Можно дать простое интуитивное определение системы и подсистемы (ниже дано более строгое и полное определение).

Система - процесс (объект), включающий отношения связей между его элементами.

Подсистема - часть системы с некоторыми отношениями (связями).

Любая система состоит из подсистем, и любая подсистема любой системы может быть рассмотрена сама как система, т.е. допустимо её рекурсивное описание.

Пример . Наука - когнитивная система (от лат. cognito - познание, узнавание, ознакомление), обеспечивающая получение, проверку, хранение и актуализацию знаний общества. Среди подсистем науки отметим математику, филологию, химию, информатику, психологию и др. Любое научное знание имеет форму систем (систематизированное знание), а теория - наиболее развитая система организации знаний в систему, позволяющая не только описывать, но и отчасти объяснять события и процессы, а также прогнозировать их.

Признаки информатики как научного знания:

· наличие предметной сферы - процессов и систем;

· выявление, систематизация, описание свойств и закономерностей процессов и систем;

· использование этих закономерностей для изучения процессов и систем, их взаимодействия с другими системами.

Системный подход к рассмотрению проблем является необходимой методологической основой любой науки .

Рассмотрим основные понятия системного анализа.

Цель - состояние системы, наиболее предпочтительное для достижения, т.е. такое состояние, которое позволяет решать проблему при данных ресурсах.

Пример . Основные экономические цели общества:

экономический рост;

эффективность производства;

свобода производителей и потребителей;

социально-экономическая обеспеченность и защищенность;

эффективная налоговая политика.

Понятие цели конкретизируется различными объектами и процессами.

Примеры.

· Функция (найти значение функции).

· Выражение (найти аргументы, превращающие выражение в тождество).

· Теорема (сформулировать и/или доказать теорему - т.е. найти условия, превращающие сформулированное предложение в истинное высказывание).

· Алгоритм (выбрать или построить последовательность действий, обеспечивающих достижение требуемого состояния объекта или процесса перевода его из исходного состояния в финальное).

Целенаправленное поведение системы - последовательность состояний системы, ведущая к цели системы.

Задача - описание цели определенной на множестве исходных посылок (входных данных или условий к задаче).

Пример. Экономическая задача, с которой сталкивается любое общество - разрешение конфликта между фактически неограниченным стремлением человека к потреблению товаров и услуг и ограниченными ресурсами (материальными, энергетическими, информационными и т.д.), которые могут быть привлечены для удовлетворения этих потребностей. При этом рассматривают следующие основные экономические задачи общества:

Что производить (какие товары и услуги)?

Как производить (каким образом и где)?

Для кого производить (для какого покупателя или рынка)?

Решить задачу - означает определить ресурсы и пути достижения указанной цели при исходных посылках.

Решение задачи - описание или представление того состояния задачи, при котором достигается указанная цель; решением задачи называют и сам процесс достижения этого состояния.

Пример . Решение квадратного уравнения. Такая постановка проблемы неточна, ибо не поставлена цель, не указано, как решить задачу и что принимать в качестве решения задачи. Например, задача поставлена не полностью - не указан тип входных данных: действительные или комплексные коэффициенты уравнения; не определены понятие решения, требования к решению - например, допустимая погрешность корня (если корень иррационален, а надо определить его с некоторой точностью, то встаёт автономная и нетривиальная задача приближенного вычисления). Не указаны возможные стратегии решения - классическое (через дискриминант), по теореме Виета, с оптимальным соотношением операндов и операций.

Описание (спецификация) системы - описание всех ее существенных элементов (подсистем), их взаимосвязей, допустимых состояний, цели и функции.

Если входные посылки, цель, условие задачи, решение или, возможно, даже само понятие решения невозможно точно формализовать (описать), то эта задача называется плохо формализуемой. Исследовать плохо формализованную задачу можно рассмотрением комплекса соответствующих формализованных подзадач. В таких задачах необходим учет различных, а часто и противоречивых критериев определения, оценки решения задачи.

Пример. Плохо формализуемы, например, задачи восстановления «размытых» текстов, изображений, описания функционирования мозга, социума, автоматического перевода текстов и др.

Структура - совокупность связей и отношений между частями целого.

Пример. Примерами структур могут быть структура извилин мозга, структура государственного устройства, структура кристаллической решетки вещества, структура микросхемы и др. Кристаллическая решетка алмаза - структура неживой природы; пчелиные соты, полосы зебры - структуры живой природы; озеро - структура экологической природы; партия (общественная, политическая) - структура социальной природы; Вселенная - структура как живой и неживой природы.

Топологические структуры систем достаточно разнообразны. Наиболее часто употребимы линейные, древовидные, сетевые и матричные структуры; Структуры систем бывают разного типа, разной топологии (или же пространственной структуры). Рассмотрим основные топологии структур (систем). Соответствующие схемы приведены на рис. 1.1. - 1.4.

Рис. 1.1. Структура линейного типа.

Рис. 1.2. Структура иерархического (древовидного) типа.

Рис. 1.3. Структура сетевого типа.

Рис. 1.4. Структура матричного типа.

Пример . Линейная структура – последовательность вершин горного хребта. Примером иерархической структуры является управление вооружёнными силами: «Генеральный штаб - Направления - Бригады - Батальоны - Подразделения - Военнослужащие». Сетевая структура характерна для процесса сборки изделия из косплектующих деталей.. Пример матричной структуры - карта города с двусторонним уличным движением.

Другие типы структур образуются с помощью комбинаций (соединений и вложений) перечисленных базовых структур.

Пример. «Вложение друг в друга» плоскостных матричных структур приводит к пространственной матрице (например, структура кристалла галита типа изображенной на рис. 1.5.).

Рис. 1.5. Структура типа кристаллической (пространственно-матричной).

Из одинаковых элементов можно получать структуры различного типа.

Примеры. Сходныесоставляющие рынка (ресурсы, товары, потребители, продавцы) объединяются в структуры различного типа: ОАО, ООО, ЗАО и др. При этом структура объединения определяет свойства, характеристики системы.

Из одних и тех же атомов (Si, O) образуются макромолекулы различных силикатов:

Рис. 1.6. Структуры макромолекул из кремния и кислорода

Структура является связной, если сущестует связь между любыми двумя подсистемами системы (связь предполагается симметричной, т.е. если есть связь i-ой подсистемы с j-ой подсистемой, то есть и связь j-ой подсистемы с i-ой).

В общем случае создаются связные m-мерные структуры (m-структуры), у которых подсистемы - (m−1)-мерные структуры. Такие m-структуры могут реализовать связи и моделировать свойства, невозможные в (m−1)-структурах; они используются для описания многопараметрических и многокритериальных проблем и систем..

Эти топологические рекурсивные структуры (комплексы или симплициальные комплексы) математически определяются как объект K(X,Y,f), где X - это m-структура (mD-симплекс), Y - множество событий (вершин), f - связи между X и Y.

Пример . Планарный (2D) граф, который состоит из вершин, отождествляемых с некоторыми событиями и соединённых между собой дугами (соответствующими связям этих вершин). Сеть городов на географической карте, соединенных дорогами, образует планарный граф.

Пример . Рассмотрим множество лиц X ={Иванов, Петров, Сидоров} и городов Y ={Москва, Париж, Нальчик}. Тогда можно построить 3-структуру (2D-симплекс, имеющий две координаты X и Y) в R3 (в пространстве трех измерений – длина, ширина, высота), связывающую элементы X и Y по принципу «кто где был» (рис. 1.7.). В этой структуре использованы сетевые 2-структуры (2D-симплексы) X, Y (которые, в свою очередь, состоят из 1-структур). При этом элементы X и Y можно рассматривать как точки (0D-симплексы) - элементы пространства нулевого измерения - R0 (также рис. 1.6.).

Рис. 1.7. Геометрическая иллюстрация сложных связных структур.

На стыке различных наук возникают и плохо формализуемые и плохо структурированные проблемы. Особенно часто это происходит в областях знания, переживающих период «первичного накопления» информации – таковы многие гуманитарные дисциплины. Для анализа предметной области таких систем наиболее эффективно использовать вероятностные методы, нечеткую логику и нечеткие множества.

Поиск решений плохо формализованных задач – признак наличия интеллекта; для человека это способность к абстракции, для автоматов - возможность имитации форм человеческого интеллекта.

Интеллектуальными назовем человеко-машинные системы, способные выполнять аналоги интеллектуальных процедур (классификацию и распознавание объектов или образов, накопление знаний, производство логических выводов, естественного интерфейса и т.п.). Аналог этого названия - «системы искусственного интеллекта». Интеллектуальные системы основаны на неполных и не полностью формализуемых знаниях о предметной области, правилах вывода новых знаний, поэтому они требуют постоянного уточнения и расширения.

Более строгое определение системы .

Система - множество связанных друг с другом элементов некоторого множества, образующих целостный объект при задании для этих элементов и отношений между ними некоторой цели и некоторых ресурсов для достижения этой цели.

Цель, элементы, отношения и ресурсы подсистем при этом, как правило, отличаются от общесистемных.

Рис. 1.8. Общая структура системы.

Каждая система имеет собственные состояния, механизм преобразования входных сигналов, данных в выходные (внутреннее описание, функции выхода), внешние проявления (внешнее описание) и механизм смены состояний под воздействием внешних сигналов (функции перехода). Функции выхода описывают поведение системы, степень соответствия внутренней структуры системы целям, подсистемам (элементам) и ресурсам в системе, внешнее описание - о взаимоотношениях с другими системами, с целями и ресурсами других систем. Функции перехода дают информацию о возможной декомпозиции системы на подсистемы.

Внешнее описание системы определяется его внутренним описанием.

Пример . Банк образует систему. Внешняя среда банка - система инвестиций, финансирования, трудовых ресурсов, нормативов и т.д. Входные воздействия - характеристики (параметры) внешней среды. Внутренние состояния системы - характеристики финансового состояния банка. Выходные воздействия - потоки кредитов, услуг, вложений и т.д. Функции выхода этой системы - банковские операции, например, кредитование. Функции системы также зависят от характера взаимодействий системы и внешней среды. Множество выполняемых банком (системой) функций зависят от внешних и внутренних функций, которые могут быть описаны (представлены) некоторыми числовыми и/или нечисловыми, например, качественными, характеристиками или характеристиками смешанного, качественно - количественного характера.

Пример. Физиологическая система «Организм человека» состоит из подсистем «Обмен веществ», «Зрение», «Опорно-двигательный аппарат» и др. Функциональная система «Обмен веществ» состоит из подсистем «Кровоообращение», «Дыхание», «Пищеварение» и др. Система «Кровоообращение», в свою очередь, вкдючает подсистемы «Сосуды», «Кровь», «Артерия» и пр. Физико-химическая система «Кровь» состоит из подсистем «Эритроциты», «Тромбоциты», «Лейкоциты» и так далее до предельного в современной биологии молекулярного уровня.

Рассмотрим систему «Природный водный поток». Представим ее в виде пронумерованных участков (подсистем), рис. 1.9.

Рис. 1.9. Модель потока (течение от 1 к n).

Внутреннее описание системы (и каждой подсистемы i) может иметь вид:

x(t+1,i) = x(t,i) − (a(t,i) x(t,i)) + b(t,i) − (c(t,i) x(t,i)) (1.1)

где x(t,i) - объем воды в момент времени t, a(t,i) - коэффициент грунтового просачивания воды в момент времени t, b(t,i) - осадки в момент времени t, c(t,i) - испарение с поверхности i-го участка (a, b, c - входные параметры). Внешнее описание системы может иметь вид:

X(t) = ∑(k(x,t,i) a(t,i) + l(x,t,i) b(t,i)) (1.2)

где k(x,t,i) - коэффициент грунтового просачивания, l(x,t,i) - интенсивности осадков, X(t) - объем воды в потоке (у края последнего n-го участка).

Морфологическое описание системы - описание её структуры: описание совокупности А элементов системы и необходимого для достижения цели набора отношений R между ними.

Минимальное морфологическое описание задается множеством (кортежем) :

S = (1.3)

где А - множество элементов и их свойств, R - множество связей в А , В - множество отношений с окружающей средой. Возможно дополнитедьное включение в кортеж V - типа структуры системы и Q - описания системы на каком-либо языке. Из морфологического описания системы получают функциональное описание системы (т.е. описание эволюции и законов функционирования системы), а из него - информационное описание системы (описание информационных связей системы с окружающей средой и подсистем между собой), а также информационно-логическое (инфологическое) описание системы.

Пример. Морфологическое описание экосистемы содержит множество обитающих в ней видов («хищники - жертвы»), её трофическую структуру («кто кого поедает?» или структуру обычного рациона обитателя), их свойства, связи и отношения. Трофическая структура простой экосистемы - одноуровневая, где хищники и жертвы образуют две непересекающиеся совокупности X и Y со свойствами S(X) и S(Y). Приняв языком Q морфологического описания русский язык с элементами алгебры, получим упрощенную модель морфологического описания экосистемы:

S = (1.4)

A = {баран, газель, желудь, змея, кабан, карась, клевер, коршун, полевка, пшеница, тигр, человек, щука},

X = {баран, змея, кабан, коршун, тигр, человек, щука},

Y = {газель, желудь, карась, клевер, полевка, пшеница},

S(X) = {двуногое, летающее, плавающее, пресмыкающееся, четырехногое},

S(Y) = {зерно, животное, орех, трава},

B = {обитатель воды, обитатель суши, растительность},

R = {жертва, хищник}.

Если использовать математические результаты популяционной динамики непосредствненно по морфологическому описанию системы можно дать адекватное функциональное описание экосистемы.

В частности, динамику взаимоотношений в этой системе можно записать в виде уравнений Лотка - Вольтерра:

X i "(t) = X i (t) (a i − ∑(b ij x j (t))), x i (0) = x i0 , i = 1, 2, ..., 6 (1.5)

где x i (t) - плотность i-ой популяции жертв, b ij - коэффициент поедания i-го вида жертв j-ым видом хищников, a i - коэффициент рождаемости i-го вида.

Проведенная конкретизация на основании исходного множества модели S = легко привела к системе дифференциальных уравнений, решение которой позволяет определить динамику численности видов в экосистеме. Без проведения системного анализа, прямым перебором элементов множества A решать задачу значительно труднее. .

Морфологическое описание системы зависит от:

· учитываемых связей и их глубины (связи между элементами, главными и второстепенными подсистемами), типа (прямая или обратная связь) и характера (позитивная, негативная);

· структуры (линейная, иерархическая, сетевая, матричная, смешанная).

Пример . Морфологическое описание автомата для производства некоторого изделия включает геометрическое описание изделия, программу (последовательность действий автомата), операционную обстановку (маршрут обработки, ограничения действий и др.). Описание зависит от свойств связей, структуры изделия, заготовки и др.

Информационное описание системы позволяет получать дополнительную информацию о системе, решать информационно-логические задачи,

Пример. Рассмотрим задачу: предприятие C специализируется на производстве изделия №1, предприятие B – изделий №3 и №5, предприятие E – изделий №1 и №5, предприятие D – изделий №2 и №3; многопрофильное предприятие A может выпускать любые изделия от №1 до №5. Требуется распределить производство пяти изделий по предприятиям, чтобы каждое из них производилось только в одном месте. Решение наиболее просто получаетсяс помощью информационного описания системы в виде таблицы разрешенных ситуаций (таблицы состояний):

Таблица 1.1.

Исходная таблица состояний информационно-логической задачи.

Из таблицы видно, что предприятие C будет производить изделие №1, и, следовательно, для E остаётся изделие №5. Тогда устанавливаются соответствия B - №3, D - №2 и A - №4.

Анализ информационно-логических задач - мощное средство выяснения информационных и причинно-следственных связей в системе, проведения аналогий, моделирования и т.д.

Две системы информационно эквивалентны (математически - изоморфны) , если у них одинаковы цель, составляющие элементы, структура .

Можно также говорить об эквивалентности по цели, элементам или структуре.

Пусть системы X и Y эквивалентны, и система X обладает структурой или свойством I. Если из этого следует, что и система Y обладает свойством I, то I называется инвариантом систем X и Y. Можно говорить об инвариантном содержании двух и более систем или об инвариантном погружении одной системы в другую.

Пример . Неподвижная точка – инвариант различных стягивающих отображений при выполнении условий теоремы Банаха в метрических пространствах.

Основные признаки системы:

· наличие подсистем и связей между ними (т.е. структуры системы). Разрушение подсистем или связей между ними угрожает исчезновением самой системы;

· возможность абстрагирования от окружающей среды , т.е. относительная обособленность от тех факторов среды, которые слабо влияют на достижение цели;

· обмен ресурсами с окружающей средой;

· подчиненность всей организации системы некоторой цели;

· несводимость свойств системы к свойствам её элементов.

Подсистема должна обладать всеми свойствами системы, в частности, свойством целостности (по подцели) и несводимости к элементам.

Основные этапы системного анализа различных объектов и процессов:

· Формулировка целей, их приоритетов и проблем исследования.

· Определение ресурсов исследования.

· Установление функций системы и ее подсистем.

· Определение и описание подсистем.

· Построение структуры системы.

· Определение и описание связей подсистем и их элементов.

· Анализ взаимосвязей подсистем.

· Анализ (испытание) целостности системы.

· Испытание функционирования.модели системы.

При анализе систем удобным инструментом является метод структуризации.

Цель структуризации - формирование и уточнение гипотезы о процессах в исследуемой системе, т.е. структурных схем и количественной оценки причинно-следственных связей.

Причинно-следственная связь между системами (подсистемами, элементами) А и В положительна, если изменение параметра А ведет к аналогичному изменению соответствующего параметра В.

Пример структурной схемы (карты) для анализа проблемы энергопотребления:

Рис. 1.10. Пример структурной карты.

Кроме схем могут использоваться решетки (шкалы, матрицы), которые позволяют определять стратегии поведения (например, производителя на рынке).

Решетка образуется с помощью системы факторных координат, где каждая координата соответствует одному фактору или некоторому интервалу изменения этого фактора. Каждая область решетки соответствует тому или иному поведению. Показатели могут быть относительными (от 0 до 1), абсолютными (от минимального до максимального), биполярными («высокий» - «низкий)», четкими и нечеткими , детерминированными и недетерминированными . На рис. 1.11. показана такая решетка (в биполярной системе показателей); зона D - наиболее благоприятная, зона A - наименее благоприятная.

Рис. 1.11. Решетка описания финансовой устойчивости фирмы.

Деятельность системы может происходить в двух режимах: развитие (эволюция) и функционирование.

Функционирование - это деятельность системы без смены цели, развитие - с её сменой.

При функционировании, эволюции системы явно не происходит качественного изменения инфраструктуры системы; при развитии, революционировании системы ее инфраструктура качественно изменяется.

Пример . Информатизация сферы деятельности - использование различных баз знаний, экспертных систем, когнитивных методов и средств, моделирования, коммуникаций и сетей связи, обеспечение информационной безопасности и др.; это развитие предметной области. Компьютеризация без постановки новых проблем , т.е. «навешивание компьютеров на старые методы и технологии обработки информации» - это функционирование, а не развитие .

25 797 3 Почему так важно записывать свои цели на ближайшее несколько лет, год, месяц, неделю? В чем сила записанного слова? Об этом писали уже много. Но главная мысль заключается в следующем.

Чтобы задуманное исполнилось важно поверить в это, заполнить мыслями об этом каждый день, каждую минуту. Жить по направлению к этой цели, ради этой цели. Также очень важно, чтобы цель была четкой, если она не будет иметь границ, это будет просто мечта, которая мало вероятно, что исполнится.

Но как же наполнить мысли задуманным, если тебя отвлекают ежедневные дела (дети, работа), огромное количество другой информации (соц.сети, телевизор, планшет, телефон и т.д.). В заботе о семье, проблемах на работе, мы забываем о своей главное цели, о том, что нужно сделать для ее достижения.

Выделите полчаса, чтобы сесть, подумать и сформулировать в блокноте (для этого лучше выделить отдельный блокнот, что бы потом корректировать цель и этапы к ее достижению ) «что вы хотите получить в этой жизни». Попробуйте методику «кем я буду через 30 лет». Напишите сочинение, в подробностях, кто будет вас окружать, где вы будите жить и т.д. через 30 лет.

Распишите этапы на пути к цели. Разбейте их на более мелкие, вплоть до того, что вам нужно сделать в этом месяце.

Важно, чтобы все ваши действия, каждый день, каждый час были направлены на достижение поставленной цели.

Четкость и реальность цели — еще одно важное правило.

Если вам нравиться печь торты, не нужно мечтать заработать миллион на фондовом рынке. Ставьте цели реальные, с учетом ваших возможностей. Чем реальнее они будут, тем вероятнее, что вы скоро это получите.

Записывая цель, вы начинаете лучше понимать себя, то что вам нужно.

Если ваша цель двухэтажный дом на берегу черного моря, распишите подробно например то, как вы сначала покупаете квартиру у себя в городе, сдаете ее, копите определенную сумму ** лет и купите заветный дом. Опишите ваши чувства при этом. Кто будет приезжать к вам в гости и как вы будите проводить время в своем доме.

Четко сформулированная цель — половина успеха на пути к ее достижению.

Если ваша цель ездить на автомобиле определенной марки и модели, напишите о том, какие чувства вы будите испытывать при этом, куда вы поедите на нем, кто будет рядом. Представьте, как вы держите руль на котором есть логотип автоконцерна и т.д. Чем более подробно будет описание, тем быстрее вы приблизитесь к намеченной цели.

Как это действует?

Очень просто. Через мелкую моторику пальцев активизируется мозговая деятельность, приходят новые мысли, идеи, запускается механизм визуализации.

Погрузитесь в написанное, периодически доставайте свои записи, перечитывайте и корректируйте их.

Конечно для полного эффекта было бы здорово задействовать и другие способы и механизмы визуализации. Например медитировать или сделать фотоколлаж. У многих моих знакомы есть фото-коллажи, которые гордо весят над их рабочем местом. Каждый день неосознанно они бросают взгляд на коллаж и в голове запускаются механизм проекции. В процессе работы они неосознанно концентрируются на своей главной цели.

Некоторые попросту создают папку в «облаке» и периодически закидывают туда картинки понравившихся им идей (декоративные игрушки для будущей детской комнаты, хороший ракурс любимого автомобиля, вид из окна двухуровневой квартиры на 23 этаже и т.д.).

Четкая цель стимулирует наше мышление, просыпается работоспособность, появляется энергия действовать и добиваться.

Это работает, это действует! Главное желать чего-то искренне, всей душой и всячески стараться делать хоть что-то, чтобы ваша цель осуществилась. Чтобы не было, как в том анекдоте, когда мужик каждый день просил бога, чтобы он помог ему выиграть в лотереи, при этом ни разу даже не купил лотерейный билет.

Если вы все сделали правильно вы сражу же почувствуете как заряжаетесь энергией что-то сделать, у вас появятся идеи и планы. Вы почувствует как будто у вас открылись глаза. Это хороший знак, значит вы идете в правильном направлении. Не расстраивайтесь, если поймете, что оказывается до этого вы ни чего не делали для осуществления намеченного. Ни когда не поздно начать. Распишите вашу цель на несколько этапов. Распишите к какому периоду и что нужно осуществить, чтобы в результате получить желаемое. Каждый день ставьте мелкие задачи на пути к глобальной цели.

Необязательно рассказывать об этом друзьям или родственникам. Многие могут не понять этого и посмеяться. Но это ваша жизнь и вы не обязаны отчитываться за свои действия перед кем-то. Если вы всей душой хотите чего-то достичь или получить, все способы хороши.

Цели - словно топливо для печи, в которой выплавляется будущий успех. Чем они крупнее и яснее, чем больше вы о них думаете, тем сильнее ваш внутренний порыв и стремление достичь их.

Если я вас еще не убедила, вот вам статистика.

• 10 % людей, записывающих свои цели, в 90 % случаях добились намеченного.
• 20 %, которые знали чего они хотят, но не записывали свои цели, в 40 % случаев добились намеченного.
• Все остальные работали всю жизнь на чужие цели.

Если кто-то практикует это, напишите нам о своих результатах в комментариях к статье. Удачи вам!

Как правильно ставить цели. Техники постановки целей.

«На что я трачу свою жизнь? Чего бы мне хотелось? Куда это все меня приведет?». Многие люди задаются подобными вопросами. Обычно такие визионерские мысли приводят к тому, что человек точно формулирует и записывает собственные цели. Одних удовлетворят общие и размытые ответы, тогда как другим точные ответы на подобные вопросы помогут увидеть ясные цели и пути их достижения. Потратив время на формулировку и запись собственных целей, вы тем самым на шаг приблизитесь к их достижению. Всем известно, что достижение поставленных целей напрямую связано с радостью и благополучием.

Шаги

Определите свои цели

Определитесь, чего вы хотите. Если у вас есть общее представление о том, чего вы хотите или хотели бы достичь, то у вас может возникнуть желание начать работу в этом направлении. Но если точной цели у вас нет, то вполне вероятно, что вы трудитесь или стремитесь к размытой или меняющейся цели. Определение точной цели помогает сохранить время и силы, а также может побудить вас к упорному труду.

Придерживайтесь конкретики. Это крайне важно для понимания того, чего вы хотите достичь. Определите все общие или размытые условия. Например, заявив о желании быть успешным, необходимо определить, что для вас означает успех. Для одних это возможность зарабатывать много денег, тогда как для других – способность вырастить здоровых и умных детей.

1. Подумайте, действительно ли вы этого хотите. Вполне нормально желать чего-то и не задаваться вопросом, почему вы этого хотите. Но иногда можно прийти к выводу, что поставленные цели не соответствуют вашим желаниям и мечтам. Можно привести один хороший пример на основе социального восприятия и идей. Многие дети говорят, что в будущем они хотят стать врачами или пожарными, но не понимают значения этих профессий или со временем обнаруживают, что они больше не хотят этого.

   • Спросите себя: насколько окружающие люди повлияли на ваши цели? Это могут быть ожидания родителей, ваших половинок или социальное давление ровесников и СМИ.
   • Ваши цели – это то, что вы хотите сделать для себя , а не для кого-то другого.

2. Каковы ваши мотивы? Вы пытаетесь достичь чего-то, чтобы доказать неправоту другого человека? У каждого есть свои «истинные» причины, которые могут разниться, поэтому спросите себя, насколько верно вы обозначили цели. Иначе может получиться, что вы будете чувствовать себя неудовлетворенным или разочарованным.

   • Например, если вы хотите стать врачом, то это вызвано желанием помогать людям или же зарабатывать много денег? Если руководствоваться неверными мотивами, то вам может быть сложнее достичь поставленной цели или же вас постигнет чувство неудовлетворенности.

3. Ставьте перед собой реалистичные цели. Думая о своих целях, очень легко пойти на поводу у живого воображения. Но существуют вещи, которые вам неподвластны. Они могут стать реальной проблемой в достижении таких целей. Ваши цели должны быть реальными и достижимыми.

   • Например, человек может захотеть стать лучшим баскетболистом в мире, но возраст и рост (факторы, неподвластные человеку) могут не позволить ему достичь этого. Постановка изначально недостижимых целей может опустошить вас и лишить мотивации.

   Запишите свои цели

   1. Представьте свои возможности. Потратьте 15 минут, произвольно записывая свои идеи, цели и мечты. Не волнуйтесь по поводу четкости формулировки или очередности. Главное, чтобы эти цели и мечты соответствовали вашей личности и взглядам. Если вам сложно, то попробуйте свободное письмо. Можете описывать следующее:

      • Идеальное будущее
      • Качества людей, которыми вы восхищаетесь
      • Вещи, которые вы могли бы делать лучше
      • Вещи, о которых вы хотели бы узнать больше
      • Привычки, которые вы хотели бы усовершенствовать

   2. Разбивайте цели на конкретные шаги. Придя к определенной идее или мечте, выберите ряд конкретных целей, которые помогут вам в их достижении. Такие цели уже необходимо конкретизировать. Если вы ставите перед собой большие или долгосрочные цели, то разбивайте их на меньшие цели и шаги. Они могут стать вашей стратегией реализации идей и мечтаний.

      • Например: «Я хочу стать хорошим бегуном к моему 50-летнему юбилею». Это большая цель, на достижение которой может требоваться много времени (зависит от вашего нынешнего возраста). Лучше сформулировать цель так: «Хочу подготовиться к полумарафону. Я планирую участвовать в полумарафоне в ближайший год, а в полноценном марафоне – в ближайшие пять лет».

   3. Ранжируйте цели по важности. Взгляните на свои цели и решите, какие из них наиболее важные или желанные. Подумайте о следующем: насколько каждая из целей достижима, сколько на это может потребоваться времени, как работа над ее реализацией повлияет на вашу жизнь. Также подумайте, почему одни цели видятся вам важнее других. Проверьте, чтобы цели из вашего списка не противоречили друг другу.

      • Ранжирование целей по важности и сложности может послужить отличным стимулом. Также вы сможете лучше представить реализацию таких целей и потенциальную выгоду.

   4. Установите контрольные точки и крайний срок. Отслеживайте свой прогресс, устанавливая контрольные точки и крайние сроки реализации целей и шагов. Следование графику подарит вам чувство завершенности, повысит мотивацию и позволит определить, что у вас получается, а что нет.

      • Например, если вы поставили цель участвовать в полумарафоне в ближайший год, то отведите себе на подготовку следующие 6 месяцев. Выполнив этот шаг, следующие полгода можно будет потратить на тренировочные забеги полумарафонной дистанции. Если вы быстро поймете, что вам нужно больше времени, то вы всегда можете подкорректировать свой график.
      • Используйте календарь как визуальное напоминание необходимости придерживаться графика и поставленных целей. Также ничто не сравнится с чувством, которое испытываешь, перечеркивая выполненные цели или задачи.

   5. Попробуйте использовать модель S.M.A.R.T. для постановки целей . Критически оцените каждую из своих целей и запишите такие характеристики цели, как конкретика (S pecific), мера (M easurable), достижимость (A ttainable), реалистичность (R ealistic) и ограниченность по времени (T ime-bound). Например, можно взять пространную цель вроде «Хочу иметь хорошее здоровье» и обозначить ее более конкретно по модели S.M.A.R.T:

      • Конкретика: «Хочу улучшить здоровье, немного сбросив вес».
      • Мера: «Хочу улучшить здоровье, сбросив 10 кг».
      • Достижимость: Не каждый может сбросить 50 кг, но 10 кг – это достижимая цель.
      • Реалистичность: Нужно понять, что сбросив 10 кг, вы станете энергичнее и почувствуете себя счастливее. Помните, что вы делаете это для себя.
      • Ограниченность во времени: «Хочу улучшить здоровье, сбросив 10 кг в течение года, в среднем нужно худеть на 800 г в месяц».
   1. http://www.dominican.edu/academics/ahss/undergraduate-programs-1/psych/faculty/fulltime/gail-matthews
   2. McGregor, I., & Little, B. R., 1998
   3. Locke, E. A. (1968). Toward a Theory of Task Motivation and Incentives. Journal of Organizational Behavior and Human Performance, 3, 157-189.
   4. Fischhoff, B., Slovic, P., & Lichtenstein, S. (1988). Knowing what you want: Measuring labile values. Decision Making: Descriptive, Normative and Prescriptive Interactions, Cambridge University Press, Cambridge, 398-421. (Chapter 18)
   5. Brunstein, J. C. (1993). Personal goals and subjective well-being: A longitudinal study. Journal of Personality and Social Psychology, 65, 1061–1070.
   6. Perrone, K. M., Civiletto, C. L., Webb, L. K., & Fitch, J. C. (2004). Perceived barriers to and supports of the attainment of career and family goals among academically talented individuals. International Journal of Stress Management, 11, 114–131.

Формулировка целей проекта
Глава 3 посвящена методикам создания моделей бизнес-процессов организации. Б настоящее время руководители многих предприятий инициируют проекты по моделированию процессов, преследующие различные цели. Качественно эти цели можно разделить на две группы. Достижение первой группы целей должно, по мнению руководителей, обеспечить решение конкретных проблем организации и повысить эффективность ее деятельности. От проекта описания бизнес-процессов в этом случае ожидаются какие-то реальные, практически важные результаты. Вторая группа может быть охарактеризована как группа целей-лозунгов. В действительности никто в организации не ждет практического эффекта от проекта, однако он играет существенную политическую роль или служит обоснованием для распределения финансовых ресурсов. В главе 3 мы рассмотрим методики работ, обеспечивающие достижение первой группы целей, то есть каких-либо практических результатов.
Если говорить о первой группе целей, то можно выделить несколько различных направлений, по которым может развиваться проект описания бизнес-процессов. На практике в первую очередь руководители ставят задачу «разобраться, как идет работа и где теряется эффективность (возникают финансовые потери)». При этом предполагается, что полученный комплект моделей бизнес-процессов будет использован в дальнейшем для автоматизации. Кроме того, из моделей хотят получить информацию о существующей системе документооборота
и внести в нее необходимые изменения и т. д. Можно выделить несколько характерных особенностей формулировок постановки задачи у руководителей верхнего уровня на данном этапе: размытость формулировок и четких определений (например, процессов); отсутствие четких критериев достижения целей проекта; отсутствие понимания того, что же дальше будет происходить с полученным комплектом моделей бизнес-процессов.
Указанные особенности отражают тот факт, что руководители в большинстве своем не понимают возможностей описания бизнес- процессов как одного из средств разработки системы процессного управления компанией. Но дело в том, что сами по себе модели бизнес-процессов инструментом управления не являются. Они могут служить основой для создания регламентирующей документации, анализа деятельности, принятия важнейших решений. Для эффективной работы с описаниями процессов организации руководитель должен иметь определенную систему. Аналогичная ситуация складывается, например, с бюджетированием. Сами по себе бюджеты подразделений, описывающие финансовые потоки, затраты и т. д., не являются инструментом управления в руках руководителя. Системой управления является в данном случае взаимосвязанная, комплексная система бюджетирования и управленческого учета. В рамках данной системы руководитель видит, кто, когда и как планирует бюджеты, собирает информацию об их выполнении, принимает решения по отклонениям. Возвращаясь к бизнес-процессам, следует отметить, что создание моделей лишь составная часть проекта по улучшению (изменению) системы управления предприятием, которая является инструментом управления в руках руководителя.
Если рассматривать модели процессов в качестве некоторых исходных данных для решения формально ограниченных задач (разработки системы документооборота, подготовки автоматизации и т. д.), то нельзя требовать от этих моделей какой-то «чудесной» информации для всеобщего улучшения деятельности организации. В то же время если уж организация приступила к описанию процессов, то

полученные схемы должны содержать максимум полезной информации для дальнейшей работы. Прежде чем приступать к описанию процессов, руководителям необходимо тщательно продумать требования к информации, которые они должны содержать.
В главе 3 будут рассматриваться методики, предназначенные для описания бизнес-процессов, существующих в организации. Вопрос использования моделей процессов для создания процессной системы управления также будет рассмотрен в главе 4. Проблемы применения моделей для целей автоматизации в данной книге не затрагиваются.
Итак, перед началом проекта описания бизнес-процессов руководство компании формулирует цели проекта. К сожалению, часто эти цели являются размытыми. Что же делать рабочей группе сотрудников предприятия (внешних консультантов), которым предстоит выполнять этот проект? Недопонимание целей руководства на начальном этапе может вызвать его негативную реакцию при получении результатов и в итоге печально отразиться на участниках рабочей группы (расформирование, увольнения и т. д.), как показано на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Непонимание целей проекта

Для того чтобы избежать противоречий, целесообразно провести детализацию целей руководителей, с тем чтобы привести структуру целей верхнего уровня к понятным, конкретным и количественно измеримым целям нижнего уровня. После этого данная структура целей согласовывается с руководством, которое подтверждает, что именно это оно и имело в виду.
Но на практике не всегда удается привести цели руководства организации к формализованному виду. Например, руководитель ставит задачу «Описать бизнес-процесс сбыта готовой продукции и предложить мероприятия по повышению его эффективности». Что в этом случае делать рабочей группе? Можно воспользоваться методикой определения целей проекта на основе спецификации проблем, существующих в организации (подразделении, процессе). Некоторые методы структуризации целей будет рассмотрены далее. Перед тем как перейти к ним, рассмотрим критические факторы успеха проекта в части создания комплекта моделей бизнес-процессов. К их числу можно отнести: участие руководства верхнего уровня; наличие четких, проработанных целей проекта; наличие профессионального руководителя проекта; наличие утвержденной методологии ведения проекта, включая методологию создания моделей процессов; рабочую команду, соответствующую поставленным задачам; эффективное использование инструментальных средств моделирования бизнес-процессов; освещение работ среди сотрудников предприятия.
Следует отметить, что при описании бизнес-процессов можно и нужно пользоваться существующими инструментами проектного управления .
Роль руководителей верхнего и среднего уровня при внедрении процессного подхода к управлению является решающей.
Наличие опытного руководителя проекта - это обязательное условие. Такой специалист должен удовлетворять по крайней мере следующим квалификационным требованиям:
опыт работы в организации (отрасли) не менее трех лет; знание методик и практический опыт проектного управления не менее двух лет; знание и понимание принципов процессного управления и методов менеджмента качества; знание и понимание методологий моделирования бизнес- процессов (в том числе знание нотаций); владение методологией ведения проекта по описанию процессов; знание инструментальных сред моделирования бизнес- процессов.
Далее в главе 3 будут более подробно рассмотрены указанные основные критические факторы успеха проекта моделирования бизнес-процессов. Методика структуризации целей проекта
Методика структуризации целей проекта реорганизации бизнес- процессов состоит из шагов, представленных на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Методика структуризации целей проекта

На этапе 1 руководитель формулирует в произвольной (лучше, конечно, в формализованной) форме цели проекта, сроки его выполнения и возможный объем выделяемых на этот проект ресурсов. Рабочая группа в лице руководителя проекта проводит совещание

(или серию совещаний) с руководителем с целью предварительной формулировки целей. Результатом этапа 1 является перечень целей, сформулированных руководителем.
На этапе 2 руководитель проекта ставит задачу рабочей группе детализировать перечень сформулированных целей, доведя его до второго-третьего уровня, при этом может использоваться табл. 3.1.
Табл. 3.1. Таблица для структуризации целей проекта

Основная задача рабочей группы на этом этапе - добиться предельной конкретности целей. При декомпозиции следует стремиться ставить цели, достижение которых может быть выражено количественными показателями. Пример заполнения таблицы целей представлен в табл. 3.2.
Очевидно, что детализированные цели, показанные в табл. 3.2, далеки от совершенства, но они существенно более информативны для рабочей группы, чем формулировка «Оптимизировать бизнес- процесс сбыта готовой продукции».
На этапе 3 разработки целей проекта проводится согласование детальной структуры целей с руководителем. Его задача на этом этапе состоит в установлении приоритетов по достижению детальных целей. Может возникнуть ситуация, когда руководитель не удовлетворен предложенной структурой. В этом случае рабочая группа исправляет
указанные недостатки и представляет на рассмотрение вторую версию структуры целей и т. д. Если руководителя устраивает предложенная декомпозиция целей, то рабочая группа приступает к разработке технического задания (ТЗ) на выполнение работ по проекту.
Табл. 3.2. Пример заполнения таблицы целей

Цели, сформулированные рукоподителем	Цели второго уровня	Цели третьего уровня	Приоритет, проставленный руководителем
1. Оптимизировать бизнес-процесс сбыта готовой продукции	1.1. Увеличить объем продаж в регионах	1.1.1. Оптимизировать процесс сбыта через представительства в регионах	А
		1.1.2. Оптимизировать процесс обмена информацией между представительствами и главным офисом	С
	1.2. Сократить сроки погашения дебиторской за	1.2.1. Четко распределить ответственность за погашение дебиторской задолженности	А
	долженности	1.2.2. Оптимизировать процесс подготовки и заключения договоров с клиентом	Б
	1.3. Сократить сроки обработки заказа клиента	1.3.1. Выявить и устранить узкие места процесса обработки заказа клиента	А

Разработка внутреннего ТЗ не является обязательным элементом проекта, однако его наличие существенно облегчает задачу по выполнению проекта. В процессе подготовки ТЗ как у рабочей команды, так и у руководителей возникает общее понимание целей и возможных результатов проекта, а также параметров, по которым измеряется степень достижения целей. Общая структура ТЗ на описание бизнес-процессов предприятия приводится ниже: цели работы; состав этапов работ; требования к моделям бизнес-процессов и критериям их анализа; требования к отчетной информации по этапам; требования к оперативной отчетности по проекту.
Структура ТЗ на описание бизнес-процессов зависит от применяемого инструментального средства моделирования.

После подготовки ТЗ рассматривается и утверждается руководством. Утвержденное ТЗ является обязательным к исполнению рабочей группой. По ходу выполнения проекта могут возникать различные ситуации, приводящие к изменению понимания его целей и задач, а также степени их достижимости. Поэтому возможны корректировки ТЗ в процессе работы, но они не должны быть слишком сильными, дезориентирующими рабочую группу.
3.1.3. Методика определения целей проекта на основе существующих проблем
Методика определения целей проекта на основе существующих проблем представлена на следующем рис. 3.3.
Рис. 3.3. Методика определения целей проекта

На этапе 1 руководитель ставит задачу повысить эффективность бизнес-процесса сбыта. При этом четко очерчиваются границы рассматриваемого процесса. Работы будут проводиться именно с этим процессом. На этапе 2 рабочая группа формирует эскиз (приблизительное описание) бизнес-процесса на верхнем уровне. Главная задача - отобразить основные функции (процессы), входящие в процесс верхнего уровня. Далее как для процесса в целом, так и для составляющих его функций определяются существующие проблемы. Их выделение основывается на анализе результатов интервьюирования руководителей и сотрудников подразделений, выполняющих данный процесс. Строго говоря, полученные данные носят характер симптомов, а не причин проблем. Тем не менее полученная спецификация проблем представляется либо в виде перечня, либо в виде дерева, как показано на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Дерево проблем процесса

На третьем этапе рабочая группа пытается определить показатели, которые характеризуют каждую выделенную проблему. Таких показателей может быть несколько. Иногда формулировка проблемы уже может содержать наименование показателя и указание на его несоответствующее значение.
Так проблема, озвученная как «низкая оборачиваемость дебиторской задолженности», содержит в себе название показателя - «оборачиваемость» и его значение - «низкая». Рабочей группе необходимо определить единицы измерения по каждому показателю и по возможности определить их значения для существующей ситуации. Пример определения количественных показателей показан на рис. 3.5.
После того как получена численная оценка показателей, рабочая группа приступает к четвертому этапу - разработке их целевых значений. Ориентиром для выбора целевых значений показателей могут быть:
¦- показатели аналогичной деятельности конкурентов; данные неудовлетворенности и требования клиентов процесса; данные финансово-экономического анализа.

alt="" />alt="" />alt="" />

Фактически рассмотренный способ разработки целей состоит в том, чтобы определить параметры оценки существующего процесса, измерить их для текущего состояния и определить перспективные значения, которые необходимо получить путем описания и реорганизации процесса. Как видно из рис. 3.6, данный подход обладает двумя существенными недостатками, а именно: Субъективность определения проблем и показателей оценки процесса. Отсутствие какой-либо системы, используемой для стандартизации показателей оценки процесса.
Далее в данной главе приводятся классификация и примеры показателей процесса. В главе 4 также рассмотрены практические примеры определения показателей.
Так или иначе, но цели проекта моделирования бизнес-процессов должны быть определены. В зависимости от поставленных целей могут быть использованы различные подходы (методологии) описания бизнес-процессов организации. Методология выполнения проекта должна разрабатываться (адаптироваться) с учетом поставленных целей и объема ресурсов, выделяемых на данный проект. В следующем разделе представлено два подхода к описанию процессов организации. Естественно, они не исчерпывают всех возможных методик создания моделей процессов.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

КОНКРЕТНЫЕ И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, на фирме «Сан Бэнкс» первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной цели: 1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год, 2) увеличить продвижение по службе на 15% в год и 3) снизить текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемыми уровнями формирования довольных сотрудников.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Как мы узнаем впоследствии, это становится важным при выполнении контрольных функций.

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации. Продолжим наш пример - положение о том, что следует «заключить договор с профсоюзом на год, который предусматривает соответствующую премию, если производительность какого-либо работника увеличится на 10% за год», будет краткосрочной целью, которая обеспечивает как долгосрочную цель повышения производительности, так и цели в отношении человеческих ресурсов. Пример 9.4. показывает долгосрочные цели фирмы «Нэшнл Конвиниенс Сторз».

ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Например, фирма «Ар Си Эй» потерпела неудачу, когда попыталась стать основным производителем ЭВМ главным образом потому, что у нее отсутствовал опыт, позволяющий конкурировать с «Ай Би Эм». Кроме того, как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации» . Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Взаимно поддерживающие цели. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Профессор Антони Райа составил перечень, приведенный в таблице 9.3., на основе интенсивного изучения соответствующей литературы. Он также описал, как могут быть выражены эти общие цели всей организации. Хотя данный в таблице перечень предназначен для предпринимательской деятельности, некоммерческим организациям также нужны цели в своих областях, за исключением прибыльности. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Признанные авторитеты в этой области Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. См. пример 9.5.

Таблица 9.3. Описание целей организации