langfristige Grundlage für die Prävention und konstruktive Lösung von Konflikten. In Ländern mit entwickelter Marktwirtschaft werden diese Anforderungen und Normen häufig in Vertragstexte zwischen Unternehmen aufgenommen, da sie zur Konfliktprävention beitragen.

Die Verwendung von Formen der kontaktlosen Kommunikation im Falle von Meinungsverschiedenheiten, beispielsweise in Form von Briefen oder E-Mails, da der direkte Kontakt bei entstandenen emotionalen Belastungen mit der Möglichkeit behaftet ist, die Beziehungen zu verschlimmern.

Übertragung von Verhandlungen über kontroverse Themen nur an Personen, die eine hohe Position im Unternehmen einnehmen und über alle erforderlichen Befugnisse verfügen.

Einbeziehung, falls erforderlich, bereits in den frühen Stadien einer Konfliktsituation von Spezialisten - Konfliktologen, um eine mögliche weitere Verschlechterung der Situation und große materielle und moralische Verluste zu vermeiden.

Nutzen Sie im Zuge von Verhandlungen alle, auch die kleinsten Chancen zur Erzielung einer Versöhnung.

Im Falle des Scheiterns der Verhandlungen das weitere Verfahren zur Behandlung der Streitigkeit im vorgerichtlichen oder gerichtlichen Verfahren klar festlegen.

Diese und ähnliche Normen und Regeln haben eine erzieherische Wirkung auf den Menschen, definieren klar das erwartete, optimale Verhalten, das von der Organisation, der Gesellschaft genehmigt wird. Gleichzeitig geben die Normen und Regeln auch die Bedingungen an, die die Anwendung bestimmter Sanktionen gegen Übertreter bis hin zur Anwendung von Nötigung oder Gewalt ermöglichen.

Unter den verschiedenen Mitteln der Konfliktprävention sollte man den Humor nicht vergessen, der den Menschen innewohnt. Das Vorhandensein dieses Gefühls ist einer der Beweise für die geistige Gesundheit eines Menschen, seine optimistische Sicht auf die Welt und die Menschen. Humor wird manchmal als "versöhnendes Lächeln" definiert, die Fähigkeit einer Person, sich zu verbinden, zu versöhnen, scheinbar unvereinbar und unvereinbar: gut und böse, erhaben und kleinlich, ernst und lustig. Als wirksames Instrument für ein gutes Zusammenleben hilft Humor, die in zwischenmenschlichen Beziehungen entstandenen Spannungen zu entschärfen, ist ein gutes Mittel, um „Dampf abzulassen“, positive Gefühle hervorzurufen.

Sigmund Freud lehrte, dass Humor Widersprüche glättet, Unzufriedenheit vorbeugt. Bernard Shaw sagte, dass man die Leute manchmal zum Lachen bringen muss, um sie davon abzulenken, einen hängen zu wollen. Natürlich kann man nicht hoffen, den Konflikt nur mit einem „versöhnenden Lächeln“ vollständig zu lösen, aber es ist durchaus möglich, seine Schärfe mit Hilfe eines gelungenen Witzes zu reduzieren. Humor verbindet Menschen auch dort, wo scheinbar keine Hoffnung mehr auf Versöhnung besteht. Dies geschieht, weil mit Hilfe von Humor zumindest eine Gemeinsamkeit zwischen ihnen aufgedeckt wird, ein gemeinsames Verständnis des Lustigen für alle Menschen.

Die Fähigkeit, Humor zu verstehen, ist ein wichtiges positives Persönlichkeitsmerkmal und eine der Komponenten seines Prestiges. Natürlich sollte dieses Tool nach Bedarf eingesetzt werden, wobei zu berücksichtigen ist, dass Sie mit Hilfe von Humor nur eine kurzfristige Steigerung der positiven Aktivität von Menschen erreichen können. Mit einem Witz sollte man nicht zulassen, dass das Ganze in einen Witz verwandelt wird. Dieses Instrument sollte jedoch nicht vernachlässigt werden: Bei der Prävention und Lösung von Konflikten darf es keine Kleinigkeiten geben.

Konfliktprävention ist eine Aktivität, die darauf abzielt, ihr Auftreten und ihren zerstörerischen Einfluss auf die eine oder andere Seite, das eine oder andere Element des Gesellschaftssystems zu verhindern, d. H. Die Auswirkungen auf Themen oder Umweltfaktoren, die in Zukunft zu einer Konfliktquelle werden können. Eine solche Tätigkeit ist ein aktives Eingreifen des verwaltenden Subjekts in den realen Prozess der sozialen Beziehungen der Menschen, in ihre Interaktion in verschiedenen Lebensbereichen. Konfliktprävention beinhaltet die Fähigkeit der Führungskraft, den Verlauf der Ereignisse in der Organisation vorherzusehen und vorherzusagen.

Präventionsmethoden, die die subjektiven und objektiven Einstellungen in der Organisation (und die Ursachen von Konflikten) beeinflussen:

– Bildung einer starken Organisationskultur auf der Grundlage sozialer Gerechtigkeit und Solidarität;

- Schaffung eines harmonischen Systems der Sozialpartnerschaft in der Organisation;

- Strikte Einhaltung der Gesetze und Vorschriften der Organisation;

– Bildung einer Verhaltenskultur beim Personal, Achtung der Rechte des Einzelnen, gegenseitiges Vertrauen, gegenseitige Toleranz;

- Berücksichtigung der psychologischen Eigenschaften der Mitarbeiter, ihrer gegenseitigen Sympathie bei der Bildung von Arbeitsgruppen und der Wahl des Führungsstils;

– Schaffung eines Personalmotivationssystems unter Berücksichtigung der Präferenzen jedes Mitarbeiters.

Konfliktverhütung sorgt für die Rechtzeitigkeit von Maßnahmen zur Verhinderung möglicher Konflikte: Beseitigung des eigentlichen Konfliktgegenstands; Beteiligung einer unbeteiligten Person als Schiedsrichter; Bereitschaft, seiner Entscheidung zu gehorchen; der Wunsch, eine der Konfliktparteien dazu zu bringen, das Konfliktthema zugunsten der anderen aufzugeben.

Konfliktprävention ist die tägliche Aktivität von Managern bei der Bildung einer kohärenten Belegschaft und der rechtzeitigen Lösung von Produktionsproblemen. Der Personalmanagementdienst erfüllt die Funktionen der Diagnose des moralischen und psychologischen Klimas im Team, der Auswahl von Mitarbeitern aufgrund ihrer psychologischen Eigenschaften und Qualitäten, der Untersuchung der sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter und der Entwicklung eines Personalmotivationssystems, der Aufrechterhaltung der Organisationskultur usw.

Wenn der Konflikt nicht verhindert werden konnte, ist es notwendig, eine sozialpsychologische Diagnose aller Konfliktparteien und -elemente durchzuführen und den geeignetsten Weg und die geeignetste Methode zu seiner Lösung zu wählen.

4. Wege zur Konfliktlösung.

Es gibt mehrere effektive Möglichkeiten, eine Konfliktsituation zu bewältigen. Sie lassen sich in zwei Kategorien einteilen:

strukturell

zwischenmenschlich.

Ein einfacher Unterschied in den Charakteren sollte nicht als Ursache von Konflikten angesehen werden, obwohl er natürlich der einzige Grund für eine Konfliktsituation werden kann, aber im Allgemeinen ist dies nur einer der Faktoren. Sie müssen mit einer Analyse der tatsächlichen Ursachen beginnen und dann die geeignete Methodik anwenden.

Strukturelle Methoden.

Stellenanforderungen erläutern.

Dies ist eine der besten Managementtechniken, um dysfunktionalen Konflikten vorzubeugen. Es muss geklärt werden, welche Ergebnisse von jedem Mitarbeiter und jeder Einheit erwartet werden. Zu nennen sind hier Parameter wie das zu erreichende Ergebnisniveau, wer Informationen bereitstellt und wer erhält, das System der Befugnisse und Verantwortlichkeiten sowie klar definierte Richtlinien, Verfahren und Regeln. Darüber hinaus klärt der Leiter diese Fragen nicht für sich selbst, sondern übermittelt sie seinen Untergebenen, damit diese verstehen, was in einer bestimmten Situation von ihnen erwartet wird.

Koordinierungs- und Integrationsmechanismen.

Dies ist eine weitere Methode der Konfliktbewältigung. Einer der häufigsten Mechanismen ist die Befehlskette. Die Einrichtung einer Autoritätshierarchie rationalisiert die Interaktion von Menschen, Entscheidungsfindung und Informationsflüssen innerhalb der Organisation. Wenn zwei oder mehr Untergebene Meinungsverschiedenheiten zu irgendeinem Thema haben, kann der Konflikt vermieden werden, indem man sich an den gemeinsamen Chef wendet und ihn auffordert, eine Entscheidung zu treffen. Das Prinzip der Befehlseinheit erleichtert die hierarchische Bewältigung einer Konfliktsituation, da der Untergebene weiß, wessen Entscheidungen er auszuführen hat.

Ebenso nützlich sind Integrationsinstrumente wie funktionsübergreifende Teams, Task Forces, abteilungsübergreifende Meetings. Als beispielsweise in einem der Unternehmen ein Konflikt zwischen voneinander abhängigen Abteilungen - dem Verkauf und der Produktion - auftrat, wurde ein Zwischendienst organisiert, um das Auftragsvolumen und den Verkauf zu koordinieren.

Organisatorische übergeordnete Ziele.

Die effektive Umsetzung dieser Ziele erfordert die gemeinsame Anstrengung von zwei oder mehr Mitarbeitern, Abteilungen oder Gruppen. Die Idee hinter dieser Methodik ist es, die Bemühungen aller Beteiligten auf ein gemeinsames Ziel zu lenken. Die Computerfirma „Apple“ legt die Inhalte komplexer Unternehmensziele stets offen, um eine größere Kohärenz im Handeln der gesamten Belegschaft zu erreichen. Ein ebenso markantes Beispiel ist das Unternehmen McDonalds, das weltweit über ein Netzwerk von preiswerten Fast-Food-Restaurants verfügt. Von Anfang an achtete die Geschäftsführung dieses Anwesens nicht nur auf Preise, Qualität und Marktanteil. Sie glaubte (und glaubt vermutlich immer noch), dass sie Menschen mit begrenzten Mitteln wirklich einen Dienst leistet, und dieser "soziale Auftrag" verlieh opportunistischen Zielen mehr Gewicht. Für Köche und Kellner, die unter dem Banner von McDonalds arbeiten, ist es einfacher, strenge Standards im Zusammenhang mit der Unterstützung der Gemeinschaft zu erfüllen.

Die Struktur des Belohnungssystems.

Belohnungen können als Methode des Konfliktmanagements eingesetzt werden, indem Menschen beeinflusst werden, um dysfunktionale Konsequenzen zu vermeiden. Menschen, die zum Erreichen organisationsweiter komplexer Ziele beitragen, anderen Gruppen in der Organisation helfen und versuchen, auf komplexe Weise an die Lösung des Problems heranzugehen, sollten mit Dankbarkeit, Bonus, Anerkennung oder Beförderung belohnt werden. Ebenso wichtig ist, dass das Belohnungssystem kein nicht konstruktives Verhalten von Einzelpersonen oder Gruppen fördert.

Der systematische, koordinierte Einsatz eines Belohnungssystems, um diejenigen zu belohnen, die zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen, hilft Menschen zu verstehen, wie sie in einer Konfliktsituation handeln sollten, damit es den Wünschen des Managements entspricht.

Stile zwischenmenschlicher Konfliktlösung.

Ausweichen.

Dieser Stil impliziert, dass die Person versucht, dem Konflikt zu entkommen. Seine Position ist es, nicht in Situationen zu geraten, die das Auftauchen von Widersprüchen provozieren, und nicht in eine Diskussion über Probleme einzutreten, die voller Meinungsverschiedenheiten sind. Dann müssen Sie nicht in Aufregung geraten, selbst wenn Sie versuchen, das Problem zu lösen.

Glättung.

Mit diesem Stil ist eine Person davon überzeugt, dass es sich nicht lohnt, wütend zu werden, denn "wir sind alle ein glückliches Team und sollten das Boot nicht rocken". Ein solcher „Glattmacher“ versucht, die Zeichen des Konflikts nicht zu erkennen zu geben und verführt zur Notwendigkeit der Solidarität. Aber gleichzeitig können Sie das dem Konflikt zugrunde liegende Problem vergessen. Infolgedessen kann Frieden und Ruhe einkehren, aber das Problem wird bestehen bleiben, was früher oder später zu einer „Explosion“ führen wird.

Zwang.

Innerhalb dieses Stils überwiegen Versuche, Menschen um jeden Preis dazu zu zwingen, ihren Standpunkt zu akzeptieren. Wer dies versucht, interessiert sich nicht für die Meinung anderer, verhält sich meist aggressiv, nutzt Macht durch Zwang, um andere zu beeinflussen. Dieser Stil kann effektiv sein, wenn die Führungskraft viel Macht über Untergebene hat, aber er kann die Initiative von Untergebenen unterdrücken, wodurch die Wahrscheinlichkeit größer wird, dass die falsche Entscheidung getroffen wird, da nur ein Standpunkt präsentiert wird. Dies kann zu Unmut führen, insbesondere bei jüngeren und besser ausgebildeten Mitarbeitern.

Kompromiss.

Dieser Stil zeichnet sich dadurch aus, dass die Sichtweise der anderen Seite akzeptiert wird, jedoch nur bis zu einem gewissen Grad. Kompromissfähigkeit wird in Führungssituationen hoch geschätzt, da sie Böswilligkeit minimiert, was oft eine schnelle Lösung des Konflikts zur Zufriedenheit beider Seiten ermöglicht. Ein frühzeitiger Kompromiss in einem Konflikt über ein wichtiges Thema kann jedoch die Zeit verkürzen, die benötigt wird, um eine Alternative zu finden.

2.1 Konfliktprävention

Konfliktmanagement beinhaltet die frühzeitige Beseitigung von Konfliktursachen und damit die Vermeidung von Konflikten.

Maßnahmen zur Konfliktprävention (Konfliktprävention) sind durch die Abstimmung von Interessen und Maßnahmen (Koordinierung) gekennzeichnet. Gelingt dies nicht, kommt eine Maßnahme zur Konfliktbewältigung ins Spiel.

Unter Koordination versteht man die Abstimmung von Teilzielen und Verhalten im Interesse des Hauptziels oder der Lösung eines gemeinsamen Problems.

Diese Koordination erfolgt zwischen Organisationseinheiten auf verschiedenen Ebenen der hierarchischen Struktur (vertikale Koordination); oder auf gleichrangigen Organisationsebenen (horizontale Koordination); oder in Form einer Mischform beider Optionen (laterale Koordination).

Die Koordination kann durch persönliches, autoritäres und hierarchisches Eingreifen der Führungskraft (persönliche Anordnung, Weisung) oder allgemeine Vorschrift (Dienstanweisung, Entscheidungsregeln) erfolgen. .

Anstelle einer hierarchischen Regulierung können unabhängige oder Gruppenvereinbarungen zur Konfliktprävention verwendet werden, deren Instrumente in Tabelle 1 diskutiert werden.

Tabelle 1. Koordinierungsinstrumente zur Konfliktprävention

Koordinierungsinstrumente

Maßnahmen zur Konfliktprävention

Abstimmung auf Zweck und Ziele Prämienverwaltung Strukturelle Koordination Persönliche Maßnahmen Kommunikation

Erreichen der Einheit der Motive und Ziele der Teilnehmer: a) durch Motivation, Mitarbeiterschulung, Loyalitätsanforderungen, Etablierung einer Unternehmenskultur; b) durch die Durchführung von Aktivitäten, die dem gegenseitigen Verständnis entsprechen (offizielle Vertretung, Treffen von Mitarbeitern verschiedener Abteilungen). Management durch Vergütung durch Einführung von Prämien, Prämien, Abzügen für die Erbringung bestimmter Dienstleistungen innerhalb des Unternehmens. Koordinierte Zusammenarbeit zwischen Gruppen oder innerhalb einer Gruppe durch die Einrichtung von Hauptquartieren, Kommissionen und Konferenzen. Maßnahmen zur Konfliktlösung können in einem Kompetenzwechsel, einem Umzug oder einer Kündigung bestehen. Die Wirksamkeit der Kommunikation hängt von Aktivitäten der Informationstechnologie ab, die darauf abzielen, Informationen über die Reifung von Konfliktzonen in den Aktivitäten der Organisation zu sammeln.

Die Wirksamkeit von Koordinierungsinstrumenten wird von folgenden Faktoren beeinflusst: der Größe des Unternehmens, der eingesetzten Produktions- und Informationstechnologie, dem Verkaufsprogramm, der Marktsituation und dem externen Umfeld. Fehlen Koordinierungsmaßnahmen oder reichen sie nicht aus, entstehen Konflikte und es bedarf Maßnahmen zu deren Lösung.

Eine der Möglichkeiten, Konflikte zu lösen, besteht darin, Konflikte zu erkennen und anzuerkennen.

Verborgene Konflikte erschweren es ihnen, diese durchzuziehen oder zu lösen. Das Erkennen und Bewusstmachen verborgener und eingebildeter Konflikte ermöglicht es, diese als offene Konflikte zu überwinden. Zur Umsetzung der Identifikation und Sensibilisierung können Interessenvertretungen des Unternehmens (Betriebsrat) oder eine Beschwerdestelle eingerichtet werden. Gruppenaktivitäten und persönliche Gespräche schärfen das Bewusstsein für Konflikte. .

2.2 Wege zur Konfliktlösung. Der Rat der Psychologen

Abhängig von den spezifischen Merkmalen des Konflikts kann eine Organisation umstrukturiert werden: Änderung von Zielen, Organisationsstruktur, Managementsystemen usw. Wege zur Überwindung offener Konflikte sind in Tabelle 2 dargestellt.

Tabelle 2. Möglichkeiten zur Konfliktlösung

Alternativen zur Konfliktbewältigung

Aktivitäten zur Konfliktlösung

1. Konfliktumgehung: Konflikte vermeiden Isolierung Entzug der Gelegenheit Verdrängung Richtungswechsel Koexistenz 2. Konfliktlösung Auflösung erzwingen Genehmigung durch Satz Vermittlungslösung Erlaubnis ab durch Verhandlungen Gemeinsame Entscheidung Probleme

Der Konfliktteilnehmer wird ermutigt, die ihm übertragenen Aufgaben zu erfüllen (z. B. gegen Erlangung anderer Vorteile) oder sich aufgrund der Erkenntnis der Sinnlosigkeit des Durchhaltens (z. B. erschreckende Beispiele) widerwillig zu unterwerfen. Konfliktbeteiligte werden isoliert und dadurch ihre Konflikte reduziert (z. B. Urlaub, Umzug) Den Konfliktparteien werden die Machtmittel entzogen, die sie zur Durchsetzung ihrer Interessen benötigen Der Konflikt richtet sich in eine andere Richtung, beispielsweise auf gemeinsame Ziele oder gegen äußere Feinde der Konfliktparteien; „Sündenböcke“. Dank des Bewusstseins der Konfliktparteien für den Vorrang gemeinsamer Ziele, der stillschweigenden Vereinbarung gemeinsamer Interessen, verweigern sich die Beteiligten einer Konfliktlösung. Die Konfliktparteien (Kampf) oder ein Dritter (z. B. ein Manager durch Zwang) versuchen, die Interessen der einen Seite durchzusetzen, während sie die Interessen der anderen unterdrücken, und zwar mit gewaltsamen Mitteln – Informationsinstrumenten, Machtentscheidungen, Sanktionen, wie z. B. Entlassungen , Hemmnisse bei der Beförderung und Erhöhung des Gelderhalts, Widerstand oder Herabstufung, Rufschädigung. Die Konfliktlösung erfolgt durch eine Entscheidung (Urteil), beispielsweise eine Mehrheitsentscheidung (Stimme) oder eine Entscheidung eines unbeteiligten Dritten (Schiedsentscheidung) oder ein Los (Zufallsentscheidung). Führungskräfte delegieren die Konfliktlösung an institutionelle Organisationen (z. B. Kommissionen, Schlichtungsstellen, Arbeitsgerichte). Ein Dritter ist an der Konfliktbewältigung beteiligt, genießt das allgemeine Vertrauen der Konfliktparteien und sucht eine Lösung durch Verhandlungen (Überzeugung oder Versöhnung) oder mit eigener Autorität. Indem nach gegenseitigen Zugeständnissen nach bestimmten Regeln verhandelt wird, kann ein Kompromiss erzielt werden, der beide Konfliktparteien zufrieden stellt. Beide Konfliktparteien bemühen sich gleichermaßen und in gegenseitigem Respekt um eine gemeinsame Lösung (Konsens). Dies kann ein freiwilliger Übergang zu anderen Zielen oder eine Vereinbarung über die zeitliche und örtliche Interessenbefriedigung sein.

Die Umsetzbarkeit von Maßnahmen der Konfliktbearbeitung sollte sich an den Zielen der Konfliktbearbeitung sowie an den Kriterien der Wirksamkeit und der Grenzen der Konfliktbewältigung orientieren.

Zuverlässigere Lösung oder Vermeidung von Konflikten, Verringerung ihrer Intensität und Dauer sind die Kriterien für ein effektives Konfliktmanagement.

Konfliktmanagementgrenzen sind rechtliche Grenzen (z. B. vorgeschriebene Verwendungen) oder ethische Grenzen (z. B. absichtliche Irreführung von Geschäftsaktionären, Weigerung, Entscheidungen zu erzwingen).

Bei der praktischen Bewältigung von Konfliktsituationen ist es wichtig, nicht nur den eigenen natürlichen, natürlichen emotionalen Reaktionen zu folgen, sondern die Erfahrung zu entwickeln, je nach den Umständen die richtige Verhaltenstaktik zu wählen. Vielleicht ist die Kooperationsstrategie in den meisten Fällen die effektivste. Aber es kann nicht gesagt werden, dass es in allen Führungssituationen akzeptabel ist. Wenn es um die prinzipielle Einhaltung von Zielen, Werten, Positionen geht, von denen die Lebensfähigkeit einer Institution abhängt, ist der einzige Weg zur Konfliktlösung die Konfrontation. Unter Beibehaltung der Stärke und des emotionalen Potenzials in kleineren Konflikten sind Taktiken des Zugeständnisses, des Kompromisses und der Vermeidung möglich.

Eine Analyse der Ursachen und Arten von Konflikten ermöglicht es Ihnen, die Situation rational und ausgewogen zu behandeln und die effektivste Verhaltensstrategie zu wählen. Das Konfliktlösungsverfahren der Führungskraft erfordert Geduld, emotionale Flexibilität, Verständnis für den Zustand des Gegners, Willensbemühungen zur Selbstregulierung des eigenen mentalen Zustands in allen Phasen des Konfliktlösungsverfahrens.

Schritt-für-Schritt-Aktionsplan zur Konfliktlösung. .

Schritt eins. Erkennen Sie den Konflikt. Dies ist oft sehr schwierig. Aber indem Sie den Konflikt öffentlich erklären, werden Sie die Atmosphäre von Gerüchten befreien und den Weg für Verhandlungen ebnen. Denken Sie daran, dass Konflikte unvermeidlich sind. Die Hauptsache ist, wie man mit ihnen umgeht.

Schritt zwei. Vereinbaren Sie ein Verfahren zur Lösung des Konflikts. Wenn der Konflikt erkannt und offensichtlich ist, wird er nicht durch Emotionen gelöst. Vereinbaren Sie, wo, wann und wie Sie mit der Zusammenarbeit beginnen. Dies ist der erste Schritt zu seiner Auflösung. Es ist notwendig, im Voraus zu besprechen, wer an der Diskussion teilnimmt, wo und wann die Sitzungen stattfinden.

Schritt drei. Bestimmen Sie die Merkmale der Konfliktsituation. Es ist wichtig, den Konflikt im Rahmen des zu lösenden Problems zu definieren. Beide Seiten sollten sich zu Wort melden: Wo sehen sie die Widersprüche, welche Gefühle löst das aus? Besonders wichtig ist, dass jede Seite ihren „Beitrag“ zur Situation bewertet. Versuchen Sie so weit wie möglich, verborgene Interessen, persönliche Ambitionen oder Ressentiments auszuschließen, die das Wesen des Konflikts verzerren und seine Lösung erschweren können.

Schritt vier. Erkunden Sie mögliche Lösungen. An dieser Stelle empfiehlt es sich, Methoden der Gruppenanalyse einzusetzen, da das Ziel darin besteht, möglichst viele Lösungen zu erarbeiten.

Schritt fünf. Holen Sie sich eine Vereinbarung. Bei der Bewertung der vorgelegten Vorschläge sollte man den für beide Parteien akzeptabelsten auswählen, dh sich einigen. Manchmal reicht ein Treffen und die bloße Tatsache von Verhandlungen aus, um Differenzen zu lösen. In anderen Fällen sind mehrere Sitzungen notwendig.

Schritt sechs. Erwecken Sie den Plan zum Leben. Es ist wichtig, mit der Lösung des Konflikts so schnell wie möglich nach Annahme der Vereinbarung zu beginnen. Erstellen Sie ggf. ein Dokument, das die Verhandlungsergebnisse festhält: Verteilen Sie klar, was wo und von wem zu tun ist.

Schritt sieben. Werten Sie Ihre Entscheidung aus. Auch bei der erfolgreichsten Einigung können unzufriedene, gekränkte Konfliktteilnehmer bleiben. Dies kann sich in Gesprächen in Form von Hinweisen und nonverbalen Reaktionen (Mimik, Gestik) äußern. Geben Sie jeder Konfliktpartei die Möglichkeit, sich offen zu äußern, und stellen Sie namentlich folgende Fragen: „Wie zufrieden sind Sie mit dem Verlauf der Verhandlungen? Haben Sie den Eindruck, dass eine fertige Lösung aufgezwungen wird? Wurden durch die Entscheidung gegenseitige Vorteile erzielt? Was hat bei Ihnen während des Entscheidungsprozesses negative Emotionen ausgelöst? Was sollte Ihrer Meinung nach zusätzlich in die getroffene Entscheidung einbezogen werden? Was müssen wir beim nächsten Treffen tun, um die Dinge zu verbessern.“

Der Konfliktmanagementprozess hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab, von denen viele, wie z. B. die Ansichten, Motive, Bedürfnisse der Beteiligten, schwer zu kontrollieren sind. Dennoch hat die praktische Psychologie viele Wege des konstruktiven Verhaltens in verschiedenen Konfliktsituationen entwickelt.

Konflikte in der Organisation sind vorprogrammiert, denn im Team arbeiten ganz unterschiedliche Menschen, die ihre persönlichen Interessen verfolgen, ihre eigenen Vorstellungen vom Leben haben. Die Konfliktparteien wenden viel Energie auf, um nach den Rechten zu suchen. Und für die Führungskraft ist es wichtig, rechtzeitig zu lernen, Meinungsverschiedenheiten zu erkennen und in eine konstruktive Richtung zu übersetzen.

Um aufkommende Konflikte rechtzeitig zu erkennen, ist es notwendig, auf deren erste Anzeichen zu achten. Wenn Sie gesehen haben, dass Streitigkeiten im Team häufiger wurden, Mitarbeiter aufhörten, offen miteinander zu kommunizieren, und „in den Raucherraum“ eilten, misstrauisch und misstrauisch gegenüber einander wurden, was bedeutet, dass sich ein Konflikt im Team zusammenbraut.

Der Leiter muss nicht in alle Meinungsverschiedenheiten eingreifen. Es ist notwendig, nur die schwerwiegendsten und bedeutendsten von ihnen zu verwalten. Ein Zeichen für einen ernsthaften Interessenkonflikt ist, dass die Situation beginnt, mehr Aufmerksamkeit von Ihnen zu verlangen, Irritationen hervorruft, die Diskussion von Problemen immer aggressiver wird, immer mehr Konfliktbeteiligte involviert sind. Es können Gruppen gebildet werden, deren Teilnahme durch die Zugehörigkeit zu der einen oder anderen Konfliktseite bestimmt wird. Solche Zeichen sind ein Signal dafür, dass es für den Leiter an der Zeit ist, in den Verlauf des Falls einzugreifen.

Mögliche Fehler. Der größte Fehler, den ein Manager machen kann, besteht darin, Konflikte zwischen Mitarbeitern völlig zu ignorieren. Es ist wichtig, Interesse und Fürsorge für die Mitarbeiter zu zeigen und die Beilegung von Meinungsverschiedenheiten niemals auf später zu verschieben.

Führungskräfte ziehen es oft vor, „Macht“-Methoden anzuwenden, um Untergebene zu beeinflussen. Der Manager versucht, die Situation zu retten, indem er seinen Mitarbeitern nicht genug vertraut und nicht auf ihre Meinung hört. Diese Art der Problemlösung ist aus Sicht der Schonung sowohl der eigenen psychologischen Ressourcen des Managers als auch der Ressourcen seiner Mitarbeiter ineffizient. Nach einer Weile fühlt sich der Anführer erschöpft, ängstlich, verängstigt und verletzlich. In diesem Zustand ist es für ihn schwierig, Arbeitsprobleme zu lösen, sodass Fehler und vorschnelle Entscheidungen häufiger werden. Der Manager in diesem Zustand bevorzugt die Strategie der „schnellen Lösung“, versucht alles selbst zu lösen und unterschätzt die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter.

Dreiecke in der Kommunikation. Wenn zwischen zwei Menschen Spannungen entstehen, fühlen sie sich unwohl und versuchen, ihre Beziehung zu stabilisieren. Dazu müssen beide ihre Aufmerksamkeit auf etwas Drittes richten – eine Person, eine Organisation oder ein drittes Thema. In ähnlicher Weise bilden sie die sogenannten Dreiecke. Dreiecke können aus drei Personen oder drei Gruppen oder drei Problemfragen bestehen.

Im Dreieck hat jeder seine eigene Rolle, Abb.1. So wird einer der Partner bei der Kommunikation oft zum „Generator“, der Angst erzeugt. Ein solcher „Generator“ kann zum Beispiel eine Führungskraft sein, die von einem Seminar zurückgekehrt ist und sich sofort an die Veränderungen gemacht hat. "Verstärker" - ein Mitarbeiter, der sich über die Änderungen ärgert, die der Manager vorgenommen hat. Er sagt: „Sehen Sie, wir haben ein Problem. Iwan Iwanowitsch hat neue Ideen aufgegriffen und wird alles ändern.“ Solch eine Person erhöht die Angst. Aber es gibt auch jemanden, der beruhigt, die Angst dämpft, – „Beruhiger.“ Er sagt: „Nichts, alles ist in Ordnung .“ In der Rolle „Ruhiger“ steckt oft eine Person, die zur Distanzierung neigt, oder ein Senior im Team.

Wie zerstöre ich Dreiecke? Es gibt eine Grundregel: Die Beziehung zwischen den beiden Seiten des emotionalen Dreiecks wird durch die Beziehung der dritten Seite zu ihnen im Gleichgewicht gehalten. Ein Dritter kann normalerweise die Einstellungen anderer Parteien nicht direkt ändern. Je mehr der Dritte versucht, die Beziehung der anderen beiden zu verändern, desto mehr Stress erfährt er. Um Stress abzubauen, können Sie in den Urlaub fahren, aber wenn Sie zurückkehren, befindet sich die Person in der gleichen Stresssituation. Manchmal ist eine Person in vielen Dreiecken gefangen.

In einem hierarchischen System in einer Organisation können solche Dreiecke vom Manager selbst erstellt werden. Beispielsweise lädt er einen seiner Untergebenen ein, sich mit einem Mitarbeiter zu befassen, zu dem er selbst keine Beziehung aufbauen konnte. In diesem Fall ist der Untergebene in einem Dreieck gefangen, weil er eine andere Person nicht für die Bedürfnisse des Führers korrigieren kann. Daher muss daran erinnert werden, dass wir nur die emotionalen Beziehungen ändern können, an denen wir selbst beteiligt sind.

Der erste Weg, um aus dem Dreieck herauszukommen, besteht darin, sich das ganze Bild vorzustellen. Jede Person im Team muss als Teil eines Systems wahrgenommen werden, in dem alles miteinander verbunden ist und jedes Element das System als Ganzes beeinflusst. Daher ist es wichtig, dass sich die Führungskraft vorstellt, wie sich diese oder jene Entscheidung, diese oder jene Person auf die Arbeit des gesamten Teams auswirkt. Nur so ist es möglich, zerbrochene Bindungen wiederherzustellen und das Potenzial jedes Mitarbeiters zu nutzen.

Der zweite Weg ist effektive Kommunikation. Sprechen Sie mit Ihrem Team darüber, wie Sie ihr Verhalten ändern möchten. In einer Organisation können bestimmte Regeln angenommen werden, die die Bildung von Dreiecken ausschließen würden. Beispielsweise werden die Handlungen aller Mitarbeiter nur im Beisein des gesamten Teams besprochen. Der Vorgesetzte kann außerhalb seiner Anwesenheit nicht mit einem der Mitarbeiter über andere Teammitglieder sprechen. Bleiben Sie neutral, wenn sich Ihnen jemand nähert. Wenn einer der Mitarbeiter auftaucht und anfängt, sich über einen anderen zu beschweren, bleiben Sie ruhig und reagieren Sie nicht emotional, ergreifen Sie keine Partei. Sie sollten keine Lösungen anbieten, sondern die Person selbst nach Auswegen aus der aktuellen Situation suchen lassen.

Der dritte Weg aus dem Konflikt besteht darin, mit allen in Kontakt zu bleiben, die von den Spannungen betroffen sind. Unter Stress möchte eine Person oft weglaufen und beginnt, die Kommunikation mit anderen zu vermeiden - Kollegen, Vorgesetzten, Angehörigen. Dies geschieht genau dann, wenn es besonders wichtig ist, Kontakte zu halten.

Beispielsweise hat der Direktor in einem Unternehmen während der Umstrukturierung Aufträge schriftlich erteilt oder per E-Mail übermittelt. Das ganze Unternehmen bestand aus vielen Dreiecken, und die meisten von ihnen tauchten auf, weil dieser Anführer keinen Kontakt zu den Mitgliedern seiner Organisation hatte. .

Der vierte Weg ist, keine Geheimnisse und Untertreibungen zu bewahren. Geheimnisse in Organisationen verzerren die Wahrnehmung, weil niemand etwas sagt.

Und Entscheidungen und Handlungen basieren manchmal auf unzureichenden Informationen. Allianzen werden im Geheimen geschlossen.

Beispielsweise stehen sich zwei Mitarbeiter nahe, weil sie ein Geheimnis gegen einen dritten Mitarbeiter haben. Geheimnisse verlangsamen die Produktivität, weil die gesamte Energie der Mitarbeiter für Geheimnisse und nicht für die Ziele der Organisation verwendet wird. Es erhöht die Angst im Arbeitssystem, es raucht Führungskräfte aus der Organisation oder verringert ihre Fähigkeit zur Veränderung. Wenn es also zu einem Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern kommt und einer von ihnen sich beim Manager beschwert, sollte er erklären, dass er selbst mit seinem Gegner sprechen muss. Ein solches Verhalten trägt nicht zur Wahrung des Geheimnisses bei und ermutigt dadurch den ersten Mitarbeiter, den zweiten direkt zu kontaktieren.

... (Konfrontation von Führungskräften verschiedener Ebenen). Manager kommen auf verschiedenen Ebenen und haben unterschiedlichen Einfluss auf die Entscheidungsfindung. In dieser Arbeit betrachten wir Führungsstile in Status-Rollen-Konflikten des mittleren Managers. Wie oben erwähnt, ist der Führungsstil in erster Linie die Annahme einer solchen Entscheidung durch den Führer, die die Interessen aller befriedigen würde ...

Die dritte Lektion unseres Trainings zur Konfliktologie widmet sich einem sehr wichtigen und, es wäre nicht übertrieben zu sagen, aktuellen Thema – Konfliktprävention und -management. Im Gegensatz zu dem meist theoretisierten Material der ersten beiden Lektionen werden die unten präsentierten Informationen nicht nur zum Lesen und Verstehen, sondern auch für die direkte Anwendung in der Praxis nützlich sein. Es wird Ihnen nicht schwer fallen, das erworbene Wissen anzuwenden, denn. Sie alle werden mit der Erwartung des Einsatzes im Alltag präsentiert.

Erster Teil: Konfliktprävention

Die Vorbeugung (oder Vorbeugung) von Konflikten ist eine Aktivität, die darauf abzielt, besondere Lebensbedingungen zu schaffen und zu stärken, die dazu beitragen, die Möglichkeit des Auftretens von Konflikten auszuschließen.

Maßnahmen zur Konfliktprävention können ergriffen werden durch:

• Menschen, die sich und ihre Interessen vor einer Konfliktteilnahme schützen und die Rolle eines Komplizen in einer Konfliktsituation vermeiden wollen;
• Menschen, die anderen Menschen helfen und das Entstehen einer Konfliktsituation verhindern wollen, in der Gewissheit, dass sie nicht direkt daran beteiligt sein müssen.

Die Wirksamkeit von Konfliktpräventionsbemühungen hängt von einer Reihe von Faktoren und Hindernissen auf dem Weg ab. In der Regel ist es im Leben nicht immer möglich, das gewünschte Ergebnis zu erzielen, was sowohl auf subjektive als auch auf objektive Gründe zurückzuführen ist.

subjektive Gründe, Konfliktverhütung behindern, hängen hauptsächlich von den persönlichen Eigenschaften einer Person und ihrer Fähigkeit ab, die wahrscheinlichen Ergebnisse ihrer Handlungen vorherzusagen.

BEISPIEL: Es gibt eine bestimmte Kategorie von Menschen, die das haben Ihre Freizeit (lesen - Spaß haben) verwässern, indem Sie bewusst oder unbewusst Konflikte mit anderen Menschen provozieren. Es gibt auch Menschen, die in Alltagssituationen ein besonderes Unbehagen empfinden und sich zu Stresssituationen hingezogen fühlen und diese dadurch hervorrufen. Qualitäten wie Respektlosigkeit gegenüber anderen, Angeberei, Unhöflichkeit, Streben nach Überlegenheit und ähnliches dienen in jedem Fall als Katalysator für Probleme für Menschen und reduzieren die Möglichkeit, Konflikte zu verhindern, auf ein Minimum.

Objektive Gründe, Eingriffe in die Konfliktverhütung, die durch Eingriffe in die Situation von Außenstehenden gekennzeichnet sind und sehr vielfältig sein können. Zu diesen Hindernissen gehören:

Hindernisse sozialer Art;

BEISPIEL: Normalerweise wird die Interaktion von Menschen von ihnen selbst aufgebaut, und das Eingreifen von Außenstehenden wird als aufdringliche Beeinflussung empfunden und als unerwünscht angesehen.

Hindernisse moralischer Natur;

BEISPIEL: Oft gibt es Situationen, in denen Menschen den Konflikt als ausschließlich privates Phänomen betrachten. Hier kann es einfach unethisch sein, die Parteien zu einer Einigung zu zwingen.

Rechtliche Hindernisse;

BEISPIEL: Solche Phänomene wie Nötigung einer Person zu etwas, Verletzung der Rechte einer Person können oft aus bester Absicht entstehen. Sie können jedoch durchaus illegal sein und im Widerspruch zum Gesetz stehen.

Ein Eingreifen von außen in den Konflikt kann erfolgen und ist nur dann möglich, wenn sich die Situation verschlechtert, über die persönliche oder Gruppeninteraktion hinausgeht und sich in ein gesellschaftlich gefährliches oder gesellschaftlich bedeutsames Phänomen verwandelt. In Fällen, in denen Konflikte verhindert werden können, sollte Konfliktpräventionstechnologie eingesetzt werden.

Technologie zur Konfliktprävention

Konfliktverhütungstechnologie ist eine Reihe spezieller Techniken sowie Mittel und Methoden, die sich sowohl auf die Situation vor dem Konflikt als auch auf die daran beteiligten Subjekte auswirken.

In folgenden Bereichen ist es möglich, eine Situation zu beeinflussen, die in einem Konflikt enden kann:

• Transformieren Sie die Realität gemäß den Erwartungen der Stakeholder und neutralisieren Sie dadurch das Thema eines potenziellen Konflikts;
• Eine persönliche Einstellung zu einem problematischen Thema zu verändern, die als Grundlage für eine Konfrontation dient, mit anderen Worten, das eigene Verhalten zu beeinflussen;
• Um die Einstellung des Feindes zu dem problematischen Thema zu ändern, mit anderen Worten, um seine Denkweise und sein Verhalten zu beeinflussen.

Die effektivste Methode, die darauf abzielt, die Realität gemäß den Erwartungen der Subjekte zu verändern und eine Konfliktsituation zu verhindern, kann als Aufrechterhaltung kooperativer Beziehungen bezeichnet werden, weil In vielen Fällen ist die Interaktion der Subjekte vor dem Konflikt neutral und manchmal ist ihre Zusammenarbeit möglich. Aus diesem Grund sollte besonderes Augenmerk darauf gelegt werden, bestehende Beziehungen nicht zu zerstören, sondern deren Konstruktivität zu unterstützen und zu stärken.

Wege zur Entwicklung und Aufrechterhaltung der Zusammenarbeit

Es gibt mehrere Möglichkeiten, die Zusammenarbeit zu entwickeln und aufrechtzuerhalten:

Psychisches „Streicheln“. Seine Bedeutung liegt in der Tatsache, dass es notwendig ist, ständig und konsequent gute Laune, eine freundliche Atmosphäre und positive Emotionen aufrechtzuerhalten. Mit dieser Methode können Sie eine emotionale Entladung durchführen, ein Gefühl der Sympathie wecken, Spannungen abbauen, was die Entstehung eines Konflikts ernsthaft erschweren wird.

BEISPIEL: Jubiläen, Präsentationen, Firmenfeiern, Schulungen etc.

Psychische Stimmung. Diese Methode impliziert eine vielfältige und positive Wirkung auf den Gegner.

BEISPIEL: Den Gegner über mögliche Änderungen der Situation informieren, Konsequenzen vorhersehen und sich darauf einstellen, gemeinsame Diskussion möglicher Ergebnisse usw.

Verdienst teilen. Am effektivsten in einer Teamumgebung. Diese Methode hilft, Neid, Ressentiments sowie andere negative Emotionen und Phänomene, die einen Konflikt provozieren können, zu neutralisieren.

BEISPIEL: Alle Ergebnisse und Verdienste werden von allen Teammitgliedern (Teilnehmern der Arbeit) geteilt. Dies geschieht auch dann, wenn der größte Teil des Verdienstes einer Person gehört.

Ausschluss sozialer Diskriminierung. Mit anderen Worten, Unterstützung für die soziale Gleichstellung der Untertanen.

BEISPIEL: Die Unzulässigkeit jeder Art von Überlegenheit eines der Subjekte gegenüber dem/den anderen, die Unzulässigkeit der Differenzierung und Betonung von Unterschieden zwischen Menschen.

Gegenseitige Ergänzung. Das Wesen der Methode liegt in der Schaffung von Bedingungen und Situationen, in denen es erforderlich ist, in gemeinsamer Interaktion die Eigenschaften, Eigenschaften, Fähigkeiten usw. des Gegners anzuwenden. - alles, was eines der Subjekte nicht besitzt. Auf diese Weise können Sie Konfliktsituationen leicht vermeiden, Beziehungen stärken und gleichzeitig für sich selbst profitieren.

BEISPIEL: Gemeinsame Aufgabenerledigung und Umsetzung von Projekten, sportlichen Wettkämpfen, Mannschaftsspielen etc.

Wahrung der Reputation des Partners. Leitgedanke dabei ist das Postulat: „Ein Konkurrent ist nicht unbedingt ein Feind.“ Jeder Gegner kann eine respektvolle Haltung ihm gegenüber verdienen.

Praktisch . Diese Methode ist eine psychologische Einstellung für den Gegner und äußert sich auch in Nichtaggression, dem Fehlen von unvernünftiger Feindseligkeit.

BEISPIEL: Sich in die Position eines Partners begeben, seine Probleme und Schwierigkeiten verstehen, seine Situation auf sich selbst projizieren, Mitgefühl ausdrücken, Hilfsbereitschaft.

Zustimmung. Die vorgestellte Methode lässt sich dadurch charakterisieren, einen potentiellen Konkurrenten in das eigene Unternehmen einzubeziehen, ihn in den Lauf der Dinge einzubringen, was zum Ausschluss widerstreitender Interessen beiträgt und gemeinsame bildet.

BEISPIEL: Verhandlungen, offizielle und informelle Treffen, die darauf abzielen, Kompromisse und für beide Seiten vorteilhafte Bedingungen zu finden, sich weigern zu kämpfen.

Die oben genannten Methoden sind ideal für die praktische Anwendung und werden sowohl von einfachen Menschen als auch von Fachleuten auf dem Gebiet der Kommunikation und Konfliktlösung aktiv genutzt. Sie können sie in absolut allen Lebens- und Tätigkeitsbereichen anwenden, vom Familienleben und Beziehungen zu Freunden bis hin zu beruflichen Aktivitäten und Beziehungen zu Geschäftspartnern.

Neben dem ersten Teil sind auch die normativen Verfahren zur Lösung von Konfliktsituationen zu nennen.

Regulierungsverfahren zur Lösung von Konfliktsituationen

Regulierungsverfahren zur Lösung von Konfliktsituationen implizieren spezielle Mechanismen, die darauf abzielen, Konflikte und Vorkonfliktsituationen mit Hilfe politischer, religiöser, moralischer, rechtlicher und anderer Arten von Normen zu regeln.

Die Wirksamkeit solcher Konfliktpräventionsverfahren hängt von der Einstellung der Gesellschaft und verschiedener staatlicher Stellen zu den bestehenden Normen und der Reihenfolge ihrer Umsetzung ab.

Der Unterschied zwischen der normativen Konfliktregelung und ähnlichen temporären Institutionen liegt darin, dass sie das System stabiler machen und die Reihenfolge der Entwicklung und Lösung von Konfliktsituationen in ihrer langfristigen Perspektive bestimmen.

BEISPIEL: Um Konfliktsituationen in vielen Ländern heute vorzubeugen, ist eine solche Praxis weit verbreitet, da in offizielle Dokumente (Verträge, Vereinbarungen usw.), die zwischen Organisationen und / oder Personen und anderen Organisationen geschlossen werden, spezielle Klauseln aufgenommen werden, in denen Einzelheiten aufgeführt sind Verhalten der Untertanen in allen strittigen Situationen vorgeschrieben. Darüber hinaus können Sie damit nicht nur das Verhalten der Probanden regulieren, sondern auch das Auftreten spontaner Konflikte verhindern und die Probanden vor unüberlegten Aktionen bewahren.

Aber egal wie die Aussichten sind, egal welche Methoden der Konfliktprävention von den an der Interaktion beteiligten Personen angewendet werden, die Wahrscheinlichkeit einer Konfliktsituation ist sehr hoch, was zumindest anhand von Nachrichtenmeldungen, verschärften Beziehungen zwischen Staaten, und einfach aus Bildern aus unserem wirklichen Leben. . Und wo Konflikte nicht mehr verhindert werden können, helfen Methoden der Konfliktbearbeitung.

In diesem Sinne fahren wir tatsächlich mit dem zweiten Teil unserer Lektion fort.

Zweiter Teil: Techniken des Konfliktmanagements

In diesem Teil werfen wir einen detaillierten Blick auf neun der effektivsten Konfliktmanagementtechniken: Konfliktvermeidung, Untätigkeit, Zugeständnisse und Anpassung, Glättung, verdecktes Handeln, schnelle Lösung, Kompromiss, Zusammenarbeit und Anwendung von Gewalt.

Konflikte vermeiden

Konfliktvermeidung ist die beliebteste Methode der Konfliktbewältigung. Der Sinn der Methode liegt darin, dass das Subjekt mit aller Kraft versucht, eine Konfliktsituation zu vermeiden, indem es sich psychisch, physisch oder wirtschaftlich von der „Szene“ zurückzieht. Der Vorteil dieser Methode besteht darin, dass die Entscheidung zur Beseitigung vom Probanden in Rekordzeit getroffen wird. Die Methode selbst kommt dann zum Einsatz, wenn der Konflikt nicht zur Situation passt und für einen der Probanden unnötig ist. Es wird empfohlen, den Konflikt zu verlassen, wenn die Verlustkosten im Falle eines Scheiterns hoch sind.

• Schlechte Zeit für Konflikte
• Angst vor dem Gegner
• Eine Situation, in der das problematische Thema den Kern des Konflikts nur geringfügig berührt
• Situation, in der ein problematischer Sachverhalt als Hinweis auf zwingendere Gründe dient
• Der Gegner hat einen Vorteil und ein effektiveres Potenzial, das Problem zu lösen
• Es besteht die Notwendigkeit, zusätzliche Informationen zu sammeln
• Die Intensität des Konflikts nimmt ab
• Es gibt Wichtigeres
• Der Kern des Konflikts ist ein triviales Problem

• Wenden Sie sich an die zuständigen juristischen und bürokratischen Behörden als Haupthelfer bei der Lösung des Konflikts
• Wenden Sie Geheimhaltung an, um den Höhepunkt des Konflikts zu vermeiden
• Wenden Sie alle möglichen Verfahren an, die den Konflikt verlangsamen, damit er verschwindet
• Problemlösung verzögern
• Leugnen Sie die Existenz des Kerns des Problems und hoffen Sie, dass sich die Situation auf natürliche Weise löst

• Wenn die Zeitressource sehr wichtig ist und der Zeitverlust zu hohen Kosten oder der Übertragung der Initiative auf den Gegner führen kann
• Bei Aussicht auf langfristige Auseinandersetzung mit den Konfliktursachen (die Methode ist nur für kurze Zeiträume geeignet)
• Wenn das Problem von besonderer Bedeutung ist (um nicht „den Kopf in den Sand zu stecken“)

Experten glauben, dass die Vermeidung des Konflikts es Ihnen ermöglicht, den Konflikt nach dem "Win-Lose" -Schema zu lösen.

Untätigkeit

Tatenlosigkeit gilt als eine besondere Art der Konfliktvermeidung. Der Sinn der Methode liegt darin, dass das Subjekt keinerlei Berechnungen und Handlungen durchführt. Angemessene Untätigkeit kommt nur dann in Betracht, wenn die Lage völlig ungewiss ist und keine Prognosen abgegeben werden können. Es ist wichtig zu verstehen, dass die Ergebnisse dieser Methode unvorhersehbar sind, in einigen Fällen kann die Situation jedoch für das Subjekt günstig gelöst werden.

Ermäßigungen und Unterkunft

Der Sinn der Methode liegt darin, dass das Subjekt Zugeständnisse macht, indem es seine Ansprüche reduziert.

Anreize für diese Methode

• Das Ergebnis der Konfliktlösung verspricht das Bewusstsein für die eigenen Fehler und berufliches oder persönliches Wachstum.
• Der wichtigste Faktor ist die Stabilität
• Es gibt einen klaren Vorteil des Gegners
• Hohe Chance, dass Ihr Gegner gewinnt
• Es besteht die Möglichkeit, diese (wenn auch negative) Erfahrung als strategisches Potenzial für ähnliche Situationen in der Zukunft zu nutzen
• Die Essenz des Konflikts ist dem Gegner wichtiger
• Der Gegner hat recht und es macht Sinn, ihm zuzuhören

Das wahrscheinlichste Ergebnis des Konflikts bei der Anwendung dieser Methode ist das Schema "Niederlage-Sieg".

Glättung

Glättung als Methode der Konfliktbewältigung wird verwendet, wenn sich das Thema auf kollektive Methoden der Interaktion mit Gegnern konzentriert. Der Sinn der Methode liegt darin, dass die gemeinsamen Interessen der Gegner und die negativen Auswirkungen des Konflikts auf die Gesamtsituation betont werden.

Anreize für diese Methode

• Interessenunterschiede zum Gegner sind unerheblich
• Die Interaktionsbedingungen sind vertraut und vertraut

Das Ergebnis der Konfliktlösung kann unterschiedlich sein, d. Es gibt zwei Möglichkeiten: „Win-Win“ und „Win-Lose“.

Versteckte Aktivitäten

Hidden Actions werden in Fällen eingesetzt, in denen das Subjekt zu dem Schluss kommt, dass es notwendig ist, versteckte Mittel einzusetzen, um den Konflikt zu lösen.

Anreize für diese Methode

• Es gibt kein Ressourcen- oder Machtgleichgewicht, wodurch eines der Subjekte am stärksten gefährdet ist
• Es ist unmöglich, den Gegner nach den derzeit geltenden Regeln in einen Konflikt einzubeziehen
• Zurückhaltung bei offenen Konflikten aus Angst vor Imageverlust
• Der Einfluss psychologischer, sozialer, politischer oder wirtschaftlicher Ursachen, die Hindernisse für die Teilnahme an offenen Konflikten schaffen

Wie man sich nach dieser Methode verhält

• Wenden Sie höfliche (offene, respektvolle) Formen der Einflussnahme an
• Anwendung versteckter Formen der Einflussnahme (Schaffung von Barrieren und ungünstigen Bedingungen, Einsatz von Täuschung, Bestechung, Verhandlungen hinter den Kulissen, geheime Absprachen)

Negative Folgen dieser Methode

• Die Aussicht auf eine Eskalation des Konflikts
• Verbreitung negativer Informationen unter Gegnern und Dritten über das Thema durch verdeckte Aktionen
• Die Möglichkeit, durch verdeckte Aktionen drastische Maßnahmen in Bezug auf das Thema anzuwenden
• Erhöhter offener oder verdeckter Widerstand gegen das Subjekt mit verdeckter Aktion

Das Ergebnis der Verwendung versteckter Aktionen hängt direkt vom Potenzial und der Erfahrung des Gegners ab, und es kann mehrere Optionen geben, von der „Win-Win“-Option bis zur „Defeat-Lose“-Option.

Schnelle Entscheidung

Der Sinn der Methode liegt darin, dass die Entscheidung über die Ursache des Konflikts so schnell wie möglich getroffen wird, man könnte sogar sagen, sofort.

Anreize für diese Methode

• Kalkulation, dass eine schnelle Lösung effektiver ist als jede andere Methode der Konfliktbearbeitung und ein Minimum an Verlusten mit sich bringt
• Es droht keine gefährliche Eskalation des Konflikts, und es bedarf keiner sorgfältigen Strategieplanung
• Alle Konfliktparteien streben danach, eine für beide Seiten vorteilhafte Lösung des Problems zu finden.
• Einer der Probanden ändert seine Position, nachdem er neue "objektive" Daten erhalten hat oder unter dem Einfluss der Argumente eines anderen Gegners steht
• Begrenzte Zeit aufgrund der Art der Situation

Vorteile dieser Methode

• Lösungen werden zu für beide Seiten vorteilhaften Bedingungen vorbereitet
• Gegenseitig respektvoller Umgang der Gegner zueinander
• Die Geschwindigkeit der Konfliktlösung

Das wahrscheinlichste Ergebnis einer schnellen Entscheidung ist ein Win-Win-Schema, aber dafür muss die vollständigste Übereinstimmung zwischen den Gegnern bestehen.

Kompromiss

Ein Kompromiss ist eine Art Vereinbarung, bei der beide Subjekte eine mittlere Position innerhalb der Grenzen einer bestehenden Konfliktsituation einnehmen. Die Methode gilt als klassisch. Der Sinn der Methode liegt darin, dass die Zustimmung der Subjekte durch ihre direkten Verhandlungen erreicht wird.

Anreize für diese Methode

• Keiner der Probanden will verlieren
• Begrenzte Ressourcen
• Alle Gegner haben genug Zeit
• Beide Einheiten glauben, dass ihre Bedürfnisse durch Geben-und-Nehmen-Verhandlungen erfüllt werden können.
• Es ist erforderlich, aus der Situation herauszukommen, weil. Weder Kampf noch Zusammenarbeit führen zum gewünschten Ergebnis
• Aufgrund des Zeitdrucks muss eine Entscheidung getroffen werden
• Die getroffenen Entscheidungen können einen Komplex von Problemen lösen
• Beide Fächer haben völlig unterschiedliche Ziele, aber ihre Befugnisse sind gleich und sie verwenden sich gegenseitig ausschließende Methoden.
• Die Ziele der Fächer sind ihnen wichtig, aber es ist nicht ratsam, viel Aufwand zu betreiben

Wie man sich nach dieser Methode verhält

• Akzeptable Lösungen suchen und anbieten
• Auf Augenhöhe mit dem Gegner zur Lösung des Problems beitragen
• Verhandeln

Wann Sie diese Methode nicht anwenden sollten

• Subjekte bestreiten ihre Verpflichtungen
• Es wurde eine unscharfe Entscheidung getroffen, deren Wirksamkeit fraglich bleibt
• Wenn die eigene Position zunächst unzureichend eingeschätzt wurde, zu Unrecht

Vorteile dieser Methode

• Die Aussicht, für beide Seiten vorteilhafte Lösungen zu entwickeln
• Die Verhandlungen werden auf einer gegenseitig respektvollen Basis geführt
• Verhandelt wird nach objektiven Kriterien
• Themen konzentrieren sich auf gemeinsame Interessen
• Alle Fächer können ihre Probleme lösen

Als Ergebnis des Kompromisses sind beide Probanden zufrieden, aber es gibt keinen klaren Gewinner.

Zusammenarbeit

Die Bedeutung der Methode liegt darin, dass die gegnerischen Subjekte handeln, um den akzeptabelsten Weg zur Lösung der Konfliktsituation zu finden.

Anreize für diese Methode

• Subjekte erfüllen ihre Pflichten und sind kooperationsfähig
• Es bleibt Zeit, eine für beide Seiten vorteilhafte Alternativlösung zu finden
• Die Lösung wird zu für beide Seiten vorteilhaften Bedingungen entwickelt
• Es ist möglich, die Position und das Verhalten des Gegners zu erkennen
• Einer der Gegner muss seine objektiven Ziele identifizieren
• Es muss eine klügere Entscheidung getroffen werden, die nicht allein durch Kompromisse erreicht werden kann.

Besonderheiten dieser Methode

• Die Probanden nehmen die Konfliktsituation als Herausforderung wahr
• Es werden Situationen identifiziert, in denen alle Konfliktparteien profitieren
• Es gibt tiefere Lösungen für das Problem
• Die Betonung liegt nicht auf Unterschieden, sondern auf Informationen und Ideen, die von allen Fächern geteilt werden
• Die Gegner konzentrieren sich auf die Lösung des Problems

Hier sollte über eine sehr effektive Methode des Konfliktmanagements gesprochen werden, indem das vom berühmten amerikanischen Konfliktologen Alan Philly vorgeschlagene Problem gelöst wird. Sein Wesen ist wie folgt:

• Das Problem wird in Form von Zielen definiert, nicht von Lösungen
• Nach Identifizierung des Problems werden Lösungen ermittelt, die zu allen Konfliktthemen passen
• Die Aufmerksamkeit sollte auf das Problem gerichtet werden und nicht auf die persönlichen Eigenschaften des Gegners
• Dann entsteht eine vertrauensvolle Atmosphäre, durch die die gegenseitige Beeinflussung der Probanden und der Informationsaustausch untereinander gefördert werden.
• Im Kommunikationsprozess ist es notwendig, eine positive Einstellung der Subjekte zueinander zu schaffen, indem sie Sympathie und Aufmerksamkeit für entgegengesetzte Positionen zeigen; jede Manifestation von Drohungen oder Wut sollte auf ein Minimum beschränkt werden

Wann Sie diese Methode nicht anwenden sollten

• Temporäre Bedingungen begünstigen keine Zusammenarbeit
• Jedes der Themen zeigt Optionalität

In den meisten Fällen ist das Ergebnis der Anwendung der Zusammenarbeit das „Win-Win“-Schema.

Gewaltanwendung

Die Anwendung von Gewalt bezieht sich auf den Wunsch eines der Kontrahenten, dem anderen seine Lösung des Problems aufzuzwingen. Die Methode wird in Situationen effektiver, in denen einer der Probanden einen signifikanten Vorteil gegenüber dem anderen hat.

Anreize für diese Methode

• Erforderlich, um den Gegner zu unterwerfen
• Erforderlich, um Macht durch Zwang auszuüben
• Erforderlich, um den Wettbewerb zu nutzen
• Es ist notwendig, dem Gegner ein „Win-Lose“-Schema aufzuzwingen
• Es ist notwendig, den Konflikt mit dem Subjekt zu lösen, das durch äußerst destruktives Verhalten gekennzeichnet ist
• Es ist notwendig, für sich selbst erfolgreich aus einer lebenswichtigen Situation herauszukommen
• Es ist notwendig, eine unpopuläre Lösung anzuwenden, um die Konfliktsituation zu lösen
• Hier ist schnelles und entschlossenes Handeln gefragt
• Sie müssen im Notfall eine Entscheidung treffen

Das Ergebnis der Anwendung von Gewalt ist fast immer ein Gewinn-Verlierer-Muster.

Wie wir sehen können, sind Methoden zur Konfliktbewältigung sehr effektiv. Zusammen mit Methoden der Konfliktprävention können sie von absolut jedem und in absolut jedem Lebensbereich angewendet werden. Aber auch darüber hinaus ist es sehr wichtig, für die jeweilige Situation kompetent und gekonnt die passende Steuerungsmöglichkeit auszuwählen. Versuchen Sie, die vorgestellten Merkmale jeder Methode zu berücksichtigen - nur so können Sie mit jeder von ihnen das maximale Ergebnis erzielen.

Und schließlich einige sehr interessante praktische Informationen. Damit Sie Konflikte kompetenter managen können, sollten Sie die von Psychologen speziell dafür entwickelten Empfehlungen nutzen.

In der Regel durchlaufen alle Konflikte in ihrer Entstehung folgende Stadien:

• Meinungsverschiedenheiten erscheinen
• Steigende Spannungen in Beziehungen
• Die Subjekte (oder zumindest eines von ihnen) sind sich der Konfliktsituation bewusst
• Es gibt eine Tatsache der Konfliktinteraktion, es werden verschiedene Methoden zur Lösung der Situation angewendet, die mit einer Zunahme oder Abnahme der emotionalen Intensität einhergehen
• Konflikt wird gelöst

Wenn sich die Teilnehmer im Prozess der Konfliktinteraktion angemessen und rational verhalten und alle Phasen nacheinander durchlaufen, kann der Konflikt beeinflusst werden. Um den Konflikt zu lösen, ist es notwendig, seine Ursache zu beseitigen und normale Beziehungen wiederherzustellen.

Am Ende dieser Lektion können Sie sehen, dass viele Techniken darauf abzielen, Konflikte zu verhindern und zu bewältigen. Diejenigen, über die wir heute gesprochen haben, basieren auf den Grundsätzen der Selbstachtung und des Bewusstseins für die eigenen Wünsche, Positionen und Bedürfnisse. Aber Sie müssen sich bemühen, nicht nur das zu respektieren, was Sie persönlich betrifft, sondern auch das, was die Menschen um Sie herum betrifft. Nur so können wir unser Leben konfliktärmer und harmonischer gestalten.

In unserer nächsten Lektion erfahren Sie, welche Methoden es gibt, um Konflikte zu lösen und zu lösen, sowie über die effektivste Methode unter ihnen - die Verhandlungsmethode.

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Wenn Sie Ihr Wissen zum Thema dieser Lektion testen möchten, können Sie einen kurzen Test machen, der aus mehreren Fragen besteht. Bei jeder Frage kann nur 1 Antwort richtig sein. Nachdem Sie eine der Optionen ausgewählt haben, geht das System automatisch zur nächsten Frage über. Die Punkte, die Sie erhalten, werden durch die Richtigkeit Ihrer Antworten und die zum Bestehen aufgewendete Zeit beeinflusst. Bitte beachten Sie, dass die Fragen jedes Mal anders sind und die Optionen gemischt werden.