UDC 316.334 Kopylova Evgenia Nikolaevna

mahasiswa pascasarjana Departemen Sosiologi Institut Manajemen Rusia Selatan - cabang Akademi Ekonomi Nasional dan Administrasi Publik Rusia di bawah Presiden Federasi Rusia

TAHAP PEMBENTUKAN TIM MANAJEMEN PADA PELAYANAN SIPIL NEGARA RUSIA

Anotasi:

Pasal tersebut mengidentifikasi enam tahapan utama dalam pembentukan dan pembentukan tim manajemen di aparatur sipil negara: pembentukan struktur (komposisi, bidang kegiatan); seleksi personel (berdasarkan pendekatan berbasis kompetensi); merumuskan arah dan prospek yang jelas; pengembangan aturan dan norma (standar), hubungan kekuasaan dan subordinasi; dukungan organisasi (informasi, pelatihan, penghargaan); pengembangan tim manajemen.

Kata kunci:

tim manajemen, team building, aparatur sipil negara, pendekatan berbasis kompetensi.

Kopylova Evgeniya Nikolaevna

Mahasiswa PhD, Departemen Ilmu Sosial, Institut Manajemen Rusia Selatan, cabang Akademi Ekonomi Nasional dan Administrasi Publik Kepresidenan Rusia

TAHAP PERKEMBANGAN TIM MANAJEMEN DALAM PELAYANAN SIPIL RUSIA

Artikel tersebut mengungkapkan enam langkah utama pembentukan dan pengembangan tim manajemen di pegawai negeri: pembentukan struktur (isi, bidang kegiatan); rekrutmen staf (pendekatan berbasis kompetensi); perumusan arah dan prospek yang jelas; pengembangan peraturan perundang-undangan (standar), hubungan kekuasaan dan subordinasi; dukungan organisasi (informasi, pelatihan, kompensasi); pengembangan tim manajemen.

tim manajemen, team building, pelayanan publik, pendekatan berbasis kompetensi.

Sistem pelayanan sipil negara yang modern bukannya tanpa cela, dan dicirikan oleh sejumlah tren negatif: persaingan yang tinggi; kurangnya sistem yang mapan untuk pertukaran informasi dan pengalaman dalam hal-hal yang berkaitan dengan seluruh divisi badan administrasi publik; kurangnya dialog yang terjalin antara perwakilan otoritas publik, dunia usaha dan masyarakat. Teknologi kendali komando modern merupakan mekanisme yang relevan untuk mengatasi tren ini.

Penggunaan teknologi manajemen “perintah” dalam praktik pelayanan publik dikaitkan terutama dengan transformasi sistem manajemen otoriter yang berorientasi individual menjadi sistem manajemen otoriter yang berbeda secara fundamental, di mana kerja sama kolektif mendominasi. Perubahan ini memerlukan perubahan peran manajer: dia bukan lagi seorang manajer melainkan seorang konsultan; yang membantu karyawan secara mandiri mengembangkan pendekatan baru, meningkatkan teknik dan metode pekerjaan yang dilakukan, dll. Alasan transformasi terletak pada kebutuhan untuk mengatasi tren negatif yang menjadi ciri sistem pelayanan sipil publik modern.

Tren pertama adalah tingginya persaingan dalam aparatur sipil negara. Orang-orang yang memegang posisi manajemen menghadapi persaingan yang serius untuk posisi mereka dan karir mereka secara umum, yang melumpuhkan kerja struktur kekuasaan dan mengintensifkan perjuangan untuk “mendapatkan tempat di bawah sinar matahari.” Membentuk tim manajemen akan memungkinkan pegawai negeri sipil untuk lebih memahami tanggung jawab mereka, menyatukan mereka dan merumuskan strategi terpadu untuk mencapai kesuksesan.

Kecenderungan kedua adalah tidak adanya sistem yang mapan untuk pertukaran informasi dan pengalaman dalam hal-hal yang berkaitan dengan seluruh divisi badan administrasi publik. Seringkali, pegawai negeri sipil mempunyai kompetensi dalam kegiatan suatu departemen tertentu, namun tidak memiliki pemahaman yang baik tentang cara kerja sistem tersebut. Dalam situasi ini, pembentukan tim akan memungkinkan manajer untuk melibatkan setiap karyawan dalam pekerjaan dan memberikan kesempatan untuk mengekspresikan ide-idenya.

Tren ketiga adalah kurangnya dialog yang terjalin antara perwakilan badan administrasi publik, dunia usaha dan masyarakat sipil, di mana mereka bertukar informasi,

pengalaman, mengembangkan keputusan manajemen yang ditujukan untuk memenuhi kebutuhan sosial. Tim manajemen yang dibentuk dari perwakilan pihak-pihak yang ditunjuk dapat menjadi salah satu bentuk interaksi efektif antara pemerintah, dunia usaha, dan masyarakat.

Kecenderungan keempat adalah kurangnya kerja sama yang terjalin baik dari berbagai divisi otoritas publik untuk memecahkan masalah-masalah penting secara sosial. Dalam sebuah tim, tujuan bersama menjadi lebih penting daripada tujuan masing-masing pegawai negeri sipil, menyatukan anggota tim dan menciptakan suasana saling percaya, sehingga lebih mudah menyelesaikan konflik yang muncul, membangun landasan pembangunan yang andal, sehingga , meskipun tingkat pembaruan personel rendah dan leverage keuangan minimum, mereka berhasil melakukan transformasi di dalamnya.

Untuk mengatasi tren negatif tersebut, menurut kami, perlu diciptakan kondisi bagi pembentukan tim pengelola sistem pelayanan publik, perbaikan sistem pelatihan anggota tim pengelola yang profesional; mengembangkan sistem untuk melatih spesialis dalam aktivitas tim.

Sebagaimana diperlihatkan oleh praktik, dapat dibedakan enam tahapan dalam pembentukan dan pengembangan tim manajemen di aparatur sipil negara.

Tahap pertama adalah pembentukan struktur tim manajemen. Biasanya, ini adalah periode ketika batas-batas kelompok ditentukan berdasarkan komposisi kuantitatif dan bidang kegiatan.

Ukuran tim yang optimal bergantung pada tingkat pengendalian: semakin sedikit anggota tim, semakin baik pengendaliannya. Menurut J. Greikunas, seiring bertambahnya jumlah karyawan, jumlah isu kontroversial juga meningkat, dan oleh karena itu, permintaan kepada manajer untuk diselesaikan. Jadi, jika bawahan manajer ada 4 orang, maka jumlah permintaan per hari adalah 44, jika 5 - 100, jika 6 - 222, jika 15 - 245.970 permintaan.

Tim manajemen membutuhkan orang-orang yang sangat bertanggung jawab, kreatif, dan profesional. Selain itu, penting bahwa tidak hanya pemimpin, tetapi juga anggota tim sendiri yang menyadari hal ini. Tim tidak hanya menyusun kriteria rekrutmen secara kolektif, tetapi juga berfokus pada karakteristik individu masing-masing peserta, membagi tugas fungsional sesuai kemampuan orang tersebut, dan bukan sebaliknya, seperti yang sering terjadi dalam struktur birokrasi.

Tahap kedua adalah seleksi personel. Pembentukan mekanisme kemitraan manajemen merupakan bentuk interaksi yang secara kualitatif baru antara berbagai bidang kegiatan sosial dan memerlukan refleksi tingkat tinggi antar anggota tim. Keadaan ini memungkinkan untuk menghilangkan sebagian besar kontradiksi permanen yang melekat dalam hubungan antara negara dan masyarakat sipil, yang dipaksa untuk bertindak dalam kerangka kontrol vertikal negara tunggal, tetapi tanpa adanya kontrak sosial resmi yang bersifat mendasar. untuk interaksi.

Perhatian utama orang-orang pada tahap ini terkonsentrasi pada “bergaul” satu sama lain, mereka mulai memahami bahwa selain kepentingan pribadi, perlu juga mempertimbangkan kepentingan kolektif. Untuk mencapai keduanya diperlukan tindakan kolektif yang terpadu.

Tahap ketiga adalah perumusan arah yang jelas (tujuan kolektif dikembangkan berdasarkan tujuan pribadi) dan prospek. Tidak ada yang mustahil bagi sebuah tim jika terinspirasi oleh tujuan yang hebat. Jadi, semakin tinggi ekspektasi seseorang, semakin baik kinerjanya (efek Pygmalion). Dengan kata lain, jika seorang pemimpin menetapkan tugas yang sulit bagi anggota tim, sambil menjaga standar tinggi seluruh tim, maka mereka akan “tumbuh” untuk menyelesaikannya.

Agar tim manajemen berhasil berfungsi, komponen penting adalah iklim sosio-psikologis (suasana nyaman) di dalamnya. Iklim yang mendukung mendorong interaksi interpersonal dan meningkatkan inisiatif dan integritas anggota tim. Dalam iklim sosio-psikologis yang kurang baik, frekuensi dan derajat interaksi antar anggota tim menurun, dan hal ini pada akhirnya dapat menyebabkan disintegrasi tim.

Keterampilan team building pada tahap ini terletak pada menyatukan tim dan menyelaraskan aspirasi masing-masing anggota dengan tujuan dan nilai-nilai tim secara keseluruhan. Tahap ini ditandai dengan fase transisi: dari kepemimpinan tim ke manajemen diri; dari konfrontasi hingga kerja sama antar karyawan; dari fokus hanya pada tujuan pribadi ke tujuan kolektif, yang secara optimal mencerminkan tujuan pribadi; untuk memahami dan merasakan manfaat nyata bekerja dalam tim.

Tahap keempat adalah pengembangan aturan dan norma (standar, regulasi), hubungan kekuasaan dan subordinasi. Hubungan resmi (formal) perlu diganti secara bertahap dengan bentuk interaksi tim (informal).

Inti dari aturan kerja tim adalah keinginan untuk mendapat informasi sebaik mungkin; merasakan tanggung jawab pribadi; mematuhi tenggat waktu kerja; menganggap tugas yang dihadapi tim sebagai prioritas, dll. Dalam tim manajemen, kekuasaan semua orang berkuasa, karena didasarkan pada norma dan aturan kerja kolektif yang didukung oleh semua, dibentuk dan dirumuskan oleh anggota tim itu sendiri. Situasi di mana setiap anggota tim setara hanya dapat dicapai antara orang-orang yang sama-sama kreatif, proaktif, dan memiliki pengetahuan dan pengalaman profesional yang kaya. Oleh karena itu, dalam sebuah tim manajemen, kekuasaan tidak boleh bersifat hierarkis, tetapi didistribusikan. Namun, selain kekuasaan yang terdistribusi, tim juga mempertahankan kekuasaan terpusat di tangan pemimpinnya. Profesionalisme manajerialnyalah yang menentukan terbentuknya gaya hubungan tim yang khusus, yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi tim.

Sehubungan dengan aktivitas pemimpin suatu tim manajemen, perlu diingat pernyataan filosof Cina Lao Tzu (abad ke-7 SM): “Pemimpin terbaik adalah mereka yang keberadaannya tidak diperhatikan oleh masyarakat. Mereka diikuti oleh orang-orang yang dipuji, dihormati, dan dihormati orang. Lalu datanglah orang-orang yang ditakuti orang, dan akhirnya orang-orang yang dibenci.”

Sebagai aturan, anggota tim harus memahami kerja tim, yang telah kami simpulkan dalam beberapa fase transisi:

Keputusan bersama bisa lebih efektif dibandingkan keputusan tunggal;

Pendekatan tim bergantung pada kepentingan kolektif yang perlu diartikulasikan dan dibentuk;

Pembentukan norma/aturan kerja tim sendiri, asimilasinya oleh setiap anggota tim;

Transisi hanya ke norma/aturan yang dikembangkan bersama berdasarkan kepentingan kolektif;

Perlunya mencari model baru manajemen tim yang berbasis pada manajemen diri.

Tahap kelima adalah dukungan organisasi berupa: informasi (data analisis yang akurat), pelatihan, penghargaan. Bekerja sama dengan cepat membawa kesadaran akan kesenjangan antara ide-ide seseorang dan kemungkinan-kemungkinan nyata, dan hal ini terjadi secara mandiri dan merupakan insentif tambahan untuk belajar. Pelatihan dalam tim nyata dianggap perlu baik untuk tim maupun spesialis, karena peningkatan keterampilan pribadi staf memastikan transformasi dan transformasi berkelanjutan dari organisasi itu sendiri, yang diperlukan untuk keberhasilan operasinya.

Tahap keenam adalah pengembangan tim manajemen (menyiratkan pengembangan sistem pelatihan yang efektif yang memungkinkan pemimpin tim untuk bekerja dengan setiap anggota tim secara individu). Pengembangan sumber daya manusia sebagai salah satu faktor pembentukan tim menentukan prospek hidup tim manajemen dan meliputi: pengembangan keterampilan dalam pengambilan keputusan dan manajemen bersama; pembentukan tim bidang informasi; partisipasi personel dalam pengembangan strategi dan taktik; pengembangan profesional tepat waktu; sertifikasi dan penentuan kebutuhan pelatihan personel; sistem pertumbuhan profesional; pembentukan budaya organisasi baru, dll. Sebagai bagian dari implementasi bidang pengembangan di atas, perhatian harus diberikan pada kegiatan berikut: pengembangan dan penyelenggaraan seminar, pelatihan, permainan bisnis untuk anggota tim; pelaksanaan pelatihan “ensemble” (suatu bentuk pelatihan intensif khusus yang digunakan secara bersamaan untuk seluruh tim manajemen yang dipimpin oleh pemimpinnya, dengan fokus pada solusi praktis terhadap permasalahan yang ada); melakukan diskusi analitis.

Jadi, dalam konteks semakin parahnya permasalahan sosial ekonomi, ilmu pengetahuan, teknis dan manajemen, kebutuhan untuk menemukan pendekatan baru dalam mengatur pekerjaan manajerial pegawai negeri sipil yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan permasalahan tersebut menjadi semakin mendesak. Salah satu pendekatan tersebut adalah manajemen tim, yang melibatkan pembentukan tim manajemen.

Saat ini, pembentukan tim manajemen merupakan faktor utama yang membantu mengatasi tren negatif yang menjadi ciri sistem pelayanan publik modern. Berdasarkan kajian, teridentifikasi enam komponen pembentukan dan pengembangan tim manajemen di aparatur sipil negara: pembentukan struktur tim manajemen, seleksi personel, perumusan arah yang jelas, pengembangan peraturan perundang-undangan, hubungan kekuasaan. dan subordinasi, dukungan organisasi, pengembangan tim manajemen. Inti dari pengembangan manajemen

Dalam sebuah tim, tujuan yang menggerakkan seluruh tim adalah tujuan, dan kekuatan penuntunnya adalah manajer sebagai pemimpin tim, memusatkan perhatian khusus pada disiplin, karena ini adalah salah satu syarat keberhasilan kemajuan menuju tujuan.

1. Vitke N.A. Organisasi manajemen dan pengembangan industri (esai tentang sosiologi organisasi ilmiah perburuhan dan manajemen). M., 1925.S.55-56.

2. Manajemen personalia dan sumber daya manusia Rusia modern: monografi kolektif / ed. O.Ya. Gelikha, V.P. Solomina, G.L. Tulchinsky. Sankt Peterburg, 2011. 222 hal.

3. Jie K.K. Metode perdagangan yang efektif (Pengalaman “Perusahaan Perdagangan Terbaik Tahun Ini”). M., 1988.

1

Artikel ini dikhususkan untuk pentingnya tim manajemen dalam mengelola suatu organisasi pendidikan. Artikel ini membahas tentang konsep tim dan tim manajemen. Tim manajemen dalam pasal tersebut dipahami sebagai tim manajer bertingkat, yang terdiri dari tim-tim kerja berdasarkan fungsi dan tanggung jawab yang didistribusikan secara jelas dan fleksibel, yang anggotanya menyadari adanya saling ketergantungan dan perlunya kerjasama sesuai dengan yang telah disetujui. struktur kepengurusan, mempunyai komitmen yang teguh terhadap kegiatan pengelolaan bersama yang kreatif dan efektif serta mampu menyatukan gagasan dan pengalaman individu masing-masing untuk memperoleh hasil yang tinggi dan mencapai tujuan bersama dalam pengembangan organisasi pendidikan. Kondisi dasar dan pola pembentukan, fungsi dan pengembangan tim manajemen dijelaskan. Langkah-langkah untuk membentuk tim manajemen diusulkan: pembentukan cadangan personel, keterlibatan dan retensi spesialis muda, pelatihan lanjutan dan pelatihan ulang karyawan. Daftar indikator untuk mendiagnosis efektivitas tim manajemen disediakan.

pendidikan

kontrol

tim manajemen

organisasi pendidikan

1. Aleksashina T.V. Fitur pembentukan tim proyek // Strategis dan manajemen proyek: kumpulan artikel ilmiah / ch. editor V.G. Prudsky; Institusi Pendidikan Anggaran Negara Federal untuk Pendidikan Profesional Tinggi "Universitas Riset Nasional Negeri Perm", cabang Perm dari Institut Manajemen Proyek Parma-Telecom LLC cabang Moskow. – Perm, 2013. – hal.12-15.

2. Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V., Rudenko Yu.S., Razovsky Yu.V., Shumaev V.A., Sazonov A.A., Avdeeva T.V., Averin A.V., Grigorieva V.V., Bart T.V., Dokholyan S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L., Luneva E.I. dan lain-lain Arah strategis modernisasi ekonomi Rusia dalam konteks transformasi model manajemen: monografi / Universitas Moskow. S.Yu. Witte. – Moskow, 2015.

3. Alekseev A.N. Aliansi strategis dalam sistem tata kelola perusahaan // Modernisasi Ekonomi dan Manajemen Konferensi Ilmiah dan Praktis Internasional ke-2: kumpulan artikel ilmiah / ed. DALAM DAN. Berezhny. – 2014. – Hal.274-276.

4. Bazarov T.Yu. Manajemen personalia organisasi berkembang. – M., 2006.

5. Bart T.V., Ribokene E.V., Alyamkina E.A. Peran model perilaku organisasi dalam mengelola mutu pendidikan // Masalah ilmu pengetahuan dan pendidikan modern. – 2015.?id=19677.

6. Borovikova N.V., Petrov V.A. Tim manajemen: status, pola perkembangan. Konsep dan esensi tim manajemen. – Sankt Peterburg, 2005.

7. Drucker P. Kelahiran Organisasi Baru // Manajemen Pengetahuan / trans. dari bahasa Inggris – M.: Alpina-Buku, 2006.

8. Kovalenko A.V. Menciptakan tim yang efektif: tutorial. – Tomsk: Rumah Penerbitan Universitas Politeknik Tomsk, 2008.

9. Korolev V.I., Kuznetsova A.I., Alekseev A.N., Kovalchuk V.M., Nikitova S.G., Romanova Yu.A., Filipchenko A.M., Ryazanov A.A., Kokush A.V., Morkovkin D.E., Burykin E.S., Vedrov E.S., Nikonorova A.V., Ovsyannikova T.S., Al eksashina T.V., Dubrova V.I., Ribokene E. .V., Zhmyrya E., Alekseev I., Shumaev V.A. dan lain-lain Manajemen proses dan sistem sosial-ekonomi di Rusia: keadaan saat ini dan prospek pembangunan. – M., 2014.

10. Krasilnikova I.N., Ribokene E.V. Kekhususan metode pengelolaan kompleks pendidikan // Masalah masyarakat modern saat ini. – 2015. – No.3. – Hal.82-84.

11. Meredith R.B. Tim manajemen. Bagaimana menjelaskan keberhasilan atau kegagalan mereka. – M.: Kivits, 2009. – 236 hal.

12. Ribokene E.V. Lingkungan kelembagaan masyarakat informasi pasca-industri // Perkembangan masyarakat yang inovatif: kondisi, kontradiksi, prioritas: dalam 3 volume / ed. A.V. Semenova, Yu.S. Rudenko. – Moskow, 2014. – Hal.121-125.

13. Ribokene E.V. Lingkungan kelembagaan masyarakat informasi pasca-industri. Dalam koleksi: Perkembangan inovatif Rusia: kondisi, kontradiksi, prioritas, materi Konferensi Ilmiah Internasional IX: dalam 3 volume / Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Federasi Rusia, Komite Negara. Duma tentang Pendidikan, Institut Teknologi Moskow "VTU", Universitas Moskow. S.Yu.Witte. – Moskow, 2013. – Hal.131-135.

14. Arah strategis modernisasi ekonomi Rusia dalam kondisi transformasi model manajemen: monografi / Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V. , Rudenko Yu.S., Razovsky Yu.V. , Shumaev V.A., Sazonov A.A., Avdeeva T.V., Averin A.V., Grigorieva V.V., Bart T.V., Dokholyan S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L., Luneva E.I. dan lainnya / Universitas Moskow dinamai demikian. S.Yu. Witte. – Moskow, 2015.

Perubahan sosial ekonomi yang terjadi saat ini memberikan tuntutan yang semakin tinggi baik terhadap sistem pendidikan pada umumnya maupun organisasi pendidikan pada khususnya.

Relevansi penelitian ini ditentukan, pertama-tama, oleh perubahan yang terjadi dalam sistem pendidikan sehubungan dengan berlakunya Undang-Undang Federal tanggal 29 Desember 2012 N 273-FZ “Tentang Pendidikan di Federasi Rusia ” pada tanggal 1 September 2013. Tercapainya persyaratan organisasi pendidikan menurut Program Negara Kota Moskow tahun 2012-2016. “Pembangunan pendidikan di kota Moskow (“Pendidikan ibu kota”)”, Program negara kota Moskow untuk jangka menengah (2012-2018), “Pembangunan pendidikan di kota Moskow (“Pendidikan ibu kota”)” , Standar pendidikan negara bagian federal, dll., tidak mungkin dilakukan dalam kondisi manajemen tradisional, berfokus pada pendekatan komando-administrasi dan lokalisasi fungsi setiap anggota administrasi.

Tren zaman modern sedemikian rupa sehingga dalam organisasi pendidikan peran dan pentingnya sistem manajemen yang mampu membuat keputusan penting secara strategis tepat waktu, menciptakan semua kondisi yang diperlukan (sumber daya, keuangan, personel, informasi, citra, dll.) meningkat tajam. untuk pelaksanaannya, tanggap secara fleksibel terhadap perubahan lingkungan eksternal dan internal, menjamin kerjasama yang konstruktif dan daya saing organisasi pendidikan.

Pada saat yang sama, terjadi perubahan signifikan dalam sistem pengelolaan organisasi pendidikan itu sendiri karena: peningkatan arus informasi; inefisiensi aparatur administrasi ketika menggabungkan beberapa (dari 2 sampai 17) lembaga pendidikan menjadi satu kompleks pendidikan; mempersulit proses pengambilan keputusan manajemen; perubahan orientasi nilai manajer. Perubahan-perubahan ini terutama menyangkut struktur dan subjek manajemen. Struktur menjadi semakin tidak hierarkis, fleksibel, dan seperti matriks. Adapun mata pelajarannya terdapat: a) bertambahnya jumlah; b) terbentuknya hubungan horizontal antar pelaksana yang bertanggung jawab. Dengan kata lain, tren manajemen modern di bidang pendidikan dapat diartikan sebagai pencarian cara untuk meningkatkan dampak potensi manusia, terutama manajemen, dalam kerangka struktur pendidikan dan manajemen kompleks pendidikan yang paling tepat. Semua itu menjadi prasyarat terbentuknya tim manajemen dalam sistem manajemen suatu organisasi pendidikan, karena tim manajemen merupakan salah satu bentuk manajemen yang efektif.

Untuk keberhasilan kegiatan dan peningkatan efektivitas organisasi pendidikan modern, diperlukan transisi dari gaya manajemen otoriter dan individu ke metode interaksi tim dalam lingkungan manajemen.

Secara teoritis umum, pemanfaatan potensi pribadi dan kelompok pekerja dalam sistem hubungan industrial yang timbul dari pelaksanaan fungsi manajemen terungkap dalam terjemahan karya fundamental M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, T. Peters, P. Waterman, P. Drucker, W. Ouchi. Beng Karlof dan Sven Sedeborg, W. Braddick mengkaji aspek organisasi pembentukan tim, merumuskan sejumlah norma dan aturan yang menjadi pedoman peserta dalam mengelola diri sendiri, terutama tim kerja dan tim sasaran. Tempat khusus di antara karya-karya yang ditujukan untuk tim ditempati oleh penelitian R. Meredith Belbin, yang tema sentralnya adalah pengembangan konsep peran tim. Karya-karya W. Kruger, Blake dan J. S. Mouton, G. Dessler, M. West ditujukan untuk mempelajari praktik manajemen tim saat ini dan strategis perusahaan. Peran penting dalam pembenaran teoretis tentang perlunya pembentukan tim dimainkan oleh karya Isaac Adizes, yang merumuskan gagasan tim yang saling melengkapi.

Tim - ini adalah sejumlah kecil orang (paling sering 5-7, lebih jarang hingga 15-20) yang memiliki tujuan, nilai, dan pendekatan yang sama dalam pelaksanaan kegiatan bersama; bertanggung jawab atas hasil akhir, mampu mengubah korelasi peran fungsional; memiliki afiliasi yang saling menentukan antara diri mereka sendiri dan mitra mereka dalam kelompok ini. Tim adalah sekelompok orang yang disatukan oleh pencapaian tujuan bersama, yang sebagian besar sesuai dengan tujuan pribadi setiap orang. Tim adalah sejumlah kecil orang yang mempunyai keterampilan yang saling melengkapi, orang-orang yang dipertemukan untuk memecahkan masalah bersama guna meningkatkan produktivitas dan sesuai dengan pendekatan yang melaluinya mereka menjaga tanggung jawab bersama. Anggota tim saling bergantung dalam pekerjaannya, yaitu mereka membutuhkan pekerjaan anggota lain untuk mencapai tujuan bersama. Karakteristik berikut ini penting bagi sebuah tim: anggota tim “bekerja bersama”, “telah menetapkan prosedur interaksi”, “posisi yang bijaksana” dan/atau “saling menggantikan satu sama lain”, “bertujuan untuk mencapai tujuan bersama”, dan/atau “memiliki visi yang sama tentang situasi ini.” Ciri khas sebuah tim adalah peningkatan tingkat otonomi perilaku dan tanggung jawab kolektif atas hasil akhir.

Penulis dalam negeri juga memberikan kontribusi penting terhadap pengembangan landasan teoritis dan rekomendasi praktis untuk pembentukan dan pengorganisasian kegiatan tim manajemen yang efektif. V. Avdeev, M. Albasov, V. Markin, Yu.Sinyagin mengkaji secara detail masalah tim manajemen dari sudut pandang psikologi perilaku interpersonal. SD Reznik, V.G. Kulikov, Yu.M. Zhukov mengabdikan karyanya pada teknologi pembangunan tim. V.E. menangani masalah pembentukan kelompok kecil dan pembentukan tim manajemen dalam sistem pendidikan. Ageev, R. Akoff, V.P. Vasiliev. Pengalaman mengelola organisasi pendidikan yang inovatif dan penciptaan model manajemen organisasi pendidikan dipertimbangkan dalam karya mereka oleh O.E. Lebedeva, A.M. Moiseeva, T.I. Shamova, E.A. Yamburg. Pertanyaan umum tentang teori manajemen sistem pendidikan dipelajari oleh M.M. Potashnik, V.P. Simonov, P.I. Tretyakov dan lainnya.

Menganalisis literatur, kami sampai pada kesimpulan bahwa tim manajemen adalah entitas yang cukup kompleks dengan siklus hidupnya sendiri. Tim manajemen adalah sekelompok spesialis yang berpikiran sama yang tergabung dalam berbagai bidang aktivitas organisasi dan bekerja sama untuk memecahkan berbagai masalah. Tim manajemen adalah sekelompok pemimpin organisasi atau divisinya yang saling berinteraksi, disatukan berdasarkan seperangkat nilai bersama, yang, dengan mengatur dirinya sendiri, dengan jelas dan fleksibel mendistribusikan fungsi dan tanggung jawab, menunjukkan kreativitas, memikul kewajiban untuk mencapai tujuan bersama. tujuan dan mencapai hasil manajemen yang tinggi dalam situasi non-standar. Tim manajemen adalah asosiasi para spesialis yang memiliki tingkat interkoneksi yang tinggi, keinginan yang kuat untuk mencapai tujuan bersama dengan realisasi diri yang maksimal dan kemungkinan pertumbuhan individu.

Tim manajemen harus dianggap sebagai kelompok spesialis yang berpikiran sama yang terorganisir dan berkembang secara efektif yang:

Memahami perlunya manajemen tim atas dasar interaksi produktif dan saling ketergantungan seluruh anggota tim dalam menyelenggarakan proses pendidikan;

Memiliki komitmen yang kuat terhadap kerjasama yang bermanfaat dan aktivitas kreatif bersama yang efektif;

Mampu mempertimbangkan ide dan pengalaman setiap anggota tim untuk membuat keputusan yang masuk akal dan bijaksana yang bertujuan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan;

Mampu menciptakan kondisi optimal untuk mencapai hasil yang tinggi dalam kegiatan profesional, mengembangkan kesatuan tim, inisiatif, tekad berdasarkan fleksibilitas perilaku anggota tim, pemerintahan sendiri dan pembagian fungsi realisasi diri individu.

Untuk meningkatkan efektivitas tim manajemen perlu menggunakan pola pembentukan, fungsi dan pengembangannya. Fishbein D.E. mengidentifikasi karakteristik tim manajemen berikut: keteguhan komposisi, keteraturan kerja tim, subjek kerja, aturan tim, tujuan bersama. Aktivitas manajemen tim didasarkan pada fungsi tertentu - pengambilan keputusan tim, berbeda dengan aparatur manajemen. Setiap tim memiliki koordinasi tindakan internal khusus, yang tidak didasarkan pada struktur hierarki subordinasi dan kontrol yang kaku, tetapi pada hubungan yang fleksibel antara semua anggota tim.

Manajemen sebagai suatu kegiatan tim berbeda dengan kepemimpinan dan administrasi dalam pengertian yang berlaku umum, yaitu pada setiap tahapan kegiatan yang bertanggung jawab adalah orang yang lebih percaya diri, kompeten dan berpengetahuan luas di bidang kegiatan yang sedang berlangsung. Ciri khas tim manajemen adalah kegiatannya berkaitan langsung dengan pelaksanaan fungsi manajemen khusus tim di setiap tingkatan. Dalam kompleks pendidikan, tim manajemen (pada tingkat hierarki yang berbeda) dapat mencakup, selain administrasi, perwakilan masyarakat (mitra sosial), orang tua (dewan pengelola dan komite orang tua), kepala departemen prasekolah, dan dewan siswa. Tim kecil mendapat kesempatan untuk mengelola sumber daya dan terlibat dalam perencanaan strategis.

Dalam tim manajemen yang sukses, pengembangan dan pengambilan keputusan dilakukan langsung oleh tim, dan fungsi administrator adalah menciptakan kondisi yang diperlukan, menentukan batas-batas ruang penyelesaian masalah, dan juga berpartisipasi dalam kasus-kasus sulit yang memerlukan solusi. penilaian obyektif.

Pembentukan tim manajemen berasal dari kebutuhan-kebutuhan yang timbul pada saat pelaksanaan tujuan organisasi. Pembentukan tim manajemen meliputi: mendefinisikan tujuan tim (mengapa ada, mengapa kita membentuknya), merumuskan tujuannya (apa yang akan dilakukan tim), menetapkan tugas (apa yang akan dilakukan tim), mendefinisikan peran tim, aturan dan norma dasar. Proses pembentukan tim manajemen dipengaruhi oleh banyak faktor, yang dapat dibedakan menjadi primer dan sekunder. Faktor primer menentukan strategi pembentukan tim. Faktor utama meliputi: isi tatanan sosial (wilayah, ruang lingkup tindakan); tingkat kompleksitas masalah yang dipecahkan (kondisi organisasi dan teknis yang diperlukan untuk implementasi); spesifikasi kondisi eksternal di mana perusahaan diharapkan beroperasi (lingkungan eksternal); kepribadian pemimpin tim (sistem nilai orang yang membentuk tim). Faktor sekunder menentukan tugas taktis formasi (rekrutmen (menetapkan peran setiap anggota tim, mengelola pengembangan sumber daya manusia)).

Ada tiga tingkat proses membangun tim.

1. Konseling individu, mis. mengelola masalah-masalah sulit yang timbul akibat yang ada dalam suatu organisasi.
2. Pembentukan tim langsung - keterlibatan tim secara aktif dalam perencanaan perubahan organisasi (tim didefinisikan sebagai kelompok yang terdiri lebih dari dua orang, berinteraksi secara dinamis, bergantung satu sama lain dan diarahkan pada tujuan/misi bersama. Setiap anggota tim memainkan peran tertentu, mengambil posisi yang jelas dan menjalankan fungsi tertentu dalam komando).
3. Membangun hubungan antar tim. Dalam sebuah organisasi, mungkin terdapat beberapa kelompok terpisah dan independen yang kemudian perlu dibentuk tim.

Selain itu, ketika membentuk tim manajemen, perlu mempertimbangkan empat pendekatan utama dalam pembentukan tim:

Pendekatan berorientasi pada tujuan (berbasis tujuan) - memungkinkan anggota kelompok untuk menavigasi dengan lebih baik proses pemilihan dan pelaksanaan tujuan kelompok. Sasaran dapat bersifat strategis atau ditetapkan sesuai dengan kekhususan kegiatan;

Pendekatan interpersonal (interpersonal) – tujuannya adalah untuk meningkatkan kepercayaan kelompok, mendorong dukungan bersama, serta meningkatkan komunikasi intra tim;

Pendekatan berbasis peran - mengadakan diskusi dan negosiasi antar anggota tim mengenai peran mereka; peran anggota tim diperkirakan akan tumpang tindih;

Pendekatan berorientasi masalah Membangun tim (melalui pemecahan masalah) melibatkan pengorganisasian serangkaian pertemuan yang telah direncanakan sebelumnya dengan tim yang terdiri dari orang-orang yang memiliki tujuan dan hubungan organisasi yang sama untuk memfasilitasi proses tersebut.

Adapun cara pembentukan tim pengelola perlu disesuaikan dengan kekhususan masing-masing organisasi, khususnya pendidikan. Pemilihan metode dapat dipengaruhi oleh banyak faktor, seperti: budaya perusahaan; struktur organisasi; mentalitas; nilai-nilai organisasi; kompatibilitas psikologis individu; maksud dan tujuan organisasi; kompetensi manajemen; strategi korporasi dan kompetitif; bidang penetapan tujuan, sumber daya manusia, kepemimpinan, aliansi strategis, perilaku organisasi, dll. .

Dalam konteks organisasi pendidikan, kegiatan yang paling relevan dalam pembentukan tim pengurus suatu organisasi pendidikan adalah:

1. Pembentukan cadangan personel.
2. Menarik dan mempertahankan spesialis muda.
3. Pelatihan lanjutan dan pelatihan ulang karyawan (kursus, kelas master, pelatihan, konsultasi).

Mengatakan bahwa tim manajemen terbentuk dan efektif dalam pekerjaannya, dapat dikatakan bahwa kondisi berikut telah dipenuhi sebelumnya: para peserta memiliki pemahaman yang sama tentang tujuan, sarana dan metode untuk mencapai tujuan; tim telah menciptakan keseimbangan antara kohesi dan ketegangan; mekanisme pengambilan keputusan telah dikembangkan dan disepakati; tanggung jawab fungsional dan peran peserta terbagi dan memadai untuk mencapai tujuan; norma dan aturan kerja telah dikembangkan; Ada nilai-nilai tim.

Jadi, sesuai dengan hal di atas, kami menganggap tim manajemen suatu organisasi pendidikan sebagai tim manajemen multi-level, yang terdiri dari tim-tim kerja berdasarkan fungsi dan tanggung jawab yang didistribusikan secara jelas dan fleksibel, yang anggotanya sadar akan saling ketergantungan dan kebutuhan. kerjasama sesuai dengan struktur kepengurusan yang telah disetujui, mempunyai komitmen yang teguh terhadap kegiatan pengelolaan kreatif bersama yang efektif serta mampu menyatukan gagasan dan pengalaman individu masing-masing untuk memperoleh hasil yang tinggi dan mencapai tujuan bersama dalam pengembangan organisasi pendidikan.

Tim manajemen merupakan sumber daya unik yang diperlukan untuk keberhasilan pengembangan organisasi pendidikan dalam kondisi sumber daya yang terbatas dan persaingan yang semakin ketat.

Tautan bibliografi

Alyamkina E.A., Krasilnikova I.N., Krasilnikova M.N. TIM MANAJEMEN SEBAGAI KONDISI MANAJEMEN EFEKTIF ORGANISASI PENDIDIKAN // Masalah ilmu pengetahuan dan pendidikan modern. – 2016. – Nomor 3.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=24739 (tanggal akses: 01/04/2020). Kami menyampaikan kepada Anda majalah-majalah yang diterbitkan oleh penerbit "Academy of Natural Sciences"

Lembaga pendidikan tinggi profesi non-negara

Institut Psikologi dan Sosial Moskow

Fakultas Administrasi Negara dan Kota

Departemen Administrasi Negara dan Kota

Pekerjaan kursus

dalam disiplin: "Teori Kontrol"

pada topik: "Tim manajemen dalam organisasi"

Moskow 2010

Perkenalan

Relevansi topik penelitian. Berbagai bentuk manajemen komando menjadi perhatian para ilmuwan dan manajer praktik. Alasan utama ketertarikan ini jelas: tingginya dinamisme proses teknologi, ekonomi dan sosial memerlukan revisi radikal terhadap konsep-konsep seperti manajemen dan organisasi, sehingga memunculkan konsep-konsep manajemen baru.

Saat ini, prosedur pengambilan keputusan keuangan yang panjang tidak hanya dapat mengakibatkan hilangnya keuntungan, namun juga kerugian jutaan dolar. Menurut para ahli, hanya melalui restrukturisasi perusahaan dan organisasi Rusia produktivitas tenaga kerja dapat ditingkatkan setidaknya 2-3 kali lipat dan memastikan efisiensi produksi dan kegiatan ekonomi yang benar-benar tinggi.

Manajer dan pemilik perusahaan modern menyadari bahwa keberhasilan ekonomi tidak hanya bergantung pada ketersediaan bahan mentah, investasi yang terjangkau, dan teknologi yang efektif, namun juga dapat dicapai melalui penggunaan sumber daya manajemen – teknologi manajemen baru. Salah satu teknologi tersebut adalah pengorganisasian manajemen organisasi - melalui penciptaan tim manajemen yang sangat efektif.

Dalam hal ini, penelitian yang bertujuan untuk mengidentifikasi kondisi di mana bentuk-bentuk manajemen kolektif baru mungkin dan efektif, interaksi dan koeksistensinya dengan tradisi manajemen Rusia, memiliki relevansi khusus.

Dengan segala keragaman pendekatan teoretis dan metode praktis untuk memecahkan masalah-masalah ini dalam berbagai kondisi, seperti yang ditunjukkan oleh praktik Barat, efek terbesar berasal dari pembentukan tim yang bertujuan untuk memecahkan masalah-masalah spesifik organisasi. Timlah yang menjadi inti, menguasai produksi produk baru atau memperkenalkan layanan baru, memperkenalkan peralatan dan teknologi baru, menyediakan akses ke pasar baru, menarik sumber daya baru dan menyebarluaskan bentuk dan metode baru dalam mengatur produksi dan manajemen. Timlah yang menjadi prototipe organisasi masa depan.

Tingkat perkembangan ilmiah dari masalah tersebut. Berbagai publikasi ilmiah dari spesialis team building dalam dan luar negeri dikhususkan untuk masalah-masalah yang terkait dengan pembentukan tim manajemen.

Di antara penelitian paling signifikan yang telah memberikan kontribusi tertentu terhadap pembangunan model pembentukan tim adalah karya penulis terkemuka Rusia dan asing berikut ini: A.A. Avdeev mempertimbangkan teknologi pembentukan tim, E.P. Val mempelajari masalah motivasi staf yang efektif, T.P. Galkina membahas masalah manajemen kelompok, T.D. Zinkevich-Evstigneeva adalah penulis program pelatihan komunikasi bisnis, pembangunan tim, manajemen inovasi, rekan penulis spesialis sebelumnya D.F. Frolov dan T.M. Grabenko mempelajari masalah pembangunan tim, V.V. Isaev membahas masalah pengorganisasian pekerjaan tim manajemen proyek, masalah budaya perusahaan, teknologi untuk membentuk tim yang efisien, V.I. Kornienko mengembangkan kursus “Pembentukan tim manajemen.” Kursus ini berhasil dilaksanakan baik di Akademi Administrasi Publik Rusia di bawah Presiden Federasi Rusia dan di lembaga pendidikan lainnya. Memiliki lebih dari 40 publikasi yang digunakan dalam praktik pengajaran dan manajemen, M.V. Krasnostanova mengembangkan metode penilaian personel modern, Yu.N. Lapygin telah mengabdikan dekade terakhirnya untuk pembentukan sekolah ilmiah yang berfokus pada pengembangan strategis organisasi.

Objek studi- tim manajemen

P subjek penelitian- proses pembentukan tim manajemen dalam organisasi kegiatannya.

Tujuan penelitian - pembenaran teoritis tim manajemen dalam organisasi dan pengembangan proposal untuk menciptakan tim manajemen yang efektif.

Tujuan penelitian:

Mengungkapkan konsep dan esensi tim manajemen dalam suatu organisasi;

menunjukkan tahapan terpenting dalam membangun tim dan metode pembentukan tim manajemen;

Identifikasi kondisi bagi keberadaan tim manajemen yang efektif;

mengidentifikasi dan menganalisis permasalahan kegiatan tim manajemen dalam proses kerja;

mempertimbangkan cara dan metode untuk meningkatkan efektivitas tim manajemen;

mengidentifikasi masalah dalam pembentukan tim manajemen di organisasi Rusia.

Struktur kursus terdiri dari pendahuluan, dua bab, kesimpulan dan daftar referensi.

Bab 1. Landasan teori mempelajari tim manajemen dalam suatu organisasi

1.1 Konsep dan esensi tim manajemen

Tim manajemen adalah sekelompok orang yang anggotanya membentuk puncak piramida manajemen organisasi (sekelompok manajer puncak yang dipimpin oleh CEO atau pejabat lain yang menjalankan fungsinya) dan pada saat yang sama membentuk tim yang lengkap.

Tim adalah kelompok sosial yang anggotanya mempercayai pemimpinnya. [Kalabin A. Tim manajemen dalam bisnis [Sumber daya elektronik] / Mode akses: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461<#"512701.files/image001.gif">

Beras. 1 - Serangkaian proyek untuk membentuk tim manajemen profesional

Proyek pembentukan tim manajemen yang profesional tentu saja tidak sederhana, namun sangat bermanfaat untuk diselesaikan dari sudut pandang jangka menengah dan panjang. Jadi, misalnya, dengan pendekatan yang tepat, efeknya akan mulai terlihat paling cepat setelah 6 bulan, dan lebih baik merencanakan keseluruhan proyek selama 2 tahun. Ini akan memungkinkan Anda tidak hanya memasukkannya ke dalam anggaran dengan benar (ya, sayangnya, tidak ada solusi gratis, ada masalah seperti itu), tetapi juga untuk menghindari pergerakan tiba-tiba dan tidak mengganggu pelaku bisnis lebih dari yang diperlukan. Dan manusia pada umumnya dicirikan oleh beberapa kelembaman, hal ini juga perlu diperhitungkan. [A. Friedman. Didedikasikan untuk orang pertama organisasi [Sumber daya elektronik]/Mode akses: <#"512701.files/image002.gif">

Beras. 2 - Jenis kemungkinan hubungan antara manajer dan perusahaan

hubungan pemimpin tim manajemen

Salah satu jenis hubungan yang mungkin terjadi antara manajer dan perusahaan adalah konfrontasi.

Jika seorang manajer berada dalam keadaan konfrontasi dengan organisasi, maka hal ini memanifestasikan dirinya dalam pelanggarannya terhadap aturan perusahaan yang ditetapkan dengan jelas (bukan fakta yang tertulis). Benar, penting untuk membedakan antara perilaku “konfrontasional” dan perilaku “salah arah”. Perbedaannya, seperti yang mereka katakan, kecil, tapi signifikan.

Konfrontasi Secara umum diterima untuk bertindak tidak pantas di tempat yang terdapat aturan yang menjelaskan standar perilaku. Kesalahan dianggap sebagai tindakan yang salah jika tidak ada norma yang jelas tentang perilaku yang benar. Omong-omong, inilah mengapa kesalahan tidak boleh dihukum. Jika hal tersebut mulai terulang kembali, maka disarankan untuk “menggambarkan” ruang ini dengan menggunakan aturan yang jelas, sehingga mengurangi tingkat ketidakpastian. Hasilnya, domba dapat dipisahkan dari kambing: domba akan mulai mengikuti aturan, kambing akan mulai melanggarnya. Namun mereka tidak bisa lagi membahas ketidakpastian yang ada sebelumnya.

· 1 pelanggaran - kecelakaan;

· 2 pelanggaran - sebuah pola;

· 3 pelanggaran - statistik.

Dianjurkan untuk melakukan intervensi dalam situasi setelah kejadian kedua.

Misalnya, contoh khas konfrontasi adalah fenomena terkenal seperti terlambat atau tidak memenuhi tenggat waktu penyampaian laporan. Beberapa pemimpin bahkan memamerkan hal ini, melanggar norma-norma tertentu secara demonstratif.

Alasan perilaku konfrontatif bermacam-macam, tetapi dapat digeneralisasikan ke dalam satu vektor: manajer tidak puas dengan “parameter” tertentu dari posisinya dalam organisasi dan, dengan menolak norma-norma perusahaan, meningkatkan “egonya”. Dan pada saat yang sama, ini menandakan bahwa dia tidak puas. Terkadang hal ini lebih mudah dilakukan dengan menolak sesuatu daripada melakukan sesuatu. Terutama jika Anda memiliki seperangkat sumber daya tertentu, dan setiap pemimpin memilikinya.

Jika perilaku konfrontatif seorang pemimpin cukup stabil, maka hal ini menimbulkan bahaya tertentu. Ini bukan hanya tentang konsekuensi dari pelanggaran peraturan itu sendiri. Nah, sungguh - apa salahnya jika pengelolanya terlambat? Bagaimana jika tidak terjadi fenomena negatif lainnya?

Tapi jika sistem tata kelola perusahaan tidak dapat mengatasi pelanggaran aturannya sendiri, maka hal ini dengan jelas menunjukkan kepada semua peserta tidak hanya kelemahan pihak berwenang, tetapi juga fakta bahwa aturan dapat dilanggar pada dasarnya. Dan ini jauh lebih berbahaya dibandingkan pelanggaran itu sendiri. Memang benar, jika Anda bisa melanggar aturan, lalu mengapa Anda harus mematuhi perjanjian? Mencoba? Berusaha? Baik manajer sendiri maupun karyawan lainnya mulai membagi peraturan menjadi wajib dan opsional. Seperti yang Anda pahami, mereka tidak hanya dibimbing oleh kepentingan kasus, melainkan oleh motif dan keinginan pribadi mereka untuk melakukan/tidak melakukan sesuatu. Dan ternyata bisnis menjadi tidak terkendali, muncul “reaksi manajerial” yang besar, karena tidak pernah mungkin untuk memperkirakan perjanjian atau pengaturan mana yang akan dilanggar, dalam hal apa, sejauh mana, dan oleh siapa. Staf mulai menyerupai sekelompok pecinta kuliner di prasmanan: setiap orang memilih apa, kapan, dan berapa banyak mereka akan tampil. Satu-satunya faktor pembatas adalah hati nurani pribadi, dan “simpul” ini sangat tidak dapat diandalkan. Selain itu, perlu diingat bahwa bagi sebagian besar orang, hati nurani bukanlah nilai yang mutlak, melainkan nilai yang relatif. Misalnya, seseorang dengan jelas menghitung bagaimana dia memahami “hati nurani” organisasi dalam kaitannya dengan dirinya sendiri dan, dengan demikian, menentukan jumlah kewajiban timbal baliknya. Setuju bahwa situasi ini membuka banyak ruang bagi perbedaan harapan organisasi dan staf.

Pemimpinnya mungkin juga berada dalam kondisi sabotase.

Sabotase Merupakan kebiasaan untuk menyebut suatu tindakan yang secara lahiriah menyerupai tindakan yang diinginkan, tetapi dilakukan dengan tujuan yang sama sekali berbeda, seringkali berlawanan.

Misalnya: jika seorang manajer tidak setuju dengan suatu tugas tertentu, tetapi tidak mengambil risiko menolak melaksanakannya secara terbuka, maka ia mengatur segala sesuatunya sedemikian rupa untuk pada akhirnya membuktikan kesalahan, kesalahan tugas, dan kesalahan orang yang melakukannya. memberi perintah. Pada saat yang sama, dia tampaknya tidak ada hubungannya dengan itu dan mengangkat tangannya: yah, kata mereka, kami mencoba, tapi…….

Dibandingkan dengan konfrontasi, sabotase adalah bukti sikap pemimpin yang kurang negatif terhadap organisasi, namun seringkali keadaan ini lebih berbahaya karena tidak terlihat. Jika konfrontasi terlihat segera, kalau begitu sabotase terkadang hal itu dikenali hanya pada tingkat intuitif, dengan membandingkan tujuan dengan proses pelaksanaan dan hasil kerja. Untuk diagnosis yang jelas, diperlukan analisis yang serius, penyertaan dalam rincian dan perincian. Selain itu, sabotase sering kali terdeteksi secara post factum, ketika sumber daya telah terkuras habis dan waktu telah terbuang sia-sia.

Jenis hubungan berikutnya bisa jadi optimasi.

Jika seorang manajer berada dalam keadaan optimal, maka dia sama sekali tidak menentang membawa pekerjaan ini atau itu ke hasil yang positif. Satu-satunya peringatan: jika Anda tidak perlu terlalu memaksakan diri. Berbeda dengan negara sabotase, manajer tidak berusaha membuktikan apa pun kepada manajernya. Namun dia juga tidak berusaha melakukan upaya sebanyak yang diperlukan untuk memperoleh suatu hasil dan yang akan cukup mampu dia lakukan jika dia berada dalam kondisi yang berbeda. Kata-kata tersebut sangat familiar bagi semua orang: “Kami mencoba…”, “Ini belum berhasil, tapi…”, “Mereka menelepon, tetapi belum berhasil…”.

Secara umum, jika buah manis jatuh ke tangan yang direntangkan ke arah yang benar, maka tidak ada masalah. Namun pemimpin ini tidak akan bertahan lagi. Setelah memastikan bahwa ikan tidak dapat dikeluarkan dari kolam tanpa kesulitan (tentu saja sesuai dengan kolam), pengelola pengoptimal segera duduk untuk memberikan penjelasan yang meyakinkan atas kegagalan mencapai hasil yang diinginkan. Kadang-kadang, ketika Anda mengetahui pembenaran atas kerugian yang tidak dapat dihindari, Anda tanpa sadar bertanya-tanya apa yang akan terjadi jika sumber daya yang dihabiskan untuk menjelaskan ketidakmungkinan hasil positif dihabiskan untuk mencapainya.

Tapi bos juga bisa menjadi eksekutif dalam hubungannya dengan perusahaan.

Pemimpinnya mampu ketekunan siap Sejujurnya penuhi tugasmu. Anda tidak boleh menganggap kata itu jujur, ironisnya. Artinya sebagai berikut: pemimpin mengarahkan seluruh sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai hasil yang positif. Semua sumber daya. Tidak kurang, tapi tidak lebih.

Pemimpin dengan jelas memenuhi tugasnya, seperti yang mereka katakan, “mulai sekarang hingga sekarang.” Dia akan melakukan semua yang seharusnya dilakukan. Segala sesuatu yang diperintahkan dalam kerangka “seharusnya” akan dilakukan. Dia tidak akan berselingkuh atau syirik, dia tidak akan mencari-cari alasan. Tapi dia tidak akan berpikir untuk Anda, menunjukkan inisiatif, mencari "luas dan mendalam" dan mencari pekerjaan.

Jika Anda ingin dia membuat proposal yang bermanfaat bagi bisnis, jangan lupa sertakan kalimat berikut dalam fungsinya: “Setiap Kamis terakhir setiap bulan wajib menganalisis ... menurut parameter ... menggunakan ... secara berurutan untuk mencari peluang untuk berubah ... sebesar ...%, yang hasilnya harus disampaikan secara tertulis kepada atasan langsung Anda paling lambat tanggal 29 setiap bulannya.” Fiuh, itu saja atau hampir saja. Jika Anda tidak menulis, jangan tersinggung.

Di satu sisi, model seperti itu, secara umum, bukanlah yang terburuk, bisa jadi lebih buruk, tapi sangat mengganggu. Dimana api di matanya??!! Dan pikirkan sendiri?? Secara umum, pemimpin dalam posisi ini menyerupai tentara bayaran yang baik, seorang landknecht.

Apakah ada tugas yang jelas? Tidak masalah, kami melakukannya dengan segala profesionalisme.

Lupa menetapkan tugas tertentu, tetapi tidak dapat memasukkan ke dalam tanggung jawab Anda pekerjaan yang harus dilakukan tanpa perintah khusus? Tidak masalah juga, kami duduk dan merokok kecuali ada tanda “Dilarang Merokok” yang digantung. Dan celaan seperti “Mengapa Anda tidak melihat berapa banyak pekerjaan yang ada?” tidak ada gunanya. Secara umum, pernikahan itu murni demi kenyamanan, bukan cinta.

Kemungkinan keadaan berikutnya - kesetiaan.

Negara loyalitas mengasumsikan bahwa manajer menikmati bekerja di organisasi; dia menikmati tidak hanya remunerasi, tetapi juga proses, jenis bisnis, hubungan internal perusahaan, dan parameter kehidupan perusahaan lainnya.

Oleh karena itu, manajer seperti itu memberikan kontribusi yang sedikit lebih banyak pada pekerjaan daripada yang dibutuhkan oleh staf. Tetapi pada saat yang sama, yang sangat penting, dia tidak berlebihan dan tidak melampaui batas kekuasaannya. Mencoba melihat keseluruhan “lapangan bermain”, dan bukan hanya tugasnya yang sempit. Tertarik pada prospek jangka panjang dan segala sesuatu yang dapat berguna baginya untuk kinerja terbaik dari tugas yang dihadapinya. Mencari informasi tambahan, mencoba mempelajari detail dan seluk-beluknya. Seperti kata pepatah, “pelayan raja, ayah para prajurit.”

Namun seorang pemimpin juga bisa terlibat.

Pertunangan. Dalam keadaan ini, seseorang paling mirip dengan ketel yang mendidih. Dia sangat senang dengan bidang kegiatannya sehingga dia benar-benar mengarahkan semua sumber dayanya pada apa yang dia anggap berguna untuk bisnisnya.

Tampaknya pola pikir ini ideal. Kami memiliki hulu ledak pelacak, yang perlu diarahkan ke sasaran (dan terkadang tidak perlu, ia akan menemukannya sendiri), dan kemudian memantul ke samping.

Dan semuanya akan baik-baik saja jika bukan karena hal-hal kecil yang mengganggu. Jadi, misalnya, negara keterlibatan sering disertai gejala berikut:

· Kegagalan untuk mengikuti perintah, yang disebabkan oleh “kehilangan fokus” - orang tersebut berusaha keras untuk melakukan segalanya dan menjadi penghambat sehingga ia meledak begitu saja, atau - orang tersebut percaya bahwa sebagai imbalan atas antusiasmenya yang terus-menerus dia menerima hak untuk memutuskan sendiri apa yang harus dilakukan dan apa yang tidak;

Praktek menunjukkan bahwa masalah pembentukan tim manajemen bukanlah isapan jempol belaka. Banyak pejabat tinggi menghabiskan sebagian besar upaya mereka untuk bertengkar dengan rekan-rekan mereka.

Perlu diingat bahwa sikap terhadap organisasi, di satu sisi, bergantung pada karakteristik pribadi pemimpin, di sisi lain, pada tindakan organisasi itu sendiri. Permasalahan ini sebagian dapat diselesaikan melalui seleksi yang tepat (akan dijelaskan lebih lanjut nanti), namun pada tahap ini hanya kondisi kandidat yang “kronis” yang dapat diidentifikasi. Dalam kebanyakan kasus, seseorang mampu mengubah sikapnya dan, dengan cara yang sangat menjijikkan, menjadi lebih baik dan lebih buruk. Oleh karena itu, lebih baik tidak mengandalkan kenyataan bahwa suatu saat Anda akan dapat membentuk tim manajemen yang terdiri dari orang-orang yang “setia seumur hidup” daripada mengurangi biaya pembentukan tim manajemen seminimal mungkin. Ini adalah salah satu pilihan yang paling tepat untuk dikatakan: “Pada prinsipnya mungkin.” Dengan kata lain, Anda tidak boleh terlalu mengandalkannya, kemungkinannya sangat kecil. Dan sebaliknya, jika Anda menetapkan sendiri tugas untuk mengembangkan serangkaian acara perusahaan untuk pembentukan tim manajemen yang konsisten (sendirian atau dengan keterlibatan rekan kontraktor), maka pendekatan ini memiliki peluang lebih besar untuk berakhir. dalam kesuksesan.

Pertanyaan favorit dari pelatih team building adalah: “Dapatkah penumpang trem dianggap sebagai sebuah tim?” Mereka melakukan perjalanan dalam satu arah, mengamati standar perilaku tertentu....

Di sisi lain, penilaian apa pun yang tidak cukup dibuktikan dan disederhanakan secara berlebihan adalah berbahaya, karena hal itu pasti akan menjadi mata rantai yang lemah, yang kekuatannya akan menentukan keandalan dan efektivitas keseluruhan. sistem tata kelola perusahaan.

Kami tidak akan mempelajari prinsip dan metode membangun tim secara mendalam untuk saat ini, namun ada satu model yang harus diingat oleh kepala organisasi “dengan serius dan untuk waktu yang lama”. [A.Friedman. Didedikasikan untuk orang pertama organisasi [Sumber daya elektronik] Mode akses: <#"512701.files/image003.gif">

Beras. 3 - “Landasan” tim manajemen

Mari kita lihat lebih dekat apa maksud gambar ini.

Poin pertama berarti Kesatuan Tujuan. Artinya, tim manajemen harus berbagi tujuan perusahaan, bukan dalam arti “Lebih Jauh - Lebih Besar - Lebih Baik”, namun secara rinci: jumlah, produk, klien, dan parameter lainnya, bergantung pada segmen bisnis Anda. Selain itu, hal utama bukanlah berapa kali Anda memberi tahu mereka tentang tujuan tersebut, tetapi apakah Anda berhasil “menjual” tujuan tersebut kepada mereka;

Poin kedua diagram menunjukkan pandangan terpadu tentang pembagian peran. Artinya, tim manajemen harus memiliki pemahaman yang sama mengenai siapa adalah siapa. Dan tidak hanya memahami, tetapi juga mengakui kebenaran tatanan yang ada dan melihat prospek yang menarik bagi kemungkinan pengembangan peran-peran ini;

Poin ketiga adalah kesatuan pandangan tentang cara mencapai tujuan: tim manajemen harus memahami secara seragam baik strategi organisasi (serangkaian tindakan organisasi yang akan datang di pasar yang diformalkan dan dibenarkan), dan isi proses bisnis internal perusahaan, serta distribusi kekuasaan menurut hierarki perusahaan;

Dan terakhir, yang keempat - Hubungan yang konstruktif: anggota tim manajemen harus INGIN dan MAMPU berinteraksi secara konstruktif ketika memecahkan masalah operasional, masalah pekerjaan, menghilangkan masalah yang tidak dapat dihindari dan melakukan perubahan yang diperlukan.

Ini adalah empat “landasan” yang harus memberikan stabilitas dan kemudahan pengelolaan bagi tim manajemen Anda.

Faktor penting lainnya bagi keberhasilan keberadaan tim manajemen adalah efisiensi. Tim yang efektif dapat dicirikan oleh kriteria yang diterima secara umum mengenai efektivitas struktur organisasi apa pun, namun ada fitur khusus yang unik untuk tim. Pertama-tama, fokus seluruh tim pada hasil akhir, inisiatif dan pendekatan kreatif untuk memecahkan masalah. Produktivitas tinggi dan fokus pada solusi terbaik, diskusi aktif dan tertarik terhadap masalah yang muncul melengkapi karakteristiknya. Tim yang efektif dapat disebut tim yang di dalamnya

· suasana informal dan santai;

· tugas dipahami dan diterima dengan baik;

anggota mendengarkan satu sama lain;

· mendiskusikan tugas-tugas di mana semua anggota berpartisipasi;

· mengungkapkan ide dan perasaan mereka;

· Konflik dan perbedaan pendapat memang ada, namun diungkapkan dan berpusat pada gagasan dan metode, bukan pada kepribadian;

· kelompok mengetahui apa yang dilakukannya, keputusan didasarkan pada konsensus, bukan berdasarkan suara terbanyak.

Ketika kondisi ini terpenuhi, tim tidak hanya berhasil menyelesaikan misinya, namun juga memenuhi kebutuhan pribadi dan interpersonal para anggotanya.

Dalam paragraf ini, kami meninjau rekomendasi untuk meningkatkan efisiensi dan mengurangi kesalahan oleh tim manajemen. Namun kesalahan dalam pekerjaan juga bisa menjadi konsekuensi dari rumitnya proses pembentukan bisnis Rusia. Apa yang saya usulkan untuk dibicarakan di paragraf berikutnya.

.3 Masalah pembentukan tim manajemen di organisasi Rusia

Baru-baru ini, budaya organisasi telah dianggap sebagai alat utama untuk pengembangan suatu organisasi, dan oleh karena itu perhatian para peneliti tidak hanya tertuju pada masalah diagnosisnya, tetapi juga oleh kemungkinan pembentukan dan penciptaan lingkungan organisasi dan budaya. dari tipe tertentu. Dalam pengertian yang paling umum, budaya organisasi adalah seperangkat nilai, norma, tradisi, kepercayaan, mitos, dan cara berperilaku yang paling khas dari suatu organisasi. Mari kita pertimbangkan budaya organisasi sebagai ruang nilai-normatif di mana interaksi karyawan suatu organisasi berlangsung. Dalam ruang nilai-normatif ini, salah satu tempat penting ditempati oleh nilai dan norma yang berkaitan dengan cara interaksi antara individu dengan organisasi, individu dan kelompok. Mereka menentukan orientasi dominan dalam organisasi - kolektivis atau individualistis. Bukan suatu kebetulan bahwa parameter “individualisme-kolektivisme” dianggap sebagai salah satu ciri penting yang membedakan budaya organisasi ke dalam jenis yang berbeda.

Selama bertahun-tahun, budaya bisnis Rusia telah dinilai oleh para peneliti sebagai kolektivis, yang memungkinkan sosiolog dan konsultan manajemen membuat perkiraan optimis mengenai penyebaran bentuk aktivitas manajemen kelompok dan, khususnya, manajemen tim di organisasi Rusia. Namun, dalam beberapa tahun terakhir telah terjadi perubahan signifikan dalam budaya perusahaan menuju otonomi dan individualisme. Dalam hal ini, penilaian terhadap budaya organisasi perusahaan berdasarkan “individualisme-kolektivisme” seringkali kontradiktif. Dengan demikian, banyak peneliti mencatat bahwa budaya bisnis Rusia modern dicirikan oleh: adanya jarak yang jauh antara manajer dan bawahan, kurangnya perhatian manajer terhadap kebutuhan dan kepentingan bawahan, dan kurangnya kontak emosional di antara mereka.

Organisasi Rusia dicirikan oleh pemusatan kekuasaan di antara manajemen puncak. Rapat di mana keputusan manajemen diambil bersifat hierarkis. Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada bawahan hampir tidak pernah dilakukan. Sementara itu, bawahan dalam organisasi di Rusia kurang percaya pada manajer dibandingkan di negara-negara Barat. Pada saat yang sama, beberapa peneliti masih mengaitkan orientasi kolektivis dan paternalistik dengan manajer Rusia. Peneliti Amerika Sheila Puffer percaya bahwa para manajer perusahaan Rusia, dengan gaya manajemen otoriter yang menonjol, cenderung menunjukkan perhatian yang berlebihan terhadap bawahannya dan menggurui mereka.

Kontradiksi dalam penilaian terhadap jenis budaya organisasi yang berlaku di perusahaan Rusia, menurut pendapat kami, disebabkan tidak hanya oleh perbedaan tingkat perkembangan organisasi mereka (yang, tentu saja, juga mempengaruhi karakteristik budaya organisasi). Hal ini juga dapat disebabkan oleh interpretasi yang ambigu terhadap tanda “individualisme kolektivisme”,

Budaya organisasi dapat didominasi oleh keduanya "individualisme", ketika orang mendefinisikan dirinya sebagai individu dan hanya peduli pada diri sendiri, keluarga, dan kerabatnya, atau “kolektivisme”, yang ditandai dengan hubungan erat antara seseorang dan suatu kelompok. Dengan kolektivisme yang kuat, kelompok ini berupaya memenuhi kebutuhan para anggotanya, memberikan mereka dukungan dan keamanan sebagai imbalan atas kesetiaan mereka.

Kondisi apa yang berkontribusi pada pembentukan nilai dan norma “kolektivisme ketat” dalam budaya organisasi Rusia? Alasannya adalah budaya bisnis di Rusia terbentuk dalam kondisi sejarah yang kontradiktif: Tradisi bisnis berkembang di bawah pengaruh faktor alam dan sosial, yang menentukan variabilitas dan keragamannya. Kondisi alam yang keras sering kali mendorong orang untuk “menerkam seluruh dunia” dan menggunakan bentuk-bentuk aktivitas kerja kolektif: komunitas petani di bidang pertanian dan artel dalam produksi kerajinan tangan. Apalagi hal ini hampir selalu dilakukan secara sukarela dengan memperhatikan kepentingan seluruh badan usaha. Selama tahun-tahun sosialisme, sikap kolektivis dalam manifestasi ekstrimnya mulai mendominasi budaya. Kohesi kelompok ditempatkan di atas realisasi diri individu. Hal ini menyebabkan kolektivisme dan konsiliaritas sebagai ciri budaya nasional dan penyelenggaraan kehidupan bisnis diubah menjadi prinsip “kolektivisme yang kejam”, yang dicanangkan sebagai pengatur utama hubungan sosial dan ekonomi.

Pembentukan budaya organisasi berdasarkan filosofi tujuan bersama dan kerja tim melibatkan perubahan sifat sikap kolektivis, transisi interaksi individu dan kelompok dari strategi “kolektivisme ketat” menjadi “Kolektivisme terbuka dan fleksibel .” Pemimpin memainkan peran utama dalam pembentukan lingkungan organisasi dan budaya baru. Pembentukan budaya tim melibatkan pengurangan jarak antara pemimpin pertama dan kelompok manajer puncak dan pembentukan hubungan intra-kelompok yang konsisten. Penelitian modern memberikan banyak alasan untuk berasumsi bahwa dunia bisnis secara keseluruhan sedang bergerak menuju konvergensi dan saling melengkapi. Perubahan lingkungan eksternal yang ditandai dengan daya saing dan dinamisme yang tinggi menempatkan organisasi pada kondisi yang lebih menguntungkan, di mana norma dan nilai interaksi bisnis bergeser dari hubungan formal ke personal, dari gaya manajemen otokratis ke humanistik, dari sifat aktivitas yang konservatif hingga inovatif.

Transformasi sikap kolektivis yang kaku dari para manajer puncak struktur bisnis Rusia modern ke arah kolektivisme yang fleksibel dan terbuka akan memungkinkan penggunaan sumber daya pribadi dan kelompok secara aktif dalam manajemen, memastikan tidak hanya komunikasi yang efektif, tetapi juga daya saing dan adaptasi yang tinggi. Perusahaan Rusia terhadap masalah global pasar dunia.

Dalam paragraf ini, penulis kursus mengembangkan proposal yang dapat berfungsi untuk meningkatkan efisiensi dalam tim organisasi dan diterapkan dalam praktik. Menganggap masalah pembentukan tim manajemen sebagai dilema antara kolektif dan individu dalam budaya organisasi perusahaan Rusia.

Setelah meninjau bab ini, penulis menunjukkan bahwa kerja tim, pertama-tama, adalah "permainan" menurut aturan tertentu yang harus dimiliki oleh semua anggota kelompok. Tim tidak boleh hanya berupa sekelompok orang, tetapi tim yang kohesif. bekerja menuju tujuan tertentu. Ini harus dipimpin oleh seorang pemimpin yang memiliki semua kualitas pribadi yang diperlukan untuk ini, dan dialah yang tidak hanya harus membentuk tim, tetapi juga membuatnya bekerja secara efektif.

Kesimpulan

Tujuan dari penelitian ini didefinisikan sebagai pembenaran teoritis dari tim manajemen dalam suatu organisasi dan pengembangan proposal untuk menciptakan tim manajemen yang efektif.

Bab pertama menguraikan landasan teori kajian tim manajemen dalam suatu organisasi. Penulis dalam bab ini mengungkapkan bahwa tim manajemen yang kuat adalah kunci efektifitas pengoperasian struktur apa pun. Oleh karena itu, banyak perhatian diberikan pada pembentukan tim manajemen. Karena setiap tim bersifat spesifik karena karakteristik tugas yang dihadapinya dan kondisi organisasi, maka tidak ada satu skema tunggal untuk pembentukannya. Namun, tren umum dalam pengembangan tim memungkinkan kita untuk membedakan tiga tahap utama pembentukan mereka: organisasi, “bermain bersama”, dan tim itu sendiri (ketika para spesialis bersatu mengatakan tentang diri mereka sendiri: “Kami adalah sebuah tim”). [Borovikova N.V. Konsep dan Hakikat Tim Manajemen/Artikel Organisasi “Bi To Be” - 2005] Kompleksitas tugas, kondisi eksternal, dan kepribadian pemimpin merupakan faktor integral utama (primer) yang mempengaruhi proses pembentukan tim . Indikator yang menentukan terbentuknya suatu tim, yang dapat ditelusuri dari semua faktor primer (integral) dan yang terutama diperhatikan dalam pemilihan personel, adalah kualitas profesional dan pribadi seluruh anggota tim. Pada saat yang sama, penting untuk menentukan peran masing-masing peserta dalam kegiatan manajemen, mendistribusikan dan menerima tanggung jawab dan wewenang, sebagai akibatnya tercapai pertukaran dan kompatibilitas anggota tim.

Pada bab kedua kita melihat aspek praktis dari pekerjaan tim manajemen. Penulis menunjukkan permasalahan tim manajemen, kelemahannya dan apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan efisiensi kerjanya. Bab ini mengungkapkan gagasan bahwa efektivitas kegiatan tim sangat bergantung pada kemampuan para spesialis untuk “menyesuaikan” tindakan mereka dengan strategi tim dan mencapai konsistensinya. Derajat kesepakatan tugas tim memungkinkan kita berbicara tentang pengembangan visi bersama sebagai faktor yang menentukan dan memprediksi efektivitas dan produktivitas tim. Sebagai hasil dari pengembangan visi bersama, gagasan setiap anggota tim tertentu tentang tim, anggotanya, metode dan strategi untuk memecahkan masalah tim diperluas atau dibentuk, norma dan aturan perilaku dan hubungan terbentuk. Hasilnya, fleksibilitas perilaku tim dan kemampuan beradaptasi terhadap kondisi lingkungan yang terus berubah tercapai.

Daftar literatur bekas

1. Kalabin A. Tim manajemen dalam bisnis [Sumber daya elektronik] Mode akses: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461.

Mikhailov I.V. Manajemen Efektif - Manajemen Organisasi, No. 11 - 2003.

3. Zinkevich-Evstigneeva T.D. Teori dan praktik membangun tim. Teknologi modern untuk menciptakan tim - St. Petersburg: Rech, 2004.

4. Borovikova N.V. Konsep dan Hakikat Tim Manajemen/Artikel untuk Organisasi “Bi To Be” - 2005.

6. Sartan G.N. Pelatihan membangun tim - Pidato - 2005 - 63-82 hal.

7. Friedman A. Tim manajemen: fine tuning - Profesi - Direktur - Maret 2008.

8. Krasovsky Yu.D. Perilaku Organisasi - Persatuan - 2006.

9. A. Friedman. Didedikasikan untuk orang pertama organisasi [Sumber daya elektronik] Mode akses:

Moiseev O.D. Pembentukan struktur dalam organisasi - Infra-M - 2007 - 214-216 hal.

VKK-Persatuan Personalia Nasional [Sumber daya elektronik] Mode akses:

12.Ilyina G.N. Masalah pembentukan tim manajemen: Dilema kolektif dan individu dalam budaya organisasi perusahaan Rusia - Pengetahuan sosial dan kemanusiaan. - 2003. - Nomor 6.

13. Subbotina, M.V. Teknologi pembentukan tim manajemen - Buku Pegangan tentang manajemen personalia. - 2004. - Nomor 3.

14. Denisova A. Insentif material untuk tim proyek manajemen - Manajemen Organisasi-2007-No.3.

Galkina T.P. Sosiologi manajemen: dari kelompok ke tim: Proc. Keuntungan. - M.: Keuangan dan Statistik - 2001. - 145 hal.

Gromova O.N. Organisasi pekerjaan manajerial. - M.: Infra-M., 2003.

17. Travin V.V., Dyatlov V.A. Manajemen personalia perusahaan. edisi ke-5. - M.: Delo, 2003. - 272 hal.

18. Yakovleva T.G. Motivasi staf. Membangun sistem remunerasi yang efektif. SPb.: Peter, 2009. - 240 hal.

19. Rumyantseva Z.P. Manajemen umum organisasi. Teori dan praktek. M.: Infra-M, 2007. - 304 hal.

. Pashuto V.P. Organisasi, penjatahan dan remunerasi di perusahaan. M.: Knorus, 2005. - 320 hal.

. Goldstein G.Ya. Dasar-dasar manajemen. edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - Taganrog: Rumah Penerbitan TRTU, 2003. - 230 hal.

22. Reznik SD dkk Manajemen pribadi. edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - M.: INFRA-M, 2004. - 622 hal.

. Ladanov I.D. Manajemen praktis. Psikoteknik manajemen dan pelatihan mandiri. M.: Strategi Perusahaan, 2004. - 496 hal.

. Vikhansky O.S., Naumov A.I.. Manajemen, M.: Economist, 2006. - 670 hal.

. Lutens F. Perilaku organisasi. M.: INFRA-M, 2001. - 692 hal.

. Danilova N.I. Aspek sosiologis kepemimpinan dalam suatu organisasi // Kumpulan karya ilmiah antar universitas (edisi kedelapan). SPbAUE: SPbAUE, 2007. - 311 hal.

27. Peter F. Drucker. Ensiklopedia Manajemen. M.: Rumah Penerbitan. rumah "Williams", 2004. - 432 hal.

MASALAH PEMBENTUKAN TIM DALAM ORGANISASI MULTIFUNGSI

Chernov Evgeniy Sergeevich
Universitas Riset Nasional Negeri Belgorod
mahasiswa master di Institut Manajemen

anotasi
Membangun tim merupakan masalah mendesak bagi sebagian besar perusahaan domestik. Kerja tim yang terkoordinasi dengan baik dapat sangat meningkatkan efisiensi perusahaan. Masalah pembentukan tim manajemen bersifat universal bagi sebagian besar organisasi.

MEMBANGUN TIM DALAM ORGANISASI MULTIFUNGSI

Chernov Evgeny Sergeevich
Universitas Riset Nasional Negeri Belgorod
mahasiswa magister Institut Manajemen

Abstrak
Membangun tim merupakan masalah mendesak bagi sebagian besar perusahaan dalam negeri. Kerja tim yang terkoordinasi dapat meningkatkan efisiensi perusahaan. Masalah pembentukan tim manajemen bersifat universal bagi sebagian besar organisasi.

Bukan rahasia lagi bahwa dalam kondisi persaingan yang ketat dan pasar bebas, tim merupakan faktor fundamental dalam keberhasilan berfungsinya suatu perusahaan. Hal ini terutama berlaku untuk perusahaan dengan struktur organisasi buruh yang “kompleks” di mana output dari hasil akhir produk tergantung pada keberhasilan kegiatan semua departemen, dan, pertama-tama, pada kemampuan mengatur pekerjaan kepala departemen tersebut.

Pembentukan tim kepemimpinan (tim manajemen) saat ini merupakan salah satu masalah paling mendesak yang dihadapi manajemen langsung suatu organisasi. Perlu dipahami dengan jelas apa itu tim dan apa mekanisme pembentukannya.
Ada banyak rumusan istilah “tim”. Ini termasuk beberapa orang yang memecahkan satu masalah di sebuah perusahaan kecil, dan seluruh tim dalam organisasi multifungsi yang bertanggung jawab atas produksi produk (pabrik pertahanan, perusahaan besar, industri otomotif).

Artikel ini membahas dasar dari setiap tim - sekelompok manajer yang membuat keputusan lokal - yang disebut tim manajemen, yang anggotanya bertanggung jawab untuk setiap tahap produksi atau pelaksanaan aktivitas lainnya. untuk mencapai hasil yang positif, tim manajemen membutuhkan keberhasilan kerja anggota tim lainnya. Namun tim ini dibedakan oleh tingkat kohesi, saling pengertian, dan tanggung jawab yang lebih tinggi.

Faktor terpenting bagi sebuah tim untuk mencapai kesuksesan adalah:

1. Minat penuh dan hasil maksimal dari setiap anggota tim.

2. Mengumpulkan tim untuk mencapai tujuan bersama.

3. Menciptakan suasana kepercayaan dan loyalitas dalam tim.

4. Kemampuan menyampaikan secara jelas dan kompeten kepada bawahan tentang persyaratan kegiatannya.

5. Kualitas kepemimpinan setiap anggota tim.

Selain itu, untuk keberhasilan berfungsinya sebuah tim, potensi pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki oleh anggota tim bukanlah hal yang tidak penting, bahkan sangat menentukan.

Komposisi tim manajemen merupakan komponen penting agar berfungsinya secara efektif.

Saat memilih anggota tim, seorang manajer perlu mempertimbangkan tiga faktor penting:

Kualifikasi profesional setiap calon;

Karakteristik pribadi;

Kemampuan kandidat untuk bekerja dalam tim.

Persyaratan profesional bagi calon tergantung pada ruang lingkup kegiatan organisasi dan tugas yang akan diberikan kepada anggota tim, oleh karena itu, sebelum membentuk tim manajemen, manajer harus menyusun daftar tugas dan persyaratan yang terkait dengan jenis kegiatan tertentu. Dengan cara ini tercipta dasar untuk membandingkan kemampuan profesional masing-masing kandidat.Perbedaan persyaratan anggota kelompok sangat besar dan bisa berbeda di perusahaan yang sama.

Saat membentuk tim, perhatian harus diberikan untuk memastikan bahwa, jika memungkinkan, tingkat profesional para kandidat sama atau memiliki sedikit perbedaan. Namun, pada awal pembentukan tim, hal ini tidak sering terjadi. Perhatian khusus harus diberikan kepada kandidat yang belum sepenuhnya menyadari kemampuannya, namun sangat berminat dan mau belajar, karena pengembangan tim ke depan juga merupakan proses pembelajaran.

Kemampuan bekerja dalam tim merupakan faktor lain dalam pengembangan dan efektivitas tim. Banyak manajer tidak memperhatikan persyaratan ini. Namun, tanpa kemampuan untuk “mendengar dan mendengarkan” anggota tim lainnya, tidak ada yang akan berhasil. Oleh karena itu, dalam membentuk suatu tim perlu dikedepankan syarat kemampuan bekerja di dalamnya. Juga, baik penilaian diri kritis terhadap kandidat maupun penentuan apakah kandidat ingin dan dapat memenuhi persyaratan ini dan sejauh mana persyaratan tersebut diperlukan.Setiap kandidat juga harus memutuskan sendiri apakah ia memenuhi persyaratan yang diberikan kepadanya; Siapa pun yang mengetahui tentang dirinya bahwa ia tidak memenuhi atau tidak ingin memenuhi persyaratan tersebut harus menolak bekerja dalam tim. Salah satu kesalahan paling umum yang dilakukan seorang pemimpin adalah mencoba menekan atau membujuk seseorang agar bertentangan dengan keyakinannya untuk bekerja sebagai bagian dari tim. Hal ini pasti akan menimbulkan gangguan dan pada akhirnya membuat frustrasi seluruh tim manajemen.