Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

LEMBAGA PENDIDIKAN ANGGARAN NEGARA KOTA MOSKOW UNTUK PENDIDIKAN MENENGAH

KOLEKSI TEKNOLOGI 34

Dengan disiplin: "Manajemen"

Keistimewaan 101101 "Layanan hotel"

Pada topik: "Keunikan manajemen Jepang"

Dilakukan:

Siswa kelompok 02-5GS

tahun kedua

Avilova E.A.

Guru:

Markova N.V.

Moskow 2015

Prinsip manajemen Jepang

Filosofi manajemen Jepang

Metode manajemen produksi Jepang

Metode Manajemen Mutu Jepang

Daftar Pustaka yang Digunakan

Prinsip manajemen Jepang

manajemen kualitas kanban jepang

Pakar manajemen Jepang telah merumuskan sejumlah prinsip manajemen dasar. Ini termasuk yang berikut:

sistem kerja seumur hidup;

rotasi dalam lingkaran (sistem promosi pekerjaan);

organisasi dimulai dengan pembenaran tujuan;

seseorang bukan hanya alat untuk mencapai tujuan, orang itu sendiri adalah tujuan manajemen;

orientasi pada pengembangan organisasi;

filosofi perusahaan adalah wajib untuk semua;

struktur fleksibel;

pendekatan kelompok;

posisi tidak terkait dengan gaji (perbedaan tidak signifikan);

penekanan pada pelatihan (uang - dalam staf);

kualitas produk di atas segalanya;

tanggung jawab kelompok;

kondisi membuatnya bekerja, bukan manajer;

karyawan muda baru -- lembaran kertas kosong;

menghormati perusahaan (keluarga), kepala (ayah);

kelompok secara psikologis kompatibel;

"menghubungkan" tidak dapat diterima.

Manajemen Jepang mengklaim bahwa keandalan ditentukan oleh tiga faktor: modal, bahan, dan orang. Mereka adalah sumber pembangunan ekonomi, tetapi mereka harus digunakan dalam kombinasi, dan tidak secara individual.

Kualitas manajemen hanya dapat diverifikasi dengan mengevaluasi bagaimana manajer menggunakan semua sumber daya ini untuk mencapai tujuan tertentu, yang sebenarnya merupakan tugas utama manajemen. Tujuan utama manajemen adalah untuk menghubungkan faktor-faktor ini bersama-sama, tetapi harus diingat bahwa yang paling penting dari mereka adalah seseorang.

Mengenai angkatan kerja, harus diperhatikan ketekunan besar orang Jepang, serta popularitas dan tingkat pendidikan publik yang tinggi, yang menjadi faktor penting dalam memperkuat manajemen.

Motivasi kelompok adalah inti dari karakteristik tradisional manajer Jepang. Ada tiga tren utama di sini.

1. Pekerjaan seumur hidup.

semangat kerjasama, semangat kerukunan;

kehidupan karyawan perusahaan dan di luarnya adalah satu kesatuan;

kemampuan pemimpin dan karunia manajemen personalia dinilai lebih tinggi dari sekedar kegiatan komersial; untuk fleksibilitas perusahaan, usaha kecil dan cabang dibuat;

digunakan dalam pekerjaan lain, jika tidak cocok, tetapi tidak dipecat;

berbagai macam kompensasi, tunjangan, gaji yang dijamin.

Perusahaan dipandang sebagai "makhluk hidup", manajer dan karyawan biasa adalah bagian dari "makhluk" ini, sehingga bagian tersebut tidak dapat hidup terpisah dari perusahaan. Untuk alasan ini, runtuhnya perusahaan akan berarti kematian bagi manajer dan karyawan lainnya.

Pekerjaan seumur hidup didasarkan pada kesadaran kelompok orang Jepang.

2. Manajemen kelompok.

Manajer peduli dengan memotivasi kelompok orang. Dikatakan bahwa satu orang Amerika bekerja lebih baik daripada satu orang Jepang, dan sepuluh orang Jepang bekerja lebih baik daripada sepuluh orang Amerika.

Ada persaingan antar kelompok, tetapi pada saat yang sama kerjasama. Tanggung jawab setiap kelompok adalah individu. Kegiatan semacam itu dalam kelompok sebagai lingkaran kualitas telah menyebar luas.

3. Manajemen dengan bantuan manajer profesional.

Sebagian besar perusahaan dan organisasi komersial berbentuk perusahaan saham gabungan. Salah satu ciri manajer di Jepang adalah bahwa di perusahaan besar pemilik dan manajer mereka adalah orang yang berbeda. Dengan keunggulan yang jelas dalam seni manajemen, berpengalaman dalam penerapan "studi kasus", reseptif terhadap komputer, sangat percaya diri dalam kemampuan mereka untuk memecahkan masalah yang paling sulit, orang-orang yang terlatih secara profesional menempati semua tingkat manajemen.

Manajemen Jepang berasal dari fakta bahwa orang ingin bekerja dan oleh karena itu ada keyakinan kuat bahwa:

pekerjaan adalah sumber kepuasan;

orang berusaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan;

peran penting dimainkan oleh keinginan untuk ekspresi diri, kepuasan kebanggaan;

orang bersedia untuk secara sukarela mengambil tanggung jawab;

kebanyakan orang memiliki kemampuan kreatif yang signifikan;

hanya sebagian dari kemampuan intelektual orang yang digunakan dalam perusahaan.

Pandangan dunia seperti itu berarti kepercayaan pada kualitas positif dari karakter sifat manusia. Orang ingin dan ingin bekerja.

Dalam hal ini, tugas penting manajemen adalah menghilangkan hambatan dan menciptakan kondisi untuk mencapai tujuan yang diinginkan oleh orang-orang.

Metode memotivasi orang bisa sebagai berikut:

1. Rentang kegiatan tidak terbatas; mempromosikan sikap untuk bekerja yang memungkinkan individu untuk mengembangkan pendekatan yang dinamis dan berorientasi pada masa depan. Untuk mencapai hal ini dalam praktik, pekerjaan dinyatakan dalam tujuan selama satu tahun. Ada sekitar lima tujuan, mereka harus agak lebih tinggi dari kemampuan karyawan. Target harus cukup tinggi.

2. Mendelegasikan pekerjaan dan memberikan kreativitas. Tugas tidak dirinci, kelengkapan wewenang dipastikan, karyawan tidak dicela karena kegagalan.

3. Observasi karya melalui dialog. Hubungan tantangan-tanggapan berarti timbal balik. Tantangan berarti bahwa para pemimpin adalah yang pertama mengambil tindakan untuk mencegah kesulitan dan bahaya; jawabannya berarti pimpinan secepatnya menyelesaikan masalah yang ditimbulkan oleh bawahannya. Manajer tidak boleh menghindari menjawab pertanyaan mendesak atau menunda penyelesaian masalah.

4. Aktivasi koneksi melalui kontak pribadi. Pentingnya kontak pribadi, daripada mengirim pesanan, ditekankan.

jepang ffilosofi manajemen

Ini terdiri dari sejumlah titik awal.

1. “Aktivitas yang kami sebut manajemen membutuhkan dedikasi penuh, kecerdasan manusia dan pengalaman terkonsentrasi di dalamnya. Seseorang yang telah mengabdikan dirinya untuk manajemen menempati posisi yang sangat terhormat dan sekaligus bertanggung jawab, membutuhkan dedikasi dan kesiapan penuh untuk berkorban. Signifikansi sosial dari peran manajer sangat besar.

2. Manajer harus memiliki pemahaman yang sangat baik tentang tujuan organisasinya, membenarkan kebijakannya dan membuat rencana untuk mencapai tujuan yang ditetapkan sedemikian rupa sehingga bawahannya bekerja dengan harga diri dan mendapatkan kepuasan kerja. Semangat keterbukaan, kemampuan untuk dengan cepat mengubah, disiplin dan ketertiban dalam gerakan yang tidak berubah di sepanjang jalan perbaikan.

3. Tugas terpenting para manajer adalah melaksanakan tanggung jawab yang diberikan masyarakat pada perusahaan-perusahaan modern. Untuk melakukan ini, mereka harus menggabungkan kepentingan yang berbeda, dan terkadang bertentangan menjadi satu kesatuan.

Meskipun ekstraksi laba tetap menjadi tujuan utama kegiatan bisnis, harus diklarifikasi bahwa konsep laba telah berkembang dan menjelma menjadi konsep menciptakan dan meningkatkan berbagai manfaat.

Dengan demikian, pengaruh manajer meluas secara langsung atau tidak langsung ke seluruh masyarakat.

Orang Jepang memandang setiap orang memiliki kebutuhan ekonomi, sosial, psikologis dan spiritual. Mereka percaya bahwa hanya ketika kebutuhan individu dipenuhi sepenuhnya oleh budaya hubungan di perusahaan, kemampuannya dapat sepenuhnya digunakan untuk bekerja, yang hasilnya dalam banyak kasus luar biasa. Model "potensi manusia" menanamkan pada setiap karyawan kesadaran akan kegunaannya, perlunya dia diberi tahu tentang rencana perusahaan dengan kesempatan untuk mengambil inisiatif dalam urusan saat ini.

Tanggung jawab yang paling penting dari seorang manajer adalah kemampuan untuk menyatukan karyawan yang berbeda dan kreatif dalam suatu proses yang akan efektif. Citra satu-satunya pencipta keputusan ditolak.

Dengan demikian, ciri-ciri yang menentukan dari sistem pemerintahan Jepang adalah sebagai berikut:

1. Sistem kerja seumur hidup, di mana orang mendapatkan kepuasan dari ketergantungan, ditentukan oleh ikatan vertikal yang erat dalam perusahaan, pengabdian.

2. Sebuah perusahaan kuat di bagian terbaik dari karyawannya. Semua orang bisa berkontribusi.

3. Tugas utama manajer adalah mendukung orang-orang dalam usahanya mencapai tujuan perusahaan kelompok.

Pertimbangkan enam karakteristik pemerintahan Jepang:

1. Keamanan kerja dan menciptakan lingkungan kepercayaan.

2. Kehadiran konstan manajer puncak dalam produksi.

3. Komunikasi yang intensif antara manajer dan bawahan, yaitu seluruh karyawan.

4. Publisitas dan nilai-nilai korporasi (prioritas kualitas, pelayanan kepada konsumen, kerjasama internal).

5. Fokus pada kualitas.

6. Hargai "pengetahuan" perusahaan. Toko "pengetahuan" terbesar dalam keterampilan dan pikiran pekerja berpengalaman, spesialis, manajer. Untuk mencegah kebocoran, mengalirkan pengalaman berharga dan pengetahuan khusus.

7. Sistem pencarian inovasi yang berkesinambungan.

Tanda-tanda ini melekat di semua perusahaan besar Jepang. Misalnya, Toyota, produsen mobil terbesar di Jepang, memproduksi 400 mobil sehari, sekitar 4 juta mobil setahun. dan merupakan pemimpin dalam hal penjualan produknya, dalam hal laba bersih, dalam hal kualitas. Alasan untuk semua keberhasilan perusahaan adalah sistem perbaikan terus-menerus yang kompleks. Pada awalnya, pencarian menghasilkan penghematan yang sederhana, tetapi umum. Kemudian gagasan "membasmi segala sesuatu yang berlebihan" lahir. "Perbaikan abadi" adalah salah satu elemen utama dari sistem organisasi produksi Jepang.

Orang Jepang menghormati mereka yang "memberikan semua kekuatan mereka untuk mengejar kemenangan." Hadiah dalam gulat diberikan kepada mereka yang "berusaha keras". "Strategi Peningkatan Tanpa Batas" memulai semacam garis dasar bisnis Jepang yang sangat penting.

Berikut adalah koherensi kerawang dari semua bagian dari proses produksi.

Kembali di akhir 1940-an, gudang Jepang ditinggalkan sebagai "omong kosong manajemen."

Sistem "semuanya pada waktunya" memiliki beberapa aturan yang dinaikkan ke peringkat hukum.

Salah satunya mengatakan bahwa tim atau bagian itu sendiri menerima suku cadang atau produk dari tautan produksi sebelumnya, yaitu ada sistem penerimaan bengkel internal. Ini berhasil secara psikologis merestrukturisasi staf, memaksa mereka untuk mempertimbangkan tim pada tahap berikutnya dari rantai produksi sebagai pembeli yang menentukan tingkat kualitas yang dibutuhkan. Dengan kata lain, “model perajin desa” sedang dihidupkan kembali, yang menenun setiap keranjangnya dengan hati nurani, karena dia tahu bahwa dia akan hidup berdampingan dengan sesama penduduk desa sampai akhir hayatnya.

Dalam etika bisnis berorientasi konsumen versi Jepang, konsep pemasaran tidak lebih dari memperhatikan keinginan konsumen; akal sehat dengan konsumen; memuaskan mereka pada tingkat yang sama seperti produsen sendiri akan memuaskan keinginannya sendiri.

Selera dan keinginan konsumen harus dipuaskan tanpa alasan. Slogan Jepang: "Biarkan produk dan layanan berbicara sendiri" adalah kebijakan perusahaan.

Kebijakan komersial umum terdiri dari enam elemen.

1. Landasan, pengaturan strategis - ini adalah prinsip-prinsip etika bisnis atau arah utama perusahaan.

2. Tujuan jangka panjang (selama 5 tahun): keuntungan, pangsa pasar.

3. Kebijakan jangka panjang - strategi, yaitu aturan untuk alokasi sumber daya jangka panjang - memberikan gambaran tentang posisi masa depan perusahaan.

4. Slogan tahun ini (sorot tugas tahun ini).

5. Sasaran untuk setiap fungsi selama setahun (pembelian, statistik, informasi).

6. Rencana kerja tahunan untuk setiap fungsi (biaya, kualitas, perlindungan kesehatan, pengembangan produksi).

metode Jepangpadamanajemen produksi

Trendsetternya adalah Toyota, yang mengembangkan dan mengimplementasikan sistem Kanban.

Manajer Jepang mengajarkan 9 pelajaran dari pendekatan sederhana untuk manajemen produksi. Pabrikan Jepang telah menolak resep kontrol yang rumit, pendekatan mereka adalah untuk menyederhanakan masalah, bukan untuk menemukan solusi yang kompleks.

Sistem manajemen Jepang dapat dibagi menjadi dua kelompok utama metode. Yang pertama mengacu pada masalah efisiensi bisnis, yang kedua - untuk masalah kualitas produk.

Bagian pertama ditujukan untuk meningkatkan efisiensi produksi dan dikenal sebagai sistem "kanban" - "tepat pada waktunya". Hal ini berkaitan langsung dengan biaya material dan mempengaruhi semua aspek kegiatan perusahaan. Sistem kanban juga memiliki dampak parsial pada kualitas produk. Kedua kelompok metode tersebut saling terkait erat. Pertimbangkan sistem just-in-time.

Pelajaran pertama. Teknologi manajemen adalah komoditas yang dapat diangkut. Rahasia sukses terletak pada manajemen persediaan yang efisien. Manfaatnya, seperti yang terlihat pada pandangan pertama, tidak signifikan. Mereka bermuara pada beberapa penghematan dalam biaya persediaan yang berasal dari pembuatan dan penyimpanan bagian-bagian terkecil.

Orang Jepang menemukan bahwa manfaat utama datang dari peningkatan kualitas produk, peningkatan motivasi pekerja, dan peningkatan produktivitas.

Begini caranya. Pekerja menerima satu potong masing-masing. Jika tidak cocok, ia segera membawanya ke pekerja sebelumnya, yang mencari tahu alasannya dan menghilangkan kekurangannya. Dengan demikian, bantuan timbal balik disediakan. Mekanisme manajemen Jepang menggunakan sebagai "bahan bakar" ciri-ciri nasional tertentu orang Jepang: ketekunan, hemat, pengabdian pada bisnis, tegas, kerentanan terhadap inovasi, tingkat pendidikan tinggi.

Pelajaran dua. Produksi tepat waktu memungkinkan Anda mengidentifikasi masalah yang tidak terlihat karena kelebihan persediaan dan kelebihan personel.

Konsep "tepat waktu" adalah inti dari sistem manajemen produksi. Idenya sederhana: untuk memproduksi dan mengirimkan produk jadi tepat pada waktunya untuk implementasinya, bagian komponen - untuk waktu perakitan produk, bagian individu - untuk waktu perakitan unit, bahan - untuk waktu pembuatan suku cadang.

"Kanban" adalah murni bahasa Jepang dan berarti "kartu" atau sistem perekaman visual. Kanban adalah sistem canggih yang digunakan oleh Toyota di mana pesanan untuk pembuatan suku cadang dimasukkan pada kartu khusus.

Sistem Kanban menyediakan pelepasan produk dalam batch kecil, mengurangi waktu untuk pergantian peralatan dan perlengkapan, mengurangi biaya pengiriman, pengiriman, penerimaan (pengiriman satu hari dilakukan melalui pesanan telepon, beberapa kali sehari dalam batch kecil ), penolakan penuh atas saham apa pun.

Kehadiran sejumlah besar komponen dan suku cadang menyembunyikan penyebab cacat dan cacat. Ketika ukuran pesta dikurangi, alasan pernikahan terungkap.

Perlu memberikan visibilitas yang tepat - dan setiap orang akan berusaha untuk memilih kursus yang tepat. Di sini, teknik "menarik" bagian dan rakitan digunakan, sebagai lawan dari praktik "mendorong".

Efektivitas sistem just-in-time ditentukan oleh sejumlah faktor. Pertama, peningkatan efisiensi produksi dipastikan dengan mengurangi stok, limbah dan biaya tidak langsung, dan biaya tenaga kerja langsung untuk pengerjaan ulang berkurang. Selain itu, kebutuhan fasilitas penyimpanan, peralatan, mekanisme, tenaga kerja, biaya pengangkutan barang, kebutuhan untuk kontrol dan akuntansi, dan pemrosesan informasi berkurang. Biaya manajemen berkurang.

Kedua, manfaat tambahan diperoleh dari mempelajari situasi pasar dan memperkirakan perubahannya, terkait dengan ukuran pembelian dan pengiriman, waktu pengiriman, dll.

Ketiga, pengulangan siklus yang konstan (mengurangi stok, meningkatkan kualitas, meningkatkan produktivitas, dll.) pada akhirnya berarti barang menjadi lebih murah dan berkualitas lebih tinggi.

Keempat, taktik penetapan harga perusahaan Jepang adalah fokus pada margin keuntungan yang rendah. Biaya rendah dan tingkat pengembalian yang rendah menyebabkan harga yang wajar, yang memungkinkan semakin banyak kontrak baru yang akan dibuat, dan ini memerlukan pengembangan produksi dan merangsang pertumbuhan output. Margin kotor tinggi karena peningkatan volume penjualan.

Pelajaran kedua dapat dirumuskan sebagai berikut: menghindari ekses, pemborosan, ketidakrataan.

Pelajaran tiga. Kualitas dimulai dengan organisasi produksi. Adalah penting bahwa semua personel di perusahaan mengembangkan kebiasaan meningkatkan kualitas. Tantangannya adalah melakukan semuanya dengan benar sekaligus. Tanggung jawab terletak pada produsen itu sendiri. Ini adalah prinsip dasar dari pendekatan Jepang.

Hal ini didasarkan pada ketentuan sebagai berikut:

pelatihan massal personel;

organisasi lingkaran kualitas;

penetapan tujuan, kebiasaan perbaikan, dan berjuang untuk keunggulan.

Pekerja diberi hak untuk menghentikan jalur konveyor (menggunakan sinyal kuning dan merah).

Prinsip-prinsip yang berkontribusi pada peningkatan kualitas lebih lanjut:

produksi dalam jumlah kecil;

ketertiban di tempat kerja;

underload yang direncanakan;

pemeriksaan harian kondisi peralatan.

“Kualitas pertama” bukan hanya slogan, tetapi strategi untuk mengatur produksi dan semua personel dari atas ke bawah.

Pelajaran empat. Perbedaan budaya bangsa bukan menjadi halangan.

Penerapan metode tersebut berkontribusi pada perubahan sikap pekerja terhadap pekerjaan dan manajer terhadap aktivitas mereka.

Pelajaran lima. "Berusahalah untuk penyederhanaan, dan barang akan memenuhi rekor." Berarti:

menyederhanakan struktur produksi perusahaan, mendobrak batas-batas antara bengkel khusus teknologi.

Pelajaran enam. Fleksibilitas membuka pintu menuju kesuksesan. Fleksibilitas produksi, kemampuan beradaptasi yang cepat dengan kondisi pasar adalah dasar dari posisi tersebut.

Oleh karena itu - pelepasan model campuran, penggunaan tenaga kerja yang sangat terampil secara fleksibel (pekerja yang terdiversifikasi). Penggunaan tenaga kerja yang fleksibel adalah kunci untuk manajemen sumber daya yang efektif.

Pelajaran tujuh. Jangan mengambil terlalu banyak kargo sekaligus: lebih baik melakukan beberapa perjalanan (kita berbicara tentang pembelian bahan, pengurangan biaya, kepatuhan yang tepat terhadap volume, ketentuan pengiriman dan pengiriman barang). Pembeli Jepang mencari satu pemasok dari satu produk.

Pembelian Sumber Tunggal: Sebuah perusahaan dengan 60% pasokannya ditujukan untuk satu pembeli akan melakukan yang terbaik untuk menyenangkan mitra sehingga tidak berurusan dengan perusahaan lain. Kata lain: paksa pemasok Anda untuk mengirim setiap hari atau lebih sering.

Pelajaran delapan. Penekanan besar pada perbaikan diri. Lebih sedikit program, lebih sedikit intervensi dari spesialis. Lingkaran kualitas digabungkan dengan perolehan profesi terkait oleh pekerja dan rotasi pekerja dan manajer.

Orang Jepang tidak menemukan sesuatu yang baru dan tidak membuat amandemen terhadap ide-ide lama tentang personel lini dan staf. Mereka hanya berpegang pada keinginan untuk membantu manajer lini dan pekerja meningkatkan kinerja mereka.

Oleh karena itu, tenaga produksi dilatih dan dilatih sedemikian rupa sehingga menjadikan mereka ahli di bidangnya dan memindahkannya tepat waktu sehingga pekerja dapat meningkatkan diri. Mereka melakukan segala sesuatu sesuai dengan sains. Dan sekali lagi ide yang sama ditekankan: perusahaan tidak memerlukan sejumlah besar program yang dilaksanakan atau dikelola oleh spesialis, manajer produksi dan pekerja dapat mengelola sendiri.

Pelajaran sembilan. Kesederhanaan adalah keadaan alami. Keinginan untuk de-birokratisasi, untuk menghilangkan dokumen yang berlebihan di mana perintah verbal dan percakapan telepon dapat ditiadakan, dan penolakan terhadap hubungan administratif yang tidak perlu.

Kesederhanaan sistem Jepang tidak mentolerir organ yang berlebihan dan birokrasi. Orang Jepang semakin menggunakan solusi yang sederhana dan jelas. Moto utama: sederhanakan dan kurangi.

Yang tidak kalah pentingnya adalah waktu perubahan - ini adalah simbol bahwa di Toyota sistem ini lahir selama krisis yang nyata, di bawah ancaman kebangkrutan.

Jepangmetodemanajemen mutu

Metode-metode ini dirinci dalam buku dengan nama yang sama oleh seorang spesialis Jepang terkemuka, Kaoru Ishikawa, presiden Institut Teknologi di Tokyo.

Seorang manajer Jepang berkata: “Banyak orang asing yang mengunjungi perusahaan kami terkejut bagaimana kami, dengan menggunakan teknologi, peralatan dan bahan mentah yang sama seperti di Eropa dan Amerika Serikat, mencapai tingkat kualitas yang lebih tinggi. Mereka tidak mengerti bahwa bukan mesin yang memberikan kualitas, tetapi orang-orangnya.”

Dengan ini dia memberikan salah satu penjelasan terbaik untuk stabilitas ekonomi Jepang.

Ada banyak cara untuk menjelaskan pencapaian ekonomi di Jepang, tetapi pada akhirnya, potensi manusia harus didahulukan.

Manajer Jepang entah bagaimana telah menemukan rahasia untuk memanfaatkan energi orang dan menggunakan cadangan mereka lebih efisien daripada orang lain. Untuk sebagian besar, ini difasilitasi oleh sistem manajemen mutu.

Dalam bahasa Jepang, ada beberapa kata yang dekat artinya dengan "manajemen" - "keye", "kan-ri", "kansei", "tosei", mirip dengan konsep "manajemen", yang secara umum menyiratkan kebutuhan untuk menetapkan tujuan, menetapkan tugas dan menemukan cara untuk pencapaian dan solusi yang efektif. Manajemen datang ke Jepang dari Barat, tetapi di sini ia memiliki kekhasan tersendiri terkait dengan tradisi nasional dan kondisi perkembangan budaya.

Bagaimana cara melakukan manajemen mutu?

Penting untuk mengikuti rumus: "rencana - lakukan - periksa - bertindak." Ini disebut "lingkaran kontrol" yang membantu untuk bergerak ke arah yang benar. Ini terdiri dari 6 sektor, yaitu, enam set tindakan diharapkan:

1. Pengertian tujuan dan sasaran.

2. Penentuan cara untuk mencapai tujuan.

3. Pendidikan dan pelatihan.

4. Kinerja pekerjaan.

5. Memeriksa hasil pekerjaan yang dilakukan.

6. Implementasi tindakan pengendalian yang tepat.

Apa yang menghambat manajemen dan perbaikan?

Sebagai aturan, ini semua tentang orang-orang, khususnya, posisi mereka yang salah. Ini termasuk:

1. Manajer senior pasif, keinginan mereka untuk menghindari tanggung jawab.

2. Mereka yang percaya bahwa semuanya baik-baik saja dan tidak ada masalah.

3. Mereka yang menganggap perusahaan mereka sebagai yang terbaik.

4. Mengandalkan sedikit pengalaman mereka, percaya bahwa cara terbaik untuk mencapai tujuan adalah yang mereka ketahui dengan baik.

5. Mereka yang hanya memikirkan diri mereka sendiri atau unit mereka.

6. Siapa yang tidak mau mendengarkan pendapat orang lain.

7. Yang dengan cara apapun berusaha untuk maju dan hanya peduli pada kesejahteraan mereka sendiri.

8. Keputusasaan, kecemburuan, iri hati.

9. Mereka yang menutup mata terhadap dunia luar, terhadap apa yang terjadi di luar lingkungan terdekatnya.

Memerangi sikap berbahaya seperti itu membutuhkan keyakinan, semangat kerja sama, antusiasme, dan keinginan untuk berinovasi.

Apa itu jaminan kualitas?

Ini berarti menjamin tingkat kualitas produk yang memungkinkan konsumen untuk membeli dan menggunakannya dengan percaya diri untuk waktu yang lama, dan produk ini harus sepenuhnya memenuhi persyaratan konsumen: membenarkan kepercayaannya dan memenuhi kebutuhannya. Organisasi pemeliharaan layanan juga sangat penting. Prinsip-prinsip penjaminan mutu adalah sebagai berikut:

1. Penjaminan mutu berdasarkan pengendalian.

2. Jaminan kualitas berdasarkan kontrol proses.

3. Penjaminan mutu pada tahap pengembangan jenis produk baru.

Perusahaan Jepang, yang berada di garis depan ilmu pengetahuan dan teknologi, menetapkan sendiri tugas-tugas berikut:

1. Kemakmuran dan reputasi tinggi perusahaan.

2. Menggabungkan upaya semua karyawan, mencapai partisipasi universal dalam memecahkan masalah, menciptakan sistem yang terkoordinasi.

3. Memenangkan kepercayaan pelanggan dan konsumen.

4. Pendekatan kreatif terhadap pengembangan produk baru (original technology).

5. Manajemen mutu yang efektif.

6. Penghormatan terhadap individu, pelatihan seluruh karyawan perusahaan, budaya produksi, mewariskan tradisi kepada generasi berikutnya.

7. Penggunaan metode statistik manajemen mutu.

Aturan utamanya: "Wajah perusahaan ditentukan oleh karyawannya."

Manajemen administratif mengacu pada: organisasi produksi, studi konsumsi waktu, peningkatan pasar, manajemen pengadaan, analisis biaya fungsional, standarisasi, pelatihan, akuntansi biaya, dll.

Pertama-tama, kepentingan staf harus diperhitungkan, dan kemudian kebutuhan konsumen harus dipenuhi.

Tugas terpenting ini diselesaikan dengan bantuan tiga cara utama: kualitas, harga (biaya dan keuntungan), kuantitas (waktu pengiriman).

Prinsip "kualitas pertama" dikonfirmasi oleh aturan berikut:

1. Manajemen mutu dimulai dengan pelatihan dan diakhiri dengan ini.

2. Tahap selanjutnya dari proses produksi adalah konsumen produk Anda.

3. Kebermanfaatan seorang karyawan ditentukan bukan oleh kehadiran fisiknya yang konstan, tetapi oleh kebutuhan perusahaan akan karyawan tersebut (kualitasnya: respon cepat, kecerdasan cepat, inisiatif).

4. Pemimpin yang berprestasi dapat disebut sebagai orang yang mampu mengatur dan unggul dalam kedudukan (tanpa menyalahgunakan).

5. Pemberian hak kepada bawahan merangsang pengembangan kemampuan mereka secara menyeluruh dan mengaktifkan kemampuan kreatif mereka (untuk mengetahui strategi dan kebijakan praktis perusahaan dengan baik).

6. Keandalan informasi kepala semua link.

7. Tanggung jawab atas kegiatan lingkaran kualitas.

8. Kerjasama dan komunikasi dengan departemen lain (komunikasi horizontal).

9. Orientasi ke masa depan (kepala perusahaan - selama 10 tahun, wakil kepala - 5 tahun, kepala departemen - 3 tahun).

Dasar dari kegiatan lingkaran kualitas adalah untuk mempromosikan peningkatan dan pengembangan perusahaan dan divisinya, penciptaan suasana yang sehat, kreatif dan ramah di tempat kerja, pengembangan komprehensif kemampuan karyawan dan, sebagai hasilnya, penggunaannya untuk kepentingan perusahaan.

Prinsip-prinsip lingkaran kualitas adalah: kesukarelaan; pengembangan diri; aktifitas kelompok; partisipasi karyawan; hubungan dengan tempat kerja; aktivitas bisnis; kelangsungan operasi; pengembangan bersama; suasana inovasi dan pencarian kreatif; memahami pentingnya kegiatan ini.

Mempelajari pengalaman praktis perusahaan Jepang, dapat dicatat bahwa pada pandangan pertama tidak ada yang istimewa dalam aktivitas manajer mereka, tetapi itulah "semangat" manajemen Jepang. Keberhasilan orang Jepang terletak pada kenyataan bahwa mereka melakukan segala sesuatu sesuai prinsip, sebagaimana mestinya, "seperti yang diajarkan", sesuai dengan semua persyaratan hubungan manusia dan bisnis, dan dengan jelas mengikuti instruksi.

Di negara kita, hampir semua orang tahu aturan lalu lintas, tetapi hanya sedikit orang yang mengikutinya. Hal yang sama dalam manajemen: kami tahu bagaimana melakukannya, tetapi kami bertindak dengan cara yang sama sekali berbeda.

Bibliografi

1. Sulpovar L. B., Mannapov R. G. "Manajemen adalah ilmu dan seni manajemen bisnis" panduan pendidikan dan praktis - T .: Sovremennik, 2009.

2. Komir Yu.D. “Teknik komunikasi bisnis yang efektif. » Panduan praktis - H.: Osnova, 2010

3. Shcherbakov V. I. “Pendekatan baru untuk manajemen. » Buku - M.: Ekonomi, 2012

4. Shekshnya S. V. "Manajemen personel organisasi modern." Panduan pendidikan dan praktis - M .: CJSC "Business School "Intel-Synthesis", 2012

https://www.google.ru

http://notices/index.ru

http://www.samgups.ru

http://www.catalog.uccu.org

Diselenggarakan di Allbest.ru

...

Dokumen serupa

Kemampuan untuk bekerja dengan orang-orang dan meningkatkan produktivitas pekerja sebagai alasan keberhasilan sistem manajemen Jepang. Sistem manajemen produksi pada contoh Toyota. Produksi tepat waktu, deskripsi sistem kanban.

makalah, ditambahkan 14/04/2012


Fitur karakteristik dan fitur sistem manajemen Jepang, peran manajer dalam sistem. Analisis aspek utama dari pengalaman manajemen Jepang dalam kaitannya dengan LLC "Pilgrim": prinsip-prinsip utama manajemen Jepang dan metode manajemen dasar.

makalah, ditambahkan 23/05/2010


Konsep manajemen mutu, evolusi sistem manajemen global. Ketentuan utama dan keunggulan sekolah manajemen mutu Jepang. Pengalaman dalam manajemen mutu di Amerika Serikat. Fitur pembentukan dan pengembangan sekolah manajemen mutu Amerika.

makalah, ditambahkan 17/12/2011


Aspek teoritis metodologi manajemen. Subjek dan objek manajemen, interaksinya. Pertimbangan prinsip-prinsip manajemen dalam konsep manajemen modern. Penataan struktur organisasi departemen manajemen personalia.

makalah, ditambahkan 22/03/2018


Landasan teoretis untuk penggunaan metode manajemen modern. Esensi, jenis, tugas dan metode manajemen. Fitur manajemen modern. Karakteristik ekonomi singkat perusahaan OOO "Vikor", metode utama manajemen di perusahaan.

makalah, ditambahkan 11/03/2012


Fungsi dan prinsip manajemen. Metode manajemen dalam manajemen. Analisis metode pengelolaan MUP. Struktur manajemen perusahaan. Penyusunan proposal perbaikan metode manajemen dalam manajemen apotek.

makalah, ditambahkan 22/05/2007


Esensi dan ideologi sistem manajemen Jepang. Alasan sulitnya menerapkan sistem ini pada contoh pekerjaan organisasi distrik perkotaan Zavodoukovsky. Analisis pekerjaan seorang wirausahawan individu sesuai dengan konsep manajemen Jepang.

makalah, ditambahkan 18/05/2011


Analisis hubungan dan tren modern dalam manajemen mutu dan manajemen personalia. Inti dari sekolah manajemen mutu Jepang, perbedaannya dari Amerika dan Eropa. Evaluasi model manajemen kualitas Toyota, pencapaiannya, dan salah perhitungannya.

tesis, ditambahkan 26/09/2010


Asal usul manajemen dan tahapan utama perkembangannya. Fungsi utama manajemen: peramalan dan perencanaan, organisasi, motivasi dan stimulasi, kontrol. Klasifikasi metode manajemen. Arah pengaruh pada objek kontrol.

makalah, ditambahkan 14/11/2010


Fungsi manajemen umum dan khusus. Fitur dari proses manajemen. Analisis praktik penerapan fungsi manajemen di pusat otomotif Hyundai: perencanaan, organisasi manajemen, motivasi dan kontrol. Karakteristik auto center sebagai objek kontrol.

dan produksi dan pemasaran yang efisien

IV. Manajemen Sumber Daya Manusia

V. Sistem kontrol kualitas

VI. Hubungan antara manajemen dan serikat pekerja di Jepang

Kesimpulan


Kata kunci:

· Sistem kendali mutu (
QC); "lingkaran kualitas"

· Sistem Pengambilan Keputusan Kolektif

· Konsep manajemen

· Sistem pekerjaan seumur hidup

· Strategi manajemen

· Instalasi konseptual manajemen

SAYA. Pengantar.

Metode manajemen Jepang pada dasarnya berbeda dari metode Eropa dan Amerika. Ini tidak berarti bahwa pemerintahan Jepang lebih efektif. Sebaliknya, dapat dikatakan bahwa prinsip-prinsip dasar manajemen Jepang dan Eropa terletak pada bidang yang berbeda, dengan titik perpotongan yang sangat sedikit.

Bagaimana metode manajemen Jepang berbeda dari metode yang digunakan di sebagian besar negara di Eropa dan Amerika? Pertama-tama, fokusnya: subjek utama manajemen di Jepang adalah sumber daya tenaga kerja. Tujuan yang ditetapkan oleh manajer Jepang adalah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan, terutama dengan meningkatkan produktivitas karyawan. Sedangkan dalam manajemen Eropa dan Amerika, tujuan utamanya adalah memaksimumkan keuntungan, yaitu memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya dengan usaha yang sekecil-kecilnya. Ada perbedaan yang jelas dalam penekanan.

Menurut spesialis manajemen Jepang Hideki Yoshihara, ada enam ciri khas manajemen Jepang.

1) Keamanan kerja dan menciptakan lingkungan kepercayaan. Jaminan tersebut mengarah pada stabilitas tenaga kerja dan mengurangi pergantian staf. Stabilitas berfungsi sebagai insentif bagi pekerja dan karyawan, memperkuat rasa komunitas perusahaan, menyelaraskan hubungan karyawan biasa dengan manajemen. Terbebas dari tekanan pemecatan dan memiliki peluang nyata untuk naik, para pekerja termotivasi untuk memperkuat rasa kebersamaan mereka dengan perusahaan. Stabilitas juga membantu untuk meningkatkan hubungan antara manajer dan pekerja biasa, yang menurut orang Jepang, mutlak diperlukan untuk peningkatan kegiatan perusahaan. Stabilitas memungkinkan untuk secara kuantitatif meningkatkan sumber daya manajerial, di satu sisi, dan secara sadar mengarahkan vektor aktivitas mereka menuju tujuan yang lebih signifikan daripada mempertahankan disiplin. Keamanan kerja di Jepang disediakan oleh sistem kerja seumur hidup, sebuah fenomena yang unik dan sebagian besar tidak dapat dipahami oleh cara berpikir orang Eropa.

2) Publisitas dan nilai-nilai perusahaan. Ketika semua tingkat manajemen dan pekerja mulai berbagi dasar informasi yang sama tentang kebijakan dan kegiatan perusahaan, suasana partisipasi dan tanggung jawab bersama berkembang, yang meningkatkan komunikasi dan meningkatkan produktivitas. Dalam hal ini, pertemuan dan konferensi di mana para insinyur dan pekerja administrasi ambil bagian menghasilkan hasil yang signifikan. Sistem manajemen Jepang juga berusaha menciptakan pemahaman yang sama tentang nilai-nilai perusahaan bagi seluruh karyawan perusahaan, seperti mengutamakan kualitas pelayanan, pelayanan kepada konsumen, kerjasama antara pekerja dan administrasi, kerjasama dan interaksi antar departemen. Manajemen berupaya untuk senantiasa menanamkan dan mempertahankan nilai-nilai perusahaan di semua tingkatan.

3) Manajemen berbasis informasi. Pengumpulan data dan penggunaan sistematisnya untuk meningkatkan efisiensi ekonomi produksi dan karakteristik kualitas produk sangat penting. Di banyak perusahaan yang merakit televisi, mereka menggunakan sistem pengumpulan informasi yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi kapan TV mulai dijual, siapa yang bertanggung jawab atas kesehatan node tertentu. Dengan cara ini, tidak hanya mereka yang bertanggung jawab atas kerusakan yang diidentifikasi, tetapi terutama penyebab kerusakan, dan tindakan diambil untuk mencegah hal ini terjadi di masa depan. Para eksekutif meninjau garis pendapatan, keluaran, kualitas, dan penerimaan kotor setiap bulan untuk melihat apakah jumlahnya memenuhi target dan untuk melihat tantangan awal ke depan.

4) manajemen yang berorientasi pada kualitas. Presiden perusahaan dan perusahaan manajemen di perusahaan Jepang sering berbicara tentang perlunya kontrol kualitas. Ketika mengelola proses produksi, perhatian utama mereka adalah memperoleh data kualitas yang akurat. Kebanggaan pribadi manajer terletak pada konsolidasi upaya pengendalian kualitas dan, sebagai hasilnya, dalam pekerjaan area produksi yang dipercayakan kepadanya dengan kualitas tertinggi.

5) Kehadiran konstan manajemen dalam produksi. Untuk mengatasi kesulitan dengan cepat dan membantu memecahkan masalah yang muncul, orang Jepang sering menempatkan personel manajemen langsung di tempat produksi. Saat setiap masalah diselesaikan, inovasi kecil diperkenalkan, menghasilkan akumulasi inovasi tambahan. Di Jepang, sistem proposal inovatif dan lingkaran kualitas banyak digunakan untuk mempromosikan inovasi tambahan.

6) Menjaga kebersihan dan ketertiban. Salah satu faktor penting untuk kualitas tinggi barang-barang Jepang adalah kebersihan dan ketertiban dalam produksi. Para pemimpin bisnis Jepang berusaha membentuk suatu tatanan yang dapat dijadikan sebagai jaminan kualitas produk dan dapat meningkatkan produktivitas melalui kebersihan dan ketertiban.
Secara umum, manajemen Jepang dibedakan dengan penekanan pada peningkatan hubungan manusia: koherensi, orientasi kelompok, moral karyawan, stabilitas pekerjaan, dan harmonisasi hubungan antara pekerja dan manajer.

Manajemen di Jepang, seperti di negara lain mana pun, mencerminkan fitur historis, budaya, dan psikologi sosialnya. Ini terkait langsung dengan struktur sosial ekonomi negara. Metode manajemen Jepang pada dasarnya berbeda dari metode Eropa dan Amerika. Ini tidak berarti bahwa pemerintahan Jepang lebih efektif. Sebaliknya, dapat dikatakan bahwa prinsip-prinsip dasar manajemen Jepang dan Eropa terletak pada bidang yang berbeda, dengan titik perpotongan yang sangat sedikit.

Manajemen Jepang, berdasarkan kolektivisme, menggunakan semua tuas pengaruh moral dan psikologis pada individu. Pertama-tama, ini adalah rasa tanggung jawab terhadap tim, yang dalam mentalitas orang Jepang hampir identik dengan rasa malu.

Mengingat bahwa sistem perpajakan bekerja untuk meratakan pendapatan dan kondisi material penduduk dengan menekankan mekanisme fiskal progresif, ada stratifikasi minimal dalam hal kesejahteraan dalam masyarakat, dan ini memungkinkan untuk menggunakan perasaan kolektivisme seefisien mungkin.

Apa perbedaan antara metode manajemen Jepang dan metode yang digunakan di sebagian besar negara Eropa dan Amerika?

Perbedaan utama antara manajemen di Jepang, subjek utama manajemen di Jepang adalah sumber daya tenaga kerja. Tujuan yang ditetapkan oleh manajer Jepang adalah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan, terutama dengan meningkatkan produktivitas karyawan. Sedangkan dalam manajemen Eropa dan Amerika, tujuan utamanya adalah memaksimumkan keuntungan, yaitu memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya dengan usaha yang sekecil-kecilnya.

Menurut spesialis manajemen Jepang Hideki Yoshihara, ada enam ciri khas manajemen Jepang.

Keamanan kerja dan menciptakan lingkungan kepercayaan . Jaminan tersebut mengarah pada stabilitas tenaga kerja dan mengurangi pergantian staf. Stabilitas berfungsi sebagai insentif bagi pekerja dan karyawan, memperkuat rasa komunitas perusahaan, menyelaraskan hubungan karyawan biasa dengan manajemen. Terbebas dari ancaman PHK yang menindas dan dengan peluang nyata untuk maju secara vertikal, para pekerja termotivasi untuk memperkuat rasa kebersamaan mereka dengan perusahaan. Stabilitas juga membantu meningkatkan hubungan antara manajer dan pekerja biasa, yang menurut orang Jepang mutlak diperlukan untuk peningkatan kinerja perusahaan. Stabilitas memungkinkan untuk secara kuantitatif meningkatkan sumber daya manajerial, di satu sisi, dan secara sadar mengarahkan vektor aktivitas mereka menuju tujuan yang lebih signifikan daripada mempertahankan disiplin. Keamanan kerja di Jepang disediakan oleh sistem kerja seumur hidup, sebuah fenomena yang unik dan sebagian besar tidak dapat dipahami oleh cara berpikir orang Eropa.

Publisitas dan nilai-nilai perusahaan . Ketika semua tingkat manajemen dan pekerja mulai berbagi dasar informasi yang sama tentang kebijakan dan kegiatan perusahaan, suasana partisipasi dan tanggung jawab bersama berkembang, yang meningkatkan komunikasi dan meningkatkan produktivitas. Dalam hal ini, pertemuan dan konferensi di mana para insinyur dan pekerja administrasi ambil bagian menghasilkan hasil yang signifikan. Sistem manajemen Jepang juga berusaha menciptakan pemahaman yang sama tentang nilai-nilai perusahaan bagi seluruh karyawan perusahaan, seperti mengutamakan kualitas pelayanan, pelayanan kepada konsumen, kerjasama antara pekerja dan administrasi, kerjasama dan interaksi antar departemen. Manajemen berupaya untuk senantiasa menanamkan dan mempertahankan nilai-nilai perusahaan di semua tingkatan. 3) Manajemen berbasis informasi . Pengumpulan data dan penggunaan sistematisnya untuk meningkatkan efisiensi ekonomi produksi dan karakteristik kualitas produk sangat penting. Di banyak perusahaan yang merakit TV, mereka menggunakan sistem pengumpulan informasi yang memungkinkan untuk mengidentifikasi kapan TV mulai dijual, siapa yang bertanggung jawab atas kesehatan node tertentu. Dengan cara ini, tidak hanya mereka yang bertanggung jawab atas kerusakan yang diidentifikasi, tetapi terutama penyebab kerusakan, dan tindakan diambil untuk mencegah hal ini terjadi di masa depan. Para eksekutif meninjau garis pendapatan, keluaran, kualitas, dan penerimaan kotor setiap bulan untuk melihat apakah jumlahnya memenuhi target dan untuk melihat tantangan awal ke depan. 4) Manajemen Berorientasi Kualitas . Presiden perusahaan dan perusahaan manajemen di perusahaan Jepang sering berbicara tentang perlunya kontrol kualitas. Ketika mengelola proses produksi, perhatian utama mereka adalah memperoleh data kualitas yang akurat. Kebanggaan pribadi manajer terletak pada upaya konsolidasi untuk mengontrol kualitas dan, sebagai hasilnya, dalam pekerjaan tempat produksi yang dipercayakan kepadanya dengan kualitas tertinggi. 5) Kehadiran manajemen yang konstan dalam produksi. Untuk mengatasi kesulitan dengan cepat dan membantu memecahkan masalah yang muncul, orang Jepang sering menempatkan personel manajemen tepat di tempat produksi. Saat setiap masalah diselesaikan, inovasi kecil diperkenalkan, menghasilkan akumulasi inovasi tambahan. Di Jepang, sistem proposal inovatif dan lingkaran kualitas banyak digunakan untuk mempromosikan inovasi tambahan. 6) Menjaga kebersihan dan ketertiban . Salah satu faktor penting untuk kualitas tinggi barang-barang Jepang adalah kebersihan dan ketertiban dalam produksi. Para pemimpin bisnis Jepang berusaha membangun rutinitas yang dapat menjadi jaminan kualitas produk dan dapat meningkatkan produktivitas melalui kebersihan dan ketertiban.

Secara umum, manajemen Jepang dibedakan dengan penekanan pada peningkatan hubungan manusia: koherensi, orientasi kelompok, moral karyawan, stabilitas pekerjaan, dan harmonisasi hubungan antara pekerja dan manajer.

Fitur penting lainnya dari manajemen Jepang adalah konsep pembelajaran berkelanjutan. Orang Jepang percaya bahwa pembelajaran terus-menerus mengarah pada peningkatan keterampilan yang berkelanjutan. Setiap orang melalui pembelajaran yang terus menerus dapat meningkatkan kinerja pekerjaannya. Ini mengarah pada pengembangan diri, dan hasil yang dicapai membawa kepuasan moral. Di sisi lain, tujuan pelatihan adalah untuk mempersiapkan pekerjaan dan kemajuan karir yang lebih bertanggung jawab. Namun, tidak seperti pendekatan manajemen Barat, orang Jepang menekankan tugas penguasaan tanpa mengharapkan keuntungan materi apa pun. Orang Jepang yakin bahwa peningkatan keterampilan itu sendiri dapat membawa kepuasan besar bagi seseorang. Orang Jepang menerima ide-ide baru. Mereka senang belajar dari kesalahan orang lain dan mengambil manfaat dari pengalaman orang lain. Mereka memantau dengan cermat apa yang terjadi di dunia dan secara sistematis melengkapi informasi dari luar negeri. Mereka meminjam dan dengan cepat mengasimilasi metode dan proses teknologi baru. Pekerja Jepang tidak menolak pengenalan kemajuan teknologi baru. Inovasi adalah dasar dari pertumbuhan ekonomi, dan orang Jepang dengan tulus berkomitmen untuk itu. Ide-ide yang dijelaskan di atas penting untuk mempersiapkan perubahan dalam strategi manajemen dan gaya kepemimpinan Jepang, serta untuk restrukturisasi perusahaan individu dan sistem ekonomi secara keseluruhan. Inti dari konsep baru adalah pengakuan tanggung jawab sosial yang terletak pada manajer. II. 1. Mengarahkan perubahan dalam strategi manajemen. Metode manajemen modern dikembangkan di Jepang dalam kondisi kehancuran pascaperang, yang menetapkan tugas para pemimpin untuk memulihkan kehidupan sosial, politik, dan ekonomi. Di bawah pengaruh administrasi pendudukan Amerika, manajer Jepang masa depan berkenalan dengan ideologi Amerika dan metode manajemen bisnis. Selama periode inilah para pemimpin bisnis Jepang mulai memahami tanggung jawab sosial atas konsekuensi dari kegiatan mereka. Ini tidak berarti bahwa sebelum tahun 1945 Jepang tidak memiliki sistem manajemen produksi yang efisien. Hanya saja, krisis pascaperang memberi insentif untuk mencari model ekonomi nasional, karena sudah siap. Pada tanggal 5 Mei 1932, K. Matsushita, pendiri Matsushita Denki, yang disebut di Jepang "penyihir manajemen yang sangat kuat" dan "pendiri kredo manajemen," menyampaikan pidato berapi-api kepada hampir dua ratus karyawannya. Pada hari inilah ia menyadari tujuan produsen: "Peran produsen adalah untuk mengatasi kemiskinan." Para pemimpin perusahaan Jepang melakukan tugas mereka, pertama dengan menerapkan metode manajemen tradisional ke kondisi baru, dan kemudian dengan bantuan teori dan metode manajemen Amerika yang telah mereka asimilasi. Mereka mencoba tidak hanya untuk secara kreatif menerapkan pengalaman sebelum perang ke kondisi baru, tetapi juga untuk menarik pelajaran yang berguna, menyerap ide-ide baru dan dengan demikian menemukan cara pembangunan Jepang yang baru. Akibatnya, fitur utama sistem manajemen Jepang ditentukan oleh sejumlah konsep yang tidak ada dalam model Amerika. Yang paling penting adalah sistem pekerjaan seumur hidup dan proses pengambilan keputusan kolektif. Masyarakat Jepang bersifat homogen dan dijiwai oleh semangat kolektivisme. Orang Jepang selalu berpikir dalam kerangka kelompok. Seseorang menyadari dirinya terutama sebagai anggota kelompok, dan individualitasnya - sebagai individualitas bagian dari keseluruhan. Prinsip panduan manajemen Jepang sesuai dengan studi E. Mayo, yang menunjukkan bahwa kerja adalah aktivitas kelompok. Pertanyaan tentang sifat manusia apa yang cukup kuat untuk diandalkan dalam konteks psikologi sosial dan nilai-nilai etika yang berubah dengan cepat, bagi Jepang, maupun bagi negara lain, masih terbuka. Banyak peneliti percaya bahwa bahkan fitur pemikiran dan perasaan yang tampaknya paling modern dari individu dan kelompok sosial adalah produk dari era masa lalu dan akan hilang seiring perkembangan masyarakat. Perubahan metode manajemen di Jepang saat ini ditandai dengan peningkatan kebebasan memilih konsep untuk menciptakan sistem yang optimal, tetapi metode manajemen tradisional tidak dilupakan. Hasrat akan perubahan yang dilandasi dengan penghormatan terhadap nilai-nilai spiritual bangsa, terlihat jelas dalam pernyataan salah satu pengusaha terkemuka di Jepang, S. Honda, berikut ini: “Dia yang menjadi pemimpin organisasi harus terlebih dahulu mengatur manajemennya. dibenarkan secara komprehensif. Ini berarti bahwa ia harus benar-benar memahami tujuan kegiatan organisasinya, membenarkan kebijakannya dan membuat rencana untuk mencapai tujuan yang ditetapkan sedemikian rupa sehingga bawahannya bekerja dengan harga diri dan mendapatkan kepuasan kerja. Untuk mengembangkan cara berpikir yang akan mendorong bawahan untuk mencapai tujuan mereka dalam kondisi apa pun, pemimpin harus memiliki konsep yang kuat secara teoritis dan dapat diterapkan secara praktis. II. 2. Fitur prinsip-prinsip strategi produksi. Dalam beberapa tahun terakhir, dalam persaingan internasional, tiga prinsip yang sangat penting dari strategi produksi telah muncul. Pertama, ini adalah produksi dengan prinsip "tepat waktu". Sesuai dengan prinsip ini, perusahaan berusaha untuk menerima semua bahan dan komponen tepat pada saat dibutuhkan untuk produksi produk akhir. Dalam skema ini, pemasok harus mengirimkan komponen ke bengkel perakitan beberapa kali sehari. Orang Jepang lebih bersikeras meminimalkan persediaan daripada manajer produksi AS. Orang Jepang lebih berhasil dan efisien dalam menggunakan sistem ini. Orang Jepang telah melakukan pekerjaan yang baik dalam mengintegrasikan sistem manajemen inventaris mereka dengan filosofi bisnis mereka, pendekatan mereka terhadap manajemen kualitas dan pengenalan sistem kontrol produksi otomatis. Gagasan penting kedua yang harus dipelajari perusahaan dari pesaing internasional mereka berkaitan dengan pengendalian kualitas terintegrasi (yang disebut konsep "lakukan dengan benar"). Di bawah konsep ini, kualitas dijamin dengan memasukkan tanggung jawab kualitas dalam setiap deskripsi pekerjaan atau deskripsi pekerjaan seorang pekerja produksi. Pekerja baru mempelajari prinsip-prinsip manajemen mutu pada saat yang sama mempelajari cara mengoperasikan peralatan produksi. Dalam hal ini, peran fungsi kontrol kualitas khusus yang berdedikasi berkurang, dan peran kontrol kualitas di setiap tempat kerja meningkat. Ketiga, dan terkait erat dengan di atas, prinsip strategis adalah kombinasi pemeliharaan preventif. Merupakan tanggung jawab pekerja produksi untuk secara hati-hati melakukan pemeliharaan preventif dan pemeliharaan peralatan untuk menghindari kerusakan dan kegagalannya. Tidak adanya layanan terpusat untuk mengontrol dan mendistribusikan aliran material antar bengkel menjadi ciri khas pabrik perakitan perusahaan Jepang tersebut. Itu tidak memiliki manajer yang berspesialisasi dalam koordinasi antar toko. Tugas penyesuaian antar toko diselesaikan oleh kepala toko masing-masing melalui negosiasi langsung. Ini adalah koordinasi antar toko di perusahaan Jepang atau koordinasi horizontal lokal. Ketika menganalisis alasan produktivitas yang tinggi di industri otomotif Jepang, sangat penting untuk dicatat bahwa mereka hanya memiliki lima tingkat manajemen dibandingkan dengan 11-12 tingkat manajemen di industri otomotif Amerika. Banyak pesaing asing menyukai sistem produksi in-line dengan "dorongan" benda kerja, yang menyediakan koordinasi yang lebih dekat dari pekerjaan lokasi produksi. Dalam hal ini, benda kerja secara berurutan "ditarik" dari bagian sebelumnya sesuai kebutuhan. Sistem produksi seperti itu biasanya cukup sederhana dalam struktur. Transfer informasi dari situs ke situs terutama dilakukan dengan bantuan kartu kertas (“kanban”), dan bukan dengan bantuan komputer. Berfungsinya sistem semacam itu sangat ditentukan oleh interaksi lokasi produksi yang berdekatan. Dengan koordinasi produksi horizontal yang terdesentralisasi, seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman Jepang, efisiensi tinggi dicapai dalam hal produksi dan manajemen informasi. Di sini, informasi berpindah dari simpul terakhir (toko perakitan akhir) ke toko-toko yang lebih tinggi, tetapi tanpa mediasi departemen administrasi, seperti halnya dalam hierarki, di mana segala sesuatu yang terjadi di toko-toko terkait erat dengan keputusan dewan. pelayanan perencanaan pusat. Dalam sistem koordinasi horizontal, toko-toko itu sendiri adalah titik simpul dari jaringan komunikasi, dan dalam hal ini, toko-toko yang lebih rendah "memerintahkan" toko-toko yang lebih tinggi. Dalam bentuk yang terfokus, koordinasi produksi ini tercermin dalam sistem kanban industri otomotif tanah air. Tujuan dari sistem kanban adalah untuk mengintegrasikan produksi dan arus informasi agar berhasil merespons perubahan situasi pasar dengan persediaan minimal. Namun, jika rentang produk terbatas atau permintaan pasar sangat stabil dengan perubahan yang cepat melalui koordinasi horizontal dari jadwal keluaran dalam menanggapi sinyal pasar, maka penghematan biaya penyimpanan mungkin dapat diabaikan. Di sisi lain, dengan perubahan besar dalam permintaan, koordinasi horizontal tanpa sentralisasi informasi mungkin tidak efektif. Tidak adanya layanan terpusat untuk mengontrol dan mendistribusikan aliran material antar bengkel merupakan ciri khas pabrik perakitan di perusahaan Jepang.

I. Pendahuluan.

Metode manajemen Jepang pada dasarnya berbeda dari metode Eropa dan Amerika. Ini tidak berarti bahwa pemerintahan Jepang lebih efektif. Sebaliknya, dapat dikatakan bahwa prinsip-prinsip dasar manajemen Jepang dan Eropa terletak pada bidang yang berbeda, dengan titik perpotongan yang sangat sedikit. Apa perbedaan antara metode manajemen Jepang dan metode yang digunakan di sebagian besar negara Eropa dan Amerika? Pertama-tama, fokusnya: subjek utama manajemen di Jepang adalah sumber daya tenaga kerja. Tujuan yang ditetapkan oleh manajer Jepang adalah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan, terutama dengan meningkatkan produktivitas karyawan. Sedangkan dalam manajemen Eropa dan Amerika, tujuan utamanya adalah memaksimumkan keuntungan, yaitu memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya dengan usaha yang sekecil-kecilnya. Ada perbedaan yang jelas dalam penekanan. Menurut spesialis manajemen Jepang Hideki Yoshihara, ada enam ciri khas manajemen Jepang.
1. Keamanan kerja dan menciptakan lingkungan kepercayaan.
Jaminan tersebut mengarah pada stabilitas tenaga kerja dan mengurangi pergantian staf. Stabilitas berfungsi sebagai insentif bagi pekerja dan karyawan, memperkuat rasa komunitas perusahaan, menyelaraskan hubungan karyawan biasa
dengan bimbingan. Dibebaskan dari ancaman menindas dipecat dan memiliki nyata
kesempatan untuk bergerak secara vertikal, pekerja termotivasi untuk
memperkuat rasa kebersamaan dengan perusahaan. Stabilitas juga berkontribusi
meningkatkan hubungan antara karyawan tingkat manajemen dan peringkat-dan-file
pekerja, yang menurut orang Jepang, mutlak perlu ditingkatkan
kegiatan perusahaan. Stabilitas memungkinkan untuk meningkat secara kuantitatif
sumber daya manajemen, di satu sisi, dan arah sadar
vektor aktivitas mereka pada tujuan lebih signifikan daripada mempertahankan disiplin.
Keamanan kerja di Jepang disediakan oleh sistem kerja seumur hidup -
Fenomena ini unik dan sebagian besar tidak dapat dipahami oleh cara berpikir orang Eropa.
2. Publisitas dan nilai-nilai korporasi. Ketika semua level
manajemen dan pekerja mulai berbagi dasar informasi kebijakan yang sama
dan kegiatan perusahaan, suasana partisipasi dan tanggung jawab bersama berkembang,
yang meningkatkan interaksi dan meningkatkan produktivitas. Dalam hal ini
pertemuan dan pertemuan di mana para insinyur dan pekerja ambil bagian
administrasi, memberikan hasil yang signifikan. Pemerintah Jepang sedang berusaha
juga menciptakan dasar yang sama untuk memahami perusahaan
nilai-nilai, seperti prioritas kualitas layanan, layanan bagi konsumen,
kerjasama antara pekerja dan manajemen
dan interaksi antar departemen. Manajemen berusaha untuk selalu menanamkan dan memelihara
nilai-nilai perusahaan di semua tingkatan.
3. Manajemen berdasarkan informasi. Pengumpulan data
dan penggunaannya secara sistematis untuk meningkatkan efisiensi ekonomi
karakteristik produksi dan kualitas produk sangat penting.
Banyak perusahaan yang merakit televisi menggunakan sistem untuk mengumpulkan informasi,
di mana dimungkinkan untuk mengidentifikasi kapan TV mulai dijual, siapa yang menjawab
untuk kemudahan servis dari satu atau lain node. Jadi, tidak hanya
bertanggung jawab atas malfungsi, tetapi terutama penyebab malfungsi,
dan langkah-langkah sedang diambil untuk mencegah hal ini terjadi di masa depan. Manajer bulanan
periksa item pendapatan, volume produksi, kualitas dan penerimaan kotor untuk melihat apakah jumlahnya memenuhi target dan untuk melihat
kesulitan masa depan pada tahap awal kemunculannya.
4. Manajemen yang berorientasi pada kualitas. presiden
perusahaan dan perusahaan manajemen di perusahaan Jepang paling sering mengatakan
perlunya pengendalian mutu. Dalam kontrol proses
perhatian utama mereka adalah memperoleh data berkualitas yang akurat. kebanggaan pribadi
manajer harus mengkonsolidasikan upaya untuk mengontrol kualitas dan, sebagai hasilnya, dalam pekerjaan tempat produksi yang dipercayakan kepadanya dengan yang tertinggi
kualitas.
5. Kehadiran manajemen yang konstan dalam produksi.
Untuk mengatasi kesulitan dengan cepat dan untuk memfasilitasi pemecahan masalah
saat mereka muncul, orang Jepang sering menempatkan personel manajemen
tepat di area produksi. Karena setiap masalah diselesaikan,
inovasi kecil yang mengarah pada akumulasi tambahan
inovasi. Di Jepang, untuk mempromosikan inovasi tambahan, berbagai
sistem proposal inovatif dan lingkaran kualitas digunakan.
6. Menjaga kebersihan dan ketertiban. Salah satu yang penting
Faktor kualitas barang Jepang yang tinggi adalah kebersihan dan ketertiban
dalam produksi. Para pemimpin bisnis Jepang sedang mencoba untuk membangun
ketertiban yang dapat dijadikan sebagai jaminan mutu produk dan dapat meningkatkan produktivitas melalui kebersihan dan ketertiban.
Secara umum, manajemen Jepang dibedakan dengan penekanan pada peningkatan hubungan manusia: koherensi, orientasi kelompok, moral
kualitas karyawan, stabilitas kerja dan harmonisasi hubungan antara
pekerja dan manajer.

II. Filosofi manajemen Jepang.
Metode manajemen modern dikembangkan di Jepang dalam kondisi kehancuran pascaperang, yang menetapkan tugas para pemimpin untuk memulihkan kehidupan sosial, politik, dan ekonomi.
Di bawah pengaruh administrasi pendudukan Amerika, manajer Jepang masa depan berkenalan dengan ideologi Amerika dan metode manajemen bisnis. Selama periode inilah para pemimpin bisnis Jepang mulai memahami tanggung jawab sosial atas konsekuensi dari kegiatan mereka.
Para pemimpin bisnis Jepang menjalankan tugasnya dengan terlebih dahulu menerapkan metode manajemen tradisional pada kondisi baru, kemudian menggunakan teori dan metode manajemen Amerika yang telah mereka pelajari.
Mereka mencoba tidak hanya untuk secara kreatif menerapkan pengalaman sebelum perang ke kondisi baru, tetapi juga untuk menarik pelajaran yang berguna, menyerap ide-ide baru dan dengan demikian menemukan cara pembangunan Jepang yang baru.
Akibatnya, fitur utama sistem manajemen Jepang ditentukan oleh sejumlah konsep yang tidak ada dalam model Amerika. Yang paling penting adalah sistem pekerjaan seumur hidup dan proses pengambilan keputusan kolektif.
Masyarakat Jepang bersifat homogen dan dijiwai oleh semangat kolektivisme. Orang Jepang selalu berpikir dalam kerangka kelompok. Seseorang menyadari dirinya terutama sebagai anggota kelompok, dan individualitasnya - sebagai individualitas bagian dari keseluruhan. Prinsip panduan manajemen Jepang sesuai dengan studi E. Mayo, yang menunjukkan bahwa kerja adalah aktivitas kelompok.
Pertanyaan tentang sifat manusia apa yang cukup kuat untuk diandalkan dalam konteks psikologi sosial dan nilai-nilai etika yang berubah dengan cepat, bagi Jepang, maupun bagi negara lain, masih terbuka. Banyak peneliti percaya bahwa bahkan fitur pemikiran dan perasaan yang tampaknya paling modern dari individu dan kelompok sosial adalah produk dari era masa lalu dan akan hilang seiring perkembangan masyarakat. Perubahan metode manajemen di Jepang saat ini ditandai dengan peningkatan kebebasan memilih konsep untuk menciptakan sistem yang optimal, tetapi metode manajemen tradisional tidak dilupakan. Hasrat akan perubahan yang dilandasi dengan penghormatan terhadap nilai-nilai spiritual bangsa, tampak jelas dalam pernyataan salah satu pengusaha terkemuka di Jepang, S. Honda, berikut ini: “Siapa yang menjadi pimpinan organisasi, pertama-tama harus membuat manajemennya. dibenarkan secara komprehensif Memahami tujuan organisasinya, membenarkan kebijakannya dan membuat rencana untuk mencapai tujuan yang ditetapkan sedemikian rupa sehingga bawahannya bekerja dengan harga diri dan mendapatkan kepuasan dari pekerjaan Mengembangkan pola pikir yang akan mendorong bawahan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dalam pengaturan apa pun, pemimpin harus memiliki konsep yang kuat secara teoritis dan dapat diterapkan secara praktis.
Fitur penting lainnya dari manajemen Jepang adalah konsep pembelajaran berkelanjutan. Orang Jepang percaya bahwa pembelajaran terus-menerus mengarah pada peningkatan keterampilan yang berkelanjutan. Setiap orang melalui pembelajaran yang terus menerus dapat meningkatkan kinerja pekerjaannya. Ini mengarah pada pengembangan diri, dan hasil yang dicapai membawa kepuasan moral. Di sisi lain, tujuan pelatihan adalah untuk mempersiapkan pekerjaan dan kemajuan karir yang lebih bertanggung jawab. Namun, tidak seperti pendekatan manajemen Barat, orang Jepang menekankan tugas penguasaan tanpa mengharapkan keuntungan materi apa pun. Orang Jepang yakin bahwa peningkatan keterampilan itu sendiri dapat membawa kepuasan besar bagi seseorang. Orang Jepang menerima ide-ide baru. Mereka senang belajar dari kesalahan orang lain dan mengambil manfaat dari pengalaman orang lain. Mereka memantau dengan cermat apa yang terjadi di dunia dan secara sistematis melengkapi informasi dari luar negeri. Mereka meminjam dan dengan cepat mengasimilasi metode dan proses teknologi baru.
Pekerja Jepang tidak menolak pengenalan kemajuan teknologi baru. Inovasi adalah dasar dari pertumbuhan ekonomi, dan orang Jepang dengan tulus berkomitmen untuk itu.
Ide-ide yang dijelaskan di atas penting untuk mempersiapkan perubahan dalam strategi manajemen dan gaya kepemimpinan Jepang, serta untuk restrukturisasi perusahaan individu dan sistem ekonomi secara keseluruhan. Inti dari konsep baru adalah pengakuan tanggung jawab sosial yang terletak pada manajer.
Pada tahun 1947, seorang pengusaha, salah satu pendiri Panasonic, I. Matsushita, mendirikan laboratorium kreatif Doikai untuk mempelajari solusi manajemen baru. Dalam salah satu karya pertama laboratorium ini, Mr. Matsushita mencatat: "Setiap perusahaan, terlepas dari ukurannya, harus memiliki tujuan tertentu selain keuntungan, tujuan yang membenarkan keberadaannya. Itu harus memiliki panggilannya sendiri di dunia ini. Jika Pemimpin memiliki pemahaman tentang misi ini, dia harus menyampaikan kepada kesadaran karyawan apa yang ingin dicapai perusahaan, menunjukkan cita-citanya, dan jika bawahannya menyadari bahwa mereka bekerja tidak hanya untuk makanan sehari-hari, mereka akan termotivasi untuk bekerja lebih banyak. bersama-sama secara intens atas nama mencapai tujuan bersama.
Gagasan yang sama diungkapkan dalam sebuah dokumen yang diterbitkan pada tahun 1956: "Tindakan seorang manajer di sebuah perusahaan modern jauh melampaui menghasilkan keuntungan. Dari sudut pandang moral dan praktis, sangat penting bagi para manajer untuk berusaha menghasilkan produk dengan kualitas terbaik. pada harga terendah melalui pemanfaatan potensi produksi sesuai dengan kepentingan umum perekonomian dan dalam rangka meningkatkan kesejahteraan seluruh masyarakat.Tidak diragukan lagi bahwa tanggung jawab pengelola kepada masyarakat merupakan pengungkit penting yang mengembangkan sistem manajemen ke arah tujuan.”
Dengan demikian, manajemen Jepang modern telah memperoleh semangat terbuka yang memungkinkan untuk menundukkan perkembangan teknologi pada pemecahan masalah yang diajukan oleh kehidupan itu sendiri. Sistem pemerintahan Jepang dapat dilihat sebagai sintesis dari ide-ide impor dan tradisi budaya. Oleh karena itu, untuk memahami sifat pemikiran manajemen Jepang modern, perlu menyentuh beberapa ciri budaya tradisional negara ini. Menelusuri sumber-sumber filosofi manajemen Jepang, perlu disebutkan era Tokugawa, ketika budaya Jepang, setelah melalui proses panjang asimilasi tradisi Tionghoa, akhirnya mencapai ekspresi klasiknya. Misalnya, Sitei Yamamoto dalam bukunya "Semangat Kapitalisme Jepang" beralih ke kepribadian Soizan Suzuki, seorang filsuf Zen, salah satu ahli teori pada waktu itu, yang pengaruh gagasannya juga ditemukan dalam pemikiran manajerial modern. Seluruh ajaran Suzuki ditujukan untuk menyelesaikan situasi konflik yang dihadapi petani dan pengrajin dalam kehidupan sehari-hari. Pepatah terkenalnya menerjemahkan sesuatu seperti ini: "Ketika kita ditarik ke duniawi
bisnis, kami terus mematuhi adat agama. "Ajarannya, yang mencerminkan tradisi terbaik Buddhisme Zen, masih tersimpan di benak orang Jepang. A. Yoshino mencatat:" Era Tokugawa mewariskan ke Jepang modern baik kemampuan untuk cepat mengubah, dan disiplin dan ketertiban dalam tidak berubah di jalan menuju kesempurnaan.

AKU AKU AKU. perilaku manajerial
Sebagaimana dicatat, sistem manajemen Jepang telah dibentuk hingga saat ini sebagai perpaduan organik dari tradisi nasional dan pengalaman manajemen tingkat lanjut. Adapun tradisi nasional, fitur mereka yang sangat signifikan (dalam konteks karya ini) adalah bahwa orang Jepang memilih untuk tidak mematuhi aturan tertulis; dan bahasa mereka, karena sifat tulisan yang hieroglif, tidak dicirikan oleh ketidakjelasan definisi yang jelas, yang merupakan ciri khas bahasa-bahasa Eropa, khususnya, Jerman. Orang Jepang sendiri menulis: "... dalam masyarakat tradisional Jepang, tidak ada kode etik universal, serta resep agama kategoris. Bahkan tidak ada sistem gagasan yang jelas tentang dosa ..." (M. Yoshino) .
Chiye Nakane telah melakukan studi brilian tentang jenis hubungan dalam kelompok sehubungan dengan tradisi budaya nasional. Dia mengajukan ketentuan utama konsep menganalisis struktur internal kelompok sosial, membagi jenis hubungan yang dibangun antara orang-orang menjadi dua: horizontal, sebagai seperangkat individu yang memiliki ciri-ciri umum (misalnya, orang-orang dari profesi yang sama) dan vertikal, di mana individu dengan ciri yang berbeda dihubungkan oleh ikatan sosial tertentu (misalnya keluarga, klan, klub). Ini adalah jenis hubungan "vertikal" kedua yang menjadi ciri dan mendefinisikan "wajah" masyarakat Jepang.
Kelompok yang menjadi milik orang Jepang sama pentingnya baginya seperti keluarganya. Di perusahaan Jepang, kepala terlihat seperti seorang ayah. Anggota keluarga bekerja sama secara spontan. Ada suasana informal. Konflik internal diminimalkan, hubungan persahabatan dalam kelompok. Di Jepang, perusahaan dianggap sebagai keseluruhan organik, organisme hidup yang diberkahi dengan jiwa. Kepala boleh berubah, tetapi perusahaan akan tetap ada. Diyakini bahwa perusahaan adalah organisasi jangka panjang, sehingga menjamin pekerjaan seumur hidup. (Hubungan seperti itu diabadikan dalam "Hukum Reorganisasi Perusahaan", yang menurutnya reorganisasi dilakukan di perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan dan berada di ambang kebangkrutan). Diyakini bahwa perusahaan bisnis adalah kelompok sosial tertutup, dan pekerjaan harus menempati tempat sentral dalam kehidupan karyawan.
"Majikan tidak menggunakan tenaga kerja satu orang, mereka menggunakan semuanya."
Rumus "perusahaan adalah orang" adalah keyakinan tulus dari majikan. Manajer Jepang tidak hanya menanamkan pada karyawan mereka keterampilan teknis, tetapi juga nilai-nilai moral dan etika.
Sistem pengambilan keputusan kelompok Ringi dapat dilihat sebagai produk dari konsep "potensi manusia". Menurutnya, tanggung jawab untuk membuat keputusan tidak dipersonifikasikan. Seluruh kelompok bertanggung jawab atas keputusan tersebut. Diasumsikan bahwa tidak ada orang yang berhak mengambil keputusan sendirian. Anda dapat mempertimbangkan lebih detail proses pengambilan keputusan kelompok. Inti dari sistem Ringi adalah bahwa keputusan harus dibuat dengan konsensus. Sistem ini mengharuskan setiap orang untuk membuat keputusan. Jika ada yang menentang, usul itu dikembalikan kepada pemrakarsanya. Pendekatan ini masih dipertahankan, meskipun bagian prosedural dari sistem Ringi telah mengalami perubahan. Setiap proposal dibahas dalam kelompok informal. Sebuah keputusan tidak pernah dibawa untuk diskusi formal tanpa yang informal.
Berikut adalah bagaimana Richard Halloran menggambarkan proses pengambilan keputusan kelompok:
"Selama diskusi formal, setiap anggota kelompok mengungkapkan sebagian kecil pemikirannya tentang masalah ini, tetapi tidak pernah keluar dengan pidato yang meyakinkan sepenuhnya. Mereka juga takut secara tidak sengaja menyinggung rekan kerja dengan ucapan kasar mereka, yang mungkin bertentangan dengan pendapat rekan-rekan mereka.
Ketika pemimpin kelompok yakin bahwa setiap orang pada dasarnya setuju dengan solusi minimum, dia merangkum pendapat kelompok, menanyakan apakah semua orang setuju, dan melihat sekeliling ruangan untuk anggukan persetujuan. Tidak ada satu jeritan pun yang terdengar.
Harus dipahami dengan jelas bahwa metode Jepang mengandaikan kebulatan suara yang lengkap. Ini bukan keputusan mayoritas. Orang Jepang membenci tirani mayoritas. Jika tidak ada kebulatan suara yang lengkap, tidak ada keputusan yang dibuat. Jika keputusan itu ditentang oleh pendapat minoritas kecil, dia dibujuk untuk menghormati pandangan orang lain. Posisi kompromi ini nantinya akan dihargai.
Dianggap tidak sopan bagi orang Jepang untuk secara terbuka menolak senior dan atasan: ketidaksetujuan harus diungkapkan dengan sangat diplomatis. Orang Jepang membiarkan ketidakpastian, ambiguitas, ketidaksempurnaan dalam kehidupan organisasi, serta banyak hal lain yang benar-benar ada.
Selain itu, orang Jepang merasa jauh lebih saling bergantung. Oleh karena itu, mereka siap untuk melakukan upaya lebih lanjut yang bertujuan untuk meningkatkan orang dan mengembangkan kemampuan untuk bekerja secara efektif satu sama lain.
Berbeda dengan model perilaku "X" dan "Y" tradisional, orang Jepang telah mengembangkan dan berhasil menerapkan model "potensi manusia", yang menekankan gagasan bahwa orang membutuhkan kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan kemampuan mereka, mendapatkan kepuasan dari ini. . Konsep "potensi manusia" menganjurkan lingkungan kerja di mana kemampuan pekerja didorong untuk berkembang, dan memberikan perhatian khusus pada pengembangan keinginan pekerja untuk manajemen diri dan pengendalian diri.
Untuk manajer menengah, Mr. Ishikawa Kaoru menyarankan:
1. "Kebermanfaatan seorang karyawan tidak ditentukan oleh kehadiran fisiknya yang konstan, tetapi oleh kebutuhan perusahaan dalam diri karyawan ini. Dengan pengaturan acara yang jelas, kehadiran fisik manajer di perusahaan tidak diperlukan sama sekali. Ini berlaku untuk organisasi di mana kepercayaan pada bawahan adalah hukum yang tidak dapat diubah.Di sisi lain, diperlukan partisipasi langsung seorang karyawan dalam memecahkan masalah-masalah yang tanpa partisipasi karyawan tertentu ini akan diselesaikan lebih lama atau akan diselesaikan dengan jelas kurang berhasil - misalnya, pengembangan produk baru yang menjanjikan atau pengembangan pasar baru, kecerdikan dan inisiatif.Jika terjadi situasi yang tidak terduga, karyawan tersebut diminta untuk kembali ke perusahaan untuk berpartisipasi dalam memecahkan masalah.
2. Yang mengatur bawahan hanyalah separuh dari pemimpin. Seorang pemimpin yang ulung bisa disebut seseorang yang mampu mengatur dan lebih tinggi kedudukannya.
3. Memberikan hak kepada bawahan merangsang pengembangan komprehensif kemampuan mereka dan mengaktifkan kemungkinan kreatif mereka. Pemimpin adalah pendidik bagi bawahannya. Dia harus berbagi dengan mereka pengetahuan dan akumulasi pengalaman langsung di tempat kerja. Salah satu metode pelatihan personel, yang tidak kalah pentingnya, adalah pemberdayaan bawahan dengan hak-hak yang diperlukan, memungkinkan mereka untuk menyelesaikan masalah dengan kebijaksanaan mereka sendiri. Pada saat yang sama, bawahan harus memiliki gagasan yang baik tentang strategi perusahaan secara keseluruhan.
4. Jangan berusaha untuk terus-menerus memantau reaksi manajemen yang lebih tinggi terhadap hasil kerja.
5. Manajer menengah dan bawahannya bertanggung jawab atas keakuratan informasi tentang hasil pekerjaannya.
6. Manajemen menengah bertanggung jawab atas kegiatan lingkaran kualitas.
7. Kolaborasi dan komunikasi dengan departemen lain - ini adalah manajemen berdasarkan fungsi.
8. Orientasi ke masa depan merupakan kunci keberhasilan operasional perusahaan. Kepala perusahaan harus dipandu dalam pekerjaannya selama 10 tahun ke depan, manajer puncak - selama 5 tahun, kepala departemen - selama 3 tahun dan divisi - setidaknya selama 1 tahun.
Sebagai kesimpulan, saya merekomendasikan agar manajer menengah yang menduduki posisi penting dan bertanggung jawab di perusahaan mereka memecahkan masalah yang mereka hadapi dengan inisiatif, martabat, dan kepercayaan diri.
Kekuatan manajemen di Jepang dianggap legal dan oleh karena itu mudah diterima dan dihormati. Pekerja merasa bahwa manajer mereka lebih terdidik dan kompeten. Manajer tidak memiliki hak istimewa yang berlebihan, yang dapat menyebabkan kecemburuan. Gaji mereka dan penghargaan lainnya dianggap sederhana dalam kaitannya dengan prestasi mereka. Dan manajemen yang efektif merupakan syarat mutlak bagi kesejahteraan para pekerja itu sendiri.
Kesimpulan yang dapat diambil dengan memperhatikan sistem pemerintahan Jepang adalah sebagai berikut:
- orang mendapatkan kepuasan dari ketergantungan, ditentukan oleh hubungan vertikal yang erat dalam struktur tim, yang dianggap sebagai jaminan keamanan dan keselamatan;
- tugas utama manajer adalah mendukung semangat perusahaan dalam tim, menyatukan karyawan dengan minat yang sama dan memahami tujuan kerja bersama;
- ketika lingkungan diciptakan yang memungkinkan pengambilan keputusan kelompok, semua anggota tim dapat berkontribusi pada pencapaian tujuan sejauh kemampuan mereka.

IV. Sistem pengendalian manajemen
Pengendalian manajemen adalah definisi singkat dari perencanaan manajemen dan umpan balik, yang merupakan alat bagi manajer untuk mencapai tujuan organisasi. Kemampuan seseorang untuk mengelola memiliki batas-batas tertentu, sehingga harus ditemukan skala usaha yang optimal untuk mengelola secara efektif.
Anda dapat mempertimbangkan proses ini pada contoh perusahaan "Matsushita".
Organisasi perusahaan didasarkan pada sistem cabang. Mereka diklasifikasikan sebagai berikut:
1. untuk manajemen puncak perusahaan untuk mengendalikan manajer cabang - sistem perencanaan di cabang, sistem permodalan internal cabang, sistem laporan akuntansi bulanan;
2. untuk manajer cabang untuk mengontrol kepala departemen - anggaran departemen, sistem laporan akuntansi bulanan. Sistem perencanaan di cabang mengasumsikan bahwa setiap departemen independen, dan kemudian cabang, mengembangkan rencananya sendiri. Atas dasar mereka, rencana umum untuk seluruh perusahaan disiapkan. Secara umum, metode perencanaan melibatkan langkah-langkah berikut:
3. pengumuman strategi perusahaan. Strategi perusahaan agak abstrak dan verbal, tetapi menekankan penilaian kinerja perusahaan dan mewujudkan niat untuk mengatasi kesulitan pasar dengan meningkatkan kebijakan dan tujuan. Ini semacam slogan untuk staf.
4. arahan perencanaan di cabang. Karena strategi perusahaan bersifat abstrak, pedoman perencanaan di cabang-cabang ditetapkan oleh presiden perusahaan dalam bentuk arahan.
5. Penetapan kebijakan perencanaan cabang. Pada tahap ini, manajer cabang menentukan kebijakannya sendiri untuk mencapai tujuannya dan menginstruksikan kepala departemen.
6. Penyusunan rencana untuk setiap departemen.
7. Penyusunan draft anggaran departemen.
8. Penyusunan draft rencana cabang.
9. Verifikasi dan persetujuan rencana cabang.
10. Pemindahan draft rencana cabang yang telah disetujui. Perkiraan ini disebut "dokumen dengan stempel kerajaan".
Upacara serah terima ini murni ciri khas Jepang, karena "dokumen dengan stempel kerajaan" dipandang sebagai kontrak antara presiden perusahaan dan manajer cabang. Implementasi rencana adalah wajib bagi manajer. Setiap manajer bertanggung jawab untuk mencapai hanya poin yang ditetapkan dalam "dokumen dengan stempel kerajaan". Pilihan metode untuk memenuhi perjanjian ini diserahkan kepada manajer cabang. Jelas bahwa pendekatan manajemen seperti itu membutuhkan rasa tanggung jawab dan pengendalian diri yang tinggi dari manajer.
Perlu dicatat bahwa kontrol manajerial atas pemenuhan tugas dilakukan bukan dengan mengadopsi arahan tertentu, seperti kebiasaan dalam manajemen tradisional, tetapi dengan memberikan bantuan dan mengidentifikasi mata rantai yang lemah dalam proses produksi (kata "kontrol" tidak dikaitkan dengan model "deteksi-hukuman", dan "periksa-bantuan".
Untuk menghilangkan subjektivitas, manajer Jepang di mana pun, di mana ada peluang sekecil apa pun, menerapkan metode statistik untuk menentukan situasi saat ini. Orang Jepang percaya pada angka. Mereka mengukur segalanya. Mereka mencoba mengukur semua aspek bisnis. Orang Jepang tidak membuang energi. Semuanya diatur dengan sempurna, yang merupakan inti dari manajemen yang baik.
Untuk menjaga disiplin dan meningkatkan kualitas kerja, manajemen Jepang lebih mengandalkan penghargaan daripada hukuman. Penghargaan tersebut diberikan untuk saran yang bermanfaat, untuk menyelamatkan nyawa dalam kecelakaan, untuk hasil yang luar biasa dalam kursus pelatihan, untuk kinerja tugas yang sangat baik, dan untuk "dedikasi untuk pekerjaan seseorang sebagai model untuk rekan kerja."
Imbalan ini terdiri dari berbagai jenis: sertifikat, hadiah atau uang dan cuti tambahan. Sanksi dibagi menjadi teguran, denda, dan pemecatan. Pemecatan diperbolehkan dalam kasus pencurian, penerimaan suap, sabotase, kekejaman, ketidaktaatan yang disengaja terhadap instruksi orang yang lebih tua. Secara signifikan, bagian "hadiah" dari buku peraturan Hitachi muncul sebelum bagian "hukuman". Perusahaan tersebut telah mengeluarkan dokumen berjudul "Prinsip Utama Hitachi". Dokumen tersebut menyoroti tiga prinsip: ketulusan, semangat optimisme, dan harmoni tertinggi. Buku putih ini menunjukkan betapa seriusnya orang Jepang dalam bekerja.
Manajer Jepang sangat enggan untuk mengambil tindakan hukuman. Berbeda dengan taktik intimidasi dan hukuman, manajemen Jepang memberikan perhatian khusus pada kesadaran diri para pekerja dan oleh karena itu menggunakan "taktik slogan" untuk mendorong disiplin. Posisi ini cukup dapat dimengerti: di satu sisi, setiap bawahan adalah individu dan memiliki hak untuk membuat kesalahan, di sisi lain, kebijakan personel yang benar saat mempekerjakan "tidak akan mengizinkan" karyawan yang tidak bermoral masuk ke perusahaan, karena orang yang mempekerjakannya bertanggung jawab penuh atas pekerjaannya.
Manajemen sumber daya manusia menjadi faktor strategis karena kebutuhan untuk menjamin pekerjaan seumur hidup.

V. Manajemen sumber daya manusia.
Salah satu ciri khas manajemen Jepang adalah manajemen sumber daya tenaga kerja. Perusahaan Jepang mengelola karyawan mereka sedemikian rupa sehingga yang terakhir bekerja seefisien mungkin. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan Jepang menggunakan teknik manajemen personalia Amerika, termasuk sistem penggajian yang efektif, analisis organisasi tenaga kerja dan pekerjaan, penilaian kinerja karyawan, dan lain-lain.
Tetapi ada juga perbedaan besar antara manajemen Amerika dan Jepang. Perusahaan Jepang lebih memanfaatkan loyalitas karyawannya kepada perusahaan. Identifikasi karyawan dengan perusahaan menciptakan semangat kerja yang kuat dan mengarah pada efisiensi yang tinggi. Sistem manajemen Jepang cenderung memperkuat identifikasi ini, membawanya ke titik mengorbankan kepentingan perusahaan.Pegawai Jepang mengidentifikasi sangat dekat dengan perusahaan yang mempekerjakannya. Baik pejabat senior maupun pemain biasa menganggap diri mereka sebagai perwakilan perusahaan. Di Jepang, setiap pekerja yakin bahwa dia adalah orang yang penting dan diperlukan untuk perusahaannya - ini adalah salah satu manifestasi dari identifikasi dengan perusahaan. Manifestasi lain adalah bahwa seorang pekerja Jepang, dalam menanggapi pertanyaan tentang pekerjaannya, menyebutkan nama perusahaan tempat dia bekerja. Banyak karyawan yang jarang mengambil hari libur, dan sering tidak memanfaatkan sepenuhnya liburan berbayar mereka, karena mereka yakin bahwa itu adalah tugas mereka untuk bekerja ketika perusahaan membutuhkannya, sehingga menunjukkan loyalitas mereka kepada perusahaan.
Secara teoritis, semakin lama seseorang bekerja dalam suatu organisasi, semakin kuat identifikasi dirinya dengan organisasi tersebut. Perusahaan Jepang menjamin pekerjaan bagi karyawan mereka dan menggunakan sistem kompensasi berbasis senioritas untuk mencegah karyawan pergi ke perusahaan lain. Mereka yang telah pindah ke perusahaan lain kehilangan senioritas mereka dan memulai dari awal lagi. Seluruh sistem pekerjaan seumur hidup didasarkan pada keamanan kerja dan promosi. Pada gilirannya, setiap karyawan atau pekerja biasa menerima kepuasan dari efisiensinya sendiri dalam bekerja, mengetahui bahwa tindakannya suatu saat pasti akan dihargai.
Pekerjaan di Jepang sangat penting. Ini bukan hanya masalah kontrak antara majikan dan karyawan. Ini memiliki nada emosional dan moral.
Pekerja Jepang bekerja secara metodis dan penuh dedikasi. Mereka tepat waktu. Mungkin hanya sedikit relaksasi di setengah jam terakhir kerja. Pekerja Jepang memiliki kecintaan alami pada kebersihan dan keanggunan. Mereka memiliki rasa kewajiban yang sangat berkembang. Mereka bangga dengan keahlian mereka. Mereka mendapatkan kepuasan besar dari pekerjaan yang dilakukan dengan baik dan merasa tidak bahagia jika mereka gagal. Mereka tidak merasa dieksploitasi oleh perusahaan. Pekerja Jepang tidak dilarang untuk mengungkapkan kebanggaan dalam pekerjaan mereka, serta untuk mengungkapkan kesetiaan mereka kepada perusahaan.
Pekerjaan seumur hidup bukanlah hak hukum. Pernyataannya merupakan penghormatan terhadap tradisi yang mungkin berasal dari komunitas primitif dan menerima bentuk akhirnya dalam masyarakat feodal Jepang. Perusahaan secara moral berkewajiban untuk merawat karyawannya sampai pensiun. Staf diselesaikan berdasarkan kualitas pribadi, data biografi, dan karakter. Loyalitas lebih dihargai daripada kompetensi. Setiap pekerja diperlakukan seperti anggota keluarga. Dengan cara yang sama, jika ada kesulitan keuangan, setiap orang menoleransi pengurangan pendapatan dengan bermartabat.
Dalam keadaan seperti itu, manajemen personalia sangat penting. Manajer Jepang percaya bahwa orang adalah aset terbesar. Saat memilih pelamar untuk manajemen tingkat atas, kemampuan memimpin orang paling dihargai.
Orang Jepang memiliki kualitas tertentu yang sangat diperlukan dalam pengelolaan industri. Seorang ahli berkata: "Di Jepang, setiap orang tidak ada sebagai individu, tetapi secara eksklusif sebagai anggota kelompok besar." Individu mengidentifikasikan dirinya dengan kelompoknya. Aspirasinya adalah aspirasi kelompok; seseorang bangga dengan hasil kerja kelompok ini. Dia sepenuhnya sadar bahwa dia adalah anggota tim, dan tidak mencari otoritas pribadi. Dia selalu tertarik dengan kesuksesan tim. Semua ini meningkatkan koordinasi dalam organisasi produksi, dan gesekan pribadi diminimalkan.
Karena perusahaan harus berfungsi sebagai satu tim yang erat, kualitas yang paling dihargai adalah rasa saling percaya, kerjasama, harmoni, dan dukungan penuh dalam memecahkan masalah yang dihadapi kelompok. Tanggung jawab individu dan kinerja individu dalam pekerjaan sengaja dikaburkan. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja kelompok dan memperkuat solidaritas kelompok.
Dengan demikian, manajemen selalu berpikir dari sudut pandang kelompok. Kelompok bertanggung jawab atas keberhasilan kasus dan juga kegagalannya. Oleh karena itu, pekerja individu jarang dicela karena kegagalan, terutama jika mereka adalah kegagalan kreatif atau terkait dengan usaha berisiko. Di perusahaan Jepang, keputusan dibuat oleh grup. Bawahan merumuskan proposal mereka dan menyampaikannya kepada pihak yang berkepentingan. Setelah diskusi kelompok menetapkan tugas-tugas umum, setiap karyawan menentukan tugasnya sendiri dan melanjutkan ke pelaksanaannya. Jika diperhatikan bawahan tidak mampu mengendalikan keadaan, laki-laki, maka manajemen selalu berpikir dari posisi kelompok. Kelompok bertanggung jawab atas keberhasilan kasus dan juga kegagalannya. Oleh karena itu, pekerja individu jarang dicela karena kegagalan, terutama jika mereka adalah kegagalan kreatif atau terkait dengan usaha berisiko. Di perusahaan Jepang, keputusan dibuat oleh grup. Bawahan merumuskan proposal mereka dan menyampaikannya kepada pihak yang berkepentingan. Setelah diskusi kelompok menetapkan tugas-tugas umum, setiap karyawan menentukan tugasnya sendiri dan melanjutkan ke pelaksanaannya. Jika diketahui bahwa bawahan tidak mampu mengendalikan situasi, manajer menengah akan turun tangan dan secara pribadi menjalankan kepemimpinan. Sikap seperti itu menginspirasi keyakinan bahwa kegagalan dan kesalahan pribadi, secara umum, tidak masalah, penatua akan selalu membantu untuk keluar dari situasi yang sulit. Jadi, penekanannya bukan pada menghindari kegagalan, tetapi pada pencapaian hasil yang positif. Ini membutuhkan saling pengertian.
Seseorang membutuhkan harga diri: dia suka memikul tanggung jawab dan meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya. Dalam hal ini, menurut orang Jepang, ia memiliki kehidupan kreatif yang panjang. Fokus upaya pemecahan masalah perusahaan mengarah pada perkembangannya sendiri dan kemajuan perusahaan. Manajer di Jepang terus-menerus menjelaskan tujuan dan kebijakan perusahaan kepada para pekerjanya, yang bebas mengungkapkan pendapat mereka tentang masalah tersebut. Para pekerja memiliki akses gratis ke administrasi. Keberhasilan perusahaan adalah keberhasilan mereka.

VI. Sistem manajemen mutu
Latar belakang sejarah manajemen mutu adalah gerakan nasional "untuk tidak adanya kekurangan", yang telah berkembang menjadi metode manajemen mutu yang komprehensif. Gerakan ini berdampak signifikan tidak hanya pada kualitas barang, tetapi juga pada kesadaran akan tanggung jawab masing-masing pekerja atas kualitas pekerjaan yang dilakukan, berkembang di dalamnya rasa pengendalian diri.
Awalnya, kontrol kualitas dan sistem manajemen didasarkan pada lingkaran kualitas. Menurut pendiri dan ahli teori manajemen mutu di Jepang, Ishikawa Kaoru, untuk mengatur lingkaran, para pemimpin perlu mengikuti prinsip-prinsip berikut:
- kesukarelaan. Lingkaran harus dibuat atas dasar sukarela, dan bukan atas perintah dari atas.
- pengembangan diri. Anggota lingkaran harus menunjukkan keinginan untuk belajar.
- aktifitas kelompok.
- penerapan metode manajemen mutu.
- hubungan dengan tempat kerja.
- kegiatan usaha dan kelangsungan operasi.
- pengembangan bersama. Anggota lingkaran harus berusaha untuk memperluas wawasan mereka dan bekerja sama dengan anggota lingkaran lain.
- Suasana inovasi dan pencarian kreatif.
- partisipasi universal pada akhirnya. Tujuan akhir dari lingkaran kualitas harus menjadi partisipasi penuh dari semua pekerja dalam manajemen mutu.
- kesadaran akan pentingnya peningkatan kualitas produk dan kebutuhan untuk memecahkan masalah di bidang ini.
Ada juga fitur sistem manajemen mutu Jepang yang membedakannya dari sistem Barat:
1. manajemen mutu di tingkat perusahaan - nasib semua tautan dalam manajemen mutu.
2. pelatihan dan pendidikan personel dalam metode manajemen mutu.
3. kegiatan lingkaran kualitas.
4. Inspeksi kegiatan manajemen mutu (penghargaan Deming kepada perusahaan dan verifikasi kegiatan manajemen.)
5. penggunaan metode statistik.
6. program pengendalian mutu nasional.
Tugas lingkaran kualitas dalam kerangka kegiatan manajemen mutu secara keseluruhan di perusahaan adalah:
1. Mempromosikan peningkatan dan pengembangan perusahaan
2. menciptakan suasana yang sehat, kreatif dan bersahabat di tempat kerja
3. pengembangan kemampuan karyawan secara menyeluruh dan orientasi pada pemanfaatan peluang tersebut untuk kepentingan perusahaan
Manajemen mutu memiliki banyak keuntungan:
- Ini memberikan jaminan kualitas yang sebenarnya. Kualitas dapat ditetapkan pada setiap tahap, dalam setiap proses, dan produksi yang sepenuhnya bebas cacat dapat dicapai. Ini dicapai dengan kontrol proses. Tidak cukup hanya dengan menemukan cacat dan memperbaikinya. Perlu untuk menentukan penyebab yang menyebabkan cacat tersebut. TQM dapat membantu pekerja mengidentifikasi dan kemudian menghilangkan penyebab ini.
- Manajemen mutu terpadu membuka saluran komunikasi di dalam perusahaan, memberikan angin segar. TQM memungkinkan untuk mendeteksi kegagalan sebelum mengarah pada bencana, karena setiap orang terbiasa berbicara terus terang dan saling membantu.
- Manajemen kualitas total memungkinkan departemen desain produk dan departemen produksi dengan terampil dan akurat mengikuti selera dan posisi pelanggan yang berubah, sehingga produk yang diproduksi secara konsisten memenuhi kebutuhan mereka. Manajemen kualitas total menembus pikiran orang dan membantu mengidentifikasi informasi palsu.
Ini membantu perusahaan menghindari penggunaan output dan data penjualan yang salah. "Pengetahuan adalah kekuatan" adalah slogan manajemen kualitas total.
Cita-cita inti yang terkandung dalam QC dapat diringkas sebagai berikut:
1. Kebutuhan alami setiap orang adalah untuk mencapai keunggulan dalam pekerjaan. Jika dia dibimbing dan didorong dengan benar, dia dapat meningkatkan pekerjaannya tanpa batas.
2. Orang yang melakukan pekerjaan individu adalah spesialis nyata di dalamnya. Ada banyak detail dalam pekerjaan yang tidak dilakukan dengan benar, dan para profesional dapat memberikan saran yang berharga untuk menghilangkan kesulitan dan meningkatkan sistem produksi.
3. Pekerja diberkahi dengan kecerdasan dan imajinasi. Mereka memiliki pengetahuan menyeluruh tentang pekerjaan dan, karenanya, keterampilan. Mereka berjuang untuk sukses dan tidak takut akan pekerjaan yang bertanggung jawab. Jika mereka dilatih untuk bertanggung jawab langsung atas kualitas pekerjaan mereka, mereka dapat memiliki ledakan kreativitas dalam organisasi.
4. Lingkaran Kualitas bukanlah sebuah mesin mekanis, melainkan sebuah proses yang berkesinambungan. Ini memiliki dua fitur yang berbeda namun saling melengkapi. Di satu sisi, ini adalah proses pendidikan dan kognitif.
Di sisi lain, itu adalah proses yang memfasilitasi partisipasi pekerja dalam kegiatan yang mempengaruhi pekerjaan sehari-hari mereka. Ini memberikan dasar untuk kerjasama timbal balik antara manajemen dan pekerja.
Untuk kontribusi terhadap pencapaian hasil yang tinggi di bidang manajemen mutu, setiap tahun sejak tahun 1951 di Jepang, Penghargaan W. E. Deming, pendiri manajemen mutu di Jepang, telah dianugerahkan.
Sehubungan dengan selera yang terus berubah, kebutuhan masyarakat dan munculnya teknologi baru, para manajer dituntut untuk senantiasa membangun kembali kesadaran dan orientasi diri mereka, yang dalam bentuk paling umum dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Pertama-tama - kualitas, bukan keuntungan jangka pendek
2. Orang utama adalah konsumen, yaitu, Anda harus berdiri pada sudut pandang pengguna akhir.
3. Tahap selanjutnya dari proses produksi adalah konsumen produk Anda. Slogan ini memungkinkan untuk menghilangkan hambatan dan perpecahan antara tahap individu dari siklus hidup produk
4. Dukungan informasi dan penerapan metode ekonomi dan matematika membuat proses pengambilan keputusan menjadi tenang, efisien dan lebih kreatif.
5. Man in the management system - keterlibatan semua karyawan tanpa kecuali dalam proses manajemen mutu.

6. Manajemen fungsional.

VII. Hubungan antara manajemen dan serikat pekerja di Jepang.
Ada tiga ciri utama organisasi industri Jepang yang patut diperhatikan: pertama, pekerjaan seumur hidup, kedua, pengaruh senioritas terhadap gaji dan upah, dan ketiga, organisasi serikat pekerja. Di Jepang, bagi seorang pekerja, afiliasi sangat penting, bukan pekerjaan.
Seorang pekerja Jepang akan mengatakan bahwa dia milik Hitachi, lalu dia bekerja di pabrik Hitachi, dan baru kemudian dia bekerja sebagai tukang listrik. Oleh karena itu, hanya ada satu serikat pekerja di perusahaan Jepang.Di Amerika Serikat, Inggris, Italia, dan negara-negara lain, para manajer perusahaan industri semakin merasa kesulitan dalam mengelola personel. Menjadi semakin sulit untuk memperkenalkan metode dan teknik baru. Serikat pekerja selalu bertentangan dengan manajemen. Serikat pekerja biasanya menahan informasi penting yang bersifat rahasia. Dalam suasana konflik dan kecurigaan ini, produktivitas menurun.
Di perusahaan Jepang NOK, semua kesulitan ini diatasi atas dasar saling pengertian dan kerjasama antara manajemen dan serikat pekerja. Hal ini menyebabkan terciptanya "Sjiankai". Sojiangkai adalah badan perwakilan pekerja yang bertemu secara berkala untuk membahas kepentingan, upah, dan kesejahteraan pekerja. Tetapi fungsi masyarakat tidak terbatas pada ini - itu mengatur waktu luang pekerja, berpartisipasi dalam pertemuan manajemen dalam membahas masalah bisnis (kadang-kadang bahkan rahasia), dan keputusan dibuat dengan kesepakatan bersama.
Manajemen Jepang menerima serikat pekerja sebagai perantara yang sah antara manajemen dan pekerja dalam hal upah. Tetapi karena serikat pekerja di Jepang tidak dibagi berdasarkan pekerjaan, tetapi merupakan serikat pekerja di perusahaan yang sama, mereka berbagi nilai-nilai manajemen seperti produktivitas, profitabilitas, dan pertumbuhan. Ini tidak berarti bahwa serikat pekerja adalah budak: mereka mempertahankan independensinya. Mereka terus-menerus memastikan bahwa semua norma yang disepakati dipatuhi dengan benar.Serikat pekerja menyadari sepenuhnya bahwa pekerja hanya dapat meningkatkan standar hidup mereka dengan meningkatkan produktivitas, sehingga mereka mulai bekerja sama dengan manajemen. Ada kebutuhan untuk konsultasi terpadu yang berkelanjutan pada semua masalah yang mempengaruhi kinerja. Proses modernisasi memang tidak mudah. Mungkin ada kelebihan pasokan tenaga kerja. Tetapi semua masalah ini diselesaikan melalui kerja sama.
Serikat pekerja di Jepang terus mencari cara dan sarana untuk meningkatkan kehidupan pekerja tanpa merugikan perusahaan. Mereka memahami bahwa kondisi kehidupan pekerja pada akhirnya bergantung pada kemakmuran perusahaan. Mereka secara kritis memeriksa dan, jika perlu, mempertanyakan tujuan dan kebijakan manajemen. Dengan cara ini, mereka dapat mengembangkan hubungan yang konstruktif dengan manajemen dengan berkolaborasi dengannya. Serikat pekerja terus-menerus bersaing dengan manajemen dalam kegiatan sosial dan amal. Serikat pekerja di Jepang terus berupaya untuk meningkatkan tingkat kesadaran pekerja.
Perlu dicatat bahwa signifikansi, sumber daya dan kekuatan manajemen tidak sebanding dengan sumber daya serikat pekerja. Tetapi pemimpin serikat dan manajemen memiliki dua asumsi dasar: pertama, kemakmuran perusahaan menciptakan kondisi untuk memecahkan masalah lain, dan kedua, kebencian satu sama lain tidak menguntungkan siapa pun.
Secara umum, ada lebih sedikit keluhan dan tuntutan terhadap manajemen di Jepang karena dua alasan utama: pertama, pekerja Jepang tidak merasa tertindas, dan kedua, ia menganggap pekerjaannya lebih penting daripada hak atau keyakinan. Asal usul ini terletak pada kenyataan bahwa para manajer perusahaan Jepang menaruh perhatian besar pada kesejahteraan pekerja mereka. Hal ini tentu saja meningkatkan kepercayaan mereka terhadap manajemen dan serikat pekerja.

Kesimpulan
Jepang adalah negara kecil. Kepadatan penduduknya tinggi. Sumber daya terbatas. Bencana alam menimbulkan rasa bahaya. Oleh karena itu, Jepang memiliki rasa yang kuat akan perlunya persatuan nasional. Mereka menyadari sepenuhnya bahwa kelangsungan hidup mereka bergantung pada persatuan dan kohesi sosial.
Orang Jepang bekerja sebagai kelompok lebih efektif daripada orang Eropa, terutama ketika mereka diberi tugas yang sulit. Bahkan pengambilan keputusan dilakukan di Jepang dengan konsensus kelompok.
Dapat dikatakan bahwa Jepang adalah negara paradoks. Di sini mereka menolak orang tersebut sebagai individu yang terpisah, tetapi menunjukkan rasa hormat terhadap pendapat semua orang.
Dalam buku mereka "The Art of Japanese Management" A. Athos dan R. Pascal mencatat: "Orang Jepang menganggap setiap orang memiliki kebutuhan ekonomi, sosial, psikologis dan spiritual, seperti yang dilakukan para pemimpin Amerika ketika mereka secara khusus memikirkannya. Tetapi orang Jepang pemimpin percaya bahwa tugas mereka adalah untuk memberikan perhatian sebanyak mungkin kepada pribadi manusia, tidak terlalu berfokus pada lembaga lain (seperti pemerintah, keluarga atau agama)."
Pada saat yang sama, keluarga bagi orang Jepang adalah bentuk eksistensi. Dengan hierarki vertikal yang cukup kaku, tidak ada "pendewaan" pemimpin - dia "dapat dijangkau." Orang Jepang menunjukkan rasa hormat bukan untuk tempat yang ditempati orang ini atau itu, tetapi untuk apa yang telah dia lakukan dalam hidup, untuk pengalamannya.
Orang Jepang disiplin, berpikir untuk kepentingan kelompok dan mampu melakukan upaya luar biasa untuk mencapai kebaikan bersama. Orang Jepang adalah orang yang memiliki tujuan. Mereka ingin menyempurnakan diri mereka tanpa batas. Mereka bersedia bekerja keras untuk tujuan ini. Komitmen terhadap keunggulan ini sangat membantu manajemen Jepang dalam mengintegrasikan pengalaman manajemen Eropa ke dalam budaya tradisional Jepang.
"Manajemen Jepang telah mempelajari dan menyerap prinsip dan metode modern dengan energi yang berbatasan dengan keserakahan," kata Susuma Takamiya, dekan Departemen Ekonomi Universitas Tokyo. "Dia telah berhasil menangani empat isu utama - inovasi teknologi, industrialisasi, demokratisasi dan internasionalisasi. Semua ini tidak merusak nilai-nilai budaya seperti hati nurani kelompok dan menghormati orang yang lebih tua." Ketaatan di Jepang berbentuk penyerahan diri sepenuhnya. Masyarakat Jepang terbagi menjadi lembaga-lembaga yang terpisah tidak secara horizontal, tetapi secara vertikal. Perusahaan adalah salah satu lembaga tersebut. Manajer dan karyawan mungkin memiliki perbedaan pendapat, tetapi ini murni bisnis internal perusahaan. Keduanya memandang perusahaan pesaing sebagai musuh bebuyutan mereka. Setiap perusahaan berusaha untuk menjadi yang pertama di bidangnya. Prestise berarti lebih dari keuntungan.
Dalam organisasi Jepang, pemimpin menempati posisi yang paling bertanggung jawab. Dia menyatukan tim. Ini menekan konflik internal. Otoritasnya diterima oleh semua orang tanpa syarat. Tidak adanya itu dapat menyebabkan hasil yang menyedihkan: kelompok kehilangan persatuan dan tenggelam dalam perselisihan internal.
Otoritas dan kekuasaan di Jepang bergantung pada senioritas, bukan prestasi. Oleh karena itu, pemimpin tidak selalu orang yang kompeten. Dia sering gagal menjelaskan seluk-beluk bisnisnya - pekerjaan sebenarnya dilakukan oleh bawahannya. Seorang pemimpin harus mengelola orang dengan baik. Ia harus mampu menginspirasi timnya, harus mampu membangkitkan dan mempertahankan cinta dan pengabdian para stafnya.
Manajemen Jepang mengimbau naluri sehat alami para pekerja untuk mengembangkan kreativitas, keterampilan, dan kesadaran mereka. Kurikulum adalah tentang merangsang kolaborasi di tempat kerja. Ini memobilisasi pengetahuan dan pengalaman seluruh kelompok. Ini lebih mempersatukan dan mengembangkan semangat kerjasama. Keinginan untuk menghindari bekerja dengan alasan "ini bukan pekerjaan saya" menghilang, dan sebaliknya ada kemauan untuk mengambil tanggung jawab tambahan.
Budaya Jepang mencerminkan hasrat Jepang akan kecantikan. Rasa kecantikan mereka beragam. Bagi mereka, kecantikan adalah keanggunan, keanggunan, rasa alami, selera yang bagus, dan kesederhanaan yang halus. Mereka terpikat oleh kasih karunia batin lebih dari kecemerlangan lahiriah.
Konsep demokrasi Jepang adalah khas. Bukan berarti diskusi panas antara faksi-faksi yang bertikai, tidak mengakui peran mayoritas. Semua solusi adalah solusi grup anonim. Jepang telah menjadi negeri... pertemuan untuk mencapai keputusan bulat.
"Harmoni di atas segalanya" "Dunia tanpa kebaikan itu mengerikan; dunia tanpa kerja adalah dekaden"

* Karya ini bukan merupakan karya ilmiah, bukan merupakan karya kualifikasi akhir dan merupakan hasil pengolahan, penataan, dan pemformatan informasi yang dikumpulkan, yang dimaksudkan untuk digunakan sebagai sumber bahan penyusunan karya pendidikan sendiri.

pengantar

1. Metode manajemen Jepang

1.1. Filosofi Manajemen Jepang

1.2. Sistem pengendalian manajemen

1.3. Manajemen Sumber Daya Manusia

Kesimpulan

Bibliografi

Pengantar.

Semua orang tahu bahwa Jepang telah menjadi salah satu kekuatan ekonomi terkemuka dalam beberapa dekade terakhir, menjadi kekuatan ekonomi nasional terbesar kedua di dunia. Jepang juga memiliki dampak yang signifikan terhadap perkembangan ekonomi dan politik di Asia dan negara-negara lain, sehingga secara tidak langsung mempengaruhi hubungan AS dengan negara lain.

Pada 1970-an - 1980-an, Jepang diakui sebagai negara paling kompetitif di dunia.

Peristiwa tahun 1990-an menunjukkan kemampuan inheren dari kompetisi model terbaik, yang sering menyebabkan peniruan prestasi satu sama lain, semua perusahaan di industri ditarik ke dalam persaingan, dengan keberhasilan beberapa diimbangi oleh hilangnya orang lain, yang menyebabkan penurunan harga dan profitabilitas. .

Strategi adalah mata rantai yang lemah dalam manajemen Jepang. Strategi ini didasarkan pada pemilihan posisi yang unik, yang melibatkan penawaran seperangkat nilai yang berbeda dari pesaing. Menonton kesulitan Jepang saat ini, banyak politisi dan pengusaha Amerika sudah mulai merayakan kemenangan. Jepang saat ini dianggap sebagai negara yang tidak mengikuti tren baru dalam perekonomian yang dilanda krisis keuangan. Perusahaan Jepang tidak lagi diperlakukan dengan rasa takut dan hormat, dengan anggapan bahwa mereka tidak mampu berinovasi, dan menderita karena praktik manajemen yang kaku dan tidak fleksibel serta sistem pekerjaan seumur hidup yang menghambat perubahan.

Di masa depan, perusahaan Jepang akan mampu bersaing dengan sukses di area baru. Sebagian besar perusahaan Jepang "tradisional" juga menyadari perlunya pendekatan baru terhadap persaingan.

1. Metode manajemen Jepang.

Metode manajemen Jepang pada dasarnya berbeda dari metode Eropa dan Amerika. Ini tidak berarti bahwa pemerintahan Jepang lebih efektif. Sebaliknya, dapat dikatakan bahwa prinsip-prinsip dasar pemerintahan Jepang dan Eropa terletak pada bidang yang berbeda, dengan titik perpotongan yang sangat sedikit.

Apa perbedaan antara metode manajemen Jepang dan metode yang digunakan di sebagian besar negara di dunia di Eropa dan Amerika?

Pertama-tama, fokusnya: subjek utama manajemen di Jepang adalah sumber daya tenaga kerja. Tujuan yang ditetapkan oleh manajer Jepang adalah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan, terutama dengan meningkatkan produktivitas karyawan. Sedangkan dalam manajemen Eropa dan Amerika, tujuan utamanya adalah memaksimumkan keuntungan, yaitu memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya dengan usaha yang sekecil-kecilnya. Ada perbedaan yang jelas dalam penekanan.

Menurut spesialis manajemen Jepang Hideki Yoshikara, ada enam ciri khas manajemen.

1. Keamanan kerja dan menciptakan lingkungan kepercayaan.

Jaminan tersebut mengarah pada stabilitas tenaga kerja dan mengurangi pergantian staf. Stabilitas berfungsi sebagai insentif bagi pekerja dan karyawan, memperkuat rasa komunitas perusahaan, menyelaraskan hubungan karyawan biasa dengan manajemen. Terbebas dari ancaman PHK yang menindas dan dengan peluang nyata untuk maju secara vertikal, para pekerja termotivasi untuk memperkuat rasa kebersamaan mereka dengan perusahaan. Stabilitas juga berkontribusi pada peningkatan hubungan antara karyawan tingkat manajerial dan pekerja biasa, yang, menurut orang Jepang, mutlak diperlukan untuk sumber daya manajerial, di satu sisi, dan arah sadar vektor aktivitas mereka menuju tujuan lebih signifikan daripada menjaga disiplin. Keamanan kerja di Jepang disediakan oleh sistem kerja seumur hidup, sebuah fenomena yang unik dan sebagian besar tidak dapat dipahami oleh cara berpikir orang Eropa.

2. Publisitas dan nilai-nilai korporasi.

Ketika semua tingkat manajemen dan pekerja mulai berbagi dasar informasi yang sama tentang kebijakan dan kegiatan perusahaan, suasana partisipasi dan tanggung jawab bersama berkembang, yang meningkatkan komunikasi dan meningkatkan produktivitas. Dalam hal ini, pertemuan dan konferensi di mana para insinyur dan pekerja administrasi ambil bagian menghasilkan hasil yang signifikan.

Sistem manajemen Jepang juga berusaha menciptakan pemahaman yang sama tentang nilai-nilai perusahaan bagi seluruh karyawan perusahaan, seperti mengutamakan kualitas pelayanan, pelayanan kepada konsumen, kerjasama antara pekerja dan administrasi, kerjasama dan interaksi antar departemen. Manajemen berupaya untuk senantiasa menanamkan dan mempertahankan nilai-nilai perusahaan di semua tingkatan.

3. Manajemen berdasarkan informasi.

Pengumpulan data dan penggunaan sistematisnya untuk meningkatkan efisiensi ekonomi produksi dan karakteristik kualitas produk sangat penting. Di banyak perusahaan yang merakit TV, mereka menggunakan sistem pengumpulan informasi yang memungkinkan untuk mengidentifikasi kapan TV mulai dijual, siapa yang bertanggung jawab atas kesehatan node tertentu. Dengan cara ini, tidak hanya mereka yang bertanggung jawab atas kerusakan yang diidentifikasi, tetapi terutama penyebab kerusakan, dan tindakan diambil untuk mencegah hal ini terjadi di masa depan. Manajer meninjau garis pendapatan, keluaran, kualitas, dan penerimaan kotor setiap bulan untuk melihat apakah jumlahnya memenuhi target dan untuk melihat masalah sejak dini.

4. Manajemen yang berorientasi pada kualitas.

Presiden perusahaan dan perusahaan manajemen di perusahaan Jepang sering berbicara tentang perlunya kontrol kualitas. Ketika mengelola proses produksi, perhatian utama mereka adalah memperoleh data kualitas yang akurat. Kebanggaan pribadi manajer terletak pada upaya konsolidasi untuk mengontrol kualitas dan, sebagai hasilnya, dalam pekerjaan tempat produksi yang dipercayakan kepadanya dengan kualitas tertinggi.

5. Kehadiran manajemen yang konstan dalam produksi.

Untuk mengatasi kesulitan dengan cepat dan membantu memecahkan masalah yang muncul, orang Jepang sering menempatkan personel manajemen langsung di tempat produksi. Saat setiap masalah diselesaikan, inovasi kecil diperkenalkan, menghasilkan akumulasi inovasi tambahan. Di Jepang, sistem proposal inovatif dan lingkaran kualitas banyak digunakan untuk mempromosikan inovasi tambahan.

6. Menjaga kebersihan dan ketertiban.

Salah satu faktor penting untuk kualitas tinggi barang-barang Jepang adalah kebersihan dan ketertiban dalam produksi. Para pemimpin perusahaan Jepang berusaha menetapkan prosedur yang dapat berfungsi sebagai jaminan kualitas produk dan dapat meningkatkan produktivitas melalui kebersihan dan ketertiban.

Secara umum, manajemen Jepang mencatat penekanan pada peningkatan hubungan manusia:

Konsistensi

orientasi kelompok

Kualitas moral karyawan

Stabilitas pekerjaan

Harmonisasi hubungan antara pekerja dan manajer.

1.1 Filosofi manajemen Jepang.

Metode manajemen modern dikembangkan di Jepang dalam kondisi kehancuran pascaperang, yang menetapkan tugas para pemimpin untuk memulihkan kehidupan sosial, politik, dan ekonomi. Di bawah pengaruh administrasi pendudukan Amerika, manajer Jepang masa depan berkenalan dengan ideologi Amerika dan metode manajemen bisnis. Selama periode inilah para pemimpin bisnis Jepang mulai memahami tanggung jawab sosial atas konsekuensi dari kegiatan mereka.

Para pemimpin bisnis Jepang menjalankan tugasnya dengan terlebih dahulu menerapkan metode manajemen tradisional pada kondisi baru, kemudian menggunakan teori dan metode manajemen Amerika yang telah mereka pelajari. Mereka mencoba tidak hanya untuk secara kreatif menerapkan pengalaman sebelum perang ke kondisi baru, tetapi juga untuk menarik pelajaran yang berguna, menyerap ide-ide baru dan dengan demikian menemukan cara pembangunan Jepang yang baru.

Akibatnya, fitur utama sistem manajemen Jepang ditentukan oleh sejumlah konsep yang tidak ada dalam model Amerika. Yang paling penting adalah sistem pekerjaan seumur hidup dan proses pengambilan keputusan kolektif.

Masyarakat Jepang bersifat homogen dan dijiwai oleh semangat kolektivisme. Orang Jepang selalu berpikir dalam kerangka kelompok. Seseorang menyadari dirinya terutama sebagai anggota kelompok, dan individualitasnya - sebagai individualitas bagian dari keseluruhan.

Fitur penting lain dari manajemen Jepang adalah konsep belajar sepanjang hayat. Orang Jepang percaya bahwa pembelajaran terus-menerus mengarah pada peningkatan keterampilan yang berkelanjutan. Setiap orang melalui pembelajaran yang terus menerus dapat meningkatkan kinerja pekerjaannya. Ini mengarah pada pengembangan diri, dan hasil yang dicapai membawa kepuasan moral. Di sisi lain, tujuan pelatihan adalah untuk mempersiapkan pekerjaan dan kemajuan karir yang lebih bertanggung jawab. Namun, tidak seperti pendekatan manajemen Barat, orang Jepang menekankan tugas penguasaan tanpa mengharapkan keuntungan materi apa pun. Orang Jepang yakin bahwa peningkatan keterampilan itu sendiri dapat membawa kepuasan besar bagi seseorang.

Dengan demikian, manajemen Jepang modern telah memperoleh semangat terbuka yang memungkinkan untuk menundukkan perkembangan teknologi pada pemecahan masalah yang diajukan oleh kehidupan itu sendiri. Sistem pemerintahan Jepang dapat dilihat sebagai sintesis dari ide-ide impor dan tradisi budaya. Oleh karena itu, untuk memahami sifat pemikiran manajemen Jepang modern, perlu menyentuh beberapa ciri budaya tradisional negara ini.

1.2. Sistem pengendalian manajemen.

Untuk menjaga disiplin dan meningkatkan kinerja, manajemen Jepang lebih mengandalkan penghargaan daripada hukuman. Penghargaan diberikan untuk saran yang bermanfaat, untuk menyelamatkan nyawa dalam kecelakaan, untuk hasil yang luar biasa dalam kursus pelatihan, untuk kinerja yang sangat baik dan untuk dedikasi.

Imbalan ini terdiri dari berbagai jenis: sertifikat, hadiah, uang, atau cuti tambahan.

Sanksi dibagi menjadi: teguran, denda dan pemecatan. Pemecatan diperbolehkan dalam kasus pencurian, penerimaan suap, sabotase, ketidaktaatan yang disengaja terhadap instruksi orang yang lebih tua.

Manajer Jepang sangat enggan untuk mengambil tindakan hukuman. Berbeda dengan taktik intimidasi dan hukuman, manajemen Jepang memberikan perhatian khusus pada kesadaran diri pekerja dan karena itu menggunakan taktik slogan untuk meningkatkan disiplin.

1.3. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Salah satu fitur penting dari manajemen Jepang adalah manajemen sumber daya tenaga kerja. Perusahaan Jepang mengelola karyawan mereka sedemikian rupa sehingga yang terakhir bekerja seefisien mungkin. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan Jepang menggunakan teknik manajemen personalia Amerika, termasuk sistem penggajian yang efektif, analisis organisasi tenaga kerja dan pekerjaan, penilaian kinerja karyawan, dan lain-lain. Perusahaan Jepang lebih memanfaatkan loyalitas karyawannya kepada perusahaan. Identifikasi karyawan dengan perusahaan menciptakan semangat kerja yang kuat dan mengarah pada efisiensi yang tinggi. Sistem manajemen Jepang cenderung memperkuat identifikasi ini dengan mengorbankannya untuk kepentingan perusahaan.

Pekerjaan di Jepang sangat penting. Ini bukan hanya masalah kontrak antara majikan dan karyawan. Ini memiliki nada emosional dan moral.

Pekerja Jepang bekerja secara metodis dan penuh pengabdian. Mereka tepat waktu. Pekerja Jepang memiliki kecintaan alami pada kebersihan dan keanggunan. Mereka memiliki rasa kewajiban yang sangat berkembang. Mereka bangga dengan keahlian mereka. Mereka mendapatkan kepuasan besar dari pekerjaan yang dilakukan dengan baik dan merasa tidak bahagia jika mereka gagal. Mereka tidak merasa dieksploitasi oleh perusahaan. Pekerja Jepang tidak dilarang untuk mengungkapkan kebanggaan dalam pekerjaan mereka, serta untuk mengungkapkan kesetiaan mereka kepada perusahaan.

Karena perusahaan harus berfungsi sebagai satu tim yang erat, kualitas yang paling dihargai adalah rasa saling percaya, kerjasama, harmoni dan dukungan penuh dalam memecahkan masalah yang dihadapi kelompok. Tanggung jawab individu dan kinerja individu dalam pekerjaan sengaja dikaburkan. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja kelompok dan memperkuat solidaritas kelompok.

Kesimpulan.

Sistem pemerintahan Jepang adalah salah satu alasan yang memungkinkan perkembangan pesat ekonomi Jepang pada paruh kedua abad ke-20. Sistem ini menerima desain akhirnya pada periode 40-an hingga 60-an abad ke-20, periode ketika ekonomi Jepang sedang mencari cara untuk pengembangannya.

Analisis praktik manajemen Jepang dapat dicirikan sebagai sintesis ciri budaya tradisional Jepang dan praktik manajemen impor.

"Pekerjaan Seumur Hidup", "Pengambilan Keputusan Grup", "Kontrol Kualitas", dll. - ini adalah komponen karakteristik utama dari sistem Jepang, yang telah berkembang di bawah pengaruh fitur tradisional, yang utamanya adalah "kelompok".

Pada gilirannya, prinsip-prinsip agama Konfusianisme dan Buddhisme Zen memiliki pengaruh besar pada pembentukan tradisi-tradisi ini.

Sintesis fitur etno-budaya tradisional dan ide-ide impor menyebabkan munculnya semacam sistem manajemen Jepang. Setelah negara Matahari Terbit pada pertengahan tahun 60-an dengan cepat naik ke panggung dunia sebagai negara yang sangat maju dalam arti ekonomi, para ekonom di seluruh dunia mulai mencari alasan keberhasilan ekonomi Jepang. Salah satu alasannya adalah tipe manajemen Jepang. Sebagian besar peneliti mencatat bahwa alasan peran utama Jepang dalam bidang produktivitas bukanlah rahasia mistis. Hanya ada satu alasan untuk ini - manajemen yang baik.

Di Jepang, seseorang dengan kelemahan dan peluangnya ditempatkan di pusat konsep manajemen. Berkat ini, tiga serangkai prioritas yang sangat hierarkis telah dikembangkan dalam sistem manajemen Jepang - orang, keuangan, teknologi.

Aparat administrasi tertinggi di Jepang memiliki ciri khas tersendiri. Institusi manajemen tinggi di Jepang berasal dari abad ke-16, dan dikaitkan terutama dengan munculnya rumah komersial dan industri. Perwakilan pertama dari manajemen yang lebih tinggi dapat dianggap sebagai manajer sewaan yang terlibat dalam pelaksanaan semua urusan ekonomi. Institusi manajemen tinggi telah berkembang sepanjang sejarah perkembangan ekonomi Jepang, dari masa feodalisme hingga saat ini. Perkembangan ini terjadi dengan latar belakang transformasi rumah komersial dan industri Jepang feodal menjadi monopoli kapitalis pada akhir abad ke-19.

Sebagai kesimpulan, saya ingin mencatat bahwa dalam periode modern perkembangan kerja sama internasional, internasionalisasi budaya manajemen sedang berlangsung, yang pada gilirannya memungkinkan untuk mempelajari dan menerapkan pengalaman manajerial para pemimpin ekonomi dunia. Memahami metode manajemen Jepang tidak diragukan lagi akan membantu pengusaha dan ekonom Rusia untuk lebih memahami masalah ekonomi negara mereka, akan memungkinkan untuk memperkenalkan beberapa prinsip model manajemen Jepang di perusahaan Rusia, yang pada gilirannya akan memungkinkan untuk meningkatkan seluruh produksi. .

Bibliografi.

1. Kono T. Strategi dan struktur perusahaan Jepang. Terjemahan dari bahasa Inggris Spitsina M.A. 2001

2. Gerchikova I.N. Pengelolaan. 2006

3. Pshennikov V.V. manajemen Jepang. 2003

4. Sokolov A.I. Jepang. Ekonomi dan pendidikan. 2006

5. Manajemen perusahaan di Jepang. tutorial. 2000

6. Eddous M. Metode pengambilan keputusan. 2005