Если человек несчастен в какой-то из сфер своей жизни, то ответственным действующим лицом, которое сознательно принимает решение и делает выбор, является только он сам и никто другой.
Потенциал, который не используется вами, остается бесполезным, он теряет свою силу.
Каждая проблема может стать для вас стимулом для дальнейшего роста, для совершенствования вашего сознания, для совершенствования вашей личности, для совершенствования ваших способностей к действию.
Проще говоря, нет никакого смысла переживать из-за какого-то события, которое уже произошло. Переживания не только не исправят дело, но и заблокируют выход из создавшегося положения.
Часто, когда человек опускает руки, он думает о том, на кого бы можно было это перекинуть.
Кстати, есть одна большая ошибка в делегировании дел.
Я общался с коллегами по Skype, и один из них говорит: « Я понял, что надо делегировать, поручать те дела, которые самому делать не хочется, которые самого уже напрягают ».
Это неверно! Когда вы делегируете, когда вы поручаете человеку что-то, вы, по сути, поручаете ему часть своей жизни, потому что бизнес - это жизнь. Вы в этом проживаете свою жизнь, вы тратите минуты своей жизни. И когда вы кому-то что-то поручаете, делегируете, выбирайте таких людей, которым вы можете поручить часть своей жизни, потому что вы ему поручаете маленькие части своей жизни, а не просто задачи или темы, которые вам выполнять не хочется.
Находите для этого людей, которым можно доверить часть своей жизни .
Это ключевое правило в делегировании. Оно вас не подведет.
А когда вы начинаете сваливать на людей просто свою рутину, то вы находите таких кандидатов, которые через какое-то время вам эту рутину возвращают уже вдвойне или втройне.
Это правило достаточно простое.
Просто не перекладывать свои проблемы на других.
Все свои проблемы я решаю сам!
Если я кому-то что-то делегирую, то я делегирую не весь проект, а какую-то часть этого проекта для того, чтобы выполнять большее количество проектов в единицу времени. Я даю задачи большему количеству людей для того, чтобы быть более быстрым, более скоростным, выполнять большее количество проектов в единицу времени.
Вы можете заниматься одним проектом в один момент времени, это самая классная позиция, самый классный подход, когда вы делаете одно дело в один момент времени.
Возьмите себе на заметку « правило 20 минут ». Это золотое правило. Оно не входит десятку правил, это отдельный инструмент.
Правило 20 минут заключается в следующем:
На каждое дело, которым вы занимаетесь, пусть даже это будет маленькое дело, например, просмотр в интернете интересных статей. Затрачиваете на него не меньше 20 минут, не меньше. Больше - это уже ваше дело, но не меньше. И в этот момент больше ничем не занимаетесь.
Попробуйте применить этот инструмент, и вы увидите, насколько сильно повысится ваша эффективность. Вам станет работать легче, интереснее и приятнее.
Продолжение следует…
Многие руководители знакомы с проблемой неприязненных отношений между разными подразделениями компании. Совместная деятельность в таких условиях дает систематические сбои. Отделы перекладывают ответственность за промахи друг на друга, приводят массу убедительных аргументов в свою пользу. Как разобраться и прекратить войну между разными частями одного целого?
У каждого своя правда
Один отдел приводит в компанию клиента, другой – продает ему услугу, третий – эту услугу реализует, и так далее. Обычно, сотрудник видит лишь свой этап работы и часто даже не задумывается о том, что еще происходит в компании. У каждого подразделения свои задачи, свои полномочия, свои показатели эффективности. Естественным образом формируются совершенно обособленные группы, признающие важность только собственной работы, игнорирующие интересы коллег, а в случае неудовлетворительного общего результата, охотно перекладывающие ответственность друг на друга.
«Казалось бы, цель у компании одна, – делится опытом бизнес-тренер Александр Симонцев. – Она четко прописана в уставе и, следовательно, должна исполняться неукоснительно. Но способы ее достижения у сотрудников разные. У одного подразделения акцент на быстроту, другое ставит на точность, третье – на бесконфликтность. Тут сказываются не только особенности деятельности каждого подразделения, но и человеческий фактор, поскольку все эти акценты формируются руководством. Чаще всего руководители хотят иметь максимум власти и минимум ответственности. Чужие полномочия активно оспариваются, зато ответственность все готовы переложить. В реальности ее приходится брать тому, кто выше по вертикали».
И действительно, почему сотрудник должен разделять ответственность за общее дело с коллегой из соседнего департамента, с которым, возможно, даже не знаком? Или как заставить идти рука об руку продажников и маркетологов, враждующих испокон веков? В один клик проблема коммуникации между подразделениями решиться не может: действовать нужно систематически и последовательно.
Игра по правилам
Подразделения смогут работать эффективно только при наличии конкретных «правил игры». Принципы взаимодействия разных отделов придется оформить в регламенты с учетом основных бизнес-процессов. Иначе сотрудники продолжат обвинять друг друга в невыполнении обязательств, и трактовать любую ситуацию в свою пользу. Что нужно сделать, чтобы этого не было?
- Проанализировать бизнес-процессы, проходящие на стыке подразделений компании; описать алгоритмы действий для наиболее вероятных ситуаций.
- Установить реалистичные сроки выполнения задач, их количественные и качественные показатели.
- Определить ответственных лиц на точках входа и выхода; прописать границы обязанностей, полномочий и ответственности для всех сотрудников.
При разработке «правил игры» следует обращать внимание не только на основные, но и на второстепенные бизнес-процессы. К примеру, в регламентах производственного подразделения обычно не прописывается обязанность предоставлять финансовой службе сведения о сделанной работе. Отговариваясь большой занятостью (что чаще всего правда), производство систематически игнорирует этот запрос. Без рычага давления на коллег финансисты не могут создать полноценный отчет, а это в конечном итоге сказывается на работе компании. Оба подразделения могут бесконечно сваливать ответственность друг на друга, поскольку не имеют четких регламентов выполнения этой – не первостепенной, но нужной – процедуры.
Понятно, что предусмотреть все ситуации коммуникации невозможно, но если отделы начнут слажено действовать хотя бы в самых обычных, штатных процессах, общая эффективность увеличится в разы. Для формирования новых правила можно организовать рабочую группу из руководителей и сотрудников разных отделов, задача которых – не только разработать, но и внедрить систему в своих коллективах.
Обучение и мотивация
Нововведения эффективны только в том случае, если сотрудники умеют и хотят ими пользоваться. Это касается и системы коммуникации. Приведем пример внедрения, провального из-за нежелания коллектива его использовать. В одной крупной организации с подачи руководства отдела продаж маркетинг начал формировать ежедневный бюллетень всех акций и скидок компании для потребителей. Предполагалось, что этот список будет «настольной книгой» для продажников при общении с клиентами. Через несколько месяцев после нововведения был проведен опрос – насколько бюллетень помогает продавцам в работе. Результаты оказались обескураживающими: 80% сейлов ни разу даже не открыли этот документ. Почему? Ведь использование сведений из бюллетеня в их интересах: скидки влияют на продажи, от продаж зависит зарплата. Казалось бы, это прямая мотивация. Несколько неформальных бесед с сейлами помогли понять, в чем дело. Исторически сложилось так, что отдел маркетинга воспринимался ими только как досадная помеха, инициатор бессмысленных препятствий на пути к зарплате. Любое начинание маркетинга преимущественно игнорировалось – такова была корпоративная реальность. И менять в первую очередь нужно было ее.
Таким образом, один из важнейших этапов работы по выстраиванию взаимоотношений между отделами – это обучение и мотивация сотрудников. Без осознания проблемы коллективом даже идеальная система будет буксовать. Необходимо, чтобы люди сами захотели быть эффективнее. Можно проводить совместные занятия, деловые игры, тренинги командной работы, смешивая сотрудников из разных групп. Можно запустить опрос на тему «как наладить взаимодействие отделов». Вы удивитесь, сколько интересных идей выскажут ваши работники, если дать им импульс подумать на эту тему. Бонусы, премии или, наоборот, символические штрафы, – все это тоже используется для мотивации в подобных случаях.
«Наша система образования не дает компетенций менеджмента и командной работы,
– комментирует генеральный директор компании ArtNauka Николай Новоселов. – Ни в школах, ни в вузах нет групповых заданий. Поэтому у большинства сотрудников эти компетенции просто отсутствуют. И задача руководителя – их создание и развитие. Помочь здесь могут групповые бонусы, общение с коучем, улучшение настроя коллектива. Нужно работать внутри коллектива, выделяя позитивные тенденции и ликвидируя влияние антилидеров. Проводя тимбилдинги, мы часто видим, к чему приводит игнорирование мотивационного этапа. Например, один из наших клиентов решил сплотить два отдела – инженерный и менеджерский, так как между ними несколько лет идет вражда. В назначенный день командного соревнования ни один из инженеров не явился, мотивируя это наличием более важных дел. Очевидно, если у людей нет потребности работать вместе, они не будут даже пытаться это делать.
На следующем этапе нужен "случайный позитивный опыт". Например, перевыполнение плана или выпуск нового продукта за счет синергии отделов. Тут имеет смысл интеграция различных командных практик. Успешный опыт должен стать "доказательством" смысла работать вместе. Идеально, если выделяются лидеры, которые самостоятельно готовы брать на себя ответственность за результат и своим примером вдохновлять. На моей практике в ряде компаний помогало создание совместных спортивных объединений: например, смешанная из отделов футбольная команда, которая играла за честь всего бизнеса. Это позволило создать мостики коммуникации между отделами, решить ряд вопросов, вплоть до коррекции бизнес-процессов».
Программный метод
Корпоративные ИТ-системы могут упорядочить и сделать более прозрачными бизнес-процессы компании. С их помощью организуется единое рабочее поле, в котором видна активность каждого сотрудника. Становится понятно, где у процессов «тонкие места», какие отделы не дорабатывают, какие причины мешают людям выполнять в срок те или иные задачи, и так далее. Трудности видны руководству в режиме реального времени. Возможностей переложить ответственность с больной головы на здоровую становится гораздо меньше. Однако нужно помнить, что внедрение документооборота или CRM-системы – это лишь один из этапов комплексной работы над проблемой.
«О том, сколько предстоит еще сделать в этом направлении, говорит статистика: около 30% внедрений CRM оказываются неуспешными, – дополняет Георгий Мегрелишвили. – Даже самая совершенная система – всего лишь нейтральный инструмент. Чтобы он заработал, необходимо соблюсти четыре условия. Во-первых, должна быть четко сформулирована бизнес-цель. Во-вторых, система должна быть единственным источником информации (никакие ссылки на бумажные документы, личную переписку или устные договоренности не принимаются во внимание). В третьих, важность такого подхода должна быть подчеркнута высшим руководством компании. И, наконец, знать об этом новом подходе должны сотрудники всех уровней и всех отделов».
"Женщины часто боятся сказать, чего они хотят. Именно поэтому они и не получают, чего хотят".
Мадонна, певица.
Многие женщины ожидают, что изменения в отношениях инициирует мужчина. Порой они посвящают этому месяцы, а иногда и годы. Они просто находятся в ожидании того, что мужчина возьмёт всё в свои руки, ведь он такой взрослый, он такой опытный, он глава семьи, он умнее.
Во-первых, это не всегда так. Порой женщина просто идеализирует своего мужчину, лишь потому, что она его любит. Но, по факту, он ничем не лучше большинства других мужчин.
А, во-вторых, почему-то все помнят поговорку — "Мужчина — голова, а женщина — шея" . Но именно в момент ожидания действий от мужчины большинство женщин её забывают и не пользуются. Потому что они просто не могут сопоставить эту метафору с той ситуацией, которая у неё происходит. Но это именно тот момент, когда нужно стать феей, взять всё в свои руки и начать управлять вашими отношениями, как нормальная взрослая женщина, без состояния детского поведения и жертвенности, без ожидания того, что мужчина будет что-то менять. Нужно самой брать волшебную палочку в руки, и с умом начинать размахивать ей, и превращать свою тыкву в карету.
Дорогие девочки, запомните один раз и навсегда — мужчина менять сам никогда ничего не будет. Любые изменения в отношениях провоцирует именно женщина, именно женщина за спиной любого мужчины делает так, чтобы мужчина купил новую квартиру, машину, чтобы он отвёз семью в отпуск, чтобы он подарил ей платье, купил детям новые игрушки и т.д. Она это мягко инициирует, а он это внедряет в жизнь.
И именно в этом их задачи разделяются. Она поворачивает голову и говорит — "Было бы здорово купить новую посуду" , а он уже смотрит и говорит — "А давай купим".
"Давай поедем в отпуск на Новый год".
"Хорошо, куда ты хочешь?"
"Приедь ко мне сегодня пожалуйста, если тебе удобно, мне нужна твоя помощь".
"Мне удобно, заеду".
"Дорогой, мне было бы так приятно получить на день рождение серёжки с бриллиантами". И получаешь, реально, серёжки с бриллиантами.
Но ей всего лишь нужно указать путь своему любимому мужчине для того, чтобы он начал действовать. Поэтому никогда не ждите от мужчины того, что инициатива последует от него. Мужчина по сравнению с вами ведомый, и в этом женская сила. Если вы ей пользуетесь, она приносит вам результат, если вы ей не пользуетесь, то она не приносит вам ничего, а порой, и разрушает ваши отношения.
Почему это грозит одиночеством? Вспомните, сколько женщин разочаровались в своих мужьях, потому что ждали от них инициативы и так и не получили её. Хотя по факту просто были бездейственны, наблюдая со стороны. Это как в лодке, где должны грести двое, и кто-то должен показывать путь. Так и в этих ситуациях, женщина просто подумала о том, куда им плыть, сложила ручки и ждала, когда мужчина приплывёт в место, о котором она подумала. Предполагаю, что если они выплывут, то в конце мужчина ещё и огребётся за то, что не умеет читать мысли.
И что теперь всё сама
Некоторые женщины скажут: "Неужели я всегда должна инициировать всё сама? Мне так хочется, чтобы он пригласил меня на свидание. Мне тоже нужно делать это самой?"
Если речь идёт о начале вашего общения и этапе свиданий, то, конечно, большинство встреч, как правило, инициирует мужчина. Но если вы уже живёте достаточно продолжительный период времени, то обязанность инициировать переходит к женщине.
Но женщина застревает в этом плане на этапе отношений и продолжает вести себя так, как будто они только начинают отношения, соответственно, мужчина продолжает к ней относиться именно так же. Хотя внутри она уже хочет большего и скорее всего в своей голове начинает упрекать его, что он делает слишком мало. Если она начинает вести себя более ответственно и серьёзно по отношению к развитию этих отношений, то и мужчина будет отвечать ей тем же.
Я не говорю сейчас о том, что вы должны стать серьёзной, логичной женщиной и начинать постоянно принимать в семье решение. Нет. Вы должны подать мужчине идею и помочь реализовать её, если понадобится такая потребность.
Пока ты говоришь, что не можешь изменить свою жизнь,
Вселенная говорит: «О
k
, ты не можешь»
Давайте сразу начнём с диагностики. Ответьте на вопрос: как часто вы обвиняете других в своих неприятностях? Виновными могут считаться не только люди, но и ситуации, обстоятельства, погода, чьи-то решения, правительство, т.д. – любые объективные, то есть, не зависящие от вас, причины. И когда неприятность произошла у нас, а виновен в ней кто-то (или что-то) другой, это и есть перекладывание своей ответственности на других.
Мы сами создаём свою реальность. Вне зависимости, верим мы в это или нет, согласны с таким устройством мира или считаем его неправильным. На мой взгляд, это очень удобно и справедливо, что нам самим позволено решать, в какой реальности жить. Если сейчас вы найдёте хотя бы один аргумент или личный пример того, что эта аксиома неверна, это тоже будет попыткой переложить ответственность на других.
И это не хорошо и не плохо. Любое наше действие ведёт к определённым последствиям. Если мы полностью берём ответственность за всё, что с нами происходит, то сами управляем своей жизнью, мы свободны от обид на кого-либо и что-либо, мы не считаем, что нам кто-то что-то должен, мы верим в свою силу и создаём себе такую жизнь, о какой мечтаем. Если мы перекладываем свою ответственность, т.е. ищем виноватых, когда что-то не ладится, то будем жить в обидах, претензиях, напрасных ожиданиях и мечтах, которые вряд ли исполнятся.
В том, чтобы брать ответственность на себя, очень много любви и уважения к себе. Это проявление зрелости и внутренней силы. И это реальный шанс жить так, как действительно хочется, а не так, как получается.
Теперь – как это, брать или не брать ответственность. К примеру, вы пытаетесь сменить работу на более денежную. И раз за разом получаете отказ. Можно впасть в отчаяние и начать винить начальников, которые не понимают, от какого ценного работника отказались, родителей – за то, что не дали вам образование получше, звёзды, которые сложились не в вашу пользу, свою невезучесть, и т.д., и т.д. И это чистой воды отказ нести свою ответственность, потому что нет следствия без причины, и нет причины без следствия.
Если вы не можете сменить работу на ту, которая кажется на сегодня более подходящей, причин может быть несколько. К примеру, это может быть совсем не то, что вам на самом деле нужно, или таким образом Вселенная подталкивает вас к смене профессии и уже вот-вот готова раскрыть ваше предназначение. Или, может быть, у вас есть некие ограничивающие убеждения, говорящие о том, что больше, чем сейчас, вам не заработать, и их нужно находить и заменять. Или таким образом вас защищают от чего-то негативного, что может произойти на этих новых работах. Вариантов множество, и дело даже не в том, в чём конкретно причина неудач, а в том, чтобы осознать – причина в вас самих, и ни в ком больше.
Только вы ответственны за то, что с вами происходит, и только вы можете это изменить. И сразу не на кого обижаться. В данной ситуации нужно задать себе вот какие вопросы:
чем я привлекла это в свою жизнь? (возможно, вы сами отказывали людям, когда они нуждались в помощи, и сейчас пришло время вспомнить и крепко подумать об этом);
что во мне препятствует смене работы сейчас? (может быть, ваше решение недостаточно взвешенное, или вам нужна совсем другая работа, из другой сферы деятельности, или у вас есть ограничивающие убеждения, о которых я говорила, или страхи, и с этим всем, конечно, надо разбираться);
чему меня учит эта ситуация?
Любая жизненная ситуация – это возможность чему-то научиться и духовно подрасти. И если жизнь порой берёт нас в тиски, значит, пришло время научиться чему-то важному. Так к этому и надо относиться. Проблема = возможность. И речь не о том, чтобы обвинять себя в неудачах. Вины нет, есть ситуация, с которой надо разобраться, и раз эта ситуация произошла у вас, то и решать её вам. И, проживая ситуацию правильно, с полной своей ответственностью, мы предотвращаем её повторение в нашей жизни. Событийный круг размыкается, одни и те же грабли больше нам не грозят. Как следствие, появляется место для нового, приходят перемены. Ведь чтобы они пришли, должно освободиться для них место. Новое приходит гораздо охотнее, когда уходит старое.
Перекладывать свою ответственность на других очень вредно, это способствует формированию психологии жертвы. Ведь если кто-то другой виноват в наших неприятностях, значит, наша жизнь в принципе зависит от них. А значит, можно сидеть и ждать, когда кто-то придёт и что-то для нас сделает, а если не сделает, то можно обвинять и осуждать других за это. И в духовном плане это не просто топтание на месте, это деградация.
Беря свою ответственность, вы делаете серьёзный шаг на пути духовного роста. Это важный сигнал миру о том, что у вашей жизни появился хозяин, а значит, есть теперь кому ею заниматься, и возможности начнут сыпаться одна за другой.
Отдельно хочу сказать об обидах на родителей, которые чего-то нам не додали в детстве. Если, будучи взрослыми, мы обвиняем родителей хоть в чём-то, это серьёзный повод заняться темой ответственности, потому что, по сути, мы обвиняем их в том, что живём не так, как хотим. Мы уже давно выросли и сами заботимся о себе, важно это осознать, сесть и разобраться, а что конкретно нас не устраивает в жизни. Подробнее об обидах на родителей .
Не теряйте энергию на ожидания и обвинения, вы сами ответственны за то, как живёте сегодня. Постарайтесь быть с собой предельно искренними, посмотрите, не считаете ли, что кто-то что-то вам помешал или не позволил сделать? Не жалеете ли себя, не считаете ли, что родились не в то время, не в том месте или не таким, каким надо? Не считаете ли, что вам «вечно не везёт»? Замечаете ли свои успехи, гордитесь ли ими?
Возьмите ответственность за свою жизнь, примите тот факт, что всё, что у вас есть, — это ваша заслуга, а то, какой вы есть, — это наилучший вариант для решения ваших земных задач. Учитесь любить и уважать себя, и вы обретёте силу, о которой, может быть, до сих пор не подозревали.
Тема ответственности – глубокая, и требует серьёзной проработки. На мы посвящаем ей целых два занятия, после которых вопрос ответственности разрешается навсегда.
Если у вас появились вопросы, .
Всего доброго,
Юлия Соломонова
Внимательно посмотрите на календарь, посмотрите на сегодняшнее число и задумайтесь… Почему Вы еще живете так же, как жили и в прошлом месяце или даже году?
Знаете, в чем самая большая проблема 97% людей — они постоянно жалуются. Люди привыкли винить в своих неудачах других людей. Они в большинстве своем перекладывают ответсвенность за свою жизнь на других. Как так можно?
У меня тоже был такой период в жизни, и даже иногда сейчас, когда выходит какая-то ошибка или проблема, я, бывает, думаю и говорю: «Как же так можно?» и пытаюсь переложить ответственность на другого человека.
Но потом понимаю, что ошибка полностью моя.
Но на самом деле это не так просто сделать. Понять, что проблема в себе самом, в том, что в очередной раз ты пытаешься переложить ответственность за свою жизнь на другого человека.
Например, Вы предприниматель и Вам в магазин на продажу не вовремя поступил товар, не успели заказать – кто виноват? Поставщики, сотрудники, руководитель отдела закупок? Нет — виноват ты, что не смог спрогнозировать эту ошибку, не зарубил ее на самом корне ее зарождения.
Буквально то же самое происходит и в жизни.
Я очень часто слышу упреки в сторону правительства, в сторону ситуации вокруг, в сторону всех кругом, но только не того человека, кто эти упреки говорит. Для него все вокруг плохие, а он хороший. При возникновении проблемы виноваты все, кроме него. Это и есть первый этап перекладывания ответсвенности за свою жизнь на других.
И как все-таки страшно смотреть на таких людей.
Поймите одну очень важную мысль: та ситуация, в которой Вы находитесь в данный момент, это результат Ваших или бездействий. Только Вы сами строите свою судьбу, только Вы виноваты в том, что происходит вокруг Вас, только Вы, и никто другой.
Как перестать перекладывать ответственность за свою жизнь?
Возьмите себе за правило — как только у Вас возникает проблема, в первую очередь, посмотрите, чем была вызвана эта проблема. Посмотрите, что Вы сделали или наоборот не сделали, чтобы эта проблема не возникла.
Винить всех вокруг – это самое легкое, что может сделать каждый из нас. Зачастую, мы даже делаем это неосознанно. Защитная реакция человеческого организма мешает ему понять, что все вокруг нас это наши результаты.
Если у Вас нет денег, просто подумайте, почему у Вас их нет? Их нет у Вас сегодня или нет их у Вас уже 5 лет? Ответьте себе на вопрос — что Вы сделали, чтобы эти деньги у Вас появились? Если Вы ничего для этого не сделали, а только говорите всем направо и налево, что денег у Вас нет, тогда просто закройте рот и идите , идите совершать действия, чтобы решить эту проблему.
Люди любят критиковать свое начальство, ругать его, обвинять, что начальник виноват в том, что Вы зарабатываете копейки, а он машины меняет, да отдыхать ездит каждый месяц. Но только подумайте, ответьте себе на вопрос — что Вы сделали, чтобы Вам больше платили? Какую ценность Вы принесли своей работой, как Вы повлияли на рост и развитие Вашей компании?
Если Вы действительно отлично работали и приносите огромную ценность Вашей компании, подойдите и задайте вопрос о повышении своей зарплаты. И если все действительно так, только идиот Вам ее не подымет.
Постоянно работайте над собой. И работайте не только в рабочее время, но и в часы отдыха. Сегодня в век интернет-технологий получать новые знания можно не выходя из своего дома, учиться и осваивать новые профессии можно и через интернет. Навсегда забудьте о телевизоре и развлекательных программах, не тратьте свое время на социальные сети, смотря фоточки своих друзей и звезд.
Побольше читайте книг — не любовных романов на ночь, а специализированную литературу в той нише, в которой Вы развиваетесь.
Не жалейте денег на свое обучение. Все те средства, которые Вы затрачиваете на себя, окупятся быстро и принесут Вам очень много пользы в будущем.
За последний год я прочитал больше 50 книг, посетил больше 10 крупных тренингов, Я каждый месяц трачу от 50 до 150 тысяч рублей на свое обучение. Каждый рубль, который Вы вкладываете в свои мозги, принесет Вам гораздо больше.
Не вините других, работайте над собой, и очень скоро Ваша жизнь изменится, и Вы начнете жить гораздо лучше.
С Вами,
— Игорь Зуевич.
Понравилось? Жми «Мне Нравится«
Оставьте комментарий к этой статье ниже
