perusahaan

Dalam subbagian kursus ini, kami akan mempertimbangkan masalah pembentukan tim manajemen sebagai dilema antara kolektif dan individu dalam budaya organisasi perusahaan Rusia.

Pemecahan masalah ekonomi modern mengharuskan perusahaan-perusahaan Rusia untuk memperkenalkan teknologi manajemen yang lebih fleksibel, menciptakan struktur manajemen baru, dan lebih aktif melibatkan manajer puncak dalam bentuk kerja kelompok dan tim, yang banyak digunakan di negara-negara dengan ekonomi liberal. Namun, adaptasi teknologi maju Barat terhadap kondisi Rusia tidak selalu berhasil. Seringkali kendala penyebaran inovasi manajemen adalah kekhasan mentalitas bangsa dan budaya organisasi nasional. Seperti yang Anda ketahui, setiap komunitas nasional memiliki gagasannya masing-masing tentang apa yang mungkin, diperbolehkan, dan “benar” dalam kerja kelompok dan metode pengelolaan yang tepat). Perbedaan-perbedaan ini signifikan dan sering kali terlihat bagaimana pengalaman manajemen asing yang tampaknya menjanjikan tidak berakar atau berakar dengan baik di perusahaan-perusahaan Rusia. Dalam hal ini, timbul pertanyaan tentang bagaimana karakteristik nasional dari budaya organisasi perusahaan Rusia menghambat asimilasi yang bermanfaat dari pengalaman asing yang maju dalam pengembangan bentuk manajemen komando (kolektif).

Baru-baru ini, budaya organisasi telah dianggap sebagai alat utama untuk pengembangan suatu perusahaan, dan oleh karena itu perhatian para peneliti tidak hanya tertuju pada masalah diagnosisnya, tetapi juga oleh kemungkinan pembentukan dan penciptaan lingkungan organisasi dan budaya. dari tipe tertentu. Dalam pengertian yang paling umum, budaya organisasi adalah seperangkat nilai, norma, tradisi, kepercayaan, mitos, dan cara berperilaku yang paling khas dari suatu organisasi. Mengikuti T. Yu Bazarov, mari kita pertimbangkan budaya organisasi sebagai ruang nilai-normatif di mana interaksi karyawan perusahaan berlangsung. Dalam ruang nilai-normatif ini, salah satu tempat penting ditempati oleh nilai dan norma yang berkaitan dengan cara interaksi antara individu dengan organisasi, individu dan kelompok. Mereka menentukan orientasi dominan dalam organisasi - kolektivis atau individualistis. Bukan suatu kebetulan bahwa parameter “individualisme-kolektivisme” dianggap sebagai salah satu ciri penting yang membedakan budaya organisasi ke dalam jenis yang berbeda. 7

Selama bertahun-tahun, budaya bisnis Rusia telah dinilai oleh para peneliti sebagai kolektivis, yang memungkinkan sosiolog dan konsultan manajemen membuat perkiraan optimis mengenai penyebaran bentuk aktivitas manajemen kelompok dan, khususnya, manajemen tim di perusahaan Rusia.

Namun, dalam beberapa tahun terakhir telah terjadi perubahan signifikan dalam budaya perusahaan menuju otonomi dan individualisme. Dalam hal ini, penilaian terhadap budaya organisasi suatu perusahaan berdasarkan “individualisme-kolektivisme” seringkali bersifat kontradiktif, terutama jika kriteria penilaian tersebut bersifat eksternal dan tidak sistematis. Dengan demikian, banyak peneliti mencatat bahwa budaya bisnis Rusia modern dicirikan oleh: adanya jarak yang jauh antara manajer dan bawahan, kurangnya perhatian manajer terhadap kebutuhan dan kepentingan bawahan, dan kurangnya kontak emosional di antara mereka. Organisasi Rusia dicirikan oleh pemusatan kekuasaan di antara manajemen puncak. Rapat di mana keputusan manajemen diambil bersifat hierarkis. Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada bawahan hampir tidak pernah dilakukan. Sementara itu, bawahan di perusahaan-perusahaan di Rusia kurang percaya pada manajer dibandingkan di negara-negara Barat. Pada saat yang sama, beberapa peneliti masih mengaitkan orientasi kolektivis dan paternalistik dengan manajer Rusia. Oleh karena itu, peneliti Amerika Sheila Puffer percaya bahwa para manajer perusahaan Rusia, dengan gaya manajemen otoriter yang menonjol, cenderung menunjukkan perhatian yang berlebihan terhadap bawahannya dan menggurui mereka.

Kontradiksi dalam penilaian terhadap jenis budaya organisasi yang berlaku di perusahaan Rusia, menurut pendapat kami, disebabkan tidak hanya oleh perbedaan tingkat perkembangan organisasi mereka (yang tentunya mempengaruhi karakteristik budaya organisasi). Hal ini juga dapat disebabkan oleh interpretasi yang ambigu terhadap tanda “individualisme-kolektivisme.” Menurut G. Hofstede, “individualisme” dan “kolektivisme” adalah dua bentuk hubungan ekstrim yang mencerminkan sifat hubungan antara individu dan kelompok. . Dalam budaya Organisasi, “individualisme” dapat berlaku, ketika orang mendefinisikan dirinya sebagai individu dan hanya peduli pada diri sendiri, keluarga, dan kerabatnya, atau “kolektivisme”, yang ditandai dengan hubungan erat antara seseorang dan kelompok.

Dengan kolektivisme yang kuat, kelompok ini berupaya memenuhi kebutuhan para anggotanya, memberikan mereka dukungan dan keamanan sebagai imbalan atas kesetiaan mereka.

Sebagai korelasi yang mengkarakterisasi jenis budaya menurut faktor “individualisme - kolektivisme”, G. Hofstede menyarankan untuk mempertimbangkan indikator yang mengungkapkan sifat manifestasi faktor ini dalam organisasi (intervensi dalam kehidupan pribadi oleh organisasi, pengaruh organisasi tentang kesejahteraan karyawan, perlindungan kepentingan, inisiatif karyawan atau rasa kewajiban dan kesetiaan, sifat promosi, motivasi staf, hubungan sosial). 8 Namun, skema analitis yang diusulkan oleh G. Hofstede tidak sepenuhnya mengungkapkan esensi “kolektivisme” dan “individualisme” dan tidak memungkinkan kita untuk memahami sifat sikap kolektivis dalam budaya perusahaan Rusia.”

Untuk mempelajari dan memahami masalah interaksi bisnis lintas budaya, peneliti dalam negeri R.V. Gordeev mengusulkan untuk mempertimbangkan “individualisme” dan “kolektivisme” bukan sebagai kutub yang berlawanan dari satu hubungan, tetapi sebagai dua sifat yang sangat berbeda yang dapat digunakan sebagai dasar tipologi. budaya organisasi nasional. Parameter “individualisme” mencirikan cara seseorang mencapai tujuannya dalam konteks fungsinya dalam komunitas. Kutub ekstrem dari parameter ini adalah: “individualisme atomistik” (ketika seseorang, ketika mencapai tujuannya sendiri, tidak memperhitungkan kepentingan orang lain) dan “individualisme interdependen” (ketika seseorang, ketika mewujudkan tujuannya, mencoba untuk memperhitungkan pembatasan yang dikenakan padanya oleh orang lain).

Parameter kedua - "kolektivisme" - mencirikan tingkat tekanan kelompok terhadap seseorang, cara dia membentuk sikap untuk mematuhi cara perilaku tertentu dalam kelompok. Skala bipolarnya mencakup semua bentuk kolektivisme dari kolektivisme “ketat” hingga kolektivisme “fleksibel”. “Kolektivisme fleksibel” memungkinkan individu menerima norma dan nilai-nilai kelompok secara sukarela pada tingkat tertentu. Ini dapat dianggap sebagai sistem terbuka atau bebas, karena keputusan biasanya dibuat berdasarkan kontrak pribadi, dan kebebasan berekspresi. keinginan individu diakui. “Kolektivisme yang ketat” membatasi ekspresi kemauan dan partisipasi individu yang aktif. Jenis kolektivisme ini memiliki kecenderungan konservatif dan terkadang totaliter yang kuat, karena keputusan biasanya dibuat berdasarkan opini mayoritas dan tekanan kelompok untuk mempertahankan struktur yang ada. Dalam kolektivisme ketat, kontrol dari atas dan paksaan mendominasi.Sebuah upaya untuk menampilkan “individualisme” dan “kolektivisme” sebagai tingkat nilai-normatif yang berbeda, yang salah satunya (“individualisme”) lebih termasuk dalam lingkup nilai-normatif masyarakat. individu, dan yang lain (“kolektivisme” ) - mencerminkan sikap nilai-normatif yang dominan dalam kelompok, dan bagi kami tampaknya bermanfaat tidak hanya untuk menjelaskan kontradiksi dan masalah yang muncul dalam kondisi komunikasi lintas negara, tetapi juga untuk memahami keterbatasan dan hambatan yang mungkin dihadapi manajer ketika memperkenalkan pengalaman asing. 9

Kesimpulan

Untuk pemanfaatan prinsip-prinsip pengelolaan secara kreatif dan efektif, perlu diungkapkan dan dikaji secara komprehensif hukum-hukum dan pola-pola pengelolaan yang obyektif, karena hukum-hukum dan pola-pola pengelolaan didasarkan pada hukum-hukum perkembangan alam, masyarakat dan pemikiran, perlu dibentuk sistem pengetahuan ilmiah yang sempurna dari setiap pemimpin, pandangan budaya dan profesional yang seluas-luasnya.

Prinsip-prinsip pengelolaan, karena bersifat obyektif, harus mempunyai formalisasi hukum, dituangkan dalam suatu sistem dokumen peraturan, peraturan, perjanjian, kewajiban kontrak, undang-undang, dll. Namun, pada saat yang sama, sifat dan bentuk prinsip pengelolaan yang dikonsolidasi harus cukup fleksibel untuk menghindari kekakuan prosedur dan formulasi yang berlebihan. Hal ini sangat penting, karena perubahan kondisi sejarah tertentu menyebabkan perubahan dalam berlakunya hukum-hukum sosial ekonomi, dan dengan demikian, isi dari prinsip-prinsip pengelolaan itu sendiri.

Interaksi subsistem yang dikendalikan dan dikelola dilakukan menurut prinsip-prinsip tertentu, yaitu aturan. Dalam praktiknya, ada banyak prinsip seperti itu. Prinsip terpenting dari prinsip-prinsip ini hampir tidak dapat dianggap ilmiah jika dikombinasikan dengan unsur seni. Sebagaimana telah disebutkan, manajemen menggunakan data dan kesimpulan dari banyak ilmu pengetahuan, karena hampir tidak mungkin mengelola perekonomian modern yang kompleks “dengan inspirasi”. Pada saat yang sama, situasi dapat berubah begitu cepat dan tidak dapat diprediksi sehingga tidak ada waktu untuk menemukan solusi berbasis ilmiah, sehingga pendekatan yang tidak konvensional harus digunakan. Hal ini membutuhkan manajer, selain pengetahuan yang mendalam, pengalaman yang luas, penguasaan seni komunikasi interpersonal, dan kemampuan untuk menemukan jalan keluar dari situasi tanpa harapan.

Proses pengelolaan harus mempunyai tujuan, yaitu selalu dilakukan karena suatu alasan, namun terfokus pada pemecahan masalah-masalah tertentu yang sedang dihadapi organisasi. Setiap proses pengelolaan harus didasarkan pada prinsip konsistensi. Dalam beberapa kasus, urutan tindakan pengelolaan mungkin bersifat siklus, yang menyiratkan pengulangannya dalam bentuk yang sama pada interval tertentu. Oleh karena itu, keberlangsungan pelaksanaan proses ekonomi dalam suatu organisasi memerlukan kesinambungan pengelolaan, pengendalian, dan koordinasi kegiatan kepegawaian. Yang terakhir ini memerlukan kombinasi optimal antara regulasi terpusat dan pemerintahan mandiri dari masing-masing elemen organisasi. Karena pengaturan diri dilakukan oleh manusia, maka tidak mungkin dilakukan tanpa memperhatikan prinsip-prinsip seperti memperhatikan karakteristik individu dan psikologi pekerja, serta pola hubungan interpersonal dan perilaku kelompok.

Agar proses pengelolaan dapat berjalan normal, perlu diperhatikan prinsip penting seperti menjamin kesatuan hak dan tanggung jawab di setiap mata rantainya. Kelebihan hak dibandingkan tanggung jawab dalam praktiknya menyebabkan keruntuhan manajerial, dan kekurangan melumpuhkan aktivitas bisnis dan inisiatif karyawan. Di sini faktor penting yang dipertimbangkan adalah daya saing peserta manajemen berdasarkan minat pribadi terhadap kesuksesan, didukung oleh berbagai motivator, seperti insentif materi, kesempatan untuk meningkatkan karir, realisasi diri, dan memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru. Dalam kondisi modern, proses manajemen tidak dapat benar-benar efektif tanpa berpegang pada prinsip keterlibatan seluas-luasnya para pelaku dalam proses penyusunan keputusan, karena keputusan yang di dalamnya terdapat karya dan gagasan sendiri akan dilaksanakan dengan aktivitas dan kepentingan yang lebih besar. .

Pembentukan budaya organisasi berdasarkan filosofi tujuan bersama dan kerja tim melibatkan perubahan sifat sikap kolektivis, transisi interaksi kepribadian kelompok dari strategi “kolektivisme ketat” menjadi “kolektivisme yang mendalam dan terbuka”. Pemimpin memainkan peran utama dalam pembentukan lingkungan organisasi dan budaya baru. Pembentukan budaya tim melibatkan pengurangan jarak antara pemimpin pertama dan kelompok manajer puncak dan pembentukan hubungan intra-kelompok yang konsisten. Penelitian modern memberikan banyak alasan untuk berasumsi bahwa dunia bisnis secara keseluruhan sedang bergerak menuju konvergensi dan saling melengkapi. Perubahan lingkungan eksternal yang ditandai dengan daya saing dan dinamisme yang tinggi menempatkan organisasi pada kondisi yang lebih menguntungkan, dimana norma dan nilai interaksi bisnis berpindah dari hubungan formal ke personal, dari gaya manajemen otokratis ke humanistik, dari konservatif ke gaya manajemen. sifat kegiatan yang inovatif.

Transformasi sikap kolektivis yang kaku dari para manajer puncak struktur bisnis Rusia modern ke arah kolektivisme yang fleksibel dan terbuka akan memungkinkan penggunaan sumber daya pribadi dan kelompok secara aktif dalam manajemen, memastikan tidak hanya komunikasi yang efektif, tetapi juga daya saing dan adaptasi yang tinggi. Perusahaan Rusia terhadap masalah global pasar dunia.

Daftar literatur bekas:

1. Polukarov V.L. “Fundamentals of Management”: Buku Teks - edisi ke-2. pemrosesan - M.: KNORUS, 2008 - 240 hal.

2. Dolgov, M. Manajemen tim di Rusia. Metode pembentukan dan pengembangan efek tim dalam suatu organisasi [Teks] / M. Dolgov // Manajemen Personalia. – 2005. - No.24. – Hal.31 – 34.

3. Elanchuk, E. Tim Manajemen / E. Elanchuk // Layanan Personalia. – 2005. - No.1. – Hal.31 – 34.

4. Nemov R. S., Altunina I. R. “Psikologi sosial”: Kursus singkat - St. Petersburg: Peter, 2008 - 208 hal.

5. Kanadrov IV Manajemen pengembangan personel - "Phoenix", 2012.

6. Kibanov A.Ya. Dasar-dasar manajemen personalia: Uch.-M.: INFRA-M, 2011.-447 hal.

7. Manajemen personalia: Buku teks untuk universitas / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – Edisi ke-2, direvisi. Dan tambahan – M.: UNITY, 2007.- 265 hal.

8. Manajemen personalia organisasi: strategi, manajemen, buku teks pemasaran./ Ed. A.Ya.Kibanova - M.: Infra - M, 2007.

9. Manajemen personalia suatu organisasi: Buku Ajar/Ed. A.Ya.Kibanova. - M.: Sebelumnya, 2008

10. Shapiro S. A., Shataeva O. V. Dasar-dasar manajemen personalia dalam organisasi modern. - ROSBUKH 2008

11. Manajemen personalia. Teori dan praktek. Vesnin V.R. 2009 -517 detik

12. Semenova, I. I. Sejarah manajemen / I. I. Semenova. – M.: KESATUAN – DANA. 2000.

13. Berezovsky T.P. Pembentukan tim manajemen: manual / 2006. – P. 52

14. Borovikova N.V./Petrov V.A.//Tim manajemen: status, pola perkembangan.-2005. – Hal.2

15. Fedorova N.V. Manajemen personalia suatu organisasi: buku teks / N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova. – M.: KNORUS, 2011 - 487 hal.

1 Berezovsky T.P. Pembentukan tim manajemen: manual / 2006. – P. 52

2 Borovikova N.V./Petrov V.A.//Tim manajemen: status, pola perkembangan.-2005. – Hal.2

3 Polukarov V.L. “Fundamentals of Management”: Buku Teks - edisi ke-2. pemrosesan - M.: KNORUS, 2008 - 134-135 hal.

4 Elanchuk, E. Tim Manajemen / E. Elanchuk // Layanan Personalia. – 2005. - No.1. – Hal.31 – 34.

5 Semenova, I. I. Sejarah manajemen / I. I. Semenova. – M.: KESATUAN – DANA. 2000. 54-56 hal.

6 Dolgov, M. Manajemen tim di Rusia. Metode pembentukan dan pengembangan efek tim dalam suatu organisasi / M. Dolgov // Manajemen Personalia. – 2005. - No.24. – Hal.31 – 34.

7 Manajemen personalia. Teori dan praktek. Vesnin V.R. 2009 -125 detik.

8 Manajemen personalia. Teori dan praktek. Vesnin V.R. 2009 126-127 hal.

9 Fedorova N.V. Manajemen personalia suatu organisasi: buku teks / N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova. – M.: KNORUS, 2011.- 145 hal.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Perkenalan

2.2 Sistem kerja tim manajemen di AstraTeam LLC

2.3 Identifikasi permasalahan pada AstraTeam LLC di bidang manajemen

2.4 Analisis kuantitatif dan kualitatif terhadap hasil yang diperoleh. Kesimpulan

Perkenalan

Cepat atau lambat, setiap pemilik bisnis atau manajer perusahaan akan menghadapi serangkaian masalah. Hal ini meliputi pemilihan personel, pengorganisasian manajemen, penciptaan sistem motivasi kerja, pengendalian karyawan, pembentukan tim manajemen, dan masih banyak lagi lainnya.

Semakin sering, para manajer perusahaan baru-baru ini menetapkan tujuan utama untuk menciptakan dan memperkuat iklim psikologis yang menguntungkan di perusahaan. Mereka memahami bahwa tim yang kohesif dapat mengurangi beban pemimpin organisasi, meningkatkan kualitas keputusan yang diambil, dan mengurangi kemungkinan kesalahan manajemen. Dan yang terpenting, tim yang efektif meningkatkan keandalan bisnis, profitabilitasnya, dan memungkinkannya memecahkan masalah yang tidak dapat diselesaikan sendirian.

Pada akhir tahun 80an - awal tahun 90an, metode pengembangan organisasi - team building - muncul di lingkungan bisnis Amerika Serikat dan Eropa Barat dan dengan cepat mendapatkan popularitas. Hal ini tidak terjadi secara kebetulan. Dalam konteks transisi dari konsumsi massal barang dan jasa yang impersonal ke tingkat permintaan konsumen yang lebih besar akan kualitas dan layanan, piramida hierarki favorit organisasi, di mana sekelompok kecil manajemen senior melakukan kontrol atas karyawan lainnya, berhenti bekerja. . Ada kebutuhan untuk memaksimalkan pemanfaatan potensi manusia dengan melimpahkan tanggung jawab kepada mereka yang secara langsung memproduksi barang dan jasa tersebut, sehingga mengetahui dan dapat sepenuhnya memenuhi kebutuhan konsumen. Dengan demikian, evolusi bertahap dari aktivitas bersama dan peningkatan budaya organisasi menentukan komponen doktrin baru manajemen personalia - doktrin manajemen tim, yang mengasumsikan partisipasi karyawan dalam pengorganisasian mandiri dan pengelolaan mandiri aktivitas bersama, saling menguntungkan. kontrol, saling membantu dan dapat dipertukarkan. Bagaimanapun, seseorang dapat berhasil mengatasi pekerjaan hanya jika menyangkut tugas yang terbatas. Ketika masalah menjadi lebih besar dan kompleks, kerja kolektif diperlukan, dan pertanyaan tentang pembentukan tim pun muncul.

Relevansi pekerjaan ini dijelaskan oleh tren baru di bidang manajemen organisasi dan pembentukan tim manajemen untuk pengembangan perusahaan yang efektif.

Mata kuliah ini menjelaskan tentang dasar-dasar pembentukan tim, yang merupakan bagian teoritis, dimana salah satu permasalahan penting adalah prinsip dan syarat untuk menciptakan tim manajemen yang efektif. manajer manajemen pemimpin

Tujuan dari pekerjaan ini adalah analisis teoritis tentang pembentukan tim manajemen untuk operasi perusahaan yang efektif.

Untuk mencapai tujuan ini, perlu diselesaikan beberapa tugas berikut:

Mengungkapkan aspek utama membangun tim;

Jelaskan pemimpin dalam tim manajemen;

Jelaskan usulan pemimpin manajer tim (pembentukan tim manajemen);

Mempertimbangkan kondisi, prinsip dan tahapan pembentukan tim yang efektif;

Menganalisis (meneliti) efektivitas tim manajemen di perusahaan AstraTeam LLC.

Subyek penelitiannya adalah tim manajemen sebagai subjek pengelolaan organisasi.

Objek penelitian adalah Perseroan Terbatas “AstraTeam”.

1. Landasan teori untuk menciptakan tim manajemen yang efektif

1.1 Aspek dasar membangun tim

Baru-baru ini, para pemimpin organisasi telah menetapkan tujuan utama untuk menciptakan dan memperkuat iklim psikologis yang menguntungkan di perusahaan. Mereka memahami bahwa tim yang kohesif dapat mengurangi beban pemimpin organisasi, meningkatkan kualitas keputusan yang diambil, dan mengurangi kemungkinan kesalahan manajemen. Selama pembentukan tim, interaksi antara orang dan departemen meningkat, dan masalah yang tidak diperhatikan dalam waktu lama dapat diidentifikasi secara tepat waktu. Selain itu, kemungkinan manajer dimanipulasi oleh bawahannya berkurang. Dan yang terpenting, tim yang efektif meningkatkan keandalan bisnis, profitabilitasnya, dan memungkinkannya memecahkan masalah yang tidak dapat diselesaikan sendirian.

Tentu saja, setiap organisasi adalah unik, namun di hampir setiap perusahaan Anda dapat menghadapi situasi konfrontasi, dan bahkan konflik antar departemen. “Fitur” interaksi antara departemen penjualan dan pemasaran sudah menjadi klasik. Manajer harus menghentikan interaksi tersebut, memahami situasinya dan memperoleh keterampilan dalam mengoptimalkan pekerjaan departemen untuk tujuan bersama. Saat ini, di sebagian besar perusahaan, area dan proyek dikelola oleh tim manajemen. Untuk bertahan, struktur organisasi perusahaan menjadi lebih dinamis, karena tugas-tugas yang dihadapi perusahaan memerlukan pembentukan tim baru khusus untuk pelaksanaan proyek tertentu. Oleh karena itu, tim proyek diakui sebagai unit sentral dari organisasi modern. Kerja tim hanya akan efektif jika komposisi tim dipilih dengan benar.

Katakanlah lingkaran orang-orang yang akan bekerja dengan Anda telah terbentuk. Namun meskipun ini adalah kumpulan individu, bahkan spesialis hebat, yang menempati kursi sesuai dengan kecenderungan alami mereka, Swan, Cancer, dan Pike juga merupakan pekerja keras - dan hasilnya sudah diketahui. Agar tidak menarik kereta, seperti dalam dongeng, ke arah yang berbeda, Anda perlu belajar bekerja sebagai satu tim.

Solusi standar:

Tim formal dan prosedural;

Tim yang nyaman secara psikologis.

Cara standar pertama untuk menyelesaikan masalah ini melibatkan penciptaan uraian tugas yang ketat, struktur organisasi, dengan pembagian posisi yang ketat, banyak pertemuan di mana tugas-tugas yang diberikan diselesaikan secara rasional dan sangat kaku. Orang-orang ini berkata: “Kami bekerja sebagai sebuah tim.” Pada kenyataannya, ini adalah tim semu, sekelompok orang yang pada dasarnya tidak berhubungan satu sama lain.

Dalam sebuah tim, setiap anggota saling melengkapi tidak hanya sebagaimana ditentukan. Suatu jaringan, bisa dikatakan, dibuat di mana setiap tali dihubungkan dengan simpul ke tali lainnya, tali ketiga, dan seterusnya sesuai kebutuhan. Anda mengerti, ini meningkatkan kekuatan dan ketahanan struktur seperti itu terhadap keadaan eksternal.

Cara kedua adalah dengan membentuk tim dengan menggunakan mekanisme hubungan antarmanusia. Sebuah metode yang pada prinsipnya dapat membangkitkan semangat tim. Ada teknologi psikologis khusus yang konon memungkinkan pemecahan masalah ini. Mengapa "seharusnya"? Karena kontradiksi yang ada jauh lebih serius sehingga tidak dapat diselesaikan secara tim dan demokratis.

Sebuah seruan umum yang kita warisi dari masa sosialis: kita perlu membuat tim menjadi lebih bersahabat, lebih bersatu, dan lebih jujur. Namun, dengan cara ini hasilnya bukanlah sebuah tim, melainkan sebuah perusahaan yang hangat dan menyenangkan. Dan bisnis ini perlahan-lahan mati.

Dan ada beberapa alasan untuk ini. Hampir mustahil untuk mewujudkan kekuatan dan ketertiban dalam sebuah tim di mana tim tersebut telah terbentuk sebagai “perusahaan yang hangat.” Karena kekuasaan, pada hakikatnya, mau tidak mau berkonflik dengan atmosfer yang ada di dalamnya. Dan entah kekuasaan itu tidak dilaksanakan, atau perusahaan itu bangkrut. Apa jadinya ketertiban dan kendali tanpa kekuasaan?

Anda tidak bisa melangkah jauh hanya dengan kepenuhan jiwa. Hubungan seperti itu hanya baik pada tahap tertentu, ketika dua atau tiga orang menciptakan bisnis kecil mereka sendiri. Kemudian mereka bekerja terutama berdasarkan kepercayaan dan saling pengertian. Kemudian pekerjaan organisasi mencapai tingkat yang baru, dan kebutuhan akan keputusan yang sulit dan tidak menyenangkan pun muncul.

Manfaat bekerja dalam tim:

Seseorang dapat melakukan suatu pekerjaan dengan sukses, tetapi hanya jika menyangkut tugas yang terbatas. Ketika masalah menjadi lebih besar dan kompleks, kerja kolektif diperlukan, atau bahkan muncul pertanyaan untuk membentuk tim.

Pendekatan tim merupakan tanda gaya manajemen yang kuat dan tegas.

Jika kita mengatasi masalah bersama-sama, situasi stres akan berkurang.

Semakin banyak ide yang dihasilkan dan kapasitas inovatif lembaga tersebut meningkat.

Masalah-masalah besar dan interdisipliner sebaiknya diselesaikan secara kolektif.

Di dalam tim, masalah pembagian tanggung jawab yang tidak jelas dan kontribusi pribadi yang rendah dapat diselesaikan dengan lebih berhasil, dan gesekan antarpribadi dapat dihilangkan.

1.2 Ciri-ciri pemimpin dalam tim manajemen

Kepemimpinan, seperti halnya rasa hormat, sulit untuk didefinisikan secara tepat. Berbagai pendekatan terhadap kepemimpinan diterapkan, tergantung pada preferensi pribadi, adat istiadat setempat, sifat tugas yang dilakukan, dan orang yang melaksanakannya. Seorang pemimpin mungkin menunjukkan tanda-tanda kedudukannya yang tinggi. Yang lain mungkin mempunyai gaya terbuka dengan bawahan, mendorong komunikasi langsung dan meremehkan simbol status yang bertindak sebagai penghalang antara bawahan dan manajer. Perbedaan dan permasalahan dapat menjadi sumber kekuatan apabila dihadapi secara terbuka dan diterapkan pemecahan masalah yang efektif. Tugas pertama pemimpin adalah memastikan bahwa proses berlangsung dengan cara ini dan bahwa permasalahan diangkat, diklarifikasi dan diselesaikan hingga keputusan akhir dibuat.

Pertama-tama, seorang pemimpin harus memiliki keinginan pribadi untuk menduduki jabatan tinggi, yang tidak dimiliki semua orang, dan oleh karena itu, kesediaan untuk memikul tanggung jawab, tanggung jawab, dan risiko terkait. Diyakini bahwa seorang pemimpin yang sukses memiliki kemampuan ajaib untuk berada di tempat yang tepat dan waktu yang tepat. Tidak semua orang memiliki kualitas ini; dalam arti tertentu, seperti bakat, ini adalah anugerah dari Tuhan. Namun bakat tanpa kerja keras bukanlah apa-apa, sehingga seorang pemimpin harus terus menerus dan gigih berusaha maju, apapun rintangannya, terus bergerak menuju tujuannya sendiri. Terakhir, seorang pelamar untuk kepemimpinan di tingkat tinggi harus, pada usia 35 tahun, telah mengumpulkan banyak pengalaman dalam menjalankan berbagai fungsi dan “matang” sebagai pemimpin utama. Para ahli Barat mendefinisikan durasi pematangan tersebut pada 5 - 7 tahun, yaitu. Peningkatan pesat karir Anda harus dimulai pada usia 27 - 28 tahun. Hidup tidaklah mudah bagi para pemimpin. Dalam perjalanannya, mereka menghadapi banyak kesulitan, yang utama, menurut pengakuan universal, adalah kepemimpinan bawahan. Urutan kedua adalah perencanaan kegiatan perusahaan dan urutan ketiga adalah pemberhentian pegawai. Di antara hal-hal lain yang tidak berhasil mencapai “podium”, kita dapat melihat masalah pengelolaan waktu, pendelegasian wewenang, “liar” keuangan, pengambilan keputusan, dan penyelesaian konflik.

Ada dua tipe psikologis pemimpin: “pemain” dan “terbuka”. Yang pertama terlihat mengesankan, andal, dan fleksibel dalam penampilan. Mereka tahu bagaimana “pamer”, dan karena itu dengan cepat mengubah posisi, hanya mengikuti kepentingan mereka. Faktanya, mereka tidak tahu cara bekerja dengan penuh dedikasi dan tidak bisa mengatasi masalah dengan baik. Pemimpin yang “terbuka” tidak begitu terlihat, namun mereka konsisten; mereka menangani kasus-kasus yang paling sulit, berusaha untuk menyelidiki segala sesuatu dengan teliti, sehingga mendapatkan kepercayaan dan rasa hormat yang langgeng untuk waktu yang lama. Mereka juga fleksibel dan bertindak dengan mempertimbangkan keadaan, namun mereka tidak hidup untuk hari ini, namun fokus pada masa depan. Mereka adalah pemimpin sejati yang mempunyai wibawa yang tidak perlu diragukan lagi di antara bawahannya. Bawahan terkesan dengan pemimpin yang bertanggung jawab, berani mengambil keputusan, dan jujur ​​mengakui kesalahan. Tumbuhnya kewenangan juga difasilitasi oleh toleransi terhadap kelemahan masyarakat agar tidak mengganggu pekerjaan. Otoritas membutuhkan waktu lama untuk diperoleh dan hilang dengan cepat. Dan alasan utamanya adalah ketidakaktifan dan reasuransi. Kesalahan praktis tidak berpengaruh pada otoritas - tidak ada yang kebal dari kesalahan tersebut, dan tidak sulit untuk memperbaikinya jika diinginkan. Biasanya, seorang pemimpin yang berwibawa pada dasarnya adalah seorang pemimpin. Tapi apa yang harus dilakukan jika tidak ada? Bahkan untuk sementara, dimungkinkan untuk menempatkan seorang spesialis yang cerdas dan terlatih untuk bertanggung jawab atas bisnis tersebut. Dan untuk memilih orang seperti itu secara akurat, Anda perlu mengetahui kualitas-kualitas yang harus melekat dalam dirinya.

1.3 Ciri-ciri pemimpin yang mempunyai kemampuan team building yang tinggi

Pemimpin mempunyai tanggung jawab pribadi untuk memperlakukan anggota kelompok lainnya secara langsung dan adil. Pemimpin yang menggunakan kekuasaannya untuk memanipulasi dan mempermalukan orang lain akan dengan cepat dikenali dan dihargai dengan penghinaan dan ketidakpercayaan. Kepercayaan adalah kunci untuk membangun tim yang sehat dan produktif. Teknik kepemimpinan bisa diajarkan, namun setiap orang harus tetap memahami dan mengungkapkan pendekatan pribadinya yang mendalam sesuai dengan tugas, menuntut diri sendiri dan orang lain, serta mampu mengatur kerja tim dengan jelas.

Pengorganisasian tim manajemen merupakan tuas manajemen yang kuat karena menciptakan sekelompok orang yang energik dan bertanggung jawab dengan potensi besar.

Pemimpin yang mempunyai kemampuan tinggi dalam membentuk tim harus memenuhi ciri-ciri sebagai berikut:

Keterampilan kepemimpinan yang kuat;

Selanjutnya;

Mendukung gagasan kolektivisme;

Pemilihan karyawan yang benar;

Merawat anggota tim lainnya;

Kemampuan menciptakan iklim positif;

Ketertarikan terhadap hasil pekerjaan;

Mendefinisikan dengan jelas pengertian organisasi;

Menggunakan metode kerja yang efektif;

Pembagian tanggung jawab antar karyawan;

Analisis tanpa kritik terhadap orang tertentu;

Mendukung pengembangan pribadi karyawan Anda;

Mendorong kreativitas;

Membangun hubungan antarkelompok yang sehat;

Menggunakan konflik untuk tujuan konstruktif;

Mendorong mereka yang mengambil risiko;

Keinginan untuk mendapatkan umpan balik;

Penggunaan waktu yang rasional.

Seorang pemimpin harus secara aktif memerangi kekurangannya sendiri, mengembangkan sikap positif terhadap kehidupan dan pekerjaan, dan menciptakan lingkungan yang “sehat” dengan mempromosikan dan melatih orang-orang, mengungkapkan kemampuan dan bakat mereka.

1.4 Kondisi dan prinsip pembentukan tim yang efektif

Syarat penting pembentukan tim pada tahap awal:

Semua anggota kelompok memiliki pemahaman yang jelas tentang tujuan kerja sama mereka;

Keterampilan setiap orang diketahui orang lain, fungsinya didistribusikan;

Struktur organisasi kelompok sesuai dengan tugas yang dilaksanakan;

Kelompok memikirkan metode kerja dan mencoba memperbaikinya;

Mengembangkan disiplin diri, memungkinkan penggunaan waktu dan sumber daya dengan baik;

Ada banyak kesempatan untuk berkumpul dan mendiskusikan masalah apa pun;

Kelompok mendukung anggotanya dan hubungan baik terbentuk;

Hubungan dalam kelompok terbuka, dan dia siap menghadapi segala kesulitan dan hambatan dalam perjalanan menuju kerja yang efektif.

Prinsip-prinsip yang menjamin kerja tim:

Orang-orang yang melakukan pekerjaan tersebut adalah “ahli” dalam memecahkan masalah di bidang yang mereka kerjakan;

Gabungan pengalaman dan bakat orang-orang yang bekerja dalam tim lebih besar dibandingkan orang yang bekerja sendiri;

Kebanyakan orang lebih tertarik pada suatu proyek jika mereka dapat mempunyai pengaruh terhadap keputusan yang mempengaruhi mereka;

Setiap orang mempunyai potensi kreatif yang dapat dimanfaatkan secara sistematis dengan melibatkannya dalam pekerjaan kelompok masalah.

Masalah pembentukan tim (komunikasi kelompok):

Tujuan yang kabur;

Kegiatan yang tidak terkoordinasi;

Kekecewaan/skeptisisme;

Komunikasi yang berlebihan;

Analisis situasi yang tidak memadai.

Sebuah tim dikatakan efektif jika:

Anggotanya merupakan peserta penuh dalam diskusi kelompok dan diskusi;

Tujuan dalam tim terdistribusi dengan jelas;

Sumber daya yang tersedia sesuai dengan tugas yang dihadapi tim;

Anggota tim secara aktif mencari teknik dan sarana untuk mencapai tujuan;

Para anggotanya bertindak secara terpadu.

Tahapan membangun tim:

Tahap I. Munculnya pemimpin tim yang berorientasi pada tujuan, yang perkembangannya dapat berlangsung dalam dua arah:

a) pemimpin - seorang karyawan - menunjukkan pertumbuhan kompetensi manajemen puncak. Sebagai aturan, kontribusi maksimumnya untuk tujuan bersama dibatasi hingga 20%;

b) pemimpin juga dapat menjadi pemilik yang memulai dengan kegiatan wirausaha perorangan. Seiring berkembangnya struktur organisasi, ia dihadapkan pada kebutuhan untuk mengoptimalkan kepengurusan, atau dengan kata lain mencari wakil pertama.

Tahap II. Deputi pertama dipilih berdasarkan mekanisme hubungan “adat”. Dengan demikian, terbentuklah hubungan langsung yang memungkinkan seseorang melampaui keterbatasan pribadi pemimpin, yang akan menghambat pekerjaan di bidang manajemen langsung.

Tahap III. Kepemilikan sedang dioptimalkan. Pada tahap inilah masalah pencarian “mitra junior” harus diselesaikan. Tim inti sedang dibentuk.

Tahap IV. Bisnis berkembang, kelompok perusahaan diciptakan, yang memerlukan kebutuhan untuk memperluas dan memperdalam pengaruh manajerial langsung dari pemimpin tim terhadap tim. Untuk tujuan ini, “kepemilikan kepemilikan” diciptakan dan hubungan “pesanan” antartipe direplikasi lebih lanjut sambil mempertahankan posisi dominan pemimpin tim.

2. Tim manajemen di AstraTeam LLC

2.1 Karakteristik perusahaan AstraTeam LLC

Objek penelitiannya adalah perseroan terbatas “AstraTeam” yang selanjutnya disebut “Masyarakat” yang didirikan sesuai dengan KUHPerdata. Nama perusahaan: Perseroan Terbatas "AstraTeam", dan versi singkatnya: LLC "AstraTeam".

Tujuan utama dari kegiatan tersebut adalah untuk mendapatkan keuntungan.

Perusahaan memiliki hak sipil dan memikul tanggung jawab yang diperlukan untuk melakukan segala jenis kegiatan yang tidak dilarang oleh undang-undang yang berlaku.

Perseroan dapat melakukan jenis kegiatan tertentu, yang daftarnya ditentukan oleh undang-undang, hanya berdasarkan izin (lisensi) khusus. Jika syarat-syarat pemberian izin untuk melakukan suatu jenis kegiatan tertentu menentukan persyaratan untuk melakukan kegiatan tersebut.

Untuk mencapai tujuan utama kerjanya, AstraTeam LLC melaksanakan kegiatan utama sebagai berikut:

Pemberian pelayanan kesehatan berarti pemulihan di gedung kesehatan khusus "Tonus" yang terletak di wilayah kost AstraTeam. Perawatan dapat diselesaikan baik oleh mereka yang berkunjung dengan paket wisata maupun oleh siapa saja yang ingin meningkatkan kesehatannya;

Menyediakan layanan hotel - layanan ini berarti check-in ke kamar tempat tinggal;

Layanan pusat rekreasi - menyediakan empat jalur untuk bowling dan lima meja profesional untuk bermain biliar "Rusia" dan "Amerika" kepada klien;

Perdagangan eceran - penjualan makanan, produk beralkohol dan non-alkohol kepada pelanggan di kafe "At the Fireplace" dan di bar arena bowling;

Menyelenggarakan seminar, konferensi - atas permintaan perusahaan, ruang kuliah disediakan, layanan diselenggarakan selama istirahat antar pertemuan (rehat teh - kopi). Dimungkinkan juga untuk menyewa peralatan dan literatur khusus;

Malam perayaan - penyelenggaraan pesta perusahaan, pernikahan, hari jadi, dan acara lainnya dengan layanan penuh, penyediaan ruang perjamuan, peralatan dan, jika perlu, pembawa acara;

Kompleks ski - menyediakan persewaan perlengkapan dan perlengkapan, lift ski, dan persewaan lereng ski dengan batu loncatan.

Perusahaan adalah badan hukum dan memiliki properti umum yang tercermin dalam neraca independennya, termasuk properti yang dialihkan kepadanya oleh para peserta sebagai pembayaran atas saham dalam modal dasar.

Ciri-ciri struktur kepengurusan organisasi

Struktur organisasi ditujukan, pertama-tama, untuk membangun hubungan yang jelas antara masing-masing divisi organisasi dan mendistribusikan hak dan tanggung jawab di antara kita. Ini menerapkan berbagai persyaratan untuk meningkatkan sistem manajemen tim, yang dinyatakan dalam prinsip-prinsip manajemen tertentu.

Kepala AstraTeam LLC adalah direktur - dia juga pemiliknya. Dia secara mandiri menyelesaikan semua masalah kegiatan perusahaan. Dia juga mengelola properti perusahaan, mengadakan kontrak, termasuk kontrak untuk mempekerjakan pekerja. Mengeluarkan perintah dan instruksi yang mengikat seluruh karyawan AstraTeam LLC. Direktur Jenderal memikul tanggung jawab penuh atas kegiatan rumah kos, penyediaan barang - aset material, uang tunai dan properti perusahaan lainnya. Mengeluarkan surat kuasa, membuka rekening bank, mengelola dana. Mengelola semua aktivitas perusahaan. Mengatur kerja dan interaksi efektif unit produksi, bengkel, dan divisi struktural lainnya dari perusahaan. Misalnya, kegiatan mereka ditujukan untuk mencapai tingkat perkembangan dan peningkatan produksi yang tinggi, meningkatkan produktivitas tenaga kerja, efisiensi produksi dan kualitas produk berdasarkan pengenalan luas teknologi baru dan organisasi ilmiah tenaga kerja. Mengambil langkah-langkah untuk menyediakan personel yang berkualifikasi bagi perusahaan, memanfaatkan pengetahuan dan pengalaman pekerja dengan sebaik-baiknya, dan menciptakan kondisi yang aman dan menguntungkan bagi pekerjaan mereka.

Gambar 1 - Struktur organisasi AstraTeam LLC

Bawahan direktur adalah:

Kepala akuntan;

Departemen Personalia dan Tenaga Kerja Pegawai;

Ekonom terkemuka di perusahaan;

Manajer Nutrisi;

Manajer bangunan tempat tinggal;

Manajer pusat rekreasi;

Manajer Pembelian Produk;

Kami mempelajari, menganalisis, dan mensistematisasikan semua layanan fungsional OSU AstraTeam LLC (Gbr. 1).

2.2 Sistem kerja tim manajemen di AstraTeam LLC

Dalam organisasi ini, tim manajemen mencakup seluruh manajer departemen, serta ekonom terkemuka.

Pekerjaan tim manajemen dilakukan melalui pertemuan bulanan dan operasi harian, di mana masalah-masalah terkini diselesaikan, serta kegiatan perusahaan selanjutnya direncanakan untuk jangka waktu tertentu. Persentase penyelesaian rencana, alasan, dan tindakan dibahas.

Setiap manajer membuat analisis mingguan atas pekerjaan yang dilakukan di departemennya dan, jika perlu, mengadakan pertemuan karyawan untuk menjelaskan tujuan dan sasaran.

Juga di dalam tim manajemen, keputusan dibuat mengenai dorongan atau teguran terhadap salah satu karyawan (remunerasi, pemotongan gaji, pujian lisan di hadapan rekan kerja, dll.).

Tim manajemen di AstraTeam LLC memiliki pembagian tugas yang jelas antar fungsi (divisi). Permasalahan satu departemen dalam menyelesaikan suatu tugas atau aktivitas saat ini tidak selalu menemukan pemahaman di departemen lain. Misalnya: sebuah divisi dari sebuah kompleks hotel hampir selalu memenuhi dan bahkan melebihi rencana, dan sebuah divisi dari sebuah pusat rekreasi bergantung pada musim (bahkan selama musim masuknya klien, sebuah pusat rekreasi tidak selalu berhasil memenuhi % dari rencana), yang secara jelas tercermin dalam pembentukan laporan umum kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan untuk bulan tersebut, triwulan, tahun.

Akibatnya, terlihat jelas kurangnya kekompakan dalam tim manajemen AstraTeam LLC. Setiap orang “menutupi diri mereka sendiri,” berjuang untuk unit mereka sendiri alih-alih menyelesaikan masalah secara kolektif dan beralih ke tindakan bersama yang lebih efektif.

2.3 Identifikasi permasalahan pada AstraTeam LLC di bidang manajemen

Cepat atau lambat, setiap pemilik bisnis atau manajer perusahaan akan menghadapi serangkaian masalah. Hal ini meliputi pemilihan personel, pengorganisasian manajemen, penciptaan sistem motivasi kerja, pengendalian karyawan, pembentukan tim manajemen, dan masih banyak lagi lainnya. Tidak mungkin menganalisis dan mencerminkan semuanya dalam satu karya, sehingga metode survei dipilih untuk menganalisis dan mengidentifikasi permasalahan. Dalam survei di kalangan karyawan perusahaan, terungkap adanya masalah manajemen, yaitu tidak efektifnya kerja tim manajemen.

Objek penelitiannya adalah AstraTeam LLC.

Survei dilakukan di antara karyawan pusat rekreasi.

Jumlah responden sebanyak 20 orang yang terdiri dari laki-laki dan perempuan berusia 20 sampai 60 tahun. Dari 20 orang: 4 - administrator, 2 - mekanik, 3 - bartender - pelayan, 3 - pelayan, 2 - penanda, 1 - akuntan, 2 - juru masak, 2 - kasir, 1 - manajer persediaan.

Topik kuesioner: “Efisiensi proses manajemen”.

Di perusahaan ini, topik ini lebih dari relevan, karena bagi sebagian besar karyawan, pelaksanaan tugas langsung mereka mencakup komunikasi terus-menerus dengan orang (klien). Pekerjaannya sangat intens dan bertanggung jawab, sehingga semakin efektif tim manajemen mempengaruhi empat fungsi utama, maka semakin efektif pula pelaksanaan pekerjaan dan pelayanan.

Tujuan utama dari kuesioner tentang topik ini adalah untuk mempelajari efektivitas dampak proses manajemen tim terhadap kinerja karyawan.

Tujuan penelitian:

Mengidentifikasi signifikansi dan efektivitas partisipasi responden dalam perencanaan (parsial) kegiatan organisasi;

Untuk memperoleh, melalui survei, sikap terhadap proses pengorganisasian kegiatan ketenagakerjaan para pekerja perusahaan;

Tentukan apakah karyawan puas dengan sistem motivasi yang ada;

Menentukan tingkat efektivitas sistem pengendalian pada perusahaan.

Saat memilih topik kuesioner, kami dipandu oleh relevansi masalah yang mungkin terjadi saat ini, yaitu interaksi tim manajemen di empat fungsi manajemen utama terhadap kualitas pekerjaan (layanan) yang dilakukan oleh karyawan suatu perusahaan tertentu. perusahaan.

2.4 Analisis kuantitatif dan kualitatif terhadap hasil yang diperoleh. Rekomendasi pembentukan tim manajemen

Tabel 1 menyajikan pengolahan kuantitatif hasil survei tim manajemen AstraTeam LLC.

Tabel 1 - Pemrosesan kuantitatif hasil survei

	Pengganggu
Blok 1. Perencanaan kegiatan kerja.
Blok 2. Organisasi proses kerja.
Blok 3. Motivasi kinerja kerja (pelayanan) yang efisien.
Blok 4. Kontrol.
Paspor

Pemrosesan berkualitas tinggi.

Merencanakan kegiatan kerja organisasi.

Mengenai apa yang direncanakan atau harus dilakukan dalam waktu dekat dalam proses kerja organisasi

15% - Tidak tahu, tapi ingin berpartisipasi

40% - sebagian familiar

35% - selalu tertarik dengan semua acara

10% tidak menunjukkan minat sama sekali.

35% - Secara pribadi mengambil bagian dalam proses perencanaan kegiatan kerja organisasi

40% - percaya bahwa segala sesuatu dapat diselesaikan tanpa partisipasinya

25% - tidak sepenuhnya berhasil, mereka pernah mengambil inisiatif dan tidak mau lagi.

35% - berpendapat tidak pentingnya partisipasi dalam proses perencanaan kegiatan kerja organisasi

65% tertarik untuk berpartisipasi

20% - percaya bahwa manajemen tidak mendengarkan mereka dalam proses perencanaan kegiatan kerja

30% yakin bahwa manajemen sebagian dan, jika mungkin, mencakup semua keinginan dan saran karyawan

35% sepenuhnya yakin dengan implementasi semua proposal.

15% tidak tertarik dan tidak tahu sama sekali.

Meringkas blok 1, kita melihat bahwa sebagian besar responden pada prinsipnya tidak mau ikut serta dalam perencanaan kegiatan kerja organisasi. Hal ini terutama disebabkan oleh opini yang sudah mapan - “Biarkan orang yang paling membutuhkan melakukannya.”

Banyak yang sudah mencoba menawarkan sesuatu, tetapi seperti yang mereka katakan - “Tetapi barang-barang itu masih ada,” maka tidak ada (penurunan) minat.

Sepertiga responden secara aktif mencoba melakukan, menyarankan, atau mengubah sesuatu dalam proses perencanaan aktivitas kerjanya. Mereka mempunyai kepentingan tidak hanya pada kegiatan saat ini, tetapi juga pada rencana dan hasil di masa depan.

Jika ditelaah dari jawaban-jawabannya, terlihat jelas bahwa ada orang-orang yang bukan hanya baru-baru ini kehilangan minat dalam merencanakan kegiatan kerja, tetapi ada juga yang tidak pernah tertarik sama sekali, apalagi tidak ingin melakukannya di kemudian hari. Fakta ini tentu saja tidak sepenuhnya mencerminkan efektivitas tim manajemen melalui proses manajemen secara keseluruhan.

Organisasi proses kerja.

Tabel 2 - Kepuasan terhadap berbagai aspek organisasi kerja:

Sejauh mana Anda puas?	Puas	Lebih puas daripada tidak puas	Lebih banyak tidak puas daripada puas	Tidak puas
1. Penghasilan
2. Modus pengoperasian
3. Ragam pekerjaan
4. Kemandirian dalam bekerja
5. Menyesuaikan pekerjaan dengan kemampuan pribadi
6. Kemungkinan promosi
7. Kondisi sanitasi dan higienis
8. Tingkat organisasi buruh
9. Hubungan dengan rekan kerja
10. Hubungan dengan atasan langsung Anda
11. Tingkat peralatan teknis
12. Kemungkinan pemecahan masalah perumahan

Tabel 3 - Kepuasan responden terhadap indikator-indikator berikut

Tabel 4 - Pernyataan yang menurut responden benar.

faktor respon
Responden 1
Responden 2
Responden 3
Responden 4
Responden 5
Responden 6
Responden 7
Responden 8
Responden 9
Responden 10
Responden 11
Responden 12
Responden 13
Responden 14
Responden 15
Responden 16
Responden 17
Responden 18
Responden 19
Responden 20
Poin total

30% responden mengetahui atau setidaknya memiliki gambaran tentang standar pekerjaan (jasa) yang mereka lakukan di perusahaan ini

70% ternyata tidak mengetahuinya sama sekali.

10% - percaya bahwa pekerjaan yang mereka lakukan sangat sulit

10% - sulit (tetapi tidak terlalu)

50% - cenderung pada kompleksitas rata-rata pekerjaan yang mereka lakukan

20% - percaya bahwa pekerjaan ini cukup sederhana

10% menganggap pekerjaan mereka dasar.

Analisis blok ini sangat penting dan menunjukkan kepada kita ketidakpuasan daripada kepuasan pada saat-saat yang menurut hasil survei adalah yang paling penting bagi karyawan, sehingga diperlukan tindakan segera untuk menyelesaikan masalah ini.

Agar proses ketenagakerjaan tertata dengan baik, sehingga tidak terjadi downtime dalam pekerjaan karena alasan organisasi dan teknis, sehingga pekerjaan yang diberikan sesuai dengan tingkat kualifikasi dan pelatihan profesi pekerja. Seorang karyawan tidak boleh terganggu dengan melakukan fungsi-fungsi yang tidak biasa yang tidak sesuai dengan tingkat kualifikasinya. Karyawan harus diberikan kondisi kerja yang sanitasi dan higienis normal yang menjamin tingkat intensitas normal. Peran penting dimainkan oleh lingkungan sosio-psikologis, yang berkontribusi terhadap interaksi para pelaku dalam proses kerja dan munculnya insentif untuk pekerjaan yang sangat produktif dan efektif.

Motivasi untuk kinerja kerja (pelayanan) yang efisien.

35% responden akan merasa aman di tempat kerja,

jika Anda yakin dengan pekerjaan

20% - ingin belajar di berbagai kursus dan pelatihan

45% menginginkan jaminan sosial.

70% - menerima pengakuan dari rekan kerja mengenai aktivitas pekerjaannya

30% - sayangnya, masih belum dikenali.

75% responden percaya bahwa manajemen melihat, mengakui dan menghargai kualitas profesional mereka

25% yakin sebaliknya.

10% - percaya bahwa pekerjaan yang mereka lakukan adalah hal terpenting dalam hidup mereka

30% - mendapat kesempatan untuk mengekspresikan dirinya

60% menganggap pekerjaan mereka hanya sebagai alat penghidupan.

25% menjawab bahwa sistem motivasi saat ini tidak efektif sama sekali

55% - tampaknya mengakui bahwa hal itu ada, tetapi tingkat pengaruh dan efektivitasnya tidak terlalu terasa

20% responden puas dengan sistem motivasi di perusahaan ini.

Analisis menunjukkan bahwa motivasi responden sebenarnya rendah, hal ini disebabkan oleh kebutuhan paling mendesak dari karyawan organisasi ini: kebutuhan akan rasa aman dan percaya diri di masa depan, kebutuhan akan rasa hormat dan ekspresi diri, kebutuhan sosial. Dalam hal ini, terdapat berbagai macam sumber daya yang berkontribusi pada proses motivasi yang efektif. Efisiensi berarti efektivitas. Efisiensi ekonomi adalah memperoleh hasil yang lebih banyak dengan biaya yang sama atau mengurangi biaya dengan memperoleh hasil yang sama. Jika tim manajemen memperhitungkan semua faktor ini, maka proses persepsi pekerjaan akan berpindah ke tingkat lain yang lebih efektif.

Sistem pengaturan.

65% responden umumnya puas dengan sistem kontrol atas pelaksanaan dan tanggung jawab langsung

30% - tidak puas dengan sistem kontrol

5% - tidak begitu yakin dengan keakuratan jawabannya.

20% berada di bawah kendali awal aktivitas kerja di perusahaan

40% tunduk pada pemantauan berkelanjutan

40% - ke yang terakhir.

Paling disukai:

10% - kontrol awal

20% - kontrol saat ini

70% - pengendalian akhir (berdasarkan hasil pekerjaan yang dilakukan)

70% menjawab bahwa mereka akan berpura-pura sibuk dengan pekerjaan jika diawasi secara rutin dan terus-menerus

30% memutuskan untuk bekerja dengan sungguh-sungguh dan produktif, di bawah pengawasan rutin

55% - karyawan perusahaan yang disurvei lebih produktif tanpa adanya pemantauan terus-menerus

30% - kurang aktif karena tidak adanya kontrol terhadap proses kerja

15% bekerja terus-menerus.

Analisis menunjukkan 65% responden menyatakan kepuasan penuh terhadap sistem pengendalian pelaksanaan tugas resmi di AstraTeam LLC. Selebihnya, jawabannya negatif. Anda tidak boleh melupakan fakta bahwa, meskipun berbagai jenis pemantauan rutin, hanya 30% yang melakukan pekerjaan berkualitas, sisanya berpura-pura sibuk. Namun meski tidak ada kontrol yang ketat dan menindas, menurut survei, hanya 15% pekerja yang menjalankan fungsinya secara penuh dan konsisten.

Di antara responden:

35% - laki-laki

65% adalah perempuan

Usia:

Tingkat pendidikan:

70% - spesial sekunder

30% - lebih tinggi

Dengan pengalaman:

5% - Kurang dari setahun

35% - 1 - 3 tahun

30% - 4 - 7 tahun

10% - 7 - 10 tahun

10% - lebih dari 10 tahun

Kesimpulan dan rekomendasi. Sebagian besar tetap tidak tertarik dengan proses perencanaan aktivitas kerja, karena satu dan lain hal. Diperlukan kegiatan yang dapat merangsang minat dan aktivitas ke arah tersebut. Misalnya, Anda dapat dengan aman menggunakan “Brainstorming” di antara staf yang bekerja. Berdasarkan hasil pelatihan, manajer departemen akan dapat memantau minat karyawan, serta mencatat ide dan usulan yang terbaik dan menarik. Atau sekedar berbincang dan mengidentifikasi alasan keengganan untuk berpartisipasi dalam proses perencanaan kerja, dan kemudian mengambil tindakan untuk mempertimbangkan klaim tertentu sebagai bagian dari tim manajemen.

Organisasi proses kerja. Kemungkinan besar alasan kurangnya kepuasan terhadap karakteristik pekerjaan terpenting yang teridentifikasi adalah tingkat upah, pertumbuhan karier, prestise profesi, kondisi kerja yang menguntungkan, iklim dalam tim, dan peluang untuk meningkatkan kondisi kehidupan mereka. . Aspek ini mungkin menjadi dasar untuk mencari cara memecahkan masalah, sehingga dengan memperbaiki penyebab-penyebab tersebut, Anda tidak perlu lagi menghadapi akibat dari ketidakpuasan.

Ketidaksempurnaan dampak sistem motivasi yang ada pada tim manajemen dalam kaitannya dengan karyawan dan efektivitas pekerjaan (jasa) yang mereka lakukan dapat diatasi sebagai berikut:

Menciptakan kesatuan semangat tim di setiap departemen melalui kompetisi dan pelatihan layanan pelanggan.

Memberikan kesempatan pelatihan dan pengembangan profesional kepada bawahan secara teratur, bukan hanya satu kali saja, yang akan memberikan kesempatan untuk menduduki posisi manajemen yang lebih tinggi;

Memberikan ucapan terima kasih kepada pegawai yang telah mencapai hasil terbaik dalam pekerjaannya;

Memberi bawahan pekerjaan kompleks yang memerlukan komitmen penuh mereka.

Kemampuan untuk mempromosikan bawahan ke jenjang karir melalui penunjukan ke posisi yang lebih tinggi karena kinerja pekerjaan yang diberikan berhasil, akurat, dan disengaja. Memberikan setidaknya kesempatan untuk mengembangkan posisi masa depan yang berdekatan dengan posisi saat ini, yang akan menghasilkan stabilitas dalam pelatihan personel dan menghilangkan kasus kekurangan personel yang memenuhi syarat di AstraTeam LLC.

Tingkat sistem kendali tim manajemen atas pekerjaan karyawan departemen secara umum memenuhi persyaratan standar kerja perusahaan tertentu, namun tidak sepenuhnya memuaskan bagi banyak responden. Setiap karyawan memiliki preferensi mengenai satu jenis kontrol atau lainnya. Namun setelah mempelajari dan menganalisis jawaban responden terhadap blok pertanyaan ini, muncul visi yang jelas bahwa belum ada kebutuhan untuk mengubah apa pun, karena sistem pengendalian yang saat ini berlaku di perusahaan adalah “Golden Mean”. Penyimpangan dalam satu arah atau lainnya mungkin kurang efektif dan efisien bagi keberhasilan pengelolaan dan aktivitas organisasi secara keseluruhan.

Kesimpulan

Kerja tim, pertama-tama, adalah “permainan” menurut aturan tertentu yang harus dimiliki oleh seluruh anggota kelompok. Norma kerja tim, sebagai suatu peraturan, ditentukan oleh karakteristik masalah yang dipecahkan dan oleh pemimpin, yang juga memastikan pemeliharaannya. Masalah yang dipecahkan menimbulkan pembatasan pada jenis kegiatan bersama dan pembagian peran anggota kelompok. Oleh karena itu, sebuah tim tidak boleh hanya sekedar sekelompok orang, tetapi sebuah kelompok yang kohesif yang bekerja untuk mencapai tujuan tertentu. Ini harus dipimpin oleh seorang pemimpin yang memiliki semua kualitas pribadi yang diperlukan untuk ini, dan dialah yang tidak hanya harus membentuk tim, tetapi juga membuatnya bekerja secara efektif.

Di negara kita, metode team building semakin sering digunakan. Sepintas, hal ini disebabkan oleh kekhasan budaya organisasi baik di organisasi swasta maupun publik. Saat membentuknya, penilaian terhadap orang-orang menurut kriteria “teman atau musuh” dikedepankan. Sangat jarang ditemukan organisasi yang anggotanya tidak memiliki pengalaman hubungan sebelum bergabung atau mendirikannya. Namun seiring dengan kemajuan pembangunan, kebutuhan akan karyawan baru pun muncul, dan hal ini juga menimbulkan masalah kepercayaan. Untuk memercayai seseorang, Anda perlu "mengenal" dia, Anda membutuhkan dia untuk menjadi "salah satu dari Anda", dan untuk ini Anda perlu "makan satu pon garam bersamanya", yaitu berinteraksi untuk waktu yang lama dalam situasi yang berbeda. Oleh karena itu, metode team building baik karena memungkinkan Anda mengenal seseorang lebih baik dalam waktu yang cukup singkat dan membangun hubungan yang diperlukan untuk pekerjaan selanjutnya.

Jadi, timnya tentu saja bagus. Namun tidak di semua tempat dan tidak selalu. Jalan menuju pembentukan tim mungkin terhambat oleh masalah-masalah serius seperti pengorganisasian kegiatan secara umum yang kurang efektif, sikap moral dan psikologis yang tidak memadai, dan/atau rendahnya tingkat profesionalisme.

Namun masih ada beberapa alasan bagus untuk menggunakan pendekatan tim yang akan berkontribusi pada perubahan positif dalam organisasi:

1) menciptakan lingkungan saling percaya dan saling membantu;

2) meningkatkan komunikasi;

3) meningkatkan tingkat kepercayaan terhadap situasi risiko;

4) memperoleh keterampilan berperilaku dalam situasi konflik;

5) mempelajari dan memanfaatkan segala kemungkinan kepribadiannya;

6) mengoptimalkan penggunaan seluruh sumber daya manusia;

7) mengembangkan pendekatan pemecahan masalah bersama.

Daftar perubahan yang diusulkan ini dapat digunakan dengan aman untuk meningkatkan kerja tim manajemen di perusahaan yang dipelajari sebelumnya, AstraTeam LLC. Ini adalah masalah yang diidentifikasi ketika menganalisis survei di kalangan karyawan suatu organisasi. Namun perlu diingat bahwa keberhasilan perubahan dan inovasi di perusahaan mana pun sangat bergantung pada seberapa lengkap dan akurat keadaan sebenarnya di bidang manajemen tim telah dianalisis. Reformasi melibatkan persetujuan terhadap kondisi di mana pekerja memiliki kesempatan nyata untuk menunjukkan inisiatif mereka dan agar kondisi ini membangkitkan minat mereka untuk bekerja lebih lanjut.

Daftar sumber yang digunakan

1) Andreeva G.M. “Psikologi Sosial”, S.M., hal.2014.

2) Belkov I.G. “Kepribadian Pemimpin dan Gaya Manajemen”, S.M.: Impuls, 2012.

3) Vesnin V.R. "Manajemen untuk semua orang" - M.: Znanie, 2014.

4) Vikhansky O.S., Naumov A.I. “Manajemen”, S.M., hal.2011.

5) Woodcock M., Francis D., “Manajer Tanpa Hambatan.” Per-d dengan Bahasa Inggris, S.M.: Delo 2011.

6) Glukhov V.V. "Dasar-Dasar Manajemen", St. Petersburg: Sastra Khusus, 2013.

7) Dracheva E., Yulikov L. "Manajemen", S.M., 2010.

8) Dessler G. "Manajemen Personalia". M.: BINOM. 2014.

9) Dubovskaya E.M., “Psikologi kelompok kecil”, S.M., 2011.

10) Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. "Dasar-Dasar Manajemen: Buku Ajar untuk Universitas." Ilmiah editor A.A. Radugin, S.M.: Pusat, 2012.

11) Kabushkin N.I. “Dasar-Dasar Manajemen”, S.M.: Impuls, 2010.

12) Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. “Perilaku dalam suatu organisasi”, S.M.: INFRA-M, 2013.

13) Krichevsky R.L. "Jika Anda seorang manajer. Unsur psikologi manajemen dalam pekerjaan sehari-hari" - M., 2012.

14) Komarova N. "Motivasi kerja dan peningkatan efisiensi kerja. "Manusia dan Tenaga Kerja"" - M., 2011.

15) Lisitskaya T.A. Organisasi dan manajemen tim, S.M.: Delo, 2012.

16) Malyshev K.B. “Psikologi Manajemen” - M., 2013.

17) Mausov N. "Manajemen personalia adalah mata rantai utama dalam manajemen intra-perusahaan. Masalah teori dan praktik manajemen" - M., 2011.

18) Meskon M.H., Albert N., Khedouri F. “Dasar-Dasar Manajemen” M., 2012.

19) Prygin B.D. “Manajemen dan Kepemimpinan”, S.M., 2012.

20) Pugachev V.P. “Manajemen personalia suatu organisasi”, S.M., 2010.

21) Sarukhanov E., Sotnikova S., "Pemasaran personalia di suatu perusahaan. Masalah teori dan praktik manajemen", S.M., 2014.

22) Spivak V.A. Perilaku organisasi dan manajemen personalia, St. Petersburg, 2010.

23) Tanaev V., Karnaukh I. “Psikologi praktis manajemen”, S.M., 2013.

24) Hiper B.Yu. “Metode seleksi dan penilaian personel non-tradisional”, S.M., 2013.

25) Shkatulla V.I. Buku Panduan Manajer SDM, S.M.: NORM - INFRA-M, 2013.

26) Yakhontova E.S. “Efektivitas kepemimpinan manajerial” - M., 2012.

Diposting di Allbest.ru

Dokumen serupa

Aspek dasar membangun tim. Ciri-ciri pemimpin dalam suatu tim manajemen, pemimpin yang memiliki kemampuan tinggi dalam membentuknya. Kondisi dan prinsip pembentukan tim yang efektif, tahapan pembangunannya. Tim manajemen di perusahaan Aist LLC.

tugas kursus, ditambahkan 27/01/2012


Karakteristik utama dan atribut tim. Pola pembentukan tim. Terbentuknya perilaku kelompok dalam suatu organisasi. Jenis perintah dasar. Komponen proses membangun tim. Persyaratan dasar untuk tim. Peran manajer dan pemimpin.

presentasi, ditambahkan 31/03/2017


Deskripsi perusahaan "Marspetsmontazh". Karakteristik struktur organisasi dan personel. Kerja tim manajemen yang tidak efektif. Kriteria penilaian kualitas seorang pemimpin. Syarat dan prinsip pembentukan tim yang efektif. Tahapan membangun tim.

tugas kursus, ditambahkan 06/09/2008


Prinsip pembentukan tim, alasan disintegrasi mereka. Indikator utama dan sifat manajemen, proses dan tahapan pembangunan tim. Fungsi pemimpin tim, menciptakan iklim yang mendukung, menyelesaikan konflik dan masalah. Pemilihan komposisi yang benar.

abstrak, ditambahkan 15/04/2011


Penyusunan rekomendasi pembentukan tim pengelola perusahaan perdagangan. Kekhususan kegiatan masing-masing perusahaan, pembagian peran dalam tim manajemen. Pembentukan strategi pengelolaan dan penentuan efektivitasnya.

tesis, ditambahkan 03/02/2011


Syarat utama keberhasilan berfungsinya suatu organisasi, peran manajer sebagai pemimpin dalam sistem hubungan formal. Fungsi dan ciri-ciri manajemen yang efektif: prinsip-prinsip sistem manajemen; persyaratan dan alat khusus tergantung pada levelnya.

tugas kursus, ditambahkan 02/03/2011


Mencapai hasil organisasi yang nyata, mempertahankan keunggulan kompetitif dan efisiensi perusahaan. Tim manajemen dan formasinya. Prinsip manajemen dan kebutuhan organisasi untuk tim manajemen yang efektif.

tugas kursus, ditambahkan 26/11/2010


Studi tentang esensi manajemen proyek dan pembangunan tim proyek. Kajian prinsip dasar dan aspek organisasi dalam pembentukan tim yang efektif. Identifikasi kesalahan tipikal dalam pembentukan tim proyek di perusahaan Neftegazmontazh LLC.

pekerjaan sertifikasi, ditambahkan 23/01/2016


Aspek sosial dan psikologis pembentukan tim manajemen dalam kelompok kecil. Organisasi komunikasi staf spatio-temporal. Organisasi kerja seorang manajer, pekerjaannya dengan personel melalui prisma pembentukan tim manajemen.

tugas kursus, ditambahkan 20/12/2015


Faktor kunci untuk menciptakan tim. Evolusi tim di bidang intelektual. Prinsip kerja tim, ukurannya. Prinsip membangun tim dalam berbagai bidang kegiatan. Bentuk rangsangan, tingkat kreativitas dan budaya komunikasi.

MASALAH PEMBENTUKAN TIM DALAM ORGANISASI MULTIFUNGSI

Chernov Evgeniy Sergeevich
Universitas Riset Nasional Negeri Belgorod
mahasiswa master di Institut Manajemen

anotasi
Membangun tim merupakan masalah mendesak bagi sebagian besar perusahaan domestik. Kerja tim yang terkoordinasi dengan baik dapat sangat meningkatkan efisiensi perusahaan. Masalah pembentukan tim manajemen bersifat universal bagi sebagian besar organisasi.

MEMBANGUN TIM DALAM ORGANISASI MULTIFUNGSI

Chernov Evgeny Sergeevich
Universitas Riset Nasional Negeri Belgorod
mahasiswa magister Institut Manajemen

Abstrak
Membangun tim merupakan masalah mendesak bagi sebagian besar perusahaan dalam negeri. Kerja tim yang terkoordinasi dapat meningkatkan efisiensi perusahaan. Masalah pembentukan tim manajemen bersifat universal bagi sebagian besar organisasi.

Bukan rahasia lagi bahwa dalam kondisi persaingan yang ketat dan pasar bebas, tim merupakan faktor fundamental dalam keberhasilan berfungsinya suatu perusahaan. Hal ini terutama berlaku untuk perusahaan dengan struktur organisasi buruh yang “kompleks” di mana output dari hasil akhir produk tergantung pada keberhasilan kegiatan semua departemen, dan, pertama-tama, pada kemampuan mengatur pekerjaan kepala departemen tersebut.

Pembentukan tim kepemimpinan (tim manajemen) saat ini merupakan salah satu masalah paling mendesak yang dihadapi manajemen langsung suatu organisasi. Perlu dipahami dengan jelas apa itu tim dan apa mekanisme pembentukannya.
Ada banyak rumusan istilah “tim”. Ini termasuk beberapa orang yang memecahkan satu masalah di sebuah perusahaan kecil, dan seluruh tim dalam organisasi multifungsi yang bertanggung jawab atas produksi produk (pabrik pertahanan, perusahaan besar, industri otomotif).

Artikel ini membahas dasar dari setiap tim - sekelompok manajer yang membuat keputusan lokal - yang disebut tim manajemen, yang anggotanya bertanggung jawab untuk setiap tahap produksi atau pelaksanaan aktivitas lainnya. untuk mencapai hasil yang positif, tim manajemen membutuhkan keberhasilan kerja anggota tim lainnya. Namun tim ini dibedakan oleh tingkat kohesi, saling pengertian, dan tanggung jawab yang lebih tinggi.

Faktor terpenting bagi sebuah tim untuk mencapai kesuksesan adalah:

1. Minat penuh dan hasil maksimal dari setiap anggota tim.

2. Mengumpulkan tim untuk mencapai tujuan bersama.

3. Menciptakan suasana kepercayaan dan loyalitas dalam tim.

4. Kemampuan menyampaikan secara jelas dan kompeten kepada bawahan tentang persyaratan kegiatannya.

5. Kualitas kepemimpinan setiap anggota tim.

Selain itu, untuk keberhasilan berfungsinya sebuah tim, potensi pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki oleh anggota tim bukanlah hal yang tidak penting, bahkan sangat menentukan.

Komposisi tim manajemen merupakan komponen penting agar berfungsinya secara efektif.

Saat memilih anggota tim, seorang manajer perlu mempertimbangkan tiga faktor penting:

Kualifikasi profesional setiap calon;

Karakteristik pribadi;

Kemampuan kandidat untuk bekerja dalam tim.

Persyaratan profesional bagi calon tergantung pada ruang lingkup kegiatan organisasi dan tugas yang akan diberikan kepada anggota tim, oleh karena itu, sebelum membentuk tim manajemen, manajer harus menyusun daftar tugas dan persyaratan yang terkait dengan jenis kegiatan tertentu. Dengan cara ini tercipta dasar untuk membandingkan kemampuan profesional masing-masing kandidat.Perbedaan persyaratan anggota kelompok sangat besar dan bisa berbeda di perusahaan yang sama.

Saat membentuk tim, perhatian harus diberikan untuk memastikan bahwa, jika memungkinkan, tingkat profesional para kandidat sama atau memiliki sedikit perbedaan. Namun, pada awal pembentukan tim, hal ini tidak sering terjadi. Perhatian khusus harus diberikan kepada kandidat yang belum sepenuhnya menyadari kemampuannya, namun sangat berminat dan mau belajar, karena pengembangan tim ke depan juga merupakan proses pembelajaran.

Kemampuan bekerja dalam tim merupakan faktor lain dalam pengembangan dan efektivitas tim. Banyak manajer tidak memperhatikan persyaratan ini. Namun, tanpa kemampuan untuk “mendengar dan mendengarkan” anggota tim lainnya, tidak ada yang akan berhasil. Oleh karena itu, dalam membentuk suatu tim perlu dikedepankan syarat kemampuan bekerja di dalamnya. Juga, baik penilaian diri kritis terhadap kandidat maupun penentuan apakah kandidat ingin dan dapat memenuhi persyaratan ini dan sejauh mana persyaratan tersebut diperlukan.Setiap kandidat juga harus memutuskan sendiri apakah ia memenuhi persyaratan yang diberikan kepadanya; Siapa pun yang mengetahui tentang dirinya bahwa ia tidak memenuhi atau tidak ingin memenuhi persyaratan tersebut harus menolak bekerja dalam tim. Salah satu kesalahan paling umum yang dilakukan seorang pemimpin adalah mencoba menekan atau membujuk seseorang agar bertentangan dengan keyakinannya untuk bekerja sebagai bagian dari tim. Hal ini pasti akan menimbulkan gangguan dan pada akhirnya membuat frustrasi seluruh tim manajemen.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

efisiensi pembentukan tim manajemen

Perkenalan

Bab 1. Kolektif buruh

1.1 Kerja kolektif: konsep, jenis, tujuan, struktur, tahapan perkembangan

1.2 Tenaga kerja dan ciri-cirinya

1.3 Tahapan perkembangan tenaga kerja: aspek manajemen

Bab 2. Tim yang efektif

2.1 Pembentukan tim

2.2 Tim manajemen dan formasinya

2.3 Efektivitas tim

Kesimpulan

Bibliografi

Perkenalan

Efisiensi proses bisnis (baik di Rusia maupun di luar negeri) semakin ditentukan oleh penggunaan tim manajemen yang efektif. Hal ini disebabkan, pertama, oleh meningkatnya laju perubahan lingkungan eksternal di mana organisasi komersial harus bekerja, dan kedua, oleh meningkatnya peran karya kreatif karyawan dalam organisasi itu sendiri.

Kebutuhan untuk merespons perubahan eksternal dengan cepat, ditambah dengan meningkatnya kompleksitas manajemen, memaksa pembentukan kelompok spesialis berkualifikasi tinggi untuk manajemen perusahaan yang efektif. Kelompok spesialis ini, serta anggota individunya, bekerja paling produktif ketika tim manajemen yang efektif dibentuk, dan hubungan dalam kelompok dibangun berdasarkan pemimpin tim.

Relevansi dan kebutuhan objektif untuk mempelajari proses pembentukan tim manajemen yang efektif ditentukan oleh fakta bahwa bagi banyak perusahaan, solusi terhadap masalah ini adalah faktor kelangsungan hidup.

Meskipun terdapat minat yang sangat besar di seluruh dunia terhadap topik pembentukan tim dan kerja sama tim, isu mengenai pembentukan tim manajemen yang efektif masih relatif sedikit dipelajari. Salah satu alasannya adalah bahwa permasalahan tersebut, yang solusinya memerlukan penggunaan efektivitas tim, baru menjadi akut bagi bisnis dalam beberapa dekade terakhir.

Objek penelitiannya adalah proses pembentukan dan fungsi tim manajemen yang efektif dalam organisasi komersial.

Subyek penelitiannya adalah karakteristik sosial dan teknologi untuk membentuk tim manajemen yang efektif dalam organisasi.

Tujuan penelitian: penentuan kriteria penilaian efektivitas, analisis sumber daya, tahapan, teknologi pembentukan tim kerja dan penciptaan tim yang efektif dalam organisasi.

* mempertimbangkan kondisi kolektif buruh dan kolektif yang efektif;

* identifikasi karakteristik utama pembangunan tim;

* penentuan parameter efektivitas tim, faktor-faktor yang meningkatkan atau menurunkan efektivitas tersebut;

* mengidentifikasi tahapan pembentukan tim manajemen yang efektif dalam organisasi;

Bab 1. Kolektif buruh

1.1Kolektif kerja: konsep, jenis, tujuan, struktur, tahapan perkembangan

Kolektif buruh adalah suatu komunitas sosial khusus yang mempersatukan orang-orang yang melakukan kegiatan kerja bersama dalam kerangka suatu organisasi buruh. Ini membentuk basis sosial dari organisasi buruh yang stabil, berfungsi secara berkelanjutan dan mampu berkembang.

Dari sudut pandang G. Allport, kolektif buruh adalah semua warga negara yang ikut serta dengan tenaga kerjanya dalam kegiatan suatu perusahaan (organisasi) berdasarkan kontrak kerja.

Dari sudut pandang I. Steiner, kolektif buruh adalah suatu tim di mana para pekerja mempunyai kesempatan untuk terlibat dalam proses kerja. Ada kolektif buruh primer, sekunder, formal dan informal.

Dari sudut pandang K. Rogers, kerja kolektif adalah sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.

Dari sudut pandang Erik Larson, tim adalah organisasi sosial yang dicirikan oleh aktivitas bersama yang signifikan secara sosial.

Dari sudut pandang W. Golding, tim adalah sekelompok orang yang bekerja sama di mana orang-orang berinteraksi satu sama lain sedemikian rupa sehingga setiap orang mempengaruhi orang lain dan sekaligus dipengaruhi olehnya.

Dari sudut pandang A.V. Kolektif Petrovsky adalah sekelompok orang yang disatukan oleh tujuan dan sasaran bersama, yang telah mencapai tingkat perkembangan yang tinggi dalam proses aktivitas bersama yang bernilai sosial.

Susunan tim adalah:

Homogen (homogen);

Heterogen (tidak serupa). Perbedaan-perbedaan ini mungkin berkaitan dengan jenis kelamin, usia, profesi, status, tingkat pendidikan, dll.

Tim yang heterogen lebih efektif dalam memecahkan masalah yang kompleks; mereka juga efektif selama kerja kreatif yang intens (brainstorming). Pada saat yang sama, persamaan homogen memecahkan masalah sederhana dengan lebih baik.

Berdasarkan struktur:

Fungsional (berdasarkan pembagian kerja dan penentuan tugas produksi masing-masing);

Politik (sesuai dengan keanggotaan kelompok tertentu);

Sosio-demografis (berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan, kualifikasi, dll);

Sosial-psikologis (sesuai dengan suka dan tidak suka);

Perilaku, ditentukan oleh aktivitas, dll;

Motivasi (tergantung faktor pendorong perilaku).

Berdasarkan status:

Pejabat, misalnya personel suatu organisasi atau unit, diformalkan secara hukum dan beroperasi dalam kerangka hukum).

Yang tidak resmi didasarkan pada keinginan masyarakat untuk bekerja sama satu sama lain yang tidak pernah tercatat, atau bahkan tidak diumumkan, dan praktik nyata dari kerja sama tersebut.

Berdasarkan sifat koneksi internal:

Yang formal ditentukan terlebih dahulu

Yang informal berkembang secara spontan dengan sendirinya.

Berdasarkan masa keberadaannya:

Sementara, dirancang untuk menyelesaikan tugas satu kali

Permanen.

Berdasarkan ukuran:

Kecil; anggota memelihara tidak hanya kontak persahabatan langsung, tetapi juga emosional satu sama lain;

Besar; masing-masing melakukan berbagai tanggung jawab.

Parameter utama kolektif buruh yang menjadi sandaran efektivitas organisasi buruh adalah indikator kondisinya seperti: kohesi, stabilitas, tingkat kualifikasi dan pendidikan, aktivitas kerja dan sosial para pesertanya, peran dalam kehidupan publik. komunitas sosial yang lebih luas. Kolektif buruh dibentuk atas dasar dan dalam proses interaksi dan hubungan jangka panjang antara anggota organisasi buruh, karena partisipasi bersama dalam satu proses produksi dan sosial. Ciri penting organisasi buruh yang mempengaruhi pembentukan dan perkembangan kolektif buruhnya adalah cara kemunculannya (asal usulnya). Organisasi buruh dapat muncul melalui dua cara utama: 1) sebagai hasil inisiatif pribadi, atas dasar sukarela, karena tujuan dan motif internal pribadi; 2) atas inisiatif eksternal: berdasarkan keputusan departemen pemerintah mana pun, pimpinan suatu perusahaan, rapat pemegang saham perusahaan, atau pemilik lainnya. Perbedaan yang mencolok dalam asal usul organisasi adalah penting karena hal ini menentukan cara-cara di mana perilaku kerja para karyawannya diatur. Pengaturan perilaku kerja karyawan suatu organisasi terjadi berdasarkan prinsip-prinsip sosial umum dan prinsip-prinsip sosial tertentu, yaitu. norma-norma kelompok sempit yang “menyesuaikan”, “menyesuaikan”, “mensubordinasikan” norma-norma interaksi kerja, mendominasinya dalam proses kerja, dan secara langsung mempengaruhi organisasi produksi. Metode pengorganisasian dan pengaturan perilaku pekerja ini sangat umum dan merupakan ciri khas sebagian besar perusahaan baru. Organisasi buruh modern, pada umumnya, dirancang berdasarkan proyek-proyek yang sudah ada dan relatif standar. Pada saat yang sama, proses desain dan proyek itu sendiri tidak hanya mencakup sisi produksi, teknis dan komersial (ekonomi) dari fungsi organisasi, tetapi juga sisi sosial.

Tahapan pengembangan tenaga kerja

Menurut G. Reznik, proses pembentukan kolektif buruh secara umum terdiri dari tiga tahap:

Tahap pertama - tahap orientasi - terbentuknya komunitas buruh, yang dasarnya dibentuk terutama oleh hubungan-hubungan formal-fungsional, yang bersifat paksa, ditentukan oleh teknologi. Hubungan tersebut dilakukan terutama karena adanya tekanan eksternal, administratif, pengawasan dan pengendalian demi memperoleh imbalan atas pekerjaan, sebagai sarana untuk mencapai tujuan pribadi yang tidak berkaitan dengan tujuan utama organisasi. Komunitas buruh seperti itu belum menjadi kolektif buruh dan terjadi baik pada tahap awal keberadaan komunitas buruh, atau pada tahap krisis dan disorganisasi, ketika karena satu dan lain hal ia terpecah.

Pada tahap ini, penyelenggara tim adalah pemimpin, semua persyaratan datang darinya.

Pada tahap pertama, individualisme mendominasi perilaku masyarakat. Mereka mengenal satu sama lain, mengamati orang-orang di sekitar mereka dan menunjukkan kemampuan mereka sendiri. Banyak orang mengambil sikap menunggu dan melihat, menghindari permusuhan, mengamati, dan menganalisis. Setelah jangka waktu tertentu dan dengan upaya pengelolaan tertentu, masyarakat buruh dapat melanjutkan ke tahap ke-2.

Tahap kedua adalah tahap adaptasi timbal balik. Hal ini dibedakan dengan adanya “inti” stabil yang terbentuk selama ini, yang mampu mempengaruhi karyawan lain yang tujuannya tidak sesuai dengan tujuan organisasi. Ini adalah “embrio” kolektif kerja nyata di masa depan, yang para anggotanya mengidentifikasi diri mereka dengan organisasi dan menganggap tujuannya sebagai milik mereka. Pada tahap kedua, orang-orang berkumpul, kontak-kontak yang diperlukan terjalin di antara mereka dan norma-norma perilaku umum terbentuk yang “memperkuat” tim, serta upaya untuk menetapkan prioritas dan merebut kekuasaan muncul.

Tujuan utama pemimpin pada tahap ini adalah memanfaatkan secara maksimal kemampuan tim untuk memecahkan masalah yang menjadi tujuan pembentukan tim ini. Hampir baru sekarang kolektif mencapai tingkat perkembangan tertentu sebagai subjek pendidikan, sehingga memungkinkan untuk digunakan secara sengaja untuk tujuan pengembangan individu setiap individu karyawan. Dalam suasana umum niat baik terhadap setiap anggota tim, tingkat kepemimpinan yang tinggi yang merangsang aspek positif individu, tim menjadi sarana untuk mengembangkan kualitas individu yang penting secara sosial.

Tahap ketiga adalah tahap konsolidasi (kohesi). Pada tahap ke-3, ketika komunitas buruh dapat disebut sebagai kolektif buruh (nyata), mayoritas anggotanya memiliki tujuan yang sama dengan organisasi dan mengidentifikasi diri mereka sebagai komunitas yang berkomitmen. Pada tahap ketiga, stabilisasi tim, tujuan dan norma bersama terbentuk, dan kerja sama yang andal terjalin, memungkinkan hasil yang terjamin.

Selanjutnya, ketika tim semakin matang, tim dapat menangani tugas-tugas yang semakin kompleks, dan kepercayaan yang ada di antara orang-orang serta pengetahuan mereka yang baik satu sama lain dalam beberapa kasus memungkinkan tim berfungsi berdasarkan prinsip pemerintahan sendiri.

Pada tahap ini, pemimpin berusaha menyatukan tim dan memberikan pedoman yang jelas dalam mencapai tujuan.

Secara teoritis, tahap ke-4 juga dimungkinkan, ketika hampir setiap anggota komunitas kerja aktif bekerja, secara sadar berkontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. Namun, hal ini lebih merupakan cita-cita yang harus dicapai oleh layanan manajemen personalia sebagai tujuan utama pengembangan sosial organisasi dan kebijakan personalia manajemennya. Korelasi antara tujuan organisasi formal dan tujuan pribadi komunitas kerja merupakan faktor penentu, tetapi bukan satu-satunya indikator tingkat perkembangan kolektif pekerja. Indikator penting lainnya pada tingkat ini adalah jangkauan dan volume fungsi yang dilakukan oleh angkatan kerja serta fungsi produksi dan ekonomi utama. Komunitas buruh, yang mencapai keadaan kolektif buruh, menyatukan karyawan organisasi tidak hanya dalam kegiatan produksi utama, tetapi juga dalam kegiatan yang berkaitan dengan bidang kehidupan sosial lainnya, memberi mereka kesempatan untuk memenuhi kebutuhan sosial yang penting: dalam komunikasi, partisipasi dalam pengelolaan organisasi, dalam ekspresi diri dan peningkatan diri , sehubungan dengan nilai-nilai budaya dan spiritual. Tenaga kerja sebenarnya, pada umumnya, pertama-tama menyediakan serangkaian layanan sosial dasar yang membentuk apa yang disebut paket sosial. Perbedaan penting antara kolektif buruh dan komunitas buruh kurang berkembang lainnya adalah adanya sejumlah besar kelompok kepentingan informal dalam struktur sosialnya, termasuk yang terkait langsung dengan kegiatan produksi, seperti masyarakat (dewan) untuk rasionalisasi dan penemuan, kualitas. lingkaran dan sebagainya.

1.2 Tenaga kerja dan ciri-cirinya

Stabilisasi tenaga kerja. Memelihara atau menjamin stabilitas angkatan kerja merupakan salah satu tugas pokok pengelolaan sosial suatu organisasi buruh. Pelanggaran terhadap stabilitas kolektif buruh merupakan ancaman terhadap eksistensinya dalam kapasitas tersebut. Kolektif buruh, seperti yang ditunjukkan di atas, berbeda dari komunitas lain dalam tingkat kebetulan yang tinggi antara tujuan pribadi para anggotanya dengan tujuan umum organisasi buruh tertentu. Tidak semua organisasi buruh berfungsi berdasarkan angkatan kerja yang sebenarnya. Penciptaan angkatan kerja adalah hasil dari kegiatan-kegiatan khusus dan bertujuan yang dilakukan oleh layanan manajemen personalia suatu perusahaan, dan jika tidak ada, oleh manajemen organisasi. Kolektif buruh tidak stabil sebenarnya adalah kolektif buruh nominal, yang ditandai dengan tidak stabilnya ikatan sosial yang mempersatukan pekerja suatu perusahaan sebagai peserta dalam proses produksi dan organisasi buruh. Beberapa keadaan berkontribusi terhadap ketidakstabilan tenaga kerja. Hal utamanya adalah kurangnya stabilitas ekonomi secara umum, kerangka hukum yang dapat diandalkan, dan kriteria yang kuat untuk keberhasilan kegiatan. Semua ini terjadi selama masa transisi pembangunan sosial, ketika mekanisme tradisional pengelolaan dan regulasi ekonomi dan sosial tidak efektif atau destruktif, dan mekanisme baru belum tercipta atau dikuasai. Konsep “stabilisasi angkatan kerja” memiliki makna ganda. Pemantapan kolektif buruh dapat dipahami, pertama, sebagai kegiatan manajemen yang bertujuan untuk menghilangkan faktor-faktor ketidakstabilan sementara dari kolektif buruh yang mapan dan berhasil berfungsi. Kedua, sebagai kegiatan sistematis yang bersifat strategis, yang merupakan salah satu unsur proses pengelolaan sosial suatu organisasi dalam jangka panjang.

Ciri khas tim kerja. Ciri-ciri khas dan spesifik dari suatu kolektif kerja sebagai suatu komunitas sosial tidak hanya dikaitkan dengan fakta bahwa ia muncul atas dasar aktivitas kerja bersama, tetapi terutama dengan ciri-ciri yang memungkinkan satu atau beberapa komunitas sosial untuk dicirikan sebagai suatu kolektif. Identifikasi dan analisis tanda-tanda tersebut dalam kaitannya dengan komunitas buruh ditangani oleh teori sosio-psikologis kolektif buruh. Menurut teori ini, tidak semua komunitas sosial sasaran, bahkan komunitas yang memiliki organisasi tertentu, memiliki sifat yang memungkinkannya dianggap kolektif. Properti yang membedakan kolektif dari komunitas sosial lainnya diperoleh.

Kohesi. Ketika kohesi meningkat, anggota kelompok semakin mengidentifikasi diri mereka dengannya dan merasakan lebih banyak kepuasan dari keanggotaan mereka dalam kelompok ini.

Kedekatan sikap, pendapat, nilai dan norma perilaku anggota kelompok menjamin kohesi yang lebih besar dan mengurangi kemungkinan perselisihan dan konflik yang dapat memecah belah kelompok atau berujung pada disintegrasi.

Kelompok yang terdapat kontradiksi dan konflik, kurang memiliki semangat gotong royong dan persahabatan, kurang efektif dibandingkan kelompok yang relasinya bercirikan saling pengertian, saling simpati dan kerjasama.

Ketika berbicara tentang pengembangan kelompok, manajer cenderung memandang kohesi sebagai kualitas yang positif dan diinginkan. Oleh karena itu, daftar tugas prioritas seorang manajer mencakup pembentukan tim yang kohesif.

Namun, hubungan antara kohesi dan kinerja kelompok tidak begitu jelas. Penelitian telah menunjukkan bahwa kohesi berkontribusi pada berfungsinya kelompok secara efektif jika dikombinasikan dengan komponen penting lainnya - orientasi positif.

Orientasi mencirikan aspirasi anggota kelompok, apa yang mereka anggap berguna dan penting bagi dirinya. Kita dapat berbicara tentang orientasi positif jika tujuan kelompok sesuai dengan tujuan organisasi. Jika cita-citanya ditujukan untuk memenuhi tujuan egois dan bertentangan dengan kepentingan organisasi, maka orientasi ini bersifat negatif.

Kohesi merupakan salah satu proses dinamika kelompok yang mencirikan derajat komitmen anggota kelompok terhadapnya. Sebagai aturan, berikut ini dianggap sebagai indikator spesifik Kohesi: 1) tingkat simpati timbal balik dalam hubungan interpersonal - semakin banyak anggota kelompok yang menyukai satu sama lain, semakin tinggi kohesinya; 2) tingkat daya tarik (kegunaan) suatu kelompok bagi para anggotanya - semakin besar jumlah orang yang puas dengan keberadaannya dalam kelompok tersebut, yaitu. bagi mereka yang nilai subjektif dari keuntungan yang diperoleh melalui kelompok melebihi signifikansi upaya yang dikeluarkan, semakin tinggi kekuatan daya tariknya, dan, akibatnya, kohesinya.

Faktor-faktor berikut berkontribusi terhadap peningkatan kohesi kelompok:

Kesepakatan tentang tujuan;

Frekuensi interaksi;

Daya tarik pribadi;

kompetisi antarkelompok;

Peringkat yang menguntungkan.

Faktor-faktor yang mengurangi kekompakan dalam suatu kelompok antara lain:

Kurangnya kesepakatan mengenai tujuan;

Ukuran kelompok besar;

Pengalaman komunikasi yang tidak menyenangkan;

Kompetisi intragrup;

Dominasi satu atau lebih anggota.

Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa untuk meningkatkan kohesi perlu:

Mengurangi komposisi kelompok (5 - 7 orang);

Mendorong anggota kelompok untuk menyetujui tujuannya;

Mendorong persaingan dengan kelompok lain;

Hadiahi semua anggota kelompok;

Pisahkan kelompok, berikan wilayah dan waktu yang sama untuk berkomunikasi.

Jika tujuan pemimpin adalah melemahkan kekompakan kelompok, bertujuan untuk mencapai kepentingan kelompok yang sempit dan egois yang menghambat efektivitas kegiatan organisasi, maka pemimpin harus mengambil tindakan sebaliknya:

Meningkatkan komposisi kelompok;

Mendorong anggota kelompok untuk tidak setuju dengan tujuannya;

Menghilangkan persaingan dengan kelompok lain;

Hadiahi setiap karyawan secara individu;

Bagilah kelompok secara geografis, kurangi waktu untuk komunikasi.

Struktur sosial angkatan kerja. Struktur sosial adalah seperangkat hubungan yang relatif stabil antara elemen-elemen suatu sistem sosial, yang mencerminkan karakteristik esensialnya.

Struktur sosial - struktur internal suatu masyarakat atau kelompok sosial; seperangkat kelompok sosial, institusi sosial, dan hubungan di antara mereka yang saling berhubungan dan berinteraksi.

Struktur sosial kolektif kerja merupakan ciri-ciri tim kerja berdasarkan jenis kelamin, umur, profesi, kebangsaan dan indikator sosial lainnya.

Kolektif kerja sebagai suatu organisme sosial mempunyai struktur sosial tertentu sebagai seperangkat asas yang saling tersusun, saling berhubungan dan hubungan unsur-unsur penyusunnya sehingga membentuk suatu sistem yang integral.

Bedakan antara struktur fungsional produksi, sasaran, kualifikasi profesional, sosio-demografis, sosial-organisasi, sosio-psikologis, dan sosial nasional.

Fungsional produksi meliputi unit produksi yang menghasilkan produk, menjualnya, mengelola, merencanakan, merangsang, dll. Dalam struktur sosial ini, terdapat tiga tingkatan tim: tertinggi (primer), menengah (sekunder) dan bawah (primer).

Tim produksi tertinggi (utama) dianggap sebagai tim produksi, yang merupakan unit sosial-ekonomi independen dengan norma-norma produksi dan kehidupan sosial yang ditetapkan, tradisi dan aturan kerja dan terdiri dari tim-tim sekunder: bengkel, bagian, layanan - yang mana struktur mereka memiliki banyak tim utama: tim, shift, grup, dll.

Seluruh tenaga kerja organisasi, tergantung pada fungsi yang dilakukan, dibagi menjadi dua kelompok: personel produksi industri (IPP) dan personel non-industri (NP). KPS mencakup semua karyawan kegiatan utama: manajer, spesialis, pelaksana teknis, pekerja utama dan tambahan, pelajar, penjaga paramiliter dan keamanan, pekerja perlindungan kebakaran, karyawan departemen penelitian dan desain dan teknologi. NP mencakup pekerja di perumahan dan layanan komunal, layanan budaya dan kesehatan masyarakat, perusahaan pertanian tambahan, fasilitas olahraga, tenaga pengajar dan layanan di lembaga prasekolah, dll.

Struktur sosial sasaran dianggap sebagai sekumpulan semua tingkatan struktur sosial (atas, menengah, bawah), yang saling berhubungan oleh tujuan dan sasaran bersama, baik yang bersifat produksi maupun sosio-psikologis, yang mengekspresikan kepentingan dan orientasi nilai yang sama.

Struktur sosial profesional dan kualifikasi merupakan bentuk sosial dari pembagian kerja profesional. Ini melibatkan pembagian kelompok berdasarkan tingkat pendidikan, profesi, dan dalam profesi - berdasarkan kualifikasi, total pengalaman produksi, pengalaman kerja dalam profesi tertentu, dalam organisasi tertentu.

Struktur sosial sosio-demografis mencirikan angkatan kerja, membaginya menjadi beberapa kelompok berdasarkan jenis kelamin, usia, status perkawinan, tingkat pendapatan, dll. Dalam setiap kelompok, penting untuk mempelajari kebutuhan khusus, kepentingan anggotanya, sifat reproduksi, prospek pembangunan dan karakteristik lainnya.

Struktur sosial sosio-organisasi mengungkapkan sistem hubungan dalam kolektif buruh, di mana asosiasi formal dan informal selalu terbentuk. Kesenjangan antara kepentingan kelompok formal dan informal seringkali menimbulkan situasi konflik.

Struktur sosio-psikologis ditentukan oleh sistem keterkaitan kedudukan dan peran individu pekerja dan kelompok kecil. Seiring berkembangnya hal ini mempengaruhi iklim sosio-psikologis dalam tim, motivasi kerja, adaptasi anggota tim baru, penyelesaian konflik dan, pada akhirnya, efektivitas kegiatan.

Struktur sosial nasional adalah komposisi nasional kolektif buruh (kelompok).

Semua jenis struktur sosial bersama-sama menentukan isi hubungan sosial intrakolektif. Mempelajari ciri-ciri hubungan ini dalam kaitannya dengan berbagai kelompok penting untuk meningkatkan manajemen angkatan kerja, memperkuat status sosialnya, dan menarik spesialis muda yang berkualifikasi tinggi ke dalam tim.

Regulasi proses sosial dalam kolektif buruh

Dasar pengaturan proses sosial adalah perilaku kerja orang-orang dalam suatu tim, yang ditentukan oleh kekuatan insentif internal dan eksternal.

Kekuatan pendorong internal adalah kebutuhan, minat, nilai, motif, yang bersama-sama mewakili struktur proses motivasi yang kompleks - mendorong diri sendiri dan anggota organisasi lainnya untuk bertindak guna mencapai tujuan pribadi dan tujuan tim kerja.

Kekuatan pendorong eksternal adalah insentif dan sanksi yang digunakan untuk membujuk seseorang agar terlibat dalam perilaku kerja tertentu. Penting untuk memahami dengan jelas tempat apa yang dilamar seseorang dalam organisasi, peran apa yang dapat dan siap dia lakukan, dan peran apa yang akan ditawarkan organisasi kepadanya. Seringkali ketidaksesuaian antara peran ini dan kemampuan seseorang menjadi dasar konflik antara dirinya dan lingkungan organisasi.

Pengaturan kesesuaian peran dan tempat seseorang dalam organisasi terjadi ketika ia memasuki organisasi, selama proses pembelajaran dan dalam proses interaksi dengannya selama aktivitas kerjanya (Gbr. 1). Dalam proses masuknya seorang karyawan ke dalam lingkungan organisasi, organisasi harus menyelesaikan tiga masalah: menghilangkan stereotip perilaku lama; untuk menarik minatnya pada pekerjaan organisasi; menanamkan dalam diri karyawan norma-norma perilaku baru dalam kondisi organisasi tertentu.

Beras. 1. Mengatur kesesuaian peran dan tempat seseorang dalam organisasi

Interaksi antara seseorang dengan suatu organisasi melibatkan aspek peran. Di satu sisi, ini adalah peran seseorang dalam tim, yaitu. hubungan kegiatannya dengan maksud dan tujuan organisasi, isi pekerjaannya dan cara pelaksanaannya, sebaliknya merupakan kesediaan seseorang untuk secara sadar menjalankan perannya, yang akan membuahkan hasil yang positif, belum tentu bersifat material, dan akan memberinya kepuasan.

Konflik adalah benturan tujuan, kepentingan, posisi, pendapat atau pandangan yang berlawanan dari lawan atau subjek interaksi.

Konflik adalah kontradiksi dalam pandangan dan hubungan, benturan kepentingan yang berbeda dan berlawanan, perselisihan yang memanas.

Situasi konflik yang ditimbulkan oleh faktor organisasi dan emosional dapat dihilangkan dengan menyesuaikan peran karyawan (mengubah bentuk pekerjaan); pelatihan lanjutan, kemampuan untuk mengenali dan mencegah masalah yang muncul, merombak karyawan dari satu peran ke peran lain tergantung pada kemampuan mereka untuk mengatasi situasi konflik, dll.

Untuk menyelesaikan sebagian besar konflik, cukup dengan menghilangkan basis materialnya: meningkatkan organisasi kerja, membangun pasokan bahan mentah yang tidak terputus, mengubah urutan insentif material, atau melakukan perubahan struktural dalam tim. Penyelesaian konflik difasilitasi melalui diskusi terbuka.

Peran penting dalam mengatur hubungan dan proses sosial dalam suatu organisasi dimainkan oleh norma-norma kelompok, yang ditujukan untuk mencapai maksud dan tujuan organisasi, mendorong perilaku pegawai, mencapai tujuan organisasi, dan sanksi yang mendorong anggota kelompok. untuk mematuhi norma-norma kelompok.

Peran dan hubungan dalam tim kerja. Peran dalam tim dibagi menjadi “produksi” (fungsional dan sosial) dan “interpersonal”. Para ahli mengidentifikasi delapan peran produksi.

Koordinator memiliki kemampuan organisasi terbesar dan karena itu biasanya menjadi pemimpin tim, terlepas dari pengetahuan dan pengalamannya. Tanggung jawab utamanya adalah dapat bekerja sama dengan mereka yang memiliki pengetahuan dan pengalaman tersebut, dan mengarahkan aktivitasnya untuk mencapai tujuannya.

Pembuat ide biasanya adalah anggota tim yang paling cakap dan berbakat. Dia mengembangkan pilihan untuk menyelesaikan masalah apa pun yang dia hadapi, tetapi karena kepasifannya, kurangnya konsentrasi, dll. tidak mampu menerapkannya dalam praktik.

Pengontrol sendiri tidak mampu berpikir kreatif, namun karena pengetahuan, pengalaman, dan pengetahuan yang mendalam, ia dapat mengevaluasi ide apa pun dengan tepat, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, dan mendorong orang lain untuk berupaya meningkatkannya lebih lanjut.

Seorang penggiling mempunyai pandangan yang luas mengenai masalah dan oleh karena itu, jika perlu, tahu bagaimana “menghubungkan” solusinya dengan tugas-tugas lain dalam tim.

Seorang antusias adalah anggota tim yang paling aktif; Dengan teladannya, dia menginspirasi orang-orang di sekitarnya untuk mengambil tindakan guna mencapai tujuannya.

Pencari keuntungan adalah mediator dalam hubungan internal dan eksternal, memberikan kesatuan tertentu pada tindakan anggota tim.

Pelaku dengan sungguh-sungguh menerapkan ide orang lain, tetapi pada saat yang sama membutuhkan bimbingan dan dorongan terus-menerus.

Asisten adalah orang yang secara pribadi tidak memperjuangkan apa pun, puas dengan peran sampingan, tetapi selalu siap membantu orang lain dalam pekerjaan dan kehidupan.

Mungkin juga ada peran “tambahan” (misalnya, badut).

Diyakini bahwa tim akan berfungsi normal jika peran-peran yang tercantum didistribusikan sepenuhnya dan dilaksanakan dengan cermat. Jika anggotanya kurang dari delapan, maka seseorang harus memainkan dua peran atau lebih secara bersamaan, yang pasti akan menimbulkan konflik.

Keadaan ini menjadi salah satu penyebab kurang stabilnya tim kecil. Berdasarkan perannya terkait hubungan interpersonal, anggota tim biasanya dibagi menjadi pemimpin dan pengikut. Kelompok pertama dibentuk oleh orang-orang yang disukai (“bintang”, berwibawa, ambisius, menarik bagi orang lain). Yang kedua mencakup semua orang, termasuk mereka yang tidak disukai (diabaikan, ditolak, dll.), yang dengannya mereka bekerja sama hanya dengan paksaan dan menjadikan mereka bertanggung jawab atas segalanya.

1.3 Tahapan perkembangan angkatan kerja

E.N. Reshetova mengidentifikasi lima tahap perkembangan kolektif buruh: pembentukan, badai, penjatahan, fungsi dan penyelesaian.

Pada tahap pembentukan, anggota tim memikirkan tugas yang akan datang, gaya kepemimpinan, dan kemungkinan jenis hubungan interpersonal dan kerja.

Ciri-ciri komunikasi anggota tim: kesopanan, antusiasme, kebingungan, perhatian dan komunitas, keheningan, kesadaran diri, ketergantungan, kedangkalan, ketidakpastian.

Masalah: orientasi anggota tim, menciptakan suasana nyaman dalam tim, menciptakan suasana saling percaya, menjalin hubungan dengan pemimpin, memperjelas tujuan.

Untuk mengatasi masalah, pemimpin harus melakukan kegiatan “perkenalan”, memperkenalkan anggota tim, memberikan informasi yang diperlukan, mengembangkan dasar untuk saling percaya, merumuskan model perilaku yang diharapkan, memperjelas arah dan tujuan, aturan, prosedur dan harapan, dan melibatkan anggota tim. dalam pengembangan rencana.

Selama tahap badai, anggota kelompok mulai menolak pengaruh kelompok. Timbul konflik antar pendekatan yang bersaing dalam mencapai tujuan kelompok.Ciri ciri komunikasi antar anggota tim: polarisasi anggota tim, pembentukan koalisi, persaingan antar anggota tim, perselisihan dengan pemimpin, pelanggaran norma tim, ketegangan, kritik dan konfrontasi. Masalah: manajemen konflik, melegitimasi ekspresi individualitas yang produktif, mengatasi kesamaan pikiran kelompok, menganalisis proses utama kerja tim, mengubah konfrontasi menjadi interaksi.

Pemimpin harus mengambil tindakan seperti: mengidentifikasi musuh bersama dan memperkuat visi, menanamkan komitmen di antara anggota tim terhadap tujuan tim, mengubah siswa menjadi guru, mediasi yang efektif, memberikan pengakuan atas pencapaian tim dan anggota individu, mendorong penerimaan tanggung jawab. , memperkuat gaya berpikir “win-win”.menang”, menyelesaikan masalah kekuasaan dan wewenang, mengembangkan dan melaksanakan kesepakatan mengenai prosedur pengambilan keputusan.

Pada tahap norma, stabilitas dicapai dengan mengatasi pengaruh kelompok: aturan dan standar ditetapkan, hubungan diciptakan dalam kelompok, dan standar serta harapannya ditentukan secara skematis.

Ciri ciri komunikasi antar anggota tim: kerjasama, kerjasama, koneksi dan komitmen terhadap pandangan tertentu, kerjasama, mengabaikan perbedaan pendapat, kesesuaian terhadap standar dan harapan, memperkuat ketertarikan interpersonal.

Tantangan: Mempertahankan kesatuan dan koherensi, membedakan dan memperjelas peran, menentukan tingkat kontribusi pribadi terhadap tim, memperjelas masa depan, menangani komitmen terhadap masa depan tim.

Pemimpin harus: menggunakan keterampilan, pengetahuan dan pengalaman anggota tim, mendorong orang untuk saling menghormati, aktif bekerja sama.

Pada tahap fungsi, kelompok sudah benar-benar “matang” untuk mulai melaksanakan tugas. Hubungan interpersonal, status anggota kelompok, dan pembagian tugas terjalin.

Ciri-ciri komunikasi antar anggota tim: rasa saling percaya yang tinggi, kesetiaan anggota kelompok tanpa syarat, keserbagunaan hubungan antar anggota kelompok, saling membantu dalam belajar dan pengembangan, semangat kewirausahaan, kemandirian, tantangan, kreativitas, kesadaran kelompok. Tantangan: Memperkuat kompetensi inti, mempertahankan semangat perbaikan bertahap, mengantisipasi dan proaktif menanggapi kebutuhan pelanggan, meningkatkan kecepatan kerja dan mengurangi tenggat waktu, mendorong pemecahan masalah secara kreatif. Pemimpin harus mengambil tindakan seperti: memelihara dan memperbarui metode dan prosedur yang menjamin kolaborasi, memperkuat budaya kualitas dalam kerja tim, memberikan umpan balik secara teratur mengenai fungsi tim, mendukung dan membimbing anggota tim, membantu tim untuk mencegah terulangnya tahap-tahap perkembangan sebelumnya, memantau kemajuan pekerjaan dan merayakan keberhasilan. Pada tahap penyelesaian, kelompok telah memenuhi tujuannya atau dibubarkan. Ciri ciri komunikasi antar anggota tim: kompromi, komunikasi, mencapai konsensus.

Permasalahan: proses pembubaran tim, adaptasi dengan kondisi baru.

Pemimpin harus mengambil tindakan seperti: mengadakan diskusi dengan peserta tentang pengalaman kerja tim, mengidentifikasi alasan keberhasilan dan kegagalan, dan memperjelas posisi peran.

Perwakilan pedagogi Rusia yang paling menonjol yang mengembangkan teori kolektif adalah A.S. Makarenko.

Untuk menjadi sebuah tim, sebuah kelompok harus melalui jalur transformasi kualitatif yang sulit. Di jalur ini, A.S. Makarenko mengidentifikasi beberapa tahapan:

Tahap pertama adalah pembentukan tim (tahap kohesi awal). Pada saat ini, tindakan kolektif, pertama-tama, sebagai tujuan dari upaya pendidikan pemimpin, yang berupaya mengubah kelompok yang dibentuk secara organisasi menjadi kolektif, yaitu. komunitas sosio-psikologis di mana hubungan pekerja ditentukan oleh isi aktivitas bersama, tujuan, sasaran, dan nilai-nilainya. Tahap pertama dianggap selesai ketika suatu aset telah muncul dan diperoleh dalam tim, para siswa telah bersatu atas dasar tujuan bersama, aktivitas bersama, dan organisasi bersama.

Tahap kedua adalah memperkuat pengaruh aset. Kini aktivis tidak hanya mendukung tuntutan pemimpin, tetapi juga menyampaikannya kepada anggota tim, berpedoman pada konsep mereka sendiri tentang apa yang menguntungkan dan apa yang merugikan kepentingan tim. Jika para aktivis memahami dengan benar kebutuhan tim, mereka akan menjadi asisten pemimpin yang andal.Tahap kedua ditandai dengan pemantapan struktur tim. Tim sekarang bertindak sebagai suatu sistem integral di mana mekanisme pengorganisasian mandiri dan pengaturan mandiri mulai beroperasi. Organisasi ini sudah dapat menuntut standar perilaku tertentu dari para anggotanya, sementara cakupan persyaratannya secara bertahap diperluas. Dengan demikian, pada tahap kedua, tim sudah bertindak sebagai instrumen untuk pendidikan kualitas kepribadian tertentu yang bertujuan. Perkembangan tim pada tahap ini dikaitkan dengan mengatasi kontradiksi: antara tim dan individu pekerja yang berada di depan persyaratan tim dalam perkembangannya atau, sebaliknya, tertinggal dari persyaratan tersebut; antara perspektif umum dan individu; antara norma perilaku tim dan norma yang berkembang secara spontan dalam kelompok; antara kelompok siswa yang terpisah dengan orientasi nilai yang berbeda, dll. Oleh karena itu, dalam pengembangan sebuah tim, lompatan, penghentian, dan pembalikan tidak bisa dihindari.Tahap ketiga dan selanjutnya menjadi ciri berkembangnya tim. Untuk menekankan tingkat perkembangan tim, cukup dengan menunjukkan tingkat dan sifat tuntutan yang dibebankan satu sama lain oleh anggota tim: tuntutan yang lebih tinggi pada diri mereka sendiri daripada pada rekan-rekan mereka. Ini saja sudah menunjukkan tercapainya tingkat pendidikan, kestabilan pandangan, penilaian, dan kebiasaan. Jika kolektif mencapai tahap perkembangan ini, maka ia akan membentuk kepribadian moral yang holistik. Pada tahap ini, tim berubah menjadi instrumen pengembangan individu setiap anggotanya. Pengalaman umum, penilaian peristiwa yang identik adalah ciri utama dan ciri paling khas dari tim pada tahap ketiga. Tidak ada batasan yang jelas antara tahapan-tahapan tersebut—peluang untuk berpindah ke tahapan berikutnya tercipta dalam kerangka tahapan sebelumnya. Setiap tahap berikutnya tidak menggantikan tahap sebelumnya, tetapi seolah-olah ditambahkan ke dalamnya. Tim tidak boleh dan tidak boleh berhenti dalam perkembangannya, meski sudah mencapai level yang sangat tinggi.

W. Golding mengidentifikasi 4 tahap perkembangan kolektif buruh: tahap 1 - adaptasi, tahap 2 - pengelompokan dan kerjasama, tahap 3 - penjatahan kegiatan, tahap 4 - fungsi. Tahap pertama, adaptasi, dicirikan sebagai tahap saling informasi dan analisis tugas. Anggota kelompok mencari cara optimal untuk memecahkan masalah. Interaksi interpersonal bersifat hati-hati dan mengarah pada pembentukan pasangan; tahap verifikasi dan ketergantungan dimulai, yang melibatkan orientasi anggota kelompok mengenai sifat tindakan masing-masing, dan pencarian perilaku yang dapat diterima bersama dalam kelompok. Anggota tim berkumpul dengan perasaan was-was dan terkendala. Performa tim pada tahap ini masih rendah karena anggotanya belum akrab dan belum percaya diri satu sama lain.

Tahap kedua - pengelompokan dan kerjasama - ditandai dengan terciptanya asosiasi (subkelompok) berdasarkan simpati dan minat. Isi instrumentalnya terdiri dari penentangan anggota kelompok terhadap persyaratan yang dibebankan kepada mereka oleh isi tugas, karena identifikasi ketidaksesuaian antara motivasi pribadi individu dan tujuan kegiatan kelompok. Adanya respon emosional anggota kelompok terhadap tuntutan tugas, yang mengarah pada terbentuknya subkelompok. Selama pengelompokan, identitas kelompok mulai terbentuk pada tingkat subkelompok individu, membentuk norma antarkelompok yang pertama. Namun, masing-masing subkelompok dengan cepat memahami ketidakmungkinan menyelesaikan masalah secara efektif tanpa komunikasi dan interaksi dengan subkelompok lain, yang mengarah pada pembentukan pola komunikasi dan norma antarkelompok yang umum bagi kelompok secara keseluruhan. Di sini, untuk pertama kalinya, sebuah kelompok mapan dengan perasaan “kita” yang terekspresikan dengan jelas muncul.

Tahap ketiga - prinsip-prinsip interaksi kelompok dikembangkan dan bidang komunikasi intra-kelompok atau bidang kegiatan kolektif dinormalisasi. Ciri khas perkembangan kelompok pada tahap ini adalah tidak adanya aktivitas antarkelompok. Proses pemisahan kelompok yang kohesif, dipersiapkan dengan baik, bersatu dalam organisasi dan psikologis, dapat mengubahnya menjadi kelompok otonom, yang ditandai dengan isolasi dalam tujuan dan egoisme.Tahap keempat dapat dianggap sebagai tahap pengambilan keputusan. dibuat dengan upaya konstruktif untuk berhasil memecahkan masalah. Korelasi peran fungsional dikaitkan dengan pembentukan struktur peran tim, yang merupakan semacam resonator yang melaluinya tugas kelompok dilaksanakan. Kelompok ini terbuka untuk mengekspresikan dan menyelesaikan konflik. Berbagai gaya dan pendekatan terhadap pemecahan masalah diakui. Pada tahap ini, kelompok mencapai tingkat kematangan sosio-psikologis tertinggi, ditandai dengan tingkat kesiapan yang tinggi, kesatuan organisasi dan psikologis yang menjadi ciri subkultur tim.Eric Larson mengidentifikasi lima tahap pengembangan tim kerja: pembentukan, kebingungan, normalisasi, eksekusi, pembubaran.

1. Formasi. Pada tahap awal ini, para pekerja saling mengenal dan memahami ruang lingkup proyek. Mereka mulai menetapkan aturan-aturan dasar, mencoba menentukan perilaku apa yang dapat diterima baik dalam kaitannya dengan proyek (peran apa yang harus mereka mainkan, apa harapannya terhadap kualitas proyek) dan secara interpersonal (siapa yang sebenarnya bertanggung jawab). Tahap ini berakhir ketika karyawan mulai merasa menjadi bagian dari kelompok.

2. Kebingungan. Seperti namanya, tahap ini ditandai dengan tingginya tingkat kontradiksi internal. Pekerja menerima bahwa mereka adalah bagian dari kelompok proyek, namun menolak pembatasan yang diberikan oleh proyek dan kelompok terhadap individualitas mereka. Ada konflik mengenai siapa yang akan memimpin kelompok dan bagaimana keputusan akan diambil. Ketika ketegangan ini teratasi, kepemimpinan manajer proyek diterima dan kelompok melanjutkan ke tahap berikutnya.

3. Normalisasi. Pada tahap ketiga, hubungan dekat berkembang dan kelompok menunjukkan kohesi. Perasaan persahabatan dan tanggung jawab bersama terhadap proyek meningkat. Tahap ini selesai ketika struktur kelompok diperkuat dan kelompok telah mengembangkan sistem harapan dan kriteria umum mengenai bagaimana para anggotanya harus bekerja sama.

4. Eksekusi. Pada tahap ini, semua orang setuju bahwa struktur perusahaan berfungsi penuh. Kelompok ini telah menyelesaikan transisi dari mengenal satu sama lain dan mencari tahu cara kerjanya untuk mencapai tujuan proyek.

5. Pembubaran. Bagi kelompok kerja sementara, tahap tersebut merupakan tahap terakhir dalam perkembangannya. Namun, untuk tim proyek juga ada tahap awal penyelesaian pekerjaan. Saat ini, tim sedang bersiap untuk bubar.

Model ini memiliki beberapa poin penting bagi pemimpin tim. Yang pertama adalah bahwa fokus utama pemimpin harus membantu kelompok mencapai tahap keempat yang produktif (tahap kinerja) secepat mungkin. Poin kedua adalah bahwa model itu sendiri memungkinkan kelompok untuk memahami bagaimana perkembangannya. Para pemimpin merasa terbantu untuk membiasakan tim mereka dengan model tersebut. Hal ini membantu para pekerja untuk menerima konflik yang tidak terhindarkan dan tahap ketiga dari tahap kedua serta memfokuskan energi mereka untuk bergerak menuju fase yang lebih produktif. Poin terakhir (ketiga) yang ditekankan adalah pentingnya tahap normalisasi, yang membantu meningkatkan tingkat efisiensi tahap operasi secara signifikan. Seperti yang akan menjadi jelas, manajer proyek harus mengambil peran aktif dalam membentuk norma-norma kelompok yang akan memfasilitasi keberhasilan pemecahan masalah.

B. Bass mengidentifikasi empat tahapan utama:

Tahap pertama dikaitkan dengan penghapusan ketidakpercayaan awal anggota kelompok terhadap satu sama lain. Wajar saja jika para pekerja yang tidak terlalu mengenal satu sama lain akan mewaspadai rekan-rekannya. Mereka diasingkan satu sama lain. Namun seiring berjalannya waktu, anggota tim menerima satu sama lain, lambat laun mereka mulai bekerja sama satu sama lain dan melakukannya dengan lebih rela. Tahapan ini sangat penting karena menjadi landasan untuk pengembangan tim selanjutnya.

Tahap kedua melibatkan pengembangan komunikasi antara anggota tim dan kemampuan mereka untuk mengembangkan mekanisme untuk membuat keputusan bersama yang mempengaruhi seluruh kelompok. Terkadang tidak cukup hanya mengatasi hambatan keterasingan antar manusia. Semakin lama mereka mengenal satu sama lain, semakin banyak mereka berkomunikasi satu sama lain, dan kepercayaan tidak hanya meluas ke bidang kehidupan bisnis. Komunikasi yang jujur ​​​​dalam tim membuka tingkat baru dalam hubungan mereka: mereka siap untuk membuat keputusan kolektif, dan pertama-tama mendiskusikan cara untuk menyelesaikan tugas yang diberikan, dan mempertimbangkan beberapa opsi yang diusulkan.

Tahap ketiga mewakili perkembangan alami dari hubungan yang muncul pada tahap sebelumnya. Karena semakin meluasnya komunikasi, kepercayaan satu sama lain semakin meningkat. Masyarakat tidak lagi merasa terpisah dari kelompok: kini mereka menjadi bagian dari kelompok tersebut. Mereka siap membantu rekannya, dan merasa puas dengan kenyataan bahwa mereka berada di tim ini.

Tahap terakhir ditandai dengan penggunaan kemampuan, saling membantu dan kontrol informal atas penyelesaian tugas. Pada tahap ini, semua tindakan anggota tim ditujukan untuk mendukung tujuan bersama dan meningkatkan semua sumber daya intra-kelompok yang mungkin.

Setelah melewati semua tahapan, efisiensi tenaga kerja meningkat.

Peneliti V.M. Davydov juga mengidentifikasi empat tahap, namun berbeda dari yang dibahas di atas:

1. Tahap pembentukan. Pada tahap ini, anggota kelompok baru mengenal satu sama lain, dan perkenalannya masih dangkal. Ada keakraban dengan organisasi dan kondisi kerja di dalamnya.

2. Tahap ketegangan psikologis. Tahap ini ditandai dengan ketidakpercayaan anggota kolektif buruh terhadap satu sama lain. Mereka mencoba memahami seperti apa rekan-rekan mereka. Mereka mencari posisi orang-orang yang sama dan berbeda dalam isu-isu tertentu. Persaingan antara beberapa individu untuk mendapatkan kepemimpinan dan pengaruh dalam suatu kelompok tidak bisa dihindari.

3. Normalisasi. Pada tahap ini, hubungan antar anggota tim menjadi stabil. Norma dan opini umum dikembangkan. Harapan peran ditetapkan.

4. Kegiatan umum. Pada tahap ini, tim mulai melakukan tugas bersama, karena peran sosial didistribusikan di antara orang-orang, tujuan dan ciri-ciri kegiatan diperjelas. Dalam proses kerja, masyarakat semakin mengenal satu sama lain, mulai percaya, mempertimbangkan perbedaan pendapat, dan belajar mengantisipasi perilaku satu sama lain.

A.I. Prigogine merumuskan tiga kriteria tipologi kolektif buruh:

1. Kriteria pertama adalah ciri-ciri kegiatan kerja atau isi pokok pekerjaan dan hasil kerja mayoritas (komposisi utama) pegawai organisasi dan organisasi secara keseluruhan.

2. Kriteria kedua adalah subjek sosial langsung dari kebutuhan yang dipenuhi oleh kegiatan utama organisasi buruh.

3. Kriteria ketiga adalah mitra utama organisasi dan jenis hubungan dengannya. Menurut kriteria pertama, kolektif buruh dibagi menjadi dua jenis: kolektif buruh di perusahaan dan kolektif buruh di lembaga.

Salah satu upaya paling luas untuk mendefinisikan teori kolektif dikembangkan oleh A.V. Petrovsky (Teori psikologi kolektif, 1979). Ini mewakili kelompok yang terdiri dari tiga strata (lapisan), yang masing-masing dicirikan oleh prinsip tertentu yang dengannya hubungan antar anggota kelompok dibangun di dalamnya.

Pada lapisan pertama, pertama-tama, kontak langsung antar manusia diwujudkan, berdasarkan penerimaan atau ketidakterimaan emosional;

Pada lapisan kedua, hubungan-hubungan ini dimediasi oleh sifat aktivitas bersama;

Pada lapisan ketiga, yang disebut inti kelompok, hubungan berkembang berdasarkan penerimaan semua anggota kelompok terhadap tujuan bersama dari kegiatan kelompok. Lapisan ini berhubungan dengan tingkat perkembangan tertinggi kelompok, dan dengan demikian kehadirannya memungkinkan kita untuk menyatakan bahwa kita memiliki kolektif.

Sesuai dengan prinsip umum konsep mediasi hubungan interpersonal berbasis aktivitas oleh A.V. Petrovsky membedakan dua vektor dalam teori grupnya. Vektor “biasa-biasa saja” mempunyai arah satu arah, vektor “isi kegiatan” memungkinkan untuk menempatkan kelompok-kelompok di kedua sisi titik nol, yang menunjukkan kemungkinan adanya dua isi kegiatan yang berbeda secara mendasar, sesuai dengan sosial. kemajuan dan tidak sesuai dengannya. 1) ada tidaknya mediasi hubungan interpersonal berdasarkan isi kegiatan kelompok (X) dan 2) signifikansi sosial dari kegiatan kelompok (Y). Vektor membentuk ruang di mana semua kelompok yang berfungsi dalam masyarakat dapat ditempatkan. Skema umum mengambil bentuk berikut (Gbr. 2).

Beras. 2. Tipologi kelompok dalam kerangka teori psikologi kolektif (A.V. Petrovsky)

Lima angka yang ditunjuk sesuai dengan berbagai jenis kelompok: Gambar 1 menunjukkan kelompok di mana signifikansi sosial dari aktivitas tersebut maksimal dan tingkat mediasi hubungan interpersonal oleh aktivitas tersebut maksimal; gambar 2 - komunitas dengan tingkat aktivitas sosial yang tinggi, tetapi dengan tingkat mediasi yang rendah (contoh di sini adalah kelompok yang baru dibentuk, di mana hubungan belum berkembang bahkan sebelum hubungan kolektif); Gambar 3 mewakili kelompok yang antisosial dalam isi aktivitasnya, namun demikian terdapat tingkat mediasi hubungan interpersonal yang tinggi melalui aktivitas antisosial tersebut (contohnya adalah kelompok kriminal yang sangat terorganisir, misalnya sekelompok besar penjahat. , mafia); Gambar 4 juga menggambarkan kelompok antisosial, asalkan hubungan antar anggotanya dimediasi secara lemah oleh aktivitas antisosial (dari sudut pandang masyarakat, kelompok tersebut tidak terlalu berbahaya, meskipun keberadaannya menghambat kemajuan sosial); akhirnya, gambar 5 dapat diartikan sebagai kelompok dengan tingkat ekspresi konten sosial dari aktivitas yang sangat lemah (baik positif maupun negatif) dan tingkat signifikansi aktivitas ini yang sama lemahnya untuk semua proses kelompok (penulis diagram percaya bahwa sebuah contoh dapat berupa sekelompok orang acak (kelompok eksperimen), meskipun contoh ini melanggar prinsip umum, karena skema ini dibuat untuk mengklasifikasikan kelompok alami yang nyata, dan di antara mereka tidak sepenuhnya mudah untuk menemukan contoh yang sesuai). fokus pada teori Makarenko karena Saya yakin teorinya memberikan pemahaman yang lebih mendalam tentang tahapan perkembangan angkatan kerja. Hal ini juga memberikan panduan kepada manajer tentang bagaimana dan mengapa harus berperilaku pada tahap perkembangan tertentu. Ia juga memberikan nasihat bagaimana keluar dari situasi ketika tim mulai terdegradasi.

Kesimpulan: pada Bab 1, saya mengkaji konsep kolektif kerja dan komponen-komponennya: klasifikasi, ciri khas, hubungan, teori pembentukan. Dan saya sampai pada kesimpulan bahwa kolektif buruh adalah basis organisasi, bahwa tahapan pembentukan kolektif buruh adalah sebuah proses yang kompleks, yang tanpanya kolektif tidak akan ada. Namun membentuk tenaga kerja saja tidak cukup, Anda harus mampu mengelolanya dengan baik. Efektivitasnya bergantung pada hal ini. Kemampuan memimpin tim secara efektif berarti memperoleh hasil yang baik bagi organisasi, untuk mengembangkan daya saingnya di pasar global.

Bab 2. Tim yang efektif

2.1 Pembentukan tim

Saat ini, semakin banyak pemimpin yang memahami perlunya kerja tim serta tindakan individu – untuk diri mereka sendiri dan struktur lain dalam organisasi. Ada juga kekhawatiran besar mengenai perlunya pendekatan yang fleksibel terhadap fungsi manajerial. Semakin banyak pemimpin saat ini yang dapat mengambil pendekatan tim dengan keyakinan yang berasal dari pengalaman dan kesuksesan mereka sendiri.

Dalam bahasa Rusia, kata “tim” memiliki dua arti dasar: keteraturan dan kelompok tertentu. Dalam sosiologi arti kedualah yang digunakan.

Menurut “Kamus Bahasa Rusia” Ozhegov, sebuah tim adalah: 1) Sebuah detasemen, sebuah unit militer; 2) Personil, awak kapal; 3) Tim olah raga dipimpin oleh seorang kapten; 4) Sekelompok orang yang dihubungkan oleh sesuatu, lingkungan seseorang. Definisi ensiklopedis: tim (komando Prancis, dari bahasa Latin akhir komando - saya menginstruksikan, memerintahkan) - organisasi militer sementara atau permanen yang terdiri dari 3 orang atau lebih, yang dimaksudkan untuk melakukan tugas dinas tertentu atau semacam pekerjaan.

Semua penafsiran istilah “tim” yang tersedia saat ini dibagi menjadi dua bagian. Salah satunya adalah definisi kata “tim” melalui manifestasi eksternalnya, melalui deskripsinya. Bagian kedua adalah definisi struktural yang menunjukkan esensi internal objek tersebut.

Dokumen serupa

Mencapai hasil organisasi yang nyata, mempertahankan keunggulan kompetitif dan efisiensi perusahaan. Tim manajemen dan formasinya. Prinsip manajemen dan kebutuhan organisasi untuk tim manajemen yang efektif.

tugas kursus, ditambahkan 26/11/2010


Konsep tim manajemen. Seleksi dan pembentukan hubungan kekuasaan dan subordinasi yang diformalkan. Pembentukan kualitas pribadi dan profesional personel dan penggabungan mereka ke dalam kelompok kerja formal. Tahapan utama pengembangan tim manajemen.

presentasi, ditambahkan 15/07/2012


Aspek sosial dan psikologis pembentukan tim manajemen dalam kelompok kecil. Organisasi komunikasi staf spatio-temporal. Organisasi kerja seorang manajer, pekerjaannya dengan personel melalui prisma pembentukan tim manajemen.

tugas kursus, ditambahkan 20/12/2015


Masalah pembentukan, pengembangan dan fungsi tim dalam karya ilmuwan asing. Kolektif buruh sebagai basis sosial organisasi buruh yang stabil dan mampu berkembang. Pembentukan tim yang efektif. Bentuk konteks intra tim.

tugas kursus, ditambahkan 12/03/2013


Deskripsi perusahaan "Marspetsmontazh". Karakteristik struktur organisasi dan personel. Kerja tim manajemen yang tidak efektif. Kriteria penilaian kualitas seorang pemimpin. Syarat dan prinsip pembentukan tim yang efektif. Tahapan membangun tim.

tugas kursus, ditambahkan 06/09/2008


Kondisi organisasi untuk membangun tim yang efektif, proses interaksi antar individu. Inti dari konsep “kelompok”, “tim”; tahapan perkembangan komunitas buruh; hubungan dan asosiasi informal sebagai faktor kohesi dan kerjasama tim.

tugas kursus, ditambahkan 12/10/2012


Strategi untuk membentuk tim manajemen yang efektif. Analisis kegiatan ekonomi suatu perusahaan, pengaruh faktor lingkungan organisasi, pengaruh faktor lingkungan mikro, kekuatan dan kelemahan organisasi. Misi dan tujuan organisasi.

tugas kursus, ditambahkan 02/10/2009


Pengembangan model pembentukan tim manajemen yang bertanggung jawab mengelola dan mendukung perubahan. Analisis faktor-faktor yang mempengaruhi kohesi tim, mekanisme penciptaannya. Faktor, pendekatan dan mekanisme pembentukan tim melalui kuesioner.

tesis, ditambahkan 20/09/2010


Tim sebagai bentuk organisasi manajemen kolektif. Tim, misinya, konsep kepemimpinan dan hubungan tim. Bentuk konteks budaya intra tim dan tim manajemen pimpinan. Tahapan pembentukan tim dan efektivitas.

tugas kursus, ditambahkan 23/05/2014


Penyusunan rekomendasi pembentukan tim pengelola perusahaan perdagangan. Kekhususan kegiatan masing-masing perusahaan, pembagian peran dalam tim manajemen. Pembentukan strategi pengelolaan dan penentuan efektivitasnya.