Hari ini kami memulai serangkaian publikasi yang didedikasikan untuk pendekatan "70:20:10" untuk mengatur pelatihan perusahaan yang banyak digunakan di perusahaan-perusahaan Barat. Charles Jennings, salah satu penulis konsep ini, memberikan Skolkovo Be In Trend hak eksklusif untuk menerjemahkan materi situs webnya ke dalam bahasa Rusia. Kami akan berbicara tentang bagaimana mendapatkan hasil maksimal dari pelatihan, dan peran khusus penyelenggara pelatihan, departemen SDM / T&D, dalam proses ini.

Tujuan dari hampir semua pelatihan bisnis adalah mengubah perilaku untuk meningkatkan kinerja. Namun, studi yang mengevaluasi dampak pembelajaran terhadap kinerja telah menemukan bahwa aspek yang paling penting bukanlah proses pendidikan itu sendiri. Motivasi dan sikap belajar sangat penting - tetapi, ternyata, bukan siswa itu sendiri, tetapi pemimpinnya.

Secara paradoks, tiga faktor terpenting untuk keberhasilan pembelajaran adalah:

• suasana hati pemimpin sebelum dimulainya pelatihan;
• suasana hati pemimpin setelah pelatihan selesai;
• kemungkinan implementasi penuh dari keterampilan yang diperoleh dalam praktik setelah selesainya pelatihan.

Data inilah, bersama dengan hasil penelitian mendasar tentang proses penyerapan informasi, yang menjadi dasar model pembelajaran perusahaan. 70:20:10 :

• 10% pengetahuan yang diterima seseorang dari sumber tradisional - membaca dan kelas. Jadi seseorang menerima pengetahuan khusus yang dia butuhkan dalam pekerjaannya.
• 20% diperhitungkan oleh pembelajaran sosial saat berkomunikasi dengan manajemen dan rekan kerja. Jadi seseorang model dan eksperimen.
• 70% adalah pengalaman belajar melalui situasi tempat kerja yang nyata. Jadi seseorang mempraktikkan semua pengetahuan yang diperoleh, dan, yang penting, menganalisis pengalamannya sendiri.

Nilai dari model ini bukan pada angka-angka yang disajikan, tetapi pada kenyataan bahwa dibutuhkan konsep pembelajaran di luar kelas, mentransfernya ke tempat kerja dan lingkungan sosial.

Jika kita berbicara tentang perusahaan yang secara aktif memperkenalkan inovasi, maka strukturnya akan berbentuk sebagai berikut: 5% - pelatihan formal; 55% - pembelajaran sosial; 40% - pengalaman belajar.

Dan sebaliknya - di area yang lebih diatur, di mana kepatuhan yang ketat terhadap standar penting, struktur berikut akan realistis: 40% - pelatihan formal; 40% - pembelajaran sosial; 20% - pengalaman belajar.

Charles Jennings: "70:20:10 adalah agen perubahan"

70:20:10 pertama-tama agen perubahan, yang memungkinkan Anda untuk memperluas persepsi pembelajaran, melampaui ruang kelas dan aktivitas perkembangan terstruktur lainnya yang dibangun di atas peristiwa tertentu. Dengan penggunaan model 70:20:10 yang tepat, dukungan untuk pembelajaran dan pengembangan yang efektif dalam pekerjaan sehari-hari tumbuh secara alami dan dengan kecepatan pengembangan bisnis atau bahkan lebih cepat.

Di sini, model Ch. Jennings dapat memiliki efek terbesar.

Selain strategi untuk pembelajaran yang efektif dan efisien serta kinerja tinggi, pola pikir 70:20:10 juga membantu mengubah dan mengembangkan pola perilaku. Tentu saja, pembelajaran formal di luar pekerjaan masih diperlukan untuk meletakkan dasar secara efektif dan efisien untuk situasi tertentu - terutama bagi karyawan yang memasuki posisi dan peran baru. Namun, kita perlu berpikir dan bertindak lebih dari sekadar saluran pembelajaran. Di sinilah strategi 70:20:10 bisa berguna.

Sementara saat ini banyak departemen pembelajaran dan pengembangan mencoba menggunakan media baru dan metodologi inovatif (memperkenalkan pembelajaran sosial ke dalam kursus tradisional, meluncurkan kursus online terbuka besar-besaran, menghadirkan momen menyenangkan untuk belajar, menggunakan alat seluler, serta saluran komunikasi dan penyampaian lanjutan lainnya. ) sering dimasukkan ke dalam sistem pembelajaran dan pengembangan terstruktur tradisional. Inti dari sistem dan pemikiran semacam itu bermuara pada manajemen dan kontrol: “Kami merancang dan menawarkan paket, pelajar mendapatkan pengetahuan, kami mengukur dan melaporkan.”

Pendekatan tradisional ini kurang fleksibel; itu didasarkan pada asumsi yang mungkin relevan di Prusia abad ke-18, ketika gagasan tentang kurikulum pertama kali muncul. Hari ini, itu tidak memenuhi tujuan yang ditetapkan dunia abad ke-21 yang berkembang secara dinamis di hadapan kita. 70:20:10 dalam teori dan praktek membantu untuk bergerak melampaui pemikiran kursus dan program studi. Strategi Pembelajaran dan Pengembangan 70:20:10 adalah landasan peluncuran yang bagus untuk proses perubahan.

hasil

Dalam penerapan model 70:20:10 yang konsisten, kami melihat peluang bagi departemen pembelajaran dan pengembangan untuk membangun kembali hubungan kerja dengan rekan kerja dan pemangku kepentingan, beralih dari fokus pada kontrol ke dukungan, bantuan dan fasilitasi, dan menciptakan praktik yang akurat mengidentifikasi kebutuhan dan prioritas organisasi dan pemangku kepentingannya.

Inti dari pola pikir 70:20:10 adalah pemahaman bahwa sebagian besar pengetahuan yang diperoleh dalam pekerjaan tidak dapat dikelola oleh siapa pun kecuali pelajar (dan terkadang supervisor mereka), sehingga profesional pembelajaran dan pengembangan harus mempertimbangkan kembali peran mereka dan memutuskan apakah mereka ingin membantu memperluas dan memperkuat saluran pembelajaran yang sudah beroperasi di luar dunia mereka.

Diterjemahkan dengan izin dari Charles Jennings. Seluruh hak cipta.
Asli

Bagaimana mengajarkan kemandirian dan tanggung jawab manajer, inisiatif, untuk mengungkapkan kemampuan kepemimpinan mereka? Bagaimana mengembangkan kepemimpinan kepemimpinan di manajer menengah, apa yang dibutuhkan untuk ini, para direktur banyak perusahaan bertanya-tanya. Artikel tersebut membahas masalah ini secara mendetail, dan menyarankan opsi untuk menyelesaikannya.

Dari materi yang akan Anda pelajari:

• Bagaimana mengajarkan tanggung jawab manajer;
• Apa yang akan mengungkapkan kemampuan kepemimpinan;
• Apa prinsip 70/20/10;
• Bagaimana rencana aksi akan membantu pemimpin dalam pengembangan kepemimpinan;
• Literatur apa yang disarankan untuk pengembangan kepemimpinan pemimpin;
• Bagaimana SDM dapat membantu mengembangkan kepemimpinan kepemimpinan.

Bagaimana mengembangkan kepemimpinan kepemimpinan? Ajarkan tanggung jawab manajer

Manajer kurang inisiatif, tidak ada yang mau bertanggung jawab atas hasilnya. Prasyarat diperlukan untuk pengembangan kepemimpinan kepemimpinan. Dewan direksi salah satu perusahaan mobil diminta untuk mengubah gaya kerjanya: fleksibilitas, efisiensi, kemandirian dan inisiatif manajer menengah harus menjadi moto, membatalkan peraturan dan memperkenalkan bonus. Namun, ini tidak memberikan hasil apa pun. Hanya ada satu kesimpulan - perlu untuk mengembangkan kepemimpinan pada manajer. Dengan kata lain, untuk menciptakan lingkungan kerja yang akan memaksa manajer untuk menyelesaikan tugas dan bertanggung jawab atas keputusan tersebut. Dalam melakukannya, mereka harus didukung dan diajarkan keterampilan komunikasi dan persuasi.

Konsep dewan direksi adalah wajar. Manajer menengah, sebagai suatu peraturan, sangat menyadari semua seluk-beluk bekerja dengan klien dan memiliki keterampilan manajemen. Akibatnya, karyawan inilah yang akan mampu menunjukkan kepemimpinan, meningkatkan kinerja dan membawa perusahaan ke tingkat yang baru.

Tidak ada pemimpin yang sempurna. Persyaratan mereka terus berubah. Saat ini, kemampuan manajer untuk bekerja dalam kondisi yang berubah, dalam proyek lintas fungsi dan internasional penting bagi perusahaan, sehingga mereka dapat menjadi pemimpin pada saat yang sama. Kepribadian pimpinan lembaga sangat penting, karena dialah yang harus menjadi teladan bagi pegawai lain yang setiap hari perlu melihat teladan kepemimpinan kepala.

Bagaimana membantu seorang pemimpin mengembangkan keterampilan kepemimpinan

Kemampuan kepemimpinan dalam diri karyawan tidak hanya harus dikembangkan, tetapi juga dibiarkan untuk mengungkapkan diri. Bagaimanapun, pemimpin adalah orang yang secara halus merasakan arah gerakan, apa yang perlu Anda perjuangkan. Jika Anda mengalokasikan area kerja tertentu kepada seorang karyawan, jadikan dia satu-satunya manajer, maka ia akan dapat menunjukkan tanggung jawab dan kemandirian.

Anda hanya perlu menetapkan tujuan, misalnya, “Meningkatkan omset penjualan sebesar 10%”, “Memperluas basis pelanggan hingga 100 orang”, dan karyawan itu sendiri yang harus memutuskan bagaimana cara mencapainya. Pada saat yang sama, manajer tidak perlu tahu bagaimana dia akan melakukan ini. Untuk mencapai hasil, seorang karyawan hanya perlu menunjukkan kualitas kepemimpinan seorang pemimpin: membuat keputusan, mengambil tanggung jawab, menyusun rencana kerja dan mampu mengendalikan tindakan mereka, menyelesaikan pekerjaan tepat waktu, dan memiliki tujuan.

Agar karyawan berusaha untuk mengembangkan dirinya, disarankan untuk mengevaluasi tindakannya dan mengidentifikasi kekurangan yang masih perlu diperbaiki. Penilaian semacam itu akan membantu mengidentifikasi kekuatan karyawan dan bidang pengembangan potensinya.

Prinsip 70/20/10

Anda juga dapat menggunakan asas 70/20/10 untuk mengajarkan kepemimpinan pemimpin. 70% dari waktu dikhususkan untuk pembelajaran dalam praktik (proyek baru, pertemuan dengan manajer puncak), 20% dikhususkan untuk komunikasi dengan pemimpin yang sudah mapan, pertukaran pengalaman, 10% adalah bagian teoretis (e-learning jarak jauh, kursus, pelatihan lanjutan, pelatihan). Sangat diinginkan untuk menemukan orang seperti itu dari siapa pemimpin masa depan akan belajar dari pengalaman, yang ingin dia tiru.

Rencana Aksi Pengembangan Kepemimpinan Eksekutif

Akan baik bagi seorang karyawan muda yang menjanjikan untuk menawarkan untuk menyusun rencana tindakannya, dengan mempertimbangkan semua poin di atas. Akan berguna untuk menyusun rencana pengembangan pribadi untuk karyawan tersebut. Langkah karir juga dapat tercermin di sini, tetapi sesuatu perlu dilakukan untuk menaiki tangga karir. Pertama-tama, keberhasilan profesional dan pribadi dievaluasi. Untuk membuat tugas lebih mudah bagi seorang karyawan, dimungkinkan untuk menentukan tujuan selama sebulan, setahun, indikator kinerja utama, tetapi pertama-tama, tindakan tertentu yang ia butuhkan untuk pengembangan (jumlah kursus, buku khusus, contoh pemimpin) dalam rencana pengembangannya.

Literatur untuk Pengembangan Kepemimpinan

Bantu pemimpin masa depan untuk memilih literatur yang sesuai yang akan berkontribusi pada perkembangannya. Buku-buku dengan materi pelajarannya harus berkembang dalam diri seorang karyawan persis apa yang diperlukan untuk kepemimpinan pemimpin dalam pekerjaan: profesionalisme dan kualitas pribadi, keterampilan manajerial. Penting bagi seorang pemimpin pemula untuk mengetahui apa yang dibaca oleh para pemimpin yang sudah mapan, dan dia akan berterima kasih jika Anda membuat daftar dan merekomendasikannya untuk dibaca. Perlu dicatat bahwa Anda perlu membaca tidak hanya literatur bisnis, tetapi juga karya seni.

Misalnya, di perusahaan Coffee Cantata, daftar buku pengembangan tersebut dimasukkan dalam rencana pengembangan karyawan. Setiap karyawan harus membaca Tujuh Kebiasaan Orang yang Sangat Efektif oleh Stephen Covey, Business is Psychology oleh Marina Melia, Time Drive oleh Gleb Arkhangelsky, Games People Play oleh Eric Berne. Menurut buku-buku ini, karyawan harus lulus ujian, yang hasilnya mempengaruhi pertumbuhan karir karyawan. Sberbank Rusia secara khusus memilih dan menawarkan kepada karyawan seluruh perpustakaan untuk mengembangkan membaca.

Bagaimana SDM dapat membantu mengembangkan kepemimpinan kepemimpinan

Jika Anda menantang pemimpin masa depan untuk mengerjakan proyek yang sangat penting bagi perusahaan, ini juga akan membantu mereka menemukan dan mengembangkan kepemimpinan seorang pemimpin: menginspirasi, memimpin, bertanggung jawab atas beberapa jenis keputusan manajerial.

Salah satu metode pengembangan kepemimpinan yang paling efektif adalah pelatihan. Interaksi yang erat dengan karyawan akan memastikan penciptaan "bank ide" di situs, kotak di registri atau di lokakarya, ketika setiap orang dapat menawarkan ide inovatif mereka untuk meningkatkan dan mengoptimalkan proses bisnis, menambahkan atau menghilangkan langkah-langkah yang tidak perlu untuk meningkatkan keuntungan.

Kesempatan untuk menawarkan sesuatu yang baru yang akan menyederhanakan pekerjaan, membuatnya lebih baik dan lebih efisien, sudah memotivasi karyawan. Anda bahkan dapat memperkenalkan aturan: karyawan yang mengusulkan idenya harus mempertahankannya di depan komisi. Jika ide tersebut disetujui, ide tersebut diimplementasikan dengan mengorbankan perusahaan.

Saat ini, salah satu tren dalam pelatihan perusahaan diamati: pelatihan "pergi" ke tempat kerja, menjadi "pembelajaran mikro". Hari ini kita akan berbicara tentang model pelatihan "70-20-10", yang memungkinkan Anda membuat pengembangan keterampilan yang diterapkan sebaik mungkin.

Tujuan dari hampir semua pelatihan bisnis adalah mengubah perilaku untuk meningkatkan kinerja. Kita semua tahu bahwa motivasi dan sikap belajar sangat penting dalam belajar - tetapi, ternyata, bukan siswa itu sendiri, tetapi pemimpinnya.

Tiga faktor yang paling penting untuk keberhasilan belajar adalah:

• Suasana hati pemimpin sebelum dimulainya pelatihan;
• Suasana hati pemimpin setelah pelatihan selesai;
• Kesempatan untuk sepenuhnya menerapkan keterampilan yang diperoleh dalam praktik setelah menyelesaikan pelatihan.

Pada gagasan inilah pendekatan "70-20-10" (salah satu pendiri Charles Jennings) didasarkan, yang intinya adalah:

• 70% – belajar di tempat kerja Anda dengan memecahkan masalah nyata.
• 20% - pelatihan di tempat kerja melalui komunikasi dengan manajemen, rekan kerja. Pemodelan dan percobaan.
• 10% – pelatihan teori: buku, pelatihan, seminar, dll.

Juga, popularitas pendekatan ini adalah karena pergeseran pelatihan ke arah pengembangan kompetensi yang tidak berkembang secara instan, Anda perlu bekerja untuk kemajuan mereka, pelatihan tunggal tidak akan membantu di sini, Anda memerlukan pelatihan di tempat kerja secara nyata kondisi.

Kami melihat bahwa 70% dari pelatihan difokuskan pada situasi nyata dalam waktu kerja nyata. Metode yang dapat diterapkan saat melatih karyawan di tempat kerja:

• Diikutsertakannya siswa dalam proses aktivitas orang lain (budding, budding).
• Memantau proses kerja (membayangi, membayangi).
• Magang, rotasi (penugasan, penempatan).
• Transfer pengalaman yang disengaja (mentoring, mentoring).
• Pengungkapan potensi kepribadian siswa (pembinaan, pembinaan).
• Mendampingi proses pembelajaran, membahas pengalaman mentransfer pengetahuan yang diperoleh ke dalam praktik nyata (tutoring, tutoring).
• Penggunaan teknologi pembelajaran terpadu (coaching).

Di antara bentuk-bentuk pendidikan menurut model "70-20-10", ada seperti:

• Mentoring– pelatihan, di mana seorang mentor yang lebih berpengalaman berbagi pengetahuan dan keterampilannya dalam memecahkan masalah bisnis, mentransfer pengalamannya.
• pelatihan didasarkan pada organisasi pencarian independen untuk solusi masalah (dengan bantuan pelatih) menggunakan teknologi GROW, ketika siswa menemukan solusi sendiri, dan pelatih mengajukan pertanyaan, mengarahkan pencarian dan pemikirannya.
• Pengawasan- ini adalah analisis yang disertakan dari tindakan siswa dan umpan balik oleh mentor yang berpengalaman dalam situasi praktis (mereka tidak menganalisis kesulitan menerapkan model dalam praktik seperti dalam bimbingan belajar, hanya pengamatan perilaku dan tingkat pengembangan keterampilan).
• Bimbingan Belajar– pertemuan di mana pengalaman mentransfer pengetahuan yang diperoleh ke dalam praktik nyata siswa dibahas, kesulitan yang muncul dalam mentransfer model dan cara perilaku baru yang efektif dikembangkan.

Kompetensi pelatih:

• pengetahuan tentang model (teknologi yang jelas untuk mentransfer pengetahuan dan pengalaman; algoritme perilaku - cara bertindak dalam situasi profesional tertentu),
• pengetahuan tentang teknologi pendampingan dan pembinaan untuk pemahaman terbaik tentang peran seseorang pada waktu tertentu,
• pengetahuan bisnis,
• mengembangkan kompetensi interpersonal dan komunikatif.

Dalam pengalaman kami, pelatihan di tempat kerja mencakup pemecahan masalah dan kasus yang muncul, menemani seorang karyawan dalam mode "di sini dan sekarang". Seringkali, manajer tidak punya waktu untuk proses ini, karena diperlukan untuk menyelesaikan tugas tingkat strategis. Oleh karena itu, kami merekomendasikan untuk melibatkan ahli eksternal dalam pelatihan yang dapat mengatur pelatihan dan memantau bagaimana karyawan menggunakan keterampilan yang diperoleh dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Para ahli dari perusahaan kami akan membantu Anda mengatur perkembangan seorang karyawan di tempat kerja.

Pemasar Barat telah berbicara tentang aturan posting 70/20/10 untuk waktu yang lama. Ini adalah kombinasi emas yang mampu menarik perhatian penonton.

Pemasar Barat telah berbicara tentang aturan posting 70/20/10 untuk waktu yang lama.

Menurut aturan ini, konten halaman harus didistribusikan sebagai berikut:

• 70% - posting informatif (sesuai dengan subjek halaman Anda)
• 20% - repost halaman lain (untuk menjaga hubungan dengan merek lain)
• 10% - informasi tentang produk atau layanan Anda

Aturan ini merupakan kombinasi emas yang mampu menarik perhatian penonton.

Mari kita pertimbangkan setiap elemen secara terpisah:

Cobalah untuk membuat 70% dari posting informatif Anda orisinal dan bermanfaat bagi audiens Anda - berikan saran, kiat hidup, posting tautan ke artikel menarik, diskusikan berita atau acara di bidang Anda, ajukan pertanyaan; berinteraksi dengan audiens Anda! Saat memposting, tanyakan pada diri Anda pertanyaan: "Seberapa menarik ini? Apakah saya akan mengomentari ini?".

Dengan mengorbankan 20% dari repost informasi menarik dari pakar lain di bidang Anda, Anda menambahkan komponen sosial ke rencana halaman harian Anda. Para ahli yang Anda siarkan di halaman Anda akan memperhatikan hal ini dan membalas Anda dengan cara yang sama.

Konten bermerek - yaitu, cobalah membuat 10% postingan tentang produk atau layanan Anda senyaman mungkin, menawarkan informasi yang berguna kepada audiens tentang cara membuat pilihan, tentang bagaimana produk atau layanan Anda dapat bermanfaat bagi mereka, tentang promosi, hadiah, pendatang baru dll.

Jika Anda memimpin sebuah komunitas di sosial. jaringan secara aktif, mungkin rumus matematika ini akan membantu Anda sukses. Tentu saja, tidak ada strategi tunggal yang berlaku untuk semua merek, tetapi selalu baik untuk mempertimbangkan taktik mereka yang telah membuat dampak signifikan di ruang sosial. Aturan ini berlaku untuk sejumlah halaman yang berhasil, mengapa tidak mencobanya?

Masukan

*

* < format email salah

Salah satu fungsi utama manajer, selain merencanakan kegiatan unit dalam kerangka tujuan strategis perusahaan, mengatur proses bisnis, memantau pelaksanaan tugas, adalah motivasi bawahan dan pengembangannya. Dalam ulasan ketiga tentang topik pelatihan dan pengembangan personel, mau tidak mau kami menyentuh aspek penting ini - peran pemimpin dalam pengembangan bawahan.

________________

Perlakukan orang seolah-olah mereka sudah seperti seharusnya, dan Anda akan membantu mereka lebih cepat menunjukkan semua kebaikan yang mereka mampu.

goethe.

________________

Para pendiri metode 70/20/10 dianggap sebagai Morgan McCall dan rekan-rekannya yang bekerja di pusat kepemimpinan kreatif. Dua di antaranya, Michael Lombardo dan Robert Eichinger, menggambarkan pendekatan pembelajaran ini dalam buku mereka The Career Architect Development Planner (1996). Para pendiri metode itu sendiri menganggapnya bukan metode sama sekali, tetapi model referensi yang hanya menunjukkan bahwa sebagian besar pengetahuan profesional tidak terbentuk di sekolah atau di universitas, tetapi di tempat kerja. Saat ini, banyak perusahaan besar yang terlibat dalam pelatihan karyawannya menggunakan pendekatan ini dalam pelatihan, dan di beberapa di antaranya muncul berbagai modifikasi penggunaan rumus 70/20/10.

Misalnya, di Hewlett-Packard, model ini diikuti dalam pelatihan dalam versi klasik, dengan kata-kata "Untuk pengembangan bakat". Menurut perwakilan perusahaan, pendekatan ini memungkinkan untuk mengatur proses pembelajaran di tempat kerja seefisien mungkin. Menurut manajer SDM HP, karena kekhususan sistem pendidikan tradisional, masyarakat terbiasa memandang pembelajaran sebagai kelas formal, sedangkan pembelajaran lebih banyak berlangsung dalam praktik, di mana peran mentor dan (atau) pemimpin sangat besar.

Di Google, model ini digunakan dalam proses manajemen inovasi, ketika versi diterima bahwa 70% dari waktu perusahaan harus dicurahkan untuk menyelesaikan tugas bisnis inti, 20% untuk proyek yang terkait dengan bisnis inti, 10% untuk proyek yang melakukan tidak bekerja dengan itu. terkait. Profesor Universitas Harvard, Kyle Westeway, menyarankan penggunaan model Google 70/20/10 untuk perencanaan karir bagi karyawan. Dalam hal ini, 70% dari waktu dikhususkan untuk mengembangkan kompetensi inti mereka, 20% untuk proyek terkait, 10% untuk menguasai keterampilan baru dan proyek sampingan.

Seperti yang Anda lihat, ada banyak pendekatan, dan model ini dapat digunakan dengan cara yang berbeda, menciptakan metode Anda sendiri berdasarkan itu. Dan dalam hal ini, patut memberi penghargaan kepada pengembangnya, karena ini benar-benar model referensi yang dapat menjadi dasar untuk pendekatan pembelajaran baru, dan yang paling penting, efektif.

Rencana pengembangan individu

Di beberapa perusahaan, segera setelah mengevaluasi hasil pemenuhan tujuan kerja (tugas fungsional) seorang karyawan, merupakan kebiasaan untuk menyusun rencana pengembangan individu. (YPRES). Misalnya, setiap enam bulan sekali, selama percakapan penilaian 1 lawan 1 dengan manajer (sebagai bagian dari proses bisnis Penilaian Personalia), karyawan tersebut melaporkan pemenuhan tujuan pekerjaannya yang ditetapkan untuknya oleh manajer di awal periode ini. Pemenuhan tujuan, sebagai suatu peraturan, dinilai berdasarkan indikator kuantitatif dan kualitatif yang disetujui dan disepakati dalam perusahaan. (KPI), dan harus 100% selesai. Akibatnya, jika salah satu tujuan tercapai, katakanlah, sebesar 60%, maka situasinya dianalisis dengan cermat. Sebagai hasil dari dialog konstruktif dengan pemimpin, bawahan sendiri dapat menyebutkan satu atau beberapa alasan untuk tidak mencapai tujuan dan mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan untuk pekerjaan lebih lanjut yang lebih efisien. Jika karyawan tidak memiliki visi seperti itu, maka manajer harus melakukannya. Disinilah kebutuhan bawahan akan pelatihan disuarakan, yang disepakati, dirumuskan dan dicatat dalam HAKI.

Manfaat perencanaan pengembangan profesional:

• kemampuan untuk menyusun program pengembangan karyawan individu dengan rencana tindakan yang jelas untuk mencapai tujuan kerja;

• kemampuan untuk memantau pelaksanaan dan hasil dari tindakan-tindakan ini - khususnya dan rencana pembangunan - secara umum;

• kemampuan merencanakan dan mengalokasikan sumber daya (waktu, anggaran, tenaga ahli, pelatih) di unit dan di perusahaan secara keseluruhan.

Para ahli juga merekomendasikan penggunaan pendekatan 70/20/10 untuk pelatihan staf saat menyusun rencana pengembangan karyawan individu. Di sini perlu memperhatikan fakta bahwa:

• semakin sedikit pengalaman profesional dan manajerial yang dimiliki seorang karyawan, semakin besar peran yang akan dimainkan oleh peluang untuk memperoleh informasi teoritis tambahan dan pengetahuan yang hilang (misalnya, dalam pelatihan, seminar, webinar, membaca literatur, dll.);

• semakin profesional dan manajerial pengalaman seorang karyawan, semakin besar peran yang akan dimainkan dengan belajar melalui pengalaman - pelatihan praktis (pengembangan di tempat kerja, mengembangkan tugas, delegasi, proyek baru, dll);

• kebutuhan akan dukungan dari atasan langsung dan spesialis lain dengan pengetahuan dan keterampilan ahli dalam bentuk pendampingan dan pembinaan tetap tidak berubah sepanjang kehidupan profesional karyawan (dukungan, pendampingan, pembinaan, pendampingan, bimbingan, dll.).

Perhatikan bahwa dalam contoh di atas, kasus satu pertemuan manajer dan bawahan ditunjukkan untuk mengevaluasi hasil kegiatannya secara berkala sebagai bagian dari proses penilaian personel. Tetapi ini tidak berarti sama sekali bahwa dalam interval antara pertemuan-pertemuan ini, manajer tidak berkomunikasi dengan bawahan dan tidak memantau pekerjaan mereka. Seperti yang telah disebutkan, kebutuhan akan dukungan dari atasan langsung, yang memiliki pengetahuan dan keterampilan ahli, tetap tidak berubah sepanjang kehidupan profesional karyawan.

Rumus Keberhasilan Pengembangan Bawahan

Sekarang tentang apa lagi yang perlu dipertimbangkan manajer untuk mengatur pengembangan bawahannya yang efektif. Proses pengembangan mereka akan berhasil hanya jika tiga pihak terlibat di dalamnya - karyawan itu sendiri, manajernya, dan perusahaan. Rumus ini bekerja persis seperti dalam matematika, yaitu, jika salah satu faktornya sama dengan nol (tidak terlibat), maka seluruh rumus akan sama dengan nol, berturut-turut.

Tiga elemen formula untuk pengembangan bawahan yang sukses:

karyawan harus siap melakukan apa yang diperlukan untuk pertumbuhan dan perkembangannya;

pemimpin harus terlibat aktif dalam proses pengembangan bawahan dan juga bertanggung jawab untuk ini (perencanaan (IPR) dan organisasi, kontrol, motivasi dan evaluasi pengembangan bawahan);

perusahaan harus mengembangkan mekanisme (proses bisnis) yang akan berkontribusi pada pengembangan karyawan (setidaknya pelatih bisnis perusahaan dan (atau) kemungkinan menarik tenaga ahli eksternal, mengirim karyawan ke pelatihan eksternal).

Diketahui bahwa orang tidak berkembang jika:

mereka tidak menginginkannya;

manajer dan perusahaan tidak menunjukkan minat dalam hal ini dan tidak memberikan dukungan apa pun;

itu bukan prioritas bagi mereka.

Menutup bagian III dari ulasan tentang pengembangan bawahan, saya ingin kembali ke pernyataan Goethe yang merupakan pembukaan artikel hari ini, yaitu tentang sikap terhadap orang. John Sterling Livingston, dosen di Harvard Business School, dalam bukunya The Pygmalion Effect in Management, berfokus pada seberapa besar harapan manajer memengaruhi bawahan, bagaimana mereka mendorong mereka untuk meningkatkan diri dan bagaimana mereka mempersiapkan mereka untuk bekerja di tempat yang lebih bertanggung jawab dan bergaji tinggi. posisi. Menurut penulis buku tersebut, komponen utama kesuksesan adalah semangat dan minat pemimpin. Dan sebaliknya: keputusasaan, harapan yang rendah dan kurangnya perhatian dari atasan memperburuk kinerja karyawan, melanggengkan harga dirinya yang rendah.

Sebagai referensi: John Sterling Livingstone, dosen di Harvard Business School, pendiri Institut Manajemen Logistik Departemen Pertahanan; adalah yang pertama untuk mendokumentasikan pengaruh yang signifikan dari harapan manajer pada kinerja bawahan.

________________

“Cara seorang pemimpin memperlakukan bawahan secara halus ditentukan oleh apa yang dia harapkan dari mereka. Jika seorang manajer berharap banyak dari bawahannya, kinerja mereka kemungkinan besar akan sangat baik. Jika tingkat harapan manajer untuk bawahan rendah, maka mereka cenderung berkinerja buruk. Kira-kira seolah-olah ada hukum peningkatan atau penurunan kinerja bawahan, tergantung harapan pimpinan.

John Sterling Livingston.

________________

Pada ulasan berikutnya dan terakhir tentang topik pelatihan dan pengembangan staf, kami akan berbagi informasi tentang biaya layanan pendidikan.

Mikhail VISHNYAKOV, corr kami.