Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в значительной степени отличаются от американских и российских, поскольку:
японский менеджмент основан на коллективизме, использовании всех морально-психологических рычагов воздействия на личность. Прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда;
основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, - повысить эффективность работы предприятия главным образом за счет повышения производительности труда работников.

По мнению японского специалиста по менеджменту Х. Йосихара, можно выделить следующие основные принципы японского управления:
1) гарантия занятости и создание обстановки доверительности;
2) гласность и ценности корпорации;
3) управление, основанное на информации;
4) управление, ориентированное на качество;
5) поддержание чистоты и порядка.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Система контроля

Управленческий контроль на японских предприятиях осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе, т.е. контроль связан не с моделью «выявление - наказание», а с моделью «проверка - помощь».

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за преданность своему делу как образец для коллег. Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактике запугивания наказанием японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует тактику лозунгов, побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу не допустит в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

Управление трудовыми ресурсами

Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Однако существует и большая разница между американским и японским управлением трудовыми ресурсами:
1. Японские корпорации в большей степени используют преданность своих служащих компании.
Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другое проявление заключается в том, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании. Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней.

2. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Работник, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все снова.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно, они пунктуальны, возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности, у них очень развито чувство долга, они гордятся своим мастерством, получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи.

Пожизненный наем в Японии - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, берущей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботиться о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние.

3. Менеджментом больше всего ценятся такие качества работников, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой.
Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целями являются улучшение работы группы и усиление групповой солидарности. Таким образом, японский менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием.

4. Система группового принятия решений Ринги.
Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается, и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки - в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата.

5. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу.
Рабочие имеют свободный доступ к администрации, поскольку успех фирмы - это и их успех.

Система управления качеством

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «За отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии И. Каору, для организации кружков качества руководителям необходимо следовать следующим принципам:
добровольность;
саморазвитие;
групповая деятельность;
применение методов управления качеством;
взаимосвязь с рабочим местом;
деловая активность;
взаимное развитие;
атмосфера новаторства и творческого поиска;
всеобщее участие в конечном результате;
осознание важности повышения качества продукции.

За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 г. в Японии вручают премии У.Э. Деминга - одного из основателей управления качеством в Японии.

Профсоюзы в Японии

Поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Однако это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость, они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм, а менеджмент предприятия воспринимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому все возникающие проблемы они решают путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы.

Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры профсоюза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроются в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих, что, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

Введение

1. Японские методы управления

1.1. Философия японского управления

1.2. Система управленческого контроля

1.3. Управление трудовыми ресурсами

Заключение

Список используемой литературы

Введение.

Все знают, что Япония в последние десятилетия выступает одной из ведущих экономических держав, являясь второй по величине национальной экономической силой в мире. Япония также оказывает существенное воздействие на развитие экономики и политики в Азии и других странах, косвенно влияя, таким образом, на взаимоотношения США и с другими странами.

В 1970-х - 1980-х Япония была признана самой конкурентно-способной страной мира.

События 1990-х годов продемонстрировали внутренние способности конкуренции на основе лучших моделей, которая часто приводила к тому, что копируя достижения друг друга, все компании в отрасли оказывались втянуты в конкурентную борьбу, причём успехи одних нивелировались проигрышем других, что приводило к снижению цен и прибыльности.

Стратегия-слабое звено японского менеджмента. Стратегия основана на выборе уникальной позиции, которая подразумевает предложение набора ценностей, отличного от конкурентов. Наблюдая, за сегодняшними трудностями Японии, многие американские политики и бизнесмены уже начали праздновать победу. Японию воспринимают сегодня как страну, не поспевающую за новыми тенденциями в экономике, поражённую финансовым кризисом. К японским компаниям уже не относятся со страхом и уважением, полагая, что они не способны к инновациям, страдают от практики косного, негибкого менеджмента и системы пожизненного найма, которые препятствуют переменам.

В будущем японские компании смогут успешно конкурировать в новых областях. Основная часть «традиционных» японских компаний также поняла необходимость нового подхода к конкуренции.

1. Японские методы управления.

Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского управления лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран мира Европы и Америки?

Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счёт повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском управлении основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах.

По мнению японского специалиста по управлению Хидеки Йосикара, есть шесть характерных признаков управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность также способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что по мнению японцев, совершенно необходимо для управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2. Гласность и ценности корпорации.

Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты.

Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.

3. Управление, основанное на информации.

Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придаётся особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объём производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное на качество.

Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве.

Чтобы быстро справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6. Поддержание чистоты и порядка.

Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность, благодаря чистоте и порядку.

В целом, японское управление отмечает упор на улучшение человеческих отношений:

Согласованность

Групповую ориентацию

Моральные качества служащих

Стабильность занятости

Гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

1.1 Философия японского управления.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сперва применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознаёт себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого.

Другой немаловажной особенностью японского управления является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путём непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе. Но, в отличии от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

1.2. Система управленческого контроля.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы, японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за преданность своему делу.

Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки, деньги или дополнительный отпуск.

Наказания делятся на: выговоры, штрафы и увольнение. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, преднамеренного неповиновения инструкциям старших.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует тактику лозунгов, побуждающих повысить дисциплину.

1.3. Управление трудовыми ресурсами.

Одной из значительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создаёт крепкую мораль и ведёт к высокой эффективности. Японская система управления стремиться усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и предано. Они пунктуальны. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплочённая команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушёвываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

Заключение.

Японская система управления является одной из причин, которые сделали возможным бурное развитие японской экономики во второй половине 20 века. Окончательное своё оформление эта система получила в период с 40-х по 60-е года 20 века, период, когда японская экономика находилась в поиске путей для своего развития.

Анализ японских методов управления может быть охарактеризован как синтез традиционных японских культурных черт и импортированных методов управления.

« Пожизненный найм», « групповое принятие решений », « контроль качества » и т.д. - это основные характерные составляющие японской системы, которые сложились при влиянии традиционных черт, главной из которых является « группизм ».

В свою очередь огромное влияние на формирование этих традиций оказали и оказывают религиозные принципы Конфуцианство и Дзэн-Буддизма.

Синтез традиционных этнокультурных черт и импортированных идей привёл к появлению своеобразной японской системы управления. После того как страна Восходящего солнца в середине 60-х годов стремительно взошла на мировую арену в качестве высокоразвитой, в экономическом смысле, страны, экономисты всего мира стали искать причины успеха японской экономики. Одной из причин оказался японский тип менеджмента. Большинство исследователей отмечают, что причина ведущей роли Японии в области производительности не представляет мистического секрета. Причина здесь одна - хорошее управление.

В Японии человек с его слабостями и возможностями помещён в самый центр управленческой концепции. Благодаря этому в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов - человек, финансы, технологии.

Высший управленческий аппарат в Японии имеет свои, особые черты. Институт высшего управления в Японии берёт своё начало в 16 веке, и связан, прежде всего, с появлением торгово-промышленных домов. Первыми представителями высшего управления можно считать наёмных управляющих, которые занимались ведением всех хозяйственных дел. Институт высшего управления развивался на протяжении всей истории развития японской экономики, начиная с периода феодализма и до наших дней. Это развитие шло на фоне трансформации торгово - промышленных домов феодальной Японии в капиталистические монополии конца 19 века.

В заключении хотелось бы отметить, что в современный период развития международного сотрудничества происходит интернационализация культуры менеджмента, что в свою очередь даёт возможность для изучения и применения управленческого опыта лидеров мировой экономики. Понимание японских методов управления несомненно поможет российским бизнесменам и экономистам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность внедрения некоторых принципов японской модели управления на российских предприятиях, что в свою очередь сделает возможным совершенствование всего производства.

Список используемой литературы.

1. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Перевод с английского Спициной М.А. 2001г.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. 2006г.

3. Пшенников В.В. Японский менеджмент. 2003г.

4. Соколов А.И. Япония. Экономика и образование. 2006г

5. Управление фирмами в Японии. Учебное пособие. 2000г

6. Эддоус М. Методы принятия решений. 2005г.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ Г. МОСКВЫ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ №34

По дисциплине: "Менеджмент"

По специальности 101101 "Гостиничный сервис"

На тему: "Особенности японского менеджмента"

Выполнила:

Обучающаяся группы 02-5ГС

второго курса

Авилова Е.А.

Преподаватель:

Маркова Н.В.

Москва 2015г

Японские принципы управления

Японская философия управления

Японские методы управления производством

Японские методы управления качеством

Список использованной Литературы

Японские принципы управления

японский менеджмент канбан качество

Японские специалисты в области менеджмента сформулировали ряд основных принципов управления. К ним относятся следующие:

система пожизненного найма;

ротация по кругу (система должностного продвижения) ;

организация начитается с обоснования цели;

человек не только средство для достижения цели, человек сам- цель управления;

ориентация на развитие организации;

философия фирмы обязательна для всех;

гибкая структура;

групповой подход;

должность не связана с окладом (дифференциация незначительна);

упор на проведение обучения (деньги -- в персонал);

качество продукции превыше всего;

ответственность групповая;

заставляют трудиться условия, а не менеджер;

новые молодые сотрудники -- чистые листы бумаги;

уважение к фирме (семье), главе (отцу);

группы психологически совместимые;

«подсиживание» недопустимо.

Японский менеджмент утверждает, что надежность определяется тремя факторами: капиталом, материалами и людьми. Они являются источниками развития экономики, но их нужно использовать в совокупности, а не каждого в отдельности.

Качество управления можно проверить только путем оценки того, как управляющие используют все эти ресурсы для достижения определенных целей, что, собственно, и является основной задачей менеджмента. Основное назначение управления -- связать воедино эти фактора, но при этом следует помнить, что важнейшим из них является человек.

Что касается рабочей силы, то следует отметить большое трудолюбие японского народа, а также популярность и высокий уровень народного образования, послужившие существенными факторами укрепления менеджмента.

Групповая мотивация составляет суть традиционной характеристики японского управляющего. Здесь можно выделить три основных тенденции.

1.Пожизненный найм на работу.

дух сотрудничества, дух гармонии;

жизнь работников фирмы и вне ее составляет единое целое;

способности руководителей и дар управления персоналом ценятся более высоко, чем только коммерческая сторона деятельности; для гибкости фирмы создаются малые предприятия и филиалы;

используют на других рабочих местах, если не пригоден, но не увольняют;

различного рода компенсации, надбавки, гарантированная зарплата.

Фирму рассматривают как «живое существо», менеджеры и рядовые работники являются частью этого «существа», поэтому часть не может жить отдельно от компании. По этим причинам крах фирмы будет означать смерть как для управляющих, так и для других работников.

В основе пожизненного найма лежит групповое сознание японского народа.

2. Групповое управление.

Управляющие заботятся о мотивации групп людей. Говорят, что один американец работает лучше, чем один японец, а десять японцев работают лучше десяти американцев.

Между группами существует соревнование, но одновременно и сотрудничество. Ответственность каждой группы -- индивидуальная. Большое распространение получила такая деятельность в группах как кружки качества.

3. Управление с помощью профессиональных управляющих.

Большинство предприятий и коммерческих организаций имеют форму акционерных обществ. Одной из черт управляющих в Японии является то, что на больших предприятиях их владельцы и управляющие -- разные лица. Имея очевидное преимущество в искусстве управления, закаленные в применении метода «конкретных ситуаций», восприимчивые к компьютерам, в высшей степени уверенные в своей способности решать самые сложные проблемы, профессионально подготовленные люди занимают все уровни менеджмента.

Японский менеджмент исходит из того, что люди хотят работать и потому существует твердое убеждение, что:

работа -- источник удовлетворения;

люди стараются, чтобы достичь целей, которые поставлены;

важную роль играет стремление к самовыражению, удовлетворение самолюбия;

люди готовы добровольно взять на себя ответственность;

большинство людей обладает значительными творческими способностями;

только часть интеллектуальных способностей людей используется на предприятиях.

Такое мировоззрение означает уверенность в положительных качествах характера человеческой натуры. Люди хотят и стремятся работать.

В связи с этим, важной задачей менеджмента является устранение препятствий и создание условий для достижения желаемых людьми целей.

Методы мотивации людей могут быть следующими:

1. Круг деятельности не ограничивается; содействие развитию такого отношения к работе, которое позволило бы выработать самому человеку динамичный, ориентированный на будущее подход. Чтобы добиться этого на практике, работа выражается в понятиях целей сроком на год. Целей примерно пять, они должны быть несколько выше способностей работника. Цели должны быть достаточно высокими.

2. Делегирование работы и обеспечение творческих начал. Задания не детализируются, обеспечивается полнота полномочий, работника не упрекают за неудачи.

3. Наблюдение за работой путем диалога. Отношения «вызов-ответ» означают взаимный обмен. Вызов означает что руководители первыми принимают меры к предотвращению трудностей и опасностей; ответ означает что руководители как можно скорее решают проблему поставленные подчиненными. Управляющий не должен уходить от ответов на назревшие вопросы или задерживать решение проблем.

4. Активизация связей путем личных контактов. Подчеркивается значение именно личных контактов, а не пересылки распоряжений.

Японская ф илософия управления

Она складывается из ряда исходных положений.

1. «Деятельность, которую мы называем управлением, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование». Социальная значимость роли менеджера велика.

2. Менеджер должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Дух открытости, способность быстрых преобразований, дисциплина и порядок в неизменном движении по пути совершенствования.

3. Важнейшей задачей менеджеров является реализация ответственности, возложенной обществом на современные корпорации. Для этого им приходится объединять различные, а иногда и противоположные интересы в одно целое.

Хотя извлечение прибыли остается основной целью деловой активности, необходимо уточнить, что понятие о прибыли расширилось и преобразовалось в понятие создания и увеличения различных благ.

Таким образом влияние менеджера распространяется непосредственно или опосредованно на все общество.

Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности. Они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися. Модель «человеческого потенциала» прививает каждому служащему сознание своей полезности, необходимости его информированности о планах компании с предоставлением возможности проявлять инициативу в текущих делах.

Важнейшей обязанностью менеджера считается умение объединять разрозненных, обладающих творческим потенциалом работников в процесс, который оказался бы эффективным. Имидж единоличного творца решений отвергается.

Таким образом, определяющие черты японской системы управления состоят в следующем:

1. Система пожизненного найма, при которой люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в компании, преданность.

2. Корпорация сильна лучшими сторонами своих сотрудников. Все могут вносить свой вклад.

3. Основной задачей менеджера является поддержание людей в их стремлении достигать групповых корпоративных целей.

Рассмотрим шесть признаков японского управления:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

2. Постоянное присутствие высших менеджеров на производстве.

3. Интенсивное общение руководителей и подчиненных, т. е. всех сотрудников.

4. Гласность и ценности корпорации (приоритет качества, услуг для потребителя, внутреннее сотрудничество).

5. Ориентация на качество.

6. Дорожить «ноу-хау» компании. Величайший запас «ноу-хау» в мастерстве и уме опытных рабочих, специалистов, менеджеров. Не допускать утечки, уплывания бесценного опыта и конкретных знаний.

7. Система непрерывного поиска нововведений.

Эти признаки присущи всем крупным японским фирмам. Например, фирма «Тоёта» -- крупнейший в Японии производитель автомобилей -- 400 штук в день, около 4 млн. штук в год. и она является лидером по объему продажи своей продукции, по чистой прибыли, по качеству. Причина всех успехов фирмы - система комплексного беспрерывного улучшения. Сначала поиск вылился в простую, но повальную экономию. Затем родилась идея «искоренения всего лишнего». «Вечное улучшение» -- один из основных элементов японской системы организации производства.

Японцы уважают тех, кто «отдал все силы стремлению к победе». Призы в борьбе даются тому, «кто хорошо старался». «Стратегия бесконечного улучшения» старта своего рода базисной, стержневой линией японского бизнеса.

Здесь филигранная слаженность всех звеньев производственного процесса.

Еще в конце 40-х годов японцы отказались от складов, как от «управленческой нелепицы».

У системы «все -- в свое время» есть несколько правил, возведенных в ранг закона.

Одно из них гласит, что бригада или участок сами принимают детали или изделия с предыдущего звена производства, т. е. действует система внутренней цеховой приемки. Этим удалось психологически перестроить персонал, заставив рассматривать бригады на следующем участке производственной цепочки как покупателей, которые диктуют уровень требуемого качества. Иными словами, возрождается «модель деревенского ремесленника», который плел каждую свою корзину на совесть, поскольку знал, что с односельчанами-покупателями ему жить бок о бок до конца дней своих.

В японском варианте деловой этики, ориентирующейся на потребителя, концепция маркетинга есть не что иное как учет желаний потребителя; общность ощущений с потребителем; удовлетворение их на таком же уровне, как сам производитель удовлетворял бы свои собственные желания.

Вкусы и желания потребителя надо удовлетворять без рассуждений. Японский лозунг: «Пусть за себя говорят товары и услуги» -- это политика фирмы.

Общая коммерческая политика складывается из шести элементов.

1. Фундамент, стратегическая установка -- это принципы деловой этики или основное направление деятельности компании.

2. Долгосрочные цели (на 5 лет): прибыль, доля рынка.

3. Долгосрочная политика -- стратегия, т. е. правила долговременного распределения ресурсов--дающие представление о будущем положении компании.

4. Лозунг года (особо выделить задачи текущего года).

5. Цели по каждой функции на год (закупки, статистика, информация).

6. Годовые рабочие планы по каждой функции (затраты, качество, охрана здоровья, развитие производства).

Японские методы у правления производством

Законодателем моды является компания «Тоёта», разрабатывающая и внедряющая систему «канбан».

Японские менеджеры преподносят 9 уроков простого подхода к управлению производством. Японские производители отвергли сложные рецепты управления, их подход заключается в упрощении проблем, а не в поиске сложных решений.

Японскую систему управления можно разделить на две основные группы методов. Первая относится к проблеме эффективности ведения дел, вторая -- к проблеме качества продукции.

Первая часть нацелена на повышение эффективности производства и известна как система «канбан» -- «точно во время». Она прямо связана с материальными затратами и влияет на все стороны деятельности фирмы. Система «канбан» оказывает частичное воздействие и на качество продукции. Обе группы методов тесно переплетаются. Рассмотрим систему «точно во время».

Урок первый. Управленческая технология -- товар транспортабельный. Секрет успеха заключается в эффективном управлении запасами. Преимущества как может сначала показаться, незначительны. Они сводятся к некоторой экономии затрат на производство запасов, которая возникает от того, что изготавливаются и хранятся самые мелкие партии деталей.

Японцы обнаружили, что главные выгоды заключены в улучшении качества продукции, повышении заинтересованности рабочих и в увеличении производительности.

Вот как это происходит. Рабочий получает по одной детали. Если она не годится, он незамедлительно доводит это до предыдущего рабочего, тот выясняет причину и устраняет недостатки. Тем самым оказывается взаимопомощь. Механизм японского управления использует в качестве «горючего» специфические национальные черты японского народа: трудолюбие, бережливость, преданность делу, фирме, восприимчивость к нововведениям, высокий образовательный уровень.

Урок второй. Производство методом «точно во время» позволяет выявить проблемы, которые в иных условиях не видны из-за избыточных запасов и лишнего персонала.

Концепция «точно во время» составляет сердцевину системы управления производством. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы -- к моменту сборки изделий, отдельные детали -- к моменту сборки узлов, материалы -- к моменту изготовления деталей.

«Канбан» чисто японское слово и означает «карточка» или визуальная система записи. «Канбан» -- усовершенствованная система, применяемая в компании «Тоёта», при которой заказ на изготовление деталей заносится на специальную карточку.

Система «канбан» предусматривает выпуск изделий мелкими партиями, сокращение времени переналадок оборудования и приспособлений, сокращение затрат при отгрузке, поставке, получении (однодневные поставки осуществляются по заказам по телефону, несколько раз в день небольшими партиями), полный отказ от каких-либо запасов.

Наличие крупных партий узлов и деталей скрывает причины появления дефектов и брака. Когда размер партий сокращается, причины брака обнажаются.

Стоит обеспечить надлежащую видимость -- и каждый будет стремиться выбрать правильный курс. Здесь применяется методика «вытягивания» деталей и узлов в противовес практике «выталкивания».

Эффективность системы «точно во время» определяется рядом факторов. Во- первых, обеспечивается повышение эффективности производства за счет сокращения запасов, отходов и косвенных издержек, уменьшаются прямые затраты труда на переделку. Кроме того, сокращаются потребности в складских помещениях, оборудовании, механизмах, рабочей силы, затраты на транспортировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерском учете, в обработке информации. Снижаются управленческие расходы.

Во-вторых, извлекаются дополнительные выгоды от изучения конъюнктуры рынка и прогнозирования ее изменения, связанные с размерами закупок и поставок, сроками поставок и др.

В-третьих, постоянное повторение цикла (сокращение запасов, улучшение качества, рост производительности и т. д.) в конечном счете означает, что товары становятся все более дешевыми и качественными.

В-четвертых, ценовая тактика японских фирм заключается в ориентации на низкую норму прибыли. Невысокие затраты и низкая норма прибыли приводят к приемлемым ценам, что позволяет заключать все новые и новые контракты, а это влечет за собой развитие производства и стимулирует рост объемов выпуска. Величина валовой прибыли высока ввиду повышения объема продаж.

Второй урок можно сформулировать следующим образом: избегайте излишеств, потерь, неравномерности.

Урок третий. Качество начинается с организации производства. Необходимо, чтобы весь персонал компании выработал привычку совершенствовать качество. Задача состоит в том, чтобы все сразу делать правильно. Ответственность возлагается на самих изготовителей. Это базовый принцип японского подхода.

Он основывается на следующих положениях:

массовое обучение персонала;

организация кружков качества;

выработка целей, привычка к улучшению и стремление совершенству.

Рабочим предоставляется право останавливать линию конвейера (применяя желтый и красный сигналы).

Принципы, способствующие дальнейшему повышению качества:

производство мелкими партиями;

порядок на рабочем месте;

запланированная недогрузка;

ежедневная проверка состояния оборудования.

«Качество -- прежде всего» -- это не просто лозунг, а стратегия организации производства и всего персонала -- снизу доверху.

Урок четвертый. Культурные различия наций не являются препятствием.

Применение метода способствует изменению отношения рабочих к труду и управляющих к своей деятельности.

Урок пятый. «Стремитесь к упрощениям, и товары польются рекорд». Смысл:

упрощайте производственную структуру предприятия, ломайте границы между технологически специализированными цехами.

Урок шестой. Гибкость открывает двери к успеху. Гибкость производства, его быстрая приспособляемость к условиям рынка -- фундамент положения.

Отсюда -- выпуск смешанных моделей, гибкое использование высококвалифицированной рабочей силы (многопрофильных рабочих). Гибкое использование рабочей силы -- ключ к эффективному управлению ресурсами.

Урок седьмой. Не берите сразу слишком большой груз: лучше совершить несколько путешествий (речь идет о закупках материалов, снижении издержек, точном соблюдении объема, сроков поставок и доставки грузов). Японские покупатели стремятся к одному поставщику одного изделия.

Закупки из одного источника: фирма, 60% поставок которой предназначается для одного покупателя, приложит все усилия, чтобы угодить партнеру, чтобы не имел дела с другими фирмами. Еще одна формулировка: заставляйте своих поставщиков осуществлять поставки ежедневно или еще чаще.

Урок восьмой. Большой упор на самоусовершенствование. Меньше программ, меньше вмешательства со стороны специалистов. Кружки качества сочетаются с получением рабочими смежных профессий и ротацией рабочих и управляющих.

Японцы не открыли ничего нового и не внесли никаких поправок в старые представления о линейном и штабном персонале. Они просто придерживаются желания помочь линейным руководителям и рабочим улучшить свою работу.

Поэтому производственный персонал обучают и готовят так, чтобы сделать знатоками своего дела и вовремя перемещают его, чтобы работники смогли самоусовершенствоваться. Они все делают в соответствии с наукой. И снова подчеркивается та же мысль: фирма не нуждается в большом числе реализуемых или управляемых специалистами программ, управляющие производством и рабочие могут справиться сами.

Урок девятый. Простота -- это естественное состояние. Стремление к дебюрократизации, к устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением и телефонным разговором, отказ от ненужных административных звеньев.

Простота японской системы не терпит излишних органов и бюрократической волокиты. Японцы все больше прибегают к простым и ясным решениям. Основной девиз: упрощать и сокращать.

Немаловажное значение имеет и выбор времени перемен -- символично, что в «Тоёте» эта система зародилась во время настоящего кризиса, под угрозой банкротства.

Японские методы управления качеством

Эти методы подробно изложены в одноименной книге крупного японского специалиста Каору Исикава -- президента технологического института в Токио.

Один японский менеджер говорил: «Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, оборудование и сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди».

Этим он дал одно из самых лучших объяснений стабильности японской экономики.

Можно по-разному объяснять экономические достижения в Японии, но в конечном итоге на первое место надо поставить человеческий потенциал.

Японские менеджеры каким-то образом обнаружили секрет овладения энергией людей и использования их резервов с большей эффективностью, чем кто бы то ни было. В значительной мере этому способствовала система управления качеством.

В японском языке есть несколько близких по значению слов, обозначающих «управление» -- «кейе», «кан-ри», «кансей», «тосей», аналогичных понятию «менеджмент», который в общем виде подразумевает необходимость установления цели, постановку задачи и нахождение пути к ее эффективному достижению и решению. В Японию менеджмент пришел с Запада, но здесь он имеет свою специфику, связанную с национальными традициями и условиями культурного развития.

Как осуществлять управление качеством?

Необходимо следовать формуле: «планируй -- делай -- проверяй -- воздействуй». Это называется «круг управления», который помогает двигаться в правильная направлении. Он состоит из 6 секторов, т. е. предполагается шесть комплексов мероприятий:

1. Определение целей и задач.

2. Определение способов достижения целей.

3. Обучение и подготовка кадров.

4. Выполнение работ.

5. Проверка результатов выполненных работ.

6. Осуществление соответствующих управляющих воздействий.

Что мешает управлению и совершенствованию?

Как правило, все дело в людях, в частности в их неправильной позиции. К ним относятся:

1. Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности.

2. Те, кто считает, что все обстоит хорошо и нет никаких проблем.

3. Те, кто считает свою фирму самой лучшей.

4. Полагающиеся на свой скудный опыт, считающие, что самыми лучшими путями к достижению целей являются те, которые им хорошо известны.

5. Те, кто думает только о себе или о своем подразделении.

6. Кто не желает слушать мнения других.

7. Кто любыми путями стремится выдвинуться и заботится только о собственном благополучии.

8. Отчаяние, ревность, зависть.

9. Те, кто закрывает глаза на внешний мир, на происходящее вне их непосредственного окружения.

Для борьбы с такими вредными позициями требуется убежденность, дух сотрудничества, энтузиазм и стремление к нововведениям.

Что такое обеспечение качества?

Это означает гарантирование такого уровня качества продукции, которое позволяет потребителю с уверенностью приобретать и использовать ее в течение длительного времени, причем эта продукция должна полностью удовлетворять требованиям потребителя: оправдывать его доверие и удовлетворять его запросы. Имеет большое значение и организация сервисного обслуживания. Принципы обеспечения качества следующие:

1. Обеспечение качества, основанное на контроле.

2. Обеспечение качества, основанное на управлении производственным процессом.

3. Обеспечение качества на стадии разработки новых видов продукции.

Фирмы Японии, находящиеся на передовых рубежах науки и техники, ставят перед собой следующие задачи:

1. Процветание и высокая репутация фирмы.

2. Объединение усилий всех работников, достижение всеобщего участия в решении задач, создание согласованно действующей системы.

3. Завоевание доверия заказчиков и потребителей.

4. Творческий подход к разработке новой продукции (оригинальная технология).

5. Эффективное административное управление качеством.

6. Уважение личности, обучение всех работников фирмы, культура производства, передача традиций следующему поколению.

7. Использование статистических методов управления качеством.

Главное правило: «Лицо фирмы определяется ее работниками».

Под административным управлением понимается: организация производства, изучение затрат времени, улучшение рынка, управление закупками, функционально-стоимостной анализ, стандартизация, подготовка кадров, учет затрат и т. д.

Прежде всего должны учитываться интересы персонала, а затем удовлетворяться запросы потребителей.

Эта важнейшая задача решается с помощью трех основных средств: качество, цена (затраты и прибыль), количество (сроки поставки).

Принцип «качество прежде всего» подтверждается с помощью следующих правил:

1. Управление качеством начинается с подготовки кадров и этим заканчивается.

2. Следующий этап производственного процесса -- потребитель твоей продукции.

3. Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностью фирмы в этом сотруднике (его качества: быстрота реакции, сообразительность, инициатива).

4. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящим по должности (без злоупотреблений).

5. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности (хорошо знать стратегию, практическую политику фирмы).

6. Достоверность информации руководителей всех звеньев.

7. Ответственность за деятельность кружков качества.

8. Сотрудничество и связь с другими отделами (горизонтальные связи).

9. Ориентация на перспективу (глава фирмы -- на 10 лет, зам. руководителя- 5 лет, начальник отдела -- 3 года).

Основой деятельности кружков качества является содействие совершенствованию и развитию предприятия и его подразделений, создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке, всестороннее развитие способностей работников и как результат - использование их в интересах фирмы.

Принципами деятельности кружков качества являются: добровольность; саморазвитие; групповая деятельность; участие служащих; взаимосвязь с рабочим местом; деловая активность; непрерывность функционирования; взаиморазвитие; атмосфера новаторства и творческого поиска; осознание важности этого занятия.

Изучая практический опыт работы японских фирм, можно отметить, что на первый взгляд ничего особенного в деятельности их менеджеров нет, но в том-то и состоит «изюминка» японского менеджмента. Успех японцев в том, что они все делают, как того требуют принципы, как полагается, «как учили», с соблюдением всех требований человеческих и деловых отношений, четко выполняют инструкции.

В нашей же стране практически все знают правила дорожного движения, но мало кто их соблюдает. Так и в управлении: знаем, как надо делать, но действуем совсем не так.

Список используемой литературы

1. Сульповар Л. Б., Маннапов Р. Г. «Менеджмент наука и искусство управления бизнесом» учебно-практическое пособие - Т.: Современник, 2009г.

2. Комир Ю. Д. «Техника эффективного делового общения. » Практическое руководство - Х.: Основа, 2010 г.

3. Щербаков В. И. «Новый подход к управлению. » Книга - М.: Экономика, 2012 г.

4. Шекшня С. В. «Управление персоналом современной организации.» Учебно-практическое пособие - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2012 г.

https://www.google.ru

http://notices/index.ru

http://www.samgups.ru

http://www.catalog.uccu.org

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Умение работать с людьми и повышение производительности труда работников как причина успеха японской системы менеджмента. Система управления производством на примере компании Toyota. Производство по принципу "точно вовремя", описание системы "канбан".

курсовая работа , добавлен 14.04.2012


Характерные признаки и особенности японской системы управления, роль менеджеров в системе. Анализ основных аспектов японского опыта менеджмента применительно к ООО "Пилигрим": ключевые принципы японского менеджмента и основные методы управления.

курсовая работа , добавлен 23.05.2010


Понятие управления качеством, эволюция мировой системы менеджмента. Основные положения и преимущества японской школы управления качеством. Опыт управления качеством в США. Особенности формирования и развития американской школы управления качеством.

курсовая работа , добавлен 17.12.2011


Теоретические аспекты методологии менеджмента. Субъекты и объекты управления, их взаимодействие. Рассмотрение принципов управления в концепции современного менеджмента. Структурирование организационной структуры департамента управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 22.03.2018


Теоретические основы использования современных методов управления. Сущность, виды, задачи и методы управления. Особенности современного менеджмента. Краткая экономическая характеристика предприятия ООО "Викор", основные методы управления на предприятии.

курсовая работа , добавлен 11.03.2012


Функции и принципы менеджмента. Методы управления в менеджменте. Анализ методов менеджмента МУП. Структура управления предприятием. Разработка предложений по совершенствованию методов управления в менеджменте аптеки.

курсовая работа , добавлен 22.05.2007


Сущность и идеология японской системы управления. Причины затруднения внедрения этой системы на примере работы организаций Заводоуковского городского округа. Анализ работы индивидуального предпринимателя в соответствии с концепцией японского менеджмента.

курсовая работа , добавлен 18.05.2011


Анализ взаимосвязи и современных направлений менеджмента качества и управления персоналом. Сущность японской школы управления качеством, ее отличия от американской и европейской. Оценка моделей управления качеством фирмы Toyota, их достижения и просчеты.

дипломная работа , добавлен 26.09.2010


Зарождение менеджмента и основные этапы его развития. Основные функции менеджмента: прогнозирование и планирование, организация, мотивация и стимулирование, контроль. Классификация методов управления. Направления воздействия на объект управления.

курсовая работа , добавлен 14.11.2010


Общие и специальные функции менеджмента. Особенности процесса управления. Анализ практики осуществления функции менеджмента в автоцентре Hyundai: планирование, организация управления, мотивация и контроль. Характеристика автоцентра как объекта управления.

Введение……………………………………………………………………

1. Принципы японского управления………………………………………

2. Японские методы управления производством ……………..….……….

3. Управление трудовыми ресурсами в Японии ………………………….

Заключение…………………………………………………………………..

Список литературы…………………………………………………………..

Введение

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах американского стиля.

Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения, на японских предприятиях, значительно отличаются от американских.

Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

Исследователи японской экономики, в том числе и один из известных за рубежом специалистов по японскому менеджменту Уильям Оучи, считают, что успехи японской экономики главным образом стали следствием оформления и функционирования специфической японской системы управления. При внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что японская система управления - это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. В связи с этим изучение японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования, и является актуальным с точки зрения попытки внедрения или адаптации некоторых основополагающих принципов японской системы в управленческую систему российских предприятий.

Основная цель данной работы состоит в том, чтобы рассмотреть особенности организации и развитие японской моделей менеджмента. Для достижения цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи :

Рассмотреть основные особенности развития менеджмента в Японии;

Выявить основные отличия в моделях менеджмента;

Проанализировать организацию и управление производством и кадрами в Японии.

1. Принципы японского управления.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом.

Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Это не означает, что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управления производством. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики, благо она уже была готова. Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя:

«Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность».

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение.

С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса.

Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом.

Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одном из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает:

«Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире.

Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций.

Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

2. Японские методы управления производством

Законодателем моды является компания «Тойота», разрабатывающая и внедряющая систему «канбан». Японские менеджеры преподносят 9 уроков простого подхода к управлению производством. Японские производители отвергли сложные рецепты управления, их подход заключается в упрощении проблем, а не в поиске сложных решений.

Японскую систему управления можно разделить на две основные группы методов. Первая относится к проблеме эффективности ведения дел, вторая - к проблеме качества продукции.

Первая часть нацелена на повышение эффективности производства и известна как система «канбан» - «точно во время». Она прямо связана с материальными затратами и влияет на все стороны деятельности фирмы. Система «канбан» оказывает частичное воздействие и на качество продукции. Обе группы методов тесно переплетаются. Рассмотрим систему «точно во время».

Урок первый. Управленческая технология - товар транспортабельный.

Секрет успеха заключается в эффективном управлении запасами. Преимущества, как может сначала показаться, незначительны. Они сводятся к некоторой экономии затрат на производство запасов, которая возникает от того, что изготавливаются и хранятся самые мелкие партии деталей.

Японцы обнаружили, что главные выгоды заключены в улучшении качества продукции, повышении заинтересованности рабочих и в увеличении производительности.

Вот как это происходит. Рабочий получает по одной детали. Если она не годится, он незамедлительно доводит это до предыдущего рабочего, тот выясняет причину и устраняет недостатки. Тем самым оказывается взаимопомощь. Механизм японского управления использует в качестве «горючего» специфические национальные черты японского народа: трудолюбие, бережливость, преданность делу, фирме, восприимчивость к нововведениям, высокий образовательный уровень.

Урок второй. Производство методом «точно во время» позволяет выявить проблемы, которые в иных условиях не видны из-за избыточных запасов и лишнего персонала.

Концепция «точно во время» составляет сердцевину системы управления производством. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы - к моменту сборки изделий, отдельные детали - к моменту сборки узлов, материалы - к моменту изготовления деталей.

«Канбан» чисто японское слово и означает «карточка» или визуальная система записи. «Канбан» - усовершенствованная система, применяемая в компании «Тойота», при которой заказ на изготовление деталей заносится на специальную карточку.

Система «канбан» предусматривает выпуск изделий мелкими партиями, сокращение времени переналадок оборудования и приспособлений, сокращение затрат при отгрузке, поставке, получении (однодневные поставки осуществляются по заказам по телефону, несколько раз в день небольшими партиями), полный отказ от каких-либо запасов.

Наличие крупных партий узлов и деталей скрывает причины появления дефектов и брака. Когда размер партий сокращается, причины брака обнажаются.

Стоит обеспечить надлежащую видимость - и каждый будет стремиться выбрать правильный курс. Здесь применяется методика «вытягивания» деталей и узлов в противовес практике «выталкивания».

Эффективность системы «точно во время» определяется рядом факторов. Во-первых, обеспечивается повышение эффективности производства за счет сокращения запасов, отходов и косвенных издержек, уменьшаются прямые затраты труда на переделку. Кроме того, сокращаются потребности в складских помещениях, оборудовании, механизмах, рабочей силе, затраты на транспортировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерском учете, в обработке информации. Снижаются управленческие расходы.

В 50-х годах нашего века весь мир восхищался американским управлением, суть которого заключалась в умении создать систему, соответствующую условиям конкретного производства и окружающей среды. Главной задачей руководителя объявлялось умение управлять системой, то есть перестраивать ее в соответствии с меняющимися условиями. Предполагалось, что, создав систему, можно поставить человека в такие условия, когда он заинтересован и способен действовать в интересах предприятия. Все это признается японскими менеджерами и сегодня. Но кроме внешнего воздействия на человека через систему представляется не менее важным прямое воздействие на его сознание - идеологическое управление. Именно идеологическое управление особенно необходимо, когда речь идет о качестве продукции. Почему?

Во-первых, материальное и моральное стимулирование предполагает оценку результатов деятельности. Оценка должна производиться кем-то посторонним по отношению к работнику. Но всегда ли это возможно, если речь идет о качестве продукции? Далеко не всегда, потому что многие свойства продукции невозможно оценить внешним осмотром, они могут проявиться только через несколько лет эксплуатации. Лозунг “Совесть - лучший контролер” очень глубокий по своей сути. Только, к сожалению, объявив правильный лозунг, мы мало сделали, чтобы реализовать эту идею. Если удается так убедить, воспитать человека, что он независимо от чьей-то оценки и последующего стимулирования хочет и умеет хорошо работать, то можно быть уверенным в высоком качестве продукции.

Во-вторых, постоянное изменение проекта продукции и технологии ее производства и технических средств не позволяет с такой же скоростью изменять детальные стандарты, технологические и организационные инструкции. Поэтому сегодня невозможно дать работнику набор таких готовых решений, чтобы ему оставалось только добросовестно их исполнять. Приходится значительно расширять пределы самостоятельности работника любого уровня. В этих условиях выбор наиболее рационального решения во многом зависит от внутреннего стремления работника к созданию безупречно качественной продукции. Выработка идей, понятных работникам предприятия, и умение сделать эти идеи собственным убеждением работников становится не менее важной задачей руководителя, чем управление системой. Сам человек попадает в разряд целей управления. Система при этом должна быть такой, чтобы не столько заставляла работника делать то, что необходимо, сколько создавала условия, не препятствующие его стремлению к производству высококачественной продукции.

«Японские корпорации больше склонны полагаться на людей, нежели на систему. Американские корпорации, наоборот, больше полагаются на систему», - пишет по этому поводу Тоехиро Коно (12).

Один из создателей японской системы управления Коиоскэ Мацусита разработал на своей фирме “Мацусита дэнки” фирменный кодекс поведения. Усваивая фирменный кодекс поведения, вновь нанятые работники посещают занятия, где им внушают: «Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения». Приведем этот кодекс.

«Наши принципы. Осознание своей ответственностив делепрогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

Наше кредо. Прогресс цивилизации - это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме - ключ к успеху.

Наши духовные ценности:

1. Служение нации путем совершенствования производства

2. Честность

3. Гармония и сотрудничество

4. Борьба за качество

5. Достоинство и подчинение

6. Идентификация с фирмой

7. Благодарность к фирме».

Этот кодекс базируется на национальных традициях. Японцам всегда внушали мысль о том, что они должны прежде всего заботиться о наполнении “национального сосуда”. Национальным духом пропитана японская религия синто и японизированный буддизм. Служение своей стране через успехи фирмы, которые, в первую очередь, зависят от качества выпускаемой ею продукции, гораздо больше может побудить к полной самоотдаче, чем стремление к увеличению прибыли. В книге «Управление персоналом в Японии» приводится свидетельство инженера-иностранца, проходившего стажировку на одном из заводов фирмы “Мацусита дэнки”: «Каждое утро перед началом рабочего дня мы выстраивались и все вместе громко проговаривали моральный кодекс. Мацусита делал акцент на семи духовных ценностях. Сначала нам показалось это очень смешным, но постепенно мы осознали, насколько эта философия воздействует на умы и сердца работающих. Мы почувствовали это на себе». Конечно же, убеждение заключается не в проговаривании кодекса. Прежде всего, на многочисленных примерах доказывается правомерность сконцентрированных в нем мыслей. Ежедневное повторение - это только способ с помощью символики оживить весь комплекс мыслей, убеждений, ощущений, появившихся у работника после бесед, лекций, чтения книг, просмотра телефильмов, направленных на формирование соответствующего мировоззрения. Зато человек, пропитанный этим мировоззрением, без команд, без принуждения сам принимает и реализует решения, направленные на достижение цели, соответствующей его убеждению. Японские менеджеры говорят, что сам исполнитель всегда лучше других знает, как хорошо сделать работу. Важно, чтобы он хотел этого. Исикава пишет: «Я сторонник управления качеством, основанного на вере в людей и их хорошие качества. Если руководитель не доверяет своим подчиненным и осуществляет строгий контроль и частые проверки, он не может быть хорошим руководителем». Задача руководства фирмы, по его мнению, заключается в определении целей и задач в области качества и умении убедить в их правильности всех сотрудников. Поиск решений, позволяющих добиться выполнения целей, - это прерогатива работников соответствующего уровня. Кто выполняет работу, тот и должен искать решения.

В этом отношении поучителен следующий пример. Американский банк пригласил на должность президента японского специалиста, а вице- президентами остались американцы. Когда через некоторое время спросили их мнение о президенте-японце, то они сказали следующее: «Он, безусловно, демократичен, приятен в общении, повысил нам заработную плату, но производит впечатление некомпетентного специалиста. Когда мы обращаемся к нему с конкретными вопросами, то он вместо ясного ответа начинает нам рассказывать о целях банка». В этой оценке проявились два различных подхода к руководству фирмой. Американцы привыкли, что решение исходит от руководителя, а японец считает, что его задача - убедить подчиненных в правильности своих взглядов на проблему. Поэтому важнейшей задачей обучения японцы полагают формирование мировоззрения. Для этого применяются самые разнообразные приемы, в том числе основанные на личных контактах. Так, руководитель одной текстильной компании создал при своих предприятиях бары с бесплатной выпивкой для работников, чтобы те после работы какое-то время проводили в баре в общении друг с другом. Сам он постоянно там бывает, беседуя с рабочими в непринужденной обстановке. При этом он запретил, чтобы к нему обращались, как к шефу. Когда ему задали вопрос, зачем это нужно (тратить деньги и свое время), то он ответил: «Я хочу, чтобы они думали, как я».

Можно усомниться в эффективности того или иного метода идеологического воздействия, но сама концепция, основанная на главенствующей роли идеологического воздействия, представляется совершенно справедливой. Безусловно, это не означает, что все управление строится только на идеологическом воздействии и что не используются моральные и материальные стимулы. Им также придается большое значение, но в качестве самого глубокого и результативного стимула рассматривается внутреннее убеждение человека.

«Настойчивость, энергия, находчивость человека, которому кажется, что он действует добровольно, неизмеримо выше, чем у того, который действует по принуждению», - таково кредо японских менеджеров. А вот оценка их успехов сторонними наблюдателями: «Японские предприниматели, искусно создавая общинные порядки, выстраивают условия, в которых работники, потеряв способность ощущать принуждение, преисполняются желанием трудиться на предпринимателей».