Как известно, любое действие человека непосредственно связано с тем, что он затрачивает определённое количество времени на его совершение. И если информация из первого урока научит вас определять и фиксировать свои временные затраты и разбираться в структуре распределения временного ресурса, то знания, которые вы получите отсюда, помогут вам научиться отделять то, на что нужно тратить своё время, от того, на что не нужно.

Здесь речь пойдёт о процессе целеполагания: вы научитесь определять свои истинные цели и второстепенные задачи, а значит, сможете делать то, что позволит вам исключить бесполезную трату времени, и даже ваши минимальные усилия будут приносить вам максимальные результаты.

Понятие целеполагания

Принципиальным вопросом после анализа собственных временных трат становится вопрос «Как изменить сложившуюся ситуацию?» Это трудно сделать без размышлений, ведь если мы потратили на что-то своё время, то это значит, что в тот момент мы представляли это дело как важное, нужное — а что делать с таким представлением, не всегда понятно.

Научиться принимать решения относительно необходимости какого-либо дела — значит, соотносить его возможный результат с тем, что вы на самом деле хотите достичь, т.е. с вашей целью. Википедия даёт такое определение цели:

Цель — идеальный или реальный предмет сознательного или бессознательного стремления субъекта; конечный результат, на который преднамеренно направлен процесс.

Ещё одно определение гласит: цель — это мысленная модель желаемого результата, идеальный образ будущего. Если мы знаем, чего хотим достичь в результате, гораздо легче отсеивать среди ежедневных дел ненужные — стоит просто задать вопрос «поможет ли мне это в достижении цели?». Хорошо поставленная цель мотивирует, упорядочивает мысли, упрощает решения и, в конечном счёте, приводит к значительному росту эффективности.

Как сделать так, чтобы цель была хорошо поставлена? Нужно помнить, что она никогда не появляется сама по себе, а является результатом процесса целеполагания — сознательного либо нет. Целеполаганию можно дать такое определение: это процесс выбора одной или нескольких целей с установлением определённых к ним требований (например, параметров отклонений).

Психологическую структуру любой деятельности можно представить в виде следующей схемы:

Как мы видим из представленной схемы, процесс целеполагания и выполнения любого дела может быть осознанным либо неосознанным. Попробуем разобраться, как именно это влияет на вашу продуктивность.

В основе любой человеческой деятельности лежит определённая потребность, проблема либо возможность, которые покоятся на фундаменте определённых жизненных ценностей (мета-целей) личности. Потребности и проблемы могут не осознаваться, в то время как возможности должны быть предварительно замечены. Все они ведут к возникновению определённого мотива — вопреки распространённому определению («мотив есть осознанная потребность»), он не обязательно осознаётся человеком. Словарь практического психолога даёт такую характеристику: «Мотив явлен субъекту в виде специфических переживаний, характерных либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Но для осознания мотива, то есть для включения этих переживаний в культурно обусловленную категориальную систему, требуется особая работа». Отдельно можно говорить о существовании мотивировок — сознательных доводов в пользу того или иного мотива.

О целеполагании как таковом можно говорить в том случае, если человек специально пытается осознать свою цель, проанализировав имеющиеся у него потребности, проблемы или возможности, а затем представив идеальный образ желаемого будущего. В этом случае далее запускается процесс планирования достижения цели, а также конкретные действия.

На рисунке выше хорошо видно, что отсутствие осознаваемой цели приводит к отсутствию этапа планирования, соответственно, поиск ресурсов для достижения неявной цели и соответствующие действия совершаются хаотично. Конечно, этот процесс не позволяет никак контролировать итоговый результат, а усилия, потраченные таким образом, будут напрасными.

Наша задача — сделать этот процесс управляемым, а значит, изучить возможные способы целеполагания.

Упражнение 2.1

Из предложенного списка выберите, пожалуйста, от 5 до 7 ключевых ценностей вашей жизни. Если предложенного списка недостаточно, то придумайте свои.

Упражнение 2.2

Составьте иерархию ваших ценностей. Подумайте, какие из них могут вступить в конфликт друг с другом и как вы его разрешите.

Способы целеполагания

Существуют следующие основные способы целеполагания:

Интуитивный поиск цели наиболее распространён. Алгоритм действий в данном случае предельно понятен: необходимо внимательно относиться к собственным идеям и догадкам, ожидая озарения. Можно предположить, что это единственный способ целеполагания, который «автоматически» встроен в каждого человека. Так происходит потому, что интуитивные цели формируются на основе существующего опыта, знаний и умений человека, а их «проявление» означает переход неосознанной потребности (проблемы) в осознанный мотив действий, чем и запускается процесс целеполагания.

«Изобретение» целей представляет собой «экспериментальный» процесс, основанный на пробном достижении возможной цели в недалёком будущем и (или) в уменьшённом масштабе. Например, это случается, когда вы принимаете важное решение («найти себе хобби по душе»), но не знаете, как конкретно его реализовать. В этом случае вы можете попробовать скрэпбукинг, филателию, вышивание или более экзотические варианты до тех пор, пока не найдёте именно ваше. При этом вашей целью может стать занятие этим видом хобби в течение некоторого времени (месяца, например), а затем вы подводите итог и выбираете то, что вам ближе.

Метод «вычисления» цели работает по следующему алгоритму. Сразу после осознания ключевого мотива («хочу, чтобы у меня была машина») нужно выписать все цели, ведущие к этому, в качестве столбцов таблицы. Необходимо понимать, что цели могут быть разными — «заработать на покупку личного авто», «выпросить автомобиль у мужа», «выиграть автомобиль в лотерею» и даже «украсть у соседа по двору» (шутка). Далее в качестве строк необходимо выписать качественные и количественные критерии, которые существенно влияют на результат достижения цели. Затем достаточно оценить придуманные вами цели, выбрав наилучший вариант в каждой строчке, и просуммировав финальные показатели (см. пример ниже).

Итак, результатом нашего вычисления становится цель «выпросить автомобиль у мужа». Соответственно, становится понятным и то, как эту цель достигать. Тем не менее, нельзя не отметить громоздкость данного способа, сложность подбора и оценки критериев и т.п. Кроме того, как отмечает С. И. Калинин, «попытки «выбрать жениха по Гоголю, приставляя нос Ивана Ивановича к лицу Петра Петровича, скорее всего, обречены на неудачу». Однако, может, вам повезёт?

Наконец, метод «выбор и предписание». Этот метод подразумевает, что у нас уже есть определённое количество кем-то поставленных целей, и нам необходимо всего лишь выбрать одну из них в качестве своей и «предписать» для себя её выполнение. По сути своей, это способ подражания кому-либо и попытка действовать по уже известному алгоритму. Примером такой ситуации может стать постановка цели молодого человека, заканчивающего обучение в школе: мама хочет, чтобы сын стал писателем, отец желает видеть его в качестве юриста, а дедушка и бабушка видят во внуке перспективного металлурга. Не желая выбирать либо не имея такой возможности, молодой человек всегда может выбрать одну из целей, «заготовленных» для него родными, и стремиться к её достижению — так, как будто эта цель была выбрана им самим. Стоит отметить, что это достаточно хороший способ, хотя подходит он далеко не всем (можно вспомнить фильм «Трасса 60», где главному герою отец прочит карьеру юриста, но, в конце концов, герой отказывается от навязанной ему отцом цели).

На заметку. В ряде случаев изначально поставленная цель может оказаться поверхностной. Психологи часто выделяют многослойность цели, а также отмечают многочисленные неточности в формулировке, которые расходятся с действительно желаемым. Чтобы получить действительно хорошо сформулированную цель, необходимо специфицировать её содержание. Так, в примере выше («хочу, чтобы у меня была машина») может содержаться нечто большее, чем просто желание купить транспортное средство — например, желание повысить свой статус, продемонстрировать окружающим собственную самостоятельность, способ приобщиться к интересам определённой группы людей и другие. Осознание глубинного мотива может помочь в достижении истинной цели, повысив уровень понимания себя и обеспечив более качественное удовлетворение исходной потребности.

Методы постановки целей

3.1. SMART

Но не стоит забывать, что цель должна быть максимально точна не только в том, что касается вашего внутреннего восприятия желаемого. Вы совершенно точно должны представлять пути достижения цели, использовать для этого в планировании совершенно конкретные инструменты и искать специфичные ресурсы, и, самое главное, — успеть это сделать в срок (мы же всё-таки говорим про тайм-менеджмент, правда?). Именно для этого была разработана система постановки целей SMART. Своему названию она обязана мнемоническому правилу, объединившему первые буквы англоязычного названия критериев качества цели. Среди них следующие:

• Specific (конкретная) — цель должна быть конкретной, т.е. должна указывать на то, что именно необходимо достигнуть;
• Measurable (измеримая) — содержит указание на то, как измеряется результат. Если цель количественная, то необходимо указать целевую цифру («продажи на 5% больше», «купить iPhone 5S менее чем за 15000 рублей» и т.п.), если качественная — установить эталон («автомобиль не хуже S-класса», «такие же часы, как у Стаса Михайлова»);
• Achievable (достижимая) — поставленная цель должна быть реальной; кроме того, должен быть понятен механизм её достижения и он также должен быть реален;
• Relevant (релевантная, актуальная) — необходимо понимать, что выполнение цели актуально и действительно необходимого для достижения желаемого;
• Time-bound (ограниченная во времени) — цель должна иметь чётко определённые границы времени её достижения.

Подробнее про SMART-целеполагание вы может прочесть в .

Алгоритм постановки SMART-целей выглядит таким образом:

1. максимальное уточнение результатов (S);
2. обоснование цели как необходимой, релевантной (R);
3. прогнозирование и оценка степени достижимости цели (A);
4. выбор критериев оценки цели и целевых показателей (M);
5. для максимально уточнённой цели выбирается срок исполнения (T).

Упражнение 2.3 от Брайана Трейси

Возьмите лист бумаги и напишите десять целей на следующий год так, как будто бы они уже реализовались (например, «я купил себе новую Ferrari 458 Italia в бутике на Третьяковском проезде»), а затем выберите из них ту, которая наибольшим образом изменила бы вашу жизнь. Обведите её, а затем выпишите её на отдельном листе и проработайте по критериям SMART.

Упражнение 2.4

Как вы считаете, к какому способу целеполагания (см. п. 2 урока) относится пример из предыдущего упражнения? Почему?

3.2. Проектный метод постановки цели Г. Архангельского

Несмотря на очевидные преимущества SMART-технологии, она эффективна только в том случае, когда известны начальные условия постановки цели и у субъекта целеполагания есть осознанное понимание желаемого образа будущего. Напротив, в жизни часто встречается ситуация, когда подходящая цель ещё не найдена, а изначальные условия быстро изменяются. Тогда можно выделить следующие этапы технологии проектного метода постановки цели:

• определение абстрактного уровня («рамки») будущей цели путём:
  — прояснения системы ценностей за счёт выделения конкретных ценностей (мета-целей);
  — определения ключевых областей жизни, на которые распространяется их влияние;
  — выяснение правил, определяющих характер этого влияния.
• конкретная цель специфицируется так, чтобы не противоречить существующим в данной сфере жизнедеятельности ценностям и принципам; обеспечение соответствия ценностям;
• планирование конкретного уровня достижения целей: текущие дела проверяются на соответствие мета-целям (в отличие от SMART-подхода, когда исходная цель декомпозируется до отдельных задач);
• определение временного масштаба, в который планируется обеспечить достижение цели — «за неделю», «в этом году» и т.п. (в отличие от точных сроков SMART);
• разделение дел на «жёсткие» (привязанные к определённым датам и времени) и «мягкие» (планируемые во временном масштабе и с учётом системы контекстов);
• все дела распределяются по зонам внимания — стратегической, оперативной и тактической (им соответствуют масштабы времени в один год, одну неделю и один день).

На заметку. Подробнее про систему Г. Архангельского вы можете прочитать в его книге.

3.3. Метод «цели — ценности»

Обладая знаниями о своих мета-целях (см. упр. 2.1), сформируйте таблицу соотнесения целей и ценностей:

Если по итогам заполнения таблицы выстроить цели по убыванию итогового балла, то можно определить, какая из них вносит наибольший вклад в исполнение ваших мета-целей.

Упражнение 2.5

К какому способу постановки целей относится метод «цели — ценности»?

Целеполагание является наиболее важным, но не единственным этапом тайм-менеджмента, предшествующим реальному выполнению дел, их реализации. Следующим важным этапом является планирование, изучением которого мы займёмся в третьем уроке.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Организация является средством для достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально.

Организация одновременно выступает как:

Объединение людей, преследующих достижение индивидуальных целей через достижение общих организационных целей;

Система координации поведения персонала, обеспечивающая разрешение конфликтов в процессе достижения организационных целей.

Стратегическое планирование можно определить как функцию менеджмента направленную на постановку целей и выработку мер по их достижению в долгосрочных перспективах. Оперативное планирование — это система решений, посредством которых происходит управление организаций здесь и сейчас. Любая организация соединяется этими двумя видами планирования со всеми ее подразделениями. Грамотно проведенное планирование действий на текущий момент и перспективу - залог удачной координации действий всех сотрудников и филиалов компании. Именно поэтому среди основных функций менеджмента планирование занимает особо важное место.

Планирование для организации в целом осуществляется, как правило, таким образом:

1. Разрабатывается миссия организации или, иначе, цель ее существования. Это логическая точка отсчета и важнейший этап планирования как функции менеджмента, поскольку все дальнейшие цели и задачи будут выстраиваться для осуществления миссии. В частности, на этапе разработки миссии решаются вопросы основных нужд потребителей и способов их эффективного удовлетворения для создания будущей клиентской базы.

2. С учетом концепции разрабатывается направление работы или стратегический ориентир (качественная цель). Например, достижение организацией технологического превосходства в своей отрасли.

3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды компании. Внешняя среда представляет собой источник, питающий компанию ресурсами, которые необходимы для поддержания ее потенциала на должном уровне. К понятию внутренней среды относится множество факторов, сформировавшихся в организации в процессе ее развития. Сюда относится человеческие ресурсы, техническая оснащенности компании и т. д.

4. Определяется стратегическая альтернатива развития предприятия: рост, ограниченный рост, сокращение или все вместе. Стратегия или выбор пути, который лучше всего повысит долгосрочную эффективность организации — еще один важнейший этап планирования как функции менеджмента, ведь выбор, сделанный высшим руководством компании, окажет влияние на всю организацию в целом. А потому выбор должен быть взвешенным, однозначным и определенным.

5. Выбор конкретной стратегии (или отвечают на вопрос «Что выполнять?»).

6. Разработка тактических планов (или «Как выполнять?»).

Планирование как важнейшая функция менеджмента осуществляется на любом предприятии, которое во главу угла ставит развитие и рост, а не только сиюминутную финансовую выгоду.

16. Основные критерии классификации планирования.

Планы классифицируются по следующим признакам:

1. Степени неопределенности в планировании

2. Временной ориентации планирования

3. Срокам исполнения (горизонту планирования)

4. По степени детализации направления развития

5. Предмету планирования (функциональному назначению)

6. Уровню планирования

По степени неопределенности системы планирования можно разделить на два типа:

· Детерминированные системы . Системы, которые действуют в полно предсказуемой среде. События в этой системе имеют полную определенность. Наиболее редкий случай.

· Вероятностные (стохастические) системы . Наиболее распространенная система планирования. Не дает полной предсказуемости результатов. Система планирования на уровне предприятия является вероятностной.

В общем, планы по степени неопределенности можно подразделить на планы высокой степени неопределенности, средней и низкой .

По временной ориентации идей планирования планы подразделяются на:

· Реактивное планирование. Характеризует возврат к прошлому.

· Инактивное планирование. Характеризует ориентацию на настоящее. При данном виде планирования не считается нужным возвращаться к прошлому и вместе с тем стремиться к будущему.

· Преактивное планирование (упреждение). Характеризует ориентацию на будущие изменения. Преактивисты стремятся ускорить изменения. Они стремятся угадать вероятное изменение событий для того, чтобы достичь своей цели.

· Интерактивное планирование. Основывается на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности.

Планы по горизонту планирования (сроку исполнения) подразделяются на:

· Долгосрочные (горизонт планирования - 5 лет и более);

· Среднесрочные (горизонт планирования - 3 года);

· Краткосрочные (горизонт планирования - 1 год).

Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование - это простая функция времени, срока исполнения действий. Не являются функцией направления развития.

Планы по степени детализации направлений развития подразделяются на:

1. Стратегические . Стратегическое планирование - это управленческий процесс разработки специфических стратегий различной степени неопределенности, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей предприятия

· развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

Цель организации представляет собой направление, в котором осуществляется ее деятельность. Основные цели воздействуют на стратегию, которая влияет на структуру, систему управления и саму деятельность. Таким образом, цель - есть “контур” плана. Цели образуют собой иерархическую систему. Основные базовые цели, в направлении которых действует фирма при планировании параметров эффективности: рост, рентабельность, платежеспособность, доля рынка, гибкость, устойчивость.

При определении стратегии рассматриваются промежуточные цели и факторы успеха фирмы, например: 1)выбор продукта с потенциалом роста; 2)выбор продукта с высокой конкурентоспособностью и большой долей на рынке. Система показателей, к которым стремится фирма: экономичность, действенность, качество; производительность; инновативность; прибыльность.

Дерево целей - совокупность целей, увязанных в иерархическую систему. Противоречие в целях может быть таким: краткосрочные цели могут не совпадать с долгосрочными; общие цели могут не совпадать с частными; могут не совпадать цели организации и внешней среды; организации и внутренней среды. Поэтому для успеха организации цель должна: 1)соответствовать системе ценностей, принятых в организации; 2)обеспечиваться адекватными ей средствами; 3)не противоречить целям более высокого порядка; 4)быть реально осуществимой; 5) достигаться способами, обеспечивающими эффективность с учетом возможных побочных эффектов; 6)формулироваться доступно, конкретно, ясно, кратко, однозначно пониматься; 7)сложные цели должны быть структурированы и образовывать дерево целей, отвечающих требованиям эффективности.

33.Стратегическое и тактическое планирование

Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.

Процесс планирования начинается с руководства высшего звена, определяющего миссию организации, принципы, долгосрочные направления деятельности, параметры эффективности, способы достижения планируемых параметров и средства реализации намеченных стратегий. Уровни планирования:

стратегические планы

тактические

оперативные планы

исследования, разработки, производства, маркетинг.

Стратегия всегда связана с решением важнейших проблем. В качестве таковых являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и параметрам.

Стратегическое планирование - начинается установления руководством общих стратегических задач. Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Продолжительность: 5 – 6 часов.

Целевая аудитория тренинга: управленческий, педагогический, проектный персонал, чья деятельность связана с планированием, анализом и принятием ответственных решений.

План тренинга:

Блок 1. «РАБОТА С ЦЕЛЯМИ»

4. Работа с целями. SMART – цели. Декартова система.

5. Работа с опасениями по Декартовой схеме.

6. Решётка Келли.

7. Процесс «Кто Я?»

8. Процесс «Личный герб и девиз».

Блок 2. «контур управления. Планирование и контроль».

9. Контур управления.

10. Контур управления. Этап 1. Постановка целей.

11. Контур управления. Этап 2. Планирование. Инструменты планирования. Установка параметров.

12. Контур управления. Этап 3. Мониторинг. Методы контроля.

13. Контур управления. Этап 4. Анализ и корректировка.

14. Подведение итогов. Завершение тренинга.

15. Сбор письменных отзывов о тренинге.

Необходимое оборудование и материалы:

1. Планшеты.

2. Бумага для письма (формат А4).

3. Ватман (2 – 3 листа).

4. Маркеры цветные (по возможности +фломастеры).

5. Позитивный настрой и инициатива.

Ход тренинга.

1. Приветствие, установление контакта и внимания.

2. Постановка целей на тренинг. Договорённости.

Рассказываем о том, что, как показывает практика, в мире только 5% людей умеют правильно ставить себе цели и добиваться их. Правильно поставленная цель – это 90% успеха задуманного. далее обозначаем содержание тренинга. После этого оговариваем правила поведения и взаимодействия на тренинге.

Предлагаем каждому участнику записать в листе целеполагания свою цель на этот тренинг. Затем, по желанию озвучить.

3. Упражнение «жизненные цели».

Шаг 1. уделите 15 минут времени поиску ответа на вопрос «Что я действительно хочу получить от своей жизни?» Долго не думайте, записывайте всё что приходит вам в голову. Уделите внимание всем сферам вашего бытия. Фантазируйте. Чем больше, тем лучше. После этого в течение 2х минут решите, что бы вы хотели добавить в свой список.

Шаг 2. Сейчас вам две минуты на то, чтобы выбрать из вашего списка

то, чему бы вы хотели посвятить ближайшие три года. А после ещё две минуты – чтобы дополнить или изменить список. Цели должны быть реалистичны.

Шаг 3. Сейчас мы определим цели на ближайшие шесть месяцев – две минуты на составление списка и две минуты на его корректировку.

Шаг 4. Уделите две минуты работе над своими целями. Насколько они конкретны, насколько соответствуют друг другу, насколько ваши цели реалистичны в категориях времени и имеющихся ресурсов. Возможно, вам следует ввести новую цель – приобретение нового ресурса.

Шаг 5. Периодически пересматривайте свои списки, хотя бы для того, чтобы убедиться, что вы двигаетесь в выбранном направлении. Выполнение этого упражнения похоже на использование карты в походе. Периодически вы обращаетесь к ней, корректируете маршрут, возможно, даже меняете направление, но главное, знаете, куда идёте.

Отвечайте на первый вопрос так, словно вы обладаете неограниченным ресурсом времени. Но, составляя списки средне- и краткосрочных целей, пишите так, как если бы это были ваши последние годы, дни и месяцы. Первая рамка поможет вспомнить всё, к чему стремитесь. Вторая рамка позволит сконцентрироваться на действительно важных для вас вещах.

4,5. Работа с целями. SMART – цели. Декартова система.

Цели должны быть SMART

Для придания целям ясности и конкретности необходимо ответить на ряд вопросов (Декартова схема):

Теперь, чётко обозначив и осознав свои цели, давайте поговорим о плате за их достижение. Попробуем ответить на следующие вопросы:

· С какими трудностями я могу столкнуться на пути к своей цели?

· На что я готов ради достижения своей цели?

· Чем я готов пожертвовать во имя своей цели?

Записав ответы на эти вопросы на бумаге, попробуем обозначить свои самые серьёзные страхи и опасения на пути к цели. Затем пропустить через декартовую схему, оценить их объективную значимость.

6. Решётка Келли.

После проведения описанных выше действий с целями, попытаемся определить, что нас больше всего привлекает и отталкивает в людях.

Возьмите чистый лист бумаги, разрежьте пополам. Одну половину разрежьте на шесть равных частей. На трёх из них напишите имена трёх ваших знакомых, которым вы симпатизируете. На трёх других – имена знакомых, к которым вы испытываете нейтральные чувства. Теперь переверните эти карточки именами вниз и перемешайте. Неразрезанную половинку листа расчертите пополам. Теперь возьмите три из шести бумажек с именами и откройте. Найдите одно положительное качество, которыми обладают двое из троих ваших знакомых, чьи имена окажутся на бумажках. Запишите это качество в правый столбец половинки. В левом столбце запишите противоположное качество. Процедуру повторить 15 раз, затем проранжировать качества, записанные в правом столбце.

Примечание: качества лучше выражать именами прилагательными, так проще будет подбирать противоположные по значению.

Полученный список – рейтинг ценностей конкретного человека. Он отражает систему ценностей данного человека. И в какой-то мере является критерием оценки поступков других людей. Следует показать, что у каждого человека система ценностей своя, она уникальна. Это следует учитывать при общении и уважать взгляды других людей.

7,8. Процесс «Кто я?», Процесс «Личный герб».

Процесс «Кто я?»

Каждый отвечает на вопрос не более чем десятью словами и пишет ответ на карточке. 5 мин. Ходят, смотрят, знакомятся с ответами друг друга.

Только что вы увидели, как велико разнообразие способов ответить на этот ёмкий вопрос «Кто я?». Кто–то считает наиболее важным одно, кто–то другое. Первые три ответа, пожалуй, и представляют отражение внешнего поверхностного слоя нашего Я – образа. Давайте и поработаем пока с этим поверхностным слоем, чтобы уточнить и прояснить для себя и других, что же представляет наш Я – образ в первом приближении.

Итак, подчеркните первые три ответа на вопрос «Кто я?». Каждый из этих ответов отображает какую – то сторону вашей личности. Я прошу вас подумать именно с позиций этой стороны. Каким мог быть ваш девиз, адекватный характеристике, сформулированной в первом пункте? В качестве девиза может выступать всё что угодно: известный афоризм, пословица, строчка из песни или ваше собственное высказывание. Главное – чтобы он как можно точнее отражал суть, заложенную в вашей самохарактеристике. Запишите его на отдельном листе. Теперь обратитесь ко второму, третьему пункту, придумайте девизы к ним и запишите на отдельных листах. Следующее задание – к каждому пункту придумать какой-либо символ, воплощающий в форме знака внутреннее содержание самохарактеристики.

Есть ли среди нас люди, в жилах которых течёт дворянская кровь?

Процесс «Личный герб».

Но давайте немного пофантазируем. Вообразим, что и мы все принадлежим к знатным древним родам и приглашены на бал в средневековый королевский замок. Благородные рыцари и прекрасные дамы подъезжают к воротам замка в золочёных каретах, на дверцах которых красуются гербы и девизы, подтверждающие дворянское происхождение их обладателей. Так что же за гербы, и какими они снабжены девизами? Настоящим средневековым дворянам было легче – кто-нибудь из их предков совершил благородное деяние, которое прославляло его и отображалось на гербе и девизе. Его потомки получали эти геральдические атрибуты в наследство и не ломали голову над тем, какими должны быть их личные гербы и девизы. А нам придётся потрудиться над созданием собственных геральдических знаков.

На больших листах бумаги с помощью фломастеров вам нужно будет изобразить свой личный герб, снабженный девизом. Материал для разработки у вас уже есть. Но, может быть, вы сможете придумать нечто ещё более интересное и точнее отражающее суть ваших жизненных устремлений и позиций в познании себя? В идеале человек, разобравшийся в символике вашего герба и прочитавший ваш девиз, смог бы чётко понять, с кем он имеет дело.

Вот примерная форма герба: герб разделён по горизонтали на две части, верхняя разделена по вертикали на три. 10 мин.

Левая часть – мои главные достижения в жизни.

Средняя часть – то, как я себя воспринимаю.

Правая часть – моя главная цель в жизни.

Нижняя часть – мой главный девиз в жизни.

А теперь, дамы и господа, у вас есть у каждого по минуте, чтобы представить свой герб и девиз. Вариант: разбиться на пары и после пятиминутной подготовки каждый должен представить своего напарника.

9. Контур управления.

Подумайте о важном задании или проекте, который вы планировали и выполнили, но который вызвал у вас проблемы. Каковы были главные причины проблем, которые вы испытали?

Многие менеджеры сказали бы, что большинство проблем в выполнении планов связаны с людьми и с неожиданными событиями. Поэтому далее мы обсудим эти вопросы, но сначала рассмотрим теоретические основы нашей практики планирования и контроля.

Сущность рациональной теории планирования и контроля проиллюстрирована на рисунке, который известен как «контур управления». Мы можем дать определение «планированию» и «контролю». Планирование – это процесс разработки того, что делать и как это делать, чтобы достичь некоторой цели (этапы 1и2). Контроль – процесс обеспечения успешного выполнения запланированных задач (этапы 3и4).

Контур управления.

Этап 1: установите цели

Если вы собираетесь взять на себя какую-нибудь инициативу, большую или маленькую, то сначала ясно представьте себе, чего вы хотите достичь. Полезно также установить определённые критерии успешного достижения поставленной цели, чтобы знать, достигли вы её или нет.

Цели должны быть SMART

При постановке целей в интересах всех участников сделать так, чтобы они были ясными и однозначными. Это значит, что они должны обладать определёнными характеристиками. Эти характеристики можно запомнить по первым буквам английской аббревиатуры SMART , т.е. цели должны быть:

· Конкретными (specific – S ) – ясными и чёткими в отношении того, что должно быть достигнуто.

· Измеримыми (measurable – M ) – т.е. указывать, как и чем будет измеряться успех.

· Согласованными (agreed – A ) – с целями и миссией организации, а в идеале с человеком, который будет работать ради достижения поставленных целей, и с любым, на кого может повлиять результат их достижения.

· Реалистичными (realistic – R ) – достижимыми с учётом имеющихся ограничений и необходимости согласования с другими целями.

· Определёнными во времени (timed – T ) – для достижения цели устанавливается необходимое время.

И всё же, если мы имеем цели соответствующие принципу SMART , нам всё равно нужно что-то ещё, что поможет удостовериться в достижении этих целей. Мы не можем себе позволить ждать окончания проекта, чтобы узнать о своём успехе или неудаче. Нам необходимо знать по мере продвижения вперёд, как идут дела, а для этого нужен план и параметры, по которым мы можем контролировать движение к цели.

Этап 2: составьте план, определите параметры и выполняйте задачи

Выяснив, что вы хотите сделать, важно далее спланировать действия, а затем начать выполнять запланированное. На этом этапе необходимо определить параметры – промежуточные контрольные показатели, которые можно рассматривать как критерии для оценки продвижения в направлении ваших целей. Из составленного плана можно получить показатели, определяющие величину планируемого продвижения к указанной дате.

Рассматривая создание планов на данном этапе, мы умышленно упростим некоторые вопросы. По своей сути процесс планирования представляет собой:

· Планирование:

Ø Установка ясных целей;

Ø Определение задач, которые следует выполнить;

Ø Распределение ресурсов, необходимых для выполнения задач;

Ø Составление рабочего плана, отвечающего вашим потребностям как менеджера.

· Контроль:

Ø Мониторинг продвижения к цели (контроль);

Ø Пересмотр планов согласно контуру управления. (корректировка).

Таким образом, при допущении, что цели, поставленные ранее, являются разумными, мы должны определить, какие задачи надо выполнить для достижения этих целей. Для этого мы рассмотрим два различных метода.

· Первый метод – это карты памяти. На простой карте памяти – иногда их называют «паукообразными» схемами – можно увидеть основную проблему (или идею) в середине страницы, от которой вы рисуете ответвления к каждой составляющей вашего понимания проблемы. Каждая из таких составляющих, в свою очередь, делится на более детальные части. Таким образом, карты памяти могут помочь раскрыть и зафиксировать ваше понимание проблемы в целом.

· Второй метод – это «дерево задач». Такая схема является более логичной и структурированной по сравнению с картами памяти. Планируемый проект подразделяется на составные части. Вы начинаете с предполагаемой работы в целом, а затем задаёте себе вопрос» какие два или три (четыре, пять) основных элемента составляют этот объём работ?» Затем каждый из этих элементов последовательно рассматривается и дробится до такой степени детализации, которая вам необходима. Составление такой схемы является хорошим способом обеспечить определённый уровень логической согласованности, исчисляемый количеством сформулированных подзадач на каждом уровне схемы.

Определив перечень задач, можно заняться графическим представлением их последовательности в формате плана. Наиболее часто используемым в этих целях инструментом является диаграмма Ганта, которая представляет собой форму полосовой диаграммы. Диаграмма Ганта – это просто координатная сетка, на которой слева страницы перечислены все задачи, а в верхней части страницы находится временная шкала. Сетка заполнена полосками, обозначающими продолжительность каждой задачи

Люди приспосабливают подобную диаграмму к своим целям, поэтому её внешний вид может быть различным. Например, некоторые люди показывают пунктирной линией продолжение полосы, чтобы обозначить, сколько ещё может длиться выполнение задачи сверх положенной даты, не вызывая сложностей. Другой вариант – оставить достаточное место под каждой полоской, чтобы потом другим цветом обозначить здесь реальные результаты продвижения к цели на интересующую дату.

Этап 3: проводите мониторинг движения к цели

Недостаточно просто определить соответствующие показатели: должен обязательно происходить процесс сравнения текущих реальных результатов с плановыми показателями.

Вы поставили цели, определили задачи, которые следует выполнить, составили план и обозначили различные контрольные точки, которые будут служить индикаторами. Теперь необходимо проверять, что происходит, и формировать некое суждение на основе полученной информации. Перечислим диапазон методов мониторинга, как формальных, так и неформальных:

· Наблюдение и личное участие: важно просто наблюдать, что происходит и быть доступным как для персонала, так и для коллег;

· Регулярная отчётность: например подготовка письменных отчётов для руководства;

· Отчёт об исключительных ситуациях: подготовка отчёта только в случае отклонения от плана;

· Опросы и обсуждения: возможно, во время встреч по проекту или визитов;

· Учётные записи и типовая статистика: например, составление бюджетных распечаток.

Этап 4: действуйте в соответствии с результатами мониторинга

Контроль достигнутых результатов может показать, что всё хорошо, но скорее всего он зафиксирует. Что реальное продвижение не соответствует плану или даже изменило первоначальные цели. Таким образом, мы могли бы продолжить без изменений, пересмотреть задачи или, если это в нашей компетенции, пересмотреть первоначальные цели. Затем мы продолжаем процесс мониторинга, проверки текущего состояния дел на предмет возможных отклонений от намеченного плана, принятия решений и перепланирования, в случае необходимости проходя и ещё раз по контуру управления, пока задача не будет выполнена.

После проведения мониторинга вы можете выбрать одно из трёх действий:

· Пересмотреть цели. Это радикальная мера, но иногда случается, что по мере выполнения плана истинный характер первоначально заявленных целей становится очевидным, и весьма разумным является внесение в них изменений.

· Внести изменения в задачи, которые всё равно следует выполнить, чтобы избежать отклонения от плана (или компенсировать их). Это самый распространённый способ действий. Обычно, если мониторинг показывает возникновение некоторой задержки, то в предстоящие недели должно быть выполнено больше задач, либо намеченные задачи должны быть выполнены быстрее, чтобы компенсировать такую потерю времени. При этом может понадобиться перераспределение ресурсов.

· Продолжить без изменений. Это может оказаться разумным в том случае, если отклонения незначительны.

Введение

2.1 Динамика основных показателей деятельности организации

2.5 Методы управления

3.1 Стиль руководства

3.2 Дерево целей

3.3 Свойства целей

Список литературы

Введение

Менеджмент играет важную роль в организации. Решая разнее задачи по степени важности, управление организацией является особым видом деятельности по целенаправленной координации действий персонала.

Менеджмент представляет собой многоаспектное явление и охватывает происходящие процессы в организации, связанные как её внутренней средой, так и с внешней средой воздействия на неё. Сегодня менеджмент - это менеджмент изменений. Моделей организационных изменений разработано довольно много. Основные проблемы, с которыми сталкивается менеджер, а это цели, вознаграждение, взаимоотношения, вспомогательные механизмы и структуры.

И так в данной контрольной работе рассматривается одна из основных проблем, которая тесно связана с другими столь же важными проблемами.

Целеполагание - один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. Вместе с тем трактовка этой функции в теории управления неоднозначна.

С одной стороны, признается ее не просто "очень важная", но и определяющая роль как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации - главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке - одно из важнейших управленческих качеств. С другой стороны, функция, целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции - планирования.

1. Целеполагание в управлении

В процессе управления, для того чтобы добиться желаемых результатов, ставится определённая цель. Благодаря чему при истечении данного процесса мы получаем ожидаемые результаты. Отсюда следует, что основная функция управления - это целеполагание. Цели по своей сути разнообразны. На каждой стадии управления существуют свои цели, но все они подчинены главной цели общества.

Цель управления является ведущим элементом в деятельности менеджера.

Цель - это идеальный, заранее заданный результат, которого следует достичь.

Условия достижения цели:

Четко определенная цель определяет структуру системы, системный характер её постарения и функционирования, она определяет так же все проблемы сбора, обработки систематизации и направления использования информации.

К цели предъявляют определенные требования:

·Всесторонняя научная и практическая обоснованность к цели, как отражение совокупности требований множества законов, объективного мира;

·Четкая определенность "аконтуренность" цели, формулировка её в понятие, в терминах, реально достижимого состояния;

·Четкая формулировка необходимых и достаточных условий реализации цели (ресурсы, сроки исполнители).

·Цель должна быть реальной, то есть она должна быть обеспечена ресурсами, правильно выбранной тактикой её достижения и путями эффективного управления.

·Цель должна быть контролируема, то есть здесь большое значение уделяется информации, особенно информации от управляемого объекта, так как необходимо знать, как идёт заданный процесс. Это необходимо, чтобы при обнаружении отклонения движения данного процесса к заданной цели вовремя принять меры по его регулированию.

Важным компонентом достижения цели следует считать условия в которых проводится вся работа, то есть совокупность факторов которые необходимо всесторонне учитывать и использовать.

Здесь можно выделить такие категории факторов как: детерминированные и вероятностные.

К детерминированным относятся те, которые имеют однозначную причинно - следственную связь - однозначный результат при действии тех или иных факторов.

К вероятностным относятся те из них, результат действия которых неоднозначно связан с причинами, он имеет определенный вероятностный интервал свершения событий. К таким факторам можно отнести влияние погодно - климатических условий, творческого потенциала работников, нестабильность рыночного спроса, блокады, забастовки.

Иерархия целей.

Эффективно разработанные цели организации представляют собой иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают достижение тактических задач, а тактические - решение стратегических задач.

Стратегические цели - общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем. Они относятся не к конкретным подразделениям, а к компании в целом. Стратегические цели часто называют официальными целями, так как в них формируются намерения организации. Обычно за их достижение отвечает высшее руководство.

Тактические цели - это результаты, которые должны достичь подразделения и основные отделы фирмы. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена.

целеполагание миссия иерархия структура

Операционные цели - конкретные результаты, которые должны достичь отделы, рабочие группы, индивидуальные работники. Эти цели точны и измеримы.

На вершине иерархии находится миссия, или обоснование деятельности организации, т.е. описание её ценностей, устремлений, причин "появления на свет". Чётко сформулированная миссия является фундаментом вытекающих из неё целей и планов. Заявлением о миссии называется общее определение основных направлений бизнеса и операций организации, отличающих её от других компаний.

Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

·собственники, владельцы фирмы;

·сотрудники фирмы;

·клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы;

·деловые партнеры фирмы;

·общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы.

Определение миссии является исходным пунктом в процессе целеполагания:

·задается стратегический ориентир - генеральное направление деятельности на планируемый период;

·разрабатывается система целей для предприятия в целом и для его подразделений;

·проводится согласование целей для снижения конфликтности целей организации и отдельных подразделений, а также целей подразделений различных уровней.

1. Определение ориентира. Ориентир - это общее направление деятельности предприятия или отдельного подразделения на выбранный период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение компетентных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возможностях, которые предлагает внешняя среда деятельности, т.е. рынок. Разработка ориентиров является функциональной обязанностью руководства предприятия. Ориентиры деятельности предприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем разрабатывается стратегия, определяются коллегиально группой принятия решения.

Система целей. В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей".

Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов.

Определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.

Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.

Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.

Иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и ее особенностями. Чем сложнее организационная структура предприятия, и чем больше у него различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. Уровни декомпозиции отражают иерархические уровни управления на предприятии.

Выделение уровней иерархии целей может осуществляться как на основе функционального принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональное разграничение связано с группировкой по содержанию деятельности: производство, кадры, маркетинг, финансы.

Группировка подразделений в данном случае осуществляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного производства какого-либо товара, по обслуживанию определенной группы потребителей или географического рынка.

Для организации, построенной на основе функционального деления, дерево целей строится по принципу: цель предприятия - функциональные цели (по подразделениям) - оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия - цели бизнесов - оперативные цели. На практике часто объединяются два эти подхода, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предприятия - цели бизнесов - функциональные цели подразделений - оперативные цели.

Оценка конфликтности целей. При формировании системы целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реализации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции "дерева целей". Конфликты возникают на трех уровнях.

Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конфликтов разнообразна. Например, конфликт между потребительскими предпочтениями и целями деятельности предприятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований - достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтности целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесторы, общественные и государственные институты. Разрешение внешнего конфликта целей осуществляется либо введением жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав потребителей и др.), либо путем поиска компромисса, предполагающего принятый всеми уровень согласованности интересов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.

Внутренний конфликт целей является результатом существующих противоречий интересов собственников, менеджеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогласованности целей по уровням управления, либо в несоответствии сложности и приемлемости целей уровню квалификации их конкретных исполнителей. В первую очередь следует разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласованность интересов собственников и топ-менеджеров. В противном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о долгосрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение топ-менеджеров в состав собственников, а с другой - более активное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов топ-менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Способом разрешения данного конфликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей организации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративной культурой организации.

Временной конфликт - это нарушение согласованности стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подменяются оперативным реагированием на возникающие внешние и внутренние изменения. В результате предприятие теряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация падает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением текущих и стратегических целей.

Таким образом, правильно организованный процесс выработки целей предполагает:

·выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;

·формулирование миссии;

·установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");

·построение дерева целей;

·согласование целей фирмы с индивидуальными целями.

2. Характеристика организации

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Нива".

Основные виды деятельности:

Выращивание культур в сочетании с разведением скота:

·Производство продукции животноводства.

·Разведение КРС.

·Выращивание кормовых культур.

·Выращивание зерновых культур.

.1 Динамика основных показателей деятельности организации

Таблица 1.

Состав и структура основных фондов.

№Показатели 2008г. в т. р. 2009г. в т. р. Струк. %Абсол. откл. 2008г. 2009г. Т. р%1Здания, сооружения47751148312.417.667085.22Машины и оборудование18503317204848.5132170.53Транспортные средства4562946518.214.54903-3.74Рабочий скот2763900.70.61140.15Многолетние насаждения10447122792718.818328.2 Итого: 3856365337100100267740

Вывод: В результате проведенного анализа состава и структуры основных фондов можно сделать следующий вывод, что в 2009г. по сравнению с 2008г., стоимость зданий, сооружений увеличилась на 6708т. р, а абсолютное отклонение по структуре увеличилось на 5.2%. Так как были приобретены здания и сооружения.

В 2009г. по сравнению с 2008г. стоимость машин и оборудования увеличилась на 13217т. р, а абсолютное отклонение по структуре увеличилось на 0.5%. Так как были приобретены машины.

В 2009г. по сравнению с 2008г. стоимость транспортных средств увеличилась на 4903т. р, а абсолютное отклонение по структуре уменьшилось на 3.7%. Так как были приобретены транспортные средства.

В 2009г. по сравнению с 2008г. стоимость рабочего скота увеличилась на 114т. р, а абсолютное отклонение по структуре увеличилось на 0.1%. Так как увеличилось поголовье рабочего скота.

В 2009г. по сравнению с 2008г. стоимость многолетних насаждений увеличилась на 1832т. р, а абсолютное отклонение по структуре увеличилось на 8.2%. Так как расширилась площадь на которой имеются многолетние насаждения.

В 2009г. по сравнению с 2008г. стоимость итого увеличилась на 26774т. р, а абсолютное отклонение по структуре не изменилось. Так как были приобретены здания, машины, транспортные средства, увеличилось поголовье рабочего скота и площадь многолетних насаждений.

Таблица 2.

Размеры земельной площади сельскохозяйственного предприятии.

№ Показатели2008г. в га. 2009г. в га. Абсол. откл. + - Относит. откл %1Общая земельная площадь56056103498108.92Административное здание2020003Складские помещения (если есть) 5050004Сельскохозяйственные угодий (если есть) 492050681481035Площадь магазина, ларьков и т.п. (если есть) 1515006Дороги5008503501707Прочие10010000

Вывод: В результате проведенного анализа размеров земельной площади сельскохозяйственного предприятия можно сделать следующий вывод, что в 2009г. по сравнению с 2008г. общая земельная площадь увеличилась на 489га., а относительное отклонение составило 108.9%. Так как были приобретены сельскохозяйственные угодий и дороги.

В 2009г. по сравнению с 2008г. площадь административных здании не изменилась, относительное отклонение не изменилось.

В 2009г. по сравнению с 2008г. площадь складских помещений не изменилась, относительное отклонение не изменилось.

В 2009г. по сравнению с 2008г. площадь сельскохозяйственных угодий увеличилась на 148га., а относительное отклонение составило 103%. Так как были приобретены сельскохозяйственные угодий.

В 2009г. по сравнению с 2008г. площадь магазинов и ларьков не изменилась, относительное отклонение не изменилось.

В 2009г. по сравнению с 2008г. площадь дорог увеличилась на 350га., а относительное отклонение составило 170%. Так как были приобретены дороги.

В 2009г. по сравнению с 2008г. площадь прочих земель не изменилась, относительное отклонение не изменилось.

Таблица 3.

Трудовые ресурсы.

№Показатели2008г. 2009 г. Абсол. откл. + - Относит. откл %1Всего работников21524631114.42В том числе: Работники занятые в производстве из них: Рабочие постоянные16918617110Трактористы, машинисты303000Операторы машинного доения23296126Работники скотоводства15172113.3Сезонные рабочие. 71912271.43Служащие из них: Административно-управленческий персонал13141107.7Специалисты1815-383.3

Вывод: В результате проведенного анализа трудовых ресурсов можно сделать следующий вывод, что в 2009г. по сравнению с 2008г. численность работников всего увеличилась на 31чел., а относительное отклонение составило 114.4%. Так как были приняты новые работники в организацию.

В 2009г. по сравнению с 2008г. численность постоянных работников увеличилась на 17чел., а относительное отклонение составило 110%. Так как по сравнению с прошлым годом численность рабочих увеличилась, и они не были уволены в течении года.

В 2009г. по сравнению с 2008г. численность трактористов и машинистов не изменилась.

В 2009г. по сравнению с 2008г. численность операторов машинного доения увеличилась на 6 чел., а относительное отклонение составило 126%. Так как были приняты новые работники.

В 2009г. по сравнению с 2008г. численность работников скотоводства увеличилась на 2чел., а относительное отклонение составило113.3%. Так как были приняты новые работники.

В 2009г. по сравнению с 2008г. численность сезонных рабочих увеличилось на 12 чел., а относительное отклонение составило 271.4%. Так как были приняты новые работники.

Таблица 4.

Финансовые результаты.

№НаименованияЕд. изм. 2008 г. 2009 г. Абсол. откл. + - Относит. откл %1Выручка от реализации продукции, работ, услуг. Т. р. 3900526345-1266067.52Прибыль от продажи продукции (работ, услуг) Т. р. 174085206780489.73Себестоимость проданной продукции, (работ, услуг) Т. р. 4074534865-588085,64Рентабельность%0.040.30.2675

Вывод: В результате проведенного анализа финансовых результатов можно сделать следующий вывод, что в 2009г. по сравнению с 2008г. выручка от реализации продукции, работ, услуг уменьшилась на 12660т. р, а относительное отклонение составило 67.55%. Так как было реализовано меньше продукции, работ и услуг

В 2009г. по сравнению с 2008г. прибыль от продажи продукции (работ, услуг) увеличилась на 6780т. р, а относительное отклонение составило 489.7%. так как цена на товары была выше чем в прошлом году прибыль увеличилась.

В 2009г. по сравнению с 2008г. себестоимость проданной продукции (работ, услуг) уменьшилась на 5880т. р, а относительное отклонение составило 85.6%. Так как на производство продукции потребовалось меньшее количество затрат.

В 2009г. по сравнению с 2008г. рентабельность увеличилась на 0.26%, а относительное отклонение составило 75%. Рентабельность стала больше так как прибыль от реализации стала больше, а затраты на производство уменьшились.

Таблица 5.

Производство товарной продукции.

№Наименования2008г. 2009 г. Абсол. откл. + - Относит. откл %1Зерновые: Пшеница89379220283103,2Ячмень170840670494.1Овес0499499499002Мясо КРС299555482553185.23Молоко8767166207853189.6

Вывод: В результате проведенного анализа производства товарной продукции можно сделать следующий вывод, что в 2009г. по сравнению с 2008г. производство пшеницы увеличились на 283т. р, а относительное отклонение составило 103.2%. Так как выросла площадь сельхоз угодий, а так же урожайность.

В 2009г. по сравнению с 2008г. производство ячменя увеличилось на 670т. р, а относительное отклонение составило 494.1%. Так как выросла площадь сельхоз угодий, а так же урожайность.

В 2009г. по сравнению с 2008г. производство овса увеличилось на 499т. р, а относительное отклонение составило 49900%. Так как это новый вид продукции.

В 2009г. по сравнению с 2008г. производство мяса КРС увеличилось на 2553т. р, а относительное отклонение составило 185.2%. Так как увеличилось поголовье скота, за счет приобретения новых голов.

В 2009г. по сравнению с 2008г. производство молока 7853т. р, а относительное отклонение составило 189.6%. Так как увеличилось поголовье коров и увеличилось количество удоев.

Поголовье скота.

№ п/пНаименования2008г. 2009 г. Абсол. откл. + - Относит. откл %1Всего животных из них: 27062334726410123.7-КРС26202324476245123.8-Лошадей8601025165119.2

Вывод: В результате проведенного анализа поголовья скота можно сделать следующий вывод, что в 2009г. по сравнению с 2008г. поголовье скота всего увеличилось на 6410т. р, а относительное отклонение составило 123.7%. Так как были приобретены КРС и лошади, а так же увеличение произошло в связи с рождением КРС и лошадей.

В 2009г. по сравнению с 2008г. поголовье скота КРС увеличилось на 6245т. р, а относительное отклонение составило 123.8%. Так как были приобретены КРС

В 2009г. по сравнению с 2008г. поголовье скота лошадей увеличилось 165т. р, а относительное отклонение составило 119.2%. Так как были приобретены лошади.

Проанализировав динамику основных видов деятельности организации, можно сделать следующий вывод о экономическом состоянии предприятия:

В целом предприятие в 2009 году имела тенденцию увеличения основных фондов, размеров сельскохозяйственной площади, трудовых ресурсов, а так же поголовья скота, что несомненно можно считать положительной тенденцией. Но при этом предприятие реализовало меньше товаров, работ и услуг - это является отрицательной тенденцией, так как было произведено продукции значительно больше, чем в прошлом году, так как она не реализовалась в полной мере предприятие потеряло значительную сумму денежных средств.

2.2 Миссия организации и цели первого уровня

2.3 Организационная структура предприятия

В организации, ООО "Нива" линейная структура управления.

Данная структура предполагает:

·Единство и четкость распорядительства;

·Согласованность действий исполнителей;

·Повышенная ответственность руководителя за результат;

·Оперативность в принятии решений;

·Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспечение ресурсами;

·Личная ответственность за конечный результат деятельности своего подразделения.

Схема линейной структуры:

2.4 Характеристика внешней среды

Фактор внешней среды Содержание фактора Влияние на систему Факторы внешней среды прямого воздействия1. Потребители население, приобретающее товары и услуги для личного потребления; организации, приобретающие продукцию для дальнейшей ее переработки и перепродажи. государственные учреждения (оптовые покупатели продукции для государственных нужд. (например: учебные учреждения)). промежуточные продавцы, приобретающих товары и услуги для последующей их перепродажи с прибылью для себя; Молочная продукции; Мясная продукция; Мука, комбикорм, зерно, ячмень, овес. 2. Конкуренты В местности, где непосредственно находится данная организация, производителей данной сельскохозяйственной продукции нет, но конкуренцию составляют производители, поставляющие идентичную продукцию из других населенных пунктов. Молочная продукция не имеет большой конкуренции, так как срок хранения данной продукции не очень велик, а конкурентные предприятия находятся на значительном расстоянии и им крайне сложно доставить продукцию, затратив минимум времени. У продукции растительного происхождения довольно высокая конкуренция, так как в местности, где выращиваются зерновые и другие культуры не очень подходящий климат, тем самым качество продукции произведенной из этих культур не будет отличаться высоким качеством. Конкуренты обладают более высококачественными товарами. Факторы косвенного воздействия Природно-климатические факторыКлиматические и погодные условия влияют на урожай не только зерновых культур, но и на запасы сена и корма для скота, а следовательно и на поголовье КРС и на удои молока. Природно-климатические факторы являются источником рисков в сельском хозяйстве и стихийных бедствий, приводящих к гибели посевов сельскохозяйственных культур, а также экономических рисков, влияющих в целом на продовольственную безопасность.Политика и право. Любое предприятие находится в тесной зависимости от политической и экономической стабильности, правовой защиты собственности и неопределенности будущего. Действие политических факторов сказывается на предприятиях в виде налоговых льгот и льготных пошлин, стабильности операций по купле-продаже с другими странами; на принятии законодательных документов, регулирующих их деятельность.

2.5 Методы управления

В организации ООО " Нива", используются все методы управления, но в разной степени.

Например:

·Экономический метод - использование материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы. Так же используются экономические нормативы функционирования предприятия такие как: производительность труда, нормы рентабельности, фондовооруженность.

·Административный метод. Организация изучает и использует законодательные акты страны, а так же использует систему нормативных и методических документов предприятия (стандарты, методики, положения, инструкции, а так же приказы, распоряжения, указания утвержденные руководством предприятия).

·Социально - психологический метод. Включает систему подбора, обучения и переподготовки кадров, а так же способы организации труда и рабочих мест.

Эти методы управления будут действенны и приносить, заметный результат, только в том случае если они будут действовать одновременно.

3. Роль руководителя в управлении

В организации ООО "Нива" руководителю более всего подходит роль "ведущего переговоры", так как он ведет переговоры с целью принятия эффективных решений с учетом разных мнений, он и собирает и распространяет информацию, проявляет себя лидером и устраняет проблемы.

.1 Стиль руководства

Руководитель во главу угла ставит заботу о производстве и практически не осуществляют социальной деятельности, так как считает, что она является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам.

Считает, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.

Положительным моментом такого управления является высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект руководителя.

Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

3.2 Дерево целей

3.3 Свойства целей

1) - соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня обусловливают цели подсистем нижестоящего (практический вывод - цели должны формироваться сверху вниз);

) - развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными.

Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню.

При этом по времени цели могут быть:

краткосрочные (тактические) - до 1 года;

среднесрочные - от 1 года до 5 лет;

долгосрочные (стратегические) - горизонт планирования 5 и более лет.

Результаты анализа практики.

Объектом исследования является предприятие ООО "Нива".

Результаты анализа динамики основных показателей деятельности организации:

.ООО "Нива" имеет все необходимые для дальнейшего развития сельскохозяйственного производства основные фонды, такие как:

·Здания, сооружения.

·Машины и оборудование.

·Транспортные средства.

·Рабочий скот.

·Многолетние насаждения.

Проведя анализ динамики их увеличения можно сделать вывод, что предприятие обеспеченно основными фондами в полной мере, имеет тенденцию к их увеличению, что прямо влияет на результат хозяйственной деятельности, качество, полноту и своевременность выполнение работ, следовательно объём производства продукции, себестоимость и ФСП (финансовое состояние предприятия).

Один из важнейших факторов повышения эффективности производства является обеспеченность основными фондами предприятия в необходимом количестве.

.Проанализировав размеры земельной площади сельскохозяйственного предприятия, можно сделать следующие результаты анализа:

Земля является основным элементом национального богатства и главным средством производства в сельском хозяйстве.

Поэтому рациональное использование земельных ресурсов имеет большое значение для развития национальной экономики. С ним тесно связан объем производства сельскохозяйственной продукции.

Увеличение общей площади земли, влияет на увеличение количества урожая, следовательно ведет к увеличению прибыльности организации. Правильное управление земельными угодьями позволяет отслеживать плодородность земель и другие факторы, влияющие на урожайность и качество выращенных культур.

.Трудовые ресурсы. Анализ трудовых ресурсов показал, что в общем количество работников увеличилось, но если рассматривать отдельную группу такую как специалисты, их количество уменьшилась, это может отрицательно повлиять на деятельность организации. Так как нагрузка на оставшихся специалистов увеличивается, им становится сложнее справляться с обязанностями, что может привести к конфликтам между работниками организации, а следовательно не качественно выполненной работой. Управляющему в том случае нужно тщательнее следить за специалистами, и возможно принять решение о увеличении штата сотрудников.

4.Финансовые результаты.

·Выручка от реализации продукции, работ, услуг, уменьшилось, так как было реализовано меньше продукции, работ и услуг.

·Прибыль от продажи продукции (работ, услуг) увеличилась, так как цена на товары была выше чем в прошлом году прибыль увеличилась.

·Себестоимость проданной продукции, (работ, услуг), уменьшилась, так как на производство продукции потребовалось меньшее количество затрат.

·Рентабельность увеличилась, так как прибыль от реализации стала больше, а затраты на производство уменьшились.

5.Производство товарной продукции.

·Производство зерновых культур увеличилось, так как площадь увеличилось площадь сельхоз угодий, ввели новую культуру - овес, а так же повлияли и климатические факторы.

·Увеличилось производство мяса КРС, так как увеличилось поголовье скота, за счет приобретения новых голов.

·Увеличилось производство молока, так как увеличилось поголовье коров и увеличилось количество удоев.

6.Поголовье скота. Поголовье скота увеличилось, так как были приобретены КРС и лошади.

Все показатели деятельности организации тесно связаны между собой, так как увеличение или уменьшение одних показателей иногда на прямую, иногда косвенно влияют на изменение других. Задача управляющего отслеживать все изменения, предпринимать необходимые меры, принимать правильные решения, планировать дальнейшую деятельность организации.

При анализе предприятия была выявлена миссия, а так же цели организации.

Построено дерево целей - в нем ясно показаны внутренние и внешние цели организации, эти цели достижимы, обдуманы и в дальнейшем будут реализовываться организацией.

Анализ структуры предприятия выявил линейную структуру управления. Она не очень подходит данной организации, так как в ней большое количество сотрудников, но все, же данная система функционирует давно, и управляющий сделал все, чтоб она служила только на пользу организации.

При анализе характера внешней среды, были выявлены факторы прямого воздействия внешней среды, это - потребители и конкуренты, на основе данных исследований можно сделать выводы, и предпринимать меры по улучшению внешней среды, при помощи различных способов (например рекламы, улучшение качества продукции, заключение контрактов с организациями для поставки продукции и. так далее).

Так же был проведен анализ факторов косвенного воздействия. Можно сделать вывод, что на природа - климатические факторы организация повлиять не может, но можно отслеживать информацию у Гидрометцентра избежать многих ситуаций связанных с плохим урожаем, при помощи тщательного планирования времени подготовки почвы, и посадки тех культур, которые более всего пригодны для выращивания в данной местности, а так же учитывать природно-климатические условия при сборе урожая, избегая потерь и порчи продукции.

Анализ политических факторов показал, что предприятие должно реагировать на их действие, так как в любом случае они будут сказываться на предприятии, если тщательно отслеживать политическую и правовую жизнь страны, можно вовремя принять очень важные решения, которые напрямую повлияют на результат деятельности предприятия.

При анализе стиля руководства, был выбран авторитарный стиль, так как он более всего соответствует стилю руководства данного предприятия. Данный стиль предполагает заботу о производстве и практически не осуществляют социальной деятельности. При анализе данного стиля руководства, следует отметить, что малая ориентация на социальную деятельность рождает конфликты в коллективе организацию неформальных групп, которые могут отрицательно влиять на деятельность предприятия.

При написании теоретической части данной контрольной работы удалось закрепить теоретические знания, полученные при изучении данной дисциплины, выработать навыки самостоятельной работы с литературой, применить основные положения курса. Понять как важно целеполагание в управлении. Узнать условия и требования, при которых цель наиболее достижима.

Построение дерева целей помогло определить миссию организации, а так же внешние и внутренние цели, что несомненно повлияет на дальнейшее развитие организации.

Можно сделать следующий вывод по практической части контрольной работы:

В целом предприятие имеет тенденцию к развитию (увеличение основных фондов, земельных и трудовых ресурсов, увеличение поголовья КРС, внедрение в производство новых для предприятия сортовых культур). Но можно сделать следующие рекомендации, для более качественного управления предприятием:

·Предприятию следует обратить внимание на факторы внешней среды, а именно на конкурентов. Для того чтоб, конкуренты не представляли опасности для деятельности организации, ей следует заключать выгодные обеим сторонам контракты на долгосрочный период, а так же уделить внимание рекламе продукции данного предприятия.

·Более тщательно следить за факторами косвенного воздействия.

Результаты написания практического задания показали важность менеджмента в управлении предприятием, в частности по рассматриваемой теме: "Целеполагание в управлении".

Практическая часть дала возможность рассмотреть многие факторы, влияющие на деятельность организации, сделать выводы и дать рекомендации для улучшения деятельности предприятия.

Список литературы

1. Шеметов П.В. Менеджмент: Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие.

2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 1994. - 244 с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Триада, ЛТД, 1999. - 477 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. - 3-е изд. - М.: Гардарика, 2002. - 527 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд.

5. Менеджмент и рынок: Германская модель: Учебное пособие / Под ред.У. Рора и С. Долгова. - М.: БЕК, 1995. - 480 с.

Менеджмент организации: Учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбурдин и др. - М.: Инфра-М, 1997. - 432 с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 701 с

Основы менеджмента: Учебное пособие / Науч. ред. А.А. Радугин. - М.: Центр, 1997. - 432 с.

9. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд. - М.: Бизнес школа Интел-Синтез, 1997. - 350 с.

10. Цыпкин Ю.А. и др. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю. АДыпкин, А.Н. Люкшинов, НД. Эриашвили; Под ред.Ю. АДыпкина. - М.: Юнити, 2001. - 439 с.

11. Шеметов П.В. Менеджмент в Теория и практика: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2002

12. Шеметов П.В. Элементы научного управления: Учебное пособие. - Новосибирск: НИНХ, 1992. - 193с.

13. Поисковые системы Яндекс, Google.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.