Положительные благоприятные образы. приучили себя к той способности, которая дает им возможность видеть все события в том варианте, в каком они есть в действительности. У обычного человека есть такая плохая привычка, как постоянно унижать свои собственные достоинства и значительно преувеличивать свои скромные недостатки. Он всю широкую перспективу рассматривает в темном свете и почти не в то, что это может воплотиться. Но вот всякие проблемы такой человек рассматривает очень серьезно. Вырисовывает в своем сознании все события в темных окрасках, испытывает , и одновременно верит, что так оно и произойдет.
Проще говоря, живет в своих воображаемых проблемах. Лидеры же рассматривают свои проблемы такими, какими они есть в действительности, а перспективы видят преувеличенно. По факту, если проблемы рассматривать, как обычные мелкие ситуации, они очень быстро и просто решаются. Разница всего лишь в восприятии: если возникшую проблему воспринять негативно, начать упорную борьбу по ее избавлению, то другие проблемы прибегут к Вам, словно подмога первой проблемы. Вот эти другие дополнительные проблемы все и усложняют, причем намного.
В целом лидеры не пользуются таким словом, как «проблема» . Слово «проблема» создает в сознании негативный образ, из-за которого притягиваются другие негативные события и ситуации. Лидеры убрали из своего словаря слово «проблема» . Вместо этого мерзкого слова лидеры используют такое слово, как «ситуация» или «задача» . Например, предложение: «у меня возникла сложная проблема» лидеры заменяют на: «сложилась довольно интересная ситуация, которую мне надо решить прямо сейчас» . Заметьте, как мерзко звучит первое предложение и как хорошо звучит второе предложение.
Лидеры очень внимательно следят за употреблением слов, которые создают в сознании негативные образы. Как я уже говорил, разум мыслит только образами, а слова - это всего лишь инструмент для передачи этого образа другим людям. Слова не могут точно передать тот образ, который возник в сознании. Вот и получается, для того, чтобы передать образ другому человеку, его сначала надо закодировать словами, то есть сказать, а другим людям воспринять эти слова и раскодировать образ. Слова это посредники. И для того, чтобы передать какой-либо образ, Вы можете употребить очень много вариантов слов. Лидеры умеют передавать слова в положительном варианте. Один и тот же образ способен деморализовать другого человека или наоборот его мотивировать. Это зависит от того, какими словами Вы его передаете. Представьте себе такую картину: лидер своей команде говорит: «У нас возникли проблемы» . И чтобы он не сказал дальше, вся картина будет в темных окрасках. Это как начать рисовать картину не на белом холсте, а на бледно сером. Совсем другое дело сказать так: «Мы убедились, что предыдущая идея сработала не так, как нам хотелось, Однако, есть возможность сделать это по-другому».
| у нас возникли проблемы | у нас возникла интересная ситуация |
| это не сработает | мы должны приложить максимум усилий, чтобы это для нас заработало |
| возникшая ситуация слишком сложная | ситуация проста в решении, надо просто подумать и придумать лучший способ ее решения |
| рынок уже заполнен на 80% | рынок занят, но не полностью. Еще 20% свободно |
| я очень молод/стар | мой возраст – мое преимущество |
| они имеют все преимущества перед нами | разумеется, они имеют преимущества, но ни один не может иметь абсолютное превосходство |
| я ошибся | я получил бесценный опыт |
| я снова проиграл | я проиграл очередную битву, но война не закончена |
Как мыслят лидеры
1. Лидеры пользуются только положительными благоприятными образами , так как хорошо знают, что сознание воспринимает только образы, и стремятся создать картину, которая благоприятна для работы. В темном или тревожном состоянии добиться результативной работы просто невозможно.
2. Лидеры вникают в саму суть проблемы и пытаются подать ее таким образом, словно эта проблема очень проста в решении . Если тигра уменьшить до размера котенка, он уже не будет страшным. Зачастую, люди завышают сложность проблемы, что влечет за собой реальное усложнение.
3. Лидеры часто улыбаются . Попробуйте одновременно улыбнуться и думать о чем-то негативном. У Вас ничего не получится. Или улыбка с лица исчезнет, или мысли изменятся в положительную сторону. Другого не дано.
4. Лидеры порой кажутся серьезными, но в глубине души они далеко несерьезны. Не надо быть серьезным . Серьезность усиливает важность и увеличивает размеры проблем. Улыбка делает все наоборот, разряжает обстановку, ослабевает важность, в результате чего ситуация решается намного легче. Важность блокирует доступ к рациональному мышлению. Чем для Вас важнее задача, тем сильнее Ваше переживание. В моменты переживаний очень трудно адекватно воспринимать и реагировать на возникшие проблемы и, тем более правильно их решать. Лидеры это прекрасно осознают и поэтому для подчиненных они стараются уменьшить серьезность возникшей проблемы.
5. Лидеры используют глобальные образы . Они формируют огромное и строят масштабные вместо меленьких и ничтожных. Глобальные образы могут гораздо сильнее мотивировать людей, чем никудышные.
6. Вместо того, чтобы думать о том, как далеко и долго еще идти, лидеры думают о том, сколько уже пройдено . К это тоже применимо. Если Вы будете думать о том, сколько еще нужно выполнить работы, чтобы реализовать свои цели, Вы их никогда не достигнете. Когда Вы думаете о том, чего у Вас еще нет, Вы впустую тратите свою энергию и погружаетесь в негатив. Когда Вы думаете наоборот, то есть, когда Вы думаете, сколько уже Вы сделали, то энергия прибавляется, так как Вы радуетесь от количества проделанной работы. Лидеры это хорошо знают и показывают своим людям, как много они сделали.
7. Лидеры заглядывают в будущее, чтобы посмотреть на то, какими дела могут стать, а не то, какие они есть . Каждый предприниматель, который когда-то начинал собственное дело, видит его с начала зарождения до полного рассвета, и ради этого он готов и готов преодолеть любые препятствия. То, что есть сейчас - это лишь переходной этап к цели. Вся Ваша настоящая жизнь происходит у Вас в разуме, а реальность - это только отражение ситуаций и событий разума.
8. Лидеры положительно воспринимают все происходящие события . Лидеры рассматривают все ситуации в благоприятном варианте, даже если это совсем не так. Каждая проблема, тобишь ситуация несет в себе зернышко следующей победы. Наша жизнь складывается из принятых решений и сделанных выборов. Мы не можем выбрать ситуации, которые будут с нами происходить, но мы можем выбрать реакции на эти ситуации. Если Вы негативно реагируете, Вы привлечете к себе еще больше таких же негативных ситуаций. Реагируя позитивно, Вы превращаете негативные ситуации в позитивные. А если лидер не умеет поддержать в непростые времена атмосферу позитива, то какой он тогда лидер?
Лидер, лидерство, как стать лидером, мышление лидера
| Нравится | |
Ключевые компетенции лидера: мышление лидера или лидерство в мышлении.
Критичный читатель может совершенно справедливо заметить: «А не одно ли это и то же?» И будет совершенно прав в своих сомнениях – так уж устроен наш язык, что простая перестановка слов, может вызвать серьёзное искажение смысла. Так давайте разбираться в этой ситуации на этом примере.
Поводом для появления этой статьи, стал отзыв одного знакомого. Я отослал ему на рецензию статью из июльского номера «Компетенций». Статья о теоретическом обосновании лидерства как явления. Суть его критики, в общем, сводилась к тому, что должен ли лидер уметь казаться лучшим среди своих людей, или на самом деле необходимо быть лучшим. Тогда появляется и вопрос о подлинном лидерстве или его изображении. То есть, переведя этот вопрос на управленческий язык мы получаем: (в том числе идеи собственной высокой компетентности в любой области) достаточно ли только этого навыка, или необходимо действительно обладать высокой компетентностью во всех сферах действия группы.
Ключевые компетенции лидера - быть или казаться?
Вернемся к понятийному аппарату, использованному в уже упомянутой статье:
Лидерство – положение индивида в группе определённое признанием высоких результатов деятельности другими членами группы
Лидерство – процесс внутреннего управления, основанный на инициативе членов группы
Итак, очевидно, что 1 определение это «…казаться…», 2 –«…быть…». Потому что – 1 это продажа идеи о собственном превосходстве, а 2 это управлением состоянием инициативности (направленности и качество) членов группы - это что мы привыкли считать истинным лидерством.
Как ни странно, но при таком подходе изначальное противоречие сливается в единую ключевую компетенцию лидера под условным названием «убедительность» и означает умение продать идею. При чём совершенно неважно какую, о собственной богоподобности как это делали фараоны Древнего Египта, или необходимости пожертвовать собой в борьбе за чужие идеалы как это делают современные лидеры, призывая митингующих на баррикады.
Компетенции лидера - мышление или восприятие?
Вернемся к нашему частному случаю с которого начали, и разберёмся с ним. Присвоим дефениции:
1.Мышление лидера – мышление при котором все решения обладают позитивной (конструктивной) направленностью – мышление при котором анализ ситуации приводит к заключению с возможностях.
2.Лидерство в мышлении – превосходство в мышлении.
Первое определение широко распространено и критично уже давно не воспринимается хотя для человека знакомого с когнитивными процессами на лицо понятийная путаница. Разберёмся- когнитивных процессов 5: внимание, восприятие, мышление, воображение, память – всё не больше, не меньше. Убавить или прибавить значит пойти против современной науки. Так вот определение №1 это определение восприятия как когнитивного процесса, не мышления - плохое неточное определение, но именно восприятия. В итоге все тренинги в парадигме этого определения учат лидерскому восприятию, а не мышлению. Это тоже открывает свои большие перспективы, это тоже весьма полезно - и это неоспоримо. С практической же точки зрения для нас (HR и T@D менеджеров) это не позволяет развивать лидерство как компетенцию целиком – поскольку кроме этого есть ещё что-то кроме этой составляющей. Полезный итог этого построения – лидер должен иметь особое лидерское восприятие действительности, то есть воспринимать сложившуюся ситуацию как поле будущей деятельности – оперативное пространство, и видеть окружающий мир как набор возможностей для достижения целей (его лидера).
Что же касается определения №2 то здесь всё достаточно просто – лидер должен, хотя бы периодически демонстрировать окружению своё превосходство в мышлении. Для этого уже очень давно человечеством разработаны и разрабатываются интеллектуальные инструменты, которые позволяют без воздействия на мозг с целью усилить его производительность, получать превосходные (относительно средних) результаты при решении задач на мышление. Тренинги на эту тему на рынке хоть и редко, но встречаются и нам (HR и T@D менеджерам) решить задачу по развитию мыслительного аппарата руководителей всех уровня на данный момент несложно.
В модели компетенций лидера обычно эта область называется «Креативность» (мне не понятно почему, но почему-то так), «Мышление руководителя» и тому подобное. Вывод: лидеру необходимо обладать превосходством в мышлении, но только лишь для того, что демонстрировать своё процессное превосходство в решении задач группы (обоснование ищите, в статье о лидерстве в июльском номере «Компетенций»).
Общее резюме всех наших построений:
Ключевые компетенции лидера:
1.Уметь продавать идеи.
2.Видеть окружающий мир как набор возможностей для достижения целей.
3. Обладать превосходством в мышлении.
И это ещё не всё…..
Я много раз видел это.
Лидер может делать всё правильно, но один лишь ошибочный настрой способен затмить – и даже поставить под удар – все известные нам положительные лидерские принципы.
Одно постоянно повторяющееся действие. Одна характерная черта. Одна привычка. Одна особенность мышления.
Увы, зачастую дело даже не в том, что человек не является хорошим лидером. Просто один неверный настрой сбивает его с верного пути. Посему я считаю, что лидеры должны постоянно работать над неудовлетворительным мышлением, мешающим им достигать того успеха, которого они могли бы достичь.
Вот семь самых опасных типов лидерского мышления, которые мне довелось наблюдать.
Если быть предельно откровенным, некоторые из них я замечал и у себя – иногда в течение какого-то времени, пока кто-нибудь не помогал мне понять, что неудовлетворительный лидерский тип мышления появился у меня самого.
За деревьями не видеть леса.
Всегда найдутся мелочи, которыми придется заниматься, но чем мелочнее будут мысли лидера, тем меньше он или она сможет концентрироваться на видении перспективы. Я могу увязнуть в частностях, на которые попусту потрачу свою энергию, и которые истощат мои силы. Иногда это системная проблема, отнимающая слишком много времени, а иногда это просто неумение делегировать полномочия. И что интересно, я сам за собой заметил, что, когда отсутствует ответственность за множество деталей, я скорее замечу вещи менее заметные, но в значительной степени требующие моего внимания.
Негативный лидер практически никогда не сможет быть успешным в долгосрочной перспективе, просто потому, что никто не захочет за ним следовать. У некоторых подобный настрой сохраняется постоянно (и я лично полагаю, что лидерство – не их стезя), но иногда такое настроение может длиться лишь некоторое время – особенно при наличии многочисленных неудач либо в личной жизни, либо в той области, где мы как раз и являемся лидерами. Подобно может произойти и во времена быстрых перемен, когда число жалобщиков превышает число льстецов. Если мы не будем соблюдать осторожность, может случиться так, что мы позволим негативному образу мышления проникнуть и во все прочие сферы нашей жизни и начнем видеть свой мир в таком свете. Очень трудно следовать за лидером с негативным складом ума.
Не получать удовольствия от пути.
Не уделять времени празднованию. Лидеры высоких достижений часто попадают в эту ловушку. Я сам иногда туда попадаю, и приходится либо напоминать об этом самому себе, либо ждать напоминаний от других. Я всегда стараюсь смотреть вперед и не пропустить следующий большой шанс, стремясь к постоянному совершенствованию. Я могу не заметить текущий успех, находясь в непрерывном поиске будущего потенциала. Проблема заключается в том, что непрерывное стремление вперед не является устойчивым в долгосрочной перспективе. Оно приводит к выгоранию людей, заставляет их чувствовать себя недооцененными, и приводит к очень низкому уровню командного духа. Людям необходим отдых; им нужно остановиться, отдохнуть, перевести дыхание и отпраздновать уже достигнутые победы.
Ожидать от других больше, чем готовы отдать сами.
Как-то раз мне довелось работать с лидером, который многого ожидал от всех, причем не только по качеству работы, но и по количеству рабочих часов. Проблема заключалась в том, что, как оказалось, к себе он не предъявлял такие же высокие требования. Он появлялся на работе исключительно для того, чтобы прорычать несколько распоряжений, а потом исчезал. И, поскольку он был в основном «отсутствующим» лидером, даже если и работал, не будучи на рабочем месте (а я лично знал, что он часто работает вне офиса), никто в это не верил. Он создавал ощущение лени. Все, кто пытался следовать за ним, испытывали разочарование. Людям казалось, что их используют. Те, кто следует за лидером с таким типом мышления, работают в основном ради зарплаты.
Особенно, если образ мышления лидера предполагает, что он или она этого заслуживает. Успеха команды не бывает без усилий других людей. Когда лидер принимает все почести и награды на свой счет, команда превращается в наемных работников босса, а не в последователей лидера. Творческая деятельность становится наемной работой, а не карьерой. Это может выражаться просто в языке лидера. Если все сделал «Я» сам, если все это было благодаря «мне» — тогда «они» в ближайшее время могут – пусть даже только в мотивации – позволят «мне» делать все самому. Общий успех имеет первостепенное значение для долгосрочного успеха лидера.
Никогда не прекращать работать.
Вы не можете сделать это. Не можете. Вы можете думать, что можете постоянно сохранять активность — делать все – быть везде — но вы не сможете. Супермен не мог. И Иисус. Не пытайтесь. (Кто-то из тех, кто сейчас читает меня, все еще думает, что сможет — ладно – я вас предупредил!) И должен честно признаться, для меня это был один из самых трудных моментов. Такое, как правило, происходит, когда мне не хватает силы воли, чтобы сказать нет, когда я слишком беспокоюсь о том, что обо мне думают люди, ожидающие, что я как раз окажусь повсюду, или когда я не сделал того, чего и не должен был делать. К счастью, я достиг того уровня зрелости, когда для меня стало возможным осознанно ограничивать период активной деятельности. (А для меня это обычно означает уехать за город. Там всегда есть чем заняться.)
Подписывайтесь:
Изолировать себя от других.
Одной из самых опасных особенностей мышления лидера, которые мне довелось наблюдать, является уверенность в том, что нельзя подпускать других к себе слишком близко. Лидерство может быть работой, требующей уединения. Но это не должна быть работа одиночки. Нам нужны люди. Лидер должен быть подотчетным. Нам нужно сообщество и те, кто способен обращаться к потаенным местам в наших сердцах и жизнях. И так часто я видел подобное в неудачах лидеров — даже у многих пасторов. Когда мы становимся островами в душе своей, мы тем самым навлекаем на себя атаки противника.
Вот те несколько опасных особенностей мышления лидеров, которые я наблюдал. Не хотите ли добавить что-нибудь к списку?
Если вы хотите стать настоящим лидером, перед вами стоит сложная задача: вы сможете узнать то, что вам нужно знать о своей работе и о себе, только когда начнете действовать как лидер, а не просто думать о лидерстве.
О том, как это сделать, рассказывается в книге профессора с мировым именем, преподавателя INSEAD, бывшего преподавателя Гарвардской школы бизнеса Эрминии Ибарры - «Действуй как лидер, думай как лидер» , которая вышла в издательстве «Эксмо».
Почему традиционный подход не принесет вам большой пользы
Большинство тренингов по лидерству направлено на изменение образа вашего мышления. Вас просят подумать о том, кем вы являетесь сейчас и кем хотели бы стать.
На этом основано целое направление обучения лидерству: есть тысячи книг и курсов, которые должны определить ваш стиль руководства и научить вас использовать ваши сильные стороны.
Если вы пробовали подобные методы, значит, вы знаете, насколько они ограничены. Они могут помочь вам выявить ваши сильные стороны и свой стиль лидерства. Но именно ваши представления о себе и своей работе и мешают вам стать лидером. Вам следует изменить свой настрой, а для этого нужно лишь одно: действовать по-другому.
Аристотель говорил, что люди становятся добродетельными, творя добрые дела: иными словами, поступая правильно, вы сами становитесь лучше. Его мысль находит подтверждение в большом числе социальнопсихологических исследований, доказывающих, что сознание человека меняется, когда он начинает вести себя по-новому. Проще говоря, внешние изменения влияют на внутреннее состояние, а не наоборот.
Ричард Паскаль, гуру менеджмента, формулирует эту мысль следующим образом: «Взрослые с большей вероятностью претворят новый образ действий в новое мышление, а не новое мышление в новый образ действий».
Точно так же обстоит дело и с лидерством. Наблюдения за тем, как учатся взрослые, демонстрируют, что логическая последовательность «думай, затем действуй» на практике работает совершенно противоположным образом в процессах личностных изменений, в частности, связанных с превращением человека в настоящего лидера.
Как это ни парадоксально, но наше самопознание растет только тогда, когда происходят перемены . Мы пробуем что-то новое, затем наблюдаем за результатами - своими ощущениями, реакцией окружающих - и лишь после этого задумываемся над тем, чему учит этот опыт, и, возможно, усваиваем урок. Другими словами, мы действуем как лидер и затем начинаем думать как лидер (поэтому эта книга так называется).
Как в действительности лидеры становятся лидерами
Вместе с ростом лидерского потенциала растет и вероятность того, что сотрудник получит поддержку со стороны организации. Например, ему будут поручать более ответственные задания. Подобный процесс носит циклический характер.
Когда человек сначала действует как лидер, а затем начинает думать как лидер, иными словами, когда внутреннее меняется под воздействием внешнего, возникает то, что я называю восприятием извне .
Принцип восприятия извне
Глубоко укоренившееся традиционное мышление не позволяет нам изменить свое поведение в соответствии с требованиями лидерства. То, как мы думаем, - то есть то, что мы замечаем, ценим, считаем правильным и важным, - напрямую влияет на наши действия. Фактически мышление «изнутри наружу» может препятствовать изменениям.
Наше мировоззрение трудно изменить, так как для этого требуется опыт в том, что мы менее всего склонны делать. Мы сами загоняем себя в рамки. Парадокс изменений в том, что единственный способ поменять наш образ мыслей - делать именно то, что привычное мышление нам делать не позволяет.
Согласно принципу восприятия извне , единственный способ научиться думать как лидер состоит в том, чтобы начать действовать как лидер: участвовать в новых проектах и мероприятиях, взаимодействовать с самыми разными людьми и экспериментировать с незнакомыми способами выполнения задач.
В результате привычные действия и мысли, которые ограничивают вас сейчас, трансформируются.
На переходных этапах и в периоды неопределенности размышления и самоанализ должны следовать за действиями и экспериментами, а не наоборот. Новый опыт не только меняет ваш способ мыслить, ваше мнение о том, что важно и что следует делать, но и вас самих. Он поможет вам отойти от прежних источников самооценки, старых целей и привычек.
Если использовать обратный подход к изменениям, то есть «изнутри наружу», вы ничего не добьетесь. Вопреки распространенному мнению излишний самоанализ удерживает нас в прошлом, ослабляет восприимчивость, не позволяет нам раскрыть свой лидерский потенциал и подготовиться к фундаментальным переменам в окружающей обстановке.
Это чем-то напоминает поиск потерянных часов под уличным фонарем, в то время как для решения новых задач требуется более широкий обзор: свежие, внешние точки зрения, с которыми мы знакомимся при выполнении различных действий.
Затерявшиеся в переходном периоде
Чтобы лучше понять принцип восприятия извне, я познакомлю вас с Джейкобом, менеджером по производству в компании, занимающейся выпуском продуктов питания. После того как эта компания была приобретена частным инвестором, первоочередной задачей Джейкоба стала серьезная модернизация производственного процесса. Но поскольку ему постоянно приходилось заниматься решением повседневных проблем, у него почти не оставалось времени, чтобы подумать о важных стратегических вопросах.
Когда сменился владелец компании, должность Джейкоба осталась прежней, а вот ожидания руководства по поводу него изменились. Но Джейкоб по-прежнему не делал ничего, чтобы стать лидером.
Это частая ситуация в наши дни. Раньше повышение или назначение на новую должность означало, что вам пришло время скорректировать или даже переосмыслить свою лидерскую роль. Сегодня же важные карьерные изменения не состоят лишь в получении солидно звучащей должности или переезде в новый кабинет. На первый взгляд незаметные (а также и более значительные) изменения в вашем деловом окружении создают новые, хоть и не всегда явно выраженные, ожидания руководства относительно того, что и как вы будете делать.
Подобные перемены в обязанностях весьма сложны и требуют соответствующего изменения подхода к управленческой работе. Тем не менее, согласно моему личному исследованию, лишь 47% из всех, кто сообщил о новых ожиданиях от их деятельности, получили повышение в течение двух лет, предшествовавших опросу. Что касается остальных, предполагалось, что они будут выполнять более значительную руководящую роль, оставаясь при этом на прежней должности. Именно это и произошло с Джейкобом.
С чего начать изменения?
Лучше всего - с изменения того, как вы выполняете свою работу, какие деловые контакты устанавливаете и как подходите к решению тех или иных задач. Никакой самоанализ не сможет привести к изменениям без существенных перемен в том, чем вы занимаетесь и с какими людьми при этом взаимодействуете.
1. Переосмыслите свою работу
Интуиция подсказала Джейкобу, что переход к более серьезной руководящей роли подразумевает прежде всего перемены в том, как он проводит свое время. Однако два часа в спокойной обстановке в офисе - это неправильный вариант. В действительности бóльшая часть требуемых изменений в действиях Джейкоба должна была побудить его находиться в других местах.
Чтобы добиться успеха, Джейкоб должен сначала переопределить свою работу, переключив свое основное внимание с улучшения текущих фабричных операций на понимание новых условий, в которых функционирует фирма, и создание совместного стратегического видения среди своих коллег, что позволит осуществляемому им управлению производством должным образом соотноситься с приоритетами организации в целом.
Джейкоб в своих действиях мог бы учитывать ряд факторов, например то, как меняется отрасль, в которой работает его фирма, как она создает нечто ценное для людей и как все это может измениться в будущем. И, конечно, ему следовало бы оказывать влияние на людей, играющих важнейшую роль в процессе создания этого ценного, независимо от того, находятся они в его группе или фирме.
Джейкоб хотел сосредоточиться на капиталовложениях, которые потребуются его фирме в течение следующих двух лет, но у него не было времени на подобные размышления. Он жаловался на необходимость постоянно следить за действиями своих подчиненных или производственными процессами. При этом он знал, что начальник ожидает от него создания стратегии, в которой бы учитывалось развитие всей фирмы как единого целого, а не одного или двух заводов, и активного привлечения соответствующих ресурсов.
До текущего момента Джейкоб действовал успешно, более того, выполнение подобных обязанностей типично для многих менеджеров, находящихся на таком же этапе развития карьеры. На ранних стадиях мы всегда действуем в области своей специализации. Работой других мы также обычно управляем в рамках тех функциональных или технических сфер, в которых являемся специалистами. Однако картина полностью меняется, когда мы начинаем играть более серьезную руководящую роль.
2. сеть деловых контактов
Трудно развить стратегическое предвидение, находясь в заводском цеху. Чтобы стать лидером, Джейкобу требовалось получить полное представление о ситуации, то есть взглянуть на нее со стороны, не находясь при этом в гуще событий. Чтобы проводить больше времени за пределами своего предприятия, Джейкобу следовало изменить круг своего делового общения.
С помощью деловых контактов Джейкоб обменивался связанной с работой информацией, решал проблемы, относящиеся к сфере его обязанностей, и подбирал подходящих людей для тех или иных групп сотрудников. Но эти связи не смогли подготовить Джейкоба к будущему, потому что они не выходят за рамки его текущего стиля мышления.
Столкнувшись с необходимостью мыслить вне рамок своей специализации и заниматься стратегическими вопросами, многие менеджеры не сразу понимают, что подобные вопросы - не просто аналитические задачи, а нечто требующее более широких деловых отношений.
Есть еще одна причина, почему деловые связи важны для развития наших лидерских качеств такова. Когда нам приходится учиться чему-то новому, помощь и поддержка более опытных людей совсем не будет лишней. Они смогут, подсказать, в каком направлении двигаться, и оценить наши усилия, способствуя нашему профессиональному росту.
3. Проявите к себе творческий подход
Сейчас Джейкобу необходимо перейти от привычного ему стиля руководства к стилю, в рамках которого он бы поручал больше повседневной работы своей команде и начал бы более широкое сотрудничество с другими подразделениями организации.
Люди, стремящиеся играть более значительную руководящую роль, должны не только переопределить свою работу и создать новую сеть профессиональных связей. В куда большей степени им следует переосмыслить собственную личность.
Им необходимо трансформировать свои ценности в работе, личностные цели, движущие их действиями, свои представления о себе, а также и то, как их воспринимают окружающие.
Хотя личная трансформация обычно включает изменения в стиле руководства, она представляет собой нечто гораздо большее. Когда менеджеров, подобных Джейкобу, просят подумать над тем, что мешает им расширить свой стилистический репертуар , многие почти всегда ссылаются на необходимость обеспечить достижение требуемых результатов любой ценой. Подобный подход не только помог им добиться успеха, но и лежит в основе их профессиональной идентичности. Менеджеры хотят меняться, но перемены не соответствуют их истинному «я» .
Когда вы начнете пробовать новые, непривычные для вас стили управления, вам придется перестать рассматривать это как «работу над собой» и прибегнуть к творческому подходу. Вы будете пробовать разные методы и смотреть, как они соотносятся с вашими представлениями о себе. Необходимо сосредоточиться прежде всего на самообучении, а не на достижении результатов. Если выбранный метод вам не подойдет, нужно будет попробовать что-то другое.
Интеграция различных культур, национальностей,
возрастов и стилей в компаниях по всему миру оказывает огромное влияние на бизнес. Сегодня лидерам нужны новые навыки для того, чтобы добиться успеха.
Благодаря социальным сетям и технологиям глобаль ное взаимодействие становится повседневной реальностью бизнеса. Доступ к практически любым данным и знаниям сейчас можно получить через устройства, которые умещаются на ладони. Джим Коузес, известный специалист по управлению, недавно так описал этот сдвиг: «суть управления остается неизменной на
протяжении последних 20 лет, контекста – нет».
Руководители, которые стремятся к успеху, должны теперь развить три новых компетенции:
- Глобальная деловая хватка: новые финансовые, промышленные, функциональные и технические навыки, необходимые для того, чтобы ориентироваться на рынке, для которого характерны быстрые изменения бизнесмоделей и продуктов, слияния и поглощения.
- Глобальное мышление: способность участвовать в постоянном процессе генерации нового через распознавание возможностей в многосоставной и сложной среде.
- Мировое гражданство: восприимчивость и находчивость в географии, политике, экономике, праве, культуре, технологиях, котоые помогает создавать и внедрять корпоративную стратегию.
Глобальное мышление VS Мировое гражданство
Глобальное мышления включает в себя способность видеть за пределами компании, национальной культуры, функциональных обязанностей, осмыслять результаты деятельности как вклад в общество и устойчивое развитие.
- Лидерство, Менеджмент, Управление компанией
