არ არსებობს მენეჯმენტის ზოგადი თეორია, რომელიც შესაფერისია ყველა დროისა და ხალხისთვის - არსებობს მხოლოდ ზოგადი მენეჯმენტის პრინციპები, რომლებიც წარმოშობს იაპონურ, ამერიკულ, ფრანგულ ან გერმანულ მენეჯმენტის სისტემებს საკუთარი უნიკალური მახასიათებლებით, რადგან ისინი ითვალისწინებენ გარკვეულ ეროვნულ ფასეულობებს, ეროვნული მახასიათებლებს. ფსიქოლოგია, მენტალიტეტი და ა.შ. დ. იაპონური მართვის სისტემააღიარებულია, როგორც ყველაზე ეფექტური მსოფლიოში და მისი წარმატების მთავარი მიზეზი - ადამიანებთან მუშაობის უნარი.

იაპონია იყო მსოფლიოში პირველი, ვინც განავითარა თანამედროვე მენეჯმენტი„ადამიანის სახესთან“, ყველა თანამშრომლის ჩართვა საწარმოებისა და ფირმების საქმიანობაში, მაღალი ხარისხის პროდუქციის დაბალ ფასად წარმოებაში. ბუნებრივი რესურსებით ღარიბ ქვეყანაში ტრადიციულად კულტივირებულია პრინციპი: „ჩვენი სიმდიდრე არის ადამიანური რესურსი“, რომლის შესაბამისადაც იქმნება პირობები ამ რესურსების ყველაზე ეფექტური გამოყენებისათვის.

ბოლო წლებში გაიზარდა ინტერესი იაპონური ფორმებისა და მართვის მეთოდების მიმართ, რადგან ამ ქვეყნის სწრაფმა წარმატებულმა განვითარებამ მას საშუალება მისცა დაეკავებინა წამყვანი პოზიცია მსოფლიოში. იაპონია არის ავტომობილების უმსხვილესი მწარმოებელი მსოფლიოში; დომინირებს მასიური ნახევარგამტარული მიკროსქემების თითქმის ყველა კატეგორიის წარმოებაში; აღიარებულია, როგორც ყველაზე კონკურენტუნარიანი ქვეყანა მსოფლიოში; წამყვან პოზიციას იკავებს წიგნიერების, სოციალური პოლიტიკის, ცხოვრების ხარისხის უზრუნველსაყოფად. ეს და სხვა წარმატებები დიდწილად განპირობებულია მენეჯმენტის მაღალი დონით, რომლის დამფუძნებლებიც იყვნენ მაცუსიტა, კურატა, იშიზაკა, ჰონდა, მორიტა, იბუკადა ა.შ.

იაპონური კონტროლის სისტემაგანვითარდა ნაწილობრივ ადგილობრივი ტრადიციების გავლენის ქვეშ, ნაწილობრივ მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ ამერიკული ოკუპაციის შედეგად, ნაწილობრივ ომის შემდგომ სიღარიბესთან და განადგურებასთან ბრძოლის აუცილებლობაზე.

იაპონური მენეჯმენტის ჩამოყალიბების პროცესზე გავლენა მოახდინა ამერიკული მენეჯმენტის იდეებმა. დიახ, ყველაზე მნიშვნელოვანი იაპონური მენეჯმენტის იდეამოსაზრება, რომ თანამშრომელმა მთელი ცხოვრება ერთ ფირმაში უნდა იმუშაოს, ამერიკული წარმოშობისაა, მაგრამ იაპონიაში ამ იდეას უზარმაზარი ეფექტი აქვს.

მე-2 პუნქტი.
ხარისხის ინტეგრირებული მენეჯმენტი; კანბანის სისტემა და ხარისხის წრეები

იაპონური მენეჯმენტის ორგანიზაციული და ტექნიკური შინაარსი მოიცავს სისტემას კანბანი (დროულად)ხარისხის ინტეგრირებული მენეჯმენტი, ფოკუსირება მხოლოდ მომხმარებელზე, „მონაწილეობრივი მენეჯმენტის“ და „წინა აზროვნების“ მეთოდები, მოქნილი ორგანიზაციული სტრუქტურა, მენეჯმენტის კონტროლის სისტემა და ა.შ.

პირველად კანბანის სისტემა შემუშავდა და გამოიყენეს საავტომობილო კომპანიაში "". ამ სისტემის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ უარი თქვას პროდუქციის დიდ პარტიებში წარმოებაზე და სხვადასხვა მოდელის პროდუქციის უწყვეტი ხაზის მრავალ საგნობრივი წარმოების შექმნაზე; ამავდროულად, ნაკვეთების მიწოდება ხდება ისეთი მცირე პარტიებით), რომ არსებითად იქცევა ნაჭერად.

კანბანის სისტემაზე მუშაობის მნიშვნელობა არის ის, რომ საწარმოო ციკლის ყველა ფაზაში, საჭირო შეკრება ან ნაწილი მიეწოდება შემდგომი წარმოების ოპერაციების ადგილზე „დროულად“, ე.ი. ზუსტად მაშინ, როცა ეს საჭიროა და მზა პროდუქცია იწარმოება და იგზავნება ზუსტად იმ მომენტში, როცა საჭიროა სადისტრიბუციო ქსელში.

ყოველი ოპერაციის შემსრულებელმა უნდა განიხილოს შემდგომი ოპერაციის შემსრულებელი, როგორც მისი მომხმარებელი და განსაკუთრებული სიფრთხილით განახორციელოს წარმოების პროცესის მისი ნაწილი.

კანბანის სისტემა ითვალისწინებს წარმოების შეკვეთების შესრულებას არა კვირებით, არამედ დღეებით და საათებითაც კი. ამავდროულად, შეკვეთების გაგზავნას თავად მუშები ახორციელებენ. კანბანის სისტემა ითვალისწინებს დამუშავებული ლოტების მოცულობის შემცირებას, ნარჩენების შემცირებას, მიმდინარე სამუშაოების პრაქტიკულ აღმოფხვრას და მარაგის მინიმიზაციას. შედეგად, საწყობების უმეტესი ნაწილი ლიკვიდირებულია და საწარმოო უბნები, რომლებიც ადრე გამოიყენებოდა ნარჩენების დასაკმაყოფილებლად, თავისუფლდება.

Kanban სისტემის მთავარი უპირატესობა მისი სიმარტივეა, მაგრამ მისი განხორციელება სულაც არ არის ადვილი. მაგალითად, ამ სისტემის გამოყენება პრაქტიკულად შეუძლებელია საწარმოო აღჭურვილობის გადასვლისა და ხელახალი აღჭურვის დროის მნიშვნელოვანი შემცირების გარეშე, ასევე რიგი სხვა წინაპირობების შესრულების გარეშე, რომელთა მიღწევა შესაძლებელი გახდა მხოლოდ სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის საფუძველი. კანბანის სისტემის გამოყენება ძვირია, მაგრამ მისი განხორციელების შემდეგ ხარჯები გადახდილია და დიდი ეკონომიკური ეფექტი მიიღწევა მასალების რაციონალური გამოყენების, შრომის პროდუქტიულობისა და პროდუქტის ხარისხის გაზრდით.

შეუძლებელია არ ვახსენო კანბანის სისტემასთან ერთად დაკავშირებული სხვა სისტემა - ინტეგრირებული ხარისხის მენეჯმენტი. ერთმანეთზე დადებითად ზემოქმედებით, საერთო ჯამში ისინი აძლევენ სინერგიულ ეფექტს.

მსოფლიოს არც ერთი ქვეყანა არ აქცევს იმდენ ყურადღებას წარმოების ეფექტურობასა და პროდუქციის ხარისხზე, როგორც იაპონია. ეს ქვეყნის მოსახლეობის ცხოვრების წესის ნაწილია. როგორც იაპონელები ამბობენ, „ხარისხი გონების მდგომარეობაა, პროდუქტიულობა სათნო ქცევის გზაა“.

წამყვანი იაპონური ფირმები მომხმარებელზე არიან ორიენტირებული. ამასთან დაკავშირებით, ჩვენ აღვნიშნავთ, რომ რუსი ახალი მეწარმეები ხშირად ცდილობენ გაყიდონ ის, რაც აქვთ. რეალურ ბაზარს ქმნიან ის ბიზნესმენები, რომლებიც ყიდიან საქონელს და მომსახურებას, რომელიც მომხმარებელს სჭირდება და არა იმას, რისი წარმოებაც მოახერხეს ან გასაყიდად მიიღეს.

ხარისხის მართვის იაპონური გამოცდილების ძირითადი დებულებები კანბანის სისტემის მიხედვით ინტეგრირებულ ხარისხის მენეჯმენტთან ერთად შეიძლება მოკლედ ჩამოყალიბდეს იაპონური გამონათქვამის დახმარებით: „მოერიდეთ მურის, მუდას, მურას“, ე.ი. ჭარბი რაოდენობა, დანაკარგები და უთანასწორობა.

იაპონური ხარისხის მართვის გამოცდილების ფუნდამენტურად მნიშვნელოვანი დებულებები Kanban სისტემასთან ერთად არის შემდეგი:

1) მაღალი ხარისხის პროდუქცია იაპონიაში არის იაპონური მენეჯმენტის ფუნდამენტური პრინციპი. "ხარისხი პირველ რიგში!" ეს არ არის მხოლოდ სლოგანი, არამედ წარმოების ორგანიზების სტრატეგია. ხარისხის უზრუნველყოფა უმთავრესია, ხოლო წარმოების მოცულობა მეორე ადგილზეა. ხარისხის უზრუნველყოფის სახელით მუშებს ეძლევათ უფლება შეაჩერონ საწარმოო ხაზი, თუ დრო არ აქვთ ან კარგად ვერ ასრულებენ სამუშაოს. აქ წარმოება დაგეგმილია სიმძლავრეების არასაკმარის გამოყენებაზე, რათა სამუშაო ცვლაში იყოს დრო წარმოების წარმოების პრობლემების გადასაჭრელად და სანამ კონკრეტულ ტერიტორიაზე აღმოჩენილი ქორწინების მიზეზები არ გამოვლენილა, წინა რაიონებში წარმოება შეჩერებულია თავიდან აცილების მიზნით. დეფექტური პროდუქტების გამოშვება;

2) დავალების შესრულების სახელით ზედმეტი, ზედმეტი პროდუქტების გამოშვებაზე უარის თქმა, რაც იწვევს მიმდინარე სამუშაოს ზრდას: „ნუ გააკეთებ ზედმეტ სამუშაოს, რათა არ იყო უსაქმოდ“;

3) დსბიუროკრატიზაციის სურვილი, გადაჭარბებული დოკუმენტაციის აღმოფხვრა, სადაც შესაძლებელია ტელეფონით ზეპირი შეკვეთით გავლა; არასაჭირო ადმინისტრაციული კავშირების უარყოფა, რომელთა არსებობა ართულებს გადაწყვეტილების მიღების პროცედურას. როგორც რ. შონბერგერი აღნიშნავს, „იაპონური სისტემის სიმარტივე არ მოითმენს ზედმეტ ადმინისტრაციულ კავშირებს და ბიუროკრატიულ ბიუროკრატიას“.

იაპონური კომპანიების უმეტესობას ახასიათებს ეგრეთ წოდებული მოქნილი ორგანიზაციული სტრუქტურა: თანამშრომელმა უნდა შეასრულოს მის მოვალეობებთან დაკავშირებული ნებისმიერი სამუშაო: სამუშაოს შინაარსი მუდმივად იცვლება; შემსრულებლებისგან ელიან წინადადებებს სამუშაოს გასაუმჯობესებლად; არსებობს რამდენიმე ფორმალიზებული ინსტრუქცია და არსებული ინსტრუქციები ყოველთვის არ არის დაცული;

4) წარმოების მოქნილობის უზრუნველყოფა, მისი სწრაფი ადაპტირება ბაზრის ცვალებად მოთხოვნებთან: შერეული მოდელების წარმოება და მაღალკვალიფიციური მუშახელის გამოყენების მოქნილობა იმის გამო, რომ იაპონელი მუშებიროგორც წესი, საკუთრივ დაკავშირებული პროფესიები; მცირე იაფი სპეციალიზირებული მანქანების წარმოება ერთი დიდი და უნივერსალურის შეძენის ნაცვლად. იაპონურ ფირმებში დაყენებული აღჭურვილობის 40%-მდე გაუმჯობესებული აღჭურვილობაა შექმნილი ან შეცვლილი შიდა.

ფირმების ცენტრალური ადმინისტრაციული აპარატის ფუნქციონალურ განყოფილებებში, როგორც წესი, იქმნება სპეციალური ცენტრები, რომლებიც:

მუდმივად შეისწავლოს ბაზრის განვითარების მოთხოვნები და ტენდენციები, მოთხოვნები პროდუქტის ხარისხზე, შეიმუშაოს ხარისხის სტანდარტები ბაზრის მოთხოვნების გათვალისწინებით;

პროდუქტების გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავება, ახალი პროდუქტების გამოშვებასთან დაკავშირებული კვლევების ჩატარება;

ახალი ტიპის პროდუქციის მოდელების შექმნა, ასევე მინიმალურ ფასად მაღალი ხარისხის პროდუქციის წარმოების საწარმოო და ტექნიკური კრიტერიუმების შემუშავება;

პროდუქციის ხარისხის კონტროლის სისტემის ფუნქციონირების ეფექტურობის შეფასება ხარისხის სტანდარტების შესაბამისად;

პროდუქტის ხარისხის სტანდარტების კომპლექტების შემუშავება და დანერგვა მისი ინსტალაციის, ტრანსპორტირების, შენახვის, შეკეთების, მოვლის და ა.შ.

იაპონელი მეწარმის მიზანია, მაქსიმალურად გამოიყენოს თითოეული მუშის უნარი, ნიჭი და შესაძლებლობები. ამიტომ, „მონაწილე მენეჯმენტის“ მეთოდი გამოიყენება „ქვემოდან ზევით“ გადაწყვეტილებების საფუძველზე და თითოეულ თანამშრომელს ეკისრება თავისი წილი მენეჯერული პასუხისმგებლობა, რაც მისი შესაძლებლობების მაქსიმალურად ეფექტურად გამოყენების საშუალებას იძლევა. გადაწყვეტილებებს განიხილავს გუნდის ყველა წევრი, მიიღება ნელა, მაგრამ სწრაფად განხორციელდება (რადგან ყველა მონაწილეობდა მის განხილვაში). გადაწყვეტილებების ხარისხი მაღალია და შეცდომები ცოტაა, რადგან დიდი რაოდენობით ინფორმაცია მუშავდება. „მონაწილეობით მენეჯმენტის“ მეთოდი იწვევს შრომის პროდუქტიულობის ზრდას და პროდუქტის ხარისხის მატებას.

ჩვენ ასევე აღვნიშნავთ ინფორმაციის ღიაობას კომპანიის საქმეებისა და გეგმების შესახებ, რაც საშუალებას იძლევა განავითაროს თანამშრომლები და ადმინისტრაცია შორის და დაამყაროს მჭიდრო ურთიერთქმედება სხვადასხვა სერვისების გუნდებს შორის.

იაპონური კონტროლის სისტემახარისხი ნიშნავს პრობლემების გამარტივებას და არა რთული გადაწყვეტილებების პოვნას. კომპანიის "" მიერ შემუშავებული ხარისხის მართვის მარტივი, მაგრამ ეფექტური მიდგომა გამოიყენება სხვა იაპონურ ფირმებში. Spirit of Sony მანიფესტში ნათქვამია, რომ Sony არის პიონერი და არასოდეს მიჰყვება სხვებს... Sony ყოველთვის ისწრაფვის უცნობისკენ.

ამ კომპანიის ხელმძღვანელის, აკიო მორიტას, რომელიც ამ საქმის კომერციულ მხარეს ხელმძღვანელობდა და მასარუ იბუკის, ტექნიკური დირექტორის ძალისხმევამ, პატარა, უცნობი კომპანია მსოფლიოში ერთ-ერთ უმსხვილეს ტრანსნაციონალურ კორპორაციად აქცია. უფრო მეტიც, შეიქმნა არა მხოლოდ დიდი კომპანია, არამედ ინოვაციური ფირმა. მან პირველმა დაიწყო ტრანზისტორი რადიოს მასობრივი წარმოება და შექმნა მსოფლიოში პირველი სახლის ვიდეო ჩამწერი. პორტატული კასეტ ფლეერი ყურსასმენებით - თანამედროვე ახალგაზრდობის შეუცვლელი ატრიბუტი - ასევე Sony-ს ჭკუა. ცოტა ხნის წინ ამ კომპანიამ შეიმუშავა ტექნოლოგია ტელევიზორის შესაქმნელად სუპერ მაღალი გარჩევადობის სურათებით.

Sony არის სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის მწვერვალზე და აწარმოებს უფრო მეტ საყოფაცხოვრებო ტექნიკას, ვიდრე სხვა ქვეყნებში თავისი ძლიერი კვლევითი ინსტიტუტებითა და ლაბორატორიებით. აქ მნიშვნელოვანი როლი ითამაშა ეგრეთ წოდებულმა წინდახედულმა აზროვნებამ - ნამდვილი ნოვატორის ყველაზე მნიშვნელოვანი თვისება.

იაპონიის მთავარი სამრეწველო კომპანიებიგამოიყენეთ ინსტრუმენტების ფართო სპექტრი, რათა მოვიზიდოთ მუშები და თანამშრომლები ინოვაციურ განვითარებაში. ბევრ საწარმოში ფართოდ გავრცელდა ეგრეთ წოდებული ხარისხის წრეები ნებაყოფლობით საფუძველზე. წრე, რომელიც შედგება ადამიანთა მცირე ჯგუფისგან, მოწოდებულია ნებაყოფლობით გააკონტროლოს შრომისა და პროდუქციის ხარისხი საწარმოში, სადაც მისი წევრები მუშაობენ. წრეების წევრებმა ხელი უნდა შეუწყონ თანამშრომლების ინიციატივის განვითარებას, შექმნან საწარმოში შემოქმედებითი ძიების ატმოსფერო. წრის წევრი ვალდებულია თვეში ერთხელ მაინც გააკეთოს კონკრეტული წინადადება წარმოების გაუმჯობესების შესახებ. კომპანიის მასშტაბით ეწყობა კონკურსი ხარისხის წრეებს შორის ყოველთვიური შეჯამებით და გამარჯვებულების დაჯილდოებით - მაგალითად, ოქროს, ვერცხლის და ბრინჯაოს მედლებით, ან პროდუქციის ბრენდით მარკირების უფლება, ან შიდაკომპანიურ, რეგიონულში მონაწილეობის უფლება. და კიდევ საერთაშორისო კონფერენციები ხარისხის შესახებ.

* ეს ნაშრომი არ არის სამეცნიერო ნაშრომი, არ არის საბოლოო საკვალიფიკაციო ნაშრომი და არის შეგროვებული ინფორმაციის დამუშავების, სტრუქტურირებისა და ფორმატირების შედეგი, რომელიც განკუთვნილია მასალის წყაროდ სასწავლო სამუშაოს თვითმომზადებისთვის.

შესავალი

1. იაპონური მართვის მეთოდები

1.1. იაპონური მენეჯმენტის ფილოსოფია

1.2. მართვის კონტროლის სისტემა

1.3. Ადამიანური რესურსების მართვა

დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

შესავალი.

ყველამ იცის, რომ იაპონია იყო ერთ-ერთი წამყვანი ეკონომიკური ძალა ბოლო ათწლეულების განმავლობაში, როგორც მეორე უდიდესი ეროვნული ეკონომიკური ძალა მსოფლიოში. იაპონია ასევე მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს აზიისა და სხვა ქვეყნების ეკონომიკისა და პოლიტიკის განვითარებაზე, რითაც ირიბად გავლენას ახდენს აშშ-ს ურთიერთობებზე სხვა ქვეყნებთან.

1970-1980-იან წლებში იაპონია აღიარებული იყო მსოფლიოში ყველაზე კონკურენტუნარიან ქვეყნად.

1990-იანი წლების მოვლენებმა აჩვენა საუკეთესო მოდელის კონკურენციის თანდაყოლილი უნარი, რაც ხშირად იწვევდა ერთმანეთის მიღწევების კოპირებას, ინდუსტრიის ყველა კომპანია იყო ჩართული კონკურენციაში, ზოგიერთის წარმატება კომპენსირდება სხვების წაგებით, რამაც გამოიწვია დაქვეითება. ფასები და მომგებიანობა..

სტრატეგია იაპონური მენეჯმენტის სუსტი რგოლია. სტრატეგია ეფუძნება უნიკალური პოზიციის არჩევას, რაც გულისხმობს კონკურენტებისგან განსხვავებული ღირებულებების კომპლექტის შეთავაზებას. იაპონიის ამჟამინდელი სირთულეების ყურებით, ბევრმა ამერიკელმა პოლიტიკოსმა და ბიზნესმენმა უკვე დაიწყო გამარჯვების აღნიშვნა. იაპონია დღეს აღიქმება, როგორც ქვეყანა, რომელიც არ ადგას ტემპს ეკონომიკის ახალ ტენდენციებთან, ფინანსური კრიზისით. იაპონურ კომპანიებს აღარ ეპყრობიან შიშით და პატივისცემით, იმის ვარაუდით, რომ მათ არ აქვთ ინოვაციების უნარი და განიცდიან ხისტი, მოუქნელი მართვის პრაქტიკას და უწყვეტი დასაქმების სისტემებს, რომლებიც ხელს უშლის ცვლილებას.

სამომავლოდ იაპონური კომპანიები შეძლებენ წარმატებით გაუწიონ კონკურენცია ახალ სფეროებში. "ტრადიციული" იაპონური კომპანიების დიდმა ნაწილმა ასევე გააცნობიერა კონკურენციისადმი ახალი მიდგომის აუცილებლობა.

1. იაპონური მართვის მეთოდები.

იაპონური მართვის მეთოდები ძირეულად განსხვავდება ევროპული და ამერიკულისგან. ეს არ ნიშნავს, რომ იაპონელები უფრო ეფექტურად მართავენ. პირიქით, შეიძლება ითქვას, რომ იაპონური და ევროპული მმართველობის ძირითადი პრინციპები დევს სხვადასხვა სიბრტყეზე, გადაკვეთის ძალიან მცირე წერტილებით.

რა განსხვავებაა მენეჯმენტის იაპონურ მეთოდსა და მსოფლიოს უმეტეს ქვეყნებში ევროპასა და ამერიკაში გამოყენებულ მეთოდებს შორის?

უპირველეს ყოვლისა, მისი ყურადღება: იაპონიაში მენეჯმენტის მთავარი საგანია შრომითი რესურსები. იაპონელი მენეჯერის მიერ დასახული მიზანია საწარმოს ეფექტურობის გაზრდა, ძირითადად თანამშრომლების პროდუქტიულობის გაზრდით. იმავდროულად, ევროპულ და ამერიკულ მენეჯმენტში მთავარი მიზანია მაქსიმალური მოგება, ანუ ყველაზე დიდი სარგებლის მიღება მინიმალური ძალისხმევით. აშკარა განსხვავებაა ხაზგასმაში.

მენეჯმენტის იაპონელი სპეციალისტის ჰიდეკი იოშიკარას თქმით, მენეჯმენტის ექვსი დამახასიათებელი თვისებაა.

1. სამუშაო უსაფრთხოება და ნდობის გარემოს შექმნა.

ასეთი გარანტიები იწვევს სამუშაო ძალის სტაბილურობას და ამცირებს პერსონალის ბრუნვას. სტაბილურობა ემსახურება როგორც სტიმულს მუშებისა და თანამშრომლებისთვის, ის აძლიერებს კორპორატიული საზოგადოების გრძნობას, ჰარმონიზებს რიგითი თანამშრომლების ურთიერთობას მენეჯმენტთან. გათავისუფლებული თანამდებობიდან გათავისუფლების მჩაგვრელი საფრთხისგან და ვერტიკალურად ასვლის რეალური შესაძლებლობით, მუშებს მოტივირებული აქვთ გააძლიერონ თავიანთი თანამეგობრობის გრძნობა კომპანიასთან. სტაბილურობა ასევე ხელს უწყობს მენეჯერული დონის თანამშრომლებსა და ჩვეულებრივ მუშაკებს შორის ურთიერთობების გაუმჯობესებას, რაც, იაპონელების აზრით, აბსოლუტურად აუცილებელია მენეჯერული რესურსებისთვის, ერთი მხრივ, და მათი საქმიანობის ვექტორის შეგნებული მიმართულება მიზნებისკენ. მნიშვნელოვანია, ვიდრე დისციპლინის შენარჩუნება. იაპონიაში სამუშაო უსაფრთხოება უზრუნველყოფილია უვადო დასაქმების სისტემით, ფენომენი, რომელიც უნიკალურია და დიდწილად გაუგებარია ევროპული აზროვნებისთვის.

2. კორპორაციის საჯაროობა და ღირებულებები.

როდესაც მენეჯმენტის ყველა დონე და თანამშრომლები იწყებენ ინფორმაციის საერთო ბაზის გაზიარებას ფირმის პოლიტიკისა და საქმიანობის შესახებ, იქმნება მონაწილეობის ატმოსფერო და საერთო პასუხისმგებლობა, რაც აუმჯობესებს კომუნიკაციას და ზრდის პროდუქტიულობას. ამ მხრივ, შეხვედრები და კონფერენციები, რომლებშიც ინჟინრები და ადმინისტრაციის მუშაკები მონაწილეობენ, მნიშვნელოვან შედეგებს იძლევა.

იაპონური მენეჯმენტის სისტემა ასევე ცდილობს შექმნას კორპორატიული ღირებულებების საერთო გაგება კომპანიის ყველა თანამშრომლისთვის, როგორიცაა ხარისხის სერვისის პრიორიტეტი, მომხმარებლის მომსახურება, თანამშრომლებსა და ადმინისტრაციას შორის, თანამშრომლობა და ურთიერთქმედება განყოფილებებს შორის. მენეჯმენტი ცდილობს მუდმივად დანერგოს და შეინარჩუნოს კორპორატიული ღირებულებები ყველა დონეზე.

3. ინფორმაციაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი.

განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება მონაცემთა შეგროვებას და მათ სისტემატურ გამოყენებას წარმოების ეკონომიკური ეფექტიანობისა და პროდუქციის ხარისხის მახასიათებლების გასაუმჯობესებლად. ბევრ ფირმაში, რომლებიც აწყობენ ტელევიზორებს, იყენებენ ინფორმაციის შეგროვების სისტემას, რომელშიც შესაძლებელია იმის დადგენა, როდის გამოვიდა ტელევიზორი გაყიდვაში, ვინ იყო პასუხისმგებელი კონკრეტული კვანძის ჯანმრთელობაზე. ამ გზით ხდება არა მხოლოდ გაუმართაობის პასუხისმგებელი პირების იდენტიფიცირება, არამედ ძირითადად გაუმართაობის გამომწვევი მიზეზები და მიიღება ზომები, რომ ეს არ მოხდეს მომავალში. მენეჯერები ყოველთვიურად განიხილავენ შემოსავლების ხაზებს, გამომუშავებას, ხარისხს და მთლიან შემოსავალს, რათა დაინახონ, აკმაყოფილებენ თუ არა რიცხვები მიზნებს და ადრევე დაინახონ პრობლემები.

4. ხარისხზე ორიენტირებული მენეჯმენტი.

იაპონური საწარმოების ფირმებისა და მმართველი კომპანიების პრეზიდენტები ხშირად საუბრობენ ხარისხის კონტროლის აუცილებლობაზე. წარმოების პროცესის მართვისას მათი მთავარი საზრუნავია ზუსტი ხარისხის მონაცემების მოპოვება. მენეჯერის პირადი სიამაყე მდგომარეობს ხარისხის კონტროლის ძალისხმევის კონსოლიდაციაში და, შედეგად, წარმოების ადგილის მუშაობაში, რომელიც მას ენდობა უმაღლესი ხარისხით.

5. მენეჯმენტის მუდმივი ყოფნა წარმოებაში.

იმისათვის, რომ სწრაფად გაუმკლავდნენ სირთულეებს და დაეხმარონ მათი წარმოშობის პრობლემების გადაჭრაში, იაპონელები ხშირად ათავსებენ მენეჯმენტის პერსონალს უშუალოდ წარმოების შენობაში. ყოველი პრობლემის მოგვარებისას მცირე ინოვაციები ინერგება, რის შედეგადაც ხდება დამატებითი ინოვაციების დაგროვება. იაპონიაში ინოვაციური წინადადებების სისტემა და ხარისხის წრეები ფართოდ გამოიყენება დამატებითი ინოვაციების პოპულარიზაციისთვის.

6. სისუფთავისა და წესრიგის დაცვა.

იაპონური პროდუქციის მაღალი ხარისხის ერთ-ერთი აუცილებელი ფაქტორია სისუფთავე და წესრიგი წარმოებაში. იაპონური საწარმოების ლიდერები ცდილობენ ჩამოაყალიბონ პროცედურა, რომელიც შეიძლება იყოს პროდუქტის ხარისხის გარანტია და პროდუქტიულობის გაზრდა სისუფთავისა და წესრიგის მეშვეობით.

ზოგადად, იაპონური მენეჯმენტი აღნიშნავს აქცენტს ადამიანური ურთიერთობების გაუმჯობესებაზე:

თანმიმდევრულობა

ჯგუფური ორიენტაცია

თანამშრომლების მორალური თვისებები

დასაქმების სტაბილურობა

მუშაკებსა და მენეჯერებს შორის ურთიერთობების ჰარმონიზაცია.

1.1 იაპონური მენეჯმენტის ფილოსოფია.

იაპონიაში ომისშემდგომი განადგურების პირობებში განვითარდა მართვის თანამედროვე მეთოდები, რომლებიც ლიდერებს სოციალური, პოლიტიკური და ეკონომიკური ცხოვრების აღდგენის ამოცანას აძლევდნენ. ამერიკული საოკუპაციო ადმინისტრაციის გავლენით მომავალი იაპონელი მენეჯერები გაეცნენ ამერიკულ იდეოლოგიას და ბიზნესის მართვის მეთოდებს. სწორედ ამ პერიოდში დაიწყეს იაპონიის ბიზნეს ლიდერებმა სოციალური პასუხისმგებლობის გააზრება მათი საქმიანობის შედეგებზე.

იაპონელი ბიზნეს ლიდერები ასრულებდნენ თავიანთ ამოცანებს ჯერ მენეჯმენტის ტრადიციული მეთოდების ახალ პირობებში გამოყენებით, შემდეგ კი მათ მიერ ნასწავლი ამერიკული მენეჯმენტის თეორიებისა და მეთოდების გამოყენებით. ისინი ცდილობდნენ არა მხოლოდ შემოქმედებითად გამოეყენებინათ ომამდელი გამოცდილება ახალ პირობებში, არამედ გამოეღოთ სასარგებლო გაკვეთილები, შეეთვისათ ახალი იდეები და ამით ეპოვათ განვითარების ახალი, იაპონური გზა.

შედეგად, იაპონური მართვის სისტემის ძირითადი მახასიათებლები განისაზღვრება მთელი რიგი კონცეფციებით, რომლებიც არ არის ამერიკულ მოდელში. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია უვადოდ დასაქმების სისტემა და კოლექტიური გადაწყვეტილების მიღების პროცესი.

იაპონური საზოგადოება არის ერთგვაროვანი და გამსჭვალული კოლექტივიზმის სულისკვეთებით. იაპონელები ყოველთვის ჯგუფურად ფიქრობენ. ადამიანი აცნობიერებს საკუთარ თავს, უპირველეს ყოვლისა, როგორც ჯგუფის წევრს, ხოლო თავის ინდივიდუალობას - როგორც მთლიანობის ნაწილის ინდივიდუალობას.

იაპონური მენეჯმენტის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი მახასიათებელია უწყვეტი სწავლის კონცეფცია. იაპონელები თვლიან, რომ უწყვეტი სწავლა იწვევს უნარების მუდმივ გაუმჯობესებას. თითოეულ ადამიანს უწყვეტი სწავლის გზით შეუძლია გააუმჯობესოს თავისი სამუშაოს შესრულება. ეს იწვევს თვითგანვითარებას და მიღწეულ შედეგებს მოაქვს მორალური კმაყოფილება. მეორე მხრივ, ტრენინგის მიზანია მოემზადოს უფრო პასუხისმგებელი სამუშაოსთვის და კარიერული წინსვლისთვის. მაგრამ, მენეჯმენტისადმი დასავლური მიდგომისგან განსხვავებით, იაპონელები ხაზს უსვამენ ოსტატობის მოვალეობას ყოველგვარი მატერიალური მოგების მოლოდინის გარეშე. იაპონელები დარწმუნებულნი არიან, რომ თვით უნარების გაუმჯობესებამ შეიძლება დიდი კმაყოფილება მოუტანოს ადამიანს.

ამრიგად, თანამედროვე იაპონურმა მენეჯმენტმა შეიძინა ღია სული, რამაც შესაძლებელი გახადა ტექნოლოგიური განვითარება დაექვემდებაროს თავად ცხოვრების მიერ წამოყენებულ პრობლემებს. იაპონიის მმართველობის სისტემა შეიძლება ჩაითვალოს იმპორტირებული იდეებისა და კულტურული ტრადიციების სინთეზად. ამიტომ, თანამედროვე იაპონური მენეჯმენტის აზროვნების ბუნების გასაგებად, საჭიროა შევეხოთ ამ ქვეყნის ტრადიციული კულტურის ზოგიერთ მახასიათებელს.

1.2. მართვის კონტროლის სისტემა.

დისციპლინის შესანარჩუნებლად და მუშაობის გასაუმჯობესებლად, იაპონური მენეჯმენტი უფრო მეტად ეყრდნობა ჯილდოებს, ვიდრე დასჯას. ჯილდოები გაიცემა სასარგებლო წინადადებებისთვის, უბედური შემთხვევების დროს სიცოცხლის გადასარჩენად, სასწავლო კურსებში გამორჩეული შედეგებისთვის, შესანიშნავი შესრულებისთვის და თავდადებისთვის.

ეს ჯილდოები სხვადასხვა სახისაა: სერთიფიკატები, საჩუქრები, ფული ან დამატებითი შვებულება.

ჯარიმები იყოფა: საყვედურებად, ჯარიმებად და გათავისუფლებად. სამსახურიდან გათავისუფლება დასაშვებია ქურდობის, ქრთამის აღების, დივერსიის, უფროსების მითითებების განზრახ დაუმორჩილებლობის შემთხვევაში.

იაპონელი მენეჯერები უკიდურესად ერიდებიან სადამსჯელო ზომებს მიმართონ. დაშინებისა და დასჯის ტაქტიკებისგან განსხვავებით, იაპონური მენეჯმენტი განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევს მუშაკთა თვითშეგნებას და ამიტომ იყენებს ლოზუნგების ტაქტიკას დისციპლინის ასამაღლებლად.

1.3. ადამიანური რესურსების მართვა.

იაპონური მენეჯმენტის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი მახასიათებელია შრომითი რესურსების მართვა. იაპონური კორპორაციები თავიანთ თანამშრომლებს ისე მართავენ, რომ ამ უკანასკნელებმა მაქსიმალურად ეფექტურად იმუშაონ. ამ მიზნის მისაღწევად იაპონური კორპორაციები იყენებენ პერსონალის მართვის ამერიკულ ტექნიკას, მათ შორის ეფექტური სახელფასო სისტემების, შრომისა და სამუშაოების ორგანიზაციის ანალიზს, თანამშრომლების მუშაობის შეფასებას და სხვა. იაპონური კორპორაციები უფრო მეტად იყენებენ თავიანთი თანამშრომლების ლოიალობას კომპანიების მიმართ. თანამშრომლების იდენტიფიცირება კორპორაციასთან ქმნის ძლიერ მორალს და იწვევს მაღალ ეფექტურობას. იაპონური მართვის სისტემა ცდილობს გააძლიეროს ეს იდენტიფიკაცია ფირმის ინტერესებისთვის მსხვერპლად შეწირვით.

იაპონიაში დასაქმებას განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს. ეს არ არის მხოლოდ დამსაქმებელსა და დასაქმებულს შორის ხელშეკრულების საკითხი. მას აქვს ემოციური და მორალური ელფერი.

იაპონელი მუშები მუშაობენ მეთოდურად და თავდადებულად. ისინი პუნქტუალურები არიან. იაპონელ მუშებს ბუნებრივი სიყვარული აქვთ სისუფთავისა და ელეგანტურობის მიმართ. მათ აქვთ ძალიან განვითარებული მოვალეობის გრძნობა. ისინი ამაყობენ თავიანთი ოსტატობით. ისინი დიდ კმაყოფილებას იღებენ კარგად შესრულებული სამუშაოდან და თავს უბედურად გრძნობენ წარუმატებლობის შემთხვევაში. მათ არ ჰგონიათ, რომ მათ ექსპლუატაციას უწევს ფირმა. იაპონელ მუშაკებს არ ეკრძალებათ თავიანთი საქმით სიამაყის გამოხატვა, ასევე ფირმისადმი ლოიალობის გამოხატვა.

ვინაიდან კომპანია უნდა ფუნქციონირებდეს როგორც ერთი მჭიდრო გუნდი, ყველაზე ღირებული თვისებებია ურთიერთნდობა, თანამშრომლობა, ჰარმონია და სრული მხარდაჭერა ჯგუფის წინაშე არსებული პრობლემების გადაჭრაში. ინდივიდუალური პასუხისმგებლობა და სამუშაოს ინდივიდუალური შესრულება განზრახ ბუნდოვანია. მიზანია ჯგუფის მუშაობის გაუმჯობესება და ჯგუფური სოლიდარობის გაძლიერება.

დასკვნა.

იაპონური მმართველობის სისტემა არის ერთ-ერთი მიზეზი, რამაც შესაძლებელი გახადა იაპონიის ეკონომიკის სწრაფი განვითარება მე-20 საუკუნის მეორე ნახევარში. ამ სისტემამ საბოლოო დიზაინი მიიღო მე-20 საუკუნის 40-60-იან წლებში, პერიოდი, როდესაც იაპონიის ეკონომიკა მისი განვითარების გზებს ეძებდა.

იაპონური მენეჯმენტის პრაქტიკის ანალიზი შეიძლება დახასიათდეს, როგორც ტრადიციული იაპონური კულტურული თვისებებისა და იმპორტირებული მართვის პრაქტიკის სინთეზი.

„Lifetime Employment“, „ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღება“, „ხარისხის კონტროლი“ და ა.შ. - ეს არის იაპონური სისტემის ძირითადი დამახასიათებელი კომპონენტები, რომლებიც განვითარდა ტრადიციული მახასიათებლების გავლენის ქვეშ, რომელთაგან მთავარია "ჯგუფიზმი".

თავის მხრივ, ამ ტრადიციების ჩამოყალიბებაზე უზარმაზარი გავლენა იქონია კონფუციანიზმისა და ზენ ბუდიზმის რელიგიურმა პრინციპებმა.

ტრადიციული ეთნოკულტურული თავისებურებებისა და იმპორტირებული იდეების სინთეზმა განაპირობა ერთგვარი იაპონური მართვის სისტემის გაჩენა. მას შემდეგ, რაც ამომავალი მზის ქვეყანა 60-იანი წლების შუა ხანებში სწრაფად ავიდა მსოფლიო ასპარეზზე, როგორც მაღალგანვითარებული ქვეყანა ეკონომიკური თვალსაზრისით, ეკონომისტებმა მთელ მსოფლიოში დაიწყეს იაპონიის ეკონომიკის წარმატების მიზეზების ძებნა. ერთ-ერთი მიზეზი იყო იაპონური ტიპის მენეჯმენტი. მკვლევართა უმეტესობა აღნიშნავს, რომ პროდუქტიულობის სფეროში იაპონიის წამყვანი როლის მიზეზი არ არის მისტიური საიდუმლო. ამას მხოლოდ ერთი მიზეზი აქვს - კარგი მენეჯმენტი.

იაპონიაში ადამიანი თავისი სისუსტეებით და შესაძლებლობებით მოთავსებულია მენეჯმენტის კონცეფციის ცენტრში. ამის წყალობით, იაპონიის მართვის სისტემაში პრიორიტეტების მკაცრად იერარქიული ტრიადა განვითარდა - ხალხი, ფინანსები, ტექნოლოგია.

იაპონიის უმაღლეს ადმინისტრაციულ აპარატს აქვს თავისი განსაკუთრებული მახასიათებლები. უმაღლესი მენეჯმენტის ინსტიტუტი იაპონიაში სათავეს იღებს მე-16 საუკუნეში და ძირითადად დაკავშირებულია კომერციული და სამრეწველო სახლების გაჩენასთან. უმაღლესი მენეჯმენტის პირველ წარმომადგენლებად შეიძლება ჩაითვალოს დაქირავებული მენეჯერები, რომლებიც დაკავებულნი იყვნენ ყველა ეკონომიკური საქმის წარმართვით. უმაღლესი მენეჯმენტის ინსტიტუტი ვითარდებოდა იაპონიის ეკონომიკის განვითარების ისტორიის მანძილზე, ფეოდალიზმის პერიოდიდან დღემდე. ეს განვითარება მოხდა ფეოდალური იაპონიის კომერციული და სამრეწველო სახლების მე-19 საუკუნის ბოლოს კაპიტალისტურ მონოპოლიებად გადაქცევის ფონზე.

დასასრულს, მინდა აღვნიშნო, რომ საერთაშორისო თანამშრომლობის განვითარების თანამედროვე პერიოდში ხდება მენეჯმენტის კულტურის ინტერნაციონალიზაცია, რაც თავის მხრივ შესაძლებელს ხდის მსოფლიო ეკონომიკის ლიდერების მენეჯერული გამოცდილების შესწავლას და გამოყენებას. იაპონური მენეჯმენტის მეთოდების გააზრება უდავოდ დაეხმარება რუს ბიზნესმენებს და ეკონომისტებს უკეთ გაიგონ თავიანთი ქვეყნის ეკონომიკის პრობლემები, შესაძლებელს გახდის რუსულ საწარმოებში იაპონური მართვის მოდელის ზოგიერთი პრინციპის დანერგვას, რაც თავის მხრივ შესაძლებელს გახდის მთლიანი წარმოების გაუმჯობესებას. .

ბიბლიოგრაფია.

1. Kono T. იაპონური საწარმოების სტრატეგია და სტრუქტურა. თარგმანი ინგლისურიდან Spitsina M.A. 2001 წ

2. გერჩიკოვა ი.ნ. მენეჯმენტი. 2006 წ

3. პშენნიკოვი ვ.ვ. იაპონური მენეჯმენტი. 2003 წ

4. სოკოლოვი ა.ი. Იაპონია. ეკონომიკა და განათლება. 2006 წ

5. ფირმების მართვა იაპონიაში. სახელმძღვანელო. 2000 წ

6. Eddous M. გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები. 2005 წ

ჩვენი საუკუნის 50-იან წლებში მთელი მსოფლიო აღფრთოვანებული იყო ამერიკული მენეჯმენტით, რომლის არსი იყო შესაძლებლობა შექმნათ სისტემა, რომელიც აკმაყოფილებს კონკრეტული წარმოებისა და გარემოს პირობებს. ლიდერის მთავარი ამოცანა იყო სისტემის მართვის უნარი, ანუ ცვალებადი პირობების შესაბამისად მისი აღდგენა. ითვლებოდა, რომ სისტემის შექმნით შესაძლებელია პირის ისეთ პირობებში მოქცევა, როცა ის დაინტერესებულია და შეუძლია იმოქმედოს საწარმოს ინტერესებიდან გამომდინარე. ამ ყველაფერს დღეს იაპონელი მენეჯერები აღიარებენ. მაგრამ სისტემის მეშვეობით ადამიანზე გარეგანი გავლენის გარდა, არანაკლებ მნიშვნელოვანია მის ცნობიერებაზე პირდაპირი ზემოქმედება – იდეოლოგიური კონტროლი. ეს არის იდეოლოგიური მენეჯმენტი, რომელიც განსაკუთრებით აუცილებელია პროდუქტის ხარისხზე. რატომ?

პირველ რიგში, მატერიალური და მორალური წახალისება გულისხმობს შესრულების შეფასებას. შეფასება უნდა განხორციელდეს თანამშრომლის გარეთ. მაგრამ ყოველთვის შესაძლებელია, როცა საქმე პროდუქციის ხარისხს ეხება? ყოველთვის არა, რადგან პროდუქტის მრავალი თვისება არ შეიძლება შეფასდეს გარე შემოწმებით, ისინი შეიძლება გამოჩნდნენ მხოლოდ რამდენიმე წლის მუშაობის შემდეგ. სლოგანი „სინდისი საუკეთესო მაკონტროლებელია“ ძალიან ღრმაა თავისი არსით. მხოლოდ, სამწუხაროდ, სწორი სლოგანის გამოცხადების შემდეგ, ჩვენ ცოტა რამ გავაკეთეთ ამ იდეის განსახორციელებლად. თუ შესაძლებელია ადამიანის დარწმუნება და განათლება ისე, რომ განურჩევლად ვინმეს შეფასებისა და შემდგომი სტიმულისა, მას სურდეს და იცოდეს კარგად მუშაობა, მაშინ დარწმუნებული იქნებით პროდუქციის მაღალ ხარისხში.

მეორეც, პროდუქციის დიზაინისა და მისი წარმოების ტექნოლოგიის და ტექნიკური საშუალებების მუდმივი ცვლილება არ იძლევა საშუალებას შეცვალოს დეტალური სტანდარტები, ტექნოლოგიური და ორგანიზაციული ინსტრუქციები იმავე სიჩქარით. ამიტომ, დღეს შეუძლებელია თანამშრომლისთვის ისეთი მზა გადაწყვეტილებების ნაკრების მიცემა, რომ მას მხოლოდ კეთილსინდისიერად მოუწიოს მათი შესრულება. აუცილებელია მნიშვნელოვნად გაფართოვდეს მუშაკის დამოუკიდებლობის საზღვრები ნებისმიერ დონეზე. ამ პირობებში, ყველაზე რაციონალური გადაწყვეტის არჩევანი დიდწილად დამოკიდებულია თანამშრომლის შინაგან სურვილზე, შექმნას უნაკლო მაღალი ხარისხის პროდუქტები. საწარმოს თანამშრომლებისთვის გასაგები იდეების შემუშავება და ამ იდეების თანამშრომლების საკუთარი რწმენის გაკეთების უნარი, მენეჯერისთვის არანაკლებ მნიშვნელოვანი ამოცანა ხდება, ვიდრე სისტემის მართვა. თავად ადამიანი მენეჯმენტის მიზნების კატეგორიას მიეკუთვნება. ამავდროულად, სისტემა ისეთი უნდა იყოს, რომ თანამშრომელს იმდენად არ აიძულებს გააკეთოს ის, რაც აუცილებელია, არამედ შექმნას პირობები, რომლებიც ხელს არ შეუშლის მის სურვილს, აწარმოოს მაღალი ხარისხის პროდუქცია.

„იაპონური კორპორაციები უფრო მეტად ეყრდნობიან ადამიანებს, ვიდრე სისტემას. ამერიკული კორპორაციები კი, უფრო მეტად ეყრდნობიან სისტემას“, წერს ტოიოჰირო კონო (12).

იაპონური მართვის სისტემის ერთ-ერთმა შემქმნელმა, კოიოუსკე მაცუშიტამ, შეიმუშავა კორპორატიული ქცევის კოდექსი თავის ფირმაში, Matsushita Denki-ში. კომპანიის ქცევის კოდექსის შესწავლით, ახლად დაქირავებული თანამშრომლები ესწრებიან გაკვეთილებს, სადაც ეუბნებიან: „თუ შემთხვევით შეცდომა დაუშვით, კომპანია გაპატიებთ. თუ თქვენ გადაუხვევთ კომპანიის მორალურ კოდექსს, არ გაქვთ პატიება. ავიღოთ ეს კოდი.

« ჩვენი პრინციპები.საკუთარი პასუხისმგებლობის გაცნობიერება ჩვენი საზოგადოების წინსვლისა და კეთილდღეობის ამაღლების საქმეში. მსოფლიო ცივილიზაციის შემდგომი განვითარების ერთგულება.

ჩვენი სარწმუნოება.ცივილიზაციის პროგრესი არ არის აბსტრაქცია. ჩვენ ყველა ერთად წვლილი შეგვაქვს ამაში. თითოეულ ჩვენგანს მუდმივად უნდა ახსოვდეს ეს. ფირმისადმი ერთგულება წარმატების გასაღებია.

ჩვენი სულიერი ფასეულობები:

1. ერის მომსახურება წარმოების გაუმჯობესებით

2. პატიოსნება

3. ჰარმონია და თანამშრომლობა

4. ბრძოლა ხარისხისთვის

5. ღირსება და მორჩილება

6. იდენტიფიკაცია ფირმასთან

7. მადლიერება ფირმის მიმართ.

ეს კოდექსი ეფუძნება ეროვნულ ტრადიციებს. იაპონელებს ყოველთვის ასწავლიდნენ აზრს, რომ პირველ რიგში მათ უნდა იზრუნონ „ეროვნული ხომალდის“ შევსებაზე. შინტოს იაპონური რელიგია და იაპონიზებული ბუდიზმი გაჯერებულია ეროვნული სულით. საკუთარი ქვეყნისთვის კომპანიის წარმატებებით მსახურება, რომელიც, პირველ რიგში, დამოკიდებულია მისი პროდუქციის ხარისხზე, შეუძლია გაცილებით მეტი გამოიწვიოს სრული თავდადება, ვიდრე მოგების გაზრდის სურვილი. წიგნში პერსონალის მენეჯმენტი იაპონიაში მოჰყავს უცხოელი ინჟინრის ჩვენება, რომელიც სწავლობდა მაცუშიტა დენკის ერთ-ერთ ქარხანაში: „ყოველ დილით სამუშაო დღის დაწყებამდე ვდგებოდით რიგში და ხმამაღლა ვამბობდით მორალურ კოდექსს. მაცუშიტამ ხაზი გაუსვა შვიდ სულიერ ღირებულებას. თავიდან ძალიან სასაცილო გვეგონა, მაგრამ თანდათან მივხვდით, რამდენად მოქმედებს ეს ფილოსოფია მუშაკების გონებასა და გულებზე. ჩვენ თვითონ ვგრძნობდით ამას“. რა თქმა უნდა, დარწმუნება არ არის კოდის წარმოთქმა. უპირველეს ყოვლისა, მასში თავმოყრილი აზრების კანონიერება დასტურდება მრავალი მაგალითით. ყოველდღიური გამეორება მხოლოდ სიმბოლიზმის დახმარებით აღორძინდება აზრების, რწმენის, შეგრძნებების მთელი კომპლექსი, რომელიც თანამშრომელს აქვს საუბრის, ლექციების, წიგნების კითხვის, სატელევიზიო ფილმების ყურების შემდეგ, რომელიც მიზნად ისახავს შესაბამისი მსოფლმხედველობის ჩამოყალიბებას. მეორეს მხრივ, ამ მსოფლმხედველობით გამსჭვალული ადამიანი, ბრძანებების გარეშე, იძულების გარეშე, თავად იღებს და ახორციელებს გადაწყვეტილებებს, რომლებიც მიმართულია მიზნის მისაღწევად, რომელიც შეესაბამება მის რწმენას. იაპონელი მენეჯერები ამბობენ, რომ თავად შემსრულებელმა სხვებზე უკეთ იცის როგორ გააკეთოს სამუშაო კარგად. მნიშვნელოვანია, რომ მას ეს სურს. იშიკავა წერს: „მე ვარ ხარისხის მენეჯმენტის მომხრე, რომელიც ეფუძნება ადამიანების რწმენას და მათ კარგ თვისებებს. თუ ლიდერი არ ენდობა თავის ქვეშევრდომებს და ახორციელებს მკაცრ კონტროლს და ხშირ შემოწმებას, ის ვერ იქნება კარგი ლიდერი. კომპანიის მენეჯმენტის ამოცანაა, მისი აზრით, განსაზღვროს მიზნები და ამოცანები ხარისხის სფეროში და უნარი დაარწმუნოს ყველა თანამშრომელი მათ სისწორეში. მიზნების მისაღწევად გადაწყვეტილებების პოვნა შესაბამის დონეზე თანამშრომლების პრეროგატივაა. ვინც საქმეს აკეთებს, გამოსავალი უნდა ეძებოს.

შემდეგი მაგალითი ამ კუთხით სასწავლოა. ამერიკულმა ბანკმა პრეზიდენტის თანამდებობაზე იაპონელი სპეციალისტი მიიწვია, ამერიკელები კი ვიცე-პრეზიდენტებად დარჩნენ. როდესაც გარკვეული პერიოდის შემდეგ მათ ჰკითხეს აზრი იაპონიის პრეზიდენტის შესახებ, მათ თქვეს შემდეგი: ”ის, რა თქმა უნდა, დემოკრატიულია, სასიამოვნოა კომუნიკაციაში, გაზრდის ჩვენს ხელფასს, მაგრამ არაკომპეტენტური სპეციალისტის შთაბეჭდილებას ტოვებს. როცა მას კონკრეტული კითხვებით მივმართავთ, მკაფიო პასუხის ნაცვლად ის იწყებს ბანკის მიზნების შესახებ ჩვენებას“. ამ შეფასებამ გამოავლინა ფირმის მენეჯმენტის ორი განსხვავებული მიდგომა. ამერიკელები მიჩვეულები არიან იმ ფაქტს, რომ გადაწყვეტილება ლიდერისგან მოდის, იაპონელები კი თვლიან, რომ მისი ამოცანაა დაარწმუნოს ქვეშევრდომები პრობლემის შესახებ მისი შეხედულებების სისწორეში. ამიტომ იაპონელები სწავლის უმთავრეს ამოცანად მსოფლმხედველობის ჩამოყალიბებას მიიჩნევენ. ამისათვის გამოიყენება სხვადასხვა ტექნიკა, მათ შორის პირად კონტაქტებზე დამყარებული. ასე რომ, ერთი ტექსტილის კომპანიის ხელმძღვანელმა შექმნა ბარები თავის საწარმოებში თანამშრომლებისთვის უფასო სასმელებით, რათა სამუშაოს შემდეგ ისინი ბარში გაეტარებინათ გარკვეული დრო ერთმანეთთან საუბრისას. ის თავად მუდმივად იქ არის და მშვიდ გარემოში ესაუბრება მუშებს. ამავდროულად, ის კრძალავდა ბოსად მომართვას. როდესაც მას ჰკითხეს, რატომ იყო საჭირო (ფულის და დროის დაკარგვა), მან უპასუხა: ”მინდა, რომ ისინი ჩემსავით იფიქრონ”.

იდეოლოგიური გავლენის ამა თუ იმ მეთოდის ეფექტურობაში ეჭვის შეტანა შესაძლებელია, მაგრამ თავად კონცეფცია, იდეოლოგიური გავლენის დომინანტური როლიდან გამომდინარე, სრულიად სამართლიანი ჩანს. რა თქმა უნდა, ეს არ ნიშნავს, რომ მთელი მენეჯმენტი მხოლოდ იდეოლოგიურ გავლენას ეფუძნება და მორალური და მატერიალური სტიმული არ არის გამოყენებული. მათაც დიდი მნიშვნელობა ენიჭებათ, მაგრამ ადამიანის შინაგანი რწმენა ყველაზე ღრმა და ეფექტურ სტიმულად ითვლება.

”ადამიანის გამძლეობა, ენერგია, მონდომება, რომელიც თვლის, რომ ნებაყოფლობით მოქმედებს, განუზომლად აღემატება იძულებით მოქმედს,” - ასეთია იაპონელი მენეჯერების კრედო. და აქ არის მათი წარმატების შეფასება გარე დამკვირვებლების მიერ: ”იაპონელი მეწარმეები, ოსტატურად ქმნიან კომუნალურ შეკვეთებს, აშენებენ პირობებს, რომლებშიც მუშები, რომლებმაც დაკარგეს იძულების გრძნობის უნარი, ივსებიან მეწარმეებისთვის მუშაობის სურვილით”.

დასავლური აზროვნების არაპრინციპული ერთგულება გარეშე
რეალობის გათვალისწინებით, კითხვის დაყენების გარეშე
მოდერნიზაციის ელემენტები ეფექტურია საზოგადოებაში,
განვითარებულია სხვა ისტორიულ პირობებში, ართმევს
საგნების ობიექტურად შეხედვის უნარი.
სეიჯი ცუკუმი

1. მენეჯმენტი იაპონიაში

შესავალი

მენეჯმენტი იაპონიაში, ისევე როგორც ნებისმიერ სხვა ქვეყანაში, ასახავს მის ისტორიულ, თავისებურებებს, კულტურასა და სოციალურ ფსიქოლოგიას. ის პირდაპირ კავშირშია ქვეყნის სოციალურ-ეკონომიკურ სტრუქტურასთან. იაპონური მართვის მეთოდები ძირეულად განსხვავდება ევროპული და ამერიკულისგან. ეს არ ნიშნავს, რომ იაპონელები უფრო ეფექტურად მართავენ. პირიქით, შეიძლება ითქვას, რომ იაპონური და ევროპული მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები დევს სხვადასხვა სიბრტყეზე, გადაკვეთის ძალიან მცირე წერტილებით.

იაპონური მენეჯმენტი ეფუძნება კოლექტივიზმს. ის იყენებს პიროვნებაზე გავლენის ყველა მორალურ და ფსიქოლოგიურ ბერკეტს. უპირველეს ყოვლისა, გუნდის წინაშე მოვალეობის გრძნობა, რაც იაპონურ მენტალიტეტში თითქმის სირცხვილის გრძნობის იდენტურია. იმის გათვალისწინებით, რომ საგადასახადო სისტემა მუშაობს მოსახლეობის შემოსავლისა და მატერიალური მდგომარეობის საშუალოდ გაზომვაზე თავისი ხაზგასმული პროგრესული ფისკალური მექანიზმით, საზოგადოებაში არის მინიმალური სტრატიფიკაცია კეთილდღეობის თვალსაზრისით, რაც შესაძლებელს ხდის კოლექტივიზმის განცდის მაქსიმალურად ეფექტურად გამოყენებას. .

რა განსხვავებაა იაპონური მართვის მეთოდსა და მეთოდებს შორის, რომლებიც გამოიყენება ევროპისა და ამერიკის უმეტეს ქვეყნებში? უპირველეს ყოვლისა, მისი ყურადღება: იაპონიაში მენეჯმენტის მთავარი საგანია შრომითი რესურსები. მიზანი, რომლის წინაშეც დგას იაპონელი მენეჯერი, არის საწარმოს ეფექტურობის გაზრდა, ძირითადად შრომის პროდუქტიულობის გაზრდით. იმავდროულად, ევროპულ და ამერიკულ მენეჯმენტში მთავარი მიზანია მოგების მაქსიმიზაცია, ანუ ყველაზე დიდი სარგებლის მიღება მინიმალური ძალისხმევით.

მენეჯმენტის იაპონელი სპეციალისტის ჰიდერი იოშიჰარას თქმით, იაპონური მენეჯმენტის ექვსი დამახასიათებელი თვისებაა.

1. სამუშაო უსაფრთხოება და ნდობის გარემოს შექმნა. ასეთი გარანტიები იწვევს სამუშაო ძალის სტაბილურობას და ამცირებს პერსონალის ბრუნვას. სტაბილურობა ემსახურება როგორც სტიმულს მუშებისა და თანამშრომლებისთვის, ის აძლიერებს კორპორატიული საზოგადოების გრძნობას, ჰარმონიზებს რიგითი თანამშრომლების ურთიერთობას მენეჯმენტთან. გათავისუფლებული თანამდებობიდან გათავისუფლების მჩაგვრელი საფრთხისგან და ვერტიკალურად ასვლის რეალური შესაძლებლობით, მუშებს მოტივირებული აქვთ გააძლიერონ თავიანთი თანამეგობრობის გრძნობა კომპანიასთან. სტაბილურობა შესაძლებელს ხდის რაოდენობრივად გაზარდოს მენეჯერული რესურსები, ერთის მხრივ, და შეგნებულად მიმართოს მათი ვექტორი მიზნებისკენ უფრო მნიშვნელოვანი, ვიდრე დისციპლინის შენარჩუნება, მეორეს მხრივ. იაპონიაში სამუშაო უსაფრთხოებას უზრუნველყოფს უვადო დასაქმების სისტემა, ფენომენი, რომელიც უნიკალურია და დიდწილად გაუგებარია ევროპული აზროვნებისთვის.
2. საჯაროობა და კორპორატიული ღირებულებები. როდესაც მენეჯმენტის ყველა დონე და თანამშრომლები იწყებენ ინფორმაციის საერთო ბაზის გაზიარებას ფირმის პოლიტიკისა და საქმიანობის შესახებ, იქმნება მონაწილეობის ატმოსფერო და საერთო პასუხისმგებლობა, რაც აუმჯობესებს კომუნიკაციას და ზრდის პროდუქტიულობას. ამ მხრივ, შეხვედრები და კონფერენციები, რომლებშიც ინჟინრები და ადმინისტრაციის მუშაკები მონაწილეობენ, მნიშვნელოვან შედეგებს იძლევა. იაპონური მენეჯმენტის სისტემა ასევე ცდილობს შექმნას კორპორატიული ღირებულებების საერთო გაგება კომპანიის ყველა თანამშრომლისთვის, როგორიცაა ხარისხის სერვისის პრიორიტეტი, თანამშრომლებსა და ადმინისტრაციას შორის თანამშრომლობა და განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედება. მენეჯმენტი ცდილობს მუდმივად დანერგოს და შეინარჩუნოს კორპორატიული ღირებულებები ყველა დონეზე.
3. ინფორმაციაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი. განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს მონაცემთა შეგროვებას და მათ სისტემატურ გამოყენებას წარმოების ეკონომიკური ეფექტიანობის, წარმოების ხარისხის მახასიათებლებისა და პროდუქციის ხარისხის მახასიათებლების გასაუმჯობესებლად. მენეჯერები ყოველთვიურად განიხილავენ შემოსავლების ხაზებს, გამომუშავებას, ხარისხს და მთლიან შემოსავალს, რათა დაინახონ, არის თუ არა ნომრები სწორი მიმართულებით და ადრევე დაინახონ პრობლემები.
4. ხარისხზე ორიენტირებული მენეჯმენტი. იაპონური საწარმოების კომპანიების პრეზიდენტები ხშირად საუბრობენ ხარისხის კონტროლის აუცილებლობაზე. წარმოების პროცესის მართვისას მათი მთავარი საზრუნავია ზუსტი ხარისხის მონაცემების მოპოვება. მენეჯერის პირადი სიამაყე მდგომარეობს ხარისხის კონტროლის მცდელობების კონსოლიდაციაში და, შედეგად, წარმოების ადგილის მუშაობაში, რომელიც მას ენდობა უმაღლესი ხარისხის.
5. მენეჯმენტის მუდმივი ყოფნა წარმოებაში. სირთულეებთან გამკლავებისთვის და მათი წარმოშობის პრობლემების გადაჭრაში დასახმარებლად, იაპონელები ხშირად ათავსებენ მენეჯმენტის პერსონალს უშუალოდ საწარმოო შენობაში. ყოველი პრობლემის მოგვარებისას მცირე ინოვაციები ინერგება, რის შედეგადაც ხდება დამატებითი ინოვაციების დაგროვება. იაპონიაში ინოვაციური წინადადებების სისტემა და ხარისხის წრეები ფართოდ გამოიყენება დამატებითი ინოვაციების პოპულარიზაციისთვის.
6. სისუფთავისა და წესრიგის დაცვა. იაპონური პროდუქციის მაღალი ხარისხის ერთ-ერთი აუცილებელი ფაქტორია წარმოებაში სისუფთავე და წესრიგი. მენეჯერები ადგენენ ისეთ პროცედურას, რომელიც ხელს შეუწყობს პროდუქტიულობისა და მუშაობის ხარისხის გაზრდას.

ზოგადად, იაპონური მენეჯმენტი გამოირჩევა ადამიანური ურთიერთობების გაუმჯობესებაზე: თანმიმდევრულობა, კოლექტივიზმი, მშრომელთა და თანამშრომლების მაღალი მორალური თვისებები, დასაქმების სტაბილურობა და კორპორაციაში თანამშრომლებსა და მენეჯერებს შორის ურთიერთობების ჰარმონიზაცია.

იაპონური მენეჯმენტის პრინციპები

ჩვენ გვიყვარს ადამიანები და დედამიწა.
კომპანია "სანიო ელექტრიკის" სლოგანი

იაპონიაში ომისშემდგომი განადგურების პირობებში განვითარდა მართვის თანამედროვე მეთოდები, რომლებიც ლიდერებს სოციალური, პოლიტიკური და ეკონომიკური ცხოვრების აღდგენის ამოცანას აძლევდნენ. ამერიკული საოკუპაციო ადმინისტრაციის გავლენით მომავალი იაპონელი მენეჯერები გაეცნენ ამერიკულ იდეოლოგიას და ბიზნესის მართვის მეთოდებს. სწორედ ამ პერიოდში დაიწყეს იაპონიის ბიზნეს ლიდერებმა სოციალური პასუხისმგებლობის გააზრება მათი საქმიანობის შედეგებზე. ეს არ ნიშნავს, რომ 1945 წლამდე იაპონიას არ გააჩნდა წარმოების მართვის ეფექტური სისტემა. ჯერ კიდევ 1932 წლის 5 მაისს, კ.მაცუშიტამ, Matsushita Denki-ს დამფუძნებელმა, რომელსაც იაპონიაში უწოდებენ "მართვის ყოვლისშემძლე ჯადოქარს" და "მართვის სარწმუნოების ფუძემდებელს", ცეცხლოვანი სიტყვა წარმოთქვა თითქმის ორს. მისი ასი თანამშრომელი. სწორედ ამ დღეს გააცნობიერა პროდიუსერის მიზანი: „პროდიუსერის როლი სიღარიბის დაძლევაა“.

იაპონური საწარმოების ლიდერები, რომლებიც აერთიანებენ მენეჯმენტის ტრადიციული მეთოდების გამოყენებას ამერიკული მენეჯმენტის თეორიებთან და მეთოდებთან, იღებენ სასარგებლო გაკვეთილებს თეორიის ტესტირებიდან პრაქტიკასთან, ცდილობდნენ ეპოვათ ახალი იაპონური განვითარების გზა.

შედეგად, იაპონური მართვის სისტემის ძირითადი მახასიათებლები განისაზღვრება მთელი რიგი კონცეფციებით, რომლებიც არ არის ამერიკულ მოდელში. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია უვადოდ დასაქმების სისტემა და კოლექტიური გადაწყვეტილების მიღების პროცესი.

იაპონური საზოგადოება არის ერთგვაროვანი და გამსჭვალული კოლექტივიზმის სულისკვეთებით. იაპონელები ყოველთვის ჯგუფურად ფიქრობენ. ადამიანი აცნობიერებს საკუთარ თავს, უპირველეს ყოვლისა, როგორც ჯგუფის წევრს, ხოლო თავის ინდივიდუალობას - როგორც მთლიანობის ნაწილის უნიკალურობას. ე. მაიოს აზრით, იაპონური მენეჯმენტის სახელმძღვანელო პრინციპია ის, რომ მუშაობა ჯგუფური აქტივობაა. კითხვა, თუ რომელ ადამიანურ თვისებებზე იქნება საკმარისად ძლიერი, რომ დაეყრდნოს სწრაფად ცვალებადი სოციალური ფსიქოლოგიის და ეთიკური ღირებულებების კონტექსტში, იაპონიისთვის, ისევე როგორც სხვა ქვეყნებისთვის, ჯერ კიდევ ღიაა. ბევრი მკვლევარი თვლის, რომ ინდივიდისა და სოციალური ჯგუფების აზროვნებისა და გრძნობების ერთი შეხედვით ყველაზე თანამედროვე თვისებებიც კი წარსული ეპოქის პროდუქტია და საზოგადოების განვითარებასთან ერთად გაქრება. ამავდროულად, ტრადიციულ მიდგომებზე დაფუძნებული ეროვნული სულიერი ფასეულობებისა და კონცეფციების მხარდამჭერი ხმები სულ უფრო და უფრო ექსპრესიულად ისმის, რაც ნათლად ჩანს ერთ-ერთი ყველაზე ცნობილი მეწარმის, ს.ჰონდას შემდეგ განცხადებაში:

„ის, ვინც ორგანიზაციის ხელმძღვანელია, პირველ რიგში, სრულყოფილად უნდა გაამართლოს თავისი მენეჯმენტი. ეს ნიშნავს, რომ მან მშვენივრად უნდა გააცნობიეროს თავისი ორგანიზაციის მიზნები, გაამართლოს პოლიტიკა და შექმნას დასახული მიზნების მიღწევის გეგმები ისე, რომ მისმა ქვეშევრდომებმა იმუშაონ თავმოყვარეობით და მიიღონ კმაყოფილება სამუშაოდან. იმისათვის, რომ განავითაროს აზროვნება, რომელიც უბიძგებს ქვეშევრდომებს მიაღწიონ მიზნებს ნებისმიერ პირობებში, ლიდერს უნდა ჰქონდეს თეორიულად ძლიერი და პრაქტიკულად გამოსაყენებელი კონცეფცია.

იაპონური მენეჯმენტის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი მახასიათებელია უწყვეტი სწავლის კონცეფცია. იაპონელები თვლიან, რომ უწყვეტი სწავლა იწვევს უნარების მუდმივ გაუმჯობესებას. თითოეულ ადამიანს უწყვეტი სწავლის გზით შეუძლია მნიშვნელოვნად გააუმჯობესოს თავისი სამუშაოს შესრულება. ეს იწვევს თვითგანვითარებას. მიღწეული შედეგებით, რომლებიც მოაქვს მორალურ კმაყოფილებას, ადამიანი უახლოვდება მიზანს თვითრეალიზაციის გზაზე. მეორე მხრივ, ტრენინგის მიზანია მოემზადოს უფრო პასუხისმგებელი სამუშაოსთვის და კარიერული წინსვლისთვის. მაგრამ, მენეჯმენტისადმი დასავლური მიდგომისგან განსხვავებით, იაპონელები ხაზს უსვამენ ოსტატობის მოვალეობას ყოველგვარი მატერიალური მოგების მოლოდინის გარეშე. მათ აქვთ რწმენა, რომ თვით ოსტატობას შეუძლია დიდი კმაყოფილება მოუტანოს ადამიანს.

იაპონელები ახალი იდეებისადმი მიმღებნი არიან. უყვართ სხვის შეცდომებზე სწავლა და სხვისი გამოცდილებიდან სარგებლობა. ისინი ყურადღებით აკვირდებიან რა ხდება მსოფლიოში და სისტემატურად სწავლობენ ინფორმაციას უცხოეთიდან, სესხულობენ და სწრაფად ითვისებენ ახალ ტექნოლოგიურ მეთოდებსა და პროცესებს. იაპონელი მუშები არ ეწინააღმდეგებიან სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის სიახლეების დანერგვას. ინოვაცია არის ეკონომიკური ზრდის საფუძველი და იაპონელები გულწრფელად არიან მოწოდებულნი მის მიმართ.

1947 წელს მეწარმემ, Panasonic-ის ერთ-ერთმა დამფუძნებელმა ი. მაცუშიტამ დააარსა Doikai კრეატიული ლაბორატორია ახალი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შესასწავლად. ამ ლაბორატორიის ერთ-ერთ პირველ ნაშრომში ბ-ნი მაცუშიტა აღნიშნავს: „ყველა კომპანიას, განურჩევლად მისი ზომისა, უნდა ჰქონდეს მოგებაზე დამყარებული მიზნები, რომლებიც ამართლებს მის არსებობას. მას უნდა ჰქონდეს საკუთარი მოწოდება ამ სამყაროში. თუ ლიდერს აქვს ამ მისიის გაგება, ის ვალდებულია თანამშრომლების ცნობიერებამდე მიიტანოს ის, რისი მიღწევაც სურს კომპანიას, მიუთითოს მისი იდეალები. და თუ მისი ქვეშევრდომები ხვდებიან, რომ ისინი მუშაობენ არა მხოლოდ ყოველდღიური პურის გამო, ისინი იღებენ სტიმულს, რომ უფრო ინტენსიურად იმუშაონ ერთად საერთო მიზნის მიღწევის სახელით.

ამრიგად, თანამედროვე იაპონურმა მენეჯმენტმა შეიძინა ღია სული, რამაც შესაძლებელი გახადა ტექნოლოგიური განვითარება დაექვემდებაროს თავად ცხოვრების მიერ წამოყენებულ პრობლემებს. იაპონიის მმართველობის სისტემა შეიძლება ჩაითვალოს იმპორტირებული იდეებისა და კულტურული ტრადიციების სინთეზად. ამიტომ, იაპონიაში თანამედროვე მენეჯმენტის აზროვნების ბუნების გასაგებად, საჭიროა შევეხოთ ამ ქვეყნის ტრადიციული კულტურის ზოგიერთ მახასიათებელს.

2. ქცევა ორგანიზაციაში

როგორც აღინიშნა, იაპონური მართვის სისტემა დღემდე ჩამოყალიბდა, როგორც ეროვნული ტრადიციების და მენეჯმენტის მოწინავე გამოცდილების ორგანული შერწყმა. რაც შეეხება ეროვნულ ტრადიციებს, მათი განმასხვავებელი თვისება ის არის, რომ იაპონელები ურჩევნიათ არ დაიცვან დაწერილი წესები. მათ ენას, დამწერლობის იეროგლიფური ხასიათის გამო, არ ახასიათებს ევროპული ენებისთვის დამახასიათებელი განმარტებების აშკარა ერთმნიშვნელოვნება. თავად იაპონელები წერენ „...ტრადიციულ იაპონურ საზოგადოებაში არ არსებობდა ზოგადი ეთიკის კოდექსი, ისევე როგორც კატეგორიული, რელიგიური რეცეპტები. ცოდვის შესახებ იდეების მკაფიო სისტემაც კი არ არსებობდა...“ (მ. იოშინო).

ჩიე ნაკანემ ბრწყინვალედ შეისწავლა ჯგუფებში ურთიერთობის ტიპები ეროვნული კულტურის ტრადიციებთან დაკავშირებით. მან წამოაყენა სოციალური ჯგუფების შიდა სტრუქტურის ანალიზის კონცეფციის ძირითადი დებულებები, ყოფს ადამიანებს შორის დამყარებული ურთიერთობების ტიპებს ორად: ჰორიზონტალურად, როგორც პიროვნებების ერთობლიობა, რომლებსაც აქვთ საერთო თვისებები (მაგალითად, იგივე პროფესიის ადამიანები). და ვერტიკალური, რომელშიც განსხვავებული მახასიათებლების მქონე ინდივიდები დაკავშირებულია გარკვეული სოციალური კავშირით (მაგ. ოჯახი, კლანი, კლუბი). ეს არის ურთიერთობის მეორე, „ვერტიკალური“ ტიპი, რომელიც დამახასიათებელი და განმსაზღვრელია იაპონური საზოგადოების „სახეზე“.

ჯგუფი, რომელსაც იაპონელი ეკუთვნის, მისთვის ისეთივე მნიშვნელოვანია, როგორც მისი ოჯახი. იაპონურ ფირმაში უფროსი მამას ჰგავს. ოჯახის წევრები სპონტანურად თანამშრომლობენ. არაფორმალური ატმოსფეროა. შიდა კონფლიქტები მინიმუმამდეა დაყვანილი, მეგობრული ურთიერთობები სუფევს ჯგუფებში. იაპონიაში კომპანია ითვლება ორგანულ მთლიანობად, ცოცხალ ორგანიზმად, სულით დაჯილდოვებულად. თავი შეიძლება შეიცვალოს, მაგრამ ფირმა რჩება. ფირმა ითვლება გრძელვადიან ორგანიზაციად, რადგან ის გარანტიას იძლევა უვადოდ დასაქმებას.

ფორმულა „საწარმო არის ხალხი“ დამსაქმებლების გულწრფელი რწმენაა. იაპონელი მენეჯერები თავიანთ თანამშრომლებს უნერგავენ არა მხოლოდ ტექნიკურ უნარებს, არამედ მორალურ ღირებულებებს.

რინგის ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღების სისტემა შეიძლება ჩაითვალოს „ადამიანური პოტენციალის“ კონცეფციის პროდუქტად. მისი თქმით, გადაწყვეტილების მიღებაზე პასუხისმგებლობა არ არის პერსონალიზებული. მიღებულ გადაწყვეტილებაზე პასუხისმგებელია მთელი ჯგუფი. ვარაუდობენ, რომ გადაწყვეტილების მარტო მიღების უფლება არავის აქვს. რინგის სისტემის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ გადაწყვეტილებები კონსენსუსით უნდა იქნას მიღებული. სისტემა ყველასგან მოითხოვს გადაწყვეტილების მიღებას. თუ ვინმე წინააღმდეგია, მაშინ წინადადება უბრუნდება მის ინიციატორს. ეს მიდგომა დღემდე შენარჩუნებულია, თუმცა რინგის სისტემის პროცედურულმა ნაწილმა განიცადა ცვლილებები. თითოეული წინადადება განიხილება არაფორმალურ ჯგუფებში. გადაწყვეტილება არასოდეს წარედგინება ოფიციალურ განხილვას არაფორმალურის გარეშე.

აი, როგორ აღწერს რიჩარდ ჰალორანი ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღების პროცესს:

„ფორმალური დისკუსიის პროცესში ჯგუფის თითოეული წევრი გამოხატავს თავის აზრს ამ საკითხთან დაკავშირებით, მაგრამ არასოდეს გამოდის დასრულებული დამაჯერებელი სიტყვით. იაპონელებს, რომლებსაც აქვთ უკიდურესად მგრძნობიარე ეგო, არ სურთ ჩავარდნენ უმცირესობაში ან, უფრო უარესი, განსხვავებული აზრის მქონე მდგომარეობაში. მათ ასევე ეშინიათ კოლეგის შემთხვევით შეურაცხყოფა მათი მკაცრი სიტყვით, რაც შეიძლება ეწინააღმდეგებოდეს მათი ამხანაგების აზრს. როდესაც ლიდერი დარწმუნებულია, რომ ყველა ძირითადად თანხმდება მინიმალურ გადაწყვეტაზე, ის აჯამებს ჯგუფის აზრს, ეკითხება ყველა თანახმაა თუ არა და ოთახს ათვალიერებს თანხმობისთვის.

ნათლად უნდა გვესმოდეს, რომ იაპონური მეთოდი გულისხმობს სრულ ერთსულოვნებას. ეს არ არის უმრავლესობის გადაწყვეტილება. იაპონელები ეზიზღებიან უმრავლესობის ტირანიას. თუ არ არის სრული ერთსულოვნება, გადაწყვეტილება არ მიიღება. თუ გადაწყვეტილებას ეწინააღმდეგება მცირე უმცირესობის აზრი, ის დაარწმუნა, რომ პატივი სცეს დანარჩენის შეხედულებებს. ეს კომპრომისული პოზიცია მოგვიანებით დაჯილდოვდება. იაპონელისთვის უზნეობად ითვლება უფროსსა და უფროსს ღიად გააპროტესტოს: უთანხმოება ძალიან დიპლომატიურად უნდა იყოს გამოხატული.

იაპონელები ნებას რთავენ გაურკვევლობას, გაურკვევლობას, არასრულყოფილებას ორგანიზაციულ ცხოვრებაში, ისევე როგორც ბევრი სხვა რამ, რაც რეალურად არსებობს. გარდა ამისა, იაპონელები ბევრად უფრო ურთიერთდამოკიდებულნი გრძნობენ თავს. ამიტომ ისინი მზად არიან მუდმივი ძალისხმევა მიმართონ ადამიანების გაუმჯობესებასა და ერთმანეთთან ეფექტური მუშაობის უნარის აღზრდას.

ქცევის ტრადიციული „X“ და „Y“ მოდელისგან განსხვავებით, იაპონელებმა შეიმუშავეს და წარმატებით გამოიყენეს „ადამიანური პოტენციალის“ მოდელი, რომლის მიხედვითაც წინა პლანზე წამოიჭრება იდეა, რომ ადამიანებს სჭირდებათ შესაძლებლობა გამოიყენონ და განავითარონ თავიანთი. შესაძლებლობები, ამით კმაყოფილების მიღება. „ადამიანური პოტენციალის“ კონცეფცია მხარს უჭერს სამუშაო გარემოს, რომელშიც წახალისებულია თანამშრომლის შესაძლებლობების განვითარება, ასევე სტიმულირდება თვითმართვისა და თვითკონტროლის სურვილი.

აი რას ურჩევს მენეჯმენტის მკვლევარი იშიკავა კაორუ იაპონელ საშუალო მენეჯერებს:

1. კომპანიის მოთხოვნილება თანამშრომლის მიმართ განისაზღვრება ისეთი თვისებებით, როგორიცაა სწრაფი რეაგირება, გამომგონებლობა, ინიციატივა.
2. ის, ვინც მართავს ქვეშევრდომებს, ლიდერის მხოლოდ ნახევარია. წარმატებული ლიდერი შეიძლება ეწოდოს ადამიანს, რომელსაც შეუძლია მართვა და უფრო მაღალი თანამდებობა.
3. ქვეშევრდომებისთვის უფლებების მინიჭება ასტიმულირებს მათი შესაძლებლობების ყოვლისმომცველ განვითარებას და ააქტიურებს მათ შემოქმედებით შესაძლებლობებს. ლიდერი მისი ქვეშევრდომების აღმზრდელია. მან მათ ცოდნა და გამოცდილება უშუალოდ სამუშაო ადგილზე უნდა გაუზიაროს. პერსონალის მომზადების ერთ-ერთი მეთოდია დაქვემდებარებულების გაძლიერება საჭირო უფლებებით, რაც მათ საშუალებას აძლევს გადაწყვიტონ საკითხები საკუთარი შეხედულებისამებრ, მაგრამ კომპანიის საერთო სტრატეგიის მოთხოვნების გათვალისწინებით.
4. ნუ შეეცდებით მუდმივად აკონტროლოთ უმაღლესი მენეჯმენტის რეაქცია სამუშაოს შედეგებზე.
5. საშუალო მენეჯერები და მათი ქვეშევრდომები პასუხისმგებელნი არიან თავიანთი მუშაობის შედეგების შესახებ ინფორმაციის სიზუსტეზე.
6. საშუალო მენეჯმენტი პასუხისმგებელია ხარისხის წრეების საქმიანობაზე.
7. თანამშრომლობა და კომუნიკაცია სხვა დეპარტამენტებთან - ეს არის მენეჯმენტი ფუნქციის მიხედვით.
8. მომავალზე ორიენტაცია კომპანიის წარმატების გასაღებია. კომპანიის ხელმძღვანელმა უნდა იხელმძღვანელოს თავის საქმიანობაში 10 წლის განმავლობაში, ტოპ მენეჯერი - 5 წლის განმავლობაში, დეპარტამენტის უფროსი - 3 წლის განმავლობაში.

მენეჯმენტის უფლებამოსილება იაპონიაში ითვლება ლეგალურად და, შესაბამისად, ადვილად მიღებული და პატივცემული. მუშები გრძნობენ, რომ მათი მენეჯერები უფრო განათლებულები და კომპეტენტურები არიან. მენეჯერებს არ აქვთ ზედმეტი პრივილეგიები, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს ეჭვიანობა. მათი ხელფასები და სხვა ჯილდოები მოკრძალებულად ითვლება მათი დამსახურებით. ეფექტური მენეჯმენტი კი თავად მშრომელთა კეთილდღეობის აუცილებელი პირობაა.

ამრიგად, იაპონიაში ორგანიზაციაში ქცევას აქვს საკუთარი მახასიათებლები, კერძოდ:

• ქცევა განისაზღვრება ფირმის სტრუქტურაში არსებული ვერტიკალური ურთიერთობით, რაც ხელს უწყობს მისი წევრების საიმედოობასა და კმაყოფილებას;
• კორპორატიული სულისკვეთების სტრატეგიული ორიენტაცია იწვევს ინტერესებისა და შედეგების ჰარმონიას;
• ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღების სისტემა ასტიმულირებს თითოეული თანამშრომლის პოტენციალის გამოყენებას საწარმოს მიზნებისა და ამოცანების მისაღწევად.

3. მართვის სისტემა

მენეჯმენტის კონტროლი მოიცავს უკუკავშირის საფუძველზე დაგეგმვას. იაპონური კონტროლის სისტემის უფრო მკაფიო წარმოდგენისთვის, განიხილეთ, როგორ არის ორგანიზებული ის ფირმა Matsushita-ში. კომპანიის ორგანიზაციის საფუძველია ფილიალების სისტემა. ფილიალებში დაგეგმვა ითვალისწინებს ფილიალების შიდა კაპიტალის გეგმისა და ყოველთვიური აღრიცხვის ანგარიშების მომზადებას. ამავდროულად, თითოეული დეპარტამენტი შეიმუშავებს საკუთარ გეგმას. მათ საფუძველზე შემუშავებულია გენერალური გეგმა მთელი კომპანიისთვის. ზოგადად დაგეგმვის მეთოდი ითვალისწინებს შემდეგ ეტაპებს: კომპანიის სტრატეგიის დეკლარირება, ფილიალებში დაგეგმვის შესახებ დირექტივების შემუშავება, ფილიალებში დაგეგმვის პოლიტიკის განსაზღვრა, დეპარტამენტისა და ფილიალის გეგმისა და ბიუჯეტის პროექტის მომზადება.

ბოლო ნაბიჯი არის გეგმის პროექტის ფილიალში წარდგენა. ამ შეფასებას ეწოდება "დოკუმენტი სამეფო ბეჭდით". ამ გადაცემის ცერემონია წმინდა იაპონური თვისებაა, რადგან „დოკუმენტი სამეფო ბეჭდით“ განიხილება, როგორც ხელშეკრულება კომპანიის პრეზიდენტსა და ფილიალის მენეჯერს შორის. თითოეული მენეჯერი პასუხისმგებელია მხოლოდ ამ გეგმის პუნქტების შესრულებაზე. გეგმის განხორციელების მეთოდის არჩევანი ფილიალის მენეჯერს ევალება. აშკარაა, რომ მენეჯმენტისადმი ასეთი მიდგომა მენეჯერისგან მოითხოვს მაღალი პასუხისმგებლობის გრძნობას და თვითკონტროლს. უნდა აღინიშნოს, რომ დასახული ამოცანების შესრულებაზე მენეჯერული კონტროლი ხორციელდება არა გარკვეული დირექტივების მიღებით, როგორც ეს ჩვეულებრივ მენეჯმენტშია, არამედ დახმარების გაწევითა და წარმოების პროცესში სუსტი რგოლების გამოვლენით. ამრიგად, ისინი სიტყვა კონტროლს უკავშირებენ არა „გამოვლენა-დასჯის“ მოდელს, არამედ „შემოწმება-დახმარებას“.

იმისათვის, რომ არ აცდუნონ საკუთარი თავი სუბიექტურობით, იაპონელი მენეჯერები იყენებენ სტატისტიკურ მეთოდებს, სადაც ეს შესაძლებელია. იაპონელებს სჯერათ რიცხვების. ისინი ცდილობენ რაოდენობრივად განსაზღვრონ ბიზნესის ყველა ასპექტი. და ისინი ამას თავიანთი თანდაყოლილი მონდომებითა და უმწიკვლოებით აკეთებენ.

დისციპლინის შესანარჩუნებლად და ხარისხის გასაუმჯობესებლად, იაპონური მენეჯმენტი უფრო მეტად ეყრდნობა ჯილდოებს, ვიდრე დასჯას. ჯილდო გადაეცემა დამხმარე წინადადებებისთვის, უბედური შემთხვევის დროს სიცოცხლის გადარჩენისთვის, სასწავლო კურსების გამორჩეული შედეგებისთვის, მოვალეობების შესანიშნავად შესრულებისთვის და „ერთგულებისთვის, რომ იმუშაო, როგორც მოდელი კოლეგებისთვის“. ეს ჯილდოები შეიძლება იყოს განსხვავებული: სერთიფიკატები, საჩუქრები ან ფული, დამატებითი შვებულება. სასჯელები მოიცავს საყვედურს, ჯარიმას და სამსახურიდან გათავისუფლებას. ეს უკანასკნელი ნებადართულია ქურდობის, მექრთამეობის, სისასტიკით, უფროსების მითითებების განზრახ დაუმორჩილებლობის შემთხვევაში. სტიმულირების გარდა, იაპონელები აქტიურად იყენებენ კორპორატიული ლოზუნგებისა და პრინციპების დეკლარირების პრაქტიკას. მაგალითად, ჰიტაჩიმ თავის კორპორატიულ მანიფესტში წამოაყენა სამი პრინციპი: გულწრფელობა, ოპტიმიზმის სული და საბოლოო ჰარმონია.

ამრიგად, იაპონური კონტროლის სისტემა შეიძლება დახასიათდეს, როგორც ჰუმანური, მიისწრაფვის სასჯელზე ჯილდოს გავლენის გავრცელებისკენ.

4. ადამიანური რესურსების მართვა

სახელმწიფოს აყვავების დღე ხალხშია
და სახელმწიფოს დაცემა ხალხშია.
უძველესი სიბრძნე

იაპონური მართვის სისტემაში ერთ-ერთი გამორჩეული ასპექტია პერსონალის მართვა. კორპორაციები ცდილობენ თავიანთი თანამშრომლების მართვას ისე, რომ ამ უკანასკნელებმა იმუშაონ რაც შეიძლება ეფექტურად. ამ მიზნის მისაღწევად იაპონური კორპორაციები იყენებენ პერსონალის მართვის ამერიკულ ტექნიკას: ეფექტური ხელფასის სისტემებს, სამუშაოსა და სამუშაოს ორგანიზაციის ანალიზს და თანამშრომელთა შეფასებას. ამავდროულად, ამერიკული სისტემებისგან განსხვავებით, მოტივაციაში ისინი დიდ ყურადღებას აქცევენ თანამშრომლების თავიანთი კომპანიებისადმი ერთგულებას, რაც ხელს უწყობს მორალის განმტკიცებას და შრომის მაღალი ეფექტურობის მიღწევას.

იაპონელი თანამშრომელი, მუშაობის დაწყებიდანვე, სრულად აიგივებს საკუთარ თავს იმ კორპორაციასთან, რომელმაც ის დაიქირავა. ამავდროულად, მართვის სისტემა ცდილობს გააძლიეროს ეს იდენტიფიკაცია, მიიყვანოს იგი კომპანიის ინტერესების მსხვერპლად შეწირვამდე. როგორც მაღალი თანამდებობის პირები, ასევე რიგითი შემსრულებლები თავს კორპორაციის წარმომადგენლებად თვლიან. იაპონიაში ყველა თანამშრომელი დარწმუნებულია, რომ ის კომპანიისთვის მნიშვნელოვანი და აუცილებელი პიროვნებაა – ეს არის კომპანიასთან იდენტიფიკაციის ერთ-ერთი გამოვლინება. კიდევ ერთი გამოვლინებაა ის, რომ იაპონელი თანამშრომელი, თავისი პროფესიის შესახებ კითხვის პასუხად, ასახელებს კომპანიას, სადაც მუშაობს. ბევრი თანამშრომელი იშვიათად იღებს დასვენების დღეებს და ხშირად არ სარგებლობს სრულად ანაზღაურებადი შვებულებით, რადგან დარწმუნებულნი არიან, რომ მათი მოვალეობაა იმუშაონ, როცა კომპანიას ეს სჭირდება, რითაც ავლენენ თავიანთ ლოიალობას კომპანიის მიმართ.

უვადოდ დასაქმება არ არის კანონიერი უფლება. მისი განცხადება არის ხარკი ტრადიციისადმი, რომელიც შესაძლოა წარმოიშვა პირველყოფილ საზოგადოებაში და დასრულებულიყო იაპონურ ფეოდალურ საზოგადოებაში. ფირმა პენსიაზე გასვლამდე ზრუნავს თავის თანამშრომელზე. პერსონალი სრულდება პიროვნული თვისებების, ბიოგრაფიული მონაცემების და ხასიათის საფუძველზე. ერთგულება უფრო ფასდება ვიდრე კომპეტენცია. ყველა მუშაკს ისე ექცევიან, როგორც ოჯახის წევრს. ანალოგიურად, თუ არის ფინანსური სირთულეები, ყველა ღირსეულად მოითმენს შემოსავლის შემცირებას.

იაპონელი მენეჯერები თვლიან, რომ ადამიანები ყველაზე დიდი ქონებაა. უმაღლესი დონის მენეჯმენტისთვის განმცხადებლების შერჩევისას ყველაზე მეტად ფასდება ადამიანების ხელმძღვანელობის უნარი.

ვინაიდან ფირმა უნდა ფუნქციონირებდეს როგორც ერთი შეკრული გუნდი, ყველაზე ღირებული თვისებებია ურთიერთნდობა, თანამშრომლობა, ჰარმონია და სრული მხარდაჭერა ჯგუფის წინაშე არსებული პრობლემების გადაჭრაში. ინდივიდუალური პასუხისმგებლობა და სამუშაოს დამოუკიდებელი შესრულება მიზანმიმართულად იფარება ჯგუფის მუშაობის გასაუმჯობესებლად, სოლიდარობის გასაძლიერებლად.

შეჯამებით, უნდა აღინიშნოს, რომ იაპონური პერსონალის მართვის სისტემა მრავალი თვალსაზრისით ჰგავს სხვა ამერიკულ-ევროპულ მოდელებს დაქირავების, თანამშრომლების განვითარების, ბიზნეს პროცესების ორგანიზების კონტროლის თვალსაზრისით. ამავდროულად, გამორჩეული თვისებაა თანამშრომლის კორპორატიული და პირადი სტრატეგიების დამთხვევა, რომელიც ორიენტირებულია ეფექტურ გრძელვადიან თანამშრომლობაზე, ინტერესთა ჰარმონიაზე, პრიორიტეტებზე, კომპანიის წარმატებაზე, როგორც თითოეული თანამშრომლისთვის წარმატებების ერთობლიობა.

5. ხარისხის მართვის სისტემა

მოძრაობა ხარისხის გაუმჯობესებისთვის პირველად გამოცხადდა ეროვნულ სტრატეგიაში, რომელიც საბოლოოდ ჩამოყალიბდა ხარისხის მართვის ყოვლისმომცველ მეთოდად.

თავდაპირველად ხარისხის კონტროლისა და მართვის სისტემა დაფუძნებული იყო ხარისხის წრეებზე. იაპონიაში ხარისხის მენეჯმენტის დამფუძნებლისა და თეორეტიკოსის, იშიკავა კაორუს თქმით, წრეების ორგანიზებისთვის ლიდერებმა უნდა დაიცვან შემდეგი პრინციპები:

• ნებაყოფლობითობა. წრეები უნდა შეიქმნას ნებაყოფლობით საფუძველზე და არა ზემოდან ბრძანებით;
• თვითგანვითარება. წრის წევრებმა უნდა გამოავლინონ სწავლის სურვილი;
• ჯგუფური აქტივობა;
• ხარისხის მართვის მეთოდების გამოყენება;
• ურთიერთობა სამუშაო ადგილთან;
• ბიზნეს საქმიანობა და ბიზნესის უწყვეტობა;
• ურთიერთგანვითარება. წრის წევრები უნდა ცდილობდნენ გააფართოვონ თავიანთი ჰორიზონტები და ითანამშრომლონ სხვა წრეების წევრებთან;
• ინოვაციებისა და შემოქმედებითი ძიების ატმოსფერო;
• საყოველთაო მონაწილეობა საბოლოოდ. ხარისხის წრეების საბოლოო მიზანი უნდა იყოს ყველა მუშაკის სრული მონაწილეობა ხარისხის მართვაში;
• პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესების მნიშვნელობისა და ამ სფეროში არსებული პრობლემების გადაჭრის აუცილებლობის გაცნობიერება.

ხარისხის თეორეტიკოსები განსაზღვრავენ იაპონური ხარისხის მართვის სისტემის რამდენიმე მახასიათებელს, რაც განასხვავებს მას დასავლური კოლეგებისგან:

• ხარისხის მენეჯმენტი ფირმის დონეზე არის ყველა რგოლის მონაწილეობა ხარისხის მენეჯმენტში;
• მომზადება და ტრენინგი ხარისხის მართვის მეთოდებში;
• ხარისხის წრეების საქმიანობა;
• ხარისხის მართვის საქმიანობის ინსპექტირება;
• სტატისტიკური მეთოდების გამოყენება;
• ხარისხის კონტროლის ეროვნული პროგრამები.

დღეს იაპონური მენეჯმენტი იყენებს ხარისხის ინტეგრირებული მართვის სისტემას. ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი აღწევს ადამიანების გონებაში და ეხმარება ყალბი ინფორმაციის იდენტიფიცირებას. ის ეხმარება ფირმებს თავიდან აიცილონ არარელევანტური გამომავალი და გაყიდვების მონაცემები. "ცოდნა არის ძალა" - ეს არის ხარისხის ინტეგრირებული მენეჯმენტის სლოგანი.

ხარისხის ინტეგრირებული მართვის სისტემაში განსახიერებული ძირითადი იდეალები შეიძლება შეჯამდეს შემდეგნაირად:

1. თითოეული ადამიანის ბუნებრივი მოთხოვნილებაა მიაღწიოს სრულყოფილებას სამუშაოში. სათანადო ხელმძღვანელობითა და წახალისებით, მათ შეუძლიათ გააუმჯობესონ თავიანთი სამუშაო განუსაზღვრელი ვადით.
2. ადამიანები, რომლებიც ინდივიდუალურ სამუშაოს ასრულებენ, ამის ნამდვილი სპეციალისტები არიან. სამუშაოში ბევრი დეტალია, რომელიც არასწორად არის შესრულებული და პროფესიონალებს შეუძლიათ გაუკეთონ ღირებული წინადადება სირთულეების აღმოსაფხვრელად და წარმოების სისტემის გასაუმჯობესებლად.
3. მუშები დაჯილდოვებულნი არიან უნარითა და წარმოსახვით. მათ აქვთ სამუშაოს საფუძვლიანი ცოდნა და, შესაბამისად, უნარი. ისინი წარმატებისკენ მიისწრაფვიან და არ ეშინიათ პასუხისმგებელი საქმის. თუ ისინი გაწვრთნილი იქნებიან უშუალოდ პასუხისმგებელი სამუშაოს ხარისხზე, მათ შეიძლება ჰქონდეთ კრეატიულობის აფეთქება ორგანიზაციაში.
4. ხარისხის წრეები არ არის მექანიკური მანქანა, არამედ უწყვეტი პროცესი. მას აქვს ორი ფუნქცია. ერთის მხრივ, ეს არის საგანმანათლებლო და შემეცნებითი პროცესი. მეორეს მხრივ, ეს არის პროცესი, რომელიც ხელს უწყობს მუშაკების მონაწილეობას იმ საქმიანობაში, რომელიც გავლენას ახდენს მათ ყოველდღიურ მუშაობაზე. ეს ქმნის საფუძველს მენეჯმენტსა და მუშაკებს შორის ურთიერთთანამშრომლობისთვის.

ამრიგად, მუდმივად ცვალებად გემოვნებასთან, ადამიანების საჭიროებებთან და ახალი ტექნოლოგიების გაჩენასთან დაკავშირებით, მენეჯერებს მოეთხოვებათ მუდმივად აღადგინონ საკუთარი თვითშემეცნება და გაიდლაინები, რომლებიც ყველაზე ზოგადი ფორმით შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად:

1. პირველ რიგში - ხარისხიანი და არა მოკლევადიანი მოგება;
2. მთავარი პირი არის მომხმარებელი, საბოლოო მომხმარებლის საკუთარი თვალსაზრისით;
3. წარმოების პროცესის შემდეგი ეტაპი არის თქვენი პროდუქტის მომხმარებელი;
4. საინფორმაციო მხარდაჭერა და ეკონომიკური და მათემატიკური მეთოდების გამოყენება გადაწყვეტილების მიღების პროცესს მშვიდს, ეფექტურს და უფრო კრეატიულს ხდის;
5. მართვის სისტემაში მყოფი პირი ჩართულია ხარისხის მართვის პროცესში.

6. იაპონური ფილოსოფიის როლი, ხელოვნება

ზენი „ინვესტირდება“ ყველაფერში, თავისუფლად და მთლიანად,
და მოქმედებს თავდაუზოგავად და უკანმოუხედავად. Იგი არ არის
აღრევს სულიერებას ღმერთის ჭვრეტასთან
კარტოფილის გაწმენდისას. ზენის სულიერება
- მხოლოდ კარტოფილის გასასუფთავებლად.
ალან უოტსი

იაპონური მენეჯმენტის ფილოსოფიის წყაროების შესწავლისას აუცილებელია აღინიშნოს ტოკუგავას ეპოქა, როდესაც იაპონურმა კულტურამ, იაპონური ტრადიციების ათვისების ხანგრძლივი პროცესის შემდეგ, საბოლოოდ მიაღწია თავის კლასიკურ გამოხატულებას. მაგალითად, სიტეი იამამოტო თავის წიგნში იაპონური კაპიტალიზმის სული მიუბრუნდა სოიზან სუზუკის პიროვნებას, ზენის ფილოსოფოსს, იმ დროის ერთ-ერთ იმ თეორეტიკოსს, რომლის იდეების გავლენა ასევე გვხვდება თანამედროვე მენეჯერულ აზროვნებაში. სუზუკის მთელი სწავლება მიზნად ისახავდა კონფლიქტური სიტუაციების მოგვარებას, რომლებსაც გლეხები და ხელოსნები აწყდებოდნენ ყოველდღიურ ცხოვრებაში. მისი ცნობილი აფორიზმი დაახლოებით ასე ითარგმნება: „როცა ამქვეყნიურ საქმეებში ვეხვევით, ჩვენ ვაგრძელებთ რელიგიური წეს-ჩვეულებების დაცვას“. მისი სწავლება, რომელიც ასახავს ზენ ბუდიზმის საუკეთესო ტრადიციას, დღემდე შემორჩენილია იაპონელების გონებაში. ა.იოშინო აღნიშნავს: „ტოკუგავას ეპოქამ უანდერძა თანამედროვე იაპონიას, როგორც სწრაფი ტრანსფორმაციის უნარი, ასევე დისციპლინა და წესრიგი გაუმჯობესების გზაზე უცვლელ მოძრაობაში“. ბოლოს და ბოლოს, დ. სუზუკის მიხედვით, ზენ ბუდიზმი არის „შორეული აღმოსავლეთის და განსაკუთრებით იაპონიის მთელი ფილოსოფიის, რელიგიისა და ცხოვრების კრისტალიზაცია“.

საუკუნეების მანძილზე იაპონურ საზოგადოებას ახასიათებდა შრომის ერთგვარი კულტი, რეკლამისთვის და ქების მიზნით არამიზნობრივი სამუშაოსა და სამსახურის რელიგიურ იდეალად გარდაქმნა. ადამიანებს შორის კომუნიკაციის დროს მნიშვნელოვანია ცდილობდეთ თანამოსაუბრის გაგებას, შეხედოთ სამყაროს მისი თვალებით, ერთი წუთით მაინც იცხოვროთ მისი ცხოვრებით.

არსებობს მრავალი ახსნა იმისა, თუ რატომ არის ხელოვნება მიმზიდველი ბიზნესმენისთვის და ჩინოვნიკისთვის, ერთ-ერთი მათგანია ანდრეი პლატონოვის იდეა ხელოვნების შესახებ, როგორც "ეკონომიკის უმაღლესი ფორმა". განვითარებულ ესთეტიკურ გრძნობას ხშირად უწოდებენ იაპონელთა ეროვნული ხასიათის საფუძველს. იაპონიის გამოცდილება კი საინტერესოა იმით, რომ იქ წარმოებული საქონელი ატარებს არა მხოლოდ უტილიტარულ ფუნქციას, არამედ ესთეტიკურ ღირებულებასაც.

7. დასკვნა

იაპონია პატარა ქვეყანაა მოსახლეობის მაღალი სიმჭიდროვით შეზღუდული რესურსებით და ხშირი სტიქიური უბედურებებით. მაშასადამე, იაპონელებს ეროვნული ერთიანობის აუცილებლობის მძაფრი გრძნობა აქვთ. მათ კარგად იციან, რომ მათი გადარჩენა ერთიანობასა და სოციალურ ერთიანობაზეა დამოკიდებული.

იაპონელები უფრო ეფექტურად მუშაობენ ჯგუფურად, ვიდრე ევროპელები, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც მათ რთულ ამოცანას აძლევენ. გადაწყვეტილების მიღებაც კი ხდება იაპონიაში ჯგუფური კონსენსუსით.

შეიძლება ითქვას, რომ იაპონია პარადოქსების ქვეყანაა. აქ ისინი უარყოფენ პიროვნებას, როგორც ცალკეულ ინდივიდს, მაგრამ პატივს სცემენ ყველას აზრს.

ა. ათოსმა და რ. პასკალმა თავიანთ წიგნში „იაპონური მენეჯმენტის ხელოვნება“ აღნიშნავენ: „იაპონელები ყოველ ადამიანს განიხილავენ როგორც ეკონომიკურ, სოციალურ, ფსიქოლოგიურ და სულიერ მოთხოვნილებებს, როგორც ამას აკეთებენ ამერიკელი ლიდერები, როცა კონკრეტულად ფიქრობენ ამაზე. მაგრამ იაპონიის ლიდერები თვლიან, რომ მათი ამოცანაა, რაც შეიძლება მეტი ფოკუსირება მოახდინონ ადამიანზე და არა სხვა ინსტიტუტებზე (როგორიცაა მთავრობა, ოჯახი ან რელიგია). ამავდროულად, ოჯახი იაპონელებისთვის არსებობის ფორმაა. საკმაოდ ხისტი ვერტიკალური იერარქიით ლიდერის „გაღმერთება“ არ ხდება – ის „მიწვდომელია“. იაპონელები პატივს სცემენ არა იმ ადგილს, რომელიც ამა თუ იმ ადამიანს უჭირავს, არამედ იმას, რაც მან გააკეთა ცხოვრებაში, მის გამოცდილებაზე.

იაპონელი მოწესრიგებულია, ფიქრობს ჯგუფის ინტერესებზე და შეუძლია არაჩვეულებრივი ძალისხმევა სიკეთის მისაღწევად. იაპონელები მიზანდასახული ხალხია. მათ სურთ საკუთარი თავის სრულყოფა უსასრულოდ. ისინი მზად არიან იმუშაონ ამ მიზნისთვის. ბრწყინვალებისადმი ეს ვალდებულება დიდად დაეხმარა იაპონურ მენეჯმენტს ევროპული გამოცდილების ინტეგრირებაში ტრადიციულ იაპონურ კულტურაში.

„იაპონურმა მენეჯმენტმა შეისწავლა და აითვისა თანამედროვე პრინციპები და მეთოდები სიხარბესთან მოსაზღვრე ენერგიით“, - თქვა სუსუმა ტაკამიამ, ტოკიოს უნივერსიტეტის ეკონომიკის განყოფილების დეკანმა. ამ ყველაფერმა ზიანი არ მიაყენა ისეთ კულტურულ ფასეულობებს, როგორიცაა ჯგუფური ცნობიერება და უფროსების პატივისცემა.

იაპონური მენეჯმენტი მიმართავს მუშაკთა ბუნებრივ ინსტინქტებს მათი შემოქმედების, უნარებისა და ცნობიერების გასავითარებლად. სასწავლო პროგრამა ეხება სამსახურში თანამშრომლობის წახალისებას. იგი ახდენს მთელი ჯგუფის ცოდნისა და გამოცდილების მობილიზებას. ის კიდევ უფრო აერთიანებს მას, ავითარებს თანამშრომლობის სულისკვეთებას. ქრება სურვილი, თავი აარიდოს მუშაობას საბაბით, რომ „ეს ჩემი საქმე არ არის“, სამაგიეროდ ჩნდება ინიციატივა და დამატებითი პასუხისმგებლობის აღების სურვილი.

დასასრულს, მინდა აღვნიშნო, რომ იაპონური მენეჯმენტის ფენომენის გაგება, შესაძლოა, დაეხმარება უკრაინელ კონსულტანტებს, ეკონომისტებს, ბიზნესმენებს ჩვენი ქვეყნის ეკონომიკის პრობლემების გააზრებაში, მოქნილი განვითარების სტრატეგიის შემუშავების საშუალებას და ასწავლის ოპტიმალური გადაწყვეტილებების მიღებას. გაუმჯობესების გზა.

ვლადიმერ ვერეტნოვი, კიევის ეროვნული ეკონომიკური უნივერსიტეტის დაზღვევის დეპარტამენტის უფროსი ლექტორი. ვ.ჰეტმანი.

მენეჯმენტი იაპონიაში, ისევე როგორც ნებისმიერ სხვა ქვეყანაში, ასახავს მის ისტორიულ, თავისებურებებს, კულტურასა და სოციალურ ფსიქოლოგიას. ის პირდაპირ კავშირშია ქვეყნის სოციალურ-ეკონომიკურ სტრუქტურასთან. იაპონური მართვის მეთოდები ძირეულად განსხვავდება ევროპული და ამერიკულისგან. ეს არ ნიშნავს, რომ იაპონელები უფრო ეფექტურად მართავენ. პირიქით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ იაპონური და ევროპული მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები დევს სხვადასხვა სიბრტყეზე, აქვს ძალიან ცოტა გადაკვეთის წერტილები.იაპონური მენეჯმენტი ეფუძნება კოლექტივიზმს. ის იყენებს პიროვნებაზე გავლენის ყველა მორალურ და ფსიქოლოგიურ ბერკეტს. უპირველეს ყოვლისა, გუნდის წინაშე მოვალეობის გრძნობა, რაც იაპონურ მენტალიტეტში თითქმის სირცხვილის გრძნობის იდენტურია. იმის გათვალისწინებით, რომ საგადასახადო სისტემა მუშაობს მოსახლეობის შემოსავლისა და მატერიალური მდგომარეობის საშუალოდ გაზომვაზე თავისი ხაზგასმული პროგრესული ფისკალური მექანიზმით, საზოგადოებაში არის მინიმალური სტრატიფიკაცია კეთილდღეობის თვალსაზრისით, რაც შესაძლებელს ხდის კოლექტივიზმის განცდის მაქსიმალურად ეფექტურად გამოყენებას. .

რა განსხვავებაა იაპონური მართვის მეთოდსა და მეთოდებს შორის, რომლებიც გამოიყენება ევროპისა და ამერიკის უმეტეს ქვეყნებში? უპირველეს ყოვლისა, მისი ყურადღება: იაპონიაში მენეჯმენტის მთავარი საგანია შრომითი რესურსები. მიზანი, რომლის წინაშეც დგას იაპონელი მენეჯერი, არის საწარმოს ეფექტურობის გაზრდა, ძირითადად შრომის პროდუქტიულობის გაზრდით. იმავდროულად, ევროპულ და ამერიკულ მენეჯმენტში მთავარი მიზანია მოგების მაქსიმიზაცია, ანუ ყველაზე დიდი სარგებლის მიღება მინიმალური ძალისხმევით.

მენეჯმენტის იაპონელი სპეციალისტის ჰიდერი იოშიჰარას თქმით, არსებობს იაპონური მმართველობის ექვსი მახასიათებელი:

1) სამუშაო უსაფრთხოება და ნდობის გარემოს შექმნა. ასეთი გარანტიები იწვევს სამუშაო ძალის სტაბილურობას და ამცირებს პერსონალის ბრუნვას. სტაბილურობა ემსახურება როგორც სტიმულს მუშებისა და თანამშრომლებისთვის, ის აძლიერებს კორპორატიული საზოგადოების გრძნობას, ჰარმონიზებს რიგითი თანამშრომლების ურთიერთობას მენეჯმენტთან. გათავისუფლებული თანამდებობიდან გათავისუფლების მჩაგვრელი საფრთხისგან და ვერტიკალურად ასვლის რეალური შესაძლებლობით, მუშებს მოტივირებული აქვთ გააძლიერონ თავიანთი თანამეგობრობის გრძნობა კომპანიასთან. სტაბილურობა შესაძლებელს ხდის რაოდენობრივად გაზარდოს მენეჯერული რესურსები, ერთის მხრივ, და შეგნებულად მიმართოს მათი ვექტორი მიზნებისკენ უფრო მნიშვნელოვანი, ვიდრე დისციპლინის შენარჩუნება, მეორეს მხრივ. იაპონიაში სამუშაო უსაფრთხოება უზრუნველყოფილია უვადო დასაქმების სისტემით, ფენომენი, რომელიც უნიკალურია და დიდწილად გაუგებარია ევროპული აზროვნებისთვის.

2) კორპორაციის საჯაროობა და ღირებულებები. როდესაც მენეჯმენტის ყველა დონე და თანამშრომლები იწყებენ ინფორმაციის საერთო ბაზის გაზიარებას ფირმის პოლიტიკისა და საქმიანობის შესახებ, იქმნება მონაწილეობის ატმოსფერო და საერთო პასუხისმგებლობა, რაც აუმჯობესებს კომუნიკაციას და ზრდის პროდუქტიულობას. ამ მხრივ, შეხვედრები და კონფერენციები, რომლებშიც ინჟინრები და ადმინისტრაციის მუშაკები მონაწილეობენ, მნიშვნელოვან შედეგებს იძლევა. იაპონური მენეჯმენტის სისტემა ასევე ცდილობს შექმნას კორპორატიული ღირებულებების საერთო გაგება კომპანიის ყველა თანამშრომლისთვის, როგორიცაა ხარისხის სერვისის პრიორიტეტი, თანამშრომლებსა და ადმინისტრაციას შორის თანამშრომლობა და განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედება. მენეჯმენტი ცდილობს მუდმივად დანერგოს და შეინარჩუნოს კორპორატიული ღირებულებები ყველა დონეზე.

3) ინფორმაციაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი. განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს მონაცემთა შეგროვებას და მათ სისტემატურ გამოყენებას წარმოების ეკონომიკური ეფექტიანობის, წარმოების ხარისხის მახასიათებლებისა და პროდუქციის ხარისხის მახასიათებლების გასაუმჯობესებლად. მენეჯერები ყოველთვიურად განიხილავენ შემოსავლების ხაზებს, გამომუშავებას, ხარისხს და მთლიან შემოსავალს, რათა დაინახონ, არის თუ არა ნომრები სწორი მიმართულებით და ადრევე დაინახონ პრობლემები.

4) ხარისხზე ორიენტირებული მენეჯმენტი. იაპონური საწარმოების კომპანიების პრეზიდენტები ხშირად საუბრობენ ხარისხის კონტროლის აუცილებლობაზე. წარმოების პროცესის მართვისას მათი მთავარი საზრუნავია ზუსტი ხარისხის მონაცემების მოპოვება. მენეჯერის პირადი სიამაყე მდგომარეობს ხარისხის კონტროლის მცდელობების კონსოლიდაციაში და, შედეგად, წარმოების ადგილის მუშაობაში, რომელიც მას ენდობა უმაღლესი ხარისხის.

5) მენეჯმენტის მუდმივი ყოფნა წარმოებაში. სირთულეებთან გამკლავებისთვის და მათი წარმოშობის პრობლემების გადაჭრაში დასახმარებლად, იაპონელები ხშირად ათავსებენ მენეჯმენტის პერსონალს უშუალოდ საწარმოო შენობაში. ყოველი პრობლემის მოგვარებისას მცირე ინოვაციები ინერგება, რის შედეგადაც ხდება დამატებითი ინოვაციების დაგროვება. იაპონიაში ინოვაციური წინადადებების სისტემა და ხარისხის წრეები ფართოდ გამოიყენება დამატებითი ინოვაციების პოპულარიზაციისთვის.

6) დაიცავით სისუფთავე და წესრიგი. იაპონური პროდუქციის მაღალი ხარისხის ერთ-ერთი აუცილებელი ფაქტორია წარმოებაში სისუფთავე და წესრიგი. მენეჯერები ადგენენ ისეთ პროცედურას, რომელიც ხელს შეუწყობს პროდუქტიულობისა და მუშაობის ხარისხის გაზრდას.

ზოგადად, იაპონური მენეჯმენტი გამოირჩევა ადამიანური ურთიერთობების გაუმჯობესებაზე: თანმიმდევრულობა, კოლექტივიზმი, მშრომელთა და თანამშრომლების მაღალი მორალური თვისებები, დასაქმების სტაბილურობა და კორპორაციაში თანამშრომლებსა და მენეჯერებს შორის ურთიერთობების ჰარმონიზაცია.
1.1. იაპონური მართვის პრინციპები.

იაპონიაში ომისშემდგომი განადგურების პირობებში განვითარდა მართვის თანამედროვე მეთოდები, რომლებიც ლიდერებს სოციალური, პოლიტიკური და ეკონომიკური ცხოვრების აღდგენის ამოცანას აძლევდნენ. ამერიკული საოკუპაციო ადმინისტრაციის გავლენით მომავალი იაპონელი მენეჯერები გაეცნენ ამერიკულ იდეოლოგიას და ბიზნესის მართვის მეთოდებს. სწორედ ამ პერიოდში დაიწყეს იაპონიის ბიზნეს ლიდერებმა სოციალური პასუხისმგებლობის გააზრება მათი საქმიანობის შედეგებზე. ეს არ ნიშნავს, რომ 1945 წლამდე იაპონიას არ გააჩნდა წარმოების მართვის ეფექტური სისტემა. ჯერ კიდევ 1932 წლის 5 მაისს კ.მაცუშიტამ, მაცუსიტა დენკის დამაარსებელმა, რომელსაც იაპონიაში უწოდებენ "მართვის ყოვლისშემძლე ჯადოქარს" და "მართვის დოქტრინის ფუძემდებელს", ცეცხლოვანი სიტყვა წარმოთქვა თითქმის ორს. მისი ასი თანამშრომელი. სწორედ ამ დღეს გააცნობიერა პროდიუსერის მიზანი: „პროდიუსერის როლი სიღარიბის დაძლევაა“.

იაპონური საწარმოების ლიდერები, რომლებიც აერთიანებენ მენეჯმენტის ტრადიციული მეთოდების გამოყენებას ამერიკული მენეჯმენტის თეორიებთან და მეთოდებთან, იღებენ სასარგებლო გაკვეთილებს თეორიის ტესტირებიდან პრაქტიკასთან, ცდილობდნენ ეპოვათ ახალი იაპონური განვითარების გზა.

შედეგად, იაპონური მართვის სისტემის ძირითადი მახასიათებლები განისაზღვრება მთელი რიგი კონცეფციებით, რომლებიც არ არის ამერიკულ მოდელში. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია უვადოდ დასაქმების სისტემა და კოლექტიური გადაწყვეტილების მიღების პროცესი.

იაპონური საზოგადოება არის ერთგვაროვანი და გამსჭვალული კოლექტივიზმის სულისკვეთებით. იაპონელები ყოველთვის ჯგუფურად ფიქრობენ. ადამიანი აცნობიერებს საკუთარ თავს, უპირველეს ყოვლისა, როგორც ჯგუფის წევრს, ხოლო თავის ინდივიდუალობას - როგორც მთლიანობის ნაწილის უნიკალურობას. ე. მაიოს აზრით, იაპონური მენეჯმენტის სახელმძღვანელო პრინციპია ის, რომ მუშაობა ჯგუფური აქტივობაა. კითხვა, თუ რომელ ადამიანურ თვისებებზე იქნება საკმარისად ძლიერი, რომ დაეყრდნოს სწრაფად ცვალებადი სოციალური ფსიქოლოგიის და ეთიკური ღირებულებების კონტექსტში, იაპონიისთვის, ისევე როგორც სხვა ქვეყნებისთვის, ჯერ კიდევ ღიაა. ბევრი მკვლევარი თვლის, რომ ინდივიდისა და სოციალური ჯგუფების აზროვნებისა და გრძნობების ერთი შეხედვით ყველაზე თანამედროვე თვისებებიც კი წარსული ეპოქის პროდუქტია და საზოგადოების განვითარებასთან ერთად გაქრება.

იაპონური მენეჯმენტის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი მახასიათებელია უწყვეტი სწავლის კონცეფცია. იაპონელები თვლიან, რომ უწყვეტი სწავლა იწვევს უნარების მუდმივ გაუმჯობესებას. თითოეულ ადამიანს უწყვეტი სწავლის გზით შეუძლია მნიშვნელოვნად გააუმჯობესოს თავისი სამუშაოს შესრულება. ეს იწვევს თვითგანვითარებას. მიღწეული შედეგებით, რომლებიც მოაქვს მორალურ კმაყოფილებას, ადამიანი უახლოვდება მიზანს თვითრეალიზაციის გზაზე. მეორე მხრივ, ტრენინგის მიზანია მოემზადოს უფრო პასუხისმგებელი სამუშაოსთვის და კარიერული წინსვლისთვის. მაგრამ, მენეჯმენტისადმი დასავლური მიდგომისგან განსხვავებით, იაპონელები ხაზს უსვამენ ოსტატობის მოვალეობას ყოველგვარი მატერიალური მოგების მოლოდინის გარეშე. მათ აქვთ რწმენა, რომ თვით ოსტატობას შეუძლია დიდი კმაყოფილება მოუტანოს ადამიანს.

იაპონელები ახალი იდეებისადმი მიმღებნი არიან. უყვართ სხვის შეცდომებზე სწავლა და სხვისი გამოცდილებიდან სარგებლობა. ისინი ყურადღებით აკვირდებიან რა ხდება მსოფლიოში და სისტემატურად სწავლობენ ინფორმაციას უცხოეთიდან, სესხულობენ და სწრაფად ითვისებენ ახალ ტექნოლოგიურ მეთოდებსა და პროცესებს. იაპონელი მუშები არ ეწინააღმდეგებიან სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის სიახლეების დანერგვას. ინოვაცია არის ეკონომიკური ზრდის საფუძველი და იაპონელები გულწრფელად არიან მოწოდებულნი მის მიმართ.

ამრიგად, თანამედროვე იაპონურმა მენეჯმენტმა შეიძინა ღია სული, რამაც შესაძლებელი გახადა ტექნოლოგიური განვითარება დაექვემდებაროს თავად ცხოვრების მიერ წამოყენებულ პრობლემებს. იაპონიის მმართველობის სისტემა შეიძლება ჩაითვალოს იმპორტირებული იდეებისა და კულტურული ტრადიციების სინთეზად. ამიტომ, იაპონიაში თანამედროვე მენეჯმენტის აზროვნების ბუნების გასაგებად, საჭიროა შევეხოთ ამ ქვეყნის ტრადიციული კულტურის ზოგიერთ მახასიათებელს.

1.2. ქცევა ორგანიზაციაში

როგორც აღინიშნა, იაპონური მართვის სისტემა დღემდე ჩამოყალიბდა, როგორც ეროვნული ტრადიციების და მენეჯმენტის მოწინავე გამოცდილების ორგანული შერწყმა. რაც შეეხება ეროვნულ ტრადიციებს, მათი განმასხვავებელი თვისება ის არის, რომ იაპონელები ურჩევნიათ არ დაიცვან დაწერილი წესები. მათ ენას, დამწერლობის იეროგლიფური ხასიათის გამო, არ ახასიათებს ევროპული ენებისთვის დამახასიათებელი განმარტებების აშკარა ერთმნიშვნელოვნება. თავად იაპონელები წერენ "...ტრადიციულ იაპონურ საზოგადოებაში არ არსებობდა ზოგადი ეთიკის კოდექსი, ისევე როგორც კატეგორიული, რელიგიური რეცეპტები. არ არსებობდა ცოდვის შესახებ იდეების მკაფიო სისტემაც კი..." (მ. იოშინო). .

ჩიე ნაკანემ ბრწყინვალედ შეისწავლა ჯგუფებში ურთიერთობის ტიპები ეროვნული კულტურის ტრადიციებთან დაკავშირებით. მან წამოაყენა სოციალური ჯგუფების შიდა სტრუქტურის ანალიზის კონცეფციის ძირითადი დებულებები, ყოფს ადამიანებს შორის დამყარებული ურთიერთობების ტიპებს ორად: ჰორიზონტალურად, როგორც პიროვნებების ერთობლიობა, რომლებსაც აქვთ საერთო თვისებები (მაგალითად, იგივე პროფესიის ადამიანები). და ვერტიკალური, რომელშიც განსხვავებული მახასიათებლების მქონე ინდივიდები დაკავშირებულია გარკვეული სოციალური კავშირით (მაგ. ოჯახი, კლანი, კლუბი). ეს არის ურთიერთობის მეორე, „ვერტიკალური“ ტიპი, რომელიც დამახასიათებელი და განმსაზღვრელია იაპონური საზოგადოების „სახეზე“.

ჯგუფი, რომელსაც იაპონელი ეკუთვნის, მისთვის ისეთივე მნიშვნელოვანია, როგორც მისი ოჯახი. იაპონურ ფირმაში უფროსი მამას ჰგავს. ოჯახის წევრები სპონტანურად თანამშრომლობენ. არაფორმალური ატმოსფეროა. შიდა კონფლიქტები მინიმუმამდეა დაყვანილი, მეგობრული ურთიერთობები სუფევს ჯგუფებში. იაპონიაში კომპანია ითვლება ორგანულ მთლიანობად, ცოცხალ ორგანიზმად, სულით დაჯილდოვებულად. თავი შეიძლება შეიცვალოს, მაგრამ ფირმა რჩება. ფირმა განიხილება გრძელვადიან ორგანიზაციად, რადგან ის გარანტიას იძლევა უვადოდ დასაქმებას.

ფორმულა „საწარმო არის ხალხი“ დამსაქმებლების გულწრფელი რწმენაა. იაპონელი მენეჯერები თავიანთ თანამშრომლებს უნერგავენ არა მხოლოდ ტექნიკურ უნარებს, არამედ მორალურ ღირებულებებს.

რინგის ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღების სისტემა შეიძლება ჩაითვალოს „ადამიანური პოტენციალის“ კონცეფციის პროდუქტად. მისი თქმით, გადაწყვეტილების მიღებაზე პასუხისმგებლობა არ არის პერსონალიზებული. მიღებულ გადაწყვეტილებაზე პასუხისმგებელია მთელი ჯგუფი. ვარაუდობენ, რომ გადაწყვეტილების მარტო მიღების უფლება არავის აქვს. რინგის სისტემის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ გადაწყვეტილებები კონსენსუსით უნდა იქნას მიღებული. სისტემა ყველასგან მოითხოვს გადაწყვეტილების მიღებას. თუ ვინმე წინააღმდეგია, მაშინ წინადადება უბრუნდება მის ინიციატორს. ეს მიდგომა დღემდე შენარჩუნებულია, თუმცა რინგის სისტემის პროცედურულმა ნაწილმა განიცადა ცვლილებები. თითოეული წინადადება განიხილება არაფორმალურ ჯგუფებში. გადაწყვეტილება არასოდეს წარედგინება ოფიციალურ განხილვას არაფორმალურის გარეშე.

ასე აღწერს რიჩარდ ჰალორანი ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღების პროცესს: "ფორმალური დისკუსიის პროცესში ჯგუფის თითოეული წევრი გამოხატავს თავისი აზრების მცირე ნაწილს ამ თემაზე, მაგრამ არასოდეს გამოდის დასრულებული დამაჯერებელი სიტყვით. იაპონელი , რომლებსაც აქვთ უკიდურესად მგრძნობიარე ეგო, არ სურთ მოხვდნენ უმცირესობაში ან, მით უმეტეს, განსხვავებული აზრის მქონე მდგომარეობაში. მათ ეშინიათ კოლეგის შემთხვევით შეურაცხყოფა მიაყენონ თავიანთი უხეში სიტყვით, რაც შეიძლება ეწინააღმდეგებოდეს მათ აზრს. ამხანაგებო.როდესაც ლიდერი დარწმუნებულია, რომ ყველანი ძირითადად თანხმდებიან მინიმალურ გადაწყვეტაზე, ის აჯამებს ჯგუფის აზრს, ეკითხება ყველა თანახმაა თუ არა და ოთახს ათვალიერებს თანხმობისთვის.

ნათლად უნდა გვესმოდეს, რომ იაპონური მეთოდი გულისხმობს სრულ ერთსულოვნებას. ეს არ არის უმრავლესობის გადაწყვეტილება. იაპონელები ეზიზღებიან უმრავლესობის ტირანიას. თუ არ არის სრული ერთსულოვნება, გადაწყვეტილება არ მიიღება. თუ გადაწყვეტილებას ეწინააღმდეგება მცირე უმცირესობის აზრი, ის დაარწმუნა, რომ პატივი სცეს დანარჩენის შეხედულებებს. ეს კომპრომისული პოზიცია მოგვიანებით დაჯილდოვდება. იაპონელისთვის უზნეობად ითვლება უფროსსა და უფროსს ღიად გააპროტესტოს: უთანხმოება ძალიან დიპლომატიურად უნდა იყოს გამოხატული.

იაპონელები ნებას რთავენ გაურკვევლობას, გაურკვევლობას, არასრულყოფილებას ორგანიზაციულ ცხოვრებაში, ისევე როგორც ბევრი სხვა რამ, რაც რეალურად არსებობს. გარდა ამისა, იაპონელები ბევრად უფრო ურთიერთდამოკიდებულნი გრძნობენ თავს. ამიტომ ისინი მზად არიან მუდმივი ძალისხმევა მიმართონ ადამიანების გაუმჯობესებასა და ერთმანეთთან ეფექტური მუშაობის უნარის აღზრდას.

ტრადიციული "X" და "Y" ქცევის ნიმუშებისგან განსხვავებით, იაპონელებმა შეიმუშავეს და წარმატებით გამოიყენეს "ადამიანის პოტენციალი" მოდელი, რომელიც ხაზს უსვამს აზრს, რომ ადამიანებს სჭირდებათ შესაძლებლობა გამოიყენონ და განავითარონ თავიანთი შესაძლებლობები, მიიღონ კმაყოფილება ამით. „ადამიანური პოტენციალის“ კონცეფცია მხარს უჭერს სამუშაო გარემოს, რომელშიც წახალისებულია თანამშრომლის შესაძლებლობების განვითარება, ასევე სტიმულირდება თვითმართვისა და თვითკონტროლის სურვილი.

აი რას ურჩევს მენეჯმენტის მკვლევარი იშიკავა კაორუ იაპონელ საშუალო მენეჯერებს:

1) კომპანიის მოთხოვნილება თანამშრომლის მიმართ განისაზღვრება ისეთი თვისებებით, როგორიცაა რეაგირება, სწრაფი ჭკუა, ინიციატივა.

2) ის, ვინც მართავს ქვეშევრდომებს, ლიდერის მხოლოდ ნახევარია. წარმატებული ლიდერი შეიძლება ეწოდოს ადამიანს, რომელსაც შეუძლია მართვა და უფრო მაღალი თანამდებობა.

3) ქვეშევრდომებისთვის უფლებების მინიჭება ასტიმულირებს მათი შესაძლებლობების ყოვლისმომცველ განვითარებას და ააქტიურებს მათ შემოქმედებით შესაძლებლობებს. ლიდერი მისი ქვეშევრდომების აღმზრდელია. მან მათ ცოდნა და გამოცდილება უშუალოდ სამუშაო ადგილზე უნდა გაუზიაროს. პერსონალის მომზადების ერთ-ერთი მეთოდია დაქვემდებარებულების გაძლიერება საჭირო უფლებებით, რაც მათ საშუალებას აძლევს გადაწყვიტონ საკითხები საკუთარი შეხედულებისამებრ, მაგრამ კომპანიის საერთო სტრატეგიის მოთხოვნების გათვალისწინებით.

4) ნუ ეცდებით მუდმივად აკონტროლოთ უმაღლესი მენეჯმენტის რეაქცია სამუშაოს შედეგებზე.

5) საშუალო მენეჯერები და მათი ქვეშევრდომები პასუხისმგებელნი არიან თავიანთი მუშაობის შედეგების შესახებ ინფორმაციის სანდოობაზე.

6) საშუალო მენეჯმენტი პასუხისმგებელია ხარისხის წრეების საქმიანობაზე.

7) თანამშრომლობა და კომუნიკაცია სხვა დეპარტამენტებთან - ეს არის მენეჯმენტი ფუნქციის მიხედვით.

8) მომავალზე ორიენტაცია არის კომპანიის წარმატებული ფუნქციონირების გასაღები. კომპანიის ხელმძღვანელმა უნდა იხელმძღვანელოს თავის საქმიანობაში 10 წლის განმავლობაში, ტოპ მენეჯერი - 5 წლის განმავლობაში, დეპარტამენტის უფროსი - 3 წლის განმავლობაში.

მენეჯმენტის უფლებამოსილება იაპონიაში ითვლება ლეგალურად და, შესაბამისად, ადვილად მიღებული და პატივცემული. მუშები გრძნობენ, რომ მათი მენეჯერები უფრო განათლებულები და კომპეტენტურები არიან. მენეჯერებს არ აქვთ ზედმეტი პრივილეგიები, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს ეჭვიანობა. მათი ხელფასები და სხვა ჯილდოები მოკრძალებულად ითვლება მათი დამსახურებით. ეფექტური მენეჯმენტი კი თავად მშრომელთა კეთილდღეობის აუცილებელი პირობაა.

ამრიგად, იაპონიაში ორგანიზაციაში ქცევას აქვს საკუთარი მახასიათებლები, კერძოდ:

ქცევა განისაზღვრება ფირმის სტრუქტურაში არსებული ვერტიკალური ურთიერთობით, რაც ხელს უწყობს მისი წევრების საიმედოობასა და კმაყოფილებას;

კორპორატიული სულისკვეთების სტრატეგიული ორიენტაცია იწვევს ინტერესებისა და შედეგების ჰარმონიას;

ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღების სისტემა ასტიმულირებს თითოეული თანამშრომლის პოტენციალის გამოყენებას საწარმოს მიზნებისა და ამოცანების მისაღწევად.

1.3. Საკონტროლო სისტემა
მენეჯმენტის კონტროლი მოიცავს უკუკავშირის საფუძველზე დაგეგმვას. იაპონური კონტროლის სისტემის უფრო მკაფიო წარმოდგენისთვის, მოდით განვიხილოთ, თუ როგორ არის ორგანიზებული იგი Matsushita-ს ფირმაში. კომპანიის ორგანიზაციის საფუძველია ფილიალების სისტემა. ფილიალებში დაგეგმვა ითვალისწინებს ფილიალების შიდა კაპიტალის გეგმისა და ყოველთვიური აღრიცხვის ანგარიშების მომზადებას. ამავდროულად, თითოეული დეპარტამენტი შეიმუშავებს საკუთარ გეგმას. მათ საფუძველზე შემუშავებულია გენერალური გეგმა მთელი კომპანიისთვის. ზოგადად დაგეგმვის მეთოდი ითვალისწინებს შემდეგ ეტაპებს: კომპანიის სტრატეგიის დეკლარირება, ფილიალებში დაგეგმვის შესახებ დირექტივების შემუშავება, ფილიალებში დაგეგმვის პოლიტიკის განსაზღვრა, დეპარტამენტისა და ფილიალის გეგმისა და ბიუჯეტის პროექტის მომზადება.

ბოლო ნაბიჯი არის გეგმის პროექტის ფილიალში წარდგენა. ამ შეფასებას ეწოდება "დოკუმენტი სამეფო ბეჭდით". ამ გადაცემის ცერემონია წმინდა იაპონური თვისებაა, რადგან „დოკუმენტი სამეფო ბეჭდით“ განიხილება, როგორც ხელშეკრულება კომპანიის პრეზიდენტსა და ფილიალის მენეჯერს შორის. თითოეული მენეჯერი პასუხისმგებელია მხოლოდ ამ გეგმის პუნქტების შესრულებაზე. გეგმის განხორციელების მეთოდის არჩევანი ფილიალის მენეჯერს ევალება. აშკარაა, რომ მენეჯმენტისადმი ასეთი მიდგომა მენეჯერისგან მოითხოვს მაღალი პასუხისმგებლობის გრძნობას და თვითკონტროლს. უნდა აღინიშნოს, რომ დასახული ამოცანების შესრულებაზე მენეჯერული კონტროლი ხორციელდება არა გარკვეული დირექტივების მიღებით, როგორც ეს ჩვეულებრივ მენეჯმენტშია, არამედ დახმარების გაწევითა და წარმოების პროცესში სუსტი რგოლების გამოვლენით. ამრიგად, ისინი სიტყვა კონტროლს უკავშირებენ არა „გამოცხადება-დასჯის“ მოდელს, არამედ „შემოწმება-დახმარებას“.

იმისათვის, რომ არ აცდუნონ საკუთარი თავი სუბიექტურობით, იაპონელი მენეჯერები იყენებენ სტატისტიკურ მეთოდებს, სადაც ეს შესაძლებელია. იაპონელებს სჯერათ რიცხვების. ისინი ცდილობენ რაოდენობრივად განსაზღვრონ ბიზნესის ყველა ასპექტი. და ისინი ამას თავიანთი თანდაყოლილი მონდომებითა და უმწიკვლოებით აკეთებენ.

დისციპლინის შესანარჩუნებლად და ხარისხის გასაუმჯობესებლად, იაპონური მენეჯმენტი უფრო მეტად ეყრდნობა ჯილდოებს, ვიდრე დასჯას. ჯილდო გადაეცემა დამხმარე წინადადებებისთვის, უბედური შემთხვევის დროს სიცოცხლის გადარჩენისთვის, სასწავლო კურსების გამორჩეული შედეგებისთვის, მოვალეობების შესანიშნავად შესრულებისთვის და „ერთგულებისთვის, რომ იმუშაო, როგორც მოდელი კოლეგებისთვის“. ეს ჯილდოები შეიძლება იყოს განსხვავებული: სერთიფიკატები, საჩუქრები ან ფული, დამატებითი შვებულება. სასჯელები მოიცავს საყვედურს, ჯარიმას და სამსახურიდან გათავისუფლებას. ეს უკანასკნელი ნებადართულია ქურდობის, მექრთამეობის, სისასტიკით, უფროსების მითითებების განზრახ დაუმორჩილებლობის შემთხვევაში. სტიმულირების გარდა, იაპონელები აქტიურად იყენებენ კორპორატიული ლოზუნგებისა და პრინციპების დეკლარირების პრაქტიკას. მაგალითად, ჰიტაჩიმ თავის კორპორატიულ მანიფესტში წამოაყენა სამი პრინციპი: გულწრფელობა, ოპტიმიზმის სული და საბოლოო ჰარმონია.

ამრიგად, იაპონური კონტროლის სისტემა შეიძლება დახასიათდეს, როგორც ჰუმანური, მიისწრაფვის სასჯელზე ჯილდოს გავლენის გავრცელებისკენ.

1.4. Ადამიანური რესურსების მართვა
იაპონური მართვის სისტემაში ერთ-ერთი გამორჩეული ასპექტია პერსონალის მართვა. კორპორაციები ცდილობენ თავიანთი თანამშრომლების მართვას ისე, რომ ამ უკანასკნელებმა იმუშაონ რაც შეიძლება ეფექტურად. ამ მიზნის მისაღწევად იაპონური კორპორაციები იყენებენ პერსონალის მართვის ამერიკულ ტექნიკას: ეფექტური ხელფასის სისტემებს, სამუშაოსა და სამუშაოს ორგანიზაციის ანალიზს და თანამშრომელთა შეფასებას. ამავდროულად, ამერიკული სისტემებისგან განსხვავებით, მოტივაციაში ისინი დიდ ყურადღებას აქცევენ თანამშრომლების თავიანთი კომპანიებისადმი ერთგულებას, რაც ხელს უწყობს მორალის განმტკიცებას და შრომის მაღალი ეფექტურობის მიღწევას.

იაპონელი თანამშრომელი, მუშაობის დაწყებიდანვე, სრულად აიგივებს საკუთარ თავს იმ კორპორაციასთან, რომელმაც ის დაიქირავა. ამავდროულად, მართვის სისტემა ცდილობს გააძლიეროს ეს იდენტიფიკაცია, მიიყვანოს იგი კომპანიის ინტერესების მსხვერპლად შეწირვამდე. როგორც მაღალი თანამდებობის პირები, ასევე რიგითი შემსრულებლები თავს კორპორაციის წარმომადგენლებად თვლიან. იაპონიაში ყველა თანამშრომელი დარწმუნებულია, რომ ის კომპანიისთვის მნიშვნელოვანი და აუცილებელი პიროვნებაა – ეს არის კომპანიასთან იდენტიფიკაციის ერთ-ერთი გამოვლინება. კიდევ ერთი გამოვლინებაა ის, რომ იაპონელი თანამშრომელი, თავისი პროფესიის შესახებ კითხვის პასუხად, ასახელებს კომპანიას, სადაც მუშაობს. ბევრი თანამშრომელი იშვიათად იღებს დასვენების დღეებს და ხშირად არ სარგებლობს სრულად ანაზღაურებადი შვებულებით, რადგან დარწმუნებულნი არიან, რომ მათი მოვალეობაა იმუშაონ, როცა კომპანიას ეს სჭირდება, რითაც ავლენენ თავიანთ ლოიალობას კომპანიის მიმართ.

უვადოდ დასაქმება არ არის კანონიერი უფლება. მისი განცხადება არის ხარკი ტრადიციისადმი, რომელიც შესაძლოა პირველყოფილ საზოგადოებაში აღმოჩნდეს და დასრულებული სახე მიიღო იაპონურ ფეოდალურ საზოგადოებაში. ფირმა პენსიაზე გასვლამდე ზრუნავს თავის თანამშრომელზე. პერსონალი სრულდება პიროვნული თვისებების, ბიოგრაფიული მონაცემების და ხასიათის საფუძველზე. ერთგულება უფრო ფასდება ვიდრე კომპეტენცია. ყველა მუშაკს ისე ექცევიან, როგორც ოჯახის წევრს. ანალოგიურად, თუ არის ფინანსური სირთულეები, ყველა ღირსეულად მოითმენს შემოსავლის შემცირებას.

იაპონელი მენეჯერები თვლიან, რომ ადამიანები ყველაზე დიდი ქონებაა. უმაღლესი დონის მენეჯმენტისთვის განმცხადებლების შერჩევისას ყველაზე მეტად ფასდება ადამიანების ხელმძღვანელობის უნარი.

ამერიკული ფირმა ისწრაფვის ეფექტურობისკენ მაღალი სპეციალიზაციისა და მოვალეობების მკაცრი გამიჯვნის გზით.

ამერიკული ფირმა და პროფკავშირი შეთანხმდნენ, რომ სამუშაო იერარქიაში დაწინაურება ერთი დონიდან მეორეზე, ისევე როგორც თანამშრომლის გადაადგილება უფრო მაღალიდან ქვედა დონეზე დასაქმებულთა რაოდენობის შემცირების შემთხვევაში, უნდა ეფუძნებოდეს ორი კრიტერიუმი - დასაქმებულის დამსახურება და სტაჟი. თუმცა პრაქტიკაში ხანდაზმულობის კრიტერიუმი უმეტეს შემთხვევაში მთავარია.

შრომითი ხელშეკრულებების ხანგრძლივობა შეიძლება იყოს რამდენიმე წელი, შეერთებულ შტატებში გამოყენებული კოლექტიური ხელშეკრულებების ჩვეულებრივი ხანგრძლივობის შესაბამისად. საკონტრაქტო სამუშაო სტანდარტიზებულია პროფკავშირის კონტროლის ქვეშ ისე, რომ ხელფასების დადგენა ხელშეკრულების ხანგრძლივობისთვის, თეორიულად, შესაძლებელია და ეფექტური იყოს მხოლოდ რისკისადმი ნეიტრალური დამსაქმებლისთვის და რისკისადმი მიდრეკილი მუშაკისთვის.

ხელფასი

ამერიკულ ფირმაში მუშაკის ანაზღაურების ოდენობა განისაზღვრება იმ სამუშაოს კატეგორიის მიხედვით, რომელზეც ის არის დანიშნული.

ამერიკული ფირმა მუშაობს თანასწორობის სოციალურ გარემოში. შესაბამისად, აქ მუშები უფრო მობილურები არიან, ადვილად ცვლიან სამუშაო ადგილს უკეთესი ინდივიდუალური შესაძლებლობების მოსაძებნად. ასეთ გარემოში მენეჯერების როლი არასტაბილურია და მუდმივად უნდა დადასტურდეს ფირმის შიგნით იერარქიული ინფორმაციის სტრუქტურის ინსტიტუციონალიზაციის გზით, ხოლო სამსახურიდან გათავისუფლების საფრთხე მენეჯერებისთვის მნიშვნელოვანი დისციპლინური ღონისძიებაა. მეორეს მხრივ, მაღალ სპეციალიზაციაზე და სამუშაო ადგილების მკაფიო კლასიფიკაციაზე დაფუძნებული ფუნქციური იერარქიის შემუშავება ხელს უწყობს სტანდარტული შრომის ბაზრის შექმნას ფირმის შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ და ხელს უწყობს მუშაკებს, იყვნენ უფრო მობილურები. ეს მიზეზობრივი კავშირები ნიშნავს პერსონალის მართვის დეცენტრალიზაციას.

ამერიკული ფირმის მენეჯერებს ნაკლები თავისუფლება აქვთ ინდივიდუალური ხელფასის განაკვეთების დაწესებაში, რაც ძირითადად დამოკიდებულია პერსონალის ცხრილზე (ანაზღაურების იგივე დონე თითოეულ სრულ განაკვეთზე) და მუშაობის ხანგრძლივობაზე.

რა თქმა უნდა, არსებობს უსამართლო გადაწყვეტილების საშიშროება უფროსის მიერ დაქვემდებარებულის დამსახურების შეფასებისას. მაგრამ საწარმოს მუშაკთა პროფკავშირის კონტროლი და სამსახურში პერსონალის ცენტრალიზაცია შეიძლება ნაწილობრივ შეამსუბუქოს ეს არასასურველი ეფექტი. პირველ რიგში, დამსახურების შეფასების პროცედურა ფორმალიზებულია და სტანდარტიზებულია ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის მიერ, რათა დარწმუნდეს, რომ არცერთ ხელმძღვანელს არ შეუძლია მიკერძოებული გადაწყვეტილების მიღება. მეორეც, საშუალო მუშაკს აფასებს მრავალი განსხვავებული მენეჯერი მთელი მისი კარიერის განმავლობაში, როგორც ზემდგომებისთვის, ასევე ქვეშევრდომებისთვის სამუშაოს როტაციის სქემის გამოყენების გამო. მესამე, ბევრი კომპანია საშუალებას აძლევს უკმაყოფილო მუშაკებს დაუკავშირდნენ HR განყოფილებას სხვა მაღაზიაში გადასაყვანად. ამ შემთხვევაში, პერსონალის განყოფილებას შეუძლია დააკმაყოფილოს თანამშრომლის მოთხოვნა ან შეამოწმოს მისი უფროსის შეფასებების სისწორე და ობიექტურობა. მეოთხე, მენეჯერის რეპუტაცია ქვეშევრდომებს შორის პირდაპირ გავლენას ახდენს მის კარიერაზე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ბოსი ქვეშევრდომების არაფორმალური კონტრთვალთვალის საგანია.

სამუშაოსთან დაკავშირებული ანაზღაურება მჭიდრო კავშირშია მუშაკისთვის სპეციფიკურ ანაზღაურებასთან, თუმცა პრინციპში ის განისაზღვრება ამერიკის სამუშაოს შეფასების სქემით. გარდა სახელშეკრულებო შეღავათებისა, თანამშრომლები იღებენ 25%-იან პრემიას ნებისმიერი ზეგანაკვეთური სამუშაოსთვის და ორწლიური ბონუსი.

გაერთიანება ამერიკულ კომპანიაში

შეერთებულ შტატებში პროფკავშირის ორგანიზების სამართლებრივი საფუძველი ფუნდამენტურად განსხვავდება იაპონიისგან. შეერთებულ შტატებში, შრომითი ჯგუფის წევრები, რომლებიც ოფიციალურად მოიპოვებენ უმრავლესობას არჩევნებში, რომელსაც ზედამხედველობს ეროვნული შრომითი ურთიერთობების საბჭო, იღებენ ექსკლუზიურ უფლებას პროფკავშირის ადგილობრივი ფილიალისგან, წარმოადგინონ მუშები და მოლაპარაკებები აწარმოონ მენეჯმენტთან. მოლაპარაკებებზე მუშათა წარმომადგენლები არიან პროფკავშირის „ინდუსტრიის“ წევრები (კონკრეტული პროფესიის კუთვნილების პრინციპით ჩამოყალიბებული). თუმცა, ამის მიუხედავად, წარმოების ინდუსტრიაში კოლექტიური ხელშეკრულებების უმეტესობა მიღწეულია საწარმოს დონეზე.

შეერთებულ შტატებში საუკეთესო სტრატეგია ინდუსტრიული გაერთიანებისთვის, რათა უზრუნველყოს ცალკეული წევრების უმრავლესობის მხარდაჭერა, არის წარმოადგინოს საშუალო ამომრჩევლის ინტერესები ამ საკითხზე. ეს ფაქტი განმარტავს, თუ რატომ არის ამერიკული პროფკავშირი უფრო მეტად ზრუნავს ხელფასებზე, ვიდრე სამუშაოს უსაფრთხოებაზე, სანამ არ არსებობს მასობრივი გათავისუფლების რეალური საფრთხე. დასაქმების საკითხებში ხანდაზმულობის წესის გამოყენებისას ყველაზე ახალგაზრდა მუშები არიან ყველაზე დაუცველი სამსახურიდან გათავისუფლების მიმართ და პროფკავშირის „საშუალო“ წევრი, რომელსაც ჩვეულებრივ აქვს საშუალო სტაჟი, ჩვეულებრივ კარგად იქნება დაცული სამსახურიდან გათავისუფლების საფრთხისგან.

3. უკრაინაში მართვის ამერიკული და იაპონური მოდელების გამოყენების შედარებითი ანალიზი

უკრაინისთვის მმართველობის სფეროში მიმდინარე ფუნდამენტური ცვლილებების მიმოხილვას განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს, რადგან სოციალურ-ეკონომიკური სისტემის ცვლილება გრძელდება. ახალი ბიზნეს პირობები მოითხოვს მენეჯმენტის ახალ მიდგომებს. აქედან გამომდინარე, წინა პლანზე დგება აზროვნების სტერეოტიპების გადამწყვეტი განადგურების აუცილებლობა, რომელიც ჩამოყალიბდა დიდი ხნის განმავლობაში.

უკრაინის მართვის მოდელის შემუშავებისთვის, გასათვალისწინებელია შიდა მენეჯმენტის კრიზისული ფენომენი, უკრაინული ხასიათის თავისებურებები და გარდამავალი პერიოდი.

პროფესორი ბ.ბუზანი, საფუძვლიანად იკვლევს უკრაინული მენეჯმენტის თავისებურებებს, აღნიშნავს, რომ სახელმწიფოში მენეჯმენტის კრიზისია. მისი ერთ-ერთი მიზეზი არის კონტროლის დაკარგვა გადაჭარბებული ცენტრალიზაციის გზით სოციალური სტრუქტურების მოშლის გამო.

მენეჯმენტის კრიზისის კიდევ ერთი მიზეზი ის არის, რომ დაგეგმილმა ეკონომიკამ ვერ ჩამოაყალიბა უკრაინულ მენეჯმენტში სიზუსტის, პუნქტუალურობის, საკუთარი დროისა და ქვეშევრდომების დროის მართვის უნარი, მექანიზმების შექმნა სუბიექტური საგანგებო, სპონტანურობის, კამპანიის და ა.შ.

უკრაინული მენეჯმენტის თანამედროვე პრობლემების გასაგებად საჭიროა ადმინისტრაციულ-სამმართველო სისტემაში მართვის მეთოდების ანალიზი. მათი არსი: