Dnes začíname sériu publikácií venovaných prístupu „70:20:10“ k organizovaniu firemných školení, ktorý je široko používaný v západných spoločnostiach. Charles Jennings, jeden z autorov tohto konceptu, udelil Skolkovo Be In Trend exkluzívne práva na preklad materiálov jeho webovej stránky do ruštiny. Povieme si o tom, ako zo školenia vyťažiť maximum a o osobitnej úlohe organizátorov školení, oddelení HR / T&D, v tomto procese.

Cieľom takmer všetkých obchodných školení je zmeniť správanie s cieľom zlepšiť výkon. Štúdie hodnotiace vplyv učenia na výkon však zistili, že najdôležitejším aspektom nie je samotný vzdelávací proces. Motivácia a postoj k učeniu sú veľmi dôležité – ale ukazuje sa, že nie študent sám, ale jeho vedúci.

Paradoxne, tri najdôležitejšie faktory úspešného učenia sú:

• nálada vedúceho pred začiatkom tréningu;
• nálada vedúceho po ukončení školenia;
• možnosť plnohodnotného uplatnenia získaných zručností v praxi po absolvovaní školenia.

Práve tieto údaje spolu s výsledkami základného výskumu o procesoch absorpcie informácií tvoria základ modelu podnikového učenia. 70:20:10 :

• 10% vedomostí človek získava z tradičných zdrojov - čítania a tried. Takže človek dostáva špecifické znalosti, ktoré potrebuje pri svojej práci.
• 20 % pripadá na sociálne učenie pri komunikácii s vedením a kolegami. Takže človek modeluje a experimentuje.
• 70 % je zážitkové učenie prostredníctvom reálnych situácií na pracovisku. Takže človek uvedie do praxe všetky získané vedomosti, a čo je dôležité, analyzuje svoje vlastné skúsenosti.

Hodnota tohto modelu nespočíva v prezentovaných číslach, ale v tom, že koncept učenia presahuje rámec triedy a prenáša ho na pracovisko a do sociálnej sféry.

Ak hovoríme o spoločnostiach, ktoré aktívne zavádzajú inovácie, štruktúra bude mať nasledujúcu formu: 5% - formálne vzdelávanie; 55 % - sociálne učenie; 40% - zážitkové učenie.

A naopak – vo viac regulovaných oblastiach, kde je dôležité prísne dodržiavanie noriem, bude reálna nasledujúca štruktúra: 40 % – formálne vzdelávanie; 40 % - sociálne učenie; 20% - zážitkové učenie.

Charles Jennings: "70:20:10 je agentom zmeny"

70:20:10 je na prvom mieste agent zmeny, ktorá umožňuje rozširovať vnímanie učenia, presahovať rámec vyučovania a iné štruktúrované rozvojové aktivity postavené na konkrétnych udalostiach. Pri správnom používaní modelu 70:20:10 podpora efektívneho učenia a rozvoja v každodennej práci rastie prirodzene a s rýchlosťou rozvoja podnikania alebo ešte rýchlejšie.

Tu môže mať najväčší efekt model Ch.Jenningsa.

Okrem stratégie efektívneho a efektívneho učenia a dosahovania vysokého výkonu pomáha aj nastavenie myslenia 70:20:10 meniť a rozvíjať vzorce správania. Samozrejme, formálne vzdelávanie mimo práce je stále potrebné na efektívne a efektívne položenie základov pre špecifické situácie – najmä pre zamestnancov vstupujúcich do nových pozícií a rolí. Musíme však myslieť a konať nad rámec len kanálov učenia. Tu môže prísť vhod stratégia 70:20:10.

Zatiaľ čo dnes sa mnohé oddelenia vzdelávania a rozvoja snažia využívať nové médiá a inovatívne metodológie (zavádzanie sociálneho učenia do tradičných kurzov, spúšťanie rozsiahlych otvorených online kurzov, hravý moment do učenia, používanie mobilných nástrojov, ako aj iných pokročilých komunikačných a komunikačných kanálov ) sú často začlenené do tradičných štruktúrovaných systémov vzdelávania a rozvoja. Podstata takéhoto systému a takéhoto myslenia spočíva v riadení a kontrole: "Navrhujeme a ponúkame balíčky, študenti získavajú vedomosti, meriame a podávame správy."

Tomuto tradičnému prístupu chýba flexibilita; vychádza z predpokladov, ktoré boli pravdepodobne relevantné v Prusku v 18. storočí, keď sa prvýkrát objavil pojem kurikulum. Dnes nespĺňa ciele, ktoré pred nás kladie dynamicky sa rozvíjajúci svet 21. storočia. 70:20:10 v teórii a praxi pomáha posunúť sa za hranice myslenia kurzov a študijných programov. Stratégia učenia a rozvoja 70:20:10 je skvelým odrazovým mostíkom pre proces zmeny.

výsledky

V dôslednom uplatňovaní modelu 70:20:10 vidíme príležitosť pre vzdelávacie a rozvojové oddelenia prebudovať pracovné vzťahy s kolegami a zainteresovanými stranami, prejsť od zamerania sa na kontrolu k podpore, asistencii a facilitácii a vytvoriť prax presného identifikovanie potrieb a priorít organizácie a jej zainteresovaných strán.

Jadrom myslenia 70:20:10 je pochopenie, že veľa vedomostí získaných v práci nemôže spravovať nikto iný ako učiaci sa (a niekedy aj jeho nadriadený), takže odborníci na vzdelávanie a rozvoj by mali prehodnotiť svoju úlohu a rozhodnúť sa či chcú, pomáhajú rozširovať a posilňovať vzdelávacie kanály, ktoré už fungujú mimo ich sveta.

Preložené so súhlasom Charlesa Jenningsa. Všetky práva vyhradené.
Originál

Ako naučiť manažérov samostatnosti a zodpovednosti, iniciatíve, odhaliť svoje vodcovské schopnosti? Ako rozvíjať vodcovské vedenie v stredných manažéroch, čo je na to potrebné, pýtajú sa riaditelia mnohých spoločností. Článok podrobne rozoberá tento problém a navrhuje možnosti jeho riešenia.

Z materiálu sa dozviete:

• Ako naučiť manažérov zodpovednosti;
• Čo odhalí vodcovské schopnosti;
• Čo je princíp 70/20/10;
• Ako akčný plán pomôže lídrovi v rozvoji vodcovstva;
• Akú literatúru poradiť pre rozvoj vodcovstva vodcu;
• Ako môže HR pomôcť rozvíjať vodcovské schopnosti.

Ako rozvíjať vodcovské schopnosti? Naučte manažérov zodpovednosti

Manažérom chýba iniciatíva, nikto nechce niesť zodpovednosť za výsledok. Pre rozvoj vodcovstva sú nevyhnutné predpoklady. Predstavenstvo jednej automobilky bolo požiadané, aby zmenilo štýl svojej práce: mottom by sa mala stať flexibilita, efektívnosť, nezávislosť a iniciatíva stredných manažérov, zrušiť regulácie a zaviesť bonusy. To však neprinieslo žiadne výsledky. Záver je len jeden – u manažérov je potrebné rozvíjať vodcovstvo. Inými slovami, vytvárať pracovné prostredie, ktoré prinúti manažérov riešiť úlohy a niesť zodpovednosť za tieto rozhodnutia. Pritom by ich mali podporovať a učiť komunikačným a presviedčacím schopnostiam.

Koncepcia predstavenstva je rozumná. Strední manažéri si spravidla dobre uvedomujú všetky zložitosti práce s klientmi a majú manažérske zručnosti. Preto práve títo zamestnanci budú môcť ukázať vodcovstvo hlavy, zlepšiť prácu a posunúť spoločnosť na novú úroveň.

Neexistujú žiadni dokonalí vodcovia. Ich požiadavky sa neustále menia. Momentálne je pre spoločnosť dôležitá schopnosť manažérov pracovať v meniacich sa podmienkach, v medzifunkčných a medzinárodných projektoch, aby mohli byť zároveň lídrami. Osobnosť šéfa inštitúcie je mimoriadne dôležitá, pretože práve on musí udávať tón ostatným zamestnancom, ktorí potrebujú každý deň vidieť príklad vedenia šéfa.

Ako pomôcť lídrovi rozvíjať vodcovské schopnosti

Vodcovské schopnosti v zamestnancoch treba nielen rozvíjať, ale aj nechať ich odhaliť. Koniec koncov, lídri sú ľudia, ktorí jemne cítia smer pohybu, to, o čo sa musíte snažiť. Ak zamestnancovi pridelíte určitú oblasť práce, urobíte z neho jediného manažéra, potom bude môcť preukázať zodpovednosť a nezávislosť.

Stačí si stanoviť ciele, napríklad „Zvýšiť obrat z predaja o 10 %, „Rozšíriť zákaznícku základňu na 100 ľudí“ a samotný zamestnanec sa musí rozhodnúť, ako ich dosiahnuť. Zároveň nie je potrebné, aby manažér vedel, ako to urobí. Na dosiahnutie výsledku musí zamestnanec preukázať iba vodcovské kvality vodcu: robiť rozhodnutia, prevziať zodpovednosť, zostaviť pracovný plán a byť schopný kontrolovať svoje činy, dokončiť prácu včas a byť cieľavedomý.

Aby sa zamestnanec usiloval rozvíjať sa, odporúča sa zhodnotiť svoje konanie a identifikovať nedostatky, na ktorých je potrebné ešte popracovať. Takéto hodnotenie pomôže identifikovať silné stránky zamestnanca a oblasti jeho potenciálneho rozvoja.

Princíp 70/20/10

Princíp 70/20/10 môžete použiť aj na výučbu vodcovstva. 70 % času je venovaných učeniu sa v praxi (nové projekty, stretnutia s top manažérom), 20 % je venovaných komunikácii s už etablovanými lídrami, výmene skúseností, 10 % tvorí teoretická časť (dištančné e-learning, kurzy , pokročilé školenia, školenia). Je žiaduce nájsť takého človeka, od ktorého sa budúci vodca bude učiť skúsenosťami, ktorého chce napodobňovať.

Akčný plán rozvoja výkonného vedenia

Bolo by dobré, keby sa mladý nádejný zamestnanec ponúkol, že vypracuje plán svojich činností, berúc do úvahy všetky vyššie uvedené body. Bude užitočné vypracovať plán osobného rozvoja zamestnanca. Aj tu sa môžu odraziť kariérne kroky, ale pre posun na kariérnom rebríčku treba niečo urobiť. V prvom rade sa hodnotia profesionálne a osobné úspechy. Na uľahčenie úlohy môže mať zamestnanec vo svojom pláne rozvoja napísané ciele na mesiac, rok, kľúčové ukazovatele výkonnosti, ale predovšetkým určitý postup, ktorý potrebuje na rozvoj (počet kurzov, konkrétne knihy, príklady vedúcich).

Literatúra pre rozvoj vodcovstva

Pomôžte budúcemu vodcovi vybrať si vhodnú literatúru, ktorá prispeje k jeho rozvoju. Knihy svojou tematikou by mali v zamestnancovi rozvíjať presne to, čo je potrebné pre vedenie lídra v práci: profesionalitu a osobnostné kvality, manažérske schopnosti. Pre začínajúceho lídra bude dôležité zistiť, čo čítajú už etablovaní lídri a bude vďačný, ak si urobíte zoznam a odporučíte mu, aby si to prečítal. Treba poznamenať, že musíte čítať nielen obchodnú literatúru, ale aj umelecké diela.

Napríklad v spoločnosti Coffee Cantata bol zoznam takýchto rozvojových kníh zahrnutý do plánu rozvoja zamestnancov. Každý zamestnanec by si mal prečítať Sedem návykov vysoko efektívnych ľudí od Stephena Coveyho, Obchod je psychológia od Marina Melia, Časová cesta od Gleba Arkhangelského, Hry, ktoré ľudia hrajú od Erica Berna. Podľa týchto kníh musia zamestnanci absolvovať skúšku, ktorej výsledky následne ovplyvňujú kariérny rast zamestnanca. Sberbank of Russia špeciálne vyberá a ponúka zamestnancom celú knižnicu na rozvoj čítania.

Ako môže HR pomôcť rozvíjať vodcovské schopnosti

Ak vyzvete budúcich lídrov, aby pracovali na projektoch, ktoré sú pre spoločnosť mimoriadne dôležité, tiež im to pomôže objaviť a rozvíjať vodcovstvo lídra: inšpirovať, viesť, prevziať zodpovednosť za nejaký druh manažérskeho rozhodnutia.

Jednou z najefektívnejších metód rozvoja vodcovstva je tréning. Úzka interakcia so zamestnancami zabezpečí vytvorenie „banky nápadov“ na stránke, schránke v registri alebo na workshopoch, kedy môže každý ponúknuť svoj inovatívny nápad na zlepšenie a optimalizáciu obchodných procesov, pridať alebo odstrániť nepotrebné kroky na zvýšenie zisky.

Už samotná možnosť ponúknuť niečo nové, čo prácu zjednoduší, skvalitní a zefektívni, zamestnancov motivuje. Môžete dokonca zaviesť pravidlo: zamestnanec, ktorý navrhol svoj nápad, ho musí obhájiť pred komisiou. Ak je nápad schválený, nápad sa realizuje na náklady firmy.

V súčasnosti sa vo firemnom vzdelávaní pozoruje jeden z trendov: vzdelávanie „ide“ na pracovisko, stáva sa „mikroučením.“ Dnes budeme hovoriť o modeli vzdelávania „70-20-10“, ktorý vám umožňuje rozvoj zručností, ako je to len možné.

Cieľom takmer všetkých obchodných školení je zmeniť správanie s cieľom zlepšiť výkon. Všetci vieme, že motivácia a postoj k učeniu sú pri učení veľmi dôležité – ale ukazuje sa, že nie študent sám, ale jeho vodca.

Tri najdôležitejšie faktory úspešného učenia sú:

• Nálada vedúceho pred začiatkom tréningu;
• Nálada vedúceho po ukončení školenia;
• Možnosť plne uplatniť získané zručnosti v praxi po absolvovaní školenia.

Práve na tejto myšlienke je založený prístup „70-20-10“ (jeden zo zakladateľov Charles Jennings), ktorého podstatou je:

• 70% – učenie sa na vašom pracovisku riešením skutočných problémov.
• 20% - školenie na pracovisku prostredníctvom komunikácie s vedením, kolegami. Modelovanie a experimentovanie.
• 10% – teoretická príprava: knihy, školenia, semináre a pod.

Obľúbenosť tohto prístupu je spôsobená aj posunom v tréningoch smerom k rozvoju kompetencií, ktoré sa nerozvíjajú okamžite, treba pracovať na ich progrese, tu nepomôžu jednotlivé tréningy, potrebujete tréning na pracovisku v reálnom živote. podmienky.

Vidíme, že 70 % školení je zameraných na reálne situácie v reálnom pracovnom čase. Metódy, ktoré možno použiť pri školení zamestnancov na pracovisku:

• Začlenenie žiaka do procesu činnosti inej osoby (pučanie, pučenie).
• Sledovanie pracovného procesu (shadowing, shadowing).
• Stáže, rotácie (pridelenie, pridelenie).
• Účelové odovzdávanie skúseností (mentoring, mentoring).
• Odhalenie potenciálu osobnosti žiaka (koučing, koučing).
• Sprevádzanie procesu učenia, diskusia o skúsenostiach s prenosom získaných vedomostí do reálnej praxe (doučovanie, doučovanie).
• Využívanie integrovaných vzdelávacích technológií (koučovanie).

Medzi formy vzdelávania podľa modelu „70-20-10“ patria:

• Mentoring– školenie, počas ktorého sa skúsenejší mentor delí o svoje vedomosti a zručnosti pri riešení obchodných problémov, odovzdáva svoje skúsenosti.
• koučovanie je založená na organizácii samostatného hľadania riešenia problému (s pomocou kouča) pomocou technológie GROW, kedy si študent nájde presne svoje riešenie a kouč kladie otázky, usmerňujúc jeho hľadanie a myslenie.
• Dohľad- ide o zahrnutú analýzu konania školenca a spätnú väzbu od skúseného mentora v praktickej situácii (neanalyzujú náročnosť aplikácie modelov v praxi ako pri doučovaní, len pozorovanie správania a úrovne formovania zručností).
• Doučovanie– stretnutie, na ktorom sa rozoberajú skúsenosti s prenosom nadobudnutých vedomostí do reálnej praxe študenta, rozvíjajú sa ťažkosti, ktoré vznikajú pri prenose modelu a nové efektívne spôsoby správania.

Kompetencie trénera:

• znalosť modelu (jasné technológie na prenos vedomostí a skúseností; algoritmy správania - ako konať v konkrétnej profesionálnej situácii),
• znalosť technológií mentoringu a koučingu pre najlepšie pochopenie vlastnej úlohy v danom čase,
• obchodná erudícia,
• rozvinuté interpersonálne a komunikačné kompetencie.

Podľa našich skúseností školenie na pracovisku zahŕňa riešenie vznikajúcich problémov a prípadov, sprevádzanie zamestnanca v režime „tu a teraz“. Manažéri často nemajú na tieto procesy čas, keďže je potrebné riešiť úlohy na strategickej úrovni. Preto odporúčame zapojiť do školení externých odborníkov, ktorí dokážu školenie organizovať a sledovať, ako zamestnanci využívajú nadobudnuté zručnosti v každodennej práci. Odborníci našej spoločnosti vám pomôžu zorganizovať rozvoj zamestnanca na pracovisku.

Západní marketéri už dlho hovoria o pravidle uverejňovania príspevkov 70/20/10. To je zlatá kombinácia, ktorá dokáže udržať pozornosť publika.

Západní marketéri už dlho hovoria o pravidle uverejňovania príspevkov 70/20/10.

Podľa tohto pravidla by mal byť obsah stránky distribuovaný takto:

• 70% - informatívne príspevky (podľa predmetu vašej stránky)
• 20 % - opätovné uverejňovanie iných stránok (na udržiavanie vzťahov s inými značkami)
• 10% - informácie o vašom produkte alebo službe

Toto pravidlo je zlatou kombináciou, ktorá dokáže udržať pozornosť publika.

Uvažujme každý prvok samostatne:

Snažte sa, aby 70 % vašich informatívnych príspevkov bolo čo najoriginálnejších a najužitočnejších pre vaše publikum – dávajte rady, životné hacky, uverejňujte odkazy na zaujímavé články, diskutujte o novinkách alebo udalostiach vo svojom odbore, pýtajte sa; interagujte so svojím publikom! Pri uverejňovaní príspevkov si položte otázky: "Ako je to zaujímavé? Komentoval by som to?".

Na úkor 20% repostov zaujímavých informácií od iných odborníkov vo vašom odbore pridávate do svojho denného plánu stránky sociálnu zložku. Tí odborníci, ktorých vysielate na svojich stránkach, si to všimnú a odvďačia sa vám v naturáliách.

Značkový obsah – to znamená, že sa snažte urobiť 10 % príspevkov o vašom produkte alebo službe čo najnenápadnejšie, ponúknuť publiku užitočné informácie o tom, ako sa rozhodnúť, o tom, aký prínos pre neho môže mať váš produkt alebo služba, o akciách, darčekoch, noví príchodzí atď.

Ak vediete komunitu v soc. siete aktívne, možno vám tento matematický vzorec pomôže uspieť. Samozrejme, neexistuje jednotná stratégia, ktorá by platila pre všetky značky, no vždy je dobré zvážiť taktiku tých, ktorí sa už v spoločenskom priestore výrazne presadili. Tieto pravidlá platia pre množstvo úspešných stránok, prečo to neskúsiť?

Spätná väzba

*

* ‹ neplatný formát e-mailu

Jednou z kľúčových funkcií manažéra, okrem plánovania činnosti jednotky v rámci strategických cieľov podniku, organizovania podnikových procesov, sledovania plnenia úloh, je motivácia podriadených a ich rozvoj. V tretej recenzii na tému vzdelávania a rozvoja personálu sme sa nemohli nedotknúť tohto dôležitého aspektu – úlohy lídra pri rozvoji podriadených.

________________

Správajte sa k ľuďom, akoby už boli takí, akí majú byť, a pomôžete im rýchlejšie ukázať všetko dobré, čoho sú schopní.

Goethe.

________________

Za zakladateľov metódy 70/20/10 sa považuje Morgan McCall a jeho kolegovia pracujúci v centre kreatívneho vedenia. Dvaja z nich, Michael Lombardo a Robert Eichinger, opísali tento prístup k učeniu vo svojej knihe The Career Architect Development Planner (1996). Samotní zakladatelia metódy ju vôbec nepovažovali za metódu, ale za referenčný model, ktorý jednoducho dokazuje, že väčšina odborných vedomostí sa netvorí v škole alebo na univerzite, ale na pracovisku. Tento prístup dnes využívajú mnohé veľké korporácie zaoberajúce sa vzdelávaním svojich zamestnancov a v niektorých sa objavujú rôzne modifikácie využitia vzorca 70/20/10.

Napríklad v spoločnosti Hewlett-Packard sa tento model pri výcviku riadi v klasickej verzii so znením „Pre rozvoj talentov“. Tento prístup podľa predstaviteľov spoločnosti umožňuje čo najefektívnejšie organizovať proces učenia sa na pracovisku. Podľa HR manažéra HP sú ľudia vzhľadom na špecifiká tradičného vzdelávacieho systému zvyknutí na učenie sa pozerať ako na formálnu hodinu, pričom učenie sa vo väčšej miere odohráva v praxi, kde rola mentora a (alebo) vodca je veľmi veľký.

V Google je tento model využívaný v procese riadenia inovácií, kedy je akceptovaná verzia, že 70 % času spoločnosti by sa malo venovať riešeniu kľúčových biznis problémov, 20 % projektom súvisiacim s core biznisom, 10 % projektom, ktoré pracovať s tým.súvisiaci. Profesor Harvardskej univerzity Kyle Westeway navrhol použiť na plánovanie kariéry zamestnancov model Google 70/20/10. V tomto prípade je 70 % času venovaných rozvoju ich kľúčových kompetencií, 20 % súvisiacim projektom, 10 % zvládnutiu nových zručností a vedľajším projektom.

Ako vidíte, existuje veľa prístupov a tento model sa dá použiť rôznymi spôsobmi a na jeho základe vynájsť svoje vlastné metódy. A v tomto prípade stojí za to vzdať hold jeho vývojárom, pretože ide skutočne o referenčný model, ktorý sa môže stať základom pre nové, a čo je najdôležitejšie, efektívne prístupy k učeniu.

Individuálny plán rozvoja

V niektorých firmách je zvykom ihneď po vyhodnotení výsledkov plnenia pracovných cieľov (funkčných úloh) zamestnanca vypracovať individuálny plán rozvoja (YPRES). Zamestnanec napríklad raz za pol roka počas hodnotiaceho rozhovoru s manažérom 1 na 1 (v rámci obchodného procesu Personálne hodnotenie) podáva správu o plnení svojich pracovných cieľov, ktoré mu stanovil vedúci na adrese začiatkom tohto obdobia. Plnenie cieľov sa spravidla posudzuje na základe kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľov schválených a dohodnutých v rámci spoločnosti. (KPI) a musí byť dokončená na 100 %. V dôsledku toho, ak sa niektorý z cieľov dosiahol, povedzme, o 60%, potom sa situácia dôkladne analyzuje. Výsledkom takéhoto konštruktívneho dialógu s vedúcim je, že samotný podriadený môže pomenovať jeden alebo viacero dôvodov nedosiahnutia cieľa a identifikovať potrebné zdroje pre ďalšiu efektívnejšiu prácu. Ak zamestnanec takúto víziu nemá, mal by to urobiť manažér. Tu sa ozývajú potreby podriadeného na školenie, ktoré sú dohodnuté, formulované a zaznamenané v IPR.

Výhody plánovania profesionálneho rozvoja:

• schopnosť zostaviť individuálny program rozvoja zamestnancov s jasným akčným plánom na dosiahnutie pracovných cieľov;

• schopnosť monitorovať implementáciu a výsledky týchto akcií – najmä a plánu rozvoja – vo všeobecnosti;

• schopnosť plánovať a alokovať zdroje (čas, rozpočet, odborníci, školitelia) v jednotke a v spoločnosti ako celku.

Prístup 70/20/10 odporúčajú odborníci využívať aj pri zostavovaní individuálneho plánu rozvoja zamestnancov. Tu stojí za to venovať pozornosť skutočnosti, že:

• čím menej odborných a manažérskych skúseností zamestnanec má, tým väčšiu úlohu bude zohrávať možnosť získať ďalšie teoretické informácie a chýbajúce vedomosti (napríklad na školeniach, seminároch, webinároch, čítaní literatúry a pod.);

• čím viac odborných a manažérskych skúseností zamestnanec má, tým väčšiu úlohu bude zohrávať učenie sa zážitkom – praktická príprava (rozvoj na pracovisku, vypracovanie úloh, delegovanie, nové projekty a pod.);

• potreba podpory zo strany priameho nadriadeného a iných odborníkov s odbornými znalosťami a zručnosťami vo forme mentoringu a koučingu zostáva nezmenená počas celého profesionálneho života zamestnanca (podpora, mentoring, koučing, mentoring, tútorstvo atď.).

Všimnite si, že vo vyššie uvedenom príklade sa ukázal prípad jedného stretnutia manažéra a podriadeného na periodické vyhodnocovanie výsledkov jeho aktivít v rámci procesu personálneho hodnotenia. To však vôbec neznamená, že v intervale medzi týmito stretnutiami manažér nekomunikuje s podriadenými a nesleduje ich prácu. Ako už bolo spomenuté, potreba podpory zo strany priameho nadriadeného, ​​ktorý má odborné znalosti a zručnosti, zostáva počas celého profesionálneho života zamestnanca nezmenená.

Vzorec pre úspešný rozvoj podriadených

Teraz o tom, čo ešte musí manažér vziať do úvahy, aby organizoval efektívny rozvoj svojich podriadených. Proces ich rozvoja bude úspešný len vtedy, ak sa na ňom budú podieľať tri strany – samotný zamestnanec, jeho manažéri a firma. Tento vzorec funguje presne tak, ako v matematike, to znamená, že ak sa jeden z faktorov rovná nule (nezahrnutý), potom sa celý vzorec bude rovnať nule, resp.

Tri prvky vzorca pre úspešný rozvoj podriadených:

zamestnanec musí byť pripravený urobiť to, čo si vyžaduje jeho rast a rozvoj;

vedúci sa musí aktívne zapájať do procesu rozvoja podriadeného a byť za to aj zodpovedný (plánovanie (IPR) a organizácia, kontrola, motivácia a hodnotenie rozvoja podriadených);

firma by mala vypracovať mechanizmus (obchodný proces), ktorý prispeje k rozvoju zamestnancov (aspoň firemný biznis kouč a (alebo) možnosť prilákania externých odborníkov, vyslanie zamestnancov na externé školenia).

Je známe, že ľudia sa nevyvíjajú, ak:

nechcú to;

manažér a podnik o to neprejavujú záujem a neposkytujú žiadnu podporu;

nie je to pre nich priorita.

Na záver tretej časti recenzie o rozvoji podriadených by som sa chcel vrátiť ku Goetheho výroku, ktorý je preambulou dnešného článku, a to o postoji k ľuďom. John Sterling Livingston, lektor na Harvard Business School, sa vo svojej knihe The Pygmalion Effect in Management zameriava na to, do akej miery očakávania manažérov ovplyvňujú podriadených, ako ich povzbudzujú, aby sa zlepšovali a ako ich pripravujú na prácu v zodpovednejšom a dobre platenom prostredí. pozície. Hlavnými zložkami úspechu sú podľa autora knihy nadšenie a záujem lídra. A naopak: skľúčenosť, nízke očakávania a nedostatok pozornosti zo strany šéfa zhoršujú výkon zamestnanca a udržiavajú jeho nízke sebavedomie.

Pre informáciu: John Sterling Livingstone, lektor na Harvard Business School, zakladateľ Ústavu riadenia logistiky ministerstva obrany; ako prvý dokumentoval významný vplyv očakávaní manažéra na výkon podriadených.

________________

„Spôsob, akým vodca zaobchádza s podriadenými, je jemne určený tým, čo od nich očakáva. Ak manažér od svojich podriadených veľa očakáva, ich výkon bude pravdepodobne vynikajúci. Ak je úroveň očakávaní manažéra od podriadených nízka, potom je pravdepodobnejšie, že budú podávať slabé výkony. Približne ako keby existoval zákon zlepšenia alebo zhoršenia výkonu podriadených v závislosti od očakávaní vedúceho.

John Sterling Livingston.

________________

V ďalšej a záverečnej recenzii na tému vzdelávania a rozvoja zamestnancov sa podelíme o informácie o nákladoch na vzdelávacie služby.

Michail VISHNYAKOV, náš korr.