Najdôležitejšou otázkou pre každého podnikateľa (nezáleží na tom, či ide o veľký podnik alebo malý rodinný podnik) je „ako zvýšiť predaj?

Aj keď nič nepredávate, neponáhľajte sa s odložením tohto článku, možno práve v ňom nájdete odpovede na niektoré svoje otázky.

Ako to môže byť užitočné pre obyčajného úradníka z obyčajnej kancelárie, pýtate sa? Takýto človek na prvý pohľad nemá s predajom nič spoločné. Keď sa však pozriete, tak ani „úradnícka“ práca nie je výnimkou. Pretože všetko, za čo dostávame peniaze, sú tržby, alebo, ako ich definujú všetky encyklopédie sveta: výmena služieb alebo produktov za peňažný ekvivalent.

Ak papiere skladáte rovnomernejšie a triedite lepšie ako druhý zamestnanec, vytvárate mu skutočnú konkurenciu na trhu a aj na základe tohto jediného detailu sa dá tvrdiť, že vaša malá firma na triedenie dokumentov môže celkom očakávať (vo vašom v prípade, že pôjde o zvýšenie).platy alebo pracovné miesta).

Ako zvýšiť objem obchodu?

Okamžite uvedieme všetky hlavné body pre zvýšenie predaja. Toto je:

• správna cena;
• rozšírenie zákazníckej základne;
• Rozvoj zamestnancov;
• inteligentná reklama.

Môžete si vymyslieť aj iné metódy, ale s najväčšou pravdepodobnosťou to budú len prvky vybrané z poľa koreňovej príčiny.

Stanovenie cien

Tu je odpoveď na otázku: "ako zvýšiť tržby spoločnosti?" čo odpovedá nie sú vôbec kvantitatívne cenové ukazovatele (napodiv), ale skôr správna voľba cieľového publika, ktorým bude váš konečný spotrebiteľ.

Príklad: Otvorili ste si obchod so značkovou obuvou a po prieskume, ako zvýšiť predaj produktov, ste sa rozhodli zaujať masového kupujúceho iba lákavými cenami. Pre produkt konkurencie, ktorý stojí 150 cu, sa rozhodnete nastaviť veľkoobchodnú cenu na 120 cu v nádeji, že prilákate širší okruh zákazníkov, vrátane tých, ktorí majú 150 cu. - drahý. Kupujúci však, ako keby neocenili vašu štedrosť, naďalej „vyprázdňujú“ predajňu konkurenta, ale z nejakého dôvodu k vám neprichádzajú. prečo?

Dôvod môže byť iný, no najpravdepodobnejšia je chyba vo výbere koncového užívateľa. Bohatší zákazníci (pre ktorých bol obchod v zásade určený) si pri pohľade na takú neprimerane nízku cenu myslia, že tento produkt je falošný. A tak idú do starého dôveryhodného obchodu. Pre väčšinu menej majetných zákazníkov zostávajú ceny vo vašom obchode stále vysoké, pretože. sú zvyknutí kupovať topánky za 50-60 dolárov.

V dôsledku toho ste boli „medzi dvoma stoličkami“.

Čo robiť pre zvýšenie predaja v tejto situácii? Je potrebné zvýšiť ceny na všeobecne akceptovanú úroveň. A až potom môžete spotrebiteľovi ponúknuť zaujímavé akcie alebo veľké zľavy, aby ste sa odlíšili od konkurencie. A potom ľudia nebudú mať žiadne pochybnosti o novom obchode, ale iba pozitívne emócie!

Rozšírenie zákazníckej základne

Predtým, ako sa začneme zaoberať touto metódou, stojí za zmienku, že zvýšením počtu klientov by sa v žiadnom prípade nemalo dovoliť zhoršenie ich služieb. Prílev nových ľudí si od vašich zamestnancov vyžiada aktívnejšie jednanie, hrozí, že sa začnú preťažovať, robiť chyby, nestihnú sa. To vo výsledku negatívne ovplyvní imidž spoločnosti a namiesto zvyšovania rastu úrovne predaja produktu bude potrebné urýchlene riešiť, ako ich udržať aspoň na rovnakej úrovni a neznižovať ich. Pred zvýšením toku nových ľudí si teda jasne zvážte, kto sa s nimi bude zaoberať.

Existujú úzko zamerané organizácie, ktoré môžu pomôcť v personálnej otázke a zvýšiť prílev spotrebiteľov. Ide o outsourcingové kontaktné centrá. Takéto centrum je schopné spracovať ľubovoľný počet telefonátov ľudí. Okrem tejto služby ponúkajú balík typických akcií na aktiváciu klientskej základne. Môžu to byť SMS mailing listy, teleprieskumy, dotazníky. Pomocou ich služieb získate aktívne a rýchle rozšírenie vplyvu na trhu.

Ďalšou možnosťou je vytvorenie vnútropodnikového call centra, nábor a školenie manažérov, ktorí vedia využívať hromadné akcie, aktívne telefonické rozhovory, pozvánky a prezentácie.

Ďalším spôsobom, ako predstaviť spotrebiteľovi vašu spoločnosť, je vytvoriť internetovú stránku. Do tohto procesu môžu byť zapojení aj profesionáli, ktorí kvalitatívne a s prihliadnutím na existujúce trendy v odvetví najnovších technológií vyriešia problémy s registráciou, optimalizáciou novej webovej stránky a jej vysokým umiestnením v internetových vyhľadávačoch.

Rozvoj zamestnancov

Ako - predajcovia to určite vedia. Ale len tie, ktoré majú jasne definované, prečo potrebujú rýchlo zvýšiť ziskovosť predaja produktov.

Keď zamestnanci nerozumejú závislosti ich platu od dobrého mena firmy, nebudú pracovať efektívne. Povinnosť si odpracujú – žiaľ a „pošmykol“. Úlohou každého tímu je neustále sa zlepšovať. Všetko nové, čo dnes marketingový systém ponúka, si treba naštudovať a zaviesť do praxe. Predávajúcim v spoločnosti môže byť iba:

• zdvorilý;
• priateľský
• rýchlo reagovať;
• pozorný;
• poznať tovar;
• schopný viesť k nákupu.

Ak predávajúci nevie, ako urobiť niečo z tohto zoznamu, potom to nie je jeho chyba, ale vaša! Pozvať krízových manažérov, organizovať semináre, voliteľné kurzy, zaviesť povinné školenia pred prijatím na obchodnú parketu, trénovať, trénovať, trénovať! A potom bude tím vedieť, ako v kríze zvýšiť rast predaného tovaru, ako predať dve veci namiesto jednej, ako prinútiť klienta, aby sa vrátil pre viac.

Napríklad existuje technika na zvýšenie počtu predajov produktov pre každú kontrolu - na to musíte každej osobe ponúknuť súvisiace produkty, príslušenstvo, potrebné maličkosti. Pozvite skrytého kupca a zistíte, ako presne sa vaši zamestnanci riadia týmto pravidlom.

Rozumná reklama

Rozumné - pretože odpovedá na otázku: ako zvýšiť ziskovosť predaja a zvýšiť plán predaja tovaru v kríze, a nielen: kde inde inzerovať?

Ak sa náklady na reklamu nevyplatia, ak nevedú k finančnému ozdraveniu majetku firmy, tak je to zle. Áno, áno, nie vždy je to vhodné, nech to znie akokoľvek zvláštne. Stratégia masovej reklamy na produkt môže tiež vystreliť náklady.

Vždy sledujte rub svojich investícií. Hneď ako prestanú zvyšovať predaj, zmeňte taktiku. Hľadajte nové riešenia, ak vaše znalosti nestačia, kontaktujte špecialistov. Zmeny by sa však mali týkať len tých aspektov, ktoré nespĺňajú vaše očakávania.

Zvýšenie obratu predaja počas krízy

Ako zvýšiť úroveň predaja počas krízy? K dnešnému dňu existuje veľké množstvo rôznych situácií, ktoré ľudia, žiaľ, nedokážu zmeniť: nedokážu ovplyvniť výmenný kurz dolára, majú malý vplyv na výrobcu a dodávateľa. Podnikatelia nemôžu urobiť všetkých ľudí solventnými. Existuje však množstvo situácií, ktoré môže podnikateľ ovplyvniť, napríklad zvýšiť ziskovosť produktov.

Ak chcete rýchlo zvýšiť predaj produktu spoločnosti, musíte urobiť nasledovné:

1. Zvýšte rast zákazníkov;
2. Zvýšte priemernú cenu šeku;

Pre udržanie dosiahnutého objemu predaného tovaru je potrebné nielen zvýšiť počet nových potenciálnych zákazníkov, ale aj priemerný účet. Na to potrebujete:

1. Predávajte tovar za veľkoobchodné ceny. To pomôže nielen prilákať nových ľudí, ale tiež sa rýchlo rozptýli z regálov, pretože. ľudia milujú nízke ceny.
2. Prepracovať sortiment tovaru, ktorý je vystavený z hľadiska obľúbenosti a ziskovosti pre firmu.
3. Zvýšte predaj doplnkových produktov. Zvýšenie plánu predaja doplnkových produktov má pozitívny vplyv na spoločnosť počas krízy.

Z toho vyplýva záver, že veľký počet spôsobov je rýchly predaj produktov.

Na to potrebujete:

• Najímajte iba ľudí, ktorí poznajú svoje podnikanie;
• Neustále školiť personál;
• Motivovať zamestnancov spoločnosti k dosahovaniu lepších výsledkov;
• Dohliadať na prácu personálu.

Ak neviete, ako zvýšiť plán predaja tovaru za veľkoobchodné ceny, alebo ako zvýšiť ziskovosť akejkoľvek služby poskytovanej spoločnosťou, alebo ako napokon rýchlo zvýšiť množstvo predávaného tovaru v kríza, zdá sa, že článok nič nehovoril, prečítaj si ho ešte raz. Prečítajte si to medzi riadkami – možno sa tam skrývajú odpovede na vaše otázky!

Odporúčame tiež pozrieť si:

Začnime niekoľkými filozofickými princípmi, ktoré sa musíte naučiť a stať sa súčasťou vašej mentality, aby ste maximalizovali predaje, ktoré sú dôležitou súčasťou vášho podnikania.

Prvý zákon, ktorý určuje úspešnosť predaja, ak predávate produkt (alebo službu) obchodným alebo priemyselným organizáciám, distribútorom alebo maloobchodníkom (ale nie konečnému spotrebiteľovi), je umiestnený v nadpise tohto kroku: neexistujú firmy, sú len ľudia. Pochopte, že nepredávate nejakej abstraktnej, neživej organizácii, ktorá vždy robí racionálne rozhodnutia na základe kvantitatívnej analýzy. Máte do činenia so živým človekom, podliehajúcim rozmarom a emóciám, niekedy sa správajúcim z hľadiska logiky iracionálne, človekom, ktorý sa rozhoduje na základe osobitostí svojej povahy a charakteru. Nezabudnite, že po dokončení práce a prekročení prahu svojej kancelárie sa zmení na bežného spotrebiteľa, ktorého preferencie pre konkrétny produkt (tovar) sú takmer vždy iracionálne a odporujú prísnej logike.

Tu je metóda, ktorá mi najčastejšie pomáhala, keď som bol obchodným zástupcom. Aplikoval som to na dvoch úrovniach: povrchnej a hlbšej, kritickej.

Po prvé, keď som vstúpil do kancelárie potenciálneho klienta, vždy som si všimol rodinné fotografie, obrázky univerzitných športových tímov atď. Vždy som sa klienta pýtal na ľudí, ktorí sú na nich vyobrazení. Koniec koncov, toto je kľúč na začiatok rozhovoru. K tomuto záveru som dospela, keď som mala vlastné deti – pomohlo mi to lepšie pochopiť radosti a starosti klientov (veď mnohí z nich sú rodičia) a oveľa úspešnejšie obchodovať. Veď veľa závisí od kontaktu, od vzájomného porozumenia. Ak sa úprimne zaujímate o rodinné záležitosti človeka, prvý rozhovor s ním takmer vždy dopadne dobre.

V kancelárii nového alebo potenciálneho klienta môžete vždy nájsť niečo, čo naznačuje jeho záujmy alebo vášne: suveníry, športové alebo poľovnícke trofeje, fotografie športových tímov alebo nezvyčajné umelecké diela. Nesmieme zabúdať, že človek má sklon obklopovať sa vecami, ktoré mu pripomínajú príjemné udalosti jeho života, a preto ochotne podporí rozhovor o týchto suveníroch. Podrobne vám porozpráva o svojej dcére, o golfovom zápase alebo o excentrickom starom strýkovi. Počúvajte, vcíťte sa, zaujímajte sa. To je kľúč k prvému pozitívnemu kontaktu.

Mimochodom, nezabudnite vyjadriť súhlas, pochváliť tých, ktorí sú vyobrazení na obrázkoch (tým vyjadrujete súhlas samotnej osobe). Bez ohľadu na to, čo hovoria o nebezpečenstvách lichôtok, poznám jednu trvalú pravdu: lichôtky fungujú. (Najmä ak je to povedané úprimne a od srdca.)

Je tiež dôležité mať vždy na pamäti, že svoj produkt alebo službu predávate konkrétnej osobe, nie organizácii. Vždy sa snažte zistiť skutočný (osobný) dôvod, prečo vás mieni kontaktovať, a nie výhovorky o výhodnosti (alebo ziskovosti) akvizície, ktoré nemajú nič spoločné so skutočným dôvodom, ktorý túto osobu podnietil k určitým krokom.

Uvediem príklad. Jedného dňa ma oslovil veľmi perspektívny klient – ​​prezident veľkej pobočky nadnárodnej korporácie s miliardovými ziskami. Potreboval poradiť, ako zlepšiť obchodné oddelenie a zvýšiť predaj. Tento druh práce som pre svojich klientov urobil už stokrát a pokojne by som mu mohol dať nudné štandardné odporúčanie, približne také isté, aké by mu ponúkli moji menej šťastní konkurenti. V tomto prípade by moja šanca nebola väčšia ako jedna ku štyrom alebo jedna ku piatim. Ale konal som inak. Začal som kopať hlbšie:

Čo vás viedlo k zamysleniu sa nad potrebou takéhoto štúdia? Opýtal som sa.

Náš podiel na trhu sa zmenšuje, pretože naši predajcovia prichádzajú o veľa skvelých príležitostí.

Prečo ich strácajú?

Viem veľmi dobre, čo treba urobiť, aby sa predaj zvýšil, ale jednoducho nedokážeme všetko správne zorganizovať.

prečo? Čo ti bráni?

No... Viem, ako zlepšiť situáciu na trhu, ale na to je potrebné, aby sme fungovali ako jeden tím a s tým máme problémy. Zdá sa, že nie každý so mnou súhlasí.

Situácia sa začala vyjasňovať. Pýtal som sa ďalej:

kto ti v tom bráni Kto brzdí vaše snaženie? Možno je to Joy (podriadená môjho partnera, viceprezidentka predaja)?

Áno, presne tak. Jeho názory Takže zastarané! Svet sa už dávno zmenil a on si to ani nevšimol! Teraz má šesťdesiat a o tri roky pôjde do dôchodku. Samozrejme, svojho času urobil pre firmu veľa, no teraz sa stal jej brzdou. Vôbec nepočúva moje slová. A ja s tým nemôžem nič robiť.

Tak prečo ho nevymeniť?

Nanešťastie som na to bezmocný. Doslova očaril môjho šéfa Georga, šéfa korporácie. Keď ho Joey uvidí, zapne svoje prekliate kúzlo naplno a George ho očarene počúva. Neobťažuje sa ani pozrieť na situáciu. A preto sú všetky moje nápady pozadu a nedostanú sa k Georgovi, ktorý len počúva, čo spieva Joy.

Vtedy sa otvorili reálny motívy, ktoré ho podnietili kontaktovať ma. Môj potenciálny klient tému ovládal výborne – sám vedel, ako zvýšiť predaj a posilniť svoju pozíciu na trhu. To, čo skutočne potreboval, bola rada, ako prekonať Joeyho konzervativizmus a prinútiť ho, aby sa vyrovnal s novými nápadmi a metódami a ako tieto myšlienky sprostredkovať Georgovi. Samozrejme, v tomto prípade by sa od formálnej správy o zvýšení tržieb (ktorú som už spomínal) dalo upustiť. Ale keďže som poznal pozadie prípadu, dal som odporúčanie riešiť presne ten problém, ktorý klienta trápil, a nie ten, ktorý bol uvedený ako dôvod hľadania rady.

Viete si predstaviť, ako sa tomuto mužovi po rozhovore uľavilo! „Vďaka Bohu, bol tu niekto, kto ma vypočul a pochopil, kto je pripravený mi pomôcť, kto vidí podstatu a nielen pokúšať sa mi podsunúť jeho správu! Samozrejme, dal prednosť mojej firme pred všetkými ostatnými. V dôsledku tejto návštevy som I podarilo predať klientovi jeho služby (teda to, čo chcel predať). Samozrejme, že to pochopil, ako aj to, že ja nesklamal jeho očakávania. Prečo k tejto dohode došlo? Práve preto, že sme si dobre rozumeli a moja pomoc sa ukázala ako účinná: klient dostal presne to, čo potreboval.

Z toho vyplýva záver: nikdy neopúšťajte klienta (alebo potenciálneho klienta) a neprestávajte klásť otázky bez toho, aby ste si presne ujasnili príčinu jeho úzkosti a osobné motívy, ktoré ho podnietili kontaktovať vás.

Osobné motívy môžu byť veľmi odlišné: niektorí snívajú o povýšení, iní sa obávajú straty miesta, ďalší sa usilujú o väčšiu a zmysluplnejšiu prácu, snažiac sa ospravedlniť potrebu investovať do nových oblastí činnosti firmy. Niekedy chce niekto jednoducho ukončiť hádky v tíme a nastoliť atmosféru vzájomného porozumenia, aby sa mu ľahšie pracovalo a spalo sa pokojnejšie.

V každom prípade sú motívy vždy čisto osobné a nemajú nič spoločné s racionalizmom a korporátnymi záujmami.

Riešenie osobných problémov klienta by zároveň nemalo spôsobiť najmenšiu ujmu spoločnosti, v ktorej pracuje. Nikdy nepodporujem pochybné rozhodnutia vyhovieť klientovi, ktoré by mohli poškodiť firmu, snažím sa nájsť iné riešenie, ktoré bude prijateľné a pre klienta, a za jeho spoločnosť a vyzvať ho, aby akceptoval moje rozhodnutie.

Pri práci pre klienta by ste tiež nemali robiť kompromisy zo svojich zásad. Ale pri tom sa musíte zbaviť naivného presvedčenia, že akademicky sterilné, racionálne abstraktné rady a odporúčania vám pomôžu vyhrať trh a uspieť v predaji produktov. Úspech sa dostaví až vtedy, keď sa naučíte chápať pohnútky klientov a presvedčíte ich, že máte nielen vedomosti, ale aj skúsenosti, poznáte život a viete pochopiť dôvody, pre ktoré vás klient oslovil. Musíte klienta presvedčiť, že tomu veľmi dobre rozumiete: neexistujú žiadne spoločnosti – sú ľudia, ktorí v nich pracujú a ktorí sú vašimi skutočnými alebo potenciálnymi klientmi.

Za posledných päť rokov som úspešne zrealizoval 90 percent všetkých telefonátov do mojej firmy: každý deviaty z desiatich ľudí, ktorí nás kontaktovali, sa stal našim klientom. A hlavným dôvodom úspechu bolo práve dodržiavanie tejto zásady.

Presvedčte klienta, že ste pripravení na čokoľvek

Myslite na každého, kto pre vás kedy pracoval. O koľkých sa dá povedať, že ich bolo absolútne venovali svojim záujmom, venovali všetku svoju silu a energiu veci? S najväčšou pravdepodobnosťou asi jeden alebo dva, v extrémnych prípadoch asi niekoľko. Ako ste sa k týmto ľuďom správali? Samozrejme, že sme si ich vážili, vytvárali sme im dobré podmienky, držali sme ich za každú cenu.

Takže sa musíte stať tou osobou pre svojho klienta alebo potenciálneho klienta. Potenciálny klient musí pochopiť, že keď sa obráti na vás, nájde vo vás toho najoddanejšieho, najenergickejšieho a najvernejšieho asistenta, ktorý je pripravený dať mu všetku svoju silu, skúsenosti a schopnosti a ktorý sa bude viac venovať svojej veci ako on je. V prípade potreby ste dokonca pripravení vrhnúť sa pod nákladné auto.

Kto môže odmietnuť takého oddaného asistenta? Je možné prísť o jeho služby a umožniť mu pracovať u konkurencie?

Vlámať do torty pre klienta zároveň neznamená robiť to zadarmo. Vôbec nie. Takáto skúsenosť, taká energia, taká kompetencia a oddanosť stoja za veľa. Ak ste presvedčili klienta, že ste taký asistent, že dobre rozumiete jeho záujmom a ste pripravení im slúžiť, problém s platením za vaše služby sa vyrieši sám: klient ako lev bude bojovať za vaše záujmy pred jeho firmou, žiadajúc pre vás vysoký honorár. Klient sa vás bude snažiť získať a na oplátku uspokojiť vaše požiadavky: predsa len si uvedomil, že ste to najlepšie, čo kedy mal, nemôže si dovoliť chýbať.

Päť kľúčov k úspechu Boba Fifera

Vždy, keď mám v úmysle uzavrieť dohodu, riadim sa piatimi zásadami. Radím vám, aby ste nasledovali môj príklad a ľahko uspejete. Ak sa vám podarí uplatniť aspoň tri, vaše šance na úspech budú pomerne veľké. Tu sú zásady.

1. Musíte preukázať vaša kompetencia a hodnota vášho produktu: produkt je veľmi dobrý, ste skvelý chlap - skúsený, znalý, ponúkate prvotriedne služby. Toto je hlavná požiadavka na vás ako na „predajcu“. Ak o tom klienta nepresvedčíte, všetko bude márne a neuspejete. Pravda, samotná kompetencia nestačí, pretože kompetencie nemožno odoprieť ani vašim konkurentom.

2. Musíte na klienta zapôsobiť sympatizovať s ním osobne a dobre tomu rozumieť.

3. Presvedčte klienta, že ste na neho pripravení pre všetkých, dokonca sa v prípade potreby vrhnite pod nákladné auto.

4. Dajte klientovi jasne najavo, že ho nepotrebujete, keďže ste už zavalení zákazkami. To by si mal prezentovať seba a svoj tovar, aby pochopil, že ide o nedostatok, ktorého dopyt je taký vysoký, že ho možno nedostane.

Pred piatimi rokmi mi zavolala jedna z najväčších spoločností na svete, nadnárodná spoločnosť so sídlom v Európe v hodnote 60 miliárd dolárov. Šéf korporácie pozval asi stovku vrcholových manažérov a korporátnych manažérov z celého sveta, aby sa zúčastnili na konferencii venovanej problémom manažmentu. Bol potrebný hlavný rečník a šéf korporácie si ma vybral na základe solídnych odporúčaní, ktoré som dostal.

Skvelé, povedal som. — Kedy sa bude konferencia konať?

Termín bol pomenovaný: konferencia sa mala konať o dva mesiace a začala sa v pondelok o 8.30 h.

Veľmi sa ospravedlňujem, odpovedal som, ale nebudem sa môcť zúčastniť konferencie. Nikdy necestujem na pracovné víkendy a aby som bol na Floride v pondelok ráno, musel by som v nedeľu odísť z domu (Virgínia).

- Prepáč, čo nerobíš cez víkendy? - nerozumel na druhom konci drôtu.

Cez víkendy nechodím na služobné cesty,“ zopakoval som, „najradšej trávim tieto dni doma s rodinou.

Môj partner (a to bol asistent predsedu predstavenstva spoločnosti) konzultoval s predsedom a zavolal mi späť:

Možno celkom nerozumiete tomu, čo je v stávke. Pán predseda ma požiadal, aby som mu oznámil, že sú desiatky konzultantov, ktorí by radi vystúpili na našej konferencii a mohol by ich kontaktovať. Ale mal radšej teba. Toto je pre vás skvelá príležitosť a neodporúčam vám ju premeškať. Musíte súhlasiť.

Slušne som odpovedal:

Povedzte prosím pánovi predsedovi, že som úprimne rád, že sa má na koho obrátiť, keďže cez víkendy služobne necestujem.

Ďalší hovor nasledoval len o pol hodiny neskôr:

Pán predseda pre vás pošle súkromné ​​lietadlo, ktoré vás odvezie na Floridu v pondelok ráno. Súhlasíš?

Samozrejme, odpovedal som.

Takže predseda predstavenstva korporácie pre mňa poslal svoje lietadlo, jeho limuzína ma stretla na letisku na Floride a odviezla ma na miesto konferencie, kde som vystúpil s prejavom. Následne sa táto spoločnosť stala jedným z mojich stálych klientov.

Morálka tejto „bájky“ vôbec nie je taká, že služobné cesty sa nedajú robiť cez víkendy – to je na vás. Morálka je taká, že keďže klient vie, že ste prvotriedny špecialista, musíte mu to ukázať si v tom nepotrebujete, že už máte dostatok objednávok. Inými slovami, musíte vytvoriť deficit, ktorý ešte viac zvýši vaše zásoby v očiach klienta. „Keďže je taký sebavedomý a nezávislý, zdá sa, že je naozaj skvelým špecialistom. Ale budem prekliaty, ak ho nechám, aby ma ovládol. Zaútočil na nesprávneho! Dostanem ho, či sa mu to páči alebo nie."

Ďalší príklad. Jedného dňa som išiel na konzultáciu s klientom s mladým pracovníkom mojej firmy, perspektívnym, no v tom čase ešte úplne neskúseným. Budem ju volať Ann. Po skončení rokovaní sme sa museli dohodnúť na novom stretnutí. Klient navrhol 19. septembra. Pozrel som si kalendár a povedal, že môj čas je naplánovaný doslova na minútu, ale možno by som si naň našiel hodinu a pol. Správal som sa, akoby som mu urobil veľkú láskavosť tým, že som súhlasil s ďalším stretnutím. Ale Ann sa ani nepozrela na svoj rozvrh: bola nováčik a ešte nemala ani jedno pracovné stretnutie – jej denník bol prázdny. Jednoducho sa na klienta usmiala a povedala: "Super, nech je 19.."

V lietadle späť som dal Ann toto napomenutie: „Nikdy neukazujte klientovi, že nie ste zaneprázdnení. Nevyhnutné vždy daj jasne najavo, že si zachytený, bez ohľadu na to, či máš voľno alebo je tvoj čas naplánovaný na minútu. deficitu vytvára zvýšený dopyt. Prístupnosť vyvoláva pochybnosti o vašej profesionalite: „Prečo je také ľahké dohodnúť si s ňou stretnutie? Je vždy voľná? Možno ju nikto nepozýva na konzultácie? Nie som teda blázon, že som sa na ňu obrátil? Takto uvažuje klient a jeho pochybnosti sú plné zlyhania.

V procese vyjednávania obchodu vždy príde chvíľa, keď sa musíte trochu prehrať, pochybovať, dokonca začať odmietať – jedným slovom zvýšiť svoju hodnotu. Keď klient plne ocení vašu ponuku a je si istý, že vás už dostal, vycúvajte (vytvorte mu ťažkosti, ktoré musí prekonať, aby ste súhlasili s prácou pre neho). To možno vykonať priamo alebo v zahalenej forme. V druhom prípade, keď klient prejaví túžbu využiť vaše služby, začnite váhať: „Ak by sme mohli prijať vašu objednávku...“ Klient bude nervózny, bude naliehať, pýtať sa, sľubovať hory zlata. Teraz môžete považovať za vyhraté. Buďte si istí, že vás ocení.

5. Využite pocit ocenenia na premenu vášho osobného záujmu na osobný záväzok klienta voči vám.

Väčšina ľudí, ktorých poznám, sa považuje za spravodlivých, vznešených, slušných. Nebudú môcť pokojne spávať, ak sa im bude zdať, že sa k niekomu správali neférovo. Ako podnikateľ, ako predávajúci musíte túto vlastnosť ľudskej povahy (v tomto prípade povahy klienta) využívať. Ak sa pre neho zlomíte, mal by byť aspoň férový (čo sa týka platenia za vaše služby) a odmeniť vás za vašu snahu. Preto mali by ste s klientom nadviazať dôverný vzťah a vrhnúť sa pre neho do ohňa a vody. A ak áno, stačí sa mu pozrieť do očí a úprimne povedať: „Urobil som pre teba všetko, čo bolo možné, ba čo viac, sprevádzal som ťa a podporoval som ťa na každom kroku, nič som ti neodmietol... si na rade, aby si urobil krok ku mne."

Zmysel pre spravodlivosť, ktorý je človeku vlastný, je taký silný, že v praxi nebudete musieť hovoriť nahlas prenikavých slov. Len sa snažte dosiahnuť osobné porozumenie s klientom, urobte pre neho všetko a ešte viac - a sami uvidíte, že aj on sa vám bude snažiť poďakovať v odpovedi na najmenší náznak alebo len na váš prenikavý pohľad, volanie po spravodlivom ohodnotení vašej nezištnej práce.v jeho prospech. V mojej praxi sa vyskytlo niekoľko prípadov, kedy mi klienti v snahe prejaviť pocit uznania zaplatili poplatky vysoko prevyšujúce sumu, ktorú som požadoval.

Neexistuje pojem „osoba“, existuje len osobné vnímanie každého človeka

Zatiaľ čo väčšina produktov sa predáva prostredníctvom distribučného systému (veľkoobchodného aj maloobchodného predaja), niektoré je potrebné predávať priamo konečnému spotrebiteľovi. Hlavným vzorom, ktorý definuje túto oblasť predaja, je úplná iracionalita: koniec koncov, ľudia, na rozdiel od počítačov, nie sú vôbec racionálni. Dôležité nie je to, čo si človek kúpi, ale jeho predstava o tomto produkte, jeho vnímanie cez prizmu skúseností a zvykov. Určite mnohí z vás majú doma napríklad známu značku bielidla. Prečo si ho vybrala vaša žena? Na túto otázku s najväčšou pravdepodobnosťou nebudete vedieť odpovedať. S najväčšou pravdepodobnosťou je to tak reálny dôvod, prečo sa držať tejto konkrétnej značky bielidla je ten, že ju používala matka vašej manželky. A keď vaša manželka začala spravovať domácnosť sama, vybrala si práve toto bielidlo. Je to veľmi módny produkt a je veľmi žiadaný v porovnaní s inými bielidlami na báze chlóru, aj keď neexistuje žiadny racionálny dôvod pre popularitu tohto konkrétneho bielidla. Kupuje ho však generácia po generácii. Ľudia pod vplyvom reklamy nadobudli dojem, že bez bielidla X by bielizeň nebola biela, deti by boli vyhadzované zo školy ako špinavé a špinavé, svadby by sa zmenili na rozvody a vôbec, všetci by sme boli stratení.

Preto záver: zmysel obrázok značky spotrebného tovaru obrovský. Dosiahnuť udržateľný atraktívny imidž je veľmi ťažké. Ale akonáhle to dosiahnete, obraz pre vás začne pracovať a existovať nezávisle od vás. Preto veľmi ťažké vyhrať konkurenta, ktorý vyrába produkty, ktoré majú stabilný imidž.

Produkty značiek ako Ace (bielidlo), Blendamed (zubná pasta), Pampers (plienky), McDonald's si udržiavajú svoju obľubu už mnoho rokov. To je dôvod, prečo výrobcovia nových druhov tovaru, ako sú plienky, míňajú majetky na vytvorenie imidžu produktu a zodpovedajúceho stereotypu vnímania u spotrebiteľa. Sú si dobre vedomí toho, že raz vytvorený a verejnosťou prijatý imidž bude ziskový dlhé roky.

Imidž značky je hlavnou prekážkou konkurencie s obrovským rizikom investície do reklamnej kampane na nový produkt. Koniec koncov, bariéra popularity už dobre známeho produktu môže byť neprekonateľná. Dôvodom je predovšetkým to, že jediný spôsob, ako spopularizovať nový produkt, je reklama a v reklamnej vojne nezostali žiadne trofeje.

Predpokladajme, že náklady na výrobu nového produktu sú 100 miliónov dolárov (možno náklady na získanie továrne, ktorá produkt vyrába, alebo investície do vývoja a prepracovania podniku). Ak produkt novej značky nebol propagovaný na trhu, výrobca môže získať späť časť vynaložených peňazí (predajom podniku alebo využitím existujúcich vedeckých poznatkov). Teraz predpokladajme, že rovnaká suma sa minie na reklamu nového produktu (pretože víťazstvo na trhu si nevyžaduje nič iné, ako vytvoriť imidž nového produktu na rozdiel od existujúcich). V tomto prípade, ak reklamná kampaň zlyhá, celá suma, všetkých 100 miliónov budú navždy stratené: v reklamnej vojne, ako som povedal, nie sú žiadne trofeje.

To je ďalší dôvod pre pretrvávanie spotrebiteľských predstáv a stereotypov: je príliš riskantné pokúšať sa ich prekonať.

Absolvoval som veľa seminárov na túto tému. Raz jeden z poslucháčov povedal: „Ale myslím si, že na imidži značky záleží len pri spotrebnom tovare. Keď je vaším klientom firma, všetko je inak. Firmy sú racionálni kupujúci, riadia sa zdravým rozumom. To je nezmysel, nezmysel! Nákupný agent spoločnosti X, ktorý odišiel z práce a zmenil sa na spotrebiteľa, si rovnakým spôsobom vyberie bielidlo Ace pre dom. Skúste spoločnosti Xerox alebo FedEx povedať, že ich značka na trhu nič neznamená!

Tu je to, čo som odpovedal svojmu neskúsenému súperovi. „Predstavte si, že vy a ja sme založili kopírovaciu spoločnosť s názvom Bill & Bob Copies. A teraz pôjdeme za šéfom Xeroxu s nasledujúcim návrhom: zaplatíme mu 5 miliárd dolárov za právo používať ochrannú známku Xerox. A odteraz bude musieť svoje produkty označovať Bill & Bob Copies. Myslíte si, že s tým bude súhlasiť alebo nie? Po pár minútach premýšľania dal súper zápornú odpoveď. „No,“ zhrnul som, „teraz vieme, že ochranná známka Xerox stojí za to nie menej 5 miliárd dolárov. V skutočnosti je to pravdepodobne oveľa viac."

Profesor marketingu na mojej obchodnej škole hovorieval: „Je len jedna vec, ktorú potrebujete vedieť o marketingu: nepredávate zákazníkovi vrták 3/8", ale dieru 3/8". Spotrebiteľ si nekupuje výrobok alebo zariadenie - platí za uspokojenie svojich potrieb. Na najprimitívnejšej úrovni je potreba klienta jednoduchá: potrebuje dieru. Na hlbšej úrovni sa chce klient prispôsobiť spoločensky atraktívnemu stereotypu, a to tak, aby ho ostatní videli a pochopili. Čo hovorí o jeho vysokom spoločenskom postavení viac ako propagované auto? Nech všetci vidia, že jazdím na Audi. Dajte všetkým vedieť, že fajčím marlborky ako ten kovboj v reklame. Beriem svojho syna na bejzbalový zápas, rovnako ako ma môj otec vzal na bejzbal, keď som bol dieťa.

Vyrobiť vŕtačku zvládne každý, ale len talentovaný obchodník dokáže predať aj dieru, ktorá sa dá spraviť s touto vŕtačkou. Predajte dieru (radšej ako vŕtačku), potom budete mať viac zákazníkov a môžete pre seba predávať za lepšie ceny.

Neexistujú dvaja rovnakí klienti, preto je nevyhnutná flexibilita

Väčšina spoločností je dosť nekvalifikovaná v jemnom biznise ponúkania svojich produktov (alebo služieb). Používajú jeden alebo maximálne dva dobré nápady, ktoré predstavujú produkt priaznivo pre všetky skupiny spotrebiteľov. Zdá sa mi to nepravdivé.

V súčasnosti mnohé obchodné sektory poskytujú množstvo príležitostí na flexibilitu pri uspokojovaní potrieb rôznych skupín spotrebiteľov. Takmer v každej oblasti podnikania, v závislosti od potrieb a príjmov zákazníkov, môžete vytvoriť niekoľko možností pre tovar (služby), ako aj niekoľko možností platby, služby, doručenia. Výrazne sa tým rozšíri klientela a plnšie vyhovujú požiadavkám trhu. Aj keď v praxi je veľa firiem lenivých prispôsobovať svoje produkty (tovar, služby) potrebám a možnostiam rôznych skupín spotrebiteľov. Platí to aj v odvetví služieb, kde výskum špecifík rôznych skupín spotrebiteľov ešte nedosiahol takú vysokú úroveň, ako napríklad v spoločnosti Procter & Gamble.

Uvediem príklad. Predstavte si podnikateľa, ktorý sa po práci ponáhľa domov. V piatok je všade plno ľudí. Potrebuje nakúpiť v lahôdkárstve, kde sa aj pri príležitosti víkendu tvoria rady. A prečo neurobiť samostatnú pokladňu pre tých, ktorí sa ponáhľajú, a nenaúčtovať im za tovar o 5 percent viac? Nákupom produktov za 40 dolárov zaplatí podnikateľ o 2 doláre viac a strávi len 3 minúty. Niet pochýb o tom, že si môže dovoliť zaplatiť 2 doláre navyše a ušetriť čas. Uisťujem vás, že to rád urobí. A dodatočný poplatok viac ako zaplatí všetky náklady obchodu spojené s vytvorením takejto služby. (Aj keď stojí za zváženie, či vôbec budú nejaké dodatočné náklady?) Obchodu to umožní dobyť ďalší segment spotrebiteľského trhu bez straty stálych zákazníkov. Ak sa nikam neponáhľajú alebo im príjem nedovoľuje míňať peniaze navyše, môžu sa postaviť do radu.

Takéto príležitosti nás doslova obklopujú zo všetkých strán. Je napríklad potrebné, aby každá osoba dostávala poštu každý deň? Prečo nedať zľavu tým, ktorí by chceli dostávať korešpondenciu za jeden deň! (Môžem zaručiť, že ak by Američania vedeli o 50-percentnej úspore poštovného a poštovej dane, legislatíva by bola okamžite schválená Kongresom a všetci by sme dostávali svoje účty poštou každý druhý deň.)

Segmentácia dopytu v sektore služieb (určenie špecifických charakteristík spotrebiteľského dopytu rôznych skupín obyvateľstva s cieľom lepšie ich uspokojiť) je potenciálnou príležitosťou na zisky v miliardách dolárov pre tých, ktorí chcú zarábať. Musíte ich vidieť a používať.

Raz ma pozval na konzultáciu vedúci maloobchodného oddelenia (reťazca čerpacích staníc) veľkej ropnej spoločnosti. Bol som len prekvapený, ako obmedzené a štandardizované ich služby pre zákazníkov - žiadna flexibilita. Faktom je, že všetky otázky súvisiace s marketingom a systémom služieb boli priradené do kompetencie inžinierskeho personálu (ktorý, samozrejme, nemal v tejto oblasti špeciálne znalosti). Áno, 300. marketingový pracovník v Procter & Gamble alebo Philip Morris by im mohol dať veľa rád, ako prilákať zákazníkov a zvýšiť zisky!

Dokonca aj firmy so spotrebným tovarom, ktoré už desaťročia segmentujú a subsegmentujú svoje trhy, ešte plne nevyužili príležitosti, ktoré sú v tejto oblasti k dispozícii. Až teraz začínajú analyzovať spôsoby diferenciácie nielen tovaru, ale aj distribučných kanálov (typy platieb a dodania, systémy zliav atď.).

Dobrý nápad, dobrý produkt alebo služba je teda len prvým krokom na ceste k úspechu. Maximalizácia zisku si vyžaduje aj konštruktívny prístup a flexibilitu pri prispôsobovaní produktu (služby) potrebám rôznych segmentov spotrebiteľského trhu.

Analyzujte svoj prístup k predaju

Som plne presvedčený, že predaj je celá veda a to isté inšpirujem aj u svojich zamestnancov. Samozrejme, nie je to veda v doslovnom zmysle slova, ale treba ju študovať a analyzovať tak dôkladne ako napríklad matematiku.

Prečo klient kontaktoval moju firmu? Čo ho zaujalo? Čo ho v našom rozhovore podnietilo, aby sa rozhodol v náš prospech? Čo konkrétne klienta zaujalo? Čo by ho mohlo odstrčiť? Čo by som mohol nabudúce urobiť lepšie? Prečo ľudia všeobecne kúpiť to, čo kupujú?

Aby som našiel odpovede na tieto otázky, analyzujem svoje vlastné činy ako spotrebiteľ a snažím sa pochopiť, čo a prečo kupujem (alebo na koho sa presne obraciam so žiadosťou o služby). Prečo som si vybral práve tohto realitného makléra alebo architekta? A prečo som odmietol služby iného, ​​hoci sa mi zdal kvalifikovanejší? Čo ma podnietilo kúpiť si produkt: výkladná skriňa alebo reklama? A čo ma v správaní predajcu prinútilo odmietnuť nákup a odísť z obchodu naprázdno, hoci som mal v úmysle niečo kúpiť? Zakaždým, keď nájdem odpovede na tieto otázky, dozviem sa niečo nové o tom, ako predávať a aplikovať to na svoje podnikanie.

Druhou cestou je učiť sa od majstrov, ktorí dosiahli vrchol úspechu, ako sú Ronald Reagan, Michail Gorbačov, Bill Clinton, Margaret Thatcherová – alebo Frank Sinatra, Madonna. Títo ľudia dosiahli výšky v porovnaní s tými, ktorí nevedeli hovoriť, myslieť, spievať horšie ako oni ...

Čo je také výnimočné, čo hovoria alebo robia? Čo motivuje ľudí, aby im dali svoje hlasy, lajky alebo peniaze? Zakaždým, keď vidím jedného z týchto ľudí, pozorujem ich výrazy tváre, výrazy tváre, spôsob, akým hovoria, a osvojujem si tie črty a techniky, ktoré mi pomôžu zlepšiť môj štýl (dobre, možno s výnimkou Madonny).

Aby ste uspeli pri zvyšovaní predaja, musíte s predajom zaobchádzať ako s komplexným procesom, ktorý poskytuje veľa príležitostí na zlepšenie (ale vytvára aj mnohé úskalia). Vzory nás obklopujú zo všetkých strán, život sám dáva lekciu: pozorujte, študujte, analyzujte, požičiavajte si ich. Zvýšenie predaja aspoň o 20 percent závisí od toho, ako dobre sa naučíte tieto lekcie, nie od šťastia.

Vždy, keď dôjde k dohode, prinútim sa preskúmať z akých dôvodov sa nekonalo. V ktorom momente som povedal alebo urobil niečo, čo klienta vystrašilo a prinútilo ho zmeniť názor? Sľubujem si, že už takéto chyby neurobím. Chyby sú prirodzené, stávajú sa v každom biznise. Dôležité je neopakovať tie isté chyby.

Kupujúci, podobne ako žralok, cíti kvapku krvi v oceáne

Počul som, že hladný žralok cíti krv, aj keď je zranená obeť vzdialená stovky kilometrov a koncentrácia krvi vo vode nepresahuje jednu časť z milióna. Toho sú schopní aj klienti. Dovoľte mi objasniť, čo tým myslím.

V každom prípade musíte klientovi objasniť, že vaša spoločnosť absolútne spoľahlivé a ak si vybral vás, dostane nielen to, čo chce, ale zostane aj hlboko spokojný. Túto správu musíte klientovi odovzdať všetkými možnými spôsobmi: slovami, intonáciou, neverbálnym spôsobom, písomnými správami. (V obchodných listoch vždy uvádzam jednu frázu: „Som si istý, že vám viac ako vyhovieme.“ Mnohí klienti mi neskôr povedali, že slovo „istý“ na nich urobilo silný dojem.)

Ak preukážete úplnú, 100% dôveru, klient vám bude dôverovať. Ak preukážete 99,99 percentnú dôveru, klient bude veľmi, veľmi znepokojený. Dokáže ako žralok rozpoznať ten najjemnejší, takmer nepostrehnuteľný nádych úzkosti a neistoty vo vašom správaní a mentálne to stokrát preháňať. A premeškáte svoju šancu.

Veľa mojich klientov a potenciálnych klientov býva v iných mestách a často musím lietať na obchodné stretnutia. Počas letu vyťahujem zošit a pero a zapisujem si hlavné myšlienky o nadchádzajúcom stretnutí. Veľmi pomáha pripraviť sa, pripraviť, naladiť. (Dobrý golfista má len málo z týchto postojov, ktoré mu pomáhajú pozbierať sa pred rozhodujúcim úderom. Aj keď, žiaľ, psychologické postoje mi v biznise pomáhajú oveľa viac ako v golfe.) Treba povedať, že moje úvahy nemajú nič spoločné s pripomienky typu „pripomeňte zákazníkovi, že produkt je dostupný vo viacerých farbách“ alebo „ponúknite 2-, 10- alebo 20-percentnú zľavu“. Hovoríme o takýchto inštaláciách: „neukážte pochybnosti“, „ukážte dôveru a dajte mu vedieť, že túto prácu za neho nikto neurobí lepšie ako my“, „zabudnite, že ma bolí hrdlo“. Snažím sa abstrahovať od všetkých problémov, ktoré ma čakajú v kancelárii alebo doma, dostať ich z hlavy. Budem sa nimi zaoberať včas. Medzitým potrebujem vyžarovať dôveru a sympatie, usmievať sa na klienta. Nech sa raduje zo stretnutia so mnou, našej komunikácie. A to je niekedy oveľa dôležitejšie ako všetky slová, ktoré vyslovím. A usmievam sa na klienta.

Potenciálny klient má tendenciu klásť veľa otázok. Každá z vašich odpovedí môže obsahovať ten miliónty podiel neistoty (krvi), ktorý sa okamžite dozvie. Buďte si vedomí tohto nebezpečenstva. Pri odpovedaní na otázky sa pozbierajte, sústreďte sa, buďte presvedčiví a neochvejní. Nedovoľte, aby vás dôvera opustila.

Spomínam si na nádherný film Vzbura bez príčiny v hlavnej úlohe so zosnulým Jamesom Deanom. Hrá tínedžera, ktorého rodina sa presťahovala do iného mesta a on ide študovať na novú školu. Tam sa ocitne v spoločnosti krutých chlapov, ktorí sa nebránia vysmievať sa cudzincovi, aby ho zastrašili. Deanov hrdina je ale tvrdý oriešok, nesklame ich. Potom chlapíka vyprovokujú k riskantným automobilovým pretekom cez útes a jeden z nich sa opýta: Vieš vôbec hrať chiki-run? Hrdina bez toho, aby na chvíľu zaváhal, sebavedomo a pokojne odpovedá: „Áno, robil som to celý život.“ A až keď je sám so svojím jediným priateľom (v podaní Sol Maineo), pýta sa: „Počúvaj, čo je to chiki-run?

Záver: Ak sa potenciálny klient spýta, či vaša firma môže pre neho urobiť to alebo ono, jediný Správna odpoveď je: „Áno, presne to robíme celý život. Potom budete mať dostatok času rozhodnúť sa, ako to urobiť, ale to až po odchode z kancelárie klienta.

Predaj je najlepšou príležitosťou, ako zapôsobiť na zákazníka

Mnohým mojim konkurentom trvá príprava písomného návrhu veľkého projektu pre klienta zvyčajne niekoľko týždňov. Ako to charakterizuje ich výkon? Sú schopní rýchlo reagovať na zmeny situácie? Môžu plne spĺňať požiadavky kupujúceho?

Mám pravidlo, ktoré takmer nikdy neporušujem. Ak klient prejaví záujem o naše služby, obratom mu napíšem odpoveď alebo obchodný návrh, aby ho dostal v ten istý deň alebo na druhý deň ráno. Veľakrát mi povedali: „Je úžasné, ako rýchlo ste zareagovali. Znamená to, že máte skvelé služby."

Bez ohľadu na proces predaja vašej služby alebo produktu je mimoriadne dôležité nasledujúce:

Odpovedzte veľmi okamžite;

Reagujte profesionálnym spôsobom;

Zabezpečiť, aby všetky kontakty s klientom prebiehali na najvyššej profesionálnej úrovni;

V každom prípade prejavte klientovi flexibilitu a pripravenosť urobiť pre neho všetko možné aj nemožné.

Príliš veľa predajcov je oklamaných tým, že veria, že prednosti ich produktu, pevná logika a štýl ponuky hovoria samy za seba a zabezpečujú obchod.

V skutočnosti si väčšina zákazníkov (kupujúcich) jednoducho neuvedomuje prečo a ako vyberú si dodávateľa, či už je to maloobchodník alebo veľká priemyselná firma.

Nový klient, ktorý vás prvýkrát oslovil, si vytvára dojem o vašej spoločnosti na základe toho, čo vidí, čo mu ukazujete v procese obsluhy.

Proces predaja (služby) je teda najlepšou šancou získať dôveru, umiestnenie (a peňaženku) klienta. Podľa toho s ním zaobchádzajte.

Prvý obchod je základom pre všetky nasledujúce.

Netreba dodávať, že pri uzatváraní obchodu s klientom je dôležité poskytnúť vysokú kvalitu služieb - to je základ pre následné transakcie. Podnikateľ alebo obchodný zástupca, ktorý prejavuje nadmernú úzkosť a úzkostlivosť pri dodávke tovaru alebo poskytovaní služieb, však nikdy nemôže počítať s veľkým úspechom vo svojej činnosti.

V čase uzatvárania prvej transakcie by všetky vaše myšlienky, všetka vaša energia a činy mali smerovať k tomu, aby ste na klienta urobili priaznivý dojem a povzbudili ho, aby opäť kontaktoval vašu spoločnosť. To neznamená, že môžete ignorovať aktuálnu ponuku. To znamená, že to musí prebiehať tak, aby sa klient okamžite rozhodol, že nabudúce využije vaše služby.

Toto je malý, ale významný rozdiel v prístupe k podnikaniu. Príliš ustaraný a namyslený zamestnanec firmy pôsobí v očiach klienta vábivo. Šíri neistotu, tú kvapku krvi, ktorú cíti žralok na míle ďaleko. Takýto zamestnanec akoby ponižoval latku schopností firmy príliš nízko: „Ak sa nám podarí dodržať termíny dodávok, vyhrali sme.“ Je v tom niečo úbohé a nespoľahlivé. Naozaj pochybujete o tom, že vaša spoločnosť je schopná slúžiť na najvyššej úrovni? V tomto prípade, aj keď sa vám podarí splniť si záväzky voči kupujúcemu, nemôžete s ním počítať pri ďalšom obchode.

Naopak, zamestnanec, ktorý prejaví pokoj a dôveru, že všetko bude v poriadku, vedieť to určitešíri pocit spoľahlivosti, kompetencie, akési „zvládnem čokoľvek“. Tento pocit je veľmi nákazlivý, klient si myslí: „Ak si je taký istý, mám sa obávať? Klient sa k dodávateľovi začne správať ako k človeku, ktorý všetko dokáže, kto by mal počítať.

Čo ešte môže moja spoločnosť pre neho urobiť?

Akým spôsobom, priamo alebo nepriamo, môžem klienta prinútiť, aby nás znova kontaktoval?

Ako získať viac informácií o klientovi a jeho spoločnosti, aby sme čo najlepšie vyhovovali jeho potrebám a zabezpečili možnosť následných transakcií?

Ak najprv venujete všetku svoju pozornosť povinnostiam pri uzavretí tejto transakcie a až po jej dokončení si spomeniete na ďalšiu, je to nesprávne. Neskoro. Teraz máte menej možností komunikovať s klientom, ovplyvňovať ho, mienka o vás a vašej spoločnosti je už v tomto čase vytvorená. Úspešný obchodník zaisťuje, že ďalšie obchody sú možné od momentu, keď je dohodnutý prvý, a jeho dôvera a pokoj pri realizácii prvého obchodu hovorí za všetko.

Predaj je lákadlom, je to šou

Jedna obchodná spoločnosť využíva pri nábore nových zamestnancov zaujímavý test. Po úspešnom absolvovaní série pohovorov je žiadateľ pod nejakou zámienkou poslaný lietadlom na odľahlé miesto, kde let trvá niekoľko hodín a jeho sedadlo v lietadle je vedľa sídla zamestnanca zamestnávateľskej spoločnosti. .

Skúška sa považuje za úspešne vykonanú, ak zamestnávateľ mal záujem komunikovať s uchádzačom. Ak chradol od nudy a sníval o tom, že let sa čo najskôr skončí, tak žiadateľ zostal žiadateľom bez toho, aby dostal miesto.

Možno je to príliš sofistikovaný spôsob náboru, ale princíp, na ktorom je založený, je určite správny: každý má tendenciu nakupovať od osoby, ktorá vyvoláva sympatie alebo aspoň intrigy, záujmy. Keď urobíme nákup (dohodneme sa), tak trochu nájdeme výhovorku, prečo sa chceme znova porozprávať s osobou, ktorá sa nám páči. Táto psychologická potreba je odborníkom dobre známa.

Upútať pozornosť klienta samozrejme neznamená urobiť niečo, čo je v rozpore s etikou a čestnosťou. Či sa nám to však páči alebo nie, všetci sme ľudia a naše sympatie a antipatie vznikajú bez ohľadu na našu túžbu. Neoddeliteľnou súčasťou úspešného predajného procesu je vytváranie atraktivity v širšom zmysle pre potenciálneho klienta.

čo je príťažlivosť? To je šarm, správanie, individualita. Je to zmysel pre humor a odmeraná dávka informovanosti o aktuálnom dianí, domácom aj medzinárodnom. Znamená to aj schopnosť počúvať (počúvať) a rozprávať živo, nevtieravo. A to je samozrejme schopnosť prezentovať sa, byť vhodne oblečený, upravený, v dobrej kondícii.

Atraktivita sama o sebe znamená málo. Pomôže, alebo sa jej absencia negatívne prejaví? Záleží. Zamyslite sa nad tým, ako sa stať pre klienta atraktívnejším. A majte to na pamäti pri najímaní zamestnancov.

Čím viac žiadate, tým viac dostanete

Keď som bol mladý (keď som mal 24 rokov) absolvoval som štvordňový kurz predaja. Z týchto štúdií som si vybral jednu užitočnú zásadu: kto žiada viac, viac dostane.

o väčšina z nás majú s týmto pravidlom vážne problémy. Je nám trápne pýtať veľké peniaze za služby, akosi si nie sme istí, či nás klient zvažuje tie, kto poskytne hošpičkové služby.

Našu skromnosť a neschopnosť aplikovať vyššie uvedené pravidlo potvrdzuje každodenný život. Často reptáme Nízka kvalita jedlo v lietadle a koľkokrát sme už požiadali o druhú porciu šalátu, dezertu alebo iného jedla, ktoré nám chutilo?

Určite by nám dali to, o čo žiadame. Ako často čakáme, kým nepovinný úradník dokončí svoju činnosť a konečne sa nám bude venovať! Zaujímavé je, že v takýchto prípadoch poslušne čakáte alebo mu dávate najavo (netrpezlivými gestami či nahnevaným pohľadom), že najskôr musí obslúžiť klienta a až potom sa venovať svojej záležitosti (ktorá môže počkať)?

Skúšali ste niekedy napísať firme, ktorá vám faktúru poslala, aby ste si presne ujasnili, aké výdavky sú v nej zahrnuté? Robím to pravidelne a dva krát z troch mi po dvojitej kontrole pošlú novú faktúru na výrazne nižšiu sumu. Takmer v každom hoteli ste si pri rezervácii izby mohli vyjednať nižšiu cenu a/alebo pohodlnejšiu izbu, ak ste boli milí a zároveň pevní.

Všetko sú to triviálne príklady, ale cena vami ponúkaného produktu a jeho kvalita nie sú triviálne. Najzákladnejším pravidlom predaja je žiadať viac: viac, ako ste žiadali predtým, viac ako klient ponúka, viac, ako naznačuje vaša neistota a skromnosť. Vyššiu cenu ponúknutú inteligentne a diskrétne zákazník akceptuje, pretože mnohí z nás (vrátane zákazníkov) neradi žiadajú zľavy. Radšej zaplatia viac, ako by mali prekonať vnútornú bariéru.

Alebo skúste inú možnosť: ak chcete, aby si zákazník od vás kúpil X, ponúknite mu, aby si kúpil X, Y a Z . Pri pokuse vzdať sa Y a Z vyčerpá všetky svoje vnútorné zdroje odporu a kúpa iba X bude pre neho veľkou úľavou, akoby kompromisom, ktorý je nútený urobiť, aby vás neurazil. Takže moje pravidlo je, ak chcete dve, požiadajte o päť.

Na dosiahnutie želanej nálady na predaj je potrebné prekonať vnútornú neistotu, strach z porážky a odmietnutia. A na to musíte prehodnotiť svoju úlohu a nanovo si definovať, čo je porážka.

Vždy hovorím svojim predajcom, že ak sa na každý pokus o predaj pozerajú ako na výhru alebo prehru, ako na otázku života a smrti, sú odsúdení na trvalú depresiu, pretože v živote obchodníka je viac prehier ako výhier. . Namiesto toho by sa za porážku alebo víťazstvo nemal považovať jeden pokus, ale päť, desať pokusov, celý mesiac alebo rok.

V mojej spoločnosti na hodnotenie práce obchodného agenta berieme priemerný počet predajov za 12 mesiacov, to znamená, že určujeme, o koľko viac transakcií vykonal v aktuálnom období v porovnaní s predchádzajúcim. Počas tejto doby sa uskutoční asi 75 pokusov a mnohé z nich sú úspešné. To je dostatočne dlhé obdobie na to, aby sa agent nebál o výsledok každého pokusu, ale pokojne pracoval. S vedomím, že práca je hodnotená počas dlhého obdobia, je menej nervózny z neúspechu a má čas byť asertívny a žiadať viac.

Často hovorím zamestnancovi s nestabilnými výsledkami: „Zvážte, že jeden pokus je desať požiadavky klientov. Či to bolo vôbec úspešné jeden vyskúšať z desiatich? Ak áno, zvážte, že váš posledný pokus o predaj bol úspešný.

Schopnosť hodnotiť nie každú jednu udalosť, ale skupinu udalostí je veľmi cenná vlastnosť, ktorá vám vyhovuje. Na začiatku kariéry som štyrikrát denne zarábal veľa peňazí a dvakrát som prehral, ​​no zároveň som sa tak obával svojej nedokonalosti, že aj doma som myslel len na dva neúspechy. Čas plynul, môj biznis prosperoval, už som osemkrát denne veľa zarobil a štyrikrát veľa stratil. Išiel som domov a bol som naštvaný na štyri zlyhania. A bol dvakrát biednejšie ako predtým!

Prišiel však čas, keď som sa naučil vidieť celkový obraz, abstrahovať od detailov, a bol to obraz úspechu, pretože som hodnotil celkový výsledok. Nielenže som sa stal pokojnejším a šťastnejším, ale prestal som sa po večeroch a víkendoch báť. Prestal som sa obávať každého jedného odmietnutia a naučil som sa pokojne žiadať viac. Vďaka tomu som začal dosahovať veľké úspechy, pretože som sa stal sebavedomejším a táto dôvera mi začala fungovať.

Pozrime sa ešte na niekoľko pravidiel, ako optimálne nastaviť cenu tovaru (služby).

Stanovením pevnej ceny prichádzate o peniaze

Mnoho podnikateľov sa inštinktívne usiluje o zvýšenie príjmu, predaja, obchodnej činnosti. Nezameriavajú sa však na maximalizáciu zisku (hoci mnohí z nich s tým nebudú súhlasiť). Ide mi o to, že napriek tomuto postoju mnohí podnikatelia pri stanovovaní cien jednoducho vyhodia peniaze.

Základné pravidlo pri stanovovaní cien, veľmi jednoduché, nabádané elementárnym zdravým rozumom, no z nejakého dôvodu často ignorované, znie: od každého klienta treba žiadať maximum, ktoré je ochotný zaplatiť.

Tu je základný postup, ktorý vám v tom pomôže. Urobte si zoznam dvadsiatich najväčších spotrebiteľov. (Ak sa špecializujete na spotrebný tovar, uveďte 20 najväčších hromadných nákupcov, distribútorov alebo veľkých segmentov spotrebiteľský trh.)

Potom určite, či niektorý z nich odmietne vaše služby, ak zvýšite cenu o 2 percentá. Ak je odpoveď na celý zoznam negatívna, skúste odhadnúť možnosť zvýšenia ceny o 5, 8, 12, 15 percent. Na základe presných a nezaujatých odpovedí bude celý zoznam zoskupený podľa maximálnej prijateľnej ceny, ktorú sú spotrebitelia ochotní zaplatiť. Starostlivým vážením odpovedí roztriedite svojich zákazníkov do niekoľkých skupín na základe akceptovateľnosti zvýšenia ceny o 2, 5, 8, 12, 15 percent. Toto je skutočná príležitosť na rozdielne zvyšovanie cien na základe finančných možností každého klienta. Zároveň sa vám výrazne zvýši príjem a neprídete o žiadneho zo stálych zákazníkov. Nezabudni, že na svete neexistuje taká sila, ktorá by sama o sebe poskytla maximálnu cenu. Zákazník, ktorý má v úmysle uskutočniť nákup, možno argumentuje takto: „Len si pomyslite, 2 percentá (alebo 5 alebo 8)! To nič, to ma nezastaví. Musím dostať to, čo potrebujem." Faktom je, že pre malú firmu zvýšenie ceny produktu o 2 (5, 8, 12) percent ovplyvní formu kolosálny efekt rastu zisku.

Opísanú techniku ​​sme aplikovali s vedúcim veľkej spoločnosti na výrobu motorov. Počnúc dvadsiatkou najväčších zákazníkov sme zoznam rozšírili na šesťdesiatpäť zákazníkov, ktorých celkový podiel na nákupe produktov spoločnosti bol 98 percent. Ceny produktov sa zvýšili v priemere o 4,7 percenta. Riadili sme sa heslom: „Naším cieľom nie je najspokojnejší, ale najziskovejší klient.“ S touto firmou som spolupracoval tri roky a po dlhom čase som náhodou narazil na vedúceho. Povedal mi, že tento slogan je to najlepšie a najdôležitejšie, čo sa odo mňa naučil.

Alebo iný príklad. Manažér malej firmy, s ktorou som kedysi spolupracoval, päť rokov nezvýšil cenu svojich produktov. Keď som jej to poradil, kategoricky odmietla.

Zákazníci budú zúriť. Keď som naposledy zvýšil cenu, bola to katastrofa! - zvolala.

čo sa stalo potom? Opýtal som sa.

Bolo to také hrozné, taká nočná mora, nechcem na to ani pomyslieť.

Sťažovalo sa veľa zákazníkov?

Áno, celá kopa!

Koľko?

No, je tu pravdepodobne dvanásť ľudí (z jeden a pol stovky. - B. F.).

A koľko z nich ste stratili?

Ani jeden...“ povedala a zmätene sa na mňa pozrela. "Ale bože, aký rozruch narobili!"

Len si pomyslite, pretože hŕstka zákazníkov zanevrela na nové ceny (pred prehltnutím tejto tabletky), spoločnosť sa celých päť rokov pripravovala o ďalší zisk!

Naša pochúťka skutočne nepozná hraníc. Musíme odolať rozhorčeniu zákazníkov, nepodľahnúť ich sťažnostiam a vyhrážkam. Zvyšovanie cien je zdrojom obrovských ziskov, nepripravte sa o potešenie z jeho získania. To je kľúčom k prosperite vášho podnikania.

Najprv stanovte prijateľnú cenu a až potom vhodný produkt. Len takto, nie naopak

Väčšina podnikateľov sa najprv rozhodne, čo bude predávať a potom sa to snaží urobiť za čo najvyššiu cenu. A ja to robím naopak.

Prvá a najdôležitejšia vec, ktorú robím, je určiť, koľko je spotrebiteľ ochotný zaplatiť, a potom vybrať produkt (alebo službu), ktorý zodpovedá cenovej hladine. Takto sa mi darí dostať z klienta maximum a výrazne zvýšiť príjem a zisk svojho podnikania.

Tí z vás, ktorí v inštitúte absolvovali kurz ekonómie, poznajú pojem „prebytok spotrebiteľa“ (prebytok spotrebiteľa) – ide o rozdiel medzi kupovanou a platenou úžitkovou hodnotou produktu. Podstatou tohto pojmu je, že rôzne skupiny spotrebiteľov sú ochotné zaplatiť rôzne ceny za rovnakú službu (alebo produkt). Prirodzene, podľa ekonómov nemôžete znížiť cenu natoľko, aby ste sa stali najlepším predajcom a prilákali všetkých spotrebiteľov, keďže v tomto prípade nejde o zisk. Nemôžete tiež stanoviť maximálnu cenu, pretože potom budete mať jeden kupujúci (excentrik, ktorý je ochotný zaplatiť takú vysokú cenu). Takže musí vybrať si priemerná cena, ktorá odstraší najmenej bohatých spotrebiteľov a bude mať veľký prospech pre tých s vysokými príjmami (nakúpia produkt za oveľa nižšiu cenu, než dovoľuje ich bohatstvo). Tento rozdiel medzi cenou, ktorú platia za produkt, a cenou, ktorú oni zaplatia pripravený zaplatiť a je tam ten istý termín z kurzu ekonómie. Táto úvaha môže byť správna z ekonomického hľadiska, ale z obchodného hľadiska nie je dobrá. (Ako sa hovorí, už ste sa niekedy stretli? bohatý ekonóm?)

Po mojich konzultáciách je to spoločnosť (nie spotrebiteľ), ktorá zachytáva túto dodatočnú výhodu. Cenu určujeme rozdielne pre každého klienta (alebo skupinu klientov, spotrebiteľov) na základe hraničnej ceny, ktorú môže zaplatiť. Potom určíme relevantný produkt alebo službu, ktoré je možné ponúknuť za túto cenu.

Opýtajte sa, koľko je zákazník ochotný zaplatiť

Vždy, keď príde na rad príležitosť, pýtam sa klienta, koľko je ochotný (alebo ona) zaplatiť.

Dá sa to urobiť rôznymi spôsobmi. Tu je niekoľko spôsobov, ktoré fungujú takmer vo všetkých prípadoch. Jedným z nich je pomenovať cenové limity a prinútiť zákazníka reagovať. “Máme niekoľko podobných projektov v rozmedzí 50, 100 a 200 tisíc dolárov v závislosti od úrovne detailov. Aby ste ušetrili váš aj môj čas, povedzte mi, prosím, ktorá cenová hladina je vhodnejšia pre vaše finančné možnosti. Odpoveď bude pravdepodobne niečo v tomto zmysle: "Náš rozpočet nám umožňuje minúť na to sumu značne presahujúcu 50 000 USD, ale nie viac ako 100 000 USD." To vám umožní priblížiť sa k vášmu cieľu. Možno je pripravený zaplatiť 80 tisíc, možno 95 tisíc. Potom sa môžete vrátiť k tejto téme, definovať hranice nákladov na projekt v rámci vyššie uvedených limitov (od 80 do 95 tisíc) a počkať na odpoveď, alebo sa zastaviť na 80 tisíc a ponúknuť doplnkové služby za ďalších 15 tisíc.

Ďalším prístupom je využitie skupinovej mentality, ktorá je veľmi bežná v spotrebiteľsko-dodávateľských vzťahoch medzi veľkými spoločnosťami. V tomto prípade klientovi len poviem, čo robím. „Nemá zmysel, aby som sa snažil uhádnuť cenu, ktorá je pre vás prijateľná, a ponúknuť produkt zodpovedajúci tejto cene. Ak bude moja cena príliš vysoká, zlyháme a obaja prehráme. Ak je príliš nízka, nedostanete to, čo potrebujete. V tejto veci sme na rovnakej strane a musíme spolupracovať. Bolo by lepšie, keby ste mi jasne povedali, koľko ste ochotní zaplatiť, a ja sa už budem riadiť menovanou sumou. Spoločne sa vieme dohodnúť na individuálnych detailoch.”

Existuje veľa variácií a kombinácií týchto prístupov, ale ich podstata je rovnaká: musíte požiadať klienta, aby pomenoval svoju cenu a dal mu možnosť odpovedať. Nikdy to nerobte sami – nikdy neuvádzajte cenu ako prvú. Vždy pamätajte na psychologické charakteristiky ľudského správania.

Nepodceňujte silu priamej otázky. Ak sa niekoho na niečo spýtate priamo a navyše rozhodným tónom, väčšina sa bude považovať za jednoducho povinnú dať rovnakú priamu úprimnú odpoveď.

Ticho (pauza) je veľmi silný nástroj na vyjednávanie. Pokiaľ ide o cenu, prehráva ten, kto dá ďalšie tágo (ten, kto odpovie na otázku). V odpovedi na vašu otázku o cene môže klient niečo zamrmlať, zavrčať alebo sa pokúsiť vyhnúť odpovedi. Vašou úlohou je zastaviť sa . Buď ticho. Potlačiť nutkanie pomôcť klientovi z ťažkej situácie. Ani slovo. Vaše mlčanie je znakom dôvery. Ešte dôležitejšie je, že ticho je prázdnota, ktorú treba vyplniť. Ak nepoviete ani slovo, klient bude určite - za 10, 20, 30 sekúnd - nútený odpovedať a pomenovať svoju cenu.

Diskriminačné ceny sú istým spôsobom, ako získať extra hodnotu

V hoteli, kde zvyčajne bývam, je cena izby 129 USD. Majú však špeciálne byty pre biznismenov, ktoré stoja až 250 dolárov na deň. A čo môžete získať za ďalších 121 dolárov? Bezplatné studené raňajky a čerstvé noviny. Náklady na tieto doplnkové služby vrátane miezd pre hotel nepresahujú 5 USD! Toto je dohoda, však?

Napriek tomu sú práve biznis byty veľmi žiadané a sú vždy obsadené alebo rezervované. Mnohí podnikatelia sa vysokej ceny za izbu neboja, pretože neplatia z vlastného vrecka (platia za ne akcionári firmy, ktorí im zverili svoje peniaze). Preto majú dojem, že raňajky a noviny dostávajú zadarmo, zdá sa im dobrý obchod.

Hotel má však ešte jednu, tretiu možnosť služieb. Akákoľvek skúsená dotieravá sekretárka, ktorá si telefonicky rezervuje izbu pre zamestnanca spoločnosti, môže v prípade potreby ľahko získať obchodný byt za 129 dolárov (pripomínajúc, že ​​spoločnosť pravidelne využíva služby tohto hotela a posiela svojich zástupcov do tohto mesta ). Manažérovi hotela to tiež neprekáža – veď biznis apartmány zadarmo nie sú, noviny a raňajky navyše nebudú stáť hotel prakticky nič.

Raz mi chyžná, ktorá priniesla raňajky, zabudla na stole zoznam hotelových hostí. A čo to dopadlo? Hostia žijúci na našom poschodí a obývajúci rovnaké izby s rovnakým súborom služieb platia za svoje byty od 89 do 250 dolárov za deň! A to všetko len preto, že niektorí si dali tú námahu vyjednať výhodné podmienky s manažérom hotela, iní boli príliš leniví alebo si na to netrúfali.

Diskriminačné ceny sú kritickou zložkou úspešného uvedenia spotrebného tovaru na trh. Podstatou tohto prístupu je vytvorenie niekoľkých variantov toho istého produktu s rozdielmi, ktoré sú na pohľad veľmi nápadné (ilustratívne), no v podstate nepodstatné. Deje sa tak s cieľom zabezpečiť, aby cena produktu bola prijateľná pre čo najviac segmentov spotrebiteľov s rôznymi úrovňami príjmu.

Príklady tohto prístupu nás obklopujú v každodennom živote: 10-hodinová ranná pošta (ktorá stojí oveľa viac) a 3-hodinová popoludňajšia; urgentné chemické čistenie a pravidelné (tri dni). Skúste povedať recepčnej, že vec potrebujete urgentne upratať, hoci si môžete zaplatiť len obyčajné trojdňové upratovanie – takmer vždy vám vyjdú v ústrety na polceste. Alebo si vezmite napríklad osobné počítače s ich obrovským množstvom úprav a odrôd. Mnohí z mojich priateľov a známych uprednostňujú nákup drahších modelov bez toho, aby sa ponorili do toho, za aké ďalšie funkcie a možnosti platia. Alebo napokon letecké spoločnosti. To je ten, kto šikovne používa diskriminačné ceny! Za jedno sedadlo spolujazdca majú asi desať rôznych cien v závislosti od vytrvalosti, inteligencie a taktu zákazníka.

Takáto je úloha diskriminačných cien na trhoch s výrobkami a službami. Úloha je rovnaká: zistiť od kupujúceho, koľko je ochotný zaplatiť, a od každého získať maximum. To je obrovský potenciál zisku.

Kľúčom k úspechu je dosiahnuť najvyššie ceny a nestratiť ani jedného klienta

Skúsený obchodník predáva svoje produkty za maximálne ceny a nestráca žiadneho zo svojich zákazníkov. Ponúka produkty (alebo služby) pre spotrebiteľov s vysokými príjmami, ako aj pre tých, ktorí si nemôžu dovoliť zaplatiť vysokú cenu.

Pri vyjednávaní s klientom je dôležité zachovať určitú rovnováhu: snažte sa ponúknuť čo najvyššiu cenu, no robte to jemne, bez nátlaku, bez toho, aby ste klienta nútili odpovedať „áno“ alebo „nie“. Naopak, otázka by mala byť formulovaná tak, aby odpoveď bola buď „áno“ alebo „áno, ale za nižšiu cenu“. S týmto prístupom nestratíte ani jedného klienta.

V takýchto prípadoch hovorím asi takto: „Na základe všetkého, čo bolo povedané, si myslím, že cena môže byť 20 alebo 30 tisíc dolárov. Samozrejme, že sa dá zohnať aj za 20 tisíc, ak vám to viac vyhovuje, veľmi si vás ako klienta našej firmy vážim. Ale na tvojom mieste by som uprednostnil súpravu 30k (sada, variant), pretože ďalšie funkcie, ktoré poskytuje, naozaj stoja za to.“ Môžete na to dostať niekoľko odpovedí, ale žiadna z nich nebude „nie“. Dosiahnete tak svoj cieľ a dokážete predať tovar za maximálnu, no pre klienta prijateľnú cenu.

Nebuďte prvý, kto hovorí o cene

Moja firma má kanceláriu v Londýne a tam som dlho pracoval. Najdôležitejšia lekcia, ktorú som sa naučil v Spojenom kráľovstve (a v Spojených štátoch sa ukázala ako správna), je, že vyjednávanie o cene sa považuje pod dôstojnosť obchodníka, ktorý si váži seba samého. A treba to využiť.

Zvláštnosťou tejto metódy je, že cena by mala byť volaná čo najneskôr, na konci rokovaní. Neuvádzajte to, kým to neurobí klient. Okamžitým pomenovaním ceny akoby ste klientovi ukázali svoju neistotu, prejavili obavy. Bez toho, aby ste sa dotkli tohto problému, preukážete dôveru vo vysokú kvalitu a výhody produktu, nepochybne to klient ocení a zaplatí toľko, koľko stojí produkt.

Nezabudnite, že cena nemá nič spoločné s hodnotou.

V predvečer prvého vyučovacieho dňa na obchodnej škole som ja a ďalší študenti dostali nasledujúcu úlohu: bolo potrebné určiť cenu kúpeľňových armatúr, vyrábaných jednou firmou v troch verziách, na základe údajov o nákladoch na ich výroby. Dostali sme celý balík výtlačkov a celú noc sme sa hádali a zisťovali, aká cena by bola správnejšia na základe výrobných nákladov.

Na druhý deň o 8.30 vošiel profesor do auly a pristúpil ku kontrole vypracovaného zadania. Začínajúci podnikatelia (vrátane toho vášho) začali medzi sebou súperiť, aby vyjadrili svoje názory na výhody a nevýhody navrhovaných metód určovania cien na základe výrobných nákladov. Takto to pokračovalo hodinu a pol. Profesor celý ten čas nevydal ani slovo, mlčky počúval naše výkriky. Na konci sedenia si odkašlal a povedal: „Všetci sa mýlite. Stanovenie ceny nikdy nevenujte pozornosť výrobným nákladom. Cena závisí len od podmienok na trhu. S týmito slovami hrdo opustil publikum.

Táto lekcia mi dobre poslúžila.

Marketing je strategický náklad. Vždy predbehnite konkurentov, pokiaľ ide o výdavky na marketing

Jedným z veľkých paradoxov podnikania je túžba podnikateľov hlavne zvyšovať tržby (ale, žiaľ, nie zisk), pričom tak trochu ignorujú potrebu míňať na také strategické smerovanie, ako je napr. marketing. Ako bolo uvedené vyššie, úspešný podnikateľ vždy rozlišuje medzi strategickými a nestrategickými výdavkami. Snaží sa minimalizovať nestrategické výdavky s cieľom zvýšiť zisky a uvoľnenie prostriedkov na financovanie marketingu a iných strategických výdavkov. Najprosperujúcejšie a najziskovejšie spoločnosti majú tendenciu výrazne prekonávať konkurentov, pokiaľ ide o výdavky na marketing, a to ako v absolútnom vyjadrení, tak aj v percentách tržieb.

Každá spoločnosť skôr či neskôr zažije pokles. V takýchto obdobiach sa firma snaží znižovať náklady, pričom prvým kandidátom na zníženie sú často výdavky na marketing, keďže ten sa považuje za najjednoduchší. Ako mi povedal jeden vysoký manažér: "Skrátime tento článok, je oveľa jednoduchšie zaplatiť našej reklamnej agentúre menej ako prepúšťať zamestnancov."

Horšiu radu si ani nemôžete vymyslieť. Marketing je strategický smer, marketingové výdavky sú strategické výdavky, ktoré zaisťujú dlhovekosť podniku, perspektívu jeho ďalšieho rozvoja a rastu. Marketingové výdavky musia byť v dobrých aj zlých časoch vysoké. Môžete znížiť náklady, aké chcete, ale nemôžete znížiť výdavky na marketing, bez ohľadu na to, ako sa spoločnosti darí.

Krok 74 Reklama vyzýva na salvu, nie na jednotlivé výstrely.

Veľmi často je reklamná kampaň produktu alebo firmy obmedzená, čo neprináša želaný efekt. Nedbalý reklamný agent si myslí: „Prečo umiestňovať naše reklamy tu? Aj tak to nebude dávať zmysel." Toto je zásadne nesprávny prístup. K tejto problematike by sa malo pristupovať širšie, zasielanie reklamných správ na čo najviac adries. Samozrejme, spravidla z desiatich reklám funguje iba jedna, ale táto stačí na ospravedlnenie všetkých nákladov na reklamu. Skúsený reklamný agent sa preto neobmedzuje len na jednotlivé výstrely do terča, ale strieľa v salvách, pričom pokryje čo najväčšiu reklamnú plochu.

Skúste si to spočítať a zistite, koľko reklamných predmetov si môžete dovoliť. Napríklad moja firma dáva mesačne až 10 000 inzerátov, z toho len desatina percenta prináša nových zákazníkov. Ale toto viac než dosť, aby sa vám vrátili náklady na zvyšných 99,9 % reklám.

To isté platí aj pri hľadaní zamestnania. Čím viac listov pošlete na rôzne adresy, tým vyššia je šanca, že nájdete to, čo hľadáte. Môj príbuzný, absolvent obchodnej školy, si hľadal prácu vo Washingtone. Napísal trom alebo štyrom firmám, ktorých voľné miesta ho zaujali.

Keď som sa to dozvedel, okamžite som povedal: "Nezmysel, takže nič nenájdete." Získali sme zoznam dvesto najväčších spoločností v metropolitnej oblasti a každej z nich sme poslali list a jeho osobný životopis. Pätnásť firiem poslalo odpovede, osem z nich pozvalo môjho mladého príbuzného na pohovor a štyri ponúkli prácu. Vo svetle toho je jasné, že jeho „tri alebo štyri“ listy by nepriniesli žiadny výsledok.

Treba si uvedomiť, že podobnú chybu robí mnoho podnikateľov. Ak máte niečo na predaj, propagujte svoj produkt čo najširšie, všetkými možnými kanálmi, ponúknite ho všetkým spotrebiteľským skupinám na základe úrovne návratnosti. Urobte si predbežný výpočet, koľko reklamných salvov si vaša spoločnosť môže dovoliť, a konajte. Nebojte sa o tých, ktorí sa nestali vaším klientom, myslite len na tých, ktorí kto sa nimi stal.

Nešetrite žiadne náklady na obchodné oddelenie: žiadne náklady sa takto nevyplatia

Existujú dve teórie predaja. Podľa jedného z nich má každý produkt svoju vlastnú veľkosť trhu, ktorá je určená tak kvalitami produktu, ako aj dopytom spotrebiteľov.

Iná teória hovorí, že produkt sa predáva v rozsahu, v akom ho predáva obchodný zástupca. Každý agent má ekonomicky motivovanú potrebu realizovať predaj. Urobí všetko pre uzavretie obchodu. Čím viac obchodných zástupcov máte, tým väčší je objem predaja vašej firmy, bez ohľadu na veľkosť trhu alebo povahu produktu.

Samozrejme, obe teórie majú racionálne zrno. Skúsenosti však ukazujú, že druhá teória je často ignorovaná, mnohé spoločnosti investujú nedostatok finančných prostriedkov do tejto najdôležitejšej zložky podnikania (vo vzťahu k veľkosti tržieb a zisku firmy).

Čo znamená „investovať do distribučného systému spoločnosti“?

1. Zabezpečte dostatočný počet obchodných zástupcov (pozri druhú teóriu).

2. Dbajte na to, aby každý z nich venoval práci s klientmi všetok svoj čas a nestrávil ho papierovým ošiaľom v kancelárii (dokumentácia, reportovanie). Raz ma pozvali na konzultáciu do firmy, ktorá predáva počítače. Potrebovali poradiť, ako zvýšiť predaj. Po preskúmaní situácie som zistil, že obchodní zástupcovia tejto firmy pracujú s klientmi len 30 percent času, zatiaľ čo ich konkurenti - 90 percent; že zákazníkov, ktorí ponúkajú svoj produkt, navštívia len dvakrát do roka, kým konkurencia v priemere 21-krát za rok: 2-krát, aby ponúkla svoj produkt, a 19-krát, aby sa u klienta dozvedela, či je spokojný so zakúpeným počítačom, ak existujú akékoľvek poruchy v prevádzke, problémy so softvérom, údržbou a opravou. prirodzene, zákazníci uprednostňujú konkurenčnú spoločnosť!

3. Najmite si niekoľko málo platených úradníkov, aby z toho viedli záznamy a záznamy pre voľných obchodných zástupcov. Vo firme môjho klienta pripadal na troch predajcov jeden referent a vo firme konkurencie napr. jeden obchodný zástupca musel dvaúradník. Preto boli obchodní zástupcovia môjho klienta príliš zaneprázdnení, aby poskytli požadovanú úroveň služieb zákazníkom.

4. Plaťte predajcov na základe zisku, nie tržieb. Jedna firma na vybavenie nemocníc, s ktorou som konzultoval, prešla na podobný systém platenia obchodných zástupcov: začali dostávať provízie zo zisku. V prvom mesiaci sa predaj tovaru s vysokou maržou zvýšil o 28 percent, zatiaľ čo predaj tovaru s nízkou maržou klesol o 26 percent. V dôsledku toho sa celkový zisk spoločnosti zvýšil o 50 percent.

5. Najať ako obchodného zástupcu len niekoho, kto vie predávať a prinášať zisk, a nie niekoho, kto produkt dobre pozná. Zástupcovia prvej kategórie sú vzácni, sú veľmi cenným personálom, pričom predmet predaja si môže naštudovať každý.

6. Investujte do školenia predajcov so zameraním na to, ako predávať a dosahovať zisk, a nie ako dôkladne porozumieť produktu. V mnohých priemerných spoločnostiach je školenie predaja zverené výrobným špecialistom, ktorí sa zameriavajú na výrobný cyklus a vlastnosti produktu.

Pokúste sa zasvätiť školiaci program učeniu sa funkcií a odtieňov úspešného predaja, maximalizujte zisky z predaja. Váš personál sa veľmi poteší: „Naučil som sa naozaj užitočné veci. Toto je najlepší tréningový program! Skúste toto: pozvite na prednášky obchodných zástupcov jednej alebo dvoch firiem, ktoré považujete za najlepšie (nech sú to firmy iného profilu – špecializácia nie je dôležitá: predaj je predaj v každom obchode). Nechajte ich hovoriť s vašimi predajcami a podeliť sa o svoje skúsenosti. Pre vašich zamestnancov to bude veľkým prínosom a výsledky na seba nenechajú dlho čakať.

Pre mnohé obchodné sektory je predaj hlavnou zložkou úspechu, oveľa dôležitejší ako budovy, stavby a vybavenie podnikov. Míňame však na ne milióny a predaj zanedbávame. To dáva centy, ale pripravuje o doláre.

Nezabudnite rozlišovať medzi strategickými a nestrategickými výdavkami. Ak chcete zdvojnásobiť svoje zisky, povzbuďte prvých a znížte druhé.

Úvod

Keď sa Rusko dostáva na trhovú cestu hospodárskeho rozvoja, zvyšuje sa úloha takých ukazovateľov, ako je objem výroby a predaja produktov podniku. Práve tieto ukazovatele sú rozhodujúcim faktorom pri tvorbe zisku.

Objem výroby a predaja výrobkov sú najdôležitejšie aspekty pre všetky zainteresované strany – vlastníkov podniku, štát. Zamestnanci, miestna komunita, od úspešnej implementácie výrobných programov, stabilný a široký predaj produktov umožňujú všetkým účastníkom výrobných aktivít v konečnom dôsledku dosahovať svoje finančné ciele – predovšetkým zvyšovanie blahobytu a kvality života.

Pri absencii štátnych plánov „zhora nadol“, ktorých plnenie bolo hlavným cieľom podnikov pôsobiacich v centrálne plánovanom hospodárstve, je hlavným usmernením pre podniky v trhovom hospodárstve realizácia výrobných a investičných programov vypracovaných podnikmi. a dodržiavanie rozpočtov.

Výšku tržieb určujú interné a externé (trhové) faktory. Spôsoby, ako zvýšiť objem výroby a predaja výrobkov, sú určené faktormi, ako sú výrobná kapacita, štruktúra výrobkov, rytmus výroby, kvalita výrobkov v podniku.

Relevantnosť témy spočíva v tom, že objem výroby a predaja produktov sú navzájom závislé ukazovatele. V podmienkach obmedzených výrobných možností a neobmedzeného dopytu sa kladie na prvé miesto objem výroby. Ale ako sa trh nasýti a konkurencia sa zintenzívni, nie výroba určuje objem predaja, ale naopak, možný objem predaja je základom výrobnej kapacity. Podnik by mal vyrábať len tie tovary a v takom objeme, aby ich mohol skutočne predať.

Objem predaja produktov a výsledné finančné výsledky majú významný vplyv na vývoj a efektivitu objemu výroby podniku. Preto sa v moderných podmienkach výrazne zvyšuje význam spôsobov zvyšovania objemu výroby a predaja produktov.

Tempo rastu objemu výroby a predaja výrobkov priamo ovplyvňuje výšku nákladov, zisk a ziskovosť podniku, ako aj celkovú efektívnosť organizácie, takže o význame týchto ukazovateľov nemožno pochybovať. Dôvodom je, že v podmienkach trhových vzťahov pribúdajú nové faktory, ktorých ignorovanie môže viesť k smutným následkom - finančným stratám av prípade nepriaznivého vývoja - bankrotu.

Cieľom bakalárskej práce je zvážiť teoretické základy objemu výroby a predaja výrobkov v podniku a identifikovať spôsoby ich zvýšenia. V súvislosti s cieľom možno rozlíšiť tieto úlohy:

Zvážte ukazovatele charakterizujúce objem výroby a predaja výrobkov;

zdôrazniť faktory ovplyvňujúce zmenu objemu výroby a predaja produktov;

identifikovať spôsoby, ako zvýšiť objem výroby a predaja produktov.

Predmetom štúdie bol moderný priemyselný komplex na výrobu chemických produktov pre priemyselné účely a domácich chemikálií - OJSC "Kaustik", mesto Volgograd.

Obdobie štúdia tohto podniku je 3 roky (od roku 2008 do roku 2010).

1. Teoretická časť. Teoretické základy objemu výroby a predaja produktov a spôsoby ich zvyšovania

1.1Ukazovatele charakterizujúce objem výroby a predaja produktov

V ruskej praxi sa vyvinula špeciálna terminológia na opis objemu výroby a predaja výrobkov. Keď už hovoríme o výdaji výrobkov, treba si uvedomiť, že výrobky vyrobené v danom období (PP) nie sú totožné s výrobkami uvádzanými do obehu (PV), t.j. hotový. Jednak nie všetko vyrobené sa dá dokončiť a potom PP > PV. Na druhej strane produkcia môže pozostávať z výroby v danom období plus zvyškov prírezov z predchádzajúceho obdobia, potom VP > PP. Prvý prípad zodpovedá nárastu zásob polotovarov a druhý ich poklesu.

Nedá sa jednoznačne povedať, že jedna z týchto situácií je dobrá a druhá zlá, keďže podnikateľská činnosť každého podniku je cyklická. V procese každého podniku existujú obdobia, keď si realizácia veľkého počtu naliehavých objednávok vyžaduje zvýšené výrobné rýchlosti. Počas týchto období môže objem produkcie prevýšiť vyrobený objem. Aby sa podnik vyrovnal s takýmito situáciami, v obdobiach relatívneho pokoja sa vytvárajú zásoby polotovarov, polotovarov a čiastočne spracovaných výrobkov. Ak produkty uvoľnené počas týchto období nie sú veľké, ich objem bude nižší ako vyrobený objem.

Produkty by sa mali rozlišovať podľa stupňa pripravenosti z hľadiska výrobného cyklu daného podniku a z hľadiska potrieb spotreby. Hotový výrobok z hľadiska výrobného cyklu daného podniku je hotový výrobok (FP) a vyrába sa na predaj externým spotrebiteľom. Hotové výrobky sú súčasťou obchodných produktov podniku (TP).

Predajné výrobky zahŕňajú náklady na: hotové výrobky plánované na uvoľnenie (prijaté oddelením technickej kontroly, dokončené a odovzdané do podnikového skladu hotových výrobkov); polotovary, komponenty a montážne jednotky určené na predaj do zahraničia; nástroje, prípravky a práce (služby) predávané navonok (IPRS), ako aj výrobky vyrobené v podniku na použitie (spotrebu) v samotnom podniku. Vyjadruje sa vo veľkoobchodných cenách podniku av porovnateľných cenách. Prvé sa používajú na prepojenie plánu výroby s finančným plánom; druhá - určiť tempo, dynamiku a zmeny v štruktúre výroby.

Obchodovateľný výstup charakterizuje objem vyrobených hotových výrobkov a používa sa na výpočet výrobných nákladov, finančných výsledkov, ziskovosti a iných ukazovateľov efektívnosti výroby.

Ak výrobky vyrobené dielňou, oddelením alebo iným útvarom podniku nie sú určené na predaj alebo spotrebu, ale na ďalšie spracovanie inými útvarmi podniku, zaraďujú sa medzi polotovary. Polotovar (PF) je hotový výrobok divízií podniku určený na ďalšie spracovanie v podniku.

Predajné výrobky, s výnimkou polotovarov uvoľnených na stranu, budú hotové výrobky (FP). takto:

TP \u003d GP + PF + IPRS (1.1)

Rovnakým produktom môžu byť suroviny, polotovary a hotové výrobky pre rôzne stupne výroby.

Produkty, ktoré sa v čase analýzy nachádzajú v dielňach podniku v prebiehajúcich alebo zastavených technologických procesoch a ešte nie sú pripravené na prevod do iných divízií podniku, sú vo vnútropredajni nedokončené (VTsNP).

Vnútroobchodná nedokončená výroba tvorí spolu s polotovarmi kompletnú nedokončenú výrobu (WP), t.j.

NP = PF + VTsNP (1,2)

Hrubý výstup (VP) je hodnota všetkých vyrobených výrobkov a vykonanej práce vrátane nedokončenej výroby.

Hrubý výstup zahŕňa:

) hotové výrobky (výrobky) vyrobené v účtovnom období všetkými divíziami právnickej osoby (z vlastných surovín a materiálov, ako aj zo surovín a materiálov odberateľa), určené na predaj navonok, prevod do jej kapitálu stavebníctvo a jeho nepriemyselné divízie, zápis do vlastného investičného majetku, ako aj vydávanie svojim zamestnancom na mzdové účely;

) polotovary ich výroby, uvoľnené počas vykazovaného obdobia na stranu, do ich investičnej výstavby a ich nepriemyselných divízií, bez ohľadu na to, či boli vyrobené v účtovnom období alebo skôr;

) práce (služby) priemyselného charakteru, vykonávané na objednávku zvonku, pre jej investičnú výstavbu a jej nepriemyselné divízie, ako aj práce na modernizácii a rekonštrukcii vlastných zariadení;

) práca na výrobe výrobkov (výrobkov) s dlhým výrobným cyklom, ktorých výroba nebola v sledovanom období ukončená.

Rozlišujte medzi hrubým čistým výstupom a hrubým hrubým výstupom: v prvom nie je zahrnutá nedokončená výroba v obchode, v druhom je zahrnutá. Zodpovedajúce vzorce na výpočet hrubého čistého výstupu (GP net ) a hrubý hrubý výstup (HDP hrubý ) vyzerať ako:

VP net = GP + (PF 2- PF 1) + PFS + IPRS (1.3)

VP hrubý = GP+ (NP 2- NP 1) + PPS + IPRS (1.4)

kde PF 2 -výška zostatkov na konci obdobia;

PF 1- suma zostatkov na začiatku obdobia.

Hodnoty v zátvorkách môžu byť kladné aj záporné, pretože v určitých obdobiach možno pozorovať nárast aj pokles bilancie polotovarov a nedokončenej výroby.

Z definície obchodovateľných výrobkov ako súhrnu hotových výrobkov a polotovarov uvoľnených na stranu tiež vyplýva, že

VP net = TP + (PF 2- PF 1) (1.5)

Hrubý obrat - celková hodnota všetkých druhov výrobkov podniku, ktorá je určená na predaj na strane a na vnútornú spotrebu, ako aj náklady na priemyselné práce pre jeho divízie a pre ostatných spotrebiteľov. Rozlišujte medzi hrubým čistým obratom (okrem nedokončenej výroby vo vnútri dielne) a hrubým obratom hrubým (s prihliadnutím na nedokončenú výrobu vo vnútri dielne). Zodpovedajúce vzorce výpočtu sú:

IN net = VP net +PFP (1.6)

IN hrubý = VP hrubý + PFP (1.7)

Hrubý obrat sa rovná hrubému výkonu, ak všetky dielne a divízie podniku fungujú nezávisle od seba, t.j. vyrábať produkty priamo určené na predaj a neprevádzať svoje produkty na spracovanie do iných divízií.

Keďže pri výpočte hodnoty hrubého obratu je každý polotovar započítaný do výpočtu viackrát (toľkokrát, koľkokrát je prevod výrobku vrátane jeho do inej dielne alebo divízie), má tento ukazovateľ veľmi obmedzený význam, je len ukazovateľom dĺžky výrobného cyklu v porovnaní s výrobným cyklom podobných podnikov.

Vnútrovýrobný obrat - náklady na hotové výrobky alebo polotovary a práce priemyselného charakteru, ktoré sa spotrebujú v rámci podniku.

Predané produkty – produkty sa považujú za zaplatené kupujúcim alebo predajnou organizáciou. Jeho objem sa vypočíta ako náklady na hotové výrobky a polotovary vlastnej výroby určené na dodanie podľa plánu a splatné odberateľom, náhradné diely všetkých druhov a účelov, spotrebný tovar, vykonané práce a poskytnuté služby, predané v r. v súlade s ekonomickými dohodami so spotrebiteľmi produktov alebo prostredníctvom vlastnej marketingovej siete.

Čistý výstup - hodnota produktov podniku mínus všetky náklady na materiál a odpisy hlavného podniku.

Základom rozvoja spôsobov, ako zvýšiť objem výroby a predaja výrobkov, je teda systém určitých ukazovateľov, ktoré charakterizujú činnosti podniku na výrobu výrobkov.

Na obrázku 1.1 sú znázornené ukazovatele charakterizujúce objem výroby a predaja.

Obrázok 1.1 - Ukazovatele charakterizujúce objem výroby a predaja výrobkov v podniku

2 Základné informácie o objeme výroby a predaja produktov

Objem výroby a objem predaja produktov sú vzájomne závislé ukazovatele. V podmienkach obmedzených výrobných možností a neobmedzeného dopytu sa kladie na prvé miesto objem výroby. Ale ako sa trh saturuje a konkurencia sa zintenzívňuje, nie výroba určuje objem predaja, ale naopak, možný objem predaja je základom pre vypracovanie výrobného programu. Podnik by mal vyrábať len tie tovary a v takom objeme, aby ich mohol skutočne predať.

Hlavnou úlohou priemyselných podnikov je poskytovať obyvateľstvu v čo najväčšej miere kvalitné výrobky. Tempo rastu výroby a predaja výrobkov, zlepšenie ich kvality priamo ovplyvňuje výšku nákladov, ziskov a ziskovosti podniku. Preto je dôležitá analýza týchto ukazovateľov. Jeho hlavné úlohy:

určenie vplyvu faktorov na zmenu hodnoty týchto ukazovateľov;

identifikácia spôsobov zvýšenia produkcie a predaja produktov;

Zdrojom informácií pre analýzu výroby a predaja výrobkov je podnikateľský plán podniku, prevádzkové harmonogramy, výkazy f.č.1-p (ročná) "Výkaz o výrobkoch", f.č. ) "Štvrťročné hlásenie priemyselného podniku (združenia) o uvoľnení niektorých druhov výrobkov do sortimentu", f. č. 1-p (mesačné) "Urgentné hlásenie priemyselného podniku (združenia) o výrobkoch", f. č.2 „Výkaz ziskov a strát“, výkaz č.16 „Pohyb hotových výrobkov, ich expedícia a predaj“.

Hlavnou úlohou komplexného cieleného štúdia objemu výroby a predaja produktov je zistiť konkurenčnú pozíciu podniku a jeho schopnosť flexibilne manévrovať so zdrojmi pri zmene podmienok na trhu. Táto všeobecná úloha sa realizuje riešením nasledujúcich konkrétnych úloh:

hodnotenie miery plnenia zmluvných dodávok produktov;

hodnotenie vplyvu štruktúry produktov;

hodnotenie výrobnej kapacity, kvality výrobkov, rytmu výroby;

zisťovanie príčin poklesu výrobných zariadení a nepravidelnosti produkcie;

kvantitatívne hodnotenie rezerv na rast produkcie a predaja výrobkov.

Účelom analýzy objemu výroby a predaja produktov je nájsť spôsoby, ako zvýšiť objem predaja v porovnaní s konkurenciou, rozšíriť podiel na trhu pri maximalizácii využitia výrobných kapacít a v dôsledku toho zvýšiť zisk podniku.

Objem priemyselnej výroby možno vyjadriť v prirodzených, podmienene prírodných a nákladových metroch. Hlavnými ukazovateľmi objemu výroby sú komodity, hrubé a predané produkty.

Objem predaja produktov je určený buď expedíciou produktov zákazníkom, alebo platbou (výnosom). Môže byť vyjadrený v porovnateľných, plánovaných a aktuálnych cenách. V trhovom hospodárstve má tento ukazovateľ prvoradý význam. Predaj produktov je spojovacím článkom medzi výrobou a spotrebiteľom. Objem výroby závisí od toho, ako sa produkt predáva, aký je po ňom dopyt na trhu.

Produkcia sa hodnotí pomocou prirodzených a podmienene prirodzených ukazovateľov v jednotkách vstupov práce a nákladov. Objem produkcie je charakterizovaný hrubými a čistými produktmi, výstup - podľa hotových a predajných produktov, tržby - podľa expedovaných a predaných obchodovateľných produktov.

Plán uvoľnenia (výroby) výrobkov (podľa druhov a objemov) v nasledujúcich obdobiach tvorí výrobný program podniku. Podľa načasovania plánovania sa rozlišujú strategické a operatívne výrobné programy.

Štúdium objemov výroby sa uskutočňuje v určitom rozsahu podnikateľskej činnosti, t.j. v medziach min - max, reprezentujúcich príslušný rad. Analýzu je možné vykonávať nielen v medziach absolútneho min - max, ale aj v medziach konštantných fixných nákladov.

Príslušnú sériu tvoria minimálne prípustné, maximálne prípustné, optimálne a skutočné objemy produkcie a predaja výrobkov.

Minimálny povolený (zlomový) objem predaja je objem, pri ktorom sa dosiahne rovnosť príjmov a nákladov za prevládajúcich podmienok výroby a cien produktov.

Maximálny objem poskytuje maximálne zaťaženie výrobných faktorov.

Za optimálny objem predaja sa považuje ten, ktorý zabezpečuje maximálny zisk pri prevládajúcich podmienkach výroby v určitom cenovom rozpätí. Optimalizačný problém je viac teoretický ako praktický, avšak optimálny objem pri plánovaní výroby je benchmarkom, ktorého znalosť je nevyhnutná.

Nárast produkcie tovarov (práce a služieb) v hodnotovom vyjadrení je jedným zo zovšeobecňujúcich ukazovateľov ekonomickej efektívnosti výroby. K rozšíreniu výroby dochádza predovšetkým vďaka lepšiemu využívaniu zariadení a materiálov, rastu produktivity práce.

Analýza štruktúry komerčných produktov. Nerovnomerná realizácia plánu pre určité druhy produktov vedie k zmene jeho štruktúry, t.j. pomer jednotlivých produktov, vo všeobecnosti ich uvoľňovanie. Plnenie plánu z hľadiska štruktúry znamená dodržanie plánovaných pomerov jeho jednotlivých druhov v skutočnom výkone.

Štruktúra výroby sa určí tak, že sa podiel každého druhu výrobku vypočíta ako percento z celkového objemu výroby v peňažnom vyjadrení.

V procese analýzy je potrebné študovať zmeny nielen v objeme výroby obchodovateľných produktov, ale aj v objeme ich predaja, od ktorých závisí finančná situácia a solventnosť podniku.

Predaj výrobkov je konečnou fázou výrobných a ekonomických činností podniku. Produkty sa považujú za predané od momentu prijatia finančných prostriedkov na zúčtovací účet dodávateľa. Na určenie realizácie plánu z hľadiska objemu predaja sa používajú veľkoobchodné ceny podniku.

Na zabezpečenie úplnejšieho uspokojovania potrieb obyvateľstva je potrebné, aby podnik plnil plán nielen z hľadiska celkového objemu výroby, ale aj z hľadiska sortimentu a nomenklatúry.

Nomenklatúra - zoznam názvov výrobkov a ich kódov ustanovených pre príslušné typy výrobkov v celoúnijnom klasifikátore priemyselných výrobkov (OKPP) pôsobiacom v SNŠ. Sortiment - zoznam názvov produktov s uvedením objemu jeho výroby pre každý typ. Môže byť úplný, skupinový a vnútroskupinový. Analýza implementácie plánu nomenklatúry je založená na porovnaní skutočnej a plánovanej produkcie produktov pre produkty, ktoré sú zahrnuté v hlavnom zozname.

Zdrojom informácií pre analýzu výrobného programu podniku sú plány hospodárskeho a sociálneho rozvoja podniku, operačné plány - harmonogramy, výkaz 1-p "Výkaz podniku o výrobkoch".

2.1 Hlavné smery a informačná podpora pre štúdium objemu výroby

Objem výroby je najdôležitejšou oblasťou ekonomickej analýzy. Dôvodom je skutočnosť, že náklady, zisk, ziskovosť, obrat finančných prostriedkov, platobná schopnosť podniku a ďalšie ukazovatele charakterizujúce efektívnosť podniku závisia od objemu výroby, zloženia, sortimentu, kvality vyrábaných a predávaných výrobkov, rytmus výroby.

Zdroje údajov na analýzu:

1)podnikový pas;

2)plánovaná úloha;

)prevádzkové, štatistické, účtovné informácie.

Analýza rôznych kategórií produktov sa vykonáva z hľadiska súladu medzi dosiahnutými výsledkami a ich plánovanou úrovňou. V trhovom hospodárstve nezohráva realizácia plánu takú úlohu, akú zohrávala pri centralizovanom plánovaní, preto má takáto analýza prvoradý význam len pre postupy vnútornej kontroly v samotnom podniku, manažérske účtovníctvo a hodnotenie výkonnosti výrobných manažérov. .

Vykonanie takejto analýzy je dosť namáhavý proces. Vyžaduje zovšeobecňovanie veľkého množstva informácií a s rastom veľkosti produkcie sa množstvo informácií zvyšuje vysokou rýchlosťou. Preto pri rozhodovaní o potrebe vykonať úplnú analýzu kategórií produktov v podniku musí manažment pochopiť, že si to bude vyžadovať značné investície do pracovného času nielen pre špeciálnych zamestnancov analytickej služby, ale aj pre manažérov výroby. V každom prípade by ste sa mali najskôr rozhodnúť, či výsledok odôvodní takéto náklady.

Analýza produkcie za určité časové obdobie sa môže vykonávať v naturáliách aj v peňažnom vyjadrení. Z fyzického hľadiska sa vyrobené výrobky oceňujú v tonách, metroch, kusoch atď. Jednotky. V peňažnom vyjadrení sa objem výroby odhaduje v rubľoch alebo inej mene. Keďže otázka peňažnej hodnoty produktu v rôznych štádiách výroby je dosť kontroverzná, na analýzu produkcie sa najčastejšie používa prirodzený výraz. Pri používaní prírodných jednotiek sú však určité jemnosti. Keďže rôzne značky, odrody a odrody produktov vyžadujú na svoju výrobu rôzne technologické postupy, čas, prácu a materiály, je nesprávne porovnávať a sumarizovať výstupy rôznych (aj príbuzných) typov produktov. Okrem toho výrazne ovplyvňuje obchodný výsledok a kvalitu produktov. Preto, aby sme mohli správne vyvodiť závery o počte vyrobených produktov, je potrebné nájsť spôsob, ako zohľadniť rozdiely v technológii a kvalite. Robia to tak, že výsledky prepočítavajú na konvenčné jednotky – konvenčné tony, konvenčné kusy atď. prepočet sa vykonáva vynásobením prírodných jednotiek koeficientmi stanovenými pre každú triedu a odrodu, predovšetkým na základe trvania technologického procesu vo vzťahu k nákladom na rôzne zdroje na výrobu ekvivalentného produktu.

Zavedenie konvenčných jednotiek výkonu niekedy vedie k tomu, že obraz o plnení plánovaných alebo rozpočtových cieľov je úplne iný ako pri použití naturálnych jednotiek.

Je však zrejmé, že konvenčné jednotky na porovnávanie fyzikálnych ukazovateľov je možné stanoviť len pre súvisiace produkty. Ak sú produkty heterogénne, porovnávanie prirodzených ukazovateľov nemá zmysel. V tomto prípade sa peňažné jednotky stávajú jediným meradlom produkcie.

Rast produkcie v naturáliách aj v peňažnom vyjadrení je dôkazom úspešného fungovania podniku a jeho dobrých vyhliadok. Peňažná hodnota vyrábaných produktov je však plná nebezpečenstva: v obdobiach rýchleho rastu cien (konkrétne rast cien alebo inflácia je jedným z hlavných faktorov charakterizujúcich hospodársku situáciu v Rusku za posledné desaťročie) sa zvyšuje produkcia. v peňažnom vyjadrení nemusí byť dôkazom reálneho rastu.podniky, ak tento nárast nedrží krok s mierou inflácie.

Pri analýze objemu výroby a predaja výrobkov sa používa množstvo koeficientov, ktoré charakterizujú výrobné činnosti podniku ako celku, ako aj jeho jednotlivých divízií.

Ako charakteristika dĺžky výrobného cyklu sa používa ukazovateľ vnútropodnikového obratu:

Komu ext. - hlava. rev. = VP/VO (1,8)

Jeho hodnota sa rovná jednej, ak medzi rôznymi divíziami podniku neexistuje vnútropodnikový obrat, t.j. presun polotovarov z jedného technologického procesu do druhého.

Ukazovateľom podielu obchodovateľných produktov na objeme hrubej produkcie je koeficient predajnosti:

Komu súdruh = TP/VP (1,9)

Rovnosť tohto ukazovateľa s jednou naznačuje, že analyzovaný podnik buď nemá nedokončenú vnútropredajnú výrobu a polotovary, alebo že sa ich stavy na konci obdobia oproti jeho začiatku nezmenili.

Na analýzu zloženia komerčných produktov sa používa faktor pripravenosti:

Komu Goth. = GP/TP (1,10)

Rovnako ako dva predchádzajúce koeficienty, jeho hodnota sa môže pohybovať od 0 do 1, čo vyjadruje podiel hotových výrobkov na celkovej produkcii podniku. Ak hodnota tohto koeficientu v priebehu niekoľkých období neustále klesá, svedčí to o tom, že podiel polotovarov a iných ako hlavných výrobkov podniku na celkovom objeme obchodovateľných výrobkov sa zvyšuje. Spotrebitelia sa čoraz menej zaujímajú o hotové výrobky podniku a najväčší dopyt sú po tých druhoch produkcie, ktoré sa predtým považovali za sekundárne alebo pomocné. V tomto prípade by sa vedenie podniku malo zamyslieť nad zmenou štruktúry produktov a možno aj nad reprofiláciou výroby.

Ďalším ukazovateľom charakterizujúcim výstup a v skutočnosti - trhovú aktivitu podniku, je pomer predaja:

Komu reálny. = RP/TP, (1,11)

kde RP - predávané výrobky podniku, t.j. produkty, ktoré si našli svojho kupujúceho za analyzované obdobie. Jeho objem sa vypočíta podľa účtovnej závierky ako objem tržieb za príslušné obdobie.

1.2.2 Hlavné smery skúmania objemu predaja produktov

Objem predaja výrobkov je konečným výsledkom činnosti podniku ako výrobného komplexu, analýza tržieb sa vykonáva za podnik ako celok, ako aj z hľadiska jeho štrukturálnych divízií alebo typov výrobkov, ako aj pre svoje samostatné hospodárske jednotky, ktoré vykonávajú samostatné výrobné činnosti (dielne, pobočky). Takáto analýza má, samozrejme, zmysel iba vtedy, keď je možné izolovať výnosy konkrétnej jednotky od finančných tokov celého podniku a tiež vtedy, ak je výška týchto príjmov významná pre podnik ako celok. Podobne ako pri analýze objemu výroby, aj pri analýze tržieb bude potrebná značná časová investícia zamestnancov analytických služieb aj líniových oddelení. Preto ho možno považovať za opodstatnený len do tej miery, že poskytuje užitočné informácie na určenie perspektívy podniku a jeho jednotlivých divízií.

Veľký význam má analýza objemu tržieb pre podniky s divíznou organizačnou štruktúrou. Porovnávacia analýza tržieb rôznych divízií môže poskytnúť informovanejšie závery o výkonnosti pobočiek alebo dielní ako analýza zisku, prínosu a iných ukazovateľov finančnej výkonnosti.

V prípade, že podnik vyrába zložité, unikátne alebo veľmi drahé produkty, uspokojujúce obmedzený počet veľkých zákaziek v priebehu štvrťroka alebo roka. Pre takéto podniky je dosť ťažké hovoriť o dynamike predaja produktov, pretože príjem nie je konštantný tok a splnenie každej objednávky významne prispieva k celkovému objemu predaja.

Nástrojom na analýzu finančnej a ekonomickej činnosti ekonomického subjektu je účtovná závierka. A prvá vec, ktorú je potrebné zistiť pri začatí analýzy implementácie, je princíp zaznamenávania výnosov. V praxi ruského účtovníctva existujú dva hlavné spôsoby registrácie výnosov - tržby sa zaúčtujú v čase platby alebo v čase odoslania produktov. Použitie týchto dvoch metód má svoje klady a zápory. Keďže štandardná prax obchodných vzťahov v trhových podmienkach počíta s poskytovaním odkladov platieb kupujúcim a spotrebiteľom, výber spôsobu premietnutia tržieb ovplyvní jeho dynamiku. Tento vplyv bude badateľný najmä v tých podnikoch, kde je tok peňažných príjmov heterogénny, príjmy prichádzajú vo veľkých množstvách, v nerovnakých (a najčastejšie neurčitých) časových obdobiach. Je zrejmé, že harmonogramy predajov, účtované platbou a odoslaním, pri poskytovaní odkladov kupujúcim, sa budú navzájom časovo posúvať na obdobie rovnajúce sa trvaniu týchto oneskorení. Podniky veľmi často dodržiavajú určitú politiku, rovnakú pre takmer všetkých kupujúcich, pokiaľ ide o platby za odoslané produkty. Ak je takáto prax prijatá v podniku, ktorý vyrába štandardné hromadné produkty, potom by sa medzera medzi odoslaním a platbou v bežnom stave vecí v podniku mala približne rovnať trvaniu obvyklého oneskorenia. Nárast tejto medzery naznačuje, že odberatelia produktov spoločnosti nedodržiavajú zmluvné vzťahy a meškajú platby za prijaté produkty. V tomto prípade by mala finančná správa podniku venovať väčšiu pozornosť práci s dlžníkmi a dôkladnejšie monitorovať plnenie zmlúv av prípade potreby uplatňovať sankcie voči neplatičom.

Ak porovnáme dynamiku výroby a predaja produktov, je zrejmé, že aj pri zaúčtovaní výnosov z expedície dôjde k neúplnej zhode medzi harmonogramami. Medzi výrobou a odoslaním spotrebiteľom v prevažnej väčšine podnikov uplynie určité obdobie: pre chemický priemysel je to kvôli vlastnostiam samotných produktov dlhé a počíta sa v mesiacoch. Ak účtovná politika podniku stanovuje vykazovanie výnosov z platby, potom sa rozdiel medzi výrobou a predajom ešte zväčší.

1.3 Faktory ovplyvňujúce zmenu objemu výroby a predaja výrobkov

3.1 Výrobná kapacita

Určujúcim faktorom objemu výroby je množstvo výkonu. Odráža potenciál podnikov, dielní na výrobu produktov. Stanovenie hodnoty výrobnej kapacity zaujíma popredné miesto pri identifikácii spôsobov zvýšenia objemu výroby.

Výrobná kapacita je maximálny možný výkon výrobkov poskytovaných za zodpovedajúce obdobie (desaťročie, mesiac, štvrťrok, rok) v danej nomenklatúre a sortimente s prihliadnutím na optimálne využitie dostupného zariadenia a výrobných priestorov, vyspelú technológiu, vyspelú organizáciu výroby. a práca.

Ekonomické zdôvodnenie výrobnej kapacity je najdôležitejším nástrojom plánovania priemyselných produktov. Inými slovami, toto je potenciál hrubej priemyselnej produkcie.

Výrobná kapacita podniku závisí od nasledujúcich faktorov: množstvo a kvalita existujúcich zariadení; maximálna možná produktivita každého zariadenia a priepustnosť plôch za jednotku času; akceptovaný spôsob prevádzky (zmena, trvanie jednej zmeny, diskontinuálna, nepretržitá výroba atď.); nomenklatúra a sortiment výrobkov, pracovná náročnosť výrobkov; proporcionalita (konjugácia) výrobných priestorov jednotlivých dielní, úsekov, celkov, skupín zariadení; úroveň vnútrozávodnej a medzizávodnej špecializácie a spolupráce; úroveň organizácie práce a výroby.

Pri formovaní výrobnej kapacity sa zohľadňuje vplyv takých faktorov, ako je sortiment, sortiment, kvalita výrobkov, vozový park hlavného technologického zariadenia, priemerný vek zariadenia a efektívny ročný fond jeho prevádzkovej doby v stanovenom režime, úroveň zohľadňuje sa nepredvídaná situácia vozového parku, veľkosť výrobných plôch atď.

Miera uspokojenia dopytu na trhu závisí od výrobnej kapacity, ktorá sa môže líšiť objemom, nomenklatúrou a sortimentom, preto by výrobná kapacita mala zabezpečovať flexibilitu všetkých technologických operácií, t.j. možnosť včasnej prestavby výrobného procesu v závislosti od rastu konkurencieschopnosti produktov, zmien objemu, nomenklatúry a sortimentu.

Výrobná kapacita sa počíta podľa celého zoznamu nomenklatúry a sortimentu výrobkov. V podmienkach viacvýrobnej výroby, keď sa vyrábané výrobky vyznačujú stovkami názvov výrobkov, z ktorých každý sa líši nielen účelom alebo dizajnovými vlastnosťami, ale aj technológiou výroby, sa zoskupuje celý sortiment vyrábaných výrobkov a predstavuje reprezentatívny výrobok. vybraný.

Na výpočet výrobnej kapacity musíte mať nasledujúce vstupné údaje:

plánovaný fond pracovného času jedného zariadenia;

počet áut;

výkon zariadenia;

komplexnosť výrobného programu;

dosiahnuté percento výkonových noriem.

Výrobná kapacita vedúcich divízií je určená vzorcom 1.12.

PM = n ´ Nm ´ F, (1,12)

kde PM je výrobná kapacita pododdielu (dielňa, závod);

n je počet jednotiek hlavného zariadenia s rovnakým názvom, jednotiek;

Nm - hodinová technická kapacita zariadenia, jednotiek;

F je fond doby prevádzky zariadenia, hodín.

Z krátkodobého hľadiska je výrobná kapacita konštantná. Z dlhodobého hľadiska ju možno znížiť stiahnutím z výroby fyzicky a morálne zastaraných, nadbytočných strojov, zariadení a priestorov, prípadne zvýšiť technickým dovybavením výroby, rekonštrukciou a rozšírením podniku. V tejto súvislosti sa pri zdôvodňovaní výrobného programu výrobnými kapacitami počítajú:

vstupný výkon;

výstupný výkon;

priemerná ročná výrobná kapacita.

Vstupná výrobná kapacita je kapacita na začiatku vykazovaného alebo plánovacieho obdobia.

Výstupná výrobná kapacita je kapacita podniku na konci vykazovaného alebo plánovacieho obdobia. V tomto prípade je výstupný výkon predchádzajúceho obdobia vstupným výkonom nasledujúceho obdobia. Výstupný výkon sa vypočíta podľa vzorca:

PMout \u003d PMin + PMm + PMr + PMns - PMvyb, (1.13)

kde PMout - výstupná výrobná kapacita;

ПМвх - vstupná výrobná kapacita;

ПМм - zvýšenie výrobnej kapacity v dôsledku technického opätovného vybavenia výroby;

PMR - zvýšenie výrobnej kapacity v dôsledku rekonštrukcie podniku;

PMns - zvýšenie výrobnej kapacity v dôsledku rozšírenia (novej výstavby) podniku;

PMvyb - vyraďovanie výrobných kapacít.

Keďže vstup a výstup kapacít prebieha počas celého plánovacieho obdobia, je potrebné vypočítať priemernú ročnú výrobnú kapacitu. Určuje sa podľa vzorca:

PM = PMin + Σ PMvstup ´ tid / 12 - Σ PMjvyv. ´ tjd / 12, (1.14)

kde PMS je priemerná ročná výrobná kapacita;

PMinput - vstupná i-tá výrobná kapacita;

tid je počet mesiacov v roku, počas ktorých bude fungovať i-tá kapacita;

ПМjvyv - výstupná j-tá výrobná kapacita;

tjd je počet mesiacov v roku, počas ktorých nebude fungovať j-tý výstupný výkon.

Uvedená metodika stanovenia priemernej ročnej kapacity je použiteľná v prípadoch, keď plán rozvoja podniku počíta s konkrétnym mesiacom pre uvedenie nových výrobných kapacít do prevádzky. Ak aktuálny plán investičnej výstavby alebo organizačno-technických opatrení počíta s uvádzaním kapacít do prevádzky nie po mesiacoch, ale po štvrťrokoch, potom sa pri výpočte priemernej ročnej kapacity počíta s tým, že budú uvedené do prevádzky v polovici plánovaných štvrťrokov.

Medzi ukazovatele charakterizujúce úroveň využitia výrobnej kapacity patrí faktor využitia kapacity, ktorý sa určuje takto:

kde Vf (pl.) - skutočný (alebo plánovaný) objem výroby,

vyrobené za rok vo fyzikálnych jednotkách.

Pre hlbšiu analýzu príčin odchýlky vo využívaní výkonu je vhodné určiť koeficienty intenzívneho, extenzívneho a integrálneho používania vedúceho zariadenia. Koeficienty sú definované takto:

kde Kint je koeficient intenzívneho používania zariadenia;

Nf (pl.) - skutočný (plánovaný) výkon vedúcej jednotky

vybavenie za jednotku času, t/h;

H potom. - technicky podložená produktivita, t/h.

kde Kex - koeficient rozsiahleho využitia vedúceho zariadenia;

Tf (pl.) - skutočný (plánovaný) čas použitia vedúceho zariadenia, hodina.

Komu integrálne = K int × Komu bývalý , (1.18)

kde K integrálne - integrálny koeficient použitia vedúceho zariadenia.

Dôležité je určiť rezervu na využitie výrobnej kapacity, ktorá sa vypočíta takto:

R m = 1 - K integrálne (1.19)

Pri správnom výpočte by sa mala zachovať nasledujúca rovnosť:

Komu m = P m (1.20)

3.2 Plnenie zmluvných dodávok produktov

Stupeň plnenia zmluvných dodávok (K d.p. ) produktov je určený konečným ukazovateľom vyjadrujúcim pomer hodnoty skutočných tržieb k hodnote zmluvných záväzkov (K d ). Takýto ukazovateľ možno určiť podľa vzorca:

kde T f - skutočný objem dodaných obchodných produktov podľa

zmluvy v prirodzených merných jednotkách;

T d - objem dodávok obchodovateľných produktov na základe zmlúv v prirodzených merných jednotkách;

C f , C d - aktuálne ceny a ceny,

založená v čase podpisu zmlúv, rub./jednotka.

Hodnotu tohto ukazovateľa ovplyvňujú dva faktory - fyzický objem a odchýlky v cenách, ak zmluvy počítajú s ich následnou úpravou. Preto je potrebné merať vplyv každého z týchto faktorov.

Na identifikáciu jednotlivých faktorov môžete použiť metódu indexu. Na určenie vplyvu na výšku príjmov v dôsledku odchýlok fyzického objemu splnených záväzkov od prevzatých záväzkov je preto potrebné vypočítať objem prevzatých záväzkov aj skutočný objem v základných cenách.

kde je koeficient plnenia záväzkov z hľadiska fyzického objemu.

Na určenie miery vplyvu odchýlok v cenách sa skutočný objem dodávok za vykazované obdobie odhadne v základných cenách a pri skutočných cenách jeho hodnoty vypočítanej v základných cenách získame koeficient zmeny ceny ().

Vplyv faktorov fyzického objemu a cien v kvantitatívnom vyjadrení sa dosiahne výpočtom rozdielu medzi čitateľom a menovateľom v zodpovedajúcich vzorcoch.

Podnik by mal brať do úvahy aj včasnosť plnenia dodacej povinnosti, ktorej účelom je zistiť výšku záväzkov po lehote splatnosti a dôvody porušenia dodacích termínov. Význam toho spočíva v tom, že nedodržanie termínov dodávok má za následok okrem predčasného prijatia tržieb aj platenie pokút, penále a prepadnutia, čo následne negatívne ovplyvňuje výkonnosť podniku.

1.3.3 Štruktúra produktov

Nomenklatúra predstavuje zoznam názvov vyrábaných produktov.

Sortiment - súbor odrôd výrobkov s rovnakým názvom, ktoré sa líšia technickými a ekonomickými ukazovateľmi.

Systém tvorby sortimentu zahŕňa tieto hlavné body:

určenie súčasných a perspektívnych potrieb kupujúcich;

hodnotenie úrovne konkurencieschopnosti vyrábaných produktov;

štúdium životného cyklu výrobkov a zavádzanie nových pokrokových typov výrobkov a stiahnutie zastaraných výrobkov;

posúdenie ekonomickej efektívnosti a miery rizika zmien v sortimente.

Veľkú pozornosť treba venovať realizácii sortimentného plánu, pretože to prispieva k čo najefektívnejšiemu a najracionálnejšiemu využívaniu pracovnej sily, surovín a finančných zdrojov, ktoré má podnik k dispozícii.

Koeficient plnenia plánu pre sortiment (K a ) bude:

Osobitná pozornosť by sa mala venovať štruktúre vyrábaných produktov. Zmena štruktúry je štrukturálny posun. Vplyv štrukturálnych posunov na objem výroby sa určí vynásobením rozdielu v úrovni plnenia plánu v hodnotových a naturálnych metroch plánovaným výkonom v hodnotovom vyjadrení.

∆VPstr \u003d (Kst - Kn) × VPp (1,25)

Namiesto faktora plnenia plánu vo fyzickom vyjadrení možno použiť faktor plnenia plánu náročnosti práce.

Ak má podnik vyššie percento rastu produkcie v hodnotovom vyjadrení, znamená to, že vyrába menej prácne, ale drahšie produkty. V dôsledku toho sa produkcia zvyšuje.

Ak dôjde k vyššiemu rastu objemu výroby vo fyzickom vyjadrení, potom to znamená, že sa vyrábajú náročnejšie, ale lacnejšie a menej ziskové produkty. V dôsledku toho sa objem výroby znižuje.

1.3.4 Rytmus výroby

Rytmus - jednotné uvoľňovanie produktov v súlade s harmonogramom v objeme a sortimente podľa plánu.

Rytmus je kvalitatívny ukazovateľ, ktorý charakterizuje prácu podniku. Dobrý rytmus zabezpečuje úplnejšie využitie výrobných kapacít, práce, materiálnych zdrojov.

Nepravidelná práca vedie k zníženiu kvality výrobkov, zvýšeniu nákladov na pracovnú silu, k plateniu pokút za nedodanie a iným stratám.

Existujú priame ukazovatele na hodnotenie rytmu, ktoré zahŕňajú:

rytmický koeficient (K R ):

kde ∑Vpl - celková hodnota plánovaných cieľov v plánovacom období;

∑∆B - celkové preplnenie plánovaných cieľov za analyzované obdobie.

variačný koeficient (Kv), definovaný ako pomer štandardnej odchýlky od plánovaného cieľa za deň (desať dní, mesiacov, štvrťrokov) k priemernému dennému (priemer desať dní, priemerný mesačný, priemerný štvrťročný) plánovanému výkonu. Výpočet sa vykonáva podľa vzorca 1.27:

kde - štvorcová odchýlka od priemernej desaťdňovej úlohy - počet období;

Plánovaný priemerný desaťdňový výkon.

Nepriame ukazovatele rytmu sú prítomnosť dodatočných platieb za nadčasy, platby za prestoje v dôsledku zavinenia podniku, straty z manželstva, platby pokút za nedostatočné dodanie a predčasné odoslanie produktov atď.

Koeficient arytmie - súčet kladných a záporných odchýlok koeficientov pre realizáciu plánu podľa období. Čím vyšší je tento ukazovateľ, tým horší je rytmus podniku.

Nepravidelnosť výroby ovplyvňuje všetky ekonomické ukazovatele: znižuje sa kvalita výrobkov, zvyšuje sa objem nedokončenej výroby a prebytočné zostatky hotových výrobkov v skladoch, spomaľuje sa obrat pracovného kapitálu podniku.

Za nesplnené dodávky výrobkov podnik platí pokuty, príjmy nedostávajú včas, mzdový fond sa míňa, výrobné náklady sa zvyšujú a zisky klesajú.

Príčiny porúch rytmu môžu byť vonkajšie a vnútorné.

Vonkajšie: nedostatok energetických zdrojov atď.

Interné: nízka úroveň organizácie výroby, riadenia výroby, zložitá finančná situácia.

Negatívnymi dôsledkami je nielen nesplnenie alebo predčasné splnenie plánovaných cieľov, ale v niektorých prípadoch aj prekročenie. Preto je vhodné pri posudzovaní rytmu brať do úvahy negatívne aj pozitívne odchýlky od plánu.

1.3.5 Kvalita produktov v podniku

Najdôležitejším ukazovateľom činnosti firmy je kvalita výrobkov. Zlepšenie kvality zvyšuje dopyt po výrobkoch a zvyšuje zisky nielen vďaka objemu predaja, ale aj vyšším cenám.

Kvalita produktov je jedným z hlavných faktorov, ktoré prispievajú k rastu predaja produktov.

Toto je hlavný ukazovateľ konkurencieschopnosti produktov a podnikov.

Spravidla si však zlepšenie kvality výrobkov vyžaduje dodatočné náklady a zvyšuje jednotkové výrobné náklady. Rast produkcie v dôsledku kvality sa odráža v nákladoch, cene, zisku a je predmetom ekonomickej analýzy.

Kvalita výrobkov je regulovaná a potvrdená certifikátom kvality.

Ovplyvňuje objem produkcie a predaja z hľadiska hodnoty, pretože dáva dôvod na vyššiu cenu a zvýšenie dopytu po výrobkoch vyššej kvality. Rozlišujte a analyzujte kvalitu práce a kvalitu produktov. Obrázok 1.2 ukazuje ich vplyv na výstup.

Vplyv kvality produktov na výkonnosť podniku sa hodnotí pomocou ukazovateľov kvality.

Kvalita produktu je súbor vlastností produktu, ktoré určujú jeho vhodnosť na uspokojenie určitých potrieb v súlade s jeho účelom.

Obrázok 1.2 - Vzťah medzi kvalitou a objemom produkcie

Kvantitatívna charakteristika jednej alebo viacerých vlastností produktu, ktoré tvoria jeho kvalitu, sa nazýva indikátor kvality. Existujú zovšeobecňujúce, individuálne a nepriame ukazovatele kvality produktu. Ukazovatele kvality charakterizujú parametrické, spotrebiteľské, technologické, dizajnové vlastnosti výrobku, úroveň jeho štandardizácie a unifikácie, spoľahlivosť a životnosť.

Hlavnými ukazovateľmi kvality sú všeobecné ukazovatele, jednotlivé ukazovatele sú nepriame.

1)Všeobecné ukazovatele, t.j. bez ohľadu na jeho typ a účel:

Podiel certifikovaných produktov;

podiel produktov, ktoré spĺňajú medzinárodné normy;

podiel produktov vyrobených na export.

2)Jednotlivé ukazovatele charakterizujúce vlastnosti produktov:

Úžitok;

spoľahlivosť;

vyrobiteľnosť;

estetika.

3)Nepriame ukazovatele:

Pokuty za výrobky nízkej kvality;

objem odmietnutých výrobkov a podiel chýb;

strata manželstva.

Počas analýzy sa študuje dynamika týchto ukazovateľov, objasňujú sa dôvody zmien ukazovateľov kvality. V podnikoch vyrábajúcich produkty rôznych akostí sa priemerný akostný faktor vypočíta podľa plánu a vlastne vydelením skutočného objemu vyrobených produktov v hodnotovom vyjadrení produkciou v cene 1 triedy.

Komu stupňa = ∑Q i × p i / ∑Q i × p 1 (1.28)

V dôsledku zmien v kvalite produktov sa menia priemerné ceny produktov. V skutočnosti je potrebné ich vypočítať podľa plánu a zistiť ich vplyv na výkonnosť podniku.

P = ∑Qi × pi / ∑Qi (1,30)

∆ТП = (Pfact - Pplan) × Qfact (1,31)

∆P = (Pfact - Pplan) × K (1,32)

∆П = (Pfact - Pplan) × K - (Сfact - Splan) × K, (1,33)

kde K je počet predaných produktov;

C sú jednotkové výrobné náklady.

Nepriamym ukazovateľom kvality je strata z manželstva.

Za výrobnú chybu sa považuje výrobok, ktorý svojimi technickými alebo kvalitatívnymi vlastnosťami nezodpovedá norme tohto druhu výrobku a nie je schopný plniť funkcie, ktoré sú pre tento výrobok poskytované. Výrobky môžu byť uznané ako chybné v ktorejkoľvek fáze výroby a zistená chyba môže byť vyrobená tak v tejto, ako aj v ktorejkoľvek z predchádzajúcich operácií výrobného cyklu.

Analýza manželstva sa vykonáva v týchto oblastiach:

1)podľa spôsobu použitia - na manželstvo opraviteľné a neopraviteľné. Ak je možné výrobok po dokončení používať v kapacite, pre ktorú bol pôvodne určený, vada sa považuje za odstrániteľnú. V opačnom prípade existuje niekoľko spôsobov, ako ho použiť:

Ako polotovar pre iné produkty tej istej výroby;

ako materiál pre hlavnú výrobu;

pre implementáciu na strane;

2)dielňami a prevádzkami oddelene - tými, ktorí manželstvo objavili, a tými, ktorí sú zodpovední za jeho výrobu;

3)podľa produktov;

4)z dôvodov vzniku manželstva. Dôvodov môže byť veľa, napr.

Nekvalitné suroviny a materiály;

nesprávne vyhotovené výkresy a iná technická dokumentácia;

nevhodné vybavenie a nástroje;

neefektívna organizácia výroby a riadenia;

nedostatok riadnej kontroly v predchádzajúcich fázach výroby;

5)podľa manželských znamení.

Analýza manželstva v podniku má dva hlavné ciele: prvým z nich je identifikovať príčiny manželstva a ich ďalšie odstraňovanie. Druhým dôležitým účelom takejto analýzy je identifikovať osoby zodpovedné za skutočnosť, že časť produktov podniku sa ukázala ako nevyhovujúca. Z tohto hľadiska je analýza manželstva súčasťou kontroly efektívnosti všetkých zamestnancov podniku.

Malo by sa však pamätať na to, že samotná skutočnosť uzavretia manželstva by nemala byť dôvodom alebo dôvodom na prijatie konkrétnych sankcií voči zamestnancovi alebo jednotke, v ktorej bolo manželstvo uzavreté. Bez analýzy príčin sobáša budú mať takéto sankcie opačný efekt, ktorý nevedie k zvýšeniu kvality, ale naopak k jej zníženiu a snahe pracovníkov zakryť zistené nedostatky. Koniec koncov, často rovnaký typ manželstva môže byť spôsobený rôznymi dôvodmi alebo kombináciou týchto dôvodov. Výrobky napríklad nemusia spĺňať deklarované vlastnosti z dôvodu, že prevádzkovateľ nedodržal technologickú schému výroby výrobkov, prípadne preto, že sa ukázala nekvalitná surovina a oddelenie zásobovania má vinu za to. V každom prípade by manažment podniku, ktorý vykonáva pravidelnú kontrolu kvality a odmieta analýzu, mal pochopiť, že hodnota analýzy je len v záveroch, ktoré sú na jej základe vyvodené, ale na závery by sa malo dávať veľký pozor.

Korunou analytických postupov v tejto časti analýzy produkcie by malo byť vypracovanie opatrení na odstránenie príčin sobášov a zabránenie ich vzniku v budúcnosti. V opačnom prípade bude mať táto pomerne časovo náročná časť analýzy veľmi malú hodnotu.

3.6 Využívanie pracovných zdrojov

V podnikoch chemického komplexu existujú odvetvia, kde objem produkcie priamo súvisí s počtom hlavných výrobných pracovníkov, časom odpracovaným každým pracovníkom a úrovňou produktivity práce.

Medzi takéto odvetvia patrí výroba spotrebného tovaru, výroba výrobkov z plastov a gumy a iné.

Hlavné ukazovatele charakterizujúce objem produkcie sú:

priemerný počet pracovníkov, os. (H R );

priemerný počet dní odpracovaných jedným pracovníkom v dňoch za rok (D);

priemerný počet hodín odpracovaných jedným pracovníkom, hodiny za deň (T);

priemerný výkon na odpracovanú osobohodinu, rub./osobohodinu (P).

Závislosť objemu výroby od faktorov práce možno matematicky vyjadriť takto:

H = H R × D × T × P, (1,34)

kde B je objem produkcie, tisíc rubľov.

5 spôsobov, ako zvýšiť objem výroby a predaja produktov v podniku

Hlavné znaky klasifikácie faktorov ovplyvňujúcich výrobu a predaj produktov sú nasledovné. Z hľadiska životného cyklu produktu by analýza mala zahŕňať procesy: návrh produktu, predvýroba, výroba, predaj, počnúc momentom dodania tovaru na trh a končiac vyradením tovaru z predaja. . Z tohto pohľadu existujú faktory, ktoré určujú výrobu, marketing a predaj produktov (obr. 4).

Podľa štádií produktového cyklu sú faktory zoskupené do sféry výroby a sféry obehu hotových výrobkov.

Na obrázku 1.3 sú uvedené faktory výroby a predaja produktov

Obrázok 1.3 - Faktory objemu výroby a predaja produktov

Prideliť vnútorné (interné) spôsoby zvýšenia a vonkajšie - neproduktívne. Medzi nevýrobné faktory patria: miera špecializácie, úroveň dodávok surovín a dodávok, dodávky kooperáciou, zmeny cien a taríf za dodávky, environmentálne faktory, najmä ochrana životného prostredia. Vnútrovýrobné faktory v súlade s tromi prvkami výrobného procesu možno rozdeliť na tri: faktory pracovných prostriedkov, faktory predmetov práce, faktory spojené so samotným použitím práce. Objem produkcie je prvým výsledkovým ukazovateľom a má vplyv na ostatné výsledky výrobných a ekonomických činností (obrázok 1.4).

Obrázok 1.4 - Vzťah medzi objemom výroby a predaja výrobkov s ostatnými ukazovateľmi výkonnosti podniku

Základom rozvoja spôsobov zvyšovania objemu výroby a predaja produktov je teda systém určitých ukazovateľov a faktorov, ktoré charakterizujú výrobné a ekonomické aktivity.

1.5.1 Spôsoby zvýšenia produkcie

Spôsoby zvýšenia produkcie sú kvantifikovateľné príležitosti na jej zvýšenie zlepšením využívania podnikových zdrojov. Hľadanie spôsobov zvýšenia uľahčuje prítomnosť ich klasifikácie, ktorej jeden z variantov je znázornený na obrázku 1.5.

Úplnosť výpočtov závisí od definície rozhodujúcej skupiny zdrojov. Rozhodujúcu skupinu vyčleňuje štruktúra výrobných nákladov, podľa ktorej je možné zistiť, či je výroba materiálne, kapitálovo alebo prácne náročná.

Obrázok 1.5 - Spôsoby zvýšenia objemu výroby v dôsledku vnútorných výrobných faktorov

Zvážte zvýšenie produkcie v dôsledku každého faktora (typu rezerv). Zvýšenie objemu výroby:

1)Zvýšenie výroby v dôsledku vytvorenia ďalších pracovných miest:

∆N(PM) = ∆M × B 0, (1.35)

kde ∆M - ďalšie pracovné miesta;

B 0 - priemerná ročná produkcia, tisíc rubľov.

2)Zvýšenie objemu výroby po zavedení nového zariadenia:

kde n je počet jednotiek nového zariadenia uvedeného do prevádzky;

Тfi - užitočná prevádzková doba každého typu zariadenia, strojová hodina;

Вfi - výrobný výkon za 1 strojohodinu každého typu zariadenia, rub.

3)Prírastok výroby z eliminácie strát pracovného času:

∆N (L potiť sa ) = T potiť sa × v , (1.37)

kde T potiť sa - počet stratených pracovných hodín;

c - priemerný hodinový výkon.

4)Prírastok výroby z odstránenia straty času prevádzky zariadenia sa vypočíta podobne ako v odseku 3.

5)Prírastok výroby od zavedenia opatrení na zlepšenie technológie a organizácie výroby a práce:

kde T1i - prevádzkový čas i-tého typu zariadenia vo vykazovanom období;

B0, B1 - vývoj produktu pred a po zavedení nových technológií.

6)Zvýšenie produkcie v dôsledku lepšej organizácie výroby a práce (z hľadiska zdrojov práce):

∆N (V h ) = ∆V h × T 1∑ , (1.39)

kde ∆V h - zvýšenie priemerného hodinového výkonu v dôsledku lepšej organizácie výroby a práce;

T 1∑ je počet hodín odpracovaných všetkými pracovníkmi.

7)Zvýšenie produkcie z poklesu miery spotreby surovín a materiálov v dôsledku zavádzania nových technológií:

∆N (M) = ∑ (N 1i - H 0i ) × p 0 × Q 1 , (1.40)

kde H 1, N 0 - miery spotreby surovín, resp. materiálov pred realizáciou i-tej akcie podľa plánu s prihliadnutím na navrhovanú realizáciu tejto akcie;

p 0 - plánovaná cena jednotky surovín a materiálov;

Q 1 - Plánovaný výstup.

Vykonaná analýza nám umožňuje posúdiť schopnosť podniku zvyšovať produkciu, ako aj identifikovať nerovnováhy vo využívaní zdrojov, ktoré vedú k poklesu finančných výsledkov.

1.5.2 Spôsoby zvýšenia objemu predaja

Realizácia plánu z hľadiska objemu predaja závisí od stupňa dostupnosti komodity a surovín. Na štúdium tohto ukazovateľa sa zostavuje bilancia obchodovateľných produktov v dvoch odhadoch: v nákladoch a v predajných cenách. Zmenu objemu predaja produktov ovplyvňujú faktory znázornené na obrázku 1.6.

Obrázok 1.6 - Faktory ovplyvňujúce zmenu objemu predaja

Faktory zmeny objemu predaja sú vypočítané porovnávacou metódou. Zároveň sa berie do úvahy, že faktory zmeny bilancie obchodovateľných produktov na konci roka a expedovaného tovaru na konci roka majú opačný efekt ako zmena týchto ukazovateľov. sami.

Spôsoby, ako zvýšiť objem výroby, môžu byť najmä:

) zníženie zostatku predajných produktov na sklade v porovnaní s vykazovaným obdobím:

) zníženie objemu odoslaných, ale nezaplatených produktov v porovnaní s vykazovaným obdobím:

kde ∆Р - zvýšenie objemu predaja, tisíc rubľov;

V súlade s tým objem odoslaných, ale nezaplatených produktov na začiatku a na konci roka, tisíc rubľov.

Pri určovaní spôsobov, ako zvýšiť predaj výrobkov, je potrebné vziať do úvahy prebytočné zostatky hotových výrobkov v skladoch podniku a odoslaných zákazníkom. Je potrebné brať do úvahy dopyt po produktoch a reálnu možnosť jeho realizácie.

zistenia

V prvej časti práce sú uvažované teoretické základy objemu výroby a predaja produktov.

Účelom štúdia výroby a predaja výrobkov je nájsť spôsoby, ako zvýšiť objem výroby a predaja výrobkov, aby sa vyriešila hlavná úloha podniku - zvýšenie zisku.

Objem výroby a predaja výrobkov charakterizujú tieto ukazovatele: hrubý obrat, vnútrovýrobný obrat, hrubé, obchodovateľné a predané výrobky.

Objem výroby a predaja výrobkov ovplyvňujú faktory ako: výrobná kapacita podniku, plnenie zmluvných dodávok výrobkov, štruktúra výrobkov, rytmus výroby, kvalita výrobkov v podniku, využitie pracovných zdrojov.

Spôsoby zvýšenia objemu výroby možno identifikovať nasledovne: vytvorenie ďalších pracovných miest, zavedenie nových zariadení, odstránenie straty pracovného času, odstránenie straty času prevádzky zariadení, zavedenie opatrení na zlepšenie technológie a organizácie výroby a práce; zlepšenie organizácie výroby a práce, zníženie spotreby surovín a materiálov v dôsledku zavádzania nových technológií.

Spôsoby zvýšenia objemu predaja produktov môžu byť: zníženie zostatku predajných produktov na sklade v porovnaní s vykazovaným obdobím, zníženie objemu expedovaných, ale nezaplatených produktov v porovnaní s vykazovaným obdobím.

Spôsoby zvýšenia objemu výroby a predaja produktov sú teda kvantifikovateľnými príležitosťami na zvýšenie ziskovosti podniku zlepšením využívania vonkajších a vnútorných zdrojov podniku.

2. Analytická časť. Analýza finančnej a ekonomickej činnosti podniku

1 Charakteristika OJSC "Kaustik", Volgograd

Akciová spoločnosť Volgograd "Caustic" je moderný priemyselný komplex na výrobu chemických produktov na priemyselné účely a chemikálií pre domácnosť.

OAO Caustic pevne zaujíma prvé miesto v Rusku vo výrobe lúhu sodného, ​​chlórovaných parafínov, syntetickej kyseliny chlorovodíkovej, komerčného chlóru; druhé miesto vo výrobe tekutého lúhu sodného, ​​chlórnanu sodného.

Podnik má priaznivú geografickú polohu: nachádza sa v blízkosti soľného ložiska Svetlojarsk, ktorého preskúmané zásoby budú poskytovať suroviny najmenej sto rokov. Bol vytvorený výkonný environmentálny komplex, ktorý zahŕňa: zariadenia na biochemickú úpravu so skladovacími nádržami a odparovacími nádržami, čo umožňuje vylúčiť vypúšťanie chemicky znečistených odpadových vôd do rieky Volga, ako aj prijímať odpadové vody z južných oblastí Volgogradu. a Svetly Yar; šesť systémov cirkulácie vody; vybavená priemyselná skládka; miestne zariadenia na čistenie emisií plynov.

JSC "Caustic" vyrába vysoko kvalitné produkty. Podľa výsledkov každoročnej federálnej súťaže „100 najlepších tovarov Ruska“, ktorú organizuje Štátna norma Ruska s cieľom podporiť vysokokvalitné výrobky domácich výrobcov, sa víťazmi súťaže stali štyri druhy výrobkov, ocenené diplomami, „zlaté“ a „strieborné“ logá. OJSC "Kaustik" bol označený štátnym štandardom špeciálnym odznakom "Za úspechy v oblasti kvality". V roku 2005 bol chlorid vápenatý kalcinovaný, granule boli ocenené zlatou značkou kvality „Ruská značka“, v roku 2004 hydroxid sodný granulovaný, fenidon-A, chlorid vápenatý kalcinovaný, granulovaný boli ocenené diplomami a striebornými medailami Medzinárodného programu „Golden Galax“.

Rozvoj JSC "Caustic" je zameraný na obsluhu novovytvorených podnikov, ktoré sú založené na vyspelých technológiách a kvalifikovanom manažmente. Strategické ciele rozvoja spoločnosti vyžadujú diverzifikáciu existujúcej výroby s cieľom prechodu od oligopolného tovaru k potravinovým reťazcom. Stratégia rozvoja výroby je zameraná na zaujatie vedúcej pozície na trhoch PVC (JSC Plastcard), a tým aj zvýšenie kapacity výroby chlóru (JSC Caustic), ktorý sa používa ako polotovar na výrobu PVC. Zvýšenie produkcie chlóru zároveň so sebou nesie zvýšenie produkcie vedľajšieho produktu – hydroxidu sodného, ​​ktorého trh má tendenciu prevažovať nad ponukou nad dopytom.

2 Analýza výroby a predaja produktov

Analýza hospodárskej činnosti sa vykonáva v niekoľkých smeroch a keďže miera rastu objemu výroby, zlepšenie jej kvality priamo závisí od výšky nákladov, ziskov a ziskovosti výroby, analýza práce priemyselných podnikov začína štúdiou. výstupných ukazovateľov.

Objem výroby a objem predaja produktov sú vzájomne závislé ukazovatele. V podmienkach obmedzených výrobných možností a neobmedzeného dopytu má prednosť objem výroby, ktorý určuje objem predaja. Ale ako sa trh saturuje a konkurencia sa zintenzívňuje, nie výroba určuje objem predaja, ale naopak, možný objem predaja je základom pre vypracovanie výrobného programu. Podnik by mal vyrábať len tie tovary a v takom objeme, aby ich mohol predať.

Tempo rastu výroby a predaja výrobkov, zlepšenie ich kvality priamo ovplyvňuje výšku nákladov, ziskov a ziskovosti podniku. Preto je analýza týchto ukazovateľov veľmi dôležitá.

2.1 Analýza dynamiky výroby a objemov predaja

Analýza začína štúdiom dynamiky produkcie a predaja produktov, výpočtom základného a reťazového rastu a tempa rastu.

V tabuľkách 2.1 a 2.2 je vykonaná horizontálna a trendová analýza produkcie produktov v podniku JSC "Kaustik" v rokoch 2008 - 2010.

Ako je možné vidieť z údajov v tabuľkách 2.1 a 2.2, objem obchodovateľnej produkcie v hodnotovom vyjadrení v období 2008-2010. vzrástol o 25 %. Táto zmena bola spôsobená zvýšením výroby nasledujúcich druhov výrobkov:

• rast výroby tekutej sódy v rokoch 2008-2009. viedlo k zvýšeniu objemu obchodovateľných produktov v hodnotovom vyjadrení za uvedené obdobie o 64 %, avšak v roku 2010 je nárast v porovnaní s rokom 2008 len 20 %;
• výroba granulovanej sódy sa v rokoch 2008-2010 zvýšila. v hodnotovom vyjadrení o 62 %;
• v rokoch 2008-2010 došlo k zvýšeniu výroby syntetickej kyseliny chlorovodíkovej. v naturáliách predstavovali 3 %, ale v hodnotovom vyjadrení - pokles o 10 %;
• v rokoch 2008-2009 došlo k poklesu výroby chlóru v malých nádobách (chlór vo fľašiach, chlór v nádobách) vo fyzickom vyjadrení, avšak objem produkcie tohto typu produktu v hodnotovom vyjadrení v uvedenom období neustále narastal, s čím súvisí s medziročným nárastom cien za chlór v maloobjemových nádobách, avšak v roku V roku 2010 došlo k hodnotovému poklesu tohto ukazovateľa.

Najväčší podiel v štruktúre vyrábaných komerčných chemických produktov (v hodnotovom vyjadrení) má granulovaná sóda - 29,1%, tekutá sóda - 20,1%, tekutý chlór (rôzne obaly) - 6%, chlórované parafíny - 5%, syntetická kyselina chlorovodíková - 4,5 %.

• Tabuľka 2.1 - Dynamika objemov výroby OJSC "Kaustik" (horizontálna analýza)

Názov produktov Hodnota ukazovateľov podľa období Horizontálna analýza zmien, %20082009201009/0810/09t. rub.tony. rub.tony. rub.tony. rub.tony. rub.Soda zhidkaya139 833 561 143 286 2671 364 291 111 7041 000 339 895 6911031647873Soda granulirovannaya82 18869 1771 044 99088 2601 449 67284117128139Sinteticheskaya chlorovodíkovej kislota241 249 219 251 839 901 261 358 248 466224 626 207 3991041059986Hlor v konteynerah20 41818 614232 17714 181186 783901127680Hlor v ballonah2 54440 5832 45647 1861 89634 0244 18970 041 111 325971167773Hlormetil7 65797018 54359642326Sopolimer19514 15743136 085332 71822125588Hlor kvapalina v tsisternah29 61392 29023 76064 33221 854101 610807092158Hlorparafiny13 433339 25611 496294 34010 499250 02586879185Prochie-1 197 455 až 1 740 206 až 1 709 917-145-98Itogo komerčných produktov-3 980 151 -5 155 622-4 978 683- 130-97

• Tabuľka 2.2 - Dynamika objemov výroby OJSC "Kaustik" (analýza trendov)

Názov produktu Hodnota ukazovateľov podľa období Trendová analýza zmien, %20082009201009/0810/08ton rub.tony. rub.tony. rub.tony. rub.tony. rub.Soda zhidkaya139 833 561 143 286 2671 364 291 111 7041 000 339 895 69110316480120Soda granulirovannaya82 18869 1771 044 99088 2601 449 67284117107162Sinteticheskaya chlorovodíkovej kislota241 249 219 251 839 901 261 358 1248 466224 39910410510390Hlor v konteynerah20 626 207 41818 614 232 17714 181186 783901126990Hlor v ballonah2 54440 5832 45647 1861 89634 0244 18970 041 111 325971167585Hlormetil7 65797018 54359641417Sopolimer19514 15743136 085332 7182212551719Hlor kvapalina v tsisternah29 61392 29023 76064 33221 854101 610807074110Hlorparafiny13 433339 25611 496294 34010 499250 02586877874Prochie-1 197 455 až 1 740 206 až 1 709 917-145-143Itogo komerčných produktov-3 980 151-5 155 622-4 978 683- 130-125

• Nárast objemu výroby sa dosiahol u granulovanej sódy a chlórnanu sodného. Znížené objemy výroby chlóru v rôznych obaloch, kopolymér, chlórmetyl, chlórované parafíny.
• Táto situácia bola zapríčinená štrukturálnym posunom v objemoch výroby hlavných produktov – lúhu sodného a chlóru, diktovaného trhovými podmienkami. Pokles objemu výroby tekutej sódy bol teda sprevádzaný nárastom objemu výroby komerčnej výroby granulovanej sódy. Zníženie výroby syntetickej kyseliny chlorovodíkovej bolo sprevádzané zvýšením produkcie komerčného chlóru a produktu spracovania chlóru - chlórmetylu.
• Horizontálne a trendové analýzy dynamiky predaja výrobkov podniku, ktorých podiel na celkovom predaji chemických výrobkov je minimálne 5 %, sú uvedené v tabuľkách 2.3 a 2.4.
• Vo všeobecnosti za obdobie 2008-2010. predaj produktov JSC "Kaustik" v hodnotovom vyjadrení vzrástol o 25%. Je to spôsobené najmä takými faktormi, ako je zvýšenie objemu predaja tekutej sódy a granulovanej sódy.
• Je potrebné poznamenať, že garantovaným odberateľom 100% vyrobeného objemu tekutého lúhu sodného je obchodná spoločnosť JSC "ETK", ktorá optimalizuje logistiku dodávok na domáci a zahraničný trh a vyrovnáva cenové parametre pre výrobné podniky.

• Tabuľka 2.3 - Dynamika objemov predaja produktov JSC "Kaustik" (horizontálna analýza)

Názov produktov Hodnota ukazovateľov podľa období (bez DPH) Horizontálna analýza zmien, %2008 2009 2010 09/08 rub.tony. rub.tony. rub.tony. rub.tony. rub.Soda zhidkaya139 286833 561141 1871 339 266112 1331 012 3551011607976Soda granulirovannaya83 954913 94666 160985 15989 0141 472 97479108135150Sinteticheskaya chlorovodíková kislota232 692246 542244 359260 305243 251228 18970 0244 041111 5901051069988Hlormetil7 65797018 54359642326Hlor kvapalina (v nádržiach, fľaše, zásobníky) 52 116383 65743 830390 75639 518327 224337 436841029084Hlorparafiny13 07611 205285 6573 058 257 50985852790Iné-1 453 045-2 029 687-2 070 230-140-102Celkové predajné produkty-4 278 852-5 361 487-5 387 637-125-125-102

Tabuľka 2.4 - Dynamika objemov predaja produktov JSC "Kaustik" (analýza trendov)

Názov produktu Hodnota ukazovateľov podľa období (bez DPH) Analýza trendu zmeny, %2008 2009 2010 09/08 rub.tony. rub.tony. rub.tony. rub.tony. rub.Soda zhidkaya139 286833 561141 1871 339 266112 1331 012 35510116081121Soda granulirovannaya83 954913 94666 160985 15989 0141 472 97479108106161Sinteticheskaya chlorovodíková kislota232 692246 542244 359260 305243 251228 18970 0244 041111 59010510610593Hlormetil7 65797018 54359641417Hlor kvapalina (v nádržiach, fľaše, zásobníky) 52 116383 65743 830390 75639 518327 224337 436841027685Hlorparafiny13 07611 205285 6573 058 257 50985852376Iné-1 453 045-2 029 687-2 070 230-140-142Celkové predajné produkty-4 278 852-5 361 487-5 387 637-125-125-125

Na základe dostupných údajov zostavíme obrázok 2.1.

Obrázok 2.1 - Dynamika výroby a predaja produktov JSC "Kaustik"

• Analyzujme zmenu cien pre hlavné produkty spoločnosti JSC "Caustic" v tabuľke 2.5.
• Priemerné predajné ceny JSC Caustic v rokoch 2008-2010 prakticky v celom zozname hlavnej nomenklatúry mali tendenciu rásť. Výnimkou je syntetická kyselina chlorovodíková. Z dôvodu presýtenia predajných trhov týmto produktom v rokoch 2008-2010. došlo k poklesu cien o 11 %.
• V roku 2009 vzrástli predajné ceny uvažovaného druhu výrobkov oproti roku 2008 o 1 %. V roku 2009 však v dôsledku finančnej krízy spotreba kyseliny chlorovodíkovej klesla, v dôsledku čoho bol na konci roka 2010 zaznamenaný pokles ceny syntetickej kyseliny chlorovodíkovej o 13 % v porovnaní s rokom 2009.
• Tabuľka 2.4 - Dynamika priemerných predajných cien produktov JSC "Kaustik", rubľov/tona bez DPH

Názov ProduktssiizNacheenie Indikátory na obdobie (okrem DPH) Horizontálna analýza zmeny,% Zmena analýzy trendu% 2008 G.2009 G.2010 G.09 / 08105159151SODA GRANULIROVANANAYA10 88614 89116 5481371111137152SOTETETICHEKAYA KYSELINY HYDRYHLOROVACIA 1 0601 76 816 0659401018810189Hlormetil15 86718 704107111107119 Kvapalný chlór (v nádržiach, fľašiach, nádobách)7 5538 9158 2861121903152904 304 302 chlór30252524 34 para 305252

• 2.2.2 Analýza zloženia a štruktúry produktov
• Údaje o štruktúre produktov sú uvedené v tabuľke 2.6.
• Tabuľka 2.6 - Štruktúra predaja produktov JSC "Kaustik"

Názov produktov Vertikálna analýza 2008 2009 2010 tis. rub.% tis. rub.% tis. RUT.% SODA LIKTIVITY833 56119,481 339 26624,80SOD GRANCOVANIE913 94621,36985 15918,371 472 97427,30,371 472 97427,30,371 472 97427,30,371 472 97427,30,37146260 3054,86228 5904,20 chlórmetyl1111118,5970,6571,3218 5430,34 chlórové nádrže na chlórové nádrže, valce \ t , kontajnery) 383 6578,97390 7567,29327 4366,10 Chloroparaphain337 0767,88285 6575,80,257 5094,80,80,25,04533,962 029 68737,862 070 23038,462 070 23038,462 070 23038,46100,005 361 \ t 487100,005 387 637100, 00 Podľa výsledkov za rok 2010, hydroxid sodný vrátane granulovanej sódy, ktorého podiel je 27,3%, tekutá sóda zaberá 18,8%, zaberá najväčší podiel v štruktúre predaja chemických výrobkov spoločnosti JSC "Kaustik". Z analýzy tabuľky 2.6 vyplýva, že v období rokov 2008-2010. došlo k výrazným zmenám v štruktúre predávaných produktov. Táto zmena bola spôsobená štrukturálnymi posunmi v nasledujúcich produktových pozíciách:

Predaj tekutej sódy vzrástol na 24,98 % v roku 2009 a klesol v roku 2010 na 18,8 %; takéto zmeny v podiele tekutej sódy na celkovom objeme predaja sú spojené s neustálym prerozdeľovaním podielu každého druhu výrobku v dôsledku nestability ich produkcie v podniku JSC "Kaustik";

• z rovnakého dôvodu poklesol podiel predaja granulovanej sódy z 21,36 % na 18,37 % v roku 2009 a vzrástol na 27,3 % v roku 2009;
• v dôsledku poklesu výroby kvapalného chlóru (v nádržiach, fľašiach, kontajneroch) v rokoch 2008-2010 sa podiel tohto druhu výrobkov na celkovom objeme predaja v uvedenom období znížil z 8,97 % v roku 2008 na 6,1 % v roku 2010. rok;
• predaj chlórovaných parafínov sa podielovo znížil zo 7,88 % v roku 2008 na na 4,8 % v roku 2010 v štruktúre predávaných produktov;
• ostatné obchodovateľné produkty mali v období rokov 2008-2010 stabilne stúpajúci trend. jej podiel v štruktúre predaných produktov vzrástol z 33,96 % na 38,46 %.
• Objem výroby a tržieb (vykonané práce, poskytnuté služby) sú teda hlavnými ukazovateľmi, ktoré charakterizujú činnosť podniku a majú priamy vplyv na konečný finančný výsledok, t. výšku zisku.
• výroba kopolyméru predaj zisk
• 2.3 Analýza využitia fixných výrobných aktív
• 2.3.1 Analýza dynamiky, zloženia a štruktúry BPF
• Fixné aktíva sú jedným z najdôležitejších výrobných faktorov. Analýza dlhodobého majetku sa vykonáva vo viacerých smeroch, ktorých vývoj v kombinácii umožňuje posúdiť štruktúru, dynamiku a efektívnosť využívania dlhodobého majetku a dlhodobých investícií.
• Hlavné smery analýzy dlhodobého majetku;
• - analýza štruktúry, zloženia a dynamiky investičného majetku;
• - analýza pohybu OPF;
• - analýza efektívnosti využívania investičného majetku (analýza pohybu investičného majetku, analýza ukazovateľov efektívnosti využívania investičného majetku).
• Kvalita analýzy závisí od spoľahlivosti informácií, t.j. o kvalite účtovníctva, plynulosti systému a evidencie operácií s dlhodobým majetkom, správnosti zaraďovania predmetov do účtovných klasifikačných skupín, spoľahlivosti evidencie zásob, hĺbke rozvoja a vedenia analytických účtovných registrov.
• Informačné zdroje analýzy:
• - Formulár č. 1 „Súvaha podniku“;
• - formulár č. 5 "Príloha k súvahe podniku";
• - Formulár č. 11 „Hlásenie o prítomnosti a pohybe dlhodobého majetku“.
• Údaje o prítomnosti, opotrebovaní a pohybe dlhodobého majetku slúžia ako hlavný zdroj informácií pre hodnotenie produkčného potenciálu podniku.
• Informácie o skladbe dlhodobého majetku sú uvedené v tabuľke 2.7.
• Analýza tabuľky 2.7 ukázala, že počas analyzovaného obdobia došlo k menším zmenám v zložení OPF.
• Zmeny zahŕňajú:
• - zvýšenie obstarávacej ceny dlhodobého majetku v roku 2010 v porovnaní s rokom 2008 o 7% najmä z dôvodu obstarania výroby a vybavenia domácnosti, pozemkov, strojov a zariadení;
• - zníženie nákladov na budovy o 16 %, konštrukcie a prenosové zariadenia o 2 %;
• - zvýšenie nákladov na pozemky na roky 2008-2010. o 612 %.
• Bola vykonaná analýza štruktúry dlhodobého majetku za roky 2008-2010. Analytické údaje sú uvedené v tabuľke 2.8.
• Tabuľka 2.7 - Dynamika zloženia OPF

Zoznam zložení dielne, tisíc rubľov. Romaine Analýza zmeny,% trendu zmeny analýzu,% 20082009201009/0810/0909/0810 / 08Pount 1 243 0981 214 9531 218 218 840981009898 84098100989810010010014 446100100100100Machines a zariadení 1 359 2741 518 1101 618 984 286 358 283 170112107112119Transportnye sredstva283 90810199101100Proizvodstvenny a hardware inventar12 31112 98313 121105101105107Drugie typy OPF726726726100100100100Zemelnye časti a objekty prirodopolzovaniya20 831100712100712Itogo 056 142 4 05620 929 1825 063 3685 292 042103105103107

• Tabuľka 2.8 - Dynamika štruktúry OPF

Zoznam zloženia OPFVertikálna analýza200820092010 tis. trieť. hmotnosť, % tis. trieť. hmotnosť, % tis. trieť. Hmotnosť,% budovy 1 243 098251 214 953241 218 84023 Dodávka a ozubené kolesá2 009 733412 010 182402 014 44638Mashins1 359 274281 518 110301 618 17030.6TRANSPORT Fondy283 9845,4286 3585,6283 9085.4 Výroba a ekonomický inventár12 3110,2512 9830,2413 \ t 1210 ,25Ostatné druhy OPF7260.017260.017260.01Pozemky a predmety využitia prírody20 0560.420 0560.4142 8312,74Spolu 4.929 182100.035 0604 182100.035 0604

• Najväčší podiel v štruktúre fixných výrobných aktív majú: budovy - 23 %, stavby a prenosové zariadenia - 38 %, stroje a zariadenia - 30,6 %. Avšak v rokoch 2008-2010 merná hmotnosť budov, stavieb a prenosových zariadení klesla takmer o 2 %, resp. 3 %. Zvýšili sa podiely strojov a zariadení o 2,6 %, pozemkov a objektov ochrany prírody o 2,34 %. Najmenší podiel v štruktúre investičného majetku má výroba a vybavenie domácností, ostatné druhy investičného majetku. V uvedených kategóriách nenastali v uvedenom období prakticky žiadne zmeny.
• 2.3.2 Analýza pohybu OPF
• Pozrime sa na pohyb OPF za posledné tri roky, ktorý sa odráža v tabuľke 2.9.
• Tabuľka 2.9 - Pohyb OPF, tisíc rubľov

Roky Hodnota ukazovateľa na začiatku roka bola získaná na konci roka

• Uvedené údaje sú použité pri výpočte koeficientov pre hodnotenie pohybu OPF. Sú analyzované v dynamike v priebehu niekoľkých rokov.
• Pohyb fixných aktív spoločnosti JSC "Caustic" možno posudzovať podľa nasledujúcich ukazovateľov:
• koeficient obnovy investičného majetku je definovaný ako podiel účtovnej hodnoty investičného majetku prijatého v priebehu obdobia k účtovnej hodnote investičného majetku na konci roka;
• pomer vyraďovania dlhodobého majetku sa rovná pomeru účtovnej hodnoty dlhodobého majetku vyradeného počas obdobia k účtovnej hodnote dlhodobého majetku na začiatku obdobia;
• odpisový pomer dlhodobého majetku sa rovná pomeru odpisov k účtovnej hodnote dlhodobého majetku;
• tempo rastu je definované ako pomer rozdielu medzi účtovnou hodnotou dlhodobého majetku prijatého počas obdobia a účtovnou hodnotou dlhodobého majetku vyradeného počas obdobia k účtovnej hodnote dlhodobého majetku na začiatku obdobia;
• pomer doby použiteľnosti sa rovná pomeru zostatkovej ceny dlhodobého majetku k počiatočnej obstarávacej cene k príslušnému dátumu.
• Výpočet koeficientov obnovy, odchodu do dôchodku, rastu, užitočnosti, odpisov dlhodobého majetku pre as "Caustic" za analyzované obdobie je uvedený v tabuľke 2.10.
• Tabuľka 2.10 - Ukazovatele pohybu OPF

Názov ukazovateľa Hodnota ukazovateľa podľa rokov 2008 2009 2010 Faktor obnovy 0,0380,0400,048 Miera odchodu do dôchodku 0,0380,0140,005 Faktor rastu 0,0010,0270,045 Faktor odpisov 620620.03 Faktor hodnoty 0,03

• V rokoch 2008-2010 vzrástol pomer obnovy všetkých investičných aktív v dôsledku rastu objemu uvádzania dlhodobého majetku do prevádzky. V roku 2008 bola hodnota fixných aktív uvedených do prevádzky 188 072 tisíc rubľov. - bola uvedená do prevádzky moderná baliaca linka na granulovanú sódu (stroj PP8), ktorá zabezpečuje balenie hotového výrobku, ktorý spĺňa požiadavky svetových noriem pre nákladnú dopravu. Zmodernizovala sa aj výroba hydroxidu sodného, ​​v rámci ktorej boli v roku 2008 vymenené dva ortuťové elektrolyzéry podľa technológie firmy De-Nora.
• V roku 2009 sa nakúpil dlhodobý majetok za 14 263 tisíc rubľov, čo je viac ako v roku 2008, čo malo pozitívny vplyv na pomer obnovy. V roku 2009 bol do dlhodobého majetku zaradený kúpený (predtým prenajatý) pozemok o výmere 956,79 ha, na ktorom sa nachádza ekologická infraštruktúra OJSC Caustik (zariadenia na čistenie). Táto operácia (kúpa pozemku) sa uskutočnila za účelom dosiahnutia ekonomického efektu pri platení dane z pozemkov v súvislosti s predtým zaplateným prenájmom pôdy.
• V roku 2010 náklady na prevádzkovaný investičný majetok predstavovali 253 785 tisíc rubľov, vrátane nepretržitej prevádzkovej jednotky na koncentrovanie odpadovej kyseliny sírovej zo 78% na 96% a zariadenia na dehydratáciu a zhutňovanie priemyselných odpadových vôd. Z aktívnej časti boli odpísané najmä kapitálové výdavky vynaložené v minulých obdobiach. Počas krízy podnik z objektívnych dôvodov nemohol vyčleniť prostriedky na obstaranie dlhodobého majetku, ale v prvých obdobiach podnik vynakladal značné kapitálové výdavky, čo umožnilo vytvoriť určitú mieru bezpečnosti dlhodobého majetku.
• Dynamika miery likvidácie je spôsobená najmä politikou spoločnosti JSC "Kaustik" rozdeliť špecializované obchodné línie výroby do samostatných obchodných jednotiek. V roku 2008 sa hodnoty dispozičných pomerov vysvetľujú najmä prevodom fixných aktív OAO Caustic ako vkladu do základného imania OAO Nikomag. V rokoch 2009-2010 miery odchodu do dôchodku majú tendenciu klesať.
• Počas troch analyzovaných období sa percento odpisov dlhodobého majetku pohybuje v rozmedzí 62 – 63 %. Moderným problémom podnikov chemického priemyslu hospodárstva Ruskej federácie je vysoké percento odpisov dlhodobého majetku, čo je asi 70%. V OAO Caustic dosahuje miera opotrebovania 63%, čo je celkom uspokojivý ukazovateľ v porovnaní s priemerom v odvetví.
• V rokoch 2008 - 2010 je v tempe rastu pozitívny trend. od 0,001 do 0,45 %.
• Obrázok 4 zobrazuje dynamiku koeficientov obnovy, odchodu do dôchodku, rastu, odpisov a užitočnosti dlhodobého majetku spoločnosti JSC "Kaustik" za obdobie rokov 2008-2010.

Obrázok 2.2 - Dynamika koeficientov stavu a pohybu dlhodobého majetku as "Kaustik" za roky 2008 - 2010

• 2.3.3 Analýza efektívnosti využívania BPF
• Konečnú efektívnosť využitia fixných aktív charakterizujú ukazovatele kapitálovej produktivity, kapitálovej náročnosti produktov, rentability, pomeru kapitálu a práce:
• kapitálová produktivita sa rovná pomeru objemu výroby (práce, služby) k priemernej ročnej súvahovej hodnote fixných výrobných aktív;
• kapitálová náročnosť je definovaná ako pomer priemernej hodnoty fixných aktív za obdobie k objemu produkcie (práce, služby);
• pomer kapitálu a práce vyjadruje technické vybavenie personálu podniku, je definovaný ako náklady na imobilizované prostriedky na zamestnanca;
• kapitálová návratnosť je definovaná ako pomer zisku k priemernej hodnote fixných aktív za dané obdobie.
• V tabuľke 2.11 je uvedený výpočet ukazovateľov výkonnosti pre použitie dlhodobého majetku.
• Tabuľka 2.11 - Dynamika ukazovateľov výkonnosti pre použitie BPF

Názov ukazovateľa 2008 2009 2010 Komoditná produkcia, tis. rubľov4 278 8525 361 4875 387 637 Zisk z predaja výrobkov, tis. rubľov 687 8781 099 6751 032 355 Priemerná ročná 24 032 000 000 rub. náklady 1 24 000 rubľov Počet zamestnancov, osôb5 3205 2284 466 Rentabilita aktív, rub./rub. 0,871.081,04 Kapitálová náročnosť, rub./rub.

• Po analýze údajov v tabuľke 2.11 možno tvrdiť, že rast indexu kapitálovej produktivity naznačuje zvýšenie efektívnosti využívania fixných aktív. V roku 2009 je nárast miery návratnosti aktív spojený so zvýšením intenzity a miery využitia hlavného vybavenia, čo sa umožnilo v súvislosti s rekonštrukciou a modernizáciou mnohých kľúčových priemyselných odvetví. Na konci obdobia štúdie sa hodnota indexu návratnosti aktív v porovnaní s počiatočnou hodnotou zvýšila a dosiahla 1,04 rubľov / rub., čo súvisí so zvýšením výnosov z predaja produktov OJSC „Kaustik“.
• Ukazovateľ kapitálovej náročnosti sa znížil a hodnota tohto ukazovateľa bola na konci roka 2009 0,92 rubľov / rubeľ a na konci roka 2010 0,96 rubľov / rubeľ. Je to spôsobené tým, že tempo rastu tržieb z predaja výrobkov prevyšuje rast hodnoty fixných aktív.
• V spoločnosti JSC "Kaustik" dochádza k výraznému zvýšeniu úrovne ziskovosti fixných aktív v dôsledku rastu výnosov z predaja produktov. A keďže miera návratnosti aktív priamo závisí od výšky zisku na jednotku nákladov finančných prostriedkov, v dôsledku toho sa za analyzované obdobie miera návratnosti aktív zvýšila o 5,9%.
• Pomer kapitálu a práce za sledované obdobie má pozitívny trend. V porovnaní s rokom 2008 sa pomer kapitálu a práce v roku 2010 zvýšil o 25 % a dosiahol hodnotu 1159,97 tisíc rubľov na osobu.
• Počet zamestnancov zamestnaných priamo vo výrobe produktov každoročne klesal až o 16 % a zmena priemerných ročných nákladov bola 5,3 %. Došlo teda k zvýšeniu pomeru kapitálu a práce.
• 2.4 Analýza využívania pracovných zdrojov
• Rozsah a včasnosť všetkých prác, efektívnosť využívania zariadení, strojov, mechanizmov a v dôsledku toho objem výroby, jej náklady, zisk a množstvo ďalších ekonomických ukazovateľov závisí od toho, do akej miery je podnik pracovné zdroje a ako efektívne sa využívajú.
• Racionálne využitie priemyselného a výrobného personálu je nevyhnutnou podmienkou, ktorá zabezpečuje nepretržitý výrobný proces a úspešnú realizáciu výrobných plánov.
• Hlavnou úlohou analýzy využívania pracovných zdrojov v podniku je identifikovať všetky faktory, ktoré bránia rastu produktivity práce a vedú k strate pracovného času.
• Hlavnými zdrojmi informácií pre takúto analýzu sú: plán práce, formulár č. 1-T „Informácie o počte a mzdách zamestnancov podľa druhu činnosti“; tlačivo č. P-4 "Informácie o počte, mzdách a pohybe zamestnancov"; štatistické vykazovanie personálneho oddelenia o pohybe pracovníkov; operatívne vykazovanie obchodov, oddelení, služieb podniku.
• 2.4.1 Analýza dynamiky počtu zamestnancov

Dynamika počtu a štruktúry zamestnancov JSC "Caustic" je uvedená v tabuľkách 2.12-2.13.

• Tabuľka 2.12 - Dynamika počtu zamestnancov

Zoznam PPPZnachenie indexov zloženie, analýza zmien chel.Gorizontalny Trend analýzy v% zmena v% 2008 g.2009 g.2010 g.09 / 0810/0909/0810/9663 8243 08Rabochie3 19596849681Rukovoditeli63167764010794107101Spetsialisty6987026201018810189Sluzhaschie2525111004410044Itogo mzdové číslo na konci Outcome5 3205 2284 46696879684

• Tabuľka 2.13 - Dynamika štruktúry počtu zamestnancov

Zoznam zloženia PPPVertikálna analýza 2008 2009 2010 ľudí hmotnosť, % man. hmotnosť, % man. hm., % Pracovníci3 96674,53 82474,73 19571,5Manažéri63111,967713,264014,3Špecialisti69813,170213,762014Zamestnanci 250,5250,0 rok spolu 250,5250,50,5110.

• Analýza v tabuľke 2.13 naznačuje trend znižovania počtu zamestnancov v OAO Caustic. V období 2008-2010. počet zamestnancov posudzovaného podniku sa znížil o 16 %, pričom k zníženiu počtu zamestnancov došlo najmä v dôsledku poklesu počtu takých kategórií zamestnancov, ako sú „zamestnanci“ a „pracovníci“. Hlavné dôvody zníženia počtu zamestnancov v JSC "Caustic" v analyzovanom časovom období sú:
• vyčlenenie niekoľkých štruktúrnych divízií z OAO Caustic;
• zvýšenie počtu zamestnancov, ktorí z vlastnej vôle odchádzajú z podniku z dôvodu nespokojnosti so mzdou.
• V štruktúre počtu zamestnancov JSC "Caustic" najväčší podiel tvoria pracovníci. V rokoch 2008-2010 podiel tejto kategórie pracovníkov sa zmenil o 3 %.
• V analyzovanom časovom období OJSC „Kaustik“ zaznamenala nárast počtu takých kategórií zamestnancov, ako sú „manažéri“ a „špecialisti“. Podiel manažérov na celkovom počte zamestnancov podniku v rokoch 2008-2010 vzrástli o 2,4 %, špecialisti - 0,8 %. Nárast počtu manažérov a špecialistov v OAO Caustic je spojený s vytvorením nových služieb a oddelení v tomto podniku (napríklad úrad pre výberové konanie, oddelenie riadenia rizík, oddelenie propagácie produktov).
• Z údajov tabuliek 2.12 - 2.13 je zrejmé, že počet zamestnancov spoločnosti JSC "Caustic" sa neustále mení, preto na charakterizáciu pohybu pracovnej sily vypočítame niekoľko koeficientov:
• náborová fluktuácia - vypočítaná ako pomer počtu prijatých zamestnancov k priemernému počtu zamestnancov;
• Ukazovateľ obratu pri odchode do dôchodku – je definovaný ako pomer počtu zamestnancov na dôchodku k priemernému počtu zamestnancov;
• - miera udržania zamestnancov - vypočíta sa ako pomer počtu zamestnancov na výplatnej páske za celý vykazovaný rok k priemernému počtu zamestnancov;
• - fluktuácia - je definovaná ako pomer počtu zamestnancov, ktorí odišli z vlastnej vôle a boli prepustení pre absenciu a iné porušenie pracovnej disciplíny, k ich priemernému počtu.
• Údaje o pohybe pracovnej sily v OJSC "Caustic" sú uvedené v tabuľke 2.14 a obrázku 2.3.
• Tabuľka 2.14 - Pohyb pracovnej sily v JSC "Caustic"

Názov ukazovateľa Hodnota ukazovateľov podľa rokov 2008 2009 2010 Obrat pri prijatí, % 9.89.27.8 Obrat pri vyraďovaní, % 16.425.412,7 Miera fluktuácie zamestnancov, % 9.1124 Stálosť zamestnancov, % 10492102 Z údajov v tabuľke 2.14 vyplýva, že najväčší pohyb pracovníkov nastal v roku 2009. Dochádza k výraznému odchodu personálu, s čím súvisí okrem iného aj vyčlenenie obchodných jednotiek do samostatných štruktúr.

Obrázok 2.3 - Pohyb pracovnej sily v JSC "Caustic"

V období rokov 2008-2009. prietok sa zvýšil z 9,1 % na 12 %. Hlavným dôvodom odchodu z podniku je nespokojnosť s výškou zárobku, uvádza to asi 50 % tých, ktorí odchádzajú z vlastnej vôle. V roku 2010 toto číslo v dôsledku globálnej finančnej krízy kleslo na 4 %.

4.2 Analýza využívania pracovných zdrojov

Úplnosť využitia pracovných zdrojov možno posúdiť počtom dní a hodín odpracovaných jedným zamestnancom za analyzované obdobie, ako aj ukazovateľom fondu pracovného času.

Využitie pracovných zdrojov podniku je uvedené v tabuľke 2.15.

Tabuľka 2.15 - Využitie pracovných zdrojov podniku JSC "Caustic" v rokoch 2008-2010

Názov ukazovateľa Hodnota ukazovateľov podľa rokov 2008 2009 2010 Priemerný počet zamestnancov, osôb 5 3205 1204 377 Odpracované za rok jedným zamestnancom: dní 232232225 hodín1 9861 9951 795 857

• V rokoch 2008-2010 ukazovateľ počtu dní odpracovaných jedným zamestnancom OJSC „Kaustik“ zostal pomerne stabilný, pričom nábeh medzi ročnými ukazovateľmi za uvedené časové obdobie nepresiahol 7 dní.
• V rokoch 2008-2009 došlo k zvýšeniu počtu hodín av roku 2010 k poklesu odpracovaného jedným zamestnancom as "Kaustik", čo bolo výsledkom zvýšenia av roku 2010 poklesu priemernej dĺžky pracovného dňa.
• V súvislosti so znížením počtu zamestnancov JSC "Caustic", fond pracovného času v rokoch 2008-2010. neustále klesal. V roku 2010 sa fond pracovného času v predmetnom podniku v porovnaní s rovnakým ukazovateľom v roku 2008 znížil o 26 %.
• 2.4.3 Analýza produktivity práce
• Najvšeobecnejším ukazovateľom produktivity práce je priemerná ročná produkcia výrobkov jedným pracovníkom:
• GV \u003d TP / H, (2.1)
• kde TP je objem obchodovateľných produktov v hodnotovom vyjadrení;
• H - počet zamestnancov.
• Vypočítajme tento ukazovateľ pre podnik OJSC "Kaustik" za obdobie 2008-2010.
• Údaje z analýzy produktivity práce v OAO Caustic sú uvedené v tabuľke 2.16.
• V OJSC Caustic má priemerná ročná produkcia jedného zamestnanca aj jedného pracovníka tendenciu rásť, čo priamo súvisí so zvýšením cien spotrebného tovaru a služieb. Zároveň sa počas celého štúdia znižuje priemerný počet zamestnancov v priemysle a výrobe.
• Tabuľka 2.16 - Analýza produktivity práce

Názov ukazovateľa Hodnota ukazovateľov podľa rokov 2008 2009 2010 Objem výroby obchodovateľných produktov v hodnotovom vyjadrení, tisíc rubľov3 980 1515 155 6224 978 683 pracovníci5 320 3 9665 120 3 8244 377 3 141 Pre podrobnejšie štúdium produktivity práce vykonáme horizontálnu a trendovú analýzu tohto ukazovateľa v tabuľke 2.17 a tabuľke 2.18.

Predajné organizácie sa vždy zaujímali o jednu vec: ako zvýšiť predaj. Odporúčam 5 istých spôsobov!

Obchod je už dlho jedným z najpopulárnejších spôsobov, ako začať podnikať a stať sa bohatým človekom.

A samozrejme, obchodníci z rôznych období mali obavy z jedného problému: ako zvýšiť predaj Pretože väčší predaj znamená viac peňazí.

Obchodníci hľadali rôzne spôsoby, niekedy boli ich pátrania korunované úspechom, niekedy sa ukázali ako absolútne zbytočné.

Moderní podnikatelia spojení so živnosťou, ale aj manažéri, ktorých príjem závisí od počtu tržieb, majú oproti svojim kolegom z minulosti jednu neodškriepiteľnú výhodu: môžu nielen využiť nápady iných ľudí, ale majú prístup aj k rôznym užitočným stránkam, ako napr. ako denník úspechu.

Vďaka takýmto stránkam môžete získať potrebné rady nielen o vašich obchodných aktivitách, ale aj v iných dôležitých otázkach.

Čo určuje objem predaja?

Každá organizácia spojená s obchodom, či už ide o malý obchod alebo veľký podnik, ktorý nielen predáva, ale aj vyrába tovar, sa vždy zaujímala o jeden problém: ako zvýšiť predaj.

Práve činnosť obchodného oddelenia bola hlavným meradlom úspechu firmy: tržby rastú – všetko je v poriadku, klesajú – treba teda hľadať zdroje na zvýšenie ich objemu.

A až keď sa veci vyvíjali naozaj zle, dôraz sa posunul: cieľom nebolo zvýšiť predaj, ale udržať si existujúcich zákazníkov.

Samozrejme, hlavným dôvodom, prečo je také dôležité udržiavať vysoké objemy predaja, je zisk.

S poklesom počtu zákazníkov alebo s poklesom ich kúpnej sily bude klesať zisk každého, od predajcov až po majiteľa podniku.

Veľké aj malé firmy sa často dopúšťajú bežnej chyby: keď tržby klesnú, manažment začne obviňovať za ne zodpovedné oddelenia alebo priamo predajcov.

To je nesprávne, pretože bez ohľadu na to, aký kvalifikovaný a príjemný je predávajúci alebo manažér v komunikácii, kupujúci si produkt nekúpi, ak:

• obchod má skromný sortiment - jednoducho nenájde, čo potrebuje;
• dochádza k prerušeniam dodávok - teraz je dostatok obchodov, takže si môžete kúpiť požadovaný produkt inde a nečakať, kým sa objaví u vás;
• obchodná podlaha je špinavá alebo má nepríjemný zápach;
• produkt nie je reklamovaný a pod.

Na čom sú založené moderné metódy zvyšovania objemu predaja?

Predaj je možné zvýšiť, ak:

1. Zvýšte počet klientov.
2. Zvýšte priemernú kontrolu každého klienta.

"Ak sa o svojho klienta nestaráte vy, postará sa o neho niekto iný."
Konstantin Kushner

V závislosti od problémov, ktoré máte, začnite konať buď jedným alebo viacerými smermi.

Nárast počtu klientov.

Z malého počtu klientov najviac trpia buď tí, ktorí sa práve objavili na trhu a ešte si nedokázali získať publikum, alebo dlhodobo registrované firmy, ktoré v dôsledku konkurencie alebo interných problémov začali rapídne strácať svoju klientelu. malý počet klientov.

Pri hľadaní nových zákazníkov je hlavnou vecou nestratiť starých.

Vedúci pracovníci alebo kreatívni manažéri sa často rozhodnú úplne zmeniť spôsob, akým spoločnosť funguje, alebo zmeniť svoj produktový rad, čo spôsobí, že starí zákazníci začnú odchádzať.

Ak nemáte čo stratiť (napríklad zákazníkov je príliš málo), tak môžete konať radikálne.

V opačnom prípade je lepšie inovovať plynulo.

Zvýšte priemernú kontrolu.

Povedzme, že máte dve desiatky stálych zákazníkov, no vo vašom obchode si každý deň kúpia len bochník chleba, no sused podnikateľ má len troch stálych zákazníkov, no každý vo svojom obchode minie denne 200 – 300 hrivien.

Je jasné, že susedov zisk je oveľa väčší.

Musíte svojich stálych zákazníkov presvedčiť, že nielen váš chlieb je chutný, ale aj ostatné produkty sú vynikajúce.

5 spôsobov, ako zvýšiť predaj

Skúsení podnikatelia radia, aby sa neobmedzovali iba na jeden smer (to znamená, že sa nezamerali iba na zvyšovanie počtu zákazníkov, alebo keď prestali priťahovať nových zákazníkov, pokúsili sa presvedčiť existujúcich, aby si kúpili viac tovaru), ale konať komplexne.

Existuje veľa efektívnych spôsobov, ako zvýšiť predaj, no ja som vybral 5 najúčinnejších, ako podľa odborníkov, tak aj podľa môjho priateľa, ktorý je úspešný podnikateľ:

Pozorne si preštudujte trh.

Obchod netoleruje náhodné akcie.

Musíte študovať trendy súčasného trhu, históriu vašich konkurentov, dôvody ich neúspechov a prispôsobiť získané informácie vášmu podnikaniu.

Urobte si písomný strategický plán.

Ak nemáte k dispozícii natáčanie plnohodnotných reklám a ich zobrazovanie, využite moderné metódy: inzeráty v novinách, sociálne siete, emaily, telefonické informovanie potenciálnych zákazníkov, distribúcia letákov a pod.

Urobte ceny flexibilné.

Viete, čo robia niektoré domáce obchody pred predajom: zdražujú (napríklad o 20 – 40 %) a zákazníkov potom lákajú lákavými reklamami: „Zľavy na celý sortiment až do 50 %!“.

Nedochádza tak k finančným stratám a zákazníci reagujú na slovo „zľava“ rýchlosťou blesku.

Spustite ďalšie propagačné akcie.

Väčšina kupujúcich ich miluje.

Podľa môjho názoru je dnes na Ukrajine lídrom medzi supermarketmi, pokiaľ ide o kreatívne akcie, Silpo.

Dokonca oslovujú serióznych rozumných ľudí na svojich akciách: „Cena týždňa“, „Horúca ponuka“, „Tematické dni“, „Kupóny na zvýšenie bodov“ atď.

Vykonajte zmeny vo svojej spoločnosti.

Pozrite sa, čo presne nefunguje.

Možno je to pomalými predajcami alebo je váš sortiment morálne zastaraný, alebo sú vaše ceny oveľa vyššie ako u konkurencie, alebo je čas na opravu v miestnosti, alebo možno logo odpudzuje zákazníkov.

Nedochádza k bezdôvodnému poklesu tržieb.

Napríklad jedna moja kamarátka mi povedala, že keď pracovala ako predavačka v parfumérii, zákazníci odchádzali, pretože upratovačka nielenže páchla od potu, ale v ich prítomnosti aj utierala podlahy s takým šialenstvom, že rýchlo ustúpili. .

V tomto prípade teda nejde o žiadne nepodstatné maličkosti.

Dávam do pozornosti video s praktickými radami,

ako zvýšiť priemernú zákaznícku kontrolu v predajni.

Tieto spôsoby predaja sú naozaj efektívne, uvidíte, keď ich skúsite aplikovať v kombinácii.

Užitočný článok? Nenechajte si ujsť nové!
Zadajte svoj e-mail a dostávajte nové články poštou

Tabuľka 3.11 ukazuje, že podiel skutočne vyrobených produktov v prvej dekáde predstavoval 33,6 %, čo je o 0,5 % menej ako plánovaný údaj. V druhej dekáde bol skutočný podiel 29,6 %, čo je o 0,5 % viac ako plán a v tretej dekáde bol skutočný a plánovaný podiel 36,8 %. Plnenie plánu za prvú, druhú a tretiu desiatku dňa predstavovalo 1,05 %, 1,08 % a 1,06 %. Podiel produktov zahrnutých do implementácie plánu z hľadiska rytmu bol: za prvé desaťročie 34,1%, za druhé - 29,1%, za tretie - 36,8%.

Vypočítajme teraz koeficienty rytmu, variácie a arytmie:

Rytmus K \u003d 34,1 + 29,1 + 36,8 \u003d 100 %

To znamená, že produkcia produktov za desaťročia sa v priemere odchyľuje od plánu o 6,2 %.

Ďalej musíte venovať pozornosť koeficientu arytmie. Vypočítava sa ako súčet kladných a záporných odchýlok výkonu od plánu na každý deň (týždeň, desaťročie). Čím menej rytmicky podnik funguje, tým vyšší je indikátor arytmie. V Plast LLC sa rovná:

K arit = 0,049 + 0,076 + 0,06 = 0,185

3.4. Spôsoby zvýšenia produkcie a predaja hotových výrobkov

Jedným z najjednoduchších spôsobov, ako zvýšiť ziskovosť hotových výrobkov, je zvýšiť objem výroby. Aby však podnik mohol využiť túto rezervu, bude musieť buď rozšíriť výrobnú kapacitu, alebo zvýšiť produkciu najziskovejších produktov (to znamená určiť tie typy produktov, ktoré prinášajú najväčší príjem pri najnižších nákladoch).

Všetky ostatné rezervy na zvýšenie rentability výroby hotových výrobkov sa redukujú na jedno jednoduché riešenie - zavedenie nových, progresívnejších kapacít, prípadne modernizácia existujúcich výrobných zariadení. Práve to umožní podniku znížiť neproduktívne náklady, zaviesť režim úspor, zvýšiť produktivitu práce, znížiť náklady na výrobky v dôsledku hospodárnejšieho využívania surovín a zlepšiť kvalitu výrobkov.

To všetko umožní podniku nielen zvýšiť objem výroby a predaja výrobkov, ale aj udržať pozície na miestnom trhu s výrobou svietidiel, čo zabezpečí stabilný rozvoj podniku.

Tabuľka 3.12

Rezervy na zvýšenie produkcie

Zdroj rezerv	Rezervy na zvýšenie produkcie cez
	Ľudské zdroje	pracovné prostriedky	Položky práce
1. Zvýšenie počtu zdrojov
2. Úplnejšie využitie pracovného času
3. Zvyšovanie produktivity práce
4. Zníženie nadmerného odpadu surovín a materiálov
5. Zníženie spotreby surovín a materiálov

Rezervy na zvýšenie produkcie musia byť vyvážené vo všetkých troch skupinách zdrojov. Maximálnu rezervu stanovenú pre jednu zo skupín nemožno použiť, kým sa rezervy v rovnakej výške neodhalia pre iné skupiny zdrojov.

V Plast LLC je rezerva na zvýšenie výroby obmedzená materiálnymi zdrojmi a predstavuje 3 180 tisíc rubľov. Maximálnu rezervu na výstup zlepšením využívania zariadení možno zvládnuť, ak podnik nájde ďalších 1290 (3340-2050) tisíc rubľov v pracovných zdrojoch a 160 (3340-3180) tisíc rubľov v materiálnych zdrojoch.

Kapitola 4. Audit hotových výrobkov

4.1. Metodika kontroly účtovania hotových výrobkov a ich realizácie

Medzi dokumenty, ktoré sa majú overiť, sa rozlišujú primárne dokumenty, účtovné registre a výkazníctvo.

Primárne dokumenty zahŕňajú:

Objednávka na účtovnú politiku organizácie;

Zmluvy o predaji produktov;

Fakturačná objednávka (kombinovaný doklad, ktorý kombinuje objednávku na sklad na výdaj hotových výrobkov a faktúru, ktorá je sprievodným dokladom fixujúcim uvoľnené množstvo výrobkov);

Faktúra;

nákladný list;

Faktúry na daňové účely;

Skladové karty;

Dodacia a akceptačná faktúra za dodávku hotových výrobkov na sklad;

Akt dodania hotových výrobkov do skladu;

Záznamy o zásobách;

Faktúry za predaj hotových výrobkov, nákladné listy.

Registre syntetického a analytického účtovníctva zahŕňajú:

Hlavná kniha;

Objednávka časopisu č. 11;

Vyhlásenie o uvoľnení hotových výrobkov;

Vyhlásenie o odoslaní a predaji hotových výrobkov;

Kvantitatívne súčtové karty, obratové listy.

Prehľady zahŕňajú:

Formulár č. 1 (súvaha)

Účtovná závierka, ktorá obsahuje časť (Diela, účtovný účet), by mala obsahovať najmä riadky salda:

Stránka 215 „Hotové výrobky a tovar na ďalší predaj“;

Stránka 216 "Tovar odoslaný";

Riadok 218 „Ostatné zásoby a náklady“, v ktorom sa uvádzajú zásoby a náklady, ktoré nie sú zohľadnené v iných riadkoch pododdielu „zásoby“ II. oddielu súvahy;

Stránka 231 "Pohľadávky kupujúcich a odberateľov".

Formulár č. 2 (Výkaz ziskov a strát)

Prípravná fáza.

Najprv by ste sa mali oboznámiť s účtovnou politikou organizácie z hľadiska:

Spôsob účtovania výrobných nákladov a výpočtu skutočných nákladov na zisk;

Spôsob rozdelenia nákladov na pomocnú výrobu podľa druhov produkcie;

Spôsob rozdelenia režijných nákladov podľa druhov vyrábaných výrobkov;