В управленческом деле нет, пожалуй, ничего более важного, чем искусство вкладывать свои мысли в чужую голову.

С. Н. Паркинсон

Одним из самых сложных и противоречивых инструментов управления является управленческое решение. В его основе ле­жит обоснованная разработка директивного документа, организу­ющего и стимулирующего совместную деятельность членов кол­лектива. Чаще всего разрабатываются оперативные решения, обес­печивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки выполнения, изменения в технологии, кадровые вопросы и т.п. Более глубоких творческих проработок требуют стратегические решения, которые зачастую касаются структурных изменений, воп­росов перестройки привычного хода производства и постоянно со­провождаются негативными реакциями сторонников сложивших­ся, апробированных форм и методов работы. Сопротивления управленческим нововведениям можно ожидать не только со сторо­ны рядовых сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к творческим идеям, им не принадлежащим. Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей правоте не все­гда удается даже опытным, владеющим методами искусства уп­равления и деловой полемики специалистам, и иногда приходится искать нестандартные, обходные пути.

Непрост в реализации прием, позволяющий навязать, "про­толкнуть" свою идею, свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый "методом Штирлица" (по фамилии героя популярного кинофильма, где этот метод наглядно демонстрируется в разговоре "нашего" интеллектуального супермена Штирлица с "очень плохим", но умным - редкий случай в нашем кино! - оппонентом, его начальником Шелленбергом). Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно "забыть" ее. Если ваш начальник умен, то сразу же оценит разумность вашей мыс­ли и потом, продумав ее, предложит эту идею как свою, значи­тельно расширив ее, уточнив и конкретизировав. Человеку свой­ственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голо­ве, чем чужим. Ведь чаще всего вам важно добиться своей цели, а не тешить авторское самолюбие! Этот метод интуитивно хорошо знают и блестяще применяют многие умные жены: после неодно­кратных и деликатных намеков, вздохов и якобы сомнений произ­носится желанная итоговая фраза: "Что ж, пусть так и будет, как ты, мой умненький, сказал..." Другой вариант этого метода хоро­шо знают опытные чиновники: часто разумное, на ваш взгляд, или выгодное для вас управленческое решение лучше не предла­гать напрямую руководству, а подготовить его среди других пунк­тов плана работ. В результате такой нехитрой бюрократический игры вы вскоре получите утвержденный план работ, в котором будет строгое предписание подготовить в такой-то срок нужное вам решение.

Если же вы уверены, что ваша идея чрезвычайно хороша, революционна и вы не в состоянии удержаться от соблазна зая­вить о своем авторстве, то расплата будет неминуемой. Когда це­ной значительных усилий, тщательной подготовки вы с блеском доложите на важном, авторитетном совещании основное содержа­ние своего предложения и если даже это предложение будет при­нято, то скрытое сопротивление при его внедрении со стороны коллег и своего непосредственного начальства вам гарантировано, а вы приобретете репутацию "умника", самонадеянно считающе­го, что знает больше других. Трудно рассчитывать, что с такой репутацией будут приняты другие, не менее разумные ваши пред­ложения, а служебное продвижение может весьма затормозиться. Как, увы, часто толковые специалисты вынуждены в свои рацио­нализаторские предложения, в заявки на изобретения и проду­манные, выстраданные научные статьи включать "соавторов", без участия которых трудно добиться успеха. Таков, к сожалению, наш реальный мир, хотя бывают и редкие счастливые исклю­чения.

14.6. Метод "лягушка в сметане"

Но самое главное, пытайтесь

что-нибудь делать.

Метод Штирлица. Одним из самых сложных и противоречивых инструментов управления является управленческое решение. В его основе лежит обоснованная разработка директивного документа, организующего и стимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чаще всего разрабатываются оперативные решения, обеспечивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки выполнения, изменения в технологии кадровые вопросы и т. п. Более глубоких творческих проработок требуют стратегические решения, которые зачастую касаются структурных изменений, вопросов перестройки привычного хода производства и постоянно сопровождаются негативными реакциями сторонников сложившихся, апробированных форм и методов работы.

Сопротивления управленческим нововведениям можно ожидать не только со стороны рядовых сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к творческим идеям, им не принадлежащим.

Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей правоте не всегда удается даже опытным, владеющим методами искусства управления и деловой полемики специалистам, и иногда приходится искать нестандартные, обходные пути. Непрост в реализации прием, позволяющий навязать, "протолкнуть" свою идею, свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый "методом Штирлица" (по фамилии героя популярного кинофильма, где этот метод наглядно демонстрируется в разговоре "нашего" интеллектуального супермена Штирлица с "очень плохим", но умным - редкий случай в нашем кино оппонентом, его начальником Шелленбергом). Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно "забыть" ее. Если ваш начальник умен, то сразу же оценит разумность вашей мысли и потом, продумав ее, предложит эту идею как свою, значительно расширив ее, уточнив и конкретизировав. Человеку свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим.

Ведь чаще всего вам важно добиться своей цели, а не тешить авторское самолюбие.

Этот метод интуитивно хорошо знают и блестяще применяют многие умные жены: после неоднократных и деликатных намеков, вздохов и якобы сомнений произносится желанная итоговая фраза: "Что ж, пусть так и будет, как ты, мой умненький, сказал " Другой вариант этого метода хорошо знают опытные чиновники: час-то разумное, на ваш взгляд, или выгодное для вас управленческое решение лучше не предлагать напрямую руководству, а подготовить его среди других пунктов плана работ.

В результате такой нехитрой бюрократический игры вы вскоре получите утвержденный план работ, в котором будет строгое предписание подготовить в такой-то срок нужное вам решение. Метод " лягушка в сметане" Жизнь не стоит на месте, окружающий мир находится в непрерывном диалектическом развитии.

Общественный прогресс не имеет линейного характера, восходящая линия развития общества есть результат взаимодействия многообразных процессов, и среди них решающая роль целенаправленной деятельности людей. Все стороны жизни общества - от социально-производственной деятельности до семейных отношений - являются ареной непрекращающихся настойчивых поисков, импровизаций, случайностей, ошибок и находок, ведь человек обязан искать способы адаптации к изменяющейся среде. Иногда в ход жизни врывается непредвиденное и ломает привычные стереотипы: осложнения на работе, серьезная болезнь, трения в семье.

Человек начинает искать выход из экстремальной ситуации, в тревоге мечется, старается вновь и вновь безуспешно следовать привычным методам, совершает новые ошибки или замирает в безысходной апатии. В сложной, неординарной ситуации редко удается решить проблемы традиционными способами, нужно искать новые, нетривиальные методы, хотя и метод хаотичных проб и ошибок не всегда приводит к желанной цели. Иногда у человека прочно вырабатывается известный "эффект буриданова осла", когда бесконечные сомнения, нерешительность, неспособность сделать выбор приводят к самым тяжелым психическим травмам.

В этом случае крах неминуем. Здесь уместно вспомнить притчу о двух лягушках, попавших в кувшин со сметаной. Одна из них, считая положение безнадежным, прекратила борьбу и погибла. Другая продолжала бороться до конца, она пыталась выпрыгнуть из кувшина, отчаянно работала лапками, сбила из сметаны масло и в итоге смогла выбраться на волю.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Менеджмент как искусство управления

Менеджмент, как наука и практика управления представляет собой теоретическую базу практики управления, т.е. обеспечивает наилучшими рекомендациями. В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу.. В зарубежных странах накоплен значительный опыт управления в области промышленности, торговли, кооперации, сельского..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Хороший официант должен уметь не только вежливо улыбаться посетителям, внимательно записывать заказ и плавно маневрировать с подносом между столиками. Одно из самых важных качеств официанта - это компетентность и хорошие навыки продавца. Вы должны внушить вашим официантам понимание того, что вопрос “Вы готовы сделать заказ?” или "Может быть вы хотите десерт?" это еще не акт продажи. Это всего лишь прием заказа. Активные продажи подразумевают, что официант будет взаимодействовать с гостем и использовать при этом определенные методы продаж. Причем делать он это должен мягко и ненавязчиво, профессионально. Давайте рассмотрим несколько простых приемов повышения продаж в ресторане, которые могут использовать ваши официанты.

Кивок «Салливана»

Этот метод заключается в следующем: предлагая гостю какое-либо блюдо или напиток, официант должен улыбнуться, медленно опустить голову вниз и поднять обратно, изображая таким образом утвердительный кивок. Согласно исследованиям, более 60% гостей неосознанно повторят согласный кивок и закажут предложенную официантом позицию.

Метод «Елочки»

Этот метод построен на предложение альтернативы выбора. Наводящие вопросы, которые задает официант, должны разбивать меню или его разделы на части. При этом деление желательно производить приблизительно поровну. «Вы хотите плотно пообедать или утолить легкий голод?», «Какое мясо вы предпочитаете: свинину, говядину, телятину, а может баранину?» Выясняем таким образом, что гость любит курицу, а в качестве гарнира отдает предпочтение рису, значит предлагаем ему позиции из меню, соответствующие его выбору, к примеру: отварной рис с фрикасе из курицы или фриттата с рисом и копчёной куриной грудкой. И вот уже перед гостем ограниченное количество позиций, из которых проще выбрать что-то определенное. Безусловно целью такой беседы должна стать обоснованная рекомендация наиболее маржинального блюда. Но при этом у гостя создается впечатление, что это его выбор, ведь официант просто задавал правильные вопросы!

Ассоциативные цепочки

В основе этого метода лежит предложение к заказу гостя сопутствующих позиций, допродажи. Например, отличной продающей фразой официанта будет «К этому блюду, я бы рекомендовал Вам взять картофель «айдахо» на гарнир», или «Может быть желаете бокал пива к Вашим «куриным крылышкам»?»

Принцип «Штирлица»

Данный метод основывается на том, что человеку свойственно запоминать первое и последнее сообщение в цепочке информации. Если необходимо продать какое-то конкретное блюдо, следует начать перечисление с него, упомянуть еще пару-тройку схожих позиций и закончить свою реплику описанием того самого конкретного блюда с указанием его преимущества перед другими. "На десерт вы можете попробовать тирамису, яблочный штрудель или чизкейк. Рекомендую Вам обратить внимание на наше тирамису, его рецепт наш шеф-повар привез из стажировки в Италии "

Предложение десерта

Если посетитель не заказал десерт сразу, то его стоит предложить после того, как он съест основное блюдо. Вполне возможно, что в его желудке еще осталось место для чего-нибудь вкусного! Обратите внимание на то, что все предложения о дополнительных продажах следует делать исключительно в позитивной форме. Забудьте о частице «не»! «Не желаете домашний сырный пирог на десерт?» Таким образом официант дает гостю возможность заранее отказаться от предложения! «Нет, не желаю!» Официанту следует подойти к столику гостя с меню, уже открытым на странице с десертами, и предложить свои рекомендации.

Правильные слова

Если официант будет использовать «вкусные», пробуждающие аппетит и вызывающие положительные эмоции слова при описывании позиций, гость гораздо охотнее сделает заказ, а официант увеличит средний чек. Помните, что глагольные формы выражений всегда имеют большую силу, чем описательные прилагательные. У хорошего официанта должно быть заранее заготовлено несколько вариантов правильных описаний для всех блюд меню. А у хорошего менеджера все официанты правильные!

Не стоит злоупотреблять уменьшительно-ласкательными суффиксами! Если домашний супчик еще куда ни шло, то уж мраморная говядинка в глазах гостя уже никак не будет стоить запрашиваемых за нее денег. Не нужно принижать достоинство блюд!

А как это на вкус?

Помните, что нет ничего хуже ответа "А я это еще не пробовал" на вопрос о свойствах блюда. Даже в высококлассных ресторанах можно услышать "Вот это пирожное вкусное, а вот это я еще не пробовал". При этом официант совершенно искренен и действительно хочет вам помочь! Но в этом ресторане явно нет системы подготовки сотрудников и они все учат сами - что-то как-то попробовать уже успели, а что-то еще нет.

Нового сотрудника можно обучать всем коллективом. Для этого в первую неделю работы погоняйте его по разным цехам. Один день пусть поработает подсобным рабочим в холодном цехе, второй - в горячем, затем пускай отправляется в бар. Наблюдая за процессом приготовления блюда, человеку гораздо проще запомнить его состав и последовательность применения ингредиентов, а если повара и бармены будут постоянно экзаменовать нового сотрудника, задавая ему различные вопросы по меню, обучение пойдет гораздо быстрее.

Вы можете составить подробные описания позиций или устраивать наглядные демонстрации: каждый раз, когда забирается блюдо с кухни, его нужно показать стажеру и рассказать, что это за блюдо, лучше сопроводив процесс мини-дегустацией. У человека в памяти останется не только название, но и визуальный образ, таким образом он гораздо быстрее выучит меню и, кроме того, будет знать, как выглядят блюда.

Можно разбить меню на блоки, и ограничить сроки в которые новый сотрудник их должен выучить. В таком случае, рекомендуем использовать гибкую систему проверки: не дожидаясь фактического окончания установленного срока внезапно проэкзаменовать новичка, чтобы проверить на какой стадии находится процесс изучения. Если он уже в совершенстве освоил всю категорию, пусть, не теряя времени, переходит к следующему блоку. И так будет продолжаться до тех пор, пока он не выучит все наизусть. Рекомендуем разработать специальную систему штрафов и поощрений для дополнительной мотивации сотрудников.

Если вы приняли на работу сотрудника с опытом или после прохождения специальных курсов, ему все равно потребуется какое-то время «на адаптацию», но разобраться со всем многообразием позиций вашего ресторана он сможет и без посторонней помощи. При условии, что у вас разработано специальное учебное меню для официантов, в котором содержится полная информация о каждом блюде. Для упрощения восприятия учебное меню следует оформить в табличном виде, со следующими графами:

• фото блюда/напитка,
• «вкусное» описание с использованием «правильных» прилагательных и глаголов (изысканный, насыщенный, нежный, пикантный и прочие).
• ингредиенты,
• рекомендуемая гарнировка,
• время и стандарт подачи.

При составлении такого меню блюда, с похожими ингредиентами в составе желательно располагать как можно ближе друг к другу. Это поможет официанту запомнить несколько позиций за раз и быстро ориентироваться между ними.

Страницы:
| 01 |

В управленческом деле нет, пожалуй, ничего более важного, чем искусство вкладывать свои мысли в чужую голову.

С. Н. Паркинсон

Одним из самых сложных и противоречивых инструментов управления является управленческое решение. В его основе лежит обоснованная разработка директивного документа, организующего и стимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чаще всего разрабатываются оперативные решения, обеспечивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки выполнения, изменения в технологии, кадровые вопросы и т.п. Более глубоких творческих проработок требуют стратегические решения, которые зачастую касаются структурных изменений, вопросов перестройки привычного хода производства и постоянно сопровождаются негативными реакциями сторонников сложившихся, апробированных форм и методов работы. Сопротивления управленческим нововведениям можно ожидать не только со стороны рядовых сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к творческим идеям, им не принадлежащим. Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей правоте не всегда удается даже опытным, владеющим методами искусства управления и деловой полемики специалистам, и иногда приходится искать нестандартные, обходные пути.

Непрост в реализации прием, позволяющий навязать, "протолкнуть" свою идею, свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый "методом Штирлица" (по фамилии героя популярного кинофильма, где этот метод наглядно демонстрируется в разговоре "нашего" интеллектуального супермена Штирлица с "очень плохим", но умным - редкий случай в нашем кино! - оппонентом, его начальником Шелленбергом). Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно "забыть" ее. Если ваш начальник умен, то сразу же оценит разумность вашей мысли и потом, продумав ее, предложит эту идею как свою, значительно расширив ее, уточнив и конкретизировав. Человеку свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим. Ведь чаще всего вам важно добиться своей цели, а не тешить авторское самолюбие! Этот метод интуитивно хорошо знают и блестяще применяют многие умные жены: после неоднократных и деликатных намеков, вздохов и якобы сомнений произносится желанная итоговая фраза: "Что ж, пусть так и будет, как ты, мой умненький, сказал..." Другой вариант этого метода хорошо знают опытные чиновники: часто разумное, на ваш взгляд, или выгодное для вас управленческое решение лучше не предлагать напрямую руководству, а подготовить его среди других пунктов плана работ. В результате такой нехитрой бюрократический игры вы вскоре получите утвержденный план работ, в котором будет строгое предписание подготовить в такой-то срок нужное вам решение.

Если же вы уверены, что ваша идея чрезвычайно хороша, революционна и вы не в состоянии удержаться от соблазна заявить о своем авторстве, то расплата будет неминуемой. Когда ценой значительных усилий, тщательной подготовки вы с блеском доложите на важном, авторитетном совещании основное содержание своего предложения и если даже это предложение будет принято, то скрытое сопротивление при его внедрении со стороны коллег и своего непосредственного начальства вам гарантировано, а вы приобретете репутацию "умника", самонадеянно считающего, что знает больше других. Трудно рассчитывать, что с такой репутацией будут приняты другие, не менее разумные ваши предложения, а служебное продвижение может весьма затормозиться. Как, увы, часто толковые специалисты вынуждены в свои рационализаторские предложения, в заявки на изобретения и продуманные, выстраданные научные статьи включать "соавторов", без участия которых трудно добиться успеха. Таков, к сожалению, наш реальный мир, хотя бывают и редкие счастливые исключения.

“Познай самого себя” - учили великие мыслители древности.
Сложно беспристрастно контролировать свое поведение, последствия своих поступков. Еще более сложно объективно оценить свое место в обществе...
Методы самовоспитания
Нет ничего более сложного и более важного, чем трезвая, объективная самооценка. “Познай самого себя” - учили великие мыслители древности. Сложно беспристрастно контролировать свое поведение, последствия своих поступков. Еще более сложно объективно оценить свое место в обществе, свои возможности, т.к. психофизиологический потенциал во многом определяется врожденными, генетическими задатками, типом высшей нервной деятельности и эмоционально-волевой сферой. Однако систематический и строгий самоанализ необходим, благодаря ему человек может рассчитывать на свое духовное, нравственное развитие.
Самовоспитание - целенаправленный процесс по развитию лучших, социально ценных свойств личности и категорическому запрещению самому себе дурных поступков и даже помыслов.
Простым, но весьма эффективным способом стимуляции деятельности личности является метод положительного подкрепления. Этот метод неосознанно применяется в повседневной жизни постоянно: мать поощряет хороший поступок ребенка; начальник, желая отметить достижение сотрудника, благодарит его; уступившему место в автобусе говорят “спасибо” и т.д. Каждый раз слова благодарности, пожатие руки, улыбка, ласка, премия, орден являются реакцией на хороший поступок, особо отмечают его, подкрепляют и этим стимулируют деятельность человека. Лучший способ положительного подкрепления при удаче, верном решении, творческой находке - сделать то, что понравится самому себе и другим, подкрепить радость свершения своим одобрением.
Однако далеко не всегда положительное подкрепление должно быть регулярным, эпизодическое (вариабельное) более эффективно (кстати, именно на вариабельном подкреплении основаны счастливые любовные отношения).
Значительно упрощает трудовой ритм жизни, делает его более четким и емким метод разумного самопринуждения. Действенность этого метода хорошо подтверждается примерами из обыденной жизни. Например, чтобы быть на работе вовремя, необходимо встать в 7 утра и именно на это время разумно поставить свой будильник. Однако многие ставят будильник на полчаса раньше, чтобы несколько минут понежиться в постели. Эти странные полчаса жизни трудно назвать сном, скорее это бодрствование на фоне тревожных опасений, что можно вновь уснуть и опоздать на работу. Не разумнее ли эти полчаса отдать полноценному сну и заставить себя встать сразу в 7 часов?
Метод разумного самопринуждения вырабатывает у человека привычку, а потом и потребность выполнять неизбежное сразу, в разумные, оптимальные сроки (относится это и к работе с корреспонденцией, к составлению ежемесячных отчетов, выполнению домашних работ и ко многим другим неизбежным, рутинным, часто обременительным делам).
Непрост в реализации метод самоанализа (самонаблюдения), часто считают его утомительным, а потому и малоэффективным. Но постоянный контроль за своим поведением в обществе и наедине с самим собой необходим, достаточно присмотреться к выражению лица, жестам, манерам окружающих, особенно если они уверены, что за ними никто не наблюдает. Метод самоанализа позволяет провести достоверную инвентаризацию своих физиологических данных, провести учет особенностей своего интеллектуального и морального потенциала, избежать своей переоценки, “эффекта ореола”. Думающий, анализирующий человек имеет чувствительные внутренние весы, называемые совестью и измеряющие правомерность и этичность не только своих поступков, но даже и тайных помыслов. Владеющие методом самоанализа никогда не позволят себе упиваться собственным красноречием, хамить окружающим, глумиться над подчиненными, помыкать слабым и зависимым. С годами самоанализ становится неотъемлемой частью личности, и его постоянное применение не будет создавать каких-либо неудобств.
Дополнительно к природной системе ограничений (сон, небольшая емкость памяти, кратковременное хранение в ней информации и т.п.) разработаны различные методики, позволяющие защитить психику человека от негативных воздействий окружающей среды. Методы защитных блокировок психики человека от перегрузок выбираются и осваиваются человеком индивидуально. Чаще всего в результате тренировок достигается способность переключать свои мысли на отвлеченные темы, на радостные события прошлого, вновь переживать светлые, мажорные сюжеты книг или рассказов друзей. Можно уверенно заявить, что алкоголь и даже самые легкие наркотические средства (курение, кофе и т.п.) создают лишь иллюзию снятия стресса и не способствуют выведению из него.
В периоды тяжелых потрясений и переживаний многим людям заметное облегчение приносит молитва, обращение верующего к божеству за поддержкой и помощью. Несправедливость, тяжелое материальное и семейное положение, отсутствие духовной поддержки и взаимопонимания, безысходность, разочарование в окружающих людях заставляют обращаться к высшим силам и просить у них покровительства, поддержки, а иногда и чуда. Несомненно, что искренний, объективный и честный анализ ситуации, обдумывание и сопоставление фактов, поведения окружающих, всегда сопровождающие молитву, и, главное, вера в помощь творца приносят заметное облегчение, самоочищение и помощь страждущему. Молитва действительно облегчает душевные страдания, если она имеет в своей основе глубокую веру в Господа, но производит отталкивающее впечатление, если носит характер торгашеской сделки: “Помоги мне, Господи, а я тогда тебе поставлю в церкви самую большую свечку!”
Метод Сократа
Неоценимый вклад в мировую цивилизацию внесли великие мыслители Древней Греции, среди которых не меркнет имя Сократа (ок. 469 - 399 гг. до н.э.) - учителя и гражданина, создателя знаменитой афинской школы философии и риторики. Основы учения Сократа, который принципиально ничего не писал, известны лишь из сочинений его многочисленных учеников: Платона, Аристиппа, Антисфера, Евклида и позже - Аристотеля. Платон так высоко чтил своего учителя, что вывел его главным персонажем всех своих философских диалогов. Сократ сформулировал сверхсложные задачи познания - познай самого себя и научить искусству жить, - определения таким этическим понятиям, как мужество, доблесть, справедливость, свои исследования сравнивал с “искусством повивальной бабки”, обосновал критическое отношение к догматическим утверждениям, получившим название “сократовской иронии”. Сократовский императив, что никто не бывает злым по доброй воле и что все дурные поступки объясняются только незнанием, широко известен из диалога Иешуа с Понтием Пилатом в великом романе М.А. Булгакова “Мастер и Маргарита”. Знание, по Сократу, - синоним добродетели.
В современной риторике, в искусстве убеждать заслуженной известностью пользуется один из способов ведения диалога, получивший название метода Сократа, который неоднократно демонстрировал свое мастерство ведения диспутов, споров. Его метод ведения диалога строился на блестящем умении так строить логическую цепь умозаключений, что его оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом на любом этапе диалога, т.е. отвечать “да, да, да” на каждой позиции логического построения Сократа. На этих диспутах Сократ, убедив своего оппонента, мог шутя доказать правильность рассуждений как своих, так и противоположной стороны, хотя постоянно подчеркивал, что всякое умение, если оно не опирается на справедливость и добродетель, является плутовством, а не мудростью.
Любопытное подтверждение разумности приемов Сократа и учеников его школы нашла современная физиология. Оказывается, оппонент, подготовленный к спору и настроенный весьма настороженно, даже агрессивно, соглашаясь в начале диалога с совершенно очевидными мыслями Сократа, успокаивался. Его возбуждение падало, сердцебиение приходило в норму, его воля ослабевала, как и способность спорить с очевидными на первый взгляд истинами. В итоге искусно составленная логическая концепция Сократа побеждала, даже если итоговые выводы его были абсурдны.
Этот прием был хорошо известен древним ораторам, которые сознательно применяли в спорах или доказательствах систему заведомо неправильных доводов, софизмов, но в наш прагматичный век главная ценность метода Сократа - в четком понимании цели, математически точно построенной логической цепи умозаключений и доводов (включая и знаменитый метод “ad absurdum” - от противного, ложного), умении заставить оппонента уйти с позиций конфронтации, спора и в итоге добиться поставленной цели. Решающую роль в изучении и понимании практической ценности метода Сократа играет тренинг и методы деловых игр в виде бесед с оппонентом. Беседа должна начинаться с простых и ясных вопросов, на которые собеседник будет вынужден отвечать утвердительно, затем логично и ненавязчиво следует подвести его к согласию и к спорному заключению. Эта эффектная демонстрация метода убедительно доказывает важность понимания конечной цели любого диалога, необходимости заранее продуманной системы логических доводов и умения заставить оппонента с самого начала соглашаться с выдвигаемыми аргументами. Важно доказать универсальность, широкий диапазон применения метода Сократа - от семейных баталий до научных споров. Действительно, метод Сократа настолько эффективен, что его следует применять постоянно, практически в любых ситуациях: при разговорах с начальником и с подчиненными, в коллективе и в семье. Если цель беседы - убедить оппонента в вашей правоте, добиться взаимопонимания, то разговор следует начинать с той мысли, которая будет не только понятна слушателю, но и приятна ему. И если собеседник согласится с первыми вашими мыслями, то управлять дальнейшим ходом беседы (логическая цель этой беседы должна быть тщательно продумана!) будет несравненно проще. Неосознанно, но весьма эффективно применяют в своей повседневной практике метод Сократа опытные продавцы, врачи, педагоги, т.е. те специалисты, которые постоянно профессионально находятся в контактах с самыми разными собеседниками и понимают, что нужно избегать слова “нет”. “Да, вы, конечно, правы, но ведь этот товар имеет и свои несомненные достоинства...”. Важно хорошо знать желания и потребности собеседника и уметь апеллировать к этим потребностям. Важно не только уметь начать разговор, но и мастерски его завершить, ведь в памяти собеседника обычно остаются последние, итоговые фразы беседы.
Метод трех раундов
Искусство управления рекомендует еще один метод ведения диалога, точнее, способ убедить оппонента в правильности и разумности именно вашего предложения. Этот прием можно условно назвать методом трех раундов, так как модель ведения диалога чаще всего строится из трех частей (возможен и более сложный алгоритм этого метода). В первой части диалога (первый раунд) вы коротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглашаясь с доводами вашего, скажем, руководителя и вызывая таким образом его положительные реакции (метод Сократа!). Во втором раунде вы даете несколько альтернативных вариантов решения проблемы, упомянув в том числе и свой, желанный. И в третьем раунде, когда сам оппонент поймет, что ненавязчиво упомянутый вами вариант - лучший, нужно согласиться с ним. Этот классический метод риторики легко иллюстрируется многими примерами. Например, ситуация, хорошо знакомая всем отцам и матерям: ваша совсем еще юная дочь пришла домой значительно позже обычного времени. Дома паника. Требования супруги или бабушки принять самые крутые меры, и очень хочется взять ремень и применить аналогичные решительные воспитательные меры. Но опомнитесь, чего вы добьетесь в итоге? В душе у ребенка радость первого свидания (...А если это любовь? Разве вы, папа и мама, в состоянии понять это чувство? Нет, конечно!), гордое сознание неповторимости своих чувств, потребность в самоутверждении (пирамида Маслоу!). Не оттолкните от себя ребенка, будьте его союзником, а не врагом в этой сложной, иногда и решающей (но очень тривиальной для нас, взрослых) жизненной ситуации! В чем корень проблемы? В изначальной порочности вашего ребенка? Скорее всего нет. Какова цель вашего педагогического воздействия? Ясно, что рано, еще слишком рано и опасно ребенку бывать бесконтрольно где-то по ночам, да и предмет обожания – сам еще ребенок, но именно он - причина этого инцидента. Уберите его из этой жизненной ситуации, и восстановится мир в семье (временно, понимаем мы, пока не придет Он, единственный и неповторимый. Но к тому времени и дочь повзрослеет, наберется хоть какого-то жизненного опыта). Итак, проблема в нем, в этом мальчишке. И цель вашего педагогического воздействия - доказать дочери несовместимость этого претендента на ее сердце с ее идеалами, тогда в корне решится и вся проблема. Первый раунд - согласиться и понять глубину переживаний дочери, стать ее союзником, понимающим ее проблемы. Второй раунд - напомнить дочери о ее жизненных принципах, о ее оценке и обязательных требованиях к мужчине и о том, что ее избранник, конечно, соответствует этим требования. Как не совсем, не полностью? Он недостаточно мужествен, еще материально не обеспечен, не совсем чистоплотен, еще слабо ориентируется в жизни?! Да, тогда ты права, согласен с тобой (третий раунд!), он не может быть твоим близким другом, он не соответствует твоим идеалам, и встречи с ним, тем более такие долгие, следует прекратить. Конфликт исчерпан, а дочь приобрела в вашем лице умного, понимающего ее проблемы друга.
Или… хочу получить отпуск в августе. Но мой начальник не даст мне его, и нужно убедить начальника, что именно в августе служебные дела позволят без ущерба для работы предоставить желаемый отпуск. Первый раунд: да, дел предстоит много, весь четвертый квартал года будет весьма загружен, но ведь в отпуск-то идти нужно... Можно пойти в сентябре или в октябре (второй раунд), но именно в тот период предстоят особо важные дела, можно, правда, и августе. Хотя лучше, может быть, уйти в отпуск в самом конце года. Да, ты прав, лучше в августе, конец года будет особо сложен - третий раунд.
Этот метод эффективен и в принципиально иных ситуациях - когда его применяет руководитель. Ему, скажем, необходимо добиться выполнения важных, но непопулярных в коллективе мероприятий. Можно провести совещание с руководителями структурных подразделений, можно подготовить соответствующий приказ и обязать коллектив выполнять необходимые мероприятия, но скрытых оппозиционных настроений, а может быть, и прямой критики в свой адрес руководителю не избежать. Но можно пойти и иным путем: пригласить двух-трех ведущих специалистов, к мнению которых особенно прислушивается коллектив, и поручить им, опытным и уважаемым профессионалам (это подчеркивается особо!), в четко обозначенный срок подготовить вариант решения возникшей проблемы. Важно согласиться с оценками специалистов в важности проблемы и предварительными вариантами ее решения. Собравшись вновь, выслушав и в основном одобрив предложения специалистов, ненавязчиво внести свои принципиальные коррективы (в этом случае второй раунд с производственной точки зрения особо сложен, но убедить двух-трех человек всегда проще, чем весь коллектив). И, наконец, третий раунд: проводится совещание, на котором возглавляющий группу специалист докладывает о разработанных мероприятиях, и после обсуждения и критики (в адрес, естественно, докладчика!) руководитель соглашается с его мнением.
Попытки добиться желаемого без достаточной аргументации вашей позиции и разумности предлагаемого варианта, без предварительной настройки оппонента на благожелательный тон беседы редко дают положительный результат. Сфера диалогического общения чрезвычайно обширна, от обычной беседы двух людей, отца и сына, руководителя и подчиненного до научной дискуссии и дипломатической полемики. Часто диалог государственных лидеров “один на один” может разрешить сложнейшие проблемы более успешно, чем долгие дипломатические переговоры.
Метод Штирлица
Одним из самых сложных и противоречивых инструментов управления является управленческое решение. В его основе лежит обоснованная разработка директивного документа, организующего и стимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чаще всего разрабатываются оперативные решения, обеспечивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки выполнения, изменения в технологии, кадровые вопросы и т.п. Более глубоких творческих проработок требуют стратегические решения, которые зачастую касаются структурных изменений, вопросов перестройки привычного хода производства и постоянно сопровождаются негативными реакциями сторонников сложившихся, апробированных форм и методов работы. Сопротивления управленческим нововведениям можно ожидать не только со стороны рядовых сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к творческим идеям, им не принадлежащим. Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей правоте не всегда удается даже опытным, владеющим методами искусства управления и деловой полемики специалистам, и иногда приходится искать нестандартные, обходные пути.
Непрост в реализации прием, позволяющий навязать, “протолкнуть” свою идею, свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый “методом Штирлица” (по фамилии героя популярного кинофильма, где этот метод наглядно демонстрируется в разговоре “нашего” интеллектуального супермена Штирлица с “очень плохим”, но умным - редкий случай в нашем кино! - оппонентом, его начальником Шелленбергом). Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно “забыть” ее. Если ваш начальник умен, то сразу же оценит разумность вашей мысли и потом, продумав ее, предложит эту идею как свою, значительно расширив ее, уточнив и конкретизировав. Человеку свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим. Ведь чаще всего вам важно добиться своей цели, а не тешить авторское самолюбие! Этот метод интуитивно хорошо знают и блестяще применяют многие умные жены: после неоднократных и деликатных намеков, вздохов и якобы сомнений произносится желанная итоговая фраза: “Что ж, пусть так и будет, как ты, мой умненький, сказал...” Другой вариант этого метода хорошо знают опытные чиновники: часто разумное, на ваш взгляд, или выгодное для вас управленческое решение лучше не предлагать напрямую руководству. А подготовить его среди других пунктов плана работ. В результате такой нехитрой бюрократической игры вы вскоре получите утвержденный план работ, в котором будет строгое предписание подготовить в такой-то срок нужное вам решение.
Если же вы уверены, что ваша идея чрезвычайно хороша, революционна и вы не в состоянии удержаться от соблазна заявить о своем авторстве, то расплата будет неминуемой. Когда ценой значительных усилий, тщательной подготовки вы с блеском доложите на важном, авторитетном совещании основное содержание своего предложения и если даже это предложение будет принято, то скрытое сопротивление при его внедрении со стороны коллег и своего непосредственного начальства вам гарантировано, а вы приобретете репутацию “умника”, самонадеянно считающего, что знает больше других. Трудно рассчитывать, что с такой репутацией будут приняты другие, не менее разумные ваши предложения, а служебное продвижение может весьма затормозиться. Как, увы, часто толковые специалисты вынуждены в свои рационализаторские предложения, в заявки на изобретения и продуманные, выстраданные научные статьи включать “соавторов”, без участия которых трудно добиться успеха. Таков, к сожалению, наш реальный мир, хотя бывают и редкие счастливые исключения.
Метод “лягушка в сметане”
Жизнь не стоит на месте, окружающий нас мир находится в непрерывном диалектическом развитии. Общественный прогресс не имеет линейного характера, восходящая линия развития общества есть результат взаимодействия многообразных процессов и среди них решающая роль принадлежит целенаправленной деятельности людей. Все стороны жизни общества - от социально-производственной деятельности до семейных отношений - являются ареной непрекращающихся настойчивых поисков, импровизаций, случайностей, ошибок и находок, ведь человек обязан искать способы адаптации к изменяющейся среде.
Иногда в ход жизни вырывается непредвиденное и ломает привычные стереотипы: осложнения на работе, серьезная болезнь, трения в семье. Человек начинает искать выход из экстремальной ситуации, в тревоге мечется, старается вновь и вновь безуспешно следовать привычным методам, совершает новые ошибки или замирает в безысходной апатии. Такую ситуацию хорошо иллюстрирует известный эксперимент: в горизонтально лежащую бутылку поместили пчел и мух. Мудрые якобы пчелы стали настойчиво, до полного истощения биться о стекло в безнадежных поисках выхода, а глупые мухи - хаотично метаться в бутылке и через несколько минут вырвались на свободу. В сложной, неординарной ситуации редко удается решить проблемы традиционными способами, нужно искать новые, нетривиальные методы, хотя и метод хаотичных проб и ошибок не всегда приводит к желанной цели (мухам очень повезло!).
В крупных преуспевающих фирмах постепенно складывается уверенность, что им гарантирован непрерывный рост, что на рынке не может появиться конкурентоспособная продукция; они продолжают наращивать объемы товара и основное внимание уделяют сокращению издержек производства. Эта самоуспокоенность - верный путь к стагнации и спаду. После распада СССР и принципиальных изменений в жизни нашего общества большинство предприятий так и не смогли адаптироваться к новым условиям. Особенно болезненно перестраиваются предприятия-гиганты, и многие из них, как динозавры, обречены на вымирание или на дробление. Это неумение приспособиться к изменениям внешних условий характерно и для зарубежных предприятий: большая часть из 500 ведущих компаний Америки не существовала 50 лет назад.
В обеспеченной, благополучной семье жена за многие годы совместной жизни совершенно уверена в прочной привязанности мужа к ней и к детям. Она перестает следить за своей внешностью, становится самоуверенной, сварливой, неряшливой. После бесконечных выяснений отношений с недовольным супругом, обсуждения ситуации с мудрой, но не всегда объективной мамой, телефонных советов закадычных подруг (увы, подруги часто делают вид, что проявляют сострадание, а в действительности тщательно избегают его), жена не всегда принимает верное решение или принимает его с опозданием. Есть даже термин “куриный эффект”: курица решается перебежать дорогу в самый последний момент, когда ситуация становится уже весьма опасной! Или жена просто замыкается наедине со своим горем - будь что будет! Все это может привести к распаду семьи.
Когда наступает кризисная ситуация, то у людей часто возникает ощущение обреченности, бессилия, у них опускаются руки и парализуется воля. Иногда у человека прочно вырабатывается известный “эффект буриданова осла”, когда бесконечные сомнения, нерешительность, неспособность сделать выбор приводят к самым тяжелым психическим травмам. В этом случае крах неминуем. Здесь уместно вспомнить притчу о двух лягушках, попавших в кувшин со сметаной. Одна из них, считая положение безнадежным, прекратила борьбу и погибла. Другая продолжала бороться до конца, она пыталась выпрыгнуть из кувшина, отчаянно работала лапками, сбила из сметаны масло и в итоге смогла выбраться на волю. Этот поучительный рассказ об упорстве и победе лягушки дал название одному из методов арсенала искусства управления: нет безвыходных ситуаций, человек обязан искать выход из самых сложных ситуаций и бороться до конца. Безумству храбрых поем мы славу!
Метод “лягушка в сметане” применяется при необходимости поиска нестандартного решения (обычно в экстремальной ситуации) под названием “мозговой штурм” (brainstorming), или “метод мозговой атаки”. Метод стимулирует интуицию, нетривиальный взгляд на ситуацию, коллективное творчество (предложен и эффективно применен Алексом Осборном). Суть его в следующем: созывается совещание компетентных специалистов, знакомых с проблемой, и предлагается высказывать любые идеи, способствующие решению поставленной задачи. Специально запрещается всякая критика выдвигаемых идей, так как цель совещания не качество, а количество выдвигаемых предложений. Неразумные идеи легко исключаются последующим разбором, поскольку компетентную критику получить проще, чем плодотворное творчество. Результат работы такой группы оказывается чаще более плодотворным, чем размышления над проблемой тех же специалистов, работающих порознь, вследствие того, что идея одного может вызвать разумные ассоциации у другого.
Метод S
Каждый человек хочет занять в обществе, возможно, более высокое, уважаемое место, пользоваться симпатией, любовью окружающих. Даже тот, кто может объективно оценить свои, как правило, скромные интеллектуальные и духовные возможности, бывает польщен проявлением внимания и уважения со стороны родных, друзей и коллег. Несомненно, что основной путь к достижению высокого статуса в обществе и семье лежит через воспитание и развитие основных духовных ценностей, таких как благородство, честность, уважительное, заботливое отношение к окружающим, скромность, высокий интеллект и культура, профессиональное мастерство. Но есть еще одно важное свойство личности - принадлежность к миру мужчин или женщин. Очевидно, что мы вправе ожидать от мужчины проявления его мужского начала, можно понять и даже простить его чисто мужские слабости, недостатки. Мужчина должен быть в первую очередь мужчиной, именно этого ждет от нас прекрасная половина человечества (не хочется говорить о сексуальных меньшинствах, у большинства людей они вызывают брезгливость и отвращение, как бы ни старались “защитники прав человека”). Того же, истинно женского, ожидают мужчины от женщин, а вовсе не умения остановить коня на скаку, укладывать шпалы или участие в драках на заседаниях Госдумы.
Простейшая истина, что мужчина должен быть в первую очередь мужчиной, а женщина–женщиной, забывается удивительно часто, и мощный психофизиологический потенциал, заложенный в каждом, в повседневной жизни используется слабо. А не здесь ли заложен секрет обаяния личности, секрет воздействия на окружающих? Как часто встречаются не старые еще люди, переставшие верить в возможность личного счастья, опустившиеся, неопрятные, озлобленные неудачной семейной жизнью и разуверившиеся во всем. Небритые, в мятой одеже и грязной обуви, давно немытые и дурно пахнущие мужчины, располневшие, обрюзгшие женщины, забывшие о косметике и модной одежде, “сторонницы естественной красоты”...
Начинающие администраторы постоянно удивляются разной реакции на ситуацию со стороны мужчин и женщин. Кажется, обо всем договорились, наметили разумный план, и вдруг во время его реализации в коллективе возникает внутренняя напряженность, скрытое несогласие. У оппозиции может быть великое множество самых неожиданных причин для несогласия с руководством. И требуется применение всей палитры оттенков и способов индивидуального воздействия на недовольных. Причем жесткий, “мужской” разговор редко может быть применим с женщинами, а успешная методика беседы с женщиной малоэффективна с мужчинами. Успешные контракты между людьми зависят от способности установить и удержать состояние взаимной симпатии, притяжения, аттракции между людьми (напомним, что слово «аттракция» пришло из французского языка и имеет латинское происхождение от слова attraho - притягиваю к себе). Каждая женщина охотнее выполнит задание, просьбу воспитанного, корректного и опрятного начальника, и никто из мужчин не будет отрицать магическую, непреодолимую силу женского очарования.
Эти рассуждения были бы скучны и тривиальны, если бы не одна важная особенность - аттракцию может и должен вызывать любой человек, любой внешности и возраста. Существует масса сомнительных шуточек типа “любовь зла, полюбишь и козла”, “нет некрасивых женщин, есть мало водки”. Но есть в этой пошлятине важная истина: любой мужчина, любая женщина по своей природе, по своей сути - прекрасны. Эту истину важно понять и пользоваться ею в повседневном общении.
Подросток старается всячески походить на взрослого. Мальчишки начинают курить, ведут себя агрессивно, “круто”, девочки стараются быть в центре внимания, сооружают замысловатые прически, во всем следуют моде (очаровательных девочек-“нимфеток” воспел В. Набоков), девушки застенчиво и стыдливо прячут глаза, как будто они знают какую-то великую, но немного постыдную тайну о самих себе... И важно до конца своих дней помнить о том великом, что вложила природа в каждого из нас, о всесокрушающей силе мужественности и женственности. Галантный (умный и опытный) мужчина всегда откроет дверь перед женщиной, первый поздоровается с нею независимо от разницы в возрасте и занимаемого служебного положения; женщина хорошо знает важность физической опрятности, тончайший аромат духов, часто воспринимаемый мужчинами как естественное, только ей присущее и волнующее благоухание, очарование улыбки - сильнейшее ее оружие. 1
Мир полон прекрасных звуков: от пения птиц и радостного писка девочек теплым весенним вечером и до мелодий Моцарта, и если природа наградила вас красивым, богатым обертонами голосом - пользуйтесь этим даром постоянно! Вспомните великих актеров - тембровые модуляции их голосов завораживают зал, серебристый женский смех никого не оставляет равнодушным! Если ваш голос красив - работайте над его совершенствованием, берегите его, часто он может убедить собеседника лучше любых аргументов.
Опытный и умный мужчина всегда найдет в лице женщины ту милую черту, которой она в тайне гордится, и на крошечную долю секунды задержит на ней свой взгляд (безмолвный язык взглядов подскажет женщине, что ее очарование оценено!); женщина, гордящаяся своей фигурой, часто “забывает” застегнуть свой плащ или верхнюю пуговичку на кофточке, и мужчина своим поведением обязан отметить эту “небрежность” женского туалета. И лучший способ успокоить мужскую агрессию - положить на его руку нежную женскую ладонь. Мудрые и уверенные в себе женщины прекрасно знают силу воздействия таинственного женского “внутреннего свечения”, прекрасно сочетают свою якобы незащищенность с уверенностью в себе, умеют раскованно сесть в непосредственной близости с мужчиной, сохраняя при этом чувство собственного достоинства, непринужденно поправить прическу (хотя цель этого жеста совершенно иная!), владеют своей походкой и знают удивительную, страшную тайну, что “умная женщина - глупая женщина” (с каким воодушевлением разливается соловьем мужчина при одобрительном внимании “глупой” женщины!).
Все эти небольшие секреты повседневных контактов между мужчинами и женщинами, известные им уже тысячи лет, имеют самое отдаленное отношение к тому, что раньше называлось “неземным блаженством” и галантностью, позже - любовью, а теперь - сексом, т.к. роман на работе - самое глупое и опасное, что можно придумать. Однако метод установления аттракции между людьми, основанный на заложенном в человеке сексуальном влечении между мужчиной и женщиной, который можно условно назвать “методом S” от популярного сейчас слова sex (может быть появится и более удачное название этого метода!), заслуживает самого пристального внимания. Этот метод интуитивно, неосознанно знают и постоянно применяют все крупные государственные деятели, актеры, мудрые жены и мужья. Присмотритесь к поведению, например, президента США Б. Клинтона (хотя его мужское обаяние и несколько гипертрофировано) или с каким достоинством и неотразимой женственностью ведет себя наша известная государственная деятельница, хрупкая, но волевая И. Хакамада! Метод “S” - надежный мост к взаимопониманию между мужчиной и женщиной, и применять его необходимо постоянно, при любых жизненных коллизиях.
Естественно, что описанные методы искусства управления не исчерпывают весь мощный арсенал способов установления разумных контактов при межличностном общении и воздействии на социум. Следует вновь подчеркнуть необходимость тщательного продумывания алгоритма своего поведения при использовании методов искусства управления, умение подчинить разуму свои эмоции.