ចំណាំទៅអ្នកដឹកនាំ។ អាថ៌កំបាំងទាំង ៥ នៃក្រុមល្អឥតខ្ចោះ

ថៅកែធំ និងតូចមានការព្រួយបារម្ភអំពីបញ្ហាបុគ្គលិកពីរគឺ តើតួនាទីរបស់ក្រុម និងគុណសម្បត្តិអ្វីខ្លះ ជាគោលការណ៍ តើអ្នកត្រូវមាន ដើម្បីប្រមូលផ្តុំក្រុមខ្លាំងនៅជុំវិញអ្នក?

1) កំណត់គោលដៅត្រឹមត្រូវ។លទ្ធផលជាយុទ្ធសាស្ត្រនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធធំៗអាចសម្រេចបានតែជាមួយក្រុមមនុស្សដែលមានគំនិតដូចគ្នា ដោយមិនគិតថាក្រុមនេះមកគម្រោងជាក់លាក់ ឬត្រូវបានបង្កើតឡើងពីអ្នកឯកទេស និងនិយោជិតថ្មីដែលបានធ្វើការនៅក្នុងអង្គការរួចហើយនោះទេ។ វាក៏ច្បាស់ដែរថាលទ្ធផលនៃការងាររបស់ក្រុមវិជ្ជាជីវៈណាមួយគឺខ្ពស់ជាងនៅពេលដែលសមាជិកទាំងអស់ត្រូវបានរួបរួមដោយគោលដៅរួមមួយ។ វាគឺជាមនោគមវិជ្ជាទូទៅ និងការកំណត់គោលដៅដែលកំណត់ក្របខ័ណ្ឌយុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់សកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន វាគឺជាគោលការណ៍ណែនាំទូទៅដែលបង្កើត និង "បំភ្លឺ" ផ្លូវដែលក្រុមសមមិត្តខុសគ្នា ឬក្រុមដែលរួបរួមគ្នាដោយតម្លៃ និងគោលដៅរួម។ ត្រូវតែឆ្លងកាត់។ ប្រសិនបើមនុស្សមិនយល់ពីគោលដៅ និងទស្សនវិជ្ជារបស់ក្រុមហ៊ុន ការចូលរួមរបស់ពួកគេនៅក្នុងដំណើរការ ហើយស្របទៅតាមនោះ ប្រសិទ្ធភាពនឹងទាបជាងសក្តានុពលយ៉ាងខ្លាំង។

ជាការពិតណាស់ ការគាំទ្រផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់ការសម្រេចបានលទ្ធផល ប៉ុន្តែនៅក្នុងក្រុមពិតប្រាកដ ការងារជាច្រើនមិនត្រឹមតែសម្រាប់ការលើកទឹកចិត្តផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងសម្រាប់គំនិតមួយ សម្រាប់គ្នាទៅវិញទៅមក សម្រាប់អ្នកដឹកនាំរបស់ពួកគេ។ ក្រុមដឹងយ៉ាងច្បាស់ថា ប្រសិនបើលទ្ធផលគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ពីទិដ្ឋភាពហិរញ្ញវត្ថុ និងមិនមែនសម្ភារៈ នោះសមិទ្ធិផលរបស់វាគឺជាជ័យជម្នះដោយគ្មានលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ក្រុមទាំងមូល និងសមាជិកណាមួយរបស់ខ្លួន។ ជាងនេះទៅទៀត បុគ្គលិកម្នាក់ៗបានដឹងយ៉ាងច្បាស់អំពីតួនាទីរបស់គាត់ក្នុងការសម្រេចបាននូវជ័យជំនះនេះ។ វាគឺជាតម្លាភាពនៅក្នុងទំនាក់ទំនង ក្នុងការយល់ដឹងពីគោលដៅ និងគោលបំណង ទីកន្លែង និងតួនាទីរបស់ពួកគេនៅក្នុងក្រុមនោះ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យមនុស្សធ្វើការកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព។

2) ស្វែងរកមនុស្ស "របស់អ្នក" ។បើយើងចង់បង្កើតក្រុម យើងត្រូវតែប្រយ័ត្នប្រយែងក្នុងការជ្រើសរើសមនុស្សថ្មី ព្រោះក្រៅពីលក្ខណៈអ្នកគ្រប់គ្រងអាជីព និងសមត្ថភាពមុខងារ ពួកគេត្រូវតែសមល្អជាមួយក្រុមដែលមានស្រាប់ ទាក់ទងនឹងគុណភាពផ្ទាល់ខ្លួន និងទស្សនវិជ្ជានៃជីវិត។ បន្ទាប់មកវាកាន់តែងាយស្រួលសម្រាប់អ្នកចំណូលថ្មីក្នុងការបញ្ចូលទៅក្នុងក្រុមដែលមានស្រាប់ ដើម្បីស៊ូទ្រាំនឹងការលំបាក។ ពួកគេនឹងមិន "ធ្លាក់ចេញ" ពីដំណើរការប្រចាំថ្ងៃនោះទេ ពួកគេនឹងកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព និងងាយស្រួលក្នុងការបំពេញការងារជាក់លាក់។

ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វាត្រូវតែត្រូវបានយកទៅក្នុងគណនីថា ក្នុងករណីណាក៏ដោយ ក្រុមគឺជាប្រព័ន្ធស្មុគស្មាញមួយដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួនយ៉ាងស៊ីជម្រៅ។ នៅលើដៃមួយ សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនមួយ វត្តមានរបស់ក្រុមគឺជាការបូកដ៏ធ្ងន់ធ្ងរមួយ - នៅក្នុងបរិយាកាសដែលមានសុខភាពល្អ នេះពិតជាបង្កើនឱកាសនៃការអនុវត្តការងារមួយចំនួនប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពជាងមុន។ ម៉្យាងវិញទៀត នៅក្នុងស្ថានភាពជម្លោះដែលពាក់ព័ន្ធនឹងប្រធានក្រុម ការបំបែកនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនកាន់តែស៊ីជម្រៅ និងអាចគ្រប់គ្រងបានតិចតួច៖ មានហានិភ័យនៃការបាត់បង់មនុស្សផ្សេងទៀតជាមួយគាត់ ពីព្រោះតាមក្បួនមួយក្រុមជឿជាក់លើចិត្តសប្បុរស។ អ្នកដឹកនាំហើយត្រៀមខ្លួនធ្វើតាមគាត់។ វាគឺជាអ្នកដឹកនាំដែលជាតំណភ្ជាប់បង្រួបបង្រួមនៃក្រុមលើសកម្មភាពដែលមនុស្សភាគច្រើនត្រូវបានដឹកនាំក្នុងស្ថានភាពលំបាក។ នៅក្នុងវប្បធម៌សាជីវកម្មដែលបែកខ្ញែក នៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនមួយមានក្រុមជាច្រើនដែលមកពីអង្គភាពទីផ្សារផ្សេងៗគ្នាដែលមានពិភពខាងក្នុងខុសៗគ្នា ហានិភ័យបែបនេះគឺអតិបរមា ចាប់តាំងពីអ្នកដឹកនាំគឺជាតំណភ្ជាប់ស្តើងនៅក្នុងទំនាក់ទំនងនៅក្នុងក្រុមធំមួយ។

3) បង្កើតវប្បធម៌សាជីវកម្ម។ឥទ្ធិពលនៃវប្បធម៌សាជីវកម្មរបស់អង្គការលើសមាសភាព និងការបង្កើតក្រុមគឺធំធេងណាស់ ប៉ុន្តែជាអកុសលមានមនុស្សតិចណាស់ដែលគិតអំពីកត្តាសំខាន់នេះ។ នៅកន្លែងមួយចំនួន វប្បធម៌សាជីវកម្មមានលក្ខណៈជាឯកតោភាគី បែកបាក់ និងមានលក្ខណៈខុសពីគ្នា ដែលបង្កើតឡើងដោយមនុស្សដែលមកពីក្រុមហ៊ុនផ្សេងៗគ្នា ហើយនេះប៉ះពាល់យ៉ាងខ្លាំងដល់ការបង្កើតក្រុម។ ជាធម្មតានៅក្នុងស្ថានភាពបែបនេះ ក្រុមជាច្រើនកើតឡើងជាមួយនឹងអ្នកដឹកនាំផ្សេងៗគ្នា ហើយអាស្រ័យលើថាតើពួកគេគ្រប់គ្រងដើម្បីយល់ព្រម រួបរួមជុំវិញគោលដៅរួមមួយឬអត់ ក្រុមទាំងនេះទាំងឆ្អិនក្នុងទឹករបស់ពួកគេ ឬធ្វើការយ៉ាងសកម្មដើម្បីទទួលបានលទ្ធផលរួម។ ជម្រើសទីមួយនៅក្នុង CIS គឺជារឿងធម្មតាជាង - អ្នកគ្រប់គ្រងកំពូល និងកណ្តាល ជាក្បួនត្រូវបានគ្របដណ្ដប់ដោយផលប្រយោជន៍ "ផ្ទាល់ខ្លួន" និង "parochial" ដែលគ្របដណ្ដប់លើការកំណត់គោលដៅទូទៅ និងតម្លៃសាជីវកម្ម។

នេះគឺជាការកត់សម្គាល់ជាពិសេសនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធទាំងនោះដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងយ៉ាងខ្លាំងក្លា - ដោយការស្រូបចូល។ ដំណើរការសមាហរណកម្មដែលបានកសាងឡើងខ្សោយនាំឱ្យបាត់បង់មិនត្រឹមតែអ្នកដឹកនាំខ្លាំងប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានក្រុមខ្លាំងផងដែរ។ មនុស្សដែលជំនួសពួកគេអាចត្រូវបានរៀបចំប្រកបដោយវិជ្ជាជីវៈមិនអាក្រក់ជាងនេះទេ ប៉ុន្តែការធ្លាក់ចេញពីវប្បធម៌របស់ក្រុមហ៊ុន ពួកគេមិនអាច "លេង" នៅក្នុងក្រុមទូទៅបានទៀតទេ។ វប្បធម៌រងរបស់សាជីវកម្មថ្មីដែលលេចឡើងប្រឆាំងនឹងផ្ទៃខាងក្រោយបែបនេះមិនរួមចំណែកច្រើនដល់ "ការងារជាក្រុម" និង "ធ្វើការដើម្បីទទួលបានលទ្ធផល" នោះទេ។ លើសពីនេះទៀត វត្តមានរបស់មេដឹកនាំចាស់ និងថ្មីដែលកំពុងប្រយុទ្ធដើម្បីឥទ្ធិពលនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន ជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់ការតភ្ជាប់ផ្តេក និងដំណើរការទាំងមូល។

4) រៀបចំក្រុមទៅតាមកាលៈទេសៈជាក់លាក់។វាកើតឡើងថាក្រុមមួយអាចធ្វើបានល្អនៅកន្លែងធ្វើការមួយ ប៉ុន្តែមិនធ្វើការនៅកន្លែងផ្សេងទេ។ បន្ថែមពីលើកត្តាដែលទាក់ទងនឹងការចូលទៅក្នុងបរិយាកាសរៀបចំ និងការគ្រប់គ្រងថ្មី នេះក៏បណ្តាលមកពីការរួមបញ្ចូលក្រុម និងអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលបុគ្គលទៅក្នុងវប្បធម៌សាជីវកម្មផងដែរ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ លទ្ធផលចាស់ និងជ័យជំនះ បទពិសោធន៍អ្នកគ្រប់គ្រងដ៏សម្បូរបែប គឺនៅឆ្ងាយពីការធានានៃភាពជោគជ័យនៅកន្លែងធ្វើការថ្មី ព្រោះលទ្ធផលចាស់នោះត្រូវបានសម្រេចក្នុងកាលៈទេសៈជាក់លាក់ ជាមួយនឹងការប្រកួតប្រជែងខាងក្រៅ និងបរិយាកាសផ្ទៃក្នុង និងប្រព័ន្ធសមស្រប។ . មនុស្ស និងទីកន្លែងមិនតែងតែត្រូវគ្នានោះទេ។ អាចនិយាយដូចគ្នាអំពីក្រុម។

៥) រៀនរក្សាភាពស្មោះត្រង់ជាក្រុម។នៅពេលដែលក្រុម និងក្រុមហ៊ុន "ហត់នឿយ" គ្នាទៅវិញទៅមក ពួកគេចែកផ្លូវគ្នា។ ប្រសិនបើអ្នកមិនគិតពីកត្តានៃ "ការពុកផុយដោយធម្មជាតិ" នៅពេលដែលនរណាម្នាក់មកពីក្រុមទៅផ្សព្វផ្សាយ នរណាម្នាក់ផ្លាស់ប្តូរវិជ្ជាជីវៈរបស់ពួកគេ ហើយនរណាម្នាក់ស្នាក់នៅ នោះភាគច្រើនក្រុមទាំងនោះទៅរកដៃគូប្រកួតប្រជែងដើម្បីទទួលបានលក្ខខណ្ឌល្អប្រសើរ។ តើមានស្ថានភាពនៅពេលដែលលក្ខខណ្ឌហិរញ្ញវត្ថុមិនមែនជាកត្តាសម្រេចចិត្តសម្រាប់ការផ្ទេរក្រុមទេ? វាកើតឡើងហើយជារឿយៗ។ ភាពគ្រប់គ្រាន់ដោយខ្លួនឯងនៃក្រុមទាំងមូលគឺជាហេតុផលកំណត់ដែលមនុស្សមានឆន្ទៈក្នុងការទៅរកប្រាក់តិច។ ពួកគេចាកចេញជាមួយគ្នាដើម្បីរក្សានូវការអនុវត្តខ្ពស់របស់ក្រុមទាំងមូល វប្បធម៌ផ្ទៃក្នុងប្រកបដោយផាសុកភាព និងជាអ្នកដឹកនាំដ៏ល្អ។ ដោយវិធីនេះវាជារឿយៗកើតឡើងដែលលក្ខខណ្ឌហិរញ្ញវត្ថុមិនសូវស្រួលគឺគ្រាន់តែជាកត្តាបណ្តោះអាសន្នប៉ុណ្ណោះ។ ទាំងក្រុមហ៊ុនបច្ចុប្បន្នមិនមានធនធានគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីផ្គត់ផ្គង់ក្រុមធំជាមួយនឹងការផ្តល់ជូនសមស្របណាមួយទេ ហើយសមាជិកទាំងអស់យល់ថាវាមានតម្លៃលះបង់មហិច្ឆតាហិរញ្ញវត្ថុរបស់ពួកគេបន្តិចបន្តួចដើម្បីរក្សាការងារល្អ។ ដោយបានបង្ហាញលទ្ធផល ក្រុមការងារនឹងទទួលបានសំណងហិរញ្ញវត្ថុ។ ឬនេះគឺជាជម្រើសកម្រិតមធ្យមដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នក "បំពេញបន្ថែម" ការលើកទឹកចិត្តសម្ភារៈបន្ទាប់ពីចន្លោះពេលខ្លីមួយចំនួន យល់ព្រមជាមួយនិយោជក។

ផ្អែកលើអត្ថបទដោយ Dmitry Yurtsvaig សមាជិកក្រុមប្រឹក្សាភិបាលនៃ FG BCS

របៀបគ្រប់គ្រងអ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន

ដោយបានរកឃើញអ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការនៅក្នុងក្រុមរបស់អ្នក វាជារឿងសំខាន់ក្នុងការធ្វើរឿងពីរឱ្យបានលឿនតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន៖

1. កំណត់លក្ខណៈនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំរបស់គាត់ - វិជ្ជមានឬអវិជ្ជមាន;
2. សម្រេចចិត្តថាតើត្រូវអនុវត្តការដឹកនាំនេះដោយរបៀបណា ដើម្បីទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ច្រើនបំផុតសម្រាប់ក្រុម និងក្រុមហ៊ុន។

ក្រោយមកទៀតអាចត្រូវបានធ្វើបន្ទាប់ពីការសង្កេតដោយប្រុងប្រយ័ត្នមេដឹកនាំក្រៅផ្លូវការសម្រាប់មហិច្ឆតារបស់គាត់ - ថាតើគាត់ស្វែងរកការផ្លាស់ប្តូរពីក្រៅផ្លូវការទៅជាអ្នកដឹកនាំស្ថាប័ន (ឧទាហរណ៍ដើម្បីទទួលបានតំណែងអ្នកដឹកនាំជាក់លាក់) ឬចង់នៅតែជាអ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការ។ វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការយល់ដឹងអំពីហេតុផលរបស់បុគ្គលិកដែលបានស្រាវជ្រាវ និងសក្តានុពលរបស់គាត់ក្នុងការសម្រេចបាននូវមហិច្ឆតាដែលមានស្រាប់។ បន្ទាប់មក អ្នកអាចបន្តទៅការរៀបចំផែនការសកម្មភាព។

ពិចារណាជម្រើស៖

1. យោងតាមលទ្ធផលនៃការវិភាគការងារនិងការសង្កេតរបស់និយោជិតវាប្រែថានេះ។ ក្រៅផ្លូវការ អ្នកដឹកនាំអវិជ្ជមាន ហើយ "ភាពជាអ្នកដឹកនាំ" របស់គាត់នៅក្នុងក្រុមបានធ្លាក់មកលេខមួយនៅក្នុងភាពយឺតយ៉ាវ សកម្មភាពនៅឯភាគីសាជីវកម្ម និងការពិភាក្សាអំពីវិធានការគ្រប់គ្រងដែលមិនពេញនិយម។ ទោះបីជាបុគ្គលិកម្នាក់នេះមានសមត្ថភាពខ្លាំង ហើយពេលខ្លះបង្ហាញពីលទ្ធផលការងារខ្ពស់ក៏ដោយ វត្តមានរបស់គាត់នៅក្នុងក្រុមនឹងមិននាំមកនូវអ្វីល្អដល់ក្រុមហ៊ុននោះទេ។ ការដឹកនាំ "ភាពជាអ្នកដឹកនាំ" បែបនេះក្នុងទិសដៅវិជ្ជមាន ភាគច្រើនគឺមិនអាចទៅរួចទេ នេះគឺជាផ្នែកនៃធម្មជាតិរបស់មនុស្សខ្លួនឯងរួចទៅហើយ។ "មេដឹកនាំ" បែបនេះត្រូវតែកម្ចាត់ ហើយកាន់តែឆាប់កាន់តែល្អ។ ដោយវិធីនេះ ការកម្ចាត់ "អ្នកដឹកនាំ" បែបនេះនៅក្នុងខ្លួនវាគឺជាព្រឹត្តិការណ៍អប់រំដ៏មានប្រសិទ្ធភាព និងបង្ហាញឱ្យឃើញសម្រាប់ក្រុម។
2. មេដឹកនាំក្រៅផ្លូវការនៃធម្មជាតិវិជ្ជមាន, ខិតខំសម្រាប់តំណែងជាអ្នកដឹកនាំ។ ចូរសន្មតថាសមត្ថភាពរបស់មនុស្សនេះត្រូវគ្នាទៅនឹងមហិច្ឆតារបស់គាត់។ ជម្រើសដ៏ជោគជ័យ ប៉ុន្តែប្រថុយប្រថានខ្លាំង ដែលទាមទារការយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេស ការត្រួតពិនិត្យជាប្រចាំ និងការដឹកនាំដ៏រសើប។ អ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការបែបនេះគឺជាអត្ថបទដាច់ដោយឡែកនៃផែនការប្រចាំសប្តាហ៍សម្រាប់អ្នកដឹកនាំនីមួយៗ។ នៅទីនេះ ច្រើនអាស្រ័យទៅលើអ្នកគ្រប់គ្រង និងនិយោជិតខ្លួនឯង គុណភាពនៃអន្តរកម្មផ្ទាល់ខ្លួន និងការយោគយល់គ្នាទៅវិញទៅមក ចំណេះដឹងអំពីចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់បុគ្គលិក គុណភាពនៃការគ្រប់គ្រង ភាពស្មោះត្រង់របស់បុគ្គលិក។ វាជារឿងសំខាន់ដែលអ្នកដឹកនាំត្រៀមខ្លួនដើម្បីធ្វើការជាមួយនិយោជិតបែបនេះ ចំពោះការប្រកួតប្រជែងដែលនឹងកើតឡើងដោយជៀសមិនរួច។ នេះគឺជាជម្រើសមួយសម្រាប់អ្នកដឹកនាំខ្លាំង ដែលក្នុងពេលដំណាលគ្នាអាចបង្កើតអាជីព និងរៀបចំការជំនួសដ៏សក្ដិសមសម្រាប់ខ្លួនពួកគេ។ ប្រសិនបើពួកគេជោគជ័យ បុគ្គលិកដ៏អស្ចារ្យ មានការលើកទឹកចិត្តខ្ពស់ និងស្មោះត្រង់ខ្ពស់នឹងលេចឡើងនៅក្នុងក្រុមដែលបំពេញផែនការ 200% សម្រាប់ជាប្រយោជន៍ដល់កំណើនអាជីពនាពេលអនាគត។
3. អ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការវិជ្ជមានដែលមិនស្វែងរកការដឹកនាំតាមស្ថាប័នរបស់មនុស្ស ឬពេញចិត្តនឹងតំណែងរបស់គាត់នៅក្នុងក្រុម។ តាមក្បួនមួយ ទាំងនេះគឺជាមនុស្សដែលអាចធ្វើបានច្រើនជាងអ្វីដែលគេចាត់តាំងឱ្យទៅទៀត យោងទៅតាមតារាងបុគ្គលិក ប៉ុន្តែសម្រាប់ហេតុផលមួយចំនួន កុំស្វែងរកការបំបែកលំពែងសម្រាប់ជាប្រយោជន៍ដល់អាជីព។ នេះមិនមែនតែងតែជារឿងអាក្រក់នោះទេ - ប្រហែលជាមនុស្សមានជីវិតមមាញឹកនៅខាងក្រៅការងារ ឬភាពមិនស្រួលផ្លូវចិត្តពីការប្រណាំងអាជីព ហើយនោះជាហេតុផលតែមួយគត់ដែលពួកគេមិនចង់ក្លាយជាអ្វីដែលពួកគេអាចក្លាយជាអ្នកដឹកនាំជាន់ខ្ពស់។ មេដឹកនាំក្រៅផ្លូវការបែបនេះមានប្រយោជន៍ខ្លាំងណាស់។ ពួកគេគួរតែត្រូវបានប្រើគ្រប់ទីកន្លែងដែលទេពកោសល្យជាច្រើនរបស់ពួកគេអាចមានប្រយោជន៍។ ពីនេះបុគ្គលិកបែបនេះទទួលបានការពេញចិត្តខាងសីលធម៌របស់ពួកគេ។ មនុស្សគ្រប់គ្នាពេញចិត្ត - ទាំងក្រុមហ៊ុននិងអ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការ។

វិធីសាស្រ្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានសមត្ថកិច្ចចំពោះបុគ្គលិកបែបនេះគឺយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះបំណងប្រាថ្នារបស់ពួកគេដើម្បីបង្ហាញពីខ្លួនឯងប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតដើម្បីជាប្រយោជន៍ដល់ក្រុមហ៊ុន។ អ្នកមិនគួរបដិសេធពួកគេនូវបំណងប្រាថ្នាដើម្បីទទួលបានផលប្រយោជន៍នោះទេ ផ្ទុយទៅវិញ វាចាំបាច់ក្នុងការបង្កើតឱកាសឱ្យបានច្រើនតាមដែលអាចធ្វើទៅបានសម្រាប់រឿងនេះ។ ជាលទ្ធផល អ្នកគ្រប់គ្រងនឹងទទួលបានបុគ្គលិកដែលស្មោះត្រង់ និងមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត និងមានការលើកទឹកចិត្តខ្ពស់។ គាត់នឹងទទួលបានការគាំទ្រនៅក្នុងក្រុម ជាការពិត ជំនួយការដែលមិនចាប់អារម្មណ៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ក្នុងការអនុវត្តផែនការរបស់គាត់។

ទន្ទឹមនឹងនេះ បុគ្គលិកបែបនេះនឹងមិនបង្កើតការគំរាមកំហែងដល់សេចក្តីប្រាថ្នាក្នុងអាជីពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងរបស់គាត់ឡើយ ពោលគឺគាត់ត្រូវបានដកហូតទាំងស្រុងនូវមហិច្ឆតាទាំងនេះសម្រាប់ហេតុផលផ្ទាល់ខ្លួន។ សរុបមកនូវអ្វីដែលបាននិយាយ ខ្ញុំចង់កត់សម្គាល់ថា រឿងសំខាន់ក្នុងវិធីសាស្រ្តទៅកាន់អ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការគឺការយកចិត្តទុកដាក់ វិធានការបង្ការដែលមានសមត្ថកិច្ច និងការធ្វើផែនការរយៈពេលវែង។

ផ្អែកលើអត្ថបទដោយ Andrey Derkach ។

អនុប្រធានផ្នែកប្រតិបត្តិការនៃ CJSC "SRT Service" (ក្រុមនៃក្រុមហ៊ុនឧសភា)

ការបណ្តេញចេញ ឬ "នៅរស់" មេដឹកនាំក្រៅផ្លូវការគឺមានគ្រោះថ្នាក់ណាស់។ នេះអាចនាំឱ្យមានភាពតានតឹងក្នុងសង្គមនៅក្នុងក្រុមអ្នកដើរតាមរបស់គាត់ហើយក្នុងករណីខ្លះនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនទាំងមូល។ "ក្នុងករណីនេះ វាជាការប្រសើរក្នុងការប្រើយុទ្ធសាស្ត្រ "ផ្តល់ឱ្យមិត្ត" ។ "មិនផ្លូវការ" គួរតែត្រូវបានផ្ទេរទៅអង្គភាពមួយផ្សេងទៀតតាមឧត្ដមគតិ - ទៅក្រុមគូប្រជែង។ ឬជួយគាត់រកកន្លែងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនមួយផ្សេងទៀត ប្រហែលជាគាត់នឹងនៅតុលាការ។ ហើយ​ក្រុម​គាំទ្រ​មេដឹកនាំ​ក្រៅផ្លូវការ​ត្រូវ​មាន​ការងារ​ច្រើន​បន្ទាប់​មក​ពួកគេ​នឹង​គ្មាន​ពេល​ដើម្បី​បះបោរ។

ផ្អែកលើអត្ថបទរបស់ Svetlana Blokhina ។

ទីប្រឹក្សាធនធានមនុស្សនៅ Maxus/Svyaznoy Network នៃមជ្ឈមណ្ឌលទំនាក់ទំនងចល័ត

ជាដំបូងគួរនិយាយថាក្រុមរបស់អ្នកដឹកនាំមិនដូចគ្នាទៅនឹងក្រុមរបស់អ្នកដឹកនាំនោះទេ។ ហើយភាពខុសគ្នាជាមូលដ្ឋានរវាងទីមួយ និងទីពីរ គឺថានៅក្នុងក្រុម អ្នកដឹកនាំកំណត់គោលដៅសម្រាប់ក្រុម ហើយនៅក្នុងក្រុម អ្នកដឹកនាំពាក់ព័ន្ធនឹងមនុស្សគ្រប់គ្នាក្នុងការកំណត់គោលដៅ។

យើងទាំងអស់គ្នាស្ថិតនៅក្រោមការល្បួងឱ្យបង្កើតក្រុម មិនមែនក្រុមទេ។ ក្រុមគឺជាមនុស្សសំដែង ក្រុមគឺជាមនុស្សគិត។

មនុស្សមិននិយាយថា "ខ្ញុំ" ឬ "ពួកគេ" ប៉ុន្តែ "យើង" គឺជាក្រុម។

1. អ្នកដឹកនាំត្រូវមានទំនុកចិត្ត ការហៅរបស់ព្រះអនុវត្តការងារនេះ។ ទាំងនោះ។ ដឹងពីឆន្ទៈរបស់ព្រះ។ បន្ទាប់មក ព្រះនឹងជួយបង្កើតក្រុមត្រឹមត្រូវ។ យ៉ាងណាមិញ អ្នកអាចរៀបចំវាដោយខ្លួនឯង ( ស្តេចសូល។) ឬប្រហែលជាជាមួយព្រះ ( ស្តេចដាវីឌ).

2. ធ្វើជាខ្លួនអ្នក ជីវិតក្រោមការណែនាំវិញ្ញាណនៃព្រះវិញ្ញាណបរិសុទ្ធ - មនុស្សត្រៀមខ្លួនដើម្បីដើរតាមអ្នកដែលនៅក្នុងជីវិតរបស់ពួកគេ ការសម្ដែងនៃព្រះចេស្ដានៃព្រះត្រូវបានគេមើលឃើញយ៉ាងច្បាស់ ហើយកិច្ចការនៃព្រះវិញ្ញាណបរិសុទ្ធអាចមើលឃើញ។ មនុស្សបែបនេះជាធម្មតាត្រូវបានគេនិយាយថាជាមនុស្សម្នាក់ដែលដឹកនាំដោយព្រះវិញ្ញាណនៃព្រះ។ បន្ទាប់មកមនុស្សនឹងមកចូលរួមការងារដោយខ្លួនឯង។

4. ក្លាយជា អ្នកបំរើសម្រាប់​ទាំងអស់។ អ្នកដឹកនាំ​ពិត​ប្រាកដ​មិន​ខ្លាច​ធ្វើ​ជា​អ្នក​បម្រើ​ទេ ហើយ​មិន​បង្ហាញ​ថា​គាត់​«​ទទួល​បន្ទុក​នៅ​ទី​នេះ​» ( គំរូរបស់ព្រះអម្ចាស់ - ទ្រង់បានលាងជើងរបស់ពួកសិស្សរបស់ទ្រង់) ជាដំបូង ព្រះជាម្ចាស់​យក​ចិត្ត​ទុក​ដាក់​ចំពោះ​សិទ្ធិ​អំណាច​នៃ​អ្នក​ដែល​ទ្រង់​បាន​ជ្រើសរើស​តាម​រយៈ​ការ​ធ្វើ​អន្តរាគមន៍​ដោយ​ផ្ទាល់ ឬ​តាម​រយៈ​ការ​ណែនាំ​ច្បាស់​លាស់​ដល់​គាត់​ពី​ព្រះ​គម្ពីរ​អំពី​របៀប​ធ្វើ​ក្នុង​ករណី​មួយ​ចំនួន ( គំរូរបស់ម៉ូសេ.)

5. ត្រូវធ្វើការជាមួយសមាជិកក្រុមគ្រប់រូប ជាលក្ខណៈបុគ្គល- បង្រៀន លើកទឹកចិត្ត ណែនាំ និងកសាងមិត្តភាព៖

ដើម្បីបង្ហាញពីភាពខ្លាំង និងភាពទន់ខ្សោយរបស់គាត់ ហើយលើសពីនេះទៅទៀត ទេពកោសល្យខាងវិញ្ញាណ

នាំអ្នកទាំងអស់គ្នាមកជាមួយគ្នា

មានការយល់ដឹងគ្នាទៅវិញទៅមក

6. បង្កើតការងារល្អ ច្នៃប្រឌិត បរិយាកាស.

· កុំគ្រប់គ្រងការប្រជុំ ប៉ុន្តែកំណត់ទិសដៅទូទៅ ហើយព្យាយាមរក្សាគំនិតឱ្យជាប់។

ជួយសមាជិកក្រុមឱ្យរកឃើញសមត្ថភាពរបស់ពួកគេ និងយកឈ្នះលើភាពទន់ខ្សោយ (ដើម្បីកុំឱ្យពួកគេខ្លាចក្នុងការនិយាយអំពីចំណុចខ្សោយរបស់ពួកគេ ដូច្នេះអាចប្រើភាពខ្លាំងបាន។ នេះមិនតែងតែត្រូវលាក់ពួកគេដោយខ្លួនឯងនោះទេ។)

· បើកចិត្តទូលាយចំពោះការរិះគន់ មិនមែន "ជាមនុស្សដែលមិនធ្វើខុស"។ ប្រសិនបើនេះមិនមែនជាករណីទេ នោះមនុស្សនឹងចម្លងអ្នក ហើយមិត្តភាពនឹងត្រូវបានជំនួសដោយការលាក់បាំង និងការមិនទុកចិត្ត។

·បង្កើតទំនាក់ទំនងគួរឱ្យទុកចិត្ត។ នេះជាភារកិច្ចផ្ទាល់របស់អ្នកដឹកនាំ។ កុំខ្លាចក្នុងការនិយាយអំពីការតស៊ូ និងភាពបរាជ័យរបស់អ្នក។ ដូច្នេះអ្នកគ្រប់គ្នាដឹងថាអ្នកមានពួកគេ។ បង្ហាញដោយឧទាហរណ៍ថាយើងទាំងអស់គ្នាត្រូវការគ្នាទៅវិញទៅមក។ អាកប្បកិរិយានេះជំរុញអារម្មណ៍សុវត្ថិភាព និងការបើកចំហរក្នុងការសន្ទនា ដោះសោភាពច្នៃប្រឌិតរបស់មនុស្សគ្រប់រូប និងអ្វីៗផ្សេងទៀត។

· បង្កើតបរិយាកាសនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ មិនមែនការប្រជែងគ្នា។ បង្រៀនមនុស្សឱ្យចេះសហការ

· ចាំបាច់ត្រូវធ្វើការផ្លាស់ប្តូរការគិតរបស់សមាជិកម្នាក់ៗក្នុងក្រុមពីបុគ្គលទៅជាសមូហភាព។

សូម​ឲ្យ​អ្នក​រាល់​គ្នា​នៅ​ក្នុង​ក្រុម​មាន​អារម្មណ៍​ថា ពួកគេ​មិន​ត្រឹម​តែ​ជា «សត្វ​គោ» ក្នុង​ដំណើរ​ការ​កិច្ច​បម្រើ​ផ្សាយ​ដ៏​អស្ចារ្យ​ប៉ុណ្ណោះ​ទេ ប៉ុន្តែ​ជា​អ្នក​រួម​ការ​ងារ​ជាមួយ​នឹង​ព្រះអម្ចាស់ ជា​មនុស្ស​សំខាន់​បំផុត

· កុំបង្កើតបរិយាកាសនៃការធ្លាក់ទឹកចិត្ត ភាពលំបាកក្នុងការបម្រើព្រះអម្ចាស់ ប៉ុន្តែផ្ទុយទៅវិញ ចូរមានអំណរ និងពោរពេញដោយទុក្ខសោក និងបទពិសោធន៍ ដោយចងចាំថា ព្រះអម្ចាស់តែងតែមានសង្ឃឹមសម្រាប់យើង។

7. អ្នកមិនចាំបាច់ "ធ្វើជាប្រធាន" គណៈកម្មាធិការទាំងអស់នោះទេ។ សូម​ឲ្យ​គ្រប់​គ្នា​ធ្វើ​ចំណែក​របស់​ខ្លួន។

8. យកចិត្តទុកដាក់ចំពោះយុវជនទាំងអស់ហើយកុំប្រើវាដើម្បីបញ្ជាក់ពីជំហររបស់ពួកគេ។

9. រៀបចំជំនួសសម្រាប់ខ្លួនអ្នក រកមើលនាង ហើយអធិស្ឋានសម្រាប់នាង។ ដំបូន្មានរបស់ខ្ញុំ៖ សិក្សាជាមួយបងប្រុសនេះផ្ទាល់។

10. កំណត់គោលដៅដែលអាចសម្រេចបានសម្រាប់មនុស្ស។

11. មិនទន់ជ្រាយ តែទាមទារដោយក្តីមេត្តា។ «អ្នក​ណា​ដែល​ធ្វើ​ការ​របស់​ព្រះ​អម្ចាស់​ដោយ​ធ្វេស​ប្រហែស អ្នក​នោះ​ត្រូវ​បណ្ដាសា»។

12. ផ្តល់ភារកិច្ចឱ្យច្បាស់លាស់ និងកំណត់យ៉ាងច្បាស់ថាអ្នកណាជាអ្នកទទួលខុសត្រូវចំពោះការងារដែលបានធ្វើ។

13. ប្រើតែការលើកទឹកចិត្តខាងក្នុងប៉ុណ្ណោះ។ កុំ​សូក​មនុស្ស​ដោយ​អ្វី​មួយ ប៉ុន្តែ​បំផុសគំនិត​ដោយ​គំនិត។

ឥឡូវនេះ ចូរយើងប្រៀបធៀបវិធីសាស្រ្តខ្លាំងទាំងពីរចំពោះការគ្រប់គ្រង៖ អ្នកដឹកនាំដឹកនាំ និងអ្នកដឹកនាំក្រុមពិតប្រាកដ។

ទាក់ទងនឹងការប្រៀបធៀបនេះ ខ្ញុំចង់សួរអ្នកនូវសំណួរ។ ឆ្លើយដោយស្មោះត្រង់ - តើអ្នកជាអ្នកដឹកនាំបែបណា? សរសេរសំណួរទាំងនេះ ហើយផ្តល់ចម្លើយលម្អិតដល់ពួកគេ ដោយចង្អុលទៅចំណុចមួយ។

ភាពជាអ្នកដឹកនាំគឺជាកត្តាមួយក្នុងចំនោមកត្តាសង្គម - ចិត្តសាស្ត្រដែលប៉ះពាល់ដល់ការអនុវត្តការងារ។ សក្ដានុពលភាពជាអ្នកដឹកនាំ - សំណុំនៃគុណភាពផ្លូវចិត្តដែលបំពេញតម្រូវការរបស់ក្រុម និងមានប្រយោជន៍បំផុតសម្រាប់ការដោះស្រាយស្ថានភាពបញ្ហាដែលក្រុមនេះបានធ្លាក់ចុះ។ ភាពជាអ្នកដឹកនាំ - ភាពជាអ្នកដឹកនាំក្នុងការជំរុញ ការធ្វើផែនការ និងការរៀបចំសកម្មភាពក្រុម។ នៅពីក្រោយសមត្ថភាពក្នុងការដឹកនាំគឺជាលក្ខណៈសំខាន់ដូចជា "អាកប្បកិរិយាចំពោះគ្រោះថ្នាក់" "សមត្ថភាពគ្រប់គ្រង" និង "សកម្មភាពផ្ទាល់ខ្លួន" ខ្ពស់។

នៅក្រោម "អាកប្បកិរិយាចំពោះគ្រោះថ្នាក់" សំដៅទៅលើប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់នៃសកម្មភាពក្នុងភាពតានតឹង ក៏ដូចជាភាពរសើបចំពោះគ្រោះថ្នាក់ដែលអាចកើតមាន និងការមិនភ័យខ្លាច។

សកម្មភាពក្នុងស្ថានភាពស្ត្រេស ដែលសមស្របបំផុតសម្រាប់តួនាទីជាអ្នកដឹកនាំពិតប្រាកដ ស្ថិតនៅក្នុងឧត្តមភាពរបស់គាត់ ក្នុងការការពារក្រុម ក្នុងការរៀបចំសកម្មភាពក្រុម សកម្មភាពវាយប្រហារ ការជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្ត្រ និងកលល្បិចនៃអាកប្បកិរិយារបស់ក្រុម។ ភាពរសើបគឺជាសមត្ថភាពរបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងការប្រមើលមើលពីលទ្ធភាពនៃស្ថានភាពស្ត្រេស និងជម្រើសសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍របស់ពួកគេ។ ភាពគ្មានការភ័យខ្លាចត្រូវបានកំណត់តាមធម្មតាជាគុណភាពដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដឹកនាំស៊ូទ្រាំនឹងការគំរាមកំហែងដែលតម្រង់មកគាត់ក្នុងរយៈពេលយូរបំផុត និងជាសះស្បើយលឿនជាងមុនបន្ទាប់ពីការបរាជ័យ។

នៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធនៃសមត្ថភាពគ្រប់គ្រង មុខងារឈានមុខគេគឺជាមុខងារនៃការទប់ស្កាត់ការឈ្លានពានក្នុងក្រុម (ជម្លោះ) និងផ្តល់ការគាំទ្រដល់សមាជិកខ្សោយនៃក្រុម ដោយរៀបចំផែនការសកម្មភាពនាពេលខាងមុខរបស់ក្រុម។

សកម្មភាពផ្ទាល់ខ្លួនខ្ពស់របស់អ្នកដឹកនាំរួមមានការបង្ហាញឯកជនជាច្រើន - ពីគំនិតផ្តួចផ្តើម និងការទំនាក់ទំនងរហូតដល់ការចល័តរាងកាយ និងទំនោរក្នុងការបង្កើតសម្ព័ន្ធភាពបណ្តោះអាសន្នជាមួយសមាជិកផ្សេងគ្នានៃក្រុម។

T. Zinkevich-Evstigneeva នៅក្នុងសៀវភៅ "ក្រុមប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព៖ ជំហានឆ្ពោះទៅរកការបង្កើត" កំណត់តម្រូវការចំនួន 12 សម្រាប់អ្នកដឹកនាំក្រុមដែលមានសក្តានុពល៖

1. អ្នកដឹកនាំត្រូវតែជាអ្នកកាន់តម្លៃរបស់អង្គការ ជឿជាក់លើបេសកកម្មរបស់ខ្លួន។

2. អ្នកដឹកនាំត្រូវតែអាចអភិវឌ្ឍជាមួយអង្គការ។

3. អ្នកដឹកនាំត្រូវតែមានជំនាញរៀបចំល្អ; ចាប់ផ្តើមធ្វើសកម្មភាព ដើម្បីមើលគោលដៅចុងក្រោយ។

4. អ្នកដឹកនាំត្រូវតែយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះមនុស្ស ត្រូវចេះមើលជាមុន សមត្ថភាពច្នៃប្រឌិតរបស់ពួកគេ។ អំណោយ, ដើម្បីយល់ពីបុគ្គលម្នាក់ៗ។

5. អ្នកដឹកនាំមិនគួរប្រើចំណេះដឹងពីភាពទន់ខ្សោយរបស់មនុស្សមកបំភ្លៃ (ដឹងខ្លួនថាញុះញង់ឲ្យមានអារម្មណ៍ខុស ជេរប្រមាថ គំរាមកំហែង។ល។)។

6. អ្នកដឹកនាំត្រូវតែមានការគិតវិជ្ជមាន៖ ត្រូវដឹងពីគុណតម្លៃដ៏ជ្រាលជ្រៅរបស់ខ្លួន និងធ្វើសកម្មភាពស្របតាមពួកគេ; មិនបំភ្លៃព័ត៌មានដោយផ្អែកលើភាពផ្ទុយគ្នាផ្ទៃក្នុងរបស់ពួកគេ និងជម្លោះដែលមិនទាន់បានដោះស្រាយ។ ជឿលើភាពជោគជ័យ បង្កើតគំនិតវិជ្ជមាន; ក្នុងស្ថានភាពលំបាក តែងតែស្វែងរកផ្លូវចេញ កុំធ្លាក់ក្នុងភាពអស់សង្ឃឹម។

7. អ្នកដឹកនាំត្រូវតែអាចវិភាគសកម្មភាព និងការសម្រេចចិត្តរបស់ខ្លួនដោយស្មោះត្រង់ និងមានគោលបំណង ព្រមទាំងសកម្មភាពរបស់មនុស្សដែលទុកចិត្តគាត់។

8. អ្នកដឹកនាំត្រូវតែជា "បុរសជាក្រុម" ហើយមិនមែនជាបុគ្គលនិយម ឬជាអ្នកបដិសេធឡើយ។ មានវប្បធម៌ទំនាក់ទំនងខ្ពស់។

9. អ្នកដឹកនាំត្រូវតែមាន "ក្រមសីលធម៌" និង "ក្រមសីលធម៌" ផ្ទៃក្នុង។

10. អ្នកដឹកនាំត្រូវតែមានសមត្ថភាពគ្រប់គ្រងពេលវេលាផ្ទាល់ខ្លួន និងអ្នកដទៃច្បាស់លាស់ កំណត់អាទិភាពការងារ។

11. អ្នកដឹកនាំត្រូវតែអាចរៀបចំផែនការបន្ទុកការងារ និងសកម្មភាពសង្គ្រោះបានយ៉ាងឆ្លាតវៃ (ទាំងខ្លួនឯង និងសម្រាប់អ្នកដទៃ)។

12. អ្នកដឹកនាំត្រូវតែអាចសម្រេចបាននូវភាពស៊ីសង្វាក់គ្នាៈ ថាមពលពិសេសនៃចិត្តសមូហភាពនៃក្រុម ការរួបរួមនៃសេចក្តីប្រាថ្នារបស់សមាជិកក្រុម។

Peter Drucker បាននិយាយថា "ការគ្រប់គ្រងគឺជាសិល្បៈនៃការធ្វើរឿងត្រឹមត្រូវ ហើយភាពជាអ្នកដឹកនាំគឺជាសិល្បៈនៃការធ្វើអ្វីដែលត្រឹមត្រូវ"។ ជាការពិត អ្នកដឹកនាំពិតប្រាកដអាចបំផុសគំនិតមនុស្សឱ្យធ្វើកិច្ចការដ៏អស្ចារ្យ និងធ្វើអព្ភូតហេតុ ហើយប្រសិនបើគាត់ក៏ជាអ្នកដឹកនាំយុទ្ធសាស្ត្រ នោះក្រុមរបស់គាត់នឹង "ទទួលជោគជ័យ"។

យោងតាមលោក P. Drucker នៅក្នុងក្រុមជិតស្និទ្ធនៃមនុស្សដែលមានចិត្តដូចគ្នាដឹកនាំដោយអ្នកដឹកនាំដែលគេទទួលស្គាល់ មនុស្សសាមញ្ញក្លាយជាមនុស្សមានសមត្ថភាពធ្វើរឿងមិនធម្មតា។

ភារកិច្ចរបស់អ្នកដឹកនាំគឺដើម្បីបំបាត់បុគ្គលិកពីការភ័យខ្លាចនៃការបរាជ័យ។ យោងតាមលោក A. Weissman បានឱ្យដឹងថា ការខ្វះទំនុកចិត្តលើសមត្ថភាពផ្ទាល់ខ្លួន លើកទឹកចិត្តឱ្យក្រុមធម្មតានៃអ្នកសំដែង "ធម្មតា" ធ្វើការប៉ាន់ស្មានលើរបារនៃគោលដៅរបស់ពួកគេ។ ប៉ុន្តែ ភាពមធ្យមមានន័យថា ភាពអាចជំនួសបាន ដែលជាសត្រូវដ៏ធំបំផុតនៃភាពជោគជ័យក្នុងជីវិតអាជីវកម្ម។ ក្រុមដែលឈ្នះត្រូវតែត្រៀមខ្លួនដើម្បីប្រឈមមុខនឹងឧបសគ្គ ហើយត្រៀមខ្លួនដើម្បីយកឈ្នះពួកគេ។ ការបរាជ័យ ជម្លោះគួរតែត្រូវបានចាត់ទុកថាជា "ចំណុចនៃកំណើន" ដែលអាចធ្វើទៅបាន ជាសញ្ញានៃតម្រូវការបន្ទាន់សម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរអង្គភាព។

អ្នកដឹកនាំ-អ្នកដឹកនាំត្រូវមានកាតព្វកិច្ចបញ្ចុះបញ្ចូលអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់ខ្លួនថា ពួកគេមិនគួរភ័យខ្លាចក្នុងការទទួលយកកិច្ចការដ៏លំបាកបំផុត ថាពួកគេមានសិទ្ធិប្រថុយប្រថាន កំហុសនោះច្រើនតែជាគន្លឹះនៃភាពជោគជ័យ។

មុននឹងសរសេរអត្ថបទនេះ យើងបានសម្ភាសន៍អ្នកប្រឹក្សាដ៏ល្បី។ ពួកគេម្នាក់ៗត្រូវបានស្នើសុំឱ្យរាយបញ្ជីសញ្ញារបស់ប្រធានក្រុម។ ខាងក្រោមនេះ យើងសង្ខេបការឆ្លើយតបដែលយើងបានប្រមូល។

1. ការមើលឃើញជាមុននៃស្ថានភាព។
2. សមត្ថភាពក្នុងការលើកទឹកចិត្តក្រុម។
3. បញ្ចេញសក្តានុពលរបស់អ្នកចូលរួមនីមួយៗ។
4. ការបង្កើតវិសាលភាពនៃក្រុម (ឬតាមវិធីមួយផ្សេងទៀត៖ កំណត់វ៉ិចទ័រ ទិសដៅនៃសកម្មភាព)។ នៅក្នុងមនុស្សសាមញ្ញ - ការគ្រប់គ្រង។
5. ទំនួលខុសត្រូវចំពោះសកម្មភាពរបស់ក្រុមទាំងមូល
6. ត្រូវ​បាន​យល់​ឃើញ​ដោយ​សមាជិក​ក្រុម​ទាំង​អស់​ថា​ជា​អ្នក​ជំនាញ​ដែល​មិន​អាច​ប្រកួត​ប្រជែង​បាន (ហើយ​នេះ​មិន​ចាំបាច់​ត្រូវ​មាន​កម្មវត្ថុ​ដូច្នេះ​ទេ);
7. ស្វែងរកសមាជិកក្រុមឱ្យធ្វើការងារតិចតួចបំផុតជាមួយនឹងប្រសិទ្ធភាពអតិបរមា និងអាចណែនាំពីរបៀបធ្វើឱ្យរឿងស្មុគស្មាញសាមញ្ញ។
8. ដឹងពីរបៀបប្រើប្រាស់ធនធានបញ្ញារបស់សមាជិកក្រុម;
9. ក្នុងការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយគាត់ សមាជិកម្នាក់ៗនៃក្រុមយល់ថាគាត់ (សមាជិកក្រុម) ពិតជាឆ្លាតណាស់
10. សមាជិកក្រុមមិនសប្បាយចិត្តនឹងការរំពឹងទុកនៃការមិនចូលចិត្តផ្ទាល់ខ្លួនពីអ្នកដឹកនាំ។

ជាលទ្ធផល យើងទទួលបានបញ្ជីមួយ ដែលភាគច្រើនមិនបង្ហាញពីខ្លឹមសារនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំក្រុម។ ដើម្បីយល់ពីមូលហេតុនេះ ចូរយើងសួរខ្លួនឯងនូវសំណួរ - ហេតុអ្វីបានជាអ្នកដឹកនាំគួរបង្កើតក្រុម? ភាគច្រើនទំនងជាដើម្បីបន្ធូរបន្ថយខ្លួនឯងនូវផ្នែកនៃទំនួលខុសត្រូវ ផ្ទេរភារកិច្ចសម្រាប់ដំណោះស្រាយរួមរបស់ពួកគេទៅកាន់បុគ្គលិកដែលត្រូវតែប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាទៅវិញទៅមកក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅក្រុម។

ដូច្នេះហើយ ចំណុចទាំងនោះដែលអ្នកដឹកនាំត្រូវទុកចោលជាមួយនឹងទំនួលខុសត្រូវ និងសកម្មភាពបន្ថែមសម្រាប់បុគ្គលិក មិនឆ្លុះបញ្ចាំងពីលក្ខណៈនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំក្រុមនោះទេ។

អ្នកដឹកនាំគិតថាគាត់មានក្រុមហើយគាត់គ្រប់គ្រងវា។ តាម​ពិត​ទៅ គាត់​នៅ​តែ​បន្ត​ទទួល​ខុស​ត្រូវ និង​ការងារ​ភាគ​ច្រើន មិន​ទុក​ចិត្ត​ក្រុម។

ជាឧទាហរណ៍ សូមក្រឡេកមើលចំណុចមួយចំនួនដែលបានរាយខាងលើដែលអ្នកប្រឹក្សាបានចាត់ទុកថាជាសញ្ញានៃភាពជាអ្នកដឹកនាំក្រុម។

« បញ្ចេញសក្តានុពលរបស់អ្នកចូលរួមនីមួយៗ».

នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងមិនបញ្ជា នេះពិតជាគួរធ្វើដោយអ្នកដឹកនាំ។ នៅក្នុងក្រុម - រឿងនេះកើតឡើងនៅក្នុងក្រុម ដែលសមាជិករបស់ខ្លួនជួយគ្នាទៅវិញទៅមកដើម្បីបើកឱ្យកាន់តែពេញលេញ និងកាន់តែទូលំទូលាយ។ ហើយអ្នកដឹកនាំខ្លួនឯងកាន់កាប់មុខតំណែងជាអ្នកសម្របសម្រួលហើយក្នុងពេលតែមួយជាសមាជិកនៃក្រុមជួនកាលដឹកនាំការងាររបស់ក្រុម។

« សមត្ថភាពក្នុងការលើកទឹកចិត្តក្រុម».

ប្រសិនបើអ្នកដឹកនាំបន្តជំរុញ នោះនេះគឺជាការចង្អុលបង្ហាញថាគាត់មិនមានក្រុមទេ។ ការងារជាក្រុមពាក់ព័ន្ធនឹងការជំរុញផ្ទៃក្នុង តាមរយៈអន្តរកម្មជោគជ័យ និងការដោះស្រាយបញ្ហា។

រឿងសំខាន់ក្នុងគ្រប់ចំណុចគឺការភាន់ច្រឡំនៃគោលគំនិតនៃ "អ្នកដឹកនាំ" និង "អ្នកដឹកនាំក្រុម" ។

ជាដំបូងសូមណែនាំគំនិតនៃពាក្យបញ្ជាមួយ។ បន្ទាប់មកទីតាំងរបស់ប្រធានក្រុមទាក់ទងនឹងនាងនឹងកាន់តែយល់បាន។

« ក្រុមគឺជាក្រុមតូចមួយនៃមនុស្សដែលមានជំនាញបំពេញបន្ថែមដែលបានប្តេជ្ញាចិត្តចំពោះបេសកកម្ម គោលដៅ និងវិធីសាស្រ្តរួមដែលពួកគេទទួលខុសត្រូវរួម។ ក្រុមនេះរួមបញ្ចូលគ្នានូវគុណសម្បត្តិ គំនិត និងបទពិសោធន៍របស់មនុស្សមួយចំនួន។ ក្រុមការងារកំពុងវិវត្តន៍ពីក្រុមការងារ (ក្រុមការងារ) ដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីអនុវត្តប្រភេទសកម្មភាពជាក់លាក់ ទៅជាក្រុមដែលមានគុណភាពខ្ពស់បំផុត (ក្រុមការងារខ្ពស់)។

សម្រាប់ផ្នែកភាគច្រើន អ្នកដឹកនាំត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាអ្នកដឹកនាំដែលទទួលខុសត្រូវចំពោះអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលធ្វើឡើងនៅក្នុងក្រុមដែលគាត់ដឹកនាំ។ ដូច្នេះ​ហើយ​ទើប​គេ​សរសេរ​ច្រើន​អំពី​គុណធម៌​របស់​អ្នក​ដឹកនាំ សមត្ថភាព​បញ្ឆេះ ដឹកនាំ​ជាដើម។ ប៉ុន្តែនៅពេលដែលអ្វីៗទាំងអស់នេះត្រូវបានផ្ទេរទៅឱ្យប្រធានក្រុម ពួកគេបានសម្លាប់គំនិតរបស់ក្រុមយ៉ាងដូច្នេះ។

អ្នកដឹកនាំក្រុម គឺជាអ្នកដែលបង្កើតក្រុម និងគ្រប់គ្រងការងាររបស់ខ្លួន។ ហើយសម្រាប់រឿងនេះ គាត់ត្រូវការគុណភាពខុសគ្នាទាំងស្រុង ខុសពីមតិដែលរីករាលដាលអំពីអ្នកដឹកនាំដែលមានចិត្តសប្បុរស។

សញ្ញា 1 នៃអ្នកដឹកនាំក្រុម - សមត្ថភាពក្នុងការរំលេចកិច្ចការក្រុមក្នុងគោលដៅអាជីវកម្ម. បើគ្មានវត្តមានរបស់ក្រុមការងារទេ ក្រុមបែបនេះមិនចាំបាច់ទេ ក៏ដូចជាភាពជាអ្នកដឹកនាំក្រុមផងដែរ។ កំហុសទូទៅមួយគឺនៅពេលដែលពួកគេគិតថាក្រុមគួរតែដោះស្រាយរាល់គោលដៅ និងកិច្ចការក្នុងរបៀបក្រុម។ អ្នកគ្រប់គ្រងពិតជាត្រូវការក្រុមសម្រាប់តែដំណោះស្រាយដែលមានកម្រិតនៃកិច្ចការមួយចំនួនដែលទាមទារឱ្យមានអន្តរកម្មរបស់បុគ្គលិកក្នុងចំណោមពួកគេផ្ទាល់។ គោលដៅ និងគោលបំណងផ្សេងទៀតទាំងអស់ត្រូវបានសម្រេចបានយ៉ាងល្អបំផុតដោយវិធីសាស្ត្រធម្មតា មិនមែនជាក្រុម។ ដូច្នេះហើយ បុគ្គលិកដូចគ្នាអាចរួបរួមគ្នាជាក្រុម ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាក្រុម ហើយក្នុងពេលតែមួយសម្រេចបាននូវគោលដៅផ្សេងទៀតដោយវិធីសាស្រ្តមិនមែនក្រុម។ ក៏ដូចជាអ្នកដឹកនាំផងដែរ - សម្រាប់គាត់ ការដឹកនាំបញ្ជាគួរតែគ្រាន់តែជាផ្នែកនៃវិធីសាស្រ្តទាំងអស់ដែលគាត់គ្រប់គ្រង។

ដូច្នេះ មិនចាំបាច់​មាន​ការ​ដឹកនាំ​ក្រុម​ទេ ប្រសិនបើ​គ្មាន​កិច្ចការ​ជា​ក្រុម។

2 សញ្ញានៃអ្នកដឹកនាំក្រុម - ការផ្លាស់ប្តូរវិធីសាស្រ្តនៃឥទ្ធិពលបុគ្គលិក. ក្នុង​ការ​ធ្វើ​ការ​ជាមួយ​ក្រុម និង​ក្នុង​ក្រុម គាត់​ប្តូរ​ទៅ​រក​វិធី​សម្របសម្រួល។ នេះគឺជាចំណុចសំខាន់មួយ - សមត្ថភាពរបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងការផ្ទេរផ្នែកនៃការសម្រេចចិត្ត និងអន្តរកម្មក្នុងក្រុម ដើម្បីឱ្យបុគ្គលិកយល់ស្របក្នុងចំណោមពួកគេ និងបង្កើតវិធីល្អបំផុតដើម្បីបំពេញកិច្ចការក្រុម។ ការសម្របសម្រួលពង្រីកដល់ការដោះស្រាយជម្លោះក្នុងក្រុម នៅពេលដែលក្រុមអភិវឌ្ឍ។ អ្នកដឹកនាំជួយដោះស្រាយ ប៉ុន្តែមិនបានដោះស្រាយឱ្យសមាជិកក្រុមទេ។ បើមិនដូច្នេះទេ អ្នកគ្រប់គ្រងនឹងនៅតែនាំមុខគេ ហើយឈានមុខគេ ហើយដូច្នេះ ទំលាប់នឹងគាបសង្កត់គំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់បុគ្គលិក។ វា​នឹង​មិន​មាន​ក្រុម​ទេ ព្រម​ទាំង​ការ​ដឹក​នាំ​ក្រុម។

ដូច្នេះហើយ ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងដឹកនាំ និងទទួលខុសត្រូវទាំងស្រុងលើការងាររបស់ក្រុម នោះគាត់នឹងមិនអាចក្លាយជាអ្នកដឹកនាំក្រុមបានទេ ហើយជាលទ្ធផល គាត់ក៏នឹងមិនមានក្រុមដែរ។

សញ្ញា 3 - សមត្ថភាពក្នុងការធ្វើប្រតិភូកម្មការសម្រេចចិត្តក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃកិច្ចការក្រុមនៅក្នុងក្រុម. ជំនាញនេះទាក់ទងយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងការជឿទុកចិត្តលើសក្តានុពលនៃការងារជាក្រុម។ ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងបន្តស្វែងរកដំណោះស្រាយដ៏ល្អបំផុតសម្រាប់បុគ្គលិករបស់គាត់ដោយមិនបញ្ជូនពួកគេទៅក្រុមនោះ គាត់នៅតែស្ថិតក្នុងកម្រិតនៃអ្នកដឹកនាំដោយគ្មានក្រុម។ ភាពជាអ្នកដឹកនាំក្រុមនៅក្នុង ករណីនេះនឹងបាត់។

សញ្ញា 4 - ការយល់ដឹងអំពីមុខងាររបស់អ្នកនៅក្នុងក្រុម. វាមាននៅក្នុងការរក្សាគោលដៅ និងផ្ទេរដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហាទៅកាន់ក្រុម។ ហើយនៅក្នុងការផ្គត់ផ្គង់ធនធានចាំបាច់ផងដែរ - អ្នកដែលសមាជិកក្រុមខ្លួនឯងមិនអាចទទួលបាន។ ទាំងនេះអាចជាធនធានហិរញ្ញវត្ថុ ធនធានព័ត៌មាន និងធនធានផ្សេងទៀតដែលក្រុមស្នើសុំនៅពេលពួកគេអភិវឌ្ឍ និងបំពេញភារកិច្ច។

5 សញ្ញា - សមត្ថភាពក្នុងការជ្រើសរើសបុគ្គលិកត្រឹមត្រូវសម្រាប់ក្រុម. ការជ្រើសរើសគួរតែផ្អែកលើគុណភាពវិជ្ជាជីវៈដែលចាំបាច់សម្រាប់ការអនុវត្តការងារជាក្រុម។ នៅពេលដែលពួកគេធ្វើការលើពួកគេ និយោជិតនឹងអភិវឌ្ឍគុណភាពផ្ទាល់ខ្លួនចាំបាច់សម្រាប់អន្តរកម្មជោគជ័យ និងទទួលបានជំនាញចាំបាច់។ សមាជិកក្រុមអាចធ្វើអន្តរកម្មដោយឯករាជ្យ និងជោគជ័យក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃកិច្ចការក្រុម ហើយក៏អាចបំពេញគ្នាទៅវិញទៅមក ផ្លាស់ប្តូរគ្នាទៅតាមជំនាញ និងតួនាទីចាំបាច់។ នៅក្នុងក្រុមមួយ អ្នកដឹកនាំតាមស្ថានភាពត្រូវបានបែងចែកសម្រាប់ដោះស្រាយកិច្ចការផ្សេងៗ តួនាទីត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរដោយបត់បែន។

ដូច្នេះ ភាពជាអ្នកដឹកនាំក្រុមគឺជាការគ្រប់គ្រងនៃក្រុមមួយ ជាសារពាង្គកាយតែមួយ ដោយមានជំនួយពីការសម្របសម្រួល ដែលបង្កប់ន័យការអភិវឌ្ឍន៍ឥតឈប់ឈរ និងការជឿជាក់លើសក្តានុពលរបស់វា។

ភាពជាអ្នកដឹកនាំក្រុមគឺទាក់ទងយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងការគ្រប់គ្រងក្រុម ដែលពាក់ព័ន្ធនឹងសំណុំនៃសកម្មភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដែលទាក់ទងនឹងបុគ្គលិកម្នាក់ៗ ប៉ុន្តែចំពោះក្រុមទាំងមូល។ ដូច្នេះហើយ នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងក្រុម វិធីសាស្រ្តនៃការកំណត់គោលដៅ ការលើកទឹកចិត្ត ការរៀបចំ និងការគ្រប់គ្រងត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងខ្លាំង។

មធ្យោបាយលឿនបំផុត និងគួរឱ្យទុកចិត្តបំផុតក្នុងការផ្លាស់ប្តូរវគ្គនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្រ្តនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនគឺការផ្លាស់ប្តូរអ្នកដឹកនាំនៃដំណើរការផ្លាស់ប្តូរយុទ្ធសាស្រ្ត។ ភាពជាអ្នកដឹកនាំនៅក្នុងក្រុមគឺមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់ប្រសិទ្ធភាពនៃការងាររបស់ខ្លួន។ ការគ្រប់គ្រងល្អនៃក្រុមគ្រប់គ្រង នាំឱ្យក្រុមមានដំណើរការល្អ និងការអនុវត្តផែនការយុទ្ធសាស្រ្តកាន់តែពេញលេញ និងលឿនជាងមុន។ ការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះសមាជិកក្រុម និងការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួនមានសារៈសំខាន់ចំពោះប្រសិទ្ធភាពនៃក្រុមផ្លាស់ប្តូរយុទ្ធសាស្ត្រ។ អ្នកដឹកនាំក្រុមគួរតែចាប់អារម្មណ៍លើអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់ពួកគេមិនត្រឹមតែលើកាតព្វកិច្ចប៉ុណ្ណោះទេ។ ការកែលម្អលទ្ធផលនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រផ្លាស់ប្តូរកើតឡើងនៅពេលដែលអ្នកដឹកនាំចាប់អារម្មណ៍យ៉ាងសកម្មចំពោះសមត្ថភាពរបស់ក្រុមក្នុងការធ្វើការងាររបស់ខ្លួនប្រកបដោយសមត្ថភាព។ នេះគឺជាផលវិបាកនៃការពិតដែលថាប្រសិទ្ធភាពនៃក្រុមគឺអាស្រ័យទាំងលើការអនុវត្តផែនការយុទ្ធសាស្រ្តនិងលើទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួន។ អាកប្បកិរិយាតម្រង់ទិសគោលដៅជាយុទ្ធសាស្ត្រគួរតែជួយក្រុមឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន។

វាត្រូវបាននិយាយយ៉ាងត្រឹមត្រូវថា អ្នកដឹកនាំក្រុមគួរតែចាប់អារម្មណ៍លើអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់ពួកគេ ហើយពួកគេគួរតែបង្ហាញការចាប់អារម្មណ៍ មិនមែនចាត់ទុកពួកគេជាការងាររបស់ពួកគេនោះទេ។ អារម្មណ៍បើកចំហតែងតែត្រូវបានកត់សម្គាល់ និងកោតសរសើរដោយមនុស្ស ហើយនេះគឺមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់អ្នកដឹកនាំក្រុម។ អ្នកដឹកនាំត្រូវការពាក្យរបស់គាត់ដើម្បីអោយគេយល់ថាមិនមែនជាការបញ្ជា ឬការណែនាំទេ ប៉ុន្តែជាដំបូន្មានដ៏រាក់ទាក់។ ប៉ុន្តែនេះជាលក្ខណៈចម្បងរបស់មេដឹកនាំក្រៅផ្លូវការ ការពិតហេតុអ្វីបានជាពួកគេក្លាយជាពួកគេ។ ប៉ុន្តែមេដឹកនាំផ្លូវការភាគច្រើនតែងតែងាកទៅរកការបញ្ជាទំនាក់ទំនង។ នេះគឺសមរម្យជាងសម្រាប់មេដឹកនាំនៃអង្គការ ហើយអ្នកដឹកនាំគួរតែជា "មិត្ត" ហើយពួកគេគួរតែជ្រើសរើសអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេនៅក្នុងក្រុម។ ខាង​ក្រោម​នេះ​គឺ​ជា​ប្រភេទ​ខ្លះ​នៃ​អាកប្បកិរិយា​របស់​អ្នក​ដឹកនាំ។

តារាងទី 2. ប្រភេទចម្បងនៃឥរិយាបទអ្នកដឹកនាំក្រុម

"មុខងារអ្នកការពារទ្វារ"	"បើកទ្វារ" - បំណងប្រាថ្នាដើម្បីទាក់ទាញអ្នកដទៃឱ្យចូលរួមក្នុងការពិភាក្សា; "បិទទ្វារ" - បំណងប្រាថ្នាដើម្បីទប់ស្កាត់ឬបញ្ឈប់ការប្រាស្រ័យទាក់ទងរបស់អ្នកដទៃ
រោគវិនិច្ឆ័យ	ការវិភាគលើការខ្វះខាត ឬមូលហេតុរបស់វាក្នុងស្ថានភាពជាក់លាក់មួយ។
ការផ្សព្វផ្សាយ	ការបង្ហាញភាពរួសរាយរាក់ទាក់ ការឆ្លើយតបចំពោះអ្នកដ៏ទៃ ការគាំទ្រដោយពាក្យសំដី និងមិនមែនពាក្យសំដី
ស្វែងរក និងផ្ទេរ	ស្វែងរក និងផ្តល់ព័ត៌មានត្រឹមត្រូវ។
ការដោះស្រាយជម្លោះ	មានឆន្ទៈក្នុងការទទួលស្គាល់ជម្លោះ និងដោះស្រាយវា។
ការដាក់សំណើ និងគំនិតផ្តួចផ្តើម	ណែនាំគំនិត និងវិធីធ្វើកិច្ចការដែលទាក់ទងនឹងកិច្ចការដែលកំពុងអនុវត្ត
ការវាយតម្លៃ	ការវាយតម្លៃគុណសម្បត្តិនៃសំណើ និងប្រសិទ្ធភាពរបស់វា។
ការបញ្ចេញមតិ	ធ្វើការវិនិច្ឆ័យសមស្របអំពីការរួមចំណែករបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ
អំពាវនាវដល់អារម្មណ៍	ការទទួលស្គាល់ និងយល់ពីអារម្មណ៍របស់មនុស្ស
ការពេញចិត្តនៃតម្រូវការរាងកាយ	ការពេញចិត្តនៃតម្រូវការសម្រាប់បរិក្ខារបរិក្ខារ កន្លែងស្នាក់នៅ ការកំសាន្ត
ធ្វើការសម្រេចចិត្ត	ការចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្តលើសំណើរ ឬដំណើរការនៃសកម្មភាពណាមួយ។

អ្នកដឹកនាំក្រុមដែលបំពេញមុខងារចាំបាច់ទាំងអស់គឺកម្រមានណាស់។ នៅក្នុងការអនុវត្តជាក់ស្តែងនៃការគ្រប់គ្រងក្រុមផ្លាស់ប្តូរ អ្នកដឹកនាំមួយចំនួននឹងងប់ងល់នឹងគោលដៅ ហើយនឹងផ្តោតលើការងារដោយធម្មជាតិ ខណៈពេលដែលអ្នកផ្សេងទៀតមានទំនោរទៅរកការពេញចិត្តចំពោះទំនាក់ទំនងជាក្រុម។ មានតែមនុស្សពីរបីនាក់ប៉ុណ្ណោះដែលដឹងពីរបៀបចែកចាយការយកចិត្តទុកដាក់របស់ពួកគេឱ្យស្មើៗគ្នា - ទាំងលើការដោះស្រាយបញ្ហា និងការបង្កើតទំនាក់ទំនងល្អជាក្រុម។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ចំណុចសំខាន់គឺត្រូវធានាថា មុខងារទាំងនេះត្រូវបានអនុវត្តដោយសមាជិកក្រុម ដោយគ្មានការចូលរួមដោយផ្ទាល់ពីអ្នកដឹកនាំ។ យោងតាមការចាត់ថ្នាក់នៃតួនាទីជាក្រុម គួរតែមាននរណាម្នាក់ដើរតួជាប្រធាន ផ្តល់សិទ្ធិដល់សមូហភាពក្នុងការផ្តល់នូវប្រភេទនៃអាកប្បកិរិយាផ្តោតលើទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួននៅក្នុងក្រុម និងអ្នកបង្កើត អ្នកសំដែង និងជិតស្និទ្ធជាង - ដើម្បីផ្តល់នូវប្រភេទនៃអាកប្បកិរិយាផ្តោតលើ លើការអនុវត្តភារកិច្ចយុទ្ធសាស្ត្រ។ ប៉ុន្តែទោះបីជាមុខងារទាំងអស់នេះត្រូវបានអនុវត្តក៏ដោយក៏ប្រូបាប៊ីលីតេនៃការបំផ្លិចបំផ្លាញរបស់ក្រុមនៅតែមាន។ ការពិតគឺថាមនុស្សមានទំនោរនាំយកការជម្រុញផ្ទាល់ខ្លួន និងចេតនាលាក់កំបាំងទៅក្នុងការងារជាក្រុម ហើយនេះអាចបង្កើតការលំបាកសម្រាប់ការងារជាក្រុម។ វាពិបាកក្នុងការស្វែងយល់ពីភាពខុសគ្នារវាងប្រភេទនៃអាកប្បកិរិយាដែលផ្តោតលើការរក្សាការងារជាក្រុម និងប្រភេទនៃអាកប្បកិរិយាអាត្មានិយម៖ ការអនុវត្តមុខងារអាកប្បកិរិយាដូចគ្នា ឧទាហរណ៍ ការគ្រប់គ្រងទំនាក់ទំនង ឬការអនុវត្ត "មុខងារឆ្មាំទ្វារ" អាចមានគោលបំណងទាំងការរក្សា ភាពសុខដុមរមនាក្នុងក្រុម និងការពេញចិត្តនៃផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួន។ បន្ថែមពីលើប្រភេទនៃការរៀបចំ ឬពាក្យបញ្ជានៃឥរិយាបទអ្នកដឹកនាំ វាក៏មានចំណាត់ថ្នាក់ផងដែរ ដែលយោងទៅតាមអ្នកជំនាញ គេអាចកំណត់អត្តសញ្ញាណប្រភេទឥរិយាបទអ្នកដឹកនាំប្រកបដោយភាពអត្មានិយម។

តារាងទី 3. ប្រភេទនៃអាកប្បកិរិយាអាត្មានិយម

ប្រភេទនៃអាកប្បកិរិយា	ចរិតលក្ខណៈ
ការពារការវាយប្រហារ	ការឈ្លានពានឬការបដិសេធពីអ្នកដ៏ទៃ ការព្រួយបារម្ភចំពោះការពង្រឹងមុខតំណែងផ្ទាល់ខ្លួន
រារាំងឬបង្កើតការលំបាក	បង្កើតឧបសគ្គ ឬការលំបាកក្នុងវិធីនៃសំណើ ឬគំនិតរបស់អ្នកដទៃ ដោយមិនដាក់សំណើជំនួស ឬទឡ្ហីករណ៍សមហេតុផល
អរូបី	សម្របសម្រួលការពិភាក្សាឱ្យឆ្ងាយពីបញ្ហាដែលមុខតំណែងងាយរងគ្រោះ ឬខ្សោយ
ការអនុម័តឬការទទួលស្គាល់	បំណងប្រាថ្នាចង់ធ្វើឱ្យអ្នកដទៃមានអារម្មណ៍សោកស្តាយចំពោះខ្លួនឯង ដោយហេតុនេះបង្ខំពួកគេឱ្យគាំទ្រអ្នកដឹកនាំ ឬដាក់ចេញនូវមតិអនុម័តយ៉ាងសកម្មលើតម្លៃនៃការរួមចំណែករបស់គាត់ចំពោះការងាររបស់ក្រុម។
ការលុបបំបាត់	ការបដិសេធមិនចូលរួមក្នុងការងាររួម
ពិន្ទុដែលបានកំណត់	បំណងប្រាថ្នាដើម្បី "យកឈ្នះលើពិន្ទុ" អ្នកដទៃដើម្បីពង្រឹងឋានៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។
ការរំលោភលើមុខតំណែង	ភាពផ្តាច់មុខនៃការពិភាក្សាជាក្រុម ការប្រើប្រាស់ដំណើរការជាក្រុម ដើម្បីបំពេញមហិច្ឆិតានៃការគ្រប់គ្រងផ្ទាល់ខ្លួន និងអំណាច
ភាពអាម៉ាស់ - ការរំលាយ	ផ្តោតលើកំហុសតូចតាចក្នុងសំណើរ ឬការរួមចំណែករបស់អ្នកដទៃ ដើម្បីធ្វើឱ្យខូចមុខតំណែងរបស់ពួកគេ។

ក្នុងករណី ដូចទៅនឹងប្រភេទនៃអាកប្បកិរិយាក្រុមដែរ នៅក្នុងការចាត់ថ្នាក់ខាងលើ ប្រភេទអាកប្បកិរិយាអាត្មានិយមដែលអ្នកដឹកនាំក្រុមអាចមានអាចមើលឃើញយ៉ាងច្បាស់។ វាគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីយល់ពីគោលការណ៍នៃអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកដឹកនាំដើម្បីធ្វើឱ្យប្រាកដថាអាកប្បកិរិយាប្រភេទណាដែលជំរុញឱ្យអ្នកដឹកនាំមានភាពអាត្មានិយមឬផ្ទុយទៅវិញជាមួយនឹង "អំណោយទាន" ។ លើសពីនេះទៀតប្រភេទនៃអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកដឹកនាំគឺទាក់ទងយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងរចនាប័ទ្មនៃការគ្រប់គ្រងរបស់គាត់ហើយភាគច្រើនកំណត់វា។ ដូច្នេះ អ្នកដឹកនាំដែលមានចេតនាអាត្មានិយមជាផ្នែកនៃក្រុមផ្លាស់ប្តូរគឺមិនអាចទទួលយកបានទេ។ វាគួរតែបើក "សម្រាប់" និងមិនមែន "សម្រាប់ជាប្រយោជន៍" ។

វិធីសាស្រ្តរបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងការគ្រប់គ្រងក្រុមផ្លាស់ប្តូរយុទ្ធសាស្រ្តអាចត្រូវបានបង្ហាញជាមាត្រដ្ឋានជាមួយនឹង "អំណាចផ្តាច់ការ" នៅចុងម្ខាង និង "ការចូលរួម" នៅចុងម្ខាង។ រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំបែបផ្តាច់ការអាចរំខានដល់ការរក្សាទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួននៅក្នុងក្រុម ប៉ុន្តែគ្មានរចនាប័ទ្មណាមួយអាចធានាបាននូវភាពជោគជ័យក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅក្រុមនោះទេ។ ភាពអាចទទួលយកបាននៃរចនាប័ទ្មនីមួយៗអាស្រ័យលើកាលៈទេសៈ។ វិធីសាស្រ្តប្រជាធិបតេយ្យអាចមានប្រយោជន៍នៅពេលទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ច្រើនបំផុតពីក្រុម។ អ្នកដឹកនាំនៃប្រភេទផ្តាច់ការបង្ហាញពីអ្វីដែលត្រូវធ្វើ ហើយក្នុងការធ្វើដូច្នេះ ប្រើអំណាចរបស់គាត់ដល់អតិបរមា ដោយអនុញ្ញាតឱ្យមានឥទ្ធិពលតិចតួចបំផុតលើស្ថានភាពនៃកិច្ចការពីសមាជិកក្រុម។ ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ សូម្បីតែអ្នកដឹកនាំដែលមានទម្រង់បែបផ្តាច់ការនៃការដឹកនាំក៏អាចចាត់ទុកជាមោឃៈនូវតួនាទីរបស់សមាជិកក្រុមបានដែរ ពីព្រោះដោយសារបានទទួលការបញ្ជាទិញ សមាជិកក្រុមត្រូវតែបកស្រាយពួកគេ និងឆ្លើយតបទៅតាមនោះ។ ក្រុមតែងតែមានការអត់ឱនចំពោះកំហុសជាក់លាក់នៃសកម្មភាពដោយសារតែកំហុសឬការទំនាក់ទំនងមិនត្រឹមត្រូវ។ ដូចគ្នានេះដែរ អំណាចរបស់អ្នកដឹកនាំមិនអាចសូន្យឡើយ ដោយមិនគិតពីកម្រិតនៃការចូលរួមដែលអ្នកដឹកនាំអនុញ្ញាត។

រូបភាពទី 12 - កត្តាដែលកំណត់តុល្យភាពដ៏ល្អប្រសើររវាងរបបផ្តាច់ការ និងការចូលរួម

មិនមានអនុសាសន៍ជាសកលសម្រាប់កំណត់សមតុល្យដ៏ល្អប្រសើររវាងរបបផ្តាច់ការ និងការចូលរួមនោះទេ ប៉ុន្តែកត្តាជាច្រើនអាចត្រូវបានយកមកពិចារណា។

ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងក្រុមផ្លាស់ប្តូរយុទ្ធសាស្រ្តគឺអាស្រ័យលើសមត្ថភាពរបស់ក្រុមក្នុងការអនុវត្តមុខងារនៃការដោះស្រាយបញ្ហា និងរក្សាទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួនតាមរបៀបសមស្របបំផុត។ ផ្នែកនៃនេះគួរតែត្រូវបានផ្តល់ដោយអ្នកដឹកនាំ ប៉ុន្តែសមាជិកក្រុមក៏មានចំណែកនៃការទទួលខុសត្រូវរបស់ពួកគេផងដែរ។

យោងតាមទស្សនវិទូ Tulasi Priya ដោយគ្មានអ្នកដឹកនាំ អង្គការមួយនឹងដួលរលំ។ នាងនិយាយថា “មានឧទាហរណ៍ជាច្រើននៅក្នុងជីវិតរបស់ខ្ញុំ នៅពេលដែលអង្គការក្រៅផ្លូវការមួយបានដួលរលំក្នុងមួយប៉ព្រិចភ្នែកដោយសារតែការចាកចេញរបស់មេដឹកនាំ” ។ អង្គការផ្លូវការមួយ ជាក្បួនមិននៅដោយគ្មានអ្នកដឹកនាំទេ វាគ្រាន់តែថាកន្លែងនេះអាចត្រូវបានកាន់កាប់ដោយមនុស្សម្នាក់ដែលមិនស័ក្តិសមសម្រាប់តួនាទី។ ប៉ុន្តែនេះគឺជាវិធានការចាំបាច់មួយ ពីព្រោះបើមិនដូច្នេះទេ នៅកន្លែងនេះ និងនៅពេលនេះ អង្គការនឹងដួលរលំជាធម្មតា។ ហើយវាតែងតែងាយស្រួលជាងក្នុងការរិះគន់អ្នកដឹកនាំជាជាងយកកន្លែងរបស់គាត់ ហើយថែមទាំងលើសពីគាត់ក្នុងន័យល្អបំផុតនៃពាក្យទាំងនេះ។ មនុស្សជាច្រើនមិនត្រូវបានទាក់ទាញដោយការរំពឹងទុកបែបនេះទេ។ ដោយសារតែ "ការសាកល្បងដោយអំណាច" គឺអាក្រក់ជាង "សាកល្បងដោយលុយឬស្ត្រី" ។

នៅក្នុងក្រុមមនុស្ស ជាពិសេសនៅក្នុងក្រុមមួយ អ្នកដឹកនាំគឺត្រូវការជាចាំបាច់ ហើយមិនត្រឹមតែជាអ្នកដឹកនាំប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែជាបុគ្គលដែលសក្តិសមត្រូវបានគេហៅថាជាអ្នកដឹកនាំ។ ប្រសិនបើគាត់មិនមានគុណសម្បត្តិចាំបាច់នៅក្នុងអ្នកដឹកនាំល្អទេនោះ នេះគឺស្មើនឹងអវត្តមានរបស់គាត់។ នៅក្នុងក្រុមផ្លាស់ប្តូរ អ្នកដឹកនាំត្រូវតែ "សាបព្រួស" ភាពស្ងប់ស្ងាត់ និងការពារការភ័យស្លន់ស្លោ។

ហេតុផលសម្រាប់ការបរាជ័យរបស់ក្រុមសាជីវកម្មបរទេសភាគច្រើន ដូចដែលបានកត់សម្គាល់ដោយសាស្ត្រាចារ្យអាមេរិកផ្នែកគ្រប់គ្រងនៅសាលាធុរកិច្ច Dartmouth លោក Sidney Finkelstein មិនត្រឹមតែស្ថិតក្នុងអសមត្ថភាពក្នុងការប្រើប្រាស់ឱកាសដែលផ្តល់ដោយបរិយាកាសខាងក្រៅ និងការមិនអើពើនឹងសញ្ញាខ្សោយដែលផ្ញើដោយ ទីផ្សារ ប៉ុន្តែក៏នៅក្នុងអវត្ដមាននៃអាកប្បកិរិយាស្ថាបនា ហើយជាធម្មតានៅក្នុងកំហុសជាក់ស្តែង។ អ្នកដឹកនាំក្រុម។ តាមក្បួនខ្នាតមធ្យម វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការស្តីបន្ទោសប្រធានអង្គការ។ រឿងមួយទៀតគឺថា ពេលខ្លះពួកគេខ្វះសមត្ថភាពពិសេស និងបទពិសោធន៍គ្រប់គ្រងក្នុងស្ថានភាពជាក់លាក់ដែលនាំទៅរកវិបត្តិ។

អ្នកដឹកនាំក្រុមផ្លាស់ប្តូរមិនគួរមានសមត្ថភាពក្នុងការដឹកនាំក្រុមច្រើននោះទេ ព្រោះថាក្នុងការផ្លាស់ប្តូរយុទ្ធសាស្ត្រ ឧបសគ្គចម្បងគឺការតស៊ូពីបុគ្គលិក ហើយភារកិច្ចរបស់ក្រុមផ្លាស់ប្តូរគឺកាត់បន្ថយការតស៊ូនេះ។

អ្នកជំនាញកំណត់ប្រភេទអ្នកដឹកនាំជាច្រើន។ នេះអាចជួយក្នុងការបង្កើតក្រុម នៅពេលដែលសំណួរនៃ "ការផ្សព្វផ្សាយ" របស់អ្នកដឹកនាំកើតឡើង។ ជាឧទាហរណ៍ សាស្ត្រាចារ្យវិទ្យាសាស្ត្រសេដ្ឋកិច្ច Lapygin Yu.N. ផ្តល់ចំណាត់ថ្នាក់នៃអ្នកដឹកនាំដូចខាងក្រោមៈ

រូបភាពទី 13 - ប្រភេទអ្នកដឹកនាំ

អ្នកដឹកនាំ - អ្នកវិភាគមើលឃើញពិភពលោកត្រឹមតែសមហេតុផល ដោយបែងចែកវាជាស ឬខ្មៅ ពួកគេត្រូវតែមានចម្លើយត្រឹមត្រូវជានិច្ច។ ពួកគេចាប់អារម្មណ៍លើតួលេខ និងការពិត ពួកគេសមហេតុផល ពួកគេពិចារណា និងពិនិត្យអ្វីៗគ្រប់យ៉ាង ពួកគេកំពុងស្វែងរកចម្លើយត្រឹមត្រូវ ពួកគេរៀបចំប្រព័ន្ធគ្រប់យ៉ាង។

អ្នកដឹកនាំដែលមានចក្ខុវិស័យអំពីស្ថានភាពដ៏ល្អនាពេលអនាគតរបស់អង្គការគឺពោរពេញទៅដោយគំនិតដែលបំផុសគំនិតអ្នកដើរតាមរបស់ពួកគេ ប៉ុន្តែរៀបចំផ្នែកជាក់ស្តែងនៃរឿងមិនបានល្អ។ ពួកគេមានចក្ខុវិស័យច្បាស់លាស់នៃគោលដៅ ប៉ុន្តែមើលមិនឃើញឧបសគ្គ មានទំនុកចិត្តលើខ្លួនឯង មានចិត្តសប្បុរស ដើមភ្លឺស្វាង ធ្វើតាមសភាវគតិ មិនប្រមាទ មិនប្រមាទ។

អ្នកដឹកនាំ - អ្នកអនុវត្តស្វែងរកភាពរីករាយក្នុងការធ្វើឱ្យអ្នកដទៃ "ដើរតាមបន្ទាត់" ។ ពួកគេបង្ខំអ្នកដទៃឱ្យ "ដើរតាមបន្ទាត់" ចូលរួមក្នុង "ការបង្វិលដៃ" នាំមនុស្សឱ្យ "ប្រយុទ្ធ" ស្រឡាញ់ភាពចលាចលនៃអាជីវកម្ម។

អ្នកដឹកនាំម្នាក់ៗដែលមានប្រភេទផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់នឹង "គ្រប់គ្រង" ក្រុមក្នុងរចនាប័ទ្មសមរម្យ។ នេះត្រូវតែយកទៅក្នុងគណនីនៅពេលបង្កើតក្រុម ហើយសម្រាប់គោលបំណងអ្វីដែលវាត្រូវបានបង្កើតឡើង ព្រោះវាអាចជាជំហានជាមូលដ្ឋានក្នុងការបង្កើត។ អ្នកដឹកនាំដែលរួមបញ្ចូលគ្នានូវគុណភាពវិភាគជាមួយនឹងចក្ខុវិស័យនៃអនាគតគឺកាន់តែស័ក្តិសមសម្រាប់ក្រុមផ្លាស់ប្តូរ ព្រោះក្នុងករណីរបស់យើង ចាំបាច់ត្រូវវិភាគ និងបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់អំពីគោលដៅ និងស្ថានភាពរបស់អង្គការបន្ទាប់ពីការផ្លាស់ប្តូរ។

អ្នកដឹកនាំល្អត្រូវតែមានចរិតលក្ខណៈគ្រប់គ្រាន់។ Charisma ដូចដែលបានកំណត់ដោយអ្នកជំនាញការលើកទឹកចិត្តដ៏ល្បីល្បាញ Nikolaus Enckelmann គឺជាសមត្ថភាពក្នុងការទាក់ទាញ និងរក្សាការចាប់អារម្មណ៍ពីអ្នកដទៃ។ មនុស្សដែលមានចិត្តសប្បុរសគឺត្រូវបានផ្តល់ដោយអំណាចលើមនុស្សដ៏ទៃ ដែលបង្ហាញខ្លួនឯងថាមានឥទ្ធិពលលើគំនិត និងសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។ នេះគឺជាគុណភាពមិនអាចខ្វះបានរបស់អ្នកដឹកនាំពិត។ អ្នកដឹកនាំគឺជាមនុស្សម្នាក់ដែលមានអ្នកដើរតាមដែលជួយគាត់ឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលគាត់ចង់បាន ទោះបីជាពេលខ្លះ "ទំនោរនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំត្រូវបានច្រលំជាមួយនឹងភាពបង្ហាញខាងក្រៅ ភាពក្រអឺតក្រទម ភាពខ្លាំង"។ ភាពជាអ្នកដឹកនាំមិនមែនជាការបង្ខំទេ ប៉ុន្តែជាឥទ្ធិពលដ៏ស្រទន់លើទំនាក់ទំនងរវាងមនុស្ស ដែលជាលទ្ធផលគឺឆន្ទៈក្នុងការធ្វើតាមអ្នកដឹកនាំដោយស្ម័គ្រចិត្ត។ លើសពីនេះទៀតភាពជាអ្នកដឹកនាំគឺជាប្រភេទស្ថានភាព។

មិនមែនគ្រប់គ្នាក្លាយជាអ្នកដឹកនាំនោះទេ ប៉ុន្តែមានតែមនុស្សដែលមានទំនុកចិត្តលើខ្លួនឯងប៉ុណ្ណោះដែលតំណាងឱ្យគោលដៅដែលពួកគេកំពុងព្យាយាមយ៉ាងច្បាស់លាស់។ លើសពីនេះ អ្នកដឹកនាំដែលជោគជ័យ យោងទៅតាមអ្នកជំនាញត្រូវតែមានគុណសម្បត្តិដែលបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី 14 ។

ស្ពានរវាងការស្រមើស្រមៃ និងសុភវិនិច្ឆ័យ គឺសមត្ថភាពក្នុងការវិភាគ។ អ្នកដឹកនាំដ៏មានប្រសិទ្ធភាពអាចប្រមូលមនុស្សឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅមួយដោយចែករំលែកទស្សនៈវិស័យរបស់គាត់ជាមួយពួកគេ។

រូបភាពទី 14 - គុណសម្បត្តិនៃអ្នកដឹកនាំក្រុម

វាក៏មានការចាត់ថ្នាក់នៃគុណសម្បត្តិផ្សេងទៀតដែលអ្នកដឹកនាំគួរតែមាន៖

ជាការពិត អ្នកដឹកនាំត្រូវតែមានទាំងការស្រមើស្រមៃ និងសុភវិនិច្ឆ័យ ហើយការរួមបញ្ចូលគ្នានៃធាតុទាំងនេះមានសារៈសំខាន់សម្រាប់អ្នកដឹកនាំ។ ជាលទ្ធផលវាច្បាស់ណាស់សមត្ថភាពសម្រាប់សកម្មភាពប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពដែលលេចឡើង i.e. ដឹកនាំក្រុមប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ គុណភាពនៃអ្នកដឹកនាំមិនត្រូវបានកំណត់ចំពោះចំណាត់ថ្នាក់ខាងលើទេ។ អ្នកដឹកនាំល្អត្រូវតែកែលម្អ និងអភិវឌ្ឍខ្លួនជានិច្ចនូវគុណសម្បត្តិថ្មីៗបន្ថែមទៀត ដែលចាំបាច់សម្រាប់ការគ្រប់គ្រងក្រុមប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

អ្នកឯកទេសកំណត់បញ្ជីមុខងារដែលប្រធានក្រុមត្រូវអនុវត្ត។

តារាងទី 4. មុខងាររបស់ប្រធានក្រុម

អ្នកនិពន្ធសៀវភៅ The Challenge of Leaders លោក Bengt Karloff និង Sven Sederberg កត់សម្គាល់ថា សម្រាប់មនុស្សដែលមានទំនាក់ទំនងគ្នាច្រើន ការងារជាក្រុមមានភាពរីករាយនៅពេលដំបូង ប៉ុន្តែយូរៗទៅ អារម្មណ៍កាន់តែយ៉ាប់យ៉ឺន ដោយសារវាបង្ហាញថា ការងារតិចតួចពេកត្រូវបានគេធ្វើ។ មនុស្សតម្រង់ទិសខ្លួនឯងសុទ្ធសាធ បង្វែរការប្រជុំជាក្រុមទៅជាការជល់មាន់ ហើយសម្រាប់សមាជិកក្រុមដែលផ្តោតលើកិច្ចការជាច្រើន ការប្រជុំមានផលិតភាពនៅពេលដំបូង ប៉ុន្តែកាន់តែធុញទ្រាន់តាមពេលវេលា។ ខ្លឹមសារនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំនៅក្នុងក្រុមគឺត្រូវបានកំណត់ដោយមិនអាចយល់បានដោយក្រុមខ្លួនវា ហើយប្រសិនបើក្រុមត្រូវការការតំរង់ទិសកិច្ចការ នោះសមាជិករបស់ខ្លួនជាប្រព័ន្ធងាកទៅរក និងស្តាប់មនុស្សដែលផ្តោតលើកិច្ចការ។

យោងតាមលោក Bengt Karloff និង Sven Sederberg ក្រុមនេះមានអ្នកដឹកនាំក្រៅផ្លូវការជាជាងផ្លូវការ។ ក្រុមខ្លួនឯងជ្រើសរើសអ្នកដែលវានឹងធ្វើតាម។ នៅក្នុងគំនិតរបស់យើងនេះគឺច្រើនបំផុត ជម្រើសល្អឥតខ្ចោះ. សូមអរគុណចំពោះការនេះវានឹងមិនមានជម្លោះនៅក្នុងក្រុមដែលទាក់ទងនឹងការមិនពេញចិត្តរបស់មេដឹកនាំ "បានតែងតាំង" នោះទេ។

ឥទ្ធិពលរបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងក្រុមបានគ្របដណ្ដប់ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យគាត់ផ្លាស់ប្តូរទិសដៅនៃស្មារតី និងគំរូអាកប្បកិរិយារបស់សមាជិកដទៃទៀតនៃក្រុម។

ដូច្នេះ ប្រភេទសំខាន់ៗនៃអ្នកដឹកនាំ រួមទាំងមនុស្សអាត្មានិយមត្រូវបានពិចារណា។ វាត្រូវបានគេរកឃើញថាអ្នកដឹកនាំមានគុណសម្បត្តិជាក់លាក់ បើគ្មានឥទ្ធិពលរបស់គាត់នៅក្នុងក្រុមនឹងមិនមានប្រសិទ្ធភាពទេ។ ប៉ុន្តែវាមិនត្រូវបានណែនាំឱ្យរស់នៅលើគុណភាពដែលមានស្រាប់នោះទេ ការកែលម្អឥតឈប់ឈរគឺត្រូវការជាចាំបាច់ ប្រហែលជាប្រសិនបើការបង្កើតក្រុមមានទស្សនវិស័យរយៈពេលវែង បន្ទាប់មកធ្វើការបណ្តុះបណ្តាលប្រភេទផ្សេងៗទាក់ទងនឹងប្រសិទ្ធភាពរបស់អ្នកដឹកនាំ។ ដរាបណាក្រុមនៃការផ្លាស់ប្តូរមានការព្រួយបារម្ភ តួនាទីរបស់អ្នកដឹកនាំមិនសំខាន់នៅទីនេះទេ។ គាត់គួរតែជាខួរក្បាលនៃ "ម៉ាស៊ីន" នេះ ហើយសមាជិកផ្សេងទៀតទាំងអស់នៃក្រុមគួរតែជា "សរសៃប្រសាទ" បង្ខំអ្នកដទៃឱ្យដើរលើផ្លូវត្រូវ ហើយអាស្រ័យលើ "ការជំរុញ" ដែលអ្នកដឹកនាំបញ្ជូន "ម៉ាស៊ីន" ។ ទាំងមូលនឹងដំណើរការ។ ហើយការងាររបស់វាពឹងផ្អែកលើការសម្រេចបាននូវគោលដៅរួចហើយ ពោលគឺក្នុងករណីរបស់យើង ការអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរយុទ្ធសាស្ត្រ។

ចំពោះជំពូកទាំងមូល គេអាចកត់សម្គាល់បាននៅទីនេះថា ដើម្បីបង្កើតក្រុមផ្លាស់ប្តូរ ចាំបាច់ត្រូវពឹងផ្អែកលើ គោលការណ៍ទូទៅការបង្កើតក្រុម។ នៅក្នុងជំពូកទី 1 ដំណើរការផ្សេងៗត្រូវបានពិភាក្សា ដោយពណ៌នាអំពីការបង្កើតក្រុមក្នុងលម្អិតតិចឬច្រើន។ ដោយផ្អែកលើពួកគេ យើងនឹងព្យាយាមស្រមៃមើលដំណើរការដ៏ងាយស្រួលបំផុតសម្រាប់យើងដើម្បីបង្កើតក្រុមផ្លាស់ប្តូរយុទ្ធសាស្ត្រ។

រូបភាពទី 16 - ដំណើរការបង្កើតក្រុម

ដំណើរការណាមួយ រួមទាំងដំណើរការនៃការកសាងក្រុម ត្រូវតែចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងការរៀបចំ ពោលគឺឧ។ ការងារបឋម។ ដូច្នេះជំហានដំបូងក្នុងដំណើរការបង្កើតក្រុមផ្លាស់ប្តូរយុទ្ធសាស្ត្រគួរតែជាការរៀបចំ។ នេះគួរតែរួមបញ្ចូលការរចនាក្រុម និយមន័យនៃគោលបំណង គោលបំណង គោលបំណង និងតួនាទីរបស់ក្រុម។ បន្ទាប់ពីក្រុមត្រូវបានរៀបចំឡើង ចាំបាច់ត្រូវបង្កើតលក្ខខណ្ឌការងារសម្រាប់សមាជិកអនាគតរបស់ខ្លួន។ នៅពេលបញ្ចប់ការរៀបចំ ការបង្កើតខ្លួនចាប់ផ្តើម ពោលគឺការកំណត់ និងរចនាសម្ព័ន្ធនៃសមាសភាពក្រុម។ ដរាបណាសមាសភាពនៃក្រុមត្រូវបានបង្កើតឡើង ការសម្របខ្លួនសមាជិករបស់ខ្លួនទៅនឹងលក្ខខណ្ឌថ្មីចាប់ផ្តើម។ នៅពេលដំណាលគ្នា ឬជាមួយនឹងភាពខុសប្លែកគ្នាបន្តិចនៃពេលវេលា ការដាក់ជាក្រុម និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការចាប់ផ្តើម។ ដំណាក់កាលពីរចុងក្រោយគឺធម្មជាតិ, i.e. នឹងកើតឡើងដោយមិនគិតពីកត្តាខាងក្រៅ។ ហើយភារកិច្ចនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំនៅពេលនេះគឺបង្កើតលក្ខខណ្ឌអំណោយផលសម្រាប់លំហូរនៃដំណាក់កាលនៃការបង្កើតក្រុមនេះ។ ជំហានបន្ទាប់គឺត្រូវកំណត់ស្តង់ដារការងាររបស់ក្រុម។ នេះគឺជាភារកិច្ចរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង ឬអ្នកគ្រប់គ្រងដែលពាក់ព័ន្ធនឹងដំណើរការនេះ។ បន្ទាប់ពីក្រុមត្រូវបានបង្កើតឡើងយ៉ាងពេញលេញ វាចាប់ផ្តើមដំណើរការ និងចូលរួមដោយផ្ទាល់នៅក្នុងគម្រោង ពោលគឺវាបំពេញភារកិច្ចដែលបានប្រគល់ឱ្យវា។ នៅពេលនេះការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការត្រូវការជំនួយក្នុងការងារពោលគឺឧ។ ផ្តល់ការគាំទ្រដល់ក្រុមផ្លាស់ប្តូរ។ ទីបំផុតនៅពេលដែលគោលដៅត្រូវបានសម្រេច ពោលគឺការផ្លាស់ប្តូរយុទ្ធសាស្រ្តដែលបានគ្រោងទុកត្រូវបានអនុវត្ត ក្រុមត្រូវបានរំសាយ។

យើងមិនគួរភ្លេចអំពីដំណើរការនៃការអភិវឌ្ឍក្រុមដែលមិនត្រូវបានចង្អុលបង្ហាញនៅក្នុងរូបភាពទី 16 ទេ។ សកម្មភាពរបស់វាគួរតែត្រូវបានចាប់ផ្តើមស្ទើរតែក្នុងពេលដំណាលគ្នាជាមួយនឹងដំណើរការនៃការបង្កើតខ្លួនវាហើយប្រសិនបើអាចធ្វើទៅបានបន្តរហូតដល់ដំណាក់កាលនៃការបំបែក។ ជាការពិតរបៀបដែលក្រុមនឹងត្រូវបានបង្កើតឡើងនឹងជាប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់វា។

បន្ថែមពីលើការរៀបចំ និងការជ្រើសរើស និងអាចបង្កើតដំណើរការថ្មីសម្រាប់បង្កើតក្រុមផ្លាស់ប្តូរយុទ្ធសាស្ត្រ ចាំបាច់ត្រូវគិតគូរពីឥទ្ធិពលនៃកត្តាផ្សេងៗលើដំណើរការនេះ ដែលនឹងត្រូវបានពិចារណា និងវិភាគនៅក្នុងជំពូកទី 2 នៃនិក្ខេបបទនេះ។