Tesis dengan topik "analisis perencanaan personalia di suatu perusahaan." Perencanaan personalia Teknologi dasar, masalah dan tahapan perencanaan personalia

Dokumen serupa

Proses dan metode manajemen personalia strategis, esensi, tujuan dan prinsipnya. Studi perencanaan personalia dalam suatu organisasi menggunakan contoh kegiatan perusahaan Amursky Culinary LLC: analisis personel, prosedur dan penilaian perencanaan personel.

tugas kursus, ditambahkan 22/08/2011

Dasar konseptual pencarian dan rekrutmen. Metode instrumental seleksi personel. Landasan empiris seleksi personel. Mendefinisikan subjek dari proses perencanaan personalia. Masalah mengintegrasikan perencanaan personalia ke dalam rencana organisasi.

tugas kursus, ditambahkan 15/10/2007

Inti dari perencanaan dan peramalan personel dalam suatu organisasi di pasar modern. Kriteria dan tujuan penilaian personel serta perannya dalam pengembangannya. Konsep prosedur sertifikasi. Analisis kebijakan personalia dan perkiraan perkembangannya di Altair LLC.

tugas kursus, ditambahkan 07/12/2011

Sejarah perkembangan teori manajemen sumber daya manusia. Inti dari proses perencanaan personalia dalam organisasi modern. Tahapan perencanaan personalia. Konsep perekrutan. Seleksi dan penempatan personel. Pembentukan kompetensi personel.

mata kuliah perkuliahan, ditambah 30/06/2014

Mempelajari hakikat perencanaan personalia – kegiatan organisasi untuk menyediakan pekerjaan pada waktu yang tepat dan dalam jumlah yang dibutuhkan sesuai dengan kemampuan dan kecenderungan karyawan. Perhitungan jumlah personel produksi.

abstrak, ditambahkan 27/05/2010

Peran perencanaan dalam proses manajemen personalia, tujuan dan signifikansinya. Perencanaan personalia sebagai salah satu fungsi pelayanan personalia modern. Hubungan langsung antara tingkat perkembangan perusahaan dan keberhasilannya serta efektivitas perencanaan personalia.

abstrak, ditambahkan 20/12/2010

Teknologi seleksi personel dalam organisasi modern. Ciri-ciri umum perencanaan personalia, tahapan dan prinsip rekrutmen dan seleksi personel untuk suatu perusahaan. Analisis masalah utama dan arah peningkatan teknologi seleksi personel.

tugas kursus, ditambahkan 23/02/2011

Tahapan utama perencanaan jumlah personel suatu perusahaan manufaktur. Keunikan perencanaan kebutuhan personel di Sakartvelo LLC. Struktur manajemen linier sebuah restoran. Staf yang direncanakan. Analisis indikator ekonomi.

tugas kursus, ditambahkan 16/06/2014

Proses perencanaan personalia, tahapan dan tugasnya. Menentukan kebutuhan personel suatu perusahaan menggunakan contoh TNG-Group LLC. Tahapan manajemen personalia. Rekrutmen dan pengurangan personel. Memperkirakan sumber daya yang tersedia dan memodelkan jumlah personel.

tugas kursus, ditambahkan 11/12/2012

Aspek teoritis dari sistem perencanaan personalia dalam suatu organisasi. Maksud, tujuan, konsep dan kebijakan perusahaan mengenai personel. Tahapan pengembangan rencana operasional kerja dengan personel. Fitur dan cara untuk meningkatkan manajemen personalia.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

tugas kursus, ditambahkan 22/08/2011

tugas kursus, ditambahkan 15/10/2007

tugas kursus, ditambahkan 07/12/2011

mata kuliah perkuliahan, ditambah 30/06/2014

abstrak, ditambahkan 27/05/2010

abstrak, ditambahkan 20/12/2010

tugas kursus, ditambahkan 23/02/2011

tugas kursus, ditambahkan 16/06/2014

Perencanaan personalia di suatu perusahaan (menggunakan contoh perusahaan kota Chita "Manajemen Bus Troli")

KEMENTERIAN PENDIDIKAN FEDERASI RUSIA

UNIVERSITAS EKONOMI DAN HUKUM NEGARA BAIKAL

INSTITUT CHITA

Departemen Ekonomi dan Manajemen

PEKERJAAN KURSUS

dalam disiplin "Manajemen Sumber Daya Manusia"

Perencanaan personalia di perusahaan (menggunakan contoh perusahaan kota Chita “Manajemen Bus Troli”)

Chita, 2010

PERKENALAN

Perencanaan personalia sebagai proses penyediaan personel bagi suatu perusahaan

1 Hakikat perencanaan personalia, tahapan pelaksanaannya

Analisis kepegawaian perusahaan kota Chita “Manajemen Bus Troli”

1 Karakteristik kegiatan perusahaan kota Chita “Manajemen Bus Troli”

2 Analisis kebutuhan staf kuantitatif di perusahaan kota Chita “Manajemen Bus Troli”

3 Analisis kebutuhan personel kualitatif

Petunjuk untuk meningkatkan kepegawaian di perusahaan kota Chita “Manajemen Bus Troli”

KESIMPULAN

DAFTAR REFERENSI YANG DIGUNAKAN

PERKENALAN

Topik kebutuhan personel perusahaan telah dan masih relevan.

Penilaian kebutuhan personel suatu perusahaan merupakan jenis perkiraan yang agak rumit, karena memerlukan mempertimbangkan budaya perusahaan, tingkat pendidikan, keterampilan profesional, dan kemampuan personel yang dibutuhkan perusahaan.

Dalam konteks munculnya ekonomi pasar di negara kita, masalah penerapan praktis bentuk-bentuk manajemen personalia modern, yang memungkinkan peningkatan efisiensi sosio-ekonomi dari setiap produksi, menjadi sangat penting.

Dalam sistem langkah-langkah untuk melaksanakan reformasi ekonomi, kepentingan khusus diberikan pada peningkatan tingkat pekerjaan dengan personel, menempatkan pekerjaan ini di atas landasan ilmiah yang kuat, dan menggunakan pengalaman dalam dan luar negeri yang dikumpulkan selama bertahun-tahun.

Salah satu masalah terpenting pada tahap perkembangan ekonomi saat ini di sebagian besar negara di dunia adalah masalah dalam bidang pekerjaan dengan personel.

Perubahan mendasar dalam manajemen personalia terjadi tidak hanya di negara kita, tetapi juga di negara-negara dengan sistem ekonomi pasar maju.

Negara kita menguasai teknologi manajemen personalia yang dikembangkan di Barat dan disesuaikan dengan kondisi pasar, dengan fokus pada peningkatan tanggung jawab ekonomi dan hukum individu atas penggunaan tenaga kerja baik oleh pekerja itu sendiri maupun unit bisnis yang menggunakannya.

Relevansi topik ini terletak pada kenyataan bahwa perencanaan personalia memungkinkan Anda menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: berapa banyak pekerja, kualifikasi apa, kapan dan di mana dibutuhkan; cara terbaik menggunakan personel sesuai dengan kemampuannya; berapa biaya yang diperlukan untuk kegiatan personel yang direncanakan; Bagaimana kita dapat menarik personel yang diperlukan dan mengurangi personel yang tidak diperlukan tanpa menimbulkan kerugian sosial?

Tujuan dari kursus ini: untuk mempelajari materi teoretis tentang perencanaan personel dan menggunakannya dalam mengembangkan langkah-langkah untuk meningkatkan pasokan personel suatu perusahaan.

Tujuan pekerjaan:

) mempelajari materi teori;

) melakukan analisis terhadap perusahaan kota Chita “Manajemen Bus Troli” untuk penyediaan tenaga kerja;

) mengembangkan langkah-langkah untuk meningkatkan staf perusahaan kota Chita “Manajemen Bus Troli”.

Pekerjaan kursus ini terdiri dari pendahuluan, tiga bab, kesimpulan dan daftar sumber yang digunakan.

pergantian personel perencanaan personalia

1. PERENCANAAN PERSONIL SEBAGAI PROSES PENYEDIAAN PERUSAHAAN DENGAN PERSONIL

1 Hakikat perencanaan personalia, tahapan pelaksanaannya

Lapangan kerja penuh dalam perekonomian negara kita selama periode stagnasi, penciptaan lapangan kerja baru melalui tambahan investasi modal, pengurangan jam kerja dan peningkatan liburan menyebabkan peningkatan defisit di pasar tenaga kerja. Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi serta inovasi organisasi, perbaikan kondisi kerja, telah menimbulkan tuntutan baru pada tingkat pengetahuan dan kemampuan psikofisiologis seseorang. Hal ini, pada gilirannya, meningkatkan kekurangan personel dan personel berkualifikasi tinggi yang memenuhi persyaratan psikofisiologis produksi. Metode manajemen komando-administrasi, yang kurang memiliki cara manajemen yang fleksibel, tidak dapat secara efektif menghilangkan atau mengurangi ketegangan sosial yang disebabkan oleh kebutuhan untuk meningkatkan kualitas hidup dan, yang terpenting, kualitas kehidupan kerja, yang tercermin dalam kondisi kerja yang layak dan kemungkinan partisipasi setiap karyawan dalam mengelola urusan organisasi. Meningkatkan rasa kepuasan kerja sekaligus meningkatkan pemanfaatan personel menjadi tidak mungkin dicapai jika tujuan pragmatis diupayakan untuk memenuhi rencana produksi dengan cara apa pun yang diperlukan. Metode administratif yang ditujukan untuk mengatur masyarakat tidak memperhatikan manusia dan tidak memperhitungkan kebutuhannya.

Konsep kebijakan kepegawaian jangka panjang yang berorientasi masa depan yang memperhatikan seluruh aspek tersebut dapat diwujudkan melalui perencanaan kepegawaian. Cara manajemen personalia ini mampu mengkoordinasikan dan menyeimbangkan kepentingan pengusaha dan pekerja.

Inti dari perencanaan personalia adalah menyediakan pekerjaan bagi masyarakat pada waktu yang tepat dan dalam jumlah yang dibutuhkan sesuai dengan kemampuan, kecenderungan dan kebutuhan produksinya. Dari sudut pandang produktivitas dan motivasi, tempat kerja harus memungkinkan pekerja untuk mengembangkan kemampuannya secara optimal, meningkatkan efisiensi tenaga kerja, dan memenuhi persyaratan untuk menciptakan kondisi kerja yang layak dan menjamin lapangan kerja.

Perencanaan personalia dilakukan baik untuk kepentingan organisasi maupun untuk kepentingan personel. Penting bagi suatu organisasi untuk memiliki personel yang diperlukan untuk memecahkan masalah produksi dan mencapai tujuannya pada waktu yang tepat, di tempat yang tepat, dalam jumlah yang tepat dan dengan kualifikasi yang sesuai. Perencanaan personalia harus menciptakan kondisi untuk memotivasi produktivitas dan kepuasan kerja yang lebih tinggi. Orang-orang terutama tertarik pada pekerjaan-pekerjaan yang kondisinya telah diciptakan untuk pengembangan kemampuan mereka dan jaminan penghasilan yang tinggi dan konstan. Salah satu tugas perencanaan personalia adalah memperhatikan kepentingan seluruh karyawan organisasi. Harus diingat bahwa perencanaan personalia efektif bila diintegrasikan ke dalam keseluruhan proses perencanaan organisasi.

Perencanaan personalia harus menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

· Berapa jumlah pekerja, kualifikasi apa, kapan dan dimana dibutuhkan?

· Bagaimana kita dapat menarik personel yang diperlukan dan mengurangi personel yang tidak diperlukan tanpa menimbulkan kerugian sosial?

· Bagaimana cara terbaik menggunakan staf sesuai dengan kemampuannya?

· bagaimana memastikan pengembangan personel untuk melakukan pekerjaan yang membutuhkan kualifikasi baru yang lebih tinggi, dan mempertahankan pengetahuan mereka sesuai dengan kebutuhan produksi?

· Berapa biaya yang diperlukan untuk kegiatan personalia yang direncanakan?

Penciptaan perencanaan personalia yang sistematis dan, jika mungkin, mencakup semua fungsi sangat penting bagi pengusaha dan karyawan, serta bagi otoritas ketenagakerjaan dan ketenagakerjaan negara bagian dan regional, bagi calon karyawan organisasi. Pada prinsipnya perencanaan yang sistematis seharusnya mengurangi jumlah keputusan yang salah di kemudian hari, karena dengan tingginya intensitas perencanaan, kualitas keputusan meningkat secara signifikan dibandingkan dengan keputusan yang diambil secara dadakan, berdasarkan situasi saat ini. Pada saat yang sama, kemungkinan terjadinya kesalahan pengambilan keputusan di sektor personalia sangat tinggi dan dampaknya terhadap tujuan ekonomi dan sosial bisa sangat signifikan. Dari sudut pandang ini, perencanaan personalia dipercayakan dengan tugas mendasar untuk menciptakan prasyarat untuk mencapai tujuan pemberi kerja dan karyawan organisasi.

Perencanaan tenaga kerja memiliki banyak dimensi. Selain pembagian sementara menjadi jangka panjang, jangka menengah dan jangka pendek, pembagian penting perencanaan menjadi strategis, taktis dan operasional juga penting.

Dengan perencanaan strategis, kita berbicara tentang perencanaan jangka panjang yang berorientasi pada masalah (untuk jangka waktu tiga sampai sepuluh tahun). Perencanaan strategis berfokus terutama pada masalah-masalah tertentu. Hal ini sangat bergantung pada faktor eksternal (misalnya, pembangunan ekonomi, teknologi, sosial). Pengenalan tepat waktu terhadap tren pembangunan utama dan penilaian kualitatifnya merupakan tugas penting perencanaan strategis. Namun pada saat yang sama, perencanaan strategis juga harus mencakup informasi tentang kebijakan teknis organisasi dan program produksi jangka panjang.

Perencanaan tenaga kerja strategis merupakan bagian integral dari perencanaan strategis organisasi, dan bisa lebih rinci daripada rencana khusus organisasi lainnya yang mempengaruhi perencanaan personalia. Keputusan perencanaan strategis, pada umumnya, bersifat mendasar dan, sebagai hasilnya, memandu keputusan, menjadi dasar perencanaan taktis. Pada tahap perencanaan strategis, kita berbicara tentang tujuan umum, yang kemudian dikonkretkan dalam perencanaan taktis dan operasional.

Perencanaan taktis dapat dipahami sebagai pengalihan strategi personel yang berorientasi pada masalah manajemen personalia tertentu (untuk jangka waktu satu hingga tiga tahun). Itu harus benar-benar terfokus pada tujuan yang ditetapkan oleh perencanaan personalia strategis. Program personalia seringkali disusun dan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan personalia organisasi oleh manajemen menengah organisasi, misalnya kepala departemen sumber daya manusia. Dalam rencana taktis, dibandingkan dengan perencanaan personel strategis, rincian kegiatan personel dicatat lebih detail dan berbeda. Perencanaan personel taktis dapat dianggap sebagai semacam jembatan antara perencanaan personel strategis global, jangka panjang, dan perencanaan operasional.

Perencanaan personel operasional dapat dicirikan sebagai jangka pendek (sampai satu tahun), terfokus pada pencapaian tujuan operasional individu. Rencana operasional memuat tujuan-tujuan yang ditetapkan secara tepat dan kegiatan-kegiatan khusus yang bertujuan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, serta sumber daya material yang dialokasikan dengan menunjukkan jenis, jumlah dan waktunya. Rencana operasional dibedakan berdasarkan penjabaran detailnya secara rinci, yang karena operasionalisasinya, lebih dapat dikontrol daripada rencana strategis global. Kompilasinya hanya mungkin dilakukan berdasarkan informasi yang akurat, yang dalam banyak kasus tidak dapat digeneralisasikan dengan baik.

Perencanaan personalia mencakup tiga tahap berturut-turut:

) tahap informasi. Pada tahap ini, data statistik dan informasi lain yang diperlukan dikumpulkan, diproses dan dianalisis, serta situasi personel, serta kemungkinan pilihan untuk pengembangannya di masa depan;

) tahap pengembangan proyek rencana personalia. Analisis situasi personel dan prospek pengembangannya menjadi dasar untuk mengembangkan pilihan alternatif. Pada tahap ini dilakukan penelitian terhadap proyek rencana personel alternatif dan dampaknya terhadap pencapaian tujuan personel dan ekonomi. Tahap ini merupakan tahap yang paling memakan waktu dan membutuhkan profesionalisme karyawan HR;

) tahap pengambilan keputusan, yaitu persetujuan salah satu pilihan rencana sebagai pedoman wajib dalam menyelenggarakan kegiatan pelayanan kepegawaian. Sebuah rencana sedang dikembangkan dengan indikator kuantitatif dan kualitatif sesuai dengan struktur organisasi dan jumlah staf.

Perencanaan kebutuhan personel merupakan tahap awal dari proses perencanaan personel dan didasarkan pada data pekerjaan yang ada dan yang direncanakan, rencana pelaksanaan kegiatan organisasi dan teknis, tabel kepegawaian dan rencana pengisian jabatan yang kosong. Saat menentukan kebutuhan personel dalam setiap kasus tertentu, partisipasi kepala departemen terkait direkomendasikan.

Saat merencanakan kebutuhan personel, Anda harus:

· menentukan kebutuhan personel dengan membandingkan kebutuhan personel di masa depan dan ketersediaannya menurut perkiraan: memprediksi ketersediaan personel secara kuantitatif dan kualitatif untuk jangka waktu tertentu (mengumpulkan informasi tentang personel); melakukan perhitungan awal kualitatif dan kuantitatif mengenai kebutuhan personel di masa depan (rencana organisasi);

· merencanakan langkah-langkah untuk mencapai korespondensi kuantitatif dan kualitatif antara kebutuhan personel di masa depan dan ketersediaannya sesuai dengan perkiraan: langkah-langkah organisasi dan teknologi (perubahan dalam struktur produksi, struktur manajemen, organisasi buruh, proses teknologi), langkah-langkah untuk menutupi kebutuhan akan personel (penarikan, redistribusi, pelepasan, pengembangan personel), tindakan lainnya (memperdalam spesialisasi produksi dan manajemen, meningkatkan pelayanan sosial).

Perencanaan untuk menarik dan mengadaptasi personel - merencanakan kegiatan rekrutmen dan penerimaan personel untuk memenuhi kebutuhan personel di masa depan dari sumber internal dan eksternal.

Sumber daya tarik personel internal memungkinkan penggunaan personel yang ada dengan lebih baik sebagai akibat dari munculnya pekerjaan tambahan, redistribusi tugas atau relokasi, dan promosi karyawan. Mempekerjakan personel dari sumber internal sangat bergantung pada kebijakan personalia administrasi organisasi secara keseluruhan. Penggunaan sumber daya manusia yang ada secara bijaksana dapat memungkinkan organisasi untuk menghilangkan perekrutan baru.

Sumber eksternal untuk menarik personel adalah merekrut pekerja baru.

Salah satu masalah bekerja dengan personel dalam suatu organisasi ketika menarik personel adalah perencanaan adaptasi tenaga kerja. Selama interaksi antara karyawan dan organisasi, terjadi adaptasi timbal balik, yang dasarnya adalah masuknya karyawan secara bertahap ke dalam kondisi kerja profesional dan sosio-ekonomi baru.

Adaptasi adalah adaptasi timbal balik antara karyawan dan organisasi, berdasarkan adaptasi bertahap karyawan terhadap kondisi kerja profesional, sosial, organisasi dan ekonomi yang baru.

Proses adaptasi timbal balik atau adaptasi kerja seorang pegawai dalam suatu organisasi akan semakin berhasil, semakin banyak norma dan nilai tim yang menjadi norma dan nilai individu pegawai, semakin cepat dan lebih baik dia menerima dan mengasimilasi peran sosialnya dalam tim.

· sekunder, yaitu adaptasi pekerja dengan pengalaman profesional.

Dalam konteks berfungsinya pasar tenaga kerja, peran adaptasi sekunder meningkat.

Adaptasi tidak bisa dianggap hanya sebagai penguasaan suatu spesialisasi. Hal ini juga menyediakan adaptasi pendatang baru terhadap norma-norma sosial perilaku yang berlaku dalam tim, pembentukan hubungan kerja sama antara karyawan dan tim yang paling menjamin kerja efektif dan kepuasan kebutuhan material, sehari-hari dan spiritual kedua belah pihak. .

Mereka juga membedakan adaptasi industri (profesional, psikofisiologis, sosio-psikologis, organisasi dan administrasi, ekonomi, sanitasi dan higienis) dan adaptasi non-industri (adaptasi terhadap kondisi kehidupan, adaptasi terhadap komunikasi non-produksi dengan rekan kerja, adaptasi selama waktu istirahat) .

Tujuan utama adaptasi dapat diringkas sebagai berikut:

· pengurangan biaya awal, karena meskipun karyawan baru tidak mengetahui tempat kerjanya dengan baik, ia bekerja kurang efisien dan memerlukan biaya tambahan;

· mengurangi kekhawatiran dan ketidakpastian di kalangan karyawan baru;

· mengurangi pergantian tenaga kerja, karena jika pendatang baru merasa tidak diperlukan, mereka mungkin akan bereaksi dengan berhenti;

· pengembangan sikap positif terhadap pekerjaan dan kepuasan kerja.

Perlu dicatat bahwa dalam organisasi domestik terdapat mekanisme yang belum dikembangkan untuk mengelola proses adaptasi. Mekanisme ini menyediakan penyelesaian tiga masalah utama:

) konsolidasi struktural fungsi manajemen adaptasi dalam sistem manajemen organisasi;

) pengorganisasian teknologi proses adaptasi;

) pengorganisasian dukungan informasi untuk proses adaptasi.

Perencanaan pemberhentian atau pengurangan staf merupakan hal yang penting dalam proses perencanaan tenaga kerja. Karena rasionalisasi produksi atau manajemen, terciptalah surplus tenaga kerja. Perencanaan pelepasan personel menghindari perpindahan personel yang memenuhi syarat ke pasar tenaga kerja eksternal dan terciptanya kesulitan sosial bagi personel tersebut. Sampai saat ini, bidang kegiatan manajemen personalia ini hampir tidak mendapat perkembangan di organisasi domestik.

Pelepasan personel merupakan suatu jenis kegiatan yang melibatkan serangkaian tindakan untuk mematuhi norma hukum dan dukungan organisasi dan psikologis dari pihak administrasi pada saat pemberhentian pegawai.

Perencanaan pekerjaan dengan karyawan yang mengundurkan diri didasarkan pada pemecatan karyawan tersebut dari organisasi: atas permintaannya sendiri; atas inisiatif pengusaha atau administrasi; sehubungan dengan pensiun. Tugas layanan manajemen personalia ketika bekerja dengan karyawan yang mengundurkan diri adalah dengan segala cara mengurangi perubahan pekerjaan karyawan tersebut.

Perlu dibedakan antara konsep “pelepasan” dan “pemecatan”. Pemberhentian adalah pemutusan perjanjian kerja (kontrak) antara pengurus (pemberi kerja) dan pekerja. Perencanaan pelepasan, atau pengurangan, personel merupakan hal yang penting dalam proses perencanaan tenaga kerja. Akibat rasionalisasi produksi atau manajemen, terciptalah kelebihan sumber daya manusia. Pemindahan yang tepat waktu, pelatihan ulang, penghentian perekrutan untuk pekerjaan yang kosong, serta penerapan seleksi calon pemecatan yang berorientasi sosial memungkinkan untuk mengatur pasar tenaga kerja intra-organisasi dalam proses perencanaan pengurangan staf.

Secara umum, sistem tindakan pelepasan personel meliputi tiga tahap: persiapan; mengirimkan surat pemberitahuan pemberhentian kepada pegawai; konsultasi.

Pada tahap persiapan, pemerintah menciptakan prasyarat untuk melaksanakan suatu program kegiatan. Hal ini termasuk memutuskan apakah pemecatan diperlukan, dan jika demikian, apakah sistem tindakan khusus ini perlu digunakan.

Kegiatan tahap kedua - mengkomunikasikan pemberitahuan pemecatan kepada karyawan - menjadikan proses pemecatan resmi dan merupakan titik awal untuk pekerjaan konsultasi lebih lanjut.

Tahap ketiga - konsultasi - merupakan penghubung utama dalam seluruh proses pengelolaan pelepasan personel.

Pelepasan personel bagi banyak perusahaan asing menjadi fungsi yang sangat signifikan, didukung oleh mekanisme organisasi yang berkembang dengan baik dalam pelaksanaannya. Sayangnya, pengelolaan proses pelepasan staf hampir tidak mendapat perkembangan di organisasi-organisasi domestik.

Perencanaan penggunaan personel dilakukan dengan menyusun rencana pengisian jabatan tetap. Selain memperhatikan karakteristik kualifikasi, dalam menentukan tempat kerja juga perlu memperhatikan tekanan mental dan fisik seseorang serta kemampuan pelamar di bidang tersebut. Saat merencanakan penggunaan personel, persyaratan harus ditetapkan agar mereka dapat terhindar dari penyakit akibat kerja, kecacatan dini, dan cedera akibat kerja di masa depan. Penting untuk menyediakan kondisi kerja yang layak bagi umat manusia. Ketika merencanakan penggunaan personel, perhatian khusus harus diberikan pada pekerjaan kaum muda, perempuan, pekerja lanjut usia, dan orang-orang dengan kemampuan fisik dan mental yang terbatas. Untuk tujuan ini, perlu untuk mencadangkan pekerjaan yang sesuai dalam organisasi.

Ada kebutuhan dalam organisasi untuk pelatihan, termasuk pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan bagi karyawan. Perencanaan pelatihan personel meliputi kegiatan pelatihan di dalam dan di luar organisasi dan pelatihan mandiri.

Perencanaan pelatihan personel memungkinkan Anda untuk menggunakan sumber daya produksi Anda sendiri tanpa mencari personel baru yang berkualifikasi tinggi di pasar tenaga kerja eksternal.

Pelatihan personel merupakan cara utama untuk memperoleh pendidikan profesional. Ini adalah proses penguasaan pengetahuan, kemampuan, keterampilan dan metode komunikasi yang dilakukan secara terorganisasi, sistematis dan sistematis di bawah bimbingan guru, mentor, spesialis, manajer, dll yang berpengalaman.

Dalam praktiknya, ada dua bentuk pelatihan bagi personel organisasi: di tempat kerja dan di luar pekerjaan.

Pelatihan di tempat kerja lebih murah dan cepat, terkait erat dengan pekerjaan sehari-hari, dan memudahkan pekerja yang tidak terbiasa dengan pelatihan di kelas untuk memasuki proses pembelajaran. Metode pelatihan kerja yang paling penting adalah: metode tugas yang semakin kompleks, pergantian pekerjaan (rotasi), perolehan pengalaman yang ditargetkan, instruksi produksi, penggunaan pekerja sebagai asisten, dan metode pendelegasian (pemindahan) bagian dari pekerjaan. fungsi dan tanggung jawab.

Pelatihan di luar kerja lebih efektif, tetapi membutuhkan biaya finansial tambahan dan mengalihkan perhatian karyawan dari tanggung jawab pekerjaannya. Pada saat yang sama, lingkungan dengan sengaja berubah dan karyawan melepaskan diri dari pekerjaan sehari-hari. Metode pembelajaran yang paling penting di luar tempat kerja adalah: ceramah, mengadakan konferensi dan seminar, mengadakan permainan bisnis, membentuk kelompok untuk pertukaran pengalaman, menciptakan lingkaran kualitas.

Berbicara tentang efisiensi ekonomi dan sosial dari pelatihan personel yang berkualifikasi, perlu diperhatikan hal-hal berikut. Pelatihan personel yang berkualifikasi efektif jika biaya yang terkait dengannya di masa depan akan lebih rendah daripada biaya organisasi untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja karena faktor lain atau biaya yang terkait dengan kesalahan dalam mempekerjakan tenaga kerja. Karena menentukan hasil yang dicapai melalui pelatihan personel yang berkualifikasi penuh dengan kesulitan tertentu, terdapat efisiensi ekonomi dari pelatihan dalam bentuk pengurangan biaya, yang dapat dihitung secara akurat. Pelatihan personel yang berkualifikasi mempengaruhi faktor penting efisiensi sosial. Peningkatan keterampilan profesional berpengaruh positif terhadap jaminan retensi pekerjaan, peluang promosi, perluasan pasar tenaga kerja eksternal, besarnya pendapatan organisasi, harga diri dan peluang realisasi diri.

Perencanaan karir bisnis, layanan dan kemajuan profesional adalah, mulai dari saat seorang karyawan diterima dalam organisasi dan berakhir dengan pemecatan yang diharapkan dari pekerjaan, perlu untuk mengatur promosi horizontal dan vertikal yang sistematis melalui sistem jabatan atau pekerjaan. . Seorang karyawan harus mengetahui tidak hanya prospeknya dalam jangka pendek dan jangka panjang, tetapi juga indikator apa yang harus ia capai agar dapat mengandalkan promosi.

Karier adalah penilaian sadar subjektif seorang karyawan tentang masa depan pekerjaannya, cara ekspresi diri yang diharapkan, dan kepuasan terhadap pekerjaan. Ini adalah kemajuan progresif dalam jenjang karir, perubahan keterampilan, kemampuan, kualifikasi dan remunerasi yang terkait dengan kegiatan tersebut.

Ada dua jenis karir: profesional dan intra-organisasi.

Karier profesional dicirikan oleh fakta bahwa seorang karyawan tertentu, dalam menjalankan aktivitas profesionalnya, melewati berbagai tahap perkembangan: pelatihan, masuk ke dunia kerja, pertumbuhan profesional, dukungan kemampuan profesional individu, dan pensiun. Seorang karyawan tertentu dapat melalui tahapan ini secara berurutan di perusahaan yang berbeda.

Karier intra-organisasi mencakup perubahan tahapan pengembangan karyawan secara berurutan dalam satu perusahaan dan diterapkan dalam tiga arah utama: vertikal, horizontal, tersembunyi.

Vertikal - konsep karier sering dikaitkan dengan arah ini, karena dalam hal ini kemajuan paling terlihat. Ini adalah kenaikan ke tingkat hierarki struktural yang lebih tinggi.

Horisontal - ini berarti pindah ke bidang kegiatan profesional lain, atau melakukan peran tertentu pada tingkat yang tidak memiliki fiksasi formal yang ketat dalam struktur organisasi

Tersembunyi adalah gerakan menuju inti, pengelolaan perusahaan.

Praktek telah menunjukkan bahwa seringkali karyawan tidak mengetahui prospek mereka dalam tim tertentu, hal ini menunjukkan buruknya manajemen pekerjaan dengan personel, kurangnya perencanaan dan pengendalian karir di perusahaan.

Pelayanan dan kemajuan profesi merupakan rangkaian gerakan progresif melalui berbagai prestasi yang memberikan kontribusi bagi perkembangan baik organisasi maupun individu. Gerakannya bisa vertikal dan horizontal. Ini juga merupakan urutan berbagai langkah yang diambil oleh organisasi (posisi, pekerjaan, posisi dalam tim) yang berpotensi dilalui oleh seorang karyawan.

Konsep “pelayanan dan kemajuan profesional” dan “karir” hampir sama, namun tidak sama. Istilah “kemajuan karir dan profesional” adalah yang paling akrab bagi kita, karena istilah “karir” sebenarnya tidak digunakan dalam literatur dan praktik hingga saat ini. Kebetulan jalur kemajuan profesional yang diinginkan dan karier sebenarnya dalam praktik jarang terjadi dan merupakan pengecualian daripada aturan.

Sistem pelayanan dan promosi profesi merupakan seperangkat sarana dan metode peningkatan karir personel yang digunakan dalam berbagai organisasi. Dalam praktik manajemen, ada dua jenis promosi jabatan: promosi spesialis dan promosi manajer. Yang terakhir ini, pada gilirannya, memiliki dua arah: promosi manajer fungsional dan promosi manajer lini.

Perencanaan keselamatan dan perawatan personel dilakukan dengan tujuan menjaga keadaan psikofisiologis yang baik, serta kualitas profesional personel organisasi. Hal ini memerlukan upaya perencanaan yang tepat oleh organisasi. Citra organisasi dan iklim mikro dalam tim sangat bergantung pada keberhasilan bidang perencanaan personalia ini.

Selain itu, rangkaian masalah dan tugas ini mencakup semua tindakan di bidang infrastruktur sosial yang diperlukan untuk menjamin penggunaan personel dalam jangka panjang dalam kondisi manusia yang layak. Penciptaan dan perluasan kondisi produksi dan pekerjaan yang manusiawi memerlukan, misalnya, persiapan yang tepat dari karyawan untuk melakukan tugas produksi, pengaturan tempat kerja, tindakan pencegahan keselamatan, kedokteran industri, kepatuhan terhadap persyaratan fisiologi dan psikologi kerja, dietetika. , layanan lembaga sosial dan higienis, lembaga pendidikan dan banyak lagi.

Sejak peristiwa dan lembaga di bidang kondisi kerja bisnis (produksi dan infrastruktur sosial: lembaga pendidikan, layanan medis, layanan psikologi kerja, kantin, dll), serta kondisi pribadi dan sosial murni bagi pekerja (jam kerja, pembentukan informal kelompok , menetapkan prinsip dan sistem remunerasi untuk pekerjaan, membuat kriteria evaluasi, menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan istirahat kerja, dll.) biasanya menyangkut banyak pekerja, disarankan untuk menangani komponen perencanaan personel ini secara terpisah .

Jenis perencanaan ini sangat penting untuk kualitas kondisi kerja dan hubungan kerja dalam organisasi. Semua jenis perencanaan lainnya sebagian didasarkan pada ketersediaan infrastruktur produksi internal tertentu atau memaksa mereka untuk terlibat dalam kegiatan perencanaan di bidang ini. Jika kondisi yang sesuai harus diciptakan untuk pekerja dan kebutuhan mereka - kondisi lingkungan kerja dalam arti luas - dalam organisasi, memberikan setiap karyawan untuk waktu yang lama perasaan puas dengan pekerjaan dan profesinya, serta rasa aman, jika perlu untuk menjamin stabilitas proses produksi dan tidak menimbulkan hambatan bagi pencapaian tujuan karyawan, maka perencanaan personalia yang dikembangkan secara tepat waktu dan berorientasi sosial di bidang ini tidak dapat ditinggalkan.

Saat merencanakan biaya personel, pertama-tama, Anda harus mengingat item biaya berikut: gaji pokok dan tambahan, iuran jaminan sosial, biaya perjalanan bisnis dan perjalanan dinas; biaya pelatihan, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan personel; pengeluaran yang terkait dengan biaya tambahan untuk katering umum, perumahan dan layanan konsumen, budaya dan pendidikan jasmani, perawatan kesehatan dan rekreasi, penyediaan fasilitas penitipan anak, dan pembelian pakaian khusus. Penting juga untuk merencanakan pengeluaran untuk perlindungan tenaga kerja dan lingkungan, untuk menciptakan kondisi kerja yang lebih menguntungkan (kepatuhan terhadap persyaratan psikofisiologi dan ergonomi kerja, estetika teknis), iklim psikologis yang sehat dalam organisasi, dan biaya untuk menciptakan lapangan kerja.

Dengan pergantian personel yang tinggi, timbul biaya tambahan yang terkait dengan pencarian tenaga kerja baru, instruksi mereka, dan penguasaan pekerjaan. Dengan pergantian staf yang tinggi, jumlah pembayaran lembur meningkat, cacat dan waktu henti meningkat, tingkat morbiditas dan cedera industri meningkat, dan terjadi kecacatan dini. Semua ini meningkatkan biaya personel, menyebabkan peningkatan biaya produk dan penurunan daya saing.

2. ANALISIS DUKUNGAN STAF PERUSAHAAN KOTA “MANAJEMEN TROLLEYBUS” CHITA

1 Karakteristik kegiatan perusahaan kota Chita “Manajemen Bus Troli”

Badan usaha kota Chita “Manajemen Bus Troli”, selanjutnya disebut MP kota Chita TU, beralamat di: 672045 Jalan Krasnaya Zvezda, 33. Perusahaan ini didirikan pada tanggal 30 Desember 1971.

MP kota Chita TU, didaftarkan oleh Kepala Administrasi kota Chita - Keputusan No. 981 tanggal 27 Juni 1994, registrasi No. 204-RP dan merupakan penerus dari Perusahaan Kota Administrasi Bus Troli Chita dan Administrasi Bus Troli Chita penerus Perusahaan Penumpang Operasional Kota (MEPP).

Perusahaan adalah organisasi komersial yang tidak memiliki hak kepemilikan atas properti yang diberikan kepadanya. Pemilik properti perusahaan adalah pemerintah kota Chita, yang diwakili oleh Administrasi kota Chita. Pendirinya adalah Komite Manajemen Properti Kota Chita.

Perseroan berbadan hukum, mempunyai neraca tersendiri, rekening giro dan rekening bank lain, stempel bulat dengan nama, stempel, dan nama perusahaan.

Suatu perusahaan bertanggung jawab atas kewajibannya dengan seluruh harta bendanya, memperoleh hak milik dan memikul kewajiban atas namanya sendiri. Bertindak sebagai penggugat dan tergugat di pengadilan.

Perusahaan tidak memiliki cabang atau kantor perwakilan dan didirikan tanpa batasan jangka waktu kegiatan.

Anggota parlemen kota Chita TU menjalankan kegiatannya berdasarkan undang-undang Federasi Rusia saat ini, Piagam, dan Perjanjian Bersama.

Usaha ini didirikan untuk memenuhi kebutuhan kota Chita akan transportasi dengan angkutan listrik umum dan menghasilkan keuntungan. Memberikan pelayanan pengangkutan penumpang dengan bus troli dengan tarif yang disetujui oleh pemerintah daerah.

Jalur bus troli menghubungkan Distrik Pusat dengan Ingodinsky dan Zhelezodorozhny, sepanjang lima rute, dengan total panjang 38 km.

Produk transportasi listrik perkotaan, tidak seperti produk material yang dihasilkan oleh industri atau pertanian, tidak dapat dipisahkan dari proses produksi dalam ruang dan waktu. Oleh karena itu, di satu sisi tidak mungkin menciptakan stok produk tertentu dengan melebihi rencana, dan di sisi lain, kegagalan memenuhi rencana untuk jangka waktu tertentu tidak dapat dikompensasikan pada periode berikutnya tanpa mengurangi hak. kepentingan penumpang.

Keunikan produk ini membuat perusahaan angkutan bergantung langsung pada fluktuasi permintaan angkutan, menyebabkan ketidakrataan produksi yang direncanakan, terlebih lagi kebutuhan penduduk kota akan jasa angkutan tidak sama dari waktu ke waktu (musiman, bulanan, intra). -minggu, fluktuasi per jam), dalam hal jarak transportasi dan beberapa kriteria lainnya dan bergantung pada sejumlah faktor yang berbeda.

Efisiensi produksi dalam transportasi ada dua. Pertama, ini dapat direpresentasikan sebagai efisiensi aktual suatu perusahaan transportasi, yang dicirikan oleh tingkat produktivitas modal, produktivitas tenaga kerja, profitabilitas, dan indikator lain yang ditetapkan untuk perusahaan tertentu. Kedua, efisiensi ekonomi, diukur dengan biaya atau penghematan waktu yang diperlukan secara sosial untuk menunggu perjalanan atau perjalanan itu sendiri, dengan indikator kenyamanan perjalanan, yang disebut kelelahan transportasi.

Angkutan umum perkotaan melekat pada kemungkinan ketidakkonsistenan antara dua penilaian efisiensi. Hasil positif, bermanfaat bagi perusahaan, menarik bagi karyawan, menunjukkan efisiensi produksi yang tinggi, mungkin tidak dapat diterima oleh konsumen jasa transportasi. Cukuplah untuk mencontohkan peningkatan produktivitas modal yang bijaksana, peningkatan volume transportasi dengan jumlah kereta api yang lebih sedikit. Artinya terjadi peningkatan interval lalu lintas, penurunan kenyamanan perjalanan, sebaliknya peningkatan waktu yang dihabiskan untuk menunggu perjalanan dan perjalanan, yaitu peningkatan kelelahan transportasi.

Penetapan harga untuk penyediaan jasa angkutan penumpang juga bersifat spesifik. Banyak kategori populasi diberikan hak perjalanan istimewa. Hal ini mempengaruhi pendapatan perusahaan angkutan, karena pembayaran tambahan untuk pengangkutan penumpang istimewa dilakukan terlambat.

Pada saat yang sama, untuk meningkatkan pelayanan transportasi bagi penduduk, perusahaan dilengkapi dengan sarana perkeretaapian yang nyaman, berkecepatan tinggi, dan peralatan modern untuk perawatan kendaraan.

Perusahaan ini dianggap sebagai sistem organisasi yang kompleks, yang dicirikan oleh struktur hierarki dan adanya subsistem kompleks yang saling berhubungan. Sistem ini sangat dinamis, fungsinya sebagian besar bersifat probabilistik, pola perubahan parameter utamanya memiliki tingkat ketidakpastian yang sangat tinggi, yang mempengaruhi keandalan prakiraan dan kualitas perencanaan.

Perusahaan memiliki struktur manajemen fungsional linier dan hierarki yang jelas. Manajer dibantu dalam mengembangkan isu-isu spesifik, menyiapkan keputusan, program, dan rencana oleh aparat manajemen khusus, yang terdiri dari departemen fungsional yang disebut layanan. Di MP TU Chita terdapat ketidakpastian teknologi, teknologi perantara, tingkat formalisasi yang tinggi, tingkat sentralisasi yang rata-rata, desentralisasi (karena kepala departemen berpartisipasi dalam pengambilan keputusan).

2.2 Analisis kebutuhan staf kuantitatif di perusahaan kota Chita “Manajemen Bus Troli”

Saat menghitung kebutuhan kuantitatif personel, suatu perusahaan didasarkan pada standar jumlah angkutan listrik perkotaan. Pada Tabel 1, kami mempertimbangkan penempatan staf MP Chita TU dengan angkatan kerja.

Tabel 1

Kelompok pekerja	Nomor, orang


Total untuk perusahaan 1. Tenaga produksi, meliputi: - pengemudi bus listrik - pekerja perbaikan dan pendukung - kondektur - manajemen energi - bagian angkutan motor - layanan lalu lintas - agregator - apotik - depo - pekerjaan pengadaan - pengangkut - sistem komunikasi dan persinyalan - SSUV 2 .Non industri 3.Tenaga manajemen	876 828 217 80 216 97 38 31 19 52 19 30 10 7 12 21	857 815 209 82 214 94 31 31 19 56 18 31 11 6 13 20	97,8 98,4 96,3 102,5 99 96,9 81,5 100 100 107,7 94,7 103 110 85,7 108 95,2	880 832 219 80 216 97 38 31 19 53 20 31 10 6 12 21	862 821 212 82 215 94 31 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,9 98,6 96,8 102,5 99,5 96,9 81,5 100 100 105,6 90 103,2 120 100 108 95,2	883 834 219 81 216 97 37 31 20 53 20 31 11 6 12 22	864 822 210 82 217 94 32 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,8 98,5 95,8 101,2 99,5 96,9 86,4 100 95 105,6 90 103,2 109 100 108 90,9

Data pada Tabel 1 menunjukkan kegagalan untuk memenuhi rencana penyediaan personel bagi perusahaan. Pemenuhan dan pemenuhan rencana kepegawaian yang berlebihan diamati pada kelompok pekerja berikut: pekerja perbaikan dan pendukung - 102,5%, layanan lalu lintas - 100%, bengkel agregat - 100%, apotik - 107,7%, pekerjaan pengadaan - 103%, penyuling - 110%, SSUV - 108%. Hal ini disebabkan oleh jadwal kerja yang fleksibel, upah yang stabil, dan kondisi kerja yang baik.

Pada kelompok pekerja lain, terjadi kegagalan dalam memenuhi rencana penyediaan personel bagi perusahaan. Hal ini terutama dipengaruhi oleh kondisi kerja yang sulit dan upah yang rendah.

Namun, indikator kepegawaian saja tidak memberikan gambaran yang cukup tentang tingkat kepegawaian suatu perusahaan. Indikator ketenagakerjaan suatu perusahaan harus sebanding dengan pelaksanaan program produksi.

Perlu juga diperhatikan bahwa nilai yang lebih penting dalam perencanaan personalia adalah kebutuhan aktual akan personel. Perhitungan kebutuhan aktual memperhitungkan kebutuhan untuk mencakup keberangkatan personel yang direncanakan atau tidak terjadwal, serta rencana penerimaannya.

Dengan melakukan analisis terhadap tenaga kerja perusahaan, kami menemukan bahwa dari tahun 2004 hingga 2006 terjadi peningkatan jumlah personel dari 857 orang. sebanyak 864 orang, hal ini disebabkan karena masih kurangnya personel (cuti sakit, absensi, pelanggaran disiplin kerja semakin meningkat sehingga menghambat pelaporan kerja tepat waktu).

Di Chita TU MP terjadi kekurangan pengemudi bus listrik. Fakta ini dipengaruhi, pertama, oleh kondisi kerja yang sulit; kedua, pengemudi memikul tanggung jawab yang tinggi; ketiga, untuk pelanggaran sekecil apa pun mereka kehilangan bonusnya; keempat, upah rendah; kelima, tempat kerja tidak memiliki perlengkapan yang memadai. Perlu juga dicatat bahwa pemeliharaan rolling stock yang berkualitas tinggi tidak dilakukan, dan akibatnya terjadi waktu henti.

Jadi, indikator kebutuhan personel kuantitatif yang direncanakan tidak selalu sesuai dengan nilai sebenarnya. Hal ini dijelaskan oleh fakta bahwa, sesuai dengan program produksi, jumlah orang yang dibutuhkan lebih sedikit dibandingkan dengan standar jumlah karyawan. Peningkatannya akan merugikan perusahaan.

Kebutuhan kuantitatif personel ditandai dengan indikator pergerakan personel.

Konsep pergantian tenaga kerja digunakan untuk menggambarkan pergerakan pekerja. Pergerakan personel memegang peranan penting dalam proses reproduksi angkatan kerja. Perpindahan pekerja ke pekerjaan baru, pelatihan ulang, dan adaptasi ke tempat baru berkontribusi terhadap penurunan produktivitas tenaga kerja.

Di meja 2 mencerminkan penggunaan dan tingkat pergantian staf di perusahaan.

Meja 2

Pergantian personel di Chita TU MP

Indeks	Nomor, orang	Tingkat perubahan, %

1. Jumlah personel pada awal tahun
2. Jumlah yang diterima, meliputi: - dari luar - dipindahkan dari kelompok personel lain			108,2 102,7 100,4
3. Pensiun seluruhnya, antara lain: - atas kemauan sendiri - karena pelanggaran disiplin kerja - karena cacat, sakit, meninggal dunia - untuk belajar, menjadi tentara dan sebab-sebab lain yang ditentukan oleh undang-undang		90,9 115,5 73,3 105 68	112,6 109,7 118,1 50 123,5
4.Jumlah personel pada akhir tahun
5.Jumlah rata-rata personel
6. Rasio perputaran untuk perekrutan personel
7. Rasio turnover untuk pensiun personel
8.Tingkat perputaran
9.Tingkat retensi staf

Data pada Tabel 2 menunjukkan bahwa jumlah pekerja di suatu perusahaan tidak tetap (ada yang bergabung, ada yang keluar, dan juga terjadi perpindahan pekerja internal).

Bagian utama dari mereka yang dipekerjakan adalah pekerja yang direkrut perusahaan dari luar (90,5% - 2004; 93,6% - 2005; 88,8% - 2006). Sebagian kecil jatuh pada pegawai yang dipindahkan dari kelompok personel lain (9,5% - 2004; 6,4% - 2005; 11,2% - 2006). Kami mengetahuinya pada tahun 2006. tingkat tertinggi karyawan yang dipindahkan dari kelompok personel lain. Hal ini dijelaskan oleh fakta bahwa mereka mulai menerima perempuan untuk kursus pengemudi bus listrik. Banyak kondektur dipindahkan ke kursus pelatihan untuk pengemudi bus listrik.

Tingkat pergantian tenaga kerja dipengaruhi oleh banyak faktor, tetapi terutama oleh jenis kegiatan perusahaan. Dari analisis kami terlihat bahwa di antara pegawai yang mengundurkan diri, bagian terbesar terjadi pada pemberhentian sukarela (71 orang - 2004; 82 orang - 2005; 90 orang - 2006). Terjadi peningkatan jumlah pegawai yang mengundurkan diri (dari tahun 2004 ke tahun 2006 sebanyak 19 orang).

Karyawan yang mengundurkan diri secara sukarela sering kali merasa tidak puas dengan sifat pekerjaan, gaji atau kondisinya, tidak melihat prospek pertumbuhan dan berharap mendapatkan pekerjaan yang lebih baik. PHK secara sukarela, selain kerugian finansial, mempunyai bahaya serius lainnya bagi perusahaan, karena memperburuk reputasi buruk.

Pemberhentian atas inisiatif administrasi terjadi karena pelanggaran disiplin (keterlambatan sistematis, ketidakhadiran, masuk kerja dalam keadaan mabuk...), ketidaksesuaian profesional (ketidakefektifan kerja). Terdapat penurunan jumlah pegawai yang melakukan pelanggaran disiplin kerja dari 15 orang. hingga 11 orang pada tahun 2005 dan maksimal 13 orang. pada tahun 2006 Fakta ini dijelaskan sebagai berikut: perusahaan merekrut karyawan yang lebih disiplin, beberapa karyawan yang diberhentikan karena melanggar disiplin kerja kembali ke perusahaan (mereka memperlakukan pekerjaan yang mereka lakukan dengan lebih bertanggung jawab).

Berdasarkan analisis kuantitatif kebutuhan staf TU MP Chita, dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:

) terdapat kegagalan dalam memenuhi rencana penyediaan personel bagi perusahaan (rencana tersebut terpenuhi pada tahun 2004 sebesar 98,1%, pada tahun 2005 sebesar 98,5%, pada tahun 2006 sebesar 98,3%). Hal ini disebabkan karena sesuai dengan program produksi, jumlah personel yang dibutuhkan lebih sedikit dibandingkan jumlah standar.

) MP Chita TU merupakan perusahaan yang memiliki strategi jangka panjang yang stabil terhadap kebutuhan tenaga kerja sehingga jumlahnya tidak mengalami perubahan besar (jumlah personel dari tahun 2004 hingga 2006 bertambah 7 orang).

) ada peningkatan pergantian staf (terutama di kalangan pengemudi dan kondektur bus listrik). Penting untuk mengembangkan serangkaian tindakan untuk meningkatkan motivasi kerja, karena keuntungan perusahaan sangat bergantung pada pengemudi dan kondektur.

) selama periode yang dianalisis, terjadi penurunan konsistensi staf karena perusahaan memiliki upah yang rendah, kondisi kerja yang tidak memuaskan, tidak ada prospek untuk berkembang, dan seringnya pelanggaran disiplin kerja. Kami perlu mencapai stabilitas tim, yang harus meningkat dari tahun ke tahun.

3 Analisis kebutuhan kualitatif personel perusahaan kota Chita “Manajemen Bus Troli”

Untuk menilai kebutuhan kualitatif akan personel, perlu dilakukan analisis pasokan personel di suatu perusahaan berdasarkan tingkat keterampilan, tingkat pendidikan, pengalaman kerja, jenis kelamin, dan usia.

Tabel 3

Komposisi pekerja berdasarkan tingkat keahlian MP Chita TU

Kategori pekerja	Koefisien tarif	Jumlah pekerja, orang			Tingkat perubahan, %

	1,00 1,11 1,23 1,36 1,51 1,67 1,84	2 43 258 72 14 10 216	2 44 264 72 13 11 212	2 44 269 72 14 11 210	100 102,3 102,3 100 92,9 1,1 98,1	100 100 101,9 100 107,8 100 99
Koefisien tarif rata-rata Kategori tarif rata-rata

Karena terbatasnya jumlah halaman tugas kursus, di sini kami tidak akan mempertimbangkan secara lebih rinci penilaian kebutuhan personel untuk kategori lain (tingkat pendidikan, pengalaman kerja, jenis kelamin, usia). Mari kita menarik kesimpulan umum saja.

Jadi, setelah menganalisis kebutuhan kualitatif akan personel, kami menarik kesimpulan sebagai berikut:

) Di antara pengemudi bus listrik, sebagian besar adalah pekerja kelas 3. Perlu dikembangkan serangkaian tindakan yang akan meningkatkan jumlah pengemudi kelas 1 dan 2.

) Di antara AUP, porsinya ditempati oleh pegawai dengan pendidikan tinggi. Ada peningkatan pada tingkat pendidikan.

) Pengelompokan karyawan berdasarkan masa kerja menunjukkan bahwa bagian utama jatuh pada kelompok dari satu sampai lima tahun (pegawai baru tidak mengenal organisasi dengan baik, iklim sosio-psikologis yang tegang dalam tim, biaya pelatihan personel). Penting untuk mengembangkan serangkaian tindakan yang memungkinkan tercapainya stabilitas angkatan kerja.

) Jumlah perempuan melebihi jumlah laki-laki sebesar 6,7%. Di perusahaan ini seharusnya sebaliknya, karena kondisi kerja pekerja sulit.

) Dalam struktur umur, bagian terbesar ditempati oleh kelompok umur 31 sampai 40 tahun. Hal ini merupakan hal yang positif bagi perusahaan, karena kelompok pekerja inilah yang paling produktif.

3. ARAH PENINGKATAN DUKUNGAN STAF “MANAJEMEN TROLLEYBUS” PERUSAHAAN KOTA CHITA

Ketidakpuasan pekerja terhadap pekerjaan mereka menyebabkan konsekuensi sosial-ekonomi yang signifikan yang tidak menguntungkan bagi perusahaan - meningkatnya ketidakpedulian terhadap masalah produksi dan memburuknya sikap terhadap pekerjaan, penurunan produktivitas, dan peningkatan potensi dan pergantian staf aktual. Namun, manifestasi ketidakpuasan terhadap pekerjaan - kritik terhadap kekurangan kondisi dan organisasi kerja, pergantian staf - juga memiliki makna positif - pada akhirnya memaksa administrasi perusahaan untuk memperbaiki kondisi kerja dan kehidupan para pekerja.

Kita perlu mengembangkan serangkaian tindakan yang akan mengurangi pergantian pengemudi bus listrik.

Gaji rata-rata rendah dan pengemudi bus listrik mendominasi jumlah mereka yang keluar. Kita perlu meninjau pembayaran tambahan untuk kategori pekerja ini, tergantung pada kenaikan kelas mereka. Tabel 4 menyajikan pembayaran tambahan yang ada dan yang diusulkan untuk kelas. Besarnya pembayaran tambahan untuk kelas ditentukan dalam kesepakatan bersama.

Tabel 4

Menurut pendapat kami, usulan opsi pembayaran tambahan untuk kelas akan meningkatkan minat pengemudi Chita TU MP dalam meningkatkan kualifikasi mereka dan akan mengurangi pergantian staf.

Kita perlu mengubah waktu pelatihan pengemudi. Pengemudi bus listrik bekerja dalam dua shift. Saat ini jam pelatihan adalah: untuk shift pertama pukul 15.00 hingga 17.00; untuk yang kedua, dari jam 9 pagi sampai jam 12 siang. Kami mengusulkan untuk memberi pengemudi dua hari libur dalam seminggu, salah satunya untuk pelatihan, dan waktu pelatihan adalah dari jam 9 pagi sampai jam 5 sore. Oleh karena itu, pengemudi akan dapat bersantai sepenuhnya.

Saat ini mereka tidak menerima izin masuk ke kursus pelatihan lanjutan karena alasan berikut:

Pengemudi melakukan kecelakaan lalu lintas:

a) karena kesalahan saya sendiri

b) bukan karena kesalahan saya sendiri

Cuti sakit yang sering

Ketidakhadiran tanpa alasan yang jelas

Muncul di tempat kerja sambil mabuk.

Menurut pendapat kami, paragraf 1b) harus dikecualikan karena situasi di jalan bisa berbeda dan dalam beberapa kasus bahkan pengemudi berpengalaman tidak dapat mencegah kecelakaan lalu lintas.

Jadi, sebagai akibat dari opsi yang diusulkan, pergantian staf akan berkurang sebesar 30% dan karyawan akan tertarik pada pelatihan lanjutan.

Pengemudi dan kondektur memiliki kondisi kerja yang sulit. Tugas kami adalah terus meningkatkan kondisi kerja dan istirahat personel. Untuk melakukan ini, Anda perlu:

) lengkapi kabin pengemudi dengan palka, karena di musim panas sangat panas.

) memasang perangkat pemanas tambahan di bagian dalam bus listrik - ini akan mengurangi seringnya cuti sakit; Pekerjaan kondektur akan intensif dan pendapatan dari penyediaan layanan akan meningkat. Peralatan pemanas dipasang pada akhir musim gugur - hal ini menyebabkan seringnya cuti sakit dan PHK. Jika alat pemanas rusak, maka tidak ada yang terburu-buru untuk menghilangkan penyebab kerusakan tersebut. Alasannya sederhana - Anda tahu di mana Anda akan bekerja. Perangkat pemanas harus dipasang berdasarkan kondisi cuaca.

) mengganti kursi pengemudi dengan yang memenuhi persyaratan organisasi. Pengemudi pertama-tama harus merasa nyaman di tempat kerja, karena ia bertanggung jawab atas keselamatan penumpang.

) melakukan pembersihan kabin dan interior bus listrik secara berkualitas tinggi. Pengemudi membersihkan kabin bus listrik. Anda dapat mengatur kompetisi pembersihan kabin di antara mereka. Hasilnya akan menjadi semacam dorongan.

) melakukan perbaikan di kabin bus listrik (mengecat, memperbaiki panel instrumen, menggantung tirai, mengisolasi).

) meningkatkan kualitas makanan di kantin.

) melengkapi kamar kecil (furnitur berlapis kain, TV, telepon)

) memasang mesin untuk menghitung uang - ini akan mengurangi waktu kondektur menyerahkan uang ke mesin kasir.

) mengatur perbaikan sarana perkeretaapian berkualitas tinggi - ini akan mengurangi waktu henti;

) memperbaiki sistem perumahan. Perusahaan menyediakan asrama bagi pekerjanya, namun mereka harus mengantri lebih dari dua tahun.

) administrasi perusahaan harus mengupayakan saling pengertian dengan karyawan dan, sebagai hasilnya, ketegangan dalam iklim sosio-psikologis akan berkurang. Tempatkan diri Anda pada posisi karyawan tersebut, misalnya jika dia membutuhkan hari libur ekstra.

Saat ini, untuk pelanggaran kecil, bonus tidak diberikan, misalnya, kondektur, ketika membersihkan penumpang, mencampuradukkan tiket (ada tiket untuk 4 rubel - untuk penerima manfaat dan untuk 8 rubel). Untuk ini, bonusnya akan dicabut sebesar 50% dan teguran keras. Kita perlu mengambil tindakan bila tindakan tersebut terjadi terus-menerus, karena kita semua cenderung melakukan kesalahan.

Kondektur dilengkapi dengan pakaian khusus (jaket, sepatu bot). Namun tidak selalu mungkin untuk memilih ukuran yang tepat. Jaketnya kebanyakan laki-laki, padahal laki-lakinya cuma 7. Sebaiknya berikan uang tunai kepada karyawan untuk membeli pakaian kerja atau dengan mempertimbangkan ukuran pakaian dan jenis kelamin karyawan.

Penting untuk memastikan hubungan antara kinerja dan remunerasi - hal ini akan meningkatkan proporsi pekerja yang menyatakan kepuasan dengan kesadaran akan kegunaan pekerjaan dan sistem penghargaan. Memperkenalkan bonus upah untuk kinerja yang baik (untuk kepatuhan terhadap disiplin kerja). Saat ini pekerja hanya dirampas haknya atas berbagai pelanggaran dan tidak diberikan imbalan dalam bentuk apapun. Perlunya peningkatan peran sistem premium dalam meningkatkan aktivitas. Sistem pengupahan apapun akan dianggap tidak sempurna oleh seseorang, sehingga harus terus diperbaiki.

Perusahaan tidak memiliki layanan khusus yang menangani proses adaptasi personel. Perlu dikembangkan mekanisme pengelolaan proses adaptasi. Tindakan berikut perlu diambil:

) pengarahan umum, yang berisi informasi tentang perusahaan (tujuan, nilai, budaya), kondisi kerja dan istirahat;

) instruksi produksi;

) mempersiapkan kelompok kerja untuk kedatangan pegawai baru;

) mengamankan seorang mentor;

) merangkum hasil masa percobaan, di mana keputusan dibuat tentang bentuk perekrutan karyawan dan statusnya ditentukan.

Pemerintahan Chita TU MP perlu mengupayakan, jika bukan untuk merger, setidaknya untuk menyatukan kepentingan perusahaan dan kepentingan setiap karyawannya, yang menciptakan landasan yang paling menguntungkan bagi kerja yang efektif di masa depan.

Untuk mencapai pengurangan omset, langkah-langkah ini harus dilakukan secara kombinasi.

Dengan mengurangi pergantian pengemudi armada bus listrik, kami akan mengurangi biaya pelatihan pengemudi.

Serangkaian tindakan yang diusulkan di atas akan membantu mengurangi pergantian pekerja dan, akibatnya, meningkatkan efisiensi kegiatan Chita TU MP.

KESIMPULAN

Berdasarkan uraian di atas, dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:

Inti dari perencanaan personalia adalah menyediakan pekerjaan bagi masyarakat pada waktu yang tepat dan dalam jumlah yang dibutuhkan, sesuai dengan kemampuan, kecenderungan dan kebutuhan produksinya.

Perencanaan personalia mencakup tiga tahap berturut-turut: informasi; pengembangan proyek rencana personalia; pengambilan keputusan.

Perencanaan personalia dibagi menjadi jangka panjang, jangka menengah dan jangka pendek.

Bidang perencanaan personalia meliputi: perekrutan personel, adaptasi, penggunaan, pelatihan, promosi, pelepasan, perawatan personel, biaya personel.

Setelah menganalisis kebutuhan kuantitatif, kami menemukan bahwa ada kegagalan dalam memenuhi rencana penyediaan personel bagi perusahaan; jumlah personel tidak mengalami perubahan besar; Bagian terbesar di antara mereka yang meninggalkan pekerjaan ditempati oleh pengemudi dan kondektur bus listrik.

Setelah menganalisis kebutuhan kualitatif anggota parlemen Kota Chita, TU menemukan hal-hal berikut: di kalangan pengemudi bus listrik, terjadi penurunan jumlah pengemudi kelas 1 dan 2 dan peningkatan di kelas 3; bagian terbesar ditempati oleh pekerja dengan pengalaman satu sampai lima tahun; jumlah perempuan melebihi jumlah laki-laki; dalam struktur umur, porsi terbesar ditempati oleh pekerja usia kerja produktif; Perusahaan mengalami kehilangan waktu kerja yang signifikan karena sakit, ketidakhadiran, dan waktu henti.

Serangkaian tindakan telah dikembangkan yang, menurut pendapat kami, akan mengurangi pergantian staf dan mencapai stabilitas tenaga kerja.

DAFTAR REFERENSI YANG DIGUNAKAN

1. Adamchuk V.V. dan lain-lain Ekonomi Ketenagakerjaan - M.: ZAO Finstatinform, 1999 - 431 hal.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manajemen - M.: Gardariki, 2009 - 528 hal.

Genkin B.M. Dasar-dasar manajemen personalia - M.: 1996 - 271 hal.

Gruzinov V.P., Gribov V.D. Ekonomi Perusahaan - M.: Keuangan dan Statistik, 2010 - 208 hal.

Zaitsev G.G., Faibushevich S.I. Manajemen personalia dalam suatu perusahaan: manajemen pribadi - St. Petersburg: Rumah Penerbitan Universitas Ekonomi dan Keuangan St. Petersburg, 1992 - 215 hal.

Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Manajemen sumber daya manusia: dasar-dasar manajemen personalia. - M.: Delo, 2009 - 318 hal.

Likhacheva L.I. Manajemen organisasi - M.: Omega-L, 2005 - 360 hal.

Lukicheva L.I. Manajemen personalia - M.: MIET, 2008 - 342 hal.

Ed. Kibanova A.Ya. Manajemen personalia suatu organisasi - M: INFRA-M, 2003 - 638 hal.

Ed. Kibanova Manajemen personalia: Kamus ensiklopedis - M.: INFRA-M, 2009.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

Program produksi pengoperasian rolling stock untuk tahun ini. Perencanaan logistik. Mengelompokkan biaya berdasarkan penetapan biaya barang dan menghitung biaya transportasi. Penentuan pendapatan, keuntungan dan profitabilitas transportasi.

tugas kursus, ditambahkan 13/03/2015

Program produksi untuk pengoperasian rolling stock. Perhitungan kuantitas tahunan dan intensitas tenaga kerja pemeliharaan dan perbaikan rolling stock. Rencana logistik. Merencanakan biaya dan keuntungan transportasi.

tugas kursus, ditambahkan 04/08/2011

Ciri-ciri kegiatan suatu perusahaan angkutan bermotor. Perencanaan volume transportasi dan indikator operasional. Perawatan mobil. Perencanaan pengeluaran perusahaan, perhitungan biaya transportasi. Rencana pendapatan dan keuntungan.

tugas kursus, ditambahkan 08/07/2013

Indikator produksi untuk pengoperasian rolling stock. Rencana produksi dan indikator pemeliharaan dan perbaikan rolling stock. Penentuan kebutuhan sumber daya material dan teknis. Perhitungan biaya transportasi.

tugas kursus, ditambahkan 16/12/2013

Pengembangan rencana pengoperasian dan pemeliharaan sarana perkeretaapian, logistik, rencana tenaga kerja dan pengupahan. Perhitungan investasi yang diperlukan, biaya transportasi jalan, pajak dan pendapatan perusahaan.

tugas kursus, ditambahkan 18/06/2014

Indikator pengoperasian rolling stock. Program produksi tahun ini untuk seluruh armada kendaraan. Penentuan biaya transportasi. Penentuan pendapatan dari angkutan jalan raya. Pembagian keuntungan suatu perusahaan angkutan bermotor.

tugas kursus, ditambahkan 16/12/2011

Kewajiban kontrak merupakan dasar untuk mengembangkan rencana perusahaan angkutan motor dalam kondisi pasar. Indikator produksi utama untuk pengoperasian rolling stock. Perhitungan kebutuhan sumber daya tenaga kerja. Pembentukan dan distribusi keuntungan.

tugas kursus, ditambahkan 26/12/2012

Rencana personalia - seperangkat tindakan personel yang saling terkait yang bertujuan untuk mencapai tujuan spesifik perusahaan transportasi dan setiap karyawan, dan mencakup perencanaan semua jenis pekerjaan dengan personel perusahaan transportasi.

Rencana untuk bekerja dengan personel perusahaan transportasi dibuat untuk jangka waktu satu tahun.

Struktur rencana standar untuk bekerja dengan personel di perusahaan transportasi ditunjukkan pada Gambar. 8.4.

Untuk mengembangkan rencana kerja dengan personel, perlu mengumpulkan informasi berikut menggunakan kuesioner yang dirancang khusus: informasi tentang komposisi permanen personel (nama depan, patronimik, nama belakang, tempat tinggal, usia, waktu masuk kerja, dll.); tentang struktur personel (kualifikasi, jenis kelamin, usia, struktur nasional; proporsi penyandang disabilitas, proporsi pekerja, pegawai, pekerja terampil, dll); tentang pergantian staf; tentang hilangnya waktu akibat downtime, sakit; tentang lamanya hari kerja (pekerja penuh waktu dan paruh waktu, bekerja satu, beberapa atau shift malam, durasi liburan); tentang pengupahan pekerja dan pegawai (strukturnya, upah tambahan, tunjangan, pembayaran sesuai tarif dan di atas tarif); tentang pelayanan sosial yang disediakan oleh negara (pengeluaran untuk kebutuhan sosial yang dialokasikan sesuai dengan peraturan perundang-undangan, perjanjian tarif, secara sukarela).

Informasi tentang personel mewakili totalitas semua informasi operasional, serta proses pengolahannya untuk perencanaan tenaga kerja.

Persyaratan informasi personalia:

kesederhanaan - informasi tersebut harus memuat data sebanyak dan dalam jumlah yang diperlukan dalam kasus tertentu;
visibilitas- informasi harus disajikan sedemikian rupa sehingga memungkinkan untuk menentukan hal yang utama (yaitu menggunakan tabel, grafik, gambar);
ketidakjelasan- informasi harus jelas, dalam interpretasinya perlu memantau komponen semantik, sintaksis dan logis;

Beras. 8.4.

keterbandingan - informasi harus disajikan dalam satuan yang sebanding dan berhubungan dengan objek yang sebanding;
kontinuitas - informasi tentang personel yang disampaikan untuk jangka waktu yang berbeda harus mempunyai metodologi perhitungan yang sama dan bentuk penyajian yang sama;
relevansi - informasi harus segar, cepat dan tepat waktu.

Perencanaan kebutuhan personel merupakan tahap awal dalam proses perencanaan tenaga kerja dan pengupahan pada suatu perusahaan angkutan, oleh karena itu didasarkan pada data pekerjaan yang ada dan yang direncanakan, rencana pelaksanaan kegiatan organisasi dan teknis, tabel kepegawaian dan rencana pengisian jabatan-jabatan yang kosong. Saat menentukan kebutuhan personel dalam setiap kasus tertentu, partisipasi kepala departemen terkait direkomendasikan.

Skema perencanaan kebutuhan personel di perusahaan transportasi ditunjukkan pada Gambar. 8.5.

Perencanaan kebutuhan personel adalah salah satu bidang perencanaan personel terpenting di perusahaan transportasi, yang memungkinkan Anda menetapkan komposisi personel secara kualitatif dan kuantitatif untuk jangka waktu tertentu.

Perencanaan kebutuhan personel meliputi tahapan sebagai berikut: analisis umum berbagai jenis rencana perusahaan transportasi yang berdampak pada pengembangan rencana tenaga kerja dan pengupahan; analisis statistik personel, termasuk informasi mengenai evaluasi dan promosi bisnis mereka; penetapan keadaan aktual kuantitas dan kualitas personel untuk periode perencanaan; perhitungan kebutuhan personel kualitatif dan kuantitatif untuk periode perencanaan yang sama; perbandingan data yang diperoleh pada tahap perencanaan sebelumnya; langkah-langkah perencanaan untuk memenuhi kebutuhan staf.

Kebutuhan kualitas itu. kebutuhan kategori, profesi, spesialisasi, dan tingkat persyaratan kualifikasi personel dihitung berdasarkan struktur organisasi secara umum, serta struktur organisasi departemen; pembagian kerja profesional dan kualifikasi; persyaratan jabatan dan tempat kerja; jadwal kepegawaian perusahaan transportasi; dokumentasi yang mengatur berbagai proses organisasi dan manajerial, menyoroti persyaratan komposisi profesional dan kualifikasi para pelaku.

Perhitungan kebutuhan kualitas berdasarkan profesi, spesialisasi, dll. disertai perhitungan jumlah personel secara simultan untuk setiap kriteria kebutuhan mutu. Total kebutuhan personel ditentukan dengan menjumlahkan kebutuhan kuantitatif menurut kriteria kualitatif individu.

Persyaratan kuantitatif personel direncanakan dengan menentukan perkiraan jumlah dan membandingkannya dengan persediaan aktual untuk periode perencanaan tertentu.

Sumber untuk memenuhi kebutuhan staf dapat bersifat eksternal dan internal dalam kaitannya dengan perusahaan transportasi.

Beras. 8.5.

Sumber eksternal- ini adalah objek infrastruktur profesional dan sosial yang mencakup kebutuhan personel perusahaan transportasi.

Sumber internal - Inilah kemampuan suatu perusahaan transportasi untuk memenuhi kebutuhan personel secara mandiri.

Cara untuk memenuhi kebutuhan staf adalah cara untuk memperoleh personel dari sumber tertentu untuk memenuhi kebutuhan staf.

Saat menentukan cara untuk memenuhi kebutuhan personel tambahan berdasarkan tingkat partisipasi perusahaan transportasi dalam proses akuisisi, sebagai aturan, karyawan aktif dan pasif dibedakan (Gbr. 8.6).

Beras. 8.6.Cara untuk memenuhi kebutuhan staf di perusahaan transportasi

Pada Gambar. 8.7 menunjukkan ketergantungan cara memperoleh personel di perusahaan transportasi pada situasi pasar tenaga kerja berdasarkan yang ditunjukkan pada Gambar. 8.8 notasi.

Opsi yang tercantum untuk menarik personel dikaitkan dengan sumber eksternal untuk memenuhi kebutuhan staf. Suatu usaha transportasi tertentu juga dapat dianggap sebagai sumber internal

Cara untuk memenuhi kebutuhan staf dalam hal ini adalah:

Beras. 8.7.

relokasi pegawai dalam satu atau beberapa divisi;
memindahkan karyawan ke tingkat hierarki yang lebih tinggi di perusahaan transportasi (biasanya dengan pelatihan tambahan);
pembentukan peran fungsional baru bagi seorang karyawan di tempat kerja sebelumnya dengan pelatihan tambahan yang sesuai.

Inti dari pekerjaan memilih cara untuk memenuhi kebutuhan staf direduksi menjadi tahapan utama berikut:

menetapkan sumber untuk memenuhi kebutuhan;
mengidentifikasi cara untuk menarik personel;
analisis sumber dalam hal kepatuhannya terhadap persyaratan parameter kualitatif atau kuantitatif calon karyawan, serta biaya yang terkait dengan penggunaan satu atau lain sumber untuk menarik personel;
pemilihan sumber dan jalur alternatif atau gabungan.

Perencanaan untuk menarik dan mengadaptasi personel- merencanakan kegiatan rekrutmen dan penerimaan personel untuk memenuhi kebutuhan personel perusahaan transportasi di masa depan dengan mengorbankan sumber internal dan eksternal.

Salah satu masalah bekerja dengan personel di perusahaan transportasi ketika menarik personel adalah perencanaan adaptasi tenaga kerja.

Yang kami maksud dengan adaptasi tenaga kerja adalah adaptasi timbal balik antara pekerja dan perusahaan transportasi yang diwakili oleh manajemennya, yang dasarnya adalah

Beras. 8.8.

Ketika memasuki suatu pekerjaan, seseorang termasuk dalam sistem hubungan intra-organisasi, menduduki beberapa posisi di dalamnya secara bersamaan. Setiap posisi sesuai dengan seperangkat persyaratan, norma, aturan perilaku yang menentukan peran sosial seseorang dalam tim sebagai karyawan, kolega, bawahan, manajer, anggota badan pengatur kolektif, organisasi publik, dll. Seseorang yang menduduki masing-masing posisi tersebut diharapkan berperilaku sesuai dengan itu. Sesuai dengan mereka, karyawan membuat tuntutan tertentu pada perusahaan transportasi: kondisi kerja dan motivasinya. Proses adaptasi ketenagakerjaan akan semakin berhasil jika semakin banyak norma dan nilai tim yang ada atau menjadi norma dan nilai setiap individu karyawan, semakin cepat dan baik ia menerima dan mengasimilasi peran sosialnya dalam tim.

Pada Gambar. 8.8-8.10 menyajikan struktur peran tim perusahaan transportasi.

Selain itu, ada dua bidang adaptasi tenaga kerja: utama Dan sekunder.

Adaptasi primer adalah adaptasi personel muda yang belum memiliki pengalaman profesional.

Adaptasi sekunder adalah adaptasi pekerja yang mempunyai pengalaman profesional.

Dalam kondisi fungsi pasar, peran adaptasi sekunder meningkat, pada saat yang sama, penting untuk memberikan perhatian yang lebih besar pada adaptasi primer personel muda.

Di perusahaan transportasi, merupakan kebiasaan untuk mempertimbangkan jenis adaptasi berikut, Gambar. 8.11.

Adaptasi profesional ditandai dengan pengembangan tambahan kemampuan profesional (pengetahuan, keterampilan), serta pembentukan kualitas kepribadian yang diperlukan secara profesional dan sikap positif terhadap pekerjaan seseorang.

Adaptasi psikofisik melibatkan penguasaan totalitas semua kondisi yang mempunyai pengaruh psikofisiologis yang berbeda-beda pada pekerja selama bekerja. Kondisi tersebut antara lain:

stres fisik dan mental;
tingkat pekerjaan yang monoton;
standar sanitasi dan higienis lingkungan produksi, dll.

Beras. 8.9.

Beras. 8.10.

Beras. 8.11

Sedang berlangsung adaptasi sosial karyawan termasuk dalam sistem hubungan antara tim dan tradisinya, norma-norma kehidupan, dan orientasi nilai. Selama adaptasi tersebut, karyawan menerima informasi tentang sistem hubungan bisnis dan pribadi dalam tim dan kelompok formal dan informal individu, dan tentang posisi sosial masing-masing anggota kelompok.

DI DALAM proses adaptasi organisasi dan administrasi pegawai menjadi akrab dengan ciri-ciri mekanisme pengelolaan organisasi, tempat unit dan posisinya dalam keseluruhan sistem tujuan dan dalam struktur organisasi. Dengan adaptasi ini, karyawan harus mengembangkan pemahaman tentang perannya sendiri dalam proses produksi secara keseluruhan.

Adaptasi ekonomi memungkinkan karyawan untuk mengenal mekanisme ekonomi dalam mengelola perusahaan transportasi, sistem insentif dan motif ekonomi, dan beradaptasi dengan kondisi remunerasi dan berbagai pembayaran baru.

Sedang berlangsung adaptasi sanitasi dan higienis karyawan menjadi terbiasa dengan persyaratan baru dalam disiplin tenaga kerja, produksi dan teknologi, serta peraturan ketenagakerjaan. Karyawan terbiasa mempersiapkan tempat kerja untuk proses kerja dalam kondisi produksi yang berlaku di perusahaan transportasi, dengan mematuhi standar higienis dan sanitasi, persyaratan keselamatan dan kesehatan.

Merencanakan pelepasan atau pengurangan personel suatu perusahaan angkutan sangat penting dalam proses perencanaan tenaga kerja.

Karena rasionalisasi produksi atau manajemen, terciptalah surplus tenaga kerja. Perencanaan pelepasan personel menghindari perpindahan spesialis yang memenuhi syarat ke pasar tenaga kerja eksternal dan penciptaan kesulitan sosial bagi para spesialis ini.

Disarankan untuk menekankan perbedaan antara konsep “pembebasan” dan “pemecatan”.

Pemberhentian adalah pemutusan perjanjian kerja (kontrak) antara pengurus perusahaan angkutan dengan pekerjanya.

Perencanaan pekerjaan dengan karyawan yang mengundurkan diri didasarkan pada pemecatan karyawan dari perusahaan transportasi:

atas permintaan Anda sendiri;
atas inisiatif pengusaha atau administrasi;
sehubungan dengan pensiun;
karena hilangnya kemampuan untuk bekerja.

Perencanaan penggunaan personel dilakukan dengan menyusun rencana pengisian jabatan tetap. Selain memperhatikan karakteristik kualifikasi, dalam menentukan tempat kerja juga perlu memperhatikan tekanan mental dan fisik seseorang serta kemampuan pelamar di bidang tersebut. Saat merencanakan penggunaan personel, persyaratan harus ditetapkan agar mereka terhindar dari penyakit akibat kerja, kecacatan, dan cedera akibat kerja di masa depan. Ketika merencanakan penggunaan personel, perhatian khusus harus diberikan pada ketenagakerjaan kaum muda, perempuan, pekerja lanjut usia, dan penyandang disabilitas. Sangat penting untuk menggunakan kategori-kategori ini sesuai dengan kualifikasi dan kemampuannya. Untuk tujuan ini, perlu untuk memesan pekerjaan yang sesuai di perusahaan transportasi.

Perencanaan pelatihan (pelatihan dan pelatihan lanjutan) bagi karyawan suatu perusahaan angkutan. Perencanaan pelatihan personel mencakup kegiatan pelatihan di dalam dan di luar perusahaan transportasi. Perencanaan pelatihan personel memungkinkan Anda untuk menggunakan sumber daya produksi Anda sendiri tanpa mencari personel baru yang berkualifikasi tinggi di pasar tenaga kerja eksternal. Selain itu, perencanaan tersebut menciptakan kondisi untuk mobilitas, motivasi dan pengaturan diri pekerja. Ini mempercepat proses adaptasi karyawan terhadap perubahan kondisi kerja di tempat kerja yang sama.

Dalam praktik perusahaan transportasi, dua bentuk pelatihan personel telah berkembang: di tempat kerja dan di luar lokasi.

Pelatihan di tempat kerja lebih murah dan cepat, terkait erat dengan pekerjaan sehari-hari, dan memudahkan pekerja yang tidak terbiasa dengan pelatihan di kelas untuk memasuki proses pembelajaran.

Metode pelatihan di tempat kerja yang paling penting adalah:

perolehan pengalaman yang diarahkan - perencanaan sistematis pelatihan kerja, dasar perencanaannya adalah rencana pelatihan kejuruan individu, yang menetapkan tujuan pelatihan;
instruksi produksi - informasi, pengenalan spesialisasi, adaptasi, pengenalan siswa dengan lingkungan kerja barunya;
perubahan tempat kerja (rotasi) - memperoleh dan memperoleh pengalaman sebagai akibat dari perubahan tempat kerja yang sistematis. Hasilnya, dalam jangka waktu tertentu, terciptalah gagasan tentang keserbagunaan kegiatan dan tugas produksi;
penggunaan pekerja sebagai asisten, peserta pelatihan - melatih dan membiasakan karyawan dengan masalah-masalah dengan urutan tugas yang lebih tinggi dan berbeda secara kualitatif, sekaligus mengambil bagian tanggung jawab tertentu;
pelatihan dalam kelompok proyek- kerjasama yang dilakukan untuk tujuan pendidikan dalam kelompok proyek yang dibuat di perusahaan transportasi untuk mengembangkan tugas-tugas besar dan terbatas waktu.

Pelatihan di luar pekerjaan lebih efektif, tetapi dikaitkan dengan biaya keuangan tambahan dan gangguan bagi karyawan dari pelaksanaan tugas pekerjaannya.

Metode pelatihan di luar kerja yang paling penting adalah:

kuliah- metode pengajaran pasif, digunakan untuk menyajikan pengetahuan teoritis dan metodologis, pengalaman praktis;
kursus pelatihan terprogram- metode pembelajaran aktif, efektif untuk memperoleh pengetahuan teoritis;
konferensi, seminar- metode pembelajaran aktif, partisipasi dalam diskusi mengembangkan pemikiran logis dan mengembangkan cara berperilaku dalam berbagai situasi;
memodelkan masalah organisasi - memungkinkan Anda untuk menggabungkan pengetahuan teoretis dan keterampilan praktis, menyediakan pemrosesan informasi, pemikiran konstruktif-kritis, dan pengembangan kreativitas dalam proses pengambilan keputusan;
permainan bisnis - belajar bagaimana berperilaku dalam berbagai situasi kerja;
"lingkaran kualitas"- pengembangan solusi khusus oleh spesialis dan transfernya ke manajemen perusahaan transportasi, yang menerima atau menolaknya.

Portal untuk anak sekolah. Persiapan diri

Dokumen serupa

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Dokumen serupa

Perencanaan personalia di suatu perusahaan (menggunakan contoh perusahaan kota Chita "Manajemen Bus Troli")

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Dokumen serupa

ARTIKEL TERKAIT