Nu există o teorie generală de management potrivită pentru toate timpurile și popoarele - există doar principii generale de management care dau naștere unor sisteme de management japoneze, americane, franceze sau germane cu propriile caracteristici unice, întrucât țin cont de anumite valori naționale, trăsături de natură națională. psihologie, mentalitate etc. d. Sistem de management japonez recunoscut ca fiind cel mai eficient din lume și principalul motiv al succesului său - capacitatea de a lucra cu oamenii.

Japonia a fost prima din lume care a dezvoltat managementul modern cu „față umană”, implicând toți angajații în activitățile întreprinderilor și firmelor, în fabricarea de produse de înaltă calitate la costuri reduse. Într-o țară săracă în resurse naturale, se cultivă în mod tradițional principiul: „bogăția noastră este resursele umane”, în conformitate cu care se creează condițiile pentru utilizarea cât mai eficientă a acestor resurse.

În ultimii ani, s-a înregistrat o creștere a interes pentru formele și metodele de management japoneze, deoarece dezvoltarea rapidă de succes a acestei țări i-a permis să ocupe o poziție de lider în lume. Japonia este cel mai mare producător de mașini din lume; domină producția de aproape toate categoriile de microcircuite semiconductoare de masă; recunoscută drept cea mai competitivă țară din lume; ocupă o poziție de lider în asigurarea alfabetizării, politicii sociale, calității vieții. Acestea și alte succese se datorează în mare măsură nivelului ridicat de management, fondatorii căruia au fost Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka si etc.

Sistem de control japonez s-a dezvoltat parțial sub influența tradițiilor locale, parțial ca urmare a ocupației americane de după cel de-al Doilea Război Mondial, parțial ca reacție la nevoia de a combate sărăcia și devastările de după război.

Procesul de formare a managementului japonez a fost influențat de ideile de management americane. Da, cel mai important Ideea japoneză de management ideea că un angajat ar trebui să lucreze pentru o firmă toată viața este de origine americană, dar în Japonia această idee are un efect uriaș.

paragraful 2.
Managementul integrat al calitatii; Sistemul Kanban și cercuri de calitate

Conținutul organizatoric și tehnic al managementului japonez include un sistem Kanban (tocmai la timp) management integrat al calității, concentrare doar pe consumator, metode de „management participativ” și „gândire în avans”, structură organizațională flexibilă, sistem de control al managementului etc.

Pentru prima dată, sistemul Kanban a fost dezvoltat și aplicat în compania de automobile „”. Esența acestui sistem este abandonarea producției de produse în loturi mari și crearea unei producții cu mai multe subiecte cu linie continuă de produse de diferite modele; în același timp, aprovizionarea parcelelor se realizează în loturi atât de mici) încât, în esență, se transformă într-o bucată.

Semnificația lucrării la sistemul Kanban este că, în toate fazele ciclului de producție, ansamblul sau piesa necesară este livrat la locul operațiunii de producție ulterioare „just la timp”, adică. exact când este nevoie, iar produsele finite sunt produse și trimise chiar în momentul în care sunt necesare în rețeaua de distribuție.

Efectuarea fiecărei operațiuni trebuie să-l considere pe executantul operațiunii ulterioare drept consumatorul său și să efectueze partea sa din procesul de producție cu o grijă deosebită.

Sistemul Kanban prevede îndeplinirea comenzilor de producție nu pe săptămâni, ci pe zile și chiar pe ore. Totodată, expedierea comenzilor este efectuată chiar de lucrătorii. Sistemul Kanban prevede o reducere a volumului de loturi procesate, o reducere a restanțelor, eliminarea practică a lucrărilor în curs și o minimizare a stocurilor. Ca urmare, majoritatea instalațiilor de depozitare sunt în curs de lichidare și zonele de producție care erau utilizate anterior pentru a acoperi restul sunt eliberate.

Principalul avantaj al sistemului Kanban este simplitatea sa, dar nu este deloc ușor de implementat. De exemplu, utilizarea acestui sistem este practic imposibilă fără o reducere semnificativă a timpului de schimbare și reechipare a echipamentelor de producție, precum și fără îndeplinirea unui număr de alte condiții prealabile, a căror realizare a devenit posibilă numai pe baza progresului științific și tehnologic. Utilizarea sistemului Kanban este costisitoare, dar după implementarea acestuia, costurile sunt mai mult decât plătite și se obține un mare efect economic prin utilizarea rațională a materialelor, creșterea productivității muncii și a calității produsului.

Este imposibil să nu menționăm un alt sistem conectat împreună cu sistemul Kanban - managementul integrat al calității. Avand o influenta pozitiva unul asupra celuilalt, in total dau un efect sinergic.

Nicio țară din lume nu acordă atât de multă atenție eficienței producției și calității produselor ca Japonia. Face parte din modul de viață al populației țării. După cum spun japonezii, „calitatea este o stare de spirit, productivitatea este un mod de comportament virtuos”.

Firmele japoneze de top sunt orientate spre consumator. În acest sens, observăm că noii antreprenori ruși caută adesea să vândă ceea ce au. Piața reală este formată din acei oameni de afaceri care vând bunuri și servicii de care consumatorii au nevoie, și deloc ceea ce au reușit să producă sau să scoată la vânzare.

Principalele prevederi ale experienței japoneze de management al calității conform sistemului Kanban în combinație cu managementul integrat al calității pot fi formulate pe scurt cu ajutorul unui dicton japonez: „Avoid Muri, Muda, Mura”, i.e. surplusuri, pierderi și denivelări.

Prevederile fundamental importante ale experienței japoneze de management al calității în combinație cu sistemul Kanban sunt următoarele:

1) produsele de înaltă calitate în Japonia este principiul fundamental al managementului japonez. „Calitate în primul rând!” nu este doar un slogan, ci o strategie de organizare a producției. Asigurarea calității este primordială, iar volumul producției este doar al doilea. În numele asigurării calității, lucrătorilor li se acordă dreptul de a opri linia de producție dacă nu au timp sau nu își pot face bine treaba. Aici, producția este planificată pe baza subutilizarii capacităților astfel încât să existe timp în timpul schimbului de muncă pentru a rezolva problemele de producție emergente, iar până când sunt identificate cauzele căsătoriei găsite într-o anumită zonă, producția în zonele anterioare este oprită pentru a preveni eliberarea produselor defecte;

2) refuzul de a elibera produse inutile, de prisos în numele îndeplinirii sarcinii, ceea ce duce la o creștere a lucrărilor în curs: „Nu faceți lucrări inutile doar pentru a nu fi inactiv”;

3) dorinta de birocratizare, eliminarea actelor excesive unde se poate descurca cu o comanda orala prin telefon; respingerea legăturilor administrative inutile, a căror prezență complică procedura decizională. După cum subliniază R. Schonberger, „simplitatea sistemului japonez nu tolerează legăturile administrative inutile și birocrația birocratică”.

Majoritatea companiilor japoneze se caracterizează prin așa-numita structură organizatorică flexibilă: angajatul trebuie să efectueze orice muncă legată de atribuțiile sale: conținutul muncii este în continuă schimbare; de la interpreți așteaptă sugestii pentru îmbunătățirea lucrării; sunt puține instrucțiuni formalizate, iar cele existente nu sunt întotdeauna respectate;

4) asigurarea flexibilității producției, a adaptabilității rapide a acesteia la cerințele pieței în schimbare: producția de modele mixte și flexibilitatea de a folosi forță de muncă înalt calificată datorită faptului că muncitori japonezi, de regulă, profesii proprii conexe; producția de mașini mici și ieftine specializate în loc să achiziționeze una mare și universală. Până la 40% din echipamentele instalate în firmele japoneze sunt echipamente îmbunătățite proiectate sau modificate intern.

La diviziunile funcționale ale aparatului administrativ central al firmelor se creează, de regulă, centre speciale, care:

studiază în mod constant cerințele și tendințele dezvoltării pieței, cerințele pentru calitatea produsului, elaborează standarde de calitate ținând cont de cerințele pieței;

să dezvolte măsuri de îmbunătățire a produselor, să efectueze cercetări legate de lansarea de noi produse;

crearea modelelor de noi tipuri de produse, precum și dezvoltarea criteriilor de producție și tehnice pentru fabricarea de produse de înaltă calitate la costuri minime;

evaluează eficacitatea funcționării sistemului de control al calității produsului în conformitate cu standardele de calitate;

dezvolta și implementează seturi de standarde de calitate a produselor pentru instalarea, transportul, depozitarea, repararea, întreținerea acestuia etc.

Scopul antreprenorului japonez este de a profita la maximum de priceperea, talentul și abilitatea fiecărui muncitor. Prin urmare, metoda „managementului participativ” este folosită pe baza deciziilor „de jos în sus”, iar fiecare angajat își poartă partea de responsabilitate managerială, ceea ce permite utilizarea cât mai eficientă a abilităților sale. Deciziile sunt discutate de toți membrii echipei, luate lent, dar implementate rapid (din moment ce toată lumea a participat la discuția acesteia). Calitatea soluțiilor este ridicată și există puține erori, deoarece sunt procesate o cantitate mare de informații. Metoda „managementului participativ” determină o creștere a productivității muncii și o creștere a calității produsului.

De asemenea, remarcăm deschiderea informațiilor despre starea de lucruri și planurile companiei, ceea ce permite dezvoltarea cooperării între lucrători și administrație și stabilirea unei interacțiuni strânse între echipele diferitelor servicii.

Sistem de control japonez Calitatea înseamnă simplificarea problemelor, mai degrabă decât găsirea de soluții complexe. O abordare simplă, dar eficientă a managementului calității dezvoltată de compania „” este utilizată în alte firme japoneze. Manifestul Spirit of Sony spune că Sony este un pionier și nu îi va urma niciodată pe alții... Sony se va strădui mereu pentru necunoscut.

Eforturile șefului acestei companii, Akio Morita, care s-a ocupat de partea comercială a problemei, și Masaru Ibuki, directorul tehnic, au transformat o companie mică, necunoscută, într-una dintre cele mai mari corporații transnaționale din lume. Mai mult, nu a fost creată doar o companie mare, ci și o companie inovatoare. A fost primul care a lansat producția în masă a unui radio cu tranzistori și a creat primul video recorder de acasă din lume. Un casetofon portabil cu căști - un atribut indispensabil al tinereții moderne - este, de asemenea, creația Sony. Recent, această companie a dezvoltat o tehnologie pentru crearea unui televizor cu imagini super înaltă definiție.

Sony se află în vârful progresului științific și tehnologic și a produs mai multe aparate de uz casnic decât alte țări cu puternicele lor institute de cercetare și laboratoare. Un rol important aici l-a jucat așa-numita gândire anticipată - cea mai importantă calitate a unui adevărat inovator.

Principalele companii industriale din Japonia utilizați o gamă largă de instrumente pentru a atrage lucrătorii și angajații către dezvoltări inovatoare. La multe întreprinderi, așa-numitele cercuri de calitate pe bază de voluntariat au devenit larg răspândite. Cercul, format dintr-un grup restrâns de oameni, este chemat să controleze voluntar calitatea muncii și a produselor la întreprinderea în care lucrează membrii săi. Membrii cercurilor ar trebui să contribuie la dezvoltarea inițiativei angajaților, să creeze o atmosferă de căutare creativă în cadrul întreprinderii. Un membru al cercului este obligat să facă o propunere specifică de îmbunătățire a producției cel puțin o dată pe lună. Între cercuri de calitate se organizează o competiție la nivel de companie, cu rezumarea și acordarea lunară a câștigătorilor - de exemplu, medalii de aur, argint și bronz, sau dreptul de a eticheta produsele cu marca lor, sau dreptul de a participa la activități intra-companie, regionale. și chiar și conferințe internaționale despre calitate.

* Această lucrare nu este o lucrare științifică, nu este o lucrare finală de calificare și este rezultatul prelucrării, structurării și formatării informațiilor colectate, destinată a fi folosită ca sursă de material pentru autopregătirea lucrării educaționale.

Introducere

1. Metode japoneze de management

1.1. Filosofia managementului japonez

1.2. Sistem de control al managementului

1.3. Managementul resurselor umane

Concluzie

Bibliografie

Introducere.

Toată lumea știe că Japonia a fost una dintre principalele puteri economice în ultimele decenii, fiind a doua cea mai mare putere economică națională din lume. Japonia are, de asemenea, un impact semnificativ asupra dezvoltării economiei și politicii din Asia și din alte țări, influențând astfel indirect relațiile SUA cu alte țări.

În anii 1970 - 1980, Japonia a fost recunoscută drept cea mai competitivă țară din lume.

Evenimentele din anii 1990 au demonstrat capacitatea inerentă a competiției cu cel mai bun model, ceea ce a dus adesea la copierea realizărilor reciproce, toate companiile din industrie au fost atrase în competiție, succesul unora fiind compensat de pierderea altora, ceea ce a dus la scăderea preturi si profitabilitate...

Strategia este veriga slabă în managementul japonez. Strategia se bazează pe alegerea unei poziții unice, care presupune oferirea unui set de valori diferit de concurenți. Urmărind dificultățile actuale ale Japoniei, mulți politicieni și oameni de afaceri americani au început deja să sărbătorească victoria. Japonia este percepută astăzi ca o țară care nu a ținut pasul cu noile tendințe ale economiei, lovită de o criză financiară. Companiile japoneze nu mai sunt tratate cu frică și respect, presupunând că sunt incapabile de inovare și suferă de practici de management rigide și inflexibile și de sisteme de angajare pe viață care împiedică schimbarea.

În viitor, companiile japoneze vor putea concura cu succes în noi domenii. Cea mai mare parte a companiilor „tradiționale” japoneze și-au dat seama de necesitatea unei noi abordări a concurenței.

1. Metode japoneze de management.

Metodele de management japoneze sunt fundamental diferite de cele europene și americane. Asta nu înseamnă că japonezii guvernează mai eficient. Mai degrabă, se poate spune că principiile de bază ale guvernării japoneze și europene se află pe planuri diferite, cu foarte puține puncte de intersecție.

Care este diferența dintre metoda japoneză de management și metodele folosite în majoritatea țărilor lumii din Europa și America?

În primul rând, accentul său: principalul subiect al managementului în Japonia sunt resursele de muncă. Scopul stabilit de managerul japonez este creșterea eficienței întreprinderii, în principal prin creșterea productivității angajaților. Între timp, în managementul european și american, scopul principal este maximizarea profitului, adică obținerea celui mai mare beneficiu cu cel mai mic efort. Există o diferență clară de accent.

Potrivit specialistului japonez în management Hideki Yoshikara, există șase trăsături caracteristice ale managementului.

1. Securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere.

Astfel de garanții conduc la stabilitatea forței de muncă și reduc fluctuația personalului. Stabilitatea servește ca un stimulent pentru lucrători și angajați, întărește simțul comunității corporative, armonizează relația angajaților obișnuiți cu managementul. Eliberați de amenințarea opresivă a concedierilor și cu o oportunitate reală de a avansa pe verticală, lucrătorii sunt motivați să-și consolideze sentimentul de comunitate cu compania. Stabilitatea contribuie, de asemenea, la îmbunătățirea relațiilor dintre angajații de la nivel managerial și muncitorii obișnuiți, ceea ce, potrivit japonezilor, este absolut necesar pentru resursele manageriale, pe de o parte, și direcționarea conștientă a vectorului activității lor către scopuri mai mult. semnificativ decât menținerea disciplinei. Securitatea locului de muncă în Japonia este asigurată de un sistem de angajare pe viață, un fenomen care este unic și în mare măsură de neînțeles pentru modul de gândire european.

2. Publicitatea și valorile corporației.

Când toate nivelurile de conducere și lucrătorii încep să împărtășească o bază comună de informații despre politicile și activitățile firmei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună, care îmbunătățește comunicarea și crește productivitatea. În acest sens, întâlnirile și conferințele la care participă ingineri și lucrători din administrație dau rezultate semnificative.

Sistemul de management japonez încearcă, de asemenea, să creeze o înțelegere comună a valorilor corporative pentru toți angajații companiei, cum ar fi prioritatea serviciilor de calitate, serviciile pentru consumator, cooperarea dintre lucrători și administrație, cooperarea și interacțiunea între departamente. Managementul se străduiește să insufle și să mențină constant valorile corporative la toate nivelurile.

3. Management bazat pe informații.

Colectarea datelor și utilizarea lor sistematică pentru îmbunătățirea eficienței economice a producției și a caracteristicilor calitative ale produselor este de o importanță deosebită. În multe firme care asamblează televizoare, acestea folosesc un sistem de colectare a informațiilor în care este posibil să identifice când televizorul a fost pus în vânzare, cine era responsabil pentru sănătatea unui anumit nod. În acest fel, nu sunt identificați doar cei responsabili pentru defecțiune, ci mai ales cauzele defecțiunii și se iau măsuri pentru a preveni acest lucru pe viitor. Managerii examinează lunar liniile de venituri, producția, calitatea și încasările brute pentru a vedea dacă cifrele îndeplinesc obiectivele și pentru a vedea problemele de la început.

4. Management orientat spre calitate.

Președinții firmelor și companiilor de management din întreprinderile japoneze vorbesc adesea despre necesitatea controlului calității. Atunci când gestionează un proces de producție, principala lor preocupare este obținerea unor date exacte de calitate. Mândria personală a managerului constă în consolidarea eforturilor de control al calității și, drept urmare, în munca locului de producție care i-a fost încredințată cu cea mai înaltă calitate.

5. Prezența constantă a managementului în producție.

Pentru a face față rapid dificultăților și pentru a ajuta la rezolvarea problemelor pe măsură ce apar, japonezii plasează adesea personal de conducere direct în spațiile de producție. Pe măsură ce fiecare problemă este rezolvată, sunt introduse mici inovații, rezultând o acumulare de inovații suplimentare. În Japonia, sistemul de propuneri inovatoare și cercurile de calitate sunt utilizate pe scară largă pentru a promova inovația suplimentară.

6. Menținerea curățeniei și ordinii.

Unul dintre factorii esențiali pentru calitatea înaltă a mărfurilor japoneze este curățenia și ordinea în producție. Liderii întreprinderilor japoneze încearcă să stabilească o procedură care să poată servi drept garanție a calității produsului și să crească productivitatea prin curățenie și ordine.

În general, managementul japonez remarcă accentul pus pe îmbunătățirea relațiilor umane:

Consecvență

orientare de grup

Calitatile morale ale angajatilor

Stabilitatea angajării

Armonizarea relaţiilor dintre lucrători şi manageri.

1.1 Filosofia managementului japonez.

Metode moderne de management s-au dezvoltat în Japonia în condițiile devastării postbelice, care au pus liderilor sarcina de a restabili viața socială, politică și economică. Sub influența administrației americane de ocupație, viitorii manageri japonezi s-au familiarizat cu ideologia americană și metodele de management al afacerilor. În această perioadă, liderii de afaceri japonezi au început să înțeleagă responsabilitatea socială pentru consecințele activităților lor.

Conducătorii întreprinderilor japoneze și-au îndeplinit sarcinile, mai întâi prin aplicarea metodelor tradiționale de management la noile condiții, iar apoi cu ajutorul teoriilor și metodelor de management american pe care le învățaseră. Ei au încercat nu numai să aplice în mod creativ experiența de dinainte de război noilor condiții, ci și să tragă lecții utile, să absoarbă idei noi și, astfel, să găsească o nouă modalitate de dezvoltare, japoneză.

Ca urmare, principalele caracteristici ale sistemului de management japonez sunt determinate de o serie de concepte care sunt absente în modelul american. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de angajare pe viață și procesul colectiv de luare a deciziilor.

Societatea japoneză este omogenă și impregnată de spiritul colectivismului. Japonezii gândesc întotdeauna în termeni de grupuri. O persoană este conștientă de sine în primul rând ca membru al grupului și individualitatea sa - ca individualitate a unei părți a întregului.

O altă caracteristică importantă a managementului japonez este conceptul de învățare pe tot parcursul vieții. Japonezii cred că învățarea continuă duce la îmbunătățirea continuă a abilităților. Fiecare persoană prin învățare continuă poate îmbunătăți performanța muncii sale. Aceasta duce la auto-dezvoltare, iar rezultatele obținute aduc satisfacție morală. Pe de altă parte, scopul formării este pregătirea pentru o muncă mai responsabilă și pentru avansarea în carieră. Dar, spre deosebire de abordarea occidentală a managementului, japonezii subliniază datoria de stăpânire fără a aștepta vreun câștig material. Japonezii sunt convinși că îmbunătățirea îndemânării în sine poate aduce o mare satisfacție unei persoane.

Astfel, managementul japonez modern a dobândit un spirit deschis care a făcut posibilă subordonarea dezvoltării tehnologice soluționării problemelor puse de viața însăși. Sistemul japonez de guvernare poate fi văzut ca o sinteză a ideilor importate și a tradițiilor culturale. Prin urmare, pentru a înțelege natura gândirii moderne de management japonez, este necesar să atingem câteva trăsături ale culturii tradiționale a acestei țări.

1.2. Sistem de control al managementului.

Pentru a menține disciplina și a îmbunătăți performanța, managementul japonez se bazează mai mult pe recompense decât pe pedepse. Se acordă premii pentru sugestii utile, pentru salvarea de vieți în accidente, pentru rezultate deosebite la cursurile de formare, pentru performanță excelentă și pentru dăruire.

Aceste recompense sunt de diferite tipuri: certificate, cadouri, bani sau concediu suplimentar.

Pedepsele se împart în: mustrări, amenzi și concediere. Demiterea este permisă în cazuri de furt, acceptare de mită, sabotaj, nesupunere deliberată la instrucțiunile bătrânilor.

Managerii japonezi sunt extrem de reticenți în a recurge la măsuri punitive. Spre deosebire de tacticile de intimidare și pedeapsă, managementul japonez acordă o atenție deosebită conștiinței de sine a lucrătorilor și, prin urmare, folosește tactica sloganurilor pentru a crește disciplina.

1.3. Managementul resurselor umane.

Una dintre caracteristicile semnificative ale managementului japonez este gestionarea resurselor de muncă. Corporațiile japoneze își gestionează angajații în așa fel încât aceștia din urmă să lucreze cât mai eficient posibil. Pentru a atinge acest obiectiv, corporațiile japoneze folosesc tehnici americane de management al personalului, inclusiv sisteme eficiente de salarizare, analiza organizării muncii și a locurilor de muncă, evaluările angajaților și altele. Corporațiile japoneze folosesc mai mult loialitatea angajaților lor față de companii. Identificarea angajaților cu corporația creează un moral puternic și duce la o eficiență ridicată. Sistemul de management japonez tinde să întărească această identificare sacrificând-o intereselor firmei.

Angajarea în Japonia este de o importanță deosebită. Nu este doar o chestiune de contract între angajator și angajat. Are tentă emoțională și morală.

Muncitorii japonezi lucrează metodic și devotat. Sunt punctuali. Muncitorii japonezi au o dragoste firească pentru curățenie și eleganță. Au un simț al datoriei foarte dezvoltat. Ei sunt mândri de măiestria lor. Obțin o mare satisfacție de la o muncă bine făcută și se simt nefericiți dacă eșuează. Ei nu simt că sunt exploatați de firmă. Muncitorilor japonezi nu le este interzis să-și exprime mândria pentru munca lor, precum și să-și exprime loialitatea față de firmă.

Întrucât compania trebuie să funcționeze ca o singură echipă unită, cele mai apreciate calități sunt încrederea reciprocă, cooperarea, armonia și sprijinul deplin în rezolvarea problemelor cu care se confruntă grupul. Responsabilitatea individuală și îndeplinirea individuală a muncii sunt ascunse în mod deliberat. Scopul este de a îmbunătăți performanța grupului și de a consolida solidaritatea de grup.

Concluzie.

Sistemul de guvernare japonez este unul dintre motivele care au făcut posibilă dezvoltarea rapidă a economiei japoneze în a doua jumătate a secolului XX. Acest sistem a primit proiectarea finală în perioada anilor 40-60 ai secolului XX, perioadă în care economia japoneză era în căutarea căilor de dezvoltare.

Analiza practicilor de management japoneze poate fi caracterizată ca o sinteză a trăsăturilor culturale tradiționale japoneze și a practicilor de management importate.

„Angajare pe viață”, „Luarea deciziilor în grup”, „Controlul calității”, etc. - acestea sunt principalele componente caracteristice ale sistemului japonez, care s-au dezvoltat sub influența trăsăturilor tradiționale, principala dintre acestea fiind „grupismul”.

La rândul lor, principiile religioase ale confucianismului și ale budismului zen au avut o influență imensă asupra formării acestor tradiții.

Sinteza trăsăturilor etno-culturale tradiționale și a ideilor importate a dus la apariția unui fel de sistem de management japonez. După ce țara Soarelui Răsare la mijlocul anilor 60 a urcat rapid pe scena mondială ca o țară foarte dezvoltată din punct de vedere economic, economiștii din întreaga lume au început să caute motivele succesului economiei japoneze. Unul dintre motive a fost managementul de tip japonez. Majoritatea cercetătorilor notează că motivul pentru rolul principal al Japoniei în domeniul productivității nu este un secret mistic. Există un singur motiv pentru acest lucru - un management bun.

În Japonia, o persoană cu slăbiciunile și oportunitățile sale este plasată în centrul conceptului de management. Datorită acestui fapt, în sistemul de management japonez s-a dezvoltat o triadă strict ierarhică de priorități - oameni, finanțe, tehnologie.

Cel mai înalt aparat administrativ din Japonia are propriile sale caracteristici speciale. Instituția managementului superior din Japonia își are originea în secolul al XVI-lea și este asociată în primul rând cu apariția caselor comerciale și industriale. Primii reprezentanți ai conducerii superioare pot fi considerați manageri angajați care au fost angajați în conducerea tuturor afacerilor economice. Instituția conducerii superioare s-a dezvoltat de-a lungul istoriei dezvoltării economiei japoneze, din perioada feudalismului până în zilele noastre. Această dezvoltare a avut loc pe fundalul transformării caselor comerciale și industriale ale Japoniei feudale în monopoluri capitaliste de la sfârșitul secolului al XIX-lea.

În concluzie, aș dori să remarc că în perioada modernă de dezvoltare a cooperării internaționale are loc internaționalizarea culturii manageriale, care la rândul său face posibilă studierea și aplicarea experienței manageriale a liderilor economiei mondiale. Înțelegerea metodelor de management japoneze va ajuta, fără îndoială, oamenii de afaceri și economiștii ruși să înțeleagă mai bine problemele economiei țării lor, va face posibilă introducerea unor principii ale modelului de management japonez la întreprinderile rusești, ceea ce la rândul său va face posibilă îmbunătățirea întregii producții. .

Bibliografie.

1. Kono T. Strategia și structura întreprinderilor japoneze. Traducere din engleza Spitsina M.A. 2001

2. Gercikova I.N. management. 2006

3. Pshennikov V.V. management japonez. 2003

4. Sokolov A.I. Japonia. Economie și educație. 2006

5. Managementul firmelor din Japonia. Tutorial. 2000

6. Eddous M. Metode de luare a deciziilor. 2005

În anii 50 ai secolului nostru, întreaga lume a admirat managementul american, a cărui esență era capacitatea de a crea un sistem care să îndeplinească condițiile unei anumite producții și mediu. Sarcina principală a liderului a fost capacitatea de a gestiona sistemul, adică de a-l reconstrui în conformitate cu condițiile în schimbare. S-a presupus că, prin crearea unui sistem, este posibil să se pună o persoană în astfel de condiții atunci când este interesată și capabilă să acționeze în interesul întreprinderii. Toate acestea sunt recunoscute astăzi de managerii japonezi. Dar, pe lângă influența externă asupra unei persoane prin intermediul sistemului, nu pare mai puțin important să aibă un impact direct asupra conștiinței sale - controlul ideologic. Managementul ideologic este necesar mai ales când vine vorba de calitatea produsului. De ce?

În primul rând, stimulentele materiale și morale implică evaluarea performanței. Evaluarea trebuie făcută de cineva din afara angajatului. Dar este întotdeauna posibil când vine vorba de calitatea produsului? Nu întotdeauna, deoarece multe proprietăți ale produselor nu pot fi evaluate prin inspecție externă, ele pot apărea doar după câțiva ani de funcționare. Sloganul „Conștiința este cel mai bun controler” este foarte profund în esența sa. Numai că, din păcate, după ce am anunțat sloganul corect, nu am făcut nimic pentru a realiza această idee. Daca este posibil sa convingi si sa educi o persoana in asa fel incat, indiferent de evaluarea cuiva si de stimularea ulterioara, sa vrea si sa stie sa lucreze bine, atunci poti fi sigur de calitatea inalta a produselor.

În al doilea rând, schimbarea constantă în proiectarea produselor și a tehnologiei de producție și a mijloacelor tehnice ale acestuia nu permite modificarea standardelor detaliate, a instrucțiunilor tehnologice și organizatorice cu aceeași viteză. Prin urmare, astăzi este imposibil să oferi unui angajat un set de astfel de soluții gata făcute, astfel încât să nu trebuiască decât să le execute cu conștiință. Este necesar să se extindă semnificativ limitele independenței unui lucrător la orice nivel. În aceste condiții, alegerea celei mai raționale soluții depinde în mare măsură de dorința internă a angajatului de a crea produse impecabil de înaltă calitate. Dezvoltarea de idei care sunt de înțeles pentru angajații întreprinderii și capacitatea de a face din aceste idei propria convingere a angajaților, devine o sarcină nu mai puțin importantă pentru manager decât gestionarea sistemului. Persoana însăși se încadrează în categoria obiectivelor managementului. În același timp, sistemul ar trebui să fie astfel încât să nu oblige atât de mult lucrătorul să facă ceea ce este necesar, ci mai degrabă să creeze condiții care să nu interfereze cu dorința lui de a produce produse de înaltă calitate.

„Corporațiile japoneze tind să se bazeze mai mult pe oameni decât pe sistem. Corporațiile americane, pe de altă parte, se bazează mai mult pe sistem”, scrie Toyohiro Kono (12).

Unul dintre creatorii sistemului de management japonez, Koyosuke Matsushita, a dezvoltat un cod de conduită corporativ la firma sa, Matsushita Denki. Aflând codul de conduită al companiei, angajații nou angajați participă la cursuri la care li se spune: „Dacă ai făcut o greșeală accidentală, compania te va ierta. Dacă devii de la codul moral al companiei, nu ai iertare. Să luăm acest cod.

« Principiile noastre. Conștientizarea responsabilității cuiva în cauza progresului și creșterea bunăstării societății noastre. Devotament pentru dezvoltarea în continuare a civilizației mondiale.

Crezul nostru. Progresul civilizației nu este o abstracție. Cu toții contribuim la asta împreună. Fiecare dintre noi trebuie să-și amintească constant acest lucru. Angajamentul față de firmă este cheia succesului.

Valorile noastre spirituale:

1. Servirea națiunii prin îmbunătățirea producției

2. Onestitate

3. Armonia și cooperarea

4. Luptă pentru calitate

5. Demnitate și supunere

6. Identificarea cu firma

7. Recunoștință față de firmă.

Acest cod se bazează pe tradițiile naționale. Japonezii au fost întotdeauna învățați ideea că ar trebui să se ocupe în primul rând de umplerea „vasului național”. Religia japoneză Shinto și budismul japonez sunt saturate de spiritul național. A-și servi țara prin succesul companiei, care, în primul rând, depinde de calitatea produselor sale, poate induce mult mai mult la dăruire deplină decât dorința de a crește profiturile. Cartea Managementul personalului în Japonia citează mărturia unui inginer străin care era ucenic la una dintre fabricile lui Matsushita Denki: „În fiecare dimineață, înainte de începerea zilei de lucru, ne aliniam și toți împreună pronunțam cu voce tare codul moral. Matsushita a subliniat șapte valori spirituale. La început ni s-a părut foarte amuzant, dar treptat ne-am dat seama cât de mult afectează această filozofie mintea și inimile muncitorilor. Noi înșine am simțit asta.” Desigur, persuasiunea nu înseamnă rostirea codului. În primul rând, legitimitatea gândurilor concentrate în ea este dovedită prin numeroase exemple. Repetarea zilnică este doar o modalitate, cu ajutorul simbolismului, de a reînvia întregul complex de gânduri, credințe, senzații pe care un angajat le are după conversații, prelegeri, citit cărți, vizionare de filme de televiziune menite să formeze o viziune adecvată asupra lumii. Pe de altă parte, o persoană impregnată de această viziune asupra lumii, fără comenzi, fără constrângere, ia și pune în aplicare el însuși decizii, menite să atingă un scop care corespunde convingerii sale. Managerii japonezi spun că interpretul însuși știe întotdeauna mai bine decât alții cum să facă bine o treabă. Este important să-l dorească. Ishikawa scrie: „Sunt un susținător al managementului calității bazat pe încrederea în oameni și în calitățile lor bune. Dacă un lider nu are încredere în subordonații săi și exercită un control strict și verificări frecvente, nu poate fi un lider bun. Sarcina conducerii companiei, în opinia sa, este de a determina scopurile și obiectivele în domeniul calității și capacitatea de a convinge toți angajații de corectitudinea acestora. Găsirea de soluții pentru atingerea obiectivelor este apanajul angajaților la nivelul corespunzător. Cine face treaba ar trebui să caute soluții.

Următorul exemplu este instructiv în acest sens. O bancă americană a invitat un specialist japonez în funcția de președinte, în timp ce americanii au rămas vicepreședinți. Când, după ceva timp, au fost întrebați cu părerea despre președintele japonez, ei au spus următoarele: „Este cu siguranță democratic, plăcut în comunicare, ne-a crescut salariile, dar dă impresia unui specialist incompetent. Când ne întoarcem la el cu întrebări specifice, în loc de un răspuns clar, începe să ne spună despre obiectivele băncii.” Această evaluare a relevat două abordări diferite ale managementului firmei. Americanii sunt obișnuiți cu faptul că decizia vine de la lider, iar japonezii cred că sarcina lui este să-și convingă subalternii de corectitudinea opiniilor sale asupra problemei. Prin urmare, japonezii consideră că formarea unei viziuni asupra lumii este cea mai importantă sarcină a educației. Pentru a face acest lucru, sunt folosite o varietate de tehnici, inclusiv cele bazate pe contacte personale. Așadar, șeful unei companii de textile a creat baruri la întreprinderile sale cu băuturi gratuite pentru angajați, astfel încât după muncă să petreacă ceva timp în bar vorbind între ei. El însuși este în permanență acolo, discutând cu muncitorii într-o atmosferă relaxată. În același timp, el a interzis să i se adreseze ca șef. Când a fost întrebat de ce este necesar (să irosești banii și timpul tău), el a răspuns: „Vreau să gândească ca mine”.

Se poate pune la îndoială eficacitatea acestei sau aceleia metode de influență ideologică, dar conceptul în sine, bazat pe rolul dominant al influenței ideologice, pare a fi complet corect. Desigur, asta nu înseamnă că întreg managementul se bazează doar pe influență ideologică și că nu sunt folosite stimulente morale și materiale. De asemenea, li se acordă o mare importanță, dar convingerea interioară a unei persoane este considerată cel mai profund și mai eficient stimul.

„Perseverența, energia, ingeniozitatea unei persoane care crede că acționează voluntar este nemăsurat mai mare decât cea a uneia care acționează sub constrângere”, acesta este credo-ul managerilor japonezi. Și iată o evaluare a succesului lor de către observatori externi: „Întreprinzătorii japonezi, care creează cu pricepere ordine comunale, construiesc condiții în care muncitorii, după ce și-au pierdut capacitatea de a simți constrângere, sunt plini de dorința de a lucra pentru antreprenori”.

Aderarea fără principii la modul occidental de a gândi fără
ţinând cont de realităţi, fără a pune întrebarea care
elementele de modernizare sunt eficiente în societate,
dezvoltat în alte condiţii istorice, lipseşte
capacitatea de a privi lucrurile obiectiv.
Seiji Tsukumi

1. Management în Japonia

Introducere

Managementul în Japonia, ca în orice altă țară, reflectă istoricul, particularitățile, cultura și psihologia socială. Are legătură directă cu structura socio-economică a țării. Metodele de management japoneze sunt fundamental diferite de cele europene și americane. Asta nu înseamnă că japonezii guvernează mai eficient. Mai degrabă, se poate spune că principiile de bază ale managementului japonez și european se află pe planuri diferite, cu foarte puține puncte de intersecție.

Managementul japonez se bazează pe colectivism. El folosește toate pârghiile morale și psihologice de influență asupra personalității. În primul rând, un simț al datoriei față de echipă, care în mentalitatea japoneză este aproape identic cu un sentiment de rușine. Având în vedere că sistemul fiscal funcționează pentru a media veniturile și starea materială a populației cu mecanismul său fiscal progresiv accentuat, există o stratificare minimă în ceea ce privește bunăstarea în societate, iar acest lucru face posibilă utilizarea cât mai eficientă a sensului de colectivism. .

Care este diferența dintre metoda japoneză de management și metodele folosite în majoritatea țărilor europene și americane? În primul rând, accentul său: principalul subiect al managementului în Japonia sunt resursele de muncă. Scopul cu care se confruntă managerul japonez este creșterea eficienței întreprinderii, în principal prin creșterea productivității muncii. Între timp, în managementul european și american, scopul principal este maximizarea profitului, adică obținerea celui mai mare beneficiu cu cel mai mic efort.

Potrivit specialistului japonez în management Hideri Yoshihara, există șase trăsături caracteristice ale managementului japonez.

1. Securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere. Astfel de garanții conduc la stabilitatea forței de muncă și reduc fluctuația personalului. Stabilitatea servește ca un stimulent pentru lucrători și angajați, întărește simțul comunității corporative, armonizează relația angajaților obișnuiți cu managementul. Eliberați de amenințarea opresivă a concedierilor și cu o oportunitate reală de a avansa pe verticală, lucrătorii sunt motivați să-și consolideze sentimentul de comunitate cu compania. Stabilitatea face posibilă creșterea cantitativă a resurselor manageriale, pe de o parte, și direcționarea conștientă a vectorului acestora către scopuri mai semnificative decât menținerea disciplinei, pe de altă parte. Securitatea locului de muncă în Japonia este asigurată de sistemul de angajare pe viață, un fenomen care este unic și în mare măsură de neînțeles pentru modul de gândire european.
2. Publicitate și valori corporative. Când toate nivelurile de conducere și lucrătorii încep să împărtășească o bază comună de informații despre politicile și activitățile firmei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună, care îmbunătățește comunicarea și crește productivitatea. În acest sens, întâlnirile și conferințele la care participă ingineri și lucrători din administrație dau rezultate semnificative. De asemenea, sistemul de management japonez încearcă să creeze o înțelegere comună a valorilor corporative pentru toți angajații companiei, cum ar fi prioritatea serviciului de calitate, cooperarea dintre lucrători și administrație, cooperarea și interacțiunea între departamente. Managementul se străduiește să inculce și să mențină constant valorile corporative la toate nivelurile.
3. Management bazat pe informații. Colectarea datelor și utilizarea lor sistematică pentru a îmbunătăți eficiența economică a producției, caracteristicile de calitate ale producției și caracteristicile de calitate ale produselor sunt de o importanță deosebită. Managerii examinează lunar liniile de venituri, producția, calitatea și încasările brute pentru a vedea dacă cifrele sunt pe drumul cel bun și pentru a vedea problemele de la început.
4. Management orientat spre calitate. Președinții companiilor din întreprinderile japoneze vorbesc adesea despre necesitatea controlului calității. Atunci când gestionează un proces de producție, principala lor preocupare este obținerea unor date exacte de calitate. Mândria personală a managerului constă în consolidarea eforturilor de control al calității și, ca urmare, în munca locului de producție care i-a fost încredințată cu cea mai înaltă calitate.
5. Prezența constantă a managementului în producție. Pentru a face față dificultăților și pentru a ajuta la rezolvarea problemelor pe măsură ce apar, japonezii plasează adesea personalul de conducere direct în spațiile de producție. Pe măsură ce fiecare problemă este rezolvată, sunt introduse mici inovații, rezultând o acumulare de inovații suplimentare. În Japonia, sistemul de propuneri inovatoare și cercurile de calitate sunt utilizate pe scară largă pentru a promova inovația suplimentară.
6. Menținerea curățeniei și ordinii. Unul dintre factorii esențiali pentru calitatea înaltă a mărfurilor japoneze este curățenia și ordinea în producție. Managerii stabilesc o astfel de procedură care ar contribui la creșterea productivității și a calității muncii.

În general, managementul japonez se distinge printr-un accent pus pe îmbunătățirea relațiilor umane: consistență, colectivism, calități morale înalte ale lucrătorilor și angajaților, stabilitatea în muncă și armonizarea relațiilor în corporație între muncitori și manageri.

Principiile japoneze de management

Iubim oamenii și pământul.
Sloganul companiei „Sanyo Electric”

Metode moderne de management s-au dezvoltat în Japonia în condițiile devastării postbelice, care au pus liderilor sarcina de a restabili viața socială, politică și economică. Sub influența administrației americane de ocupație, viitorii manageri japonezi s-au familiarizat cu ideologia americană și metodele de management al afacerilor. În această perioadă, liderii de afaceri japonezi au început să înțeleagă responsabilitatea socială pentru consecințele activităților lor. Acest lucru nu înseamnă că înainte de 1945 Japonia nu avea un sistem eficient de management al producției. Încă din 5 mai 1932, K. Matsushita, fondatorul lui Matsushita Denki, care este numit în Japonia „magicul atotputernic al managementului” și „fondatorul crezului managementului”, a ținut un discurs înflăcărat la aproape două persoane. o sută de angajați ai săi. În această zi și-a dat seama de scopul producătorului: „Rolul producătorului este de a depăși sărăcia”.

Liderii întreprinderilor japoneze, combinând aplicarea metodelor tradiționale de management cu teoriile și metodele managementului american, trăgând lecții utile din testarea teoriei cu practica, au încercat să găsească o nouă cale de dezvoltare japoneză.

Ca urmare, principalele caracteristici ale sistemului de management japonez sunt determinate de o serie de concepte care sunt absente în modelul american. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de angajare pe viață și procesul colectiv de luare a deciziilor.

Societatea japoneză este omogenă și impregnată de spiritul colectivismului. Japonezii gândesc întotdeauna în termeni de grupuri. O persoană este conștientă de sine, în primul rând, ca membru al grupului și individualitatea sa - ca unicitate a unei părți a întregului. Potrivit lui E. Mayo, principiul călăuzitor al managementului japonez este că munca este o activitate de grup. Întrebarea despre ce trăsături umane vor fi suficient de puternice pentru a se baza în contextul unei psihologii sociale și al valorilor etice în schimbare rapidă, pentru Japonia, precum și pentru alte țări, este încă deschisă. Mulți cercetători cred că chiar și trăsăturile aparent cele mai moderne ale gândirii și sentimentelor unui individ și ale grupurilor sociale sunt un produs al erelor trecute și vor dispărea pe măsură ce societatea se dezvoltă. În același timp, voci în sprijinul valorilor și conceptelor spirituale naționale bazate pe abordări tradiționale sunt auzite din ce în ce mai expresiv, ceea ce este demonstrat viu în următoarea declarație a unuia dintre cei mai importanți antreprenori, S. Honda:

„Cel care este șeful unei organizații trebuie în primul rând să-și justifice managementul în mod cuprinzător. Aceasta înseamnă că trebuie să înțeleagă perfect obiectivele organizației sale, să justifice politica și să creeze planuri pentru atingerea obiectivelor stabilite în așa fel încât subordonații săi să lucreze cu respect de sine și să obțină satisfacție de la muncă. Pentru a dezvolta un mod de gândire care să-i împingă pe subordonați să-și atingă scopurile în orice condiții, liderul trebuie să aibă un concept teoretic puternic și aplicabil practic.

O altă caracteristică importantă a managementului japonez este conceptul de învățare continuă. Japonezii cred că învățarea continuă duce la îmbunătățirea continuă a abilităților. Fiecare persoană prin învățarea continuă poate îmbunătăți semnificativ performanța muncii sale. Acest lucru duce la auto-dezvoltare. După ce a obținut rezultate care aduc satisfacție morală, o persoană se apropie de obiectiv pe calea auto-realizării. Pe de altă parte, scopul formării este pregătirea pentru o muncă mai responsabilă și pentru avansarea în carieră. Dar, spre deosebire de abordarea occidentală a managementului, japonezii subliniază datoria de stăpânire fără a aștepta vreun câștig material. Ei au convingerea că măiestria în sine poate aduce o mare satisfacție unei persoane.

Japonezii sunt receptivi la idei noi. Le place să învețe din greșelile altora și să beneficieze de experiența altora. Ei observă îndeaproape ce se întâmplă în lume și studiază sistematic informațiile din străinătate, împrumutând și asimilând rapid noi metode și procese tehnologice. Muncitorii japonezi nu rezistă introducerii de noutăți ale progresului științific și tehnologic. Inovația stă la baza creșterii economice, iar japonezii sunt sincer dedicați acesteia.

În 1947, un antreprenor, unul dintre fondatorii Panasonic, I. Matsushita, a fondat laboratorul de creație Doikai pentru a studia noi soluții de management. Într-una dintre primele lucrări ale acestui laborator, domnul Matsushita notează: „Fiecare companie, indiferent de mărimea ei, trebuie să aibă obiective bazate pe profit care să-și justifice existența. Trebuie să aibă propria ei chemare în această lume. Dacă liderul are o înțelegere a acestei misiuni, el este obligat să aducă la conștiința angajaților ceea ce compania își dorește să realizeze, să indice idealurile acesteia. Și dacă subordonații săi își dau seama că nu lucrează doar pentru pâinea lor zilnică, ei primesc un stimulent să lucreze mai intens împreună în numele atingerii unui scop comun.

Astfel, managementul japonez modern a dobândit un spirit deschis care a făcut posibilă subordonarea dezvoltării tehnologice soluționării problemelor puse de viața însăși. Sistemul japonez de guvernare poate fi văzut ca o sinteză a ideilor importate și a tradițiilor culturale. Prin urmare, pentru a înțelege natura gândirii moderne de management japonez, este necesar să atingem câteva trăsături ale culturii tradiționale a acestei țări.

2. Comportamentul în organizație

După cum sa menționat, sistemul de management japonez a fost format până în prezent ca o fuziune organică a tradițiilor naționale și a experienței avansate de management. În ceea ce privește tradițiile naționale, trăsătura lor distinctivă este că japonezii preferă să nu respecte regulile scrise. Limbajul lor, din cauza naturii hieroglifice a scrisului, nu se caracterizează prin neambiguitatea clară a definițiilor care este caracteristică limbilor europene. Japonezii înșiși scriu „... în societatea tradițională japoneză, nu exista un cod etic universal, precum și prescripții categorice, religioase. Nu exista nici măcar un sistem clar de idei despre păcat...” (M. Yoshino).

Chiye Nakane a făcut un studiu strălucit al tipurilor de relații în grupuri în legătură cu tradițiile culturilor naționale. El a prezentat principalele prevederi ale conceptului de analiză a structurii interne a grupurilor sociale, împărțind tipurile de relații stabilite între oameni în două: orizontale, ca ansamblu de indivizi care au trăsături comune (de exemplu, persoane de aceeași profesie) și verticală, în care indivizii cu trăsături diferite sunt legați printr-o anumită legătură socială (de exemplu, familie, clan, club). Este al doilea tip de relație, „verticală”, care este caracteristică și definește „fața” societății japoneze.

Grupul căruia îi aparține un japonez este la fel de important pentru el ca și familia lui. Într-o firmă japoneză, capul arată ca un tată. Membrii familiei cooperează spontan. Există o atmosferă informală. Conflictele interne sunt minimizate, relațiile de prietenie domnesc în grupuri. În Japonia, compania este considerată un întreg organic, un organism viu, înzestrat cu suflet. Capul se poate schimba, dar fermitatea rămâne. O firmă este considerată o organizație pe termen lung, deoarece garantează angajarea pe viață.

Formula „întreprinderea sunt oameni” este o convingere sinceră a angajatorilor. Managerii japonezi insufla angajaților lor nu numai abilități tehnice, ci și valori morale.

Sistemul de luare a deciziilor de grup al lui Ringi poate fi considerat ca un produs al conceptului de „potențial uman”. Potrivit acesteia, responsabilitatea de a lua o decizie nu este personificată. Întregul grup este responsabil pentru decizia luată. Se presupune că nicio persoană nu are dreptul să ia o decizie singură. Esența sistemului Ringi este că deciziile trebuie luate prin consens. Sistemul cere tuturor să ia o decizie. Dacă cineva este împotrivă, atunci propunerea este returnată inițiatorului ei. Această abordare este încă păstrată, deși partea procedurală a sistemului Ringi a suferit modificări. Fiecare propunere este discutată în grupuri informale. Decizia nu este niciodată supusă unei discuții oficiale fără una informală.

Iată cum descrie Richard Halloran procesul de luare a deciziilor în grup:

„În procesul de discuție formală, fiecare membru al grupului își exprimă o mică parte din gândurile sale despre această chestiune, dar nu iese niciodată cu un discurs convingător terminat. Japonezii, care au un ego extrem de sensibil, nu vor să cadă în starea de a fi în minoritate sau, și mai rău, cu o opinie disidentă. De asemenea, le este frică să ofenseze accidental un coleg cu discursul lor dur, care poate contrazice opinia camarazilor lor. Când liderul este încrezător că toată lumea este de acord cu o soluție minimă, el rezumă părerea grupului, întreabă dacă toată lumea este de acord și se uită în jurul camerei pentru semne de aprobare.”

Trebuie să se înțeleagă clar că metoda japoneză presupune unanimitate deplină. Aceasta nu este o decizie majoritara. Japonezii detestă tirania majorității. Dacă nu există unanimitate totală, nu se ia nicio decizie. Dacă deciziei i se opune opinia unei mici minorități, el este convins să respecte părerile celorlalți. Această poziție de compromis va fi recompensată ulterior. Este considerat nepoliticos ca un japonez să obiecteze în mod deschis față de un senior și superior: dezacordul trebuie exprimat foarte diplomatic.

Japonezii permit incertitudinea, ambiguitatea, imperfecțiunea în viața organizațională, precum și multe alte lucruri care există cu adevărat. În plus, japonezii se simt mult mai interdependenți. Prin urmare, ei sunt gata să facă eforturi constante menite să îmbunătățească oamenii și să educă capacitatea de a lucra eficient unul cu celălalt.

Spre deosebire de modelul tradițional de comportament „X” și „Y”, japonezii au dezvoltat și aplicat cu succes modelul „potențialului uman”, conform căruia ideea este adusă în prim-plan că oamenii au nevoie de oportunitatea de a-și folosi și dezvolta abilități, obținând satisfacție din asta. Conceptul de „potențial uman” pledează pentru un mediu de lucru în care abilitățile angajatului sunt încurajate să se dezvolte, iar dorința de auto-conducere și autocontrol este, de asemenea, stimulată.

Iată ce sfătuiește cercetătorul de management Ishikawa Kaoru managerii de mijloc japonezi:

1. Nevoia companiei de un angajat este determinată de calități precum răspunsul rapid, ingeniozitatea, inițiativa.
2. Cel care gestionează subalterni este doar jumătate din lider. Un lider desăvârșit poate fi numit cineva care este capabil să gestioneze și să fie mai înalt în poziție.
3. Acordarea drepturilor subordonaților stimulează dezvoltarea cuprinzătoare a abilităților acestora și le activează posibilitățile creative. Liderul este educatorul subordonaților săi. El trebuie să împărtășească cu ei cunoștințele și experiența direct la locul de muncă. Una dintre metodele de pregătire a personalului este împuternicirea subordonaților cu drepturile necesare, permițându-le să rezolve problemele la propria discreție, dar ținând cont de cerințele strategiei generale a companiei.
4. Nu vă străduiți să monitorizați în mod constant reacția conducerii superioare la rezultatele muncii.
5. Managerii de mijloc și subordonații lor sunt responsabili pentru acuratețea informațiilor despre rezultatele muncii lor.
6. Managementul mediu este responsabil de activitățile cercurilor de calitate.
7. Colaborarea și comunicarea cu alte departamente - aceasta este managementul pe funcție.
8. Orientarea spre viitor este cheia succesului companiei. Șeful companiei ar trebui să fie ghidat în munca sa timp de 10 ani înainte, managerul de vârf - timp de 5 ani, șeful de departament - timp de 3 ani.

Puterea managementului în Japonia este considerată legală și, prin urmare, ușor acceptată și respectată. Lucrătorii simt că managerii lor sunt mai educați și mai competenți. Managerii nu au privilegii excesive, ceea ce ar putea provoca gelozie. Salariile și alte recompense ale acestora sunt considerate modeste în raport cu meritul lor. Iar managementul eficient este o condiție necesară pentru prosperitatea lucrătorilor înșiși.

Astfel, în Japonia, comportamentul într-o organizație are propriile sale caracteristici și anume:

• comportamentul este determinat de relația verticală din structura firmei, care contribuie la fiabilitatea și satisfacția membrilor săi;
• focalizarea strategică a spiritului corporativ duce la o armonie de interese și rezultate;
• sistemul decizional de grup stimulează utilizarea potenţialului fiecărui angajat în atingerea scopurilor şi obiectivelor întreprinderii.

3. Sistem de control

Controlul de management include planificarea bazată pe feedback. Pentru o idee mai clară a sistemului de control japonez, luați în considerare modul în care este organizat în firma Matsushita. Baza organizării companiei este sistemul de sucursale. Planificarea în sucursale prevede întocmirea unui plan pentru capitalul intern al filialelor și a rapoartelor contabile lunare. În același timp, fiecare departament își dezvoltă propriul plan. Pe baza acestora se elaborează un plan general pentru întreaga companie. În general, metoda de planificare prevede următoarele etape: Declararea strategiei companiei, elaborarea directivelor privind planificarea în sucursale, determinarea politicii de planificare în sucursale, întocmirea unui plan și proiect de buget pentru departament și sucursală.

Ultimul pas este depunerea proiectului de plan la sucursală. Această estimare este numită „documentul cu sigiliul regal”. Ceremonia acestei predari este o caracteristică pur japoneză, deoarece „documentul cu sigiliul regal” este văzut ca un contract între președintele companiei și directorul sucursalei. Fiecare manager este responsabil doar pentru executarea punctelor acestui plan. Alegerea metodei de implementare a planului este lăsată la latitudinea directorului de sucursală. Este evident că o astfel de abordare a managementului necesită un înalt simț al responsabilității și autocontrol din partea managerului. De remarcat că controlul managerial asupra îndeplinirii sarcinilor stabilite se realizează nu prin adoptarea unor directive, așa cum este obișnuit în managementul tradițional, ci prin acordarea de asistență și identificarea verigilor slabe în procesul de producție. Astfel, ei asociază cuvântul control nu cu modelul „detecție-pedepsire”, ci cu „check-help”.

Pentru a nu se tenta cu subiectivitatea, managerii japonezi folosesc metode statistice oriunde este posibil. Japonezii cred în cifre. Ei încearcă să cuantifice toate aspectele afacerii. Și o fac cu diligența și impecabilitatea lor inerente.

Pentru a menține disciplina și a îmbunătăți calitatea, managementul japonez se bazează mai mult pe recompense decât pe pedepse. Premiul este acordat pentru sugestii utile, pentru salvarea de vieți într-un accident, pentru rezultate deosebite la cursurile de formare, pentru îndeplinirea excelentă a sarcinilor și pentru „dedicarea de a lucra ca model pentru colegii săi”. Aceste recompense pot fi diferite: certificate, cadouri sau bani, concediu suplimentar. Pedepsele includ mustrări, amenzi și concedieri. Acestea din urmă sunt permise în caz de furt, luare de mită, cruzime, nesupunere deliberată la instrucțiunile bătrânilor. Pe lângă stimulare, japonezii folosesc în mod activ practica de a declara sloganuri și principii corporative. De exemplu, Hitachi a prezentat trei principii în manifestul său corporativ: sinceritatea, spiritul de optimism și armonia supremă.

Astfel, sistemul japonez de control poate fi caracterizat ca uman, luptă pentru prevalența impactului recompensei asupra pedepsei.

4. Managementul resurselor umane

Perioada de glorie a statului este în oameni
iar declinul statului este în popor.
înțelepciunea antică

Unul dintre aspectele distinctive în sistemul de management japonez este managementul personalului. Corporațiile se străduiesc să-și gestioneze angajații în așa fel încât aceștia din urmă să funcționeze cât mai eficient posibil. Pentru a atinge acest obiectiv, corporațiile japoneze folosesc tehnici americane de management al personalului: sisteme de salarizare eficiente, analiza organizării muncii și a locurilor de muncă și evaluări ale angajaților. Totodată, spre deosebire de sistemele americane, în motivarea lor pun un mare accent pe devotamentul angajaților față de companiile lor, ceea ce contribuie la întărirea moralului și la realizarea unei eficiențe ridicate a muncii.

Un angajat japonez, încă de la începutul muncii sale, se identifică complet cu corporația care l-a angajat. Totodată, sistemul de management urmărește să întărească această identificare, aducând-o în punctul de a sacrifica interesele companiei. Atât oficialii înalți, cât și artiștii interpreți obișnuiți se consideră reprezentanți ai corporației. În Japonia, fiecare angajat este convins că este o persoană importantă și necesară pentru companie - aceasta este una dintre manifestările identificării cu compania. O altă manifestare este că un muncitor japonez, ca răspuns la o întrebare despre ocupația sa, numește firma în care lucrează. Mulți angajați își iau rar zile libere, iar de multe ori nu profită din plin de concediul plătit, fiind convinși că este de datoria lor să lucreze atunci când compania are nevoie, arătându-și astfel loialitatea față de companie.

Angajarea pe viață nu este un drept legal. Declarația sa este un tribut adus unei tradiții care ar fi putut avea originea în comunitatea primitivă și s-a finalizat în societatea feudală japoneză. Firma are grija morala de angajatul sau pana la pensionare Personalul este completat pe baza calitatilor personale, datelor biografice si caracterului. Loialitatea este apreciată mai mult decât competența. Fiecare lucrător este tratat ca un membru al familiei. La fel, dacă există dificultăți financiare, toată lumea tolerează o reducere a veniturilor cu demnitate.

Managerii japonezi cred că oamenii sunt cel mai mare atu. La selectarea candidaților pentru managementul de nivel superior, capacitatea de a conduce oameni este cea mai apreciată.

Întrucât firma trebuie să funcționeze ca o echipă strânsă, cele mai apreciate calități sunt încrederea reciprocă, cooperarea, armonia și sprijinul deplin în rezolvarea problemelor cu care se confruntă grupul. Responsabilitatea individuală și efectuarea independentă a muncii sunt ascunse în mod deliberat pentru a îmbunătăți munca grupului, pentru a întări solidaritatea.

Rezumând, trebuie menționat că sistemul japonez de management al personalului este în multe privințe similar cu alte modele american-europene în ceea ce privește recrutarea, dezvoltarea angajaților, controlul asupra organizării proceselor de afaceri. În același timp, o trăsătură distinctivă este coincidența strategiilor corporative și personale ale angajatului, axate pe cooperarea eficientă pe termen lung, armonia intereselor, priorităților, succesul companiei, ca set de succese pentru fiecare angajat.

5. Sistem de management al calității

Mișcarea pentru îmbunătățirea calității a fost declarată pentru prima dată într-o strategie națională, care s-a dezvoltat în cele din urmă într-o metodă cuprinzătoare de management al calității.

Inițial, sistemul de control și management al calității se baza pe cercuri de calitate. Potrivit fondatorului și teoreticianului managementului calității din Japonia, Ishikawa Kaoru, pentru a organiza cercurile, liderii trebuie să urmeze următoarele principii:

• voluntariatatea. Cercurile ar trebui create pe bază voluntară, și nu la o comandă de sus;
• dezvoltare de sine. Membrii cercului trebuie să manifeste dorința de a învăța;
• activitate de grup;
• aplicarea metodelor de management al calitatii;
• relația cu locul de muncă;
• activitatea de afaceri și continuitatea afacerii;
• dezvoltare reciprocă. Membrii cercului ar trebui să se străduiască să-și extindă orizonturile și să coopereze cu membrii altor cercuri;
• atmosferă de inovare și căutare creativă;
• participarea universală în final. Scopul final al cercurilor de calitate ar trebui să fie participarea deplină a tuturor lucrătorilor la managementul calității;
• conștientizarea importanței îmbunătățirii calității produselor și a necesității de a rezolva problemele din acest domeniu.

Teoreticienii calității identifică câteva caracteristici ale sistemului japonez de management al calității care îl deosebesc de omologii occidentali:

• managementul calității la nivel de firmă este participarea tuturor verigilor la managementul calității;
• pregătirea și instruirea în metode de management al calității;
• activități ale cercurilor de calitate;
• inspecția activităților de management al calității;
• utilizarea metodelor statistice;
• programe de control al calității la nivel național.

Astăzi, managementul japonez folosește un sistem de management integrat al calității. Managementul calității totale pătrunde în mintea oamenilor și ajută la identificarea informațiilor false. Ajută firmele să evite datele de producție și vânzări irelevante. „Cunoașterea este putere” este sloganul managementului integrat al calității.

Principalele idealuri încorporate în sistemul integrat de management al calității pot fi rezumate după cum urmează:

1. Nevoia firească a fiecărei persoane este să atingă excelența în muncă. Dacă sunt îndrumați și încurajați corespunzător, ei își pot îmbunătăți munca la nesfârșit.
2. Oamenii care fac muncă individuală sunt adevărați specialiști în ea. Există multe detalii în muncă care nu sunt efectuate corect, iar profesioniștii pot face o sugestie valoroasă pentru a elimina dificultățile și a îmbunătăți sistemul de producție.
3. Muncitorii sunt înzestrați cu abilitate și imaginație. Au o cunoaștere aprofundată a muncii și, în consecință, pricepere. Ei se străduiesc să aibă succes și nu se tem de munca responsabilă. Dacă sunt instruiți să fie direct responsabili pentru calitatea muncii lor, pot avea o explozie de creativitate în organizație.
4. Cercurile de calitate nu sunt o mașină mecanică, ci un proces continuu. Are două caracteristici. Pe de o parte, este un proces educațional și cognitiv. Pe de altă parte, este un proces care facilitează participarea lucrătorilor la activități care le afectează munca de zi cu zi. Aceasta oferă o bază pentru cooperarea reciprocă între conducere și lucrători.

Astfel, în legătură cu gusturile, nevoile oamenilor în continuă schimbare și apariția noilor tehnologii, managerilor li se cere să-și refacă constant conștiința de sine și liniile directoare, care în cea mai generală formă pot fi formulate astfel:

1. În primul rând - calitate, nu profituri pe termen scurt;
2. Persoana principală este consumatorul, cu propriul punct de vedere al utilizatorului final;
3. Următoarea etapă a procesului de producție este consumatorul produsului dumneavoastră;
4. Suportul informațional și aplicarea metodelor economice și matematice face ca procesul decizional să fie calm, eficient și mai creativ;
5. Persoana din sistemul de management este implicată în procesul de management al calității.

6. Rolul filosofiei japoneze, art

Zen este „investit” în orice, liber și complet,
și acționează dezinteresat și fără să se uite înapoi. El nu este
confundă spiritualitatea cu contemplarea lui Dumnezeu
în timp ce curățați cartofii. Spiritualitate Zen
- doar pentru a curăța cartofii.
Alan Watts

Explorând sursele filozofiei japoneze de management, este necesar să amintim epoca Tokugawa, când cultura japoneză, după un lung proces de asimilare a tradițiilor japoneze, a ajuns în sfârșit la expresia sa clasică. Spre exemplu, Sitei Yamamoto, în cartea sa The Spirit of Japanese Capitalism, a apelat la personalitatea lui Soizan Suzuki, un filosof zen, unul dintre acei teoreticieni ai vremii, a cărui influență a ideilor se regăsește și în gândirea managerială modernă. Întreaga predare a lui Suzuki a avut ca scop rezolvarea situațiilor conflictuale cu care țăranii și artizanii se confruntau în viața de zi cu zi. Celebrul său aforism se traduce aproximativ după cum urmează: „Când ne implicăm în treburile lumești, continuăm să aderăm la obiceiurile religioase”. Învățătura lui, care reflectă tot ce este mai bun din tradiția budismului zen, este încă păstrată în mintea japonezilor. A. Yoshino notează: „Era Tokugawa a lăsat moștenire Japoniei moderne, atât capacitatea de transformare rapidă, cât și disciplina și ordinea într-o mișcare neschimbătoare pe calea îmbunătățirii”. La urma urmei, budismul zen, potrivit lui D. Suzuki, este „cristalizarea întregii filozofii, religie și viață din Orientul Îndepărtat, și mai ales Japonia”.

De secole, societatea japoneză s-a caracterizat printr-un fel de cult al muncii, transformarea muncii și a serviciului nedestinate publicității și laudelor într-un ideal religios. În comunicarea dintre oameni, devine important să te străduiești să înțelegi tu însuți interlocutorul, să privești lumea prin ochii lui, măcar o clipă pentru a-și trăi viața.

Există multe explicații ale motivului pentru care arta este atractivă pentru un om de afaceri și un funcționar, una dintre ele este ideea lui Andrey Platonov despre artă ca „cea mai înaltă formă de economie”. Un simț estetic dezvoltat este adesea numit baza caracterului național al japonezilor. Iar experiența Japoniei este interesantă prin faptul că mărfurile produse acolo poartă nu doar o funcție utilitarică, ci și o valoare estetică.

7. Concluzie

Japonia este o țară mică, cu o densitate mare a populației, cu resurse limitate și dezastre naturale frecvente. Prin urmare, japonezii au un simț acut al nevoii de unitate națională. Ei sunt pe deplin conștienți că supraviețuirea lor depinde de unitate și coeziunea socială.

Japonezii lucrează ca un grup mai eficient decât europenii, mai ales când li se dă o sarcină dificilă. Chiar și luarea deciziilor se face în Japonia prin consens de grup.

Se poate spune că Japonia este o țară a paradoxurilor. Aici ei resping persoana ca individ separat, dar arată respect pentru opinia tuturor.

În cartea lor The Art of Japanese Management, A. Athos și R. Pascal notează: „Japonezii consideră fiecare persoană ca având nevoi economice, sociale, psihologice și spirituale, așa cum fac liderii americani atunci când se gândesc în mod specific la asta. Dar liderii japonezi cred că sarcina lor este să se concentreze cât mai mult pe persoana umană, nu atât de mult asupra altor instituții (cum ar fi guvernul, familia sau religia). În același timp, familia pentru japonezi este o formă de existență. Cu o ierarhie verticală destul de rigidă, nu există „îndumnezeire” a liderului – el este „accesibil”. Japonezii arată respect nu pentru locul pe care îl ocupă cutare sau cutare persoană, ci pentru ceea ce a făcut în viață, pentru experiența sa.

Japonezul este disciplinat, gândește în interesele grupului și este capabil de eforturi extraordinare pentru a obține binele. Japonezii sunt oameni intenționați. Ei vor să se perfecționeze la infinit. Sunt dispuși să muncească din greu pentru acest scop. Acest angajament față de excelență a ajutat foarte mult managementul japonez în integrarea experienței europene în cultura tradițională japoneză.

„Managementul japonez a studiat și a absorbit principii și metode moderne cu o energie care se limitează la lăcomie”, a spus Susuma Takamiya, decanul departamentului de economie al Universității din Tokyo. Toate acestea nu au dăunat unor valori culturale precum conștiința de grup și respectul pentru bătrâni.

Managementul japonez face apel la instinctele naturale ale lucrătorilor pentru a-și dezvolta creativitatea, abilitățile și conștiința. Curriculumul este despre încurajarea colaborării la locul de muncă. Mobilizează cunoștințele și experiența întregului grup. Îl unește și mai mult, dezvoltă spiritul de cooperare. Dorința de a evita lucrul cu scuza „că asta nu este treaba mea” dispare, în schimb există o inițiativă și o dorință de a-și asuma o responsabilitate suplimentară.

În concluzie, aș dori să menționez că înțelegerea fenomenului managementului japonez va ajuta, eventual, consultanții, economiștii, oamenii de afaceri ucraineni să înțeleagă problemele economiei țării noastre, va permite elaborarea unei strategii flexibile de dezvoltare și va învăța cum să luați decizii optime privind calea spre îmbunătățire.

Vladimir Veretnov, Lector principal, Departamentul de Asigurări, Universitatea Națională Economică din Kiev. V. hatman.

Managementul în Japonia, ca în orice altă țară, reflectă istoricul, particularitățile, cultura și psihologia socială. Are legătură directă cu structura socio-economică a țării. Metodele de management japoneze sunt fundamental diferite de cele europene și americane. Asta nu înseamnă că japonezii guvernează mai eficient. Mai degrabă, putem spune că principiile de bază ale managementului japonez și european se află pe planuri diferite, cu foarte puține puncte de intersecție.Managementul japonez se bazează pe colectivism. El folosește toate pârghiile morale și psihologice de influență asupra personalității. În primul rând, un simț al datoriei față de echipă, care în mentalitatea japoneză este aproape identic cu un sentiment de rușine. Având în vedere că sistemul fiscal funcționează pentru a media veniturile și starea materială a populației cu mecanismul său fiscal progresiv accentuat, există o stratificare minimă în ceea ce privește bunăstarea în societate, iar acest lucru face posibilă utilizarea cât mai eficientă a sensului de colectivism. .

Care este diferența dintre metoda japoneză de management și metodele folosite în majoritatea țărilor europene și americane? În primul rând, accentul său: principalul subiect al managementului în Japonia sunt resursele de muncă. Scopul cu care se confruntă managerul japonez este creșterea eficienței întreprinderii, în principal prin creșterea productivității muncii. Între timp, în managementul european și american, scopul principal este maximizarea profitului, adică obținerea celui mai mare beneficiu cu cel mai mic efort.

Potrivit specialistului japonez în management Hideri Yoshihara, există șase caracteristici ale guvernării japoneze:

1) Securitatea locului de muncă și crearea unui mediu de încredere. Astfel de garanții conduc la stabilitatea forței de muncă și reduc fluctuația personalului. Stabilitatea servește ca un stimulent pentru lucrători și angajați, întărește simțul comunității corporative, armonizează relația angajaților obișnuiți cu managementul. Eliberați de amenințarea opresivă a concedierilor și cu o oportunitate reală de a avansa pe verticală, lucrătorii sunt motivați să-și consolideze sentimentul de comunitate cu compania. Stabilitatea face posibilă creșterea cantitativă a resurselor manageriale, pe de o parte, și direcționarea conștientă a vectorului acestora către scopuri mai semnificative decât menținerea disciplinei, pe de altă parte. Securitatea locului de muncă în Japonia este asigurată de un sistem de angajare pe viață, un fenomen care este unic și în mare măsură de neînțeles pentru modul de gândire european.

2) Publicitatea și valorile corporației. Când toate nivelurile de conducere și lucrătorii încep să împărtășească o bază comună de informații despre politicile și activitățile firmei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună, care îmbunătățește comunicarea și crește productivitatea. În acest sens, întâlnirile și conferințele la care participă ingineri și lucrători din administrație dau rezultate semnificative. De asemenea, sistemul de management japonez încearcă să creeze o înțelegere comună a valorilor corporative pentru toți angajații companiei, cum ar fi prioritatea serviciului de calitate, cooperarea dintre lucrători și administrație, cooperarea și interacțiunea între departamente. Managementul se străduiește să inculce și să mențină constant valorile corporative la toate nivelurile.

3) Management bazat pe informații. Colectarea datelor și utilizarea lor sistematică pentru a îmbunătăți eficiența economică a producției, caracteristicile de calitate ale producției și caracteristicile de calitate ale produselor sunt de o importanță deosebită. Managerii examinează lunar liniile de venituri, producția, calitatea și încasările brute pentru a vedea dacă cifrele sunt pe drumul cel bun și pentru a vedea problemele de la început.

4) Management orientat spre calitate. Președinții companiilor din întreprinderile japoneze vorbesc adesea despre necesitatea controlului calității. Atunci când gestionează un proces de producție, principala lor preocupare este obținerea unor date exacte de calitate. Mândria personală a managerului constă în consolidarea eforturilor de control al calității și, ca urmare, în munca locului de producție care i-a fost încredințată cu cea mai înaltă calitate.

5) Prezența constantă a managementului în producție. Pentru a face față dificultăților și pentru a ajuta la rezolvarea problemelor pe măsură ce apar, japonezii plasează adesea personalul de conducere direct în spațiile de producție. Pe măsură ce fiecare problemă este rezolvată, sunt introduse mici inovații, rezultând o acumulare de inovații suplimentare. În Japonia, sistemul de propuneri inovatoare și cercurile de calitate sunt utilizate pe scară largă pentru a promova inovația suplimentară.

6) Mentineti curatenia si ordinea. Unul dintre factorii esențiali pentru calitatea înaltă a mărfurilor japoneze este curățenia și ordinea în producție. Managerii stabilesc o astfel de procedură care ar contribui la creșterea productivității și a calității muncii.

În general, managementul japonez se distinge printr-un accent pus pe îmbunătățirea relațiilor umane: consistență, colectivism, calități morale înalte ale lucrătorilor și angajaților, stabilitatea în muncă și armonizarea relațiilor în corporație între muncitori și manageri.
1.1. Principiile japoneze de management.

Metode moderne de management s-au dezvoltat în Japonia în condițiile devastării postbelice, care au pus liderilor sarcina de a restabili viața socială, politică și economică. Sub influența administrației americane de ocupație, viitorii manageri japonezi s-au familiarizat cu ideologia americană și metodele de management al afacerilor. În această perioadă, liderii de afaceri japonezi au început să înțeleagă responsabilitatea socială pentru consecințele activităților lor. Acest lucru nu înseamnă că înainte de 1945 Japonia nu avea un sistem eficient de management al producției. Încă din 5 mai 1932, K. Matsushita, fondatorul lui Matsushita Denki, care este numit în Japonia „magicul atotputernic al managementului” și „fondatorul doctrinei managementului”, a ținut un discurs înflăcărat la aproape două persoane. o sută de angajați ai săi. În această zi și-a dat seama de scopul producătorului: „Rolul producătorului este de a depăși sărăcia”.

Liderii întreprinderilor japoneze, combinând aplicarea metodelor tradiționale de management cu teoriile și metodele managementului american, trăgând lecții utile din testarea teoriei cu practica, au încercat să găsească o nouă cale de dezvoltare japoneză.

Ca urmare, principalele caracteristici ale sistemului de management japonez sunt determinate de o serie de concepte care sunt absente în modelul american. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de angajare pe viață și procesul colectiv de luare a deciziilor.

Societatea japoneză este omogenă și impregnată de spiritul colectivismului. Japonezii gândesc întotdeauna în termeni de grupuri. O persoană este conștientă de sine, în primul rând, ca membru al grupului și individualitatea sa - ca unicitate a unei părți a întregului. Potrivit lui E. Mayo, principiul călăuzitor al managementului japonez este că munca este o activitate de grup. Întrebarea despre ce trăsături umane vor fi suficient de puternice pentru a se baza în contextul unei psihologii sociale și al valorilor etice în schimbare rapidă, pentru Japonia, precum și pentru alte țări, este încă deschisă. Mulți cercetători cred că chiar și trăsăturile aparent cele mai moderne ale gândirii și sentimentelor unui individ și ale grupurilor sociale sunt un produs al erelor trecute și vor dispărea pe măsură ce societatea se dezvoltă.

O altă caracteristică importantă a managementului japonez este conceptul de învățare continuă. Japonezii cred că învățarea continuă duce la îmbunătățirea continuă a abilităților. Fiecare persoană prin învățarea continuă poate îmbunătăți semnificativ performanța muncii sale. Acest lucru duce la auto-dezvoltare. După ce a obținut rezultate care aduc satisfacție morală, o persoană se apropie de obiectiv pe calea auto-realizării. Pe de altă parte, scopul formării este pregătirea pentru o muncă mai responsabilă și pentru avansarea în carieră. Dar, spre deosebire de abordarea occidentală a managementului, japonezii subliniază datoria de stăpânire fără a aștepta vreun câștig material. Ei au convingerea că măiestria în sine poate aduce o mare satisfacție unei persoane.

Japonezii sunt receptivi la idei noi. Le place să învețe din greșelile altora și să beneficieze de experiența altora. Ei observă îndeaproape ce se întâmplă în lume și studiază sistematic informațiile din străinătate, împrumutând și asimilând rapid noi metode și procese tehnologice. Muncitorii japonezi nu rezistă introducerii de noutăți ale progresului științific și tehnologic. Inovația stă la baza creșterii economice, iar japonezii sunt sincer dedicați acesteia.

Astfel, managementul japonez modern a dobândit un spirit deschis care a făcut posibilă subordonarea dezvoltării tehnologice soluționării problemelor puse de viața însăși. Sistemul japonez de guvernare poate fi văzut ca o sinteză a ideilor importate și a tradițiilor culturale. Prin urmare, pentru a înțelege natura gândirii moderne de management japonez, este necesar să atingem câteva trăsături ale culturii tradiționale a acestei țări.

1.2. Comportamentul în organizație

După cum sa menționat, sistemul de management japonez a fost format până în prezent ca o fuziune organică a tradițiilor naționale și a experienței avansate de management. În ceea ce privește tradițiile naționale, trăsătura lor distinctivă este că japonezii preferă să nu respecte regulile scrise. Limbajul lor, din cauza naturii hieroglifice a scrisului, nu se caracterizează prin neambiguitatea clară a definițiilor care este caracteristică limbilor europene. Japonezii înșiși scriu „... în societatea tradițională japoneză, nu exista un cod general de etică, precum și prescripții categorice, religioase. Nu exista nici măcar un sistem clar de idei despre păcat...” (M. Yoshino) .

Chiye Nakane a făcut un studiu strălucit al tipurilor de relații în grupuri în legătură cu tradițiile culturilor naționale. El a prezentat principalele prevederi ale conceptului de analiză a structurii interne a grupurilor sociale, împărțind tipurile de relații stabilite între oameni în două: orizontale, ca ansamblu de indivizi care au trăsături comune (de exemplu, persoane de aceeași profesie) și verticală, în care indivizii cu trăsături diferite sunt legați printr-o anumită legătură socială (de exemplu, familie, clan, club). Este al doilea tip de relație, „verticală”, care este caracteristică și definește „fața” societății japoneze.

Grupul căruia îi aparține un japonez este la fel de important pentru el ca și familia lui. Într-o firmă japoneză, capul arată ca un tată. Membrii familiei cooperează spontan. Există o atmosferă informală. Conflictele interne sunt minimizate, relațiile de prietenie domnesc în grupuri. În Japonia, compania este considerată un întreg organic, un organism viu, înzestrat cu suflet. Capul se poate schimba, dar fermitatea rămâne. Firma este considerată o organizație pe termen lung, deoarece garantează angajarea pe viață.

Formula „întreprinderea sunt oameni” este o convingere sinceră a angajatorilor. Managerii japonezi insufla angajaților lor nu numai abilități tehnice, ci și valori morale.

Sistemul de luare a deciziilor de grup al lui Ringi poate fi văzut ca un produs al conceptului de „potențial uman”. Potrivit acesteia, responsabilitatea de a lua o decizie nu este personificată. Întregul grup este responsabil pentru decizia luată. Se presupune că nicio persoană nu are dreptul să ia o decizie singură. Esența sistemului Ringi este că deciziile trebuie luate prin consens. Sistemul cere tuturor să ia o decizie. Dacă cineva este împotrivă, atunci propunerea este returnată inițiatorului ei. Această abordare este încă păstrată, deși partea procedurală a sistemului Ringi a suferit modificări. Fiecare propunere este discutată în grupuri informale. Decizia nu este niciodată supusă unei discuții oficiale fără una informală.

Așa descrie Richard Halloran procesul de luare a deciziilor în grup: „În procesul de discuție formală, fiecare membru al grupului își exprimă o mică parte din gândurile sale despre acest subiect, dar nu iese niciodată cu un discurs convingător terminat. Japonezii , care au un ego extrem de sensibil, nu vor să cadă în starea de a fi în minoritate sau, chiar mai rău, cu o opinie divergentă. Le este frică să nu jignească accidental un coleg cu discursul lor dur, care poate contrazice opinia lor. Tovarăși. Când liderul este sigur că toată lumea este de acord cu o soluție minimă, el rezumă opinia grupului, întreabă dacă toată lumea este de acord și se uită în jurul camerei pentru semne de aprobare."

Trebuie să se înțeleagă clar că metoda japoneză presupune unanimitate deplină. Aceasta nu este o decizie majoritara. Japonezii detestă tirania majorității. Dacă nu există unanimitate totală, nu se ia nicio decizie. Dacă deciziei i se opune opinia unei mici minorități, el este convins să respecte părerile celorlalți. Această poziție de compromis va fi recompensată ulterior. Este considerat nepoliticos ca un japonez să obiecteze în mod deschis față de un senior și superior: dezacordul trebuie exprimat foarte diplomatic.

Japonezii permit incertitudinea, ambiguitatea, imperfecțiunea în viața organizațională, precum și multe alte lucruri care există cu adevărat. În plus, japonezii se simt mult mai interdependenți. Prin urmare, ei sunt gata să facă eforturi constante menite să îmbunătățească oamenii și să educă capacitatea de a lucra eficient unul cu celălalt.

Spre deosebire de modelele tradiționale de comportament „X” și „Y”, japonezii au dezvoltat și aplicat cu succes modelul „potențialului uman”, care subliniază ideea că oamenii au nevoie de oportunitatea de a-și folosi și dezvolta abilitățile, obținând satisfacție din acest lucru. Conceptul de „potențial uman” pledează pentru un mediu de lucru în care abilitățile angajatului sunt încurajate să se dezvolte, iar dorința de auto-conducere și autocontrol este, de asemenea, stimulată.

Iată ce sfătuiește cercetătorul de management Ishikawa Kaoru managerii de mijloc japonezi:

1) Nevoia companiei de un angajat este determinată de calități precum receptivitatea, spiritul rapid, inițiativa.

2) Cel care conduce subalterni este doar jumătate din lider. Un lider desăvârșit poate fi numit cineva care este capabil să gestioneze și să fie mai înalt în poziție.

3) Acordarea de drepturi subordonaților stimulează dezvoltarea cuprinzătoare a abilităților acestora și le activează posibilitățile creative. Liderul este educatorul subordonaților săi. El trebuie să împărtășească cu ei cunoștințele și experiența direct la locul de muncă. Una dintre metodele de pregătire a personalului este împuternicirea subordonaților cu drepturile necesare, permițându-le să rezolve problemele la propria discreție, dar ținând cont de cerințele strategiei generale a companiei.

4) Nu vă străduiți să monitorizați în mod constant reacția conducerii superioare la rezultatele muncii.

5) Managerii de mijloc și subordonații acestora sunt responsabili pentru fiabilitatea informațiilor despre rezultatele muncii lor.

6) Managementul mediu este responsabil de activitățile cercurilor de calitate.

7) Cooperarea și comunicarea cu alte departamente - aceasta este managementul pe funcție.

8) Orientarea către viitor este cheia funcționării cu succes a companiei. Șeful companiei ar trebui să fie ghidat în munca sa timp de 10 ani înainte, managerul de vârf - timp de 5 ani, șeful de departament - timp de 3 ani.

Puterea managementului în Japonia este considerată legală și, prin urmare, ușor acceptată și respectată. Lucrătorii simt că managerii lor sunt mai educați și mai competenți. Managerii nu au privilegii excesive, ceea ce ar putea provoca gelozie. Salariile și alte recompense ale acestora sunt considerate modeste în raport cu meritul lor. Iar managementul eficient este o condiție necesară pentru prosperitatea lucrătorilor înșiși.

Astfel, în Japonia, comportamentul într-o organizație are propriile sale caracteristici și anume:

comportamentul este determinat de relația verticală din structura firmei, care contribuie la fiabilitatea și satisfacția membrilor săi;

focalizarea strategică a spiritului corporativ duce la o armonie de interese și rezultate;

sistemul decizional de grup stimulează utilizarea potenţialului fiecărui angajat în atingerea scopurilor şi obiectivelor întreprinderii.

1.3. Sistem de control
Controlul de management include planificarea bazată pe feedback. Pentru o idee mai clară a sistemului de control japonez, să luăm în considerare modul în care este organizat în firma Matsushita. Baza organizării companiei este sistemul de sucursale. Planificarea în sucursale prevede întocmirea unui plan pentru capitalul intern al filialelor și a rapoartelor contabile lunare. În același timp, fiecare departament își dezvoltă propriul plan. Pe baza acestora se elaborează un plan general pentru întreaga companie. În general, metoda de planificare prevede următoarele etape: Declararea strategiei companiei, elaborarea directivelor privind planificarea în sucursale, determinarea politicii de planificare în sucursale, întocmirea unui plan și proiect de buget pentru departament și sucursală.

Ultimul pas este depunerea proiectului de plan la sucursală. Această estimare se numește „document cu sigiliul regal”. Ceremonia acestui transfer este o caracteristică pur japoneză, deoarece „documentul cu sigiliul regal” este văzut ca un contract între președintele companiei și directorul sucursalei. Fiecare manager este responsabil doar pentru executarea punctelor acestui plan. Alegerea metodei de implementare a planului este lăsată la latitudinea directorului de sucursală. Este evident că o astfel de abordare a managementului necesită un înalt simț al responsabilității și autocontrol din partea managerului. De remarcat că controlul managerial asupra îndeplinirii sarcinilor stabilite se realizează nu prin adoptarea unor directive, așa cum este obișnuit în managementul tradițional, ci prin acordarea de asistență și identificarea verigilor slabe în procesul de producție. Astfel, ei asociază cuvântul control nu cu modelul „dezvăluire-pedepsire”, ci cu „check-help”.

Pentru a nu se tenta cu subiectivitatea, managerii japonezi folosesc metode statistice oriunde este posibil. Japonezii cred în cifre. Ei încearcă să cuantifice toate aspectele afacerii. Și o fac cu diligența și impecabilitatea lor inerente.

Pentru a menține disciplina și a îmbunătăți calitatea, managementul japonez se bazează mai mult pe recompense decât pe pedepse. Premiul este acordat pentru sugestii utile, pentru salvarea de vieți într-un accident, pentru rezultate deosebite la cursurile de formare, pentru îndeplinirea excelentă a sarcinilor și pentru „dedicarea de a lucra ca model pentru colegii săi”. Aceste recompense pot fi diferite: certificate, cadouri sau bani, concediu suplimentar. Pedepsele includ mustrări, amenzi și concedieri. Acestea din urmă sunt permise în caz de furt, luare de mită, cruzime, nesupunere deliberată la instrucțiunile bătrânilor. Pe lângă stimulare, japonezii folosesc în mod activ practica de a declara sloganuri și principii corporative. De exemplu, Hitachi a prezentat trei principii în manifestul său corporativ: sinceritatea, spiritul de optimism și armonia supremă.

Astfel, sistemul japonez de control poate fi caracterizat ca uman, luptă pentru prevalența impactului recompensei asupra pedepsei.

1.4. Managementul resurselor umane
Unul dintre aspectele distinctive în sistemul de management japonez este managementul personalului. Corporațiile se străduiesc să-și gestioneze angajații în așa fel încât aceștia din urmă să funcționeze cât mai eficient posibil. Pentru a atinge acest obiectiv, corporațiile japoneze folosesc tehnici americane de management al personalului: sisteme de salarizare eficiente, analiza organizării muncii și a locurilor de muncă și evaluări ale angajaților. Totodată, spre deosebire de sistemele americane, în motivarea lor pun un mare accent pe devotamentul angajaților față de companiile lor, ceea ce contribuie la întărirea moralului și la realizarea unei eficiențe ridicate a muncii.

Un angajat japonez, încă de la începutul muncii sale, se identifică complet cu corporația care l-a angajat. Totodată, sistemul de management urmărește să întărească această identificare, aducând-o în punctul de a sacrifica interesele companiei. Atât oficialii înalți, cât și artiștii interpreți obișnuiți se consideră reprezentanți ai corporației. În Japonia, fiecare angajat este convins că este o persoană importantă și necesară pentru companie - aceasta este una dintre manifestările identificării cu compania. O altă manifestare este că un muncitor japonez, ca răspuns la o întrebare despre ocupația sa, numește firma în care lucrează. Mulți angajați își iau rar zile libere, iar de multe ori nu profită din plin de concediul plătit, fiind convinși că este de datoria lor să lucreze atunci când compania are nevoie, arătându-și astfel loialitatea față de companie.

Angajarea pe viață nu este un drept legal. Declarația sa este un tribut adus unei tradiții care ar fi putut avea originea în comunitatea primitivă și a primit forma sa terminată în societatea feudală japoneză. Firma are grija morala de angajatul sau pana la pensionare Personalul este completat pe baza calitatilor personale, datelor biografice si caracterului. Loialitatea este apreciată mai mult decât competența. Fiecare lucrător este tratat ca un membru al familiei. La fel, dacă există dificultăți financiare, toată lumea tolerează o reducere a veniturilor cu demnitate.

Managerii japonezi cred că oamenii sunt cel mai mare atu. La selectarea candidaților pentru managementul de nivel superior, capacitatea de a conduce oameni este cea mai apreciată.

Firma americană depune eforturi pentru eficiență prin specializare ridicată și segregare strictă a sarcinilor.

Firma americană și sindicatul au convenit că promovarea de la un nivel la altul în ierarhia postului, precum și deplasarea unui angajat de la un nivel superior la un nivel inferior în cazul unei reduceri a numărului de angajați, ar trebui să se bazeze pe două criterii – meritul şi vechimea salariatului. Cu toate acestea, în practică, criteriul vechimii în majoritatea cazurilor este cel principal.

Durata contractelor de muncă poate fi de câțiva ani, în conformitate cu durata obișnuită a contractelor colective utilizate în Statele Unite. Munca pe bază de contract este standardizată sub controlul sindicatului în așa fel încât stabilirea salariilor pe durata contractului este, teoretic, posibilă și eficientă numai pentru un angajator neutru față de risc și pentru un lucrător cu aversion la riscuri.

Salariu

Valoarea remunerației unui lucrător dintr-o firmă americană este determinată de categoria postului la care este repartizat.

Firma americană operează într-un mediu social egalitar. În consecință, lucrătorii de aici sunt mai mobili, schimbându-și cu ușurință locul de muncă în căutarea unor oportunități individuale mai bune. Într-un astfel de mediu, rolul managerilor este precar și trebuie reafirmat constant prin instituționalizarea unei structuri informaționale ierarhice în cadrul firmei, iar amenințarea cu concedierea este o măsură disciplinară importantă pentru manageri. Pe de altă parte, dezvoltarea unei ierarhii funcționale bazată pe o specializare înaltă și o clasificare clară a locurilor de muncă ajută la crearea unei piețe standard a muncii în interiorul și în afara companiei și încurajează lucrătorii să fie mai mobili. Aceste relații cauzale înseamnă descentralizarea managementului personalului.

Managerii unei firme americane au mai puțină libertate în stabilirea ratelor salariale individuale, care depind în principal de tabloul de personal (același nivel de salarizare pentru fiecare post cu normă întreagă) și de vechimea în muncă.

Desigur, există amenințarea unei decizii nedrepte atunci când se evaluează meritele unui subordonat de către șef. Dar controlul de către sindicat al lucrătorilor întreprinderii și centralizarea personalului din serviciu poate atenua parțial acest efect nedorit. În primul rând, procedura de evaluare a meritelor este oficializată și standardizată de departamentul de Resurse Umane pentru a se asigura că niciun șef individual nu poate lua o decizie părtinitoare. În al doilea rând, muncitorul mediu este evaluat de mulți manageri diferiți de-a lungul carierei sale datorită aplicării schemei de rotație a posturilor atât pentru superiori, cât și pentru subordonați. În al treilea rând, multe companii permit lucrătorilor nemulțumiți să contacteze departamentul de resurse umane pentru a-i transfera într-un alt magazin. În acest caz, departamentul de personal poate satisface cererea angajatului sau poate verifica corectitudinea și obiectivitatea estimărilor șefului său. În al patrulea rând, reputația unui manager în rândul subalternilor are o influență directă asupra propriei cariere. Cu alte cuvinte, șeful face obiectul unei contrasupravegheri informale de către subalterni.

Salariul aferent locului de muncă este strâns legat de salariul specific lucrătorului, deși, în principiu, este determinat de Schema americană de evaluare a locurilor de muncă. Pe lângă beneficiile contractuale, angajații primesc un bonus de 25% pentru orice oră suplimentară și un bonus semestrial.

Unire într-o companie americană

Temeiul legal pentru organizarea unui sindicat în Statele Unite este fundamental diferit de cel al Japoniei. În Statele Unite ale Americii, membrii unui grup de muncă care câștigă în mod oficial majoritatea într-un scrutin supravegheat de Consiliul Național pentru Relații de Muncă primesc dreptul exclusiv de la filiala locală a sindicatului de a reprezenta lucrătorii și de a negocia cu conducerea. Reprezentanții lucrătorilor la negocieri sunt membri ai sindicatului „de industrie” (format pe principiul apartenenței la o anumită profesie). Cu toate acestea, în ciuda acestui fapt, majoritatea acordurilor colective din industria prelucrătoare sunt încheiate la nivel de întreprindere.

În SUA, cea mai bună strategie pentru un sindicat al industriei pentru a-și asigura sprijinul majorității membrilor individuali este să reprezinte interesele alegătorului mediu în această problemă. Acest fapt explică de ce sindicatul american este mai preocupat de salarii decât de siguranța locului de muncă, dacă nu există o amenințare reală de disponibilizări în masă. Atunci când se utilizează regula vechimii în materie de angajare, cei mai tineri lucrători sunt cei mai vulnerabili la concediere, iar membrul de sindicat „mediu”, care are de obicei o vechime medie, va fi în mod normal bine protejat de amenințarea concedierii.

3. Analiza comparativă a aplicării modelelor americane și japoneze de management în Ucraina

Pentru Ucraina, o privire de ansamblu asupra schimbărilor fundamentale care au loc în domeniul guvernanței este de o importanță deosebită, pe măsură ce schimbarea sistemului socio-economic continuă. Noile condiții de afaceri necesită noi abordări ale managementului. Prin urmare, nevoia de a rupe decisiv stereotipurile de gândire care s-au dezvoltat pe o perioadă lungă de timp vine în prim plan.

Pentru a proiecta un model de management pentru Ucraina, trebuie luate în considerare fenomenele de criză în managementul intern, particularitățile caracterului ucrainean și perioada de tranziție.

Profesorul B. Budzan, cercetând amănunțit particularitățile managementului ucrainean, constată că există o criză de management în stat. Una dintre cauzele sale este pierderea controlului din cauza perturbării structurilor sociale prin centralizare excesivă.

Un alt motiv pentru criza de management este că economia planificată nu a reușit să formeze în tradițiile managementului ucrainean de acuratețe, punctualitate, capacitatea de a gestiona propriul timp și timpul subordonaților, de a crea mecanisme de contracarare a situației de urgență subiectivă, spontaneitate, campanie etc.

Pentru a înțelege problemele moderne ale managementului ucrainean, este necesară analizarea metodelor de management în sistemul administrativ-comandă. Esența lor: