Citiți cartea lui Ben Horowitz Nu va fi ușor. Cum să construiești o afacere când există mai multe întrebări decât răspunsuri" (Ben Horowitz " Lucrul greu despre lucrurile grele: construirea unei afaceri atunci când nu există răspunsuri ușoare»). Spre deosebire de multe cărți teoretice despre management, autorul acestei cărți este directorul general al startup-urilor tehnologice de succes, precum și managerul unui fond de investiții care investește în startup-uri tehnologice.

Cartea este mai mult despre problemele cu care s-a confruntat Ben Horowitz în managementul companiilor. Încă o dată înțelegi că în afaceri nu va fi ușor. De multe ori trebuie să alegi între două rele. Și uneori o decizie poate fi critică pentru o companie, dar este pur și simplu imposibil de prezis care opțiune va fi mai bună.

Inclusiv la Ben Horowitz, el oferă o mulțime de sfaturi cu privire la gestionarea unei situații de criză atunci când trebuie să reduceți personalul, inclusiv managerii de top. Dacă nu concediați rapid personalul, nu-i informați, atunci apar o serie de probleme suplimentare.

Dacă petreceți timp gândindu-vă la cum ați putea face mai bine, vă puteți îneca în aceste informații. În schimb, este mai bine să te concentrezi pe ce se mai poate face pentru companie. Situația este similară cu modul în care un concurent ignoră situațiile mici și se concentrează pe câștig.

Dacă, de exemplu, este atinsă problema culturii corporative, atunci nu va exista o poveste atât de impresionantă ca în cartea Delivering Happiness de Tony Shay. Dar cartea vorbește despre modul în care CEO-ul nu ia la inimă problemele companiei, deși în același timp să nu le ignore complet, găsind pozitivul în toate (cum face Polianna).

Alte două întrebări importante cu care se confruntă directorul oricărei companii este dacă să angajeze angajați de la compania unui prieten și dacă să mărească salariul angajatului dacă acesta a primit o ofertă mai bună de la o altă companie.

Ben Horowitz scrie că este important să angajezi o persoană nu fără defecte, ci cu virtuți de care compania chiar are nevoie. Toate au unele avantaje și dezavantaje. Nu este deloc necesar ca o persoană cu un CV frumos să se dovedească a fi un angajat bun.

Un punct foarte important pentru produsele și serviciile tehnologice este că produsul dvs. trebuie să fie de cel puțin 10 ori mai bun decât soluția existentă, astfel încât să puteți convinge o parte semnificativă a utilizatorilor să-și schimbe obiceiurile existente.

Precum , Ben Horowitz pune oamenii pe primul loc: „Ai grijă de oameni, produs și profit – în ordinea aceea”.

Am fost foarte impresionat de tehnica de management „Freaky Friday”, când managerii de neînțeles/conflictuali sunt schimbați temporar.

• Absența unui sistem de gestionare a activităților sau de evaluare a muncii angajaților este o greșeală fatală.


• Cea mai importantă responsabilitate a CEO-ului în activitățile operaționale este dezvoltarea și implementarea unui sistem intern de comunicații corporative.


• Unele obiective ale companiei sunt cuantificabile, iar altele nu. Dacă cereți raportarea indicatorilor cantitativi și îi ignorați pe cei calitativi, puteți paria că aceștia din urmă nu vor fi implementați și pot fi cei mai importanți.


• CEO-uri remarcabili știu cum să ia o lovitură. Toți au spus: „Am refuzat să renunț”.


• Le-am spus jucătorilor multe despre ce să facă, dar nu suficient despre ce este necesar.


• O companie nu trebuie să fie un loc bun pentru a lucra când lucrurile merg bine, dar devine o chestiune de viață sau de moarte dacă lucrurile merg prost.


• Dacă angajezi un manager de top care a lucrat anterior într-o companie mare, atunci există riscul ca acesta să se confrunte cu două neconcordanțe periculoase cu experiența sa anterioară: 1) Diferență de ritm de activitate; 2) Nepotrivire în setul de aptitudini.


• Formarea este una dintre cele mai productive activități în care se angajează managerii. Daca programul tau de training ii ajuta pe angajati sa isi mareasca eficienta cu cel putin 1%, compania va primi un randament de multe ori mai mare decat numarul de ore petrecute de manager in formare si educatie.


• Dacă ai organizat deja training de management și training funcțional, atunci nu trebuie să uiți de alte forme și oportunități. Instruirea în funcții precum negocierea, interviul, găsirea surselor de finanțare va crește semnificativ competența companiei, precum și va contribui la stabilirea standardelor morale. Formarea va fi un semn de distincție pentru acei angajați care au atins un nivel unic de competență.


• Într-un loc bun de muncă, oamenii au posibilitatea de a se concentra asupra muncii lor și, în același timp, sunt încrezători că cât de bine o fac, compania în ansamblu și ei în special vor reuși. Să lucrezi pentru o astfel de companie este o adevărată plăcere. Fiecare angajat se trezește dimineața știind că va trebui să lucreze eficient și eficient, iar munca lui va juca un rol important atât pentru companie, cât și pentru sine. Așa apare motivația.


• Dacă compania este un loc prost pentru a lucra, atunci angajații petrec mult timp depășind problemele organizaționale, luptele interne și eliminând întreruperile în procesul de producție. Ei nici măcar nu înțeleg pe deplin care este exact treaba lor, așa că nu au de unde să determine dacă este făcută sau nu.


• Lista de întrebări pentru a discuta care interviuri individuale sunt foarte eficiente:
  
  
  • Dacă putem îmbunătăți ceva, cum să facem cel mai bine?
  
  
  • Care este principala problemă a organizației noastre? De ce?
  
  
  • Ce vă împiedică să vă bucurați să lucrați în compania noastră?
  
  
  • Cine împiedică cel mai mult munca normală a companiei? Pe cine admiri?
  
  
  • Dacă ai fi eu, ce ai schimba la companie?
  
  
  • Ce nu vă place la produs?
  
  
  • Care este principala oportunitate potențială pentru companie pe care credeți că o pierdem?
  
  
  • Ce nu facem ca ar trebui?
  
  
  • Ești fericit să lucrezi în compania noastră?
  
  


• Ce îi face pe oameni să-l urmeze pe lider:
  
  
  • Capacitatea de a formula clar o viziune asupra viitorului;
  
  
  • Ambiții corect orientate;
  
  
  • Capacitatea de a pune în practică viziunea viitorului.
  
  


• Evaluarea calității managementului:
  
  
  • Recrutare si angajare
    
    
    • Aveți o înțelegere clară a exact ce abilități și aptitudini sunt necesare pentru a lucra cu succes în fiecare post liber?
    
    
    • Intervievatorii tăi sunt bine pregătiți?
    
    
    • Cât de eficient reprezintă managerii și angajații dumneavoastră compania în fața potențialilor colegi?
    
    
    • Intervievatorii se prezintă la timp la întâlniri?
    
    
    • Managerii și recrutorii țin un program de întâlniri și interviuri cu candidații?
    
    
    • Cât de eficient concurezi pentru cei mai buni angajați cu alte companii?
    
    
  
  
  • Compensare
    
    
    • Este pachetul de salarii și compensații în concordanță cu stadiul de dezvoltare a companiei dumneavoastră?
    
    
    • Sunt pachetele salariale și opțiunile de acțiuni comparabile cu cele ale companiilor cu care concurezi direct pentru talent?
    
    
    • Cât de bine se potrivește performanța companiei dvs. cu pachetul dvs. de salarii și compensații?
    
    
  
  
  • Training si integrare in echipa
    
    
    • Dacă angajezi un angajat, cât timp, din punctul său de vedere, conform colegilor și supervizorului său imediat, îi ia acestuia pentru a atinge productivitatea maximă?
    
    
    • Cât de bine înțeleg noii veniți, la scurt timp după ce s-au alăturat companiei, ce se așteaptă de la ei?
    
    
    Managementul activității
    
    
    • Oferă managerii evaluări consistente și clare ale performanței subordonaților lor?
    
    
    • Cât de bine sunt recenziile scrise ale lucrării?
    
    
    • Toți angajații primesc feedback cu privire la munca lor în timp util?
    
    
    • Eliminați sistematic angajații ineficienți?
    
    
  
  
  • Motivația
    
    
    • Angajații tăi se grăbesc la muncă dimineața?
    
    
    • Angajații tăi cred în misiunea companiei?
    
    
    • Angajaților tăi le place munca lor?
    
    
    • Aveți angajați care se țin la distanță de colegi?
    
    
    • Cât de clar înțeleg angajații tăi ce se așteaptă de la ei?
    
    
    • Angajații întârzie după sfârșitul zilei de lucru sau pleacă mai devreme?
    
    
    • Care sunt motivele disponibilizării angajaților?
    
    
  
  

Cumpărați cartea lui Ben Horowitz „Nu va fi ușor. Cum să construiți o afacere când există mai multe întrebări decât răspunsuri”.

„Dacă nu vrei să fii grozav, atunci nu ar fi trebuit să înființezi o companie”. Ben Horowitz

Mi-a plăcut foarte mult descrierea cărții, dar când „Nu va fi ușor” S-a dovedit că ceva nu a mers prost în mâinile mele. Primele cărți importante m-au înecat cu multe mici detalii despre compania IT a lui Ben, cu sfaturi universale rare. Ben este, de asemenea, coproprietar al unui fond de capital de risc. Ei bine, din moment ce nu știam nimic despre Ben, chiar m-am gândit să plec să citesc această poveste, dar... în al doilea trimestru al cărții, autorul a început să arate aceeași analiză a situațiilor care au avut loc în compania sa. . În acest moment, mi-am dat seama că aveam în mâinile mele o carte de nivel înalt a unui inspirator talentat și lider al companiei. În această carte, veți afla cine este adevăratul CEO. Director executiv- director executiv).

Horowitz nu abordează în cartea sa dificultățile de bază ale unui startup, ci cele mai dificile sarcini cu care se confruntă o companie cu creștere activă. Printre subiectele cărții: atragerea de investiții, angajarea și concedierea managerilor de top, supraviețuirea colapsului și multe altele. Nu există mulți manageri de top în compania mea în acest moment, așa că în cea mai mare parte această carte era depășită.

Cu toate acestea, am o mulțime de idei grozave pentru mine!

Cartea este datată 2015. La prima ediție coperta este amestecată: se pune cu susul în jos. Dar mi s-a părut că acest lucru este chiar foarte în concordanță cu titlul cărții „Nu va fi ușor” 🙂

Recenzia de astăzi va fi într-o formă nouă, și anume...

Cele mai bune zece citate din cartea lui Ben Horowitz:

1) Ai întârziat la antrenament? Păstrează prostia asta pentru tine. Nu știi cum să faci aruncări precise? Păstrează prostia asta pentru tine. Te poți târî pe iarbă? Păstrează prostia asta pentru tine.

Acesta este un citat dintr-un discurs al lui Chico Mendoza, antrenor de fotbal. Ideea este să iei totul în serios. Orice ai face, trebuie să dai întotdeauna tot ce ai mai bun și să nu te relaxezi nici un minut în lupta ta.

2) Majoritatea cărților de management vă învață cum să conduceți o companie în mod corect, astfel încât să nu dați greș. Vom vorbi despre ce să facem după tine deja au eșuat.

Cei dintre voi care sunt în afaceri știți că orice companie este obligat să aibă vremuri proaste. După primul accident simți gravitatea situației și responsabilitatea pentru companie. Majoritatea companiilor nou create, aparent de succes, nu rezistă primei crize. În cartea sa, Ben acordă o mare atenție situațiilor care apar după o astfel de criză. „Un mic sfat pentru aspiranții antreprenori: dacă nu vă place să alegeți între foarte rău și dezastruos, nu deveniți CEO.” Ben a mai spus:

„Mai devreme sau mai târziu lucrurile vor merge prost”

3) Formezi un climat moral unic, angajezi cei mai talentați oameni. Împreună dezvoltați un produs grozav care va încânta consumatorii și va face lumea puțin mai bună. Este bine!

O, câte cuvinte din carte sunt dedicate emoțiilor și sentimentului de fericire în dezvoltarea propriei companii. Această carte este scrisă de un practicant, ceea ce se simte imediat. A deține o afacere este cea mai mare plăcere pentru un antreprenor talentat!

4) Dacă nu vrei să devii grozav, atunci nu ar fi trebuit să înființezi o companie.

În continuarea declarației anterioare a autorului. Foarte adevarata idee, cu care sunt 100% de acord. Dacă faci ceva, fă-o din toată inima. Dacă creați o afacere, puneți-vă suflet în ea și nu o folosiți doar pentru a obține bani. Numai așa vei obține maximă plăcere și, în mod ciudat, profit.

5) Dacă ați decis deja că reducerea personalului este inevitabilă, atunci ar trebui să o efectuați cât mai repede posibil. Când zvonurile despre concedieri se infiltrează în echipă, veți avea o mulțime de probleme suplimentare.

Nu întârzia niciodată să demisionezi. Daca esti CEO, trebuie in primul rand sa urmaresti interesele companiei. Se întâmplă adesea să-ți placă un angajat ca persoană, dar el este ineficient pentru companie. Amintiți-vă că acești angajați sunt cei care iau pâine din restul. Ineficiența se traduce prin pierderi de profit și, ca urmare, prin probleme financiare.

6) Dacă ai de gând să fugi când trebuie să lupți, atunci ar trebui să te întrebi: „Dacă compania noastră nu este suficient de bună pentru a câștiga, atunci de ce ar trebui să existe?”

Luptă până la capăt! Doar cei mai puternici obțin rezultate grozave.

7) Nu pierde timpul agonizand din cauza a ceea ce ai fi putut face altfel. Mai bine concentrează-te pe ce altceva poți face, pentru că până la urmă nimănui nu-i pasă: doar ține-ți compania pe linia de plutire.

Acesta este un sfat universal nu numai pentru proprietarii de afaceri. Orice ai face, în caz de greșeli, cheltuiește-ți energia pentru a rezolva situația actuală, și nu pe experiențe.

8) În mod ironic, învățarea este una dintre cele mai productive activități în care se angajează managerii. Imaginați-vă pentru un moment că susțineți o serie de prelegeri de patru ore membrilor departamentului dvs. Să presupunem că petreceți trei ore pregătindu-vă pentru fiecare prelegere. Va dura 12 ore pentru a vă pregăti pentru întregul curs. Sunt zece elevi în grupul tău. Anul viitor vor trebui să lucreze pentru compania ta aproximativ 20 de mii de ore. Dacă programul dvs. de formare îi ajută să-și îmbunătățească eficiența chiar și cu 1%, compania va primi echivalentul a 200 de ore de muncă ca profit din cele 12 ore investite.

Raționament excelent și inteligibil că este vital să instruim angajații.

9) De obicei, fiecare CEO nu are mulți prieteni adevărați în lumea afacerilor, iar încercarea de a bracona angajați de la compania unui prieten este o modalitate sigură de a-l pierde.

Fă totul pentru a te asigura că cel mai bun lucru funcționează în compania ta, dar niciodată să nu treci peste prietenie!

10) Probabil cea mai importantă responsabilitate a CEO-ului în operațiuni este dezvoltarea și implementarea sistemului intern de comunicații corporative.

CEO-ul este persoana aflată la cârmă, dar motorul sunt angajații. Sarcina ta este să creezi o echipă caldă și o atmosferă decentă.

11) Directorii generali remarcabili știu cum să ia o lovitură. Directorii generali remarcabili au fost remarcabil de monotoni în răspunsurile lor. Toți au spus: „Am refuzat să renunț”.

12) În ultimii zece ani, progresul științific și tehnologic a scăzut drastic bariera financiară în calea înființării unei noi companii, dar bariera curajului necesară pentru a înființa o companie remarcabilă rămâne la fel de ridicată ca niciodată.

13) Managerii de top care sunt mai buni la determinarea direcției companiei, îi numesc „primul”, iar pe cei care sunt mai buni la organizarea activităților curente ale companiei – „al doilea”.

14) Dar ce îi face pe oameni să-l urmeze pe lider? Cred că există trei calități principale:

— Capacitatea de a formula clar o viziune asupra viitorului;

— Ambiții corect orientate;

— Capacitatea de a pune în practică viziunea viitorului.

15) Înlocuirea CEO-ului este întotdeauna dificilă.

Atâta timp cât compania este condusă de fondatorul și inspiratorul său ideologic, se va dezvolta fără a-și pierde sufletul. Un prim exemplu este Apple. Majoritatea au asociat compania cu numele Steve Jobs. Fondatorul era înnebunit după creația sa și dorea să creeze o companie grozavă. Și așa s-a întâmplat. încă inspiră mii de oameni.

Rezumat:

Cartea lui Ben Horowitz It Won't Be Easy este un manual excelent pentru liderii companiilor. Vă recomand să o contactați dacă personalul dvs. are deja mai mult de 30 de persoane. Pentru toți ceilalți, cartea poate părea plictisitoare.

LUCRUL GREU DESPRE LUCRURILE GRELE

Construirea unei afaceri

Când Există Nu

Răspunsuri ușoare

O amprentă a HarperCollins Editorii

Publicat cu permisiunea lui Ben Horowiz, ICM Partners și Andrew Nurnberg Literary Agency

Copyright © 2014 Ben Horowitz

© Traducere în rusă, ediție în rusă, design. SRL „Mann, Ivanov și Ferber”, 2015

Toate drepturile rezervate. Nicio parte a versiunii electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet și rețelele corporative, pentru uz privat și public, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor.

Suportul juridic al editurii este asigurat de firma de avocatura "Vegas-Lex"

* * *

Dedicat Feliciei, Sophiei, Mariei și Bucher - familiei mele, care mi-a împărtășit toate dificultățile și bucuriile creării acestei cărți.

Introducere

Frate, aceasta este lumea reală, școala s-a terminat

Visele ți-au fost furate și cine nu este clar.

Kanye West (rapper american), Minunat

De fiecare dată când pun mâna pe o carte despre management sau din seria Self Help, mă surprind cu gândul că toate aceste recomandări sunt bune, dar de fapt nu a fost nimic deosebit de dificil în situațiile descrise în carte.

Nu este greu să-ți stabilești un obiectiv global, riscant și îndrăzneț - este foarte greu să concediezi oamenii atunci când devine clar că nu va fi posibil să-l atingi.

Nu este greu să angajezi angajați străluciți. A face față faptului că acești „angajați geniali” cred că merită o compensație specială este o problemă mult mai mare.

Nu este dificil să desenezi structura organizatorică a unei viitoare companii pe hârtie - este mult mai dificil să realizezi o interacțiune eficientă între angajați în cadrul acesteia.

Nu este dificil să faci planuri globale - este greu să te trezești cu o sudoare rece când visele tale se transformă brusc într-un coșmar.

Principalul dezavantaj al unor astfel de cărți este că oferă rețete gata făcute pentru rezolvarea problemelor care, prin definiție, nu au soluții gata făcute. Nu există și nu poate exista o cale universală de ieșire dintr-o situație cu adevărat dificilă și care se dezvoltă rapid. Nu există o rețetă unică pentru a construi o companie sau a scoate oamenii din necazuri. Nimeni nu vă va spune cum să scrieți o serie de succese sau cum să fiți un star NFL. Nu există linii directoare care să garanteze câștigarea unei alegeri prezidențiale sau să motiveze angajații să continue să lucreze într-o companie care eșuează. Acesta este cel mai dificil lucru într-o situație dificilă - nu există o soluție gata făcută pentru asta.

Cu toate acestea, există experiența altcuiva și sfaturi utile de la oameni care s-au aflat în situații similare.

În această carte, nu încerc să găsesc o formulă magică pentru rezolvarea problemelor; în schimb, voi spune pur și simplu propria mea poveste și voi descrie dificultățile cu care am avut de înfruntat. Ca antreprenor, CEO și acum capitalist de risc, îmi găsesc experiența utilă - mai ales când lucrez cu noua generație de capitaliști de risc. Crearea propriei afaceri este inevitabil asociată cu depășirea a numeroase dificultăți. A trebuit și eu să trec prin asta și să reușesc. Circumstanțele pot fi diferite, dar existența unor modele globale în afaceri face ca experiența altcuiva să fie neprețuită.

În ultimii ani, mi-am rezumat experiența într-o serie de postări pe blog care sunt citite de milioane de oameni. Mulți dintre ei au apelat la mine, dorind să afle mai multe despre condițiile prealabile pentru desfășurarea anumitor evenimente. În această carte, pentru prima dată, voi spune fundalul activității mele antreprenoriale și, în același timp, voi da concluzii deja publicate în bloguri. Am fost inspirat să scriu această carte de mulți prieteni, membri ai familiei și cunoștințe care m-au susținut de-a lungul carierei și pasiunea pentru muzica hip-hop și rap. Deoarece muzicienii hip-hop se străduiesc de obicei să obțină succesul nu numai în creativitate, ci și în afaceri, considerându-se un fel de antreprenor, multe subiecte - concurența, câștigarea de bani, neînțelegerea de la alții - sunt probabil relevante și pentru ei. Îmi împărtășesc experiența în speranța de a sugera ceva și de a inspira acei oameni care se străduiesc cu disperare să-și construiască ceva propriu de la zero pentru a continua lupta.

Capitolul 1
De la comunist la capitalist de risc

Pentru asta trăiesc.

Soția mea, copiii mei, viața mea.

Dar noaptea Îi aparțin Lui și pe bună dreptate.

Sușurile și coborâșurile mele, visele mele, eșecurile mele

Încercările și necazurile mele, inima mea...

DMX (Earl Simmons, rapper american), Cine suntem

Odată am găzduit o seară uriașă de grătar la mine acasă și am invitat 100 dintre cei mai apropiați prieteni ai mei. Asemenea petreceri nu sunt neobișnuite pentru familia noastră: cu cumnatul meu Courtney le facem de mulți ani la rând. Datorită talentului meu în această afacere, am primit chiar și porecla Jackie Robinson Barbecue de la prietenii mei afro-americani, distrugând astfel stereotipul rasial.

De data aceasta la petrecere, conversația s-a îndreptat către marele rapper Nas. Prietenul meu Tristan Walker, un tânăr antreprenor afro-american, a declarat cu mândrie că el și Nas erau vecini și locuiau în Queensbridge, New York, una dintre cele mai mari imobile cu venituri mici din Statele Unite. Tatăl meu evreu, în vârstă de șaptezeci și trei de ani, a intervenit: „Am fost la Queensbridge”. Convins că nu ar fi posibil să fie acolo un bărbat alb în vârstă, Tristan a spus: „Trebuie să te referi la Queens. La urma urmei, Queensbridge este o zonă foarte dezavantajată. Dar tatăl meu a insistat: „Nu, a fost Queensbridge”.

I-am spus lui Tristan că tatăl meu a crescut în Queens, așa că cu greu puteam confunda aceste zone, apoi l-am întrebat pe tatăl meu: „Ce făceai în Queensbridge?” Mi-a răspuns: „La unsprezece ani am împărțit acolo pliante și pamflete comuniste. Îmi amintesc foarte bine, pentru că mama era supărată că Partidul Comunist m-a trimis în astfel de zone. Ea a crezut că este prea periculos pentru un copil mic”.

Bunicul și bunica mea erau comuniști. Din cauza activității politice, bunicul meu Phil Horowitz și-a pierdut slujba de profesor în timpul erei McCarthy. Tatăl meu a crescut într-o familie cu convingeri „de stânga” și era familiarizat cu teoriile „de stânga” încă din copilărie. În 1968, ne-a mutat familia în Berkeley, California, și a început să publice acum faimoasa revistă New Left Ramparts.

Drept urmare, am crescut într-un oraș numit cu afecțiune de către locuitorii săi Republica Populară Berkeley. În copilărie, eram foarte timid și îmi era frică de adulți. Când mama m-a dus pentru prima dată la grădiniță, am plâns amar. Profesorul a sfătuit-o să plece repede, deoarece o astfel de reacție este destul de normală pentru începători. Dar când s-a întors trei ore mai târziu, Elissa Horowitz m-a găsit ud de lacrimi și încă plângând. Îngrijitorul a spus că nu a reușit niciodată să mă liniștească, așa că hainele mele erau udate. Această zi a fost prima și ultima mea la grădiniță. Dacă mama mea nu s-ar fi distins prin răbdarea îngerească, probabil că nu aș fi mers niciodată la școală. În ciuda faptului că toți cunoscuții noștri au sfătuit-o să mă examineze cu un psihiatru, ea a așteptat cu răbdare să mă adaptez la lumea din jurul ei, indiferent cât de mult a durat.

Când aveam cinci ani, ne-am mutat dintr-o casă de pe Glen Avenue, care devenise prea mică pentru o familie de șase persoane, într-o casă mai mare de pe Bonita Avenue. În acele vremuri, această stradă era în mare parte din clasa de mijloc Berkeley, iar zona era oarecum diferită de altele. Aici trăiau hippii obsedați de ideile lor, membri ai clasei de jos care au muncit din greu pentru a-și croi drum spre vârf, precum și oameni destul de bogați dependenți de droguri și alunecând încet pe scara socială. Într-o zi, un prieten al fratelui meu mai mare Jonathan Roger (nu numele său real) a venit să ne viziteze. I-a arătat un puști afro-american care a rupt un cărucior roșu de jucărie în colțul cartierului și a spus: „Du-te la colț și ia căruciorul de la băiatul ăsta și, dacă încearcă să spună ceva, scuipă-l în față. și numește-l pe negru murdar.”

Aici trebuie clarificat ceva. În primul rând, toate acestea s-au întâmplat în Berkeley, unde astfel de lucruri nu sunt în niciun caz acceptate. Nu mai fusesem nevoit să aud niciodată cuvântul „negru” și habar n-aveam ce înseamnă, deși simțeam că acesta nu era deloc un compliment. În al doilea rând, Roger nu era un rasist și a crescut într-o familie foarte respectabilă. Tatăl său a fost profesor la Universitatea din Berkeley și a fost o persoană minunată, ca și mama lui. Abia mai târziu am aflat că Roger avea schizofrenie și partea întunecată a personalității lui l-a atras spre violență.

Acest ordin m-a pus într-o poziție dificilă. Pe de o parte, îmi era frică de Roger și știam că mă va bate aspru pentru că refuzam să-i urmez instrucțiunile. Pe de altă parte, era și mai înfricoșător să ia căruciorul de la băiat. La naiba, îmi era frică de tot! Dar era imposibil să stau aproape de Roger, așa că m-am dus la colțul străzii la băiat. Distanța nu depășea treizeci de metri, dar păreau a fi treizeci de kilometri. În cele din urmă, apropiindu-mă de băiat, mi-am dat seama că trebuie să spun ceva. „Pot să merg cu căruciorul tău?” - a izbucnit din mine. Joel-Clark Jr. a răspuns: „Desigur”. Întorcându-mă să văd reacția lui Roger, am constatat că a plecat. Aparent, partea strălucitoare a personalității lui a preluat controlul și a trecut la o altă ocupație. Eu și Joel am jucat împreună până seara târziu și ulterior am devenit cei mai buni prieteni. 18 ani mai târziu, a fost cel mai bun om la nunta mea.

Nu am spus niciodată această poveste nimănui și asta a fost cea care mi-a definit viața. Atunci mi-am dat seama că a fi speriat nu înseamnă a fi neputincios: depindea doar de acțiunile mele dacă am devenit erou sau laș. Mă uit adesea înapoi la acea zi și mă gândesc: dacă aș fi făcut ceea ce mi-a cerut Roger, nu mi-aș fi găsit niciodată cel mai bun prieten. De asemenea, mi-am dat seama că până nu încerci să cunoști o persoană, nu o poți judeca. Nu există nicio modalitate de a dobândi cunoștințe fără dificultate, mai ales când vine vorba de cunoștințe dobândite din experiență. Să te bazezi pe înțelepciunea lumească și pe scurtăturile de cunoaștere este chiar mai rău decât să nu știi absolut nimic.

Păstrează prostia asta pentru tine

De mulți ani m-am luptat cu încăpățânare cu tendința de a judeca după primele impresii și a crede orbește în adevăruri banale. Eram student A în Berkeley - în acest oraș până și fotbalul era considerat un sport prea agresiv. Prin urmare, nu trebuia să mă alătur echipei de fotbal Berkeley. Dar am făcut-o și, în aceste circumstanțe, actul meu a fost o decizie foarte curajoasă. Nu jucasem niciodată în nicio echipă de fotbal pentru copii până acum, așa că aceasta a fost prima mea expunere la acest sport. Cu toate acestea, primele lecții pentru copii de depășire a fricii s-au dovedit a fi foarte utile. În fotbalul din liceu, capacitatea de a face față fricii reprezintă 75% din succes.

Nu voi uita niciodată prima întâlnire a echipei cu antrenorul principal Chico Mendoza. S-a dovedit a fi un bărbat în vârstă și robust, care jucase cândva pentru Universitatea Creștină din Texas, Broaște cu coarne. Antrenorul Mendoza și-a început discursul de deschidere: „Unii dintre voi, băieți, vor pleca de aici în curând; nu vrei să iei jocul în serios. Intri într-o echipă și începi să vorbești prea mult, să spui tot felul de prostii, să nu faci nimic și vrei doar să te arăți în uniforma ta de fotbal. Dar atunci știi ce? Ține prostia asta pentru tine.” El a dezvoltat în continuare ideea a ceea ce se înțelege prin „prostii”: „Ai întârziat la antrenament? Păstrează prostia asta pentru tine. Nu știi cum să faci aruncări precise? Păstrează prostia asta pentru tine. Te poți târî pe iarbă? Păstrează prostia asta pentru tine. Spune-mi Chico? Ține prostia asta pentru tine.”

A fost cel mai energic, incendiar și poetic discurs pe care l-am auzit vreodată. Mi-a plăcut foarte mult de ea. Era greu să aștept momentul când mă voi întoarce acasă și mă voi spune mamei. Adevărat, mama nu a fost încântată, dar asta nu m-a făcut să-mi placă mai puțin discursul. Privind în urmă, îmi dau seama că aceasta a fost prima mea întâlnire cu un lider adevărat. Fostul secretar de stat Colin Powell spune că conducerea este capacitatea de a-i determina pe oameni să te urmărească, chiar dacă doar din curiozitate. Am fost foarte interesat de ceea ce va spune Mendoza în continuare.

Eram singurul student din echipa de fotbal care s-a specializat în matematică, așa că rar mi-am întâlnit colegii la clasă. Dar, ca urmare, cercul meu social s-a extins: a trebuit să mă ocup de oameni care privesc viața altfel. Este uimitor cât de diferite puncte de vedere asupra aceluiași eveniment depind de viziunea asupra lumii a unei persoane. De exemplu, lansarea albumului Hard Times de către grupul de rap Run D.M.C. cu ritmul său monoton și agresiv de tobe, a creat o adevărată senzație în echipă, dar a trecut aproape neobservat în grupul meu academic. Inițiativa de apărare strategică a lui Ronald Reagan a provocat o rafală de indignare în grupul meu de studiu, în mare parte din cauza soluțiilor tehnice controversate pe care s-a bazat. Coechipierii nu au manifestat nici cel mai mic interes pentru ea.

Nevoia de a percepe evenimentele din puncte de vedere atât de diferite m-a învățat să separ esența faptelor de evaluarea lor. Această abilitate mi-a fost foarte utilă când am devenit antreprenor și CEO. În cazuri deosebit de dificile, când „faptele” păreau să dicteze o singură versiune, am căutat explicații alternative și mi-am format propria judecată doar pe baza întregului set de aprecieri. Însăși existența unui scenariu alternativ și în același timp plauzibil pentru desfășurarea evenimentelor ajută uneori la inspirarea speranței și la calmarea echipei agitate.

"Întâlnire pe nevăzute"

În vara lui 1986, mi-am terminat al doilea an la Columbia College și am rămas cu tatăl meu, locuind apoi în Los Angeles. Prietenul meu și coechipierul colegial de fotbal Claude Shaw mi-a aranjat o întâlnire nevăzută. Claude și cu mine urma să avem o întâlnire în patru cu iubita lui, Jackie Williams, și Felicia Wylie, care era destinată mie, și aveam să gătim o cină elegantă pentru a sărbători. După ce am analizat cu atenție meniul, ne-am petrecut toată ziua în bucătărie: în sfârșit, până la ora stabilită de 19:00, totul era gata, inclusiv patru fripturi de coastă frumos decorate. Dar fetele nu au apărut. Trecuse o oră de la ora convenită și încă nu eram prea îngrijorați. Jackie era renumită pentru lipsa ei de punctualitate, așa că de ce să-ți faci griji? Cu toate acestea, o oră mai târziu, Claude a decis să sune înapoi și să clarifice ce s-a întâmplat. Ascultându-i conversația, m-am uitat șocată la masa noastră șic, cu preparate deja reci. S-a dovedit că iubita mea eșuată, Felicia, a decis că este prea obosită și nu vrea să meargă la o primă întâlnire într-o astfel de stare. Da. Este doar dezgustător!

L-am rugat pe Claude să-mi dea telefonul și m-am prezentat: „Bună, acesta este Ben, presupusul tău iubit”.

Felicia:Îmi pare rău, dar sunt prea obosit și se face târziu.

Ben: Bineînțeles că e târziu pentru că tu târziu.

Felicia: Știu, dar sunt prea obosit ca să merg oriunde.

În acest moment, am decis să fac apel la simțul ei de compasiune.

Ben: Desigur, vă înțeleg dificultățile, dar ați fi putut fi avertizat despre asta înainte să ne petrecem toată ziua pregătind cina. Și acum trebuie doar să te urci în mașină și să vii, altfel va arăta nepoliticos și va lăsa o impresie foarte neplăcută.

Dacă Felicia ar fi fost complet egoistă, discursul meu cu greu ar fi avut efect. Dar atunci nu a meritat să regretăm data ruptă. Dacă Felicia nu vrea să ne desăvârșească cunoștința în acest fel, atunci poate că va ieși ceva din asta.

Felicia: Bine, eu plec.

O oră și jumătate mai târziu, o fată frumoasă în pantaloni scurți albi a bătut la ușă. Cu toate acestea, din cauza experienței, am uitat complet de lupta adevărată la care am participat cu o zi înainte. În timpul unui meci de baschet improvizat în Valea San Fernando, un tip camuflat și cu părul scurt de doi metri, care semăna mai degrabă cu un membru al unei bande locale, l-a lovit pe fratele meu Jonathan, un muzician cu părul lung care la vremea aceea nu cântărea mai mult. peste 70 de kilograme, cu o minge cu leagăn. Dar am jucat în echipa universității și eram obișnuit cu înfruntări constante, așa că eram mereu gata să acționez. Evaluând instantaneu situația, m-am repezit la fratele infractor. A urmat o scurtă luptă, iar „banditul” a primit câteva lovituri bune. Adevărat, am ratat și cârligul care se apropie cu dreapta, în urma căruia imediat a apărut un ochi negru sub ochi. Este cu totul posibil ca tipul să fi fost doar obișnuit să joace dur și să nu încerce să-și lovească fratele intenționat, dar din moment ce nu mi-am dat timp să mă gândesc, acum este imposibil să știu.

Oricum ar fi, când am deschis ușa, am văzut privirea uluită a minunatilor ochi verzi ai Feliciei fixați pe ochiul meu negru. După cum mi-a spus ani mai târziu, primul ei gând la acea vreme a fost: „Este un adevărat bătăuș! Și de ce am venit aici!

Din fericire, nici eu, nici ea nu am crezut prima impresie. Suntem fericiți căsătoriți de 25 de ani și am crescut trei copii minunați.

Silicon Valley

În vacanța mea de vară, m-am angajat ca inginer la o companie numită Silicon Graphics (SGI). Munca s-a dovedit a fi uimitoare. Compania a dezvoltat grafică computerizată de ultimă generație și a lansat o serie de aplicații inovatoare, de la efecte de computer pentru filmul Terminator 2 până la uimitoare simulări de zbor 3D. Toată lumea era un adevărat geniu, iar evoluțiile au zguduit imaginația. Mi-ar plăcea să lucrez aici pentru tot restul vieții.

După ce am absolvit Facultatea de Informatică de la Universitatea Columbia, m-am alăturat SGI. A fost un vis devenit realitate și mi-a plăcut foarte mult meseria. Un an mai târziu, m-am întâlnit cu fosta șefă de marketing la SGI, Rosalie Buonaro, care își înființase propria firmă de capital de risc. Rosalie a auzit despre mine de la fiica ei, care lucra și pentru SGI. Ea mi-a sugerat foarte persistent să merg la compania ei și în cele din urmă m-a convins. Acum am lucrat la NetLabs.

Dar aceasta s-a dovedit a fi o mare greșeală. Compania a fost condusă de un fost manager de top al Hewlett-Packard și, în același timp, de soțul lui Rosalie Andre Schwager. Capitaliştii de risc i-au adus pe Andre şi Rosalie ca „echipă de management profesional”. Dar, din păcate, ei erau puțin familiarizați cu produsele și tehnologiile companiei și, ca urmare, au preluat unul sau altul proiect nebunesc. Pentru prima dată, am înțeles rolul managementului competent într-o companie.

O altă problemă a fost faptul că medicii au diagnosticat cu autism la cea de-a doua fiică a noastră Maria, așa că pur și simplu nu am putut fi de acord cu o zi de lucru neregulată într-un startup - familia necesita multă atenție.

Într-o zi fierbinte de vară, tatăl meu a decis să ne viziteze. Nu ne puteam permite aer condiționat, așa că toți cei trei copii plângeau de căldură, iar eu și tatăl meu sângeram. despre stând în sufragerie, unde temperatura ajungea la patruzeci de grade.

Tatăl meu s-a întors spre mine și m-a întrebat: „Fiule, știi ce e cu adevărat ieftin?” Habar nu aveam despre ce vorbea, așa că i-am răspuns: „Nu, ce?” El a spus: „Flori. Florile sunt foarte ieftine. Știți ce este foarte scump? Am răspuns din nou: „Nu, ce?” El a spus: „Divorț”. Dintr-o dată, această glumă, care era doar parțial o glumă, m-a făcut să înțeleg un lucru simplu: nu mai am timp. Până în acest moment, nu luasem nicio decizie mare. Din anumite motive, mi s-a părut că în fața mea s-au deschis posibilități nelimitate și tot ceea ce îmi doream poate fi realizat în același timp. Dar gluma tatălui meu m-a făcut să realizez că dacă voi continua să mă comport așa, atunci îmi voi pierde familia. În încercarea de a realiza totul deodată, voi pierde din vedere cel mai important lucru. În acel moment, pentru prima dată, m-am forțat să privesc viitorul în termeni de obiective care nu erau doar ale mele. A trebuit să-mi construiesc o carieră, să mă realizez și să-mi fac o familie puternică. Mai important, mă gândeam mai întâi la mine. Dar dacă ai o familie sau o echipă, atunci acest mod de a gândi va duce la probleme. Și deja am probleme. Mi se părea că sunt un tip grozav și deloc egoist, dar treburile mele vorbeau despre cu totul altceva. Era timpul să creștem și să stabilim priorități. Mai întâi a trebuit să am grijă de oamenii pe care i-am iubit și abia apoi de mine.

Am citit cartea de două ori în două limbi diferite, cu o pauză între ele de doi sau trei ani. Din pacate, de ambele ori am ajuns putin mai putin de la mijloc, pentru ca. Nu mă mai puteam forța să citesc nici în rusă, nici în engleză. Aproape totul despre carte m-a enervat. Ei bine, să începem cu faptul că am abordat cartea ca pe o resursă de management, dar de fapt este mai mult o autobiografie a unui anume CEO. Și care este cea mai mare sau una dintre cele mai importante probleme asociate cu faptul că o persoană descrie istoria afacerii pe care a condus-o? Corect. Obiectivitate. De exemplu, când sunteți întrebat despre experiența dvs. la universitate sau la școală, a cui descriere ar fi mai exactă: colegul de clasă/coleg sau a dvs.? Desigur, nu vrem să aducem la lumina lui Dumnezeu lucruri care ne caracterizează într-o lumină inestetică, așa că nu este de mirare că oamenii au tendința de a înfrumuseța astfel de evenimente. Dar chiar dacă nu vor să facă acest lucru, memoria noastră face totuși ajustări semnificative și adesea nu ne amintim ce a fost sau cum a fost sau dacă a fost deloc. Desigur, acest lucru se poate întâmpla și colegului de clasă menționat mai sus/colegului de curs, așa că nu este necesară o privire asupra evenimentului, ci multe. Așa că, citind cartea, am avut senzația că cartea a trecut prin mai multe editări pentru a-l înfățișa pe autor – personajul nostru principal – într-o lumină pozitivă, chiar și acolo unde scrie de parcă, de fapt, a uitat de soția sa.
Dar cât despre soție – până la un anumit punct, iubita cu care a avut o primă întâlnire – atunci pentru mine a fost pur și simplu insuportabil. Ei bine, de ce trebuie să știu despre prima lui întâlnire, soția lui, relația cu tatăl său și așa mai departe (a cărei descriere va fi destul de detaliată)? De ce trebuie să știu despre angajații bolnavi pe care i-a plătit pentru tratament? Pentru ce? Dar acesta este un exemplu de leadership - îmi vor spune ei. Poate că inițial a fost conceput astfel, dar modul în care a fost prezentat (o decizie de impuls, nu o regulă) vorbește mai mult despre o încercare de a arăta ce lider sensibil este. În general, acesta este un fel de mizerie, un amestec, fără un scenariu clar, motiv pentru care totul nu arată ca o poveste despre cum să fii un CEO de succes. Totul este foarte amestecat aici.
Mai mult, toate aceste numeroase firme în care a lucrat. Totul este foarte greu de citit, pentru că. pâlpâie extrem de rapid, ceea ce face imposibilă aprofundarea în istoria unei anumite companii și pur și simplu nu devii interesat să citești toate acestea. Care sunt aceste companii? Cele mai multe dintre ele nici măcar nu le știu. Dar chiar să presupunem. Problema este că nu știm unde este meritul autorului și unde meritul este al unor factori complet diferiți. De exemplu, principalul factor de succes a fost un anumit departament al companiei sau situația actuală a pieței în ansamblu, sau altceva. Și astfel există sentimentul că autorul nostru este un manager atât de bun încât a rezolvat el însuși toate problemele. Nu, nu cred.

Autorul cărții, unul dintre cei mai experimentați antreprenori din Silicon Valley, Ben Horowitz, oferă recomandări eficiente pentru construirea și dezvoltarea startup-urilor. Procedând astfel, reușește să îmbine teoria și practica, ceea ce crește valoarea cărții pentru toată lumea, indiferent de stadiul carierei sau ciclul de viață al propriei afaceri. Horowitz evită prescripțiile universale. În schimb, oferă abordări mai bune pentru situații comune, cum ar fi concedierea angajaților sau vânzarea unei afaceri. Aceasta este o carte pentru manageri, antreprenori și cei care sunt pe cale să își înceapă propria afacere. Publicat în limba rusă pentru prima dată.

* * *

Următorul fragment din carte Nu va fi ușor. Cum să construiești o afacere când există mai multe întrebări decât răspunsuri (Ben Horowitz, 2014) oferit de partenerul nostru de carte - compania LitRes.

o sa traiesc

Te așteptai să cad la picioarele tale

Și am crezut că voi muri fără tine.

Dar nu, nu eu!

O sa traiesc!

Gloria Gaynor (Cântăreață americană), Voi supraviețui

Odată cu succesul Netscape, Mark a întâlnit toți marii VC din Silicon Valley, așa că nu am avut nevoie de recomandări. Din păcate, Kleiner Perkins, care a finanțat Netscape, a investit deja într-o firmă care ar putea deveni potențialul nostru competitor. Am negociat cu toți principalii investitori de capital de risc și am decis să semnăm un acord cu Andy Rackleff de la Benchmark Capital.

Dacă mi s-ar cere să-l descriu pe Andy într-un singur cuvânt, aș alege cuvântul „domn”. Intelept, sofisticat, amabil, Andy era genul de gânditor abstract genial care putea să prezinte cu ușurință esența unei strategii complexe în câteva propoziții. Benchmark urma să investească 15 milioane de dolari, în ciuda faptului că capitalizarea preliminară a companiei era estimată la 45 de milioane. Mark urma să investească 6 milioane de dolari, ducând capitalizarea totală a companiei, inclusiv numerar, la 66 de milioane de dolari. În plus, s-a angajat să preia funcția de președinte cu normă întreagă al consiliului de administrație. Tim Howes trebuia să fie CTO-ul nostru. Am devenit CEO. Platforma Loudcloud are două luni de la înființare.

Nivelurile de capitalizare și finanțare au fost semne ale vremurilor și au fost o condiție prealabilă pentru creșterea viitoare a companiei și captarea pieței înainte ca concurenții puternici din punct de vedere financiar să poată face acest lucru. Andy mi-a spus: „Ben, gândește-te cum ar trebui să ne conducă afacerea dacă am avea resurse financiare gratuite”.

Două luni mai târziu, am reușit să obținem un împrumut de 45 de milioane de dolari de la Morgan Stanley fără condiții și o amânare a dobânzii pe trei ani. Așa că presupunerea lui Andy de finanțare gratuită nu a fost chiar atât de îndepărtată. Cu toate acestea, este periculos să îi pui unui antreprenor întrebarea „Ce ai face dacă ai obține finanțare gratuită?” Este ca și cum ai întreba un om gras: „Ce ai face dacă înghețata ar avea aceleași calorii ca broccoli?” Sub influența acestei întrebări pot apărea idei extrem de periculoase.

Am dezvoltat rapid infrastructura pentru „clodul” nostru și am început să încheiem contracte cu consumatorii. În șapte luni, am primit comenzi de 10 milioane de dolari. Loudcloud s-a dovedit a fi un proiect foarte promițător, dar timpul și concurenții au lucrat împotriva noastră. Acest lucru a însemnat angajarea celor mai buni oameni și crearea unui serviciu extins de asistență tehnică, iar acest lucru a necesitat bani și foarte mulți.

Am angajat un agent de angajare ca fiind al nouălea din compania noastră și, după ce numărul de angajați a crescut la 12 persoane, am invitat un manager HR. Angajam 30 de oameni pe lună, braconând în acest proces mulți dintre talentele de top din Silicon Valley. Unul dintre oamenii pe care i-am angajat a părăsit AOL pentru a petrece două luni cățărând, dar s-a alăturat nouă; un altul a pierdut milioane de dolari prin alăturarea companiei noastre și părăsirea unei alte companii chiar în aceeași zi în care a devenit publică. Șase luni mai târziu, aveam două sute de angajați.

În Silicon Valley a existat un zgomot, iar Loudcloud a fost prezentat într-un articol din revista Wired, care vorbea despre „a doua venire a lui Marc Andreessen”. Ne-am mutat de la primul nostru birou, unde au apărut blocaje în trafic când am încercat să pornim cafetiera și cuptorul cu microunde în același timp, la un birou spațios de 1.350 de metri pătrați din Sunnyvale. Dar când ne-am mutat, era aglomerat acolo. Am cheltuit încă 5 milioane de dolari pentru a ne muta într-o clădire cu trei etaje din stuc verde-gălbui, pe care am numit-o Taj (similar cu Taj Mahal). Având în vedere politica noastră de angajare, a devenit curând aglomerat, cu oameni așezați pe coridoare. Am închiriat o a treia parcare destul de departe pe stradă și am aranjat ca angajații să fie transportați de acolo până la ușă cu autobuzul (vecinii pur și simplu ne-au urât). Bucătăria aproviziona la fel de multe produse alimentare ca un angro Costco, iar când am concediat un furnizor pentru că frigiderul nostru arăta ca un frigider de la Philip Roth's Goodbye, Columbus, furnizorul a cerut o participație în companie ca compensație.

A fost o perioadă glorioasă!

În trimestrul următor, am semnat contracte pentru încă 27 de milioane de dolari, iar compania exista doar de nouă luni. Se pare că construiam cea mai mare afacere din toate timpurile.

Dar apoi a venit prăbușirea colosală a dot-com. Indicele NASDAQ, care a atins vârful la 5.048,62 la 10 martie 2000, aproape dublu față de media anului precedent, a scăzut cu 10% în doar zece zile. Un articol din revista Barron intitulat „The Fire is Burning” a prezis evoluții ulterioare. Până în aprilie, când guvernul a declarat Microsoft monopol, indicele a scăzut și mai mult. Startup-urile au pierdut o cantitate semnificativă de capitalizare, iar dot-com-urile, proclamate recent simbolul „noii economii”, au încetat aproape peste noapte și au fost numite „bombe cu puncte”. NASDAQ a ajuns să coboare sub 1200, în scădere cu 80% față de cel mai ridicat nivel istoric.

În acel moment, nu aveam nicio îndoială că afacerea noastră va deveni cea mai rapidă creștere din lume. Aceasta a fost o veste bună. Vestea proastă a fost că, ca urmare a deteriorării situației afacerilor, aveam nevoie de mai mulți bani decât ne-am anticipat. Toate cele 66 de milioane de dolari în capitaluri proprii și datorii pe care le-am putut strânge au fost cheltuite aproape în întregime pentru crearea unui serviciu cloud de primă clasă și asistență tehnică pentru o armată de consumatori în creștere rapidă.

Prăbușirea dot-com-urilor i-a speriat pe investitori, așa că găsirea de finanțare nu avea să fie ușoară, mai ales că existau o mulțime de startup-uri printre clienții noștri. Acest lucru a devenit evident în timpul negocierilor cu compania japoneză Softbank Capital. Prietenul meu și membru al consiliului Loudcloud, Bill Campbell, îi cunoștea bine pe cei de la Softbank și s-a oferit să facă o mică „recunoaștere” în timp ce negocierile se desfășurau. De îndată ce secretara mi-a spus că Bill era pe linie, am ridicat imediat telefonul. Abia așteptam să aflăm cum stau lucrurile pentru noi.

Am spus: "Bill, ce spun ei?" Bill a răspuns cu vocea lui răgușită de profesor: „Ben, sincer, ei cred că ne înțelegem ceva”. Cu o echipă de 300 și foarte puțini bani, am simțit că sunt pe cale să mor. În calitate de CEO al Loudcloud, aceasta a fost prima dată când m-am simțit așa, dar după cum s-a dovedit, nu ultima oară.

Atunci am învățat regula cardinală a căutării de finanțare privată: căutați un singur investitor. Ai nevoie doar de un singur investitor care să spună „da”, așa că ceilalți 30 care au spus „nu” pot fi pur și simplu ignorați. Până la urmă, am găsit un investitor pentru proiectul Seria C, chiar și fără sprijin financiar, care a avut o capitalizare excelentă de 700 de milioane de dolari și am convenit asupra unei investiții de 120 de milioane de dolari. Vânzările pentru trimestrul următor erau estimate să fie în jur de 100 de milioane de dolari, iar lucrurile păreau să se îndrepte. Eram sigur că vânzările vor crește doar - până la urmă, previziunile anterioare s-au dovedit a fi subestimate. Și poate, m-am gândit, am putea trece fără probleme de la vechea noastră bază de clienți dominată de dot-com la consumatori mai stabili, tradiționali, cum ar fi cel mai mare client al nostru de atunci, Nike.

Dar toate speranțele au fost năruite.

Am încheiat al treilea trimestru al anului 2000 cu un stoc de comenzi de 37 milioane USD, departe de cei 100 milioane USD pe care i-am sperat. Prăbușirea dot-com-urilor s-a dovedit a fi un dezastru mult mai grav decât se credea la început. Și am cheltuit deja o parte foarte mare din numerar pe dezvoltarea infrastructurii pentru „nor” pe baza afluxului de noi clienți.

Euforie și teroare

A trebuit să caut din nou investitori, situația a continuat să se deterioreze. În al patrulea trimestru al anului 2000, am ținut întâlniri cu toți potențialii investitori, inclusiv cu prințul Al-Waleed bin Tal al Arabiei Saudite, dar nimeni nu a îndrăznit să investească în compania noastră în orice condiții. În mai puțin de șase luni, am trecut de la cel mai tare startup din Silicon Valley la un potențial faliment. Cu 477 de angajați în spate și o afacere care era ca o bombă, am căutat frenetic o cale de ieșire.

Cu toate acestea, gândurile persistente despre ceea ce s-ar întâmpla atunci când vom rămâne fără numerar – disponibilizările tuturor angajaților pe care i-am selectat cu atâta grijă, pierderea banilor investitorilor, înșelăciunea consumatorilor care speraseră în afacerea noastră – ne-au tulburat concentrarea asupra oportunităților. analiză. Marc Andreessen a încercat să mă înveselească cu o glumă care nu părea deloc amuzantă.

Marcă:Știi ce este cel mai important într-un startup?

Ben: Ce?

Marcă: Ești în mod constant fie euforic, fie îngrozit, iar incapacitatea de a dormi le conferă ambelor emoții o forță deosebită.

Pe fundalul unui ceas non-stop, a apărut o oportunitate nu foarte atractivă, dar interesantă - transformarea într-o societate pe acțiuni. În vremuri atât de grele, piața de capital privat a fost aproape închisă pentru companiile noastre de profil, dar piața de capital de capital a fost plină de câteva oportunități. Poate că părea o nebunie, și era, dar totuși, fondurile private au refuzat complet să ne finanțeze, iar piața de capital, deși s-a redus în volum cu 80%, mai avea 20%.

Deoarece nu existau alte variante, a trebuit să prezint consiliului de administrație o propunere de corporatizare. Pentru a pregăti discuția, am notat pe o foaie de hârtie avantajele și dezavantajele publicării.

În primul rând, a fost necesar să-l convingem pe scepticul Bill Campbell. În consiliul nostru de administrație, Bill era singurul care avea experiență ca CEO al unei companii publice. Îi cunoștea toate avantajele și dezavantajele mai bine decât oricine altcineva. Și mai important, în astfel de situații dificile, colegii s-au bazat pe opinia lui Bill, acesta fiind o persoană foarte originală.

La acea vreme, Bill avea aproximativ 60 de ani, dar în ciuda părului cărunt și a vocii răgușite, avea energia unui tânăr de douăzeci de ani. Și-a început cariera ca antrenor al echipei de fotbal a liceului și a intrat în lumea afacerilor la patruzeci de ani. Dar, în ciuda începutului târziu, Bill a devenit CEO și președinte al consiliului de administrație al Intuit, iar apoi - o legendă în industria tehnologiei. Marii CEO i-au ascultat sfaturile, inclusiv Steve Jobs de la Apple, Jeff Bezos de la Amazon și Eric Schmidt de la Google.

Bill este o persoană foarte inteligentă, incredibil de carismatică și un excelent organizator, dar nu își datorează succesul acestor calități. În orice societate, fie că a fost ședința consiliului de administrație al Apple, unde a servit timp de mai bine de un deceniu, sau consiliul de administrație al Universității Columbia, unde a prezidat, sau înconjurat de fete pudrate din echipa de fotbal universitară pe care o antrena cândva, pretutindeni a câștigat simpatie și respect.

Există multe opinii despre motivele unei astfel de popularități. Din punctul meu de vedere, totul este foarte simplu. Fiecare persoană, indiferent cine este, are nevoie de două feluri de prieteni în viață. Primii sunt cei pe care îi poți apela când se întâmplă ceva bun și vrei să împărtășești bucuria. Și te aștepți să vezi un sentiment reciproc sincer, și nu doar invidie, acoperit de un zâmbet amabil. Ai nevoie de o persoană care ar fi mai fericită pentru tine decât ar fi fericit pentru el însuși dacă i s-ar întâmpla așa ceva. Al doilea sunt cei pe care îi poți suna atunci când ai probleme: viața ta este în pericol și ai un singur telefon. Deci, Bill Campbell combină calitățile ambelor.

Mi-am rezumat gândurile astfel: „Nu găsim finanțare pe piața investitorilor privați. Avem de ales: să încercăm în continuare să găsim un investitor privat sau să ne pregătim pentru acționariat. Perspectivele noastre de a găsi un investitor privat sunt slabe; dacă decidem să facem publicitatea, apar și o serie de probleme.

1. Canalele noastre de vânzări nu sunt stabile și vânzările sunt greu de prezis în orice situație economică.

2. Situația economică nu este deloc standard - există o încetinire a scăderii economice care se înrăutățește și nu este încă clar dacă partea de jos a declinului a fost deja trecută.

3. Consumatorii noștri dau faliment unul câte unul, iar acest proces nu poate fi nici anticipat, nici oprit.

4. Înregistrăm pierderi și le vom suporta în continuare, cel puțin de ceva timp.

5. Procesele noastre operaționale de afaceri sunt imperfecte.

6. În general, nu suntem pregătiți pentru corporatizare.”

Membrii consiliului de administrație mi-au ascultat cu atenție argumentele. Fețele lor manifestau o îngrijorare profundă cu privire la aceste probleme. A urmat o tăcere ciudată. După cum era de așteptat, Bill a rupt-o: „Ben, nu e vorba de bani”.

Am simțit o ușurare ciudată. Probabil că nu ar trebui să facem publice și am supraestimat gravitatea problemei de finanțare. Aparent, există o altă modalitate de a o rezolva. Bill a continuat: „Ben, este vorba despre La naiba bani."

BINE. Aparent, suntem încă societăți pe acțiuni.

Pe lângă considerentele prezentate în consiliul de administrație, trebuie avut în vedere că afacerea noastră este destul de complexă, inclusiv pentru înțelesul investitorilor. De obicei semnăm contracte cu consumatorii pe doi ani și înregistrăm venituri lunar. Acum, aceasta este o practică obișnuită, dar la acel moment această abordare era destul de neobișnuită. Având în vedere creșterea rapidă a comenzilor, creșterea veniturilor a fost doar puțin mai lentă. Drept urmare, formularul S-1 (formularul de înregistrare solicitat de Securities and Exchange Commission) a precizat că volumul nostru de vânzări a fost de 1,94 milioane USD în ultimele șase luni, iar anul viitor ar fi trebuit să fie de 75 milioane USD - doar un salt incredibil. Deoarece profitul depinde de volumul vânzărilor, și nu de numărul de comenzi, am suferit pierderi uriașe. În plus față de orice altceva, regulile contabile pentru opțiunile pe acțiuni au făcut ca pierderile noastre să pară a fi de patru ori mai mari decât erau în realitate. Toți acești factori au creat un fundal extrem de negativ pentru IPO-ul nostru.

De exemplu, un articol scris foarte veninos în Red Herring spunea că lista noastră de clienți este „foarte scurtă” și că suntem prea dependenți de dot-coms. Autorul a citat un analist de la Yankee Group spunând că „am pierdut aproximativ un milion de dolari per angajat în ultimele 12 luni”. Mai mult, printre ipotezele despre cum am reușit, a fost și un incendiu în parcare cu implicarea tuturor angajaților în arderea bancnotelor pe ea. BusinessWeek ne-a făcut în bucăți într-un articol care a numit încercările noastre de a face publice „IPO-uri din iad”. The Wall Street Journal a susținut că administratorii de investiții au reacționat la IPO-ul nostru cu expresia „Doamne, sunt nebuni!” Un finanțator, de altfel, care a investit de fapt niște bani în acțiunile noastre, a numit IPO-ul nostru „cea mai nebună dintre toate încercările nebunești de a împărți acțiuni”.

În ciuda acoperirii îngrozitoare din presă, am fost hotărâți să urmăm acest drum până la capăt. Comparându-l pe al nostru cu colegii noștri, ne-am stabilit prețul pe acțiune la 10 USD în urma unei viitoare consolidări a acțiunilor; costul companiei urma să fie de aproximativ 700 de milioane de dolari. Aceasta este mai mică decât valoarea companiei după runda anterioară de finanțare privată, dar mult mai bună decât depunerea de faliment.

Sfârșitul segmentului introductiv.