Лидеру на заметку. 5 секретов идеальной команды

Больших и малых начальников волнуют два кадровых вопроса — какова роль команды и какими качествами в принципе нужно обладать, чтобы сплотить вокруг себя сильную команду?

1) Ставьте правильные цели. Cтратегического результата в больших структурах можно достичь только с командой единомышленников независимо от того, пришла ли эта команда на какой-то конкретный проект или сформировалась из новых специалистов и сотрудников, уже работавших в организации. Очевидно и то, что результат работы любого профессионального коллектива выше, когда все его участники объединены общей целью. Именно общая идеология и целеполагание задают стратегические рамки действий компании, именно единые ориентиры формируют и «освещают» путь, который предстоит пройти либо разрозненной группе товарищей, либо объединенной едиными ценностями и целями команде. Если люди не понимают целей и философии компании, их вовлеченность в процесс и, соответственно, результативность будут существенно ниже потенциальных.

Безусловно, финансовая исключительно важна для достижения результата, но в настоящей команде многие работают не только за материальное поощрение, — еще и за идею, друг за друга, за своего руководителя. Команда прекрасно понимает: если результат интересен и с финансовой, и с нематериальной точки зрения, его достижение — это безусловная победа всего коллектива и любого его члена. Более того, каждый сотрудник четко осознает свою роль в достижении этой победы. Именно такая прозрачность во взаимоотношениях, в понимании целей и задач, своего места и роли в той команде позволяет людям работать более результативно.

2) Ищите «своих» людей. Если мы хотим сформировать именно команду, мы должны с огромной тщательностью относиться к подбору новых людей, потому что помимо своих профессиональных управленческих характеристик и функциональных компетенций они должны хорошо вписываться в существующий коллектив с точки зрения личностных качеств и жизненной философии. Тогда новичкам легче интегрироваться в существующий коллектив, переносить трудности; они не будут «выпадать» из ежедневного процесса, будут эффективнее и легче выполнять конкретные задачи.

Впрочем, надо учитывать, что, в любом случае, команда — это сложная система, построенная на глубоких личностных связях. С одной стороны, для компании наличие команды — это серьезный плюс, — в здоровой среде это реально увеличивает шансы на более эффективное и результативное выполнение тех или иных задач. С другой стороны, в конфликтной ситуации с участием лидера команды раскол в компании становится куда более глубоким и менее управляемым: возникает риск потерять вместе с ним и других людей, потому что, как правило, команда верит харизматичному вожаку и готова идти за ним. Именно лидер является объединяющим звеном коллектива, на действия которого большинство людей ориентируются в сложных ситуациях. В фрагментарных корпоративных культурах, когда в компании присутствуют несколько команд, пришедших из разных субъектов рынка с разным внутренним миром, подобного рода риски максимальны, поскольку лидеры являются тонким связующим звеном взаимоотношений в большом коллективе.

3) Формируйте корпоративную культуру. Влияние корпоративной культуры организации на состав и формирование команд огромно, но, к сожалению, об этом важном факторе немногие задумываются. Мало где корпоративная культура монолитна, скорее фрагментарна и разнородна, сформирована людьми, пришедшими из разных компаний, и это существенно влияет на формирование команды. Обычно в такой ситуации возникает несколько коллективов с разными лидерами, и, в зависимости от того, удается ли им договориться, объединиться вокруг общей цели или нет, эти команды либо варятся «в своем соку», либо активно работают на общий результат. Первый вариант в СНГ более распространен — у топ — и мидл — менеджеров, как правило, преобладают «личные» и «местечковые» интересы, превалирующие над общим целеполаганием и корпоративными ценностями.

Особенно это заметно в тех структурах, которые формировались достаточно агрессивно — путем поглощения. Слабо выстроенные интеграционные процессы приводили к потере не только сильных лидеров, но и сильных команд. Заменившие их люди профессионально могли быть готовы не хуже, но, выпадая из культуры компании, «играть» в общей команде уже не могли. Возникающая на таком фоне новая корпоративная субкультура мало способствует «сыгранности» и «работе на результат». Кроме того, наличие старых и новых харизматичных лидеров, которые борются за влияние в компании, негативно влияет на горизонтальные связи, на общую результативность работы.

4) Подстраивайте работу команды под конкретные обстоятельства. Бывает так, что у команды может все ладиться в одном месте работы, но не получаться на другом. Помимо факторов, связанных с попаданием в новую организационную и управленческую среду, это вызвано еще и интеграцией команды и отдельных топ-менеджеров в корпоративную культуру. При этом старые результаты и победы, богатый управленческий опыт далеко не всегда являются гарантией успеха на новом месте работы, потому что тот, старый результат был достигнут в конкретных обстоятельствах, с определенной внешней конкуренцией и соответствующей внутренней средой и системой. Человек и место не всегда соответствуют друг другу. То же можно сказать и о команде.

5) Учитесь сохранять целостность команды. Когда команда и компания «устают» друг от друга, они расстаются. Если не брать во внимание фактор «естественного распада», когда кто-то из коллектива уходит на повышение, кто-то меняет профессию, а кто-то остается, то чаще всего, команды уходят к конкурентам на лучшие условия. Случаются ли ситуации, когда финансовые условия не являются решающим фактором для перехода команды? Бывает, и нередко. Самодостаточность целостного коллектива часто бывает определяющей причиной того, что люди готовы идти на меньшие деньги. Уходят вместе ради того, чтобы сохранить высокую результативность команды в целом, комфортную внутреннюю культуру, хорошего руководителя. Кстати, часто бывает, что менее комфортные финансовые условия — это лишь временный фактор. Либо компания в настоящий момент не обладает достаточными ресурсами, чтобы обеспечить соответствующим предложением большую команду, и все члены понимают, что стоит немного поступиться своими финансовыми амбициями, чтобы сохранить хорошую работу. Показав результат, команда получит и финансовую компенсацию. Либо это промежуточный вариант, позволяющий «восполнить» материальную мотивацию через какой-то небольшой временной интервал, оговоренный с работодателем.

По материалам статьи Дмитрия Юрцвайга, члена правления ФГ БКС

Как управлять неформальными лидерами в компании

Обнаружив у себя в команде неформального лидера, важно как можно оперативнее сделать две вещи:

1. определить характер его лидерства — позитивный или негативный;
2. решить, каким образом с наибольшей пользой для коллектива и компании реализовать это лидерство.

Последнее можно сделать после внимательного наблюдения за неформальным лидером на предмет его амбиций — стремится ли он к превращению из неформального в институционального лидера (т. е. к получению определенной руководящей должности), или хочет остаться именно неформальным лидером. Важно понять мотивы исследуемого сотрудника и его потенциальные возможности к реализации имеющихся амбиций. Далее уже можно переходить к составлению плана действий.

Рассмотрим варианты:

1. По результатам анализа работы и наблюдения за сотрудником выясняется, что это неформальный лидер негативного характера и его «лидерство» в коллективе сводится к первому месту по опозданиям, активности на корпоративах и обсуждению непопулярных мер руководства. Даже если этот сотрудник весьма талантлив и иногда демонстрирует высокие результаты в работе, его нахождение в коллективе не принесет компании ничего хорошего. Направить такое «лидерство» в позитивное русло, чаще всего, невозможно, это уже часть натуры самого человека. От таких «лидеров» нужно избавляться, и чем быстрее, тем лучше. Кстати, само по себе избавление от такого «лидера» — весьма эффективное и показательное воспитательное мероприятие для коллектива.
2. Неформальный лидер позитивного характера, стремящийся к руководящей должности. Предположим, что способности этого человека соответствуют его амбициям. Многообещающий, но весьма рисковый вариант, требующий особого внимания, постоянного контроля и чуткого руководства. Такой неформальный лидер — отдельная статья недельного плана для каждого руководителя. Здесь многое зависит от руководителя и самого сотрудника, качества их личностного взаимодействия и взаимопонимания, знания сильных и слабых сторон сотрудника, качества контроля, лояльности сотрудника. Важно, насколько руководитель готов к работе с таким сотрудником, к конкуренции, которая неизбежно последует. Это вариант для очень сильных руководителей, которые умеют одновременно делать карьеру и готовить себе достойную смену. Если у них получается, в команде появляется отличный высокомотивированный, высоколояльный сотрудник, выполняющий план на 200% ради будущего карьерного роста.
3. Позитивный неформальный лидер, не стремящийся к институциональному руководству людьми либо удовлетворенный своим положением в коллективе. Как правило, это люди, которые просто могут гораздо больше, чем на них возложено по штатному расписанию, но по каким-либо причинам не стремятся ломать копья ради карьеры. Это не всегда плохо — возможно, у людей насыщенная жизнь вне работы, или психологический дискомфорт от карьерной гонки, и только поэтому они не хотят быть теми, кем могут быть — руководителями высокого ранга. Такие неформальные лидеры крайне полезны. Их надо использовать везде, где могут пригодиться их многочисленные таланты. От этого такие сотрудники получают свое моральное удовлетворение. Довольны все — и компания, и неформальный лидер.

Грамотный подход руководителя к таким сотрудникам заключается во внимательном отношении к их желанию творчески проявить себя на благо компании. Не стоит отказывать им в желании принести пользу, наоборот, необходимо создавать для этого как можно больше возможностей. В результате руководитель получит максимально лояльного и эффективного, высокомотивированного сотрудника. Получит опору в коллективе, фактически собственного бескорыстного помощника в реализации своих планов.

При этом такой сотрудник никогда не создаст угрозы карьерным устремлениям своего руководителя — он просто начисто по личным мотивам лишен этих амбиций. Суммируя сказанное, отмечу, что главное в подходе к неформальным лидерам — внимательность, грамотные превентивные меры и перспективное планирование.

По материалам статьи Андрей Деркач,

Вице-президент по операционной деятельности ЗАО «ЦРТ Сервис» (группа компаний MAYKOR )

Увольнять или «выживать» неформального лидера довольно опасно. Это может привести к социальному напряжению в группировке его последователей, а в некоторых случаях и во всей компании. «Лучше в таком случае воспользоваться тактикой «Подари другу». «Неформала» нужно перевести в другое подразделение, идеально — в группу соперников. Или помочь ему найти место в другой компании, возможно, там он окажется ко двору. А группу поддержки неформального лидера необходимо загрузить работой, тогда бунтовать им будет некогда.

По материалам статьи Светланы Блохиной,

консультанта по вопросам управления персоналом компании «Максус»/Сети центров мобильной связи «Связной»

В начале следует сказать, что команда лидера не тоже самое, что и группа лидера. И фундаментальное отличие первой от второй состоит в том, что в группе лидер ставит цели для группы, а в команде лидер вовлекает всех в постановку целей.

Мы все попадаем под искушение создать группу, а не команду. Группа – люди-исполнители, команда – люди-мыслители.

Люди говорят не «я» или «они», а «мы» - это команда.

1. Лидеру нужно быть уверенным в Божием призвании нести этот труд. Т.е. знать волю Божию. Тогда Бог поможет создать правильную команду. Ведь можно ее организовать самостоятельно (царь Саул ), а можно и с Богом (царь Давид ).

2. Являть собой жизнь под водительством Духа Святого – люди готовы следовать за тем, в жизни которого явно усматривается проявление силы Божией и видна работа Духа Святого. О таких людях обычно говорят, что это человек водимый Духом Божиим. Люди тогда сами будут подходить и присоединяться к работе.

4. Быть слугой для всех. Настоящий лидер не боится быть слугой и не доказывает, что он «здесь главный» (пример Господа – Он умыл ноги Своим ученикам ). Прежде всего, Бог заботится об авторитете Своего избранника через прямое вмешательство или через ясные указания ему из Библии, как поступать в тех или иных случаях (пример Моисей .)

5. Необходима работа с каждым членом команды индивидуально – обучая, ободряя, наставляя и строя дружеские отношения:

· чтобы выявить его сильные и слабые стороны, а прежде всего, духовное дарование

· сплотить всех воедино

· иметь взаимопонимание

6. Создание хорошей, рабочей, творческой атмосферы .

· Не доминировать на встречах, а задавать общие направления и стараться удерживать размышления в заданном русле.

· Помочь членам команды раскрыть свои способности и преодолеть слабости (чтобы они не боялись сказать о своих слабостях, чтобы можно было использовать сильные стороны. Для этого надо самому не всегда скрывать их.)

· Быть открытым для критики, не быть «человеком, который не ошибается». Если этого не будет, то люди станут копировать вас, и дружеские отношения сменятся укрывательством и недоверием.

· Создать доверительные отношения. Это является непосредственной задачей руководителя. Не бойтесь говорить о своих трудностях и неудачах. Итак все знают, что они у вас есть. Покажите своим примером, что мы все нуждаемся друг в друге. Такое отношение стимулирует чувство безопасности и открытости в беседах, раскрывает творческий потенциал каждого и т.д.

· Создать атмосферу сотрудничества, не соперничества. Учить людей сотрудничать

· Необходимо провести изменение мышления каждого члена команды от индивидуального к коллективному.

· Дать каждому в команде почувствовать, что он не только «винтик» в большом процессе служения, но соработник Господа, очень важная личность

· Не создавайте атмосферы подавленности, тягости в служении Господу, а наоборот радости и полноты в скорбях и переживаниях, памятуя о том, что у Господа всегда есть надежда для нас.

7. Не надо «председательствовать» на всех комитетах. Пусть каждый занимается в своей сфере.

8. Уделять внимание всей молодежи, а не использовать ее для того, чтобы подчеркнуть свое положение.

9. Готовить себе замену, искать ее и молиться о ней. Мой совет: занимайтесь с этим братом персонально.

10. Ставить людям достижимые цели.

11. Не быть мягкотелым, но требовательным с милостью. «Проклят, кто дело Господне делает небрежно» Иер.48:10.

12. Ясно давать задания и четко определять, кому отвечать за проделанную работу.

13. Использовать только внутреннюю мотивацию. Не подкупать людей ничем, а вдохновлять идеей.

Давайте теперь сравним два крайних подхода к управлению: директивного руководителя и руководителя подлинной команды.

В связи с этим сравнением, я хочу задать вам вопросы. Ответьте на них честно – какой вы лидер? Запишите эти вопросы и дайте на них развернутые ответы, по пунктам.

Лидерство является одним из социально-психологических факторов, влияющим на работоспособность. Лидерский потенциал - совокупность психологических качеств, соответствующих потребностям команды и наиболее полезных для разрешения проблемной ситуации, в которую эта команда попала. Лидерство - главенство в стимулировании, планировании и организации активности группы. За способностью к лидерству стоят такие интегральные характеристики, как "настроенность на опасность", "управленческие способности" и высокая "личная активность".

Под "настроенностью на опасность" понимается высокая эффективность действий в стрессе, а также чувствительность к потенциальной опасности и бесстрашие.

Действия в стрессовых условиях, наиболее соответствующие роли истинного лидера, заключаются в его первенстве защиты команды, в организации групповых действий, в атакующих действиях, в выборе стратегии и тактики поведения команды. Чувствительность состоит в способности лидера предвидеть возможность возникновения стрессовых обстоятельств и варианты их развития. Бесстрашием условно обозначается качество, которое позволяет лидеру дольше всех выдерживать угрозы, направленные на него, и быстрее восстанавливаться после поражений.

В структуре управленческих способностей ведущими являются функции подавления внутригрупповой агрессивности (конфликта) и оказания поддержки слабым членам группы, планирование предстоящих действий группы.

Высокая личная активность лидера включает широкий набор частных проявлений - от инициативности и контактности до физической подвижности и склонности образовывать временные союзы с разными членами группы.

Т. Зинкевич-Евстигнеева в книге "Эффективная команда: шаги к созданию" выделяет двенадцать требований к потенциальному лидеру команды:

1. Лидер должен являться носителем ценностей организации, верить в ее миссию.

2. Лидер должен уметь развиваться вместе с организацией.

3. Лидер должен обладать хорошими организаторскими способностями; начиная действовать, видеть конечную цель.

4. Лидер должен быть внимательным к людям, уметь видеть, прежде всего, их созидательные способности. Дарования, понимать индивидуальность каждого.

5. Лидер не должен использовать знание слабых сторон людей для манипуляции ими (сознательного провоцирования чувства вины, шантажа, угроз и пр.).

6. Лидер должен обладать положительным мышлением: осознавать собственные глубинные ценности и действовать в соответствии с ними; не искажать информацию на основе собственных внутренних противоречий и нерешенных конфликтов; верить в успех, создавать положительные мысли; в сложных ситуациях всегда искать выход, не впадать в отчаянье.

7. Лидер должен уметь честно и объективно анализировать собственные действия и решения, а также действия доверившихся ему людей.

8. Лидер должен быть "человеком команды", а не индивидуалистом или отшельником; обладать высокой коммуникативной культурой.

9. Лидер должен обладать внутренним "кодексом чести" и "этикой характера".

10. Лидер должен уметь грамотно распоряжаться своим и чужим временем, четко расставлять приоритеты в работе.

11. Лидер должен уметь грамотно планировать рабочую нагрузку и мероприятия по восстановлению сил (как для себя, так и для других).

12. Лидер должен уметь достигать синергии: особой энергии коллективного разума команды, единства устремлений членов команды.

Питер Дракер говорил: "Управление - это искусство делать правильно, а лидерство - искусство делать правильные дела". Действительно, настоящий Лидер способен вдохновлять людей на подвиги и творить чудеса, а если он еще является и стратегическим лидером, тогда его команда "обречена на успех".

По словам П. Дракера, в сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными совершать экстраординарные дела.

В задачу лидера входит избавление сотрудников от чувства страха перед неудачами. Отсутствие уверенности в собственных возможностях побуждает, по словам А. Вайсмана, обычные коллективы "заурядных" исполнителей занижать планку поставленных целей. Но заурядность означает заменяемость, а это самый большой враг успеха в деловой жизни. Команда-победительница должна быть готова встретиться с препятствиями и настроиться на их преодоление. Неудачи, конфликты следует рассматривать как возможные "точки роста", как сигналы о назревшей необходимости организационных изменений.

Руководитель-лидер обязан убедить своих подчиненных в том, что они не должны бояться браться за самые сложные задачи, что они имеют право на риск, что ошибки нередко становятся ключом к успеху.

Прежде, чем писать эту статью, мы опросили известных консультантов. Каждому из них было предложено перечислить признаки командного лидера. Ниже мы даем обобщение собранных нами ответов.

1. Предвидение ситуации.
2. Умение стимулировать команду.
3. Раскрытие потенциала каждого участника.
4. Установление рамок действия команды (или по- другому: задать вектор, направление действий). В простонародье — контроль.
5. Ответственность за действия всей команды
6. Воспринимается всеми членами команды как внеконкурентный профессионал (причем это отнюдь не обязательно должно быть объективно так);
7. Стремится, чтобы члены команды совершали минимум действий с максимумом эффективности и может рекомендовать, как сделать сложное простым;
8. Умеет пользоваться интеллектуальным ресурсом членов команды;
9. В общении с ним каждый член команды понимает, что он (член команды) на самом деле дъявольски умен;
10. Члены команды испытывают дискомфорт от перспективы личностной неприязни со стороны лидера.

В итоге мы получили перечень, который в большинстве своем не раскрывает суть командного лидерства. Чтобы понять, почему это так, зададим себе вопрос – зачем лидеру создавать команду? Скорее всего, для того, чтобы снять с себя часть ответственности, передать задачи для совместного их решения сотрудникам, которые должны взаимодействовать между собой при достижении командной цели.

Поэтому те пункты, в которых за руководителем оставляют ответственность и дополнительную деятельность за сотрудников, не отражают особенностей командного лидерства.

Руководитель думает, что у него команда и он ей руководит. На самом деле он продолжает взваливать на себя большинство ответственности и работы, не доверяя команде.

Разберем для примера несколько перечисленных выше пунктов, которые консультанты посчитали признаками командного лидерства.

«Раскрытие потенциала каждого участника ».

В некомандном управлении это на самом деле должен делать руководитель. В командном – это происходит внутри команды, где ее члены помогают друг другу раскрываться полнее и многограннее. А сам руководитель занимает позицию модератора и одновременно члена команды, иногда направляя работу команды.

«Умение стимулировать команду ».

Если руководитель продолжает стимулировать, то это показатель, что команда у него отсутствует. Командная работа предполагает внутреннее стимулирование за счет успешного взаимодействия и решения поставленных задач.

Основное во всех пунктах – это смешение понятий «лидера» и «командного лидера».

Для начала введем понятие команды. Тогда будет более понятна позиция командного лидера по отношению к ней.

«Команда – это небольшая группа людей со взаимодополняемыми навыками, приверженных общим миссии, целям и подходу к делу, за реализацию которых они несут коллективную ответственность. Команда объединяет в себе квалификацию, идеи и опыт нескольких людей. Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High Performance Team)».

В большинстве своем лидер рассматривается, как вожак, на котором лежит ответственность за все, что делается в группе, которой он руководит. Поэтому так много пишется о харизме лидера, его умении зажечь, повести за собой и т.п. Но когда все это переносят на командного лидера, то убивают саму идею команды как таковой.

Командный лидер – это тот, кто делает команду и управляет ее работой. А для этого ему необходимы совершенно другие качества, в корне отличные от распространенного мнения о харизматичных лидерах.

1 признак командного лидера – умение выделить в бизнес-челях командные задачи . Без наличия командной задачи команда как таковая не нужна, также, как и командное лидерство. Распространенная ошибка, когда считают, что команда должна решать командным образом все цели и задачи. Руководителю на самом деле нужна команда только для ограниченного решения части задач, для которых нужно взаимодействие сотрудников между собой. Все остальные цели и задачи оптимально достигать привычными, некомандными методами. Поэтому одни и те же сотрудники могут объединяться в команды под решение командных задач, и одновременно достигать другие цели некомандными методами. Также, как и руководитель – для него командное руководство должно быть лишь частью всех приемов, которыми он осуществляет управление.

Итак, нет нужды в командном лидерстве, если нет командных задач.

2 признак командного лидера – изменение приемов воздействия на сотрудников . В работе с командой и в команде он переходит на методы фасилитации. Это важный момент – умение руководителя передать часть решений и взаимодействий внутрь команды, чтобы сотрудники договаривались между собой и генерили лучшие способы исполнения командной задачи. Фасилитация распространяется и на разрешение внутригрупповых конфликтов по мере развития команды. Руководитель помогает в их разрешении, но не решает их за членов команды. В противном случае руководитель останется ведущим и лидирующим, и тем самым по привычке будет подавлять инициативу сотрудников. Команды не будет, также как и командного лидерства.

Итак, если руководитель лидирует и берет на себя всю ответственность за работу группы, он не сможет стать командным лидером, и, как следствие, у него не будет команды.

3 признак – умение делегировать решения в рамках командных задач внутрь команды . Это умение тесно связно с доверием потенциалу групповой работы. Если руководитель продолжает искать лучшие пути решений за своих сотрудников, не передавая их группе, то он остается на уровне лидера без команды. Командное лидерство в данном случае будет отсутствовать.

4 признак – понимание своей функции в команде . Она заключается в держании цели и передаче решений задач команде. А также в снабжении необходимыми ресурсами – теми, которые члены команды сами добыть не в состоянии. Это могут быть финансовые, информационные ресурсы и другие ресурсы, которые команда запрашивает по мере разработки и выполнения задач.

5 признак – умение подобрать в команду нужных сотрудников . Подбор должен быть в первую очередь по профессиональным качествам, необходимым для выполнения командных задач. По мере работы над ними сотрудники выработают необходимые личностные качества для успешного взаимодействия и приобретут нужные навыки. Члены команды могут самостоятельно и успешно взаимодействовать в рамках командных задач, а также могут дополнять друг друга, взаимозаменять по нужным навыкам и ролям. В команде под решение разных задач выделяются ситуационные лидеры, гибко меняются роли.

Таким образом, командное лидерство – это управление группой, как единым организмом, с помощью фасилитации, предполагающее постоянное развитие и доверие ее потенциалу.

Командное лидерство тесно связано с командным менеджментом, предполагающим набор действий руководителя в отношении не отдельно взятых сотрудников, а целиком группы. Поэтому в командном менеджменте кардинально изменяются приемы целеполагания, мотивации, организации, контроля.

Самый быстрый и надежный способ изменить ход стратегического управления в компании - это сменить руководителя процесса стратегических изменений. Лидерство в команде очень важно для эффективности ее работы. Хорошее руководство командой менеджеров приводит к созданию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению стратегического плана. Для результативности команды стратегических изменений важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления стратегией изменений происходит в том случае, если лидеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения стратегических планов, так и от личных взаимоотношений. Поведение, ориентированное на достижение стратегических целей, должно способствовать достижению командой своих целей.

Правильно было сказано, что лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных, причем именно должны проявлять интерес, а не относится к ним как к своей работе. Открытые чувства всегда заметны и их ценят люди, а это очень важно для лидера команды. Лидеру необходимо чтобы его слова воспринимались не как приказы или наставления, а как дружеские советы. Но это свойственно в основном неформальным лидерам, собственно, почему они ими и становятся. А вот формальные лидеры чаще всего прибегают именно к приказным отношениям. Это больше подходит руководителям организаций, а лидеры должны быть «друзьями» и они должны выбирать себе поведение внутри команды. Ниже представлены некоторые типы поведения лидера.

Таблица 2. Основные типы командного поведения лидера

«Функции привратника»	«Открытие ворот» - стремление втянуть остальных в дискуссию; «закрытие ворот» - стремление к сдерживанию или прекращению общения других
Диагностика	Анализ недостатков или их причин в конкретной ситуации
Поощрение	Проявление дружеского расположения, отзывчивости к другим, поддержки вербальными и невербальными способами
Поиск и передача	Поиск и предоставление нужной информации
Разрешение конфликтов	Готовность признать конфликт и разобраться в нем
Выдвижение предложений и инициатив	Предложение идей и способов действия, относящихся к выполняемой задаче
Оценивание	Оценка достоинства предложений и их результативности
Высказывание мнений	Высказывание соответствующих суждений о вкладе каждого
Обращение к чувствам	Признание и понимание чувств людей
Удовлетворение физических потребностей	Удовлетворение потребностей в удобствах, помещении, отдыхе
Принятие решений	Участие в принятии решений по какому-либо предложению или способу действий

Лидер команды, который выполняет все необходимые функции, - большая редкость. В реальной практике управления команды изменений одни лидеры будут увлечены целью и, естественно, сконцентрируют внимание на задаче, другие - склонны отдавать предпочтение командным взаимоотношениям. Лишь немногие люди умеют распределять свое внимание равномерно - и на решение задачи, и на создание хороших командных взаимоотношений. Однако ключевым моментом является обеспечение выполнения этих функций членами команды без непосредственного участия руководителя. Согласно классификации командных ролей, должен быть кто-то, выступающий в роли председателя, предоставляющий коллективисту право обеспечивать в команде типы поведения, ориентированные на личные взаимоотношения, а формировщику, исполнителю и доводчику - обеспечивать типы поведения, ориентированные на выполнение стратегических задач. Но и при условии выполнения всех этих функций вероятность разрушения команды остается. Дело в том, что людям свойственно привносить личные мотивы и скрытые намерения в групповую работу, а это может создавать трудности для командной работы. Трудно уловить разницу между типом поведения, ориентированным на поддержание командной работы, и эгоистическим типом поведения: исполнение одной и той же поведенческой функции, например, регулирование общения или исполнение «функции привратника», может быть направлено как на поддержание гармонии в команде, так и на удовлетворение личных интересов. Помимо организационных или командных типов поведения лидера, существует еще классификация, с помощью которой, по мнению специалистов, можно выявлять эгоистические типы поведения лидера.

Таблица 3. Эгоистические типы поведения

Тип поведения	Характеристика поведения
Атака-защита	Агрессия или отрицание других, забота об укреплении собственных позиций
Блокирование или создание трудностей	Создание препятствий или трудностей на пути предложений или идей других, без выдвижения альтернативных предложений или разумных аргументов
Отвлечение	Способствование уходу дискуссии от вопросов, в которых позиция уязвима или слаба
Навязывание одобрения или признания	Стремление заставить других жалеть себя, тем самым, вынуждая их поддерживать лидера или активно навязывать одобрительное мнение о ценности его вклада в работу группы
Устранение	Отказ от участия в общей работе
Набор очков	Стремление «переиграть по очкам» других для укрепления собственного статуса
Злоупотребление положением	Монополизация дискуссии в группе, использование групповых процессов для удовлетворения личных управленческих и властных амбиций
Принижение-растворение	Заострение внимания на несущественных недостатках в предложениях или вкладе других с целью подрыва их позиций

В случае, как и с командными типами поведения, в приведенной выше классификации четко проглядываются эгоистические типы поведения, которые могут присутствовать у лидера команды. Достаточно понять принципы поведения лидера, чтобы убедиться какое поведение движет лидером, эгоистическое или, наоборот - с «отдачей». К тому же, тип поведения лидера вплотную связан со стилем его управления, и во многом его определяет. Поэтому лидер с эгоистическими намерениями в составе команды изменений неприемлем. Он должен быть открытым, делать «для», а не «ради».

Подходы лидера к управлению командой стратегических изменений можно изобразить в виде шкалы, на одном конце которой «авторитарность», на противоположном - «участие». Склонный к авторитарности стиль лидерства может мешать поддержанию личных взаимоотношений в команде, однако ни один из этих стилей не может гарантировать успех в достижении целей команды. Приемлемость каждого стиля зависит от обстоятельств. Демократический подход может оказаться полезным, когда от команды надо получить максимум возможного. Лидер команды авторитарного типа указывает, что нужно делать, и при этом максимально использует свою власть, допуская лишь минимальное влияние на положение дел со стороны членов команды. Однако даже лидер с авторитарным стилем руководства может свести к нулю роль членов команды, так как, получив распоряжения, члены команды должны интерпретировать их и соответствующим образом отреагировать. В команде всегда существует допуск на определенную погрешность действий из-за ошибок или некорректности коммуникаций. Также и власть лидера никогда не может быть равной нулю, независимо от степени участия, допускаемой лидером.

Рисунок 12 - Факторы, определяющие оптимальное соотношение между авторитарностью и участием

Относительно определения оптимального соотношения между авторитарностью и участием не существует универсальных рекомендаций, но можно учесть некоторые факторы.

Эффективность управления командой стратегических изменений зависит от способности команды выполнять функции решения задачи и поддержания личных взаимоотношений наиболее адекватным образом. Частично это должен обеспечить лидер, однако члены команды имеют и свою долю ответственности.

По мнению философа Туласи Прийа, без лидеров организация рушится. «В моей жизни есть масса примеров, когда неформальная организация рушилась в мгновение ока из-за ухода лидера» - говорит она. Формальная организация, как правило, без лидера не остаётся, просто это место может занимать малоподходящая для роли личность. Но это вынужденная мера, т. к. иначе в данном месте и в данное время организация просто рухнет. И всегда легче критиковать лидера, чем встать на его место, да ещё и превзойти в лучшем смысле этих слов. Многих и не прельщает такая перспектива. Потому что «испытание властью» пострашнее, чем «испытание деньгами или женщинами».

В группе людей, особенно в команде лидер необходим, и не просто лидер, а человек, достойный называться лидером. Если у него не будет необходимых качеств, свойственных хорошему лидеру, то это равносильно его отсутствию. В команде изменений лидер должен «сеять» спокойствие, и предотвращать панику.

Причины неудач команд большинства зарубежных корпораций, как отмечает американский профессор менеджмента Дартмутской школы бизнеса Сидни Финкельштейн, кроятся не только в отсутствии способности использовать возможности, предоставляемые внешней средой и игнорировании слабых сигналов, посылаемых рынком, но и в отсутствии конструктивного поведения, и просто в очевидных промахах лидеров команд. В бездарности, как правило, нельзя упрекнуть руководителей организаций. Другое дело, что им иногда недостает специальных компетенций и опыта управления в специфических ситуациях, ведущих к кризису.

Лидер команды изменений должен обладать не столько способностями к руководству командой, сколько способностью убеждать людей, так как при стратегических изменениях основное препятствие - это сопротивление со стороны сотрудников, и в задачи команды изменений входит минимизация этого сопротивления.

Специалисты выделяют несколько типов лидеров. Это может помочь при формировании команды, когда встанет вопрос «выдвижения» лидера. Например, профессор экономических наук Лапыгин Ю.Н. приводит следующую классификацию лидеров:

Рисунок 13 - Типы лидеров

Лидеры - аналитики видят мир только рационально, деля его на черное или белое, у них всегда должен быть правильный ответ. Они интересуются цифрами и фактами, рациональны, все считают и проверяют, ищут правильный ответ, систематизируют все.

Лидеры, обладающие видением картины будущего идеального состояния организации полны идей, вдохновляющих их последователей, но плохо организуют практическую сторону дела. Они ясно представляют цель, но не видят препятствий, самоуверенные, харизматические, оригинальные, яркие, следуют инстинктам, бескомпромиссные, эксцентричные.

Лидеры - практики находят упоение в том, чтобы заставить других «ходить по струнке». Они заставляют других «ходить по струнке», занимаются «выкручиванием рук», ведут людей в «бой», обожают суматоху бизнеса.

Каждый лидер со свойственным ему типом будет «управлять» командой в соответствующем стиле. Это необходимо учитывать при формировании команды, и для каких целей она создается, так как это может оказаться принципиальным шагом при формировании. Для команды изменений больше подойдет лидер, сочетающий в себе аналитические качества вместе с видением картины будущего, так как в нашем случае необходимо как раз анализировать и четко представлять цель и состояние организации после проведения изменений.

Хороший лидер должен обладать достаточной харизматичностью. Харизма, по определению известного специалиста по вопросам мотивации Николауса Энкельманна, представляет собой способность притягивать к себе внимание других людей и удерживать его. Харизматический человек наделен властью над другими людьми, что проявляется во влиянии на их мысли и действия. Это незаменимое качество настоящих лидеров. Лидером является человек, имеющий последователей, которые помогают ему достичь намеченной цели, хотя иногда «лидерские задатки путают с внешней эффектностью, наглостью, силой». Лидерство - есть не силовое, а тонкое воздействие на отношения между людьми, следствием которого является готовность добровольно следовать за лидером. Кроме того, лидерство - категория ситуационная.

Лидерами становятся не все, а только уверенные в себе люди, четко представляющие цель, к которой они стремятся. Помимо этого, успешный лидер, по мнению специалистов, должен обладать качествами, приведенными на рисунке 14.

Мостом между фантазией и здравым смыслом является способность к анализу. Эффективный лидер может обеспечить мобилизацию людей на достижение цели, разделяя с ними свое видение.

Рисунок 14 - Качества лидера команды

Существует также еще одна классификация качеств, которыми должен обладать лидер:

На самом деле, лидер должен обладать как фантазией, так и здравым смыслом, и сочетание таких элементов для лидера необходимо. В результате чего как раз и появляется способность к эффективной деятельности, т.е. эффективно «вести» команду за собой. Качества лидера не ограничиваются приведенными выше классификациями. Хороший лидер должен постоянно совершенствоваться и развивать в себе все новые и новые качества, необходимые для эффективного управления командой.

Специалисты выделяют перечень функций, которые должен реализовывать лидер команды.

Таблица 4. Функции лидера команды

Авторы книги «Вызов лидеров» Бенгт Карлофф и Свен Седерберг отмечают, что для многих ориентированных на взаимодействие людей работа в группе поначалу приятна, но со временем настроение ухудшается, поскольку оказывается, что по работе сделано слишком мало. Ориентированный исключительно на себя человек превращает групповые встречи в петушиные бои, а для многих членов группы, ориентированных на задачу, вначале встречи продуктивны, но со временем становятся все скучнее. Содержание лидерства в группе незаметно определяется самой группой и если группе требуется ориентация на задачу, то ее члены систематически обращаются и прислушиваются к ориентированному на задачу человеку.

По мнению Бенгта Карлоффа и Свена Седерберга, команде присущ скорее неформальный лидер, чем формальный. Группа сама выбирает за кем она будет следовать. На наш взгляд, это самый идеальный вариант. Благодаря этому в группе не будет конфликтов, связанных с недовольством «назначенного» лидера.

Влияние лидера в команде доминирует, что позволяет ему изменять направленность сознания и модели поведения других членов группы.

Таким образом, были рассмотрены основные типы лидеров, в том числе и эгоистические. Выяснено, что лидерам присущи определенные качества, без которых его влияние в команде будет не эффективным. Но и останавливаться на уже имеющихся качествах не целесообразно, нужно постоянное совершенствование, возможно, если создание команды имеет долгосрочную перспективу, то проведение различного рода тренингов, касающихся эффективности лидера. Что качается команды изменений, то здесь роли лидера отводится не малое значение. Он должен быть мозгом этой «машины», а все остальные члены команды «нервами», заставляющими вставать других на верный путь, и в зависимости от того, какие «импульсы» будет посылать лидер, так и будет работать в целом «машина». А ее работы уже зависит достижение поставленной цели, т.е., в нашем случае, проведение стратегических изменений.

Что касается главы в целом, то здесь можно отметить, что для формирования команды изменений необходимо опираться на общие принципы формирования команд. В главе 1 были рассмотрены различные процессы, более или менее подробно описывающее формирование команд. Опираясь на них, попробуем представить наиболее удобный для нас процесс формирования команды стратегических изменений.

Рисунок 16 - Процесс формирования команды

Любой процесс, включая процесс формирования команды, должен начинаться с подготовки, т.е. предварительной работы. Поэтому, первоначальным шагом процесса формирования команды стратегических изменений должна быть подготовка. Сюда следует отнести проектирование команды, определение ее назначения, цели, задач, а также роли команды. После того, как команда спроектирована, необходимо создать рабочие условия для ее будущих членов. По завершении подготовки начинается непосредственно само формирование, то есть определение и структуризация состава команды. Как только состав команды сформирован, начинается адаптация ее членов новым условиям. Одновременно с этим или с небольшой разницей во времени начинается группирование и кооперация. Последние два этапа - естественные, т.е. будут происходить независимо от внешних факторов. И задача руководства в этот момент - создать благоприятные условия для протекания этой стадии формирования команды. Следующим шагом определяются нормы деятельности команды. Это задача непосредственно руководства или менеджеров, занимающихся этим процессом. После того, как команда полностью сформирована, она начинает функционировать и принимает непосредственное участие в проекте, то есть выполняет поставленные перед ней задачи. В это время руководству организации необходимо оказывать содействие в работе, т.е. обеспечить команду изменений поддержкой. Наконец, когда будут достигнуты цели, то есть проведены намеченные стратегические изменения, команда расформировывается.

Не следует забывать о неуказанном на рисунке 16 процессе развития команды. Его действие должно начинаться практически одновременно с самим процессом формирования и по возможности действовать до стадии расформирования. Фактически, как будет развита команда такова и будет эффективность от ее деятельности.

Помимо подготовки и выбора, а возможно и создания нового процесса формирования команды стратегических изменений, нужно учитывать и влияние на этот процесс различных факторов, которые будут рассмотрены и проанализированы в главе 2 данной диссертационной работы.