Un vis, o dorință prețuită, un scop de viață - la prima vedere, acestea sunt concepte similare. De fapt, aceste cuvinte înseamnă lucruri complet diferite. Un vis poate fi nerealist, iar o dorință poate fi imposibilă. Pentru ca ceea ce visezi să devină realitate, trebuie să treci de la dorințe la stabilirea obiectivelor. Cu toate acestea, scopul poate rămâne și neatins dacă îl formulați incorect. Stabilirea corectă a obiectivelor și realizarea lor. Acest lanț logic este calea către succes.

Cum să-ți stabilești obiectivele corect

Stabilirea unui obiectiv este procesul de stabilire a unui obiectiv. Acest concept este dedicat multor cărți de știință populară. Potrivit psihologilor, o sarcină corect formulată este o garanție de 50% a realizării acesteia. Mulți nu știu să-și stabilească obiectivele corect. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că antrenamentele au devenit populare, în care psihologii profesioniști predau principiile de bază ale stabilirii obiectivelor. Spre deosebire de dorințe și vise, scopul este un concept clar, clar, deoarece în spate există un rezultat specific. Acest rezultat trebuie văzut. Trebuie să crezi în atingerea scopului tău. Numai atunci se poate realiza cu adevărat.

Formulare: „Vreau să-mi extind afacerea”, „Vreau să-mi măresc veniturile” sunt exemple de dorințe. Pentru a le transpune în categoria de obiective, trebuie să definiți în mod specific ce înseamnă pentru dvs. extinderea afacerii. Deschideți filiale noi? Extindeți gama de servicii? Atrageți mai mulți clienți? Creste productia? Cât de mult să crească sau să se extindă: cu 20% sau de 2 ori? Rezultatul la care te străduiești trebuie să fie măsurabil.

Rezultatul la care te străduiești trebuie să fie măsurabil.

Cel mai bine este să scrieți un anumit obiectiv într-un jurnal. Pentru a-l formula, folosiți verbe active, cum ar fi „face”, „câștigă”, „atinge”. Nu folosiți cuvintele „trebuie”, „necesar”, „necesar”, „ar trebui”, deoarece au o conotație semantică de constrângere, depășind barierele interne. Acesta este scopul tău. Vrei să o atingi, nimeni nu te obligă să o faci.

Atingerea unor obiective prea simple nu este interesantă. Sarcina trebuie să fie dificilă, astfel încât pe drumul către ea trebuie să treci peste dificultăți, doar așa te poți dezvolta. Dar scopul trebuie să fie real. Prin urmare, înainte de a-l formula, este necesar să se analizeze situația actuală și să se evalueze resursele și oportunitățile disponibile. Deschiderea a 5 filiale noi deodată sau creșterea veniturilor de 10 ori este puțin probabil să reușească. Atinge mai întâi obiective mai modeste. Cu timpul, vei ajunge la ceea ce nici nu îndrăznești să visezi la începutul călătoriei.

Stabilirea corectă a obiectivului conține în mod necesar o indicație a timpului realizării acestuia. De exemplu, obiectivele de extindere a bazei de clienți sau de creștere a volumului de producție ar trebui specificate în termeni de procente (cu 30%) și o perioadă (1 an).

Dacă înveți să formulezi corect și specific obiectivele pentru tine, le vei putea stabili clar și clar pentru ceilalți. Șeful organizației trebuie să cunoască principiile de bază ale stabilirii obiectivelor. Apoi va cere managerilor săi să formuleze corect obiectivele muncii lor. Și aceasta este o garanție că își vor îndeplini efectiv sarcinile.

Cum să atingeți obiectivele

Metodele pentru atingerea obiectivelor sunt următoarele:

1. Scopul duce la un rezultat. Dacă este foarte important pentru tine, atunci va fi mai ușor să-l atingi. Imaginați-vă toate beneficiile obținerii rezultatului final. Anticipează din timp senzațiile de bucurie și succes pe care le vei trăi în acel moment. Atunci nicio temeri și îndoieli nu vor interfera în drumul către obiectivul tău. Psihologii numesc această tehnică metoda de vizualizare. Ajută la actualizarea tuturor resurselor externe și interne pentru a atinge obiectivul, atrage ideile, oamenii și mijloacele necesare. De exemplu, gândiți-vă la beneficiile pe care le-ați obține dacă ați crește veniturile cu 50%. Vă veți putea permite imobiliare mai scumpe, o mașină, vacanță, cadouri celor dragi. Ridicați-vă statutul social. Pe care dintre aceste beneficii îți dorești cel mai mult? Imaginează-ți că ai reușit deja. Și lăsați această imagine să vă inspire. Când stabiliți obiective pentru angajații dvs., ajutați-i să vadă aspectele pozitive din realizările lor generale. Crestere salariala, bonusuri, crestere in cariera, obtinerea de fonduri suplimentare la bugetul companiei pentru evenimente corporate.
2. Pentru a parcurge un drum lung pentru a atinge un obiectiv mare și important, trebuie să-l împărțiți în etape. Pentru a face acest lucru, obiectivul global este împărțit în obiective mai mici. Acestea, la rândul lor, pot fi împărțite și în sarcini mai mici. Dacă toate acestea sunt descrise schematic pe hârtie, atunci obținem un sistem real de obiective și subobiective. Încercați să formulați fiecare dintre ele în mod clar, cu o indicație a momentului de realizare, iar apoi această schemă poate fi transformată cu ușurință într-un plan pas cu pas pentru trecerea către obiectivul global principal. O astfel de planificare va deveni baza pentru compilarea unei instrucțiuni clare de acțiune pentru subordonați. De exemplu, scopul extinderii gamei de servicii poate fi împărțit în sub-obiective: studierea specificului noilor servicii, achiziționarea de echipamente necesare furnizării acestora, selectarea specialiștilor sau pregătirea angajaților, găsirea unui loc de muncă suplimentar.
3. Oamenii apropiați vă pot ajuta să vă atingeți obiectivele personale. Și când vine vorba de sarcini legate de afaceri, nu te poți descurca fără ajutorul angajaților și al partenerilor. După împărțirea obiectivului global în sub-obiective specifice, luați în considerare care dintre subordonați poate face față cu cel mai mare succes fiecăruia dintre ele. Dar ține minte, ți-ai stabilit obiectivul inițial, este important pentru tine, de aceea responsabilitatea atingerii lui revine, în primul rând, și a ta. Dacă nu îți atingi scopul pentru că unul dintre angajați nu a îndeplinit sarcina care i-a fost încredințată, atunci vina pentru aceasta va fi a ta. Înseamnă că ai supraestimat resursele acestui muncitor. Poate că are nevoie de mai mult timp pentru a-și rezolva problema sau trebuie să-și îmbunătățească abilitățile. Sau poate este nevoie de un cu totul alt specialist pentru a atinge acest subscop.
4. Încercați să evaluați în prealabil obstacolele care vor apărea pe calea atingerii scopului. Gândiți-vă cum le puteți depăși sau elimina. Nu toate deodată, ci treptat, pe rând. Desigur, este imposibil să prezici toate problemele. Dar vei avea un plan pentru a elimina măcar pe unele dintre ele.
5. Căutați resurse suplimentare. Noile informații, noile cunoștințe și abilități vor ajuta la depășirea obstacolelor care la început pot părea cele mai mari. Este posibil să fii nevoit să angajezi noi specialiști (marketeri, analiști, manageri de conținut, antrenori de afaceri) sau vechii tăi angajați vor trebui să urmeze cursuri de formare, traininguri, seminarii.
6. Faceți un plan general de acțiune pentru perioada de timp pe care v-ați acordat-o pentru a atinge obiectivul. Ea reflectă cine și în ce termeni va rezolva sarcinile intermediare, ce resurse și investiții suplimentare vor fi atrase pentru a depăși obstacolele. Pe baza planului general, faceți planuri mai detaliate pentru fiecare trimestru, lună și chiar săptămână. Desigur, în timpul execuției va trebui să ajustați mult în plan. La urma urmei, pe drumul către obiectiv, vei avea noi cunoștințe, experiență și circumstanțele se pot schimba. Cel mai probabil, în timpul implementării planului, veți vedea greșeli făcute la pregătire. Deci, pe parcurs, va trebui să lucrați la bug-uri. S-ar putea chiar să fii nevoit să-ți ajustezi obiectivele dacă realizezi că până acum resursele tale nu sunt suficiente pentru a le atinge pe cele inițiale. Dar nu este înfricoșător. Oricum, vei parcurge deja o parte din drum, vei dobândi noi cunoștințe și experiență care te vor ajuta să-ți ajustezi obiectivele și să mergi mai departe.
7. Revizuiește-ți periodic obiectivele, metodele de a le atinge și resursele. Acest lucru este util pentru planificarea rațională a drumului dvs.
8. Luați în considerare prețul pe care va trebui să-l plătiți pentru a vă atinge obiectivul. Vor fi necesare investiții financiare pentru formarea angajaților și achiziționarea de echipamente. Este nevoie de timp suplimentar pentru a supraveghea activitatea noii filiale. Este posibil să fie nevoie să vă reduceți timpul privat sau să petreceți mai puțin timp cu familia. Este nevoie de timp și efort pentru a finaliza antrenamentul. Iar implicarea unui partener în afaceri te va face să renunți la obiceiul de a rezolva totul singur. Evaluează-ți disponibilitatea de a sacrifica toate acestea și ieși din zona ta de confort.

Scopul duce întotdeauna la acțiune, pentru că dacă nu faci nimic, atunci nu vei atinge scopul. Și invers, pentru a începe să acționezi, trebuie să-ți stabilești un obiectiv. Nu există o motivație mai bună pentru acțiune.

Dudka B.A. Director general al Ligii de consultanță din Donbass
Vishnevsky A.S. cercetător junior la Institutul de Economie Industrială al Academiei Naționale de Științe a Ucrainei
Publicat în „Buletinul Universității Naționale Donețk”, seria B „Economie și drept” nr. 2 pentru 2012

În lumea modernă, managementul strategic este utilizat pe scară largă de companii care vizează rezultate pe termen lung și supraviețuire într-un mediu economic, politic și social în continuă schimbare. Managementul strategic asigura consolidarea resurselor companiei si actioneaza ca un element cheie al manevrabilitatii acesteia pe obiective (MBO-management prin obiective).

Dezvoltarea activă a acestei direcții a început în a doua jumătate a secolului XX, iar printre fondatorii săi se remarcă I. Ansoff, K. Andrews, R. Ackoff, G. Mintzberg și M. Porter. De atunci, au existat patru etape în dezvoltarea teoriei managementului strategic, inclusiv etapa modernă, bazată pe formarea unei noi paradigme de strategii pentru economia postindustrială. Principala resursă a economiei postindustriale este cunoașterea, purtătoarea căreia, în primul rând, este o persoană, a cărei motivație și stabilirea obiectivelor rămân ambigue și contradictorii. Prin urmare, sarcina de a extinde posibilitățile de implicare a angajaților în procesele de creare a unei strategii este relevantă pentru managementul strategic, ceea ce a condus la realizarea acestui studiu.

Însuși conceptul de „management strategic” are multe interpretări și interpretări diferite. De exemplu, A.M. Dolgorukov dă următoarea definiție, managementul strategic este planificare strategică cu feedback, adică, la figurat vorbind, este o activitate care vizează atingerea unui scop important, care se prezintă sub forma a trei lucruri: hărți ale zonei (strategie); un traseu care indică direcția de mișcare (plan strategic); instrucțiuni pentru figuri-cheie care explică cum să se comportă în fața incertitudinii. O altă abordare este prezentată în definiția lui G.B. Kleiner, unde managementul strategic este un sistem de management al întreprinderii bazat pe planificare strategică, completat de un mecanism de coordonare a deciziilor curente - tactice și operaționale - cu cele strategice, precum și de un mecanism de ajustare și monitorizare a implementării strategiei. După cum se poate observa din definiții, managementul strategic este un proces și poate fi considerat în două direcții. Primul este proiectarea acestui proces, al doilea este eficiența operațională.

Problemele de proiectare includ însuși mecanismul de construire a unei strategii, reglementarea acesteia, calitatea obiectivelor etc. Documentul în sine numit „strategie” necesită o actualizare constantă: a fost adoptat, dar s-au primit informații noi, apoi poate fi deja modificat ținând cont de informații noi, iar frecvența unui ciclu strategic efectiv depinde de rata de schimbare a companiei. Mediul extern.

Eficiența operațională în sens general poate fi atribuită eficacității atingerii obiectivelor stabilite, care este strâns legată de motivarea personalului care implementează această strategie. În același timp, personalul companiei are propriile obiective, uneori formalizate explicit, alteori nu. Acest lucru vă permite să luați în considerare și să evaluați posibilitatea de a armoniza obiectivele personale ale angajaților și obiectivele companiei (denumite în continuare obiective corporative).

Cu toate acestea, problema influenței managementului strategic asupra motivației angajaților rămâne slab studiată, ceea ce a condus la formarea scopului articolului. Scopul articolului este de a identifica modalități de armonizare a obiectivelor personale și corporative și oportunitatea lor practică pentru companie și angajat.

Motivul unei persoane este un proces intern care creează o nouă formă de comportament în raport cu formele deja existente în ea, bazată pe activitate reflex-instinctivă și activitate bazată pe tipare, conducând la stabilirea unui nou scop. Factorii care formează motivul sunt inițiați doar de schimbările din mediul extern, iar formarea motivului în sine are loc de-a lungul unui lanț psihofiziologic complex sub influența unor aspecte exclusiv interne, care includ luarea în considerare a atingerii scopului; preferințe (înclinații, interese, pretenții); control moral (valori, idealuri, convingeri, atitudini); apărări și blocaje psihologice; procese emoționale de reglare și evaluare; procese semantice de formalizare și raționalizare a dorințelor, senzațiilor). Aceste procese interne nu sunt supuse corectării cu ajutorul stimulilor externi sau o astfel de corecție este semnificativ complicată și prelungită în timp, deoarece necesită o schimbare a structurilor psihologice stabile, cum ar fi experiența anterioară, stereotipurile, valorile, atitudinile, pretențiile, înclinațiile. , idealuri, convingeri. Prin urmare, singura modalitate practicabilă de a obține un comportament motivat al angajaților care vizează beneficiul companiei este alinierea obiectivelor vieții personale ale angajatului cu obiectivele corporative ale companiei.

Având în vedere că întreprinderea și angajatul pot avea sau nu obiective strategice, se pot lua în considerare patru situații de interacțiune între angajat și companie în această materie (Tabelul 1), care au fost denumite convențional „A”, „B”, „C”, „D ”și corespund cazurilor („Compania are obiective strategice”; „Angajatul nu are obiective strategice”), („Compania are obiective strategice”; „Angajatul are obiective strategice”), ( „Compania nu are obiective strategice”; „Angajatul nu are obiective strategice”), („Compania nu are obiective strategice”; „Angajatul are obiective strategice”).

Tabelul 1. Matricea potențialului de aliniere a obiectivelor personale-corporate

Obiectivele strategice ale companiei	Obiectivele strategice ale angajaților
	Nu	Există
Există	"DAR" Compania și angajatul nu își pot alinia obiectivele. Compania poate folosi angajatul în scopuri proprii, angajatul nu.	"LA" Compania și angajatul pot conveni asupra obiectivelor lor.
Nu	"CU" Compania și angajatul nu își pot alinia obiectivele. Angajatul îndeplinește pur și simplu sarcini, iar compania - planuri operaționale.	"D" Compania și angajatul nu își pot alinia obiectivele. Angajatul se află într-o stare de incertitudine cu privire la posibilitatea de a-și realiza obiectivele în companie, deoarece nu există nimic cu care să-i compare.

Să luăm în considerare toate cele patru cazuri separat, din punctul de vedere al companiei și din punctul de vedere al angajatului, precum și potențialele acțiuni ale acestora, din punct de vedere al utilității individuale și al logicii comportamentului scenariului.

Cu opțiunea „A”, compania folosește angajatul ca instrument orb. În acest caz, pe de o parte, compania își pierde potențialul de motivare suplimentară, ca în cazul lui „B”, dar, pe de altă parte, nu are nevoie să cheltuiască resurse pentru coordonarea obiectivelor divergente între companie și angajat. În același timp, angajatul poate umple vidul propriilor obiective cu obiectivele corporative existente.

În cazul „B” Dacă obiectivele angajatului și ale companiei coincid, cel puțin parțial, din activitățile angajatului se creează un efect motivant în interesul companiei, care duce automat la realizarea scopurilor personale. Dacă obiectivele (parțial) au fost convenite, angajații trebuie să fie repartizați în așa fel încât munca lor să îmbine atingerea atât a obiectivelor corporative, cât și a celor personale. Totuși, din postura de angajat, este posibilă coordonarea obiectivelor în mod unilateral. De fapt, apare o dilemă: de ce să-ți dezvălui obiectivele, dacă poți să le ții secrete și să negociezi pe bază individuală (unilaterală). În acest caz, toate beneficiile motivaționale ale coordonării pentru angajat rămân, totuși, compania nu poate folosi stabilirea obiectivelor angajaților în managementul personalului. Cu toate acestea, dacă angajatul folosește această opțiune, atunci rezultatele și cursul acțiunilor sale vor indica o discrepanță între obiectivele declarate și cele reale, ceea ce va duce la încetarea unei cooperări constructive între angajat și companie. Calea de ieșire din această situație va fi schimbarea muncii a unui angajat.

Opțiunea „C”. Angajatul și compania nu experimentează niciun disconfort, pentru că Nici compania, nici angajatul nu au obiective. Eforturile angajatului și ale companiei sunt îndreptate spre îndeplinirea sarcinilor operaționale.

Opțiunea „D”. Din perspectiva unui angajat, Opțiunea „D” este foarte interesantă, pentru că conține amenințări și oportunități semnificative. Pe de o parte, dacă un angajat vede cum în această etapă compania permite sau mărește șansele de a atinge obiectivele personale, o poate folosi la maximum pentru sine, fără vinovăție și orice obligații morale. Așa fac majoritatea angajaților, ale căror obiective se află în zona instrumentală (de regulă, compania este considerată o sursă de bani). Un astfel de obiectiv este în competiție cu scopul companiei și, chiar dacă este convenit, are un efect negativ. De exemplu, un angajat facturează compania pentru fiecare pas pe care îl face. Pe de altă parte, un angajat poate să nu înțeleagă încotro se îndreaptă o companie care nu are obiective strategice, ceea ce crește gradul de incertitudine în viitorul său și contribuie la căutarea unui angajator mai intenționat.

Potenţial, opţiunea „B” aduce cel mai mare număr de oportunităţi pentru companie şi angajat, deci este nevoie de un studiu mai profund. Conform clasificării lui A. I. Prigozhin, stabilirea obiectivelor pentru o persoană (în mod similar, ca și pentru o companie) poate fi de trei tipuri și depinde de factorii care generează aceste obiective (vezi Tabelul 2).

Masa 2. Stabilirea obiectivelor personale și corporative conform A.I. Prigogine

Iar scopurile în sine pot fi împărțite în obiective de resurse (oferind activitate vitală, intermediară, analogă a factorilor de igienă) și obiective terminale (obiective de autoactualizare), care au, în esență, surse diferite de apariție. Similar factorilor indicați de A. Prigogine, obiectivele de resurse sunt stabilite sub influența mediului extern și a factorilor concurențiali, la fel ca obiectivele de tip I și II din Tabelul 2, scopuri terminale - sub influența factorilor exclusiv interni (obiective de tip III din tabelul 2). Această împărțire în două tipuri de obiective este legitimă atât în ​​raport cu scopurile companiei, cât și cu scopurile personale ale unui individ. Sursa apariției resurselor și a obiectivelor terminale se află în domeniul factorilor igienici și al motivatorilor, teoria cu doi factori a lui F. Herzberg. Această observație a făcut posibilă corelarea tipurilor de obiective ale lui A. Prigozhin, tipurile lor după natura apariției lor, cu modelul tipologic al motivației angajaților, conform conceptului prof. Gerchikova V.I. (vezi fig. 1).

Poza 1. O schemă de armonizare a obiectivelor companiei și ale angajatului, în funcție de tipurile motivaționale.

După analiză, a devenit posibil să se tragă o concluzie despre formarea obiectivelor de resurse exclusiv de factorii de mediu. Obiectivele de resurse corespund tipurilor I și II de obiective (setare pasivă de obiective), sunt stimulatoare pentru tipurile motivaționale lumpenizate și instrumentale. Obiectivele de resurse, în cele mai multe cazuri, servesc la asigurarea factorilor de igienă, sunt competitive, datorită resurselor limitate și sunt aplicabile atât organizației, cât și individului. Coordonarea obiectivelor companiei și a obiectivelor vieții personale ale personalului este ineficientă în domeniul concurenței pentru o resursă, deoarece în acest caz obiectivele vor fi diametral opuse.

Se poate presupune că tipurile motivaționale lumpenizate și instrumentale se manifestă exclusiv situațional (dictate de situații din mediul extern) și se pot manifesta temporar la personalul de alte tipuri motivaționale dominante în timpul unei astfel de „presiuni de mediu”, sau permanent la persoanele care nu au obiective terminale de viață. Dezvoltarea unei persoane și stabilirea de către acesta a unor obiective terminale de viață înseamnă o scădere a semnificației pentru el a situațiilor de presiune din mediul extern. Totodată, tipurile motivaționale lumpenizate și instrumentale vor fi transformate în tipuri profesionale, patriotice sau economice, care sunt atribuite de prof. Gercikov V.I. la tipuri motivaționale realizabile.

În domeniul obiectivelor terminale, alinierea între obiectivele corporative și cele personale va fi eficientă. Coordonarea obiectivelor terminale ale companiei și ale angajatului conduce la:

• crearea unui comportament motivat al angajaților care vizează atingerea scopului comun al companiei-angajat;
• îmbunătățirea procesului de cooperare în echipa companiei, întrucât obiectivele terminale sunt, de regulă, necompetitive: în procesul de realizare nu există nicio luptă pentru posesie;
• transformarea tipurilor motivaționale situaționale: de la tipuri motivaționale lumpenizate și instrumentale la tipuri motivaționale de realizare durabilă create de factori interni: profesionali, patriotici și economici.

Munca coordonată a oamenilor de tip motivațional stabil generează loialitate față de companie, deoarece este posibil să „achiziționați” astfel de personal doar prin realiniarea obiectivelor de viață cu obiectivele unei alte companii. În același timp, este necesar să se atingă toate obiectivele intermediare de resurse care sunt responsabile de activitatea sa vitală (factori igienici).

De remarcat că, în cazul realizării propriilor obiective în timp ce în același timp realizează obiectivele companiei (consecvență), angajatul își schimbă munca și cu beneficii suplimentare pe care le primește la atingerea scopurilor personale. În cazul unei lipse complete de coordonare între scopurile personale și cele ale companiei, angajatul și compania sunt nevoiți să recurgă la evaluarea valorii muncii salariatului exclusiv prin bani. În acest caz, obiectivele personale ale angajatului se află în afara companiei, iar orientarea lui motivațională este de natură instrumentală, adică. el consideră munca în companie ca pe un instrument de realizare a unor obiective intermediare – schimbul de muncă cu un echivalent monetar, care ulterior va fi cheltuit de către angajat pentru a atinge adevăratele obiective personale. Din cele de mai sus, putem concluziona că schimbul unei măsuri de muncă în companie cu suma echivalentului său monetar, în timp ce atinge obiectivele strategice personale (de exemplu, dezvoltarea calităților profesionale și personale, călătoriile în timpul călătoriilor de afaceri etc.) va conduce la un comportament motivat al angajatului, deoarece datorită utilizării de către acesta în procesul de activitate a factorilor interni care formează scopurile personale. Aceasta, la rândul său, va crește motivația angajatului de a atinge obiectivele simbiotice (companie și personale).

Pe baza rezultatelor analizei, luând în considerare particularitățile procesului de management strategic în sine, este posibil să se identifice limitări în posibilitățile de coordonare a obiectivelor corporative și personale:

• obiectivele angajatului și ale companiei sunt în mod constant ajustate, iar uneori se schimbă dramatic;
• numărul de angajați poate depăși sute de mii, iar aflarea obiectivelor personale, formalizarea acestora și alinierea lor la obiectivele companiei poate fi un proces foarte consumator de timp;
• angajații pot fi reticenți în a-și împărtăși obiectivele de viață cu compania, colegii, conducerea etc. Dezvăluirea adevăratelor obiective personale poate avea consecințe negative pentru angajat. Obiectivele sale personale pot concura direct cu obiectivele managementului direct sau ale angajaților superiori;
• pentru companie, o versiune detaliată a strategiei, care descrie modul de atingere a obiectivelor strategice, este un secret comercial;
• compania ar trebui să se concentreze nu numai asupra angajaților, ci și asupra altor părți interesate care pot avea așteptări opuse cu privire la obiectivele companiei.

Având în vedere limitările indicate, merită luată în considerare implementarea practică a alinierii obiectivelor.

Obiectivele ar trebui convenite în mod continuu, cel puțin la fel de des ca actualizarea strategiei în sine, ținând cont de mișcarea personalului. În același timp, relația dintre coordonarea obiectivelor personale și corporative în contextul fluctuației personalului pare ambiguă. Pe de o parte, dacă obiectivele coincid, atunci personalul cheie va fi consolidat în cadrul companiei, pe de altă parte, înțelegerea de către un angajat valoros și util companiei că obiectivele sale nu pot fi realizate în cadrul acestei companii îl va împinge să caute pentru o altă companie în calitate de angajator. Această situație joacă un rol de reglementare, excluzând angajații neloiali din companie, ceea ce ar trebui considerat un avantaj pentru companie.

Alinierea obiectivelor personale și corporative pentru o companie cu câteva mii de angajați crește într-un proiect uriaș care necesită o mulțime de resurse. Este imposibil să acoperiți toți angajații. Deci, este necesar în prima etapă să identificăm angajații cheie. În același timp, angajații non-cheie vor urca în cele din urmă pe scara carierei, devenind cei cheie, ceea ce necesită identificarea obiectivelor lor înainte de a se muta. O procedură similară va trebui aplicată personalului recrutat din exterior pentru posturi cheie.

Scopurile de convenit pot fi diametral opuse. De exemplu, un angajat din poziția X poate avea dorința de a câștiga cel puțin Y, în timp ce politica de personal a companiei presupune posibilitatea de a plăti doar în sumă de Z (Z

Atunci când se convine asupra obiectivelor angajatului și ale companiei, toate trebuie să îndeplinească criteriile SMART, adică. fii specific; măsurabil; realizabil; realiste și limitate în timp. Această abordare a fost propusă de J. Doran în urmă cu mai bine de 30 de ani, este construită simplu și logic și a reușit să se dovedească bine, având o aplicație largă. Cu toate acestea, după cum arată practica, nici acum nu este întotdeauna utilizat corect și, prin urmare, obiectivele care sunt în curs de a fi convenite trebuie supuse unei verificări adecvate.

Să luăm în considerare un exemplu concret. Ca potențial angajat, îl vom alege pe J. Rockefeller, care, după cum se spune, chiar și în tinerețe a fost capabil să-și formuleze obiectivele personale foarte concis, în deplină concordanță cu criteriile SMART, cu mult înainte ca acestea să apară (Tabelul 3).

Este necesar să ne concentrăm asupra faptului că obiectivul de a „câștiga 100.000 USD” nu ar trebui considerat ca unul bazat exclusiv pe resurse. 100 de mii de dolari în zilele lui Rockefeller era un capital destul de important.

Tabelul 3 Verificarea conformității cu criteriile SMART pentru obiectivele personale ale lui J. Rockefeller

* S - specific; M - măsurabil; A - realizabil; R realist; T - definit în timp

Scopul „castigului de capital” nu este legat de consumul pur si de satisfacerea nevoilor fiziologice, ci este o resursa care poate fi folosita pentru atingerea altor scopuri. În același timp, procesul de acumulare și creștere a capitalului este un proces îndelungat, prin efectuarea căruia o persoană realizează auto-îmbunătățire, plăcere și auto-realizare. Vrem să subliniem că scopul „primirii salariilor” diferă semnificativ de scopul „creării de capital”: primul dintre obiective este exclusiv resursă, al doilea poate fi atât resursă, cât și terminal.

Metinvest Group, care este activul cheie al System Capital Management JSC, a fost ales ca companie pentru a conveni asupra obiectivelor. O analiză a obiectivelor grupului este prezentată în Tabelul 4.

Tabelul 4 Verificarea obiectivelor strategice publice ale Metinvest Group pentru conformitatea cu criteriile SMART

* S - specific; M - măsurabil; A - realizabil; R - realist; T - definit în timp

Discrepanța dintre obiectivele Grupului Metinvest și criteriile SMART se datorează publicității acestora. Aceste obiective sunt concepute pentru un utilizator extern și în cadrul companiei sunt specificate. Cu toate acestea, chiar dacă aceste obiective sunt aduse la criteriile SMART, ele nu pot fi reconciliate cu obiectivele personale ale potențialului angajat al lui J. Rockefeller discutate mai sus. Atingerea primului obiectiv personal este legată de nivelul salariului propus (actual și potențial) și de oportunitatea de a-ți crea propria afacere în viitor, iar cel de-al doilea este mai probabil să fie legat de condițiile și natura muncii. . Ambele obiective ale angajatului sunt inventive pentru companie și corespund factorilor de igienă. Obiectivele companiei sunt ambigue. Scopul de „maximizare a valorii afacerii miniere și metalurgice a Grupului SCM” este în mod clar un obiectiv de resurse, în timp ce primele două necesită specificații. Acest lucru confirmă faptul că resursele și obiectivele nespecifice nu sunt aliniate.

Ca scop terminal, se poate imagina crearea unui produs fundamental nou sau a unui proces fundamental nou. De exemplu, țări întregi au lucrat la un zbor de explorare umană în spațiu sau la o aterizare pe Lună, iar participarea la obținerea succesului a fost experimentată de toți cetățenii lor.

Constatări. Cea mai realistă abordare pentru alinierea obiectivelor personale și corporative este de a crea oportunități pentru angajații cheie de a alinia obiectivele corporative și cele personale, asistând acești angajați din punct de vedere metodologic, precum și oferind acces în timp util la obiectivele strategice relevante. În acest caz, compania va putea primi feedback, pe baza monitorizării sociologice, pentru a obține un ghid în ce măsură și ce obiective sunt împărtășite și binevenite de angajații cheie, ceea ce va îmbunătăți calitatea motivației până la o schimbare. în tipuri motivaționale. Cele mai de succes pentru coordonare sunt obiectivele terminale care îndeplinesc criteriile SMART, sunt publice și pot fi difuzate în mod deschis angajaților companiei.

În virtutea poziției sale oficiale, managerul nu poate interpreta fără ambiguitate scopul organizației (trebuie să folosească metoda formulării duale a scopului), adică. scopul pe care îl definește pentru organizația pe care o conduce este unul singur, dar trebuie să-l formuleze în două forme. Aceste forme sunt interdependente, interdependente, dar este important ca managerul să înțeleagă diferențele dintre ele.

Cert este că rezultatele (efectul) funcționării organizației se manifestă în mediul extern (dar nu și în cel intern), adică. în afara organizaţiei în sine – în piaţă. Scopul organizației în raport cu un astfel de fragment de înțelegere (sau raționament) este denumit scop non-organizațional.

Cu toate acestea, un astfel de scop extraorganizațional este atins doar cu condiția ca un anumit rezultat al funcționării organizației să fie furnizat mediului extern (pentru organizație) - cu anumite caracteristici calitative și cantitative. Prin urmare, scopul ca variabilă internă (sau scop intra-organizațional) este o altă formă de descriere a rezultatului pe care organizația încearcă să-l atingă.

Scopul non-organizațional este rezultatul (efectul) așteptat al funcționării (sejurului) organizației într-un anumit mediu de afaceri. Pentru organizațiile comerciale, acest obiectiv este cel mai adesea exprimat astfel:

a) în formă monetară - prin fixarea profitului sau venitului preconizat;

b) în formă relativă - prin fixarea ponderii bunurilor proprii în volumul total al mărfurilor de același tip vândute pe piață cu profitul sau venitul minim admisibil fixat în același timp.

Prin urmare, scopul non-organizațional este o descriere a rezultatului așteptat al livrării produsului activității organizației către mediul extern sub formă monetară sau sub forma fixării cotei sale de piață în timp ce se fixează profitul sau venitul minim admisibil.

Formulând astfel scopul non-organizațional al organizației, managerul descrie rezultatul șederii organizației, sau mai bine zis, produsul activității organizației, în mediul extern, rezultatul percepției mediului extern asupra produsului (bunurilor) furnizate. de către organizație. Scopul în această formă este de a obține un profit la un anumit nivel (în mărime). Cu toate acestea, acest scop poate fi realizat doar în afara firmei, în mediul extern, adică. pe piață - și nu doar pe piață, ci pe piață în momentul tranzacției, când s-a ajuns deja la un acord cu cumpărătorul asupra prețului mărfurilor, când vânzătorul (producătorul) poate simți efectiv venitul sub formă monetară din punct de vedere cantitativ.

Un scop extraorganizațional poate fi atins numai dacă un produs de o anumită cantitate și calitate este furnizat pieței (mediului extern). Prin urmare, în cadrul organizației, sarcina este de a produce o anumită cantitate și neapărat cu anumite caracteristici calitative.

Scopul intraorganizațional este o descriere cantitativă și calitativă a rezultatului așteptat (rezultat care nu există încă în realitate, dar care este fixat la nivelul imaginației în momentul luării unei decizii cu privire la scopul organizației). În această formă (cel mai des) scopul este comunicat interpreților (managerul, de regulă, spune: „Trebuie să producem un astfel de produs, o asemenea cantitate și o asemenea calitate”).

Stabilirea unui scop în formă monetară pentru executanți - pentru cei care produc direct bunurile (de exemplu, înaintea tâmplarului), și nu sunt responsabili, de exemplu, de vânzarea mărfurilor produse - este cel puțin inutilă, deoarece realizarea scopul în formă monetară este scopul managerului însuși și al personalului de conducere (dar nu aceluiași tâmplar). Astfel de formulări sunt interdependente, interdependente, dar trebuie distinse. În primul rând, este necesar să se precizeze conceptul de scop. Scopul este rezultatul producției, dar existent până acum doar la nivel de imaginație, conștiință, dar nu și în realitate. Scopul este rezultatul, care nu este încă disponibil, dar care trebuie obținut într-o formă cu adevărat tangibilă. De aici rezultă: atunci când formulăm un scop, formulăm un rezultat care nu există, dar care va fi atins sau ar trebui atins.

Totuși, atunci când lucrătorii implicați în procesul de producție se adresează antreprenorului cu întrebarea: „Șef, care este scopul nostru?” - nu le poate răspunde la ce mărime de profit visează. Le-ar dori să audă ceva diferit. Profitul, mărimea și forma de primire (din punctul lor de vedere) este treaba managerului însuși, aceasta nu este funcția lor. Întrebând care este scopul lor, vor să știe ce și cum ar trebui să facă ca profesioniști. „Ce” și „cum” - acesta este scopul intern al companiei, pe care (din acest punct de vedere) într-un sens mai precis, îl putem caracteriza ca parametri cantitativi și calitativi ai rezultatului - rezultat care încă nu există în realitate, dar care trebuie realizat. Așadar, în acest caz, scopul poate fi formulat astfel: „Trebuie să producem 100 de birouri cu așa și așa caracteristici calitative (cutare model – conform acestor desene etc.)”. Din punctul de vedere al managerului, scopul intern al companiei este programul pe care acesta îl stabilește pentru producția sa, analizând situația de pe piață: astăzi situația este de așa natură încât birourile ar funcționa bine, prețul lor este mare, cererea este înalt, 100 de mese pe zi ar putea fi liber de vândut... Efectuându-și gândurile aproximativ în această formă, managerul ajunge la concluzia ce, cât și ce produse de calitate ar trebui să fie produse de compania sa astfel încât suficient (din punctul său de vedere) profit ar putea fi obținut pe piață. O decizie precum „ce, cât și ce calitate” este programul de producție pe care îl stabilește, iar un astfel de program apare doar sub forma unui scop intern.

Apropo, conceptul de scop (în forma sa generală) poate fi exprimat în alt mod, prin așa-numita poziționare, i.e. prin pozitii de fixare:

a) la momentul formulării scopului;

b) la momentul de timp calculat prin formularea prototipului firmei dumneavoastră în raport cu momentul de timp viitor, precum și prin fixarea acelor acțiuni obligatorii, a căror efectuare este singura care poate transforma societatea din poziţia de pornire (starea) în starea (poziţia) prototipului formulat (dezvoltat).

Scopul, prin urmare, în viziunea antreprenorului este întotdeauna asociat cu conceptele de poziție de plecare, starea dorită și acele acțiuni care trebuie efectuate în mod necesar pentru a atinge o astfel de stare dorită. Există, după cum știți, două forme posibile de organizare a procesului productiv – marketing și vânzări (sau „impunere”).

Atunci când folosește conceptul de marketing, managerul studiază mai întâi piața - ce, la ce preț și sub ce parametri de calitate - ar putea aduce organizației cel mai mare beneficiu (profit) în condițiile predominante și dacă este posibil să producă toate acestea cu caracteristicile identificate în timpul studiului de piață pentru organizația sa. Dacă managerul ajunge la concluzia că nevoile pieței și capacitățile organizației sunt pe deplin echilibrate, atunci fixează ce venituri (cel puțin) ar putea fi primite, având în vedere situația actuală a pieței.

De exemplu, astăzi situația de pe piață este de așa natură încât vânzarea unui scaun oferă un profit de 3 ruble, iar un scaun - 5 ruble. S-ar putea realiza 150 de scaune. Nu numai că nu pot produce 150 de scaune și taburete în același timp, dar este imposibil să produc 150 de scaune - pot produce doar 100 de scaune, ceea ce, desigur, îmi permite să obțin 500 de ruble. sosit. Dar pentru a obține aceste 500 de ruble, este necesar ca organizația mea să producă 100 de scaune și nu doar scaune, ci cu așa și cutare caracteristici calitative. Prin urmare, voi stabili un obiectiv pentru artiștii mei - să produc 100 de scaune de o astfel de calitate, deși scopul meu și scopul organizației este de a obține un profit de 500 de ruble.

Atunci când folosește conceptul de marketing, managerul stabilește mai întâi ce, din ce calitate și în ce volum, ar putea fi produs și ce (din punctul de vedere al managerului) ar putea fi realizat de acesta. Managerul, prin urmare, fixează mai întâi scopul intra-organizațional, iar în ceea ce privește scopul extra-organizațional, îl formulează fie la nivelul unui minim acceptabil, fie în general într-o formă abstractă (să vinde mărfurile la cel mai mare preț posibil). ). Astfel, scopul organizației este rezultatul de dragul căruia se creează organizația, se construiește întregul mecanism organizațional și se fac modificări în activitățile complexului integral al organizației.

În acest sens, trebuie remarcat că adesea (mult mai des decât ni se pare) organizațiile suferă (și, ca urmare, nu își îndeplinesc scopul) tocmai din cauza scopului greșit stabilit pentru ei. Obiectivele adevărate sunt înlocuite cu altele false. Această situație este cel mai adesea caracteristică formațiunilor birocratice în care adevăratele scopuri sunt înlocuite cu concepte abstracte (inutile, dăunătoare societății) de ordine, disciplină, respectarea regulilor, control etc. Cele mai izbitoare exemple sunt orice structură administrativă a autorităților ruse: în loc să stabilească un obiectiv care este cu adevărat important și necesar pentru toată lumea - ajutarea altora pe baza căutării unei opțiuni de compromis, a unei combinații de interese de stat și private - au stabilit un fals scop - observarea, controlul și pedepsirea celorlalți. Înlocuirea scopului adevărat cu unul fals duce la faptul că oamenii nu apelează de bună voie la astfel de organizații, le evită, încearcă să stabilească o cooperare cu ei prin infracțiuni economice (mita, deduceri în favoarea... , includerea birocraților ca co-fondatori etc.). „Oamenii de stat” noștri din acest punct de vedere s-au dovedit a fi manageri (manageri) fără importanță. Exemple de acest fel se aplică și organizațiilor comerciale. În acest caz, trebuie să vorbim despre o chestiune foarte „subtilă”, pentru că de foarte multe ori este imposibil să faci afirmații în mod formal, dar de fapt este procesul de înlocuire a scopului cu scopul adevărat cu cel fals. (Totodată, considerăm că scopul este fals, orientarea către care nu dă un rezultat atât de mare ca orientarea către scopul adevărat.) Șeful unei bănci comerciale, de exemplu, se poate stabili pe sine și echipa el conduce obiectivul de a atrage cât mai mulți clienți și de a extrage, prin urmare, cel mai mare venit posibil. La prima vedere, scopul definit de el pare destul de corect, poate chiar atractiv, dar asta doar la prima vedere: în acest caz, managerul băncii își orientează angajații (și pe sine) să folosească metoda #I# de a convinge clienții, și nu convingerile metodei care nu pot fi clasificate drept metode extrem de eficiente. Un astfel de scop în acest caz poate fi clasificat drept fals. Dar adevăratul scop în acest caz poate fi diferit. Un manager poate, de exemplu, să-și stabilească un alt obiectiv pentru el și pentru echipa sa: ne vom servi clienții mai bine, mai rapid, mai bine decât alte bănci și vom face acest lucru prin astfel de metode și metode. Este clar că un astfel de obiectiv este stabilit pentru a atrage mai mulți clienți (cu toate consecințele care decurg), dar acest obiectiv este deja secundar, și nu primar, ceea ce obligă angajații, și managerul însuși, atunci când lucrează cu clienții (ca reală). , și potențial) să adopte metoda de persuasiune, dar nu și de persuasiune, care este mult mai eficientă. De aceea, având în vedere o asemenea „chetie subtilă”, managerii mai pregătiți își stabilesc nu scopuri, ci scopuri: ei subdipart aceste obiective în scopuri primare și scopuri secundare.

Acest tip de activitate profesională a unui manager nu poate decât să reflecte filosofia lui managerială personală: oamenii cu o mentalitate formală își stabilesc de obicei obiective de natură monetară, în timp ce oamenii cu o mentalitate și un caracter creativ caută cochilii mai subțiri pentru o astfel de stabilire a obiectivelor „frontale”, încercând să influenţeze clientul sau consumatorul prin percepţia lui emoţională pentru a-şi atinge interesul monetar de către manageri.

Scopul definit de manager poate fi, desigur, ajustat, suplimentat, schimbat - în funcție de mulți factori, inclusiv reevaluarea propriilor obiective (inclusiv filosofia de management personal - aceasta nu trebuie tratată ca ceva ciudat sau imposibil: viața, inclusiv profesionale, schimbări nu numai ca urmare a tranziției evolutive, ci și, adesea, revoluționare a unei persoane de la o poziție la alta).

Obiectivele organizației sunt rezultatele pe care organizația urmărește să le atingă și pe care sunt direcționate activitățile sale.

Alocați funcția țintă principală (sau misiunea organizației), care determină direcțiile principale ale activităților companiei. Misiune - principalul scop al organizației pentru care a fost creat. Misiunea organizației stă la baza formulării scopurilor acesteia. Obiectivele sunt punctul de plecare pentru planificare.

Obiectivele se disting: După scara de activitate: globală sau generală; locale sau private. După relevanță: relevant (prioritate) și irelevant. După rang: major și minor. După factorul timp: strategic și tactic. După funcții de conducere: scopuri de organizare, planificare, control și coordonare. Pe subsisteme ale organizației: economic, tehnic, tehnologic, social, industrial, comercial etc. Pe subiecte: personal și de grup. Prin conștientizare: real și imaginar. Prin realizabilitate: real și fantastic. După ierarhie: superior, intermediar, inferior. După relații: interacționând, indiferent (neutru) și concurent. Dupa obiectul interactiunii: extern si intern.

Deoarece numărul de obiective este mare, acestea trebuie sistematizate. În acest scop, se folosește un arbore de obiective. Atunci când se formează un arbore de obiective, trebuie amintit că realizarea fiecărui scop trebuie asigurată organizațional, adică. pentru implementarea acestuia este necesara crearea unui grup, laboratoare, departament, alte unitati, ai caror angajati sa fie concentrati pe realizarea acestui scop, dotati cu resurse corespunzatoare si sa intreprinda actiuni in vederea realizarii acestuia.

Realizarea eficientă a obiectivelor este construită din patru etape: 1. Formularea unor obiective clare și concise. 2. Dezvoltarea celor mai bune planuri pentru atingerea acestor obiective. 3. Controlul, analiza si evaluarea rezultatelor muncii. 4. Corectarea rezultatelor în conformitate cu cele planificate.

Dezvoltarea obiectivelor se realizează în ordine descrescătoare de-a lungul ierarhiei de la conducerea de vârf până la nivelurile ulterioare de management. Obiectivele managerului din subordine ar trebui să asigure realizarea obiectivelor șefului său. În această etapă de elaborare a obiectivelor, feedback-ul este obligatoriu, adică un schimb de informații în două sensuri, necesar pentru coordonarea și asigurarea coerenței acestora.

O organizație fără scop este lipsită de sens și nu poate exista pentru o perioadă de timp. Numeroase studii efectuate în ultimii ani arată că, din punct de vedere al importanței, obiectivele ocupă unul dintre primele locuri printre celelalte componente ale organizației. Incertitudinea în formularea lor duce la consecințe negative atât de grave în organizație precum alegerea greșită a direcțiilor strategice (aceasta duce la pierderi materiale grave), sinergie redusă din cauza lipsei unei orientări comune între membrii organizației, întreruperea comunicării în cadrul organizației. organizarea, slăbirea integrării în structurile organizaționale, apariția dificultăților în motivarea membrilor organizației și alte probleme grave. Astfel, obiectivele au cel mai direct impact asupra aproape tuturor componentelor activităților organizației. Scopurile organizației nu numai că dau sens activităților sale și se orientează în raport cu mediul extern, dar contribuie și la integrarea echipei organizației pe baza unității de aspirații ale membrilor săi; poate motiva activitatea organizatorică a indivizilor; stau la baza formării structurii organizatorice; reprezintă o sursă de stabilitate în organizație (o schimbare bruscă a obiectivelor poate duce la consecințe destabilizatoare grave).

Pagina 1

Atingerea obiectivelor organizaționale implică munca în comun a oamenilor care sunt angajați ai organizației. Fiecare organizație, fie că este un parteneriat cu răspundere limitată cu cinci persoane sau o Universitate cu zeci de mii de angajați, trebuie să coordoneze această interacțiune, să stabilească o anumită ordine internă. Această ordine se manifestă sub forma structurii organizaționale și a culturii organizaționale.

Atingerea obiectivelor organizaționale implică munca în comun a oamenilor care sunt angajați ai organizației.

Atingerea obiectivelor organizaționale (realizări ale obiectivelor organizaționale) este domeniul în care activitatea de PR ar trebui să aducă o contribuție semnificativă și pentru care, de fapt, specialiștii în PR își primesc salariul și onorariile.

Pentru a atinge obiectivul organizațional, este nevoie de o cantitate mare de date, care trebuie să fie introduse participanților la inovații pe măsură ce munca progresează.

Structura este creată pentru a atinge obiectivele organizaționale, prin urmare, pe măsură ce aceste obiective și condițiile de mediu se schimbă, trebuie să sufere modificări, altfel eficacitatea activităților sale va scădea semnificativ. De exemplu, la începutul anilor 1980, corporația americană de automobile General Motors a fost nevoită să reducă numărul de niveluri ierarhice (de la director la asamblator) la fabricile sale de asamblare de la 22 la 6 pentru a crește gradul de flexibilitate a producției, a împărți responsabilitatea pentru calitatea produselor cu lucrătorii, folosiți-le potențialul intelectual pentru a crește competitivitatea pe piață.

Tipuri de STRUCTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ.

Structura este creată pentru a atinge obiectivele organizaționale, prin urmare, pe măsură ce aceste obiective sau condițiile de implementare a acestora (starea mediului extern) se modifică, ea poate și trebuie să sufere modificări, în caz contrar eficiența organizației poate scădea semnificativ. La începutul anilor 80. Corporația americană de automobile General Motors a fost nevoită să reducă numărul de niveluri ierarhice (de la director la asamblator) din fabricile sale de asamblare de la 22 la 6 pentru a crește gradul de flexibilitate a producției, a împărtăși responsabilitatea pentru calitatea produselor cu muncitorii și a-și utiliza. potențial intelectual de creștere a competitivității companiei pe piață, concentrându-se pe calitate înaltă, varietate, fabricabilitate.

Ele cresc întotdeauna șansele de a atinge obiectivele organizaționale pe termen lung.

Managementul resurselor umane constă în asigurarea realizării obiectivelor organizaționale prin asigurarea organizării cerute a comportamentului de producție al fiecăruia dintre angajații săi sau implementarea competențelor organizaționale legate direct de personal. Strategia de management al resurselor umane este de a determina modalitățile de dezvoltare a acestor competențe pentru tot personalul organizației și fiecare dintre angajații acesteia în mod individual. La fel ca strategia de dezvoltare a organizației în ansamblu, strategia de management al personalului este elaborată ținând cont de resursele și tradițiile interne ale organizației și de oportunitățile oferite de mediul extern.

Managementul resurselor umane consta in asigurarea realizarii obiectivelor organizationale prin asigurarea comportamentului fiecaruia dintre angajatii sai cerut de organizatie sau prin implementarea competentelor organizationale legate direct de personal. Strategia de management al resurselor umane este de a determina modalitățile de dezvoltare a acestor competențe pentru tot personalul organizației și fiecare dintre angajații acesteia în mod individual.

Un complex organizațional eficient se formează atunci când atingerea obiectivelor organizaționale necesită interacțiunea mai multor echipe. La acest nivel, atenția echipelor este concentrată pe nevoile organizației în ansamblu. Cuvântul complex este folosit pentru a descrie o echipă cu un număr mare de membri și sub-echipe care au scopuri diferite și realizează diferite etape de lucru.

Un sistem de management integrat este un efort coordonat pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Procesul de planificare strategică privește spre viitor și creează o hartă a căii pe care trebuie să o parcurgă organizația pentru a-și atinge obiectivele. Prognoza financiară pe termen lung este o încercare de a determina nevoile financiare viitoare ale unei organizații și de a explora modul în care planul strategic este capabil să crească valoarea capitalului propriu. Bugetul anual oferă o verificare a faptului dacă rezultatele îndeplinesc obiectivele pe termen scurt stabilite în planul strategic global.

Sarcina managementului resurselor umane este de a forma comportamentul de producție al angajaților, asigurând atingerea obiectivelor organizaționale.