3 Mencapai kesepakatan. Tahap negosiasi ini menyelesaikan pencarian panjang dan sulit untuk solusi masalah: pihak-pihak yang bertikai mulai mengembangkan kesepakatan akhir. Saat mengerjakan kesepakatan, negosiator harus membuat pilihan akhir, yang harus berada di zona solusi yang dapat diterima kedua belah pihak. Keputusan yang dapat ditoleransi menunjukkan ukuran apa yang pada prinsipnya dapat disetujui oleh lawan.
Area di mana dimungkinkan untuk mencapai kesepakatan disebut ruang negosiasi. Kesepakatan apa pun hanya dapat dicapai dalam kerangka kerjanya. R. Fischer dan W. Urey memberikan contoh nyata untuk mendukung hal ini. Jika Anda berada di toko barang antik untuk membeli layanan perak antik senilai ribuan dolar dan Anda hanya memiliki uang seratus, jangan berharap negosiasi yang terampil untuk membuat perbedaan. Tawar-menawar tidak pantas di sini.
Secara grafis, versi paling sederhana dari ruang negosiasi dapat direpresentasikan pada Gambar. 18.2.
Beras. 18.2
Batas-batas keputusan yang dapat diterima untuk masing-masing pihak mungkin terletak sangat jauh dari posisi yang semula dinyatakan. Oleh karena itu, mencapai kesepakatan lebih mungkin terjadi di zona tengah ruang negosiasi, yang relatif sama jauhnya dari batas-batas yang dapat diterima. Dalam hal ini, keputusan yang diambil dianggap oleh lawan cukup memuaskan. Semakin jauh pasangan m yang dipilih dari zona tengah, semakin kesepakatan yang dicapai sesuai dengan tujuan satu pihak dan bersifat memaksa bagi pihak lain. Yang terakhir cenderung menilai perkembangan acara seperti itu sebagai kekalahan, meskipun keputusan yang dibuat berada di area ruang negosiasi.
1 Fisher R., Yuri W. Uka:1. op. S.109.
Citra grafis ruang negosiasi lebih mirip ruang tawar menawar. Tetapi bahkan jika strategi ini diterapkan, kemungkinan interaksi para pihak dalam pertukaran konsesi tidak selalu sesuai dengan skema sederhana seperti itu. Kalau kita bicara negosiasi berdasarkan kepentingan, maka bisa dilakukan tanpa konsesi sama sekali. Oleh karena itu, pada kenyataannya ruang negosiasi lebih kompleks dan menurut M. M. Lebedeva, multidimensi.
Kesepakatan dapat dicapai atas dasar tiga jenis solusi:
Tengah:
Asimetris:
Pada dasarnya solusi baru.
Keputusan negosiasi yang khas adalah tengah, atau kompromi, keputusan. Dalam hal ini, pihak-pihak yang berkonflik membuat kesepakatan bersama. Dalam hal ini, konsesi harus kira-kira setara. Lebih baik jika kesetaraan langkah satu sama lain dapat dinyatakan dalam nilai numerik, maka definisi "tengah" tidak akan sulit. Cara termudah untuk melakukannya adalah dalam situasi jual-beli. Penjual meminta harga maksimum untuk produknya, dan pembeli menawarkan harga minimum. Jika para pihak tertarik untuk membuat kesepakatan, maka “ menit negosiasi': penjual dan pembeli. tanpa melupakan keuntungan mereka sendiri, mereka membuat konsesi yang konsisten.
Namun, negosiator lebih sering berada dalam situasi di mana sulit untuk menentukan kesetaraan konsesi. Pertukaran konsesi dapat dilakukan sesuai dengan signifikansi yang berbeda bagi pihak-pihak yang berkonflik: dengan menyerah pada lawan dalam satu masalah - kurang penting untuk dirinya sendiri, negosiator menerima sebagai imbalannya keuntungan dalam masalah lain - lebih signifikan baginya. Kondisi yang sangat diperlukan dalam pencarian kompromi seperti itu adalah bahwa konsesi tidak melewati batas nilai minimum kepentingan kedua belah pihak (Gbr. 18.3). Jika tidak, keputusan akan berada di luar ruang lingkup negosiasi. Kondisi ini disebut prinsip pareto, dinamai menurut sosiolog dan ekonom Italia terkenal V. Pareto (1848-1923), yang mengembangkan prinsip ini pada tahun 1904. Sektor yang diarsir mewakili ruang negosiasi di mana lawan dapat membuat konsesi bersama (lihat Gambar 18.3).
R 
adalah 18,3
Solusi serupa ditemukan dalam konflik yang terjadi di sekitar Kapal Panama. Sejak 1903, Amerika Serikat menguasai zona kapal ini, menginvestasikan banyak uang dalam pembangunannya. Selama beberapa dekade, orang-orang Panama menuntut agar kanal itu diambil alih oleh mereka. Pada pertengahan 1970-an, konfrontasi konflik telah meningkat sedemikian rupa sehingga para pihak dipaksa untuk melakukan negosiasi. Pada tahun 1977, sebuah perjanjian ditandatangani untuk mentransfer terusan (yang telah menghasilkan lebih dari satu miliar dolar pendapatan selama 20 tahun terakhir saja) ke Panama pada tahun 2000.
Jenis solusi kedua solusi asimetris, di mana konsesi salah satu pihak dalam konflik secara signifikan melebihi konsesi yang lain. Kesepakatan berdasarkan keputusan semacam itu paling sering diadopsi dalam situasi di mana:
Ada perbedaan yang signifikan dalam keseimbangan kekuatan antara pihak-pihak yang berkonflik;
Salah satu negosiator menganggap konfrontasi lebih lanjut berisiko dan mengancam dengan kerugian yang lebih besar;
1 Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konflikologi. – M.: UNITI. 1999. - Dari 501 - 502.
Masalah yang perlu dipecahkan jauh lebih penting bagi salah satu lawan dibandingkan dengan prospek untuk hubungan lebih lanjut.
Semua faktor ini dapat terjadi, misalnya, dalam konflik antara orang tua dan putra remaja mereka, yang akhirnya menyetujui keputusan asimetris, menerima dengan jelas kurang dari setengah bersyarat.
Tingkat asimetri bisa berbeda. Ekspresi ekstremnya adalah hampir sepenuhnya mengabaikan kepentingan salah satu pihak yang berkonflik. Ini adalah sifat dari Perjanjian Versailles tahun 1919, yang dibuat setelah berakhirnya Perang Dunia Pertama, dalam kaitannya dengan Jerman. Dan jika solusi asimetris umumnya paling tidak stabil, maka dengan asimetri yang signifikan sering dianggap sebagai konsesi sementara untuk lawan. Dalam hal ini, pihak yang kalah memiliki keinginan untuk membalas dendam begitu ada kesempatan. Perkembangan peristiwa sejarah setelah berakhirnya Perjanjian Versailles hingga pecahnya Perang Dunia II adalah ilustrasi yang jelas dan tragis dari konsekuensi keputusan asimetris.
Jenis solusi ketiga - solusi yang pada dasarnya baru, di mana kontradiksi diselesaikan sepenuhnya atau menjadi tidak signifikan, dan hubungan pihak-pihak yang bertikai berubah secara dramatis. Pencarian solusi semacam itu adalah yang paling sulit dan membutuhkan kerja keras para negosiator, yang berorientasi pada akhir konflik.
Sebuah solusi baru yang fundamental dapat ditemukan atas dasar analisis mendalam tentang hubungan antara kepentingan para pihak. Ini memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi kepentingan yang tidak tumpang tindih dan dengan demikian menyelesaikan konflik untuk kepuasan bersama lawan. Efektivitas jalan ini dapat dilihat dalam contoh klasik dua saudara perempuan yang bertengkar memperebutkan jeruk. Pada akhirnya, mereka berkompromi dan membagi jeruk menjadi dua. Setelah itu, satu saudari memeras jus dari setengahnya, membuang kulitnya, dan yang lain menggunakan kulitnya untuk kue, membuang buahnya sendiri. Jika satu saudara perempuan mendapatkan semua buah dan yang lain mendapatkan semua kulitnya, mereka akan memakan keduanya tanpa kehilangan satu sama lain.
Cara lain menuju solusi baru yang fundamental adalah mungkin melalui perubahan minat atau penilaian ulang mereka. Dalam hal ini, pencantuman masalah yang dibahas dalam konteks yang lebih luas berlangsung. Ini terjadi, misalnya, ketika lawan bersatu dalam menghadapi bahaya umum yang lebih serius, dan kontradiksi khusus mereka dirasakan secara berbeda. Misalnya, di era republik Roma, selama periode perjuangan politik internal yang kompleks, sebuah kesepakatan dibuat - Triumvirat yang terkenal (60 SM) - antara tokoh-tokoh kuat Roma - Caesar. Pompey dan Crassus, yang menyatukan upaya mereka dalam menentang senat.
Menggambarkan solusi baru yang mendasar, perlu dicatat bahwa dalam praktiknya sering kali mencakup, sampai tingkat tertentu, elemen kompromi.
^ Kerjakan kesepakatan dapat dilakukan dengan dua cara. Yang pertama melibatkan pertama menyimpulkan kesepakatan secara umum, dan kemudian menyetujui rincian pada setiap masalah kontroversial. Cara lain juga mungkin. Dalam hal ini, para negosiator menggunakan kesepakatan yang konsisten pada setiap masalah yang diperdebatkan, yang menciptakan serangkaian kesepakatan terperinci. Kombinasi dari keputusan-keputusan khusus ini merupakan kesepakatan akhir. Opsi mana pun yang dipilih, mengerjakan kesepakatan melibatkan serangkaian langkah berurutan.
Pertama-tama, negosiator harus mengembangkan kriteria objektif memungkinkan untuk mengevaluasi opsi yang dikembangkan untuk memecahkan masalah. 1 Kriteria berikut dapat digunakan sebagai kriteria tersebut:
Nilai-nilai umum, prinsip-prinsip moral;
Adat dan tradisi yang dihormati oleh kedua belah pihak;
Hukum, peraturan, standar profesional;
Penilaian ahli;
preseden;
1 Fisher R., Jura W. SK. op. hal.95 - 108.
Kriteria yang digunakan harus independen dari keinginan para pihak, jika tidak maka tidak akan dianggap adil. Kriteria harus praktis dan cocok untuk semua negosiator. Mengabaikan karakteristik ini dapat menyebabkan kesepakatan yang tidak masuk akal dan memiliki konsekuensi yang tidak menguntungkan. Lihatlah peta geografis dunia dan perhatikan kontur perbatasan Israel. Di banyak daerah itu adalah garis lurus. Salah satu garis ini muncul setelah Perang Dunia Pertama dan membelah Dataran Tinggi Golan menjadi dua bagian sehingga Danau Galilea (penampungan utama air minum di wilayah tersebut) ternyata berada di wilayah yang sama (kemudian Israel), dan sumber banyak sungai mengalir ke danau ini - di wilayah lain (kemudian - dekat Suriah). Keputusan keliru seperti itu masih terasa dalam konflik Timur Tengah.
Langkah selanjutnya bagi negosiator ketika mengerjakan kesepakatan adalah dalam memilih solusi yang paling dapat diterima dengan menggunakan kriteria objektif. Apakah kita berbicara tentang tawar-menawar posisional atau negosiasi berdasarkan kepentingan, seseorang dapat mengandalkan kekuatan kesepakatan ketika didasarkan pada solusi yang sesuai dengan kedua belah pihak.
Dan akhirnya, yang terakhir - persetujuan keputusan berdasarkan metode yang dipilih. Dalam negosiasi bilateral, prosedur pengambilan keputusan cukup sederhana. Jika lawan dipandu oleh strategi tawar-menawar, maka keputusan dibuat jika kedua belah pihak setuju atau salah satu pihak menyerah begitu saja. Dalam situasi negosiasi atas dasar kepentingan, tidak hanya para pihak memiliki kesepakatan bersama, tetapi juga tidak ada sifat paksaan dari langkah tersebut. Dalam negosiasi multilateral, metode pengambilan keputusan berikut diterapkan; 1) konsensus, 2) suara terbanyak.
Metode konsensus (dari bahasa Latin. konsensus - persetujuan, kebulatan suara) menyiratkan persetujuan semua peserta dalam negosiasi dengan keputusan yang dikembangkan. Metode tersebut didasarkan pada “pengakuan kepentingan orang lain sebagai syarat terlaksananya kepentingan mereka sendiri”. Kesepakatan yang dikembangkan atas dasar konsensus adalah yang paling tahan lama, karena metode ini tidak sesuai dengan posisi negatif dari setidaknya salah satu lawan. Namun, konsensus tidak hanya memiliki keuntungan, tetapi juga kerugian;
Jika setidaknya salah satu lawan keberatan, maka keputusan tidak akan disetujui, dan negosiasi akan terhenti;
Perlunya beberapa persetujuan dapat digunakan untuk menunda proses negosiasi;
Bahaya negosiasi yang gagal di dekat garis finis dapat memaksa pihak-pihak yang berkonflik untuk mengambil keputusan yang tidak jelas.
1 Konflik di Rusia modern / Ed. E.I. Stepanova. - M: Redaksi URSS. 1999 - S. 196.
Jika negosiator menggunakan metode mayoritas untuk menyetujui keputusan, maka mereka lebih mungkin untuk mencapai kesepakatan. Namun, dalam hal ini, masalah pemenuhan kesepakatan menjadi relevan. Contohnya adalah konflik dalam bisnis perburuan paus yang dimulai pada tahun 80-an. Ancaman pemusnahan paus dan tekanan masyarakat dunia memaksa Komisi Penangkapan Ikan Paus Internasional untuk memutuskan moratorium produksi komersial hewan-hewan ini, yang disetujui dengan suara terbanyak. Namun, empat anggota organisasi ini, yang menyumbang sekitar 80% dari perikanan dunia, menolak untuk mematuhi keputusan mayoritas, yang hampir mengubah moratorium menjadi fiksi. Benar, metode pengambilan keputusan ini memungkinkan untuk menyatakan posisi mayoritas.
Jika negosiasi berhasil, mereka berakhir menetapkan keputusan dalam dokumen akhir atau terbatas pada perjanjian lisan- tergantung pada formalitas situasi. Jelas bahwa penetapan perjanjian secara tertulis mengurangi kemungkinan interpretasi sewenang-wenang mereka di masa depan. Namun, dalam situasi konflik interpersonal, praktik ini sebenarnya tidak ada. Ini memberikan kesempatan kepada para pihak, jika mereka mau, untuk lebih mudah melanggar ketentuan kontrak atau membatalkannya sama sekali.
Harus diingat bahwa negosiasi tidak selalu dilakukan sesuai dengan skema yang digariskan. Saat mereka bergerak menuju hasil negosiasi, pihak-pihak yang berkonflik dapat kembali mengklarifikasi isu-isu yang dipertimbangkan sebelumnya. Tetapi logika umum dari urutan tahapan negosiasi harus dipertahankan. Pelanggarannya dapat menyebabkan penundaan proses negosiasi atau kegagalannya.
^ Analisis hasil
negosiasi dan implementasi
kesepakatan tercapai
Periode interaksi langsung antara para pihak telah berakhir, tetapi akan terlalu dini untuk membicarakan akhir negosiasi. Lawan meninggalkan “meja negosiasi”, dan proses negosiasi itu sendiri memasuki tahap akhir menganalisis hasil negosiasi dan mengimplementasikan kesepakatan yang dicapai.
Pertama-tama, masing-masing pihak perlu menganalisis negosiasi masa lalu, terlepas dari apakah mereka berhasil atau tidak. dan putuskan:
Seberapa baik persiapan negosiasi dilakukan;
Apakah program negosiasi yang direncanakan telah diamati;
Apa sifat hubungan dengan lawan;
Argumen mana yang meyakinkan lawan, dan mana yang mereka tolak dan mengapa:
Apakah Anda harus membuat konsesi dan apa konsekuensinya;
Kesulitan apa yang muncul selama proses negosiasi;
Apa prospek untuk hubungan lebih lanjut;
Pengalaman negosiasi apa yang dapat digunakan di masa depan;
Apa alasan utama untuk hasil yang dicapai.
Kriteria yang terlihat untuk efektivitas negosiasi adalah kesepakatan yang dicapai, tetapi kehadirannya tidak boleh ditafsirkan sebagai keberhasilan tanpa syarat. Untuk mengevaluasi keberhasilan negosiasi beberapa kriteria dapat digunakan.
1) Indikator keberhasilan yang paling penting adalah derajat pemecahan masalah. Kesepakatan yang dicapai selama proses negosiasi adalah bukti dari solusi untuk masalah tersebut. Namun, tergantung pada sifat perjanjian hasil konfrontasi para pihak berbeda:
Penyelesaian konflik dalam kerangka model “win-win” akhirnya menghilangkan masalah dari agenda;
Penyelesaian konflik menurut skenario “menang-kalah” atau “kalah-kalah” tidak mengecualikan interaksi konflik di kemudian hari.
2) Kriteria penting lainnya untuk sukses adalah penilaian subjektif dari negosiasi dan hasilnya. Negosiasi berhasil jika kedua belah pihak puas dengan hasil mereka dan menganggap kesepakatan yang dicapai sebagai solusi yang adil untuk masalah tersebut. Namun, tidak menutup kemungkinan nanti pengukuran tersebut akan berubah.
3) Keberhasilan negosiasi memungkinkan kita untuk mengevaluasi kriteria seperti: pemenuhan syarat-syarat perjanjian. Bahkan hasil negosiasi yang paling cemerlang pun akan terasa memudar jika terjadi masalah pemenuhan kewajiban yang dipikul oleh para pihak. Oleh karena itu, cara terbaik untuk memastikan efek jangka panjang dari negosiasi adalah dengan memasukkan rencana pelaksanaannya ke dalam kesepakatan. 1 Penting untuk menyatakan dengan jelas apa yang perlu dilakukan, kapan, oleh siapa.
Juga harus ada sistem untuk memantau pelaksanaan perjanjian. Fungsi inilah yang dipercayakan kepada penulis dan diplomat A. S. Griboyedov, yang memastikan bahwa Persia memenuhi persyaratan perdamaian Turkmenchay (1828). Dia harus mengumpulkan ganti rugi dan mengembalikan rakyat Rusia ke tanah air mereka. Ingatlah bahwa saat menjalankan misi ini, dia meninggal di Teheran di tangan orang-orang fanatik.
1 Konflik di Rusia modern / Ed. E. I. Stepanova.- M.: Editorial URSS. 1999 - S.303.
Selain itu, dokumen akhir juga dapat mengatur tata cara kemungkinan revisi perjanjian atau bagian-bagiannya. Sebuah ilustrasi tentang hal ini dapat ditemukan lagi dalam sejarah hubungan Rusia-Persia. Prosedur seperti itu diberikan pada akhir Perdamaian Gulistan (1813) antara Rusia dan Persia. Perjanjian ini berisi tindakan terpisah yang menetapkan hak Persia untuk mengajukan permohonan ke Rusia dengan permintaan untuk merevisi persyaratan perdamaian. Harus dikatakan bahwa perjuangan untuk merevisinya berlangsung selama empat tahun, sampai akhirnya perjanjian ini diakui oleh Persia, dan tindakan terpisah itu dibatalkan.
Kesimpulannya, perlu dicatat bahwa para negosiator harus mulai memenuhi kewajiban mereka sesegera mungkin. Karena keterlambatan pelaksanaan dapat menimbulkan keraguan dan ketidakpercayaan para pihak satu sama lain.
^ 18.4. Taktik negosiasi
Dalam studi tentang proses negosiasi, perhatian khusus diberikan pada: pengaruh lawan dan penggunaan berbagai teknik. 1 Mari kita membahas secara singkat karakteristik taktik utama yang digunakan dalam kerangka strategi negosiasi tertentu.
^ Taktik dalam perdagangan posisi
Teknik yang berkaitan dengan negosiasi jenis ini adalah yang paling terkenal dan beragam.
1 « Melebih-lebihkan persyaratan". Esensinya terletak pada kenyataan bahwa lawan memulai negosiasi dengan mengajukan tuntutan yang meningkat secara signifikan, yang tidak mereka harapkan untuk dipenuhi. Lawan kemudian mundur ke tuntutan yang lebih realistis melalui serangkaian konsesi yang jelas. Namun, dengan memo, mereka mencapai konsesi nyata dari sisi yang berlawanan. Jika permintaan awal terlalu tinggi, maka itu akan dianggap ilegal dan tidak akan menyebabkan konsesi timbal balik.
2 « ^ Penempatan aksen palsu di posisi sendiri ". Ini terdiri dari menunjukkan minat yang ekstrem dalam menyelesaikan beberapa masalah kecil, dan kemudian menarik persyaratan untuk item ini. Gulungan aksi ini terlihat seperti konsesi, yang menyebabkan konsesi timbal balik dari lawan.
1 Lihat Antsupov A. Ya .. Shipilov A. I. Conflictology. – M.: UNITI. 1999; Lebedeva M. M. Anda akan melakukan negosiasi. – M.: Ekonomi. 1993; Fisher R., Uri W. Jalan menuju kesepakatan, atau negosiasi tanpa kekalahan. – M.: Sains. 1992.
3" menunggu» digunakan untuk memaksa lawan mengungkapkan pendapatnya terlebih dahulu, dan kemudian, tergantung pada informasi yang diterima, merumuskan sudut pandangnya sendiri.
4" Salami“diekspresikan dalam memberikan informasi kepada lawan dalam porsi yang sangat kecil. Taktik ini digunakan untuk mendapatkan informasi sebanyak mungkin dari lawan atau untuk menyeret keluar negosiasi.
5" ^ Tetapkan argumen” digunakan dalam kasus di mana salah satu negosiator mengalami kesulitan dengan argumen tandingan atau ingin menekan lawan secara psikologis. Inti dari teknik ini terletak pada kenyataan bahwa sebagai argumen mereka menarik nilai dan kepentingan tertinggi, dimulai dengan pernyataan seperti: "Apakah Anda mengerti apa yang Anda langgar?!".
6" ^ Penipuan yang disengaja » digunakan untuk mencapai atau menghindari konsekuensi apa pun dan merupakan: penyajian informasi yang salah; komunikasi informasi palsu yang disengaja; kurangnya wewenang untuk membuat keputusan tentang isu-isu tertentu; kurangnya niat untuk mematuhi ketentuan perjanjian.
7" ^ Membuat tuntutan dalam urutan menaik ". Jika salah satu peserta dalam negosiasi setuju dengan proposal yang dibuat, peserta lain dapat mengajukan lebih banyak tuntutan baru.
delapan " ^ Membuat tuntutan pada menit terakhir ". Ini digunakan pada akhir negosiasi, ketika yang tersisa hanyalah menyimpulkan kesepakatan. Dalam situasi ini, salah satu peserta mengajukan tuntutan baru, berharap lawannya akan membuat konsesi untuk mempertahankan apa yang telah dicapai.
sembilan " ^ Interpretasi ganda "adalah bahwa ketika mengembangkan dokumen akhir, salah satu pihak "meletakkan" di dalamnya kata-kata dengan makna ganda. Selanjutnya, trik semacam itu memungkinkan Anda untuk menafsirkan perjanjian untuk kepentingan Anda sendiri.
sepuluh" ^ Memberi tekanan pada lawan ” digunakan untuk mengekstraksi konsesi darinya dan memaksanya untuk menyetujui solusi yang diusulkan. Hal ini dapat dilaksanakan melalui: indikasi kemungkinan penghentian negosiasi; unjuk kekuatan; presentasi ultimatum; peringatan konsekuensi yang tidak menyenangkan bagi lawan.
^ Trik taktis
saat bernegosiasi
berdasarkan minat
Jika penggunaan teknik kelompok pertama menunjukkan sikap terhadap lawan sebagai lawan, maka teknik kelompok kedua difokuskan pada pendekatan pasangan.
1 « ^ Peningkatan bertahap dalam kompleksitas masalah yang dibahas ". Inti dari teknik ini adalah memulai diskusi dengan isu-isu yang paling sedikit menyebabkan ketidaksepakatan. Dan kemudian para negosiator beralih ke masalah yang lebih kompleks. Menggunakan teknik ini memungkinkan Anda untuk menghindari oposisi aktif dari para pihak sejak awal negosiasi dan menciptakan suasana yang menguntungkan.
2 « ^ Membagi masalah menjadi komponen yang terpisah “bukan untuk mencoba memecahkan seluruh masalah sekaligus, tetapi, setelah memilih aspek individu di dalamnya, secara bertahap mencapai kesepakatan bersama.
3 « ^ Bracketing isu-isu kontroversial »» digunakan ketika sulit untuk mencapai kesepakatan tentang berbagai masalah. Tekniknya adalah sebagai berikut: isu-isu kontroversial tidak dipertimbangkan, yang memungkinkan tercapainya kesepakatan parsial.
4" ^ Yang satu memotong, yang lain memilih ". Penerimaan didasarkan pada prinsip pembagian yang adil: satu diberikan hak untuk membagi (kue, kekuasaan, wilayah, fungsi, dll.), dan yang lain - untuk memilih salah satu dari dua bagian. Arti dari teknik ini adalah sebagai berikut: pertama, takut menerima bagian yang lebih kecil, akan berusaha untuk membagi seakurat mungkin.
5" ^ Penekanan Kesamaan ". Triknya adalah dengan menunjukkan aspek-aspek yang menyatukan lawan: minat pada hasil positif dari negosiasi; saling ketergantungan lawan; keinginan untuk menghindari kerugian materi dan moral lebih lanjut; adanya hubungan jangka panjang antara para pihak sebelum konflik.
^ taktik,
ambivalen
Dimungkinkan untuk memilih kelompok teknik ketiga yang serupa dalam manifestasinya, tetapi memiliki arti yang berbeda tergantung pada strategi di mana mereka digunakan.
1 Grachev G. V., Melnik I. K. Manipulasi kepribadian: organisasi, metode dan teknologi informasi dan dampak psikologis. – M.: JIKA RAN. 1999. - S. 189.
1 « ^ Mengantisipasi keberatan ". 1 Tekniknya bermuara pada fakta bahwa negosiator, yang memulai diskusi, menunjukkan kelemahannya, tanpa menunggu lawan melakukannya. Penggunaan teknik ini sebagai bagian dari tawar-menawar sampai batas tertentu menjatuhkan tanah dari bawah kaki lawan dan membuatnya perlu untuk memperbaiki argumen "di perjalanan". Ketika mencoba untuk bernegosiasi atas dasar kepentingan, metode ini menandakan keinginan untuk menghindari konfrontasi yang tajam, mengakui legitimasi tertentu dari klaim lawan.
2" ^ Ekonomi argumen » 1 terletak pada kenyataan bahwa semua argumen yang tersedia tidak diungkapkan secara langsung, tetapi secara bertahap. Jika negosiator dipandu oleh tawar-menawar posisional, maka teknik ini memungkinkan mereka untuk "memegang" beberapa argumen untuk menggunakannya dalam situasi yang sulit. Dalam negosiasi berbasis kepentingan, ada varian lain dari teknik ini. "Ekonomi argumen" memfasilitasi persepsi informasi, menghindari mengabaikan satu atau lain argumen oleh lawan.
3" ^ Kembali ke diskusi ". Resepsi bermuara pada fakta bahwa isu-isu yang telah dibahas kembali dimasukkan ke dalam agenda. Dalam situasi tawar menawar, teknik ini digunakan untuk menunda proses negosiasi dan menghindari diterimanya suatu kesepakatan. Negosiator yang berorientasi pada pendekatan kemitraan menggunakan teknik ini jika bagi sebagian dari mereka masalahnya masih belum jelas.
4" Sedang mengemas". Ini terdiri dari fakta bahwa beberapa masalah dihubungkan dan diusulkan untuk dipertimbangkan bersama (dalam bentuk "paket"). “Paket” dalam kerangka tawar-menawar mencakup penawaran menarik dan tidak dapat diterima untuk lawan. "Kesepakatan paket" semacam itu disebut "penjualan beban". Pihak yang menawarkan "paket" berasumsi bahwa lawannya, yang tertarik dengan beberapa penawaran, akan menerima sisanya. Dalam negosiasi berbasis kepentingan, teknik ini memiliki arti yang berbeda. Di sini, "paket" difokuskan untuk menghubungkan minat dengan kemungkinan keuntungan bagi semua peserta.
5" ^ Taktik blok ". Ini digunakan dalam negosiasi multilateral dan terdiri dari koordinasi tindakan seseorang dengan peserta lain yang bertindak sebagai satu blok. Jika lawan dipandu oleh pendekatan kemitraan, maka teknik ini memungkinkan Anda untuk terlebih dahulu menemukan solusi untuk sekelompok peserta dan dengan demikian memfasilitasi pencarian solusi akhir. Dalam tawar-menawar posisional, teknik "taktik blok" digunakan untuk menggabungkan upaya yang menghalangi terwujudnya kepentingan pihak yang berlawanan.
1 Grachev G. V., Melnik I. K. Dekrit. op. S.187.
6" peduli» (taktik penghindaran) dapat diekspresikan dalam mengalihkan diskusi ke topik lain atau masalah lain, dalam permintaan untuk menunda pertimbangan masalah. Sebagai bagian dari perdagangan posisi, digunakan dengan maksud untuk;
Jangan memberikan informasi yang akurat kepada lawan;
Jangan masuk ke dalam diskusi jika, misalnya, posisi dalam masalah ini kurang berkembang;
Menolak dalam bentuk tidak langsung tawaran yang tidak diinginkan;
Tarik keluar negosiasi.
Negosiator berbasis minat menggunakan "keluar" dalam kasus di mana perlu untuk: 1) mempertimbangkan proposal; 2) menyepakati masalah dengan orang lain.
Karakteristik teknik taktis yang digunakan pada berbagai tahap negosiasi memungkinkan kita untuk memperhatikan aspek penting yang membedakan beberapa teknik dari yang lain. Kriteria ini adalah tujuan penggunaan teknik. Dan tujuan-tujuan ini adalah 1) dalam keinginan untuk memfasilitasi pencapaian hasil yang saling menguntungkan. 2) dalam mengejar kemenangan sepihak.
Dalam kasus pertama, tindakan para peserta dalam negosiasi lebih mungkin dibedakan dengan ketulusan dan keterbukaan, dan taktik yang digunakan dalam kasus ini benar. Jika lawan fokus untuk mendapatkan keuntungan sepihak, maka tindakan mereka sering disembunyikan. Teknik yang digunakan dalam hal ini disebut berbeda: tidak dapat diterima, spekulatif, tidak diizinkan. Tetapi yang terpenting, esensi mereka tercermin dalam istilah " manipulatif". Manipulasi dapat didefinisikan sebagai jenis pengaruh psikologis yang digunakan untuk mencapai keuntungan sepihak melalui motivasi tersembunyi dari pihak lain untuk melakukan tindakan tertentu. 1 Untuk menetralisir pengaruh manipulatif, pertama-tama, perlu diketahui metode pengaruh tersebut dan deteksi tepat waktu.
1 Dikutip. oleh: Grachev G. V., Melnik I. K. Dekrit. op. S.67.
^ 18.5. Mediasi dalam proses negosiasi
Dalam situasi-situasi ketika kemungkinan tindakan sepihak dari pihak-pihak yang berkonflik praktis habis atau biaya untuk melanjutkan konflik menjadi terlalu tinggi, lawan masih memiliki kesempatan untuk menyelesaikan masalah melalui negosiasi. Namun, situasi tidak selalu berkembang sedemikian rupa sehingga negara-negara siap untuk melakukan negosiasi langsung. Dalam hal ini, jalan keluar dapat ditemukan melalui keterlibatan pihak ketiga yang netral dalam interaksi tersebut. Partisipasinya adalah bijaksana bahkan ketika negosiasi langsung antara pihak-pihak yang berkonflik telah menemui jalan buntu.
^ Bentuk Partisipasi
pihak ketiga
Istilah "pihak ketiga" itu luas dan kolektif. Ada tiga bentuk utama partisipasi pihak ketiga dalam penyelesaian dan penyelesaian konflik.
1) Pengadilan- itu dibedakan oleh prosedur yang jelas dan ditetapkan secara legislatif untuk proses, serta kewajiban bagi pihak-pihak yang berkonflik untuk mematuhi keputusan yang diambil oleh pihak ketiga. Dalam hal ini, partisipasi pihak ketiga ditandai dengan tingkat intervensi yang maksimal dalam konflik.
2) Arbitrasi- ditandai dengan tidak adanya aturan ketat yang mengatur proses pembahasan masalah; hak untuk memilih pihak ketiga oleh pihak-pihak yang berkonflik itu sendiri; keputusan mengikat yang dibuat oleh pihak ketiga.
3) Mediasi- ini merupakan bentuk partisipasi khusus pihak ketiga dalam penyelesaian dan penyelesaian konflik guna memperlancar proses negosiasi antara pihak-pihak yang berkonflik. Sementara memfasilitasi diskusi yang konstruktif dan pencarian solusi untuk masalah, mediator tidak dapat pada saat yang sama menentukan pilihan solusi akhir, yang merupakan hak prerogatif pihak-pihak yang bertikai. Oleh karena itu, mediator harus segera menekankan fakta bahwa tanggung jawab atas kegagalan negosiasi dan eskalasi konflik lebih lanjut tidak terletak pada pihak ketiga, tetapi pada pihak-pihak yang berkonflik itu sendiri.
Penting untuk memperhatikan fakta bahwa di antara bentuk-bentuk partisipasi pihak ketiga di atas dalam penyelesaian dan penyelesaian konflik, hanya yang terakhir yang difokuskan pada penggunaan pendekatan negosiasi.
Intervensi perantara disarankan dalam kasus berikut:
Pihak-pihak yang berkonflik siap untuk bersama-sama mencari solusi atas masalah tersebut, tetapi tidak dapat menemukan titik temu;
Komunikasi langsung dari pihak-pihak yang berkonflik menjadi sangat rumit atau dihentikan, dan partisipasi pihak ketiga dapat berkontribusi untuk mengubah situasi ini;
Bagi pihak-pihak yang berkonflik, penting untuk menjaga dan melanjutkan hubungan;
Peserta konflik tertarik untuk mengontrol keputusan yang dibuat;
Bagi lawan, aspek penting dalam mengatasi perselisihan adalah kerahasiaan.
^ Pilihan perantara
Pemilihan mediator oleh pihak-pihak yang berkonflik dilakukan sesuai dengan sejumlah persyaratan bagi pihak ketiga.
1 Kondisi yang diperlukan untuk persetujuan lawan untuk intervensi mediator adalah miliknya kompetensi, yang menyiratkan, pertama-tama, kemampuan untuk menganalisis situasi konflik secara menyeluruh dan penguasaan keterampilan mediasi Persyaratan ini juga sangat menentukan efektivitas upaya mediator untuk menyelesaikan konflik. Sebaliknya, kompetensi mediator yang tidak memadai dapat menyebabkan kegagalan negosiasi dan peningkatan konfrontasi di antara para pihak.
2 Persyaratan penting lainnya untuk perantara adalah bahwa ketidakberpihakan, yang terletak pada kenyataan bahwa mediator harus mengambil posisi netral, tanpa mendukung salah satu pihak dalam konflik. Perlu dicatat bahwa ketidaktertarikan mediator masih bersifat relatif, karena setidaknya dia tertarik pada keberhasilan kegiatannya. Oleh karena itu, dalam hal ini, hal utama bukanlah ketidakberpihakan yang sebenarnya dari pihak ketiga, tetapi persepsi tentang itu oleh para peserta konflik. Aspek inilah yang memainkan peran penting dalam pemilihan mediator dalam penyelesaian damai konflik Yugoslavia (1999). Mereka menjadi Martti Ahtisaari, Presiden Finlandia - negara yang bukan bagian dari NATO.
3 Persyaratan penting lainnya adalah prestise. Keterlibatan organisasi publik atau individu dalam mediasi sebagian besar disebabkan oleh hal ini. Misalnya, partisipasi perwakilan Gereja Katolik dalam negosiasi antara partai yang berkuasa di Polandia dan gerakan oposisi "Solidaritas" pada tahun 1989 ditentukan, pertama-tama, oleh fakta bahwa di negara ini otoritas dan pengaruh Gereja sangat kuat. Kewenangan yang dimiliki seorang mediator di mata pihak-pihak yang berkonflik menentukan kemampuannya untuk mempengaruhi para peserta konflik. Hanya penting bahwa dia, pada gilirannya, tidak terpengaruh oleh salah satu dari mereka dan dengan demikian tidak mempertanyakan netralitasnya.
^ Pengaruh perantara
ke ruang konferensi
proses
Sejauh mana mediator memenuhi persyaratan ini secara langsung mempengaruhi kemampuannya untuk mempengaruhi proses negosiasi, dan karenanya, pada akhirnya, hasil kegiatan mediasinya. Aspek utama dari pengaruh ini antara lain sebagai berikut.
1 Memfasilitasi dimulainya negosiasi antara pihak-pihak yang berkonflik atau kelanjutannya, mediator menawarkan opsi-opsi tertentu untuk tempat pertemuan para pihak. Dalam hal ini, wilayah mediator sering dipilih untuk negosiasi. Berulang kali memenuhi misi mediasi dalam konflik Timur Tengah, Amerika Serikat memberikan wilayahnya, misalnya, pada tahun 1978 untuk negosiasi antara Mesir dan Israel atau pada tahun 1999 untuk negosiasi antara Suriah dan Israel.
2 Mediator berperan aktif dalam pengaturan agenda. Bersama dengan pihak-pihak yang berkonflik, ia membentuk berbagai isu untuk didiskusikan dan urutan pembahasannya. Pada saat yang sama, tugas mediator adalah meyakinkan lawan untuk memulai negosiasi dengan masalah yang lebih sederhana, dan mempertimbangkan yang paling sulit untuk diselesaikan. Tugas mediator juga mengatur urutan dan durasi pidato, tidak membiarkan prioritas satu pihak atau pihak lain.
3 Bukan rahasia lagi bahwa hubungan para pihak yang berkonflik ditandai dengan permusuhan, ketidakpercayaan, dan kecurigaan. Oleh karena itu, kontribusi signifikan mediator terhadap keberhasilan proses negosiasi adalah membentuk suasana kerja di negosiasi. Dalam banyak hal, fakta kehadiran pihak ketiga mampu mencegah lawan menunjukkan permusuhan satu sama lain. Namun, mediator tidak boleh membatasi diri pada hal ini dan harus melakukan segala upaya untuk mengurangi tingkat emosi negatif dari pihak-pihak yang berkonflik. Pengaruh nyata pada suasana selama negosiasi diberikan oleh manifestasi dari rasa hormat yang ditekankan pada pihak mediator untuk lawan dan pemahaman tentang masalah mereka, dorongan langkah-langkah tertentu dari lawan menuju normalisasi hubungan dan sikap positif terhadap bersama. kerja. Mediator juga membantu pihak-pihak yang berkonflik untuk mengatasi stereotip negatif dalam hubungan satu sama lain dan pengaruh negatif dari berbagai fenomena persepsi.
4 Bantuan dalam mencari solusi merupakan aspek kunci dalam pengaruh mediator dalam proses negosiasi. Untuk mengoptimalkan pencarian ini, perantara melakukan tindakan berikut:
Memberikan peserta bantuan dalam mempelajari situasi, menganalisis ketidaksepakatan, mengevaluasi proposal;
Menarik perhatian para pihak pada adanya kesamaan dalam kepentingan mereka atau menciptakan kesamaan tersebut dengan menempatkan masalah dalam konteks yang lebih luas, katakanlah, prospek kerjasama ekonomi skala besar;
Membantu menemukan kepentingan yang tidak tumpang tindih dan dengan demikian meningkatkan ruang negosiasi, di zona di mana solusi dapat ditemukan;
Bertindak sebagai sumber tambahan ide dan pilihan untuk memecahkan masalah;
Memberikan bantuan kepada lawan dalam pencarian dan pemilihan kriteria objektif untuk mengevaluasi opsi yang dikembangkan untuk memecahkan masalah;
Menawarkan formula umum untuk kemungkinan kesepakatan.
Efektivitas upaya mediator ini sangat tergantung pada seberapa lengkap informasi tentang peserta konflik, masalah yang disengketakan, keseimbangan kekuatan para pihak, kepentingan dan posisi mereka, kemungkinan pendekatan untuk memecahkan masalah, tingkat keterlibatan mereka dalam konflik, dll. memiliki perantara.
5 Penentuan tenggat waktu untuk menyelesaikan negosiasi dapat memainkan peran tertentu dalam merangsang pencarian solusi yang dapat diterima bersama oleh mediator. Jika pihak-pihak yang berkonflik, menyadari tanggung jawab mereka atas kegagalan negosiasi, berusaha untuk mencapai kesepakatan, maka kerangka waktu yang tetap akan memastikan dinamika proses negosiasi yang stabil.
1 Konflik di Rusia modern / Ed. E.I. Stepanova.- M.: Editorial URSS, 1999 - C 317.
6 Dalam hal negosiasi berhasil, mediator mengambil alih kendali atas pelaksanaan perjanjian. Sebagaimana dikemukakan di atas, keberhasilan proses negosiasi tidak hanya ditentukan oleh tercapainya suatu kesepakatan, tetapi juga oleh terpenuhinya syarat-syaratnya. Oleh karena itu, mediator perlu memastikan bahwa kesepakatan akhir mencakup kerangka waktu bagi para pihak untuk memenuhi kewajibannya. Dimungkinkan juga untuk menetapkan sesuatu seperti masa percobaan, mis. waktu di mana para pihak dapat menilai efektivitas kesepakatan yang dicapai. 1 Selain itu, mediator dapat bertindak sebagai penjamin pelaksanaan perjanjian. Misi semacam itu cukup terjangkau, katakanlah, seorang pemimpin dalam menyelesaikan konflik antara bawahan.
^ Model Mediasi
Komponen pengaruh mediator pada proses negosiasi yang dijelaskan di atas mencirikan, pertama-tama, mediasi tradisional, tanpa berfokus pada fitur spesifik dari berbagai modifikasinya. Fitur-fitur tersebut membedakan model aktivitas perantara berikut:
Fasilitasi;
Konsultasi mediasi;
Mediasi dengan unsur arbitrase.
Perbedaan utama di antara mereka terletak pada peran pihak ketiga dalam negosiasi dan tingkat partisipasinya dalam pengembangan keputusan akhir. Dari sudut pandang ini, kami akan mencirikan varietas mediasi yang berbeda.
1 Fasilitasi. Peran pihak ketiga terutama pada fakta bahwa fasilitator (dari bahasa Inggris, memfasilitasi - memfasilitasi) membantu pihak-pihak yang berkonflik dalam mengatur negosiasi dan mengadakan pertemuan. Peran fasilitator dalam resolusi konflik adalah membantu pihak-pihak yang berkonflik mempersiapkan pertemuan; memastikan partisipasi mereka yang setara dalam diskusi; untuk memastikan ketaatan yang ketat terhadap agenda dan prosedur negosiasi. Pada saat yang sama, fasilitator tidak mengambil bagian dalam perdebatan para pihak dan pengembangan keputusan.
2 ^ Mediasi konsultasi . Kekhususan dari jenis mediasi ini adalah sebagai berikut: pihak-pihak yang berkonflik menerima persetujuan awal dari mediator bahwa jika mereka tidak dapat menemukan solusi untuk masalah mereka sendiri, maka ia akan mengungkapkan pandangannya dalam konsultasi. Pendapat mediator ini tidak mengikat para pihak dan hanya didengar jika negosiasi menemui jalan buntu. Namun, para pihak yang berkonflik dapat menggunakan pendapat mediator untuk mencapai kesepakatan.
1 Konflik di Rusia modern / Ed. E.I. Stepanova.- M.: Editorial URSS. 1999 - hal 317.
2 Ibid. Hal.315.Hal.319.
3
Mediasi dengan unsur arbitrase. Dalam model ini, pengaruh mediator pada proses negosiasi maksimal. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa para pihak yang berkonflik, sebelum dimulainya negosiasi, setuju bahwa jika negosiasi menemui jalan buntu, mediator akan membuat keputusan yang mengikat tentang masalah kontroversial tersebut. Kesepakatan ini mendorong pihak-pihak yang berkonflik, yang berkepentingan untuk mengendalikan hasil yang dicapai, untuk melakukan segala upaya untuk menemukan solusi secara mandiri. Bagaimanapun, prosedur ini menjamin bahwa kesepakatan antara para pihak akan tercapai. Apapun pilihan mediasi yang diterapkan dalam proses negosiasi, yang utama adalah berhasil. Tentu saja, hasil terbaik dari mediasi adalah penyelesaian konflik. Misalnya, Layanan Mediasi dan Konsiliasi Federal (AS) memiliki lebih dari 500.000 konflik yang diselesaikan dalam 50 tahun operasinya. 1 Namun, banyak tergantung tidak hanya pada mediator itu sendiri, tetapi juga pada tahap perkembangan konflik, sifat hubungan antara para pihak, ketersediaan alternatif untuk kesepakatan yang dinegosiasikan, keseimbangan kekuatan para peserta dalam konflik, pengaruh lingkungan di mana konflik berlangsung, dll. Di hadapan sejumlah besar faktor yang beragam, keterlibatan perantara mungkin tidak membawa hasil yang diinginkan. Tetapi tidak selalu benar untuk berbicara tentang kegagalan dalam kasus-kasus seperti itu.
^ Tanda efisiensi
mediasi
kegiatan
Ketika mengevaluasi efektivitas mediasi, beberapa kriteria harus digunakan.
1) Kriteria obyektif memungkinkan
menganggap intervensi mediasi berhasil:
Akhir dari konflik;
Mengurangi keparahan interaksi konflik;
Transisi dari tindakan sepihak para pihak ke konflik ke upaya bersama-sama mencari solusi untuk masalah;
Normalisasi hubungan antara lawan.
1 Lihat: K. D. Rostiashvili, Layanan Federal untuk Mediasi dan Rekonsiliasi. // AS: ekonomi, politik, ideologi. 1991. - No. 4. - S. 109-110.
2) Penting juga untuk fokus pada indikator subjektif yang mencerminkan tingkat kepuasan para pihak yang berkonflik dengan mediasi. Untuk melakukan ini, harus ditentukan apakah pihak-pihak yang berkonflik percaya bahwa
Dalam membantu proses negosiasi, mediator bersikap objektif dalam hubungannya dengan lawan;
Akan sulit bagi para pihak untuk melakukannya tanpa usahanya;
Hasil yang dicapai dengan bantuan perantara tidak dipaksakan, tetapi, sebaliknya, mewakili hasil yang dapat diterima bersama.
Ketika mengevaluasi tingkat keberhasilan mediasi, di samping itu, perlu mempertimbangkan penilaian mediator dan pengamat eksternal.
Berbagai aspek mediasi yang dibahas di atas menghasilkan kesimpulan sebagai berikut. Aktivitas mediator terkait dengan sejumlah masalah, kesulitan, dan hambatan yang perlu dia atasi. Pada saat yang sama, keberhasilan upaya mediator tidak selalu terlihat, aktivitasnya sendiri belum menjamin penyelesaian konflik, dan kadang-kadang dapat menyebabkan eskalasi konfrontasi konflik. Namun, fakta bahwa seorang mediator terlibat dalam penyelesaian dan penyelesaian konflik berarti keinginan para pihak untuk menemukan jalan keluar melalui jalur negosiasi, dan memberikan harapan untuk hasil yang sukses.
Sebagai penutup pertimbangan negosiasi dalam kondisi konflik, mari kita ingat kembali sudut pandang peneliti modern yang sudah Anda kenal, yang menurutnya konflik diakui sebagai properti integral dari hubungan sosial. Ini berarti bahwa kita masing-masing menjadi peserta dalam konflik ini atau itu, mempertahankan perspektif seperti itu di masa depan. Negosiasi (langsung atau dengan partisipasi pihak ketiga) dapat dianggap sebagai cara yang paling disukai dan seringkali merupakan cara terbaik untuk menyelesaikan dan menyelesaikan konflik. Oleh karena itu, studi tentang beragam aspek dari proses negosiasi tidak hanya merupakan bidang penelitian ilmiah yang menjanjikan, tetapi juga relevan bagi kita semua. Pada saat yang sama, harus diingat bahwa pengetahuan tentang negosiasi saja belum menjadi dasar yang cukup untuk sukses. Sama pentingnya adalah pembentukan dan pengembangan keterampilan negosiasi. Dan kemampuan untuk bernegosiasi hanya diperoleh dengan mempraktikkan pengetahuan yang ada. Dan akhirnya, kita tidak boleh lupa bahwa negosiasi dapat mencapai tujuannya hanya jika para pesertanya tulus dalam keinginan mereka untuk bersama-sama mencari solusi untuk masalah tersebut. Jika tidak, pihak-pihak yang berkonflik lebih cenderung menunjukkan tekad daripada mencari solusi.
Di antara tindakan kontrol dalam kaitannya dengan konflik, tempat sentral ditempati oleh resolusinya. Tidak semua konflik dapat dicegah. Oleh karena itu, sangat penting untuk bisa keluar dari konflik.
Resolusi konflik adalah kegiatan bersama para pesertanya, yang bertujuan untuk menghentikan oposisi dan menyelesaikan masalah yang menyebabkan tabrakan. Resolusi konflik melibatkan aktivitas kedua belah pihak untuk mengubah kondisi di mana mereka berinteraksi, untuk menghilangkan penyebab konflik. Untuk menyelesaikan konflik, perlu untuk mengubah lawan itu sendiri, posisi mereka, yang mereka pertahankan dalam konflik. Seringkali resolusi konflik didasarkan pada perubahan sikap lawan terhadap objeknya atau satu sama lain.
Resolusi konflik dapat didefinisikan lebih sederhana lagi - sebagai "mencapai kesepakatan tentang masalah kontroversial antara para peserta." Bagi konflikologi modern, “mencapai kesepakatan” sebagai salah satu unsur penyelesaian konflik justru dianggap wajib. Pada saat yang sama, pemahaman seperti itu tidak jelas dan merupakan hasil dari evolusi pandangan tertentu di bidang ini. Misalnya, pada tahun 1964, ahli konflik terkenal J. Galtung menulis: “Menyelesaikan konflik berarti: 1) memutuskan siapa yang menang dan siapa yang kalah, apa distribusi nilai di masa depan; 2) untuk melakukan distribusi nilai ini; 3) sampai pada kesimpulan bahwa konflik telah berakhir sepenuhnya."
Adalah logis untuk mengaitkan resolusi konflik dengan perubahan situasi konflik, dan metode penyelesaian - dengan cara mengubahnya. Memang, situasi konflik bisa ada tanpa melewati tahap sebuah insiden, tetapi sebuah insiden tidak dapat dimulai tanpa situasi konflik, seperti halnya tidak mungkin ada kelanjutan dari insiden ini dengan perubahan situasi konflik. Akibatnya, konflik yang diberikan berhenti bersama dengan perubahan situasi konflik yang diberikan, dan dengan mengubah situasi konflik, kita dapat mengganti satu konflik dasar dengan yang lain, mengendalikan jalannya konflik secara keseluruhan.
Resolusi konflik adalah proses multi-tahap yang mencakup analisis dan penilaian situasi, pilihan metode resolusi konflik, pembentukan rencana aksi, implementasinya, dan penilaian efektivitas tindakan seseorang.
Ada banyak cara untuk mengelola konflik. Mereka dapat direpresentasikan dalam bentuk beberapa kelompok, yang masing-masing memiliki ruang lingkupnya sendiri:
Intrapersonal, yaitu metode mempengaruhi individu;
struktural, yaitu metode untuk menghilangkan konflik organisasi;
Metode interpersonal atau gaya perilaku dalam konflik;
Perundingan;
tindakan agresif pembalasan. Kelompok metode ini digunakan dalam kasus ekstrim, ketika kemungkinan semua kelompok sebelumnya telah habis.
1) Metode intrapersonal terdiri dari kemampuan untuk mengatur perilaku sendiri dengan benar, mengekspresikan sudut pandang seseorang tanpa menimbulkan reaksi defensif dari orang lain. Beberapa penulis menyarankan untuk menggunakan metode "Saya adalah pernyataan", mis. cara menyampaikan kepada orang lain sikap Anda terhadap subjek tertentu, tanpa tuduhan dan tuntutan, tetapi sedemikian rupa sehingga orang lain mengubah sikapnya. Metode ini membantu mempertahankan posisi Anda tanpa mengubah orang lain menjadi musuh Anda. "Saya adalah pernyataan" dapat berguna dalam situasi apa pun, tetapi ini sangat efektif ketika seseorang marah, kesal, tidak puas. Harus segera dicatat bahwa penerapan pendekatan ini membutuhkan keterampilan dan latihan, tetapi ini dapat dibenarkan di masa depan. "Saya adalah pernyataan" dikonstruksi sedemikian rupa sehingga memungkinkan individu untuk mengekspresikan pendapatnya tentang situasi, untuk mengekspresikan posisinya. Ini sangat berguna ketika seseorang ingin menyampaikan sesuatu kepada orang lain, tetapi tidak ingin dia mengambilnya secara negatif dan menyerang.
2) Metode Struktural , itu. metode mempengaruhi terutama konflik organisasi yang timbul dari distribusi kekuasaan yang salah, organisasi buruh, sistem insentif yang diadopsi, dan sebagainya. Metode ini meliputi: klarifikasi persyaratan pekerjaan, mekanisme koordinasi dan integrasi, tujuan perusahaan, penggunaan sistem penghargaan.
Menjelaskan persyaratan pekerjaan. Salah satu teknik manajemen terbaik untuk mencegah konflik disfungsional adalah dengan memperjelas hasil apa yang diharapkan dari karyawan atau kelompok. Di sini hal-hal berikut harus disebutkan: tingkat hasil, sumber informasi, sistem kekuasaan dan tanggung jawab, kebijakan, prosedur dan aturan yang ditetapkan. Selain itu, pemimpin mengklarifikasi semua masalah ini bukan untuk dirinya sendiri, tetapi agar bawahannya memahami dengan baik apa yang diharapkan dari mereka dalam setiap situasi.
Mekanisme koordinasi dan integrasi. Metode ini didasarkan pada penggunaan yang benar dari struktur formal organisasi, khususnya hierarki dan prinsip kesatuan komando. Prinsip kesatuan komando (kadang-kadang tidak tepat disebut prinsip kesatuan komando) memfasilitasi penggunaan hierarki untuk mengelola situasi konflik, karena bawahan tahu betul perintah siapa yang harus dia patuhi.
Dalam mengelola situasi konflik, metode berguna yang digunakan untuk mengintegrasikan struktur (yaitu, mencegah terjadinya situasi "angsa, kanker, dan tombak").
tujuan perusahaan yang komprehensif. Pencapaian tujuan kompleks yang efektif memerlukan upaya bersama dari dua atau lebih karyawan, sehingga menetapkan tujuan yang umum bagi semua karyawan dapat berfungsi sebagai metode pencegahan konflik.
Misalnya, jika tiga shift dalam departemen produksi saling bertentangan, tujuan harus dirumuskan untuk seluruh departemen, bukan untuk setiap shift secara individual. Demikian juga, menetapkan tujuan yang jelas untuk seluruh organisasi secara keseluruhan juga akan membantu para pemimpin membuat keputusan yang menguntungkan seluruh organisasi, bukan hanya area fungsional mereka.
Struktur sistem penghargaan . Sistem penghargaan (berwujud dan tidak berwujud) dapat berkontribusi pada terjadinya konflik dan mengurangi kemungkinan terjadinya konflik. Sistem penghargaan harus diatur sedemikian rupa untuk mendorong karyawan yang tindakannya berkontribusi pada implementasi tujuan perusahaan, mencoba mendekati pemecahan masalah dengan cara yang kompleks. Sebaliknya, sistem remunerasi seharusnya tidak mendorong karyawan yang mencapai solusi masalah sempit dengan mengorbankan departemen dan divisi lain. Misalnya, wiraniaga tidak boleh diberi penghargaan untuk meningkatkan penjualan jika mereka mencapainya dengan memberi pelanggan berbagai diskon dengan mengorbankan keuntungan keseluruhan perusahaan.
3) Metode interpersonal resolusi konflik.
Dalam metode interpersonal, ada lima cara untuk menyelesaikan konflik:
- penghindaran;
- menghaluskan;
- paksaan;
- kompromi;
- penyelesaian masalah.
Penghindaran. Gaya ini menyiratkan bahwa orang tersebut berusaha untuk melepaskan diri dari konflik. "... Jangan masuk ke situasi yang memicu munculnya kontradiksi, jangan masuk ke dalam diskusi tentang masalah yang penuh dengan perbedaan pendapat. Maka Anda tidak perlu menjadi bersemangat, bahkan jika Anda sedang memecahkan masalah."
menghaluskan. Gaya ini dicirikan oleh perilaku yang didikte oleh keyakinan bahwa tidak ada gunanya marah, karena "kita semua adalah satu tim yang bahagia, dan kita tidak boleh mengguncang perahu." Gaya smoothing pada akhirnya dapat menyebabkan konflik serius, karena masalah yang mendasari konflik tidak terselesaikan. The "Smoothener" mencapai harmoni sementara di antara para pekerja, tetapi emosi negatif hidup di dalam diri mereka dan menumpuk.
Kompromi. Gaya ini dicirikan dengan mengambil sudut pandang pihak lain, tetapi hanya sampai batas tertentu. Kemampuan untuk berkompromi sangat dihargai dalam situasi manajerial, karena meminimalkan niat buruk dan seringkali memungkinkan penyelesaian konflik dengan cepat untuk kepuasan kedua belah pihak. Namun, penggunaan kompromi pada tahap awal konflik atas masalah serius dapat mengganggu diagnosis masalah dan mempersingkat pencarian alternatif yang mungkin. Akibatnya, keputusan yang diambil mungkin tidak optimal. Kompromi difokuskan pada pemecahan masalah kontroversial melalui upaya bersama para pihak, dan terutama terdiri dari konsesi bersama. Pendekatan ini adalah metode "klasik" dari resolusi konflik sederhana di semua tingkatan; teknologinya lebih sederhana dan seringkali tidak menyelesaikan perselisihan, tetapi, seolah-olah, menundanya untuk sementara waktu. Biasanya digunakan ketika masalahnya jelas, sumber daya dan waktu untuk memecahkan masalah terbatas, teknologi lain tidak berfungsi.
Paksaan. Dalam gaya ini, upaya untuk memaksa orang untuk menerima sudut pandang mereka dengan cara apa pun berlaku. Orang yang mencoba melakukan ini tidak tertarik pada pendapat orang lain, berperilaku agresif dan menggunakan kekuatan melalui paksaan untuk mempengaruhi orang lain. Gaya ini bisa efektif dalam situasi di mana bos memiliki kekuasaan yang signifikan atas bawahan. Kerugian dari gaya ini adalah menekan inisiatif bawahan, menciptakan bahaya bahwa ketika membuat keputusan manajerial, faktor penting apa pun tidak akan diperhitungkan, karena hanya satu sudut pandang yang disajikan. Gaya ini dapat menyebabkan kebencian, terutama di kalangan staf yang lebih muda dan lebih berpendidikan.
Penyelesaian masalah . Gaya ini merupakan pengakuan atas perbedaan pendapat dan kesediaan untuk berkenalan dengan sudut pandang lain untuk memahami penyebab konflik dan menemukan tindakan yang dapat diterima oleh semua pihak. Orang yang menggunakan gaya ini tidak berusaha menyelesaikan masalah mereka dengan mengorbankan orang lain, melainkan mencari cara terbaik untuk menyelesaikan situasi konflik. "... Perbedaan pandangan dipandang sebagai akibat yang tak terhindarkan dari fakta bahwa orang pintar memiliki ide sendiri tentang apa yang benar dan apa yang tidak. Emosi hanya bisa dihilangkan melalui dialog langsung dengan orang yang berbeda pandangan dengan Anda. Analisis mendalam dan resolusi konflik dimungkinkan, hanya ini yang membutuhkan kedewasaan dan seni bekerja dengan orang-orang ... Konstruktif seperti itu dalam menyelesaikan konflik (dengan memecahkan masalah) membantu menciptakan suasana ketulusan, yang sangat diperlukan untuk keberhasilan individu dan perusahaan secara keseluruhan"
3) Negosiasi mewakili aspek komunikasi yang luas, mencakup banyak bidang aktivitas individu. Sebagai metode resolusi konflik, negosiasi adalah seperangkat taktik yang bertujuan untuk menemukan solusi yang dapat diterima bersama bagi pihak-pihak yang berkonflik.
Agar negosiasi menjadi mungkin, kondisi tertentu harus dipenuhi:
Adanya saling ketergantungan pihak-pihak yang terlibat konflik;
Tidak adanya perbedaan yang signifikan dalam kemampuan (kekuatan) subyek konflik;
Kesesuaian tahap perkembangan konflik dengan kemungkinan negosiasi;
Partisipasi dalam negosiasi para pihak yang benar-benar dapat mengambil keputusan dalam situasi saat ini.
Setiap konflik dalam perkembangannya melewati beberapa tahapan. Pada beberapa dari mereka, negosiasi mungkin tidak diterima, karena masih terlalu dini, dan pada yang lain akan terlambat untuk memulainya, dan kemudian hanya tindakan pembalasan agresif yang mungkin dilakukan.
Diyakini bahwa adalah bijaksana untuk melakukan negosiasi hanya dengan kekuatan-kekuatan yang memiliki kekuatan dalam situasi saat ini dan dapat mempengaruhi hasil dari acara tersebut. Ada beberapa kelompok yang kepentingannya terpengaruh dalam konflik:
Kelompok primer - kepentingan pribadi mereka terpengaruh, mereka sendiri berpartisipasi dalam konflik, tetapi kemungkinan negosiasi yang berhasil tidak selalu bergantung pada kelompok-kelompok ini.
Kelompok sekunder - kepentingan mereka terpengaruh, tetapi kekuatan ini tidak berusaha menunjukkan minat mereka secara terbuka, tindakan mereka disembunyikan sampai waktu tertentu. Mungkin juga ada kekuatan ketiga yang juga tertarik dengan konflik tersebut, tetapi bahkan lebih tersembunyi.
Negosiasi yang terorganisir dengan baik melewati beberapa tahap secara berurutan:
Persiapan untuk memulai negosiasi (sebelum pembukaan negosiasi);
Pemilihan posisi awal (pernyataan awal peserta tentang posisi mereka dalam negosiasi ini);
Mencari solusi yang dapat diterima bersama (perjuangan psikologis, menetapkan posisi lawan yang sebenarnya);
Masalah prosedural juga sedang diselesaikan: di mana lebih baik untuk melakukan negosiasi? suasana apa yang diharapkan dalam negosiasi? Apakah hubungan yang baik dengan lawan penting di masa depan?
Negosiator berpengalaman percaya bahwa keberhasilan semua kegiatan lebih lanjut tergantung pada 50% dari tahap ini, jika diatur dengan benar.
Penyelesaian (keluar dari krisis atau kebuntuan negosiasi).
1. Persiapan untuk memulai negosiasi. Sebelum memulai negosiasi apa pun, sangat penting untuk mempersiapkan mereka dengan baik: untuk mendiagnosis keadaan, menentukan kekuatan dan kelemahan pihak-pihak yang berkonflik, memprediksi keseimbangan kekuatan, mencari tahu siapa yang akan melakukan negosiasi dan kepentingan pihak-pihak yang berkonflik. kelompok mana yang mereka wakili.
Selain mengumpulkan informasi, pada tahap ini perlu untuk secara jelas mengartikulasikan tujuan partisipasi Anda dalam negosiasi. Dalam hal ini, pertanyaan-pertanyaan berikut harus dijawab:
Apa tujuan utama negosiasi?
Alternatif apa yang tersedia? Pada kenyataannya, negosiasi dilakukan untuk mencapai hasil yang paling diinginkan dan dapat diterima;
Jika kesepakatan tidak tercapai, bagaimana hal ini akan mempengaruhi kepentingan kedua belah pihak?
Apa saling ketergantungan lawan dan bagaimana hal itu diungkapkan secara lahiriah?
2. Pilihan posisi awal (pernyataan resmi negosiator). Tahap ini memungkinkan Anda untuk mewujudkan dua tujuan para peserta dalam proses negosiasi: untuk menunjukkan kepada lawan bahwa Anda mengetahui minat mereka dan Anda mempertimbangkannya; tentukan ruang untuk bermanuver dan cobalah untuk meninggalkan ruang sebanyak mungkin untuk diri Anda sendiri di dalamnya.
Negosiasi biasanya dimulai dengan pernyataan oleh kedua belah pihak tentang keinginan, keinginan, dan kepentingan mereka. Dengan bantuan fakta dan argumen berprinsip (misalnya, "tujuan perusahaan", "kepentingan umum"), para pihak mencoba untuk memperkuat posisi mereka.
Jika negosiasi diadakan dengan partisipasi seorang perantara (pemimpin, negosiator), maka ia harus memberikan kesempatan kepada masing-masing pihak untuk berekspresi dan melakukan segala daya agar lawan tidak saling mengganggu.
Selain itu, fasilitator menentukan dan mengelola penghalang para pihak: waktu yang diizinkan untuk masalah yang dibahas, konsekuensi dari ketidakmampuan untuk mencapai kompromi. Menyarankan cara membuat keputusan: mayoritas sederhana, konsensus. Mengidentifikasi masalah prosedural.
3. Tahap ketiga adalah menemukan solusi yang dapat diterima bersama, perjuangan psikologis.
Pada tahap ini, para pihak saling memeriksa kemampuan masing-masing, seberapa realistis persyaratan masing-masing pihak dan bagaimana implementasinya dapat mempengaruhi kepentingan peserta lainnya. Lawan menyajikan fakta yang hanya bermanfaat bagi mereka, menyatakan bahwa mereka memiliki segala macam alternatif. Di sini, berbagai manipulasi dan tekanan psikologis pada pemimpin dimungkinkan, untuk mengambil inisiatif dengan segala cara yang memungkinkan. Tujuan dari setiap peserta adalah untuk mencapai keseimbangan atau sedikit dominasi. Tugas mediator pada tahap ini adalah untuk melihat dan menerapkan kemungkinan kombinasi kepentingan para peserta, untuk berkontribusi pada pengenalan sejumlah besar solusi, untuk mengarahkan negosiasi menuju pencarian proposal tertentu. Dalam hal negosiasi mulai mendapatkan karakter yang tajam, mempengaruhi salah satu pihak, pemimpin harus mencari jalan keluar dari situasi tersebut.
4. Penyelesaian negosiasi atau jalan keluar dari kebuntuan. Pada tahap ini, sejumlah besar proposal dan opsi yang berbeda sudah ada, tetapi kesepakatan tentang mereka belum tercapai. Waktu mulai habis, ketegangan meningkat, diperlukan keputusan. Beberapa konsesi terakhir di kedua belah pihak bisa menyelamatkan hari itu. Tetapi di sini penting bagi pihak-pihak yang berkonflik untuk mengingat dengan jelas konsesi mana yang tidak mempengaruhi pencapaian tujuan utama mereka, dan mana yang membatalkan semua pekerjaan sebelumnya.
Dengan demikian, dalam situasi yang kompleks di mana berbagai pendekatan dan informasi yang akurat sangat penting untuk membuat keputusan yang tepat, munculnya pendapat yang bertentangan bahkan harus didorong dan dikelola dengan menggunakan gaya pemecahan masalah.
Dalam konflikologi, perbedaan mendasar dibuat antara metode penyelesaian konflik yang "kuat" dan "dinegosiasikan".
Metode resolusi konflik "paksa". P. Carneval dan D. Pruitt percaya bahwa seringnya penggunaan metode penyelesaian konflik yang kuat ditentukan oleh faktor-faktor utama berikut: kesulitan dalam komunikasi antara para pihak, kesalahpahaman satu sama lain; tingkat kepercayaan yang rendah di antara para pihak; keyakinan bahwa lebih banyak yang dapat dicapai melalui perjuangan daripada melalui negosiasi; menanggapi tindakan paksa dari pihak lawan.
Penggunaan metode penyelesaian konflik yang “kuat” memiliki akar budaya yang dalam. Orientasi untuk menang adalah insentif utama untuk menggunakan metode "perjuangan", "kekuatan" untuk mencapai tujuan mereka. Cita-cita kegigihan, kesiapan untuk "sampai akhir", standar "berjuang sampai akhir" menyebabkan dominasi terang-terangan dari metode kuat untuk mempengaruhi pasangan dalam suatu konflik. Dalam sebuah konflik, inisial adalah "ujian" metode paksa (dari upaya untuk memaksakan diri, membujuk, untuk membuktikan prioritas posisi seseorang, dan seterusnya, hingga tekanan "keras", ancaman, bentuk pemerasan, dll.) dan hanya setelah itu - jika keberhasilan tidak tercapai - mitra dipaksa untuk bernegosiasi.
Partisipasi pihak ketiga juga dapat membatasi perkembangan konflik dan menguranginya, jika ia berhasil mempengaruhi pengembangan standar kejujuran, tanggung jawab sosial, kecukupan konsesi dan pencarian opsi alternatif.
Ada beberapa kemungkinan bentuk intervensi pihak ketiga. Ini adalah, pertama-tama, mediasi, mediasi, atau mediasi, di mana rekomendasi penasehat tidak harus diperhitungkan oleh para pihak yang berselisih. Lebih jauh, ini adalah rekonsiliasi, di mana penekanannya tidak begitu banyak pada penyelesaian masalah, tetapi pada proses di mana konflik berakhir. Bentuk lain dari intervensi pihak ketiga adalah arbitrase, di mana rekomendasi dari pihak ketiga bersifat mengikat.
Tergantung pada tingkat kontrol pihak ketiga atas keputusan tersebut, Antsupov dan Shipilov mengidentifikasi beberapa kemungkinan perannya dalam resolusi konflik: arbiter, arbiter, mediator, asisten dan pengamat. Arbiter, yang membuat keputusan yang tidak terbantahkan, memiliki peluang terbesar. Arbiter berhak mengambil keputusan, tetapi dapat diajukan banding oleh para pihak. Mediator memberikan diskusi yang konstruktif tentang masalah tersebut.
Ketika meringkas praktik pengaturan semua jenis konflik, perlu diperhatikan hal-hal berikut: adalah salah untuk mengkualifikasikan konflik hanya sebagai menang atau kalah - hanya beberapa di antaranya yang demikian. Dan jika konflik tidak dinilai sebagai menang-kalah, perlu untuk mengembangkan orientasi kooperatif untuk memecahkan masalah dan mencoba untuk membangun proses komunikasi terbuka berdasarkan tanggung jawab bersama, di mana para pihak dapat mengekspresikan dan membentuk pendapat tentang kepentingan masing-masing. . Komunikasi harus menggunakan metode yang dirancang untuk mendukung "negosiasi yang jujur", mengurangi kemungkinan menggunakan "trik yang tidak jujur" dan mencegah konflik berubah menjadi proses yang merusak.
Mari kita lihat secara singkat beberapa metode ini.
Arbitrase yang Mengikat. Pihak-pihak yang berkonflik memilih satu atau lebih netral untuk meninjau perselisihan mereka dan membuat keputusan final yang mengikat. Seperti litigasi, arbitrase adalah proses permusuhan yang bertujuan untuk menyelesaikan perselisihan di antara para pihak. Arbitrase berbeda dengan prosedur yudisial, karena tidak ada aturan yang mengatur proses pemberian dan penilaian bukti, dan tidak ada prosedur khusus untuk prosesnya. Putusan arbitrase yang mengikat umumnya dapat ditegakkan oleh pengadilan, kecuali ada kesalahan besar dalam proses arbitrase itu sendiri. Arbiter dapat menggunakan bantuan dari apa yang disebut pendengar netral. Pendengar netral adalah beberapa individu atau entitas kolektif yang dipilih oleh pihak yang bersengketa untuk menerima usulan dari masing-masing pihak untuk menyelesaikan sengketa.
Arbitrase Penasehat. Prosedur ini mirip dengan prosedur arbitrase yang mengikat, dengan perbedaan hanya bahwa keputusan yang dibuat oleh orang yang netral lebih bersifat penasihat. Para pihak memiliki kesempatan untuk menerimanya, atau menolak dan merujuk kasus tersebut ke pengadilan, atau menempuh prosedur yang mengikat. Bersamaan dengan “pendengar netral”, seorang ahli juga dapat berpartisipasi - seseorang atau organisasi yang diharuskan memberikan pendapat yang memenuhi syarat kepada para pihak tentang isu-isu kontroversial.
Arbitrase "penawaran terakhir". Ini adalah jenis arbitrase yang mengikat di mana masing-masing pihak harus menyerahkan untuk pertimbangan versi keputusannya sendiri tentang perselisihan ini. Arbiter memiliki hak untuk memilih salah satu dari mereka tanpa perubahan apa pun.
Arbitrase Terbatas. Jenis lain dari arbitrase mengikat, di mana para pihak membatasi risiko kekalahan mereka dengan menetapkan batasan tertentu pada konsesi sebelum dimulainya proses arbitrase. Setelah menyelesaikan proses, jika keputusan arbiter melampaui batas yang ditentukan, klaim bersama dipenuhi sesuai dengan kesepakatan yang dicapai sebelumnya.
Arbitrase mediasi adalah bentuk penyelesaian konflik campuran di mana para pihak sepakat bahwa masalah yang tidak diselesaikan melalui mediasi akan diselesaikan melalui arbitrase. Para pihak dapat memilih orang tertentu yang akan menggabungkan fungsi mediator dan arbiter, meskipun kombinasi seperti itu tidak selalu berguna. Mediator diundang untuk berkonsultasi hanya tentang prosedur penyelesaian perselisihan, dan tidak memeriksa subjek perselisihan itu sendiri.
pengadilan arbitrase. Para pihak menentukan orang pribadi yang berwenang untuk mempertimbangkan dan menyelesaikan konflik di antara mereka. Prosedur itu sendiri dapat secara eksklusif menjadi subjek kesepakatan antara para pihak, atau subjek peraturan perundang-undangan.
Resolusi konflik seringkali berlapis-lapis. Dengan demikian, langkah pertama menuju penyelesaian konflik biasanya dianggap sebagai konsolidasi dari satu atau lain bentuk negosiasi antara para pihak. Langkah selanjutnya adalah mediasi, yang membantu mencapai kesepakatan. Langkah terakhir adalah dikeluarkannya putusan yang mengikat baik melalui arbitrase, atau oleh majelis arbitrase, atau melalui pengadilan secara langsung.
Jika masalah tidak dapat diselesaikan, perlu untuk mengulangi semua langkah sebelumnya, sambil mencoba menyadari pengalaman yang muncul baik dalam kasus solusi yang berhasil untuk masalah, dan dalam hal hasil yang diinginkan tidak tercapai. dicapai lagi.
Tahapan penyelesaian konflik yang dijelaskan hanya berisi beberapa indikasi, yang pelaksanaannya memerlukan keterlibatan seseorang di pihak Anda.
Semua tahapan yang dijelaskan dari jalan keluar dari konflik harus dilakukan oleh kedua belah pihak dalam setiap kasus tertentu. Dasar untuk pencarian bersama dapat berupa pertukaran pendapat, proposal, pemikiran tentang setiap tahap tertentu.
e) Pengembangan solusi yang saling menguntungkan melalui negosiasi
Jika Anda memutuskan bahwa masalahnya sepadan dengan usaha untuk menyelesaikannya, tanpa menghindar dari konflik, saling mengalah dalam beberapa hal dan bersikeras pada solusi Anda sendiri, maka Anda harus bertindak melalui negosiasi. Untuk menemukan solusi yang saling menguntungkan, Anda harus menemukan kesamaan. Dua jalur negosiasi tersebut adalah melalui kompromi atau kerjasama.
Informasi di bawah ini akan membantu Anda membedakan antara situasi di mana kompromi lebih disukai dan situasi di mana kerja sama paling efektif. Pilih kompromi ketika:
- ? masalahnya relatif sederhana dan jelas;
- ? Anda tidak punya banyak waktu untuk menyelesaikan konflik atau Anda ingin menyelesaikannya secepat mungkin;
- ? akan lebih baik untuk mencapai kesepakatan sementara, dan kemudian kembali ke masalah ini dan menganalisis kembali penyebab tersembunyinya;
- ? masalah dan solusinya tidak terlalu penting bagi kedua belah pihak;
- ? Anda gagal mencapai solusi melalui kerja sama, atau Anda gagal mencapai solusi Anda sendiri melalui penggunaan kekuatan Anda sendiri. Pilih kerjasama ketika:
- ? subjek sengketa jelas kompleks dan memerlukan diskusi rinci dan pengembangan solusi kompromi;
- ? kedua belah pihak bersedia meluangkan waktu untuk memilih kebutuhan dan kepentingan yang tersembunyi;
- ? bagi kedua belah pihak, kepentingan mereka sangat penting dan kompromi tidak dapat diterima bagi mereka;
- ? para pihak bersikap ramah satu sama lain, siap mendengarkan dan menghormati sudut pandang yang berlawanan;
- ? kedua belah pihak menginginkan kesepakatan jangka panjang, bukan sementara, dan tidak ingin menundanya.
Dengan demikian, model umum yang diusulkan dapat dengan mudah disesuaikan dengan negosiasi. Anda mulai dengan mengerjakan emosi Anda dan mengendalikannya. Kemudian Anda mendengarkan dengan cermat pihak lain, minat, kebutuhan dan keinginan mereka, dan pada saat yang sama menjelaskan bahwa kata-kata orang lain dan orang lain telah Anda dengar. Dengan melakukan itu, Anda menyatakan keinginan dan minat Anda sendiri, menggambarkannya secara spesifik (dan jujur) mungkin. Akhirnya, Anda beralih ke tahap mengumpulkan solusi yang ditemukan secara intuitif, yang jumlahnya tidak boleh dibatasi. Setelah itu, Anda mempertimbangkan semua opsi yang mungkin, memilih yang terbaik yang memuaskan kedua belah pihak. Konflik Anda akan diselesaikan, dan masing-masing peserta akan mendapat manfaat.
Halaman
16
Ketika membenarkan keputusan manajemen, penting untuk tidak hanya mengidentifikasi faktor kunci, utama dan sekunder. Penting untuk menilai dengan bijaksana mana di antara mereka yang dapat dipengaruhi paling signifikan. Sebelum membuat keputusan manajemen, perlu untuk membuat perkiraan objek kontrol. Bayangkan secara mental dan evaluasi opsi yang memungkinkan untuk pengembangan objek kontrol di masa depan, dengan demikian membangun model prediktif. Ini memungkinkan Anda untuk menjawab pertanyaan: "Apa yang akan terjadi?".
Prakiraan harus mengasumsikan tiga opsi utama untuk perubahan masa depan dalam objek kontrol:
1) masa depan di bawah kondisi situasi yang paling tidak menguntungkan: skenario terburuk yang mungkin;
2) skenario terbaik untuk pengembangan acara;
3) perkiraan yang paling mungkin untuk pengembangan objek kontrol.
Tahap keempat mempersiapkan keputusan disebut membangun model tujuan. Model ini memungkinkan Anda untuk menjawab pertanyaan: "Apa yang kita inginkan?".
Agar tujuan tidak berubah menjadi slogan kosong, perlu dikembangkan kriteria yang jelas untuk mencapai tujuan di semua tingkatan.
Setelah tujuan ditentukan, keputusan manajemen dapat dibuat. Itu harus menjawab pertanyaan "Apa yang harus dilakukan?". Tahap keenam dalam pengambilan keputusan manajerial adalah jawaban atas pertanyaan: “How to do it?”.
Implementasi keputusan ke dalam praktik adalah tahap ketujuh, yang paling sulit dari aktivitas manajemen. Tahap kedelapan adalah evaluasi hasil kinerja. Tahap kesembilan berikutnya adalah keputusan untuk melanjutkan atau menghentikan aktivitas. Terakhir, tahap kesepuluh adalah generalisasi dari pengalaman yang diperoleh. Ini juga merupakan tahap mandiri yang sangat penting, karena belajar sambil melakukan praktis merupakan salah satu cara paling efektif untuk meningkatkan aktivitas seorang pemimpin. Menilai keadaan dalam organisasi, pertama-tama perlu untuk menentukan kondisi orang-orang yang bekerja di dalamnya, kuantitas dan kualitasnya. Penting untuk menilai kesiapan profesional, kualitas moral, tujuan dan minat mereka, mengidentifikasi kelompok sosial dan sifat hubungan baik di dalam kelompok dan di antara mereka, menentukan minat kelompok, dll. Dengan demikian, keputusan manajemen yang baik, manajemen karyawan dan tim yang kompeten adalah kondisi penting untuk mencegah konflik di antara orang-orang, menjaga iklim sosio-psikologis yang baik dalam tim. Kompeten dari sudut pandang psikologis, manajemen, penilaian timbal balik yang kompeten oleh atasan dan bawahan atas hasil kegiatan karyawan dapat mencegah sebagian besar konflik di antara mereka. Metode positif utama dari resolusi konflik adalah negosiasi.
Ada tiga jenis keputusan bersama negosiator:
Kompromi, atau "solusi tengah";
Solusi asimetris, kompromi relatif;
Menemukan solusi baru yang fundamental melalui kerja sama.
Ada berbagai pendekatan untuk klasifikasi negosiasi. Salah satunya didasarkan pada alokasi berbagai tujuan pesertanya.
1. Negosiasi perpanjangan perjanjian yang ada.
2. Negosiasi normalisasi. Mereka dilakukan dengan tujuan mentransfer hubungan konflik ke komunikasi lawan yang lebih konstruktif. Sering dilakukan dengan partisipasi pihak ketiga.
3. Negosiasi untuk redistribusi. Salah satu pihak menuntut perubahan yang menguntungkan mereka dengan mengorbankan yang lain. Tuntutan tersebut biasanya disertai dengan ancaman dari pihak penyerang.
4. Negosiasi tentang penciptaan kondisi baru. Tujuan mereka adalah untuk membentuk hubungan baru, menyimpulkan kesepakatan baru.
5. Negosiasikan untuk mencapai efek samping. Isu-isu sekunder diselesaikan (demonstrasi kedamaian, klarifikasi posisi, pengalihan perhatian, dll.).
Tergantung pada tujuan yang dikejar oleh negosiator, ada berbagai fungsi negosiasi.
Informasional (para pihak tertarik untuk bertukar pandangan, tetapi tidak siap untuk alasan apa pun untuk tindakan bersama);
Komunikatif (menjalin koneksi, relasi baru);
Regulasi dan koordinasi tindakan;
Pengendalian (misalnya mengenai pelaksanaan perjanjian);
Gangguan (salah satu pihak berusaha mengulur waktu untuk berkumpul kembali dan membangun kekuatan);
Propaganda (memungkinkan salah satu pihak untuk menunjukkan diri mereka secara menguntungkan di mata publik);
Penundaan (salah satu pihak pergi ke negosiasi untuk menginspirasi harapan pada lawan untuk menyelesaikan masalah, untuk menenangkannya).
Negosiasi sebagai proses yang kompleks, heterogen dalam hal tugas, terdiri dari beberapa tahap: persiapan negosiasi, proses pelaksanaannya, analisis hasil, serta implementasi kesepakatan yang dicapai.
Mekanisme psikologis dalam melakukan proses negosiasi. Ada mekanisme berikut: koordinasi tujuan dan kepentingan; berjuang untuk saling percaya para pihak; memastikan keseimbangan kekuasaan dan kontrol timbal balik dari para pihak. Mekanisme negosiasi psikologis lainnya adalah untuk memastikan keseimbangan kekuatan dan kontrol timbal balik dari para pihak. Ini terletak pada kenyataan bahwa selama negosiasi para pihak berusaha untuk menjaga keseimbangan kekuatan awal atau yang muncul dan kontrol atas tindakan pihak lain. Dalam organisasi ini, direktur perlu menunjukkan kekakuan dan kontrol atas bawahan. Direktur perusahaan ini menghadapi masalah memilih taktik untuk mempengaruhi seorang karyawan individu, bagaimana seorang karyawan dapat berperilaku dalam situasi tertentu, apa yang akan menjadi perilaku dan, yang paling penting, reaksi seseorang. Dengan demikian, kepala perusahaan harus mempertimbangkan karakteristik setiap karyawan secara individu, sifat psikologisnya, karakternya, empati terhadap orang lain, perilaku dalam tim. Manajer mengajukan dua pertanyaan pada dirinya sendiri: "Berapa lama waktu yang saya perlukan untuk membuktikan pendapat saya?" dan “Dengan kekuatan dan aktivitas apa saya akan berkomunikasi dengan orang lain?” Program yang dikembangkan memungkinkan untuk menyajikan segala sesuatu yang secara langsung menyangkut konflik itu sendiri dan para peserta dalam aksi konflik. Saat melakukan dan menganalisis pekerjaan ini, direktur setiap kali harus dengan hati-hati dan andal mempersiapkan semua percakapan, pertemuan, dan negosiasi yang akan datang dengan orang-orang yang berkonflik. Sutradara harus tanpa gagal mengidentifikasi pihak-pihak yang berkonflik dalam konflik, siapa yang lebih rentan terhadap konflik, dan yang terus-menerus menjadi semacam "kambing hitam". Topik ini memungkinkan Anda mengidentifikasi pembuat onar untuk organisasi.
Evaluasi efektivitas kegiatan yang diusulkan
Langkah-langkah yang diusulkan untuk menyelesaikan konflik adalah salah satu metode manajemen konflik yang paling efektif di organisasi "LLC" TRADING HOUSE "STM". Dengan menggunakan metode penyelesaian konflik dalam organisasi ini, strategi dan taktik untuk pengembangan perusahaan dikembangkan, rencana dan keputusan manajemen dibenarkan, implementasinya dipantau, analisis komparatif kegiatan pemasaran dilakukan, yang mencakup perbandingan perkembangan aktual peristiwa dengan yang diharapkan untuk jangka waktu tertentu, analisis konsumen tertentu dan penilaian oleh yang terakhir dari kualitas barang-barang manufaktur, penilaian kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan, stabilitas keuangannya di pasar dibawa. Perangkat metodologi yang dikembangkan memungkinkan untuk mempelajari lingkungan internal dan eksternal perusahaan, mengevaluasi kinerja seluruh perusahaan, divisi strukturalnya, dan karyawan individu. Peran analisis metode resolusi konflik dalam organisasi sebagai sarana pengelolaan perusahaan komersial meningkat setiap tahun. Pertama, kebutuhan akan peningkatan yang stabil dalam efisiensi produktivitas tenaga kerja. Kedua, untuk mengurangi pergantian staf dalam organisasi. Dan, ketiga, untuk meningkatkan keuntungan perusahaan.
MANAJEMEN DAN EKONOMI
EVALUASI EFISIENSI PENERAPAN STRATEGI MANAJEMEN ORGANISASI
KONFLIK
A A. VORONOV, Doktor Ekonomi, Profesor Departemen Ekonomi dan Manajemen E-mail: [dilindungi email] A.R. MURATOVA, Kandidat Ilmu Ekonomi, Dosen Senior, Departemen Ekonomi dan Manajemen E-mail: [dilindungi email] Institut Koperasi Krasnodar
Artikel ini menyajikan strategi penulis untuk mengelola konflik perburuhan dalam organisasi dan algoritme untuk memasukkan proposal ke dalam strategi manajemen unit ekonomi tertentu. Penilaian efektivitas implementasi strategi penanganan konflik perburuhan di tingkat mikro dilakukan, dijelaskan metodologi untuk melakukan penilaian berdasarkan perhitungan sejumlah indeks agregat. Grafik yang menggambarkan dinamika indikator yang dihitung dibangun. Kesimpulan tentang efektivitas strategi dirumuskan, cara-cara perbaikannya diuraikan.
Kata kunci: strategi, konflik perburuhan, aktivitas protes, kontradiksi, tingkat budaya perusahaan, praktik negosiasi.
Tahap transisi perkembangan ekonomi Rusia disertai dengan transformasi ekonomi, sosial, politik dan spiritual intensif yang mengubah sifat hubungan sosial. Dalam konteks globalisasi di Rusia, terjadi peningkatan kontradiksi sosial dan peningkatan pertumbuhan konflik.
Dalam sistem ekonomi pasar, kepentingan pengusaha dan pekerja secara inheren berbeda. Pekerja adalah pemilik tenaga kerjanya, menyadari bahwa di pasar tenaga kerja, ia menerima pembayaran untuk tenaga kerja dari pengusaha, yang memiliki hak kepemilikan atas alat-alat produksi. Fungsi reproduksi upah dimanifestasikan dalam penyediaan kondisi normal untuk reproduksi angkatan kerja. Selain itu, upah merupakan sumber pendapatan utama bagi pekerja dan keluarganya, sehingga pekerja tertarik untuk meningkatkannya. Bagi majikan, upah karyawan adalah salah satu item dari biayanya, pengurangan yang memungkinkan dia untuk meningkatkan keuntungannya.
Konflik adalah manifestasi nyata dan objektif dari kontradiksi yang terus-menerus ada dalam kehidupan masyarakat, karena tanpa mereka tidak mungkin berkembang baik individu, atau kelompok orang, atau masyarakat secara keseluruhan. Namun, kita tidak boleh melupakan konsekuensi destruktif dari perkembangan konflik perburuhan. Seringkali konflik atau situasi konflik menjadi penyebab
situasi stres selama bekerja.
Subjek konflik sosial adalah kontradiksi yang muncul antara pihak-pihak yang berkonflik dan yang mereka coba selesaikan melalui konfrontasi. Dalam ekonomi pasar, perbedaan tujuan adalah sifat hubungan antara pemilik modal dan tenaga kerja. Akibat dari kontradiksi-kontradiksi di bidang sosial dan perburuhan, timbullah perselisihan-perselisihan yang menjadi pokok sengketa perburuhan. Berbeda dengan subjek konflik, yang diekspresikan dalam kontradiksi antara pihak-pihak yang berkonflik, yang mereka coba selesaikan melalui konfrontasi, objek konflik adalah bagian dari realitas di mana subjeknya terlibat.
Konflik perburuhan berbeda dari jenis konflik lain dalam suatu organisasi tidak hanya dalam subjek spesifiknya, tetapi juga dalam komposisi subjeknya. Pihak-pihak dalam konflik jenis ini selalu seorang karyawan atau sekelompok karyawan, di satu sisi, dan administrasi, di sisi lain. Negara dalam konflik perburuhan bertindak sebagai majikan, dan serikat pekerja dan organisasi publik lainnya - sebagai perwakilan dari seorang karyawan atau sekelompok karyawan. Terkadang konflik antarpribadi dalam suatu organisasi, yang pesertanya adalah karyawan dan perwakilan administrasi, disajikan sebagai konflik perburuhan. Penting untuk secara hati-hati mengidentifikasi dan menganalisis penyebab konflik.
Sistem kemitraan sosial ditujukan untuk memerangi penyebab sistemik dan mengurangi intensitas dan skala penyebab campuran. Penggunaan alat kemitraan sosial dalam manajemen konflik memungkinkan Anda untuk menyelesaikan tidak hanya konflik tertentu, tetapi juga menciptakan kondisi untuk mengurangi risiko dimulainya kembali atau munculnya prasyarat untuk pengembangan konflik baru dalam suatu organisasi, ekonomi, wilayah, negara. Prinsip-prinsip utama pembentukan kemitraan sosial pada tahap ini dipinjam dari praktik negara-negara maju. Namun, tidak ada model tunggal kemitraan sosial. Lembaga kemitraan sosial-ekonomi saat ini sedang dalam masa pertumbuhan di Rusia, tetapi dialah yang harus bertindak sebagai faktor konsolidasi dalam hubungan antara bisnis dan negara.
Faktor-faktor yang menghambat penguatan kemitraan sosial di Rusia antara lain:
pelembagaan yang memadai dari rakyatnya, tanggung jawab sosial yang lemah dari para pihak dalam kemitraan, keterbelakangan sistem etika dan budaya perusahaan dari sebagian besar entitas bisnis, nihilisme hukum dan kelambanan serikat pekerja tentang memberi tahu pekerja tentang hak-hak pekerja mereka, ketergantungan beberapa serikat pekerja pada majikan, dll.
Percepatan proses pembentukan negara kesejahteraan dan pengaturan hubungan sosial dan perburuhan yang konstruktif akan memerlukan penguatan ekonomi dan sistem politik nasional.
Tentu saja, sistem kemitraan sosial tidak terbatas pada perang melawan konflik perburuhan, itu adalah sistem hubungan dan kegiatan yang menjamin tercapainya keseimbangan kepentingan pengusaha, karyawan, dan negara. Namun, kita tidak boleh lupa bahwa prasyarat untuk pembentukan sistem kemitraan sosial di Barat muncul sebagai akibat dari tekanan massa pekerja, dan untuk mencapai keseimbangan tujuan dan mempertahankan hanya mungkin jika konflik perburuhan dicegah. atau konsekuensi negatifnya diminimalkan. Kemitraan sosial mencerminkan kompromi kepentingan yang dikondisikan secara historis dari subjek utama proses ekonomi.
Di tahun-tahun mendatang, ekonomi Rusia akan beroperasi dalam lingkungan stabilisasi harga minyak yang lebih menantang dan arus modal yang moderat ke pasar negara berkembang. Dengan pemikiran ini, Rusia perlu mengembangkan dan menerapkan model pembangunan baru yang tidak akan bergantung pada perluasan permintaan dari sumber eksternal, tetapi pada peningkatan proses investasi, peningkatan kondisi bisnis, modernisasi ekonomi, dan persiapan transisi ke pembangunan inovatif. Oleh karena itu, prasyarat untuk pengembangan ekonomi lebih lanjut adalah perbaikan institusi secara radikal.
Penggunaan perangkat kemitraan sosial dalam mengelola perkembangan konflik perburuhan, terutama pada tahap awal pembangunan, untuk menghilangkan penyebab sistemik dari terjadinya mereka akan memungkinkan:
1) menyelesaikan kontradiksi di bidang sosial dan perburuhan;
2) menghilangkan kemungkinan munculnya kembali konflik dengan menghilangkan penyebab sistemik;
3) memastikan interaksi lebih lanjut dari para peserta dalam hubungan sosial dan perburuhan berdasarkan kerjasama yang konstruktif;
4) menciptakan kondisi untuk pengembangan lebih lanjut dari sistem kemitraan sosial itu sendiri;
5) meningkatkan daya saing perekonomian nasional melalui pengembangan potensi manusia dan penciptaan kondisi bagi pengembangan usaha jangka panjang berdasarkan prinsip keadilan sosial.
Manajemen konflik perburuhan yang efektif memerlukan strategi yang komprehensif untuk pengembangan sistem manajemen organisasi, pengembangan kemitraan sosial di semua tingkatan dan peningkatan kerangka hukum dalam pengaturan hubungan kerja. Literatur ilmiah mencatat bahwa dalam memahami perencanaan strategis perlu untuk menghindari dua ekstrem: di satu sisi, memahami rencana strategis sebagai rencana mendesak biasa, semua fitur yang terkait secara eksklusif dengan jangka waktu yang lama (yaitu biasa panjang -rencana jangka panjang), dan di sisi lain , mereduksi rencana strategis menjadi satu set yang tidak jelas, hanya area pembangunan sosial-ekonomi yang dicirikan secara kualitatif tanpa menunjukkan tindakan spesifik apa pun yang memastikan pencapaian tujuan yang ditetapkan.
Sebagai hasil dari pencarian penelitian untuk meningkatkan sistem manajemen personalia organisasi komersial, proposal dirumuskan untuk pembentukan strategi untuk mengelola konflik sosial dan perburuhan di tingkat perusahaan dengan menggunakan perangkat kemitraan sosial. Proposal telah berhasil diterapkan dan digunakan dalam proses pengelolaan organisasi LLC "MAGIK", Krasnodar.
Proses pembentukan dan penerapan strategi mencakup pemecahan tugas yang saling terkait: menganalisis situasi konflik, menentukan tujuan, mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan, menerapkan dan menerapkan strategi, dan mengevaluasi hasil. Penerapan pendekatan strategis dalam proses penanganan konflik perburuhan membutuhkan kondisi tertentu. Misalnya, D.P. Zerkin mengacu pada ini:
Pemahaman objektif tentang konflik sebagai kenyataan;
Pengakuan kemungkinan pengaruh aktif pada konflik dan transformasinya menjadi faktor pengaturan diri dan koreksi diri dari sistem;
Adanya sumber daya material, politik dan spiritual, serta dasar hukum pengelolaan, kemampuan aktor publik untuk mengkoordinasikan posisi dan kepentingannya, pandangan dan orientasinya.
Pada daftar ini saya ingin menambahkan bagian tertentu dari tanggung jawab sosial internal organisasi. Di perusahaan-perusahaan yang tidak mematuhi norma-norma yang ditetapkan oleh undang-undang, yang diatur dalam perburuhan dan kesepakatan bersama, konflik perburuhan yang tidak terkendali akan terus terjadi. Oleh karena itu, tanggung jawab sosial suatu organisasi merupakan prasyarat bagi implementasi strategi pengelolaan konflik perburuhan di tingkat mikro, dan semakin besar porsi tanggung jawab sosial, maka implementasi strategi ini akan semakin produktif. Dalam rangka meningkatkan tingkat tanggung jawab sosial bisnis pada tahun 2010, diputuskan untuk mengadakan kompetisi regional "Perjanjian Bersama Terbaik Wilayah Krasnodar" setiap dua tahun sekali. Tahap regional kompetisi All-Rusia "Organisasi Rusia dengan Efisiensi Sosial Tinggi"1 juga diadakan.
Di tingkat regional, dalam sistem kemitraan sosial, kesepakatan sektoral sangat penting, pihak-pihak yang biasanya merupakan asosiasi pengusaha, badan teritorial regional serikat pekerja dan, dalam beberapa kasus, departemen di wilayah tersebut. Sebagai contoh, salah satu pihak dalam Perjanjian Industri Konstruksi dan Industri Bahan Bangunan Wilayah Krasnodar Tahun 2013-2016 adalah Departemen Konstruksi Wilayah Krasnodar.
Penyelesaian kontradiksi yang ada,
Pembentukan iklim mikro yang menguntungkan dalam tim,
Pencegahan konflik perburuhan.
Dengan demikian, pengembangan, implementasi dan
evaluasi keefektifannya akan dilakukan di bidang-bidang ini. Pengembangan langkah-langkah untuk pengelolaan konflik perburuhan dan pilihan alat yang tepat dilakukan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan (Tabel 1).
"Informasi analitik tentang pengembangan kemitraan sosial di entitas konstituen Federasi Rusia mengikuti hasil 2010. URL: ohranatruda.ru/news/files/informatciya1.pdf.
Tabel 1
Tujuan Tugas Instrumen Kegiatan
Strategis (jangka panjang) Mengurangi tingkat aktivitas protes staf. Pembentukan kemitraan dalam tim Negosiasi kolektif. Kesepakatan bersama Tanggung jawab sosial perusahaan. Investasi dalam modal manusia Persiapan proyek dan kesimpulan dari kesepakatan bersama. Pengembangan program untuk pelatihan dan pelatihan lanjutan karyawan. Penyusunan draft “kode budaya perusahaan”. Memantau pemenuhan kewajiban kontraktual
Jangka Menengah Penurunan intensitas dan ruang lingkup konflik perburuhan. Evaluasi efektivitas langkah-langkah untuk menyelesaikan konflik Negosiasi kolektif. Tanggung jawab sosial perusahaan. Kuesioner, survei dan pelatihan untuk mengidentifikasi suasana protes dan situasi konflik. Program pengembangan personel Menegosiasikan penyelesaian dan pencegahan perselisihan perburuhan. Penyusunan dan pelaksanaan program peningkatan etika profesi dan budaya perusahaan. Pelaksanaan pelatihan dan program pelatihan lanjutan bagi karyawan
Penyelesaian (penyelesaian) konflik jangka pendek. Penghapusan penyebab situasional konflik perburuhan. Likuidasi konsekuensi konflik perburuhan Negosiasi kolektif. Program pengembangan personel. Program untuk mengurangi konflik sosial dan perburuhan Negosiasi penyelesaian dan pencegahan perselisihan perburuhan. Penyelenggaraan acara untuk pembentukan dan pengembangan budaya perusahaan. Menarik pelatih bisnis untuk menciptakan iklim mikro yang menguntungkan dalam tim
Untuk menilai efektivitas dan efisiensi penerapan strategi yang diusulkan, dipilih beberapa indikator yang diukur pada tingkat kuantitatif. Diantaranya adalah indeks agregat "Tingkat aktivitas protes", dihitung berdasarkan data yang diperoleh selama survei bulanan karyawan perusahaan selama tahap evaluasi pelaksanaan proposal.
Metodologi untuk menghitung indeks "Tingkat aktivitas protes". Indeks diukur dalam poin dari 0 sampai 100. Nilai indeks kurang dari 50 poin menunjukkan dominasi jawaban positif atau penilaian positif, nilai indeks kurang dari 50 poin menunjukkan dominasi jawaban negatif dan penilaian negatif pada jawaban responden . Nilai 50 poin dicapai dengan keseimbangan antara jawaban positif dan negatif dan dengan jawaban 50% untuk pertanyaan ketiga.
Indeks ini bersifat agregat, karena dibangun atas dasar beberapa indikator, yaitu jawaban responden atas lima pertanyaan:
1) Pernahkah Anda memperhatikan suasana protes dalam tim selama sebulan terakhir?
2) Menurut Anda, apakah dalam sebulan terakhir kesiapan rekan-rekan Anda untuk berkonflik dengan pemerintah meningkat atau menurun?
3) Apakah Anda secara pribadi tidak puas dan rentan terhadap konflik?
4) Jika ada aksi protes minggu depan, apakah Anda akan mengikutinya?
5) Menurut Anda, berapa persen karyawan saat ini yang siap berkonflik dengan administrasi (misalnya untuk menyatakan ketidakpuasan)?
Untuk masing-masing dari 4 pertanyaan pertama, indeks difus dibangun. Untuk setiap jawaban positif, 100 poin diberikan, untuk setiap negatif - 0 poin. Untuk pertanyaan ke-5, sejumlah poin yang sama dengan persentase yang disebutkan diberikan. Hasilnya dirata-ratakan untuk semua responden, dan indeks akhir "Tingkat aktivitas protes" ditentukan dengan menjumlahkan indeks semua pertanyaan dan membaginya dengan 5.
Elemen strategi untuk mengelola konflik sosial dan perburuhan mulai diterapkan dari 01/06/2012 untuk menilai efektivitas implementasi proposal. Survei pertama untuk mengumpulkan data untuk perhitungan indikator kinerja dilakukan sebelum dimulainya strategi pada 25 Mei dengan sampel 86 orang. Kemudian survei diulang setiap bulan dalam periode dari tanggal 25 hingga 26 dari Mei hingga Oktober 2012. Akibatnya, penulis adalah
Dinamika tingkat aktivitas protes dalam organisasi, ditunjukkan pada gambar. satu.
Meningkatnya tingkat aktivitas protes dalam tim, terpantau pada bulan-bulan pertama penerapan strategi penanganan konflik perburuhan dengan puncaknya pada Agustus 2012, merupakan reaksi normal tim kerja terhadap diperkenalkannya inovasi-inovasi, yaitu berdasarkan fitur psikofisiologis, namun, ketika mengembangkan model teoretis strategi, fakta ini tidak diperhitungkan. Oleh karena itu, diperlukan beberapa penyesuaian, yaitu pengenalan langkah-langkah adaptasi pada tahap awal implementasi strategi. Diantara kegiatan tersebut adalah:
1) penyebaran luas informasi yang diperlukan tentang perubahan yang akan datang;
2) keterlibatan berbagai pegawai dalam proses pelaksanaan perubahan, hal ini akan menimbulkan rasa tanggung jawab masing-masing peserta terhadap hasil;
3) melaksanakan, jika perlu, perubahan personel.
Tekanan administratif sebagai hasil inovasi merupakan salah satu cara untuk menyesuaikan tim dengan perubahan. Namun, penulis menganggap metode ini merusak, berada di luar kerangka kemitraan, dan karenanya tidak dapat diterima untuk manajemen personalia yang efektif.
Penurunan tingkat aktivitas protes setelah berakhirnya masa adaptasi karyawan perusahaan terhadap perubahan yang sedang berlangsung menunjukkan tren positif dalam proses manajemen dan membuktikan efektivitas perubahan yang diusulkan. Penulis percaya bahwa di masa depan tingkat penurunan tingkat aktivitas protes akan menurun dan stabil pada tingkat tertentu, untuk
Beras. 1. Dinamika tingkat aktivitas protes pada staf MAGIK LLC tahun 2012
untuk mempertahankan yang perlu untuk memantau keadaan indeks "Tingkat suasana protes" dan, jika perlu, menyesuaikan kegiatan jangka pendek dan menengah sesuai dengan tujuan dan tugas yang diidentifikasi.
Untuk menilai perubahan tingkat budaya perusahaan, indeks agregat "Tingkat budaya perusahaan" dihitung berdasarkan data yang diperoleh selama survei bulanan staf.
Metodologi untuk menghitung indeks "Tingkat budaya perusahaan". Indeks diukur dalam poin dari 0 sampai 100. Nilai indeks kurang dari 50 poin menunjukkan dominasi penilaian positif, nilai kurang dari 50 poin menunjukkan dominasi penilaian negatif dalam jawaban responden. Indeks ini bersifat agregat, karena dibangun atas dasar beberapa indikator, yaitu jawaban responden atas tiga pertanyaan:
1) Apakah Anda menganggap tingkat budaya perusahaan dalam organisasi tinggi atau rendah?
2) Apakah menurut Anda hubungan antar perusahaan membaik atau memburuk dalam sebulan terakhir?
Untuk masing-masing dari dua pertanyaan pertama, indeks difus dibangun. Untuk jawaban "tinggi", "meningkatkan", masing-masing 100 poin diberikan, untuk jawaban "rendah" dan "lebih buruk" - 0 poin, untuk jawaban "rata-rata" dan "tidak berubah" - 50 poin. Untuk pertanyaan ketiga, diberikan sejumlah poin yang sama dengan jumlah poin yang disebutkan oleh responden, dikalikan 10. Hasilnya dirata-ratakan untuk semua responden, dan indeks akhir "Tingkat budaya perusahaan" ditentukan dengan menambahkan indeks semua pertanyaan dan dibagi dengan 3.
Survei karyawan untuk mengumpulkan data dan menghitung indikator numerik dilakukan serupa dengan survei tingkat aktivitas protes dengan sampel 86 orang. Akibatnya, penulis menyusun dinamika tingkat budaya perusahaan dalam organisasi, yang ditunjukkan pada Gambar. 2.
Tingkat pertumbuhan yang tinggi dari indeks "Tingkat budaya perusahaan" menunjukkan efektivitas langkah-langkah yang diambil untuk membentuk
September Oktober
o k i k n y L o s
pembentukan dan pengembangan budaya perusahaan perusahaan, serta penilaian positif mereka oleh personel organisasi dan kesiapan tim untuk berpartisipasi aktif dalam pengembangan norma dan aturan perusahaan.
Untuk melengkapi indikator numerik yang diperoleh dengan karakteristik kualitatif, kami menyajikan hasil survei karyawan tentang sikap mereka terhadap perubahan dalam sistem manajemen organisasi (Tabel 2). Pemeriksaan karyawan dilakukan dalam 2 tahap - sebelum dimulainya implementasi tindakan strategis dan setelah 5 bulan. implementasi proyek. Kuesioner mencakup 5 pertanyaan terbuka.
Analisis data yang diperoleh selama survei personel sebelum dimulainya pelaksanaan perubahan manajemen dan pada saat menilai efektivitasnya menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan merasakan efektivitas tindakan yang diambil. Jumlah penilaian positif hubungan antara tenaga kerja dan administrasi meningkat dari 24,4% menjadi 36,1%, serta jumlah karyawan yang menganggap mungkin untuk melakukan dialog antara perwakilan tenaga kerja dan manajemen (dari 40,7% menjadi 55,8% ) . Perlu dicatat bahwa persentase mereka yang ingin berganti pekerjaan tetap hampir tidak berubah pada tingkat yang tinggi. Penulis mengusulkan untuk memperkenalkan program
Juni Juli Agustus September Oktober
Beras. 2. Dinamika tingkat budaya perusahaan di tim MAGIK LLC tahun 2012
jaminan sosial tambahan, yang akan membantu memastikan kelanggengan staf dan mencegah pergantian karyawan yang memenuhi syarat. Untuk mengklarifikasi alasan ketidakpuasan karyawan dengan pekerjaan di organisasi, pertanyaan tambahan diajukan: "Apa yang tidak memuaskan Anda dalam pekerjaan perusahaan?". Kemungkinan menjawab pertanyaan dibatasi oleh pilihan hanya satu jawaban (Gbr. 3). 13,3% responden mencatat iklim psikologis yang tidak nyaman, 17,3% karyawan tidak puas dengan intensitas pekerjaan yang tinggi, antara lain jawaban - kurangnya prospek karir (26,3%), upah rendah (25,6%), inkonsistensi rezim kerja dan rekreasi (17,5%).
Responden menyebutkan alasan tingkat upah dan kurangnya
Meja 2
Rasio karyawan terhadap perubahan sistem manajemen pada tahun 2012 sebesar % dari total jumlah responden
Pertanyaan Agak ya Agak tidak Sulit dijawab Agak ya Agak tidak Sulit dijawab
1. Apakah Anda merasakan perubahan pada 17,5 55,8 26,7 80,2 3,5 16,3
sistem pengaturan?
2. Apakah menurut Anda hubungannya 24,4 40,7 34,9 36,1 30,2 33,7
antara administrasi Anda
perusahaan dan tenaga kerja yang menguntungkan?
3. Menurut Anda, apakah itu terlibat 12,7 73,3 14 16,2 55,8 28
tim dalam mengambil kendali
solusi?
4. Menurut Anda, mungkin saja 40,7 17,4 41,9 55,8 12,8 31,4
apakah dialog antara administrasi dan
tim kerja?
5. Dengan peluang yang menguntungkan - 39,5 8,2 52,3 34,9 9,3 55,8
Apakah Anda akan mengubah pekerjaan Anda?
prospek karir, sehubungan dengan itu dapat disimpulkan bahwa keinginan untuk berganti pekerjaan pada kesempatan yang menguntungkan lebih disebabkan oleh faktor eksternal daripada elemen sistem manajemen. Meskipun demikian, perhatian harus diberikan pada ketidakpuasan dengan intensitas kerja yang tinggi dan perbedaan antara rezim kerja dan istirahat.
Terlepas dari kesiapan manajemen MAGIK LLC untuk mengembangkan praktik negosiasi, rendahnya persentase karyawan yang menunjukkan partisipasi dalam pengambilan keputusan manajerial menunjukkan inefisiensi arah strategi ini dan memerlukan tindakan tambahan.
Secara umum, penerapan strategi penanganan konflik sosial dan perburuhan di perusahaan yang didasarkan pada usulan-usulan yang dirumuskan dalam studi dianggap berhasil dilaksanakan, namun perlu dievaluasi keefektifannya bahkan setelah jangka waktu yang lebih lama, karena tujuan dan sasaran utamanya berorientasi strategis.
Untuk membentuk sistem yang efektif dalam mengelola konflik sosial dan perburuhan, metode yang diusulkan untuk mengembangkan sistem kemitraan sosial di tingkat perusahaan adalah tambahan dari sistem untuk mengembangkan kemitraan sosial di tingkat regional, yang dikembangkan dan disajikan oleh penulis dalam publikasi sebelumnya. tentang pengaturan hubungan sosial dan perburuhan.
Pendekatan strategis untuk manajemen personel organisasi dan konflik perburuhan, serta pengembangan kemitraan, akan memungkinkan perusahaan Rusia untuk mencapai tingkat yang lebih tinggi dan lebih beradab dari sistem manajemen personalia dan manajemen organisasi secara keseluruhan. Mengabaikan penyebab situasional yang membentuk kontradiksi sosial dan perburuhan akan mengakibatkan berkembangnya situasi konflik, hancurnya kemitraan antara administrasi dan tim, yang pasti akan menyebabkan penurunan produktivitas tenaga kerja, gangguan dalam pekerjaan perusahaan dan penurunan dalam daya saingnya.
Bibliografi
1. Bambaeva N.Ya. Metodologi untuk pengembangan dan implementasi rencana strategis untuk sosial
Beras. 3. Alasan ketidakpuasan staf dengan pekerjaan di organisasi:
1 - intensitas tenaga kerja yang tinggi; 2 - iklim psikologis yang tidak nyaman; 3 - kurangnya prospek karir; 4 - upah rendah; 5 - perbedaan antara rezim kerja dan istirahat
pembangunan ekonomi wilayah // Ekonomi regional: teori dan praktik. 2006. No. 7. S. 20-24.
2. Voronov A.A., Muratova A.R. Arah pengembangan kemitraan sosial sebagai mekanisme penyelesaian konflik perburuhan // Kepentingan nasional: prioritas dan keamanan. 2013. Nomor 14. Hal.2-9.
3. Zerkin D.P. Dasar-dasar konflikologi: kursus kuliah. Rostov-on-Don: Phoenix. 1998. 480 hal.
4. Kudrin A. Konsekuensi dari krisis dan prospek pembangunan sosial-ekonomi Rusia // Pertanyaan Ekonomi. 2011. No. 3. C. 4-18.
5. Lazarenko A.L., Kuznetsova I.V. Kemitraan sosial-ekonomi di Rusia dan prospek pengembangannya // Ekonomi regional: teori dan praktik. 2008. No. 20. C. 2-7.
6. Muratova A.R. Penyelesaian kontradiksi sosial dan perburuhan melalui sistem kemitraan sosial // Ekonomi regional: teori dan praktik. 2012. No.42.S.8-13.
7. Nekhoda E.V. Perkembangan sosial seseorang dan perubahan ide tentang subjek perburuhan dalam sistem hubungan kerja // Buletin Universitas Negeri Tomsk. 2008. No. 3. P.23-45.
8. Panina E.S. Konflik perburuhan di perusahaan // Dasar-dasar Ekonomi, Manajemen dan Hukum. 2012. No. 6. Hal. 132-135.
9. Cherepkova N.V., Chugunkin S.A. Iklim sosio-psikologis sebagai bagian integral dari proses kerja dalam sebuah tim. Buletin konferensi Internet medis. 2011. Jilid 1. No. 1. S. 45-48.
manajemen dan ekonomi
PENILAIAN EFEKTIFITAS STRATEGI MANAJEMEN KONFLIK ORGANISASI
Aleksandr A. VORONOV, Adeliia R. MURATOVA
Artikel tersebut mengungkapkan isi dari penulis "strategi konflik tenaga kerja dalam suatu organisasi. Ini mengajukan algoritma pengenalan saran dalam strategi manajemen unit ekonomi. Para penulis memperkirakan efisiensi konflik tenaga kerja pada realisasi strategi tingkat mikro. Diagram yang dikirimkan menunjukkan dinamika dari angka-angka yang diperkirakan. Para penulis membuat kesimpulan tertentu tentang efisiensi suatu strategi, dan mereka menguraikan cara-cara untuk meningkatkannya.
Kata kunci: strategi, konflik perburuhan, aktivitas protes, kontradiksi, tingkat budaya perusahaan, praktik negosiasi
1. Bambaeva N . aku Metodika razrabotki i realizatsii strategycheskogo plana sotsial "no-ekonomicheskogo razvitiia territorii. Regional "naia ekonomika: teoriia i praktika - Ekonomi regional: teori dan praktik, 2006, no. 7, hal. 20-24.
2. Voronov A.A., Muratova A.R. Napravleniia razvitiia sotsial "nogo partnerstva kak mekhanizma razresheniia trudovykh konfliktov. Natsional"nye interesy:pri-oritety i bezopasnost" - Kepentingan nasional: prioritas dan keamanan, 2013, no.14, hlm. 2-9.
3 . Zerkin D. P. Osnovy konfliktologii: kurs lektsii. Rostov-on-Don, Feniks Publ., 1998, 480 hal.
4 . Kudrin A. Posledstviia krizisa i perspektivy sotsial "no-ekonomicheskogo razvitiia Rossii. Voprosy ekonomiki - Masalah ekonomi, 2011, no. 3, hlm. 4-18.
5. Lazarenko A.L., Kuznetsova I.V. Sotsial "mitra tanpa ekonomicheskoe v Rossii i perspektivy ego
perkembangan. Regional "naia ekonomika: teoriia i praktika - Ekonomi regional: teori dan praktik, 2008, no. 20, hlm. 2-7.
6. Muratova A. R. Razreshenie sotsial "no-tru-dovykh protivorechii cherez sistemu sotsial" nogo partnertva. Regional "naia ekonomika: teoriia i praktika - Ekonomi regional: teori dan praktik, 2012, no. 42, hlm. 8-13.
7. Nekhoda E.V. Sotsial "noe razvitie cheloveka i izmenenie predstavlenii o sub" ekte truda v sisteme trudovykh otnoshenii. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta-Bulletin Universitas Negeri Tomsk, 2008, no. 3, hal. 23-45.
8. Panina E.S. Trudovye konflikty na predpriiati-iakh. Osnovy ekonomiki, upravleniia i prava - Asas-asas ekonomi, manajemen dan hukum, 2012, no. 6, hal. 132-135.
9. Cherepkova N.V., Chugunkin S.A. Sotsial "no-psikhologicheskii klimat kak neot" emlemaia chast "trudovogo protsessa v kollektive . Biulleten " med-itsinskikh internet-konferentsii - Buletin konferensi Internet medis, 2011, vol. 1, tidak. 1, hal. 45-48.
Alexander A. VORONOV
Institut Koperasi Krasnodar, Krasnodar, wilayah Krasnodar, Federasi Rusia voronov. [dilindungi email]. ru Adeliia R. MURATOVA Institut Koperasi Krasnodar, Krasnodar, wilayah Krasnodar, Federasi Rusia muratova . [dilindungi email]. id
