Zemāk mēģināšu atbildēt uz jautājumu: vai zināšanu apmaiņa ir svarīga uzņēmumam?

Mūsuprāt, ir vairāki mīti, kas saistīti ar darbinieku apmācību un zināšanu apmaiņu. Šeit ir daži no tiem:

1. mīts: visu, kas jums jāzina par jebkuru tēmu, var atrast internetā, grāmatās vai reģistrēties kādām apmācībām, kuru tagad ir daudz.

2. mīts: šim nolūkam ir jātērē daudz laika un pūļu: materiālu atlasei, sagatavošanai, sistēmas izstrādei un ieviešanai. Un kur es varu atrast laiku šim, kas jau tā ir deficīts?

3. mīts: es darbiniekam visu iemācīšu un viņš aizies uz citu darbu. Rezultātā es savam konkurentam izaudzināšu speciālistu.

Ejam kārtībā. Kas ir zināšanu apmaiņa uzņēmumā? Kāds ir galvenais mērķis?

Maikls Ārmstrongs to definēja šādi: “Zināšanu vadība ir veids, kā nodot zināšanas no tiem, kam tās ir, tiem, kam tās ir vajadzīgas, lai uzlabotu organizācijas sniegumu. Zināšanu apmaiņas mērķis ir uzkrāt kolektīvo pieredzi un izplatīt to tur, kur tā var radīt vislielāko ietekmi. (M. Armstrongs “Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice”, Londona: Kogan Page, 2011)

Uzņēmums jau gadiem vāc un uzkrāj zināšanas, un tās neizmantot būtu vismaz nepareizi. Ja vēlamies no sava darba gūt maksimālu labumu, lai būtu ļoti efektīvi, mums jāiemācās tās apkopot, dalīties ar tām un pielietot. Jūs krājat zināšanas pamazām, gūstot nenovērtējamu pieredzi, mainās iekšēji līdz ar ārējām izmaiņām tirgū un ekonomikā – tas viss ir ļoti noderīgas un unikālas zināšanas. Jūs noteikti nekur neatradīsit šāda veida informāciju, ja vien to neievāksiet pats. Visa uzņēmuma konkurences priekšrocības tiek veidotas, pamatojoties uz darba laikā iegūtajām zināšanām.

Tas ir jūsu turpmāko panākumu pamats, ja to lietojat pareizi.

Ko tev vajadzētu darīt?

Pareizi organizējot, mācīšanās un zināšanu apmaiņa neaizņems jums pārāk daudz laika. Protams, uzsākot ilgtermiņa programmu, jums būs jāpieliek pūles, taču tad varat pavadīt nedaudz laika. Galvenais ir pievērst uzmanību zināšanu apmaiņas procesam pastāvīgi, katru mēnesi visa gada garumā.

Ļoti efektīva ir arī individuāla koučings ar perspektīvu speciālistu. Izvēlieties speciālistu, kuru vēlaties apmācīt, pajautājiet, vai viņš ir gatavs, izveidojiet treniņu grafiku, satikieties katru mēnesi un komunicējiet. Lai personīgais koučings būtu veiksmīgs, ir nepieciešami vismaz divi nosacījumi: jūsu izvēlētajam speciālistam ir jāvēlas no jums kaut ko mācīties un turklāt pastāvīgi jāstrādā patstāvīgi.

Ko mēs lietojam

Šogad nolēmām īpašu uzmanību veltīt apmācībai un zināšanu apmaiņai komandas iekšienē. Mēs mācāmies viens no otra un ar ārēju avotu palīdzību. Lai to paveiktu, gada sākumā izstrādājām un uzsākām iekšējo mini MBA programmu, kurā reizi mēnesī tiek nolasīta viena vienība par kādu tēmu, piemēram, par starpkultūru īpatnībām un sarunām, par starptautiskajām tiesībām u.c. Šādu programmu pielāgošana uzņēmumā palīdz ne tikai apmainīties ar zināšanām, bet arī to darīt tieši, ņemot vērā uzņēmuma profilu. Papildus regulāri izsūtām iekšējos biļetenus ar interesantu informāciju par nozari, grāmatām un gaidāmajiem pasākumiem, kā arī nodrošinām individuālu apmācību.

Manuprāt, ikvienam vadītājam pastāvīgi jāpievērš uzmanība apmācībai, gan veicot vispārējās apmācības, gan vadot individuālās nodarbības. Galu galā mūsu darbā galvenā vērtība ir cilvēki. Apmācot citus, jūs varat atvieglot savu dzīvi, palīdzēt uzlabot savu produktivitāti un stiprināt sava uzņēmuma konkurences priekšrocības.

Ja jūs mēģināt izveidot sarakstu ar jomām, kurās zināšanu pārvaldība ir pierādījusi savu efektivitāti, saraksts nekad nebeigsies. Zināšanu apmaiņas, darbinieku stimulēšanas līdzdalībai kolektīvo zināšanu uzkrāšanas un izmantošanas procesā un zināšanu pārvaldības sistēmu ieviešanas problēma ir aktuāla visās tautsaimniecības nozarēs. Pat ja uzņēmums darbojas jomā, kurā konkurences priekšrocībām nav izšķirošas nozīmes uzņēmējdarbības attīstībā un inovācijas nav galvenais veiksmes kritērijs, zināšanu vadība joprojām ir nepieciešama. Galu galā mēs dzīvojam arvien pieaugošas globalizācijas, dramatisku pārmaiņu un mijiedarbības laikmetā. Mūsdienās zināšanu pārvaldība nav tikai līdzeklis bagātības uzkrāšanai. Tas ir izdzīvošanas līdzeklis.

Zināšanu pārvaldība ir sistemātisks informācijas un zināšanu meklēšanas, izmantošanas un nodošanas process. Šis ir process, kura laikā organizācija reproducē zināšanas, uzkrāj un izmanto tās konkurences priekšrocību iegūšanai.

Zināšanu pārvaldības mērķis ir uzkrāt intelektuālo kapitālu, apzināt un izplatīt informāciju un pieredzi, kā arī radīt apstākļus zināšanu izplatīšanai un nodošanai. Praksē tā ir sistemātiska un mērķtiecīga zināšanu veidošana, atjaunināšana un pielietošana, lai paaugstinātu uzņēmuma efektivitāti.

Zināšanu vadība kā vadības funkcija atrisina tādas problēmas kā:

zināšanu jēgpilna var nodrošināt efektīvāku uzņēmuma pastāvēšanu;

uzņēmuma rīcībā esošo zināšanu diagnostika un analīze (kādas zināšanas tam ir - kā veikt pāreju no klusējošām zināšanām uz eksplicitajām zināšanām, kādas zināšanas ir nepieciešamas);

zināšanu iegūšana (piemēram, pirkšana vai iekšējās rezerves);

zināšanu iemiesojums produktos, pakalpojumos, dokumentos, datu bāzēs, programmatūrā (efektivitātes paaugstināšana, produktivitātes paaugstināšana, samazinot izmaksas);

zināšanu pārvaldības sistēmas izveide (motivācija zināšanu un pieredzes apmaiņai, organizatoriskas struktūras izveide, kas veicina zināšanu apmaiņu);

Zināšanu vadības funkcijas

Analītiskā – šajā posmā notiek informācijas pāreja uz zināšanām (metodes: salīdzinājumi, sekas, sakarības);

Distributīvs - zināšanu sakārtošana, to lietderības novērtēšana, zināšanu un pieredzes klasificēšana pēc kritērijiem, zināšanu ievadīšana korporatīvajā atmiņā. Korporatīvās atmiņas izveide ļauj identificēt organizācijai vērtīgas zināšanas un strukturēt tās atbilstoši vērtības, jautājuma un pielietojuma kritērijiem. Korporatīvās zināšanas, kas atspoguļotas korporatīvajā atmiņā, var ietvert šādus segmentus:

zināšanas par pircēju;

zināšanas par konkurentiem - veiksmes mehānisms, stratēģija;

zināšanas par preci - tās vietu tirgū, kādu vērtību šī prece rada patērētājam, kas to pērk un kāpēc;

zināšanas par procesiem - vadības metodēm, tehnoloģijām, inovācijām;

zināšanas par finansēm;

zināšanas par cilvēkiem - motīvs, kādas zināšanas viņiem ir, padziļināta apmācība.

Strukturēšana pēc vērtības un pielietojuma kritērijiem veicina nepieciešamo zināšanu ātru izplatīšanu. Pateicoties zināšanu bāzes pieejamībai visiem darbiniekiem, kļūst skaidrs, ar kādiem jautājumiem konkrētais darbinieks nodarbojas un kādas viņam ir zināšanas, kā arī paātrina zināšanu pārnesi no viena darbinieka pie otra.

Drošība – šķēršļu veidošana zināšanu un informācijas noplūdei. Attiecas uz ražošanas procesiem, klientu zināšanām, finanšu dokumentiem, pieredzi, stratēģiskajiem plāniem;

Integrācija – zināšanu ieguve no korporatīvās atmiņas (izmantojot zināšanu apmaiņu starp departamentiem, dažādiem vadības līmeņiem, pieredzes apmaiņu starp darbiniekiem). Viens no integrācijas veidiem ir zināšanu pārdošana;

Jaunu zināšanu radīšana – piemēram, pirkšana un īrēšana.

Pārvaldot zināšanas, organizācija cenšas radīt un nostiprināt savas konkurences priekšrocības un maksimāli palielināt savu darbinieku profesionālās un personiskās īpašības. Zināšanu vadība ietver funkcijas, kas nodrošina personālam nepieciešamās zināšanas, pielieto tās praksē, kontrolē to izmantošanu, organizē uzglabāšanu un izplatīšanu. Organizācijas konkurētspēja ir atkarīga no katras zināšanu pārvaldības funkcijas īstenošanas efektivitātes.

Organizācijas sacenšas, izmantojot dažādas stratēģijas. Labākais rezultāts tiek sasniegts, ja uzņēmums, izstrādājot un ieviešot zināšanu pārvaldības stratēģiju, korelē to ar saviem stratēģiskajiem mērķiem un galvenajiem kopējās korporatīvās stratēģijas aspektiem, kā arī ar mārketinga, inovāciju, finanšu, personāla vadības un citām stratēģijām, kas tiek īstenotas. kompānija. Tas nozīmē zināšanu pārvaldības centienu koncentrēšanu uz jomām, kas atbalsta stratēģiskos mērķus.

Apskatīsim dažas zināšanu pārvaldības stratēģijas, kas ļauj ģenerēt intelektuālo kapitālu un izmantot to organizācijas efektivitātes un konkurētspējas uzlabošanai.

Ir septiņas pamata stratēģijas zināšanu veidošanai un izmantošanai organizācijā. Trīs no tiem ir efektīvi ģenerēt un izmantot zināšanas kādā no intelektuālā kapitāla veidiem. Vēl trīs stratēģijas ietver pozitīvas ietekmes panākšanu no divu dažādu intelektuālā kapitāla veidu (cilvēka un organizatoriskā kapitāla, cilvēku un attiecību kapitāla, organizatoriskā un attiecību kapitāla) mijiedarbības. Septītā stratēģija balstās uz visu trīs intelektuālā kapitāla elementu vienlaicīgu mijiedarbību. Tādējādi pamata zināšanu pārvaldības stratēģijas ir vērstas vai nu uz zināšanu apmaiņu viena veida intelektuālā kapitāla ietvaros, lai to palielinātu, vai arī uz efektīvu zināšanu pārnesi no viena intelektuālā kapitāla veida uz citu.

Pirmā stratēģija, kas balstīta uz zināšanu veidošanu un izmantošanu cilvēkkapitāla ietvaros, atbild uz jautājumiem: “Kā notiek zināšanu apmaiņa starp organizācijas darbiniekiem?”, “Kā tiek paaugstināta viņu kompetence un kā tās tiek izmantotas uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšanai. organizācija?” Šīs stratēģijas mērķis ir ar apmācību palīdzību attīstīt darbinieku individuālo kompetenci.

Otrā stratēģija ir vērsta uz zināšanu veidošanos un izmantošanu organizācijas kapitāla ietvaros (informācijas sistēma, datu bāzes, organizatoriskās struktūras, autortiesības, patenti, licences).

Trešā stratēģija ir zināšanu veidošana un izmantošana organizācijas ārējās attiecībās. Stratēģija ir balstīta uz mārketinga tehnoloģijām.

Ceturtā stratēģija ir vērsta uz cilvēkkapitāla un attiecību kapitāla mijiedarbību. Stratēģija ietver metodes un metodes mijiedarbībai ar patērētājiem, kas palielina organizācijas darbinieku individuālo kompetenci. Piemēram, jebkura veida atgriezeniskā saite, kas iegūta socioloģiskajos pētījumos, var tikt izmantota darbinieku prasmju uzlabošanai. Dažreiz ceturtās stratēģijas ietvaros var izcelt darbības, kuru mērķis ir nodot individuālo kompetenci no organizācijas darbiniekiem uz ārējām struktūrām (uzņēmuma veiksmes stāstu grāmatas).

Piektā stratēģija ir vērsta uz cilvēkkapitāla un organizācijas kapitāla mijiedarbību. Tas atbild uz jautājumu: "Kā darbinieku individuālā kompetence veicina organizācijas iekšējās struktūras elementu veidošanu un kā var uzlabot individuālo kompetenci, izmantojot iekšējās struktūras elementus?" Stratēģija nodarbojas ar individuālo zināšanu pārnesi iekšējās korporatīvās sistēmās, kur tās tiek reģistrētas un kļūst pieejamas visiem darbiniekiem (labākais vadības lēmums, informācijas resursi).

Sestā stratēģija ir vērsta uz attiecību kapitāla un organizācijas kapitāla produktīvu mijiedarbību. Piemēram, sistemātiskas patērētāju aptaujas, tālruņa uzticības tālruņi, uz to pamata, piemēram, notiek preču uzlabošana. Vai arī tiek apkopotas klientu sūdzības par iekārtu defektiem, izveidota datu bāze, kas kalpo par pamatu operatīvai palīdzībai klientiem, kuri var izmantot uzticības tālruni un saņemt kvalificētu atbildi.

Konkurētspējas nodrošināšanai atsevišķas organizācijas klientu apkalpošanas procesā sniedz tiem papildu informāciju, kas kalpo kā faktors realizētās preces efektīvai izmantošanai. Piemēram, uzņēmums pārdod mēslojumu un sēklas lauksaimniekiem. Viņa ar savu tirdzniecības pārstāvju starpniecību piegādā viņiem ne tikai preces, bet arī laika ziņas, ražas prognozes, palīdz izvēlēties nepieciešamos lauksaimniecības risinājumus, ņemot vērā katras saimniecības specifiskos augsnes apstākļus.

Sestā stratēģija apkopo pārdošanas datus, lai racionalizētu ražošanas procesu.

Septītā stratēģija ir vērsta uz zināšanu vienlaicīgu kustību starp visiem intelektuālā kapitāla veidiem.

Visu stratēģiju galvenais mērķis ir palielināt visu organizācijas pieejamo resursu izmantošanas efektivitāti.

Zināšanu pārvaldību var uzskatīt par procesu, kurā organizācijai izdodas iegūt vērtību no tās rīcībā esošā zināšanu apjoma. Zināšanu vadības darbībās izšķir šādus procesus: 1) veidošanās; 2) sadalījums un apjoms; 3) zināšanu izmantošana.

Pirmā posma mērķis ir noteikt, kādas zināšanas organizācijai ir vajadzīgas, no kādiem avotiem un kādos veidos tās tiks iegūtas, cik tas maksās, kas un kad to darīs. Šis process tiek sadalīts:

1.1. Zināšanu definīcija;

1.2. Zināšanu apgūšana;

1.3. Zināšanu uzkrāšana;

1.4. Zināšanu attīstība.

1.1. Definēšanas fāzē ir jānosaka, kuras pamatzināšanas ir būtiskas uzņēmuma stratēģijas īstenošanai un panākumiem. Pamata pamatzināšanas ir ekspertu zināšanu, instrumentu, metožu kopums, kas nepieciešams attiecīgo stratēģisko iespēju īstenošanai. Šīs pamatzināšanas nekavējoties tiek sadalītas priekšmetu jomās:

tirgus – ražošana, konkurence, cenas, piegādātāji, partneri;

patērētājs – pieprasījumi, cenas, cerības, prasības, atsauksmes;

produkts – īpašības, funkcionalitāte, izmaksas, kvalitāte;

serviss – iegāde, apkope, remonts;

vadība – biznesa stratēģija, struktūras, darbaspēks, modernizācija;

darbinieki – prasmes, zināšanas, karjeras mērķi, intereses, ieguvumi, atalgojums.

Pēc zināšanu sadales pa priekšmetu jomām ir nepieciešams novērtēt pašreizējo darbinieku kompetences līmeni katrā zināšanu jomā. Jānoskaidro, vai darbiniekiem ir pietiekamas zināšanas un pieredze augstu rezultātu sasniegšanai. Jāveic profesionālo prasmju (zināšanu, pieredzes) ekspertīze. Ir divu veidu novērtējums: operatīvais, kurā tiek aplūkotas pašreizējās prasmes un sniegums, kas nepieciešams esošo pamatzināšanu atbalstam; stratēģiskais novērtējums, kas nosaka, kādas esošās zināšanas var pārnest, lai nodrošinātu nākotnes pamatzināšanas.

Kad ir noteikta atšķirība starp esošo un nepieciešamo kompetences līmeni, apmācību programmas veido attiecīgo zināšanu jomu eksperti.

1.2. Vadības uzdevumi zināšanu apguves posmā:

zināšanu avotu izvēle;

nozīmīgas informācijas atlase un koncentrēšana;

jaunu zināšanu iegūšana.

Lai zināšanas, pieredze un kompetences kļūtu izmantojamas, tās ir jāpilnveido un jāprecizē. Turklāt ir jāzina, kur un kā iegūt nepieciešamās zināšanas un pieredzi. Zināšanas var iegūt no ārējiem un iekšējiem avotiem. Ārējās: sabiedrības vērtēšanas sistēmas (mediji, plaša sabiedrība, publikācijas); politiskie spēki (autoritātes); zināšanas un novērtēšanas tehnoloģijas (kursi, semināri, zinātniskie pētījumi, labākās prakses izpēte, vides monitorings), ekonomiskās struktūras un tendences (klienti, piegādātāji, konkurenti). Jo efektīvāk organizācija vāc, apstrādā un integrē attiecīgo ārējo informāciju iekšējos lēmumu pieņemšanas procesos, jo augstāks būs tās konkurētspējas līmenis. Papildus ārējiem avotiem uzņēmums var iegūt zināšanas no iekšējiem avotiem: iekšējās apmācības un izglītības, biznesa stratēģija, vadošie uzņēmuma speciālisti, organizācijas plānošana, organizācijas struktūra, darbinieku ieteikumi, korporatīvās informācijas publikācijas.

1.3. Uzkrāšanās process.

Zināšanu pārvaldības galvenais mērķis ir korporatīvās atmiņas veidošana. Zināšanu uzkrāšanas procesa vadīšanas mērķi ir:

zināšanu klasifikācija;

zināšanu kodifikācija;

zināšanu pieejamības nodrošināšana.

Korporatīvā atmiņa pastāv trīs dažādos veidos: cilvēka atmiņā, uz papīra un elektroniskā formā. Ir vairākas pieejas zināšanu organizēšanai glabāšanai korporatīvajā atmiņā. Uzkrāto pieredzi var vispārināt un izklāstīt noteiktā klasifikācijā: ārējā un iekšējā, profesija, teorētiskās un praktiskās zināšanas. Lai izveidotu korporatīvo atmiņu, ir jāizlemj, kāda veida zināšanas, piem. kādus intelektuālo resursu veidus nepieciešams prezentēt skaidri sistematizētā veidā, kā iegūt zināšanas, kas ir atsevišķiem uzņēmuma darbiniekiem, un kā tās padarīt saprotamas un pieejamas citiem. Tādējādi visas zināšanas vai informācija, kas veicina organizācijas panākumus, ir jāglabā šajā atmiņā. Tas ietver zināšanas par produktiem, ražošanas procesiem, klientiem, mārketinga tirgus vajadzībām, finanšu rezultātiem, iegūto pieredzi, stratēģiskajiem plāniem un mērķiem utt. Arī organizācijas profesionālajām zināšanām vajadzētu būt daļai no korporatīvās atmiņas. Profesionālās zināšanas ietver:

kognitīvās zināšanas (“know that”): ļoti laba pamatdisciplīnas apguve, ko profesionāļi panākuši intensīvas apmācības un sertifikācijas rezultātā;

lietišķās prasmes (“es protu”): pārvērš “grāmatu apguvi” efektīvā izpildījumā; spēja pielietot disciplīnai raksturīgus noteikumus, lai atrisinātu sarežģītas reālās pasaules problēmas;

sistēmiskā izpratne (“Es zinu, kāpēc”): dziļas zināšanas par visu attiecību sistēmu, cēloņiem un sekām, kas ir konkrētas disciplīnas pamatā;

personīgā motivācija radošumam (“Es gribu zināt, kāpēc”): aptver gribu, motivāciju un apņēmību gūt panākumus.

Organizācijas, kas savos darbiniekos audzē vēlmi pēc zināšanām (“vēlas zināt, kāpēc”), var attīstīties strauju pārmaiņu apstākļos un atjaunināt savas kognitīvās spējas, lietotņu prasmes un sistēmu izpratni, lai konkurētu produktu un pakalpojumu tirgos. Attīstot korporatīvo atmiņu organizācijas iekšienē, var veicināt zināšanu apmaiņu, jo vienā organizācijas nodaļā ieviestās inovācijas kļūst pieejamas citām nodaļām, ja tās tiek saglabātas organizācijas atmiņā.

Korporatīvā atmiņa ir sadalīta 4 galvenajos veidos: a) “augšā”; b) “sūklis”; c) “izdevējs”; d) "sūknis".

“Top” – vienkāršākais korporatīvās atmiņas organizēšanas veids – tiek izmantots kā arhīvs, kuram var piekļūt pēc vajadzības.

“Sūklis” - nodrošina aktīvāku informācijas vākšanu, salīdzinot ar “augšējo”. Tiek izveidota diezgan pilnīga korporatīvā atmiņa, kuras izmantošana organizācijas procesu kvalitātes uzlabošanai ir atkarīga no katra individuālā darbinieka.

“Izdevējs” - korporatīvās atmiņas koordinatoru funkcija ir analizēt iegūto pieredzi, saistīt to ar zināšanām korporatīvajā atmiņā un virzīt apvienotās zināšanas darbiniekiem, kuriem iegūtā pieredze var būt svarīga.

“Sūknis” - ietver gan aktīvas zināšanu vākšanas, gan aktīvas izplatīšanas elementus.

Uzņēmums var izmantot arī diezgan jaunu pieeju iekšējās informācijas vākšanai un izplatīšanai, ko sauc par "atvērto grāmatu pārvaldību". Šīs sistēmas ieviešanai ir jāīsteno trīs galvenās darbības. Pirmkārt, katru dienu tiek apkopoti dati par katru uzņēmuma darbinieku, kas atspoguļo veiktā darba rezultātus. Otrkārt, reizi nedēļā apkopotā informācija tiek nodota visiem uzņēmuma darbiniekiem, sākot no sekretāra līdz direktoram. Treškārt, darbinieki tiek apmācīti, kas ļauj pareizi izprast uzņēmumā notiekošos procesus. Jo vairāk darbinieki adekvāti izprot uzņēmumā reāli notiekošos procesus, jo lielāka ir viņu palīdzība esošo problēmu risināšanā.

1.4. Zināšanu attīstības process ietver jaunu zināšanu apzināšanu un korporatīvās atmiņas papildināšanu. Viens no uzdevumiem ir iegūt no ekspertiem neverbālās, klusējot izteiktās zināšanas un pārvērst tās nepārprotamās, dokumentētās zināšanās. Zināšanu attīstīšanas veidi: darbinieku apmācība ārpus organizācijas; Apmācību rīkošana; ārēju instruktoru uzaicināšana uz apmācībām; esošo zināšanu izplatīšana organizācijā. Zināšanu attīstība ir pievilcīga, ja tā ir saistīta ar uzņēmuma pašreizējām vai nākotnes iespējām.

Pietiekami daudz laika prasa ne tikai radīšanu, bet arī zināšanu izplatīšanu. Dažas firmas veido zināšanu radītājus – pētniecības un attīstības vienības. Pieaugot izpratnei par zināšanu nozīmi, daudzas organizācijas saprot, ka zināšanu radīšana nedrīkst būt izolēta darbība. Viņi uzskata, ka būt zināšanu radītājam ir katra uzņēmuma darbinieka pienākums.

Zināšanu izplatīšana un apmaiņa ir vērsta uz tādu problēmu risināšanu kā:

nepieciešamo zināšanu meklēšana, darbinieku ātra piekļuves nodrošināšana zināšanām, zināšanu ātra izgūšana no korporatīvās atmiņas;

zināšanu nodošana, izmantojot jaunas informācijas tehnoloģijas;

apstākļu radīšana pieredzes apmaiņai grupu mijiedarbības un neformālas komunikācijas rezultātā starp uzņēmuma darbiniekiem;

zināšanu asimilācija, iespēju radīšana uzņēmuma darbinieku apmācībai un kvalifikācijas paaugstināšanai.

Iekšējās informācijas apmaiņa ir svarīga, taču, ja organizācija nav pieejama tās ārējai videi, tās stratēģija nesasniegs savu mērķi. Tāpēc zināšanu vadībā liela nozīme ir zināšanu apmaiņai ne tikai uzņēmuma iekšienē, bet arī ar ārējo vidi: patērētājiem, klientiem, piegādātājiem, partneriem.

Zināšanu izmantošana - aktīva pielietošana uzdevumu veikšanā, problēmu risināšanā, lēmumu pieņemšanā, ideju meklēšanā, mācībās. Zināšanu vadības uzdevumi zināšanu izmantošanas procesā:

apstākļu radīšana zināšanu izmantošanai biznesa procesos, lēmumu pieņemšanā (zināšanu pieejamība);

darbinieku apmācība;

pārdodot zināšanas.

Pamatojoties uz intelektuālo kapitālu, tiek radīti jauni produkti, kurus var pārdot ārpus uzņēmuma. Tas galvenokārt attiecas uz organizācijas kapitālu: izgudrojumiem, tehnoloģijām, datorprogrammām, datu bāzēm. Lielākoties nekā citi intelektuālā kapitāla veidi, tas ir uzņēmuma īpašums un var būt patstāvīgs pirkšanas un pārdošanas objekts.

Zināšanu vadība kā process ietver posmus; zināšanu veidošana – izplatīšana – izmantošana. Vadības laikā tiek izmantotas dažādas zināšanu ieguves metodes: komunikatīvā un tekstuālā.

Komunikācijas metodes - analītiķa saskarsme ar zināšanu avotiem: darbiniekiem vai ekspertiem. Komunikācijas metodes ir: pasīvās un aktīvās. Pasīvs - vadošā loma zināšanu ieguves procedūrā tiek nodota ekspertam, un analītiķis fiksē tikai eksperta argumentāciju, pieņemot lēmumus vai izklāstot savu nostāju. Pasīvās metodes: novērošana, "skaļi domāšana", lekcijas. Aktīvās metodēs iniciatīva pāriet uz analītiķi, kurš aktīvi sazinās ar ekspertu - spēlēs, dialogos un apaļā galda diskusijās. Aktīvās metodes var būt individuālas vai grupas. Grupa – ekspertu vai darbinieku grupa. Tekstuālās metodes ir metodes zināšanu iegūšanai no dokumentiem (servisa rokasgrāmatām, noteikumiem, rakstiem, monogrāfijām, mācību grāmatām).

Imitācija – mēģinājums pētīt citu uzņēmumu stratēģiju, tehnoloģijas un funkcionālās darbības un pašiem pielietot kāda cita pieredzi. Benchmarketing ir citu cilvēku pieredzes izpētes un izmantošanas metode. Benchmarketing palīdz ievērojami samazināt izmaksas un palielināt produktivitāti. Benchmarking sāka uzskatīt par salīdzinoši lētu un pieejamu metodi jaunu zināšanu iegūšanai. Benchmarkingu var definēt kā sistemātisku procesu labāko organizāciju noteikšanai, to produktu, tehnoloģiju, metožu izvērtēšanai ar mērķi izmantot šo uzņēmumu labāko praksi. Salīdzinošās novērtēšanas galvenie posmi:

1. Preču, pakalpojumu, tehnoloģiju, salīdzināšanas metožu izvēle;

2. Uzņēmuma atlase salīdzināšanai;

3. Nepieciešamās informācijas apkopošana par uzkrāto pieredzi;

4. Informācijas analīze;

5. Labākās prakses pielāgošana un piemērošana.

Iegūšana – firmas pērk citus uzņēmumus ne tikai to ražošanas jaudu vai klientu bāzes dēļ, bet arī, lai iegūtu zināšanas. Daļa zināšanu slēpjas procesos un rutīnas darbos, bet lielākā daļa zināšanu cilvēkos. Ja kompetenti darbinieki pamet organizāciju, viņu pieredze aizies ar viņiem. Lai saglabātu zināšanas, ieguvējai firmai, izmantojot visas iespējamās motivācijas metodes, ir jāidentificē darbinieki ar nozīmīgāko zināšanu bāzi un jānodrošina viņu palikšana uzņēmumā.

Iepirkšanās zināšanas - pirkšanas metodes: jaunu darbinieku pieņemšana darbā.

Zināšanu noma - konsultantu algošana, zinātnisku un citu organizāciju piesaiste jauna produkta izstrādei.

Visos gadījumos galvenais organizācijas zināšanu apguves mērķis ir tādu pamatkompetenču attīstība, kas rada jaunus produktus. Jaunas zināšanas bagātina konkurences priekšrocības.

Nosacījumi efektīvai zināšanu apmaiņai

Grūtākais uzdevums, ieviešot zināšanu vadības sistēmu, ir izveidot atbilstošu organizācijas kultūru. Ideālā biznesa pasaulē katram organizācijas dalībniekam ir viegli piekļūt savu kolēģu zināšanām. Darbinieki labprāt dalās savā zinātībā, un organizācija strauji attīstās, pateicoties nepārtrauktai jaunu zināšanu plūsmai.

Diemžēl mūsdienu biznesa pasaule ir ļoti tālu no ideāla. Šī ir pasaule, kurā zināšanas netiek dalītas, bet gan droši glabātas un aizsargātas. Ir radusies jauna darbinieku kategorija "portfeļa karjeristi". Bieži mainot darbu, cilvēki paņem līdzi ne tikai pieredzi un zināšanas, bet arī iekšējos un ārējos sakarus.

Tagad īpaši svarīgs ir jaunu zināšanu izplatīšanas un pielietošanas ātrums - tas palielina uzņēmuma mobilitāti un spēju mainīties: ātri nodot tās, lai tās ātri pielietotu. Uzņēmums, kura darbiniekiem ir brīva pieeja kolektīvām zināšanām, kas pieņem vienlīdz kvalitatīvus lēmumus un vienlīdz ātri un efektīvi reaģē uz visām vides izmaiņām, saņem neierobežotas izaugsmes un attīstības iespējas. Ja nav izveidots efektīvs darbs ar zināšanām un informāciju, tad organizācijā iespējamas problēmas:

informācijas pārslodze – resursi ir nebūtiski, darbiniekiem nezināmi, viena un tā pati informācija tiek meklēta daudzas reizes;

pieredzes izniekošana – gan individuāla, gan kolektīva (neprofesionāla rīcība, ritenis tiek izgudrots no jauna);

Tiek traucēta komunikācija starp departamentiem – tiek pieņemti nepareizi lēmumi, dublējas darbības.

Darbiniekos ir grūti ieaudzināt nepieciešamību dalīties savās zināšanās. Lielākajai daļai cilvēku šī vajadzība ir pretrunā visam, kas viņiem ir mācīts kopš pirmās skolas dienas. Skolā un koledžā viņi māca, ka cilvēks atšķiras no citiem ar to, ko viņš zina. Džefrijs Fefers uzskata, ka iekšējā konkurence uzņēmumā kavē veiksmīgu zināšanu pārnesi. Viņš vērš uzmanību uz to, ka iekšējā konkurence darbiniekiem var šķist godīga, taču organizācijām tā maksā. Parasti cilvēku, nodaļu un nodaļu sarindošana, kā arī iekšējā konkurence, pie kuras tas noved, ir pamatota ar to, ka tā ir godīga un tiek veicināti vēlami uzvedības modeļi. Daudzas organizācijas izmanto sava veida salīdzinošo novērtēšanu un veiktspēju, jo īpaši gadījumos, kad ir jānovērtē vadības un/vai kompensācijas sistēmu efektivitāte. No pirmā acu uzmetiena, atzīmē D. Pfefers, salīdzinošā novērtējuma taisnīgums nerada šaubas, ja iedomājamies, ka pārdevēja darbība tiek vērtēta pēc viņa kopējā pārdošanas apjoma. Bet vai pārdošanas apjomi ir atkarīgi tikai no viņa labās gribas un vēlmes labi veikt savu darbu, vai arī viņu var ietekmēt faktori, kas nav no viņa kontroles, piemēram, slikta kvalitāte vai niecīgs jūsu pārdoto produktu klāsts? Atbilde ir acīmredzama. Tādējādi, pat ja viņš nav atbildīgs par šīm un citām problēmām savā uzņēmumā, tās joprojām var negatīvi ietekmēt viņa darbības novērtējumu.

No otras puses, visi pārdevēji ir vienlīdz atkarīgi no tiem faktoriem, kas atrodas ārpus viņu ietekmes sfēras, un tāpēc šķiet lietderīgi viņu sniegumu novērtēt, salīdzinot tos savā starpā. Ja visi pirmajā desmitniekā esošie pārdevēji saņemtu vienādas prēmijas neatkarīgi no pārdotā aprīkojuma apjoma, neviens no viņiem neciestu no viņiem neatkarīgu faktoru dēļ. Kamēr atsevišķa darbinieka sniegums ir augstāks nekā viņa kolēģu sniegums, viņš nopelnīs savus punktus un saņems atbilstošu atlīdzību. Tādējādi salīdzinošais efektivitātes novērtējums šķiet loģisks.

Tomēr salīdzinošā darba izpildes novērtējuma priekšrocība - tā šķietamā taisnīgums, saskaroties ar ārējiem faktoriem ārpus darbinieku ietekmes sfēras, ir arī tā trūkums. Visiem cilvēkiem primāri rūp savs statuss, tāpēc labākajā gadījumā viņi vienkārši atsakās no kolēģu palīdzības, kas varētu palielināt viņu efektivitāti, un sliktākajā gadījumā apzināti neļauj strādāt. .

Pēc D. Pfefera domām, uzņēmumā pastāv iekšējā konkurence, ja:

cilvēkiem ir stimuls atteikties palīdzēt saviem kolēģiem vai pat mērķtiecīgi traucēt viņu darbu;

vadītāji uzvedas tā, it kā efektivitāte būtu atsevišķu darbinieku darbību summa, nevis savstarpēji atkarīgas uzvedības rezultāts, piemēram, sadarbība, zināšanu apmaiņa un savstarpēja palīdzība;

vadība pret darbiniekiem izturas kā pret dalībniekiem konkursā vai spēlē, kurā ir ierobežots uzvarētāju un daudz zaudētāju skaits;

darbinieki jūt, ka kāds viņus uzmanīgi vēro un pastāvīgi salīdzina ar kolēģiem; rezultātā viņi sāk novērot, ko dara viņu iekšējie konkurenti;

tiek izmantots salīdzinošs, nevis absolūts efektivitātes novērtējums;

vadītāji augstu vērtē konkurenci un viņiem ir liela pieredze, spēlējot (un uzvarot) nulles summas spēles;

Veidi, kā pārvarēt destruktīvu iekšējo konkurenci:

Pieņemt darbā, atalgot (vismaz daļēji) un paturēt darbiniekus, pamatojoties uz viņu spējām un vēlmi sadarboties ar kolēģiem uzņēmuma labā;

atlaist, pazemināt amatā un uzlikt sodus darbiniekiem, kuri par prioritāti uzskata savu personīgo mērķu sasniegšanu;

Koncentrējiet darbinieku uzmanību un enerģiju uz cīņu pret ārējiem konkurentiem. Tajā pašā laikā apspiest visas iekšējās konkurences izpausmes;

atteikties no snieguma vērtēšanas kritērijiem un atalgojuma sistēmām, kas veicina iekšējo konkurenci;

izmantot kritērijus, kas novērtē sadarbību starp darbiniekiem;

veidot organizācijas kultūru, kurā darbinieku personīgie panākumi nav atdalāmi no viņu kolēģu panākumiem;

Pārliecinieties, ka uzņēmuma vadītāji rāda pareizo piemēru, sadarbojoties, palīdzot un daloties informācijā;

iecelt vadošos amatos darbiniekus, kuriem ir pieredze veiksmīgā komandas darbā;

Veicināt sadarbību, savstarpēju palīdzību, informācijas un pieredzes apmaiņu starp darbiniekiem visos iespējamos veidos.

Darbinieku atteikšanās dalīties ar zināšanām slēpjas ne tikai uzņēmumā pastāvošajā iekšējā konkurencē, M. Mariničeva piedāvā šādus iemeslus: “bagātīgās mimozas sindroms”, zvaigžņu slimības sindroms, “te nav izdomāts”, īstu profesionāļu sindroms.

Kautrīgas mimozas sindroms

Es nedomāju, ka zinu neko īpašu;

nevienu neinteresēs tas, ko es zinu un daru;

Pasaulē ir daudz īstu profesionāļu.

2. Zvaigžņu drudža sindroms

diez vai kāds saprot, ko es daru;

Es neciešu, ka mani pārbauda;

Es nevaru tērēt laiku jūsu jautājumiem.

3. “Šeit nav izdomāts” sindroms

Šeit viss ir savādāk;

izņemot mūs pašus, neviens mūs nesaprot;

mūsu problēmas ir unikālas.

4. Īstu ​​profesionāļu sindroms

panākumi ir pilnībā atkarīgi no profesionālās neatkarības

īstiem profesionāļiem padoms nav vajadzīgs

Ja es būtu konsultējies ar citiem, es nebūtu sasniedzis to, kas man ir tagad

Lai organizācijas darbinieki varētu piedalīties zināšanu apmaiņas procesos, ir nepieciešami trīs nosacījumi:

1. darbiniekiem ir jāuzticas vienam otram un darba devējam (uzticēšanās atmosfēra);

2. darbiniekiem jābūt motivētiem dalīties pieredzē un zināšanās

3. organizācijā nepieciešams radīt apstākļus formalizēto zināšanu saglabāšanai, kā arī pieredzes apmaiņai.

Apsveriet uzticības atmosfēru. Piemēram, bailes neļauj dalīties zināšanās. Darbinieki baidās paziņot savam priekšniekam sliktas ziņas, pat ja tā nav viņu vaina. Tā ir vēlme pēc iespējas vairāk distancēties no negatīvās informācijas, cilvēki baidās, ka, pavēstot kādam sliktas ziņas, viņus apsūdzēs par iesaistīšanos. Tad darbinieki pārstāj izteikt jaunus priekšlikumus darba procesu uzlabošanai, lai neziņotu par kļūdu.

Kā izskaust bailes un bezdarbību:

1. uzslavēt darbiniekus, kuriem ir drosme neslēpt sliktas ziņas no vadības;

3. mudināt darbiniekus runāt par savām neveiksmēm un gūtajām atziņām;

4. veicināt atklātu komunikāciju;

5. dot cilvēkiem otru iespēju;

6. nesodi cilvēkus, kuri vēlas ienest organizācijā ko jaunu.

Zināšanu pārvaldības programmas īstenošana ir lielas organizatoriskas pārmaiņas. Galvenais iemesls darbinieku neaktīvai līdzdalībai jaunos procesos vai negatīvai attieksmei ir pretestība pārmaiņām un nepietiekama izpratne par iespējām, ko šīs izmaiņas sniedz. Vēlreiz uzsveram, ka ir grūti sagaidīt, ka cilvēki labprātīgi dalīsies tajā, kas nosaka viņu profesionālo vērtību. Tāpēc ir jārada apstākļi, lai tas kļūtu izdevīgi. Vai, gluži otrādi, radīt apstākļus, kuros cilvēkiem neapmainīties ar zināšanām būs neizdevīgi.

Pirmkārt, cilvēkiem ir jāzina, kas tiks uzskatīts par ieguldījumu kolektīvajā zināšanu sistēmā. Šīs problēmas risināšanai ir trīs galvenās (vispopulārākās) pieejas.

Ievadiet informāciju - Ja uzņēmumam jau ir formalizēta kolektīvo zināšanu krātuve, metrika varētu būt skaitīt, cik bieži katrs darbinieks sniedz ieguldījumu zināšanu bāzē. Tomēr labs vadītājs piekritīs, ka šāda mērīšanas sistēma nebūt nav ideāla, jo tajā nav ņemts vērā pilns zināšanu apmaiņas cikls. Izmantojot šādu mērīšanas sistēmu, zināšanu lietotājs paliek ārpus metrikas redzes lauka. Ieviešot šādu rādītāju, uzņēmuma vadība riskē radīt darbinieku stimulu ieguldīt datubāzē bezjēdzīgas zināšanas. Galu galā zināšanu sniedzējs, lai nopelnītu atlīdzību, kolektīvajā zināšanu bāzē var ievadīt absolūti nevajadzīgu informāciju. Ir zināms gadījums, kad uzņēmuma darbinieks IBM izguva kolēģa dokumentu no datora atmiņas un nodeva to kā savu, cenšoties nopelnīt atlīdzību par ieguldījumu kolektīvajā zināšanu bāzē. Vadītājs vairāk uzmanības pievērsīs nevis zināšanu kvantitātei, bet gan kvalitātei.

Izvades informācija - organizācija var koncentrēties ne tikai uz zināšanu bāzes papildināšanu, bet arī uz darbinieku aktīvu līdzdalību apmaiņas procesā kā zināšanu lietotājiem. Šī pieeja atalgo tos darbiniekus, kuri izmanto kolektīvo zināšanu bāzi, lai virzītu jaunas idejas, procesus un/vai produktus. Lai gan šai pieejai ir savas priekšrocības salīdzinājumā ar iepriekšējo, tā nevar efektīvi motivēt darbiniekus dalīties savās zināšanās, bet gan mudina viņus izmantot citu zināšanas.

Ievades/izvades informācija - Visefektīvākais veids, kā novērtēt informācijas apmaiņu un radīt sadarbības un mijiedarbības atmosfēru, ir izvērtēt visu zināšanu apmaiņas ciklu. Uzņēmums atalgo darbiniekus ne tikai par viņu ieguldījumu zināšanu bāzē, bet arī par viņu sniegto zināšanu vērtību, pateicoties kurām kolēģi var uzlabot savu darbu. Ieviešot šādu metriku sistēmu, vadība darbiniekiem sūta skaidru vēstījumu: uzņēmums novērtē ne tikai tos, kuri dalās ar savām zināšanām, bet arī tos, kuri tās efektīvi izmanto. Labs veids, kā vizualizēt šādu sistēmu, ir uzzīmēt apli, kura perimetra punkti ir visi lietotāji un zināšanu sniedzēji. Šos punktus savieno līnijas, kuru skaits atbilst mijiedarbības biežumam (varat analizēt informācijas plūsmas iekštīklā vai e-pasta apjomu). Šīs vizualizācijas rezultāts būs uzņēmuma darbinieku mijiedarbības diagramma, kas demonstrē sabiedrības vēlmi sadarboties un zināšanu apmaiņas procesu. Varat iet tālāk un noteikt tās kopienas organizācijā, kuras noteiktos laika periodos ir bijušas visnovatoriskākās un veiksmīgākās zināšanu apmaiņas ziņā.

Apskatīsim dažas labas idejas veiksmīgai darbinieku līdzdalībai jaunos procesos, tostarp zināšanu pārvaldības procesos:

Spēles elementu pieejamība. Piemēram, vienā no pašmāju uzņēmumiem noteiktu pūļu rezultātā tika izveidots korporatīvais portāls, kurā tika ievietota darbam nepieciešamā informācija. Kā piesaistīt darbinieku uzmanību? 1. septembris uzņēmumā tika pasludināts par zināšanu dienu. Korporatīvā portāla izstrādātāji organizēja viktorīnu darbiniekiem, atbildes bija atrodamas portālā. Uzvarētājs saņēma jaunu datoru, bet pārējie kausus ar uzrakstu “Jaunas zināšanas - jaunas iespējas”. Labāko dalībnieku fotogrāfijas tika publicētas korporatīvajā laikrakstā.

Izveidojiet mehānismu, lai kolēģi varētu novērtēt katra cilvēka nopelnus. Piemērs. Kādā no uzņēmumiem, pārrunājot jautājumus iekštīklā, tā dalībnieki viens otram pateicās par palīdzību, ekspertu viedokli, padomiem. Mēneša beigās katrs, kurš saņēma balvas no kolēģiem, saņēma nelielu atlīdzību.

Atalgojam labāko ideju autorību, svinam veiksmes stāstus ne tikai finansiāli, bet arī publiski vai varam piešķirt goda nosaukumus, piemēram, “Ātrs prāts”, iegūstam punktus par publicētiem un lasāmiem dokumentiem iekšējā vidē, pēc tam pārskaitiet punktus balvās (T-krekli ar uzņēmuma logotipiem, tastatūra, sadzīves tehnika). Piemēram, var būt dažāda punktu gradācija: ideju bankā ierakstām ideju, ja tā tiek realizēta, tad liels punktu skaits, vai dalība semināros iesācējiem, kur notiek pieredzes apmaiņa, vai no kolēģiem, ar kuriem dalījāmies pieredzē.

Pieredzes apmaiņa ir zināšanu pārvaldības procesu būtiskākā sastāvdaļa, to centrālā un, varētu teikt, mistiskā saite. Kāpēc tiek mēģināts pārvaldīt organizācijas zināšanas? Lai darbinieki dalās savās zināšanās un uzkrātajā informācijā. Šādas apmaiņas efektivitāte nosaka zināšanu pārvaldības panākumus kopumā.

Neviens cilvēks nav sala: mēs nedzīvojam un nemirstam vieni. Mēs vairojamies un ēdam, ar to maz atšķiroties no dzīvniekiem, bet kvalitatīvā atšķirība ir tāda, ka mēs apmaināmies zināšanām. Mēs tos nododam mantojumā, nododam horizontāli - augstskolās un skolās. Tāpēc mūsu attīstības dinamika ir atšķirīga. Mēs ne tikai auglīgi un vairojamies: mēs progresējam.
S.P. Kapitsa

Tāpat kā kopienas, zināšanu apmaiņa a priori ir klāt katrā uzņēmumā.
Darbinieki un viņu vadītāji spontāni vai apzināti apmainās ar zināšanām ikdienas ražošanas problēmu risināšanas procesā, apmācību programmās, sanāksmēs un konferencēs, kā arī pusdienu vai tējas tases laikā. Tādā veidā viņi mācās viens no otra, rada jaunas zināšanas un tāpēc spontāni izplata un pielieto organizācijas zināšanas. Lai šos procesus sakārtotu un virzītu uzņēmumam pareizajā virzienā, nepieciešams vadīt organizācijas zināšanas, t.i., radīt apstākļus, kuros ikviens var piekļūt specifisku ražošanas problēmu risināšanai nepieciešamajai informācijai.

Kāds ir organizācijas zināšanu apmaiņas process? Tas ir nepārtraukts (optimāli regulēts) zināšanu un informācijas radīšanas, saglabāšanas, izplatīšanas un pielietošanas process, kura mērķis ir to visefektīvāk izmantot nodaļās un organizācijā kopumā, un ar mērķi palielināt tās ražošanas un finanšu rādītājus saskaņā ar stratēģiskie un (vai) taktiskie uzdevumi.

Zināšanu apmaiņa ir ārkārtīgi svarīga efektīvai uzņēmuma darbībai, var teikt, tā ir būtiska tā attīstībai un izaugsmei.

Tajā pašā laikā ir ļoti grūti novērtēt nepieciešamos un pietiekamos zināšanu apmaiņas apjomus, kā arī izmērīt šīs vērtības. Tāpēc šo procesu efektivitāte ir trešais no galvenajiem riska faktoriem veiksmīgai zināšanu pārvaldībai mūsu valstī.

Starp galvenajiem nosacījumiem, kas veido šo riska faktoru, ir šādi:

• Korporatīvā neuzticēšanās kultūra, kas raksturīga lielākajai daļai Krievijas uzņēmumu. Tas būtiski ierobežo (un dažos gadījumos pat izslēdz) ​​zināšanu apmaiņas iespēju – atšķirībā no uzticības kultūras, ko raksturo vairākas pazīmes, kas tiks aplūkotas nākamajā rakstā.
• Angļu valodas termina Knowledge Sharing, kas mūsu valstī tradicionāli tiek interpretēts kā “zināšanu dalīšanās” tulkojuma īpatnības - “atņem un sadali vienādi”. Taču neviens nevēlas, lai viņam atņem kaut ko svarīgu. Tāpēc zināšanu apmaiņa tiek uztverta kā vienvirziena process, kuram labākajā gadījumā nav personiskas vērtības darbiniekam, un tas kopumā ir kaitīgs un bīstams tam, kurš rada ekspertu zināšanas.
• Neatbilstoši mēģinājumi radīt apstākļus zināšanu apmaiņai lielākajā daļā Krievijas uzņēmumu tikai pārliecina šī procesa dalībniekus par tā bezjēdzību un nevērtīgumu.
• Visbeidzot, mūsu valstī tradicionāli nav pieņemts interesēties par darbinieku viedokļiem. Pat progresīvos uzņēmumos viņi dod priekšroku korporatīvo zināšanu pārvaldības stratēģijas un taktikas izstrādei, neveicot iepriekšējas diagnostikas un analītiskās darbības.

Zināšanu apmaiņas scenāriji

Kopš 1990. gadiem. Ir ierasts atšķirt divas galvenās pieejas zināšanu apmaiņai, citiem vārdiem sakot, divus scenārijus.

Pirmo sauc par “Kodifikācija”, un to raksturo fakts, ka visa biznesam svarīgā informācija ir aprakstīta, strukturēta un glabāta zināšanu bāzēs, korporatīvā iekštīkla resursos vai citās darbiniekiem pieejamās krātuvēs (1. att.).

Zināšanu apmaiņa šajā shēmā notiek, piekļūstot zināšanu un informācijas resursiem un pēc tam no jauna uzglabājot jaunas zināšanas, kas izveidotas, pamatojoties uz iepriekšējo pieredzi, tajos pašos resursos. Piemērojot šo pieeju, uzņēmums saņem priekšrocības, taču var saskarties ar nopietnām grūtībām (1.tabula), tai skaitā būtiskas investīcijas atbilstošas ​​infrastruktūras izveidē un tās darbietilpīgā organizatoriskā atbalstā.

Zināšanu apmaiņa “Kodifikācijas” scenārija ietvaros šķiet ļoti darbietilpīga, un šāda scenārija tehniskās ieviešanas un organizatoriskā atbalsta izmaksas ir diezgan augstas.

Cita, lielā mērā alternatīva pieeja zināšanu apmaiņai tiek saukta par “personifikāciju”. Zināšanu apmaiņa notiek galvenokārt no mutes mutē: sanāksmēs, sanāksmēs, konferencēs, profesionālās vai citās kopienās, izmantojot tehnoloģiskos risinājumus, nelielās grupās un pat viens pret vienu. Šī pieeja paredz, ka pastāv (lielākā mērā nekā “Kodifikācija”) regulējošas un vadošas institūcijas (2. att.) - piemēram, struktūrvienība ar nosaukumu “Zināšanu centrs”, kuras darbinieki organizē un vada informācijas apmaiņu uzņēmumam nepieciešamo virzienu.

Viņi arī ieraksta svarīgākās šādā veidā radītās zināšanas un ievieto tās īpašās zināšanu bāzēs. Sīkāka informācija par zināšanu centra funkcijām un uzdevumiem tiks rakstīta nākamajā rakstā. “Personifikācijai” ir arī savas priekšrocības un būtiski ierobežojumi (2. tabula).

Protams, daži uzņēmumi tagad pieturas pie tikai viena zināšanu apmaiņas scenārija (lai gan joprojām notiek debates par to, kurš ir labākais). Acīmredzot labākā scenārija nav. Labākais variants ir to elementu kombinācija, kuras pamatā ir zināšanu pārvaldības taktika un stratēģija organizācijā.

Tādējādi vislabākais zināšanu apmaiņas scenārijs būs tāds, kas uzņēmumam ļaus maksimāli palielināt pieredzes apmaiņu ar minimālu budžetu.

Labticības zināšanu apmaiņa: motivācijas modeļi

Interesantu vielu pārdomām var iegūt, jautājot darbiniekiem, kādas ir zināšanu apmaiņas negatīvās un pozitīvās sekas viņiem personīgi.
2014. gadā Krievijas biroja mēbeļu uzņēmuma vadītājs nolēma, ka zināšanu apmaiņas procesi ir ārkārtīgi svarīgi pārdošanas apjoma palielināšanai un jaunu biznesa jomu attīstībai. Un viņš noteica kursu, lai pastiprinātu pieredzes un zināšanu apmaiņu. Šim nolūkam tika izveidota profesionāla kopiena, kas ir pieejama visiem darbiniekiem ar korporatīvā iekštīkla starpniecību, kā arī atbilstoša zināšanu bāze (uz MS SharePoint bāzes). Taču zināšanu apmaiņa nav kļuvusi aktīvāka.

Ne darbinieki, ne vidējā līmeņa vadītāji neuzskatīja vajadzību apmainīties ar pieredzi un informāciju un dalīties tajā.

Arī galveno darbības virzienu - mārketinga, ražošanas, pārdošanas - vadītāji nedalījās ar ģenerāldirektora entuziasmu, kurš uzskatīja, ka efektīva zināšanu apmaiņa pozitīvi ietekmēs uzņēmuma biznesa procesus un finanšu rādītājus. Viņi arī neticēja, ka jauninājums varētu būt noderīgs viņiem personīgi. Viņu padotie, protams, izjuta šo skepsi.

Lai zināšanu apmaiņa kļūtu par realitāti, izpilddirektors piesaistīja zināšanu pārvaldības konsultantu. Parunāsim par galvenajiem projekta posmiem.

1. posms. Attieksmes noskaidrošana pret zināšanu apmaiņu

Lai saprastu, kā uzņēmuma nodaļu vadītāji un vadošie eksperti (apmēram 30 cilvēki) jūtas zināšanu apmaiņā, konsultants novadīja īsu ievada sesiju. Mērķis bija radīt apstākļus, lai dalībnieki labāk izprastu un pat atzītu zināšanu apmaiņas nozīmi. Konsultants lūdza sanākušos uzskaitīt plusus un mīnusus, daloties pieredzē viņiem personīgi. Kad stundu garais darbs bija paveikts, sesijas dalībniekiem par lielu pārsteigumu izrādījās, ka tas, kurš dalās zināšanās, saņem ievērojami vairāk, nekā hipotētiski varētu zaudēt (3. tabula).

Izrādījās, ka īstiem profesionāļiem un ekspertiem nav no kā baidīties. Bet tos, kas ieņem vietu “nebalstās uz zināšanām”, tiešām var uzskatīt par nezinošiem.

Tādējādi uzņēmumā, kas ražo biroja mēbeles, tika sperts pirmais solis, lai zināšanu apmaiņa kļūtu par progresa dzinēju, kas palielina darba efektivitāti.

Darbinieki un vadītāji aktīvi un mērķtiecīgi dalīsies pieredzē, ja tas viņiem būs svarīgi vai pat nepieciešams. Tāpēc, pirmkārt, ir jānoskaidro, kas motivē darbiniekus apmainīties, tostarp brīvi dalīties ar savām zināšanām?
Parasti ir divas motivācijas faktoru grupas (priekšnoteikumi vai nosacījumi zināšanu apmaiņai): iekšējie un ārējie. Iekšējos faktorus dažreiz sauc par motivācijas modeļiem - tie ir individuālu vērtību un uzskatu kopums, kas motivē darbiniekus dalīties zināšanās un pieredzē. Tas ir, tās ir personiskās īpašības, kas var ietekmēt dalību zināšanu apmaiņas procesos, piemēram:

• vēlme būt pazīstamam;
• nepieciešamība konsultēties ar kolēģiem un saņemt savu zināšanu novērtējumu;
• nepieciešamība piedalīties organizācijas dzīvē;
• vēlme paplašināt kontaktus;
• vēlme būt pieprasītam;
• vēlme būt labākajam starp profesionāļiem;
• nepieciešamība piederēt kādai profesionālai vai tematiskai “ekspertu” grupai;
• pārliecība, ka atpazīstamība organizācijā palīdzēs virzīties uz priekšu jūsu karjerā;
• vēlme pēc personīgās izaugsmes, piemēram, caur sevis kā profesionāļa apliecināšanu utt.

Tieši šos vadītāju un ekspertu motivācijas modeļus atklāja zināšanu vadības konsultants ievada sesijas laikā, pirmajā zināšanu apmaiņas intensificēšanas posmā biroja mēbeļu ražošanas uzņēmumā.

Zināšanu apmaiņa: motivētāju izvēle

Visi cilvēki vairāk vai mazāk tiecas dalīties zināšanās. Tas nozīmē, ka uzņēmuma, kas plāno pārvaldīt savas organizatoriskās zināšanas, galvenais uzdevums ir precīzi noskaidrot, kādi motivācijas modeļi un ārējie apstākļi (ārējie motivācijas faktori) ir svarīgi tā darbiniekiem un vadītājiem. Pēc tam atliek tikai radīt atbilstošus apstākļus!

Ārējie zināšanu apmaiņas motivācijas faktori ir organizatoriskās un vadības metodes, kas tiek pielietotas no augšas, lai mudinātu darbiniekus dalīties pieredzē un informācijā. Īsāk sakot, darbības, ko uzņēmums veic, lai pēc iespējas vairāk iesaistītu darbiniekus šajos procesos. Var runāt par atbilstošas ​​infrastruktūras izveidi un izmantošanu - zināšanu bāzēm, profesionālām (virtuālām) kopienām, sakārtotu korporatīvo iekštīklu, beidzot5, kā arī par bonusiem, papildu priekšrocībām, balvām un vērtīgām dāvanām, jaunām apmācībām un karjeras iespējām tiem. kas dalās zināšanās.

Vēl viens veids, kā ietekmēt motivācijas modeļus, ir radīt apstākļus, kādos tos var realizēt. Piemēram, ja pastāv modeļi “vēlme būt zināmam”, “vēlme novērtēt savas zināšanas”, organizācija var radīt iespējas identificēt “labāko autoru”, piemēram, zināšanu bāze vai profesionāla kopiena (tās, kuru materiāli visbiežāk tiem piekļūst darbinieki).

Tāpēc, veidojot apstākļus zināšanu apmaiņai, tiek ņemti vērā un analizēti gan ārējie, gan iekšējie motivācijas faktori.Piemērs (turpinājums)
Tātad pašmāju uzņēmums - biroja mēbeļu ražotājs - ir spēris pirmo soli zināšanu apmaiņas procesu intensificēšanai: eksperti un vadītāji domāja, ko noderīgu viņi varētu iegūt, apmainoties ar pieredzi?

2. posms. Darbinieku motivēšana dalīties zināšanās

Tagad zināšanu vadības konsultante nolēma noskaidrot, kas uzņēmumam jādara, lai darbinieki vēlētos dalīties zināšanās. Šoreiz pētījumā bija jāiesaista absolūts vairākums darbinieku, tāpēc konsultante lūdza katru no viņiem (ap 200 cilvēku) piedalīties īsā testā par tēmu: “Kādos apstākļos jūs dalīsities ar savām zināšanām?” Tests sastāvēja no diviem desmitiem apgalvojumu, kas atbilda gan ārējiem, gan iekšējiem motivācijas faktoriem. Testa aizpildīšana aizņēma 5–7 minūtes. Katrs dalībnieks varēja izvēlēties un atzīmēt neierobežotu skaitu apgalvojumu – no viena līdz 15–20.

Piemēram, “Es dalīšos zināšanās, ja...”:

• vadītājs sniegs man atbilstošus norādījumus;
• mans ieguldījums būs zināms citiem;
• Es zināšu, kā to izdarīt;
• kolēģi novērtētu manas zināšanas;
• tas būs svarīgi manas karjeras izaugsmei;
• kāds palīdz man to izdarīt;
• tas atbildīs uzņēmuma korporatīvajai kultūrai;
• Par to saņemšu atlīdzību utt.

Pētījumā piedalījās aptuveni 90% uzņēmuma darbinieku, kas norādīja uz tā rezultātu atbilstību un atbilstību. Tā kā katrs respondents varēja izdarīt vairākas izvēles iespējas, t.i., izvēlēties neierobežotu skaitu apgalvojumu, bija nepieciešams analizēt nozīmīgāko no tiem - procentos no visām atbildēm.
Lai analizētu testēšanas rezultātus, zināšanu vadības konsultants identificēja un sagrupēja apgalvojumus, kas lielākajai daļai darbinieku bija nozīmīgākie (4. tabula).

Kā liecina pētījuma rezultāti, lielākajai daļai darbinieku nozīmīgākie bija ārējie motivācijas faktori, proti, atbilstoša korporatīvā kultūra (t.sk. vadītāju līderība zināšanu apmaiņas procesos), uzņēmuma zināšanu atzīšana par vērtību (un atlīdzība). tiem, kas dalās savā pieredzē). Procesa organizācija (“Kaut es zinātu, kā to izdarīt”, “kāds man palīdzētu”) ir arī ārējs faktors, jo tas ir atkarīgs no uzņēmuma. Visbeidzot, pēdējie divi apgalvojumi attiecas uz motivācijas modeļiem.

3. posms. Zināšanu apmaiņas apstākļu radīšana

Tā kā bija apzināti apstākļi, kādos uzņēmuma darbinieki ir gatavi dalīties savās zināšanās, atlika tikai tos izveidot. Vadītāji nolēma sākt ar vienkāršāko lietu – apmācīt darbiniekus zināšanu apmaiņas likumos, izmantojot jau esošos rīkus: zināšanu bāzi un profesionālu kopienu. Par šo programmu izstrādi un ieviešanu bija atbildīgs zināšanu pārvaldības konsultants.

Vēl viens efektīvs rīks – nepieciešams papildinājums un ilustrācija specializētajām apmācību programmām – ir lietotāja rokasgrāmatas. Tāpēc konsultants vispirms (divu nedēļu laikā) izstrādāja zināšanu bāzi un profesionālas kopienas lietotāju rokasgrāmatas. Tajos bija iekļauti šo resursu shematiski attēli (foto ar etiķetēm) ar paskaidrojumiem par darbībām, kas jāveic, lai, piemēram, saglabātu vai atrastu dokumentus zināšanu bāzē vai pievienotu komentāru profesionālajā sabiedrībā (lai atrastu nepieciešamo informāciju vai eksperta atzinums tajā).

Piemēram, dokumentu zināšanu bāzē var atrast dažādos veidos. Varat doties uz galveno lapu, atlasīt tēmu, dokumenta autoru vai tā izveides periodu. Vai arī izmantojiet zināšanu bāzes meklēšanu un meklēšanas joslā ievadiet atslēgvārdus, kas apraksta dokumenta saturu (piemēram, “ražošanas process”, “skapja mēbeles”, “montāža”), kā arī dokumenta laika periodu un autoru. . Lai saglabātu dokumentus zināšanu bāzē, jums ir jāsaprot tās struktūra un jāzina darbības, kuru rezultātā dokuments tiek ievietots attiecīgajā šūnā. Piemēram, lai saglabātu mārketinga plānu, ir jāizvēlas kategorija “mārketings”, citi dokumenta parametri, piemēram, “galdi un datori” un laika periods. Šīs funkcijas, kā arī soli pa solim instrukcijas to ieviešanai, ilustrētas ar fotogrāfijām ar etiķetēm, tika iekļautas lietotāja rokasgrāmatās.

Vadlīnijas tika ievietotas uzņēmuma iekštīklā, un ziņas tika publicētas informatīvajā izdevumā izpilddirektora vārdā.

Nākamais solis bija sarīkot PR pasākumu ar kolektīvu tējas ballīti uzņēmuma sanāksmju telpā - visi tika aicināti. Darbinieki (ap 80 cilvēku), kas ieradās uz tējas ballīti, no izpilddirektora uzzināja, ka zināšanu apmaiņa ir ļoti svarīga uzņēmuma attīstībai un izaugsmei. Viņš stāstīja par pirmā posma darba rezultātiem zināšanu apmaiņas veicināšanai, par vadītāju un ekspertu atklājumu - ka apmainīties ar zināšanām ir izdevīgi! Un zināšanu vadības konsultants sniedza prezentāciju par resursiem (profesionāļu kopienu un zināšanu bāzi), īsi pastāstot, kā tos izmantot. Visi sanāksmes dalībnieki saņēma lietotāja rokasgrāmatas drukātā formātā.

Pēc divām nedēļām tika paziņots par apmācību sākumu - grupas tika komplektētas brīvprātīgi, to skaits bija no 10 līdz 15 cilvēkiem.

Apmācībās (katra sesija ilga ne vairāk kā 45 minūtes), kuras vadīja zināšanu vadības konsultants, darbinieki zināšanu bāzē un profesionālajā sabiedrībā meklēja un atrada informāciju, kas viņiem personīgi bija nepieciešama aktuālo uzdevumu veikšanai. Piemēram, mārketinga speciālisti mācījās atrast mārketinga datus, ražošanas darbinieki – informāciju par materiāliem, pieredzi ar kolēģiem dažādu ražošanas jautājumu risināšanā un papildus tehnisko informāciju. Apmācību programma bija vērsta ne tik daudz uz resursu izmantošanas prasmju attīstīšanu, bet gan uz veidu, kā efektīvāk veikt ražošanas uzdevumus (“labāko risinājumu” meklēšana zināšanu bāzē, konsultācijas ar “ekspertiem” – pieredzējušākiem darbiniekiem – sabiedrībā ). Katrs dalībnieks varēja izteikt ieteikumus resursu, to meklēšanas iespēju un satura uzlabošanai. Tika pat organizēts konkurss par labāko ideju to optimizēšanai. Visas idejas konsultants fiksēja un pēc apmācību pabeigšanas detalizēti izpētīja. Visnoderīgākā ideja tolaik tika uzskatīta par etiķešu (tagu) vai atslēgvārdu piešķiršanu katram tikko saglabātajam dokumentam.

Tas palīdz gan tos saglabājot (skaidrāks kļūst saturs un “noderība” citiem darbiniekiem), gan meklējot (ļauj precizēt pieprasījumu). Tagkoks vēl nav izstrādāts, bet tas būs pavisam tuvā nākotnē. Un darbinieks, kurš ierosināja un pamatoja šo ideju, kā atlīdzību saņēma papildu atvaļinājuma dienu.

Apmācība darbiniekiem parādīja ieguvumus, ko sniedz iesaistīšanās zināšanu apmaiņā. Programmās bija tējas dzeršana, lai dalībnieki varētu divreiz izmantot savu darba laiku! Pusotra mēneša laikā apmācību pabeidza 90% uzņēmuma darbinieku.

Līdzīga apmācību programma ar resursu demonstrēšanu (zināšanu bāze un profesionālā kopiena) tika iekļauta ievadkursā iesācējiem. Tādējādi uzņēmuma vadība uzsvēra zināšanu apmaiņas nozīmi un nepieciešamību ikvienam piedalīties šajos procesos.

Tādējādi pašmāju uzņēmums, kas ražo biroja mēbeles, sāka strādāt pie darbinieku iesaistīšanas zināšanu apmaiņas procesos. Nākamajā rakstā pastāstīsim, kā tika īstenots viens no svarīgākajiem zināšanu apmaiņas nosacījumiem – veidojās uzticības kultūra.

ITeam eksperta komentārs: Krievijas biznesa apstākļos ne daudzi uzņēmumi ir gatavi ieviest savā kolektīvā zināšanu vadības speciālista amatu un pieņemt darbā jaunu cilvēku. Vairumā gadījumu pārmaiņu virzītājspēks būs kāds no uzņēmuma darbiniekiem. Piekrītu, ka zināšanu vadības uzdevumi ir tuvi personāla vadības jomai, tomēr, manuprāt, galvenajam kritērijam, izvēloties zināšanu vadības projektu vadītāju, ir jābūt cilvēka vēlmei veikt šo projektu, viņa aizraušanās ar ideju par ​zināšanu vadība. Specializācijai šajā gadījumā ir sekundāra loma, jo, visticamāk, būs jārada jauninājumi.

Konsultants ITeam konsultāciju uzņēmumā
Alena Simonova

Tagad grūti noticēt, ka pavisam nesen, strādājot lielā četrinieka konsultāciju uzņēmumā, nācās strīdēties ar personāla direktoru, kurš toreiz bija pārliecināts, ka HR dienests nevar tikt iesaistīts zināšanu pārvaldības (KM) procesā.

Pēdējo 1,5 gadu laikā attieksme pret KM mūsu valstī ir mainījusies. Daudzi cilvēki zina, ka Rietumos CT teorija un turpmākā prakse attīstās vairāk nekā 35 gadus. Mēs arī zinām, ka šajā ceļā mainījās arī uztvere par CM (no entuziasma-optimistiska uz drūmu un pesimistisku). Mainījās arī izpratne par MK būtību un pieejām tās ieviešanā.

Tā kā ilgu laiku CM tika uzskatīts tikai par tehnoloģisku procesu, IT risinājumu kopumu, par CM vadītāju, iniciatoru un ieviesēju varēja kļūt tikai IT direktors jeb CIO (Chief Information Officer). Kad kļuva skaidrs, ka KPL panākumiem pietrūkst vēl viena komponenta – organizatoriskas, attiecīgi mainījās prasības KL vadītāja profesionālajām un personiskajām īpašībām. Vienā CKO (Chief Knowledge Officer) amata aprakstā es saskāros ar šādiem raksturlielumiem: “CKO... jābūt izcilam organizatoram, viņam ir jābūt spēcīgām līdera prasmēm, psiholoģiskām un starppersonu prasmes, prezentācijas pieredze un komunikācijas prasmes, kā arī ir zināmas zināšanas par informācijas tehnoloģijām. Kura labi zināmā pozīcija vislabāk atbilst šim aprakstam? Es atceros personāla direktoru. Komunikācijas prasmes, praktiskās psiholoģijas iemaņas un prasme pielietot šīs zināšanas konfliktsituācijās, kā arī profesionalitāte savā zināšanu jomā – vai tās nav tās īpašības, ko mēs redzam savā personāla direktorā (vai vēlētos redzēt)? Un tomēr Rietumos HR direktori reti kļūst par KM vadītājiem un KM programmu iniciatoriem. Parasti CKO ir pilnīgi atsevišķa pozīcija, lai gan viņa amats ir augsts un parasti CKO ir 2. vai 3. persona uzņēmumā.

Mūsu valstī viss ir savādāk. CM risinājumus praksē sāka izmantot tikai pirms dažiem gadiem, tāpēc mēs ātri pārgājām (pareizāk sakot, ejam cauri) CM tehnoloģiskās pieejas stadijai. Iespējams, tāpēc personāla direktori bieži kļūst par KM programmu iniciatoriem un vadītājiem. Vairāk nekā 15 atklātajos un klientu KM pasākumos, kurus rīkoju pēdējā gada laikā, aptuveni 60% auditorijas bija personāla direktori un vadītāji.

Patiešām, personāla direktora loma veiksmīgā vadības programmas īstenošanā var būt un tai vajadzētu būt nozīmīga.

Zināšanu apmaiņa ir obligāts KM elements, jo, ja zināšanas paliek to īpašniekiem (darbiniekiem), mēs nevarēsim tās pārvaldīt (saglabāt, strukturēt, pielāgot un veikt citas darbības, kas ļaus tās efektīvi izmantot uzņēmuma ieguvums). Sabiedrības dalībnieki (uzņēmuma darbinieki) var dalīties savās zināšanās dažādos veidos: tradicionāli (izmantojot e-pastu, direktorijus, datu bāzes vai departamentu failu skapjus), mutiski (sapulcēs, apmācību programmu laikā, īpaši izveidotās kopienās, pusdienās un smēķētavā). ”, sazinoties ar mentoru, korporatīvo pasākumu laikā u.c.), kā arī aktīvi izmantojot korporatīvos tehnoloģiskos risinājumus (datu bāzes, katalogi, portāli, uzņēmuma iekštīkls u.c.).

Atkarībā no saviem mērķiem uzņēmumi dod priekšroku vienai vai otrai zināšanu apmaiņas metodei, lai gan katrai no tām ir savas priekšrocības un trūkumi (tāpēc es vienmēr iesaku saprātīgi kombinēt dažādas zināšanu apmaiņas metodes). Tajā pašā laikā zināšanu apmaiņa un saglabāšana, izmantojot tehnoloģiskos risinājumus (datu bāzes u.c.), ir iespējama tikai tad, ja zināšanas ir formalizētas: atspoguļotas vēstulēs, pārskatos un citos dokumentos. Saziņa sanāksmēs, kopienās, sanāksmēs, pusdienu laikā utt. ļauj apmainīties ar neformālām zināšanām.

Izņēmums ir komunikācija forumos un diskusijās, kur darbinieki apmainās ar neformālām zināšanām, bet tajā pašā laikā šīs zināšanas paliek ierakstītas (saglabātas).

Ja uzņēmumam ir nepieciešams saglabāt zināšanas dokumentu veidā, izmantojot tehnoloģiskos risinājumus, tad šo pieeju sauc par “kodifikāciju” (kodifikācija jeb cilvēki-saturs-cilvēki). Ja ir svarīgi apmainīties ar neformālām zināšanām, šo pieeju sauc par “personifikāciju” (personifikācija vai personība cilvēkiem).

Tātad bez personāla direktora atbalsta un līdzdalības KM programmas ieviešanā daudzi tās obligātie elementi var tikt izlaisti, un, izslēdzot detaļas, visa mehānisma darbība noies greizi.

Korporatīvās kultūras veidošana, kas ņem vērā CM. Viņi saka, ka visgrūtākās pārmaiņas ir kultūras pārmaiņas. Ļevs Tolstojs arī rakstīja, ka "visi sapņo mainīt pasauli, bet neviens necenšas mainīt sevi". Es arī lasu no dažiem autoriem par mūsu "uzvedības kultūras trūkumu", viņi saka, ka tieši tāpēc ārvalstu pilsoņi ne vienmēr mūs mīl. Patiešām, lielākajā daļā Krievijas uzņēmumu, man par lielu nožēlu, šajā ziņā vēl ir jāstrādā!

Iespējams, ka uzticības gaisotne Krievijas uzņēmumos drīz nebūs visur. Tas ir saistīts arī ar dažām mūsu valsts ekonomikas iezīmēm. Taču uzņēmuma korporatīvās kultūras izveide, kurā tiek ņemta vērā CM, un pārvarēt “uzvedības nežēlību” ir pilnībā HR direktoru kompetencē! Es pamanīju šo īpatnību: tajos Krievijas uzņēmumos, kur ir izveidota īpaša korporatīvā kultūra (Ruyan jeb Arsenāla vadītāju skola), zināšanas patiešām strādā uzņēmuma labā!

Ekspertu noteikšana. Mēs zinām, ka ne visi Krievijas uzņēmumi ir noformējuši un aprakstījuši darbinieku darba pienākumus. Neatkarīgi no tā, vai amatu apraksti ir izstrādāti vai nav, teorētiski personāla direktors un personāla pakalpojumu vadītāji vislabāk zina, kuriem darbiniekiem ir vislielākā pieredze un kādās kompetences jomās. KM ietver ekspertu apzināšanu un “labvēlīgāko apstākļu” radīšanu, lai viņi varētu dalīties pieredzē, īpaši, ja uzņēmums izmanto “personifikācijas” pieeju. Labi zināms un sen izmantots zināšanu apmaiņas veids ir mentorings. Koučs ir tas pats eksperts, ap kuru veidojas mazāk pieredzējušu darbinieku grupa.

Tāpēc tieši HR dienests palīdzēs apzināt tos ekspertus, kuru zināšanas un pieredze uzņēmumam dažādos posmos un dažādu problēmu risināšanā ir īpaši svarīgas.

Amatu apraksti uzņēmuma darbiniekiem, kuru pienākumos ietilps arī dažas MK funkcijas. Runājot par veiksmīgu KM ideju pielietošanu, mēs pieņemam visu darbinieku līdzdalību. Lai gan, kā jau rakstīju, krievu praksē tas nemaz nav vajadzīgs. Taču parasti CM procesos piedalās lielākā daļa uzņēmuma darbinieku. Un Hantera kungs (Gartner grupas viceprezidents) uzskata, ka “lielākajā daļā gadījumu, kad bija iespējams veiksmīgi ieviest MK, īsto impulsu projekta attīstībai deva paši darbinieki, kuri paziņoja, ka ir gatavi atbalstīt šo projektu, jo tad uzņēmums strādātu labāk” . Un jūs varat uzticēties Gartner Group viceprezidenta viedoklim! Tāpēc lielākajai daļai darbinieku ir pilnīgi jauni darba pienākumi, kas saistīti ar viņu CM darbību. Daļu no viņu darba laika pavadīs CM. HR dienesta uzdevums ir aprakstīt jaunus pienākumus un papildināt esošos, tas ir, tos “leģitimizēt”.

Psiholoģiskais atbalsts CM profesionāļiem. Kā mēdz teikt, zināšanu pārvaldība ir delikāts jautājums, un profesionāla CM apkalpošana ir gan bīstama, gan grūta. Jums arī, visticamāk, nepatiktu, ja pēkšņi pienāktos jauni pienākumi un jūsu darbiniekiem daļa sava laika būtu jāvelta procesam, kura nepieciešamība jums vēl nav acīmredzama. Praksē ir tieši tā: neesmu saticis nevienu uzņēmuma vai nodaļas vadītāju, kurš noliegtu MK nozīmi, bet tajā pašā laikā piekristu tūlītējām izmaiņām. Gandrīz vienmēr nodaļu vadītāji un vidējā līmeņa vadītāji kādu laiku pretojas un sabotē piedāvātos risinājumus. Tajā pašā laikā rodas sarežģītas, konfliktsituācijas, ar kurām dažkārt ir grūti tikt galā. Tieši šādās situācijās ir nepieciešama “trešās puses” palīdzība, kurai ir pietiekami plašas pilnvaras un pilnvaras, ir zināšanas un pieredze psiholoģiskā atbalsta jomā un labi pārzina “konfliktējošo pušu” darba pienākumus. Ideālā gadījumā šāda palīdzība būtu jāsaņem no personāla direktora. Tiesa, pēc manas pieredzes šādu palīdzību reāli sniedza tikai viens uzņēmums.

Apmācība "iesācējiem". Ja uzņēmumam jau ir CM pieredze, tad “iesācēji”, kas ierodas uzņēmumā, šo pieredzi uztvers kā “dzelzs likumu”, ja par to pastāstīsi īpašā prezentācijā. Galu galā, kad mēs pievienojamies uzņēmumam un mums saka, teiksim, ka darba vietā nav pieņemts dzert tēju, mēs dzersim tēju speciāli tam paredzētās vietās (ja vien mūsu pašu turpmākā pieredze nepārliecina par pretējo). Līdz ar to HR dienesta uzdevums šajā gadījumā ir programmā „orientācija jaunajiem darbiniekiem” iekļaut „CM orientācijas” kursu un veidot jaunpienācēju grupas.

Kad 2000. gadā tam pašam Lielo četrinieku konsultāciju uzņēmumam pievienojās jauna juridiskā nodaļa, viņiem tika veikta īpaša CM izglītības programma. Rezultātā turpmāk juridiskie darbinieki kopā ar savu priekšnieku izrādīja lielu interesi par visiem MK pasākumiem un vienmēr atbalstīja piedāvātās MK iniciatīvas.

Radīt apstākļus mutiskai “spontānai” zināšanu apmaiņai. Dažkārt mēs apmaināmies ar zināšanām, nejauši vai tīši tiekoties ar kolēģiem vai partneriem smēķētavā, koridorā vai korporatīvajos pasākumos. Mēs to darīsim daudz labprātāk, ja vide būs ērta. Mēs arī zinām, ka labi organizētas uzņēmuma brīvdienas un citi pasākumi bieži vien ir efektīvāki uzņēmuma attiecību veidošanā un stiprināšanā, nekā rakstiski noteikumi un procedūras.

Meklējiet CM profesionāļus. Mēs jau zinām, ka CKO - KM programmas vadītājam jābūt spilgtai personībai un bez ļoti specifiskām profesionālajām īpašībām un prasmēm, arī ar īpašu harizmu. Atrast šādu profesionāli nav viegli, un, lai izpildītu šo uzdevumu, personāla direktoram ir jābūt labai izpratnei par to, kādus tieši uzdevumus CKO veiks.

Protams, mēs nedrīkstam un nevaram nodot vadības profesionāļu pienākumus personāla nodaļas darbiniekiem. Es runāju tikai par sadarbību un atbalstu. Neviens cits kā KM profesionāļi nevar veikt savu darbu, neviens neizstrādās un neieviesīs KM stratēģiju un taktiku, un neviens nesniegs profesionālu informatīvo atbalstu biznesam. Bet HR direktora loma ir tik svarīga KM procesa veiksmīgai norisei, ka šo faktoru pievienošu tiem KM veiksmes faktoriem, par kuriem jau esmu daudz rakstījis. Tāpēc, ja mēs vēlamies, lai mūsu uzņēmuma zināšanas patiešām darbotos, mums tas ir jādara gūt uzņēmuma vadības atbalstu, noteikt vadības mērķus, atrast vadības speciālistu, vadītāju, saprast, kādas zināšanas ir svarīgas mūsu uzņēmuma biznesam un izvēlēties vadības scenāriju, iesaistīt vadības procesos un motivēt darbiniekus, kā arī noteikti piesaistīt mūsu uzņēmuma personāla direktora atbalsts.

Marija Mariņičeva