Harvard Business Review. Остальные часто занимаются делами, которые могли бы спокойно поручить другим. Почему? Потому что «лучше сделаю сам, а то придется за них переделывать». Но как делегировать полномочия в организации, чтобы потом не расхлебывать последствия? Лучший ответ на этот вопрос мы нашли в бестселлере Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей».

Вы поручаете подчинённому простую задачу - например, составить ежемесячный отчёт. Но почему-то отчёт получаете на три дня позже дедлайна, да и выглядит он как непонятный набор цифр. То ли вы плохо проконтролировали выполнение задачи, то ли сотрудник ничего не понял, но вывод обычно напрашивается один: «В следующий раз сделаю все сам. Лучше меня никто не справится» .

Знакомая ситуация? Значит, у вас проблемы с делегированием задач. Что это значит? Как пишут в Википедии, делегирование - это передача части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Давайте разберёмся, что в нашем примере идёт не так. Нам в этом поможет американский бизнес-эксперт, автор десятков книг об эффективности управления Стивен Кови . В 1996 году журнал Time назвал его одним из 25 наиболее влиятельных людей в Америке, а в 2002 году Forbes включил книгу «Семь навыков высокоэффективных людей» в 10 самых влиятельных книг в истории менеджмента.

Делегирование исполнения или руководства: что выбрать?

Когда вы чувствуете, что назрела необходимость делегировать полномочия подчиненным, не рубите с плеча. Наберитесь терпения и сделайте это грамотно.

Стивен Кови выделяет два подхода , как делегировать задачи: делегирование исполнения и делегирование руководства. Проблемы начинаются тогда, когда мы начинаем делегировать исполнение. И, к сожалению, так поступает большинство руководителей.

Кови утверждает, что нужно практиковать именно делегирование руководства: хоть сначала времени потребуется больше - вам нужно будет обучить сотрудника, ответить на вопросы, поддерживать обратную связь - зато в перспективе подчиненный будет способен сам организовать процесс. Плюс такой подход помогает развить творческий потенциал работника: он будет сам решать задачу, а не действовать по заданному алгоритму.

Но важно придерживаться не только подхода, но и знать уровни эффективного делегирования полномочий :

• Первый уровень . Это вариант, когда подчиненный собирает информацию и предлагает варианты решения задачи.
• Второй уровень . В этом случае сотрудник сам выбирает решение, но одобряет его руководитель.
• Третий уровень . Сотрудник сам планирует работу и действует по ранее оговоренному алгоритму. Руководитель является пассивным наблюдателем.
• Четвертый уровень . Сотрудник сам принимает решения, а руководитель оценивает их задним числом, когда сотрудник просто ставит его в известность о завершении работы над задачей.
• Пятый уровень. Это уровень полного доверия, когда руководитель поручает сотруднику полностью погрузиться в проблему и решить ее. При этом он может даже не интересоваться результатом.

Но как быть уверенными, что сотрудник сделает всё как надо? Как научиться делегировать работу эффективно? Стивен Кови предлагает систему пяти обязательств .

Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови

Стивен Кови написал не одну главу на тему «как научиться делегировать полномочия». Мы «выжали» из десятков страниц самое главное: итак, чтобы все получилось, при постановке задачи вы и ваш подчиненный должны обсудить пять аспектов делегирования .

1. Результаты. Нужно добиться понимания, что вы хотите получить в итоге. Не упоминайте методы достижения цели, пусть их выберет ответственное лицо. Попросите лучше описать результат, чтобы понять, что вы оба одинаково его видите.

Вы просите подчинённого найти помещение для проведения конференции. Не говорите, где искать, куда звонить. Просто укажите требования, которым оно должно отвечать (здание в центре города, с удобной парковкой, зал на 200 человек с проектором и экраном), а потом попросите сотрудника описать это помещение. Всё так, как вы представляли? Двигаемся дальше.

1. Правила. Важно соблюсти баланс: если правил, по которым будет действовать ответственное лицо, будет слишком много, то вы скатитесь в делегирование исполнения, а если слишком мало, то результат может оказаться далеко не таким, на который вы рассчитывали. Лучше обозначить базовые, наиболее важные правила, а отдельно проговорить ошибки и проблемы, которые могут возникнуть.

Продолжим аналогию с поиском помещения. Вы просите не искать помещение через посредников и оговариваете, что предоплата должна быть не более 30%. Затем делитесь опытом, рассказав, что однажды снимали помещение на первом этаже жилого дома и это было большой ошибкой: шум мешал мероприятию.

1. Ресурсы. Какие ресурсы будут доступны ответственному лицу - финансы, люди, техника и т.д.

Вы оговариваете бюджет - стоимость аренды не более 50 тысяч рублей в день, и сообщаете, что готовы дать служебный автомобиль, чтобы посмотреть варианты.

1. Отчёты. Сюда относятся дедлайны по задаче, стандарты и критерии оценки работы.

В обозначенный день вы лично едете осматривать найденное помещение и проверять его на соответствие всем ранее названным критериям.

1. Последствия. Какие последствия наступят после оценки работы сотрудника? Они могут быть как положительными, так и отрицательными.

Если помещение было подобрано корректно и в срок, сотрудник может получить финансовое (или другое) вознаграждение. Если он провалил задачу, то… тут уж сами решайте, как его наказывать.

Стоит быть готовым к тому, что подчинённый не сделает идеально с первого раза то, что вы делаете годами. Но со временем он будет справляться с задачей даже лучше вас: пока у вас под контролем множество разных задач, у него - единицы однотипных, на которых он может сконцентрироваться. Лучше один день потратить на обучение сотрудника, чем потом еженедельно выделять целый день на самостоятельное выполнение этой работы. Держите в голове главные цели , ради которых вы делегируете дела:

• Разгрузка топ-менеджеров от рутины для того, чтобы они могли сосредоточиться на решении стратегических задач;
• Прививание навыка принимать решения сотрудникам нижестоящих должностей;
• Вовлечение сотрудников в рабочий процесс.

Стивен Кови, из книги «Семь навыков высокоэффективных людей»:
- Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации. С недостаточно зрелыми людьми вы определяете более простые желаемые результаты и более детально оговариваете правила, вы определяете большие ресурсы и более часто заслушиваете отчеты, Простая и удобная постановка задач в SalesapCRM

Прогресс по задаче отслеживается через интерфейс системы. Руководитель также получает уведомление, если дедлайн был нарушен, в программе, по sms или в Telegram.

Что нельзя делегировать?

Вы разобрались, как научиться делегировать обязанности - все выглядит довольно легко. Но… если бы все было так просто, то все руководители давно бы скинули все дела на подчиненных и били баклуши! Почему же этого не происходит? Потому что есть ситуации, когда лучше сделать все самому:

• Найм/увольнение. Тут принимать решение должен только непосредственный руководитель, хотя советы от персонала учитывать можно.
• Генеральное планирование. Также можно обсуждать детали и нюансы коллективно, но итоговый план и стратегию должны утверждать только вы, и ответственность за него также будет на вас.
• Срочные дела. Делегирование редко бывает быстрым, в случае ЧП нужно всё сделать самостоятельно.
• Конфиденциальные дела , а также дела с повышенным риском.

Делегирование руководства не только позволит вам снять с себя лишние задачи, но и станет дополнительной мотивацией для ваших сотрудников. Выиграют все: подчиненные почувствуют ваше доверие и проявят творческий подход, вы же сможете сосредоточиться на действительно важных делах.

Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать .

Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно. Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие. Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.

Что такое делегирование и что значит делегировать

Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Цели делегирования

Делегирование преследует три главные цели:

• Уменьшить нагрузку на руководителей;
• Повысить эффективность работы всех звеньев;
• Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

1. Принцип единоначалия . Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
2. Принцип ограничения . За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
3. Принцип прав и обязанностей . Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
4. Принцип закрепления ответственности . Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
5. Принцип передачи ответственности . Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
6. Принцип отчетности . При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

1. Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
2. Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
3. Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
4. Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
5. Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

• Постановку целей организации;
• Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
• Контроль за результатами направления;
• Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
• Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
• Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы. Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе. Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя. Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

• Делегирование полномочий;
• Создание рабочей атмосферы;
• Контроль за деятельностью работников;
• Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Что можно делегировать, а что нельзя? Кому можно делегировать и кому лучше делегировать? Как это сделать таким образом, чтобы не сомневаться в результате? Должна ли делегироваться ответственность? Какие способы контроля наиболее результативны при наименьших затратах времени и сил? Есть ли правила делегирования, которые подходят «на все случаи жизни»?

Эти вопросы интересуют каждого руководителя – от начальника отдела до президента компании. Вам ответы на эти вопросы интересны по двум причинам:
- во-первых, у Вас тоже есть подчиненные;
- во-вторых, Вы очень часто попадаете «меж двух огней» при возникновении конфликтных ситуаций между руководителем и подчиненными. Причем, чаще всего именно по поводу невыполнения подчиненным каких-либо задач или поручений.

Итак, давайте вначале посмотрим на последовательность шагов в процессе делегирования:


Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано?). Желательно также предварительно определить «цену вопроса» - количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать;

Шаг 2: Определение исполнителя - того, кто сможет справиться с задачей;

Шаг 3: Постановка СМАРТ-задачи перед исполнителем, в том числе – определение способов, формы и сроков отчетности;

Шаг 4: Получение подтверждения от исполнителя того, что задача, степень ее важности и приоритетности и требования к результату поняты правильно;

Шаг 5: Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков выполнения. Если требуется – корректировка ресурсов и сроков. Получение от исполнителя согласия (желательно уточнить, означает ли его «да» то, что он «постарается выполнить» либо что он «гарантирует выполнение» к заданному сроку). Желательно убедиться в том, что исполнитель записал (лучше всего в своем планере-еженедельнике) дату выполнения;

Шаг 6: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий;

Шаг 7: Обеспечение мотивации/стимулирование исполнителя;

Шаг 8: Мониторинг/контроль промежуточных результатов (иногда, если требуется – контроль процесса);

Шаг 9: Если требуется – коучинг/обучение исполнителя либо помощь в исполнении. В исключительных случаях – сдвиг (заранее) сроков завершения задачи либо корректировка требований к результату;

Шаг 10: Измерение финального результата;

Шаг 11: Предоставление обратной связи исполнителю о результате. Совместное определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ сложностей в процессе выполнения, определения факторов, которые мешали или помогали в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в следующий раз;

Шаг 12: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям;

А теперь кратко, но четко ответим на ряд вопросов, возникающих в процессе выполнения этих шагов.

1. Кто должен делегировать?
Любой человек, у которого есть такая возможность, т.е. есть подчиненные. Хороший менеджер/руководитель – это человек, который успешно «раздает» задачи подчиненным и создает при этом условия, способствующие их выполнению;

2. Кому можно/нужно делегировать задачу?
Подчиненному, который имеет необходимые знания, умения, способности, опыт, то есть сможет справиться с задачей. Очень часто задачи делегируются и исполнителю с недостаточными для выполнения задачи знаниями, опытом, способности, для того, чтобы исполнитель развивался и повышал свой уровень. В таком случае потребуется больше промежуточных контрольных точек, более частый контроль и, возможно, помощь или консультации со стороны руководителя.

Чем больше Вы уверены в способностях и опыте исполнителя (особенно опыте выполнения ранее точно таких же задач), тем меньше Вам придется потратить времени на объяснение задачи и требований к результату, объяснение или обсуждение/согласование того, как задача будет выполняться.

3. Как выбрать подходящего исполнителя для делегируемой задачи?
Есть два варианта – пассивные и активный. При пассивном Вы выбираете подчиненного с релевантным предыдущим опытом, наличием необходимых знаний и навыков. При активном подходе Вы выбираете подчиненного, наиболее мотивированного к выполнению данного задания, независимо от опыта либо знаний и навыков. В любом случае всегда желательно делегировать задачу «думающему» подчиненному, то есть подчиненному, который способен увидеть задачу комплексно, понять, зачем она выполняется, как она отразится на остальных процессах в компании. Такой подчиненный всегда будет способен принять правильное решение для возникновении альтернатив при выполнении задания.

Для того, чтобы убедиться, что Вы выбрали правильного человека для очень сложной и ответственной/важной задачи, можно дать ему/ей предварительно «пилотное задание» - столь же или менее сложное менее важное задание. Если/когда он или она справится с заданием, Вы сможете убедиться в правильности выбора или изменить свой выбор.

В некоторых случаях следует расспросить подчиненного о том, как он планирует выполнять поставленную задачу, чтобы убедиться в том, что он правильно понял задание и сможет его выполнить.

4. Что можно и что нужно делегировать?
Делегировать можно и нужно ВСЕ! И в первую очередь, те задачи, с которыми подчиненный может справиться лучше Вас или с меньшими затратами.

5. Что нельзя делегировать?
Проще перечислить, что нельзя делегировать: награждение и наказание других подчиненных, неприятные и щекотливые поручения, поручения, для выполнения которых у подчиненного недостаточно ресурсов или полномочий.

6. Делегировали? И что дальше? – Контроль выполнения задачи.
Наиболее часто встречающаяся ошибка менеджеров – считать, что на постановке задачи процесс делегирования завершился. На самом деле для обеспечения исполнения необходимо сделать еще несколько шагов :

Обеспечить необходимыми ресурсами , в том числе информацией , в том числе помощниками, если требуется;

Обеспечить необходимыми для выполнения задачи полномочиями ;

Обеспечить мотивацию к выполнению поставленной задачи, то есть сделать так, чтобы для подчиненного выполнение задачи и достижение результата было желанным и важным;

Получить согласие подчиненного, то есть убедиться в том, что он взял на себя обязательства по выполнению задачи и достижению результата к договоренной дате и гарантирует выполнение этого обязательства;

В некоторых случаях может потребоваться уточнение у подчиненного того, реалистичны ли сроки выполнения с учетом нынешней и будущей загрузки, предусмотрены ли «окна» в планах для непредвиденного и учтены ли возможные «форс-мажоры», которые могут помешать;

- контролировать выполнение задачи – достижение промежуточных результатов (в случае, если ставится сложная долгосрочная задача);

- дать обратную связь по результатам и проанализировать вместе с подчиненным эти результаты (как в случае выполнения всех требований-обязательств, так и в случае невыполнения – особенно сложной долгосрочной задачи).

«Плотность» контроля за исполнением задачи очень сильно зависит от опытности подчиненного, от четкости поставленной задачи и от мотивированности исполнителя. Если с этими факторами все в порядке, можно в основном делегировать контроль самому исполнителю и руководитель должен осуществлять минимальный контроль. Если с каким-то из факторов не все в порядке, контроль требуется более активный и частый. В любом из случаев, и для самоконтроля и для контроля необходимо определить несколько промежуточных результатов с четкими датами отчета о них. В таком случае Вы заранее сможете определить проблемы с выполнением задачи и вовремя предпринять меры.

7. Мотивация и стимулирование при делегировании.
Нам очень важно не просто поручить кому-то задачу, но и быть уверенными в том, что она будет выполнена, в том, что нам не нужно напоминать, беспокоиться, постоянно контролировать. Для этого нужно, чтобы сам исполнитель был заинтересован в выполнении делегированной задачи и в достижении данного конкретного результата.

Заинтересовать можно как процессом:
- интересная задача,
- общение с интересными людьми,
- творческая работа,
- внесение разнообразия в работу,
- предоставляется бОльшая автономность для выполнения данной задачи, повышается степень ответственности (хотя в некоторых случаях степень ответственности может быть и демотиватором!);
- возможность приобретения нового опыта и знаний, связей, репутации,
- возможность попробовать свои силы,

так и результатом:
- важность результата для компании и коллег,
- важность для будущего самого подчиненного,
- награда в случае достижения результата,
- штраф/наказание в случае невыполнения,
- карьерный рост в результате выполнения одной задачи либо серии задач и т.п.

Фактически, для обеспечения заинтересованности в результате Вы делегируете ответственность (как положительную, так и отрицательную) за этот результат.

8. Причины невыполнения делегированной задачи

Задача не выполнена. Бывает и такое. Сейчас самое главное - проанализировать причины невыполнения и учесть их на будущее.

От руководителя исполнение делегируемой задачи зависит не меньше чем от подчиненного. Поэтому не спешите ругать подчиненного…

Считается, что для того, чтобы задача была выполнена, важно при ее постановке обеспечить следующее:

Четкое понимание роли исполнителем: что от него/нее ожидают, что и как должно делаться, в какие сроки, с какими ресурсами и полномочиями, каким должен быть результат и какие требования к нему предъявляются;

Способность подчиненного исполнить эту роль, то есть наличие необходимых для этого знаний, навыков, опыта, физических и умственных способностей, наконец, полномочий;

Мотивация к исполнению этой роли – желание выполнять заданную задачу и достичь результата. Мотивация может быть обеспечена как самой задачей, так и дополнительным стимулированием;

Необходимые «условия работы» - оборудование, компьютеры, расходные материалы, технология, информация, время…

Если задача не выполнена – смело ищите причину в одном из перечисленных пунктов. Или, скорее всего, сразу в нескольких…

И, напоследок, десять правил , не претендующих на полноту, которые необходимо учитывать в процессе делегирования:

1) Делегируйте все, что возможно! Не бойтесь делегировать все. Роль современного менеджера состоит именно в том, чтобы делегировать все и обеспечить наилучшие условия выполнения этих задач;

2) Никогда не делегируйте полномочия без ответственности за результаты их использования. Никогда не делегируйте ответственность за результат без полномочий, необходимых и достаточных для того, чтобы повлиять на него;

3) Всегда помогайте подчиненному понять, что от него требуется, какие требования к результату, какие ограничения, каким образом лучше всего выполнить задание и т.п. Ведь Вам важно не только ДАТЬ поручение, но еще более важно, чтобы его ВЗЯЛИ и ВЫПОЛНИЛИ!

4) Развивайте подчиненных, давайте им с каждым разом более сложные и ответственные задания. Развивайте их для того, чтобы постепенно уменьшать интенсивность контроля и упрощать объяснения и саму процедуру делегирования;

5) Подчиненный очень часто гораздо лучше Вас ЗНАЕТ, КАК лучше выполнить задачу, однако ему гораздо сложнее Вас определить, ЧТО должно быть сделано;

6) Всегда лучше знать о проблемах, ошибках, невыполнении, нарушении сроков заранее – когда еще не поздно предпринять корректирующие шаги. Для этого определяйте ключевые промежуточные результаты, о которых подчиненный должен отчитаться, и которые вы должны проконтролировать;

7) Нечеткая постановка задачи – первый шаг к ее невыполнению;

8) Всегда давайте возможность подчиненным переспросить или задать вопрос-уточнение по ходу выполнения задачи – это поможет сэкономить массу времени и ресурсов;

9) Забудьте фразу «быстрее сделать самому, чем кому-то объяснять». Объяснив один раз и потратив тем самым больше времени, Вы сэкономите свое время на будущее – когда подчиненные будут делать это сами без объяснения;

10) Лучший контроль – самоконтроль заинтересованного человека!

Проанализируйте свою практику делегирования в соответствии с предложенным алгоритмом, правилами, рекомендациями и ответами на наболевшие вопросы. Не расстраивайтесь, если что-то не так. Главное – сделать хотя бы несколько конкретных шагов по улучшению ситуации с учетом того, что Вы только что прочитали…

Что можно делегировать, а что нельзя? Кому можно и кому лучше делегировать? Как это сделать таким образом, чтобы не сомневаться в результате? Должна ли делегироваться ответственность? Какие способы контроля наиболее результативны при наименьших затратах времени и сил? Есть ли правила делегирования, которые подходят на все случаи жизни?

Эти вопросы интересуют каждого руководителя - от начальника отдела до президента компании. Вам ответы на эти вопросы интересны по двум причинам:

• во-первых, у вас тоже есть подчиненные;
• во-вторых, вы очень часто попадаете «меж двух огней» при возникновении конфликтных ситуаций между руководителем и подчиненными. Причем, чаще всего именно по поводу невыполнения подчиненным каких-либо задач или поручений.

Итак, давайте вначале посмотрим на последовательность шагов в процессе делегирования:

Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано). Желательно также предварительно определить «цену вопроса» - количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать.

Шаг 2: Определение исполнителя - того, кто сможет справиться с задачей.

Независимо от того, являетесь ли вы исполнительным директором компании, менеджером розничных продаж либо родителем, сидящим дома, способность делегировать обязанности является одним из важнейших навыков для достижения максимальной эффективности вашей деятельности. Однако делегирование является сложным делом - вы должны быть твердым, но в то же время доверять человеку, кому вы делегировали свои обязанности. Эта статья поможет вам преодолеть любые беспокойства, которые могут возникнуть во время делегирования, и поможет пройти через процесс делегирования деятельности тактично и уважительно.

Шаги

Часть 1

Мыслить правильно

Отложите в сторону свое эго. Большим психологическим тормозом к делегированию является суждение, что «Если вы хотите, чтобы все было сделано правильно, то сделайте это сами». Вы не единственный человек в мире, кто может сделать это правильно. Вы «можете» быть единственным человеком, который сделает это правильно в данный момент, но если вы уделите время, чтобы научить кого-то, то они, вероятно, будут в состоянии сделать это правильно тоже. Кто знает - они могли бы сделать это быстрее или лучше, чем вы (мечта!), и вам нужно это не только принять, но и приветствовать.

• Подумайте логически и реалистично - вы можете сделать эту работу самостоятельно? Придется ли вам работать самим всю жизнь? Надо ли вам сбалансировать свою работу и ваши нормальные обязанности? Если да, то вам, вероятно, следует быть готовым к делегированию части своей работы. Не надо стыдиться и ощущать себя некомпетентным из-за того, что вам нужна помощь, чтобы справиться с чем-то - вы на самом деле становитесь «более» эффективным работником, получая помощь, когда вам это необходимо.

1. Хватит ждать добровольной помощи от людей. Если вы не хотите делегировать свою работу, то у вас может быть редкий случай синдрома мученика - вы, вероятно, перегружены, и вы часто задаетесь вопросом, почему люди никогда не предлагают мне помощь. Будьте честны перед собой - когда другие люди предлагают помощь, вы отказываетесь от нее, только чтобы выглядеть вежливым? Вы задаетесь вопросом, почему они не «настаивают»? Чувствуете ли вы, что если бы вы оказались в противоположной ситуации, то вы бы вероятно помогли с большим рвением сердца? Если вы ответили «да», то вам необходимо «взять под контроль» свою ситуацию. «Добейтесь» необходимой вам помощи - не ждите, пока она придет к вам сама, потому что этого может не случиться.

   • Многие люди не обращают внимания на то, что делают другие, и не так много можно сделать, чтобы изменить их. Оставьте в стороне какие-либо разочарования, если кто- то из людей не протянул руку помощи, помните, что сообщать им о своих потребностях - это, в конечном счете, ваша обязанность.

2. Не воспринимайте отрицательно просьбы о помощи. Многие люди испытывают дискомфорт, когда просят о помощи. Вы можете чувствовать себя виноватым из-за того, что вы обременяете других, или ощущать чувство стыда, так как думаете (почему-то), что вы должны быть в состоянии справиться со всей работой самостоятельно. Вы можете просто гордиться своим старанием и рассматривать это как доказательство того, что вы благородный человек (еще одно проявление синдрома мученика). Если вы считаете, что просьба о помощи является формой проявления слабости, то вам нужно избавиться от этой мысли «без промедления». На самом деле, все наоборот: пытаться сделать все самим - это и есть признак проявления слабости, в том смысле, что это указывает на отсутствие у вас реалистичного взгляда на ваши способности.

   Научитесь доверять другим. Если вы боитесь делегирования, потому что считаете, что кто-либо другой не сможет выполнить работу так же хорошо, как и вы, запомните две вещи: во-первых, что почти каждый может научиться чему-то при достаточной практике, и, во-вторых, что вы, вероятно, не так уж универсально талантливы, как думаете о себе. При делегировании работы вы не просто освобождаете время для себя - вы также даете шанс вашему помощнику освоить новые навыки или решать новые виды задач. Будьте терпеливы – при достаточном количестве времени ваш помощник, вероятно, будет в состоянии выполнить делегированную работу так же, как и вы. Если работа, которую вы планируете делегировать, не «очень» важна, то ваш помощник может учиться выполнять ее хорошо в течение долгого времени. Если работа является «очень важной», подумайте дважды, прежде чем делегировать ее!

   • Даже если вы выполняете работу, которую собираетесь делегировать, лучше всех, осознайте, что делегирование работы позволит вам в это время осуществлять другие дела. Если вы являетесь лучшим работником в офисе по выполнению относительно монотонной задачи по сборке жестких дисков, но вам предстоит подготовить важную презентацию, было бы логично дать соответствующее задание стажеру. Намного лучше для вас установить приоритет в выполнении трудных, сложных задач - не стесняйтесь делегировать простые, повторяющиеся задачи, когда у вас есть более важные дела.

   Часть 2

   Эффективное делегирование

   1. Сдвиньтесь с мертвой точки. Первый шаг является самым трудным, но он самый важный. Вы должны перейти через себя и попросить кого-нибудь помочь вам (или, если вы начальник, «прикажите» кому-нибудь помочь вам.) Не стесняйтесь этого - пока вы вежливы, добры и тактичны, вам никто не нагрубит лишь за просьбу (либо приказ) о помощи. Постарайтесь быть тактичным и внимательным, одновременно сохраняя серьезность вашей просьбы.

      • Если вы не уверены, как попросить кого-нибудь сделать некоторую работу для вас, попробуйте выразить мысли кратко и мягко. Скажите что-нибудь вроде: «Эй, можно тебя на минутку? Не мог бы ты мне помочь собрать большую стопку жестких дисков, которые мы только что получили. Я не могу этого сделать, потому что меня не будет в офисе сегодня. Можешь ли ты мне помочь?» Не давите на вашего помощника, но убедитесь, он/она осознали, что его или ее помощь «необходима».
      • Попросите и вы (вероятно) получите. Не бойтесь делегировать из-за опасения выглядеть грубым и назойливым. Посмотрите на это с другой стороны - как бы вы себя чувствовали, если бы люди попросили вас сделать что-то? Вы бы обиделись и оскорбились? Или вы (обычно) готовы с радостью помочь? Вероятно, последнее!

   2. Не воспринимайте отказы как нечто личное. Иногда люди не имеют возможности помочь вам - это печально, но это так. Это может быть по разным причинам - самая распространенная заключается в том, что человек, которого вы просите, очень занят по его или ее собственной работе. Не принимайте это слишком близко к сердцу - только то, что кто-то не может (или не хочет) сделать что-то для вас в данный момент, не означает, что он/она плохо относится к вам. Это обычно просто означает, что он/она либо занят(а), либо ленив(а) - не более того.

      • Если вам отказали, рассмотрите разные варианты - обычно вы можете вежливо, но твердо настоять на том, что вам действительно нужна помощь этого человека (это применимо особенно, если вы начальник или имеете другие властные полномочия), вы можете попробовать попросить кого-то еще, либо вы можете сделать работу самостоятельно. Если вы действительно нуждаетесь в помощи, не бойтесь пробовать варианты один и/или два!

   3. Делегируйте цель, а не способ выполнения. Это является ключевым моментом, чтобы не становиться нянькой либо микро-менеджером. Установите четкие показатели результатов, которых вы ожидаете, покажите человеку, как вы это делаете, но скажите им, что они могут выполнить работу любым способом, каким пожелают, только чтобы она была сделана хорошо и завершена в срок. Дайте им достаточно времени не только научиться, но и поэкспериментировать и ввести какие–то новшества. Не обучайте их, как роботов; обучайте их как личностей, которые могут освоить и улучшить процесс.

      • Это еще и разумно, так как облегчает ваше время и успокаивает нервы. Вы хотите использовать время, которое высвобождаете, для чего-то более важного, не беспокоясь постоянно о том, как ваш помощник прогрессирует. Помните, что вы делегировали эту работу, чтобы быть «меньше» подвергнуты стрессу, а не «больше».

   4. Будьте готовы обучить вашего помощника. Вы должны почти всегда выделять немного времени, чтобы учить вашего помощника, как выполнять задачу, которую вы делегировали ему или ей, даже если это довольно просто. Помните, что процессы, которые кажутся прямолинейными и простыми для вас, могут быть не такими простыми для тех, кто никогда не имел с этим дело раньше. Будьте готовы не только ввести вашего помощника в курс дела, которое вы делегировали ему или ей, но и терпеливо отвечать на вопросы, которые у него/ нее, вероятно, возникнут.

      • Рассматривайте время, проведенное на обучение помощника, как разумные долгосрочные инвестиции. Потратив немного времени, чтобы обучить помощника выполнять правильно задачу, вы экономите время на будущее, которое иначе было бы потрачено на исправление его/ее ошибок.

   5. Выделите необходимые ресурсы на выполнение задачи. У вас могут быть необходимые ресурсы для выполнения задачи, но человек, которому поставлена задача, может не иметь к ним доступ. Например, защищенные паролем данные, специализированное оборудование и определенные инструменты могут быть жизненно важными для выполнения этой задачи, поэтому убедитесь, чтобы ваш помощник имел все, что ему / ей необходимо для достижения цели.

      Поймите, что ваш помощник может делать только одно дело одновременно. Когда ваш помощник помогает вам, он/она не выполняет своих обычных обязанностей. Не забывайте, что, как и вы, ваш помощник, вероятно, имеет плотный график. Спросите себя – какую работу «они» отложат или делегируют, чтобы выполнить вашу задачу? Убедитесь, что вы знаете ответ на этот вопрос, когда вы делегируете задачу кому-то другому.

   6. Будьте терпеливы. Человек, которому вы делегировали, «будет» совершать ошибки, пока он/она учиться выполнять новую задачу. Это часть процесса обучения. Приготовьтесь к этому заранее. Не делегируйте задачу, предполагая, что человек будет выполнять это идеально, пока они не набрались опыта. Если проект не идет так, как вам бы этого хотелось, потому что ваш партнер не в состоянии выполнить «идеально» новую задачу, которые вы ему/ей делегировали, это ваша вина, а не его или ее. Будьте наставником для вашего помощника, и делегированная работа может стать полезным опытом для него или нее, а не чем-то, чего стоит опасаться.

      • Когда вы обучаете кого-то тому, как сделать что-то, вы совершаете инвестиции. Сначала это замедлит вашу деятельность, но в долгосрочной перспективе это стремительно повысит производительность, поэтому подойдите ко всему процессу на положительной и реалистичной ноте.

   7. Будьте готовы к возможным трудностям. Составьте резервный план и будьте готовы его применить, если что-то пойдет не так. Знайте, что произойдет, если работа не будет выполнена в срок или в соответствии со стандартами. Препятствия и неожиданные проблемы могут всплыть в любое время, находитесь ли вы на работе или дома - даже техника иногда дает сбои. Пусть ваш делегат знает, что если что-то произойдет, вы поймете и поможете ему или ей уложиться в срок – а не просто бросите их под колеса автомобиля при первом признаке неприятностей.

      • Это разумно еще и в эгоистичном смысле - если ваш делегат опасается, что он/она будут обвинены за ошибки, намного больше времени будет потрачено на покрытия его или ее тыла, чем на реальное завершение задачи.

   8. Выразите признательность вашему помощнику, когда он этого заслуживает. Делегирование задач кому-то другому необходимо, если вам необходимо взять на себя все больше ответственности. Однако это контрпродуктивно, если вы делегируете задачу, оставляете вашего помощника усердно трудиться над ней, а затем принимаете все лавры на себя. Выразите признательность и похвалите усилия других от вашего имени.

      • Всякий раз, когда вас хвалят за работу, которую вам помогли сделать, не забывайте упоминать имя вашего помощника.

   9. Говорите «Спасибо». Когда кто-то делает что-то для вас, важно поблагодарить его или ее, признать важность его или ее помощи, и пусть помощник знает, что его/ее ценят. В противном случае, вы покажетесь неблагодарным, даже если это не так. Помните, что люди не могут читать ваши мысли. Люди более вероятно помогут вам снова, если они почувствуют что их оценили.

      • Будьте любезны. Простое искреннее высказывание, как например «Я не мог бы сделать этого без вас!» дорогого стоит. Если работа, которую выполнил этот человек для вас, была существенной, вы даже можете угостить его или ее едой, напитком, подарить благодарственную открытку либо купить небольшой подарок.
   • Создайте список задач, которые вы бы хотели делегировать кому - то другому. Не исправляйте ничего в своем списке пожеланий. Изложите все на бумаге и решите позже, что можно реализовать, а что нет. Вы будете поражены тем, как много вы делаете сами из того, что кто-то может помочь вам.

   Предупреждения

   • Не сбрасывайте неприятные задачи, делая вид, что вы делаете им одолжение. Если для них нет реальной выгоды, то не утверждайте обратное. Лучше всего это сделать «после» завершения одной или нескольких задач одной командой. Это позволит вам честно сказать, «Уолт, эта работа неблагодарная, но мне очень нужна ваша помощь», или «Лори, я обещаю, что если из этого получится какой-то положительный эффект, я сделаю все, чтобы вы это ощутили. Я знаю, это не великое задание, но его нужно сделать, и я знаю, что могу доверить вам сделать его». Существуют множество неприятных, неблагодарных работ, которые должны быть сделаны; способом их выполнения является то, что, когда появятся сливковые задания, вы не забудете человека, являющегося вашей хороший правой рукой.