Stilul de conducere este un set de metode si tehnici de rezolvare a problemelor aparute in procesul de management.

Tipuri de lideri

supraveghetor - Autocrat(stil de management autocratic):

Ia singur decizii. Este pretențios, crud, se controlează, nu are încredere în nimeni, adesea nu are tact, nu-i place critica, se înconjoară de conformiști, interpreți îngusti. În jurul lui mediocritate și adulatori. Gestionarea slabă a muncii în competența sa.

supraveghetor - Democrat(stil de management democratic).

Consideră că munca este un proces natural, creează o atmosferă de deschidere și încredere. Metode de lucru: solicitare, sfaturi, recomandari. În cazul controlului, se pune accent pe pozitiv. Pretențios, corect, binevoitor, strict.

supraveghetor - Liberal(stil de management liberal).

Stilul liberal înseamnă permisiv. Nu conduce o echipă. Pasiv, frică să schimbe ordinea existentă, frică de instrucțiuni „de sus”, urmărește să transfere responsabilitatea subordonaților, predispus la muncă managerială și furt. Metode de lucru: - cerșit, persuasiune, lipsă de control, familiaritate, formalism.

Stiluri de conducere

În teoria managementului, există mai multe stiluri de conducere. Stilul de conducere este un set de metode de comportament ale unui lider în raport cu subordonații.

Fiecare manager, în virtutea personalității sale, are propriul stil de conducere. Cu toate acestea, în ciuda acestui fapt, este posibil, cu un anumit grad de aproximare, să se identifice mai multe stiluri tipice de conducere. În viață, de regulă, aceste stiluri nu se manifestă în forma lor pură, în plus, un manager poate folosi una sau alta dintre variantele lor în diferite situații.

Cu un stil autoritar, managerul este dedicat naturii formale a relațiilor cu subalternii. El oferă angajaților săi doar un minim de informații, pentru că nu are încredere în nimeni. La prima ocazie favorabilă, încearcă să scape de muncitorii puternici și de oamenii talentați, cărora le lipsește supunerea. În același timp, în opinia sa, cel mai bun angajat este cel care știe să înțeleagă gândurile șefului. Într-o astfel de atmosferă înfloresc bârfele, intrigile și denunțul.

Angajații individuali datorează foarte mult managerului. Cu toate acestea, un astfel de sistem de management nu contribuie la dezvoltarea independenței angajaților, deoarece subordonații încearcă să rezolve toate problemele cu managementul. Niciunul dintre angajați nu știe cum va reacționa liderul lor la anumite evenimente - este imprevizibil, se grăbește de la o extremă la alta. Oamenilor le este frică să-i dea vești proaste și, ca urmare, el trăiește în credința naivă că totul a ieșit așa cum și-a propus. Angajații nu se ceartă și nu pun întrebări, chiar dacă văd erori grave în decizia sau comportamentul managerului.

Drept urmare, activitatea unui astfel de lider paralizează inițiativa subordonaților, le împiedică munca. El creează un mediu negativ în jurul său, care, printre altele, se amenință pe sine. Subordonații nemulțumiți își pot dezinforma în mod deliberat liderul în orice moment și, în cele din urmă, pur și simplu îi dezamăgesc. În plus, lucrătorii intimidați nu numai că nu sunt de încredere, dar nici nu lucrează cu dedicare deplină a forței și abilităților, ceea ce reduce în mod natural eficiența producției.

2. Stilul de conducere democratic(din greaca demos - oameni si kratos - putere). Acest stil se bazează în primul rând pe inițiativa echipei, nu pe lider. Stilul de conducere democratic se caracterizează în primul rând prin activitatea colectivă, care asigură participarea activă și egală a tuturor angajaților la discutarea obiectivelor planificate pentru implementare, definirea sarcinilor și selectarea executanților pentru rezolvarea acestora. Liderul încearcă să fie cât mai obiectiv cu subalternii săi, punând accent pe implicarea sa în opinia echipei.

Stilul de conducere democratic implică interacțiune. În acest caz, managerul și subordonatul au un sentiment de încredere și înțelegere reciprocă. Dar dorința de a asculta părerea angajaților săi cu privire la o varietate de probleme nu se explică prin faptul că el însuși nu înțelege ceva. Managerul este convins că atunci când se discută probleme, pot apărea întotdeauna noi idei suplimentare care vor îmbunătăți procesul de implementare a soluției. Un astfel de lider nu consideră că este rușinos pentru el însuși să compromită sau chiar să abandoneze decizia, dacă logica subordonatului este convingătoare. Acolo unde un lider autoritar ar acționa prin ordine și presiune, un manager democratic încearcă să convingă, să demonstreze oportunitatea rezolvării problemei și să arate beneficiile pe care le pot primi angajații.

Cunoscând bine afacerea și situația din echipă, acordă o atenție deosebită rezultatului final al muncii atunci când exercită controlul. Datorită acestui fapt, se creează condiții pentru autoexprimarea subordonaților, care dezvoltă independență. Un astfel de mediu, creat de stilul democratic de conducere, este de natură educațională și vă permite să atingeți obiective la costuri reduse. În acest caz, autoritatea funcției de conducere este întărită de autoritatea personală. Managementul se desfășoară fără presiune brută, luând în considerare abilitățile oamenilor, experiența și respectul pentru demnitatea acestora.

3. Stilul de conducere liberal(din lat. Hberalis - liber). Acest stil sugerează o tendință la toleranță excesivă, condescendență, nepretenție, conivență.

Acest stil de conducere se caracterizează prin libertate deplină a deciziilor individuale și colective ale angajaților, în timp ce, în același timp, participarea minimă a managerului, care, în esență, se retrage din funcțiile de conducere. De obicei, acest rol este jucat de oameni care nu sunt suficient de competenți, care nu sunt încrezători în forța poziției lor oficiale. Managerul liberal ia de obicei orice acțiune drastică doar la instrucțiunile conducerii superioare și caută să se sustragă la responsabilitatea pentru rezultatele nesatisfăcătoare obținute.

Într-o organizație în care lucrează un astfel de manager, problemele importante sunt adesea rezolvate pur și simplu fără participarea lui, așa că, cel mai probabil, familiaritatea va domni într-o echipă condusă de acest manager. În efortul de a dobândi și de a întări autoritatea, el este capabil să ofere subordonaților diverse tipuri de beneficii, să plătească bonusuri nemeritate. Liderul comentează rar acțiunile subordonaților și nu încearcă să analizeze și să reglementeze cursul evenimentelor.În relațiile cu subordonații, liberalul este corect și politicos, răspunde pozitiv la critici, este nepretențios față de angajați și nu-i place să-și controleze muncă.

Un astfel de lider nu poate refuza un angajat fără să se simtă vinovat. Îi pasă cel mai mult de ceea ce cred angajații săi despre el și face tot posibilul să le mulțumească. Liberalii sunt lipsiți de principii, pot, sub influența unor oameni și circumstanțe diferite, să-și schimbe decizia cu privire la aceeași problemă. Un astfel de lider poate chiar să facă singur munca pentru un subordonat neglijent, pentru că nu-i place și nu vrea să-i concedieze pe muncitori răi. Principalul lucru pentru el este menținerea unor relații bune cu subalternii, și nu rezultatul muncii.

Se creează o aparență de atmosferă de familie în care toată lumea este prieteni și se simte relaxată. Confortul psihologic îi învăluie pe muncitori și relevă problema pe plan secund. Atâta timp cât totul este calm, probabil că echipa va funcționa corect. Dar de îndată ce apare o situație de criză, în care sunt necesare acțiuni energice, prietenoase ale întregii echipe, relațiile personale bune vor dispărea. Pur și simplu nu a existat o relație de afaceri. Există o regulă bună: la locul de muncă, nu pot exista relații prietenoase, familiare între manager și angajați.

Planificarea, prognoza, proiectarea ca tipuri de activități de management

Planificare este o funcție de management.

Planificarea este pregătirea sistematică a luării deciziilor cu privire la scopuri, mijloace și acțiuni.

planificare - definirea scopului și a modalităților de a-l atinge anumită perioadă muncă.

Sarcini de planificare:

1. Determinarea bazei de resurse (unde și în ce stare se află organizația în prezent).

2. Determinarea direcției de activitate (misiune, supersarcină).

3. Stabilirea pe ce căi vom merge pentru atingerea scopului, cu ajutorul cărora (forme, metode, mijloace).

Sarcina principală de planificare- determinarea măsurilor de îmbunătățire în continuare a eficienței întreprinderii culturale.

Planul CM ar trebui determina obiectivele principale si tinte specifice, indicatori in toate domeniile de activitate. Planul ar trebui să devină o expresie concretă a deciziilor de management adoptate.

Valoarea planificarii.

Planificarea este una dintre funcțiile managementului, acționând ca mijloc principal de utilizare a legilor economice în procesul de management; pregătirea sistematică a luării deciziilor cu privire la scopuri, mijloace și acțiuni în condițiile așteptate.

Planificarea devine practic singura condiție care introduce o anumită stabilitate în implementarea activităților de producție și economice ale unei instituții de cultură.

Proiecta- aceasta este o tehnologie specifică, care este o activitate constructivă, creativă, a cărei esență este analizarea problemelor și identificarea cauzelor apariției acestora, elaborarea de scopuri și obiective care caracterizează starea dorită a obiectului, dezvoltarea modalităților și mijloacelor de realizare; scopurile. Proiectul este în acest caz un mijloc de conservare sau recreare a fenomenelor socio-culturale care corespund normelor stabilite.

Proiecta e - aceasta este o procedura de planificare, repartizare si reglare a resurselor implicate in proiect (manopera, material etc.), tinand cont de toate restrictiile acestui proiect (tehnice, bugetare si de timp).

Proiectul poate fi definit ca o succesiune de operațiuni interdependente care vizează obținerea unui anumit rezultat semnificativ și implementarea lor durează mult timp.

Prognoza este un proces previziune științifică.

Include:

1) Starea organizației.

2) În ce direcție ne îndreptăm, sarcinile pe care le vom rezolva.

3) Ce poate interfera cu implementarea sarcinilor.

4) Ce resurse (principale sau suplimentare) au fost necesare pentru a rezolva aceste probleme.

Prognoza- aceasta este o judecată bazată științific despre viitor și modalitățile de a-l realiza.

Prognoza- aceasta este o metodă de predicție a posibilelor direcții de dezvoltare a unei organizații, instituții.

Prognoza are loc : pe termen lung (peste 5 ani; uneori până la 15-20 de ani), pe termen mediu (de la unu la 5 ani), pe termen scurt (de obicei timp de un an). Precizia sa este doar probabilistică.

În procesul de prognoză sunt rezolvate următoarele sarcini principale:

1. Stabilirea obiectivelor de dezvoltare.

2. Definirea căilor şi mijloacelor raţionale de realizare.

3. Calculul resurselor necesare.

Tipuri de prognoze. Prognozele sunt clasificate după următoarele criterii:

1. Prin programare:

științific și tehnic;

Socio-economice;

Demografic;

Politic.

2. După amploarea acțiunilor:

Prognoze internaționale;

Prognoze naționale;

Prognoze intersectoriale;

Prognoze ale industriei;

Prognoze ale unităților economice independente (firme etc.).

3. După perioada de prognoză:

previziuni operaționale (până la 6 luni);

Pe termen scurt (până la 2 ani);

Pe termen mediu (până la 5 ani);

Pe termen lung (peste 5 ani).

Principii de planificare

Planificarea ar trebui să urmeze următoarele principii (reguli):

- flexibilitate, prevăzând adaptarea constantă la schimbările din mediul de operare al întreprinderii. Schimbarea acestuia necesită ajustarea planului pentru diverse schimbări din mediul extern și intern;

- continuitate, asumarea unui caracter rulant al planificării, în primul rând în ceea ce privește revizuirea sistematică a planurilor, „deplasarea” perioadei de planificare (de exemplu, după sfârșitul lunii, trimestrului, anului de raportare);

- comunicare, care se referă la coordonarea şi integrarea eforturilor. Totul trebuie să fie interconectat și interdependent;

- participare, sugerând importanța implicării în aceasta a tuturor participanților posibili în procesul de funcționare a unei instituții culturale;

- adecvarea, acestea. reflectarea problemelor reale și autoevaluarea în procesul de planificare;

- complexitate, ca interconectare și reflectare în ceea ce privește toate domeniile activităților financiare și economice ale întreprinderii;

- multivarianta, permițând alegerea celei mai bune posibilități alternative pentru atingerea scopului stabilit;

- repetare- prevede legarea repetată a secțiunilor deja întocmite ale planului (iterație). Aceasta determină natura creativă a procesului de planificare în sine.

- principiul unității - predetermina natura sistemica a planificarii, ceea ce inseamna existenta unui ansamblu de elemente structurale ale obiectului de planificare care sunt interconectate si subordonate unei singure directii de dezvoltare a acestora, orientate catre scopuri comune. O singură direcție a activității planificate, o comunitate de obiective pentru toate elementele întreprinderii devin posibile în cadrul unității verticale a departamentelor, integrarea lor.

La elaborarea planurilor, este necesar să se utilizeze astfel de principii de planificare precum:

1) Promptitudine

2) Valabilitate

3) Intenție

4) Informativitate

5) Raționalitatea

6) Complexitate (aspecte organizatorice, tehnice, de personal)

Surse de planificare

Atunci când își planifică activitățile viitoare, instituțiile culturale ar trebui să țină cont de unele aspecte sociale, și anume:

Cererile, interesele si nevoile populatiei;

Nivelul educațional și cultural al populației care locuiește în zona serviciilor culturale;

Timp liber al potențialilor vizitatori;

Posibilitățile reale ale instituției culturale în sine;

Diferite tendințe în dezvoltarea instituțiilor culturale și rolul acestora în sistemul activităților culturale și de agrement.

Evident, aceste sarcini vor ajuta la colectarea, analiza și procesarea diferitelor surse de planificare, care includ:

alt fel cercetare(buget de timp liber, educație, gamă de interese, nevoi etc.);

- plan financiar instituții culturale pentru anul care urmează (venituri și cheltuieli estimate);

- analiza activitatilor firmei culturile din ultimul an;

- ordinele sociale și creative, care provin din organizații publice, întreprinderi și firme situate în zona de serviciu cultural a instituțiilor culturale, guvernelor municipale, organizațiilor de veterani și tineret etc.;

- sărbători și date semnificativeîn viața țării, regiunii, orașului, raionului unui colectiv individual de muncă etc.;

- programe culturale federale și regionale;

- planuri de lucru ale departamentelor, formațiunilor de club ale instituției de cultură în sineși alte surse.

Metode de planificare

În domeniul culturii s-au dezvoltat mai multe grupuri de metode de planificare:

1. Planificarea analitică

Metoda de planificare analitică presupune o analiză a conținutului și rezultatelor activităților unei instituții de cultură în perioada anterioară. Metoda analitică presupune studiul procesului de muncă, studiul factorilor care afectează costurile forței de muncă, calculul timpului până la finalizarea muncii, elaborarea de măsuri pentru crearea condițiilor pentru activități mai eficiente ale lucrătorilor și instituțiilor culturale.

2. Planificarea reglementărilor

Metoda de planificare normativă constă în fundamentarea indicatorilor planificați folosind norme (financiare, materiale, de muncă etc.) și standarde (ca ansamblu de servicii și bunuri produse sau consumate pe unitatea de consumator, finanțare, suprafață, echipament etc.)

Planificarea normativă presupune un sistem de indicatori cantitativi, raționalizarea muncii: norme de timp, norme de producție, norme de servicii, norme de controlabilitate, norme de consum al resurselor de producție, norme de resurse financiare etc.

3. Metode de planificare a echilibrului.

Aceste metode reprezintă o parte importantă în fundamentarea realității implementării planului și aducerea în linie (echilibru) a resurselor și costurilor disponibile. Pentru a rezolva această problemă, se folosesc trei tipuri principale de solduri: material (natural), financiar (valoare) și forță de muncă.

- Echilibrul muncii ajută la identificarea și planificarea gradului de asigurare a instituțiilor culturale cu personal calificat capabil să implementeze planurile întreprinderii.

- echilibrul material ajută la compararea volumului de muncă planificat și a posibilității de implementare a acesteia cu ajutorul resurselor materiale disponibile.

- Echilibrul financiar vă permite să comparați veniturile și cheltuielile unei instituții culturale. În cazul unei discrepanțe între venituri și cheltuieli, acestea sunt ajustate: fie reduc valoarea cheltuielilor, fie plănuiesc să primească venituri pentru a acoperi resursele financiare lipsă.

Tipuri de planuri. Tipuri de planuri în instituţiile culturale

Există multe tipuri de planuri de lucru.

Tipuri de planuri create în general la întreprinderi, organizații și instituții, indiferent de apartenența lor la industrie.

Acestea pot varia:

Ar putea fi:

Plan financiar (întocmit de departamentele care implementează funcțiile financiare);

Plan de activitate economică (departamentul funcții economice);

Plan de dezvoltare profesionala (de catre departamentul de personal);

Plan tematic (de către departamente care organizează evenimente dedicate unui anumit subiect, eveniment);

Plan cuprinzător, program (planul general al organizației, care include planurile tuturor diviziilor sale).

2. După nivelul luării unei decizii planificate

planuri federale;

Republican;

Regional și regional;

Oraș și regional;

Planuri ale instituțiilor și organizațiilor;

Planuri individuale.

3. După gradul de directivitate:

a) planuri de prognoză(exprimând idei orientative despre perioada planificată). Aceste planuri reprezintă identificarea celor mai probabile tendințe în dezvoltarea sferei culturii, organizației etc., constituie o premisă teoretică pentru adoptarea unor decizii specifice de planificare cu caracter directiv și de recomandare;

b) planuri de consiliere(de regulă, conțin recomandări de instalare). Indicatorii planurilor de recomandare sunt de natură de control, deoarece valorile minime ale anumitor indicatori sunt de obicei recomandate pentru includerea în plan. Și asta înseamnă că este imposibil să existe indicatori sub cifrele țintă (astfel, organul superior planifică volumul de muncă pentru instituția de cultură).

c) planuri directive.

Sunt supuse implementării obligatorii. Acestea conțin o definiție clară a sarcinilor în termeni numerici și termene limită pentru implementarea lor. Alocările de fonduri de la bugetul de stat, obligațiile contractuale, sarcinile legate de construcție, precum și alte sarcini legate de utilizarea resurselor materiale, de cost și de muncă ale activităților instituțiilor culturale sunt planificate în mod direct. Indicatorii planurilor de recomandare sunt de natură de control (de obicei sunt indicate valorile minime ale unor astfel de indicatori). Aceasta înseamnă că firma în activitățile sale trebuie să-și construiască munca în așa fel încât să asigure realizarea unor indicatori nu mai mici decât cei de control. Astfel, volumele de activități culturale și de agrement sunt de obicei planificate.

4. conform termenilor pentru care sunt concepute planurile:

Perspectivă (pe termen mediu și lung);

Planuri curente (pe termen scurt și operaționale) și calendaristice.

5. Un plan de afaceri este utilizat ca program pentru implementarea unui proiect specific,care este un set necesar de documente, fapte, analize de informații, evaluare a pieței - colectate într-un singur document, care face posibilă, dacă este aprobat și susținut, primirea unui împrumut și, prin urmare, - capital inițial pentru dezvoltarea unei companii, program sau eveniment unic.

Planuri pe termen lung- sunt dezvoltate pe o perioadă de 3 până la 5 ani sau mai mult. În domeniul culturii, astfel de planuri sunt de obicei elaborate la nivel federal și regional. În astfel de planuri sunt indicați cei mai generali indicatori. Planificarea pe termen lung se realizează pe baza planificării strategice.

Planificare strategica - viziunea întreprinderii în viitor, locul și rolul acesteia în economia și structura socio-economică a țării, regiunii.

Planificare pe termen mediu acoperă o perioadă de la 1 până la 3 ani și este mai detaliat.

Pentru planuri pe termen scurt includ planuri elaborate pentru până la 1 an inclusiv, precum și planuri operaționale pentru trimestrul, lună, săptămână. Planurile pe termen scurt sunt numite și planuri de lucru curente.

la planurile operaționale includ planuri dezvoltate pentru un deceniu, săptămână, zi și planuri individuale.

Enumerăm exemple de denumiri de planuri întocmite în instituțiile de cultură:

1. Planul de lucru al instituţiei de cultură pe an.

2. Planul de lucru al instituției de cultură pentru prima sau a doua jumătate a anului (aceste planuri se întocmesc de obicei în marile instituții de cultură, sau la insistențele fondatorului).

3. Planul de lucru al instituției de cultură pe trimestru.

4. Planul de lucru al instituției de cultură pentru luna calendaristică.

5. Planul de lucru al unui departament sau subdiviziune a unei instituții de cultură.

6. Planul de lucru al formației de club (cerc, echipă, studio, asociație de amatori sau club de interes.

7. Plan de lucru al unei instituții de cultură pe o săptămână, un deceniu (de exemplu, Zilele Culturii, Săptămâna Muzicii pentru Copii și Tineri, Săptămâna cărții pentru Copii și Tineri, Săptămâna Științei și Tehnologiei pentru Copii și Tineri etc.).

8. Plan de lucru al instituţiei de cultură pe perioada campaniilor politice sau economice.

9. Planificați pregătirea unui singur eveniment.

10. Planificați un singur eveniment.

Gestionarea oamenilor nu este deloc o chestiune atât de simplă pe cât credea toată lumea. În primul rând, aceasta este o responsabilitate colosală nu numai pentru angajați, ci și pentru organizație în ansamblu. Nu contează dimensiunea întreprinderii sau numărul de angajați, deoarece managementul este o întreagă știință. Fiecare companie are un lider. Tipurile de lideri și stilurile de management pe care le aleg au un impact direct asupra dezvoltării organizației, precum și asupra relațiilor cu subordonații.

Managerul companiei poartă o mare responsabilitate pentru deciziile pe care le ia. Liderii începători se poticnesc adesea pentru că nu înțeleg încă ce anume trebuie să facă. Experiența vine odată cu timpul și, odată cu ea, noi întrebări de management. Stilul de conducere este un concept fundamental în această știință. Doar alegerea corectă și implementarea cu succes a acesteia îl vor ajuta pe manager să orienteze toate talentele angajaților în direcția corectă, ceea ce va duce la rezultate excelente.

Managerul ideal

Managerul care conduce compania trebuie să înțeleagă esența tuturor proceselor în curs, precum și să cunoască structura departamentelor și diviziilor. Desigur, liderul nu trebuie să fie bine versat în munca fiecărui angajat. Uneori, acest lucru pur și simplu nu este posibil din cauza dimensiunii organizației.

După cum sa menționat deja, tipurile de lideri și stilurile de conducere sunt concepte foarte importante în știința managementului. Este necesar să vă asigurați că angajații se simt confortabil lucrând în companie, apoi vor face tot posibilul. Iar eficacitatea personalului se exprimă în productivitatea muncii. Formula este simplă: cu cât este mai mare satisfacția în muncă, cu atât rezultatul este mai bun.

Pentru a avea succes, un lider trebuie să aibă următoarele calități:

• Dorința și capacitatea de a se angaja în mod regulat în interesele clienților, de a îmbunătăți statutul companiei pe piață și de a acționa neobosit în această direcție.
• Fii un bun organizator. Aceasta înseamnă că managerul trebuie să fie capabil să coordoneze corespunzător subalternii, să le organizeze munca, să aibă grijă de plata la timp a salariilor etc.
• Fii antreprenorial și creativ. Liderul trebuie să vadă câțiva pași înainte și să ia decizii nestandardizate. Uneori, merită să-ți asumi riscuri de dragul rezultatelor.
• Să aibă un caracter puternic, stabil. Este necesar ca angajații să se simtă protejați în orice perioadă de dezvoltare a întreprinderii. În timpul unei crize, managerul este cel care trebuie să liniștească oamenii și să-i asigure că vor face față oricăror dificultăți împreună.

Importanța stilului de conducere

Cert este că niciun manager în lume nu posedă toate calitățile de mai sus. Dar concluzia este diferită: fiecare manager face anumite greșeli, iată principalele:

• stil de management incorect ales;
• poziționare incorectă ca lider;
• neatenţie la caracteristicile psihologice ale lucrătorilor.

De fapt, celelalte două decurg din prima problemă. Tipurile de putere ale liderului sunt împărțite în trei tipuri binecunoscute: autoritar, democratic și liberal. Dacă managerul a făcut o alegere greșită față de unul dintre ei, atunci următoarele consecințe sunt inevitabile:

• Repartizarea incorectă a responsabilităţilor.
• Managerul consideră angajații săi insuficient de experimentați și face cea mai mare parte a muncii de unul singur, ceea ce nu îi oferă posibilitatea de a controla procesul din exterior.
• Managerul suprasolicita personalul cu sarcini, drept urmare angajatii fac munca de proasta calitate pentru a respecta termenele.
• Atitudine subiectivă față de angajați. Din păcate, acest fapt nu poate fi contestat. Fiecare manager tratează un angajat pe baza unui sistem personal de placeri și antipatii, care în unele situații poate avea un impact negativ.

Stilurile de management sunt determinate de calitățile personale ale managerului. Tipurile de comportament ale liderilor vor fi discutate mai jos.

Un manager căruia îi pasă de producție, dar disprețuiește personalul

Există clasificări ale tipurilor de manageri o cantitate mare. Dacă le rezumăm, putem distinge cinci principale. Tipurile de putere ale liderului sunt caracterizate de abilități individuale. Managerul primei grupe are un caracter pedant. El știe cum să obțină succesul și își îndreaptă toată puterea și eforturile către acest lucru.

Subordonații unei astfel de organizații nu au drept de vot, toate deciziile sunt luate personal de către manager. Este nevoie de ascultare oarbă de dragul productivității. Personalul este verificat în mod constant pentru a găsi greșeli și apoi îi pedepsește pentru aceasta. Având în vedere tipurile de relații „conducător – subordonat”, în acest caz, putem face o analogie: „gardist – prizonier”.

Managerii de acest tip ajută organizația într-o situație de criză, când este necesară îmbunătățirea producției. De asemenea, această metodă de management este destul de eficientă pe termen scurt. Dacă represiunea continuă mult timp, în echipă apare o situație nefavorabilă, crește furia și lipsa de dorință de a lucra.

Promovarea unor astfel de manageri are loc într-un ritm mediu. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, ei reușesc și ajung în poziții superioare.

Manager atent la personal și indiferent la producție

În acest caz, managerul creează o atmosferă favorabilă în echipă, încearcă din toate puterile să mulțumească angajaților, pe care i-a ales pe bază de simpatie. Întotdeauna va sprijini angajatul, va ajuta cu sfaturi și va asculta. Destul de generos cu tot felul de bonusuri, încearcă să netezească imediat orice neînțelegere cu ajutorul unei dispoziții pozitive. Cu toate acestea, această metodă nu este întotdeauna corectă.

Având în vedere tipurile de lideri, relația lor cu subalternii, trebuie remarcat faptul că într-o astfel de organizație sunt prietenoși. Managerul ascultă mereu părerea angajaților și în toate situațiile ia o decizie care va mulțumi pe toată lumea. În ciuda prezenței poziției sale, nu se grăbește să o apere. Este greu pe picioare, nu vrea sa schimbe nimic de unul singur pana nu ii spun altii.

În cele mai multe cazuri, într-o astfel de situație, angajații încetează să lucreze din greu, încearcă să-și creeze cele mai confortabile condiții pentru ei, deoarece conducerea permite acest lucru. Tipurile de lideri, după cum sa menționat deja, pot fi variate, acesta este cel mai moale. Promovarea este slabă, promovarea are loc doar cu atitudinea loială a celor mai înalte autorități.

Manager absolut indiferent

Tipurile de comportament ale liderilor depind de caracterul lor. În acest caz, capacitatea managerului nu se manifestă în niciun fel. Este indiferent, nu se amestecă nicăieri, ia o poziție neutră în dispute, încearcă să evite conflictele. Acesta este genul de oameni care așteaptă ca totul să fie decis de la sine. Nu este înclinat să efectueze acțiuni și fapte, cu excepția cazului în care există o indicație de sus. Deși cel mai adesea predă pur și simplu execuția adjuncților săi, iar el însuși se găsește din nou pe margine.

El tratează cu rea-credință selecția angajaților, îi angajează pe toți la rând și practic nu le controlează performanța. Caracteristicile tipurilor de lideri implică o descriere a calităților lor personale. Acest tip de manager pur și simplu încearcă să „supraviețuiască” în organizație cât mai mult timp posibil. Cel mai adesea, aceștia sunt oameni care lucrează pentru pensionare sau care sunt dezamăgiți de munca lor.

Promovarea unor astfel de manageri este extrem de proastă. De obicei sunt balast pentru companie. Dacă conducerea de vârf este destul de atentă, astfel de lideri nu stau mult timp la întreprindere.

Manager „intermediar”.

Acest lider se distinge prin atenția la toate detaliile. Nu este nici scandalos, nici inert. Înclinat să rezolve problemele ajungând la un compromis. Se străduiește să nu iasă în evidență din imaginea generală, dar încearcă să facă o impresie bună. Stabilizarea tuturor proceselor din organizare și evitarea extremelor este „liderul intermediar”. Tipurile de lideri și stilurile alese au un impact semnificativ asupra companiei. Poziția conformării cu regulile existente și a netezirii conflictelor este binevenită în rândul angajaților întreprinderii.

Oamenii sunt selectați pe baza conformității cu restul personalului. În timpul muncii, el nu caută erori, ci dă sfaturi și ajută. Un începător se va obișnui cu ușurință cu o astfel de companie, deoarece managerul vă va îndrepta întotdeauna în direcția corectă, vă va explica momentele de neînțeles.

Tipurile de personalitate ale liderului sunt de mare importanță pentru crearea unui mediu confortabil în echipă. Acest tip de manager tinde să asculte părerea angajaților și să ia decizii pe baza celei mai bune oferte. El își poate sacrifica principiile pentru binele comun.

Comunicarea cu capul are loc tête-à-tête. Nu-i place să comunice cu mulțimea, îi este mai ușor să vorbească cu fiecare persoană și să audă toate punctele de vedere separat. Conversația are loc de obicei într-un cadru informal, nu există presiune. Un astfel de lider este promovat bine, având în vedere opiniile sale.

Un manager care reunește prioritățile

Acesta este un fel de imagine colectivă a celor mai bune calități ale primului și al doilea tip. Tipurile de comportament ale managerilor diferă unele de altele prin atitudinea lor față de alegerea angajaților. Un astfel de manager este foarte atent în acest sens. Selectează personal angajații sau încredințează cazul unei persoane de încredere. Are nevoie de o echipă de profesioniști cu gândire strategică.

El îi ajută să se deschidă, îi sprijină în eforturile lor. Se ajunge în așa măsură încât personalul își dorește sincer să atingă obiectivele propuse și lucrează neobosit. Angajații dezvoltă comunicarea între ei și, ajutându-se reciproc, își îmbunătățesc nivelul profesional.

Acest tip de manager este energic și știe ce vrea. Încet, dar sigur, se îndreaptă spre scopul său - îndeplinirea obiectivelor strategice ale organizației. Se străduiește pentru armonie în echipă și absența conflictelor. Destul de creativ, caută constant noi modalități și modalități de a rezolva probleme.

Ce tipuri de lideri sunt cei mai buni? La această întrebare este imposibil de răspuns. Fiecare companie are nevoie de un manager cu un anumit caracter și abilități individuale. Undeva avem nevoie de un accent pe productivitatea muncii, undeva ne lipsesc relațiile umane simple.

Tipuri de lideri organizatori

Există o clasificare foarte interesantă propusă de celebrul om de știință D. Keirsey. Se bazează pe calități psihologice și se caracterizează prin menționarea numelor grecești antice:

1. Etimemetheus. Nedistins de o minte ascuțită, în mitologia greacă el este fratele lui Prometeu. Un astfel de lider are un caracter conservator, ține cont de toate detaliile și detaliile. Nu-i place să-și asume riscuri, nu vrea să schimbe nimic. De obicei are un subordonat adjunct competent.
2. Dionysos. Un manager de acest tip se distinge prin capacitatea de a lua decizii în situații dificile. Funcționează bine în perioade de criză. Cu toate acestea, munca de rutină monotonă nu este elementul lui. Succesul se obține doar dacă există un deputat care înțelege planificarea și activitățile precise.
3. Prometeu. Acest manager se concentrează pe obiective strategice. Cufundat complet în muncă, nu-i place să fie distras de conversații inutile. Comunică extrem de rar cu personalul și adjuncții, doar când este necesar. Nu-i place si nu stie sa se relaxeze, lucreaza 24/7. El poate avea succes dacă învață să sprijine oamenii și să-i ajute.
4. Apollo. Un astfel de lider vizează comunicarea individuală cu fiecare angajat. El încearcă să rezolve toate problemele personale și organizaționale care au apărut. Uneori ia prea multe si nu are timp sa o faca la timp. Are nevoie de un asistent care să vă spună cum să împărțiți în mod corespunzător responsabilitatea pentru toată lumea.

Manageri pasivi

În funcție de concentrarea asupra anumitor acțiuni, experții disting între liderii pasivi și cei activi. Primul tip îi include pe cei care doresc să-și mențină poziția în companie cu orice preț. Sunt gata să comită fapte slabe, acționează după un tipar și sunt specialiști slabi.

Șeful companiei este chipul companiei. Tipuri de lideri, conform experților occidentali, care sunt pasivi:

1. Specialiști. Sunt oameni care pot fi numiți profesioniști în domeniul lor, destul de pașnici, capabili să audă alte persoane. Dar ei sunt cufundați în muncă și nu dedică timp conducerii ca atare.
2. Masterat. Astfel de manageri încearcă să-și păstreze poziția creând cea mai nefavorabilă atmosferă. Adică, controlul total asupra subordonaților, cerințele de a respecta ordinele fără îndoială, respingerea oricăror inovații, funcționează clar conform schemei.
3. Oamenii companiei. Acești lideri vorbesc în termeni generali și nu întreprind acțiuni specifice. Creând iluzia angajării veșnice, ei încearcă să păstreze poziția.

Manageri activi

Managerii de tip inițiativă se provoacă în mod constant, străduindu-se să-și extindă domeniul de activitate, să îmbunătățească procesul de producție. Există următoarele tipuri de lideri și subordonați:

1. Jungle Fighters. Aceștia sunt oameni care se străduiesc să obțină o putere nelimitată, să „preia lumea”. Ei distrug concurenții, în timp ce își folosesc angajații.
2. Jucători. Astfel de lideri sunt nesăbuiți, sunt interesați de procesul de urcare pe scara carierei și nu de puterea dobândită din aceasta. Au tendința de a lua decizii de moment, cum ar fi să concureze cu alte companii. Dezvoltați inovații și implementați-le pentru a rămâne în fața inamicilor. În cea mai mare parte, ele dăunează organizațiilor, deoarece totul se poate schimba în orice secundă.
3. manageri deschisi. De regulă, aceștia sunt specialiști cu experiență care văd starea reală a lucrurilor. Ei ascultă sfaturi, iau în calcul criticile și încurajează idei noi. Ele insuflă încredere și respect personalului.

În orice companie, cele mai importante probleme sunt managementul. Tipurile de lideri și influența lor asupra fluxului de lucru determină succesul organizației în multe feluri. Ce stil de management va alege managerul? Va fi capabil să atingă obiectivele strategice? De ea depind existenta firmei si pozitia acesteia pe piata.

Stilul de conducere autoritar

Din punct de vedere istoric, este primul și cel mai comun de până acum. Acest stil este considerat de mulți ca fiind universal. Esența sa constă în faptul că șeful emite ordine și ordine angajaților fără nicio explicație. La rândul lor, lucrătorii efectuează acțiuni fără a pune prea multe întrebări.

Relația dintre un astfel de manager și personal este formală, se menține o anumită distanță. Indiferent de tipul de personalitate al managerului, acesta va aplica rigoare și statornicie în deciziile sale.

Tipurile de lideri și management sunt interconectate. Doar o personalitate puternică carismatică poate folosi stilul autoritar în organizația sa. Subordonații fac ceea ce spune managerul, sporindu-și astfel puterea personală. În unele situații, lucrătorii pur și simplu nu au de ales, li se cere să urmeze ordinele conducerii. Cel mai simplu exemplu este serviciul militar.

Angajatul se simte de obicei dezgustat de sarcinile pe care le indeplineste, isi doreste ca ziua sa se termine repede pentru a putea pleca acasa. Încearcă să evite munca din cauza lipsei de dorință. Prin urmare, liderul trebuie să-l forțeze să acționeze în diferite moduri.

Stilul de management democratic

Acest punct de vedere este opusul celui autoritar. Aici există o împărțire a inițiativei, responsabilității și autorității între lider și subordonat. Managerul este întotdeauna în interiorul echipei. Atunci când ia o decizie, el se bazează pe opinia personalului.

Atmosfera cu acest stil de management este aproape întotdeauna binevoitoare. Oamenii sunt gata să se ajute unii pe alții și pe liderul lor. Comunicarea ia forma unor cereri și sfaturi. Doar în cazuri excepționale un lider își poate exprima gândurile pe un ton ordonat. Angajații din organizație nu se tem de manager, ci îl respectă. Și este o mare diferență în asta. Relațiile bazate pe respect sunt mult mai puternice decât oricare altele.

Principalele funcții ale liderului sunt coordonarea și controlul ușor asupra acțiunilor subordonaților. Trebuie să-i interesezi și apoi își vor îndeplini munca în mod responsabil.

Oricand, un angajat, indiferent de pozitia pe care o are, poate aborda managerul si sa-i ofere ideea asupra unei anumite probleme. Inițiativa este binevenită, iar dacă ideea este cu adevărat bună, atunci cu siguranță va fi folosită. Conducerea nu are secrete din partea personalului, starea de fapt este discutată constant. Acest lucru are un efect pozitiv asupra performanței sarcinilor de producție. În plus, într-o astfel de companie, accesul la informație este aproape întotdeauna deschis.

Tipurile de stiluri de conducere sunt destul de diverse. Utilizarea democrației în management este relevantă dacă subordonații sunt bine versați în munca care trebuie făcută. Și, de asemenea, pot aduce noi idei și opțiuni pentru rezolvarea problemei, care vor fi folosite în viitor.

Stilul de conducere liberal

Aici iese în prim plan pasivitatea managerului. Adică nu participă activ la viața companiei, preferă să stea departe. După cum știți, persoana principală în orice organizație este liderul. Tipurile de lideri și stilul de management sunt aspecte importante în dezvoltarea unei întreprinderi. Cu acest stil, muncitorii sunt lăsați singuri, în general fac ceea ce doresc.

Sistemul de pedepse și recompense este complet absent. Într-o astfel de situație, managerul este sfătuit să se concentreze pe îmbunătățirea relațiilor umane cu subalternii săi, și nu pe factorul organizațional. Dacă se dezvoltă o relație bună între administrația întreprinderii și personal, productivitatea muncii va crește de la sine.

Cu acest stil, delegarea autorității este de o importanță deosebită. Principalele tipuri de lideri, indiferent de trăsăturile de caracter, tind să-și delege îndatoririle interpretilor. În acest caz, deciziile sunt luate de fapt de lucrătorii înșiși. Ar trebui să le coordoneze doar cu managerul. Succesul unei întreprinderi cu un stil de management liberal depinde de interesul personal și de competența angajaților.

Tragând o concluzie, se poate observa că aici rolul unui manager este similar cu rolul unui consultant sau evaluator. Acest stil poate fi eficient, dar organizația trebuie să angajeze angajați cu înaltă calificare care vor primi satisfacție internă din munca depusă. În acest caz, sistemul de pedeapsă și încurajare nu joacă un rol.

„Un bucătar înțelept este un dar al sorții”, sunt convinși dependenții de muncă japonezi. „Un șef bun este o meserie preferată”, le repetă nemții pedanți. Da, și în țara noastră, unde „munca nu este un lup...”, am înțeles de mult că multe depind de șef... Cu toate acestea, conform statisticilor, doar 10% dintre subordonați, angajați ai marilor companii, sunt cu adevărat mulțumiți de gestionarea lor. Restul trebuie să se obișnuiască, să „tăieze”, să-i facă pe plac șefului „iubit”, sau... să scrie o scrisoare de demisie. Și în timp ce, practic, șefii nu sunt încă „aleși” printre noi, psihologii omniprezenti vin în ajutorul „claselor inferioare” nemulțumite. După ce au examinat „topurile” în lung și larg pentru coexistența cu echipa, au identificat mai multe varietăți de șefi, astfel încât personalul principal al unei societăți pe acțiuni, SRL sau stare de urgență să poată determina cu exactitate ce fel de fruct este cu adevărat șeful lor și cum să te descurci cu el... adică să coexisti în pace. Asa de...

TIP I - DESPOT. Autoritar, rigid, exagerat de strict. Necesită supunere totală și disciplină „de fier”. Înainte de a intra în biroul său, subordonații fie își fac semnul semnului de cruce, fie beau o „bule” de valeriană dintr-o înghițitură. Undeva sub ferestre, o ambulanță este în permanență de serviciu. „Despot”, de regulă, nu este timid în expresii și dacă este supărat, ceea ce se întâmplă de 30 de ori pe zi, sau țipă ca o trompetă de la Ierihon sau „înjură” murdar, conducând astfel întregul personal al companiei în o stupoare de la etajul 1 până la etajul N. Un astfel de șef este bucuros să comenteze despre subalternii care se comportă prost la o întâlnire mare, sarcastic și renunță la replici răutăcioase. A câștiga laude de la Despot este ca și cum ai primi un premiu din mâinile lui Alfred Nobel însuși. Cu toate acestea, acest tip de șef își ocupă scaunul mai mult decât toți predecesorii săi - chiar și oficialii de rang înalt nu îndrăznesc să lupte cu „farsele sale drăguțe”...

CUM SĂ FIȚI ȘI CE SĂ FAC? Acest tip de șef nu este în mod categoric potrivit pentru intelectualii „rafinați”, pentru care ridicarea vocii șefului cu jumătate de ton echivalează cu o condamnare la moarte. Pentru alții, există două posibilități de cooperare cu „Despotul” - fie să învețe să-și îndeplinească funcțiile în mod corespunzător, fără a provoca pretenții din partea lui, fie să învețe să abstragă: primirea unui alt „doping” de la șef, intră în nirvana, repetând mental: „Om-m-m ...”, sau, concentrându-te pe șireturile propriilor pantofi și gândindu-te la ai tăi, dai din cap periodic, ei spun, da, da, înțeleg ... În 4-5 minute, șeful va sufla abur și, poate, nici măcar nu vă va mustra.

TIP II - PATRIARH. Crede cu tărie că știe mai bine decât alții ce este bine pentru companie. De la subordonați așteaptă aprobarea și acceptarea tuturor ideilor sale. Creează iluzia guvernării democratice, ascultând opiniile angajaților, totuși, aproape întotdeauna acționează în felul său. Îi place să vorbească și poate petrece ore în șir „încărcând” un funcționar care a intrat în biroul lui, care doar a trebuit să „fluturize” hârtiile. „Patriarhul” de obicei nu le oferă subordonaților un motiv pentru a discuta despre viața lor personală: lucrează din greu la imaginea liderului „fără defecte”, nu fumează, nu abuzează de alcool și, de obicei, nu este văzut în nimic discreditant. În ciuda unei oarecare oboseli, un astfel de șef se bucură de obicei de respect în echipă, este apreciat pentru competența sa și preocuparea față de subordonați. De regulă, el este conștient de problemele angajaților săi și participă la soluționarea acestora.

CUM SĂ FIȚI ȘI CE SĂ FAC? Acesta este cel mai „convenient” șef din multe puncte de vedere, cu care este ușor să intrați în contact. „Patriarhul” iubește atunci când oamenii vin la el pentru sfaturi, apelează la experiența sa de muncă și la profesionalism. 2-3 multe ore de „ascultare” monologuri ale șefului (doar nu încercați să căscăți sau să vă uitați la ceas!) Cu o expresie interesată pe față - și sunteți deja în cercul lui apropiat. Puteți să vă exprimați cu îndrăzneală gândurile și să exprimați idei geniale, dar nu vă așteptați prea mult ca acestea să devină realitate. „Patriarhul” a pregătit deja 10 contrapropuneri pentru una dintre propunerile dumneavoastră. Și, prin urmare, cel mai bine este să suportați rolul unui student ascultător, mereu gata să discute totul cu șeful - de la problemele globale ale vremurilor noastre până la o mașină spartă.

TIP III - LUPTATOR SINGUR. Doar „agenții de servicii speciale” și șefii superiori se pot întâlni personal cu acest tip de lider. Sloganul „Nu trece!” - crezul „Luptătorul unic”. Biroul lui este fortăreața lui și este posibil să pătrunzi acolo depășind secretarul rău, „antrenat”. Telefonul mobil personal al unui astfel de șef determină toate apelurile primite și este la fel de problematic să treceți prin telefonul de la birou, precum este să stabiliți o „confruntare”. Șeful urăște să fie deranjat din cauza fleacurilor și a încălcat „spațiul de locuit” al biroului său. Șeful emite instrucțiuni și ordine sub formă de ordine scrise, numindu-l „pe covor” și organizând întâlniri colective doar în cazuri de urgență.

CUM SĂ FIȚI ȘI CE SĂ FAC? Cea mai ușoară cale este să funcționezi ca de obicei și să nu „trăiți” din cauza faptului că șeful este temporar indisponibil. Daca chiar ai nevoie de ceva de la seful tau, sa stii ca explicatii sau cereri transmise prin intermediul secretarei si intocmite pe hartie cel mai eficient. „Luptătorul singuratic” nu ratează nici un apel scris și, cel mai probabil, îți va răspunde deliciilor epistolare și mult mai repede decât vei obține o audiență cu el.

TIPUL IV - DOAMNA DE FIER. Deversare locală Margaret Thatcher plus Madeleine Albright - două într-unul. Un astfel de șef costă 10 șefi bărbați. „Doamna de Fier” este rece, încrezătoare în sine și asertivă. Este fluent în arta intrigii și a intrigii. Sunând la biroul său „pe rând”, încearcă să obțină cât mai multe informații despre toți subalternii săi. Pune cu îndemânare presiune asupra psihicului, construind o întreagă „rețea de informații”, încurajând astfel „scârțâitul” urât. Discuțiile „Șeful în fustă” nu sunt acceptate ca activități ineficiente, consumatoare de timp. La întâlniri, el poate întrerupe vorbitorul la mijlocul propoziției, preluând cu autoritate „toată complexitatea luării unei decizii” asupra sa. De la angajați se așteaptă o îndeplinire clară a atribuțiilor oficiale și o subordonare absolută. S-a despărțit de cei care nu și-au justificat speranțele fără proces sau anchetă.

CUM SĂ FIȚI ȘI CE SĂ FAC? Există o singură abordare corectă a unui astfel de șef - profesionalismul și capacitatea de a insista pe cont propriu. Dacă ești ferm convins că și tu nu ești „nemernic”. Vorbește-i întotdeauna cu îndrăzneală și obiectează deschis dacă greșește. Dar dacă un subordonat experimentează „groarea universală” în fața șefului său, devine palid, se înroșește și se bâlbâie, „Doamna de Fier” va încerca să „termine” un astfel de angajat cu prima ocazie, mustrându-l aspru sau întrebându-l „de propriul lui liber arbitru”.

TIP V - SORA MARE.„Stil de leadership feminin” este despre ea. Un astfel de șef iubește discuțiile și munca în echipă, adună în jurul ei o „grămadă puternică” de oameni care au aceleași idei. Se așteaptă devotament absolut de la subordonați. Din întâlnirile de afaceri încearcă să extragă maximum de idei și gânduri utile și le generează, bazându-se pe instinctul său. Ea este de obicei ascuțită la limbă și poate cu ușurință „de-a dărâma” un angajat rău. Uneori, ea însăși intră în dezordine, ghidată de logica feminină. Dar „Sora mai mare” este neiertătoare și iute la minte. În echipă, este respectat atât de bărbați, cât și de femei, discutând ușor cu fostele eșecuri sportive ale echipei de fotbal preferate și noi cosmetice cu acestea din urmă. Cu toate acestea, în ciuda loialității sale, el nu iartă abaterile grave.

CUM SĂ FIȚI ȘI CE SĂ FAC? De obicei nu există probleme mari cu un astfel de șef. Ea netezește cu pricepere colțurile ascuțite și nu este o sursă de conflict. Dar de îndată ce îi oferi un motiv să se îndoiască de profesionalismul tău, se va stabili controlul total asupra muncii tale. Cea mai bună abordare față de „Sora cea mai mare” este să nu ieși din calea ta, un calus al ochiului, ci să-ți îndeplinești funcțiile în mod responsabil și la timp.

TIP VI - AMATORI. Dacă un astfel de lider ar fi vrut să-și ocupe locul pe baza unei competiții generale, ar fi pe primul loc în lista „zburatoare”. Dar „Amator” a devenit șeful doar datorită conexiunilor bune și a patronajului „înalt”. Prin urmare, slăbiciunile șefului și deciziile sale incompetente devin imediat de cunoștință publică. După ce a dobândit frâiele guvernării, „Amator” încearcă din toate puterile să ascundă cine este și se înconjoară cu o „aura de severitate” și eficiență. Cu toate acestea, în paralel cu șeful, încep rapid să acționeze liderii din umbră, în jurul cărora se formează un cerc de „revoluționari”, gata să-l răstoarne pe „Amator”. Cu toate acestea, acest șef nu este „abia născut” și nu pierde ocazia de a se ridica în ochii subordonaților săi în detrimentul angajaților mai competenți. În plus, prin puterea puterii sale, „Amateur” îi îndepărtează în liniște pe rebeli și remaniază constant personalul.

CUM SĂ FIȚI ȘI CE SĂ FAC? Cooperarea cu „Amator” nu este o meserie pentru cei slabi de inimă. Astăzi îți face complimente, iar mâine te va scoate afară dacă consideră că pe fundalul tău arată ca un complet idiot. Acest șef este imprevizibil și, prin urmare, periculos. Dar dacă reușiți să demonstrați echipei că vă veți descurca mult mai bine decât el îndatoririlor șefului, există șansa de a face un salt în carieră și de a „răsturna” un șef incompetent care poate distruge chiar și pe cel mai profitabil și mai bine. - intreprindere functionala.

P.S. Pe lângă principalele tipuri de șefi enumerate mai sus, există o altă subspecie rară enumerată în Cartea Roșie - șeful ideal, care nu a întâlnit încă niciunul dintre subalternii vii.

Arta de a gestiona oamenii. Este plăcut pentru toată lumea să lucreze cu colegi obligatorii, subalterni conștiincioși, lideri obiectivi. Dar nu toate și nu întotdeauna sunt...

Stilul de management al echipei - aceasta este o caracteristică integrală a caracteristicilor individuale și a capacității unei persoane de a conduce, precum și a metodelor și mijloacelor de activitate managerială cel mai des folosite de ea, care îi caracterizează sistemic abilitățile și trăsăturile de rezolvare a problemelor manageriale.

În stil - această caracteristică foarte încăpătoare a personalității liderului - sunt reflectate avantajele și dezavantajele, punctele forte și punctele slabe ale acestuia.

În literatura de specialitate despre teoria și practica managementului de echipă, găsim o gamă foarte largă de stiluri ale unui lider modern: autoritar, colegial, planificat, de urgență, liberal, de reglementare, perestroika, conservator, diplomatic, documentar, de conducere, administrativ.

Caracteristica principală conducere eficientă – flexibilitate.În funcție de specificul situației, liderul trebuie să folosească cu pricepere avantajele unui anumit stil de conducere și să neutralizeze punctele slabe ale acestuia.

Despre modern(stilul dialectic). managementul echipei este evidențiat de următoarele abilități manageriale care îi caracterizează capacitatea de a gândi dialectic și creativ: 1. Gândește larg, pe scară largă, sistematic și cuprinzător, urmărind simultan dezvoltarea organizației sale pe termen lung, fără a pierde treburile de moment și sarcini. 2. Fii democratic și colegial, încurajând inițiativa creativă a subordonaților tăi, dar în același timp autoritar cu demagogii și mocasinii. 3. A fi pregătit pentru risc, care se bazează pe o analiză echilibrată a problemei emergente, capabil să se bazeze nu numai pe intuiție și experiență practică, ci și pe un calcul matur bazat științific. 4. Să fie amabil și delicat, dar nu amabil, de amploare în ceea ce privește nevoile sociale ale oamenilor, dar în același timp exigent când vine vorba de calitatea muncii și disciplina muncii în echipă. 5. În rezolvarea problemelor nou apărute, bazați-vă pe o abordare științifică, pe bune practici, cunoașteți și studiați nu numai cauzele succesului, ci analizați cu atenție cauzele înfrângerilor. 6. Aplicați cu pricepere și competență următoarele principii de management în activitățile lor zilnice:

Principii de management. Principiul instruirii. Este de preferat să gestionați cu ajutorul regulilor și instrucțiunilor, mai degrabă decât ordinelor și comenzilor. principiul proximității. Problemele ar trebui rezolvate cât mai aproape de nivelul la care au apărut. Principiul eficienței. Liderul trebuie să răspundă rapid la ceea ce se întâmplă, astfel încât subordonații să simtă în mod constant modul în care acțiunile lor sunt evaluate de către lider Principiul educației. Liderul trebuie să-și educe constant subordonații - în cuvânt și faptă. Principiul delegării. Delegarea de autoritate este productivă numai atunci când responsabilitatea managerială rămâne a liderului. Principiul răbdării.În relațiile cu subalternii, liderul trebuie să dea dovadă de răbdare infinită. Principiul responsabilitatii. Angajatul ar trebui să fie responsabil doar pentru ceea ce este capabil să influențeze.

Pentru un manager, instrumentul principal este un lanț de acțiuni strict secvențial, fiecare verigă a cărora reprezintă o funcție managerială complexă - o operațiune. Acest lanț este format din următoarele verigi: 1. Diagnosticarea și evaluarea microsituației; 2. Planificare (pe termen lung, pe termen scurt și operațional); 3. Orientarea si diagnosticarea microsituatiei prezente; 4. Dezvoltare și luare a deciziilor; 5. Construirea unui program de acţiune; 6. Organizarea transferului hotărârilor spre executare; 7. Controlul, evaluarea și corectarea rezultatelor curente și finale.

Mecanismele cheie ale procesului de management: planificarea - stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor, formează în esență un model al rezultatului și un program pliat de acțiuni.

Luarea deciziei înseamnă, în primul rând, rezolvarea situației problematice, care stă la originile acestui mecanism cheie al psihologiei managementului.

O situație problemă presupune sau include următoarele componente: o nevoie cognitivă și, în acest aspect, o situație problemă este starea subiectului; posibilități intelectuale; cunoștințe necunoscute sau problemă-sarcină.

Combinația acestor trei componente este cea care distinge situația problemă de alte variante de situații cognitive. Există trei variante ale unor astfel de situații: 1) când o persoană știe că știe; in acest caz nu sunt probleme, nu este nevoie de gandire; 2) când nu știe că nu știe; în acest caz, putem vorbi despre probleme științifice viitoare care nu s-au confruntat încă cu omul; 3) când știe că nu știe; în acest caz el are de-a face cu o situaţie cu adevărat problematică. Una dintre caracteristicile sale este că o persoană poate, bazându-se pe rezervele sale, să izoleze o sarcină sau o problemă și să-i găsească soluția. A lua o decizie în management înseamnă și formularea unui scop, stabilirea acum această sarcină pentru subiectul execuției, darea unei direcții generale și conturarea unui program de acțiune deschis spre corectare.

A lua decizii în unele cazuri, capătă trăsături specifice în funcţie de tipul situaţiei problematice şi de condiţiile activităţii de management. Există trei tipuri de situații problematice:

1. Determinat. Acestea sunt situații în care evenimentele și fenomenele sunt legate printr-o relație cauzală liniară (cel mai simplu exemplu: dacă soarele apune, în curând se va întuneca).

2. Probabilistică. Acestea sunt situații în care apariția unuia sau altuia eveniment, manifestarea unei proprietăți se poate realiza cu unul sau altul grad de probabilitate (de exemplu: o monedă în cădere sau un cub cu numere).

3. Strategic. Sunt situații în care un anumit fenomen poate sau ar trebui să apară în viitorul îndepărtat (de exemplu: realizarea unui plan anual, primirea unei diplome, susținerea unei dizertații etc.).

În viața reală, toate aceste tipuri de situații pot fi împletite pe axa timpului și a evenimentelor și pot determina mișcarea informațiilor de management în diferite cicluri și etape specifice.

Deciziile managementului pot diferi în mai multe moduri. Pe baza acestora, sunt compilate opțiuni pentru clasificarea soluțiilor. Vom compune una dintre ele după următoarele caracteristici: 1) după gradul de acoperire și complexitate a obiectului; 2) prin durata de timp în care este valabilă decizia adoptată. În acest sens, soluțiile pot fi pe termen scurt, sau operaționale și pe termen lung. Putem spune că trăsăturile obiectivelor stabilite determină orientările tactice și strategice ale managementului; 3) prin semnificația, locul și rolul deciziei în viața societății. Unele decizii afectează problemele fundamentale ale întregii societăți (de exemplu: transferul puterii către organele de autoguvernare), altele afectează anumite aspecte ale oricăror sfere ale vieții regiunilor sau diviziunilor; 4) în ceea ce privește volumul și direcția deciziilor. Unele formează un scop general, altele pot fi mai specifice și mai detaliate; 5) după gradul de directivitate al execuţiei. În această dimensiune, deciziile pot varia de la strict obligatoriu la sfaturi și dorințe.

Orice decizie de management în procesul dezvoltării, adoptării și transferului ei spre execuție trebuie să îndeplinească niște cerințe importante de care managerii trebuie să țină cont. Să le evidențiem pe cele principale. În primul rând, decizia managerială trebuie să fie obiectivă și fundamentată științific. În acest sens, să reamintim gravitatea formării unui model informațional al situațiilor, la nivelul căruia mișcarea gândirii începe să se supună acțiunilor pur intelectuale ale prelucrării sale. Este foarte important să se mențină o legătură inextricabilă cu starea reală a lucrurilor, care ar trebui să se reflecte în modelul informațional. După cum sa menționat deja, un alt criteriu pentru deciziile de management este adesea caracterul complet al acestora. Stabilește cât de mult sunt acoperite, analizate și luate în considerare toate elementele principale ale situației în luarea deciziilor. În absența unei analize complete, cursul și evoluția situației pot fi afectate în mod neașteptat de acei factori care nu au fost prevăzuți în cadrul unităților operaționale de gândire la formarea unui model general și a etapelor de management ulterioare. În acest context putem spune că nu există fleacuri în management. Dar relativitatea unei astfel de judecăți constă în faptul că este permis să nu se ia în considerare aceiași factori la un nivel de decizie și nu poate fi ignorat într-o altă etapă de analiză. O cerință importantă pentru luarea deciziilor este oportunitatea acesteia. Orice întârziere a deciziei întârziate, atât în ​​stabilirea scopului, cât și corectarea modelului inițial al rezultatului, pierde din eficacitatea managementului și poate duce la un „efect de bumerang” care lovește subiectul care a luat decizia.

Cultura muncii manageriale formează două cerințe mai importante pentru subiectul puterii. Acestea sunt vizarea (cui se trimite decizia) și termenele limită. Deciziile vagi și neabordate, precum și instrucțiunile generale din sistemul de relații verticale, este puțin probabil să contribuie la o activitate fructuoasă. Cultura dialogului neagă pseudocultura monologului în relațiile manageriale și presupune respectarea obligatorie a acestor cerințe.

Luarea deciziilor este un proces în mai multe etape. Să desemnăm pașii sau pașii principali ai acestui proces: 1) stabilirea scopului soluției; 2) stabilirea criteriilor de decizie; 3) separarea criteriilor; 4) dezvoltarea alternativelor; 5) compararea alternativelor; 6) identificarea riscurilor; 7) evaluarea riscurilor; 8) luarea deciziilor.

Să aruncăm o privire la scurta lor descriere.

Astfel, primul pas este determinat de legătura sa strânsă cu situația și deciziile anterioare. Ea ridică problema alegerii care trebuie făcută și stabilește direcția căutării alternativelor. În același timp, stabilirea obiectivului în sine, ca prim pas în procesul decizional, prin definirea zonei de căutare, exclude posibilele alternative care se află în afara acesteia.

Într-o situație de decizie de grup, toate persoanele pot fi capabile să formuleze o combinație a acestor factori. Este important ca fiecare lider să înțeleagă situațiile și cerințele pentru soluția atașată nu numai din punctul de vedere al acelor cerințe care se află în planul statutului său funcțional, ci și mai larg - din punctul de vedere al rezultatului general. Al treilea pas este împărțirea criteriilor selectate și formulate în „dure” și „moale”, adică obligatorii și de dorit.

Din punctul de vedere al unui set diferențiat de criterii, se dezvoltă soluții sau alternative. Acest proces este al patrulea pas, sau etapă, în luarea unei decizii. Al cincilea pas este compararea acestor alternative dovedite.

Desigur, analiza și compararea se realizează pe baza criteriilor compilate.

Cu toate acestea, în analiza alternativelor, este important să se determine și să prezică gradul de risc. Determinarea riscului este al șaselea pas în luarea deciziilor. Această procedură se bazează pe două surse principale. Primul se datorează faptului că deciziile, de regulă, sunt luate sub presiunea timpului. A doua sursă este că în analiza alternativelor nu este întotdeauna posibil să se țină cont de informații noi, care sunt în mod constant umplute cu situația reală.

Evaluarea riscului, adică prognoza consecințelor negative și nedorite, este al șaptelea pas în procesul de luare a deciziilor. Orice idee este constructivă în măsura în care este previzibilă. Probabilitatea evaluării anumitor consecințe în analiza, compararea și selecția alternativelor de decizie este un aspect important al culturii gândirii manageriale. Un lider cu experiență își distribuie corect forțele intelectuale la al optulea pas - procesul de dezvoltare și luare a unei decizii. El nu evită riscul, ci calculează cursul probabilistic al evenimentelor și găsește o decizie informată în etapa finală a acestor mecanisme cheie de control.

Cercetările efectuate de psihologi au relevat faptul că comportamentul liderilor în situații cu rezultate diferite relevă o gamă largă de diferențe individuale. Se notează cinci tipuri de comportament cele mai caracteristice. Primul dintre grupele de subiecți a arătat relativ flexibilitate scăzută a gândirii, atașamentul față de informații familiare. Al doilea grup a arătat tendinta de a lua o decizieși să construiască un comportament în conformitate cu cursul așteptat al evenimentelor, contrar dezvoltării lor reale. Al treilea grup, dimpotrivă, și-a abandonat relativ rapid intențiile inițiale, având în vedere disonanța lor cu dinamica evenimentelor reale și a încercat să-și schimbe în mod adecvat deciziile. Cel de-al patrulea grup a găsit efectul de „giroire”. Ea s-a răzgândit adesea într-o dependență rigidă de schimbările aleatorii ale situației și fluxul de informații. Al cincilea grup, dimpotrivă, a respectat cu strictețe programul de comportament acceptat și a exclus orice corecție ținând cont de informații noi.

Stilul de comportament al managerului dezvăluie și o textură psihologică atunci când se organizează transferul unei decizii spre execuție. Elaborarea și adoptarea unei decizii nu pot exclude erori. Fiecare lider ar trebui să dezvolte reflecția socială și să mențină deschisă o astfel de componentă funcțională a „conceptului eu” ca „sine-oglindă”. El este cel care asigură deschiderea individului și vă permite să vedeți cum reacționează subordonații la deciziile luate, pentru a nu pierde din vedere consecințele economice și organizaționale ale deciziilor manageriale.

Eficacitatea deciziilor luate este determinată în două moduri. Pe de o parte, cât de adecvate sunt ele la starea obiectivă a lucrurilor și la dinamica situației. Pe de altă parte, eficiența este determinată de modul în care subiecții execuției reacționează la decizii.

Climatul socio-psihologic. Factorii interni de formare a climei includ:

1. Stilul de conducere, care afectează direct starea de spirit, comportamentul oamenilor, relațiile lor. Satisfacția cu stilul și implicațiile sale motivaționale modelează atitudinile față de muncă.

Bine stabilit procesul muncii. Nemulțumirea lucrătorilor față de organizarea afacerii are un efect negativ asupra climatului socio-psihologic.

Calitatile personale ale angajatilor. Prin ele sunt refractate toate conflictele, intolerante la opiniile celorlalti, cu stima de sine ridicata, Cultura corporativă (de grup), care, fiind un factor al conștiinței de grup, afirmă anumite relații interpersonale în echipă ca valoare comună. Cu o puternică conștiință de sine de grup, persoanele care încalcă o valoare comună sunt condamnate, ceea ce asigură climatul socio-psihologic împotriva încălcărilor.

Compatibilitate psihologică și funcționalitate oameni în grupuri de lucru, ceea ce înseamnă capacitatea oamenilor de a interacționa în legătură cu calitățile lor sociale și psihofiziologice. Compatibilitatea psihologică este determinată de o combinație de calități personale, iar funcționalitatea depinde în primul rând de stilul de lucru. Dificultățile de interacțiune generează stres, care afectează starea generală de spirit a indivizilor și a grupului în ansamblu.

Raport bărbați/femeiîn echipă afectează uneori și climatul. Psihologii recomandă, dacă este posibil, echipe mixte de gen. Echipele feminine sunt mai susceptibile la fluctuațiile climatului socio-psihologic decât cele ale bărbaților.

Dimensiunea echipei primare. Psihologii consideră că echipele medii de 10 până la 20 de persoane sunt optime. Echipele primare mari (peste 25 de persoane) tind să se împartă în grupuri separate, în cele mai mici este dificil să găsești oameni compatibili din punct de vedere psihologic din cauza opțiunii limitate. Practica și cercetările confirmă că cele mai favorabile condiții pentru stabilirea unui microclimat sănătos se creează în echipe optime ca mărime, întrucât oamenii se regăsesc într-o constantă afacere și comunicare prietenoasă, ceea ce contribuie la coeziune. Această condiție este dificil de îndeplinit, deoarece dimensiunea grupului de lucru este dictată de volumul, natura și gama de lucru.

7. Structura de vârstă a echipei. Experiența a stabilit că pentru o mai mare stabilitate a echipei, este de dorit să o completezi cu lucrători de diferite vârste. Studiile au arătat că echipele mai stabile sunt acolo unde 40% dintre lucrătorii cu experiență și experiență de muncă și 60% dintre lucrătorii tineri lucrează împreună. O echipă formată din oameni de aceeași vârstă tinde să se apropie de interesele vârstei lor. Combinația în grupul de producție de oameni cu experiență diferită, abilități profesionale, de regulă, dă un rezultat pozitiv, „deschizând” această concentrare a lucrătorilor asupra ei înșiși și a activităților lor. Cei mai tineri îi tratează pe bătrâni cu respect, iar cei mai mari îi ajută pe cei mai tineri, să le transmită experiența. Cu toate acestea, o astfel de atitudine nu se dezvoltă de la sine - managerul trebuie să formeze acest stil de relații în echipa care i-a fost încredințată.

8. Unul dintre factorii semnificativi este distanța fizică a membrilor echipei de lucru. Persoana care lucrează în apropiere este mai des percepută ca cel mai bun prieten decât cel care lucrează mai departe.

De asemenea, formarea climatului socio-psihologic este influențată de compoziția națională, de circumstanțe religioase, rasiale și de altă natură.

Universitatea Federală Siberiană

Instituția de învățământ de stat federală

studii profesionale superioare

Institutul de Pedagogie, Psihologie și Sociologie

Departamentul de educație în tehnologia informației

Avantajele și dezavantajele diferitelor stiluri de conducere. Tipuri psihologice de lideri.

Completat de: Shelkunova Tatiana

Anul I de licență

în direcția „Management educațional”

Krasnoyarsk 2010

1. Introducere …………………………………………………………………….3

2. Avantajele și dezavantajele diferitelor stiluri de conducere…………....5

3. Tipuri psihologice de lideri …………………………………..24

4. Un lider eficient: un portret psihologic ……………….29

5. Concluzie ………………………………………………………………..38

6. Bibliografie ………………………………………………………43

Introducere

Conducerea unei firme, organizații, instituții, divizie a acesteia, un grup de angajați este, în primul rând, lucrul cu oamenii, cu fiecare persoană în parte. Prin urmare, pentru a obține succesul, trebuie să învățați cum să-i faceți pe toți cu care trebuie să lucrați, în primul rând, să vă impregnați cu un aranjament, în al doilea rând, să vă convingeți că aveți dreptate și, în al treilea rând, să depuneți toate eforturile pentru succesul cauza comună.

Astăzi, un lider cu experiență petrece cea mai mare parte a zilei de lucru nu rezolvând probleme financiare, tehnice sau organizatorice, ci rezolvării problemelor psihologice care apar în procesul de comunicare cu subalternii, colegii și superiorii.

Deci, în Standardul de stat al învățământului profesional superior în specialitatea „Economie”, aprobat de Guvernul Rusiei, se indică faptul că un economist trebuie să înțeleagă natura psihicului uman, să cunoască funcțiile mentale de bază, să înțeleagă semnificația voinței. , emoțiile, nevoile și motivele, precum și mecanismele inconștiente în comportamentul uman, pentru a putea oferi o descriere psihologică a individului, temperamentul, abilitățile sale, interpretarea propriei stări mentale, pentru a stăpâni cele mai simple metode de autoreglare, precum şi să efectueze reglarea socială şi psihică în colectivele de muncă.

Un lider este o persoană care dirijează și coordonează activitățile artiștilor interpreți care, în fara esec trebuie să-i asculte și, în limitele puterilor stabilite, să-i îndeplinească toate cerințele. Managerul însuși poate prelua funcțiile unui executor doar pentru a înțelege specificul lucrării.

Astfel, esența activității liderului este munca organizatorică. Acesta este un tip special de activitate creativă, iar pe măsură ce poziția crește, cerințele pentru creativitate cresc.

Cu toate acestea, liderul nu numai că organizează, ci și dirijează munca angajaților; contribuie la dezvoltarea lor și, dacă este necesar, influențează comportamentul, inclusiv în afara serviciului. Prin urmare, el trebuie să fie suficient de bine pregătit nu numai profesional, ci și pedagogic.

Potrivit lui J. Ader, liderii îndeplinesc opt funcții practice: stabilirea sarcinilor, planificarea, coachingul, monitorizarea, evaluarea, motivarea, organizarea și demonstrarea unui exemplu personal. Pentru a asigura o muncă eficientă, liderul trebuie să coordoneze interesele indivizilor, grupurilor și soluționarea sarcinilor manageriale în măsura maximă, astfel încât acestea să nu se contrazică, altfel nu va face față îndatoririlor sale.

Acest eseu va aborda problemele care, în opinia noastră, sunt cele mai importante în studiul personalității liderului.

1. Avantajele și dezavantajele diferitelor stiluri de conducere.

Stilul de management al liderului de către subordonații săi determină în mare măsură succesul organizației, dinamica dezvoltării companiei. Motivația angajaților, atitudinea lor față de muncă, relații și multe altele depind de stilul de conducere.

Fiecare lider în procesul de activitate managerială își îndeplinește sarcinile în stilul său propriu. Stilul de conducere se exprimă în metodele prin care liderul încurajează echipa să adopte o inițiativă și o abordare creativă a îndeplinirii atribuțiilor care îi sunt atribuite, modul în care controlează rezultatele activităților subordonaților. Stilul de conducere adoptat poate servi ca o caracteristică a calității activității liderului, a capacității acestuia de a asigura activități de management eficiente, precum și de a crea o atmosferă deosebită în echipă care să contribuie la dezvoltarea relațiilor și a comportamentului favorabil. Gradul în care managerul își deleagă autoritatea, tipurile de autoritate pe care le folosește și preocuparea sa, în primul rând pentru relațiile umane sau, în primul rând, pentru îndeplinirea sarcinii, toate reflectă stilul de conducere al acestui lider.

Cuvântul „stil” este de origine greacă. Inițial, a însemnat o tijă pentru scris pe o tablă de ceară, iar mai târziu a fost folosită în sensul de „scris de mână”. De aici putem presupune că stilul de conducere este un fel de „scriere de mână” în acțiunile unui manager.

Stilul de conducere este un tip tipic de comportament al unui lider în raport cu subalternii în procesul de atingere a scopului. Una dintre componentele funcțiilor de management este conducerea (managementul).

Stilul de conducere - caracteristici individuale-tipice ale unui sistem stabil de metode, metode, tehnici de influențare a liderului în echipă în vederea îndeplinirii sarcinilor organizaționale și a funcțiilor manageriale. Acesta este comportamentul obișnuit al unui lider față de subordonați pentru a-i influența și a-i încuraja să atingă obiectivele organizației.

Stilul este stabil, ceea ce se manifestă prin folosirea frecventă a diferitelor tehnici de management. Dar această stabilitate este relativă, deoarece stilul este de obicei caracterizat de dinamism. Un stil de conducere dezvoltat corespunzător și adecvat situației actuale este capabil să depășească obstacole aparent de netrecut. Și va conduce sistemul la rezultate neașteptat de înalte. Stilul de conducere este în mare măsură determinat de calitățile individuale ale liderului. Dar cu toată importanța lor, trăsăturile de personalitate nu exclud alte componente care formează stilul de management. Aceste componente constituie elementul subiectiv al stilului, dar stilul are întotdeauna o bază obiectivă comună.

În mod obiectiv, indiferent de stilul pe care îl alege un lider, alegerea sa este determinată de un scop conștient care caracterizează modul și metoda acțiunilor sale. În plus, există și alte componente obiective ale stilului. Acestea includ: regularitatea managementului; specificul domeniului de aplicare al unei anumite activități; cerințe uniforme pentru manageri; trăsăturile socio-psihologice ale interpreților (vârsta, sexul, calificările, profesia, interesele și nevoile etc.); nivelul ierarhiei de conducere; metodele și tehnicile de management utilizate de managerii superiori. Aceste componente obiective ale stilului arată îmbinarea în activitățile managerului, funcția de producție și funcția de reglare a relațiilor în echipă, natura tradițiilor și metodelor de comunicare care s-au dezvoltat în ea și, astfel, stilul de lucru.

Studiul stilului de conducere a fost realizat de psihologi de mai bine de jumătate de secol. Cercetătorii au acumulat până acum o mulțime de material despre această problemă.

Fiecare lider în procesul de activitate managerială își îndeplinește sarcinile în stilul său propriu. Stilul de conducere se exprimă în metodele prin care liderul încurajează echipa să adopte o inițiativă și o abordare creativă a îndeplinirii îndatoririlor care îi sunt atribuite, modul în care controlează rezultatele activităților subordonaților săi. Stilul de conducere adoptat poate servi ca o caracteristică a calității activității liderului, a capacității acestuia de a asigura activități de management eficiente, precum și de a crea o atmosferă deosebită în echipă care să contribuie la dezvoltarea relațiilor și a comportamentului favorabil.

Orice activitate de management are o bază subiectivă. Șeful, înainte de a lua orice decizie, se gândește mai întâi mental la toate modalitățile posibile de influențare a subordonaților și alege, în funcție de situație, cel mai oportun în opinia sa. Și, în ciuda faptului că îndatoririle managerului sunt prescrise de fișa postului, stilul de lucru are o amprentă a personalității unice a liderului. În stilul liderului se manifestă calitățile sale personale, care variază oarecum în funcție de caracteristicile și nevoile echipei. Stilul este puternic influențat de intelectul și cultura liderului, nivelul de pregătire profesională și politică, trăsăturile de caracter și temperamentul, valorile morale ale managerului, capacitatea de a fi atent la subordonați, capacitatea de a conduce o echipă, crearea unei atmosfere de entuziasm pentru muncă, intoleranță față de neajunsuri și indiferență.

În consecință, în stilul de conducere, pe de o parte, se evidențiază baza obiectivă generală a acestuia și, pe de altă parte, metodele și tehnicile inerente acestui manager pentru implementarea funcțiilor manageriale. Componenta obiectivă a stilului este determinată de totalitatea cerinţelor sociale şi economice ale activităţii manageriale. Componentele subiective sunt caracterizate de trăsăturile de personalitate ale managerului. Dar dacă stilul nu poate distinge clar baza obiectivă, atunci nu, chiar și cele mai excelente calități ale unui lider sunt capabile să asigure succesul organizației.

Pot fi identificați principalii factori care caracterizează stilul de conducere:

Cerințe pentru manageri în raport cu competența, eficiența, responsabilitatea, calitățile personale, moralitatea, caracterul, temperamentul etc.;

Specificul sistemului sunt scopurile și obiectivele acestuia, structurile de management și tehnologia de management, funcțiile manageriale;

Mediul de lucru este nivelul tehnologic al producţiei, forma de organizare a muncii, disponibilitatea resurselor materiale etc.

Stilul de lucru determină nu numai activitățile liderului, ci afectează direct toate aspectele activităților sistemului și direct asupra subordonaților.

Astfel, fiecare organizație este o combinație unică de indivizi, scopuri și obiective. Fiecare manager este o persoană unică, cu o serie de abilități. Fiecare lider este creatorul stilului de management pe care îl aplică în practică. Dar, în același timp, el ține cont de o varietate de condiții și circumstanțe obiective și subiective, în funcție de stilul care își primește conținutul specific. Stilul este un fenomen social, deoarece reflectă viziunea asupra lumii și convingerile liderului și, de asemenea, determină în mare măsură rezultatele întregului sistem.

Toate stilurile de conducere pot fi împărțite în „unidimensionale” și „multidimensionale”. Să aruncăm o privire la fiecare grup de mai jos.

Stiluri de leadership unidimensional

Stilurile „unidimensionale” includ:

Stilul de conducere democratic

Stilul de conducere liberal

În general, în cadrul stilurilor de conducere enumerate, sunt posibile următoarele opțiuni de interacțiune între lider și subordonați:

Conducătorul ia o decizie și dă subordonaților comanda să o ducă la îndeplinire;

Liderul ia o decizie și o explică subordonaților;

Liderul ia decizii în consultare cu subordonații;

Managerul propune o soluție care poate fi ajustată după consultarea subordonaților;

Liderul expune problema, primește sfaturi și recomandări de la subordonați, pe baza cărora ia o decizie;

Conducătorul ia decizii împreună cu subordonații;

Liderul stabilește cadrul în care subordonații iau propriile decizii.

Pentru a evalua eficacitatea fiecărui stil de conducere, omul de știință american R. Likert și-a propus să se calculeze așa-numitul coeficient liberal-autoritar (LAC) ca raport dintre sumele elementelor liberale și autoritare din comportamentul liderului determinate pe baza de expertiză. În opinia sa, în condițiile moderne, valoarea optimă a acestui coeficient este 1,9. Cu alte cuvinte, liderii de astăzi trebuie să folosească de două ori mai multă persuasiune decât constrângere pentru a obține rezultate eficiente.

În concluzie, prezentăm un tabel rezumativ al caracteristicilor stilurilor de conducere „unidimensionale”, propus de un cercetător rus

E. Starobinsky (vezi tabelul 1).

Trebuie avut în vedere că în fiecare caz concret există un anumit echilibru între stilurile autoritar, democratic și liberal, iar creșterea proporției de elemente ale unuia dintre ele va duce la scăderea altora.

Tabelul 1.

Caracteristicile stilurilor de conducere „unidimensionale”.

		Democratic	Liberal
Modul de luare a deciziilor	Unică cu subalterni	Pe baza consultărilor de sus sau a opiniilor grupului	Pe baza indicațiilor
Modul de a lua decizii interpretului	porunci, porunci, porunci	Oferi	cerere, cerșit
Repartizarea responsabilitatii	Complet în mâinile liderului	În conformitate cu puterile	Complet în mâinile interpretului
Atitudine față de inițiativa subordonaților	permis	Încurajat și folosit	Transferat complet subordonaților
Principii de recrutare	A scăpa de concurenți puternici	Vizează angajații cu cunoștințe asemănătoare afacerilor și îi ajutăm în cariera
Atitudine față de cunoaștere	Crede că știe totul	Învață constant și ceri același lucru de la subordonați	indiferent
atitudine faţă de comunicare	Negativ, păstrează-ți distanța	Pozitiv, merge activ la contacte	Nu dă dovadă de inițiativă
Atitudine față de subordonați	Dispoziție, neuniformă	Neted, prietenos, exigent	Moale, nepretențios
Atitudine față de disciplină	Rigid, formal	Rezonabil	moale, formal
Atitudine față de stimulare	Pedeapsă cu o recompensă rară	Recompensa cu pedepse rare	Fără direcție clară

Stilul democratic are avantajele, succesele și dezavantajele sale. Cu siguranță, multe probleme organizaționale ar putea fi rezolvate dacă îmbunătățirea relațiilor umane și a participării lucrătorilor la luarea deciziilor ar duce întotdeauna la o mai mare satisfacție și o productivitate mai mare. Din păcate, acest lucru nu se întâmplă. Savanții au întâlnit situații în care lucrătorii au participat la luarea deciziilor, dar, cu toate acestea, gradul de satisfacție a fost scăzut, precum și situații în care satisfacția a fost ridicată și productivitatea scăzută.

Studii speciale au arătat că, deși în condițiile unui stil autoritar de conducere este posibil să se efectueze de două ori mai multă muncă în termeni cantitativi decât într-unul democratic, calitatea muncii, originalitatea, noutatea și prezența elementelor de creativitate vor fie cu același ordin de mărime mai mic. De aici putem concluziona că un stil autoritar este de preferat pentru gestionarea activităților simple centrate pe rezultate cantitative, iar un stil democratic pentru gestionarea celor complexe, unde calitatea este pe primul loc.

In acelasi loc unde vorbim despre necesitatea de a stimula abordarea creativă a interpreților în rezolvarea sarcinilor stabilite, cel mai de preferat este stilul liberal de management. Esența sa constă în faptul că liderul pune o problemă artiștilor interpreți, creează condițiile organizaționale necesare pentru munca lor, își definește regulile, stabilește limitele soluției și el însuși trece în fundal. Pentru el însuși părăsește funcțiile de consultant, arbitru, expert, evaluând rezultatele.

În același timp, recompensa și pedeapsa se retrag în plan secund în comparație cu satisfacția internă primită de subalterni din oportunitatea de a-și realiza potențialul și abilitățile creative. Subordonații sunt feriți de controlul intruziv, iau „independenți” decizii și caută modalități de implementare a acestora în cadrul puterilor acordate, fără a bănui că liderul de multe ori a gândit deja totul și a creat condițiile necesare acestui proces, predeterminand în mare măsură rezultat final. O astfel de muncă le aduce satisfacție și creează un climat moral și psihologic favorabil în echipă.

Să evidențiem dezavantajele fiecărui stil de conducere.

Orientarea către metode formale de influență duce la faptul că tensiunea și conflictul cresc între subordonați. Principalul dezavantaj este lipsa de respect față de subordonați. Un autocrat poate exercita și presiune psihologică asupra subordonaților săi, care se manifestă sub formă de amenințări. Lipsa relațiilor structurate duce la faptul că adesea subordonații nu cunosc scopul, care este cunoscut doar de lider, iar activitățile unor astfel de lideri sunt lipsite de sens, imitative.

Dezavantaje ale democrației

În ciuda colegialității, deciziile principale sunt luate la cel mai înalt nivel de conducere, iar angajații acționează ca un organism consultativ. Orientarea către proceduri democratice îl conduce pe lider la convingerea că aceste proceduri în sine asigură corectitudinea deciziilor luate și eficacitatea acestora. Cu acest stil de management, ordinea luării deciziilor domină întotdeauna sarcina și conținutul problemei în discuție. În condiții non-standard, din cauza lipsei de timp, acest stil este ineficient.

Dezavantaje liberale

Principalul mecanism de influență este supraviețuirea. Un astfel de lider nu își asumă nicio responsabilitate, nu influențează procesul de repartizare a funcțiilor între subordonați, oferindu-le independență deplină în luarea deciziilor și în determinarea formelor de implementare a acestora. Se distinge prin lipsa de anvergură în activități, lipsa de inițiativă și așteptarea constantă la instrucțiuni de sus. Liderului liberal nu-i place să-și asume responsabilitatea pentru decizii, și pentru consecințele atunci când acestea sunt nefavorabile. Sunt atenți în afaceri, în decizii. Se disting prin incertitudinea în competență, în poziție, inconsecvență în acțiuni. Sunt ușor influențați de alții, tind să cedeze circumstanțelor.

Stiluri de conducere multidimensionale

În condițiile moderne, succesul unei afaceri este determinat nu numai de natura relației dintre lider și subordonați și de gradul de libertate care le este oferit, ci și de o serie de alte circumstanțe. O reflectare a acestui lucru sunt stilurile de management „multidimensionale”, care sunt un set de abordări complementare, împletite, fiecare dintre ele independentă de celelalte, prin urmare, pot fi implementate împreună cu acestea.

Inițial, s-a format ideea unui stil de management „bidimensional”, bazat pe două abordări, dintre care una se concentrează pe crearea unui climat moral și psihologic favorabil în echipă, stabilirea relațiilor umane, iar cealaltă - pe crearea condițiilor organizatorice și tehnice adecvate în care o persoană își va putea dezvălui pe deplin abilitățile.

Cea mai simplă combinație a acestor abordări este demonstrată de așa-numita „grilă administrativă” de R. Blake și M. Mouton (vezi Fig. 1).

Este un tabel format din 9 rânduri și 9 coloane, a căror intersecție formează 81 de câmpuri. Dacă un astfel de tabel este suprapus pe cadranul din dreapta sus format din axele absciselor și ordonatelor, atunci acestea pot afișa valoarea evaluărilor experților asupra abordărilor la care aderă un anumit lider și pot determina domeniul pe care îl ocupă pe „grila” care o caracterizează. stilul de management pe care îl folosește în practică.

Fig.1. „Control Grid” de R. Blake și M. Mutton

Ca urmare, liderul, a cărui orientare în fiecare direcție este estimată cu un punct, se încadrează în câmpul 1.1., șederea pe care indică că nu acordă în egală măsură atenție nici primei abordări, nici celei de-a doua. Este clar că, cu o astfel de atitudine față de această problemă, nu va putea rezista mult timp în postul său.

Liderul care ocupă domeniul 1.9 acordă atenția principală oamenilor, formării și întăririi echipei, unui climat moral și psihologic favorabil și unei dispoziții creative în acesta, crezând că în acest fel se pot obține rezultate înalte chiar și în absența atentie la conditiile organizatorice si tehnice. Adesea, această abordare nu este deloc un semn de unilateralitate, deoarece în multe organizații, de exemplu, în echipe științifice, baza succesului stă tocmai în aceasta.

Managerul din domeniul 9.1., dimpotrivă, se concentrează pe latura organizatorică și tehnică a problemei, acordând puțină atenție indivizilor și echipei în ansamblu. Dar și aici, acest stil se poate baza pe circumstanțe obiective, de exemplu, procese tehnologice în care rolul relației dintre muncitori și acțiunile lor colective este minim.

Cap pe teren 5.5. își împarte aproximativ în mod egal „atașamentul” între oameni și factorii organizatorici și tehnici de producție. Stă ferm pe picioare în toate domeniile managementului, dar nu sunt suficiente stele din cer.

Și, în sfârșit, liderul, ale cărui poziții sunt caracterizate de punctele 9.9. creează o echipă de oameni asemănători capabili să facă orice. Aici, scopurile activității sunt stabilite în comun, sunt create în comun condiții favorabile pentru implementarea lor și autorealizarea oamenilor.

Folosind „grila de management”, puteți predetermina o combinație de evaluări care îndeplinesc cerințele pentru o anumită poziție prevăzute de tabelul de personal al organizației și, comparând evaluările experților cu privire la calitățile solicitanților, să determinați potrivirea acestora pentru înlocuirea acestuia.

În conceptele moderne de management ale specialiștilor occidentali se încearcă implementarea altor combinații de abordări care formează stilul de management. Astfel, se crede că metodele autoritare de conducere, care conțin pericolul cultului personalității unui lider, sunt mai compatibile cu o abordare axată pe crearea condițiilor organizatorice și tehnice favorabile pentru producție, și a oamenilor democratici, eliberatori, cu o abordare axată pe crearea și consolidarea echipei.

O îndepărtare rapidă de un stil de conducere autoritar poate duce oamenii într-o stare de confuzie fără a îmbunătăți câtuși de puțin situația. Adevărat, acest lucru este mai caracteristic echipelor de bază; în eşaloanele superioare, însă, se întâmplă invers, când emanciparea oamenilor duce la o creştere a productivităţii şi o reducere a fluctuaţiei personalului.

Potrivit lui Frank Fiedler, trăsăturile managementului depind în mare măsură de situație și, din moment ce un lider care profesează un anumit stil, de regulă, nu se poate schimba, este necesar, în funcție de sarcina în cauză, să-l plaseze în acele condiții. unde se poate exprima cel mai bine .

În funcție de sfera atribuțiilor managerilor, de natura relației acestora cu subordonații, de claritatea structurării sarcinilor de rezolvat, Fidler identifică 8 tipuri de situații diferite, ale căror opțiuni sunt prezentate în Tabelul 2.

Masa 2.

Dependența conducerii de situație. Modelul F. Fiedler

Relația dintre lider și subordonați
Formularea și structura sarcinii			neclară	neclară			neclară	neclară
Puterile oficiale ale șefului
Maxim Preferați liderii orientați spre team building și relații
Sunt preferați managerii concentrați pe condițiile organizatorice și tehnice

„Traiectoria” schimbării cerințelor pentru lideri

Când sarcinile sunt clar formulate, puterile oficiale ale managerului sunt semnificative, iar relațiile acestuia cu subalternii sunt favorabile, astfel încât aceștia din urmă să fie ușor de influențat. În cazul opus, când, dimpotrivă, totul este rău, potrivit lui Fiedler, este mai bine ca liderul să se concentreze pe rezolvarea problemelor organizatorice și tehnice, împingând problemele creării unei echipe și stabilirii relațiilor umane în plan secund. Acest lucru asigură unitatea obiectivelor, eficiența în luarea și implementarea deciziilor și fiabilitatea controlului.

În această situație, nu este nevoie să pierdeți timpul în construirea relațiilor, liderul putând adera la un stil autoritar, fără a uita însă că dictatura ușoară și tirania sunt departe de același lucru. Primii oameni pot percepe cu înțelegere, iar împotriva celui de-al doilea vor fi indignați din punct de vedere legal și vor refuza deloc să coopereze cu liderul.

Un stil de conducere axat pe consolidarea echipei și menținerea relațiilor umane este cel mai potrivit în situațiile moderat favorabile pentru lider, când acesta nu are suficientă putere pentru a asigura nivelul necesar de cooperare cu subalternii, dar dacă relația este bună, oamenii în general tind să facă ceea ce vor.sunt solicitaţi. În aceste condiții, o orientare către latura organizațională a lucrurilor poate provoca conflicte, în urma cărora influența deja slabă a liderului asupra subordonaților va scădea și mai mult. Orientarea către relațiile umane, dimpotrivă, îi poate spori influența și îmbunătăți relațiile cu subalternii.

Un model interesant de stiluri de conducere a fost dezvoltat de oamenii de știință americani W. Wurm și F. Yetton. În opinia lor, în funcție de situație, de caracteristicile echipei și de caracteristicile problemei în sine, se poate vorbi de cinci stiluri de management.

A - Managerul însuși ia decizii pe baza informațiilor disponibile.

B - Managerul comunică subordonaților esența problemei, le ascultă opiniile și ia o decizie.

B - Liderul prezintă problema subordonaților, le rezumă opiniile și, ținând cont de ele, ia propria decizie.

D - Conducătorul, împreună cu subordonații, discută problema și, ca urmare, se dezvoltă o opinie comună.

E - Liderul lucrează constant împreună cu grupul, care fie elaborează o decizie colectivă, fie ia cel mai bun, indiferent cine este autorul său.

Atunci când aleg un stil, managerii folosesc următoarele criterii principale:

Disponibilitatea unor suficiente informații și experiență în rândul subordonaților;

Nivelul cerințelor pentru soluție;

Claritatea și structura problemei;

Gradul de implicare a subordonaților în treburile organizației și necesitatea coordonării deciziilor cu aceștia;

Probabilitatea ca singura decizie a șefului să primească sprijinul interpreților;

Interesul interpreților pentru atingerea scopurilor;

Gradul, probabilitatea conflictelor între subordonați ca urmare a luării deciziilor.

În funcție de aceste criterii, liderul folosește cele cinci stiluri de management enumerate mai sus.

În prezent, conceptul de abordare atributivă a alegerii stilului de conducere devine din ce în ce mai răspândit. Acest concept, spre deosebire de alte modele, se bazează pe reacția liderului nu atât la comportamentul subordonaților ca atare, cât la motivele care l-au determinat. În acest caz, liderul se bazează pe trei tipuri principale de informații: pe cât de mult se datorează comportamentul subordonatului caracteristicilor sarcinii; despre cât de stabil este și cât de unic este.

Dacă comportamentul unui subordonat este cauzat de motive interne grave, conducătorul ia măsurile de influență necesare în raport cu acesta și ulterior le corectează în conformitate cu răspunsul subordonatului. Dacă cauzele sunt cauzate de condiții externe, liderul direcționează eforturile pentru a le schimba.

Stiluri suplimentare de leadership

Stilurile suplimentare de conducere includ paternalismul, oportunismul și faadismul.

Paternalism (materialism) - 9.9. Grafic, paternalismul în GRID este reprezentat ca un arc care leagă unghiurile 1,9 și 9,1 (în tabelul GRID, 1 punct este un grad scăzut de măsurare, iar 9 puncte sunt înalte; alți indicatori indică grade intermediare ale uneia sau altei dimensiuni). Acest stil de management se caracterizează printr-o combinație între un nivel ridicat de preocupare pentru producție cu un nivel ridicat de preocupare pentru oameni care îl completează. Nu este o integrare a preocupării pentru producție și preocuparea pentru oameni, așa cum este caracteristică orientării 9.9, ci o combinație a ambelor și, prin urmare, este desemnată ca 9.9. Materialismul diferă de paternalism prin genul (masculin, feminin) liderului. Una dintre caracteristicile liderului 9.9 este un autocrat generos.

Motivația. Satisfacția este exprimată prin demonstrarea faptului că această persoană este o sursă de înțelepciune și cunoaștere pentru ceilalți. Atunci când subordonații fac ceea ce așteaptă paternalistul de la ei în domeniul producției, ei sunt încurajați de lider și de la ei se așteaptă la rândul lor loialitate (evaluarea meritelor liderului). În caz contrar, liderul crede că își pune suflet în muncă, iar subordonații nu o apreciază. Prin urmare, în acțiunile unui astfel de lider, există o tendință ca subordonații să depindă de mofturile (dorințele) sale, drept urmare ei par să înghețe în dezvoltarea lor și nu se străduiesc pentru independența gândirii, judecăților și credințelor. .

Depășirea conflictelor. În cadrul managementului de tip 9.9, subordonații învață să gândească așa cum gândește și acționează șeful lor (unii încearcă chiar să se îmbrace ca șeful lor). Este un sindrom tată-fiu.

Evitarea conflictului. Conflictul poate fi evitat prin consolidarea supunerii prin laude și complimente, de ex. dacă subordonatul începe să se aștepte și să simtă că laudele și complimentele îi sunt garantate, paternalistul poate refuza laudele și complimentele, arătându-și nemulțumirea. Dacă subordonatul continuă să se opună sau să reziste supunerii, liderul îl poate mustra, arătând clar că comportamentul său greșit a fost observat. Apoi managerul repetă ce vrea de la subordonat și promite recompense în caz de supunere.

Eliminați conflictul când acesta se reia. Una dintre metodele de reducere a conflictului este de a distrage atenția de la dezacord prin diverse tehnici (schimbarea subiectului de conversație etc.).

Inițiativă. Liderul dă dovadă de inițiativă considerabilă atâta timp cât subordonații pot avea încredere în el și pot face ceea ce li se cere. Liderul paternalist consideră că este de datoria lui să-i învețe pe oameni. În acest sens, are convingeri puternice și le promovează activ.

Soluții. Liderul paternalist este singura persoană care ia decizii care nu sunt luate, ci date ca comenzi. În același timp, se utilizează pregătirea și pregătirea subordonaților. Astfel, liderul nu pare nepoliticos și dur, ci, dimpotrivă, amabil, blând și de ajutor.

Critica (analiza). Feedback-ul personal este unidirecțional - de la lider la subordonați, de exemplu. el consideră subordonaţii ca parte a familiei organizaţionale. Recunoașterea comportamentului paternalist: dictator binevoitor; indulgent; oferă în mod constant sfaturi; îndeplinește obligațiile; se așteaptă la loialitate oarbă; face cereri condescendent; susține cu zel prerogativele; conduce cu entuziasm inspirat; gestionează mulțimea; face pe cineva care nu este de acord cu el să se simtă vinovat; chinuitor; moralist; patron; îi place să predea; susținătorul prescripțiilor; mulțumit; tolerează disidența privată, dar nu tolerează obiecțiile publice.

Oportunism. Apare atunci când se bazează pe toate stilurile GRID fără a fi bazate pe principii specifice. Fiecare acțiune a liderului oportunist este realizată din motive „tactice” și este un mijloc de a obține succesul personal.

Motivația. Dorința de a fi excepțional (numărul unu), o persoană care își dorește să fie în vârf, pentru că cei care sunt în vârf, în opinia lui, sunt în centrul atenției, i.e. într-o poziție care oferă atenție și închinare. Comportamentul unui oportunist este imprevizibil. Mișcarea „în sus”, modalitățile de atingere a obiectivelor depind de cine are de-a face (răzbunare, înrobire, demitere etc. - totul vizează atingerea unei poziții dominante). Depășirea conflictelor. Preferă să evite conflictul în toate modurile posibile, dar nu se ascunde când apare conflictul, încearcă să rezolve diferențele fără confruntare sau polarizare.

Dacă apare un conflict cu o persoană de rang superior, liderul oportunist face primul pas spre reconciliere. Cu un rang egal, el se comportă încântător. Se încearcă găsirea unui compromis.

Când apare conflictul cu subordonații, poziția oportunistului este de a se preda sau de a părăsi subordonatul.

Inițiativă. Manifestă inițiativă bazată pe riscul calculat cu precizie. Inițiativa vizează interese egoiste cu un scop pe termen lung. Este o vedetă narcisică, subliniind adesea importanța personală, etalându-și realizările.

Critica (analiza). Evită feedback-ul care poate indica slăbiciuni, limitări sau greșeli ale liderului oportunist. Solicită comentarii critice numai dacă se așteaptă ca evaluarea să fie favorabilă.

Semne de comportament oportunist:

dorința de a mulțumi tuturor și tuturor; aroganță față de cei de rang inferior; dorinta de a atrage atentia; își construiește reputația prin lăudare; evaziv în răspunsuri; cerb peste alții; acordă atenție prin stabilirea condițiilor; este greu să obții o promisiune de la el; măgulitor; cunoaște slăbiciunile oamenilor și le folosește în scopuri proprii; lăudându-se cu cunoscuți celebri; pregândește fiecare acțiune; promite totul, dar împlinește numai atunci când îi este benefic; om de afaceri inteligent; tratamentul politicos al celor care sunt mai înalți în rang, dar oprimarea celor care sunt mai jos; ia acele acțiuni care îl arată pe partea bună; consideră că este foarte important să fii numărul unu.

fațadism. Are loc atunci când este necesară arătarea laturii exterioare a fenomenelor și proceselor (fațada).

Motivația. Persoana evită să-și dezvăluie gândurile, deși dă impresia că este sinceră și sinceră.

Trucurile liderului de fațadă pot varia în funcție de ceea ce este benefic. Scopul principal al creării unei „fațade” este ascunderea dorinței de control, dominație și putere.

Motivația negativă constă în dorința de a evita autodezvăluirea prin ascunderea unor obiective adevărate, din acest motiv, își păstrează experiențele și motivațiile secrete.

Creatorul fațadei nu numai că evită să-și dezvăluie intențiile, dar își creează și o reputație pozitivă care ajută la menținerea înșelăciunii.

Depășirea conflictelor. Liderul de fațadă nu evită conflictul. Totuși, scopul nu este de a le rezolva, ci de a obține anumite beneficii pentru ei înșiși. Există multe moduri de a manipula conflictele.

Inițiativă. Este caracteristic constructorului de fațade că acționează cu inițiativă și continuă să acționeze în acest fel până când succesul este asigurat. Când vine vorba de obținerea de beneficii, acțiunile fațadistului nu întârzie să apară. Și, dacă o acțiune nu duce la succes, se face următoarea încercare și așa mai departe până când scopul este atins.

A lua decizii. Transferul incomplet de autoritate și luarea deciziilor cheie sunt tipice pentru un lider de fațadă.

Critica (analiza). Posibilitatea unei critici între un lider și un subordonat este neplăcută pentru facadist, care folosește feedback-ul ca metodă de control prin laude și pedepse. Critica la adresa lui este neplăcută pentru el.

Recunoașterea comportamentului fațadeist: ambiție vagă; calcul; preferă ocolurile; folosește încrederea unei persoane împotriva sa; joacă în mod constant un rol pentru a produce un efect; viclean; trafic dublu; se bucură în secret de putere; fațadă falsă; ascunde adevăratele intenții; ipocrit; evaziv; de manipulare; ascultă de bunăvoie laudele, dar nu tolerează criticile; simțul supradezvoltat al puterii personale; practic; predispus la înșelăciune; apreciază reputația sa pozitivă; încalcă legea, dar nu vrea să fie recunoscut ca om de stat; frică de expunere.

Un lider foarte autoritar sau autocratic își impune voința prin constrângere, recompense și așa mai departe. Liderul este democratic, preferă să influențeze prin persuasiune, credință rezonabilă sau carisma. Evită să-și impună voința subordonaților săi.

Este destul de evident că este foarte greu să găsești stiluri autoritare sau democratice de management al personalului în manifestările sale extreme. Stilurile de leadership pot fi amestecate și depind de situație, de ex. adaptativ. Acest lucru aduce mai multe rezultate decât aderarea la un singur stil. Cu toate acestea, în general, se poate spune că accentul principal în leadership ar trebui pus pe metodele socio-psihologice, economice de conducere și pe un stil democratic de management. Metoda de comandă nu este potrivită, deoarece. după părerea mea, este imposibil să forțezi ideile noi, abordările non-standard ale rezolvării problemelor să se nască la cerere, doar pentru că așa vrea șeful.

Astfel, cel mai eficient stil în lumea de astăzi în schimbare rapidă este stilul adaptiv, adică. stilul de realitate.

Indiferent de tipul de lider pe care îl considerăm, în primul rând vorbim despre o persoană care are un anumit stil de conducere. Și adesea, caracteristicile personale dictează stilul de comportament.

În următoarea parte a eseului, vom lua în considerare tipurile psihologice de lideri.

2. Tipuri psihologice de lideri.

Un lider nu este o poziție, ci o psihologie, un mod de viață și un mod de a gândi.

Ca tip psihologic, liderul pe linia de responsabilitate a afacerii este mai mare decât performerul, specialistul și angajatul responsabil.

supraveghetor:

Întotdeauna se gândește la rezultatul dorit înainte (direcționat către viitor și nu înțelege trecutul).

· Dă întotdeauna ordine, chiar și angajaților, chiar și colegilor, chiar și șefului. El nu explică, el ghidează! Oferă instrucțiuni.

După cum știți, în afaceri, puteți implementa doar două strategii: fie deveniți proprietar și preluați conducerea afacerii dvs., fie mergeți la angajați. Va trebui să te supui și să cauți un limbaj comun cu superiorii în ambele cazuri. Conform statisticilor, există mult mai mulți angajați decât proprietari, așa că subiectul cooperării eficiente cu managerul (sau managerii) este în prezent extrem de relevant.

Psihologii din diferite școli au făcut multe clasificări ale liderilor, dar prima și, în consecință, clasica este clasificarea lui Kurt Lewin, un psiholog american. El a descris trei stiluri principale de conducere: autoritar, democratic și liberal.

Să numim un lider care aderă la un stil autoritar de conducere „Dictator”, unul democrat, respectiv „democrat”, iar unul liberal, desigur, „liberal”. Acum luați în considerare modul în care fiecare dintre ei se raportează la subordonați, la îndeplinirea îndatoririlor lor, la afaceri.

"Dictator". O vei simți imediat ce vei trece peste pragul biroului. De regulă, birourile Dictatorilor sunt liniștite, ușile sunt închise, majoritatea angajaților au umerii puțin ridicați, capetele sunt întinse înainte și arată speriați, ușor încrunți. Nu toți angajații sunt conștienți de acest lucru, deoarece gândurile lor, precum și acțiunile lor, sunt sub control strict. Fiecare angajat are propria sa fișă de post. Și nu se află undeva într-un dosar îndepărtat din departamentul de personal, ci într-un sertar al propriului birou. Dictatorul suprimă orice inițiativă ca fiind o voință proprie inacceptabilă și o liberă gândire obscure. Structura companiei seamănă cu una de armată cu motto-ul: „Comenzile nu se discută – ordinele se execută!”. Cei mai buni angajați se luptă cu dorința de a saluta și a lătra: „Așa este!” Deciziile Dictator ia singur și să discute orice cu oricine și nu le va face niciodată. Subordonații sunt un instrument de realizare a voinței șefului. Și ca orice alt instrument stricat, înlocuiește cu ușurință unii angajați cu alții. Dar, din moment ce este rău doar pentru o singură persoană, chiar și cum ar fi dictatorul, de-a lungul timpului, el începe un cerc restrâns de oameni cu gânduri asemănătoare. Dar nu pentru a consulta, ci pentru a primi informații, pentru a vă perfecționa ideile. Nu acceptă opoziţia, îi dă afară pe toţi opoziţionali instantaneu, „ca alţii să fie lipsiţi de respect”. Controlează toți subordonații permanent și foarte strâns. Întâlnirile sunt organizate pentru a distribui sarcinile și pentru a controla reacția la aceste sarcini. Emoțiile sunt ignorate, creativitatea este alungată. Proverbul „Eu sunt șeful - ești un prost” este compus despre el. În lumea afacerilor, poziția dură a dictatorului funcționează cel mai adesea pentru el, pentru a-și crește autoritatea și respectul în rândul partenerilor.

"Democrat". Este mult mai cald în compania lui. Se aud discursuri puternice și râsete. Oamenii se înghesuie în camerele pentru fumători, discutând despre ultimele știri. Afișe cu conținut creativ sunt atârnate peste mesele angajaților. Motto: „Suntem o echipă!” Este in aer. Democratul convoacă întâlniri pentru a elabora și adopta decizii comune. Îi plac brainstormingul, ceartele, discuțiile aprige. Încurajează cu fermitate colegialitatea și orice inițiativă. Angajații inactivi ies din câmpul său vizual. Democratul nu-i amintește din vedere sau după nume. Cel care nu sună este absent pentru el ca persoană. El deleagă cu pricepere autoritatea și împărtășește responsabilitatea. El înțelege glumele și este condescendent în ceea ce privește glumele practice. Întotdeauna gata să ia parte la distracția generală și, de regulă, este un invitat binevenit la orice petrecere. În același timp, îi place când se spun cuvinte bune despre el și îi arată simpatia și loialitatea lor. Democratul se distinge prin atenția sinceră față de angajați. Știe cine are câți copii, este conștient de problemele familiei. Pentru el, fiecare angajat este o personalitate interesantă. Cu o asemenea moliciune aparentă, disciplina în echipă nu are de suferit, oamenii lucrează nu de frică, ci din conștiință. După încheierea zilei de lucru, lucrează din interes și entuziasm, știind că realizările lor vor fi remarcate și apreciate. Pentru a exercita controlul, democratul se găsește de obicei un deputat potrivit și uneori joacă jocul „băiat bun și tip rău” cu subalternii săi. De regulă, un democrat este un politician excelent și un diplomat subtil, iar acest lucru îi permite să aibă succes în afaceri.

"Liberal". Termenul de „management” nu i se potrivește prea bine. Mai degrabă, el este listat ca lider, este un șef numit oficial. Încearcă să evite responsabilitatea și luarea deciziilor. Se referă la autoritatea „partidului și guvernului”, acționarilor, președintelui și altor superiori. Lipsesc exigente, control, disciplina in compania lui. Preferă să dea putere colectivului de muncă fără luptă. În același timp, în echipă există întotdeauna un lider informal, care conduce efectiv compania. De la liberal într-o astfel de situație este nevoie doar de o mână: să semneze un acord, un ordin de plată, o factură. Și această situație îi convine foarte mult. De regulă, liberalul are un hobby de lungă durată, pe care îl complacă cu pasiune în timpul liber, iar uneori chiar și în timpul programului de lucru. Adesea liberalul nu are o voință puternică și un scop clar, nu are cunoștințe profunde și dorința de a le stăpâni. Dar poate deține o funcție de conducere pentru o perioadă lungă de timp dacă le convine acționarilor și „cardinalului gri”, dacă îi place mărimea salariului și, în același timp, nu există absolut nicio „dorință de schimbare a locului”. În circumstanțe deosebit de favorabile, el poate chiar să fie mândru de misiunea sa. Inutil să spun că liberalul nu se bucură de respect în echipă, cel mai adesea aceasta este o atitudine condescendentă din partea angajaților și a partenerilor de afaceri.

De regulă, majoritatea liderilor combină diferite stiluri de conducere cu prevalența unuia dintre ele. Potrivit statisticilor, dictatorii sunt mai des întâlniți în rândul femeilor, bărbații preferă un stil democratic de conducere. Liberalii se regăsesc în număr egal atât în ​​rândul bărbaților, cât și al femeilor.

În structura psihologică a personalității liderului, există 3 blocuri principale de calități importante din punct de vedere profesional:

I. Competență profesională, inclusiv:

cunoștințe, abilități, aptitudini (speciale); competenta administrativ-juridica, economica, competenta socio-psihologica, i.e. cunoștințe în domeniul psihologiei.

II. Abilități pedagogice - capacitatea de a influența alți oameni în scopul unor schimbări direcționate în proprietățile și stările acestor oameni.

III. Bloc de calitati:

Capacități organizaționale (unitatea de conducere) de ex. capabil să coordoneze și să coordoneze activitățile comune ale oamenilor, capacitatea de a stabili sarcini, de a stimula, de a controla activitățile comune ale executantului și de a obține soluții la sarcinile stabilite.

Calități morale și etice (capacitatea unei persoane de a respecta normele eticii în afaceri).

Abilități de comunicare (pentru comunicare în afaceri).

În funcție de dominanța severității la un anumit lider, se distinge una dintre cele 3 componente principale tipuri de lideri [ 10] :

1. Manager specialist

Dominanța competenței profesionale asupra abilităților organizaționale, psihologice și pedagogice.

Nu-i place să lucreze cu oamenii

Diferențiază problemele profesionale și organizaționale speciale,

Principala sa contribuție la activitățile comune ale echipei este soluționarea problemelor profesionale,

Are o mare contribuție individuală, realizări personale, dar ca organizator și mentor o contribuție mai mică.

2. Sef-organizator

Dominanța caracteristicilor organizaționale cu abilități pedagogice și competențe profesionale relativ slabe,

Manager tipic; munca în echipă, atrage specialiști la muncă, inclusiv pe cei care îl depășesc în competență,

Organizează profesional activitățile comune ale grupului, obține rezultate înalte de grup.

3. Lider-mentor.

dominația abilităților pedagogice,

Interesul și nevoia de a lucra cu oameni, în special lucrători tineri, pentru a transfera cunoștințe; mândră-te cu rezultatele elevilor.

Cel mai comun organizator profesional. Tipurile intermediare sunt mai frecvente.

Mulți psihologi au luat în considerare problema celui mai eficient tip psihologic de conducere. În următoarea parte a eseului, vom dezvălui portretul psihologic al unui lider eficient.

3. Un lider eficient: un portret psihologic.

După L. R. Krichevsky, conducerea este un fenomen care are loc în sistemul relațiilor formale; rolul liderului este predeterminat, este stipulată gama de funcţii ale persoanei care îl implementează. Șeful echipei este numit din exterior, de conducerea superioară, primește autoritatea corespunzătoare, are dreptul de a aplica sancțiuni.

Analizând portretul psihologic al unui lider eficient,

L. R. Krichevsky oferă criterii de evaluare a eficacității unui lider.

Criteriile de eficiență sunt împărțite în două clase: psihologice și non-psihologice. Să ne oprim asupra criteriilor psihologice, care includ:

1. Satisfacția cu apartenența la colectivul de muncă cu diversele sale aspecte (relații cu colegii și managerul, condițiile de muncă, salariile etc.);

2. Motivarea membrilor echipei (dorința de a lucra și dorința de a menține apartenența la echipă);

4. Autoevaluarea echipei (se referă la o serie de caracteristici importante și reprezintă rezultatul de ansamblu al succesului funcționării acesteia).

Având în vedere criteriile de mai sus pentru eficacitatea conducerii,

L. R. Krichevsky ajunge la concluzia că un lider este considerat eficient dacă echipa pe care o conduce are rate ridicate conform criteriilor psihologice și non-psihologice date de eficacitate a grupului.

Să luăm în considerare mai detaliat portretul psihologic al unui lider, inclusiv unul eficient, care se bazează pe trei variabile importante: personalitate, stil de conducere și autoritate.

M. Shaw propune să se considere personalitatea unui lider din punctul de vedere a trei componente: caracteristici biografice, abilități, trăsături de personalitate. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare componentă.

Caracteristicile biografice ale personalității liderului includ vârsta, sexul, statutul socio-economic și educația acestuia.

Vârsta nu este doar o caracteristică naturală, ci și o caracteristică determinată socio-psihologic a unei persoane, este în mare măsură experiența sa. Analizând datele din studiile privind relația dintre vârstă și eficiența conducerii, R. L. Krichevsky ajunge la concluzia că o astfel de relație nu a fost identificată, dând exemple atât de lideri eficienți de vârstă fragedă (21-25 de ani), cât și de vârstă extrem de matură.

Este general recunoscut faptul că identitatea de gen a unei persoane este strâns legată de asimilarea și implementarea standardelor de rol de comportament acceptate în societate, cultivate în mediul imediat al individului, de exemplu, în familie. În mod tradițional, liderul este un bărbat, dar tot mai multe femei se împlinesc în acest rol. Interesul pentru modelele de leadership feminin, în acest sens, este în creștere în cercetarea socio-psihologică modernă. Desigur, au fost identificate unele diferențe în ceea ce privește caracteristicile leadership-ului masculin și feminin, dar nu există date fundamentate științific cu privire la eficacitatea predominantă a unui sex sau altuia ca lideri.

În ceea ce privește statutul și educația liderului, aceste caracteristici au corelații pozitive ridicate cu eficiența conducerii.

Urmând calea pe care am ales-o, să luăm în considerare următoarea componentă a personalității liderului - abilitățile. M. Shaw împarte abilitățile în generale (inteligență) și specifice (cunoștințe, abilități etc.).

Potrivit lui E. Ghiselli, T. Kono, relația dintre inteligență și eficiența conducerii este curbilinie, de regulă, cei mai eficienți lideri nu sunt cei cu indicatori excesiv de mari sau scăzuti, ci cei cu note intermediare.

Abilitățile specifice ale personalității liderului includ abilități speciale, cunoștințe, competență, conștientizare.

A treia componentă - trăsăturile de personalitate ale liderului este reprezentată de următoarele caracteristici personale (cele mai frecvente în studii ca determinând eficacitatea leadershipului):

dominația, ca dorință de a influența subordonații, în timp ce influența liderului, bazată pe mijloace atât de natură socială, organizațională formală, cât și psihologică, ar trebui să găsească un răspuns intern din partea subordonaților;

încredere în sine, oferind subordonaților o bază pentru un sentiment de stabilitate, iar alți lideri - baza cooperării în afaceri;

echilibrul emoțional, controlul manifestărilor lor emoționale, adecvarea emoțiilor arătate;

· toleranta la stres;

Creativitatea, capacitatea de a rezolva problemele în mod creativ, care este deosebit de importantă pentru inovare;

· dorinta de realizare, presupune asumarea responsabilitatii in rezolvarea problemei, dorinta de risc moderat, previzibil, nevoia de feedback specific;

spirit antreprenorial;

Responsabilitatea, care include, pe de o parte, fidelitatea față de acorduri, pe de altă parte, calitatea înaltă a produselor;

Fiabilitate în îndeplinirea sarcinii;

· independență, punct de vedere propriu, chip profesional și uman propriu;

Sociabilitatea, una dintre cele mai importante caracteristici ale succesului, deoarece managerul dedică aproximativ trei sferturi din timpul său de lucru comunicării.

Trăsăturile de personalitate de mai sus ale unui lider eficient

R. L. Krichevsky adaugă următoarele caracteristici manageriale:

1. Amploarea vederilor, abordare globală,

2. Viziune pe termen lung și flexibilitate,

3. Inițiativă și determinare energică, inclusiv în condiții de risc,

4. Munca grea si studiu continuu,

5. Capacitate de a formula clar obiective și atitudini, disponibilitate de a asculta opiniile celorlalți,

6. Imparțialitate, dezinteres și loialitate,

7. Capacitatea de a exploata pe deplin capacitățile angajaților prin plasarea corectă și sancțiuni corecte,

8. Farmecul personal,

9. Capacitatea de a crea o echipă și o atmosferă armonioasă în ea,

10. Sănătate.

L.I. Umansky a studiat abilitățile organizaționale în anii 70 și 80.

În cursul studiului abilităților organizaționale, au fost identificate 3 grupuri de calități care disting liderii eficienți:

1. Fler organizațional (perspectivă organizațională) - capacitatea de a înțelege oamenii; apare in:

Selectivitatea psihologică (adică observația, sensibilitatea la natura psihologică a oamenilor, capacitatea de a le ține cont în activitățile profesionale).

Empatie (capacitatea de a empatiza, de a înțelege starea emoțională a unei persoane).

Reflecții (reflecție; capacitatea de a se pune în locul altei persoane, de a înțelege cursul gândurilor sale și motivele pentru acțiuni).

Atitudine psihologică practică (interes pentru calitățile psihologice ale altor persoane și disponibilitatea de a folosi cunoștințele psihologice în practică).

Tact psihologic (simțul proporției, limitele comportamentului în interacțiunea cu ceilalți).

2. Impact emoțional-volitiv(abilitatea de a influența alți oameni printr-o sferă sensibilă emoțional):

Energia socială este capacitatea de a încărca oamenii din jurul tău cu energia ta.

Cerințe mari - capacitatea de a face cerințe mari celorlalți pentru a obține anumite rezultate.

Criticitate - capacitatea de a remedia abaterile de la normă și de a exprima opinii despre abateri.

3. Înclinația pentru activitatea organizațională- nevoia umană de organizare a activităților, manifestarea spontană a activității organizaționale, activitatea de vorbire, un grad ridicat de participare la activități, asumarea responsabilității pentru rezultate.

Potrivit lui T. Kono, cel mai eficient este un stil de conducere inovator și analitic care poate asigura supraviețuirea organizațională în fața celei mai intense concurențe de pe piață. Acest stil de conducere presupune: dedicare organizației, energie și inovație, sensibilitate la informații și idei noi, generarea unui număr mare de idei și alternative, luare rapidă a deciziilor și bună integrare a acțiunilor colective, claritate în formularea scopurilor și atitudinilor, disponibilitate. a lua în considerare opiniile celorlalți, toleranță pentru eșec.

A. V. Kuznetsov consideră o altă variantă de stil a liderului eficient modern - managementul participativ (sau participativ). Acest stil de conducere are următoarele caracteristici:

1. Întâlniri regulate ale șefului cu subalternii;

2. Deschidere în relațiile dintre lider și subordonați;

3. Implicarea subordonaților în elaborarea și adoptarea deciziilor organizaționale;

4. Delegarea unui număr de competențe de către șef către subordonați

5. Participarea lucrătorilor din prima linie atât la planificarea, cât și la implementarea schimbărilor organizaționale

6. Crearea de structuri speciale de grup, dotate cu drept de decizie independentă

Oferirea angajatului de oportunitatea de a dezvolta în mod autonom (față de alți membri ai organizației) anumite probleme, de a formula idei noi, contribuind astfel la dezvoltarea proceselor inovatoare.

F. Fiedler a dezvoltat un „model probabilistic de eficacitate a conducerii”, în care eficacitatea stilului de conducere este mediată de gradul de control pe care liderul îl are asupra situaţiei în care acţionează. Situația din acest model are trei parametri:

1. Gradul de relaţii favorabile dintre conducător şi subordonaţi.

2. Mărimea poziției de putere (influență) a liderului în grup (inclusiv capacitatea acestuia de a controla acțiunile subordonaților și de a folosi diverse mijloace de stimulare a activității acestora).

3. Structura sarcinii de grup (inclusiv claritatea scopului, modalitățile și mijloacele de realizare a acestuia, prezența unei pluralități de soluții, posibilitatea verificării corectitudinii acestora).

Conform acestui model, un lider de tip directiv este cel mai eficient în situațiile cu control situațional (SC) ridicat sau scăzut, un lider predispus la metode de management colegial este cel mai eficient în situațiile cu SC moderat.

R. L. Krichevsky notează că adepții acestei abordări măsoară stilul de conducere folosind o scară specială, indicatorii obținuți în acest caz pot avea mai multe interpretări. Potrivit unuia dintre ei, aceasta este o caracteristică a stilului de conducere, conform altora - personalitatea liderului. Astfel, influența nu numai a stilului, ci și a caracteristicilor personale ale liderului asupra eficienței muncii echipei se realizează conform principiului conexiunii probabilistice.

Încheind luarea în considerare a portretului psihologic al unui lider eficient, să trecem la a treia variabilă - autoritatea liderului.

Conform cercetărilor lui Yu. P. Stepkin, ar trebui să vorbim despre trei forme de autoritate a liderului: morală, funcțională și formală.

Autoritatea formală (oficială, oficială) se datorează setului de puteri, drepturi pe care funcția le conferă liderului. O astfel de autoritate în forma sa pură este capabilă să ofere nu mai mult de 65% din influența liderului asupra subordonaților săi.

Autoritatea psihologică a liderului, care include aspectele morale și funcționale ale autorității, nu este doar o condiție pentru eficacitatea liderului, ci și rezultatul manifestărilor sale personale, stilistice și de altă natură în cadrul echipei pe care o conduce.

Numeroase studii arată că satisfacția echipei față de relațiile intra-organizaționale este mai mare în cazul unui stil de management democratic. Conducerea autoritara are un impact negativ asupra climatului socio-economic din echipă. În același timp, se observă că disciplina se dezvoltă cel mai mult în echipe cu un stil de conducere democratic și autoritar, și cel mai puțin - cu un stil liberal de conducere.

Eficacitatea unui anumit stil de management este determinată de condițiile specifice ale activității liderului, care, de regulă, sunt schimbătoare - trecerea la un stil autoritar este justificată numai în condiții nefavorabile pentru îndeplinirea sarcinilor, în alte cazuri, stilul democratic. este mai productiv, cel mai puțin eficient este stilul liberal (permisiv).

Astfel, un manager care dorește să lucreze eficient nu își poate permite să aplice un singur stil de conducere de-a lungul întregii sale cariere. Managerul trebuie să învețe să folosească diferite stiluri, metode și tipuri de influență care sunt cele mai potrivite pentru situație specifică, pentru o anumită echipă și sarcinile cu care se confruntă.

Cel mai bun stil de conducere este unul care este orientat spre realitate. În literatură, un stil de conducere „eficient” este unul care se schimbă în funcție de situație. Prin urmare, niciun stil de conducere nu poate fi considerat cel mai eficient. Un lider eficient este acela care poate adapta principiile managementului la nevoile actuale de productie, tinand cont de situatii neprevazute. Componenta funcțională (adică conținutul său) este relevantă pentru specificul sarcinilor rezolvate de echipă, obiectivele sale principale. Rezultatul unei contribuții holistice productive a liderului va fi în cele din urmă o creștere a eficacității activităților de grup.

Astfel, rezumând toate cele de mai sus, putem concluziona că trei variabile importante stau la baza portretului psihologic al unui lider: personalitatea, stilul de conducere, autoritatea. Fiecare dintre aceste variabile, având propriile sale caracteristici, afectează semnificativ eficacitatea liderului.

Concluzie

O trăsătură comună a activității manageriale a șefului este dreptul de a dicta în mod legitim, de a-și impune voința, opinie asupra obiectului conducerii printr-un sistem de mecanisme administrative, economice, de putere.

Indiferent de forma de proprietate a întreprinderii, șeful, pe de o parte, este încadrat în mod obiectiv în sistemul puterii de stat, care vede în activitatea sa susținerea regimului politic, sursa veniturilor fiscale, fundamentul social. stabilitate. Pe de altă parte, managerul este supus legilor economice, este obligat să caute piețe de vânzare, să minimizeze costurile, să plătească taxe, să caute clienți și să lupte cu concurenții. Succesul sau eșecul în activitățile instituției depinde în mod direct de eficacitatea și corectitudinea deciziilor sale. Întreprinderea poate fi chiar planificată și neprofitabilă, dar acest lucru nu duce la o schimbare a stilului de management.

Diferența esențială dintre activitatea managerială și alte forme de activitate umană este adoptarea unor decizii semnificative din punct de vedere social care afectează interesele multor oameni și responsabilitatea pentru corectitudinea și eficacitatea acestora față de proprietar. Rezolvarea contradicției dintre caracteristicile generale și particulare ale activității manageriale, precum și influența calităților personale ale liderului asupra mecanismului decizional, se exprimă prin conceptul de „stil de management”. Este important de subliniat natura integrală a procesului de luare a deciziilor, care necesită calități personale deosebite.

În stilul managementului, sunt fixate atât operațiunile generale, algoritmice, cât și cele unice, unice, care reflectă caracteristicile individuale ale profesionalismului managerului. Ele îi caracterizează comportamentul nu în general, ci tipic, „stabil, invariant în el, manifestat constant în diverse situații”.

LA timpuri recente evaluările stilurilor de management în rândul cercetătorilor s-au schimbat semnificativ. Dacă liberalul și autoritarul nu era cu mult timp în urmă caracterizat în principal negativ, iar democraticul era considerat cel mai pozitiv, acum se înțelege că stilul optim de management este acela care aduce mai mult profit întreprinderii, asigură stabilitatea producției și caracterul progresiv. a dezvoltării companiei. Se acordă o atenție tot mai mare trăsăturilor subiective, psihologice ale manifestării activității profesionale a managerului, caracteristicilor sale personale. psiholog rus

R. Shakurov notează că fiecare calitate mentală individuală nu este inclusă în compoziția stilului în întregime, ci numai în măsura și forma în care este necesară pentru această activitate. Formele și gradul de manifestare a proprietăților mentale sunt reglementate destul de strict, deoarece rolurile manageriale au o semnificație socială sporită. Acest lucru nu schimbă poziția generală conform căreia eficacitatea deciziilor managerului într-o anumită situație de producție depinde în primul rând de condiții și factori externi obiectivi.

Întrucât există multe puncte de vedere asupra stilurilor de management, în ceea ce privește rezultatele, este necesar să ne străduim pentru sinteza acestora. Un rezultat bun poate fi obținut nu numai prin gestionarea eficientă a oamenilor, ci și pur și simplu sub influența hazardului.

Eficiența managementului este influențată atât de factori interni, cât și externi (Tabelul 3).

Tabelul 3

Factorii care afectează eficacitatea managementului

Tabelul 3 a continuat

Crize economice, politice care afectează eficiența întreprinderii	Absenteismul angajaților, absențe nemotivate și pierderea timpului de lucru
Evenimente semnificative din punct de vedere social	Boli ale managerilor și angajaților
Schimbări structurale în societate	Evenimente organizate de mișcarea sindicală (greve, mitinguri etc.)
Condiții meteorologice nefavorabile	Conflicte industriale
Situaţia pe piaţa muncii: surplus de specialişti, şomaj, calificare insuficientă a muncitorilor	Concedierea sau angajarea de noi angajați
Măsuri guvernamentale de reglementare a proceselor sociale în detrimentul angajatorilor	Extinderea sau contracția activităților organizației
Represiv și agresiv față de legislația de afaceri	Defecțiuni ale mașinilor și echipamentelor, echipamentelor de birou, comunicațiilor
Procese de migrație care înrăutățesc calitatea populației	Comportament infracțional al clienților sau personalului: furt, fraudă, delapidare, vandalism tehnic
Fluctuații puternice pe piețele financiare	Acțiuni ale persoanelor influente care asistă sau interferează cu activitățile organizației (lobby)
Schimbări neașteptate în condițiile pieței pentru resursele energetice și materii prime	Factori ai protecției proprietății și siguranței muncii
Schimbări în echilibrul forțelor politice care influențează politica industrială a statului	Inițiative sociale ale echipei, invenție și raționalizare
Noi tehnologii pentru producția de bunuri și servicii	Elaborarea strategiilor de management, coordonarea planurilor de dezvoltare cu echipa
Cerințe sindicale pentru siguranță și condiții de muncă	Control administrativ, sistem de recompense și penalități
Influența mass-media asupra formării imaginii întreprinderii și managementului acesteia	Motivație pozitivă pentru munca creativă și productivă a angajaților

Liderii eficienți sunt oameni care își cunosc bine punctele forte și slăbiciunile personale. Dându-le seama, ei încearcă să profite la maximum de punctele lor forte și să minimizeze consecințele neajunsurilor lor. Autoeducația este dezvoltarea calităților personale adecvate în sine și începe cu conștientizarea neajunsurilor, a stereotipurilor de conștiință, a iluziilor, a barierelor interne, a barierelor și a depășirii lor.

Un lider eficient acționează conform unui plan care prevede toate acțiunile sale principale, relația cu subalternii săi și, de asemenea, alocă timp pentru a se gândi la probleme promițătoare și timp pentru a-și îmbunătăți abilitățile. El evaluează sobru rezultatele activităților sale și își recunoaște greșelile. El ascultă cu atenție orice critici și sugestii ale subordonaților. Un lider care neglijează criticile corecte se opune în mod inevitabil echipei și, în cele din urmă, își pierde capacitatea de a gestiona eficient. Baza adevăratei autorități a unui lider este cunoștințele și aptitudinile, integritatea și umanitatea, curajul și determinarea, deoarece nimic nu compromite un lider precum lipsa de inițiativă și lașitatea, teama de responsabilitate și așteptarea constantă la instrucțiuni de sus despre ce și cum să facă. .

Nu există stiluri de management „rău” sau „bune”. Situația specifică, tipul de activitate, caracteristicile personale ale subordonaților și alți factori determină raportul optim al fiecărui stil și stilul de conducere predominant. Un studiu al practicii de conducere a organizațiilor arată că fiecare dintre cele trei stiluri de conducere este prezent într-o măsură sau alta în munca unui lider eficient.

Vorbind despre portretul psihologic al unui lider eficient, nu ne putem limita la o listă de calități, întrucât există factori care influențează formarea personalității liderului ca manager eficient. Stilul de conducere cel mai potrivit situației și preferat de subordonați depinde de calitățile personale ale subordonaților și de cerințele mediului extern. Dacă subordonații au o nevoie puternică de respect de sine și de apartenență, atunci un stil de sprijin (concentrat pe relațiile umane) va fi cel mai potrivit. Dacă subordonatul are nevoie de autonomie și auto-exprimare, el preferă un stil instrumental (orientat către sarcini).

Prin urmare, este imposibil să descriem portretul psihologic universal al unui lider eficient fără a lua în considerare specificul domeniului de activitate, caracteristicile echipei conduse și sarcinile pe care liderul trebuie să le rezolve.

Bibliografie

1. Bazarov T.Yu., Eremina B.L. Managementul personalului. M.: Ed. „Unitate”, 2001.

2. Blake P.P., Mouton J.S. Metode științifice de management. Kiev, 1990.

3. Standardul educațional de stat al învățământului profesional superior. M., 1995 - S. 258-262.

4. John O „Shaughnessy Principles of organization of company management. Teoria lui F. Fiedler.

5. Iosefovich N. Tu ești șeful! Cum să devii un lider inteligent. M.: Perseus: Veche: AST, 1995. - 384 p.

6. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: Proc. indemnizație - ed. a IV-a. Mn.: Cunoștințe noi, 2001. - 241 p.

7. Knyshova E.N. Management: manual. M.: FORUM: INFRA-M, 2005. - 67 p.

8. Krichevsky R. L. Dacă ești un lider... Elemente de psihologie a managementului în munca de zi cu zi. M.: Delo, 1996. - 384 p.

9. Management motivant / Ed. R. Kh. Shakurova. Ros. Academician de Educație, Institutul de Mediu. specialist. Educație, 1996. - 56 p.

10. Psihologie organizațională / Comp. şi ed. generală. L. V. Vinokurova,

I. I. Skripyuk. Sankt Petersburg: Peter, 2000. - 512 p.

11. Fundamentele managementului: Manual pentru licee / Ed.

A.A. Radugina - M: Centru, 1998 - 36 p.

12. Psihologia și etica comunicării în afaceri / Ed. V.Yu. Doroșenko, L.I. Zotova, V.N. Lavrinenko și alții; Ed. prof. V.N. Lavrinenko. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare M.: Cultură și sport, UNITI, 1997. - 279 p.

13. Pugaciov V.P. Managementul personalului organizatiei. - M.: Aspect Press. - 2000. - S. 135.

15. Sobchik LN Psihologia individualității. Teoria și practica psihodiagnosticului. Sankt Petersburg: Discurs, 2005. - 624 p.

16. Trenev N.N. Management strategic M.: „Izd. ANTERIOR, 2000

17. Udaltsova M. V. Sociologia managementului: Manual. M.: INFRA-M, 1998. - 144 p.

18. Umansky L.I. Personalitate. Activitate organizatorica. Colectiv: Lucrări alese. Kostroma: Editura Kostroma. stat un-ta, 2001.

19. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne. Ghid educațional și practic. M .: CJSC „Școala de Afaceri”, 1999.