Astăzi începem o serie de publicații dedicate abordării „70:20:10” a organizării trainingului corporativ, care este utilizat pe scară largă în companiile occidentale. Charles Jennings, unul dintre autorii acestui concept, i-a acordat lui Skolkovo Be In Trend drepturi exclusive de a traduce materialele site-ului său în rusă. Vom vorbi despre cum să profităm la maximum de training și despre rolul special al organizatorilor de training, departamentele HR/T&D, în acest proces.

Scopul aproape a tuturor instruirii în afaceri este de a schimba comportamentul pentru a îmbunătăți performanța. Cu toate acestea, studiile care evaluează impactul învățării asupra performanței au constatat că cel mai important aspect nu este procesul educațional în sine. Motivația și atitudinea față de învățare sunt foarte importante - dar, se pare, nu elevul însuși, ci liderul său.

În mod paradoxal, cei mai esențiali trei factori pentru o învățare de succes sunt:

• starea de spirit a liderului înainte de începerea antrenamentului;
• starea de spirit a liderului după finalizarea antrenamentului;
• posibilitatea implementării integrale a competențelor dobândite în practică după finalizarea formării.

Aceste date, împreună cu rezultatele cercetărilor fundamentale privind procesele de absorbție a informațiilor, stau la baza modelului de învățare corporativă. 70:20:10 :

• 10% din cunoștințele pe care o persoană le primește din surse tradiționale - lectură și cursuri. Deci o persoană primește cunoștințele specifice de care are nevoie în munca sa.
• 20% este reprezentată de învățarea socială atunci când comunicați cu conducerea și colegii. Deci o persoană modelează și experimentează.
• 70% este învățare experiențială prin situații reale la locul de muncă. Deci o persoană pune în practică toate cunoștințele dobândite și, important, își analizează propria experiență.

Valoarea acestui model nu constă în cifrele prezentate, ci în faptul că duce conceptul de învățare dincolo de sala de clasă, transferându-l la locul de muncă și sferele sociale.

Dacă vorbim despre companii care introduc activ inovații, atunci structura va lua următoarea formă: 5% - formare formală; 55% - învăţare socială; 40% - învățare prin experiență.

Și invers - în zonele mai reglementate, unde respectarea strictă a standardelor este importantă, următoarea structură va fi realistă: 40% - formare formală; 40% - învăţare socială; 20% - învățare prin experiență.

Charles Jennings: „70:20:10 este un agent al schimbării”

70:20:10 este în primul rând agentul schimbarii, care vă permite să extindeți percepția asupra învățării, trecând dincolo de sala de clasă și alte activități de dezvoltare structurate construite pe evenimente specifice. Cu utilizarea corectă a modelului 70:20:10, sprijinul pentru învățarea și dezvoltarea eficientă în munca de zi cu zi crește în mod natural și cu viteza dezvoltării afacerii sau chiar mai rapid.

Aici, modelul lui Ch. Jennings poate avea cel mai mare efect.

Pe lângă o strategie de învățare eficientă și eficientă și de înaltă performanță, mentalitatea 70:20:10 ajută, de asemenea, schimba si dezvolta modele de comportament. Desigur, învățarea formală în afara muncii este încă necesară pentru a pune în mod eficient și eficient bazele pentru situații specifice - în special pentru angajații care intră în noi poziții și roluri. Cu toate acestea, trebuie să gândim și să acționăm dincolo de canalele de învățare. Aici poate fi utilă strategia 70:20:10.

În timp ce astăzi multe departamente de învățare și dezvoltare încearcă să utilizeze noile medii și metodologii inovatoare (introducerea învățării sociale în cursurile tradiționale, lansarea de cursuri online masive deschise, oferirea unui moment de joacă pentru învățare, utilizarea instrumentelor mobile, precum și a altor canale avansate de comunicare și livrare). ) sunt adesea încorporate în sistemele tradiționale de învățare și dezvoltare structurate. Esența unui astfel de sistem și a unei astfel de gândiri se rezumă la management și control: „Concepem și oferim pachete, cursanții dobândesc cunoștințe, măsurăm și raportăm.”

Această abordare tradițională nu are flexibilitate; se bazează pe presupuneri care au fost probabil relevante în Prusia secolului al XVIII-lea, când a apărut pentru prima dată noțiunea de curriculum. Astăzi, nu îndeplinește obiectivele pe care ni le propune lumea în curs de dezvoltare dinamică a secolului 21. 70:20:10 în teorie și practică ajută la trecerea dincolo de gândirea cursurilor și a programelor de studiu. Strategia de învățare și dezvoltare 70:20:10 este o mare rampă de lansare pentru procesul de schimbare.

rezultate

În aplicarea consecventă a modelului 70:20:10, vedem o oportunitate pentru departamentele de învățare și dezvoltare de a reconstrui relațiile de lucru cu colegii și părțile interesate, să treacă de la un accent pe control la sprijin, asistență și facilitare și să creeze o practică de acuratețe. identificarea nevoilor și priorităților organizației și ale părților interesate ale acesteia.

La baza mentalității 70:20:10 se află înțelegerea faptului că o mare parte din cunoștințele dobândite la locul de muncă nu pot fi gestionate de nimeni, în afară de cursant (și uneori de supervizorul acestuia), astfel încât profesioniștii în învățare și dezvoltare ar trebui să își reconsidere rolul și să decidă. indiferent dacă doresc, contribuie la extinderea și consolidarea canalelor de învățare care operează deja în afara lumii lor.

Tradus cu permisiunea lui Charles Jennings. Toate drepturile rezervate.
Original

Cum să-i înveți pe manageri independența și responsabilitatea, inițiativa, să-și dezvăluie abilitățile de conducere? Cum să dezvolți leadership-ul în managerii de mijloc, ce este nevoie pentru asta, se întreabă directorii multor companii. Articolul discută această problemă în detaliu și sugerează opțiuni pentru rezolvarea acesteia.

Din material veți învăța:

• Cum să înveți managerii responsabilitatea;
• Ce va dezvălui abilitățile de conducere;
• Care este principiul 70/20/10;
• Cum planul de acțiune îl va ajuta pe lider în dezvoltarea leadership-ului;
• Ce literatură să sfătuiți pentru dezvoltarea leadership-ului liderului;
• Cum HR poate ajuta la dezvoltarea leadership-ului.

Cum să dezvolți leadership-ul? Învățați managerii responsabilitatea

Managerilor le lipsește inițiativa, nimeni nu vrea să fie responsabil pentru rezultat. Cerințe preliminare sunt necesare pentru dezvoltarea leadership-ului. Consiliul de administrație al unei companii de automobile a fost rugat să-și schimbe stilul de lucru: flexibilitatea, eficiența, independența și inițiativa managerilor de mijloc ar trebui să devină motto-ul, să anuleze regulamentele și să introducă bonusuri. Totuși, acest lucru nu a dat niciun rezultat. Există o singură concluzie - este necesar să se dezvolte leadershipul în manageri. Cu alte cuvinte, pentru a crea un mediu de lucru care să-i oblige pe manageri să rezolve sarcinile și să fie responsabili pentru aceste decizii. În acest sens, aceștia ar trebui să fie sprijiniți și învățați abilități de comunicare și persuasiune.

Conceptul de consiliu de administrație este rezonabil. Managerii de mijloc, de regulă, sunt bine conștienți de toate complexitățile lucrului cu clienții și au abilități de management. În consecință, acești angajați vor fi capabili să dea dovadă de leadership, să îmbunătățească performanța și să ducă compania la un nou nivel.

Nu există lideri perfecți. Cerințele lor sunt în continuă schimbare. În acest moment, capacitatea managerilor de a lucra în condiții schimbătoare, în proiecte transversale și internaționale este importantă pentru companie, astfel încât aceștia să poată fi lideri în același timp. Personalitatea șefului instituției este extrem de importantă, pentru că el este cel care trebuie să dea tonul celorlalți angajați care au nevoie să vadă în fiecare zi un exemplu de conducere a șefului.

Cum să ajuți un lider să-și dezvolte abilitățile de conducere

Abilitățile de conducere ale angajaților nu trebuie doar dezvoltate, ci și lăsate să se dezvăluie. La urma urmei, liderii sunt oameni care simt subtil direcția mișcării, ceea ce trebuie să te străduiești. Dacă alocați o anumită zonă de lucru unui angajat, faceți-l singurul manager, atunci el va putea da dovadă de responsabilitate și independență.

Trebuie doar să setați obiective, de exemplu, „Creșterea cifrei de afaceri a vânzărilor cu 10%”, „Extindeți baza de clienți la 100 de persoane”, iar angajatul însuși trebuie să decidă cum să le realizeze. În același timp, nu este necesar ca managerul să știe cum va face acest lucru. Pentru a obține un rezultat, un angajat trebuie să arate doar calitățile de conducere ale unui lider: să ia decizii, să își asume responsabilitatea, să elaboreze un plan de lucru și să fie capabil să-și controleze acțiunile, să finalizeze munca la timp și să fie intenționat.

Pentru ca angajatul să se străduiască să se dezvolte, este recomandat să-și evalueze acțiunile și să identifice neajunsurile la care mai trebuie să fie lucrate. O astfel de evaluare va ajuta la identificarea atât a punctelor forte ale angajatului, cât și a zonelor de dezvoltare potențială a acestuia.

Principiul 70/20/10

De asemenea, puteți folosi principiul 70/20/10 pentru a învăța liderul liderului. 70% din timp este dedicat învățării în practică (proiecte noi, întâlniri cu un manager de top), 20% este dedicat comunicării cu lideri deja consacrați, schimbului de experiență, 10% este partea teoretică (învățare la distanță, cursuri , pregătire avansată, antrenamente). Este de dorit să găsiți o astfel de persoană de la care viitorul lider să învețe din experiență, pe care să dorească să o imite.

Planul de acțiune pentru dezvoltarea leadership-ului executiv

Ar fi bine ca un tânăr angajat promițător să se ofere să întocmească un plan al acțiunilor sale, ținând cont de toate punctele de mai sus. Va fi utilă întocmirea unui plan de dezvoltare personală pentru angajat. Etapele carierei pot fi reflectate și aici, dar trebuie făcut ceva pentru a urca pe scara carierei. În primul rând, se evaluează succesele profesionale și personale. Pentru a facilita sarcina, un angajat poate fi scris în planul său de dezvoltare pentru obiectivele pe lună, an, indicatori cheie de performanță, dar în primul rând, un anumit curs de acțiune de care are nevoie pentru dezvoltare (număr de cursuri, cărți specifice, exemple). a conducătorilor).

Literatură pentru dezvoltarea leadershipului

Ajută viitorul lider să aleagă literatura adecvată care să contribuie la dezvoltarea lui. Cărțile cu subiectul lor ar trebui să dezvolte la un angajat exact ceea ce este necesar pentru conducerea liderului în muncă: profesionalism și calități personale, abilități manageriale. Va fi important ca un lider începător să afle ce citesc liderii deja consacrați și va fi recunoscător dacă faci o listă și îi recomanzi să citească. Trebuie remarcat faptul că trebuie să citiți nu numai literatura de afaceri, ci și opere de artă.

De exemplu, în compania Coffee Cantata, o listă cu astfel de cărți de dezvoltare a fost inclusă în planul de dezvoltare a angajaților. Fiecare angajat ar trebui să citească The Seven Habits of Highly Effective People de Stephen Covey, Business is Psychology de Marina Melia, Time Drive de Gleb Arkhangelsky, Games People Play de Eric Berne. Potrivit acestor cărți, angajații trebuie să promoveze un examen, ale cărui rezultate afectează ulterior creșterea carierei angajatului. Sberbank of Russia selectează în mod special și oferă angajaților o întreagă bibliotecă pentru dezvoltarea lecturii.

Cum HR poate ajuta la dezvoltarea leadership-ului

Dacă provocați viitorii lideri să lucreze la proiecte extrem de importante pentru companie, acest lucru îi va ajuta și să descopere și să dezvolte conducerea unui lider: inspirați, conduceți, asumați responsabilitatea pentru un fel de decizie managerială.

Una dintre cele mai eficiente metode de dezvoltare a leadershipului este formarea. Interacțiunea strânsă cu angajații va asigura crearea unei „bănci de idei” pe site, a unei casete în registru sau în ateliere, atunci când fiecare își poate oferi ideea inovatoare pentru îmbunătățirea și optimizarea proceselor de afaceri, adăugarea sau eliminarea pașilor inutile de creștere. profituri.

Chiar și oportunitatea de a oferi ceva nou care va simplifica munca, o va face mai bună și mai eficientă, îi motivează deja pe angajați. Poti chiar sa introduci o regula: angajatul care si-a propus ideea trebuie sa o apere in fata comisiei. Dacă ideea este aprobată, ideea este implementată pe cheltuiala companiei.

În momentul de față, una dintre tendințe se observă în formarea corporativă: formarea „merge” la locul de muncă, devine „micro-învățare”.Azi vom vorbi despre modelul de formare „70-20-10”, care vă permite să faceți dezvoltarea competențelor cât mai aplicate.

Scopul aproape a tuturor instruirii în afaceri este de a schimba comportamentul pentru a îmbunătăți performanța. Știm cu toții că motivația și atitudinea față de învățare sunt foarte importante în învățare - dar, se pare, nu elevul însuși, ci liderul său.

Cei mai esențiali trei factori pentru o învățare de succes sunt:

• Starea de spirit a liderului înainte de începerea antrenamentului;
• Starea de spirit a liderului după finalizarea antrenamentului;
• Oportunitatea de a implementa pe deplin abilitățile dobândite în practică după finalizarea formării.

Pe această idee se bazează abordarea „70-20-10” (unul dintre fondatorii Charles Jennings), a cărei esență este:

• 70% – învățarea la locul de muncă prin rezolvarea unor probleme reale.
• 20% - training la locul de munca prin comunicarea cu managementul, colegii. Modelare și experimentare.
• 10% – pregătire teoretică: cărți, traininguri, seminarii etc.

De asemenea, popularitatea acestei abordări se datorează schimbării în formare către dezvoltarea competențelor care nu se dezvoltă instantaneu, trebuie să lucrați la progresul lor, antrenamentele individuale nu vor ajuta aici, aveți nevoie de pregătire la locul de muncă în mod real. conditii.

Vedem că 70% din instruire este concentrată pe situații reale în timp real de lucru. Metode care pot fi aplicate în pregătirea angajaților la locul de muncă:

• Includerea elevului în procesul de activitate al altei persoane (mugurire, înmugurire).
• Monitorizarea procesului de lucru (shadowing, shadowing).
• Stagii, rotații (detașare, detașare).
• Transfer intenționat de experiență (mentorat, mentorat).
• Dezvăluirea potențialului personalității elevului (coaching, coaching).
• Însoțirea procesului de învățare, discutarea experienței de transfer a cunoștințelor dobândite în practică reală (tutorat, tutorat).
• Utilizarea tehnologiilor integrate de învățare (coaching).

Printre formele de educație după modelul „70-20-10” se numără:

• Mentorat– training, în cadrul căruia un mentor mai experimentat își împărtășește cunoștințele și abilitățile în rezolvarea problemelor de afaceri, își transferă experiența.
• antrenament se bazează pe organizarea unei căutări independente a unei soluții la o problemă (cu ajutorul unui coach) folosind tehnologia GROW, când elevul își găsește exact propria soluție, iar antrenorul pune întrebări, îndreptându-și căutarea și gândirea.
• Supraveghere- aceasta este o analiză inclusă a acțiunilor stagiarului și feedback de la un mentor cu experiență într-o situație practică (nu analizează dificultățile de aplicare a modelelor în practică ca în tutorat, doar observarea comportamentului și a nivelului de formare a abilităților).
• Îndrumare– o întâlnire la care se discută despre experiența transferului cunoștințelor dobândite în practica reală a elevului, se dezvoltă dificultățile care apar în transferul modelului și se dezvoltă noi modalități eficiente de comportament.

Competențele formatorului:

• cunoașterea modelului (tehnologii clare pentru transferul de cunoștințe și experiență; algoritmi de comportament - cum să acționezi într-o situație profesională specifică),
• cunoașterea tehnologiilor de mentorat și coaching pentru cea mai bună înțelegere a rolului cuiva în orice moment dat,
• erudiție în afaceri,
• dezvoltate competențe interpersonale și comunicative.

Din experiența noastră, instruirea la locul de muncă include rezolvarea problemelor și cazurilor emergente, însoțirea unui angajat în modul „aici și acum”. Adesea, managerii nu au timp pentru aceste procese, deoarece este necesar să se rezolve sarcini de nivel strategic. Prin urmare, vă recomandăm implicarea experților externi în formare care pot organiza training și monitoriza modul în care angajații folosesc abilitățile dobândite în munca lor de zi cu zi. Experții companiei noastre vă vor ajuta să organizați dezvoltarea unui angajat la locul de muncă.

Specialiştii în marketing occidental vorbesc de multă vreme despre regula postării 70/20/10. Aceasta este o combinație de aur care poate capta atenția publicului.

Specialiştii în marketing occidental vorbesc de multă vreme despre regula postării 70/20/10.

Conform acestei reguli, conținutul paginii ar trebui distribuit după cum urmează:

• 70% - postări informative (în funcție de subiectul paginii dvs.)
• 20% - repostări ale altor pagini (pentru a menține relațiile cu alte mărci)
• 10% - informații despre produsul sau serviciul dvs

Această regulă este o combinație de aur care poate capta atenția publicului.

Să luăm în considerare fiecare element separat:

Încearcă să faci 70% din postările tale informative cât mai originale și utile pentru publicul tău - da sfaturi, hack-uri de viață, postează link-uri către articole interesante, discută știri sau evenimente din domeniul tău, pune întrebări; interacționează cu publicul tău! Când postezi, pune-ți întrebări: „Cât de interesant este asta? Aș comenta asta?”.

În detrimentul a 20% din repostări de informații interesante de la alți experți din domeniul dvs., adăugați o componentă socială planului zilnic de pagină. Acei experți pe care îi difuzați pe paginile dvs. vor observa acest lucru și vă vor răsplăti în natură.

Conținut de marcă – adică încearcă să faci 10% din postări despre produsul sau serviciul tău cât mai discret posibil, oferind publicului informații utile despre cum să faci o alegere, despre modul în care produsul sau serviciul tău îi poate beneficia, despre promoții, cadouri, noi sosiți etc.

Dacă conduci o comunitate în social. rețelele în mod activ, poate că această formulă matematică vă va ajuta să reușiți. Desigur, nu există o singură strategie care să se aplice tuturor mărcilor, dar este întotdeauna bine să luăm în considerare tacticile celor care au avut deja un impact semnificativ în spațiul social. Aceste reguli se aplică unui număr de pagini de succes, de ce să nu încerci?

Părere

*

* < format de email invalid

Una dintre funcțiile cheie ale managerului, pe lângă planificarea activităților unității în cadrul obiectivelor strategice ale companiei, organizarea proceselor de afaceri, monitorizarea implementării sarcinilor, este motivarea subordonaților și dezvoltarea acestora. În a treia recenzie pe tema pregătirii și dezvoltării personalului, nu ne-am putut abține să atingem acest aspect important - rolul liderului în dezvoltarea subordonaților.

________________

Tratează oamenii ca și cum ar fi deja așa cum ar trebui să fie și îi vei ajuta să arate mai repede tot binele de care sunt capabili.

Goethe.

________________

Fondatorii metodei 70/20/10 sunt considerați Morgan McCall și colegii săi care lucrează în centrul leadership-ului creativ. Doi dintre ei, Michael Lombardo și Robert Eichinger, au descris această abordare a învățării în cartea lor The Career Architect Development Planner (1996). Fondatorii metodei înșiși au considerat-o nu deloc o metodă, ci un model de referință, ceea ce demonstrează pur și simplu că majoritatea cunoștințelor profesionale nu se formează la școală sau la o universitate, ci la locul de muncă. Astăzi, multe corporații mari implicate în formarea angajaților lor folosesc această abordare în formare, iar în unele dintre ele apar diverse modificări ale utilizării formulei 70/20/10.

De exemplu, la Hewlett-Packard, acest model este urmat în formare în varianta clasică, cu formularea „Pentru dezvoltarea talentelor”. Potrivit reprezentanților companiei, această abordare face posibilă organizarea cât mai eficientă a procesului de învățare la locul de muncă. Potrivit managerului de resurse umane al HP, datorită specificului sistemului educațional tradițional, oamenii sunt obișnuiți să privească învățarea ca pe o clasă formală, în timp ce învățarea are loc într-o măsură mai mare în practică, unde rolul de mentor și (sau) liderul este foarte mare.

La Google, acest model este utilizat în procesul de management al inovației, când se acceptă versiunea conform căreia 70% din timpul companiei ar trebui să fie dedicat rezolvării problemelor de business de bază, 20% proiectelor legate de business-ul de bază, 10% proiectelor care nu lucra cu ea.legate. Profesorul de la Universitatea Harvard, Kyle Westeway, a sugerat utilizarea modelului Google 70/20/10 pentru planificarea carierei angajaților. În acest caz, 70% din timp este dedicat dezvoltării competențelor de bază, 20% proiectelor conexe, 10% stăpânirii de noi abilități și proiecte secundare.

După cum puteți vedea, există multe abordări, iar acest model poate fi folosit în diferite moduri, inventând propriile metode pe baza lui. Și în acest caz, merită să aducem un omagiu dezvoltatorilor săi, deoarece acesta este într-adevăr un model de referință care poate deveni baza pentru abordări noi și, cel mai important, eficiente ale învățării.

Plan individual de dezvoltare

În unele companii, imediat după evaluarea rezultatelor îndeplinirii obiectivelor de lucru (sarcinii funcționale) ale unui angajat, se obișnuiește să se întocmească un plan individual de dezvoltare (YPRES). De exemplu, o dată la șase luni, în timpul unei conversații de evaluare individuală cu managerul (ca parte a procesului de afaceri de evaluare a personalului), angajatul raportează despre îndeplinirea obiectivelor sale de lucru care i-au fost stabilite de către manager la începutul acestei perioade. Îndeplinirea obiectivelor, de regulă, este evaluată pe baza unor indicatori cantitativi și calitativi aprobați și agreați în cadrul companiei. (KPI)și trebuie să fie complet 100%. Ca urmare, dacă vreunul dintre obiective a fost atins, să zicem, cu 60%, atunci situația este analizată cu atenție. Ca urmare a unui astfel de dialog constructiv cu liderul, subordonatul însuși poate enumera unul sau mai multe motive pentru nerealizarea scopului și poate identifica resursele necesare pentru o muncă mai eficientă în continuare. Dacă angajatul nu are o astfel de viziune, atunci managerul ar trebui să o facă. Aici sunt exprimate nevoile subordonatului de formare, care sunt convenite, formulate și înregistrate în DPI.

Beneficiile planificării dezvoltării profesionale:

• capacitatea de a elabora un program individual de dezvoltare a angajaților cu un plan de acțiune clar pentru atingerea obiectivelor de lucru;

• capacitatea de a monitoriza implementarea și rezultatele acestor acțiuni - în special și planul de dezvoltare - în general;

• capacitatea de a planifica și a aloca resurse (timp, buget, experți, formatori) în unitate și în companie în ansamblu.

Experții recomandă, de asemenea, utilizarea abordării 70/20/10 a formării personalului atunci când elaborează un plan individual de dezvoltare a angajaților. Aici merită să acordați atenție faptului că:

• cu cât are mai puțină experiență profesională și managerială un angajat, cu atât rolul mai mare va fi jucat de oportunitatea de a obține informații teoretice suplimentare și cunoștințe lipsă (de exemplu, în cursuri de formare, seminarii, webinarii, citire literatură etc.);

• cu cât un angajat are mai multă experiență profesională și managerială, cu atât mai mare va fi rolul învățării prin experiență - pregătire practică (dezvoltare la locul de muncă, dezvoltarea sarcinilor, delegare, proiecte noi etc.);

• nevoia de sprijin din partea supervizorului imediat și a altor specialiști cu cunoștințe și abilități experte sub formă de mentorat și coaching rămâne neschimbată pe parcursul vieții profesionale a angajatului (sprijin, mentorat, coaching, mentoring, tutorat etc.).

Rețineți că, în exemplul de mai sus, s-a arătat că cazul unei întâlniri a unui manager și a unui subordonat evaluează periodic rezultatele activităților sale ca parte a procesului de evaluare a personalului. Dar asta nu înseamnă deloc că în intervalul dintre aceste întâlniri managerul nu comunică cu subalternii și nu le monitorizează munca. După cum sa menționat deja, nevoia de sprijin din partea supervizorului imediat, care are cunoștințe și abilități de specialitate, rămâne neschimbată pe parcursul vieții profesionale a angajatului.

Formula pentru dezvoltarea cu succes a subordonaților

Acum despre ce altceva trebuie să ia în considerare managerul pentru a organiza dezvoltarea eficientă a subordonaților săi. Procesul de dezvoltare a acestora va avea succes numai dacă trei părți sunt implicate în el - angajatul însuși, managerii săi și compania. Această formulă funcționează exact ca și în matematică, adică dacă unul dintre factori este egal cu zero (nu este implicat), atunci întreaga formulă va fi egală cu zero, respectiv.

Trei elemente ale formulei pentru dezvoltarea cu succes a subordonatului:

angajatul trebuie să fie pregătit să facă ceea ce este necesar pentru creșterea și dezvoltarea sa;

liderul trebuie să se implice activ în procesul de dezvoltare a subordonatului și, de asemenea, să fie responsabil pentru aceasta (planificarea (IPR) și organizarea, controlul, motivarea și evaluarea dezvoltării subordonaților);

compania ar trebui să dezvolte un mecanism (proces de afaceri) care să contribuie la dezvoltarea angajaților (cel puțin un coach de afaceri corporativ și (sau) posibilitatea de a atrage experți externi, trimiterea angajaților la training extern).

Se știe că oamenii nu se dezvoltă dacă:

ei nu vor;

managerul și întreprinderea nu manifestă interes pentru acest lucru și nu oferă niciun sprijin;

nu este o prioritate pentru ei.

Încheind partea a III-a a revizuirii privind dezvoltarea subordonaților, aș dori să revin la declarația lui Goethe, care este preambulul articolului de astăzi, și anume despre atitudinea față de oameni. John Sterling Livingston, lector la Harvard Business School, în cartea sa The Pygmalion Effect in Management, se concentrează asupra cât de mult îi influențează așteptările managerilor pe subalterni, modul în care îi încurajează să se perfecționeze și modul în care îi pregătesc pentru a lucra într-un mediu mai responsabil și mai bine plătit. pozitii. Potrivit autorului cărții, principalele componente ale succesului sunt entuziasmul și interesul liderului. Și invers: descurajarea, așteptările scăzute și lipsa de atenție din partea șefului înrăutățesc performanța angajatului, perpetuându-i stima de sine scăzută.

Pentru trimitere: John Sterling Livingstone, lector la Harvard Business School, fondator al Institutului de Management Logistic al Departamentului de Apărare; a fost primul care a documentat influența semnificativă a așteptărilor managerului asupra performanței subordonaților.

________________

„Modul în care un lider tratează subalternii este determinat subtil de ceea ce așteaptă de la ei. Dacă un manager așteaptă multe de la subalternii săi, este probabil ca performanța acestora să fie excelentă. Dacă nivelul de așteptări al managerului față de subalterni este scăzut, atunci este mai probabil ca aceștia să aibă performanțe slabe. Aproximativ ca și cum ar exista o lege de îmbunătățire sau deteriorare a performanței subordonaților, în funcție de așteptările liderului.

John Sterling Livingston.

________________

În următoarea și finală revizuire pe tema formării și dezvoltării personalului, vom împărtăși informații despre costul serviciilor educaționale.

Mihail VIȘNYAKOV, corr.