Um sonho, um desejo acalentado, um objetivo de vida - à primeira vista, são conceitos semelhantes. Na verdade, essas palavras significam coisas completamente diferentes. Um sonho pode ser irrealista e um desejo pode ser impossível. Para que o que você sonha se torne realidade, você precisa passar dos desejos para o estabelecimento de metas. No entanto, o objetivo também pode permanecer inatingível se for formulado incorretamente. Fixação correta de metas e sua realização. Esta cadeia lógica é o caminho para o sucesso.

Como definir metas corretamente

A definição de metas é o processo de definir uma meta. Este conceito é dedicado a muitos livros de ciência populares. Segundo os psicólogos, uma tarefa corretamente formulada é uma garantia de 50% de sua realização. Muitos não sabem definir metas corretamente. Portanto, não é de surpreender que os treinamentos tenham se tornado populares, onde psicólogos profissionais ensinam os princípios básicos do estabelecimento de metas. Ao contrário de desejos e sonhos, o objetivo é um conceito definido e claro, pois há um resultado específico por trás dele. Este resultado deve ser visto. Você tem que acreditar em alcançar seu objetivo. Só então ela pode realmente ser alcançada.

Frases: “Quero expandir meu negócio”, “Quero aumentar minha renda” são exemplos de desejos. Para traduzi-los na categoria de objetivos, você precisa definir especificamente o que significa expandir o negócio. Abrir novas filiais? Expandir a sua gama de serviços? Atrair mais clientes? Aumentar a produção? Quanto aumentar ou expandir: em 20% ou 2 vezes? O resultado pelo qual você está se esforçando deve ser mensurável.

O resultado pelo qual você está se esforçando deve ser mensurável.

É melhor escrever um objetivo específico em um diário. Para formulá-lo, use verbos ativos, como "fazer", "ganhar", "alcançar". Não use as palavras “deve”, “necessário”, “necessário”, “deveria”, pois elas carregam uma conotação semântica de coerção, superando barreiras internas. Este é o seu objetivo. Você quer alcançá-lo, ninguém está forçando você a fazê-lo.

Alcançar objetivos muito simples não é interessante. A tarefa deve ser difícil, para que no caminho você tenha que superar as dificuldades, só assim poderá se desenvolver. Mas o objetivo deve ser real. Portanto, antes de formulá-lo, é necessário analisar a situação atual e avaliar os recursos e oportunidades disponíveis. Abrir 5 novas filiais de uma só vez ou aumentar a receita em 10 vezes provavelmente não terá sucesso. Alcance metas mais modestas primeiro. Com o tempo, você chegará ao que nem ousou sonhar no início da jornada.

O estabelecimento correto da meta necessariamente contém uma indicação do tempo de sua realização. Por exemplo, metas para expandir a base de clientes ou aumentar o volume de produção devem ser especificadas em termos de porcentagens (em 30%) e um período (1 ano).

Se você aprender a formular metas correta e especificamente para si mesmo, será capaz de defini-las de forma clara e clara para os outros. O chefe da organização deve conhecer os princípios básicos do estabelecimento de metas. Em seguida, ele exigirá que seus gerentes formulem corretamente os objetivos de seu trabalho. E isso é uma garantia de que eles realmente cumprirão suas tarefas.

Como atingir metas

Os métodos para atingir os objetivos são os seguintes:

1. O objetivo leva a um resultado. Se for muito importante para você, será mais fácil alcançá-lo. Imagine todos os benefícios de alcançar o resultado final. Antecipe com antecedência as sensações de alegria e sucesso que você experimentará naquele momento. Então, nenhum medo e dúvida interferirão no caminho para seu objetivo. Os psicólogos chamam essa técnica de método de visualização. Ajuda a atualizar todos os recursos externos e internos para atingir a meta, atrai as ideias, pessoas e meios necessários. Por exemplo, pense nos benefícios que você obteria se aumentasse sua renda em 50%. Você poderá comprar imóveis mais caros, um carro, férias, presentes para os entes queridos. Aumente seu status social. Qual desses benefícios você mais deseja? Imagine que você já conseguiu. E deixe esta imagem inspirar você. Ao definir metas para seus funcionários, ajude-os a ver os aspectos positivos em suas realizações gerais. Aumento salarial, bônus, crescimento de carreira, obtenção de recursos adicionais ao orçamento da empresa para eventos corporativos.
2. Para percorrer um longo caminho para alcançar um objetivo grande e importante, você precisa dividi-lo em etapas. Para fazer isso, a meta global é dividida em metas menores. Estes, por sua vez, também podem ser divididos em tarefas menores. Se tudo isso for esquematicamente descrito no papel, teremos um sistema real de metas e submetas. Tente formular cada um deles claramente com uma indicação do tempo de realização, e então esse esquema pode ser facilmente transformado em um plano passo a passo para avançar em direção ao objetivo global principal. Esse planejamento se tornará a base para compilar uma instrução clara de ação para seus subordinados. Por exemplo, o objetivo de ampliar o leque de serviços pode ser dividido em subobjetivos: estudar as especificidades de novos serviços, adquirir os equipamentos necessários para sua prestação, selecionar especialistas ou treinar seus funcionários, encontrar um emprego adicional.
3. Pessoas próximas podem ajudá-lo a alcançar seus objetivos pessoais. E quando se trata de tarefas relacionadas aos negócios, você não pode prescindir da ajuda de funcionários e parceiros. Depois de dividir a meta global em submetas específicas, considere qual dos subordinados pode lidar com cada uma delas com mais sucesso. Mas lembre-se, você define o objetivo inicial para si mesmo, é importante para você, portanto, a responsabilidade de alcançá-lo também recai, antes de tudo, em você. Se você não atingir seu objetivo porque um dos funcionários não concluiu a tarefa atribuída a ele, a culpa por isso será sua. Significa que você superestimou os recursos desse trabalhador. Talvez ele precise de mais tempo para resolver seu problema ou precise melhorar suas habilidades. Ou talvez seja necessário um especialista completamente diferente para atingir esse subobjetivo.
4. Tente avaliar com antecedência os obstáculos que surgirão no caminho para alcançar o objetivo. Pense em como você pode superá-los ou eliminá-los. Não todos de uma vez, mas gradualmente, um de cada vez. Claro, é impossível prever todos os problemas. Mas você terá um plano para eliminar pelo menos alguns deles.
5. Procure recursos adicionais. Novas informações, novos conhecimentos e habilidades ajudarão a superar obstáculos que a princípio podem parecer os maiores. Você pode ter que contratar novos especialistas (profissionais de marketing, analistas, gerentes de conteúdo, coaches de negócios) ou seus antigos funcionários precisarão fazer cursos de treinamento, treinamentos, seminários.
6. Faça um plano geral de ação para o período de tempo que você se dedicou para atingir a meta. Reflete quem e em que prazo resolverá as tarefas intermediárias, quais recursos e investimentos adicionais serão atraídos para superar os obstáculos. Com base no plano geral, faça planos mais detalhados para cada trimestre, mês e até semana. Claro que durante a execução você terá que ajustar muito no plano. Afinal, no caminho para a meta você terá novos conhecimentos, experiências e as circunstâncias podem mudar. Muito provavelmente, durante a implementação do plano, você verá erros cometidos na preparação. Então, ao longo do caminho, você precisará trabalhar nos bugs. Você pode até ter que ajustar seus objetivos se perceber que até agora seus recursos não são suficientes para alcançar os originais. Mas não é assustador. De qualquer forma, você já percorrerá parte do caminho, ganhará novos conhecimentos e experiências que o ajudarão a ajustar seus objetivos e seguir em frente.
7. Revise periodicamente seus objetivos, métodos para alcançá-los e recursos. Isso é útil para um planejamento mais racional do seu caminho.
8. Considere o preço que você terá que pagar para alcançar seu objetivo. Serão necessários investimentos financeiros para treinamento de funcionários e aquisição de equipamentos. É necessário tempo adicional para supervisionar o trabalho da nova filial. Você pode precisar reduzir seu tempo privado ou passar menos tempo com sua família. Leva tempo e esforço para completar o treinamento. E envolver um sócio nos negócios fará com que você abra mão do hábito de resolver tudo sozinho. Avalie sua vontade de sacrificar tudo isso e sair da sua zona de conforto.

O objetivo sempre leva à ação, porque se você não fizer nada, não alcançará o objetivo. E vice-versa, para começar a atuar, você precisa definir uma meta para si mesmo. Não há melhor motivação para a ação.

Dudka B.A. Diretor Geral da Consulting League of Donbass
Vishnevsky A.S. pesquisador júnior do Instituto de Economia Industrial da Academia Nacional de Ciências da Ucrânia
Publicado no "Boletim da Universidade Nacional de Donetsk", série B "Economia e Direito" No. 2 para 2012

No mundo moderno, a gestão estratégica é amplamente utilizada pelas empresas visando resultados de longo prazo e sobrevivência em um ambiente econômico, político e social em constante mudança. A gestão estratégica assegura a consolidação dos recursos da empresa e actua como elemento chave da sua gestão por objectivos (MBO-gestão por objectivos).

O desenvolvimento ativo desta direção começou na segunda metade do século XX, e entre seus fundadores pode-se destacar I. Ansoff, K. Andrews, R. Ackoff, G. Mintzberg e M. Porter. Desde então, ocorreram quatro etapas no desenvolvimento da teoria da gestão estratégica, incluindo a etapa moderna, baseada na formação de um novo paradigma de estratégias para a economia pós-industrial. O principal recurso da economia pós-industrial é o conhecimento, cujo portador, antes de tudo, é uma pessoa, cuja motivação e estabelecimento de objetivos permanecem ambíguos e contraditórios. Portanto, a tarefa de ampliar as possibilidades de envolvimento dos colaboradores nos processos de criação de uma estratégia é relevante para a gestão estratégica, o que motivou a realização deste estudo.

O próprio conceito de "gestão estratégica" tem muitas interpretações e interpretações diferentes. Por exemplo, A. M. Dolgorukov dá a seguinte definição, a gestão estratégica é o planejamento estratégico com feedback, ou seja, figurativamente falando, é uma atividade que visa atingir um objetivo importante, que é apresentado na forma de três coisas: mapas da área (estratégia); uma rota que indica a direção do movimento (plano estratégico); instruções para figuras-chave explicando como se comportar diante da incerteza. Outra abordagem é apresentada na definição de G.B. Kleiner, onde a gestão estratégica é um sistema de gestão empresarial baseado no planejamento estratégico, complementado por um mecanismo de coordenação das decisões atuais - táticas e operacionais - com as estratégicas, bem como um mecanismo de ajuste e monitoramento da implementação da estratégia. Como pode ser visto nas definições, a gestão estratégica é um processo e pode ser considerada em duas direções. A primeira é o desenho deste processo, a segunda é a sua eficiência operacional.

As questões de design incluem o próprio mecanismo de construção de uma estratégia, sua regulamentação, a qualidade das metas, etc. O próprio documento denominado "estratégia" requer atualização constante: foi adotado, mas novas informações foram recebidas, então já podem ser alteradas levando em consideração novas informações, e a frequência de um ciclo estratégico efetivo depende da taxa de mudança no perfil da empresa. ambiente externo.

A eficiência operacional no sentido geral pode ser atribuída à eficácia no alcance das metas estabelecidas, que está intimamente relacionada à motivação do pessoal que implementa essa estratégia. Ao mesmo tempo, o pessoal da empresa tem seus próprios objetivos, às vezes explicitamente formalizados, às vezes não. Isso permite que você considere e avalie a possibilidade de harmonizar os objetivos pessoais dos funcionários e os objetivos da empresa (doravante denominados objetivos corporativos).

No entanto, a questão da influência da gestão estratégica na motivação dos colaboradores permanece pouco estudada, o que levou à formação do objetivo do artigo. O objetivo do artigo é identificar formas de harmonizar objetivos pessoais e corporativos e sua conveniência prática para a empresa e o empregado.

O motivo de uma pessoa é um processo interno que cria uma nova forma de comportamento em relação às formas já existentes nela, baseada na atividade reflexo-instintiva e na atividade baseada em padrões, levando ao estabelecimento de um novo objetivo. Os fatores que formam o motivo só são iniciados por mudanças no ambiente externo, e a própria formação do motivo ocorre ao longo de uma complexa cadeia psicofisiológica sob a influência de aspectos exclusivamente internos, que incluem levar em conta o alcance da meta; preferências (inclinações, interesses, reivindicações); controle moral (valores, ideais, crenças, atitudes); defesas e bloqueios psicológicos; processos emocionais regulatórios e avaliativos; processos semânticos de formalização e racionalização de desejos, sensações). Esses processos internos não estão sujeitos a correção com a ajuda de estímulos externos, ou tal correção é significativamente complicada e demorada no tempo, pois requer uma mudança em estruturas psicológicas estáveis, como experiências anteriores, estereótipos, valores, atitudes, reivindicações, inclinações , ideais, crenças. Portanto, a única maneira praticável de obter um comportamento motivado do funcionário que visa o benefício da empresa é alinhar os objetivos de vida pessoal do funcionário com os objetivos corporativos da empresa.

Considerando que a empresa e o empregado podem ou não ter objetivos estratégicos, é possível considerar quatro situações de interação entre o empregado e a empresa nesta questão (Tabela 1), que foram convencionalmente designadas de “A”, “B”, “C”, “D” e correspondem aos casos (“A empresa tem objetivos estratégicos”; “O empregado não tem objetivos estratégicos”), (“A empresa tem objetivos estratégicos”; “O colaborador tem objetivos estratégicos”), ( “A empresa não tem objetivos estratégicos”; “O empregado não tem objetivos estratégicos”), (“A empresa não tem objetivos estratégicos”; “O colaborador tem objetivos estratégicos”).

Tabela 1. Matriz de Potencial de Alinhamento de Metas Pessoais-Corporativas

Objetivos estratégicos da empresa	Objetivos estratégicos dos funcionários
	Não	Há
Há	"MAS" A empresa e o funcionário não conseguem alinhar seus objetivos. A empresa pode usar o empregado para seus próprios fins, o empregado não.	"NO" A empresa e o funcionário podem concordar em seus objetivos.
Não	"COM" A empresa e o funcionário não conseguem alinhar seus objetivos. O funcionário simplesmente desempenha funções e a empresa - planos operacionais.	"D" A empresa e o funcionário não conseguem alinhar seus objetivos. O funcionário encontra-se em estado de incerteza quanto à possibilidade de realizar seus objetivos na empresa, pois não há nada para compará-los.

Vamos considerar os quatro casos separadamente, do ponto de vista da empresa e do ponto de vista do funcionário, bem como suas ações potenciais, do ponto de vista da utilidade individual e da lógica de comportamento do cenário.

Com opção "A", a empresa usa o funcionário como uma ferramenta cega. Nesse caso, por um lado, a empresa perde o potencial de motivação adicional, como no caso de "B", mas, por outro, não precisa gastar recursos na coordenação de objetivos divergentes entre a empresa e o empregado. Ao mesmo tempo, o funcionário pode preencher o vácuo de seus próprios objetivos com os objetivos corporativos existentes.

No caso "B" Se os objetivos do funcionário e da empresa coincidem, pelo menos parcialmente, um efeito motivador é criado a partir das atividades do funcionário no interesse da empresa, o que automaticamente leva à realização de objetivos pessoais. Se as metas (parciais) foram acordadas, os funcionários devem ser distribuídos de forma que seu trabalho combine a realização de metas corporativas e pessoais. No entanto, a partir do cargo de funcionário, é possível coordenar as metas de forma unilateral. De fato, surge um dilema: por que divulgar seus objetivos, se você pode mantê-los em segredo e negociar de forma individual (unilateral). Nesse caso, todos os benefícios motivacionais da coordenação para o funcionário permanecem, porém, a empresa não pode utilizar o estabelecimento de metas do funcionário na gestão de pessoas. No entanto, se o funcionário usar essa opção, os resultados e o curso de suas ações indicarão uma discrepância entre os objetivos declarados e os reais, o que levará ao término de uma cooperação construtiva entre o funcionário e a empresa. A saída desta situação será uma mudança de trabalho por um funcionário.

Opção "C". O funcionário e a empresa não sentem nenhum desconforto, pois Nem a empresa nem o funcionário tem metas. Os esforços do empregado e da empresa visam o cumprimento das tarefas operacionais.

Opção "D". Do ponto de vista de um funcionário, a opção "D" é muito interessante, pois contém ameaças e oportunidades significativas. Por um lado, se um funcionário vê como nesta fase a empresa permite ou aumenta as chances de atingir objetivos pessoais, ele pode usá-lo para o máximo proveito para si mesmo, sem culpa e quaisquer obrigações morais. É o que fazem a maioria dos colaboradores, cujos objetivos se situam na área instrumental (em regra, a empresa é considerada uma fonte de dinheiro). Tal objetivo está concorrendo com o objetivo da empresa e mesmo se acordado, tem um efeito negativo. Por exemplo, um funcionário cobra da empresa cada passo que dá. Por outro lado, um funcionário pode não entender para onde está indo uma empresa que não tem objetivos estratégicos, o que aumenta o grau de incerteza em seu futuro e contribui para a busca de um empregador mais proposital.

Potencialmente, a opção “B” carrega o maior número de oportunidades para a empresa e para o empregado, sendo necessário um estudo mais aprofundado. De acordo com a classificação de A. I. Prigozhin, o estabelecimento de metas para uma pessoa (da mesma forma, assim como para uma empresa) pode ser de três tipos e depende dos fatores que geram essas metas (ver Tabela 2).

Mesa 2. Definir metas pessoais e corporativas de acordo com a A.I. Prigogine

E as próprias metas podem ser divididas em metas de recursos (proporcionar atividade vital, intermediária, análoga a fatores higiênicos) e metas terminais (metas de auto-realização), que têm fontes de ocorrência essencialmente diferentes. Semelhante aos fatores indicados por A. Prigogine, as metas de recursos são estabelecidas sob a influência do ambiente externo e fatores competitivos, semelhantemente às metas do tipo I e II da Tabela 2, metas terminais - sob a influência de fatores exclusivamente internos (metas do tipo III da Tabela 2). Essa divisão em dois tipos de objetivos é legítima tanto em relação aos objetivos da empresa quanto aos objetivos pessoais de um indivíduo. A fonte do surgimento dos objetivos de recursos e terminais está no campo dos fatores higiênicos e motivadores, a teoria dos dois fatores de F. Herzberg. Essa observação possibilitou correlacionar os tipos de metas de A. Prigozhin, seus tipos pela natureza de sua ocorrência, com o modelo tipológico de motivação dos funcionários, segundo o conceito do prof. Gerchikova V.I. (ver fig. 1).

Imagem 1. Um esquema para harmonizar os objetivos da empresa e do funcionário, dependendo dos tipos motivacionais.

Após a análise, tornou-se possível tirar uma conclusão sobre a formação de metas de recursos exclusivamente por fatores ambientais. As metas de recursos correspondem aos tipos de metas I e II (estabelecimento de metas passivas), são estimulantes para os tipos motivacionais lumpenizados e instrumentais. As metas de recursos, na maioria dos casos, servem para garantir fatores higiênicos, são competitivas, devido a recursos limitados, e são aplicáveis ​​tanto à organização quanto ao indivíduo. A coordenação dos objetivos da empresa e dos objetivos de vida pessoal do pessoal é ineficiente no campo da competição por um recurso, pois neste caso os objetivos serão diametralmente opostos.

Pode-se supor que os tipos motivacionais lumpenizados e instrumentais se manifestam exclusivamente situacionalmente (ditados por situações no ambiente externo) e podem se manifestar temporariamente em pessoas de outros tipos motivacionais dominantes durante tal “pressão ambiental”, ou permanentemente em pessoas que não têm objetivos de vida terminais. O desenvolvimento de uma pessoa e o estabelecimento de metas de vida terminal por ela significa uma diminuição no significado para ela de situações de pressão do ambiente externo. Ao mesmo tempo, os tipos motivacionais lumpenizados e instrumentais serão transformados em tipos profissionais, patrióticos ou econômicos, que são atribuídos pelo prof. Gerchikov V.I. para tipos motivacionais alcançáveis.

No campo dos objetivos terminais, o alinhamento entre os objetivos corporativos e pessoais será efetivo. A coordenação dos objetivos terminais da empresa e do funcionário leva a:

• criação de comportamentos motivados dos colaboradores visando atingir o objetivo comum da empresa-colaborador;
• melhorar o processo de cooperação na equipe da empresa, uma vez que os objetivos terminais são, em regra, não competitivos: no processo de realização não há luta pela posse;
• transformação dos tipos motivacionais situacionais: de lumpenizado e instrumental para tipos motivacionais de realização sustentável criados por fatores internos: profissional, patriótico e econômico.

O trabalho coordenado de pessoas de tipo motivacional estável gera lealdade à empresa, pois é possível “comprar” esse pessoal apenas realinhando seus objetivos de vida com os objetivos de outra empresa. Ao mesmo tempo, é necessário atingir todas as metas de recursos intermediários que são responsáveis ​​por sua atividade vital (fatores higiênicos).

Ressalta-se que, no caso de atingir seus próprios objetivos e ao mesmo tempo atingir os objetivos da empresa (consistência), o funcionário também troca seu trabalho por benefícios adicionais que recebe ao atingir objetivos pessoais. Em caso de total falta de coordenação entre os objetivos pessoais e os objetivos da empresa, o empregado e a empresa são obrigados a recorrer à avaliação do valor do trabalho do empregado exclusivamente através do dinheiro. Nesse caso, os objetivos pessoais do funcionário estão fora da empresa e sua orientação motivacional é instrumental por natureza, ou seja, ele considera o trabalho na empresa como uma ferramenta para atingir metas intermediárias - a troca de trabalho por um equivalente monetário, que posteriormente será gasto pelo funcionário para atingir verdadeiros objetivos pessoais. Do exposto, podemos concluir que a troca de uma medida de trabalho na empresa pelo valor de seu equivalente monetário ao atingir objetivos estratégicos pessoais (por exemplo, o desenvolvimento de qualidades profissionais e pessoais, viagens em viagens de negócios etc.) conduzirá a um comportamento motivado do empregado, pois devido ao uso por ele no processo de atividade de fatores internos que formam objetivos pessoais. Isso, por sua vez, aumentará a motivação do funcionário para atingir objetivos simbióticos (da empresa e pessoais).

Com base nos resultados da análise, levando-se em conta as peculiaridades do próprio processo de gestão estratégica, é possível identificar limitações nas possibilidades de coordenação de objetivos corporativos e pessoais:

• os objetivos do funcionário e da empresa são constantemente ajustados e, às vezes, mudam drasticamente;
• o número de funcionários pode ultrapassar centenas de milhares, e descobrir objetivos pessoais, formalizá-los e alinhá-los aos objetivos da empresa pode ser um processo muito demorado;
• os funcionários podem estar relutantes em compartilhar seus objetivos de vida com a empresa, colegas, gerência, etc. A divulgação dos verdadeiros objetivos pessoais pode ter consequências negativas para o funcionário. Seus objetivos pessoais podem competir diretamente com os objetivos da administração direta ou de funcionários superiores;
• para a empresa, uma versão detalhada da estratégia, que descreve como atingir os objetivos estratégicos, é segredo comercial;
• a empresa deve focar não apenas nos funcionários, mas também em outros stakeholders que podem ter expectativas opostas em relação aos objetivos da empresa.

Dadas as limitações indicadas, vale a pena considerar a implementação prática do alinhamento de metas.

As metas devem ser acordadas de forma contínua, pelo menos com a mesma frequência da atualização da própria estratégia, levando em consideração a movimentação de pessoal. Ao mesmo tempo, a relação entre a coordenação de metas pessoais e corporativas no contexto da rotatividade de pessoal parece ambígua. Por um lado, se os objetivos coincidem, então o pessoal-chave será consolidado dentro da empresa, por outro lado, o entendimento por parte de um funcionário valioso e útil para a empresa de que seus objetivos não podem ser alcançados dentro desta empresa o levará a procurar para outra empresa como empregadora. Esta situação desempenha um papel regulador, excluindo funcionários desleais da empresa, o que deve ser considerado uma vantagem para a empresa.

Alinhar objetivos pessoais e corporativos para uma empresa com vários milhares de funcionários se transforma em um grande projeto que requer muitos recursos. É impossível cobrir todos os funcionários. Portanto, é necessário, na primeira fase, identificar os funcionários-chave. Ao mesmo tempo, funcionários não-chave acabarão subindo na carreira, tornando-se funcionários-chave, o que requer a identificação de seus objetivos antes de avançar. Um procedimento semelhante deverá ser aplicado ao pessoal recrutado de fora para cargos-chave.

Os objetivos a serem acordados podem ser diametralmente opostos. Por exemplo, um funcionário na posição X pode ter o desejo de ganhar pelo menos Y, enquanto a política de pessoal da empresa pressupõe a possibilidade de pagar apenas o valor de Z (Z

Ao concordar com os objetivos do funcionário e da empresa, todos devem atender aos critérios SMART, ou seja, seja específico; mensurável; alcançável; realista e temporal. Esta abordagem foi proposta por J. Doran há mais de 30 anos, é construída de forma simples e lógica e conseguiu provar-se bem, tendo encontrado ampla aplicação. No entanto, como mostra a prática, mesmo agora nem sempre é usado corretamente e, portanto, as metas que estão em processo de acordo devem ser submetidas à verificação adequada.

Vamos considerar um exemplo específico. Como potencial funcionário, escolheremos J. Rockefeller, que, como dizem, mesmo em sua juventude foi capaz de formular seus objetivos pessoais de forma muito concisa, em total conformidade com os critérios SMART, muito antes de eles aparecerem (Tabela 3).

É necessário focar no fato de que a meta de “ganhar US$ 100.000” não deve ser considerada exclusivamente baseada em recursos. 100 mil dólares nos dias de Rockefeller era um capital bastante significativo.

Tabela 3 Verificando a conformidade com os critérios SMART para metas pessoais de J. Rockefeller

* S - específico; M - mensurável; A - alcançável; R realista; T - definido no tempo

O objetivo de “ganhar capital” não está relacionado ao consumo puro e à satisfação de necessidades fisiológicas, mas é um recurso que pode ser utilizado para atingir outros objetivos. Ao mesmo tempo, o processo de acumulação e aumento de capital é um processo longo, através do qual uma pessoa alcança auto-aperfeiçoamento, prazer e auto-realização. Queremos enfatizar que a meta de "receber salários" difere significativamente da meta de "criar capital": a primeira das metas é exclusivamente de recursos, a segunda pode ser tanto de recursos quanto de terminais.

O Grupo Metinvest, que é o principal ativo do System Capital Management JSC, foi escolhido como a empresa a concordar com os objetivos. Uma análise dos objetivos do grupo é apresentada na Tabela 4.

Tabela 4 Verificação dos objetivos estratégicos públicos do Grupo Metinvest para conformidade com os critérios SMART

* S - específico; M - mensurável; A - alcançável; R - realista; T - definido no tempo

A discrepância entre os objetivos do Grupo Metinvest e os critérios SMART se deve à sua divulgação. Esses objetivos são projetados para um usuário externo e dentro da empresa são especificados. No entanto, mesmo que essas metas sejam trazidas para os critérios SMART, elas não podem ser conciliadas com as metas pessoais do potencial funcionário da J. Rockefeller discutidas acima. O alcance do primeiro objetivo pessoal está relacionado ao nível de salário proposto (atual e potencial) e a oportunidade de criar seu próprio negócio no futuro, e o segundo é mais provável que esteja relacionado às condições e natureza do trabalho . Ambos os objetivos do funcionário são engenhosos para a empresa e correspondem a fatores higiênicos. Os objetivos da empresa são ambíguos. O objetivo de “maximizar o valor dos negócios de mineração e metalurgia do Grupo SCM” é claramente um objetivo de recursos, enquanto os dois primeiros exigem especificação. Isso confirma o fato de que recursos e objetivos não específicos não estão alinhados.

Como objetivo final, pode-se imaginar a criação de um produto fundamentalmente novo ou um processo fundamentalmente novo. Por exemplo, países inteiros trabalharam em um voo de exploração humana para o espaço ou um pouso na lua, e a participação no sucesso foi experimentada por todos os seus cidadãos.

Descobertas. A abordagem mais realista para alinhar metas pessoais e corporativas é criar oportunidades para que os principais funcionários alinhem metas corporativas e pessoais, auxiliando esses funcionários metodologicamente, além de fornecer acesso oportuno a metas estratégicas relevantes. Neste caso, a empresa poderá receber feedback, com base no acompanhamento sociológico, de forma a obter uma orientação em que medida e quais os seus objetivos são partilhados e acolhidos pelos colaboradores chave, o que irá melhorar a qualidade da motivação até à mudança nos tipos motivacionais. As metas mais bem sucedidas para a coordenação são os terminais que atendem aos critérios SMART, são públicos e podem ser transmitidos abertamente aos funcionários da empresa.

Em virtude de sua posição oficial, o gerente não pode interpretar de forma inequívoca o propósito da organização (ele deve usar o método de formulação dual da meta), ou seja, o objetivo que ele define para a organização que lidera é um, mas ele tem que formulá-lo de duas formas. Essas formas são inter-relacionadas, interdependentes, mas é importante que o gestor entenda as diferenças entre elas.

O fato é que os resultados (efeito) do funcionamento da organização se manifestam no ambiente externo (mas não no interno), ou seja. fora da própria organização - no mercado. A meta da organização em relação a tal fragmento de compreensão (ou raciocínio) é chamada de meta não organizacional.

No entanto, tal objetivo extra-organizacional é alcançado apenas com a condição de que determinado resultado do funcionamento da organização seja fornecido ao ambiente externo (para a organização) - com certas características qualitativas e quantitativas. Portanto, a meta como variável interna (ou meta intraorganizacional) é outra forma de descrever o resultado que a organização busca alcançar.

A meta não organizacional é o resultado esperado (efeito) do funcionamento (permanência) da organização em um determinado ambiente de negócios. Para organizações comerciais, esse objetivo é mais frequentemente expresso como:

a) na forma monetária - através da fixação do lucro ou rendimento esperado;

b) de forma relativa - através da fixação da quota de bens próprios no volume total de bens do mesmo tipo vendidos no mercado com o lucro ou rendimento mínimo admissível fixado ao mesmo tempo.

Portanto, o objetivo não organizacional é uma descrição do resultado esperado da entrega do produto da atividade da organização ao ambiente externo na forma monetária ou na forma de fixação de sua participação de mercado ao fixar o lucro ou receita mínima permitida.

Formulando assim o objetivo não organizacional da organização, o gestor descreve o resultado da permanência da organização, ou melhor, o produto da atividade da organização, no ambiente externo, o resultado da percepção do ambiente externo sobre o produto (bens) fornecido pela organização. O objetivo neste formulário é obter lucro em um determinado nível (em tamanho). No entanto, esse objetivo só pode ser realizado fora da empresa, no ambiente externo, ou seja, no ambiente externo. no mercado - e não apenas no mercado, mas no mercado no momento da transação, quando já foi feito um acordo sobre o preço da mercadoria com o comprador, quando o vendedor (fabricante) pode realmente sentir a receita em forma monetária do ponto de vista quantitativo.

Um objetivo extra-organizacional só pode ser alcançado se um produto de certa quantidade e qualidade for fornecido ao mercado (ao ambiente externo). Portanto, no âmbito da organização, a tarefa é produzir uma certa quantidade e necessariamente com certas características qualitativas.

A meta intraorganizacional é uma descrição quantitativa e qualitativa do resultado esperado (um resultado que ainda não existe na realidade, mas que se fixa no nível da imaginação no momento da tomada de decisão sobre a meta da organização). É dessa forma (na maioria das vezes) que o objetivo é comunicado aos performers (o gerente, via de regra, diz: "Precisamos produzir tal produto, tal quantidade e tal qualidade").

Estabelecer uma meta em forma monetária para os performers - para aqueles que produzem diretamente os bens (por exemplo, antes do carpinteiro), e não são responsáveis, por exemplo, pela venda dos bens produzidos - é no mínimo inútil, pois atingir o meta em forma monetária é a meta do próprio gerente e da equipe de gestão (mas não o mesmo carpinteiro). Tais formulações são interdependentes, inter-relacionadas, mas devem ser diferenciadas. Em primeiro lugar, é necessário especificar o conceito de finalidade. O objetivo é o resultado da produção, mas existindo até agora apenas no nível da imaginação, da consciência, mas não na realidade. O objetivo é o resultado, que ainda não está disponível, mas que deve ser obtido de forma realmente tangível. Segue-se disso: ao formular uma meta, formulamos um resultado que não existe, mas que será alcançado ou deverá ser alcançado.

No entanto, quando os trabalhadores envolvidos no processo produtivo dirigem-se ao empresário com a pergunta: "Chefe, qual é o nosso objetivo?" - ele não pode responder com que tamanho de lucro ele sonha. Eles gostariam de ouvir algo diferente. O lucro, seu tamanho e forma de recebimento (do ponto de vista deles) é da conta do próprio gestor, não é sua função. Ao perguntar qual é o seu objetivo, eles querem saber o que e como devem fazer como profissionais. "O que" e "como" - esse é o objetivo interno da empresa, que (deste ponto de vista) em um sentido mais preciso, podemos caracterizar como parâmetros quantitativos e qualitativos do resultado - resultado que ainda não existe na realidade, mas que deve ser alcançado. Portanto, neste caso, a meta pode ser formulada da seguinte forma: "Devemos produzir 100 mesas com tais e tais características qualitativas (tal e tal modelo - de acordo com esses desenhos, etc.)". Do ponto de vista do gerente, o objetivo interno da empresa é o programa que ele estabelece para sua produção, analisando a situação do mercado: hoje a situação é tal que as mesas funcionariam bem, seu preço é alto, a demanda é alto, 100 mesas por dia poderiam ser vendidas gratuitamente... Realizando seus pensamentos aproximadamente desta forma, o gerente chega à conclusão de quais, quanto e quais produtos de qualidade devem ser produzidos por sua empresa para que sejam suficientes (de seu ponto de vista) o lucro poderia ser obtido no mercado. Uma decisão como "o que, quanto e qual qualidade" é o programa de produção que ele estabelece, e tal programa aparece apenas na forma de uma meta interna.

Aliás, o conceito de meta (em sua forma geral) pode ser expresso de outra forma, por meio do chamado posicionamento, ou seja, através de posições de fixação:

a) no momento da formulação da meta;

b) no momento calculado através da formulação do protótipo de sua empresa em relação ao momento futuro, bem como através da fixação daquelas ações obrigatórias, cuja execução é a única que pode transformar a empresa de seu posição inicial (estado) no estado (posição) do protótipo formulado (desenvolvido).

A meta, portanto, na visão do empreendedor, está sempre associada aos conceitos de posição inicial, estado desejado e aquelas ações que necessariamente devem ser realizadas para atingir tal estado desejado. Existem, como você sabe, duas formas possíveis de organização do processo produtivo - marketing e vendas (ou "imposição").

Ao utilizar o conceito de marketing, o gestor primeiro estuda o mercado - o que, a que preço e sob quais parâmetros de qualidade - poderia trazer à organização o maior benefício (lucro) nas condições vigentes e se é possível produzir tudo isso com as características identificados durante o estudo de mercado para sua organização. Se o gerente chegar à conclusão de que as necessidades do mercado e as capacidades da organização estão totalmente equilibradas, ele fixa qual receita (pelo menos) poderia ser recebida, dada a situação atual do mercado.

Por exemplo, hoje a situação do mercado é tal que a venda de um banquinho dá um lucro de 3 rublos e uma cadeira - 5 rublos. Seria possível realizar 150 cadeiras. Não só não posso produzir 150 cadeiras e bancos ao mesmo tempo, mas também é impossível produzir 150 cadeiras - só posso produzir 100 cadeiras, o que, é claro, me possibilita obter 500 rublos. chegado. Mas para obter esses 500 rublos, é necessário que minha organização produza 100 cadeiras, e não apenas cadeiras, mas com tais e tais características qualitativas. Portanto, definirei uma meta para meus artistas - produzir 100 cadeiras de tal e tal qualidade, embora meu objetivo e o objetivo da organização seja obter um lucro de 500 rublos.

Ao utilizar o conceito de marketing, o gestor primeiro determina o que, de qual qualidade e em que volume, poderia ser produzido e o que (do ponto de vista do gestor) poderia ser realizado por ele. O gerente, portanto, primeiro fixa o objetivo intraorganizacional e, quanto ao objetivo extraorganizacional, ele o formula no nível de um mínimo aceitável ou em geral de forma abstrata (vender os bens ao preço mais alto possível ). Assim, o objetivo da organização é o resultado para o qual a organização é criada, todo o mecanismo organizacional é construído e mudanças são feitas nas atividades do complexo integral da organização.

Nesse sentido, deve-se notar que muitas vezes (com muito mais frequência do que nos parece) as organizações sofrem (e, como resultado, não cumprem seu propósito) justamente por causa do objetivo errado que lhes foi estabelecido. Objetivos verdadeiros estão sendo substituídos por falsos. Esta situação é mais frequentemente característica de formações burocráticas em que os verdadeiros objetivos são substituídos por conceitos abstratos (inúteis, prejudiciais à sociedade) de ordem, disciplina, cumprimento de regras, controle, etc. Os exemplos mais marcantes são qualquer estrutura administrativa das autoridades russas: em vez de estabelecer um objetivo realmente importante e necessário para todos - ajudar os outros com base na busca de uma opção de compromisso, uma combinação de interesses estatais e privados - eles estabelecem uma falsa objetivo - observação, controle e punição dos outros. Substituir o verdadeiro objetivo por um falso leva ao fato de que as pessoas não recorrem a essas organizações por vontade própria, as evitam, tentam estabelecer cooperação com elas por meio de crimes econômicos (subornos, deduções em favor de ... , inclusão de burocratas como cofundadores, etc.). Nossos "estadistas" desse ponto de vista acabaram sendo gerentes sem importância (gerentes). Exemplos deste tipo também se aplicam a organizações comerciais. Neste caso, temos que falar de um assunto muito "sutil", porque muitas vezes é impossível fazer reivindicações formalmente, mas na verdade é o processo de substituir o objetivo pelo objetivo verdadeiro pelo falso. (Ao mesmo tempo, consideramos a meta falsa, cuja orientação para a qual não dá um resultado tão alto quanto a orientação para a verdadeira meta.) O chefe de um banco comercial, por exemplo, pode definir a si mesmo e à equipe ele lidera o objetivo de atrair o maior número possível de clientes e extrair, portanto, a maior renda possível. À primeira vista, o objetivo definido por ele parece bastante correto, talvez até atraente, mas isso é apenas à primeira vista: neste caso, o gerente do banco orienta seus funcionários (e ele próprio) a usar o método #I# de persuadir clientes, e não as crenças do método que não podem estar entre os métodos altamente eficazes. Tal objetivo neste caso pode ser classificado como falso. Mas o verdadeiro objetivo neste caso pode ser diferente. Um gestor pode, por exemplo, definir uma meta diferente para si e sua equipe: atenderemos melhor, mais rápido, melhor que outros bancos, e faremos isso por meio de tais métodos e métodos. É claro que tal objetivo é definido para atrair mais clientes (com todas as consequências decorrentes), mas esse objetivo já é secundário, e não primário, o que obriga os funcionários, e o próprio gerente, a trabalhar com clientes (como real , e potencial) para adotar o método de persuasão, mas não a persuasão, que é muito mais eficaz. Por isso, diante de uma "questão tão sutil", gestores mais preparados estabelecem não metas, mas metas: subdividem essas metas em metas primárias e metas secundárias.

Esse tipo de atividade profissional de um gerente não pode deixar de refletir sua filosofia gerencial pessoal: pessoas com mentalidade formal geralmente estabelecem metas de natureza monetária, enquanto pessoas com mentalidade e caráter criativos procuram conchas mais finas para uma definição de metas tão “frontal”, tentando influenciar o cliente ou o consumidor através de sua percepção emocional a fim de atingir seu interesse monetário pelos gestores.

A meta definida pelo gestor pode, é claro, ser ajustada, complementada, alterada - dependendo de muitos fatores, incluindo a reavaliação de suas próprias metas (incluindo sua filosofia de gestão pessoal - isso não deve ser tratado como algo estranho ou impossível: vida, inclusive profissional, muda não apenas como resultado da transição evolutiva, mas também, muitas vezes, revolucionária de uma pessoa de uma posição para outra).

Os objetivos da organização são os resultados que a organização busca alcançar e para os quais suas atividades são direcionadas.

Alocar a função-alvo principal (ou a missão da organização), que determina as principais direções das atividades da empresa. Missão - o principal objetivo principal da organização para a qual foi criada. A missão da organização é a base para a formulação de seus objetivos. As metas são o ponto de partida para o planejamento.

Os objetivos são diferenciados: Pela escala de atuação: global ou geral; locais ou particulares. Por relevância: relevante (prioridade) e irrelevante. Por classificação: maior e menor. Por fator tempo: estratégico e tático. Por funções de gestão: objetivos de organização, planejamento, controle e coordenação. Por subsistemas da organização: econômico, técnico, tecnológico, social, industrial, comercial, etc. Por assuntos: pessoal e grupal. Por consciência: real e imaginário. Por viabilidade: real e fantástico. Por hierarquia: superior, intermediário, inferior. Por relacionamentos: interagindo, indiferente (neutro) e competindo. De acordo com o objeto de interação: externo e interno.

Como o número de metas é grande, elas precisam ser sistematizadas. Para isso, é utilizada uma árvore de metas. Ao formar uma árvore de metas, deve-se lembrar que o alcance de cada meta deve ser assegurado organizacionalmente, ou seja, para sua implementação, é necessário criar um grupo, laboratórios, departamentos, outras unidades, cujos colaboradores estejam focados em atingir esse objetivo, dotados de recursos adequados e que tomem ações para atingi-lo.

O alcance efetivo das metas é construído a partir de quatro etapas: 1. Formulação de metas claras e concisas. 2. Desenvolvimento dos melhores planos para atingir esses objetivos. 3. Controlo, análise e avaliação dos resultados dos trabalhos. 4. Correção dos resultados de acordo com os planejados.

O desenvolvimento das metas é realizado em ordem decrescente ao longo da hierarquia desde a alta administração até os níveis subseqüentes de administração. Os objetivos do gerente subordinado devem garantir o alcance dos objetivos de seu chefe. Nesta fase de desenvolvimento dos objetivos, é obrigatório o feedback, ou seja, uma troca de informação nos dois sentidos, necessária para a sua coordenação e consistência.

Uma organização sem propósito não tem sentido e não pode existir por qualquer período de tempo. Inúmeros estudos realizados nos últimos anos mostram que, em termos de importância, as metas ocupam um dos primeiros lugares entre outros componentes da organização. A incerteza em sua formulação leva a consequências negativas tão graves na organização como a escolha errada de direções estratégicas (isso leva a graves perdas materiais), sinergia reduzida devido à falta de uma orientação comum entre os membros da organização, interrupção das comunicações dentro a organização, o enfraquecimento da integração dentro das estruturas organizacionais, o surgimento de dificuldades na motivação dos membros da organização, e outros problemas graves. Assim, as metas têm o impacto mais direto em quase todos os componentes das atividades da organização. Os objetivos da organização não apenas dão sentido às suas atividades e orientam em relação ao ambiente externo, mas também contribuem para a integração da equipe da organização a partir da unidade de aspirações de seus membros; pode motivar a atividade organizacional dos indivíduos; são a base para a formação da estrutura organizacional; representam uma fonte de estabilidade na organização (uma mudança brusca nas metas pode levar a sérias consequências desestabilizadoras).

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Alcançar os objetivos organizacionais envolve o trabalho conjunto de pessoas que são funcionários da organização. Cada organização, seja uma sociedade de responsabilidade limitada com cinco pessoas ou uma universidade com dezenas de milhares de funcionários, precisa coordenar essa interação, para estabelecer uma determinada ordem interna. Essa ordem se manifesta na forma de estrutura organizacional e cultura organizacional.

Alcançar os objetivos organizacionais envolve o trabalho conjunto de pessoas que são funcionários da organização.

Alcançar os objetivos organizacionais (realizações de objetivos organizacionais) é a área em que a atividade de RP deve dar uma contribuição significativa e para a qual, de fato, os especialistas em RP recebem seu salário e honorários.

Para atingir o objetivo organizacional, é necessária uma grande quantidade de dados, que precisam ser apresentados aos participantes das inovações à medida que o trabalho avança.

A estrutura é criada para atingir os objetivos organizacionais, portanto, à medida que esses objetivos e condições ambientais mudam, ela deve sofrer mudanças, caso contrário a eficácia de suas atividades diminuirá significativamente. Por exemplo, no início da década de 1980, a empresa automobilística americana General Motors foi forçada a reduzir o número de níveis hierárquicos (de diretor a montador) em suas montadoras de 22 para 6, a fim de aumentar o grau de flexibilidade de produção, compartilhar a responsabilidade por qualidade do produto com os trabalhadores, utilizar o potencial intelectual para aumentar a competitividade no mercado.

Tipos de ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.

A estrutura é criada para atingir os objetivos organizacionais, portanto, à medida que esses objetivos ou as condições para sua implementação (o estado do ambiente externo) mudam, ela pode e deve sofrer mudanças, caso contrário a eficácia da organização pode diminuir significativamente. No início dos anos 80. A corporação automobilística americana General Motors foi forçada a reduzir o número de níveis hierárquicos (de diretor a montador) em suas montadoras de 22 para 6 para aumentar o grau de flexibilidade de produção, compartilhar a responsabilidade pela qualidade do produto com os trabalhadores e usar seus potencial intelectual para aumentar a competitividade da empresa no mercado, com foco em alta qualidade, variedade, manufaturabilidade.

Eles sempre aumentam as chances de alcançar metas organizacionais de longo prazo.

A gestão de recursos humanos consiste em assegurar a consecução dos objetivos organizacionais, assegurando a necessária organização do comportamento produtivo de cada um dos seus colaboradores ou a implementação de competências organizacionais diretamente relacionadas com o pessoal. A estratégia de gestão de recursos humanos é determinar as formas de desenvolver essas competências para todo o pessoal da organização e cada um de seus funcionários individualmente. Assim como a estratégia de desenvolvimento da organização como um todo, a estratégia de gestão de pessoas é desenvolvida levando em consideração os recursos e tradições internas da organização e as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo.

A gestão de recursos humanos consiste em garantir o alcance dos objetivos organizacionais, assegurando o comportamento de cada um de seus colaboradores exigido pela organização ou implementando competências organizacionais diretamente relacionadas ao pessoal. A estratégia de gestão de recursos humanos é determinar as formas de desenvolver essas competências para todo o pessoal da organização e cada um de seus funcionários individualmente.

Um complexo organizacional eficaz é formado quando o alcance dos objetivos organizacionais requer a interação de várias equipes. Nesse nível, a atenção das equipes está voltada para as necessidades da organização como um todo. A palavra complexo é usada para descrever uma equipe com um grande número de membros e subequipes que possuem propósitos diferentes e realizam diferentes etapas do trabalho.

Um sistema de gestão integrado é um esforço coordenado para atingir os objetivos organizacionais. O processo de planejamento estratégico olha para o futuro e cria um mapa do caminho que a organização deve percorrer para atingir seus objetivos. A previsão financeira de longo prazo é uma tentativa de determinar as necessidades financeiras futuras de uma organização e explorar como o plano estratégico é capaz de aumentar o valor do capital próprio. O orçamento anual permite verificar se os resultados atendem às metas de curto prazo estabelecidas pelo plano estratégico global.

A tarefa da gestão de recursos humanos é formar o comportamento produtivo dos funcionários, garantindo o alcance dos objetivos organizacionais.