3 A ajunge la un acord. Această etapă de negociere completează o lungă și dificilă căutare a unei soluții la problemă: părțile aflate în conflict încep să dezvolte acorduri finale. Atunci când lucrează la un acord, negociatorii vor trebui să facă alegerea finală, care ar trebui să fie în zona deciziilor acceptabile pentru ambele părți. Deciziile tolerabile sugerează o măsură a ceea ce oponenții pot fi de acord în principiu.

Această zonă în care se poate ajunge la un acord se numește spațiu de negociere. Orice acord poate fi ajuns doar în cadrul său. R. Fischer și W. Urey oferă un exemplu viu în sprijinul acestui lucru. Dacă vă aflați într-un anticariat pentru a cumpăra un serviciu de argint antic în valoare de mii de dolari și aveți doar o bancnotă de o sută, nu vă așteptați ca o negociere pricepută să compenseze diferența. Negocierea este nepotrivită aici.

Grafic, cea mai simplă versiune a spațiului de negociere poate fi reprezentată în Fig. 18.2.
Orez. 18.2

Limitele deciziilor acceptabile pentru fiecare dintre părți pot fi situate foarte departe de pozițiile declarate inițial. Prin urmare, este mai probabil să se ajungă la un acord în zona centrală a spațiului de negociere, relativ la fel de îndepărtată de granițele a ceea ce este acceptabil. În acest caz, decizia luată este percepută de adversari ca fiind destul de satisfăcătoare. Cu cât perechea aleasă m este mai departe de zona centrală, cu atât acordul la care sa ajuns corespunde obiectivelor unei părți și este forțat pentru cealaltă. Acesta din urmă este înclinat să evalueze o astfel de desfășurare a evenimentului ca pe o înfrângere, deși decizia luată este în zona spațiului de negociere.

1 Fisher R., Yuri W. Uka:1. op. S. 109.

Imaginea grafică a spațiului de negociere seamănă mai mult cu un spațiu de negociere. Dar chiar dacă această strategie este implementată, posibila interacțiune a părților în schimbul de concesiuni nu se încadrează întotdeauna într-o schemă atât de simplă. Dacă vorbim despre negocieri bazate pe interese, atunci acestea pot fi ținute fără concesii deloc. Prin urmare, în realitate, spațiul de negociere este mai complex și, potrivit lui M. M. Lebedeva, multidimensionale.

Se poate ajunge la un acord pe baza trei tipuri de soluții:

Mijloc:

Asimetric:

Soluție fundamental nouă.

O decizie tipică de negociere este mijloc, sau compromite, decizie. În acest caz, părțile în conflict fac concesii reciproce. În acest caz, concesiunile ar trebui să fie aproximativ echivalente. Este mai bine dacă egalitatea pașilor unul față de celălalt poate fi exprimată în valori numerice, atunci definirea „mijlocului” nu va fi dificilă. Cel mai simplu mod de a face acest lucru este într-o situație de cumpărare-vânzare. Vânzătorul cere prețul maxim pentru produsul său, iar cumpărătorul oferă cel minim. Dacă părțile sunt interesate să încheie o înțelegere, atunci „ menuet de negociere': vânzător și cumpărător. fără a pierde din vedere propriul beneficiu, fac concesii consistente.

Totuși, negociatorii se află mai des într-o situație în care este dificil să se determine echivalența concesiunilor. Schimbul de concesii poate fi efectuat în funcție de semnificația lor diferită pentru părțile în conflict: cedând în fața oponentului într-o problemă - mai puțin importantă pentru el însuși, negociatorul primește în schimb un avantaj într-o altă problemă - mai semnificativă pentru el. O condiție indispensabilă într-o astfel de căutare a unui compromis este ca concesiile să nu depășească limitele valorilor minime ale intereselor ambelor părți (Fig. 18.3). În caz contrar, decizia va fi în afara sferei spațiului de negociere. Această condiție se numește Principiul Pareto, numit după celebrul sociolog și economist italian V. Pareto (1848-1923), care a dezvoltat acest principiu în 1904. Sectorul umbrit reprezintă un spațiu de negociere în care adversarii pot face concesii reciproce (vezi Figura 18.3).

R



este 18,3

O soluție similară a fost găsită în conflictul care s-a desfășurat în jurul Panama Kapal. Din 1903, Statele Unite au controlat zona acestui kapal, investind sume uriașe în construcția sa. De zeci de ani, panamezii au cerut ca canalul să fie preluat de ei. La mijlocul anilor 1970, confruntarea conflictului escaladase atât de mult încât părțile au fost forțate să intre în negocieri. În 1977, a fost semnat un acord pentru transferul canalului (care a adus venituri de peste un miliard de dolari în ultimii 20 de ani) către Panama până în 2000.

Al doilea tip de soluții solutie asimetrica, în care concesiunile uneia dintre părțile în conflict depășesc semnificativ concesiile celeilalte. Un acord bazat pe o astfel de decizie este cel mai adesea adoptat în situațiile în care:

Există o diferență semnificativă în raportul de forțe între părțile în conflict;

Unul dintre negociatori consideră că confruntarea ulterioară este riscantă și amenință cu pierderi și mai mari;

1 Antsupov A. Ya., Shipilov A. I. Conflictologie. – M.: UNITI. 1999. - Din 501 - 502.

Problema care trebuie rezolvată este mult mai puțin importantă pentru unul dintre adversari în comparație cu perspectivele de relații ulterioare.

Toți acești factori pot avea loc, de exemplu, într-un conflict între părinți și fiul lor adolescent, care în cele din urmă acceptă o decizie asimetrică, primind clar mai puțin decât jumătatea condiționată.

Gradul de asimetrie poate fi diferit. Expresia sa extremă este desconsiderarea aproape totală a intereselor uneia dintre părțile aflate în conflict. Tocmai aceasta era natura Tratatului de la Versailles din 1919, încheiat după încheierea Primului Război Mondial, în raport cu Germania. Și dacă o soluție asimetrică este în general cea mai puțin stabilă, atunci cu o asimetrie semnificativă este adesea percepută ca o concesie temporară către oponent. În acest caz, partea care pierde are dorința de a se răzbuna de îndată ce se prezintă oportunitatea. Evoluția evenimentelor istorice după încheierea Tratatului de la Versailles până la izbucnirea celui de-al Doilea Război Mondial este o ilustrare vie și tragică a consecințelor unei decizii asimetrice.

Al treilea tip de soluție - soluție fundamental nouă, în care contradicția este complet rezolvată sau devine nesemnificativă, iar relațiile părților aflate în conflict se schimbă dramatic. Căutarea unei astfel de soluții este cea mai dificilă și necesită munca minuțioasă a negociatorilor, care sunt orientați spre finalul complet al conflictului.

O soluție fundamental nouă poate fi găsită pe baza unei analize amănunțite a echilibrului de interese ale părților. Acest lucru vă permite să identificați interese care nu se suprapun și, prin urmare, să rezolvați conflictul spre satisfacția reciprocă a adversarilor. Eficacitatea acestei căi poate fi văzută în exemplul clasic al celor două surori care se ceartă pentru o portocală. Până la urmă, au compromis și au împărțit portocala în jumătate. După aceea, o soră a stors sucul din jumătatea ei, aruncând coaja, iar cealaltă a folosit coaja pentru tort, aruncând însuși fructul. Dacă o soră a primit toate fructele, iar cealaltă toată coaja, le-ar mânca pe amândouă fără să se piardă una pe cealaltă.

O altă cale către o soluție fundamental nouă este posibilă prin modificarea intereselor sau reevaluarea acestora. În acest caz, problema în discuție este inclusă într-un context mai larg. Acest lucru se întâmplă, de exemplu, atunci când adversarii se unesc în fața unui pericol comun, mai serios, iar contradicțiile lor particulare sunt percepute diferit. De exemplu, în epoca Romei republicane, într-o perioadă de luptă politică internă complexă, s-a încheiat un acord - celebrul Triumvirat (60 î.Hr.) - între figurile puternice ale Romei - Cezar. Pompei și Crassus, care și-au unit eforturile pentru a se opune senatului.

Descriind o soluție fundamental nouă, trebuie remarcat că, în practică, aceasta include adesea, într-o măsură sau alta, elemente ale unui compromis.

^ Lucrați la acord se poate face în două moduri. Prima presupune mai întâi încheierea unui acord în termeni generali, iar apoi acordul asupra detaliilor fiecărei probleme controversate. Un alt mod este, de asemenea, posibil. În acest caz, negociatorii recurg la un acord consistent asupra fiecărei chestiuni litigioase, ceea ce creează o serie de acorduri detaliate. Combinația acestor decizii particulare constituie acordul final. Indiferent de opțiunea aleasă, lucrul la un acord implică o serie de pași succesivi.

În primul rând, negociatorii ar trebui elaborarea unor criterii obiective permiţând evaluarea opţiunilor dezvoltate pentru rezolvarea problemei. 1 Următoarele criterii pot fi utilizate ca atare criterii:

Valori comune, principii morale;

Obiceiuri și tradiții respectate de ambele părți;

Legi, reglementări, standarde profesionale;

Evaluări ale experților;

precedente;

1 Fisher R., Jura W. Decret. op. pp. 95 - 108.

Criteriile utilizate trebuie să fie independente de dorințele părților, altfel nu vor fi percepute ca fiind corecte. Criteriile ar trebui să fie practice și să se potrivească tuturor negociatorilor. Neglijarea acestor caracteristici poate duce la un acord nerezonabil și poate avea consecințe nefericite. Privește harta geografică a lumii și fii atent la conturul granițelor Israelului. În multe zone este o linie dreaptă. Una dintre aceste linii a apărut după Primul Război Mondial și a tăiat Înălțimile Golan în două părți, astfel încât Lacul Galilee (principalul rezervor de apă potabilă din regiune) s-a dovedit a fi pe același teritoriu (mai târziu Israel), iar sursele multor râuri care se varsă în acest lac - pe alt teritoriu (mai târziu - lângă Siria). O astfel de decizie prost concepută încă se face simțită în conflictul din Orientul Mijlociu.

Următorul pas pentru negociatori atunci când lucrează la un acord este în alegerea celei mai acceptabile soluţii folosind criterii obiective. Fie că vorbim de negocieri poziționale sau de negocieri bazate pe interese, se poate conta pe puterea acordurilor atunci când se bazează pe o soluție care se potrivește ambelor părți.

Și în sfârșit, ultimul - aprobarea deciziei pe baza metodei alese. În negocierile bilaterale, procedura decizională este destul de simplă. Dacă adversarii sunt ghidați de o strategie de negociere, atunci decizia este luată dacă ambele părți sunt de acord cu aceasta sau o parte pur și simplu capitulează. Într-o situație de negocieri pe bază de interese, nu numai că părțile au consimțământul reciproc, dar nu există nici un caracter forțat al unui astfel de demers. În negocierile multilaterale se aplică următoarele metode decizionale; 1) consens, 2) vot majoritar.

Metoda consensului (din latină. consens - consimțământ, unanimitate) presupune consimțământul tuturor participanților la negocieri cu decizia elaborată. Metoda se bazează pe „recunoașterea intereselor altora ca o condiție pentru implementarea propriilor interese”. Acordurile dezvoltate pe bază de consens sunt cele mai durabile, deoarece această metodă este incompatibilă cu poziția negativă a cel puțin unuia dintre oponenți. Cu toate acestea, consensul are nu numai avantaje, ci și dezavantaje;

Dacă cel puțin unul dintre adversari se opune, atunci decizia nu va fi aprobată, iar negocierile vor intra în impas;

Necesitatea unor aprobări multiple poate fi folosită pentru a întârzia procesul de negociere;

Pericolul eşuării negocierilor în apropierea liniei de sosire ar putea obliga părţile aflate în conflict să adopte o formulare vagă a deciziilor.

1 Conflicte în Rusia modernă / Ed. E. I. Stepanova. - M: Editorial URSS. 1999 - S. 196.

Dacă negociatorii folosesc metoda majorității pentru a aproba decizia, atunci este mai probabil să ajungă la un acord. Totuși, în acest caz, problema îndeplinirii acordurilor devine relevantă. Un exemplu este conflictul din afacerea vânătorii de balene care a început în anii 80. Amenințarea cu exterminarea balenelor și presiunea comunității mondiale au forțat Comisia Internațională de Vânătoare a Balenelor să decidă asupra unui moratoriu asupra producției comerciale a acestor animale, aprobat cu majoritate de voturi. Cu toate acestea, patru membri ai acestei organizații, care reprezenta aproximativ 80% din pescuitul mondial, au refuzat să se supună deciziei majorității, care aproape a transformat moratoriul într-o ficțiune. Adevărat, această metodă de luare a deciziilor face posibilă afirmarea poziției majorității.

Dacă negocierile au succes, se încheie fixarea deciziei în actele definitive sau limitată la acorduri verbale– în funcţie de formalitatea situaţiei. Este clar că stabilirea scrisă a acordurilor reduce posibilitatea interpretării lor arbitrare în viitor. Totuși, în situații de conflicte interpersonale, această practică este de fapt absentă. Acest lucru oferă părților posibilitatea, dacă doresc, să încalce mai ușor termenii contractului sau să îl anuleze complet.

Trebuie avut în vedere faptul că negocierile nu sunt întotdeauna conduse în strictă conformitate cu schema prezentată. Pe măsură ce se îndreaptă către rezultatul negocierilor, părțile aflate în conflict pot reveni la clarificarea problemelor avute în vedere mai devreme. Dar logica generală a succesiunii etapelor de negociere ar trebui păstrată. Încălcarea acestuia poate duce la o întârziere a procesului de negociere sau la întreruperea acestuia.

^ Analiza rezultatelor

negocieri și implementare

acordurile ajunse

Perioada de interacțiune directă între părți s-a încheiat, dar ar fi prematur să vorbim despre încheierea negocierilor. Oponenții părăsesc „masa negocierilor”, iar procesul de negociere în sine intră în etapa finală de analiză a rezultatelor negocierilor și implementare a acordurilor ajunse.

În primul rând, fiecare dintre părți trebuie să analizeze negocierile trecute, indiferent dacă au avut succes sau nu. si decide:

Cât de bine s-au desfășurat pregătirile pentru negocieri;

Dacă a fost respectat programul planificat de negocieri;

Care era natura relației cu adversarii;

Ce argumente au fost convingătoare pentru oponenți și pe care le-au respins și de ce:

A trebuit să faci concesii și care vor fi consecințele acestora;

Ce dificultăți au apărut în timpul procesului de negociere;

Care sunt perspectivele pentru relații viitoare;

Ce experiență de negociere poate fi folosită în viitor;

Care sunt principalele motive pentru rezultatele obținute.

Un criteriu vizibil pentru eficacitatea negocierilor este acordul la care sa ajuns, dar prezența acestuia nu trebuie interpretată ca un succes necondiționat. Pentru evaluarea succesului negocierilor pot fi utilizate o serie de criterii.

1) Cel mai important indicator al succesului este gradul de rezolvare a problemelor. Acordul la care sa ajuns în timpul procesului de negociere este dovada unei soluții la problemă. Totuşi, în funcţie de natura acordurilor rezultatul confruntării părților este diferit:

Finalizarea conflictului în cadrul modelului „win-win” elimină în cele din urmă problema de pe ordinea de zi;

Finalizarea conflictului conform scenariului „câștig-pierde” sau „pierde-pierde” nu exclude interacțiunea conflictului în viitor.

2) Un alt criteriu important pentru succes este evaluări subiective ale negocierilor și ale rezultatelor acestora. Negocierile au succes dacă ambele părți sunt mulțumite de rezultatele lor și consideră acordul la care sa ajuns ca o soluție justă a problemei. Cu toate acestea, este posibil ca ulterior aceste măsurători să se schimbe.

3) Succesul negocierilor ne permite să evaluăm un astfel de criteriu ca îndeplinirea termenilor contractului. Chiar și cel mai strălucit rezultat al negocierilor se va estompa vizibil dacă vor apărea probleme cu îndeplinirea obligațiilor asumate de părți. Prin urmare, cea mai bună modalitate de a asigura efectul pe termen lung al negocierilor este includerea în acord a unui plan de implementare a acestuia. 1 Este important ca acesta să precizeze clar ce trebuie făcut, când, de către cine.

De asemenea, ar trebui să existe un sistem de monitorizare a punerii în aplicare a acordului. Această funcție a fost încredințată scriitorului și diplomatului A. S. Griboedov, care a asigurat ca Persia să îndeplinească condițiile păcii de la Turkmenchay (1828). A trebuit să colecteze despăgubiri și să-i returneze pe supușii ruși în patria lor. Amintiți-vă că în timp ce îndeplinea această misiune, el a murit la Teheran din mâinile fanaticilor.

1 Conflicte în Rusia modernă / Ed. E. I. Stepanova.- M.: Editorial URSS. 1999 - S. 303.

În plus, documentul final poate prevedea și procedura pentru o eventuală revizuire a acordului sau a părților sale. O ilustrare a acestui lucru poate fi găsită din nou în istoria relațiilor ruso-persane. O astfel de procedură a fost prevăzută la încheierea Păcii de la Gulistan (1813) între Rusia și Persia. Acest tratat conținea un act separat care stipula dreptul Persiei de a aplica Rusiei o cerere de revizuire a condițiilor păcii. Trebuie spus că lupta pentru revizuirea ei a durat patru ani, până când, în cele din urmă, acest acord a fost recunoscut de Persia, iar actul separat a fost anulat.

În concluzie, trebuie menționat că negociatorii ar trebui să înceapă să-și îndeplinească obligațiile cât mai curând posibil. Deoarece întârzierea punerii în aplicare poate provoca îndoieli și neîncredere a părților una față de cealaltă.

^ 18.4. Tactici de negociere

În studiile privind procesul de negociere se acordă o atenție deosebită influenta asupra adversaruluiși utilizarea diferitelor tehnici. 1 Să descriem pe scurt principalele tactici utilizate în cadrul unei anumite strategii de negociere.

^ Tactici în tranzacționarea pozițională

Tehnicile legate de negocieri de acest tip sunt cele mai cunoscute și diverse.

1 « Exagerarea cerinței". Esența sa constă în faptul că oponenții încep negocierile propunând cereri semnificativ umflate, pe care nu se așteaptă să fie îndeplinite. Oponenții se retrag apoi la cerințe mai realiste printr-o serie de concesii aparente. Cu toate acestea, cu fier vechi, realizează concesii reale din partea opusă. Dacă cererea inițială este excesiv de mare, atunci va fi considerată ilegală și nu va provoca concesii reciproce.

2 « ^ Plasarea accentelor false în propria poziţie ". Constă în demonstrarea interesului extrem pentru rezolvarea unei probleme minore și, ulterior, retragerea cerințelor pentru acest articol. Acest rol de acțiune arată ca o concesie, care provoacă o concesie reciprocă din partea adversarului.

1 Vezi Antsupov A. Ya .. Shipilov A. I. Conflictologie. – M.: UNITI. 1999; Lebedeva M. M. Vei avea negocieri. – M.: Economie. 1993; Fisher R., Uri W. Calea către acord sau negocieri fără înfrângere. – M.: Știință. 1992.

3" aşteptare» este folosit pentru a forța adversarul să-și exprime mai întâi părerea, iar apoi, în funcție de informațiile primite, să-și formuleze propriul punct de vedere.

4" Salam„se exprimă prin furnizarea de informații adversarului în porțiuni foarte mici. Acest truc este folosit pentru a obține cât mai multe informații posibil de la adversar sau pentru a trage negocierile.

5" ^ Stick argumente” sunt folosite în cazurile în care unul dintre negociatori are dificultăți cu contraargumentele sau dorește să suprime psihologic adversarul. Esența acestei tehnici constă în faptul că, ca argument, fac apel la cele mai înalte valori și interese, începând cu afirmații de genul: „Înțelegeți la ce vă încurcați?!”.

6" ^ Înșelăciune deliberată » este folosit fie pentru a obține, fie pentru a evita orice consecințe și este: denaturarea informațiilor; comunicarea de informații deliberat false; lipsa de autoritate de a lua decizii cu privire la anumite probleme; lipsa intenției de a respecta termenii acordului.

7" ^ Efectuarea cererilor în ordine crescătoare ". În cazul în care unul dintre participanții la negocieri este de acord cu propunerile făcute, celălalt participant poate recurge la înaintarea unor cereri din ce în ce mai noi.

opt" ^ A face cereri în ultimul moment ". Se folosește la finalul negocierilor, când nu mai rămâne decât încheierea unui acord. În această situație, unul dintre participanți prezintă noi cerințe, în speranța că adversarul său va face concesii pentru a menține ceea ce s-a realizat.

nouă" ^ Dubla interpretare „este că la elaborarea documentului final, una dintre părți „pune” în el o formulare cu dublu sens. Ulterior, un astfel de truc vă permite să interpretați acordul în propriile interese.

zece" ^ Pune presiune asupra adversarului ” este folosit pentru a-i extrage concesii și a-l obliga să fie de acord cu soluția propusă. Poate fi implementat prin: o indicare a posibilității de încetare a negocierilor; demonstrație de forță; prezentarea unui ultimatum; avertizare asupra consecințelor neplăcute pentru adversar.

^ Trucuri tactice

la negociere

bazate pe interese

Dacă utilizarea primului grup de tehnici demonstrează o atitudine față de adversar ca adversar, atunci al doilea grup de tehnici se concentrează pe abordarea partenerului.

1 « ^ Creșterea treptată a complexității problemelor discutate ". Esența acestei tehnici este de a începe discuția cu acele probleme care provoacă cel mai puțin dezacord. Și apoi negociatorii trec la chestiuni mai complexe. Utilizarea acestei tehnici vă permite să evitați opoziția activă a părților încă de la începutul negocierilor și să creați o atmosferă favorabilă.

2 « ^ Împărțirea problemei în componente separate „Nu este să încercăm să rezolvăm întreaga problemă deodată, ci, după ce am evidențiat aspectele individuale în ea, să ajungem treptat la un acord reciproc.

3 « ^ Bracketing probleme controversate »» este folosit atunci când este dificil să se ajungă la un acord asupra întregii game de probleme. Tehnica este următoarea: nu sunt luate în considerare problemele controversate, ceea ce permite ajungerea la acorduri parțiale.

4" ^ Unul taie, celălalt alege ". Recepția se bazează pe principiul împărțirii corecte: unuia i se acordă dreptul de a împărți (plăcintă, puteri, teritoriu, funcții etc.), iar celălalt - de a alege una dintre cele două părți. Sensul acestei tehnici este următorul: primul, temându-se să primească o cotă mai mică, se va strădui să împartă cât mai precis posibil.

5" ^ Accentul comunității ". Trucul este să evidențiezi acele aspecte care îi unesc pe adversari: interes pentru un rezultat pozitiv al negocierilor; interdependența adversarilor; dorința de a evita alte pierderi materiale și morale; existenţa unei relaţii de lungă durată între părţi înaintea conflictului.

^ tactici,

ambivalent

Este posibil să se evidențieze un al treilea grup de tehnici care sunt similare în manifestare, dar au o semnificație diferită în funcție de strategia în care sunt utilizate.

1 Grachev G. V., Melnik I. K. Manipularea personalității: organizare, metode și tehnologii de informare și impact psihologic. – M.: DACA A RUGAT. 1999. - S. 189.

1 « ^ Anticiparea obiecțiilor ". 1 Tehnica se rezumă la faptul că negociatorul, care începe discuția, își arată punctele slabe, fără să aștepte ca adversarul să facă acest lucru. Folosirea acestei tehnici ca parte a unui chilipir într-o anumită măsură doboare pământul de sub picioarele adversarului și face necesară corectarea argumentelor „din mers”. Atunci când se încearcă negocierea pe baza intereselor, metoda semnalează dorința de a evita o confruntare tranșantă, recunoscând o anumită legitimitate a pretențiilor adversarului.

2" ^ Economia argumentelor » 1 constă în faptul că toate argumentele disponibile nu sunt exprimate imediat, ci în etape. Dacă negociatorii sunt ghidați de negocierea pozițională, atunci această tehnică le permite să „țină” unele dintre argumente pentru a le folosi într-o situație dificilă. În negocierea bazată pe interese, există o altă variantă a acestei tehnici. „Economia argumentelor” facilitează percepția informațiilor, evită ignorarea unuia sau altul de către adversar.

3" ^ Reveniți la discuție ". Recepția se rezumă la faptul că problemele care au fost deja discutate sunt din nou puse pe ordinea de zi. Într-o situație de negociere, această tehnică este folosită pentru a întârzia procesul de negociere și pentru a evita acceptarea unui acord. Negociatorii orientați către o abordare de parteneriat folosesc această tehnică în cazul în care pentru unii dintre ei problema rămâne cu adevărat neclară.

4" Ambalare". Constă în faptul că mai multe probleme sunt legate și propuse spre examinare împreună (sub forma unui „pachet”). „Pachetul” din cadrul negocierilor include atât oferte atractive, cât și inacceptabile pentru adversar. O astfel de „ofertă de pachet” se numește „vânzare de încărcare”. Partea care oferă „pachetul” presupune că adversarul, care este interesat de mai multe oferte, va accepta restul. În negocierea bazată pe interese, această tehnică are un alt sens. Aici, „pachetul” este axat pe legarea intereselor cu un posibil câștig pentru toți participanții.

5" ^ Tactici de blocare ". Este folosit în negocieri multilaterale și constă în coordonarea acțiunilor cuiva cu alți participanți care acționează ca un singur bloc. Dacă adversarii sunt ghidați de o abordare de parteneriat, atunci această tehnică vă permite să găsiți mai întâi o soluție pentru un grup de participanți și, prin urmare, să facilitați căutarea soluției finale. În negocierea pozițională, tehnica „tacticii blocului” este folosită pentru a combina eforturile care blochează realizarea intereselor părții opuse.

1 Grachev G. V., Decretul Melnik I. K.. op. S. 187.
6" Îngrijire» (tactica de evitare) poate fi exprimată prin transferarea discuției către un alt subiect sau o altă problemă, într-o cerere de amânare a examinării problemei. Ca parte a tranzacționării poziționale, este utilizat cu scopul de a:

Nu oferi oponentului informații exacte;

Nu intrați în discuție dacă, de exemplu, poziția pe această temă este slab dezvoltată;

Respinge într-o formă indirectă o ofertă nedorită;

Trage negocierile.

Negociatorii bazați pe interese folosesc „plecarea” în cazurile în care este necesar să: 1) să ia în considerare propunerea; 2) să fie de acord cu ceilalți asupra problemei.

Caracteristicile tehnicilor tactice utilizate în diferite etape ale negocierii ne permit să acordăm atenție unui aspect important care distinge unele tehnici de altele. Acest criteriu este scopul pentru care este folosită o tehnică. Și aceste obiective sunt fie 1) în dorința de a facilita atingerea unui rezultat reciproc avantajos. 2) în căutarea unei victorii unilaterale.

În primul caz, este mai probabil ca acțiunile participanților la negocieri să se distingă prin sinceritate și deschidere, iar tacticile folosite în acest caz sunt corecte. Dacă adversarii sunt concentrați pe obținerea de avantaje unilaterale, atunci acțiunile lor sunt adesea ascunse. Tehnicile care sunt folosite în acest caz sunt numite diferit: inacceptabile, speculative, nepermise. Dar, mai ales, esența lor se reflectă în termenul " de manipulare". Manipularea poate fi definită ca un tip de influență psihologică utilizată pentru a obține un câștig unilateral prin motivația ascunsă a altuia de a efectua anumite acțiuni. 1 Pentru a neutraliza influența manipulativă, în primul rând, este necesar să se cunoască metodele unei astfel de influențe și detectarea lor în timp util.

1 Citat. de: Grachev G. V., Decretul Melnik I. K.. op. S. 67.

^ 18.5. Medierea în procesul de negociere

În acele situații în care posibilitățile de acțiuni unilaterale ale părților în conflict sunt practic epuizate sau costul continuării conflictului devine prea mare, oponenții au încă șansa de a rezolva problema prin negocieri. Cu toate acestea, situația nu se dezvoltă întotdeauna în așa fel încât țările să fie pregătite să conducă negocieri directe. În acest caz, o ieșire poate fi găsită prin implicarea unui terț neutru în interacțiune. Participarea sa este oportună chiar și atunci când negocierile directe între părțile în conflict au ajuns într-un impas.

^ Forme de participare

terț

Termenul „terț” este larg și colectiv. Există trei forme principale de participare a unei terțe părți la soluționarea și rezolvarea conflictului.

1) Curtea- se distinge printr-o procedură de procedură clar dezvoltată, fixată legislativ, precum și obligația părților în conflict de a se conforma deciziilor luate de un terț. În acest caz, participarea unui terț se caracterizează prin gradul maxim de intervenție în conflict.

2) Arbitraj- caracterizat prin absenţa unor reguli stricte care să guverneze procesul de discutare a problemei; dreptul de a alege un terț de către părțile în conflict însele; decizii obligatorii luate de un terț.

3) Mediere- aceasta este o formă specială de participare a unei terțe părți la soluționarea și rezolvarea conflictului pentru a facilita procesul de negocieri între părțile în conflict. Deși facilitează o discuție constructivă și căutarea unei soluții la problemă, mediatorul nu poate determina în același timp alegerea soluției finale, care este apanajul părților aflate în conflict. Prin urmare, mediatorul ar trebui să sublinieze imediat faptul că responsabilitatea pentru eșecul negocierilor și escaladarea ulterioară a conflictului nu revine unei terțe părți, ci părților în conflict înseși.

Este important să se acorde atenție faptului că, printre formele de participare de mai sus a unei terțe părți la soluționarea și soluționarea conflictului, doar aceasta din urmă se concentrează pe utilizarea unei abordări de negociere.

Intervenția unui intermediar este recomandabilă în următoarele cazuri:

Părțile în conflict sunt pregătite să caute împreună o soluție la problemă, dar nu pot găsi un teren comun;

Comunicarea directă a părților în conflict este grav complicată sau încetată, iar participarea unui terț poate contribui la schimbarea acestei situații;

Pentru părțile aflate în conflict, este important să mențină și să continue relația;

Participanții la conflict sunt interesați să controleze deciziile luate;

Pentru oponenți, un aspect important al depășirii dezacordurilor este confidențialitatea.

^ Alegerea intermediarului

Alegerea unui mediator de către părțile aflate în conflict se realizează în conformitate cu o serie de cerințe pentru un terț.

1 O condiție necesară pentru consimțământul adversarilor la intervenția unui mediator este a lui competență, ceea ce presupune, în primul rând, capacitatea de a analiza temeinic situația conflictuală și stăpânirea abilităților de mediere.Această cerință determină și eficacitatea eforturilor mediatorului de a rezolva conflictul. Competența insuficientă a mediatorului, dimpotrivă, poate duce la o întrerupere a negocierilor și la creșterea confruntării între părți.

2 O altă cerință importantă pentru un intermediar este aceea imparţialitate, care constă în faptul că mediatorul trebuie să ia o poziție neutră, fără a sprijini nici una dintre părțile în conflict. De remarcat că dezinteresul mediatorului este încă relativ, întrucât este cel puțin interesat de succesul activităților sale. Prin urmare, în acest caz, principalul lucru nu este imparțialitatea reală a terțului, ci percepția acesteia ca atare de către participanții la conflict. Tocmai acest aspect a jucat un rol decisiv în alegerea unui mediator în soluționarea pașnică a conflictului iugoslav (1999). Ei au devenit Martti Ahtisaari, președintele Finlandei - o țară care nu face parte din NATO.

3 O altă cerință importantă este aceea prestigiu. Implicarea organizațiilor publice sau a persoanelor fizice în mediere se datorează în mare măsură acestui fapt. De exemplu, participarea reprezentanților Bisericii Catolice la negocierile dintre partidul de guvernământ din Polonia și mișcarea de opoziție „Solidaritatea” din 1989 a fost determinată, în primul rând, de faptul că în această țară autoritatea și influența Bisericii este foarte puternic. Autoritatea pe care o are mediatorul în ochii părților aflate în conflict determină capacitatea acestuia de a influența participanții la conflict. Este important doar ca el, la rândul său, să nu fie influențat de niciunul dintre ei și astfel să nu-și pună sub semnul întrebării neutralitatea.

^ Influenta intermediara

spre sala de conferinte

proces

Măsura în care mediatorul îndeplinește aceste cerințe afectează în mod direct capacitatea sa de a influența procesul de negociere și, prin urmare, în cele din urmă, rezultatele activităților sale de mediere. Principalele aspecte ale acestei influențe includ următoarele.

1 Facilitând începerea negocierilor între părțile în conflict sau continuarea acestora, mediatorul oferă anumite opțiuni pentru locul de întâlnire a părților. În acest caz, teritoriul mediatorului este adesea ales pentru negocieri. Îndeplinesc în mod repetat o misiune de mediere în conflictul din Orientul Mijlociu, Statele Unite și-au oferit teritoriul, de exemplu, în 1978 pentru negocierile dintre Egipt și Israel sau în 1999 pentru negocierile dintre Siria și Israel.

2 Mediatorul participă activ la stabilirea agendei. Împreună cu părțile aflate în conflict, el formează gama de probleme de discuție și ordinea în care sunt luate în considerare. În același timp, sarcina mediatorului este de a convinge oponenții să înceapă negocieri cu chestiuni mai simple și să ia în considerare cele mai dificile să treacă pe ultimul loc. Sarcina mediatorului este, de asemenea, să reglementeze succesiunea și durata discursurilor, nepermițând prioritatea unei părți sau celeilalte.

3 Nu este un secret pentru nimeni că relațiile părților în conflict sunt caracterizate de ostilitate, neîncredere și suspiciune. Prin urmare, o contribuție semnificativă a mediatorului la succesul procesului de negociere este modelarea atmosferei de lucru la negocieri. În multe feluri, însuși faptul prezenței unei terțe părți este capabil să împiedice adversarii să manifeste ostilitate unul față de celălalt. Cu toate acestea, mediatorul nu trebuie să se limiteze la aceasta și trebuie să depună toate eforturile pentru a reduce nivelul emoțiilor negative ale părților în conflict. O influență notabilă asupra atmosferei în timpul negocierilor este exercitată de manifestarea unui respect accentuat din partea mediatorului față de oponenți și înțelegerea problemelor acestora, încurajarea anumitor pași ai adversarilor spre normalizarea relațiilor și o atitudine pozitivă față de comun. muncă. De asemenea, mediatorul ajută părțile în conflict să depășească stereotipurile negative între ele și influența negativă a diferitelor fenomene de percepție.

4 Asistența în găsirea unei soluții este un aspect cheie în influența mediatorului asupra procesului de negociere. Pentru a optimiza această căutare, intermediarul efectuează următoarele acțiuni:

Oferă participanților asistență în studierea situației, analiza dezacordurilor, evaluarea propunerilor;

Atrage atenția părților asupra existenței unei comunități în interesele lor sau creează o astfel de comunalitate prin plasarea problemei într-un context mai larg, de exemplu, perspectiva unei cooperări economice la scară largă;

Ajută la descoperirea intereselor care nu se suprapun și mărește astfel spațiul de negociere, în zona căreia se poate găsi o soluție;

Acționează ca o sursă suplimentară de idei și opțiuni pentru rezolvarea problemei;

Acordă asistență adversarilor în căutarea și selecția criteriilor obiective de evaluare a opțiunilor dezvoltate pentru rezolvarea problemei;

Oferă o formulă generală pentru un posibil acord.

Eficacitatea acestor eforturi ale mediatorului depinde în mare măsură de cât de completă este informarea despre participanții la conflict, problemele în litigiu, raportul de forțe al părților, interesele și pozițiile acestora, posibilele abordări pentru rezolvarea problemei, gradul de implicare a acestora în conflictul etc. are un intermediar.

5 Stabilirea termenelor de finalizare a negocierilor poate juca un anumit rol în stimularea căutării unei soluții reciproc acceptabile de către mediator. Dacă părțile în conflict, realizând responsabilitatea lor pentru eșecul negocierilor, se străduiesc să ajungă la un acord, atunci un interval de timp fix va asigura o dinamică stabilă a procesului de negociere.

1 Conflicte în Rusia modernă / Ed. E.I. Stepanova.- M.: Editorial URSS, 1999 - C 317.

6 În cazul în care negocierile au succes, mediatorul își asumă controlul asupra implementării acordului. După cum sa menționat mai sus, succesul procesului de negociere este determinat nu numai de realizarea unui acord, ci și de îndeplinirea condițiilor acestuia. Prin urmare, mediatorul trebuie să se asigure că acordul final include un interval de timp pentru ca părțile să își îndeplinească obligațiile. De asemenea, este posibil să se stabilească ceva de genul unei perioade de probă, de ex. timpul în care părțile au putut evalua eficacitatea acordului ajuns. 1 În plus, mediatorul poate acționa ca garant al implementării acordurilor. O astfel de misiune este destul de la îndemâna, să zicem, a unui lider în rezolvarea unui conflict între subordonați.

^ Modele de mediere

Componentele influenței mediatorului asupra procesului de negociere descrise mai sus caracterizează, în primul rând, medierea tradițională, fără a se concentra asupra trăsăturilor specifice ale diferitelor modificări ale acesteia. Astfel de trăsături disting următoarele modele de activitate intermediară: 2

Facilitare;

Consultanta mediere;

Medierea cu elemente de arbitraj.

Principala diferență dintre ele constă în rolul terțului în negocieri și gradul de participare a acestuia la elaborarea deciziei finale. Din acest punct de vedere, vom caracteriza soiurile distinse de mediere.

1 Facilitare. Rolul terței părți se rezumă în principal la faptul că facilitatorul (din engleză, facilite - facilite) asistă părțile în conflict în organizarea negocierilor și ținerea de întâlniri. Rolul facilitatorului în soluționarea conflictului este de a ajuta părțile aflate în conflict să pregătească întâlnirea; să asigure participarea lor egală la discuții; să asigure respectarea strictă a ordinii de zi și a procedurilor negocierilor. În același timp, facilitatorul nu participă la dezbaterea părților și la elaborarea deciziilor.

2 ^ Consultanta mediere . Specificul acestui tip de mediere este următorul: părțile aflate în conflict primesc acordul prealabil al mediatorului că, dacă nu pot găsi singure o soluție la problemă, atunci acesta își va exprima punctul de vedere în consultare. Această opinie a mediatorului nu este obligatorie pentru părți și este audiată doar în cazul în care negocierile sunt în impas. Cu toate acestea, părțile în conflict se pot folosi de opinia mediatorului pentru a ajunge la un acord.

1 Conflicte în Rusia modernă / Ed. E.I. Stepanova.- M.: Editorial URSS. 1999 - p. 317.

2 Ibid. P. 315. P. 319.
3 Medierea cu elemente de arbitraj. În cadrul acestui model, influența mediatorului asupra procesului de negociere este maximă. Acest lucru se datorează faptului că părțile în conflict, înainte de începerea negocierilor, convin ca, în cazul în care negocierile ajung într-un impas, mediatorul va lua o decizie obligatorie asupra subiectului controversat. Acest acord încurajează părțile în conflict, care sunt interesate să controleze rezultatele obținute, să depună toate eforturile pentru a găsi singure o soluție. În orice caz, această procedură garantează că se va ajunge la un acord între părți. Indiferent de opțiunea de mediere implementată în procesul de negociere, principalul lucru este să aibă succes. Desigur, cel mai bun rezultat al medierii este rezolvarea conflictului. De exemplu, Serviciul Federal de Mediere și Conciliere (SUA) are peste 500.000 de conflicte rezolvate în cei 50 de ani de funcționare. 1 Cu toate acestea, multe depind nu numai de mediatorul însuși, ci și de stadiul de desfășurare a conflictului, natura relației dintre părți, disponibilitatea alternativelor la un acord negociat, raportul de forțe al participanților la conflictul, influența mediului în care se desfășoară conflictul etc. În prezența unui număr atât de mare de factori diverși, este posibil ca implicarea unui intermediar să nu aducă rezultatul dorit. Dar nu este întotdeauna corect să vorbim de eșec în astfel de cazuri.

^ Marca de eficiență

mediere

Activități

Atunci când se evaluează eficacitatea medierii, ar trebui utilizate mai multe criterii.

1) Criterii obiective care permit

consideră că intervenția de mediere este reușită:

Sfârșitul conflictului;

Reducerea severității interacțiunii conflictului;

Trecerea de la acțiunile unilaterale ale părților la conflict la încercări de căutare în comun a unei soluții la problemă;

Normalizarea relațiilor dintre adversari.

1 A se vedea: K. D. Rostiashvili, Serviciul Federal pentru Mediere și Reconciliere. // SUA: economie, politică, ideologie. 1991. - Nr. 4. - S. 109-110.

2) De asemenea, este important să se concentreze asupra indicatorilor subiectivi care reflectă gradul de satisfacție al părților în conflict cu medierea. Pentru a face acest lucru, ar trebui să se stabilească dacă părțile în conflict cred că

În asistarea procesului de negociere, mediatorul a fost obiectiv în raport cu adversarii;

Ar fi greu pentru părți să se descurce fără eforturile lui;

Rezultatele obținute cu ajutorul unui intermediar nu sunt impuse, ci, dimpotrivă, reprezintă un rezultat reciproc acceptabil.

La evaluarea gradului de succes al medierii este necesar să se țină seama, în plus, de aprecierile mediatorului și ale observatorilor externi.

Diferitele aspecte ale medierii discutate mai sus conduc la următoarea concluzie. Activitățile mediatorului sunt asociate cu o serie de probleme, dificultăți și obstacole pe care acesta trebuie să le depășească. În același timp, succesul eforturilor mediatorului nu este întotdeauna evident, activitatea sa în sine nu garantează încă rezolvarea conflictului, iar uneori poate provoca o escaladare a confruntării conflictului. Cu toate acestea, însuși faptul că un mediator este implicat în soluționarea și soluționarea conflictului înseamnă dorința părților de a găsi o cale de ieșire pe calea negocierilor și dă speranță pentru un rezultat de succes.

Încheind luarea în considerare a negocierilor în condițiile conflictului, să reamintim punctul de vedere al cercetătorilor moderni deja cunoscut de dvs., conform căruia conflictul este recunoscut ca proprietate integrală a relațiilor sociale. Aceasta înseamnă că fiecare dintre noi a devenit un participant la un conflict sau altul, menținând o astfel de perspectivă în viitor. Negocierile (directe sau cu participarea unei terțe părți) pot fi considerate cea mai preferată și adesea cea mai bună modalitate de a rezolva și rezolva conflictele. Prin urmare, studiul diverselor aspecte ale procesului de negociere nu este doar un domeniu promițător al cercetării științifice, ci și relevant pentru oricare dintre noi. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că simpla cunoaștere a negocierilor nu este încă o bază suficientă pentru succes. La fel de importantă este formarea și dezvoltarea abilităților de negociere. Iar capacitatea de a negocia se dobândește doar prin punerea în practică a cunoștințelor existente. În sfârșit, nu trebuie să uităm că negocierile își pot atinge scopul doar dacă participanții lor sunt sinceri în dorința lor de a căuta împreună o soluție la problemă. În caz contrar, este mai probabil ca părțile în conflict să dea dovadă de hotărâre decât să caute o soluție.

Dintre actiunile de control in raport cu conflictul, locul central il ocupa rezolvarea acestuia. Nu toate conflictele pot fi prevenite. Prin urmare, este foarte important să poți ieși din conflict.

Rezolvarea conflictelor este o activitate comună a participanților săi, menită să stopeze opoziția și să rezolve problema care a dus la coliziunea. Rezolvarea conflictului presupune activitatea ambelor părți de a transforma condițiile în care interacționează, de a elimina cauzele conflictului. Pentru a rezolva conflictul, este necesar să se schimbe înșiși adversarii, pozițiile lor, pe care le-au apărat în conflict. Adesea, rezolvarea conflictului se bazează pe o schimbare a atitudinii adversarilor față de obiectul său sau față de celălalt.

Rezolvarea conflictului poate fi definită și mai simplu - ca „ajungerea la un acord asupra unei probleme controversate între participanți”. Pentru conflictologia modernă, „ajungerea la un acord” ca element de rezolvare a conflictului este de fapt considerată obligatorie. În același timp, o astfel de înțelegere nu este evidentă și este rezultatul unei anumite evoluții a vederilor în acest domeniu. De exemplu, în 1964, cunoscutul conflictolog J. Galtung scria: „A rezolva un conflict înseamnă: 1) a decide cine este câștigătorul și cine este învins, care va fi viitoarea distribuție a valorilor; 2) să efectueze această distribuție a valorilor; 3) să ajungă la concluzia că conflictul s-a încheiat complet”.

Este logic să se asocieze rezolvarea conflictului cu o schimbare a situației conflictuale, iar metodele de rezolvare - cu modalități de a o schimba. Într-adevăr, o situație conflictuală poate exista fără a trece în stadiul unui incident, dar un incident nu poate începe fără o situație conflictuală, la fel cum nu poate exista o continuare a acestui incident cu modificarea situației conflictuale. În consecință, conflictul dat încetează odată cu schimbarea situației conflictuale date, iar prin modificarea situației conflictuale putem înlocui un conflict elementar cu altul, controlând cursul conflictului în ansamblu.

Rezolvarea conflictului este un proces în mai multe etape care include analiza și evaluarea situației, alegerea unei metode de soluționare a conflictului, formarea unui plan de acțiune, implementarea acestuia și o evaluare a eficacității acțiunilor cuiva.

Există multe moduri de a gestiona conflictele. Ele pot fi reprezentate sub forma mai multor grupuri, fiecare dintre ele având propriul domeniu de aplicare:

Intrapersonal, adică metode de influențare a unui individ;

Structurale, adică metode de eliminare a conflictelor organizaționale;

Metode interpersonale sau stiluri de comportament în conflict;

Negociere;

acţiune agresivă de răzbunare. Acest grup de metode este utilizat în cazuri extreme, când posibilitățile tuturor grupurilor anterioare au fost epuizate.

1) Metodele intrapersonale constau în capacitatea de a-și organiza corect propriul comportament, de a-și exprima punctul de vedere fără a provoca o reacție defensivă din partea celeilalte persoane. Unii autori sugerează utilizarea metodei „Sunt o declarație”, adică un mod de a transmite altei persoane atitudinea ta față de un anumit subiect, fără acuzații și pretenții, dar în așa fel încât celălalt să-și schimbe atitudinea. Această metodă vă ajută să vă mențineți poziția fără a transforma cealaltă persoană în inamicul vostru. „Sunt o declarație” poate fi util în orice situație, dar este mai ales eficient atunci când o persoană este supărată, enervată, nemulțumită. Trebuie remarcat imediat că aplicarea acestei abordări necesită abilități și practică, dar acest lucru poate fi justificat în viitor. „Sunt o declarație” este construită astfel încât să permită individului să-și exprime părerea despre situație, să-și exprime poziția. Este util mai ales atunci când o persoană dorește să transmită ceva altuia, dar nu vrea ca acesta să o ia negativ și să treacă la atac.

2) Metode structurale , acestea. metode de influențare în principal a conflictelor organizaționale care decurg din distribuirea incorectă a puterilor, organizarea muncii, sistemul de stimulare adoptat etc. Aceste metode includ: clarificarea cerințelor postului, mecanisme de coordonare și integrare, obiective corporative, utilizarea sistemelor de recompensă.

Explicați cerințele postului. Una dintre cele mai bune tehnici de management pentru a preveni conflictele disfuncționale este clarificarea rezultatelor așteptate de la angajat sau grup. Aici trebuie menționate următoarele: nivelul rezultatelor, sursele de informare, sistemul de puteri și responsabilități, politici, proceduri și reguli definite. Mai mult, liderul clarifică toate aceste probleme nu pentru el însuși, ci pentru ca subalternii săi să înțeleagă bine ce se așteaptă de la ei în fiecare situație.

Mecanisme de coordonare și integrare. Această metodă se bazează pe utilizarea corectă a structurii formale a organizației, în special, a ierarhiei și a principiului unității de comandă. Principiul unității de comandă (uneori nu tocmai corect numit principiul unității de comandă) facilitează utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație conflictuală, întrucât subordonatul știe perfect ale cui ordine trebuie să se supună.

În gestionarea unei situații conflictuale sunt utile metodele care sunt folosite pentru integrarea structurii (adică, prevenirea apariției unei situații de „lebădă, cancer și știucă”).

Obiective corporative cuprinzătoare. Atingerea eficientă a unor obiective complexe necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, astfel încât stabilirea unor obiective comune tuturor angajaților poate servi ca metodă de prevenire a conflictelor.

De exemplu, dacă trei schimburi dintr-un departament de producție sunt în conflict între ele, obiectivele ar trebui formulate pentru întregul departament, mai degrabă decât pentru fiecare schimb individual. De asemenea, stabilirea unor obiective clare pentru întreaga organizație în ansamblu îi va ajuta și pe lideri să ia decizii care să beneficieze întreaga organizație, nu doar zona lor funcțională.

Structura sistemului de recompense . Sistemul de recompense (tangibile și intangibile) poate contribui atât la apariția conflictelor, cât și poate reduce posibilitatea apariției acestora. Sistemul de recompense ar trebui să fie organizat astfel încât să încurajeze acei angajați ale căror acțiuni contribuie la implementarea obiectivelor corporative, să încerce să abordeze rezolvarea problemelor într-o manieră integrată. Dimpotrivă, sistemul de remunerare nu trebuie să încurajeze angajații care reușesc să rezolve probleme înguste în detrimentul altor departamente și divizii. De exemplu, oamenii de vânzări nu ar trebui să fie recompensați pentru creșterea vânzărilor dacă au reușit acest lucru oferind clienților o gamă largă de reduceri în detrimentul profitului total al firmei.

3) Metode interpersonale de rezolvare a conflictelor.

În metoda interpersonală, există cinci moduri de a rezolva conflictul:

- evaziune;

- netezire;

- constrângere;

- compromite;

- rezolvarea problemelor.

Evaziune. Acest stil implică faptul că persoana încearcă să scape de conflict. "... Nu intra în situații care provoacă apariția contradicțiilor, nu intra în discuții despre probleme pline de neînțelegeri. Atunci nu va trebui să intri într-o stare de entuziasm, chiar dacă rezolvi problema."

Netezire. Acest stil este caracterizat de un comportament care este dictat de credința că nu merită să ne enervăm, pentru că „toți suntem o echipă fericită și nu ar trebui să ne zguduim barca”. Stilul de netezire poate duce în cele din urmă la conflicte serioase, deoarece problema care stă la baza conflictului nu este rezolvată. „Smoothenerul” realizează o armonie temporară între lucrători, dar emoțiile negative trăiesc în interiorul lor și se acumulează.

Compromite. Acest stil se caracterizează prin preluarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o oarecare măsură. Capacitatea de a face compromisuri este foarte apreciată în situațiile manageriale, deoarece minimizează rea-voința și deseori face posibilă rezolvarea rapidă a conflictului spre satisfacția ambelor părți. Cu toate acestea, utilizarea compromisului în stadiile incipiente ale unui conflict asupra unei probleme grave poate interfera cu diagnosticarea problemei și poate scurta căutarea posibilelor alternative. Ca urmare, deciziile luate pot să nu fie optime. Compromisul se concentrează pe rezolvarea unei probleme controversate prin eforturile comune ale părților și constă în principal în concesii reciproce. Această abordare este metoda „clasică” de rezolvare a conflictelor simple la toate nivelurile; tehnologia sa este mai simplă și de multe ori nu rezolvă disputa, dar, parcă, o amână temporar pentru o dată ulterioară. Este folosit de obicei atunci când problema este evidentă, resursele și timpul pentru rezolvarea problemei sunt limitate, alte tehnologii nu funcționează.

Constrângere. În cadrul acestui stil, prevalează încercările de a-i forța pe oameni să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. Cel care încearcă să facă acest lucru nu este interesat de opiniile celorlalți, se comportă agresiv și folosește puterea prin constrângere pentru a-i influența pe ceilalți. Acest stil poate fi eficient în situațiile în care șeful are o putere semnificativă asupra subalternilor. Dezavantajul acestui stil este că suprimă inițiativa subordonaților, creează pericolul ca atunci când se ia o decizie managerială, orice factor important să nu fie luat în considerare, deoarece este prezentat un singur punct de vedere. Acest stil poate provoca resentimente, mai ales în rândul personalului mai tânăr și mai educat.

Rezolvarea problemelor . Acest stil este o recunoaștere a diferențelor de opinie și o dorință de a se familiariza cu alte puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și a găsi o cale de acțiune acceptabilă pentru toate părțile. Cel care folosește acest stil nu caută să-și rezolve problemele în detrimentul celorlalți, ci caută mai degrabă cea mai bună modalitate de a rezolva situația conflictuală. „... Diferențele de opinii sunt văzute ca un rezultat inevitabil al faptului că oamenii inteligenți au propriile idei despre ce este corect și ce nu. Emoțiile pot fi eliminate doar prin dialoguri directe cu o persoană care are o viziune diferită de tine. Analiza profundă și rezolvarea conflictelor sunt posibile, doar asta necesită maturitate și arta de a lucra cu oamenii... O astfel de constructivitate în rezolvarea conflictului (prin rezolvarea problemei) ajută la crearea unei atmosfere de sinceritate, atât de necesară pentru succes. a individului și a companiei în ansamblu”

3) Negocierile reprezintă un aspect larg al comunicării, acoperind multe domenii ale activității unui individ. Ca metodă de rezolvare a conflictului, negocierile sunt un set de tactici care vizează găsirea de soluții reciproc acceptabile pentru părțile aflate în conflict.

Pentru ca negocierile să devină posibile, trebuie îndeplinite anumite condiții:

Existența interdependenței părților implicate în conflict;

Absența unei diferențe semnificative în capacitățile (puterea) subiecților conflictului;

Corespondența stadiului de desfășurare a conflictului cu posibilitățile de negociere;

Participarea la negocieri a părților care pot lua efectiv decizii în situația actuală.

Fiecare conflict în dezvoltarea lui trece prin mai multe etape. La unele dintre ele, negocierile s-ar putea să nu fie acceptate, deoarece este încă prea devreme, iar la altele va fi prea târziu pentru a le începe, iar atunci sunt posibile doar acțiuni agresive de represalii.

Se crede că este oportun să se conducă negocieri numai cu acele forțe care au putere în situația actuală și pot influența rezultatul evenimentului. Există mai multe grupuri ale căror interese sunt afectate în conflict:

Grupuri primare - interesele lor personale sunt afectate, ei înșiși participă la conflict, dar posibilitatea unor negocieri de succes nu depinde întotdeauna de aceste grupuri.

Grupuri secundare - interesele lor sunt afectate, dar aceste forțe nu caută să-și arate în mod deschis interesul, acțiunile lor sunt ascunse până la un anumit timp. Pot exista și forțe terțe care sunt și ele interesate de conflict, dar și mai ascunse.

Negocierile organizate corespunzător trec prin mai multe etape în succesiune:

Pregătirea pentru începerea negocierilor (înainte de deschiderea negocierilor);

Selecția preliminară a poziției (declarațiile inițiale ale participanților despre poziția lor în aceste negocieri);

Căutarea unei soluții reciproc acceptabile (luptă psihologică, stabilirea poziției reale a adversarilor);

Se rezolvă și chestiuni procedurale: unde este mai bine să conduci negocieri? ce atmosfera se asteapta in negocieri? Este o relație bună cu un adversar importantă în viitor?

Negociatorii cu experiență consideră că succesul tuturor activităților ulterioare depinde de 50% din această etapă, dacă este organizată corespunzător.

Finalizare (ieșire din criză sau impas al negocierilor).

1. Pregătirea pentru începerea negocierilor. Înainte de a începe orice negocieri, este extrem de important să vă pregătiți bine pentru ele: să diagnosticați starea de fapt, să determinați punctele forte și punctele slabe ale părților în conflict, să preziceți raportul de putere, să aflați cine va conduce negocierile și interesele ce grup reprezintă.

Pe lângă colectarea de informații, în această etapă este necesar să articulați clar obiectivul dvs. de participare la negocieri. În acest sens, ar trebui să se răspundă la următoarele întrebări:

Care este scopul principal al negocierilor?

Ce alternative sunt disponibile? În realitate, negocierile sunt purtate pentru a obține rezultate care ar fi cele mai de dorit și mai acceptabile;

Dacă nu se ajunge la un acord, cum va afecta aceasta interesele ambelor părți?

Care este interdependența oponenților și cum este exprimată în exterior?

2. Alegerea inițială a poziției (declarațiile oficiale ale negociatorilor). Această etapă vă permite să realizați două obiective ale participanților la procesul de negociere: să le arătați adversarilor că le cunoașteți interesele și că le țineți cont; determinați spațiul de manevră și încercați să vă lăsați cât mai mult loc posibil în el.

Negocierile încep de obicei cu o declarație a ambelor părți despre dorințele, dorințele și interesele lor. Cu ajutorul faptelor și argumentelor de principiu (de exemplu, „obiectivele companiei”, „interesul general”), părțile încearcă să-și consolideze pozițiile.

Dacă negocierile au loc cu participarea unui intermediar (lider, negociator), atunci acesta trebuie să ofere fiecărei părți posibilitatea de a exprima și de a face tot ce îi stă în putere, pentru ca adversarii să nu se întrerupă reciproc.

În plus, facilitatorul determină și gestionează elementele de descurajare ale părților: timpul permis pentru problemele discutate, consecințele incapacității de a ajunge la un compromis. Sugerează modalități de luare a deciziilor: majoritate simplă, consens. Identifică problemele procedurale.

3. A treia etapă este găsirea unei soluții reciproc acceptabile, o luptă psihologică.

În această etapă, părțile verifică reciproc capacitățile, cât de realiste sunt cerințele fiecăreia dintre părți și cum implementarea lor poate afecta interesele celuilalt participant. Adversarii prezintă fapte care sunt benefice doar pentru ei, declară că au tot felul de alternative. Aici sunt posibile diverse manipulări și presiuni psihologice asupra liderului, pentru a pune mâna pe inițiative în toate modurile posibile. Scopul fiecăruia dintre participanți este de a atinge echilibrul sau o mică dominație. Sarcina mediatorului în această etapă este să vadă și să pună în acțiune posibilele combinații de interese ale participanților, să contribuie la introducerea unui număr mare de soluții, să orienteze negocierile spre căutarea unor propuneri specifice. În cazul în care negocierile încep să capete un caracter ascuțit, afectând una dintre părți, liderul trebuie să găsească o cale de ieșire din situație.

4. Finalizarea negocierilor sau o ieșire din impas. În această etapă, există deja un număr semnificativ de propuneri și opțiuni diferite, dar nu s-a ajuns încă la un acord cu privire la acestea. Timpul începe să se scurgă, crește tensiunea, este necesară o decizie. Câteva concesii finale de ambele părți ar putea salva situația. Dar aici este important ca părțile în conflict să-și amintească clar care concesii nu afectează atingerea scopului lor principal și care anulează toate lucrările anterioare.

Astfel, în situațiile complexe în care o varietate de abordări și informații corecte sunt esențiale pentru luarea deciziilor corecte, apariția unor opinii contradictorii ar trebui chiar încurajată și gestionată folosind un stil de rezolvare a problemelor.

În conflictologie, se face o diferență fundamentală între metodele „forțate” și „negociate” de rezolvare a conflictelor.

Metode „forțate” de rezolvare a conflictelor. P. Carneval și D. Pruitt consideră că folosirea frecventă a metodelor cu forță de soluționare a conflictelor este determinată de următorii factori principali: dificultăți de comunicare între părți, neînțelegere reciprocă; nivel scăzut de încredere între părți; convingerea că prin luptă se poate obține mai mult decât prin negocieri; răspuns la acțiunile puternice ale părții adverse.

Folosirea metodelor „puternice” de rezolvare a conflictelor are rădăcini culturale profunde. Orientarea spre câștig este principalul stimulent de a folosi metode de „luptă”, „putere” pentru a-și atinge obiectivele. Idealurile de intransigență, disponibilitatea de „a merge până la capăt”, standardele de „luptă până la ultimul” au condus la dominarea sinceră a metodelor puternice de influențare a unui partener într-un conflict. Într-un conflict, inițiala este un „test” al metodelor forțate (de la încercări de a insista asupra propriei, de a convinge, de a dovedi prioritatea poziției și așa mai departe, la presiuni „dure”, amenințări, forme de șantaj, etc. etc.) și abia după aceea - dacă nu se obține succesul - partenerii forțați la negocieri.

Participarea unui terț poate, de asemenea, să limiteze dezvoltarea unui conflict și să-l atenueze, dacă reușește să influențeze dezvoltarea standardelor de onestitate, responsabilitate socială, adecvarea concesiunilor și căutarea opțiunilor alternative.

Există mai multe forme posibile de intervenție a terților. Este vorba, în primul rând, de mediere, mediere sau mediere, în care recomandările consultative nu trebuie neapărat luate în considerare de către părțile în litigiu. Mai departe, este reconcilierea, în care accentul nu se pune atât pe rezolvarea problemelor, cât pe procesul prin care se încheie conflictul. O altă formă de intervenție a terților este arbitrajul, în care recomandările terțului sunt obligatorii.

În funcție de gradul de control al terților asupra deciziei, Antsupov și Shipilov identifică câteva dintre posibilele sale roluri în soluționarea conflictelor: arbitru, arbitru, mediator, asistent și observator. Arbitrul, care ia o decizie necontestată, are cele mai mari oportunități. Arbitrul are dreptul de a lua o decizie, dar poate fi contestată de părți. Mediatorul oferă o discuție constructivă asupra problemei.

Când rezumăm practica de reglementare a tuturor tipurilor de conflicte, merită să acordați atenție următoarelor: este greșit să calificați conflictele doar ca câștigătoare sau înfrânte - doar câteva dintre ele sunt astfel. Iar dacă conflictul nu este evaluat drept câștig-pierde, este necesar să se dezvolte o orientare cooperantă pentru rezolvarea problemei și să se încerce să se stabilească un proces de comunicare deschis bazat pe responsabilitatea reciprocă, în timpul căruia părțile să-și poată exprima și forma opinii despre interesele celeilalte. . Comunicarea ar trebui să utilizeze metode menite să susțină „negocierile cinstite”, să reducă posibilitatea de a folosi „smecherii necinstite” și să prevină transformarea conflictelor în procese distructive.

Să ne uităm pe scurt la unele dintre aceste metode.

Arbitraj obligatoriu. Părțile în conflict aleg unul sau mai mulți neutri pentru a-și revizui disputa și a lua o decizie finală, obligatorie. La fel ca litigiul, arbitrajul este un proces contradictoriu care vizează soluționarea litigiilor dintre părți. Arbitrajul diferă de procedura judiciară, deoarece nu există reguli care să reglementeze procesul de furnizare și evaluare a probelor și nu există o procedură specifică pentru proceduri. Hotărârile arbitrale obligatorii sunt, în general, executorii de către instanțe, cu excepția cazului în care au existat erori grave în procesul arbitral în sine. Arbitrul poate folosi ajutorul unui așa-numit ascultător neutru. Un ascultător neutru este o entitate individuală sau colectivă aleasă de litigii pentru a primi propuneri de la fiecare dintre părți pentru a rezolva disputa.

Arbitraj consultativ. Această procedură este similară cu procedura de arbitraj obligatorie, cu singura diferență că decizia luată de o persoană neutră este mai mult de natură consultativă. Părțile au posibilitatea să o accepte sau să respingă și să trimită cauza în judecată sau să recurgă la o procedură obligatorie. Alături de „ascultătorul neutru”, poate participa și un expert - o persoană sau o organizație care trebuie să ofere părților un fel de opinie calificată asupra problemelor controversate.

Arbitrajul „ofertei finale”. Este un tip de arbitraj obligatoriu în care fiecare dintre părți trebuie să prezinte spre examinare propria versiune a deciziei privind acest litigiu. Arbitrul are dreptul de a alege oricare dintre ele fără modificări.

Arbitraj limitat. Un alt tip de arbitraj obligatoriu, în care părțile își limitează riscul de înfrângere prin stabilirea anumitor limite ale concesiunilor înainte de începerea procedurii de arbitraj. La finalizarea procedurii, dacă decizia arbitrului depășește limitele specificate, pretențiile reciproce sunt satisfăcute în conformitate cu acordul la care sa ajuns anterior.

Arbitrajul prin mediere este o formă de soluționare mixtă a conflictelor în care părțile convin că problemele care nu sunt rezolvate prin mediere vor fi rezolvate prin arbitraj. Părțile pot alege o anumită persoană care va combina atât funcțiile de mediator, cât și cele de arbitru, deși o astfel de combinație nu este întotdeauna utilă. Mediatorii sunt invitați să se consulte doar cu privire la procedura de soluționare a litigiului, și nu să examineze subiectul litigiului în sine.

Curtea de arbitraj. Părțile determină o persoană privată autorizată să ia în considerare și să rezolve conflictul dintre ele. Procedura în sine poate face exclusiv obiectul unui acord între părți, sau obiectul unei reglementări legislative.

Rezolvarea conflictelor are adesea mai multe straturi. Astfel, primul pas spre soluționarea conflictului este de obicei considerat a fi consolidarea unei forme sau alteia de negocieri între părți. Următorul pas este medierea, care ajută la ajungerea la un acord. Ultimul pas este emiterea unei hotărâri obligatorii fie prin arbitraj, fie de către un tribunal arbitral, fie direct prin instanță.

Dacă problema nu a putut fi rezolvată, este necesar să se repete toți pașii anteriori, încercând în același timp să fie conștienți de experiențele care apar atât în ​​cazul unei soluții cu succes a problemei, cât și în cazul în care rezultatele dorite nu au fost. realizat din nou.

Etapele descrise ale rezolvării conflictului conțin doar câteva indicații, a căror implementare necesită implicarea unei persoane din partea dumneavoastră.

Toate etapele descrise ale unei ieșiri din conflict trebuie să fie întreprinse de ambele părți în fiecare caz specific. Baza căutărilor comune poate fi un schimb de opinii, propuneri, gânduri despre fiecare etapă specifică.

e) Dezvoltarea de soluții reciproc avantajoase prin negocieri

Dacă decideți că problema merită efortul de a o rezolva, fără să vă feriți de conflict, să cedați unul altuia în anumite moduri și să insistați asupra propriei soluții, atunci ar trebui să acționați prin negocieri. Pentru a găsi o soluție reciproc avantajoasă, ar trebui să găsiți un teren comun. Cele două căi ale unor astfel de negocieri sunt prin compromis sau cooperare.

Informațiile de mai jos vă vor ajuta să faceți distincția între situațiile în care compromisul este de preferat și situațiile în care cooperarea este cea mai eficientă. Alegeți un compromis atunci când:

• ? problema este relativ simplă și clară;
• ? nu ai prea mult timp la dispozitie sa rezolvi conflictul sau vrei sa il rezolvi cat mai repede;
• ? ar fi mai bine să ajungem la un acord interimar, apoi să revenim la această problemă și să-i reanalizezi cauzele ascunse;
• ? problema și soluția ei nu sunt prea importante pentru ambele părți;
• ? nu ai reușit să obții o soluție prin cooperare sau nu ai reușit să o obții pe a ta prin folosirea propriei puteri. Alegeți cooperarea atunci când:
• ? subiectul litigiului este clar complex și necesită o discuție detaliată și dezvoltarea unei soluții de compromis;
• ? ambele părți sunt dispuse să petreacă timpul alegând nevoi și interese ascunse;
• ? pentru ambele părți, interesele lor sunt foarte importante și compromisul este inacceptabil pentru ele;
• ? părțile sunt prietenoase între ele, gata să asculte și să respecte punctul de vedere opus;
• ? ambele părți doresc un acord pe termen lung, nu temporar și nu doresc să-l amâne.

Astfel, modelul general propus poate fi ușor adaptat la negociere. Începeți prin a vă lucra asupra emoțiilor și a prelua controlul asupra lor. Apoi asculți cu atenție cealaltă parte, interesele, nevoile și dorințele ei și, în același timp, îi clarifici că cuvintele celeilalte persoane și ale altor persoane au fost auzite de tine. Procedând astfel, vă expuneți propriile dorințe și interese, descriindu-le cât mai specific (și sincer) posibil. În cele din urmă, treci la etapa de colectare a soluțiilor găsite intuitiv, al căror număr nu trebuie limitat. După aceea, iei în considerare toate opțiunile posibile, alegând-o pe cea mai bună care să satisfacă ambele părți. Conflictul dvs. va fi rezolvat și fiecare dintre participanți va beneficia.

Pagină
16

Atunci când se justifică o decizie de management, este important să se poată identifica nu numai factorii cheie, principali și secundari. Este necesar să se evalueze cu atenție care dintre ele poate fi influențat cel mai semnificativ. Înainte de a lua o decizie de management, este necesar să se facă o prognoză a obiectului de control. Imaginați-vă și evaluați mental opțiunile posibile pentru dezvoltarea obiectului de control în viitor, construind astfel un model predictiv. Vă permite să răspundeți la întrebarea: „Ce se va întâmpla?”.

Prognoza ar trebui să presupună trei opțiuni principale pentru modificări viitoare ale obiectului de control:

1) viitorul în condiția celui mai nefavorabil set de circumstanțe: cel mai rău scenariu posibil;

2) cel mai bun scenariu posibil pentru desfășurarea evenimentelor;

3) cea mai probabilă prognoză pentru dezvoltarea obiectului de control.

A patra etapă de pregătire a deciziilor se numește construirea modelelor de obiective. Acest model vă permite să răspundeți la întrebarea: „Ce vrem?”.

Pentru ca obiectivele să nu se transforme în sloganuri inactiv, este necesar să se elaboreze criterii clare pentru atingerea obiectivelor la toate nivelurile.

Odată definite obiectivele, pot fi luate decizii de management. Ar trebui să răspundă la întrebarea „Ce să faci?”. A șasea etapă în luarea unei decizii manageriale este răspunsul la întrebarea: „Cum se face?”.

Punerea în practică a deciziei este a șaptea, cea mai dificilă etapă a activității de management. A opta etapă este evaluarea rezultatelor performanței. Următoarea a noua etapă este decizia de a continua sau de a înceta activitatea. Ultima, a zecea etapă este generalizarea experienței acumulate. Aceasta este, de asemenea, o etapă independentă foarte importantă, deoarece învățarea prin practică este practic una dintre cele mai eficiente modalități de a îmbunătăți activitățile unui lider. Evaluând starea de fapt în organizație, este necesar în primul rând să se determine starea oamenilor care lucrează în ea, cantitatea și calitatea acestora. Este important să se evalueze pregătirea lor profesională, calitățile morale, scopurile și interesele, să se identifice grupurile sociale și natura relațiilor atât în ​​cadrul grupurilor, cât și între acestea, să se determine interesele grupului etc. Astfel, deciziile de management sănătoase, managementul competent al angajaților și echipelor sunt condiții importante pentru prevenirea conflictelor între oameni, menținerea unui climat socio-psihologic bun în echipe. Competentă din punct de vedere psihologic, managementul, evaluarea reciprocă competentă de către superiori și subordonați a rezultatelor activităților angajaților pot preveni o parte semnificativă a conflictelor dintre aceștia. Principala metodă pozitivă de rezolvare a conflictului este negocierea.

Există trei tipuri de decizii comune ale negociatorilor:

Compromis sau „soluție de mijloc”;

Soluție asimetrică, compromis relativ;

Găsirea unei soluții fundamental noi prin cooperare.

Există diverse abordări ale clasificării negocierilor. Una dintre ele se bazează pe alocarea diferitelor obiective ale participanților lor.

1. Negocieri privind extinderea acordurilor existente.

2. Negocieri privind normalizarea. Ele sunt realizate cu scopul de a transfera relațiile conflictuale către o comunicare mai constructivă a adversarilor. Deseori desfășurate cu participarea unei terțe părți.

3. Negocieri pentru redistribuire. Una dintre părți cere modificări în favoarea lor în detrimentul celeilalte. Aceste cereri sunt de obicei însoțite de amenințări din partea atacatorului.

4. Negocieri pentru crearea de noi condiții. Scopul lor este să formeze noi relații, să încheie noi acorduri.

5. Negociați pentru a obține efecte secundare. Problemele secundare sunt rezolvate (demonstrația de liniște, clarificarea pozițiilor, deturnarea atenției etc.).

În funcție de scopurile urmărite de negociatori, există diverse funcții ale negocierilor.

Informațional (părțile sunt interesate de schimbul de opinii, dar nu sunt pregătite din niciun motiv pentru acțiuni comune);

Comunicativ (stabilirea de noi conexiuni, relații);

Reglementarea și coordonarea acțiunilor;

Control (de exemplu, în ceea ce privește implementarea acordurilor);

Distragerea atenției (una dintre părți caută să câștige timp pentru a se regrupa și a-și construi forțele);

Propaganda (permite uneia dintre părți să se arate într-o lumină favorabilă în ochii publicului);

Amânare (una dintre părți merge la negocieri pentru a inspira adversarului speranță pentru a rezolva problema, pentru a o liniști).

Negocierile ca proces complex, eterogen din punct de vedere al sarcinilor, constă în mai multe etape: pregătirea negocierilor, procesul de desfășurare a acestora, analiza rezultatelor, dar și implementarea acordurilor ajunse.

Mecanisme psihologice de desfășurare a procesului de negociere. Există următoarele mecanisme: coordonarea scopurilor și intereselor; străduința pentru încrederea reciprocă a părților; asigurarea unui echilibru de putere și control reciproc al părților. Un alt mecanism de negociere psihologică este asigurarea unui echilibru de putere și control reciproc al părților. Aceasta constă în faptul că în timpul negocierilor părțile caută să mențină echilibrul inițial sau emergent de putere și control asupra acțiunilor celeilalte părți. În această organizație, directorul trebuie să dea dovadă de rigiditate și control asupra subordonaților. Directorul acestei întreprinderi se confruntă cu problema alegerii tacticii de a influența un angajat individual, cum se poate comporta un angajat într-o situație dată, care va fi comportamentul și, cel mai important, reacția unei persoane. Astfel, șeful întreprinderii trebuie să țină cont de caracteristicile fiecărui angajat în mod individual, de trăsăturile sale psihologice, caracterul, empatia față de oameni, comportamentul în echipă. Managerul își pune două întrebări: „Cât timp îmi va lua să-mi demonstrez punctul meu?” și „Cu ce ​​putere și activitate voi comunica cu alte persoane?” Programul dezvoltat face posibilă prezentarea a tot ceea ce privește direct conflictul în sine și participanții la acțiunile conflictuale. Când desfășoară și analizează această muncă, directorul trebuie de fiecare dată să se pregătească cu atenție și fiabil pentru toate conversațiile, întâlnirile și negocierile viitoare cu persoane aflate în conflict. Directorul ar trebui să identifice fără greșeală părțile aflate în conflict în conflict, care sunt mai predispuse la conflict și care se dovedește constant a fi un fel de „țap ispășitor”. Acest subiect vă permite să identificați factorii de probleme pentru organizație.

Evaluarea eficacității activităților propuse

Măsurile propuse pentru rezolvarea conflictelor sunt una dintre cele mai eficiente metode de gestionare a conflictelor în organizația „LLC” TRADING HOUSE „STM”. Folosind aceste metode de rezolvare a conflictelor în organizație, se elaborează o strategie și tactici de dezvoltare a întreprinderii, se justifică planurile și deciziile de management, se monitorizează implementarea lor, se realizează o analiză comparativă a activităților de marketing, care include o comparație a desfășurarea efectivă a evenimentelor cu cel așteptat pentru o anumită perioadă de timp, analiza consumatorilor specifici și evaluarea de către aceștia a calității mărfurilor fabricate, evaluarea activităților financiare și economice ale întreprinderii, stabilitatea financiară a acesteia pe piață Se efectuează. Setul de instrumente metodologice dezvoltate face posibilă studierea mediului intern și extern al companiei, evaluarea performanței întregii întreprinderi, a diviziilor sale structurale și a angajaților individuali. Rolul analizei metodelor de rezolvare a conflictelor în organizație ca mijloc de conducere a unei întreprinderi comerciale crește în fiecare an. În primul rând, necesitatea unei creșteri constante a eficienței productivității muncii. În al doilea rând, pentru a reduce fluctuația personalului în organizație. Și, în al treilea rând, să crească profitul întreprinderii.

MANAGEMENT ȘI ECONOMIE

EVALUAREA EFICIENȚEI IMPLEMENTĂRII STRATEGIEI DE MANAGEMENT A ORGANIZAȚIONALE

CONFLICTE

A.A. VORONOV, Doctor în Economie, Profesor al Departamentului de Economie și Management E-mail: [email protected] A.R. MURATOVA, Candidat la Științe Economice, Lector superior, Departamentul de Economie și Management E-mail: [email protected] Institutul Cooperativ Krasnodar

Articolul prezintă strategia autorului de gestionare a conflictelor de muncă în organizație și algoritmul de introducere a propunerilor în strategia de management a unei anumite unități economice. S-a realizat o evaluare a eficacității implementării strategiei de gestionare a conflictelor de muncă la nivel micro, a fost descrisă o metodologie de realizare a unei evaluări bazată pe calculul unui număr de indici agregați. Sunt construite grafice care ilustrează dinamica indicatorilor calculați. Se formulează concluzii despre eficacitatea strategiei, se conturează modalitățile de îmbunătățire a acesteia.

Cuvinte cheie: strategie, conflict de muncă, activitate de protest, contradicții, nivel de cultură corporativă, practică de negociere.

Etapa de tranziție de dezvoltare a economiei ruse este însoțită de transformări economice, sociale, politice și spirituale intensive care schimbă natura relațiilor sociale. În contextul globalizării în Rusia, există o agravare a contradicțiilor sociale și o creștere a creșterii conflictelor.

Într-un sistem economic de piață, interesele angajatorilor și ale angajaților sunt în mod inerent diferite. Salariatul este proprietarul forței sale de muncă, realizând că pe piața muncii, el primește plata pentru muncă de la întreprinzător, care are dreptul de proprietate asupra mijloacelor de producție. Funcția reproductivă a salariului se manifestă prin asigurarea condițiilor normale de reproducere a forței de muncă. În plus, salariile reprezintă principala sursă de venit pentru muncitor și familia sa, astfel că lucrătorul este interesat să o majoreze. Pentru angajator, salariile angajaților sunt unul dintre elementele costurilor sale, a căror reducere îi permite să-și mărească profiturile.

Conflictul este o manifestare reală și obiectivă a contradicțiilor care există constant în viața oamenilor, deoarece fără ele este imposibilă dezvoltarea fie a unui individ, fie a unor grupuri de oameni, fie a societății în ansamblu. Cu toate acestea, nu trebuie să uităm de consecințele distructive ale dezvoltării conflictelor de muncă. Adesea, conflictul sau o situație conflictuală este cauza

situații stresante în timpul muncii.

Subiectul conflictului social sunt acele contradicții care apar între părțile în conflict și pe care acestea încearcă să le rezolve prin confruntare. Într-o economie de piață, diferența de obiective este natura relației dintre proprietarii capitalului și muncii. Ca urmare a contradicţiilor din sfera socială şi de muncă se generează neînţelegeri, care fac obiectul unor conflicte de muncă. Spre deosebire de subiectul conflictului, care se exprimă în contradicții între părțile în conflict, pe care acestea încearcă să le rezolve prin confruntare, obiectul conflictului este o parte a realității în care sunt implicați subiecții săi.

Un conflict de muncă diferă de alte tipuri de conflicte dintr-o organizație nu numai prin subiectul specific, ci și prin componența subiectului. Părțile la acest tip de conflict sunt întotdeauna un angajat sau un grup de angajați, pe de o parte, și administrația, pe de altă parte. Statul în conflicte de muncă acționează ca un angajator, iar sindicatele și alte organizații publice - ca reprezentanți ai unui angajat sau ai unui grup de angajați. Uneori, un conflict interpersonal într-o organizație, ai cărei participanți sunt un angajat și un reprezentant al administrației, este prezentat ca un conflict de muncă. Este necesar să se identifice și să analizeze cu atenție cauzele conflictului.

Sistemul de parteneriat social vizează combaterea cauzelor sistemice și reduce intensitatea și amploarea cauzelor mixte. Utilizarea instrumentelor de parteneriat social în managementul conflictelor vă permite nu numai rezolvarea unui conflict specific, ci creează și condiții pentru reducerea riscului de reluare sau apariția unor premise pentru dezvoltarea de noi conflicte într-o organizație, economie, regiune, țară. Principiile de bază ale formării parteneriatului social în stadiul actual sunt împrumutate din practica țărilor dezvoltate. Cu toate acestea, nu există un model unic de parteneriat social. Instituția parteneriatului socio-economic este în prezent la început în Rusia, dar el este cel care ar trebui să acționeze ca un factor de consolidare în relațiile dintre afaceri și stat.

Factorii care împiedică consolidarea parteneriatului social în Rusia includ

instituționalizarea suficientă a subiecților săi, responsabilitatea socială slabă a părților la parteneriate, subdezvoltarea sistemului de etică și cultură corporativă a majorității entităților de afaceri, nihilismul legal și inacțiunea sindicatelor în ceea ce privește informarea lucrătorilor cu privire la drepturile lor de muncă, dependența unor sindicate de angajatorul etc.

Accelerarea procesului de constituire a statului bunăstării și reglementarea constructivă a relațiilor sociale și de muncă va atrage după sine consolidarea economiei și a sistemului politic național.

Desigur, sistemul de parteneriat social nu se limitează la lupta împotriva conflictelor de muncă, este un sistem de relații și activități care asigură realizarea unui echilibru între interesele angajatorilor, angajaților și statului. Totuși, nu trebuie să uităm că premisele formării unui sistem de parteneriat social în Occident au apărut ca urmare a presiunii maselor muncitoare, iar atingerea echilibrului obiectivelor și menținerea acestuia este posibilă doar dacă sunt prevenite conflictele de muncă. sau consecinţele lor negative sunt minimizate. Parteneriatul social reflectă compromisul de interese condiționat istoric al principalilor subiecți ai proceselor economice.

În următorii ani, economia rusă va funcționa într-un mediu mai provocator de stabilizare a prețului petrolului și fluxuri moderate de capital către piețele emergente. Având în vedere acest lucru, Rusia trebuie să dezvolte și să implementeze un nou model de dezvoltare care să se bazeze nu pe extinderea cererii din surse externe, ci pe intensificarea procesului investițional, îmbunătățirea condițiilor de afaceri, modernizarea economiei și pregătirea tranziției către dezvoltarea inovatoare. Prin urmare, o condiție prealabilă pentru dezvoltarea în continuare a economiei este o îmbunătățire radicală a instituțiilor.

Utilizarea instrumentelor de parteneriat social în gestionarea dezvoltării conflictelor de muncă, în special în stadiile incipiente de dezvoltare, pentru eliminarea cauzelor sistemice ale apariției acestora va permite:

1) rezolvarea contradicţiilor din sfera socială şi cea a muncii;

2) eliminarea posibilității reluării conflictelor prin eliminarea cauzelor sistemice;

3) asigurarea unei interacțiuni ulterioare a participanților la relațiile sociale și de muncă pe baza unei cooperări constructive;

4) crearea condiţiilor pentru dezvoltarea în continuare a sistemului de parteneriat social în sine;

5) creșterea competitivității economiei naționale prin dezvoltarea potențialului uman și crearea condițiilor pentru dezvoltarea pe termen lung a afacerilor bazate pe principiul justiției sociale.

Gestionarea eficientă a conflictelor de muncă necesită o strategie cuprinzătoare pentru dezvoltarea sistemului de management al organizației, dezvoltarea parteneriatului social la toate nivelurile și îmbunătățirea cadrului legal în reglementarea relațiilor de muncă. Literatura științifică notează că în înțelegerea planificării strategice este necesar să se evite două extreme: pe de o parte, înțelegerea planului strategic ca un plan urgent obișnuit, ale cărui caracteristici sunt asociate exclusiv cu o perioadă lungă de timp (adică, obișnuita -plan pe termen), iar pe de altă parte, reducerea planului strategic la un set de domenii de dezvoltare socio-economică neclare, caracterizate doar calitativ, fără a se indica măsuri specifice care să asigure atingerea obiectivelor stabilite.

Ca urmare a cercetării de îmbunătățire a sistemului de management al personalului unei organizații comerciale, au fost formulate propuneri pentru formarea unei strategii de gestionare a conflictelor sociale și de muncă la nivel corporativ, folosind instrumente de parteneriat social. Propunerile au fost implementate cu succes și sunt utilizate în procesul de gestionare a organizației SRL „MAGIK”, Krasnodar.

Procesul de formare și implementare a unei strategii include rezolvarea unor sarcini interconectate: analiza unei situații conflictuale, definirea scopurilor, dezvoltarea strategiilor pentru atingerea scopurilor, implementarea și implementarea strategiilor și evaluarea rezultatelor. Aplicarea unei abordări strategice a procesului de gestionare a conflictelor de muncă necesită anumite condiții. De exemplu, D.P. Zerkin se referă la acestea:

O înțelegere obiectivă a conflictului ca realitate;

Recunoașterea posibilității de influență activă asupra conflictului și transformarea acestuia într-un factor de autoreglare și autocorecție a sistemului;

Prezența resurselor materiale, politice și spirituale, precum și baza legală a managementului, capacitatea actorilor publici de a-și coordona pozițiile și interesele, opiniile și orientările.

La această listă aș dori să adaug o anumită cotă din responsabilitatea socială internă a organizației. În companiile care nu respectă normele stabilite de lege, stipulate în contractele de muncă și contractele colective, vor avea loc constant conflicte de muncă incontrolabile. Prin urmare, responsabilitatea socială a unei organizații este o condiție prealabilă pentru implementarea strategiilor de gestionare a conflictelor de muncă la nivel micro, iar cu cât ponderea responsabilității sociale este mai mare, cu atât implementarea acestei strategii va fi mai productivă. Pentru a crește nivelul de responsabilitate socială a afacerilor în 2010, s-a decis organizarea unui concurs regional „Cel mai bun acord colectiv al teritoriului Krasnodar” o dată la doi ani. Se desfășoară și etapa regională a competiției întregi rusești „Organizația Rusă de Înaltă Eficiență Socială”1.

La nivel regional, în sistemul parteneriatului social, de mare importanță au acordurile sectoriale, părțile la care sunt, de regulă, asociațiile patronale, organele teritoriale regionale ale sindicatelor și, în unele cazuri, departamentele regiunii. De exemplu, una dintre părțile la Acordul industrial privind industria de construcții și materiale de construcții a teritoriului Krasnodar pentru 2013-2016 este Departamentul de Construcție al Teritoriului Krasnodar.

Rezolvarea contradicțiilor existente,

Formarea unui microclimat favorabil în echipă,

Prevenirea conflictelor de muncă.

În consecință, dezvoltarea, implementarea și

evaluarea eficacității sale va fi efectuată în aceste domenii. Elaborarea măsurilor de gestionare a conflictelor de muncă și alegerea instrumentelor adecvate au fost realizate în conformitate cu obiectivele stabilite (Tabelul 1).

„Informații analitice privind dezvoltarea parteneriatului social în entitățile constitutive ale Federației Ruse în urma rezultatelor anului 2010. URL: ohranatruda.ru/news/files/informatciya1.pdf.

tabelul 1

Obiective Sarcini Instrumente Activități

Strategic (pe termen lung) Reducerea nivelului de activitate de protest a personalului. Formarea de parteneriate in echipa Negocieri colective. Contract colectiv Responsabilitate socială corporativă. Investiții în capitalul uman Pregătirea proiectelor și încheierea unui contract colectiv. Elaborarea de programe de instruire si perfectionare a angajatilor. Pregătirea unui proiect de „cod de cultură corporativă”. Monitorizarea indeplinirii obligatiilor contractuale

Pe termen mediu Scăderea intensității și a amplorii conflictelor de muncă. Evaluarea eficacităţii măsurilor de soluţionare a conflictului Negocieri colective. Responsabilitatea socială a întreprinderilor. Chestionare, sondaje și training-uri pentru a identifica stările de protest și situațiile conflictuale. Programe de dezvoltare a personalului Negocierea soluționării și prevenirii conflictelor de muncă. Pregătirea și implementarea programelor de îmbunătățire a eticii profesionale și a culturii corporative. Implementarea de programe de instruire si perfectionare pentru angajati

Rezolvarea (soluționarea) conflictelor pe termen scurt. Eliminarea cauzelor situaționale ale conflictelor de muncă. Lichidarea consecintelor conflictelor de munca Negocieri colective. Programe de dezvoltare a personalului. Programe de reducere a conflictelor sociale și de muncă Negocieri privind soluționarea și prevenirea conflictelor de muncă. Organizare de evenimente pentru formarea si dezvoltarea culturii corporative. Atragerea antrenorilor de afaceri pentru a crea un microclimat favorabil în echipă

Pentru evaluarea eficacității și eficienței implementării strategiei propuse au fost selectați mai mulți indicatori care sunt măsurați la nivel cantitativ. Printre acestea - indicele agregat „Nivelul activității de protest”, calculat pe baza datelor obținute în cadrul unui sondaj lunar asupra angajaților companiei în etapa de evaluare a implementării propunerilor.

Metodologia de calcul a indicelui „Nivelul activității de protest”. Indicele se măsoară în puncte de la 0 la 100. O valoare a indicelui mai mică de 50 de puncte indică o predominanță a răspunsurilor pozitive sau a evaluărilor pozitive, o valoare a indicelui mai mică de 50 de puncte indică o predominanță a răspunsurilor negative și a evaluărilor negative în răspunsurile respondenților . Valoarea de 50 de puncte se realizează cu un echilibru între răspunsurile pozitive și negative și cu un răspuns de 50% la a treia întrebare.

Acest indice este agregat, deoarece este construit pe baza mai multor indicatori, și anume răspunsurile respondenților la cinci întrebări:

1) Ați observat stări de protest în echipă în ultima lună?

2) Crezi că în ultima lună disponibilitatea colegilor de a intra în conflict cu administrația a crescut sau a scăzut?

3) Sunteți personal nemulțumit și predispus la conflicte?

4) Dacă săptămâna viitoare va avea loc o acțiune de protest, veți lua parte la ea?

5) În opinia dumneavoastră, ce procent din angajați astăzi este pregătit să intre în conflict cu administrația (de exemplu, pentru a-și exprima nemulțumirea)?

Pentru fiecare dintre primele 4 întrebări se construiește un index difuz. Pentru fiecare răspuns pozitiv, se atribuie 100 de puncte, pentru fiecare negativ - 0 puncte. Pentru a 5-a întrebare, se atribuie un număr de puncte egal cu procentul menționat. Rezultatul este mediat pe toți respondenții, iar indicele final „Nivelul activității de protest” este determinat prin adăugarea indicilor tuturor întrebărilor și împărțirea la 5.

Elemente ale strategiei de gestionare a conflictelor sociale și de muncă au început să fie implementate din 01.06.2012 pentru a evalua eficacitatea implementării propunerilor. Primul sondaj de colectare a datelor pentru calcularea indicatorilor de performanță a fost realizat înainte de începerea strategiei pe 25 mai pe un eșantion de 86 de persoane. Apoi sondajele au fost repetate lunar în perioada 25-26 din mai până în octombrie 2012 inclusiv. Drept urmare, autorii au fost

Dinamica nivelului activității de protest în organizație, prezentată în fig. unu.

Creșterea nivelului activității de protest în echipă, observată în primele luni de implementare a strategiei de gestionare a conflictelor de muncă cu un vârf în august 2012, este o reacție normală a echipei de lucru la introducerea inovațiilor, care este pe baza trăsăturilor psihofiziologice, însă, la elaborarea unui model teoretic de strategii, acest fapt nu a fost luat în considerare. Prin urmare, este nevoie de unele ajustări, și anume, introducerea unor măsuri de adaptare în etapa inițială a implementării strategiei. Printre aceste activități se numără:

1) diseminarea largă a informațiilor necesare despre schimbările viitoare;

2) implicarea unei game largi de angajați în procesul de implementare a schimbărilor, aceasta va determina un simț de responsabilitate a fiecărui participant pentru rezultat;

3) efectuarea, dacă este cazul, a schimbărilor de personal.

Presiunea administrativă ca urmare a inovațiilor este una dintre metodele de adaptare a echipei la schimbări. Cu toate acestea, autorii consideră această metodă ca fiind distructivă, situată în afara cadrului parteneriatului și, prin urmare, inacceptabilă pentru managementul efectiv al personalului.

O scădere a nivelului activității de protest după încheierea perioadei de adaptare a angajaților companiei la schimbările în curs indică o tendință pozitivă în procesele de management și demonstrează eficacitatea modificărilor propuse. Autorii consideră că în viitor ritmul de scădere a nivelului activității de protest va scădea și se va stabiliza la un anumit nivel, pt.

Orez. 1. Dinamica nivelului activității de protest în personalul MAGIK SRL în 2012

pentru a menține care este necesar să se monitorizeze starea indicelui „Nivel de dispoziție de protest” și, dacă este necesar, să ajusteze activitățile pe termen scurt și mediu în conformitate cu obiectivele și sarcinile identificate.

Pentru a evalua schimbarea nivelului culturii corporative, s-a calculat indicele agregat „Nivelul culturii corporative” pe baza datelor obținute în cadrul anchetelor lunare ale personalului.

Metodologia de calcul a indicelui „Nivelul culturii corporative”. Indicele se măsoară în puncte de la 0 la 100. O valoare a indicelui mai mică de 50 de puncte indică o predominanță a aprecierilor pozitive, o valoare mai mică de 50 de puncte indică o predominanță a aprecierilor negative în răspunsurile respondenților. Acest indice este agregat, deoarece este construit pe baza mai multor indicatori, și anume, răspunsurile respondenților la trei întrebări:

1) Considerați că nivelul culturii corporative din organizație este ridicat sau scăzut?

2) Credeți că relațiile între companii s-au îmbunătățit sau s-au înrăutățit în ultima lună?

Pentru fiecare dintre primele două întrebări, se construiește un indice difuz. Pentru răspunsurile „mare”, „îmbunătățit”, se atribuie 100 de puncte pentru fiecare, pentru răspunsurile „scăzut” și „mai rău” - 0 puncte, pentru răspunsurile „medie” și „nu sa schimbat” - 50 de puncte. Pentru cea de-a treia întrebare se atribuie un număr de puncte egal cu numărul de puncte acordat de respondenți, înmulțit cu 10. Rezultatul este mediat pe toți respondenții, iar indicele final „Nivelul culturii corporative” se determină prin adăugarea indicilor. a tuturor întrebărilor și împărțind la 3.

Sondajul angajaților pentru colectarea datelor și calcularea indicatorului numeric a fost realizat în mod similar cu ancheta privind nivelul activității de protest cu un eșantion de 86 de persoane. Drept urmare, autorii au compilat dinamica nivelului culturii corporative din organizație, prezentată în Fig. 2.

Rata ridicată de creștere a indicelui „Nivelul culturii corporative” indică eficacitatea măsurilor luate pentru formare

septembrie octombrie

o k i k n y L o s

formarea și dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii, precum și evaluarea lor pozitivă de către personalul organizației și disponibilitatea echipei de a participa activ la dezvoltarea normelor și regulilor corporative.

Pentru a completa indicatorii numerici obținuți cu caracteristici calitative, prezentăm rezultatele unui sondaj efectuat de angajați pe tema atitudinii acestora față de schimbările din sistemul de management al organizației (Tabelul 2). Chestionarea angajaților a fost efectuată în 2 etape - înainte de începerea implementării acțiunilor strategice și după 5 luni. implementarea proiectului. Chestionarul a inclus 5 întrebări deschise.

O analiză a datelor obținute în cadrul sondajului personalului înainte de începerea implementării schimbărilor în management și la momentul evaluării eficacității acestora arată că majoritatea angajaților au simțit eficacitatea măsurilor luate. Numărul de evaluări pozitive a relației dintre forța de muncă și administrație a crescut de la 24,4% la 36,1%, precum și numărul de angajați care consideră posibilă desfășurarea unui dialog între forța de muncă și reprezentanții conducerii (de la 40,7% la 55,8%). . De menționat că procentul celor care doresc să-și schimbe locul de muncă rămâne aproape neschimbat la un nivel ridicat. Autorii propun introducerea unor programe

iunie iulie august septembrie octombrie

Orez. 2. Dinamica nivelului culturii corporative în echipa MAGIK SRL în 2012

garanții sociale suplimentare, care vor contribui la asigurarea permanenței personalului și la prevenirea fluctuației angajaților calificați. Pentru a clarifica motivele nemulțumirii angajaților față de munca în organizație, a fost pusă o întrebare suplimentară: „Ce nu vă mulțumește în activitatea companiei?”. Posibilitatea de a răspunde la întrebare a fost limitată de alegerea unui singur răspuns (Fig. 3). 13,3% dintre respondenți au remarcat un climat psihologic inconfortabil, 17,3% dintre angajați nu sunt mulțumiți de intensitatea mare a muncii, printre alte răspunsuri - lipsa perspectivelor de carieră (26,3%), salariile mici (25,6%), inconsecvența regimurilor de muncă și recreere (17,5%).

Respondenții invocă motivele nivelului salariilor și lipsa

masa 2

Raportul dintre angajați și schimbările din sistemul de management în 2012 în % din numărul total de respondenți

Întrebare Mai degrabă da Mai degrabă nu Greu de răspuns Mai degrabă da Mai degrabă nu Greu de răspuns

1. Simțiți schimbări în 17,5 55,8 26,7 80,2 3,5 16,3

sistem de control?

2. Crezi că relația 24,4 40,7 34,9 36,1 30,2 33,7

între administrația dumneavoastră

firmele și forța de muncă favorabile?

3. În opinia dumneavoastră, este implicat 12,7 73,3 14 16,2 55,8 28

echipa în preluarea controlului

solutii?

4. În opinia dumneavoastră, este posibil 40,7 17,4 41,9 55,8 12,8 31,4

fie dialogul dintre administraţii şi

echipă de muncă?

5. Cu o oportunitate favorabilă - 39,5 8,2 52,3 34,9 9,3 55,8

Ți-ai schimba locul de muncă?

perspective de carieră, în legătură cu care se poate concluziona că dorinţa de a schimba locul de muncă la o oportunitate favorabilă este cauzată mai mult de factori externi decât de elemente ale sistemului de management. În ciuda acestui fapt, trebuie acordată atenție nemulțumirii față de intensitatea mare a muncii și discrepanța dintre regimurile de muncă și de odihnă.

În ciuda gradului de disponibilitate a conducerii MAGIK LLC de a dezvolta practici de negociere, procentul scăzut de angajați care indică participarea la luarea deciziilor manageriale indică ineficiența acestei direcții a strategiei și necesită măsuri suplimentare.

În general, implementarea strategiei de gestionare a conflictelor sociale și de muncă în întreprindere, care se bazează pe propunerile formulate în cursul studiului, este considerată a fi implementată cu succes, cu toate acestea, este necesar să se evalueze eficacitatea acesteia chiar și după o perioadă mai lungă de timp, deoarece scopurile și obiectivele sale principale sunt orientate strategic.

Pentru a forma un sistem eficient de gestionare a conflictelor sociale și de muncă, metodele propuse pentru dezvoltarea unui sistem de parteneriat social la nivel corporativ reprezintă o completare la sistemul de dezvoltare a parteneriatului social la nivel regional, dezvoltat și prezentat de autori într-o publicație anterioară. privind reglementarea relaţiilor sociale şi de muncă.

O abordare strategică a managementului personalului organizației și a conflictelor de muncă, precum și dezvoltarea parteneriatelor, va permite companiilor rusești să atingă un nivel mai înalt și mai civilizat al sistemului de management al personalului și al managementului organizației în ansamblu. Ignorarea cauzelor situaționale care formează contradicții sociale și de muncă va atrage după sine dezvoltarea situațiilor conflictuale, distrugerea parteneriatelor dintre administrație și echipă, ceea ce va duce, fără îndoială, la scăderea productivității muncii, perturbări în activitatea companiei și scăderea în competitivitatea sa.

Bibliografie

1. Bambaeva N.Ya. Metodologie de elaborare și implementare a unui plan strategic de socializare

Orez. 3. Motive pentru nemulțumirea personalului față de munca în organizație:

1 - intensitate mare a muncii; 2 - climat psihologic inconfortabil; 3 - lipsa perspectivelor de carieră; 4 - salarii mici; 5 - discrepanța dintre regimurile de muncă și de odihnă

dezvoltarea economică a teritoriului // Economia regională: teorie și practică. 2006. Nr 7. S. 20-24.

2. Voronov A.A., Muratova A.R. Direcţii pentru dezvoltarea parteneriatului social ca mecanism de soluţionare a conflictelor de muncă // Interese naţionale: priorităţi şi securitate. 2013. Nr 14. P.2-9.

3. Zerkin D.P. Fundamentele conflictologiei: un curs de prelegeri. Rostov-pe-Don: Phoenix. 1998. 480 p.

4. Kudrin A. Consecințele crizei și perspectivele dezvoltării socio-economice a Rusiei // Questions of Economics. 2011. Nr 3. C. 4-18.

5. Lazarenko A.L., Kuznetsova I.V. Parteneriatul socio-economic în Rusia și perspectivele dezvoltării acesteia // Economia regională: teorie și practică. 2008. Nr 20. C. 2-7.

6. Muratova A.R. Rezolvarea contradicțiilor sociale și de muncă prin sistemul de parteneriat social // Economia regională: teorie și practică. 2012. Nr 42. S. 8-13.

7. Nekhoda E.V. Dezvoltarea socială a unei persoane și schimbarea ideilor despre subiectul muncii în sistemul relațiilor de muncă // Buletinul Universității de Stat din Tomsk. 2008. Nr 3. P.23-45.

8. Panina E.S. Conflicte de muncă la întreprinderi // Fundamente de Economie, Management și Drept. 2012. Nr 6. P. 132-135.

9. Cherepkova N.V., Chugunkin S.A. Climatul socio-psihologic ca parte integrantă a procesului de muncă într-o echipă. Buletinul conferințelor medicale pe internet. 2011. Volumul 1. Nr 1. S. 45-48.

management si economie

EVALUAREA EFICIENTĂȚII STRATEGIEI A MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR ORGANIZAȚIONALE

Aleksandr A. VORONOV, Adeliia R. MURATOVA

Articolul dezvăluie conținutul strategiei de muncă-conflict într-o organizație a autorilor. Prezintă algoritmul de introducere a sugestiilor în strategia managementului unei unități economice. Autorii estimează eficiența conflictelor de muncă la un micro-nivel de realizare a strategiei. Diagramele prezentate arată dinamica cifrelor estimate. Autorii fac anumite concluzii cu privire la eficiența unei strategii și schițează modalitățile de îmbunătățire.

Cuvinte cheie: strategie, conflict de muncă, activitate de protest, contradicție, nivel de cultură corporativă, practică de negociere

1. Bambaeva N . In absenta. Metodika razrabotki i realizasii strategicheskogo plana sotsial "no-ekonomicheskogo razvitiia territorii. Regional "naia economic: teoriia i praktika - Regional economics: theory and practice, 2006, nr. 7, pp. 20-24.

2. Voronov A.A., Muratova A.R. Napravleniia razvitiia sotsial "nogo partnerstva kak mekhanizma razresheniia trudovykh conflictv. Natsional"nye interesy:pri-oritety i bezopasnost" - Interese naționale: priorități și securitate, 2013, nr. 14, pp. 2-9.

3 . Zerkin D. P. Osnovy conflictlogii: kurs lektsii. Rostov-pe-Don, Feniks Publ., 1998, 480 p.

4 . Kudrin A . Posledstviia krizisa i perspektivy sotsial "no-ekonomicheskogo razvitiia Rossii. Voprosy ekonomiki - Probleme de economie, 2011, nr. 3, pp. 4-18.

5. Lazarenko A.L., Kuznetsova I.V. Sotsial „no-ekonomicheskoe partnerstvo v Rossii i perspektivy ego

dezvoltare. Regional "naia economica: teoriia i praktika - Regional economics: theory and practice, 2008, nr. 20, pp. 2-7.

6. Muratova A . R. Razreshenie sotsial "no-tru-dovykh protivorechii cherez sistemu sotsial" nogo partnerstva. Regional "naia economica: teoriia i praktika - Regional economics: theory and practice, 2012, nr. 42, pp. 8-13.

7. Nekhoda E.V. Sotsial "noe razvitie cheloveka i izmenenie predstavlenii o sub" ekte truda v sisteme trudovykh otnoshenii. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta-Buletinul Universității de Stat din Tomsk, 2008, nr. 3, pp. 23-45.

8. Panina E.S. Trudovye konflikty na predpriiati-iakh. Osnovy ekonomiki, upravleniia i prava - Principii de economie, management și drept, 2012, nr. 6, pp. 132-135.

9. Cherepkova N.V., Chugunkin S.A. Sotsial "no-psikhologicheskii klimat kak neot" emlemaia chast "trudovogo protsessa v kollektive . Biulleten " med-itsinskikh internet-konferentsii - Bulletin of medical Internet-conferences, 2011, vol. 1, nr. 1, pp. 45-48.

Aleksandr A. VORONOV

Institutul Cooperativ Krasnodar, Krasnodar, regiunea Krasnodar, Federația Rusă voronov. [email protected]. ru Adeliia R. MURATOVA Institutul Cooperativ Krasnodar, Krasnodar, regiunea Krasnodar, Federatia Rusa muratova . [email protected]. ro