Многие руководители знакомы с проблемой неприязненных отношений между разными подразделениями компании. Совместная деятельность в таких условиях дает систематические сбои. Отделы перекладывают ответственность за промахи друг на друга, приводят массу убедительных аргументов в свою пользу. Как разобраться и прекратить войну между разными частями одного целого?
У каждого своя правда
Один отдел приводит в компанию клиента, другой – продает ему услугу, третий – эту услугу реализует, и так далее. Обычно, сотрудник видит лишь свой этап работы и часто даже не задумывается о том, что еще происходит в компании. У каждого подразделения свои задачи, свои полномочия, свои показатели эффективности. Естественным образом формируются совершенно обособленные группы, признающие важность только собственной работы, игнорирующие интересы коллег, а в случае неудовлетворительного общего результата, охотно перекладывающие ответственность друг на друга.
«Казалось бы, цель у компании одна, – делится опытом бизнес-тренер Александр Симонцев. – Она четко прописана в уставе и, следовательно, должна исполняться неукоснительно. Но способы ее достижения у сотрудников разные. У одного подразделения акцент на быстроту, другое ставит на точность, третье – на бесконфликтность. Тут сказываются не только особенности деятельности каждого подразделения, но и человеческий фактор, поскольку все эти акценты формируются руководством. Чаще всего руководители хотят иметь максимум власти и минимум ответственности. Чужие полномочия активно оспариваются, зато ответственность все готовы переложить. В реальности ее приходится брать тому, кто выше по вертикали».
И действительно, почему сотрудник должен разделять ответственность за общее дело с коллегой из соседнего департамента, с которым, возможно, даже не знаком? Или как заставить идти рука об руку продажников и маркетологов, враждующих испокон веков? В один клик проблема коммуникации между подразделениями решиться не может: действовать нужно систематически и последовательно.
Игра по правилам
Подразделения смогут работать эффективно только при наличии конкретных «правил игры». Принципы взаимодействия разных отделов придется оформить в регламенты с учетом основных бизнес-процессов. Иначе сотрудники продолжат обвинять друг друга в невыполнении обязательств, и трактовать любую ситуацию в свою пользу. Что нужно сделать, чтобы этого не было?
- Проанализировать бизнес-процессы, проходящие на стыке подразделений компании; описать алгоритмы действий для наиболее вероятных ситуаций.
- Установить реалистичные сроки выполнения задач, их количественные и качественные показатели.
- Определить ответственных лиц на точках входа и выхода; прописать границы обязанностей, полномочий и ответственности для всех сотрудников.
При разработке «правил игры» следует обращать внимание не только на основные, но и на второстепенные бизнес-процессы. К примеру, в регламентах производственного подразделения обычно не прописывается обязанность предоставлять финансовой службе сведения о сделанной работе. Отговариваясь большой занятостью (что чаще всего правда), производство систематически игнорирует этот запрос. Без рычага давления на коллег финансисты не могут создать полноценный отчет, а это в конечном итоге сказывается на работе компании. Оба подразделения могут бесконечно сваливать ответственность друг на друга, поскольку не имеют четких регламентов выполнения этой – не первостепенной, но нужной – процедуры.
Понятно, что предусмотреть все ситуации коммуникации невозможно, но если отделы начнут слажено действовать хотя бы в самых обычных, штатных процессах, общая эффективность увеличится в разы. Для формирования новых правила можно организовать рабочую группу из руководителей и сотрудников разных отделов, задача которых – не только разработать, но и внедрить систему в своих коллективах.
Обучение и мотивация
Нововведения эффективны только в том случае, если сотрудники умеют и хотят ими пользоваться. Это касается и системы коммуникации. Приведем пример внедрения, провального из-за нежелания коллектива его использовать. В одной крупной организации с подачи руководства отдела продаж маркетинг начал формировать ежедневный бюллетень всех акций и скидок компании для потребителей. Предполагалось, что этот список будет «настольной книгой» для продажников при общении с клиентами. Через несколько месяцев после нововведения был проведен опрос – насколько бюллетень помогает продавцам в работе. Результаты оказались обескураживающими: 80% сейлов ни разу даже не открыли этот документ. Почему? Ведь использование сведений из бюллетеня в их интересах: скидки влияют на продажи, от продаж зависит зарплата. Казалось бы, это прямая мотивация. Несколько неформальных бесед с сейлами помогли понять, в чем дело. Исторически сложилось так, что отдел маркетинга воспринимался ими только как досадная помеха, инициатор бессмысленных препятствий на пути к зарплате. Любое начинание маркетинга преимущественно игнорировалось – такова была корпоративная реальность. И менять в первую очередь нужно было ее.
Таким образом, один из важнейших этапов работы по выстраиванию взаимоотношений между отделами – это обучение и мотивация сотрудников. Без осознания проблемы коллективом даже идеальная система будет буксовать. Необходимо, чтобы люди сами захотели быть эффективнее. Можно проводить совместные занятия, деловые игры, тренинги командной работы, смешивая сотрудников из разных групп. Можно запустить опрос на тему «как наладить взаимодействие отделов». Вы удивитесь, сколько интересных идей выскажут ваши работники, если дать им импульс подумать на эту тему. Бонусы, премии или, наоборот, символические штрафы, – все это тоже используется для мотивации в подобных случаях.
«Наша система образования не дает компетенций менеджмента и командной работы,
– комментирует генеральный директор компании ArtNauka Николай Новоселов. – Ни в школах, ни в вузах нет групповых заданий. Поэтому у большинства сотрудников эти компетенции просто отсутствуют. И задача руководителя – их создание и развитие. Помочь здесь могут групповые бонусы, общение с коучем, улучшение настроя коллектива. Нужно работать внутри коллектива, выделяя позитивные тенденции и ликвидируя влияние антилидеров. Проводя тимбилдинги, мы часто видим, к чему приводит игнорирование мотивационного этапа. Например, один из наших клиентов решил сплотить два отдела – инженерный и менеджерский, так как между ними несколько лет идет вражда. В назначенный день командного соревнования ни один из инженеров не явился, мотивируя это наличием более важных дел. Очевидно, если у людей нет потребности работать вместе, они не будут даже пытаться это делать.
На следующем этапе нужен "случайный позитивный опыт". Например, перевыполнение плана или выпуск нового продукта за счет синергии отделов. Тут имеет смысл интеграция различных командных практик. Успешный опыт должен стать "доказательством" смысла работать вместе. Идеально, если выделяются лидеры, которые самостоятельно готовы брать на себя ответственность за результат и своим примером вдохновлять. На моей практике в ряде компаний помогало создание совместных спортивных объединений: например, смешанная из отделов футбольная команда, которая играла за честь всего бизнеса. Это позволило создать мостики коммуникации между отделами, решить ряд вопросов, вплоть до коррекции бизнес-процессов».
Программный метод
Корпоративные ИТ-системы могут упорядочить и сделать более прозрачными бизнес-процессы компании. С их помощью организуется единое рабочее поле, в котором видна активность каждого сотрудника. Становится понятно, где у процессов «тонкие места», какие отделы не дорабатывают, какие причины мешают людям выполнять в срок те или иные задачи, и так далее. Трудности видны руководству в режиме реального времени. Возможностей переложить ответственность с больной головы на здоровую становится гораздо меньше. Однако нужно помнить, что внедрение документооборота или CRM-системы – это лишь один из этапов комплексной работы над проблемой.
«О том, сколько предстоит еще сделать в этом направлении, говорит статистика: около 30% внедрений CRM оказываются неуспешными, – дополняет Георгий Мегрелишвили. – Даже самая совершенная система – всего лишь нейтральный инструмент. Чтобы он заработал, необходимо соблюсти четыре условия. Во-первых, должна быть четко сформулирована бизнес-цель. Во-вторых, система должна быть единственным источником информации (никакие ссылки на бумажные документы, личную переписку или устные договоренности не принимаются во внимание). В третьих, важность такого подхода должна быть подчеркнута высшим руководством компании. И, наконец, знать об этом новом подходе должны сотрудники всех уровней и всех отделов».
5 6 201 0
Под ответственностью подразумевают способность человека или группы людей взять на себя обязательства, сделать все, что от них зависит и не возлагать свои проблемы на других.
Ответственности избегают многие, но нужно понимать, что любой человек всегда берет ответственность за свою судьбу – сознательно или бессознательно. Это иллюзия, что он безответственный, он ответственный за свое бездействие.
Есть два врага – страх и лень. Это они толкают человека не совершать поступки, в результате совершается один главный негативный поступок – он сливает свою жизнь в помойную яму.
Почему люди считают, что нести ответственность – это не для них, и как они ее избегают – мы расскажем в статье. А также представим советы, которые помогут решить эту проблему.
Привычка перекладывать вину на другого
Вот если бы можно было успехи относить на свой счет, а поражения на крайнего. Или хотя бы победы вывешивать орденами, а поражения бросать в топку. Вот тогда бы я всю ответственность на себя взял, и свою и вашу, и того парня. Но так не бывает. Конечно, боссу среднего звена с этим повезло. Доходы и потери несет собственник, а он только похвалу. Для этого он заводит себе штат сотрудников, которые толкают гениальные идеи, а он за них получает ордена. А в случае ошибочной гипотезы – осмелевшему подчиненному выговор и увольнение.
А в семье на кого перекладывать ответственность? Правильно, на всех. Вот сколько есть членов семьи на всех и перекладывать.
- Виновата жена, за ваше опоздание на работу, потому что не погладила рубашку.
- Виноват старший сын, который отвлек и задал тонну несущественных вопросов.
- Виновата дочь, так как плакала.
- И кошка, потому что под руку мяукала.
Но не вы! Взять ответственность на себя за то, что просто не завели будильник на 15 минут раньше – не хочется. Или взять и переложить ответственность на ближайшего друга. Пришел к нему за советом, получил его, поступил как он говорил, а в результате – провал. Кто виноват? Вот если бы вы тогда его не послушались, то все было бы иначе.
А как же хочется порой сходить к бабке, чтобы она отшептала все ваши проблемы. Ведь в ваших провалах явно кто-то виноват: сглазил, навел порчу, оклеветал, вставил палки в колеса и т.д.
Кто-то виноват в том, что вы несчастны. Кто-то, но только не вы.
Вы даже на бабку готовы переложить ответственность, да что там, на гороскопы, предсказания, карму, злой рок. Пусть они за вас принимают решения, и соответственно берут ответственность за ваши несчастья.
Самые огромные комплексы у отличников. Они больше двоечников боятся чего-то не знать. Ведь незнание чего либо для них приравнивается к поражению. Такие отличники вырастают и живут по принципу «не высовывайся». А вдруг они возьмут на себя ответственность и не справятся? Стыдно чего-то не выполнить на «отлично».
Брать ответственность на себя, значит, в случае провала признать, что ты, как и все люди, несовершенен.
За каждый поступок нужно отвечать. А если не совершать поступки, то и отвечать будет не за что. Такие люди живут по принципу «мой дом с края, я ничего не знаю». А еще они точно понимают, что инициатива наказуема. На них нельзя положиться, потому что они этого не позволяют делать. А зачем такому человеку, чтобы кто-то положился на него, а он потом не справится с задачей и был крайним?
Живет себе человек в крошечной «хрущевке» на мизерную зарплату. Пьет вечерами пиво, смотрит телевизор и ругает правительство. Ни детей, ни сварливой жены. Кот, и тот сбежал в марте к соседской кошке.
Зачем ему что-то менять, если ему комфортно? Вот найдет он себе другую работу с солидной зарплатой, и что потом? Брать на себя ответственность за перевыполнение плана? Зачем? Купить лучшую квартиру? Чтобы убиваться в ремонтных работах? Зачем? Жениться, нарожать детей, а потом отвечать за их жизни? Зачем? Такие люди не ищут лучшего, они довольствуются малым. Они боятся что-то поменять в своей жизни. А вдруг станет еще хуже…
Как же перестать избегать ответственности? Мы предлагаем вам 10 шагов, с помощью которых вы станете более ответственным человеком.
Анализ последствий
Перед тем, как взять на себя ответственность и совершить поступок, запишите на бумагу все возможные последствия. Нарисуйте две колонки: в случае победы и в случае поражения. Оцените. Неужели победа не стоит риска? Она того стоит.
Теперь возьмите колонку с поражением и «подстелите себе под ноги соломку», то есть, пропишите шаги, которые нужно сделать, чтобы избежать провала.
Проблему нужно знать в лицо. Когда текст ляжет на бумагу, вы перестанете бояться черной кошки в черной комнате, потому что ее там попросту нет.
Не откладывайте на потом
Чем дольше вы будете вынашивать идею, тем больше будете бояться совершить поступок. Решили – сделали.
Доведите до конца
Коней на переправе не меняют, тем более, не дезертируют с поля боя. Ввязались в драку – деритесь.
Если вы остановитесь на полпути, то только укрепитесь в выводах, что эта задача вам не под силу, как и многие другие.
Уж лучше не начинать, чем бросать в середине. Как говорится, нельзя быть чуточку беременной. Или – да, или – нет. Дело может быть выполненным, а может быть не выполненным, и нет такого понятия как «наполовину».
Закаляйтесь
Вам нужно научиться закалять свой внутренний стержень. , храбрость, уверенность. Проблема увидит вас сильным, и сдастся на волю победителю.
На самом деле, это очень важно. Вы должны убедить свое подсознание, что волк вам не страшен. И тогда это действительно так и будет.
Внутри вас живет ребенок, который хочет нарисовать домик, как «курка лапкой», и получить за это конфетку. Да, поначалу, возможно, некоторые ваши поступки не увенчаются триумфом, но они будут вашими, и вы старались. Вы заслуживаете, в первую очередь, похвалу от самого себя.
Если человек несчастен в какой-то из сфер своей жизни, то ответственным действующим лицом, которое сознательно принимает решение и делает выбор, является только он сам и никто другой.
Потенциал, который не используется вами, остается бесполезным, он теряет свою силу.
Каждая проблема может стать для вас стимулом для дальнейшего роста, для совершенствования вашего сознания, для совершенствования вашей личности, для совершенствования ваших способностей к действию.
Проще говоря, нет никакого смысла переживать из-за какого-то события, которое уже произошло. Переживания не только не исправят дело, но и заблокируют выход из создавшегося положения.
Часто, когда человек опускает руки, он думает о том, на кого бы можно было это перекинуть.
Кстати, есть одна большая ошибка в делегировании дел.
Я общался с коллегами по Skype, и один из них говорит: « Я понял, что надо делегировать, поручать те дела, которые самому делать не хочется, которые самого уже напрягают ».
Это неверно! Когда вы делегируете, когда вы поручаете человеку что-то, вы, по сути, поручаете ему часть своей жизни, потому что бизнес - это жизнь. Вы в этом проживаете свою жизнь, вы тратите минуты своей жизни. И когда вы кому-то что-то поручаете, делегируете, выбирайте таких людей, которым вы можете поручить часть своей жизни, потому что вы ему поручаете маленькие части своей жизни, а не просто задачи или темы, которые вам выполнять не хочется.
Находите для этого людей, которым можно доверить часть своей жизни .
Это ключевое правило в делегировании. Оно вас не подведет.
А когда вы начинаете сваливать на людей просто свою рутину, то вы находите таких кандидатов, которые через какое-то время вам эту рутину возвращают уже вдвойне или втройне.
Это правило достаточно простое.
Просто не перекладывать свои проблемы на других.
Все свои проблемы я решаю сам!
Если я кому-то что-то делегирую, то я делегирую не весь проект, а какую-то часть этого проекта для того, чтобы выполнять большее количество проектов в единицу времени. Я даю задачи большему количеству людей для того, чтобы быть более быстрым, более скоростным, выполнять большее количество проектов в единицу времени.
Вы можете заниматься одним проектом в один момент времени, это самая классная позиция, самый классный подход, когда вы делаете одно дело в один момент времени.
Возьмите себе на заметку « правило 20 минут ». Это золотое правило. Оно не входит десятку правил, это отдельный инструмент.
Правило 20 минут заключается в следующем:
На каждое дело, которым вы занимаетесь, пусть даже это будет маленькое дело, например, просмотр в интернете интересных статей. Затрачиваете на него не меньше 20 минут, не меньше. Больше - это уже ваше дело, но не меньше. И в этот момент больше ничем не занимаетесь.
Попробуйте применить этот инструмент, и вы увидите, насколько сильно повысится ваша эффективность. Вам станет работать легче, интереснее и приятнее.
Продолжение следует…
«Ответственность за свою жизнь говорите? Взять на себя? Так кто ж спорит. Это и коню понятно. Уже давно взяли эту вашу ответственность. Вы вот мне лучше скажите….». Чаще всего дальше следует вопрос, который полностью опровергает предыдущую фразу, и свидетельствует о том, что никакой ответственности никто на себя не брал.
Это очень легко определить по тому, как сформулирован вопрос или проблема, которую человек хочет разрешить. Кто хочет, может провести эксперимент. Пока отставьте статью в сторону, возьмите лист бумаги и ручку и сделайте следующее:
1. Напишите десять проблем или задач, которые Вы хотели бы решить в ближайшее время.
2. Какой способ разрешения ситуации Вы видите в настоящий момент?
3. Что мешает решить данную проблему сейчас?
А теперь давайте разберем способы, которые человек использует, чтобы снять ответственность с себя.
Оказывается, далеко не все, что «коню понятно», конем принимается как руководство к действию.
Девять отговорок, чтобы ничего не делать
1. Не могу. Наверное, самый распространенный способ снять с себя ответственность. Не могу начать ходить в спортзал. Не могу найти время. Не могу взять себя в руки. Не могу собраться для… Не могу…. Не могу… Не могу… Обычно «человек- не могу» ищет волшебный рецепт, как все-таки смочь, не напрягаясь. А так, как подобного решения не существует, то либо человек проводит свою жизнь в поиске волшебства, либо, разочаровываясь в поисках, смиряется с судьбой.
2. Перекладывание ответственности на других и поиск ответственных : «Директор козел». «Муж тиран», «Родители не дают делать …», «Папа не устроил на хорошую работу…». В отношениях партнеров «Из-за тебя…», «Если бы не ты…», «Это ты меня втянула…».
3. Перекладывание ответственности на обстоятельства: «Не там родился», «Нет условий», «Карьеру можно сделать только по блату». «Не мы такие, жизнь такая».
4. Попытки изменить ситуацию, путем изменения других людей: «Я хочу, чтобы руководство меня ценило», «Как объяснить родителям, что я взрослая и не нуждаюсь в их контроле», «Я хочу, чтобы муж ….».
5. Перекладывание ответственности на текущую ситуацию: «Сейчас не время…», «Я это сделаю, но после того, как.. .». «Сначала нужно….». Безусловно, часто возникают ситуации, когда момент не вполне подходящий. Например, открытие бизнеса в кризис может быть не лучшим вариантом, и подобная отсрочка решения может быть вполне оправданной. Хотя люди, которые снимаю с себя ответственность, всегда найдут причину, по которой они так и не начнут ничего делать.
6. Формулировки. «Меня бесит». «Он меня раздражает». «Меня расстраивает», «Меня не ценят». Если Вы проанализируете фразу, то увидите, что в формулировке есть элемент пассивности. Кто-то или что-то снаружи, влияет на мое внутреннее состояние. Но за свое внутреннее состояние мы сами в ответе. И когда мы используем подобные формулировки, мы снимаем с себя ответственность за свои чувства.
7. Игра «Калека». Человек, играющий в эту игру говорит свою «козырную фразу»: «Что вы хотите от такого человека как я?». Он находит какой-либо изъян, либо в себе, либо в своей жизни и этим объясняет свои проблемы и свою пассивность. Причинами дефектности «калеки», могут быть как болезни, так и происхождение «бедная семья», «живу в маленьком городе без перспектив» и пр.
8. Поиск ответа на вопрос, на который невозможно ответить. Это могут быть либо общие вопросы, на которые просто нет однозначного ответа: «Как добиться успеха…». Либо поиск гарантированных готовых рецептов «Как убедить что…», «Как открыть гарантированно прибыльный бизнес …».
9. Обозначение условий для начала действий. Формула данной отговорки имеет следующую конструкцию: «Если бы…. То я бы….». «Если бы я жил в другом городе, то я смог бы сделать карьеру». «Если бы муж разрешил мне работать, то я бы …». «Если бы руководство было адекватным, то ….».
Все эти способы, позволяют снять с себя ответственность. Вопрос для чего? Ответ прост. Оправдание пассивности, что позволяет сохранить стабильной самооценку. Со мной все «ок», просто… Самообман.
Есть прекрасная фраза, которая характеризует принятие ответственности:
«Кто хочет, тот ищет способ, кто не хочет, тот ищет оправдание».
Теперь вернитесь к тем проблемам, которые Вы сформулировали, и посмотрите, нет ли в формулировках, которые Вы написали, элементов перекладывания ответственности. Если Вы нашли подобный механизм, то необходимо сформулировать проблему, взяв ответственность на себя.
9 установок, как взять свою жизнь в свои руки
1. Не могу. Все начинается с установки «Я могу». Безусловно, существует то, что мы объективно не можем. Например, прыгнуть с места вверх на три метра. Но это скорее гипотетический пример. Большинство проблем находятся в зоне нашего «могу». Я считаю, что для развития человека очень важна установка «Не Боги горшки обжигают», что означает базовую установку «Я могу».
«Не могу» подразумевает отсутствие возможности, безысходность, а значит, зачем рыпаться. Хотя в реальности это не так. Важно сформулировать проблему так, чтобы в ней была заложена возможность ее исправить, и становилось понятно, как это сделать.
Необходимо переформулировать не могу, на «страшно», «трудно», «рискованно» и пр. Если мы оправдание «не могу», заменим на «страшно», то тогда понятно, что нужно работать со страхом, преодолевать его. «Рискованно» — научитесь просчитывать варианты, минимизируйте риски.
2. Перекладывание ответственности на других очень удобная отговорка. Получается, что я хороший, а он гад, поэтому у меня что-то не ладится. Но! Мы не можем изменить другого человека. Мы можем изменить себя, свое поведение, и тогда изменится поведение окружающих по отношению к нам. В данном случае важно обозначить для себя свою зону ответственности, и задать себе контрольный вопрос: «Что лично я могу сделать, чтобы изменить ситуацию». В ответе не должно быть рекомендаций для других людей, только для себя.
3. Перекладывание ответственности на обстоятельства. Перекликается с предыдущим пунктом. На многие обстоятельства мы не можем повлиять напрямую. К ним можно либо приспособиться, либо изменить среду обстоятельств. Нет возможностей для развития в маленьком городе? Можно переехать в большой. Развивать свое дело с помощью интернета. Бесперспективная работа? Бывает. Кто мешает найти другу? Только не говорите, что работы нет. Вы одиноки, потому что «нет настоящих мужчин». Поймите, что это бред, и одного всегда можно найти.
4. Попытки изменить ситуацию, путем изменения других людей. Уже писал, что мы не можем изменить других. Думайте, как можно изменить себя. Одна женщина, у которой муж успешный предприниматель, жаловалась, что он к ней относится несерьезно. Почему она так решила? Она подошла к нему с просьбой: «Открой мне какой-нибудь бизнес». Он естественно отказал, т.к. с подобной формулировкой бизнес не открывают. И она все пыталась выяснить, как сделать так, чтобы он открыл бизнес.
5. Неподходящий момент, может быть действительно неподходящим. Но есть люди, у которых все время, всю жизнь момент не подходящий. Значит дело не в моменте. Дело в отговорках, которые человек придумывает, оправдывая пассивность.
6. Замените формулировки по типу «меня раздражает», на Я-высказывания, например «я нервничаю». При первой формулировке, нечто внешнее влияет на наше внутреннее состояние, и мы не можем с этим ничего поделать. При использовании Я-формулировок, наше состояние зависит от нас, соответственно мы можем им управлять.
7. Перестаньте играть в «Калеку». С Вами все в порядке. Если возвращаетесь к образу «Калеки», то стоит разобраться с самооценкой.
8. Перестаньте искать готовый рецепт успеха. Его нет в принципе. Старайтесь понять себя, освойте технологии эффективности, создайте свой рецепт.
9. Уберите из лексикона «Если бы…». Это отговорка. Если бы да кабы во рту выросли грибы. Ваши «Если бы…», это всего лишь отговорки.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .
Когда все же приходится держать ответ за свои действия, пассивно-агрессивный мужчина использует перекладывание ответственности на других, причем в этой игре он - чемпион. Он подцепит ничего не подозревающего подчиненного или коллегу и подставит его. Если предложение коллеги удачное, он приписывает эту заслугу себе, если идея терпит крах, значит, он напоминает, что сомневался в ней, и отступает первым.
Подставлять так безвинного человека (обязательно более слабого, чем он сам) непорядочно и жестоко. Почему же он это делает? Потому что мысль о наказании нестерпима для такого человека, она является признаком его бессилия. Он не может противостоять авторитету, бороться с ним «как мужчина с мужчиной» и по-мужски отвечать за свои огрехи.
История Дайаны - прекрасная иллюстрация такого поведения. Когда Дайану взяли на работу в компанию по торговле недвижимостью, она решила, что ей очень повезло с Брэдом, сотрудником одного с ней уровня. Обаятельный, внешне проявляющий желание сотрудничать, он вначале обхаживал Дайану, рассказывая ей о том, как они великолепно будут работать в паре. Они вместе обнаружили огромный торговый комплекс, но инвесторы неожиданно пошли на попятную и сделка не состоялась. Тогда Брэд предстал в истинном свете. Он поспешил сказать их начальнику, что Дайана не сделала все, что могла бы сделать. Из рассказа Дайаны: «Когда мой начальник набросился на меня, я пошла к Брэду, но он отказался взять на себя ответственность. Он посмел заявить мне: «Но разве ты не помнишь, Дайана? Это же была твоя идея построить сделку таким образом, а не моя». Я была в шоке. Прежде всего, это же ложь, а потом, если Брэд думал, что я плохо разработала бизнес-план, он должен был сказать мне об этом до того, как мы представили его инвесторам.
С этого дня я знала, что не могу доверять ему».
Дайана решила записывать все их разговоры, и оставлять памятки начальнику с описанием в мельчайших подробностях, как распределялись обязанности по совместным проектам. Когда возникал какой-то вопрос, Дайана обращалась к этим записям. И хотя такая подозрительность и бдительность были и не в ее характере, она шла на это, поскольку видела свое будущее в этой компании и не собиралась позволить Брэду все испортить. Подобная предусмотрительность успешно сдерживала пассивную агрессию Брэда. Как только Дайана разгадала в нем противника, она сумела справиться с ним на работе.
Вы получите удовлетворение в Ваших делах с человеком, который перекладывает ответственность на других, только в том случае, если Вы заставите его признавать собственные промахи. Прямая конфронтация выводит враждебность на чистую воду и дает Вам шанс защитить себя.
