ក្តីសុបិន្តមួយ បំណងប្រាថ្នាដ៏គួរឱ្យស្រឡាញ់ គោលដៅជីវិត - នៅ glance ដំបូង ទាំងនេះគឺជាគំនិតស្រដៀងគ្នា។ តាមពិត ពាក្យទាំងនេះមានន័យខុសគ្នាទាំងស្រុង។ សុបិន​អាច​ជា​រឿង​មិន​ពិត ហើយ​ក្ដី​ប្រាថ្នា​ប្រហែល​ជា​មិន​អាច​ទៅ​រួច។ ដើម្បីឱ្យអ្វីដែលអ្នកសុបិនចង់ក្លាយជាការពិត អ្នកត្រូវផ្លាស់ប្តូរពីបំណងប្រាថ្នាទៅកាន់ការកំណត់គោលដៅ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ គោលដៅក៏អាចនៅតែមិនអាចសម្រេចបាន ប្រសិនបើអ្នកបង្កើតវាមិនត្រឹមត្រូវ។ ការកំណត់គោលដៅត្រឹមត្រូវ និងសមិទ្ធផលរបស់វា។ ខ្សែសង្វាក់ឡូជីខលនេះគឺជាផ្លូវទៅកាន់ភាពជោគជ័យ។

របៀបកំណត់គោលដៅឱ្យបានត្រឹមត្រូវ

ការកំណត់គោលដៅ គឺជាដំណើរការនៃការកំណត់គោលដៅ។ គំនិតនេះត្រូវបានឧទ្ទិសដល់សៀវភៅវិទ្យាសាស្ត្រដ៏ពេញនិយមជាច្រើន។ យោងតាមអ្នកចិត្តសាស្រ្ត កិច្ចការដែលបានបង្កើតត្រឹមត្រូវគឺជាការធានា 50% នៃសមិទ្ធិផលរបស់វា។ មនុស្សជាច្រើនមិនដឹងពីរបៀបកំណត់គោលដៅឱ្យបានត្រឹមត្រូវ។ ដូច្នេះវាមិនមែនជារឿងគួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើលទេដែលការបណ្តុះបណ្តាលបានក្លាយជាការពេញនិយម ដែលអ្នកចិត្តសាស្រ្តវិជ្ជាជីវៈបង្រៀនពីគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃការកំណត់គោលដៅ។ មិនដូចបំណងប្រាថ្នា និងក្តីស្រមៃ គោលដៅគឺជាគំនិតច្បាស់លាស់ និងច្បាស់លាស់ ព្រោះមានលទ្ធផលជាក់លាក់នៅពីក្រោយវា។ លទ្ធផលនេះត្រូវតែមើលឃើញ។ អ្នកត្រូវតែជឿលើការសម្រេចគោលដៅរបស់អ្នក។ មានតែពេលនោះទេដែលវាពិតជាអាចសម្រេចបាន។

ពាក្យ៖ "ខ្ញុំចង់ពង្រីកអាជីវកម្មរបស់ខ្ញុំ", "ខ្ញុំចង់បង្កើនប្រាក់ចំណូលរបស់ខ្ញុំ" គឺជាឧទាហរណ៍នៃបំណងប្រាថ្នា។ ដើម្បីបកប្រែពួកវាទៅក្នុងប្រភេទនៃគោលដៅ អ្នកត្រូវកំណត់យ៉ាងជាក់លាក់នូវអត្ថន័យរបស់វាសម្រាប់អ្នកក្នុងការពង្រីកអាជីវកម្ម។ បើកសាខាថ្មី? ពង្រីកជួរសេវាកម្មរបស់អ្នក? ទាក់ទាញអតិថិជនកាន់តែច្រើន? បង្កើនផលិតកម្ម? តើត្រូវបង្កើន ឬពង្រីកប៉ុន្មាន៖ ២០% ឬ ២ដង? លទ្ធផលដែលអ្នកកំពុងព្យាយាមត្រូវតែអាចវាស់វែងបាន។

លទ្ធផលដែលអ្នកកំពុងព្យាយាមត្រូវតែអាចវាស់វែងបាន។

វាជាការល្អបំផុតក្នុងការសរសេរគោលដៅជាក់លាក់មួយនៅក្នុងកំណត់ហេតុប្រចាំថ្ងៃ។ ដើម្បីបង្កើតវា ប្រើកិរិយាស័ព្ទសកម្ម ដូចជា "ធ្វើ", "រក", "សម្រេច" ។ កុំប្រើពាក្យ “ត្រូវតែ”, “ចាំបាច់”, “ចាំបាច់”, “គួរ” ព្រោះវាបង្កប់ន័យអត្ថន័យនៃការបង្ខិតបង្ខំ យកឈ្នះលើឧបសគ្គផ្ទៃក្នុង។ នេះគឺជាគោលដៅរបស់អ្នក។ អ្នក​ចង់​សម្រេច​វា គ្មាន​នរណា​បង្ខំ​អ្នក​ឱ្យ​ធ្វើ​វា​ឡើយ។

ការសម្រេចបាននូវគោលដៅសាមញ្ញពេកមិនគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ទេ។ កិច្ចការត្រូវតែលំបាក ដូច្នេះហើយនៅតាមផ្លូវទៅវាអ្នកត្រូវតែជំនះការលំបាក មានតែវិធីនេះទេដែលអ្នកអាចអភិវឌ្ឍបាន។ ប៉ុន្តែគោលដៅត្រូវតែពិតប្រាកដ។ ដូច្នេះ មុននឹងបង្កើតវា ចាំបាច់ត្រូវវិភាគស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន និងវាយតម្លៃធនធាន និងឱកាសដែលមាន។ ការបើកសាខាថ្មីចំនួន 5 ក្នុងពេលតែមួយ ឬបង្កើនប្រាក់ចំណូល 10 ដងទំនងជាមិនជោគជ័យទេ។ សម្រេច​បាន​គោលដៅ​តិចតួច​ជាង​មុន​។ យូរៗទៅ អ្នកនឹងទៅដល់អ្វីដែលអ្នកមិនហ៊ានស្រមៃនៅដើមដំណើរ។

ការកំណត់ត្រឹមត្រូវនៃគោលដៅចាំបាច់ត្រូវមានការបង្ហាញអំពីពេលវេលានៃការសម្រេចបានរបស់វា។ ឧទាហរណ៍ គោលដៅពង្រីកមូលដ្ឋានអតិថិជន ឬបង្កើនបរិមាណផលិតកម្ម ចាំបាច់ត្រូវបញ្ជាក់ជាភាគរយ (៣០%) និងរយៈពេល (១ឆ្នាំ)។

ប្រសិនបើអ្នករៀនពីរបៀបបង្កើតគោលដៅឱ្យបានត្រឹមត្រូវ និងជាក់លាក់សម្រាប់ខ្លួនអ្នក នោះអ្នកនឹងអាចកំណត់វាឱ្យច្បាស់ និងច្បាស់លាស់សម្រាប់អ្នកដទៃ។ ប្រធានអង្គការត្រូវតែដឹងពីគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃការកំណត់គោលដៅ។ បន្ទាប់មកគាត់នឹងតម្រូវឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់គាត់រៀបចំឱ្យបានត្រឹមត្រូវនូវគោលដៅនៃការងាររបស់ពួកគេ។ ហើយនេះគឺជាការធានាថាពួកគេនឹងបំពេញភារកិច្ចរបស់ពួកគេយ៉ាងពិតប្រាកដ។

វិធីដើម្បីសម្រេចគោលដៅ

វិធីសាស្រ្តក្នុងការសម្រេចគោលដៅមានដូចខាងក្រោម៖

1. គោលដៅនាំទៅរកលទ្ធផល។ ប្រសិនបើវាមានសារៈសំខាន់សម្រាប់អ្នក នោះវានឹងកាន់តែងាយស្រួលក្នុងការសម្រេចវា។ ស្រមៃមើលអត្ថប្រយោជន៍ទាំងអស់នៃការសម្រេចបាននូវលទ្ធផលចុងក្រោយ។ ទស្សន៍ទាយទុកជាមុននូវអារម្មណ៍រីករាយ និងភាពជោគជ័យដែលអ្នកនឹងជួបប្រទះក្នុងពេលនោះ។ បន្ទាប់មក គ្មានការភ័យខ្លាច និងការសង្ស័យនឹងរំខានដល់ផ្លូវទៅកាន់គោលដៅរបស់អ្នក។ អ្នកចិត្តសាស្រ្តហៅបច្ចេកទេសនេះថា វិធីសាស្ត្រមើលឃើញ។ វាជួយធ្វើឱ្យទាន់សម័យធនធានខាងក្រៅនិងខាងក្នុងទាំងអស់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅទាក់ទាញគំនិតចាំបាច់មនុស្សមធ្យោបាយ។ ជាឧទាហរណ៍ គិតអំពីអត្ថប្រយោជន៍ដែលអ្នកនឹងទទួលបាន ប្រសិនបើអ្នកបង្កើនប្រាក់ចំណូលរបស់អ្នក 50%។ អ្នក​នឹង​អាច​ទិញ​អចលនទ្រព្យ​ថ្លៃ​ជាង​មុន ឡាន វិស្សមកាល អំណោយ​ដល់​មនុស្ស​ជា​ទី​ស្រឡាញ់។ លើកឋានៈសង្គមរបស់អ្នក។ តើអត្ថប្រយោជន៍មួយណាដែលអ្នកចង់បានជាងគេ? ស្រមៃថាអ្នកបានសម្រេចវារួចហើយ។ ហើយអនុញ្ញាតឱ្យរូបភាពនេះលើកទឹកចិត្តអ្នក។ នៅពេលអ្នកកំណត់គោលដៅសម្រាប់បុគ្គលិករបស់អ្នក ជួយពួកគេឱ្យឃើញពីភាពវិជ្ជមាននៅក្នុងសមិទ្ធផលរួមរបស់ពួកគេ។ ការដំឡើងប្រាក់បៀវត្សរ៍ ប្រាក់រង្វាន់ កំណើនអាជីព ការទទួលបានមូលនិធិបន្ថែមដល់ថវិការបស់ក្រុមហ៊ុនសម្រាប់ព្រឹត្តិការណ៍សាជីវកម្ម។
2. ដើម្បីឆ្ពោះទៅកាន់ផ្លូវដ៏វែងឆ្ងាយដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅធំ និងសំខាន់ អ្នកត្រូវបែងចែកវាទៅជាដំណាក់កាល។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះ គោលដៅសកលត្រូវបានបំបែកទៅជាគោលដៅតូចៗ។ ទាំង​នេះ​ក៏​អាច​បំបែក​ជា​កិច្ចការ​តូចៗ​បាន​ដែរ។ ប្រសិនបើអ្វីៗទាំងអស់នេះត្រូវបានបង្ហាញតាមគ្រោងការណ៍នៅលើក្រដាស នោះយើងទទួលបានប្រព័ន្ធពិតនៃគោលដៅ និងគោលដៅរង។ ព្យាយាមបង្កើតពួកវានីមួយៗឱ្យបានច្បាស់លាស់ជាមួយនឹងការចង្អុលបង្ហាញពីពេលវេលានៃការសម្រេចបាន ហើយបន្ទាប់មកគ្រោងការណ៍នេះអាចត្រូវបានប្រែក្លាយយ៉ាងងាយស្រួលទៅជាផែនការមួយជំហានម្តង ៗ សម្រាប់ឆ្ពោះទៅរកគោលដៅសកលដ៏សំខាន់។ ការធ្វើផែនការបែបនេះនឹងក្លាយជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការចងក្រងការណែនាំច្បាស់លាស់សម្រាប់សកម្មភាពសម្រាប់អ្នកក្រោមបង្គាប់របស់អ្នក។ ជាឧទាហរណ៍ គោលដៅពង្រីកសេវាកម្មអាចបែងចែកជាគោលដៅរង៖ ដើម្បីសិក្សាពីភាពជាក់លាក់នៃសេវាកម្មថ្មី ទិញឧបករណ៍ចាំបាច់សម្រាប់ការផ្គត់ផ្គង់របស់ពួកគេ ជ្រើសរើសអ្នកឯកទេស ឬបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិករបស់អ្នក ស្វែងរកកន្លែងបន្ថែម។
3. មនុស្សជិតស្និទ្ធអាចជួយអ្នកឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក។ ហើយនៅពេលនិយាយអំពីកិច្ចការដែលទាក់ទងនឹងអាជីវកម្ម អ្នកមិនអាចធ្វើដោយគ្មានជំនួយពីបុគ្គលិក និងដៃគូនោះទេ។ បន្ទាប់ពីបំបែកគោលដៅសកលទៅជាគោលដៅរងជាក់លាក់ សូមពិចារណាថាតើអ្នកក្រោមបង្គាប់មួយណាអាចទប់ទល់នឹងពួកគេម្នាក់ៗដោយជោគជ័យបំផុត។ ប៉ុន្តែត្រូវចាំថា អ្នកកំណត់គោលដៅដំបូងសម្រាប់ខ្លួនអ្នក វាជារឿងសំខាន់សម្រាប់អ្នក ដូច្នេះហើយ ទំនួលខុសត្រូវក្នុងការសម្រេចវាក៏ស្ថិតនៅលើអ្នកជាដំបូងដែរ។ ប្រសិនបើអ្នកមិនបានសម្រេចគោលដៅរបស់អ្នកទេ ដោយសារបុគ្គលិកម្នាក់មិនបានបំពេញភារកិច្ចដែលបានប្រគល់ឱ្យគាត់ នោះការស្តីបន្ទោសចំពោះរឿងនេះនឹងនៅជាមួយអ្នក។ វាមានន័យថាអ្នកប៉ាន់ស្មានធនធានរបស់កម្មករនេះលើស។ ប្រហែលជាគាត់ត្រូវការពេលវេលាបន្ថែមទៀតដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហារបស់គាត់ ឬត្រូវការកែលម្អជំនាញរបស់គាត់។ ឬប្រហែលជាត្រូវការអ្នកឯកទេសខុសគ្នាទាំងស្រុង ដើម្បីសម្រេចបានគោលដៅរងនេះ។
4. ព្យាយាមវាយតម្លៃជាមុននូវឧបសគ្គដែលនឹងកើតឡើងនៅលើផ្លូវឆ្ពោះទៅរកការសម្រេចគោលដៅ។ គិតអំពីរបៀបដែលអ្នកអាចយកឈ្នះ ឬលុបបំបាត់ពួកគេ។ មិនមែនទាំងអស់ក្នុងពេលតែមួយទេ ប៉ុន្តែបន្តិចម្តងៗ ម្តងមួយៗ។ ជាការពិតណាស់វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការទស្សន៍ទាយបញ្ហាទាំងអស់។ ប៉ុន្តែអ្នកនឹងមានផែនការដើម្បីលុបបំបាត់យ៉ាងហោចណាស់ពួកគេមួយចំនួន។
5. ស្វែងរកធនធានបន្ថែម។ ព័ត៌មានថ្មី ចំនេះដឹង និងជំនាញថ្មីនឹងជួយជម្នះឧបសគ្គដែលដំបូងបង្អស់ហាក់ដូចជាធំបំផុត។ អ្នកប្រហែលជាត្រូវជួលអ្នកឯកទេសថ្មី (អ្នកទីផ្សារ អ្នកវិភាគ អ្នកគ្រប់គ្រងមាតិកា គ្រូបង្វឹកអាជីវកម្ម) ឬបុគ្គលិកចាស់របស់អ្នកនឹងត្រូវចូលរៀនវគ្គបណ្តុះបណ្តាល វគ្គបណ្តុះបណ្តាល សិក្ខាសាលា។
6. ធ្វើផែនការសកម្មភាពទូទៅមួយសម្រាប់រយៈពេលដែលអ្នកបានផ្តល់ឱ្យខ្លួនអ្នកដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ។ វាឆ្លុះបញ្ចាំងថាតើអ្នកណា និងក្នុងពេលវេលាណាដែលនឹងដោះស្រាយកិច្ចការកម្រិតមធ្យម ធនធាន និងការវិនិយោគបន្ថែមនឹងត្រូវបានទាក់ទាញដើម្បីជំនះឧបសគ្គ។ ដោយផ្អែកលើផែនការរួម ធ្វើផែនការលម្អិតបន្ថែមទៀតសម្រាប់ត្រីមាសនីមួយៗ ខែ និងសប្តាហ៍។ ជាការពិតណាស់ក្នុងអំឡុងពេលប្រតិបត្តិអ្នកនឹងត្រូវកែសម្រួលច្រើននៅក្នុងផែនការ។ យ៉ាងណាមិញ នៅតាមផ្លូវទៅកាន់គោលដៅ អ្នកនឹងមានចំណេះដឹង បទពិសោធន៍ថ្មីៗ និងកាលៈទេសៈអាចនឹងផ្លាស់ប្តូរ។ ភាគច្រើនទំនងជាក្នុងអំឡុងពេលអនុវត្តផែនការ អ្នកនឹងឃើញកំហុសដែលបានធ្វើឡើងនៅក្នុងការរៀបចំ។ ដូច្នេះនៅតាមផ្លូវអ្នកនឹងត្រូវធ្វើការលើកំហុស។ អ្នកប្រហែលជាត្រូវកែសម្រួលគោលដៅរបស់អ្នក ប្រសិនបើអ្នកដឹងថារហូតមកដល់ពេលនេះធនធានរបស់អ្នកមិនគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីសម្រេចគោលដៅដើមនោះទេ។ ប៉ុន្តែវាមិនគួរឱ្យខ្លាចទេ។ យ៉ាង​ណា​ក៏​ដោយ អ្នក​នឹង​ចូល​ទៅ​ជា​ផ្នែក​មួយ​រួច​ទៅ​ហើយ ទទួល​បាន​ចំណេះដឹង និង​បទ​ពិសោធ​ថ្មី​ដែល​នឹង​ជួយ​អ្នក​កែសម្រួល​គោលដៅ​របស់​អ្នក ហើយ​បន្ត​ទៅ​មុខ​ទៀត។
7. ពិនិត្យ​មើល​គោលដៅ វិធីសាស្ត្រ​ដើម្បី​សម្រេច​បាន​វា និង​ធនធាន​របស់អ្នក​ជា​ទៀងទាត់។ វាមានប្រយោជន៍សម្រាប់ការធ្វើផែនការសមហេតុផលបន្ថែមទៀតនៃផ្លូវរបស់អ្នក។
8. ពិចារណាពីតម្លៃដែលអ្នកនឹងត្រូវចំណាយដើម្បីសម្រេចគោលដៅរបស់អ្នក។ ការវិនិយោគផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុនឹងត្រូវបានទាមទារដើម្បីបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក និងទិញឧបករណ៍។ ត្រូវការពេលវេលាបន្ថែម ដើម្បីត្រួតពិនិត្យការងាររបស់សាខាថ្មី។ អ្នកប្រហែលជាត្រូវកាត់បន្ថយពេលវេលាឯកជនរបស់អ្នក ឬចំណាយពេលតិចជាមួយគ្រួសាររបស់អ្នក។ វាត្រូវការពេលវេលា និងការខិតខំប្រឹងប្រែងដើម្បីបញ្ចប់ការបណ្តុះបណ្តាល។ ហើយការចូលរួមជាមួយដៃគូក្នុងអាជីវកម្មនឹងធ្វើឱ្យអ្នកបោះបង់ទម្លាប់នៃការដោះស្រាយអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងដោយខ្លួនឯង។ វាយតម្លៃឆន្ទៈរបស់អ្នកក្នុងការលះបង់អ្វីៗទាំងអស់នេះ ហើយចាកចេញពីតំបន់សុខស្រួលរបស់អ្នក។

គោលដៅ​តែង​តែ​នាំ​ទៅ​រក​សកម្មភាព ព្រោះ​បើ​អ្នក​មិន​ធ្វើ​អ្វី​ទេ នោះ​អ្នក​នឹង​មិន​សម្រេច​គោលដៅ​ឡើយ។ ហើយផ្ទុយទៅវិញ ដើម្បីចាប់ផ្តើមសម្ដែង អ្នកត្រូវកំណត់គោលដៅសម្រាប់ខ្លួនអ្នក។ មិនមានការលើកទឹកចិត្តប្រសើរជាងមុនសម្រាប់សកម្មភាពនោះទេ។

Dudka B.A.អគ្គនាយកនៃសម្ព័ន្ធប្រឹក្សានៃ Donbass
Vishnevsky A.S.អ្នកស្រាវជ្រាវវ័យក្មេងនៅវិទ្យាស្ថានសេដ្ឋកិច្ចឧស្សាហកម្មនៃបណ្ឌិត្យសភាវិទ្យាសាស្ត្រជាតិអ៊ុយក្រែន
បោះពុម្ពផ្សាយនៅក្នុង "ព្រឹត្តិបត្រនៃសាកលវិទ្យាល័យជាតិ Donetsk" ស៊េរី B "សេដ្ឋកិច្ច និងច្បាប់" លេខ 2 សម្រាប់ឆ្នាំ 2012

នៅក្នុងពិភពសម័យទំនើប ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយដោយក្រុមហ៊ុននានាក្នុងគោលបំណងទទួលបានលទ្ធផលយូរអង្វែង និងការរស់រានមានជីវិតនៅក្នុងបរិយាកាសសេដ្ឋកិច្ច នយោបាយ និងសង្គមដែលផ្លាស់ប្តូរជាបន្តបន្ទាប់។ ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តធានានូវការច្របាច់បញ្ចូលគ្នានៃធនធានរបស់ក្រុមហ៊ុន និងដើរតួជាធាតុសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងរបស់ខ្លួនតាមគោលបំណង (MBO-management by objectives)។

ការអភិវឌ្ឍន៍យ៉ាងសកម្មនៃទិសដៅនេះបានចាប់ផ្តើមនៅពាក់កណ្តាលទីពីរនៃសតវត្សទី 20 ហើយក្នុងចំណោមស្ថាបនិករបស់វា គេអាចកត់សម្គាល់ I. Ansoff, K. Andrews, R. Ackoff, G. Mintzberg និង M. Porter ។ ចាប់តាំងពីពេលនោះមក ដំណាក់កាលចំនួនបួនក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានសម្គាល់ រួមទាំងដំណាក់កាលទំនើប ដោយផ្អែកលើការបង្កើតគំរូថ្មីនៃយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់សេដ្ឋកិច្ចក្រោយឧស្សាហកម្ម។ ធនធានសំខាន់នៃសេដ្ឋកិច្ចក្រោយឧស្សាហ៍កម្មគឺចំណេះដឹង ដែលជាអ្នកកាន់ដែលដំបូងបង្អស់គឺជាបុគ្គលដែលការលើកទឹកចិត្ត និងការកំណត់គោលដៅនៅតែមិនច្បាស់លាស់ និងផ្ទុយគ្នា។ ដូច្នេះ ភារកិច្ចពង្រីកលទ្ធភាពនៃការចូលរួមរបស់និយោជិតក្នុងដំណើរការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តគឺពាក់ព័ន្ធសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្ត្រ ដែលនាំឱ្យដំណើរការនៃការសិក្សានេះ។

គោលគំនិតនៃ "ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្ត្រ" មានការបកស្រាយ និងការបកស្រាយផ្សេងៗគ្នាជាច្រើន។ ឧទាហរណ៍ A.M. Dolgorukov ផ្តល់និយមន័យដូចខាងក្រោម ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តគឺការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តជាមួយនឹងមតិត្រឡប់ ពោលគឺនិយាយក្នុងន័យធៀប វាគឺជាសកម្មភាពដែលមានបំណងសម្រេចបាននូវគោលដៅសំខាន់មួយ ដែលត្រូវបានបង្ហាញក្នុងទម្រង់បីយ៉ាង៖ ផែនទីនៃតំបន់ (យុទ្ធសាស្ត្រ); ផ្លូវដែលបង្ហាញពីទិសដៅនៃចលនា (ផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ); ការណែនាំសម្រាប់ឥស្សរជនសំខាន់ៗដែលពន្យល់ពីរបៀបប្រព្រឹត្តចំពោះមុខភាពមិនច្បាស់លាស់។ វិធីសាស្រ្តមួយផ្សេងទៀតត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងនិយមន័យនៃ G.B. Kleiner ដែលការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រគឺជាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងសហគ្រាសដោយផ្អែកលើការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត បន្ថែមដោយយន្តការសម្រាប់ការសម្របសម្រួលការសម្រេចចិត្តបច្ចុប្បន្ន - យុទ្ធសាស្ត្រ និងប្រតិបត្តិការ - ជាមួយយុទ្ធសាស្ត្រក៏ដូចជាយន្តការសម្រាប់ការកែតម្រូវ និងត្រួតពិនិត្យការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ។ ដូចដែលអាចមើលឃើញពីនិយមន័យ ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្ត្រគឺជាដំណើរការមួយ ហើយវាអាចត្រូវបានពិចារណាក្នុងទិសដៅពីរ។ ទីមួយគឺការរចនានៃដំណើរការនេះ ទីពីរគឺប្រសិទ្ធភាពប្រតិបត្តិការរបស់វា។

បញ្ហានៃការរចនារួមមានយន្តការនៃការកសាងយុទ្ធសាស្ត្រ បទបញ្ជារបស់វា គុណភាពនៃគោលដៅ។ល។ ឯកសារដែលខ្លួនវាហៅថា "យុទ្ធសាស្រ្ត" ទាមទារការអាប់ដេតឥតឈប់ឈរ៖ វាត្រូវបានអនុម័ត ប៉ុន្តែព័ត៌មានថ្មីត្រូវបានទទួល បន្ទាប់មកវាអាចត្រូវបានផ្លាស់ប្តូររួចហើយដោយគិតគូរអំពីព័ត៌មានថ្មី ហើយភាពញឹកញាប់នៃវដ្តយុទ្ធសាស្រ្តដែលមានប្រសិទ្ធភាពគឺអាស្រ័យលើអត្រានៃការផ្លាស់ប្តូររបស់ក្រុមហ៊ុន។ បរិស្ថានខាងក្រៅ។

ប្រសិទ្ធភាពនៃប្រតិបត្តិការក្នុងន័យទូទៅអាចត្រូវបានសន្មតថាជាប្រសិទ្ធភាពនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់ ដែលទាក់ទងយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិកដែលអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តនេះ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ បុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុនមានគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន ជួនកាលត្រូវបានបញ្ជាក់ជាផ្លូវការ និងជួនកាលមិនមាន។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកពិចារណា និងវាយតម្លៃលទ្ធភាពនៃការចុះសម្រុងគ្នានៃគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់និយោជិត និងគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន (តទៅនេះហៅថា គោលដៅសាជីវកម្ម)។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយបញ្ហានៃឥទ្ធិពលនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រលើការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិកនៅតែត្រូវបានសិក្សាយ៉ាងលំបាកដែលនាំឱ្យមានការបង្កើតគោលបំណងនៃអត្ថបទ។ គោលបំណងនៃអត្ថបទគឺដើម្បីកំណត់វិធីក្នុងការចុះសម្រុងគ្នានូវគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន និងសាជីវកម្ម និងតម្រូវការជាក់ស្តែងសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន និងបុគ្គលិក។

ការជម្រុញរបស់មនុស្សគឺជាដំណើរការផ្ទៃក្នុងដែលបង្កើតទម្រង់ថ្មីនៃឥរិយាបទទាក់ទងនឹងទម្រង់ដែលមានស្រាប់នៅក្នុងគាត់ ដោយផ្អែកលើសកម្មភាព និងសកម្មភាពឆ្លុះបញ្ចាំង - សភាវគតិដោយផ្អែកលើគំរូដែលនាំទៅដល់ការកំណត់គោលដៅថ្មី។ កត្តាដែលបង្កើតការជម្រុញគឺត្រូវបានផ្តួចផ្តើមដោយការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅតែប៉ុណ្ណោះ ហើយការបង្កើតនៃការជម្រុញខ្លួនវាកើតឡើងនៅតាមបណ្តោយខ្សែសង្វាក់ផ្លូវចិត្ត-សរីរវិទ្យាដ៏ស្មុគស្មាញក្រោមឥទ្ធិពលនៃទិដ្ឋភាពផ្ទៃក្នុងទាំងស្រុង ដែលរួមមានការគិតគូរដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅ។ ចំណង់ចំណូលចិត្ត (ទំនោរ, ចំណាប់អារម្មណ៍, ការទាមទារ); ការគ្រប់គ្រងសីលធម៌ (តម្លៃ, ឧត្តមគតិ, ជំនឿ, អាកប្បកិរិយា); ការការពារផ្លូវចិត្តនិងប្លុក; បទប្បញ្ញត្តិនិងដំណើរការវាយតម្លៃអារម្មណ៍; ដំណើរការ semantic នៃផ្លូវការនិងសនិទានកម្មនៃបំណងប្រាថ្នា, អារម្មណ៍) ។ ដំណើរការខាងក្នុងទាំងនេះមិនស្ថិតក្រោមការកែតម្រូវដោយមានជំនួយពីការរំញោចខាងក្រៅទេ ឬការកែតម្រូវបែបនេះមានភាពស្មុគស្មាញខ្លាំង និងអូសបន្លាយក្នុងពេលវេលា ដោយសារវាទាមទារឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធផ្លូវចិត្តដែលមានស្ថេរភាព ដូចជាបទពិសោធន៍ពីមុន គំរូ គុណតម្លៃ អាកប្បកិរិយា ការអះអាង ការទំនោរ។ , ឧត្តមគតិ, ជំនឿ។ ដូច្នេះវិធីតែមួយគត់ដែលអាចអនុវត្តបានដើម្បីទទួលបានអាកប្បកិរិយាលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិកដែលមានគោលបំណងដើម្បីផលប្រយោជន៍របស់ក្រុមហ៊ុនគឺត្រូវតម្រឹមគោលដៅជីវិតផ្ទាល់ខ្លួនរបស់បុគ្គលិកជាមួយនឹងគោលដៅសាជីវកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ដោយពិចារណាថាក្រុមហ៊ុន និងនិយោជិតអាចមាន ឬមិនមានគោលដៅជាយុទ្ធសាស្ត្រ គេអាចពិចារណាពីស្ថានភាពចំនួនបួននៃអន្តរកម្មរវាងនិយោជិត និងក្រុមហ៊ុនក្នុងបញ្ហានេះ (តារាងទី 1) ដែលត្រូវបានកំណត់តាមធម្មតា "A", "B", "C", "D" និងត្រូវគ្នាទៅនឹងករណី ("ក្រុមហ៊ុនមានគោលដៅយុទ្ធសាស្រ្ត"; "បុគ្គលិកមិនមានគោលដៅជាយុទ្ធសាស្រ្ត"), ("ក្រុមហ៊ុនមានគោលដៅយុទ្ធសាស្រ្ត"; "បុគ្គលិកមានគោលដៅជាយុទ្ធសាស្រ្ត"), ( “ក្រុមហ៊ុនមិនមានគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ”; “បុគ្គលិកមិនមានគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ”), (“ក្រុមហ៊ុនមិនមានគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ”; “បុគ្គលិកមានគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ”)។

តារាងទី 1 ។ម៉ាទ្រីសសក្តានុពលនៃការតម្រឹមគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន-សាជីវកម្ម

គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុន	គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្ររបស់បុគ្គលិក
	ទេ។	មាន
មាន	"ប៉ុន្តែ" ក្រុមហ៊ុន និងបុគ្គលិកមិនអាចតម្រឹមគោលដៅរបស់ពួកគេបានទេ។ ក្រុមហ៊ុន​អាច​ប្រើ​បុគ្គលិក​ក្នុង​គោល​បំណង​របស់​ខ្លួន​បុគ្គលិក​មិន​បាន។	"អេ" ក្រុមហ៊ុន និងនិយោជិតអាចយល់ព្រមលើគោលដៅរបស់ពួកគេ។
ទេ។	"ពី" ក្រុមហ៊ុន និងបុគ្គលិកមិនអាចតម្រឹមគោលដៅរបស់ពួកគេបានទេ។ និយោជិតគ្រាន់តែបំពេញភារកិច្ចហើយក្រុមហ៊ុន - ផែនការប្រតិបត្តិការ។	"D" ក្រុមហ៊ុន និងបុគ្គលិកមិនអាចតម្រឹមគោលដៅរបស់ពួកគេបានទេ។ បុគ្គលិកស្ថិតក្នុងស្ថានភាពមិនច្បាស់លាស់អំពីលទ្ធភាពនៃការសម្រេចគោលដៅរបស់គាត់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុន ដោយសារតែ មិនមានអ្វីប្រៀបធៀបពួកគេជាមួយទេ។

ចូរយើងពិចារណាករណីទាំងបួនដាច់ដោយឡែកពីគ្នា ពីទស្សនៈរបស់ក្រុមហ៊ុន និងពីទស្សនៈរបស់និយោជិត ក៏ដូចជាសកម្មភាពសក្តានុពលរបស់ពួកគេ ពីទស្សនៈនៃប្រយោជន៍បុគ្គល និងតក្កវិជ្ជានៃឥរិយាបទសេណារីយ៉ូ។

ជាមួយនឹងជម្រើស "A"ក្រុមហ៊ុនប្រើប្រាស់បុគ្គលិកជាឧបករណ៍ពិការភ្នែក។ ក្នុងករណីនេះ ម៉្យាងវិញទៀត ក្រុមហ៊ុនបាត់បង់សក្តានុពលសម្រាប់ការលើកទឹកចិត្តបន្ថែម ដូចករណី "ខ" ប៉ុន្តែម្យ៉ាងវិញទៀត វាមិនចាំបាច់ចំណាយធនធានលើការសម្របសម្រួលគោលដៅផ្សេងគ្នារវាងក្រុមហ៊ុន និង បុគ្គលិក។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ និយោជិតអាចបំពេញចន្លោះប្រហោងនៃគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ជាមួយនឹងគោលដៅសាជីវកម្មដែលមានស្រាប់។

ក្នុងករណី "ខ"ប្រសិនបើគោលដៅរបស់និយោជិត និងក្រុមហ៊ុនស្របគ្នា យ៉ាងហោចណាស់មួយផ្នែក ឥទ្ធិពលលើកទឹកចិត្តត្រូវបានបង្កើតឡើងពីសកម្មភាពរបស់បុគ្គលិកក្នុងផលប្រយោជន៍របស់ក្រុមហ៊ុន ដែលនាំទៅដល់ការសម្រេចគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនដោយស្វ័យប្រវត្តិ។ ប្រសិនបើគោលដៅ (ដោយផ្នែក) ត្រូវបានយល់ព្រម និយោជិតត្រូវតែចែកចាយតាមរបៀបដែលការងាររបស់ពួកគេរួមបញ្ចូលគ្នានូវការសម្រេចបានទាំងគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន និងផ្ទាល់ខ្លួន។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយពីមុខតំណែងរបស់និយោជិតវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីសំរបសំរួលគោលដៅដោយឯកតោភាគី។ តាមពិតទៅ វិបត្តិកើតឡើង៖ ហេតុអ្វីត្រូវបញ្ចេញគោលដៅរបស់អ្នក ប្រសិនបើអ្នកអាចរក្សាវាទុកជាសម្ងាត់ ហើយចរចាលើមូលដ្ឋានបុគ្គល (ឯកតោភាគី)។ ក្នុងករណីនេះ អត្ថប្រយោជន៍លើកទឹកចិត្តទាំងអស់ពីការសម្របសម្រួលសម្រាប់និយោជិតនៅតែមាន ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្រុមហ៊ុនមិនអាចប្រើប្រាស់ការកំណត់គោលដៅរបស់បុគ្គលិកក្នុងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកបានទេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើនិយោជិតប្រើជម្រើសនេះ នោះលទ្ធផល និងដំណើរនៃសកម្មភាពរបស់គាត់នឹងបង្ហាញពីភាពខុសគ្នារវាងគោលដៅដែលបានចែង និងជាក់ស្តែង ដែលនឹងនាំទៅដល់ការបញ្ចប់កិច្ចសហប្រតិបត្តិការក្នុងន័យស្ថាបនារវាងនិយោជិត និងក្រុមហ៊ុន។ ផ្លូវចេញពីស្ថានភាពនេះនឹងក្លាយជាការផ្លាស់ប្តូរការងារដោយនិយោជិត។

ជម្រើស "គ" ។បុគ្គលិក និង​ក្រុមហ៊ុន​មិន​ជួប​ប្រទះ​នឹង​ភាព​មិន​ស្រួល​ណា​មួយ​ទេ​ព្រោះ ទាំងក្រុមហ៊ុន និងបុគ្គលិកមិនមានគោលដៅទេ។ ការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់និយោជិត និងក្រុមហ៊ុនមានគោលបំណងបំពេញភារកិច្ចប្រតិបត្តិការ។

ជម្រើស "ឃ" ។តាមទស្សនៈរបស់និយោជិតជម្រើស "D" គឺគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ខ្លាំងណាស់ព្រោះ មានការគំរាមកំហែង និងឱកាសសំខាន់ៗ។ ម៉្យាងវិញទៀត ប្រសិនបើនិយោជិតឃើញពីរបៀបក្នុងដំណាក់កាលនេះ ក្រុមហ៊ុនអនុញ្ញាត ឬបង្កើនឱកាសនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន គាត់អាចប្រើប្រាស់វាឱ្យមានប្រយោជន៍ជាអតិបរមាសម្រាប់ខ្លួនគាត់ ដោយគ្មានកំហុស និងកាតព្វកិច្ចខាងសីលធម៌ណាមួយឡើយ។ នេះគឺជាអ្វីដែលបុគ្គលិកភាគច្រើនធ្វើ ដែលគោលដៅរបស់ពួកគេស្ថិតនៅក្នុងផ្នែកឧបករណ៍ (ជាក្បួនក្រុមហ៊ុនត្រូវបានចាត់ទុកថាជាប្រភពនៃប្រាក់)។ គោលដៅបែបនេះកំពុងប្រកួតប្រជែងជាមួយនឹងគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន ហើយបើទោះជាយល់ព្រមក៏ដោយ ក៏មានឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដែរ។ ជាឧទាហរណ៍ និយោជិតម្នាក់ចេញវិក្កយបត្រក្រុមហ៊ុនសម្រាប់គ្រប់ជំហានដែលពួកគេធ្វើ។ ម្យ៉ាងវិញទៀត និយោជិតប្រហែលជាមិនយល់ពីកន្លែងដែលក្រុមហ៊ុនដែលខ្វះគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រកំពុងធ្វើដំណើរ ដែលបង្កើនកម្រិតនៃភាពមិនច្បាស់លាស់នាពេលអនាគតរបស់គាត់ និងរួមចំណែកដល់ការស្វែងរកនិយោជកដែលមានគោលបំណងបន្ថែមទៀត។

សក្តានុពល ជម្រើស "B" ផ្តល់ឱកាសច្រើនបំផុតសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន និងនិយោជិត ដូច្នេះការសិក្សាស៊ីជម្រៅគឺចាំបាច់។ យោងតាមការចាត់ថ្នាក់របស់ A. I. Prigozhin ការកំណត់គោលដៅសម្រាប់មនុស្សម្នាក់ (ដូចគ្នាទៅនឹងក្រុមហ៊ុន) អាចមានបីប្រភេទ ហើយអាស្រ័យលើកត្តាដែលបង្កើតគោលដៅទាំងនេះ (សូមមើលតារាងទី 2)។

តារាង 2 ។កំណត់គោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន និងក្រុមហ៊ុនយោងទៅតាម A.I. ព្រីហ្គូជីន

ហើយគោលដៅខ្លួនឯងអាចត្រូវបានបែងចែកទៅជាគោលដៅធនធាន (ផ្តល់នូវសកម្មភាពសំខាន់ កម្រិតមធ្យម ភាពស្រដៀងគ្នានៃកត្តាអនាម័យ) និងគោលដៅស្ថានីយ (គោលដៅនៃការធ្វើឱ្យខ្លួនឯងក្លាយជាការពិត) ដែលមានប្រភពនៃការកើតឡើងខុសគ្នាសំខាន់ៗ។ ស្រដៀងគ្នាទៅនឹងកត្តាដែលបង្ហាញដោយ A. Prigogine គោលដៅធនធានត្រូវបានកំណត់ក្រោមឥទ្ធិពលនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងកត្តាប្រកួតប្រជែង ស្រដៀងទៅនឹងគោលដៅប្រភេទ I និង II ពីតារាងទី 2 គោលដៅស្ថានីយ - ក្រោមឥទ្ធិពលនៃកត្តាខាងក្នុងទាំងស្រុង (គោលដៅប្រភេទ III ពីតារាងទី 2) ។ ការបែងចែកនេះជាពីរប្រភេទនៃគោលដៅគឺស្របច្បាប់ទាក់ទងនឹងទាំងគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន និងគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់បុគ្គល។ ប្រភពនៃការកើតនៃធនធាន និងគោលដៅស្ថានីយស្ថិតនៅក្នុងវិស័យនៃកត្តាអនាម័យ និងកត្តាជំរុញទឹកចិត្ត ដែលជាទ្រឹស្តីកត្តាពីររបស់ F. Herzberg ។ ការសង្កេតនេះបានធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីទាក់ទងប្រភេទនៃគោលដៅរបស់ A. Prigozhin ប្រភេទរបស់ពួកគេដោយធម្មជាតិនៃការកើតឡើងរបស់ពួកគេជាមួយនឹងគំរូ typological នៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកយោងទៅតាមគំនិតរបស់ prof ។ Gerchikova V.I. (សូមមើលរូបទី 1) ។

រូបភាពទី 1 ។គ្រោងការណ៍សម្រាប់ការចុះសម្រុងគ្នានៃគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន និងបុគ្គលិក អាស្រ័យលើប្រភេទនៃការលើកទឹកចិត្ត។

បន្ទាប់​ពី​ការ​វិភាគ​រួច គេ​អាច​ទាញ​សេចក្តី​សន្និដ្ឋាន​អំពី​ការ​បង្កើត​គោលដៅ​ធនធាន​ដោយ​កត្តា​បរិស្ថាន។ គោលដៅធនធានត្រូវគ្នាទៅនឹងប្រភេទគោលដៅ I និង II (ការកំណត់គោលដៅអកម្ម) ពួកគេកំពុងជំរុញសម្រាប់ប្រភេទការលើកទឹកចិត្តដែលមានលក្ខណៈជាដុំៗ និងជាឧបករណ៍។ គោលដៅធនធាន ក្នុងករណីភាគច្រើន បម្រើដើម្បីធានាបាននូវកត្តាអនាម័យ មានលក្ខណៈប្រកួតប្រជែង ដោយសារធនធានមានកម្រិត អាចអនុវត្តបានទាំងស្ថាប័ន និងបុគ្គល។ ការសម្របសម្រួលនៃគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន និងគោលដៅជីវិតផ្ទាល់ខ្លួនរបស់បុគ្គលិកគឺមិនមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងវិស័យប្រកួតប្រជែងសម្រាប់ធនធាននោះទេ ព្រោះក្នុងករណីនេះ គោលដៅនឹងត្រូវបានជំទាស់ដោយ diametrically ។

វាអាចត្រូវបានសន្មត់ថាប្រភេទនៃការលើកទឹកចិត្តដែលមានលក្ខណៈជាដុំៗ និងជាឧបករណ៍បង្ហាញដោយខ្លួនពួកគេផ្ទាល់តាមស្ថានភាព (កំណត់ដោយស្ថានភាពនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ) ហើយអាចបង្ហាញខ្លួនឯងជាបណ្តោះអាសន្ននៅក្នុងបុគ្គលិកនៃប្រភេទលើកទឹកចិត្តដែលលេចធ្លោផ្សេងទៀតក្នុងអំឡុងពេល "សម្ពាធបរិស្ថាន" ឬជាអចិន្ត្រៃយ៍ចំពោះមនុស្សដែលមិនមាន គោលដៅជីវិតចុងក្រោយ។ ការអភិវឌ្ឍន៍របស់មនុស្ស និងការកំណត់គោលដៅជីវិតចុងក្រោយដោយគាត់មានន័យថាការថយចុះសារៈសំខាន់សម្រាប់គាត់ចំពោះស្ថានភាពសម្ពាធពីបរិយាកាសខាងក្រៅ។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ប្រភេទនៃការជំរុញទឹកចិត្ត និងឧបករណ៍នឹងត្រូវបានបំប្លែងទៅជាប្រភេទវិជ្ជាជីវៈ ស្នេហាជាតិ ឬសេដ្ឋកិច្ច ដែលត្រូវបានកំណត់គុណលក្ខណៈដោយសាស្រ្តាចារ្យ។ Gerchikov V.I. ដើម្បីសម្រេចបាននូវប្រភេទនៃការលើកទឹកចិត្ត។

នៅក្នុងវិស័យគោលដៅស្ថានីយ ការតម្រឹមរវាងគោលដៅក្រុមហ៊ុន និងបុគ្គលនឹងមានប្រសិទ្ធភាព។ ការសម្របសម្រួលនៃគោលដៅស្ថានីយរបស់ក្រុមហ៊ុន និងនិយោជិតនាំឱ្យ៖

• ការបង្កើតអាកប្បកិរិយាលើកទឹកចិត្តរបស់និយោជិតក្នុងគោលបំណងសម្រេចបាននូវគោលដៅរួមរបស់ក្រុមហ៊ុន-និយោជិត។
• ការកែលម្អដំណើរការនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការនៅក្នុងក្រុមរបស់ក្រុមហ៊ុន ចាប់តាំងពីគោលដៅស្ថានីយគឺ, ជាក្បួន, មិនមានការប្រកួតប្រជែង: នៅក្នុងដំណើរការនៃការសម្រេចបានមិនមានការតស៊ូសម្រាប់ការកាន់កាប់;
• ការបំប្លែងប្រភេទការលើកទឹកចិត្តតាមស្ថានភាព៖ ពីដុំពក និងឧបករណ៍ទៅជាសមិទ្ធិផលប្រកបដោយនិរន្តរភាព ប្រភេទលើកទឹកចិត្តដែលបង្កើតឡើងដោយកត្តាខាងក្នុង៖ វិជ្ជាជីវៈ ស្នេហាជាតិ និងសេដ្ឋកិច្ច។

ការងារសំរបសំរួលរបស់មនុស្សនៃប្រភេទការលើកទឹកចិត្តមានស្ថេរភាពបង្កើតភាពស្មោះត្រង់ចំពោះក្រុមហ៊ុន ព្រោះវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បី "បដិសេធ" បុគ្គលិកបែបនេះដោយគ្រាន់តែតម្រឹមគោលដៅជីវិតរបស់ពួកគេឡើងវិញជាមួយនឹងគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុនមួយផ្សេងទៀត។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ចាំបាច់ត្រូវសម្រេចបាននូវគោលដៅធនធានកម្រិតមធ្យមទាំងអស់ ដែលទទួលខុសត្រូវចំពោះសកម្មភាពសំខាន់របស់វា (កត្តាអនាម័យ)។

គួរកត់សម្គាល់ថាក្នុងករណីសម្រេចបាននូវគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេក្នុងពេលដំណាលគ្នាសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន (ភាពជាប់លាប់) បុគ្គលិកក៏ផ្លាស់ប្តូរការងាររបស់គាត់សម្រាប់អត្ថប្រយោជន៍បន្ថែមដែលគាត់ទទួលបាននៅពេលសម្រេចបាននូវគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន។ ក្នុងករណីមានការខ្វះខាតទាំងស្រុងនៃការសម្របសម្រួលរវាងគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន និងគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន និយោជិត និងក្រុមហ៊ុនត្រូវបង្ខំចិត្តងាកទៅរកការវាយតម្លៃតម្លៃពលកម្មរបស់និយោជិតទាំងស្រុងតាមរយៈប្រាក់។ ក្នុងករណីនេះ គោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់និយោជិតស្ថិតនៅខាងក្រៅក្រុមហ៊ុន ហើយការតំរង់ទិសលើកទឹកចិត្តរបស់គាត់គឺមានសារៈសំខាន់នៅក្នុងធម្មជាតិ ពោលគឺឧ។ គាត់ចាត់ទុកការងារនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជាឧបករណ៍មួយសម្រាប់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅកម្រិតមធ្យម - ការផ្លាស់ប្តូរកម្លាំងពលកម្មសម្រាប់សមមូលរូបិយវត្ថុ ដែលនិយោជិតនឹងត្រូវចំណាយជាបន្តបន្ទាប់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនពិតប្រាកដ។ ពីអ្វីដែលបានរៀបរាប់ខាងលើ យើងអាចសន្និដ្ឋានបានថា ការផ្លាស់ប្តូររង្វាស់នៃកម្លាំងពលកម្មនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនសម្រាប់បរិមាណសមមូលរូបិយវត្ថុរបស់ខ្លួន ខណៈពេលដែលការសម្រេចបាននូវគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រផ្ទាល់ខ្លួន (ឧទាហរណ៍ ការអភិវឌ្ឍន៍គុណភាពវិជ្ជាជីវៈ និងផ្ទាល់ខ្លួន ការធ្វើដំណើរកំឡុងពេលធ្វើដំណើរអាជីវកម្ម។ល។) នឹងនាំឱ្យមានអាកប្បកិរិយាលើកទឹកចិត្តរបស់និយោជិកសម្រាប់ដោយសារតែការប្រើប្រាស់ដោយគាត់នៅក្នុងដំណើរការនៃសកម្មភាពនៃកត្តាខាងក្នុងដែលបង្កើតជាគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន។ នេះនឹងបង្កើនការលើកទឹកចិត្តរបស់និយោជិតក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅស៊ីមេទ្រី (ក្រុមហ៊ុន និងផ្ទាល់ខ្លួន)។

ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការវិភាគ ដោយគិតគូរពីភាពពិសេសនៃដំណើរការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រដោយខ្លួនឯង វាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីកំណត់ពីដែនកំណត់នៃលទ្ធភាពនៃការសម្របសម្រួលក្រុមហ៊ុន និងគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន៖

• គោលដៅរបស់និយោជិត និងក្រុមហ៊ុនកំពុងត្រូវបានកែសម្រួលជានិច្ច ហើយពេលខ្លះពួកគេផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងខ្លាំង។
• ចំនួនបុគ្គលិកអាចលើសពីរាប់រយពាន់នាក់ ហើយការស្វែងរកគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន ការធ្វើឱ្យពួកគេជាផ្លូវការ និងតម្រឹមពួកគេជាមួយនឹងគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុនអាចជាដំណើរការដែលចំណាយពេលច្រើន
• និយោជិតអាចមានការស្ទាក់ស្ទើរក្នុងការចែករំលែកគោលដៅជីវិតរបស់ពួកគេជាមួយក្រុមហ៊ុន សហសេវិក ការគ្រប់គ្រង។ល។ ការលាតត្រដាងពីគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនពិតអាចមានផលវិបាកអវិជ្ជមានសម្រាប់បុគ្គលិក។ គោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់អាចប្រកួតប្រជែងដោយផ្ទាល់ជាមួយនឹងគោលដៅនៃការគ្រប់គ្រងផ្ទាល់ ឬបុគ្គលិកខ្ពស់ជាង។
• សម្រាប់ក្រុមហ៊ុន កំណែលម្អិតនៃយុទ្ធសាស្រ្ត ដែលពិពណ៌នាអំពីរបៀបដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅជាយុទ្ធសាស្រ្ត គឺជាអាថ៌កំបាំងពាណិជ្ជកម្ម។
• ក្រុមហ៊ុនគួរតែផ្តោតមិនត្រឹមតែលើបុគ្គលិកប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងលើភាគីពាក់ព័ន្ធផ្សេងទៀតដែលអាចមានការរំពឹងទុកផ្ទុយគ្នាទាក់ទងនឹងគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ដោយផ្អែកលើដែនកំណត់ដែលបានចង្អុលបង្ហាញ វាមានតម្លៃពិចារណាលើការអនុវត្តជាក់ស្តែងនៃការតម្រឹមគោលដៅ។

គោលដៅគួរតែត្រូវបានយល់ព្រមលើមូលដ្ឋានដែលកំពុងបន្ត យ៉ាងហោចណាស់ជាញឹកញាប់ដូចជាការធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពយុទ្ធសាស្រ្តដោយខ្លួនឯង ដោយគិតគូរពីចលនាបុគ្គលិក។ ទន្ទឹមនឹងនេះទំនាក់ទំនងរវាងការសម្របសម្រួលនៃគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួននិងសាជីវកម្មនៅក្នុងបរិបទនៃការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិកមើលទៅមិនច្បាស់លាស់។ ម៉្យាងវិញទៀត ប្រសិនបើគោលដៅដូចគ្នានោះ បុគ្គលិកសំខាន់ៗនឹងត្រូវបានបង្រួបបង្រួមនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន ផ្ទុយទៅវិញ ការយល់ដឹងពីបុគ្គលិកដ៏មានតម្លៃ និងមានប្រយោជន៍សម្រាប់ក្រុមហ៊ុន ដែលគោលដៅរបស់គាត់មិនអាចសម្រេចបាននៅក្នុងក្រុមហ៊ុននេះនឹងជំរុញគាត់។ ដើម្បីស្វែងរកក្រុមហ៊ុនមួយទៀតជានិយោជក។ ស្ថានភាពនេះដើរតួជានិយតកម្ម ដោយមិនរាប់បញ្ចូលបុគ្គលិកដែលមិនស្មោះត្រង់ពីក្រុមហ៊ុន ដែលគួរតែត្រូវបានចាត់ទុកថាជាអត្ថប្រយោជន៍សម្រាប់ក្រុមហ៊ុន។

ការតម្រឹមគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន និងក្រុមហ៊ុនសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនដែលមានបុគ្គលិកជាច្រើនពាន់នាក់ រីកចម្រើនទៅជាគម្រោងដ៏ធំដែលត្រូវការធនធានច្រើន។ វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការគ្របដណ្តប់បុគ្គលិកទាំងអស់។ ដូច្នេះ វាចាំបាច់នៅដំណាក់កាលដំបូងដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណបុគ្គលិកសំខាន់ៗ។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ និយោជិតដែលមិនមែនជាបុគ្គលិកសំខាន់នឹងឈានឡើងលើជណ្ដើរអាជីព ក្លាយជាបុគ្គលិកសំខាន់ ដែលទាមទារឱ្យកំណត់គោលដៅរបស់ពួកគេមុនពេលពួកគេផ្លាស់ទី។ នីតិវិធីស្រដៀងគ្នានេះនឹងត្រូវអនុវត្តចំពោះបុគ្គលិកដែលត្រូវបានជ្រើសរើសពីខាងក្រៅសម្រាប់មុខតំណែងសំខាន់ៗ។

គោលដៅដែលត្រូវព្រមព្រៀងអាចត្រូវបានជំទាស់ដោយ diametrically ។ ឧទាហរណ៍ បុគ្គលិកនៅក្នុងមុខតំណែង X អាចមានបំណងចង់រកប្រាក់ចំណូលយ៉ាងហោចណាស់ Y ខណៈពេលដែលគោលការណ៍បុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុនសន្មតថាលទ្ធភាពនៃការបង់ប្រាក់ត្រឹមតែ Z (Z)

នៅពេលយល់ព្រមលើគោលដៅរបស់បុគ្គលិក និងក្រុមហ៊ុន ពួកគេទាំងអស់ត្រូវតែបំពេញតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ SMART ពោលគឺឧ។ ជាក់លាក់; អាចវាស់វែងបាន; អាចសម្រេចបាន; ប្រាកដនិយម និងកំណត់ពេលវេលា។ វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានស្នើឡើងដោយ J. Doran ជាង 30 ឆ្នាំមុន វាត្រូវបានបង្កើតឡើងយ៉ាងសាមញ្ញ និងសមហេតុសមផល ហើយបានគ្រប់គ្រងដើម្បីបញ្ជាក់ខ្លួនឯងបានយ៉ាងល្អ ដោយបានរកឃើញកម្មវិធីធំទូលាយ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ដូចដែលការអនុវត្តបង្ហាញ សូម្បីតែឥឡូវនេះវាមិនតែងតែត្រូវបានប្រើប្រាស់ត្រឹមត្រូវទេ ដូច្នេះហើយ គោលដៅដែលកំពុងស្ថិតក្នុងដំណើរការព្រមព្រៀងគ្នាត្រូវតែស្ថិតនៅក្រោមការផ្ទៀងផ្ទាត់សមស្រប។

ចូរយើងពិចារណាឧទាហរណ៍ជាក់លាក់មួយ។ ក្នុងនាមជាបុគ្គលិកដ៏មានសក្ដានុពល យើងនឹងជ្រើសរើស J. Rockefeller ដែលដូចដែលពួកគេនិយាយ សូម្បីតែនៅក្នុងយុវវ័យរបស់គាត់ក៏អាចបង្កើតគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់បានយ៉ាងខ្លី ស្របតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ SMART យូរមុនពេលពួកគេបង្ហាញខ្លួន (តារាងទី 3)។

វាចាំបាច់ក្នុងការផ្តោតលើការពិតដែលថាគោលដៅនៃ "ការរកប្រាក់ចំណូល $ 100,000" មិនគួរត្រូវបានចាត់ទុកថាជាធនធានផ្អែកលើធនធានទាំងស្រុងនោះទេ។ 100 ពាន់ដុល្លារនៅសម័យ Rockefeller គឺជាដើមទុនដ៏សំខាន់។

តារាងទី 3កំពុងពិនិត្យមើលការអនុលោមតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ SMART សម្រាប់គោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ J. Rockefeller

* S - ជាក់លាក់; M - អាចវាស់វែងបាន; ក - អាចសម្រេចបាន; R ប្រាកដនិយម; T - កំណត់ពេលវេលា

គោលដៅនៃ "ការទទួលបានដើមទុន" មិនទាក់ទងទៅនឹងការប្រើប្រាស់សុទ្ធ និងការពេញចិត្តនៃតម្រូវការខាងសរីរវិទ្យានោះទេ ប៉ុន្តែជាធនធានដែលអាចប្រើប្រាស់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅផ្សេងទៀត។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ដំណើរការនៃការប្រមូលផ្តុំ និងបង្កើនដើមទុន គឺជាដំណើរការដ៏វែងឆ្ងាយ ដោយការអនុវត្តដែលមនុស្សម្នាក់សម្រេចបាននូវភាពប្រសើរឡើង ភាពរីករាយ និងការយល់ដឹងពីខ្លួនឯង។ យើងចង់បញ្ជាក់ថាគោលដៅនៃ "ការទទួលបានប្រាក់ឈ្នួល" ខុសគ្នាយ៉ាងខ្លាំងពីគោលដៅនៃ "ការបង្កើតដើមទុន"៖ គោលដៅទីមួយគឺធនធានទាំងស្រុង ទីពីរអាចមានទាំងធនធាន និងស្ថានីយ។

Metinvest Group ដែលជាទ្រព្យសម្បត្តិសំខាន់របស់ System Capital Management JSC ត្រូវបានជ្រើសរើសជាក្រុមហ៊ុនដើម្បីយល់ព្រមលើគោលដៅ។ ការវិភាគអំពីគោលដៅរបស់ក្រុមត្រូវបានបង្ហាញក្នុងតារាងទី 4 ។

តារាងទី 4ការផ្ទៀងផ្ទាត់គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រសាធារណៈរបស់ក្រុមហ៊ុន Metinvest Group សម្រាប់ការអនុលោមតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ SMART

* S - ជាក់លាក់; M - អាចវាស់វែងបាន; ក - អាចសម្រេចបាន; R - ប្រាកដនិយម; T - កំណត់ពេលវេលា

ភាពខុសគ្នារវាងគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន Metinvest Group និងលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ SMART គឺដោយសារតែការផ្សព្វផ្សាយរបស់ពួកគេ។ គោលដៅទាំងនេះត្រូវបានរចនាឡើងសម្រាប់អ្នកប្រើប្រាស់ខាងក្រៅ និងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលពួកគេត្រូវបានបញ្ជាក់។ ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ទោះបីជាគោលដៅទាំងនេះត្រូវបាននាំយកមកតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ SMART ក៏ដោយ ក៏ពួកគេមិនអាចផ្សះផ្សាជាមួយនឹងគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់បុគ្គលិកសក្តានុពលរបស់ J. Rockefeller ដែលបានពិភាក្សាខាងលើនោះទេ។ ការសម្រេចបាននូវគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនទីមួយគឺទាក់ទងទៅនឹងកម្រិតនៃប្រាក់បៀវត្សរ៍ (បច្ចុប្បន្ន និងសក្តានុពល) ដែលបានស្នើឡើង និងឱកាសដើម្បីបង្កើតអាជីវកម្មផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកនាពេលអនាគត ហើយទីពីរគឺទំនងជាទាក់ទងទៅនឹងលក្ខខណ្ឌ និងលក្ខណៈនៃការងារ។ . គោលដៅទាំងពីររបស់និយោជិតមានធនធានសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន និងត្រូវគ្នាទៅនឹងកត្តាអនាម័យ។ គោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺមិនច្បាស់លាស់។ គោលដៅនៃ "ការបង្កើនតម្លៃអតិបរមានៃអាជីវកម្មរ៉ែ និងលោហធាតុនៃ SCM Group" គឺច្បាស់ជាគោលដៅធនធាន ខណៈដែលពីរដំបូងទាមទារការបញ្ជាក់។ នេះបញ្ជាក់ពីការពិតដែលថាធនធាន និងគោលដៅមិនជាក់លាក់មិនត្រូវបានតម្រឹមទេ។

ក្នុងនាមជាគោលដៅស្ថានីយ មនុស្សម្នាក់អាចស្រមៃពីការបង្កើតផលិតផលថ្មីជាមូលដ្ឋាន ឬដំណើរការថ្មីជាមូលដ្ឋាន។ ជាឧទាហរណ៍ ប្រទេសទាំងមូលបានធ្វើការលើការហោះហើររុករកមនុស្សទៅកាន់ទីអវកាស ឬការចុះចតនៅលើព្រះច័ន្ទ ហើយការចូលរួមក្នុងការសម្រេចបានជោគជ័យត្រូវបានជួបប្រទះដោយពលរដ្ឋរបស់ពួកគេទាំងអស់។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន។វិធីសាស្រ្តជាក់ស្តែងបំផុតក្នុងការតម្រឹមគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន និងសាជីវកម្មគឺបង្កើតឱកាសសម្រាប់បុគ្គលិកសំខាន់ៗក្នុងការតម្រឹមក្រុមហ៊ុន និងគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ ដោយជួយបុគ្គលិកទាំងនេះតាមវិធីសាស្រ្ត ក៏ដូចជាការផ្តល់លទ្ធភាពឱ្យទាន់ពេលវេលាទៅកាន់គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រពាក់ព័ន្ធ។ ក្នុងករណីនេះ ក្រុមហ៊ុននឹងអាចទទួលបានមតិកែលម្អ ដោយផ្អែកលើការត្រួតពិនិត្យសង្គមវិទ្យា ដើម្បីទទួលបានការណែនាំអំពីកម្រិតណា និងអ្វីដែលគោលដៅរបស់ខ្លួនត្រូវបានចែករំលែក និងស្វាគមន៍ដោយបុគ្គលិកសំខាន់ៗ ដែលនឹងធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវគុណភាពនៃការលើកទឹកចិត្តរហូតដល់ការផ្លាស់ប្តូរ។ នៅក្នុងប្រភេទនៃការលើកទឹកចិត្ត។ ជោគជ័យបំផុតសម្រាប់ការសំរបសំរួលគឺគោលដៅស្ថានីយដែលបំពេញតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ SMART ជាសាធារណៈ និងអាចផ្សាយដោយបើកចំហដល់បុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុន។

ដោយគុណធម៌នៃមុខតំណែងផ្លូវការរបស់គាត់ អ្នកគ្រប់គ្រងមិនអាចបកស្រាយច្បាស់លាស់អំពីគោលបំណងរបស់អង្គការ (គាត់ត្រូវប្រើវិធីសាស្រ្តនៃការបង្កើតគោលដៅពីរ) ពោលគឺឧ។ គោលដៅដែលគាត់កំណត់សម្រាប់អង្គការដែលគាត់ដឹកនាំគឺមួយ ប៉ុន្តែគាត់ត្រូវតែបង្កើតវាជាពីរទម្រង់។ ទម្រង់ទាំងនេះមានភាពទាក់ទងគ្នា អាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមក ប៉ុន្តែវាមានសារៈសំខាន់សម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការស្វែងយល់ពីភាពខុសគ្នារវាងពួកគេ។

ការពិតគឺថាលទ្ធផល (ផលប៉ះពាល់) នៃដំណើរការរបស់អង្គការត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ (ប៉ុន្តែមិននៅក្នុងផ្ទៃក្នុង) ពោលគឺឧ។ នៅខាងក្រៅអង្គការខ្លួនឯង - នៅក្នុងទីផ្សារ។ គោលដៅរបស់អង្គការទាក់ទងនឹងផ្នែកនៃការយល់ដឹង (ឬហេតុផល) ត្រូវបានគេហៅថាជាគោលដៅមិនមែនអង្គការ។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ គោលដៅនៃការរៀបចំបន្ថែមបែបនេះត្រូវបានសម្រេចបានតែក្នុងលក្ខខណ្ឌដែលលទ្ធផលជាក់លាក់នៃដំណើរការរបស់អង្គការនឹងត្រូវបានផ្គត់ផ្គង់ទៅបរិយាកាសខាងក្រៅ (សម្រាប់អង្គការ) ដោយមានលក្ខណៈគុណភាព និងបរិមាណជាក់លាក់។ ដូច្នេះហើយ គោលដៅជាអថេរផ្ទៃក្នុង (ឬគោលដៅខាងក្នុងអង្គការ) គឺជាទម្រង់មួយផ្សេងទៀតនៃការពិពណ៌នាអំពីលទ្ធផលដែលអង្គការស្វែងរកដើម្បីសម្រេចបាន។

គោលដៅមិនមែនអង្គការគឺជាលទ្ធផលរំពឹងទុក (ផលប៉ះពាល់) នៃដំណើរការ (ស្នាក់នៅ) របស់អង្គការក្នុងបរិយាកាសអាជីវកម្មជាក់លាក់មួយ។ សម្រាប់អង្គការពាណិជ្ជកម្ម គោលដៅនេះត្រូវបានបង្ហាញជាញឹកញាប់បំផុតដូចជា៖

ក) ជាទម្រង់រូបិយវត្ថុ - តាមរយៈការជួសជុលប្រាក់ចំណេញ ឬប្រាក់ចំណូលដែលរំពឹងទុក។

ខ) ក្នុងទម្រង់ទាក់ទងគ្នា - តាមរយៈការជួសជុលចំណែកនៃទំនិញផ្ទាល់ខ្លួនក្នុងបរិមាណសរុបនៃទំនិញប្រភេទដូចគ្នាដែលបានលក់នៅលើទីផ្សារជាមួយនឹងប្រាក់ចំណេញអប្បបរមាដែលអាចអនុញ្ញាតបាន ឬប្រាក់ចំណូលថេរក្នុងពេលតែមួយ។

ដូច្នេះគោលដៅមិនមែនអង្គការគឺជាការពិពណ៌នាអំពីលទ្ធផលរំពឹងទុកនៃការចែកចាយផលិតផលនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការទៅកាន់បរិយាកាសខាងក្រៅក្នុងទម្រង់រូបិយវត្ថុ ឬក្នុងទម្រង់នៃការជួសជុលចំណែកទីផ្សាររបស់ខ្លួន ខណៈពេលដែលជួសជុលប្រាក់ចំណេញ ឬប្រាក់ចំណូលអប្បបរមាដែលអាចអនុញ្ញាតបាន។

ការបង្កើតគោលដៅមិនមែនអង្គការរបស់អង្គការតាមរបៀបនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងពិពណ៌នាអំពីលទ្ធផលនៃការស្នាក់នៅរបស់អង្គការ ឬជាផលិតផលនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការ ក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ លទ្ធផលនៃការយល់ឃើញរបស់មជ្ឈដ្ឋានខាងក្រៅចំពោះផលិតផល (ទំនិញ) ដែលបានផ្គត់ផ្គង់។ ដោយអង្គការ។ គោលដៅក្នុងទម្រង់នេះគឺដើម្បីរកប្រាក់ចំណេញនៅកម្រិតជាក់លាក់មួយ (ក្នុងទំហំ)។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ គោលដៅនេះអាចសម្រេចបានតែនៅខាងក្រៅក្រុមហ៊ុន ក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ ពោលគឺឧ។ នៅលើទីផ្សារ - ហើយមិនត្រឹមតែនៅលើទីផ្សារប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែនៅលើទីផ្សារនៅពេលប្រតិបត្តិការ នៅពេលដែលកិច្ចព្រមព្រៀងមួយត្រូវបានឈានដល់រួចហើយលើតម្លៃទំនិញជាមួយអ្នកទិញ នៅពេលដែលអ្នកលក់ (អ្នកផលិត) ពិតជាអាចមានអារម្មណ៍ថាមានប្រាក់ចំណូល។ ក្នុងទម្រង់រូបិយវត្ថុតាមទស្សនៈបរិមាណ។

គោលដៅនៃការរៀបចំបន្ថែមអាចសម្រេចបានលុះត្រាតែផលិតផលនៃបរិមាណ និងគុណភាពជាក់លាក់មួយត្រូវបានផ្គត់ផ្គង់ទៅកាន់ទីផ្សារ (ទៅកាន់បរិយាកាសខាងក្រៅ)។ ដូច្នេះ ក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃអង្គការ ភារកិច្ចគឺផលិតបរិមាណជាក់លាក់មួយ និងចាំបាច់ជាមួយនឹងលក្ខណៈគុណភាពជាក់លាក់។

គោលដៅផ្ទៃក្នុងរបស់អង្គការគឺជាការពិពណ៌នាបរិមាណ និងគុណភាពនៃលទ្ធផលដែលរំពឹងទុក (លទ្ធផលដែលមិនទាន់មាននៅក្នុងការពិត ប៉ុន្តែដែលត្រូវបានជួសជុលនៅកម្រិតនៃការស្រមើលស្រមៃនៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្តអំពីគោលដៅរបស់អង្គការ)។ វាស្ថិតនៅក្នុងទម្រង់នេះ (ជាញឹកញាប់បំផុត) ដែលគោលដៅត្រូវបានទាក់ទងទៅអ្នកសំដែង (អ្នកគ្រប់គ្រងនិយាយថា "យើងត្រូវការផលិតផលិតផលបែបនេះ បរិមាណ និងគុណភាពបែបនេះ")។

ការកំណត់គោលដៅជារូបិយវត្ថុសម្រាប់អ្នកសំដែង - សម្រាប់អ្នកដែលផលិតទំនិញដោយផ្ទាល់ (ឧទាហរណ៍មុនជាងឈើ) និងមិនទទួលខុសត្រូវ ឧទាហរណ៍សម្រាប់ការលក់ទំនិញដែលផលិត - យ៉ាងហោចណាស់គ្មានន័យទេ ពីព្រោះការសម្រេចបាន គោលដៅក្នុងទម្រង់រូបិយវត្ថុ គឺជាគោលដៅរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង និងបុគ្គលិកគ្រប់គ្រង (ប៉ុន្តែមិនមែនជាងឈើដូចគ្នាទេ)។ ទម្រង់បែបបទបែបនេះគឺអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមក ទាក់ទងគ្នាទៅវិញទៅមក ប៉ុន្តែពួកគេត្រូវតែសម្គាល់។ ជាដំបូងវាចាំបាច់ដើម្បីបញ្ជាក់គោលគំនិតនៃគោលបំណង។ គោលដៅគឺជាលទ្ធផលនៃការផលិត ប៉ុន្តែមានរហូតមកដល់ពេលនេះត្រឹមតែកម្រិតនៃការស្រមើលស្រមៃ មនសិការ ប៉ុន្តែមិនមែននៅក្នុងការពិតនោះទេ។ គោលដៅគឺជាលទ្ធផលដែលមិនទាន់មាន ប៉ុន្តែត្រូវតែទទួលបានក្នុងទម្រង់ជាក់ស្តែង។ វាធ្វើតាមពីនេះ៖ នៅពេលបង្កើតគោលដៅ យើងបង្កើតលទ្ធផលដែលមិនមាន ប៉ុន្តែអ្វីដែលនឹងត្រូវសម្រេច ឬគួរសម្រេច។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនៅពេលដែលកម្មករដែលចូលរួមក្នុងដំណើរការផលិតបានងាកទៅរកសហគ្រិនដោយសំណួរថា "ប្រធានតើគោលដៅរបស់យើងគឺជាអ្វី?" - គាត់មិនអាចឆ្លើយពួកគេថាតើប្រាក់ចំណេញប៉ុន្មានដែលគាត់សុបិនចង់បាន។ ពួកគេចង់ស្តាប់អ្វីដែលប្លែក។ ប្រាក់ចំណេញ ទំហំ និងទម្រង់នៃការទទួល (តាមទស្សនៈរបស់ពួកគេ) គឺជាអាជីវកម្មរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង នេះមិនមែនជាមុខងាររបស់ពួកគេទេ។ ដោយសួរថាតើគោលដៅរបស់ពួកគេគឺជាអ្វី ពួកគេចង់ដឹងពីអ្វី និងរបៀបដែលពួកគេគួរធ្វើក្នុងនាមជាអ្នកជំនាញ។ "អ្វី" និង "របៀប" - នេះគឺជាគោលដៅផ្ទៃក្នុងរបស់ក្រុមហ៊ុនដែល (តាមទស្សនៈនេះ) ក្នុងន័យច្បាស់លាស់ជាងនេះយើងអាចកំណត់លក្ខណៈជាប៉ារ៉ាម៉ែត្របរិមាណនិងគុណភាពនៃលទ្ធផល - លទ្ធផលដែលមិនទាន់មាន។ នៅក្នុងការពិត, ប៉ុន្តែអ្វីដែលត្រូវតែសម្រេចបាន។ ដូច្នេះ ក្នុងករណីនេះ គោលដៅអាចត្រូវបានបង្កើតដូចខាងក្រោម: "យើងត្រូវផលិតតុចំនួន 100 ដែលមានលក្ខណៈគុណភាព និងលក្ខណៈបែបនេះ (គំរូបែបនេះ និងតាមគំនូរទាំងនេះ។ ល។ )" ។ តាមទស្សនៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង គោលដៅផ្ទៃក្នុងរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺកម្មវិធីដែលគាត់កំណត់សម្រាប់ផលិតកម្មរបស់គាត់ វិភាគស្ថានភាពនៅលើទីផ្សារ៖ សព្វថ្ងៃនេះ ស្ថានភាពគឺដូចជាតុនឹងដំណើរការល្អ តម្លៃរបស់ពួកគេខ្ពស់ តម្រូវការគឺ ខ្ពស់ 100 តុក្នុងមួយថ្ងៃអាចលក់ដោយមិនគិតថ្លៃ ... អនុវត្តគំនិតរបស់គាត់ប្រហែលក្នុងទម្រង់នេះ អ្នកគ្រប់គ្រងឈានដល់ការសន្និដ្ឋានថា តើផលិតផលគុណភាពប៉ុន្មាន និងអ្វីដែលគួរផលិតដោយក្រុមហ៊ុនរបស់គាត់ដើម្បីឱ្យគ្រប់គ្រាន់ (ពី ទស្សនៈរបស់គាត់) ប្រាក់ចំណេញអាចទទួលបាននៅលើទីផ្សារ។ ការសម្រេចចិត្តដូចជា "អ្វី ប៉ុន្មាន និងគុណភាព" គឺជាកម្មវិធីនៃផលិតកម្មដែលគាត់កំណត់ ហើយកម្មវិធីបែបនេះគ្រាន់តែលេចឡើងក្នុងទម្រង់នៃគោលដៅផ្ទៃក្នុងប៉ុណ្ណោះ។

ដោយវិធីនេះ គោលគំនិតនៃគោលដៅ (ក្នុងទម្រង់ទូទៅរបស់វា) អាចត្រូវបានបញ្ជាក់តាមវិធីមួយផ្សេងទៀត តាមរយៈអ្វីដែលហៅថា ទីតាំង i.e. តាមរយៈការកំណត់មុខតំណែង៖

ក) នៅពេលបង្កើតគោលដៅ;

ខ) នៅពេលវេលាដែលបានគណនាតាមរយៈការបង្កើតគំរូនៃក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នកទាក់ទងនឹងពេលវេលានាពេលអនាគត ក៏ដូចជាតាមរយៈការជួសជុលសកម្មភាពចាំបាច់ទាំងនោះ ការអនុវត្តគឺជាក្រុមហ៊ុនតែមួយគត់ដែលអាចផ្លាស់ប្តូរក្រុមហ៊ុនពីក្រុមហ៊ុនរបស់ខ្លួន។ ទីតាំងចាប់ផ្តើម (រដ្ឋ) ចូលទៅក្នុងស្ថានភាព (ទីតាំង) នៃគំរូដែលបានបង្កើត (អភិវឌ្ឍន៍) ។

ដូច្នេះ គោលដៅក្នុងទស្សនៈរបស់សហគ្រិនគឺតែងតែត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងគោលគំនិតនៃទីតាំងចាប់ផ្តើម ស្ថានភាពដែលចង់បាន និងសកម្មភាពទាំងនោះដែលចាំបាច់ត្រូវតែអនុវត្តដើម្បីសម្រេចបាននូវស្ថានភាពដែលចង់បាន។ ដូចដែលអ្នកបានដឹងហើយថាមានទម្រង់ពីរដែលអាចធ្វើទៅបាននៃការរៀបចំនៃដំណើរការផលិតភាព - ទីផ្សារ និងការលក់ (ឬ "ការដាក់") ។

នៅពេលប្រើគំនិតទីផ្សារ អ្នកគ្រប់គ្រងសិក្សាទីផ្សារជាមុនសិនថា តើតម្លៃអ្វី និងក្រោមប៉ារ៉ាម៉ែត្រគុណភាពអ្វី អាចនាំឱ្យអង្គការទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ (ប្រាក់ចំណេញ) ច្រើនបំផុតនៅក្រោមលក្ខខណ្ឌដែលមានស្រាប់ និងថាតើវាអាចទៅរួចដើម្បីផលិតទាំងអស់នេះដោយលក្ខណៈដែរឬទេ។ កំណត់ក្នុងអំឡុងពេលសិក្សាទីផ្សារសម្រាប់អង្គការរបស់គាត់។ ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងឈានដល់ការសន្និដ្ឋានថាតម្រូវការទីផ្សារនិងសមត្ថភាពរបស់អង្គការមានតុល្យភាពពេញលេញនោះគាត់ជួសជុលអ្វីដែលប្រាក់ចំណូល (យ៉ាងហោចណាស់) អាចទទួលបានដោយផ្តល់ឱ្យស្ថានភាពទីផ្សារបច្ចុប្បន្ន។

ជាឧទាហរណ៍សព្វថ្ងៃនេះស្ថានភាពនៅលើទីផ្សារគឺដូចជាការលក់លាមកមួយផ្តល់ប្រាក់ចំណេញ 3 រូប្លិ៍និងកៅអី - 5 រូប្លិ៍។ វាអាចទៅរួចដើម្បីដឹង 150 កៅអី។ ខ្ញុំមិនត្រឹមតែមិនអាចផលិតកៅអី និងលាមកចំនួន 150 ក្នុងពេលតែមួយប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែវាក៏មិនអាចទៅរួចទេសម្រាប់ខ្ញុំក្នុងការផលិតកៅអីចំនួន 150 ផងដែរ - ខ្ញុំអាចផលិតបានត្រឹមតែ 100 កៅអីប៉ុណ្ណោះ ដែលជាការពិតណាស់វាអាចធ្វើឱ្យខ្ញុំទទួលបាន 500 រូប្លិ៍។ បានមកដល់។ ប៉ុន្តែដើម្បីទទួលបាន 500 រូប្លិទាំងនេះ វាចាំបាច់ក្នុងការដែលអង្គការរបស់ខ្ញុំផលិតកៅអីចំនួន 100 ហើយមិនត្រឹមតែកៅអីប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែជាមួយនឹងលក្ខណៈគុណភាពបែបនេះ។ ដូច្នេះខ្ញុំនឹងកំណត់គោលដៅសម្រាប់អ្នកសំដែងរបស់ខ្ញុំ - ផលិត 100 កៅអីដែលមានគុណភាពបែបនេះទោះបីជាគោលដៅរបស់ខ្ញុំនិងគោលដៅនៃអង្គការគឺដើម្បីទទួលបានប្រាក់ចំណេញ 500 រូប្លិ៍។

នៅពេលប្រើគំនិតទីផ្សារ អ្នកគ្រប់គ្រងកំណត់ជាមុននូវអ្វីដែល គុណភាព និងបរិមាណអ្វីដែលអាចផលិតបាន ហើយអ្វីដែល (តាមទស្សនៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង) អាចត្រូវបានដឹងដោយគាត់។ ដូច្នេះ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវជួសជុលគោលដៅផ្ទៃក្នុងរបស់អង្គការជាមុនសិន ហើយសម្រាប់គោលដៅបន្ថែមនៃអង្គការ គាត់បង្កើតវានៅកម្រិតអប្បបរមាដែលអាចទទួលយកបាន ឬជាទូទៅក្នុងទម្រង់អរូបី (ដើម្បីលក់ទំនិញក្នុងតម្លៃខ្ពស់បំផុតដែលអាចធ្វើទៅបាន។ ) ដូច្នេះគោលដៅរបស់អង្គការគឺជាលទ្ធផលសម្រាប់ជាប្រយោជន៍ដែលអង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើង យន្តការនៃអង្គការទាំងមូលត្រូវបានបង្កើតឡើង ហើយការផ្លាស់ប្តូរត្រូវបានធ្វើឡើងចំពោះសកម្មភាពនៃស្មុគស្មាញអាំងតេក្រាលរបស់អង្គការ។

ក្នុងន័យនេះ វាគួរតែត្រូវបានកត់សម្គាល់ថាជាញឹកញាប់ (ច្រើនដងជាងវាហាក់ដូចជាយើង) អង្គការរងទុក្ខ (ហើយជាលទ្ធផលមិនបំពេញគោលបំណងរបស់ពួកគេ) យ៉ាងជាក់លាក់ដោយសារតែគោលដៅខុសដែលបានកំណត់សម្រាប់ពួកគេ។ គោលដៅពិតត្រូវបានជំនួសដោយគោលដៅមិនពិត។ ស្ថានភាពនេះភាគច្រើនជាលក្ខណៈនៃទម្រង់ការិយាធិបតេយ្យ ដែលគោលដៅពិតត្រូវបានជំនួសដោយគំនិតអរូបី (គ្មានប្រយោជន៍ បង្កគ្រោះថ្នាក់ដល់សង្គម) នៃសណ្តាប់ធ្នាប់ វិន័យ ការអនុលោមតាមច្បាប់ ការគ្រប់គ្រង។ល។ ឧទាហរណ៍ដ៏គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍បំផុតគឺរចនាសម្ព័ន្ធរដ្ឋបាលណាមួយរបស់អាជ្ញាធររុស្ស៊ី៖ ជំនួសឱ្យការកំណត់គោលដៅដែលមានសារៈសំខាន់ និងចាំបាច់សម្រាប់មនុស្សគ្រប់គ្នា - ការជួយអ្នកដទៃដោយផ្អែកលើការស្វែងរកជម្រើសសម្របសម្រួល ការរួមបញ្ចូលគ្នានៃផលប្រយោជន៍រដ្ឋ និងឯកជន - ពួកគេកំណត់មិនពិត។ គោលដៅ - ការសង្កេត ការគ្រប់គ្រង និងការផ្តន្ទាទោសអ្នកដទៃ។ ការជំនួសគោលដៅពិតដោយក្លែងក្លាយនាំឱ្យការពិតដែលថាមនុស្សមិនងាកទៅរកអង្គការបែបនេះដោយសេរីរបស់ពួកគេពួកគេជៀសវាងពួកគេពួកគេព្យាយាមបង្កើតកិច្ចសហប្រតិបត្តិការជាមួយពួកគេតាមរយៈឧក្រិដ្ឋកម្មសេដ្ឋកិច្ច (សំណូកការកាត់ប្រាក់សម្រាប់ការពេញចិត្ត ... ការដាក់បញ្ចូលការិយាធិបតេយ្យជាសហស្ថាបនិក។ល។)។ "រដ្ឋបុរស" របស់យើងតាមទស្សនៈនេះប្រែទៅជាអ្នកគ្រប់គ្រងមិនសំខាន់ (អ្នកគ្រប់គ្រង) ។ ឧទាហរណ៍នៃប្រភេទនេះក៏អនុវត្តចំពោះអង្គការពាណិជ្ជកម្មផងដែរ។ ក្នុងករណីនេះ យើងត្រូវនិយាយអំពី "បញ្ហាតូចតាច" ពីព្រោះជារឿយៗវាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការធ្វើការទាមទារជាផ្លូវការ ប៉ុន្តែការពិតវាគឺជាដំណើរការនៃការជំនួសគោលដៅជាមួយនឹងគោលដៅពិតជាមួយនឹងរឿងមិនពិត។ (ទន្ទឹមនឹងនោះ យើងចាត់ទុកគោលដៅថាមិនពិត ការតំរង់ទិសឆ្ពោះទៅរកដែលមិនផ្តល់លទ្ធផលខ្ពស់ ដូចជាការតំរង់ទិសឆ្ពោះទៅរកគោលដៅពិត។) ជាឧទាហរណ៍ ប្រធានធនាគារពាណិជ្ជអាចកំណត់ខ្លួនឯង និងក្រុមការងារ។ គាត់ដឹកនាំគោលដៅទាក់ទាញអតិថិជនឱ្យបានច្រើនតាមតែអាចធ្វើទៅបាន ហើយទាញយកផលចំណេញខ្ពស់បំផុត។ នៅ glance ដំបូង គោលដៅដែលកំណត់ដោយគាត់មើលទៅត្រឹមត្រូវ ប្រហែលជាគួរឱ្យទាក់ទាញ ប៉ុន្តែនេះគ្រាន់តែជាការមើលដំបូងប៉ុណ្ណោះ៖ ក្នុងករណីនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងធនាគារតម្រង់ទិសបុគ្គលិករបស់គាត់ (និងខ្លួនគាត់) ឱ្យប្រើ #I# វិធីសាស្រ្តបញ្ចុះបញ្ចូលអតិថិជន។ ហើយមិនមែនជាជំនឿលើវិធីសាស្រ្ត ដែលមិនអាចចាត់ថាជាវិធីសាស្ត្រមានប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់នោះទេ។ គោលដៅបែបនេះក្នុងករណីនេះអាចត្រូវបានចាត់ថ្នាក់ថាមិនពិត។ ប៉ុន្តែគោលដៅពិតក្នុងករណីនេះអាចខុសគ្នា។ ជាឧទាហរណ៍ អ្នកគ្រប់គ្រងអាចកំណត់គោលដៅផ្សេងសម្រាប់ខ្លួនគាត់ និងក្រុមរបស់គាត់៖ យើងនឹងបម្រើអតិថិជនរបស់យើងឱ្យកាន់តែប្រសើរ លឿនជាង ប្រសើរជាងធនាគារផ្សេងទៀត ហើយយើងនឹងធ្វើវាតាមរយៈវិធីសាស្រ្ត និងវិធីសាស្រ្តបែបនេះ។ វាច្បាស់ណាស់ថាគោលដៅបែបនេះត្រូវបានកំណត់ក្នុងគោលបំណងដើម្បីទាក់ទាញអតិថិជនកាន់តែច្រើន (ជាមួយនឹងផលវិបាកទាំងអស់) ប៉ុន្តែគោលដៅនេះគឺបន្ទាប់បន្សំរួចហើយ មិនមែនចម្បងទេ ដែលបង្ខំបុគ្គលិក និងអ្នកគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងនៅពេលធ្វើការជាមួយអតិថិជន (ដូចការពិត។ និងសក្តានុពល) ដើម្បីទទួលយកវិធីសាស្រ្តនៃការបញ្ចុះបញ្ចូល ប៉ុន្តែមិនមែនជាការបញ្ចុះបញ្ចូល ដែលមានប្រសិទ្ធភាពជាង។ នោះហើយជាមូលហេតុដែលផ្តល់ "បញ្ហាតូចតាច" បែបនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងដែលត្រូវបានរៀបចំកាន់តែច្រើនមិនកំណត់គោលដៅនោះទេ ប៉ុន្តែជាគោលដៅ៖ ពួកគេបែងចែកគោលដៅទាំងនេះទៅជាគោលដៅចម្បង និងគោលដៅបន្ទាប់បន្សំ។

សកម្មភាពបែបវិជ្ជាជីវៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងមិនអាចឆ្លុះបញ្ចាំងពីទស្សនវិជ្ជាគ្រប់គ្រងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់បានទេ៖ មនុស្សដែលមានផ្នត់គំនិតផ្លូវការជាធម្មតាកំណត់គោលដៅនៃលក្ខណៈរូបិយវត្ថុ ខណៈដែលមនុស្សដែលមានគំនិតច្នៃប្រឌិត និងចរិតលក្ខណៈស្វែងរកសំបកស្តើងជាងមុនសម្រាប់ការកំណត់គោលដៅ "ផ្នែកខាងមុខ" បែបនេះ។ ព្យាយាមមានឥទ្ធិពលលើអតិថិជន ឬអ្នកប្រើប្រាស់តាមរយៈការយល់ឃើញពីអារម្មណ៍របស់គាត់ ដើម្បីសម្រេចបាននូវផលប្រយោជន៍រូបិយវត្ថុរបស់ពួកគេដោយអ្នកគ្រប់គ្រង។

គោលដៅដែលកំណត់ដោយអ្នកគ្រប់គ្រង ពិតណាស់អាចត្រូវបានកែតម្រូវ បន្ថែម ផ្លាស់ប្តូរ - អាស្រ័យលើកត្តាជាច្រើន រួមទាំងការវាយតម្លៃឡើងវិញនូវគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ (រួមទាំងទស្សនវិជ្ជាគ្រប់គ្រងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ផងដែរ - នេះមិនគួរត្រូវបានចាត់ទុកជាអ្វីដែលចម្លែក ឬមិនអាចទៅរួចនោះទេ៖ ជីវិត, រួមទាំងវិជ្ជាជីវៈ ការផ្លាស់ប្តូរមិនត្រឹមតែជាលទ្ធផលនៃការវិវត្តន៍ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែជាញឹកញាប់ផងដែរ ការផ្លាស់ប្តូរបដិវត្តន៍របស់មនុស្សពីមុខតំណែងមួយទៅទីតាំងមួយទៀត)។

គោលដៅរបស់អង្គការគឺជាលទ្ធផលដែលអង្គការស្វែងរកដើម្បីសម្រេចបាន និងដើម្បីសម្រេចបាននូវសកម្មភាពរបស់ខ្លួនដែលត្រូវបានដឹកនាំ។

បែងចែកមុខងារគោលដៅសំខាន់ (ឬបេសកកម្មរបស់អង្គការ) ដែលកំណត់ទិសដៅសំខាន់ៗនៃសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន។ បេសកកម្ម - គោលដៅសំខាន់នៃអង្គការដែលវាត្រូវបានបង្កើតឡើង។បេសកកម្មរបស់អង្គការគឺជាមូលដ្ឋានសម្រាប់បង្កើតគោលដៅរបស់ខ្លួន។ គោលដៅគឺជាចំណុចចាប់ផ្តើមសម្រាប់ការធ្វើផែនការ។

គោលដៅត្រូវបានសម្គាល់៖ តាមទំហំនៃសកម្មភាព៖ សកល ឬទូទៅ; ក្នុងស្រុក ឬឯកជន។ ដោយភាពពាក់ព័ន្ធ៖ ពាក់ព័ន្ធ (អាទិភាព) និងមិនពាក់ព័ន្ធ។ តាមលំដាប់ថ្នាក់៖ ធំ និងអនីតិជន។ ដោយកត្តាពេលវេលា៖ យុទ្ធសាស្ត្រ និងយុទ្ធសាស្ត្រ។ តាមមុខងារគ្រប់គ្រង៖ គោលដៅនៃការរៀបចំផែនការ ការគ្រប់គ្រង និងការសម្របសម្រួល។ តាមប្រព័ន្ធរងរបស់អង្គការ៖ សេដ្ឋកិច្ច បច្ចេកទេស បច្ចេកវិទ្យា សង្គម ឧស្សាហកម្ម ពាណិជ្ជកម្ម។ល។ តាមមុខវិជ្ជា៖ បុគ្គល និងក្រុម។ ដោយ​ការ​យល់​ដឹង​: ពិត​និង​ការ​ស្រមើល​ស្រមៃ​។ តាមលទ្ធភាពសម្រេចបាន៖ ពិត និងអស្ចារ្យ។ តាមឋានានុក្រម៖ ខ្ពស់ជាង, មធ្យម, ទាប។ ដោយទំនាក់ទំនង៖ អន្តរកម្ម, ព្រងើយកណ្តើយ (អព្យាក្រឹត) និងការប្រកួតប្រជែង។ យោងទៅតាមវត្ថុនៃអន្តរកម្ម: ខាងក្រៅនិងខាងក្នុង។

ដោយសារ​ចំនួន​គោលដៅ​មាន​ចំនួន​ច្រើន ពួកគេ​ត្រូវ​ធ្វើ​ជា​ប្រព័ន្ធ។ ចំពោះគោលបំណងនេះ មែកធាងគោលដៅមួយត្រូវបានប្រើប្រាស់។ នៅពេលបង្កើតមែកធាងនៃគោលដៅ វាគួរតែត្រូវបានចងចាំក្នុងចិត្តថាការសម្រេចបាននូវគោលដៅនីមួយៗត្រូវតែត្រូវបានធានាដោយអង្គការ ពោលគឺឧ។ សម្រាប់ការអនុវត្ត វាចាំបាច់ក្នុងការបង្កើតក្រុម មន្ទីរពិសោធន៍ នាយកដ្ឋាន អង្គភាពផ្សេងទៀត ដែលបុគ្គលិករបស់ពួកគេផ្តោតលើការសម្រេចបាននូវគោលដៅនេះ ផ្តល់ធនធានសមស្រប និងធ្វើសកម្មភាពក្នុងគោលបំណងសម្រេចបាន។

ការសម្រេចបាននូវគោលដៅប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពត្រូវបានបង្កើតឡើងពីដំណាក់កាលចំនួនបួន៖ 1. ការបង្កើតគោលដៅច្បាស់លាស់ និងសង្ខេប។ 2. ការអភិវឌ្ឍន៍ផែនការដ៏ល្អបំផុតដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅទាំងនេះ។ 3. ត្រួតពិនិត្យ វិភាគ និងវាយតម្លៃលទ្ធផលការងារ។ 4. ការកែតម្រូវលទ្ធផលស្របតាមផែនការដែលបានគ្រោងទុក។

ការអភិវឌ្ឍន៍នៃគោលដៅត្រូវបានអនុវត្តតាមលំដាប់ចុះតាមឋានានុក្រមពីថ្នាក់គ្រប់គ្រងកំពូលដល់ថ្នាក់គ្រប់គ្រងជាបន្តបន្ទាប់។ គោលដៅរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្រោមបង្គាប់គួរតែធានាឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ចៅហ្វាយរបស់គាត់។ នៅដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍គោលដៅនេះ មតិកែលម្អគឺជាកាតព្វកិច្ច ពោលគឺការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានពីរផ្លូវ ដែលចាំបាច់សម្រាប់ការសម្របសម្រួលរបស់ពួកគេ និងធានាឱ្យមានភាពស៊ីសង្វាក់គ្នា។

អង្គការដែលគ្មានគោលបំណងគឺគ្មានន័យ និងមិនអាចមានគ្រប់ពេលវេលា។ ការសិក្សាជាច្រើនដែលបានធ្វើឡើងក្នុងប៉ុន្មានឆ្នាំថ្មីៗនេះបង្ហាញថា ទាក់ទងនឹងសារៈសំខាន់ គោលដៅកាន់កាប់កន្លែងទីមួយក្នុងចំណោមធាតុផ្សំផ្សេងទៀតនៃអង្គការ។ ភាពមិនប្រាកដប្រជាក្នុងការបង្កើតរបស់ពួកគេនាំឱ្យមានផលវិបាកអវិជ្ជមានធ្ងន់ធ្ងរនៅក្នុងអង្គការដែលជាជម្រើសខុសនៃទិសដៅយុទ្ធសាស្ត្រ (នេះនាំឱ្យមានការបាត់បង់សម្ភារៈធ្ងន់ធ្ងរ) ការថយចុះនៃការរួមបញ្ចូលគ្នាដោយសារតែកង្វះការតំរង់ទិសទូទៅក្នុងចំណោមសមាជិកនៃអង្គការ ការរំខាននៃការទំនាក់ទំនងនៅក្នុង អង្គការ ការចុះខ្សោយនៃសមាហរណកម្មក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ ការកើតឡើងនៃការលំបាកក្នុងការលើកទឹកចិត្តសមាជិកនៃអង្គការ និងបញ្ហាធ្ងន់ធ្ងរផ្សេងទៀត។ ដូច្នេះហើយ គោលដៅមានឥទ្ធិពលផ្ទាល់បំផុតលើសមាសធាតុស្ទើរតែទាំងអស់នៃសកម្មភាពរបស់អង្គការ។ គោលដៅរបស់អង្គការមិនត្រឹមតែផ្តល់អត្ថន័យដល់សកម្មភាព និងទិសដៅរបស់វាទាក់ទងនឹងបរិយាកាសខាងក្រៅប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងរួមចំណែកដល់ការរួមបញ្ចូលក្រុមរបស់អង្គការនៅលើមូលដ្ឋាននៃការរួបរួមនៃសេចក្តីប្រាថ្នារបស់សមាជិករបស់ខ្លួនផងដែរ។ អាចជំរុញសកម្មភាពរៀបចំរបស់បុគ្គល; គឺជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ។ តំណាងឱ្យប្រភពនៃស្ថិរភាពនៅក្នុងអង្គការ (ការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងខ្លាំងនៅក្នុងគោលដៅអាចនាំឱ្យមានផលវិបាកធ្ងន់ធ្ងរដល់អស្ថិរភាព)។

ទំព័រ 1

ការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការពាក់ព័ន្ធនឹងការងាររួមគ្នារបស់មនុស្សដែលជាបុគ្គលិករបស់អង្គការ។ អង្គការនីមួយៗ ថាតើវាជាភាពជាដៃគូដែលមានទំនួលខុសត្រូវមានកម្រិតជាមួយមនុស្ស 5 នាក់ ឬសាកលវិទ្យាល័យដែលមានបុគ្គលិករាប់ម៉ឺននាក់ ត្រូវការសម្របសម្រួលអន្តរកម្មនេះ ដើម្បីបង្កើតលំដាប់ផ្ទៃក្នុងជាក់លាក់មួយ។ លំដាប់​នេះ​ត្រូវ​បាន​បង្ហាញ​ក្នុង​ទម្រង់​នៃ​រចនាសម្ព័ន្ធ​អង្គការ និង​វប្បធម៌​របស់​អង្គការ។

ការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការពាក់ព័ន្ធនឹងការងាររួមគ្នារបស់មនុស្សដែលជាបុគ្គលិករបស់អង្គការ។

ការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ (សមិទ្ធិផលគោលដៅរបស់អង្គការ) គឺជាផ្នែកដែលសកម្មភាព PR គួរតែរួមចំណែកយ៉ាងសំខាន់ ហើយជាការពិត អ្នកឯកទេស PR ទទួលបានប្រាក់ខែ និងថ្លៃសេវារបស់ពួកគេ។

ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ ទិន្នន័យមួយចំនួនធំគឺត្រូវការជាចាំបាច់ ដែលចាំបាច់ត្រូវណែនាំដល់អ្នកចូលរួមក្នុងការច្នៃប្រឌិតនៅពេលការងាររីកចម្រើន។

រចនាសម្ព័ន្ធត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ ដូច្នេះនៅពេលដែលគោលដៅទាំងនេះ និងលក្ខខណ្ឌបរិស្ថានផ្លាស់ប្តូរ វាត្រូវតែឆ្លងកាត់ការផ្លាស់ប្តូរ បើមិនដូច្នេះទេប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់វានឹងថយចុះយ៉ាងខ្លាំង។ ជាឧទាហរណ៍ នៅដើមទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1980 សាជីវកម្មរថយន្តអាមេរិក General Motors ត្រូវបានបង្ខំឱ្យកាត់បន្ថយចំនួននៃកម្រិតឋានានុក្រម (ពីនាយករហូតដល់អ្នកដំឡើង) នៅរោងចក្រដំឡើងរបស់វាពី 22 ទៅ 6 ដើម្បីបង្កើនកម្រិតនៃភាពបត់បែននៃផលិតកម្ម ចែករំលែកការទទួលខុសត្រូវសម្រាប់ គុណភាពផលិតផលជាមួយកម្មករ ប្រើប្រាស់សក្តានុពលបញ្ញាដើម្បីបង្កើនការប្រកួតប្រជែងក្នុងទីផ្សារ។

ប្រភេទនៃរចនាសម្ព័ន្ធ ORGANIZATIONAL ។

រចនាសម្ព័ន្ធត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ ដូច្នេះនៅពេលដែលគោលដៅទាំងនេះ ឬលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់ពួកគេ (ស្ថានភាពនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ) ផ្លាស់ប្តូរ វាអាច និងត្រូវតែឆ្លងកាត់ការផ្លាស់ប្តូរ បើមិនដូច្នេះទេប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការអាចនឹងថយចុះយ៉ាងខ្លាំង។ នៅដើមទសវត្សរ៍ទី 80 ។ សាជីវកម្មរថយន្តអាមេរិក General Motors ត្រូវបានបង្ខំឱ្យកាត់បន្ថយចំនួននៃកម្រិតឋានានុក្រម (ពីនាយករហូតដល់អ្នកដំឡើង) នៅរោងចក្រដំឡើងរបស់វាពី 22 ទៅ 6 ដើម្បីបង្កើនកម្រិតនៃភាពបត់បែននៃផលិតកម្ម ចែករំលែកការទទួលខុសត្រូវចំពោះគុណភាពផលិតផលជាមួយកម្មករ និងប្រើប្រាស់របស់ពួកគេ។ សក្ដានុពលបញ្ញាដើម្បីបង្កើនការប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងទីផ្សារ ដោយផ្តោតលើគុណភាពខ្ពស់ ភាពសម្បូរបែប ការផលិត។

ពួកគេតែងតែបង្កើនឱកាសនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការរយៈពេលវែង។

ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សមាននៅក្នុងការធានាការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការដោយធានានូវការរៀបចំតម្រូវការនៃអាកប្បកិរិយាផលិតកម្មរបស់បុគ្គលិកនីមួយៗ ឬការអនុវត្តសមត្ថភាពរបស់អង្គការដែលទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងបុគ្គលិក។ យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សគឺដើម្បីកំណត់វិធីនៃការអភិវឌ្ឍន៍សមត្ថភាពទាំងនេះសម្រាប់បុគ្គលិកទាំងអស់នៃស្ថាប័ន និងបុគ្គលិកនីមួយៗរៀងៗខ្លួន។ ដូចយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការទាំងមូល យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយគិតគូរពីធនធានផ្ទៃក្នុង និងប្រពៃណីរបស់អង្គការ និងឱកាសដែលផ្តល់ដោយបរិយាកាសខាងក្រៅ។

ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សមាននៅក្នុងការធានាការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការដោយធានានូវអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិកនីមួយៗដែលតម្រូវដោយអង្គការ ឬដោយការអនុវត្តសមត្ថភាពរបស់អង្គការដែលទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងបុគ្គលិក។ យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សគឺដើម្បីកំណត់វិធីនៃការអភិវឌ្ឍន៍សមត្ថភាពទាំងនេះសម្រាប់បុគ្គលិកទាំងអស់នៃស្ថាប័ន និងបុគ្គលិកនីមួយៗរៀងៗខ្លួន។

ស្មុគ្រស្មាញរបស់អង្គការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅពេលដែលការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការតម្រូវឱ្យមានអន្តរកម្មនៃក្រុមជាច្រើន។ នៅកម្រិតនេះ ការយកចិត្តទុកដាក់របស់ក្រុមគឺផ្តោតលើតម្រូវការរបស់អង្គការទាំងមូល។ ពាក្យស្មុគ្រស្មាញត្រូវបានប្រើដើម្បីពិពណ៌នាក្រុមដែលមានសមាជិក និងក្រុមរងជាច្រើនដែលមានគោលបំណងផ្សេងគ្នា និងអនុវត្តដំណាក់កាលផ្សេងគ្នានៃការងារ។

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរួមបញ្ចូលគ្នាគឺជាការខិតខំប្រឹងប្រែងសម្របសម្រួលដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។ ដំណើរការរៀបចំផែនការយុទ្ធសាស្រ្តមើលទៅអនាគត ហើយបង្កើតផែនទីនៃផ្លូវដែលអង្គភាពត្រូវឆ្លងកាត់ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន។ ការព្យាករណ៍ហិរញ្ញវត្ថុរយៈពេលវែងគឺជាការប៉ុនប៉ងដើម្បីកំណត់តម្រូវការហិរញ្ញវត្ថុនាពេលអនាគតរបស់អង្គការ និងស្វែងយល់ពីរបៀបដែលផែនការយុទ្ធសាស្រ្តអាចបង្កើនតម្លៃនៃមូលធនភាគហ៊ុន។ ថវិកាប្រចាំឆ្នាំផ្តល់ការត្រួតពិនិត្យថាតើលទ្ធផលបានឆ្លើយតបនឹងគោលដៅរយៈពេលខ្លីដែលកំណត់ដោយផែនការយុទ្ធសាស្រ្តសកលដែរឬទេ។

ភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សគឺបង្កើតអាកប្បកិរិយាផលិតកម្មរបស់និយោជិតដោយធានាឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។