Heute möchte ich über ein bestimmtes Management-Tool sprechen. Dieser Artikel ist eine Antwort auf einen Brief eines Freundes aus Kasachstan.

"Hallo! Ich brauche Hilfe in Form von Ratschlägen. Ich war bei einem Treffen mit einem Distrikt-Akim (Governor Ihrer Meinung nach). Er hat ein Problem. Es gibt 2 Diebes-Abgeordneten, die nicht arbeiten (und nicht arbeiten wollen und sie haben keinen Sinn, Faulenzer, sie sitzen wegen des Status) und es ist auch unmöglich, sie zu feuern, weil sie von oben bedeckt sind. Und sie wollen immer noch nicht, dass jemand ihre Arbeit macht. Also mein Akim sitzt in einer Falle. Weil er den Bezirk rausziehen muss und die Arbeit machen muss. Ich würde gerne wissen, wie ich dieses Problem lösen kann. Vielen Dank im Voraus..."

Ich denke, dass ein solches Problem nicht nur in Kasachstan und nicht nur in Kasachstan besteht öffentliche Einrichtungen. Manchmal sitzt so ein Freund in der Firma, bei ihm scheint alles in Ordnung zu sein, aber es gibt keine Ergebnisse. Und es scheint nichts zu beklagen und nichts zu feuern. Was ist in diesem Fall zu tun?

Ich schlage einen einfachen Weg vor - Wochenplanung

• Das Treffen muss nicht lange dauern.

Maximal - 30-40 Minuten.

• Über den Planer wird ein Tagebuch geführt

Dieses Tagebuch zeichnet alles auf, was die Leiter während der Woche erreichen werden.

• Das Planungsgespräch beginnt damit, dass das Unternehmensziel verlesen wird.

Es bedeutet großes Ziel. Zum Beispiel: "Wohlhabendes Russland, leisten Sie einen würdigen Beitrag zu Weltzivilisation". Danach wird das aktuelle Ziel gelesen, zum Beispiel: "Erhöhen Sie das Einkommen dieses Jahr um das 5-fache."

• Danach bittet der Leiter der Planungssitzung die Abteilungsleiter, der Reihe nach zu erzählen, was sie letzte Woche getan haben, um das Ziel zu erreichen.

Gleichzeitig besteht die Hauptfunktion des Führungsgesprächs darin, dafür zu sorgen, dass der sprechende Leiter kein „Wasser gießt“ und keine Sätze wie „wir haben die Effizienz des Vertriebs um 15 % gesteigert“ zulässt. In diesem Fall fragt er einfach höflich nach, welche konkreten Schritte unternommen wurden und was dabei herausgekommen ist.

Eine Antwort könnte beispielsweise lauten:

Wir haben ausgebildete Verkäufer. über 500 E-Mails an unsere potenziellen Kunden gesendet. BEI gesamt erhielt 118 Anrufe von interessierte Kunden und 53 Rechnungen ausgestellt wurden Gesamtsumme 3 Millionen 600 Tsd. Die Gesamteinnahmen der Abteilung beliefen sich in dieser Woche auf 1,8 Millionen Rubel. das sind 15% mehr als letzte Woche.

Diese Antwort ist akzeptabel. Der Moderator kann einen kurzen Applaus von anderen Leitern einleiten.

Wenn der Anführer versucht, „Wasser zu gießen“ oder „einen Schatten auf den Flechtzaun zu werfen“, besteht die Aufgabe des Anführers darin, andere Anführer dazu zu bringen, dies zu sehen. Passend ist zum Beispiel ein solcher Satz: „Es war keine einfache Woche. Wir haben viel nachgedacht …“

Wenn solche Versuche fortgesetzt werden, unterbricht der Leiter des Meetings den Redner und sagt, dass das Meeting jetzt ist, und wenn es keine konkreten Ergebnisse gibt, fahren wir mit dem nächsten Abschnitt fort. Oder er kann die Sekretärin bitten, die Notizen der letzten Planungssitzung vorzulesen und zu sagen, was genau diese Woche in dieser Abteilung erreicht werden sollte.

Zum Beispiel:

1. 1. Führen Sie eine neue Produktumfrage mit 400 Kunden durch. Gemacht? Nein.
   2. Stellen Sie Rechnungen über einen Gesamtbetrag von 2 Millionen 800 Tausend Rubel aus. Gemacht? Ausgestellt für 17.000 Rubel.Trainieren Sie Verkäufer. Gemacht? Nein, wir waren überfordert.
   3. Deutlich genug. Kommen wir zum nächsten.

Ich möchte anmerken, dass es bei einem solchen Planungstreffen allen anderen Managern offenbart und sichtbar gemacht wird, die Ergebnisse erzielen und das Unternehmen wirklich zum Ziel bringen, und die sich gekonnt als flexibler Schlauch ausgeben und nützliche Aktivitäten imitieren.

• Nachdem alle ihre Ergebnisse geteilt haben, wird ein Ziel für die nächste Woche für das gesamte Unternehmen festgelegt und der Moderator einigt sich unter den Teilnehmern auf dieses Ziel.

Der Moderator bittet die Leiter ihrerseits zu sagen, was sie tun werden, um dieses Ziel in ihren Bereichen zu erreichen, und dies wird in einem Tagebuch festgehalten.

Führungskräfte können andere Führungskräfte bitten, etwas Besonderes zu tun, wenn ihre Abteilungen miteinander verbunden sind und sie gemeinsame Maßnahmen benötigen. Hierüber wird eine Einigung erzielt und im Tagebuch festgehalten.

• Nach all dem fragt der Besprechungsleiter, ob sie bereit sind, das Ziel diese Woche wirklich zu erreichen, und kündigt START!

Diese einfache und effektive Form der Durchführung eines Planungstreffens ermöglicht es Ihnen, Ihre Ziele zu erreichen interessante Ergebnisse. Führungskräfte fangen entweder an, wirklich Ergebnisse zu produzieren und zu erzielen, oder laufen unter verschiedenen Vorwänden aus dem Unternehmen davon, um Platz für neue Führungskräfte zu schaffen, die wirklich zum Team beitragen und nicht nur so tun wollen nützliche Tätigkeit, in den Strahlen der Herrlichkeit und Ehre sein, empfangen ohne zu verdienen.

Nun, und das Wichtigste: Mit dieser Form können auch sehr produktive Führungskräfte noch mehr erreichen, was ich Ihnen aufrichtig wünsche.

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	Öffentliche Veranstaltungen
Sa, 23. Februar 2019 - 09:00 Uhr

Hallo liebe Leser und Abonnenten des Blogs von Andrey Noak! Heute erkläre ich Ihnen, wie Sie ein Planungstreffen abhalten.

Um ein Team zu führen, muss der Anführer seine Untergebenen führen. Effektive Führung des Teams sollte schnell genug, rechtzeitig und effizient durchgeführt werden.

Der Leiter hat die Arbeit bestimmter Personen rechtzeitig zu überwachen und gegebenenfalls deren Arbeit zu lenken. Es ist sehr praktisch, dafür ein Planungstreffen zu nutzen, bei dem die Arbeit für einen kurzen Zeitraum geplant wird, meistens ist es ein Arbeitstag oder eine Schicht.

Beim Planungstreffen hat der Leiter mehrere Aufgaben:

1. Überwachen und fragen Sie Untergebene nach der Leistung von Produktionsindikatoren.
2. Bitten Sie Untergebene, technologische Disziplin durchzuführen.
3. Überwachung der Umsetzung von Sicherheitsmaßnahmen in der Produktion.
4. Überprüfen Sie den Fortschritt der aktuellen Angelegenheiten.
5. Informieren Sie sich über die Bestände an Rohstoffen und Materialien für die Herstellung von Produkten.
6. Erhalten Sie Daten zu Produktion, Planausführung und Compliance sichere Bedingungen Arbeit.
7. Mitarbeiter motivieren.

Die Hauptaufgabe des Leiters besteht darin, dem Team seine Vision des gesamten Arbeitsprozesses des Teams zu vermitteln, wie die ihm anvertraute Website nach Ansicht des Leiters funktionieren sollte. Seine Aufgabe ist es, den Arbeitsablauf so einzurichten und zu gestalten, wie er es braucht.

Wege zur Steigerung der Effizienz von Planungsmeetings

Lassen Sie uns also herausfinden, was getan werden muss, um ein Planungsgespräch in der Produktion kompetent durchzuführen:

• Es lohnt sich, zwischen einem Planungstreffen und einem Meeting unterscheiden zu können. Ein Planungsmeeting ist eine kurze Veranstaltung, bei der aktuelle Themen besprochen werden, in der Regel beträgt die maximale Dauer eines Planungsmeetings 15-20 Minuten. Das Treffen dauert viel mehr Zeit und es werden weniger aktuelle Themen als Zukunftsthemen diskutiert.
• Im Laufe der Zeit und Erfahrung legt jeder Leiter einige spezifische Referenzpunkte fest, an denen er vorbeigeht. Bei manchen Punkten jedes Planungstreffen, bei manchen seltener. Diese Fragen sollten also vor dem Kopf auf Papier stehen. Es ist notwendig, ein Planungstreffen gemäß der entwickelten Vorlage durchzuführen, aber bei Bedarf können Sie die Vorlage einfach ändern.
• Für die effektive Durchführung von Planungssitzungen ist es notwendig, die Aufgabe für den Leiter für Untergebene festzulegen, die untergeordneten Aufgaben, die der Leiter festlegt. Dies geschieht, um die Aktivitäten anzuzeigen, die durchgeführt werden müssen. Dann kann man sagen, dass es eine Aufgabe von dieser und jener Nummer gab und sie nicht abgeschlossen wurde. Vor dem Untergebenen erscheint eine Karte mit Aktionen für die nächste Zukunft. Arbeitszeit Zeit.
• Beim Planungsgespräch sollten Aufgaben und Arbeitsumfang für den aktuellen Zeitraum klar verteilt werden. Jeder sollte wissen, wer und was zu tun ist.

Wann ist eine Matte wirksam?

Ist eine Matte in der Produktion überhaupt nötig, ganz zu schweigen davon, dass der Chef einem Untergebenen die Hand hebt? Es gibt heute keine einzige Antwort. Aber das kann man mit Sicherheit sagen gegebene Form Die Regierung überlebt sich selbst.

Der Anführer muss im Team respektiert und an die Stelle eines Untergebenen gesetzt werden, ihm Motivation geben, manchmal ist es am einfachsten, dies in einem gehobenen Ton zu tun. Der Leiter sollte nicht vergessen, dass er lernen muss, das Team selbst zu respektieren, wenn er Respekt vom Team haben möchte. Heute können wir sagen, dass der Chef verstehen und fühlen muss, wo er seine Stimme erheben und wo er mit ruhigem Ton sprechen muss:

1. Wenn ein konstruktiver Dialog erforderlich ist, auf jeden Fall ein ruhiges Gespräch. Wo die kreative Initiative des Mitarbeiters gefragt ist, damit der Mitarbeiter auf etwas Neues kommt, findet das Planungsgespräch in der Regel in lockerer Atmosphäre statt.
2. Wenn Sie Untergebene motivieren und in ihre Schranken weisen müssen, können Sie mit der Faust auf den Tisch klopfen, sagen wir ein Paar Schimpfwörter. Übrigens heißt es gerade in solchen Fällen oft: „Schlag deine eigenen Leute, damit Fremde Angst haben.“In der Regel ist das Erheben der Stimme bei einem Planungstreffen dort erforderlich, wo die direkte Ausführung einer Aufgabe ohne unbefugtes Handeln eines Untergebenen erforderlich ist. Aber vergessen Sie nicht, dass heute das Zeitalter der Technologie ist, jede Matte kann auf einem Diktiergerät aufgezeichnet und dann verklagt werden.

Viel Glück und bis bald!

Boris Metlenko
Quelle: Das ABC der „korrupten“ Manager

Sie haben heute mit Erstaunen erfahren, dass der Chef beschlossen hat, näher an die Leute zu gehen, und ab Montag müssen Sie beim fünfminütigen Planungstreffen öffentlich über die geleistete Arbeit berichten und Pläne machen. Wenn Sie ein Konzept haben

Sie haben heute mit Erstaunen erfahren, dass der Chef beschlossen hat, näher an die Leute zu gehen, und ab Montag müssen Sie beim fünfminütigen Planungstreffen öffentlich über die geleistete Arbeit berichten und Pläne machen. Wenn Sie keine Ahnung haben, von welchem ​​Ende Sie das alles angehen sollen und was Sie erwartet - lesen Sie weiter, es ist praktisch.

Anscheinend ist Ihr Chef endlich zu irgendeinem Buch wie "Teamführung für Dummies" gekommen oder er hat sich von älteren Kameraden beraten lassen. Eigentlich ist dies einer von Grundregeln Arbeit des Managers:

1. Legen Sie eine Aufgabe fest

2. Benennen Sie Darsteller

3. Fristen festlegen

4. Kontrollieren Sie die Ausführenden bei der Ausführung des Auftrags.

Ein Bericht bei einem fünfminütigen Planungsmeeting impliziert, dass Mitarbeiter sich selbst belasten und dabei helfen, sich selbst zu kontrollieren. Und der Chef wird sich hinsetzen, neue Aufgaben verteilen und Notizen in sein Tagebuch machen. Dieses Vorgehen soll eine Atmosphäre im Team schaffen „Wir haben nichts zu verbergen – wir sind ein Team. Die Behörden bleiben am Puls der Ereignisse. Das Personal wird nicht aufgegeben. Großer Bruder beobachtet dich".

Damit Sie wissen, welche Motive Ihre Führung antreiben.

Ich habe zwei Neuigkeiten für Sie: Die eine ist gut und die zweite ... entscheiden Sie selbst.

Die gute Nachricht ist, dass nur wenige Führungskräfte in der Lage sind, ihre eigenen Aufgaben pünktlich auszuführen. eigene Regeln. (Das ganze Segelflugzeug-Chaos könnte bald vorbei sein)

Noch eine Neuigkeit:

Wenn dies in Ihrer Organisation bisher nicht akzeptiert wurde, dann steht der Wandel an und Sie erhalten die Chance, sich wahrgenommen und wertgeschätzt zu fühlen. Ich spreche von einer Karriere.

1. Ihre Pläne müssen realistisch sein.

Ein echter Plan ist einer, hinter dem eine Live-Aktion steht. Eine Aufgabe, die Sie gut kennen, und stellen Sie sich vor, wie Sie sie vom ersten bis zum letzten Schritt erledigen können. Für alle Fragen, die vor oder gestellt wurden zur Zeit arbeiten, müssen Sie eine klare und detaillierte Antwort geben. (Führungskräfte, die eher in konkreten als in vagen Kategorien denken, wissen das zu schätzen).

Ich werde Beispiele dafür geben, wie man einen abstrakten Koch von einem konkreten unterscheidet.

Der Chef, der klar denkt, verwendet Wendungen in seiner Rede, die man mit jedem Wort sieht und spürt. "Ich sehe keine Ergebnisse." "Zeig mir genau, was du getan hast." „Du bist nicht sichtbar, du wirst bei der Arbeit nicht gefühlt.“ „Übernehmen“ usw. Er konzentriert sich auf das Ergebnis, sein Element genaue Zahlen und genaue Termine.

Der Chef, der abstrakt und nur abstrakt denkt, wird so klingen: "Lassen Sie uns die Aussichten skizzieren." „Wir besprechen die Möglichkeiten der Interaktion“, „Ihre Bestellung muss so schnell wie möglich erledigt werden.“ Eine solche Person konzentriert sich in der Regel auf den Prozess. Er kann viel arbeiten, er ist ständig mit etwas beschäftigt, aber das Ergebnis geht gegen Null.

(Für diejenigen, die wissen, was NLP ist: Konkreter Koch – kinästhetisch-visuell oder visuell-kinästhetisch. Abstrakter Koch – auditiv. Prüfen, beobachten)

2. Nehmen Sie ungeprüfte Aufgaben in den Plan auf. (Simulator überschwänglicher Aktivität)

Unüberprüfbare Pläne – das ist der Bereich Ihrer Tätigkeit, der nicht überprüft werden kann, wenn Sie nicht den ganzen Tag über Ihrer Seele sitzen. Warum wird das benötigt? Aber wieso. Welche Programme Sie auch immer entwickeln, welche Projekte Sie auch ausbrüten, die Umstände werden definitiv eingreifen und Sie stören. Das sind Kollegen und Angehörige mit ihren Fragen und Problemen, schlechtes Wetter mit ihrem Niederschlag und die Behörden mit ihrem eigenen Bericht. Um einen Zeitvorsprung für unvorhergesehene Arbeiten zu bekommen und es gibt ungetestete Pläne. (Ich rate Ihnen nicht, es zu missbrauchen, 1-2 unbestätigte Aufgaben pro Woche reichen aus.)

„Was haben 2 Stunden Arbeitszeit gebracht?“ fragt der Chef.

„Ich habe auf einen Termin beim Wohnungs- und Kommunalausschuss gewartet, wie ich Ihnen bei der Planungssitzung am Montag berichtet habe“, antwortest du fröhlich.

Alles, keine Fragen.

Ein befreundeter Programmierer schrieb eine Anwendung, die beim Start fortlaufende Zahlen auf dem Bildschirm anzeigte, blaue Fortschrittsbalken mit wechselnden Prozentsätzen usw. Als er wegen seiner eigenen Geschäfte gehen musste, startete er dieses Programm, wandte sich an alle „Fass den Computer nicht an, meine Datenbank wird dort neu indiziert“ und fiel ab. Er hat jedoch alle seine Aufgaben und Entwicklungen pünktlich abgegeben. (!)

3. Wenn Sie die Zeit besprechen, die Sie für die Erledigung von Arbeitsaufgaben benötigen, verlangen Sie anderthalb- bis zweimal mehr als Sie wirklich benötigen. Erledigen Sie es frühzeitig – melden Sie sich frühzeitig und machen Sie sich als Führungskraft einen Namen oder verbringen Sie die eingesparte Zeit mit anderen Dingen. Es treten unvorhergesehene Schwierigkeiten bei der Arbeit auf - Sie werden die versprochene Frist dennoch einhalten und den Ruf eines zuverlässigen Mitarbeiters behalten: "Dieser, wenn er es versprochen hat, wird es tun."

Es gibt eine Regel: Es dauert doppelt so lange und dreimal so lange, um ein Projekt abzuschließen. mehr Geld als ursprünglich gedacht." Klingt unwichtig, oder? Dies ist jedoch eine Regel aus einem klugen Buch, die vom Leben bestätigt wird. Ich traf ihn zum ersten Mal, als ich mit meinen Freunden ein Café eröffnete, in dem ich später der Manager war. Die Regel funktionierte mit einer Genauigkeit von zwei Tagen und hundert Rubel. Dann gab es noch viele weitere Bestätigungen. Schauen Sie sich um, fragen Sie Ihre Freunde. Wenn sie diese Indikatoren besser haben, dann kann ich etwas von ihnen lernen.

4. Für die aktuelle Routine, die keine greifbaren Ergebnisse bringt, aber viel Zeit in Anspruch nimmt, bereits beim 3-4 Planungsmeeting fragen Sie sich einen Helfer oder die Fähigkeit, diese Arbeit einem weniger aktiven oder unbelasteten Mitarbeiter zu übertragen. (Wenn Sie ihn unterwerfen - dies ist der Beginn der Bildung Ihres Teams).

Das ist alles, was es zur Planung gibt. Kommen wir zu den Berichten.

5. Vermeiden Sie die Berichterstattung Zwischenergebnisse , es sei denn, es handelt sich natürlich um ein langfristiges Projekt oder das Management verlangt keinen sofortigen Bericht.

Die Leute müssen wissen, WAS Sie tun, nicht WIE Sie es tun.

Früher oder später werden Sie die Meisterschaft erlangen - dies ist die Fähigkeit, die Arbeit schnell und einfach zu bewältigen. Leider mag man hierzulande keine Leichtigkeit, hier wird die harte Arbeit eines Laien hoch geschätzt. (Nicht-Profis sind billiger)

Wenn Sie immer noch gefragt werden: „In welchem ​​Stadium ist die Implementierung von SOMETHING THERE GLOBAL ???“ - eine klar gestraffte Antwort auf Lager haben wie: "In der Phase der Prüfung von Dokumenten durch Kunden." "Es wurde eine grundsätzliche Einigung erzielt, sich in dieser (nächsten) Woche zu treffen." usw.

6. Kürze, Genauigkeit, Klarheit. Das sind die Kriterien für Ihre Rede auf dem Treffen. Bereiten Sie sich darauf vor, zusätzliche Fragen zu beantworten.

7. Berichterstattung über die geleistete Arbeit, seien Sie nicht bescheiden. Du brauchst die Lorbeeren anderer nicht, aber was dir gehört, gehört nur dir. Wenn Ihnen geholfen wurde, markieren Sie es unbedingt (die Leute werden Ihnen dankbar sein). Wenn sie sich einmischen, dann droht: "Ich werde mich bei der Planungssitzung bei den Behörden melden."

Und noch ein kleiner Exkurs. Bitte verstehen Sie diesen Text nicht als Leitfaden, um die Behördenchefs zu belästigen. Was hier geschrieben steht, wird dir helfen, dich selbst zu erschaffen angenehme Bedingungen Arbeit. Beachten Sie, dass Sie nicht bei der Arbeit bleiben, nämlich arbeiten. Leider gibt es noch eine Regel im Büroalltag: „Wer pflügt, der fährt drauf.“ Diese Empfehlungen ermöglichen es Ihnen, Ihren eigenen Arbeitsbereich im Büro aufzubauen, geschützt vor unnötigen Ansprüchen des Managements ("Sie sehen - ich bin beschäftigt!", "Ich habe Sie nie im Stich gelassen, also lassen Sie mich ganz normal Geld für Sie verdienen ") und gleichzeitig alle sich bietenden Möglichkeiten zu nutzen effektive Arbeit und Karrierewachstum.

Ich freue mich sehr über Kommentare, Kritik, Anregungen.

Wir empfehlen die Lektüre allen, die Planungsmeetings, Fünf-Minuten-Meetings und andere Meetings organisieren müssen. Viele machen es, aber wenige machen es gut. Der Artikel beschreibt die Phasen der Vorbereitung eines Meetings, seine Struktur, die Bewertung der Effektivität und die Festlegung der Ergebnisse - alles, was Sie wissen müssen, um ein wirklich nützliches Meeting durchzuführen.

Autor über sich

Jewgeni Korjakowzewa. Berater, selbstständiger Business Coach. Mehr als zehn Jahre Erfahrung im Handelsformat, Erfahrung als externer Berater in einer Beratungsagentur und als interner Trainer in Einzelhandelsketten, leitete den B2B-Vertrieb.

Erfahrung in der Durchführung von Seminaren, Schulungen, Vorträgen (mehr als 400 Projekte). Wissen moderne Methoden Management, Schulung und Bewertung von Personal im Einzelhandel; Formation komplexe Projekte Entlang dieser Linien. Erfahrung in der Beschreibung von Geschäftsprozessen, Aufbau von Trainingssystemen, Entwicklung von Personalmotivationssystemen und Projektmanagement.

Wir alle nehmen an Meetings teil. Und jemand muss sie sogar vorbereiten und durchführen. Oder Segelflugzeuge. Oder Gruppendiskussionen. Geben Sie es zu, viele von uns mögen solche „Schwätzer“ extrem nicht.

Wieso den? Denn die Einstellung ist jedem unserer Leute ins Blut gegangen: Ein Treffen ist, wenn man lange redet, offiziell und langweilig, aber danach passiert sowieso nichts. Ist das nicht Zeitverschwendung?

Dieses wunderbare Format

Besprechungen in Unternehmen werden oft unerwartet geplant und von Fall zu Fall durchgeführt. Außerdem sind sie nicht richtig vorbereitet und die Führungskräfte wissen nicht, wie sie die Diskussion organisieren sollen. Daher nehmen viele Beteiligte die Informationen falsch wahr (nicht gehört, nicht verstanden, vergessen) – die notwendigen Entscheidungen werden nicht getroffen (aufgeschoben und hängen) und wenn sie genehmigt werden, werden sie oft nicht umgesetzt. So richtig?

das tut mir leid wunderbares format Arbeit. Deshalb werden wir im heutigen Artikel diskutieren, warum es gut ist, was Gruppendiskussionen unverzichtbar macht und wie man sie effektiv führt.

Zunächst einmal, wozu brauchen wir das alles? Warum viele zusammenbringen beschäftigte Leute um sie von der Arbeit wegzunehmen?

Ein Qualitätsmeeting ermöglicht es Ihnen, die Schlüsselmechanismen zu nutzen, die die Produktivität steigern, was mehr...

Das Prinzip der Synergie. Der Synergieeffekt ist Psychologen schon lange bekannt. Denken Sie daran? — Die Effizienz des Ganzen ist höher als die Gesamteffizienz seiner einzelnen Teile. Oder noch einfacher: Ein Kopf ist gut, zwei sind besser. Und das ist die Wahrheit. Gemeinsam können wir mehr Ideen generieren, viele Problemlösungen finden und aus dieser Vielfalt die optimale auswählen. Im Gruppendiskussionsmodus beginnen die Menschen als Ganzes zu arbeiten und ergänzen sich gegenseitig. Auch Effizienz multipliziert sich – check. Wenn Sie also eine Reihe von betrieblichen Problemen lösen müssen, dann sollte eine Qualitätsdiskussion, diese riesige Ressource, nicht vernachlässigt werden.

Das Einheitsprinzip. Ein Team, also Menschen, die das gleiche Ziel sehen, einander vertrauen und wissen, wie man zusammenarbeitet, ist effektiver als eine Person. Sind Sie einverstanden? Wie werden Ihre Mitarbeiter zu einem Team? Plötzlich? Allein? Vielleicht sofort hochwirksam? Und wofür? Der Schlüssel zur Teambildung liegt darin, sich gemeinsam, aktiv und organisiert dem Ziel zu nähern. Und all diese Bedingungen leben im Meeting-Modus. Besprechungen und Termine - leistungsfähiges Werkzeug Zusammenhalt, die Bildung von Respekt für Kollegen und die Führungskraft, ein hervorragendes Lehrmittel. Wenn es Ihnen also wichtig ist, dass Mitarbeiter harmonisch zusammenarbeiten und nicht nur in einer Abteilung oder Firma auftreten, führen Sie wöchentliche Meetings mit hoher Qualität durch.

Prinzip verstehen. Viele Menschen haben Angst vor dem Unbekannten. Normale Person- freiwillig oder unfreiwillig, bewusst oder unbewusst - widersetzt sich dem Unbegreiflichen und Unbekannten, und das ist absolut natürlich. Was aber, wenn die Ziele des Unternehmens, seine Leistungskennzahlen, Aufgaben für den nächsten Monat etc. plötzlich in die Kategorie unverständlich fallen? Was fühlt eine Person, wenn sie verlangt, ein Loch zu graben, aber nicht sagt, warum, wie tief und wo? Natürlich Widerstand und Demotivation.

Meetings sind eine Plattform, um den „Parteikurs“ zu erklären, seine Klarheit zu erhöhen, die Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu erhöhen und somit ein Instrument, um ihre Widerstände gegenüber Unsicherheiten zu reduzieren. Wenn Sie Änderungen implementieren, führen Sie sie daher durch eine Reihe von Planungssitzungen und Besprechungen.

Eine erfahrene Führungskraft weiß, dass Meetings eine Organisation schaffen. Mit ihrer Hilfe können Sie die Kommunikation im Unternehmen aufrechterhalten und Entscheidungen umsetzen, das Zielverständnis der Mitarbeiter überprüfen und Barrieren zwischen den Abteilungen abbauen. Wenn Sie keine Meetings abhalten, werden Gerüchte und Spekulationen in Ihrer Organisation geboren. Dies ist ein Problem, das zu Uneinigkeit und Unsicherheit der Mitarbeiter führt Morgen, und hier ist es nahe daran, die Kontrolle zu verlieren.

Gut geführte Meetings können Wunder bewirken. Stichwort es ist schön hier. Was ist bei der Durchführung von Meetings zu beachten?

Prinzipien für effektive Meetings

Einhaltung von Aufgaben

Es gibt verschiedene Meeting-Formate: Meeting, Brainstorming; Segelflugzeug, fünf Minuten. Jedes Format enthält Hinweise zur Verwendung und Methodik. Entscheiden Sie sich, Menschen zu versammeln, und bewerten Sie nüchtern Ihre Ziele und Zielsetzungen. Was wünschen Sie sich von diesem Format? Die Menschen müssen eine Lösung finden? Dann geht es ans Brainstorming – ihr seid alle gleichberechtigt und berücksichtigt alle Ideen. Möchten Sie Aufgaben stellen? Dann ist das ein Planungsmeeting mit Protokoll und Agenda... Das Format wird durch die Eckpunkte bestimmt: die Rolle des Meetingleiters, der Kommunikationsstil im Meeting, das Ergebnis des Meetings.

Formatbeispiele:

Treffen. Das Ziel ist, Ideen zu generieren, Optionen zu bewerten, Lösungen zu finden. Das heißt, das Team arbeitet im Kreativmodus. Die Apotheose dieses Formats ist Brainstorming. Erforderliche Bedingung- die Möglichkeit, eine Idee / Meinung zu äußern, dh Kultur freie Kommunikation in einer Besprechung. Die Menschen sollten sich frei fühlen, ihre Gedanken zu äußern, dies sollte ermutigt werden. Daher sollte es keine harsche nicht-konstruktive Kritik geben.

Planerka. Das Ziel ist die Analyse Aktuellen Zustand verarbeiten und neue Herausforderungen erkennen. Dieses Format kommt der mündlichen Berichterstattung über bestimmte Indikatoren näher, daher ist das Vorhandensein derselben Indikatoren dafür obligatorisch. Das Planungsmeeting findet immer dienstlich nach Tagesordnung statt.

Fünf Minuten. Das Ziel ist, Prioritäten zu setzen, eine Arbeitsstimmung zu bilden. Es werden keine fünfminütigen Sitzungen abgehalten, um globale Probleme zu lösen und die Fragen „Wer ist schuld?“ zu beantworten. und was machen?" Dies ist ein Erinnerungsformat. Die wichtigsten Anforderungen sind positiv und kurzfristig. Denken Sie daran, dass morgendliche Meetings die Rolle eines Stimulans, Aktivators und Motivators spielen. Ihre Dauer beträgt 5 bis 15 Minuten - nicht länger!

Konkretheit

Sind die Aufgaben selbst definiert? Schreiben Sie vor dem Meeting die Tagesordnung klar auf und bereiten Sie die benötigten Materialien vor. Schicke die Agenda vorab (spätestens drei Stunden vor Beginn, am besten am Vortag) an alle Teilnehmer, damit auch sie sich vorbereiten können. Auf diese Weise können Sie sich nicht in Aufgaben verlieren, sich an die Linie des Meetings halten und die zugewiesene Zeit einhalten.

Kürze

Jedes Treffen sollte in ein Minimum passen mögliche Zeit. Ideal sind 30 Minuten, maximal eine Stunde. Es ist sehr schlimm, wenn man den fünften Punkt mehrere Stunden prominieren muss. Wieso den? Willkürliche Aufmerksamkeit Es liegt in der Natur des Menschen, sich mit der Zeit aufzulösen, insbesondere innerhalb von 30-40 Minuten. Bei einem monotonen Prozess wird das Geschehen nach 20-30 Minuten nicht mehr wahrgenommen. Und mit abnehmender Aufmerksamkeit funktioniert das Gedächtnis einer Person viel schlechter ... Das sagt uns: Nach 3 Stunden eines Meetings werden die Menschen sehr ineffizient sein.

Zeitliche Koordinierung

Eine Voraussetzung für ein effektives Meeting sind strenge Zeitvorgaben oder Vorschriften. Legen Sie eine Start- und Endzeit für das Meeting fest. Beginnen Sie zur festgelegten Zeit, unabhängig davon, ob alle vorgefahren sind – dies wird die Leute lehren, nicht zu spät zu kommen. Setzen Sie eine EHRLICHE Frist rechtzeitig (z. B. anderthalb Stunden) und 10 Minuten vor Ablauf der Frist – fertig, unabhängig vom Ergebnis. Stellen Sie für jeden Redner einen Fünf-Minuten-Timer ein, das wird den Leuten beibringen, auf den Punkt zu sprechen. Stoppen Sie Gespräche abseits des Themas beim Meeting, bringen Sie die Leute zurück zum Thema. Haben Sie eine klare Tagesordnung für das Meeting. Es sollte vor allen Teilnehmern sein.

Angemessenheit der Teilnehmer

An der Versammlung sollten nur diejenigen Mitarbeiter teilnehmen, die von der Tagesordnung betroffen sind. Laden Sie NIEMALS Leute zu einem Trailer-Meeting ein, sitzen Sie einfach. Befolgen Sie das Prinzip der Optimalität: Es sollten weniger Teilnehmer sein, aber der Grad ihres Einflusses auf die Frage ist höher.

Rederecht

Kennen Sie Meetings, in denen Mitarbeiter nur auf Nachfrage sprechen und der Führungskraft sozial erwünschte Antworten wie „Ja, natürlich machen wir“ geben? Warum passiert das? Weil die Menschen es gewohnt sind, für Meinungsäußerungen, insbesondere für Zweifel, „auf den Kopf“ zu kommen. Wenn der Manager fragt, ob das Problem gelöst werden kann, der Mitarbeiter Zweifel zeigt und der Manager ihn als Antwort zum Schweigen bringt - was lernen dann die anderen? Sei still und werde nicht wütend. Und was brauchen wir von ihnen? Intelligenz und Analyse. Inkompatible Dinge, richtig? Daher müssen die Mitarbeiter während des Meetings wie zu keiner anderen Zeit das Recht haben, sich zu äußern, Meinungen, Ideen, Zweifel und Fragen zu äußern. Außerdem gilt es zu lernen, wie man auf die Fragen der Mitarbeiter antwortet: kurz, auf den Punkt, ohne unnötiges und langes Gejammer über den harten Büroalltag.

Konsolidierung der Ergebnisse

Jedes Meeting, und besonders eines, bei dem Sie sich Ziele setzen, sollte ein schriftliches Ergebnis haben. Ich ermutige Sie, eine elektronische Aufzeichnung des Treffens zu führen. Zum Beispiel in dieser Form:

Nach der Sitzung wird ein Protokoll an alle Teilnehmer versandt. Es ist das Protokoll des Meetings, das zu einem Kontrollinstrument wird, das es Ihnen ermöglicht, nichts zu verpassen, keine einzige Aufgabe zu vergessen. Eine Übersetzung des Protokolls in elektronisches System(z. B. 1C oder Lotus) ermöglicht die Integration in das Aufgabeneinstellungssystem. Und vor allem sollten Sie unbedingt nach den Aufgaben fragen, die beim letzten Meeting gestellt wurden. Es ist der zyklische Modus von Meetings "Analyse → Aufgaben → Kontrolle → Analyse", der es Ihnen ermöglicht, das Meeting aus dem Leerlauf-Gesprächsmodus in das Arbeitsformat zu übertragen.

Geplantes Treffen

Alles, was in einen geplanten Modus überführt werden kann, muss übertragen werden. Die einzige Möglichkeit, sich an Kontrollverfahren zu gewöhnen, besteht darin, ihnen einen planmäßigen Kurs zu geben. Idealerweise sollten alle Mitarbeiter wissen, wann sie nach dieser oder jener Angelegenheit gefragt werden, also wann sie sich melden müssen – um Zeit zu haben, Daten zu sammeln und einen aussagekräftigen Bericht zu erstellen. Außerplanmäßige Sitzungen sind nur für dringende und wichtige Angelegenheiten angebracht, und der Anteil solcher unangekündigten Sitzungen sollte gering sein. Sonst hat der Mitarbeiter einfach keine Zeit sich vorzubereiten (d.h. man hört „Ich weiß nicht“), manchmal kann er gar nicht anwesend sein (zwei kommen statt acht, der Rest ist „in der Felder“), er ist von der Arbeit abgelenkt (und Hochleistung erfordert Konzentration) usw.

Um die Effektivität Ihrer Meetings zu bewerten, machen Sie den Test:

Haben Sie das?	Ja Nein
Sitzungen finden unregelmäßig statt.
Besprechungen werden plötzlich angesetzt (unerwartet, wie eine dringende TASS-Ankündigung).
Thema nicht festgelegt. Es gibt keine Regelung. Die Teilnehmer wissen im Voraus nicht, was bei dem Treffen passieren wird. Der Anführer selbst weiß nicht genau, was er will.
Duplizieren der Tagesordnung bei verschiedenen Meetings. Auf bekannten Informationen kauen...
Der Anführer weiß, was er sagen will, hat aber nicht darüber nachgedacht, wie er es effektiver machen kann. Dadurch werden Informationen verzerrt, es entstehen Missverständnisse, unnötige Streitigkeiten, Entscheidungen werden schlecht oder gar nicht ausgeführt...
Das Treffen ist nicht abgeschlossen.
Der Manager verschiebt Meetings oft, beginnt zur falschen Zeit und hält sich nicht an die Regeln.
Die Teilnehmer passen nicht in die Regeln. Als Option: sie lassen sich ablenken, halten sich nicht an das Timing, springen von Thema zu Thema, unterbrechen sich gegenseitig.
Der Gastgeber spricht, spricht ... Die Teilnehmer langweilen sich, denken über sich nach, reden.
Der Leiter ist der erste, der seine Meinung zu dem diskutierten Thema äußert. Mitarbeiter verstehen, dass ihre Meinung nicht mehr wichtig ist.
Der Anführer sagt nicht seine Meinung. Reagiert nicht auf Nummern. Analysiert keine Fakten. Die Sitzung wird träge und farblos. Sinn und Zweck verloren. Keine Lösungen, keine Anreize - verschwendete Zeit.
Diskussionen über heiße Themen (Gehalt, Bußgelder usw.) werden zu einem „Basar“.
Bei der Versammlung findet eine „öffentliche Hinrichtung“ statt.
Der Mitarbeiter sollte bei der Besprechung über ein Problem sprechen. Sie haben ihn dazu angewiesen, aber nicht überprüft, wie er die Aufgabe verstanden hat und was er sagen wollte. Und so spricht er, und du wirst krank.
Entscheidungen getroffen werden nicht kontrolliert, nicht geprüft, nicht umgesetzt.
Der Leiter analysiert seine Fehler im Meeting nicht.

Haben Sie mehr als 3 „Ja“? Lassen Sie uns optimieren!

Phasen der Vorbereitung und Durchführung eines effektiven Meetings

Definieren Sie die Ziele und Zielsetzungen des Meetings. Welche Probleme müssen angegangen werden? Welche Informationen zu verfolgen? Welche Schlussfolgerungen ziehen? Wie strukturiert man Aufgaben am besten?

Bestimmen Sie das Format des Meetings basierend auf den Aufgaben. Wählen Sie Teilnehmer und Besprechungszeit aus. Das Meeting MUSS einen Vorsitzenden/Moderator haben, der die Regeln im Auge behält. Diese Person sollte weniger Verantwortung für die Lösung des Problems haben, um das es in dem Meeting geht. Dann ist er weniger auf Emotionen fixiert (als zB der Initiator des Meetings) und setzt sich nicht freiwillig oder unfreiwillig für Profit ein letzte Entscheidung. Und das Rederecht wird allen Anwesenden ehrlich eingeräumt.

Bestimmen Sie die Struktur des Meetings. Das Treffen sollte eine klare Struktur haben und jeweils genau in der von ihm vorgesehenen Reihenfolge stattfinden.

Typische Hobelstruktur:

• Eröffnungsrede / Aufwärmen.

  Ziele. Vorschriften. Format.

  Allgemeine Probleme.

  Allgemeine Ergebnisse der Arbeit. Erfüllung der übertragenen Aufgaben.

  Private Ergebnisse / Berichte der Teilnehmer.

  Analyse der Ergebnisse. Ziele setzen. Zusammenfassend.

Typische Meetingstruktur:

Benennung des Problems, Ziele. Die Wichtigkeit des Themas. Pläne.

Ziele. Vorschriften. Format.

Diskussion. Analyse.

Analyse der Ergebnisse. Ziele setzen.

Zusammenfassend.

Typische Brainstorming- oder Diskussionsstruktur:

Einführungsvortrag / Ziele der Tagung / Reglement.

Das Problem und warum es wichtig ist.

Generierung ALLER Lösungen.

Diskutieren Sie die Vor- und Nachteile jeder Option.

Wahl der Lösung. Darauf aufbauend Aufgabenstellung für die Teilnehmer.

Erstellung des Sitzungsprotokolls.

Definieren Sie eine Vorschrift. Denken Sie bei der Entwicklung des Reglements daran, dass es sowohl für den Leiter als auch für die Teilnehmer bequem sein sollte. Standard: 3-7 Minuten für eine Präsentation zum Thema Zielsetzung; 5-7 Minuten für die Debatte. Es ist sinnvoll, alle 45-60 Minuten 10-15 Minuten Pause einzulegen aktive Arbeit. Generell besteht bei Meetings von mehr als einer Stunde die Gefahr, die Aufmerksamkeit der Teilnehmer zu verlieren. Solche Treffen können unwirksam sein.

Legen Sie die Reihenfolge der zu behandelnden Themen fest. Fragen nach den Vorschriften werden von diesen bestimmt Schlüsselpunkte, davon hängt ab Gesamtergebnis und die Qualität der Leistung des Unternehmens (z. B. Feedback von Kunden, Reaktion auf Werbung, Informationen über neue Produkte usw.).

Teilen Sie alle Fragen in drei Gruppen ein.

1. Regelmäßige Fragen - nach den Regeln. Versuchen Sie, sich schnell mit regelmäßigen Fragen zu befassen. Am Anfang kann ihre Diskussion die ganze Zeit dauern. Dann werden sie um aktuelle Fragen ergänzt – die Menschen werden selbst aktiv. Aber Ihre Priorität, die die Geschwindigkeit des Voranschreitens bestimmt, sind Entwicklungsfragen. Verbringen Sie bis zu 50 % Ihrer Besprechungszeit damit.

   Aktuelle Fragen - laut Besprechungsplan: Aufgekommene Ideen, Probleme, was die Arbeit behindert und wie man sie optimieren kann. Insgesamt können Sie nicht mehr als 5 Fragen ausmachen. Beginnen Sie immer mit dem Wichtigsten. Lieber mit einem abschließen wichtiger Punkt als zehn nicht vollständig gelöst zu verlassen.

   Entwicklungsprobleme - gemäß dem Entwicklungsplan.

Vorbereiten Erforderliche Dokumente und Formen. Um die Themen effektiv zu bearbeiten, ist es äußerst wichtig, das Material für die Sitzungen richtig vorzubereiten und es allen im Voraus zuzusenden. Bei der Sitzung selbst ist ein Sitzungsprotokoll zu führen, in dem alle gefassten Beschlüsse festgehalten werden.

Bestimmen Sie den Zeitpunkt des Treffens. Wenn sich die Mitarbeiter nicht in der Disziplin unterscheiden, kommen sie oft zu spät, ich empfehle wöchentliche Besprechungen am Morgen, gleich zu Beginn des Arbeitstages - ein pünktliches Erscheinen zur Arbeit ist garantiert. Die bösartigsten „Nachzügler“ werden in wenigen Tagen umerzogen. Geben Sie immer die Endzeit des Meetings an. Versuchen Sie, etwas früher fertig zu werden - es wird angenehme Überraschung für Teilnehmer. In jedem Fall sollte nach der Diskussion geplanter Themen noch etwas Zeit verbleiben. Dann haben Mitarbeiter Gelegenheit, Anlass und Ansporn, ihre Fragen zu stellen – also aktiv zu werden und mitzudenken. Und was könnte für eine Führungskraft besser sein als ein aktiver und intelligenter Mitarbeiter!

Stellen Sie sicher, dass das Treffen notwendig ist.

Beantworten Sie sich folgende Fragen:

1. Gibt es Fragen für das Treffen? Ist es das, worüber wir heute reden müssen?

   Entspricht die Präsentationsform des Materials Zweck, Zielgruppe, Inhalt?

   Was soll nach dem Meeting passieren / in den Köpfen der Mitarbeiter bleiben?

   Ist es möglich, das Meeting zu überspringen und das gleiche Ergebnis zu erzielen?

Wenn Sie die Fragen 1, 2 mit „Ja“ und Frage 4 mit „Nein“ beantwortet haben, können Sie gerne ein Treffen abhalten!

Das Treffen, sagt Sergey Logachev, ist nicht nur ein Instrument, um Managementaufgaben festzulegen und zu erhalten Rückmeldung von Mitarbeitern. Vieles hängt davon ab, wie Planungsmeetings und operative Meetings im Unternehmen ablaufen: sowohl die Leistungsfähigkeit jedes einzelnen Mitarbeiters als auch die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens. In der Zwischenzeit, bemerkt Herr Logachev, ist dies ein echtes Chaos in russischen Organisationen.

Die Formatierung von Besprechungen macht die Teamhierarchie transparenter

Das Hauptsymptom ineffizienter Meetings ist der Zeitverlust, der mit bloßem Auge sichtbar ist, erklärt Sergei Logachev. Gleichzeitig bleiben beide Parteien unzufrieden - sowohl der Manager, der eine Steigerung der Effizienz und Produktivität der Arbeit erwartet, als auch seine Untergebenen, die daran interessiert sind, alles zu den für sie vorteilhaftesten Bedingungen zu vereinbaren.

Die zweite Manifestation von Ineffizienz, die ich oft bemerke, ist, dass Mitarbeiter anfangen, all diese Meetings nachzuahmen, das heißt, so zu tun, als ob sie sie brauchen und an ihnen interessiert sind, wohl wissend, dass die Minuten und Stunden, die sie im Besprechungsraum verbringen, die Zeit sind, in der sie sich befinden nicht arbeiten können, und dann die Führung selbst dafür verantwortlich machen, sagen sie, es lenke die Leute zu oft von ihrer Hauptarbeit ab. Aber das Schlimmste ist, dass ineffektive Meetings ein Kündigungsgrund sein können. Überzeugen Sie sich selbst: Mitarbeiter werden auf Initiative des Managers gezwungen, unstrukturierte Informationen zu diskutieren, Zeit mit Geschwätz zu verschwenden, und wenn der Direktor plötzlich die Umsetzung von Plänen fordert, beginnt die Verantwortungsverschiebung von einem Kopf zum anderen. Die Untergebenen ziehen für sich eine einfache Schlussfolgerung: Wir haben ein schlechtes Management, es ist Zeit, hier zu gehen. Und das Team beginnt zu filmen, und zwar nicht alleine, sondern in ganzen Abteilungen. Das sind schon ganz konkrete menschliche Verluste, zu denen ein unsachgemäß organisiertes Treffen führen kann

Was sind die Hauptfehler, die Top-Manager in Meetings machen?

Der Hauptfehler besteht darin, dass der Anführer selbst nicht weiß, was er will. Daher wird der Meeting-Algorithmus oft zu einem abgedroschenen Schema zum „Verkaufen“ einer Lösung, wenn der Manager kommt und sagt: „Ich will das!“ Die Mitarbeiter beginnen ihm über die Gründe und Probleme zu berichten, aufgrund derer das Ziel nicht erreicht werden kann. Der Kopf ruht, aber nach einiger Zeit, „überzeugt“ von seinen Untergebenen, senkt er die Stange. Jeder atmet auf und zerstreut sich, jeder mit seinem eigenen Interesse: Der Anführer „zwang“ seine Untergebenen, die Untergebenen „überredeten“ den Direktor. Mit dieser Herangehensweise wird aus dem Spiel „Ich verstehe dich nicht“ ein Teil Unternehmenskultur. Und dies ist nur ein Beispiel für die Arbeit „with rot“.

Wie setzt man Ziele für Meetings richtig?

Der Leader sollte besser als seine Untergebenen wissen, was er in welchem ​​Zeitrahmen erreichen will. Er ist ein Stratege und kann Ein- und Ausstiegspunkte gut darstellen. Der Prozess selbst ist seinen Untergebenen besser bekannt. Die Aufgabe des Managers ist es, eine echte Messlatte für die Mitarbeiter zu setzen, um das Potenzial des Unternehmens richtig einzuschätzen. Wenn es Ausreden gibt, gehen Sie weise damit um. Am einfachsten ist es, Aufgaben in einem SMART-Format zu stellen, das es den Mitarbeitern ermöglicht, das gleiche Ausgangsverständnis der Aufgabe zu erreichen, es praktisch verbietet, im Zuge der Umsetzung die Verantwortung zu verlagern, neue Leistungskriterien zu „erfinden“ oder Fristen zu verschieben. Das heißt, das SMART-Format sieht die Beseitigung von "Kinderkrankheiten" des Managements bei der Aufgabenstellung vor.

Gerade im OP oder Meeting muss die Führungskraft den Widerstand der Mitarbeiter gezielt provozieren, um ihn hier zu bewältigen und so künftig zu verhindern. Eine typische Fehleinschätzung in diesem Fall ist eine zu hohe Starrheit (Unterbrechungen, Kritik, oft Unhöflichkeit als Reaktion auf unzureichende Handlungen von Untergebenen) oder Duldung (Gespräche mit Untergebenen, „Überredung“, Streit). Finden wir in dieser Phase keine Möglichkeit, die Loyalität der Mitarbeiter in unserem Beisein zu überprüfen, dann wird der Widerstand gegen die Erledigung von Aufgaben in der Bearbeitung zunehmen: Es gibt aktuelle Arbeitssituationen, Zeit- und Ressourcenaufwand, Reibungen im Team über Motivation und Aufgabenverteilung. Um dies zu verhindern, müssen einige etwas delegieren, die zweiten müssen motiviert werden und die dritten sollten von anderen Untergebenen streng kontrolliert werden. Das heißt, es ist notwendig, Probleme in der Phase der Zielsetzung zu minimieren.

Der zweite Fehler folgt aus dem ersten: Regisseure folgen oft dem Team und statt sich selbst zu pushen eigene Lösung, beteiligen Sie sich an Diskussionen darüber, was getan werden sollte, wie es zu tun ist und ob es überhaupt getan werden sollte. Viele Diskussionen werden bewusst von Untergebenen gezüchtet, um mehr Arbeitszeit zu „fressen“, und wenn der Manager dies zulässt, deutet dies auf seine Unfähigkeit hin, die Einheit zu führen.

Aber ist Diskussion nicht eine Möglichkeit, Feedback von Untergebenen zu erhalten?

Um Verwirrung zu vermeiden, definieren wir die Konzepte. Es gibt Sitzungsformate, deren Zweck es ist, die Einheit zu verwalten: Planungssitzungen, operative Sitzungen, Sitzungen. Sie haben ein Ziel und einen Algorithmus, um das Ziel zu erreichen. Dies sind konkrete Werkzeuge, wie ein Schraubenschlüssel. Sie werden in der Ausbildung vermittelt. Und es gibt Meeting-Formate, die der gemeinsamen Diskussion dienen: Brainstorming, Diskussion, Meinungsaustausch. Diese Formate haben keine Technologien, sondern eine Strategie – eine gemeinsame Handlungsabfolge: Erstinformation, Ziel, gemeinsame Diskussion, Zusammenfassung. Diskussionen im Prozess der Führung eines Teams sind ein Indikator dafür, dass der Leiter die Aufgabe nicht durchdacht hat. Bei „Management“-Planungsmeetings oder -Meetings sind Erläuterungen akzeptabel, keine Diskussionen.

Das gemeinsame Problem russischer Unternehmen bei der Durchführung von Meetings ist, dass es kein Verständnis für diese Aufteilung, diese Struktur gibt. Und Struktur ist Kultur. Es gibt überall Standards - im Verkauf, bei Verhandlungen, bei der Vorbereitung und Durchführung von Dokumentationen, aber aus irgendeinem Grund gibt es sehr oft keine Standards bei der Durchführung von Planungssitzungen, Betriebssitzungen und Besprechungen. Diese "Unzivilisation" manifestiert sich sogar in konzeptioneller Apparat. Wir berufen alle kollektiven Veranstaltungen zu Meetings ein. Und das Meeting ist eigentlich nur eines der möglichen Formate. Es gibt auch ein Segelflugzeug und einen Agenten.

Und was ist der Unterschied?

Alles ist sehr einfach. Ein Planungsmeeting ist eine Erinnerung daran, was die Einheit erreichen muss. Operativka - Treffen für die Erlaubnis Problemsituation. In einem Meeting werden neue Aufgaben festgelegt, die gelöst werden müssen. Daraus ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an die Aktivität der Teilnehmer. Ein Planungstreffen ist nur ein Test des gegenseitigen Verständnisses, Kreativität ist hier unangebracht. Das Meeting hingegen erfordert eine hohe Aktivität der Teilnehmer, und der Leiter agiert eher wie ein Moderator.

Was passiert, wenn wir aktive und kreative Menschen zum Planungstreffen einladen? Oder laden wir Menschen ein, die nicht entscheidungsfähig sind? Der erste wird sich langweilen, der zweite wird aussetzen. Und das alles ist ineffizient verbrachte Arbeitszeit.

Warten Sie, aber wenn wir davon sprechen, dass die Diskussionen auf dem Treffen inakzeptabel sind, was für eine Art von Kreativität und Ideenreichtum kann es dann geben?

Das Meeting kann nur abgehalten werden, wenn sich das Team bereits entwickelt hat gemeinsame Kultur rationelle Nutzung Humanpotential und Zeit für einfachere Managementaktivitäten - Planung und operative Meetings. Dann ist es möglich, eine optimale Balance zwischen der Strukturiertheit des Algorithmus zur Aufgabenstellung und der Eigeninitiative der Meeting-Teilnehmer zu erreichen.

Idealerweise ist es notwendig, unterschiedliche Mitarbeiter zum Planungsmeeting, Betriebsmeeting und Meeting einzuladen. Die Auswahl sollte nicht nur nach amtlichem Status, sondern auch nach Tätigkeit und erfolgen Geschäftsqualitäten. Meistens geschieht dies wie folgt: Zunächst findet ein Planungstreffen statt, zu dem sich alle am Diskussionsprozess Beteiligten versammeln. Tritt ein Problem auf, werden einige Personen entlassen, es bleiben nur diejenigen, die sich aktiv an der Lösung der Situation beteiligen können. Wenn plötzlich neue Richtungen diskutiert werden müssen, dann bleibt es ganz enger Kreis Mitarbeiter und ein Treffen. Auch wenn es nicht so oft vorkommt. Die Haupttätigkeit des Unternehmens ist nach wie vor die Planung von Meetings und operativen Meetings, und Meetings sind von Natur aus näher an strategischen Planungssitzungen.

Der Zeitrahmen für jedes Format, nehme ich an, ist auch unterschiedlich?

Normalerweise dauert das Planungsmeeting 5-10 Minuten, das RAM - bis zu einer Stunde, das Meeting - bis zu 1,5 Stunden. Alle Tätigkeiten dürfen nacheinander durchgeführt werden. Beste Zeit für Planungsbesprechungen und operative Besprechungen - morgens. Meetings lassen sich am besten in zwei Teile gliedern. Am Abend - ein planometrischer Teil, in dem die Hauptaufgaben angekündigt werden, und am Morgen ist ein vollwertiges Treffen geplant nächster Tag damit jeder Teilnehmer Zeit zum Nachdenken hat. Höchst gute Übung tut das aber selten.

Was gibt dem Unternehmen die Verwendung von Formaten?

Sobald sich in den Köpfen festgesetzt hat, wie sich ein Planungsmeeting von einem Meeting und ein Meeting von einem Meeting unterscheidet, sind sie bereits in der Lage, ihre Kräfte angemessen einzuschätzen und so am effektivsten an einer gemeinsamen Veranstaltung teilzunehmen.

Aber das Wichtigste ist, dass eine solche Struktur (Planung - Durchführung - Besprechung) es Ihnen ermöglicht, Untergebene in Gruppen einzuteilen. Sie informiert die Menschen ehrlich: Bis jetzt bist du nur eines Planungstreffens würdig, du kannst an der Operation teilnehmen, und du bist bereits an Meetings herangewachsen. Dadurch können sich Mitarbeiter im Team gegenseitig positionieren, denn wenn sie in der gleichen Abteilung arbeiten, fehlt oft das Verständnis, dass dieser Spezialist besser und dieser schlechter ist. Und sobald wir den Kreis der Teilnehmer an Planungsmeetings, Betriebsmeetings und Meetings festgelegt hatten, schnitten wir ihre Prioritäten ab: Welche von ihnen sollen studiert und welche unterrichtet werden. Dadurch wird die Unternehmenshierarchie transparenter.

Der zweite Vorteil einer solchen Kürzung besteht darin, dass den Teilnehmern an operativen Sitzungen und Sitzungen bereits einige Befugnisse übertragen werden können, was Einsparungen bedeutet große Menge Zeit. Aber da Delegieren bedeutet, den gesamten Komplex zu lösen Schwere Fragen Verbunden mit zusätzlicher Motivation und Verantwortungsübertragung, ist es für Führungskräfte viel einfacher, Meetings auf die altmodische Art und Weise abzuhalten, als dort etwas zu strukturieren.

Jedes operative und planerische Meeting ist immer eine Umsetzung des Führungsstils, zu dem sich der Direktor bekennt. Nach den Schätzungen von Sergey Logachev halten etwa 70% der russischen Führer in den Beziehungen zu ihren Untergebenen am Autoritarismus fest, was durchaus verständlich ist. Der Konfliktmanagementstil, wenn der Direktor der Zar ist und alle anderen ein Mob, wird obsolet, obwohl er immer noch seine Anhänger hat, und der demokratische Stil, der vom westlichen Management eingeführt wurde, erweist sich nach Ansicht von Herrn Logachev als unwirksam das heimische Geschäftsumfeld: „Die Menschen tragen keine Verantwortung für ihre Arbeit, weil sie nicht daran festhalten. Der Personalmangel wird zunehmen, und diese Verantwortungslosigkeit wird weiter produziert.“ Daher am besten geeignet modernen Bedingungen Geschäfte zu machen entpuppt sich als autoritärer Stil, und er ist es, der am häufigsten in Meetings übertragen wird.

Bedeutet das Häufigste das Optimalste?

Das würde ich nicht sagen. Natürlich, wenn es hart auf hart kommt Wettkampfkampf, entscheidender Faktor Zeit wird. Und wenn ein Unternehmen heute nicht in dem einen oder anderen Segment des Marktes startet, existiert es morgen vielleicht gar nicht mehr. Autoritärer Stil spart Zeit. Aber es verkürzt auch die Lebensdauer des Unternehmens. Auf welche Weise? Autoritäre Organisationen haben mehr Umsatz. Menschen wechseln häufiger, und mit ihnen gehen Traditionen und Erfahrungen verloren, und am Ende wird das Unternehmen grau, was bedeutet, dass es verliert. Mehr Korrekte Option- flexibler Führungsstil, wenn die Wünsche und Fähigkeiten jedes Mitarbeiters auf der Grundlage eines Regelwerks berücksichtigt werden. Synonyme für das Wort „flexibel“ sind in diesem Zusammenhang „konstruktiv“, „verantwortungsbewusst“. Eine flexible Führungskraft bedeutet eine gebildete Person, die die erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten in der Praxis anwendet.

Manifestation autoritärer Stil wird oft zur Nichteinhaltung elementare Regeln ein Meeting halten. Beispielsweise kündigen Führungskräfte die Agenda nicht an oder kündigen sie an, sondern nur, wenn man sich selbst fragt, und Thesen werden in einem sehr formuliert allgemein gesagt und unspezifisch.

Das ist verständlich, denn jede Führungskraft betrachtet das Meeting auch als Mittel zur Selbstbestätigung im Team. Aber es ist auch eine Frage der Kultur. Jede Tagesordnung muss drei enthalten obligatorisches Element. Zuerst das Thema des Treffens. Die zweite ist die Zeit, und es ist notwendig, nicht nur die Zeit des Beginns, sondern auch die des Endes der Veranstaltung anzugeben, damit die Mitarbeiter ihren Tag planen können. Wenn es keine Endzeit gibt, bedeutet dies zwangsläufig, dass sich Geschäftsprozesse verzögern. Wieso den? Wie Gleb Arkhangelsky zu Recht sagt, wenn eine Person die Möglichkeit hat, etwas nicht zu tun, wird sie es zuletzt tun. Durch das Meeting, dessen Grenzen unbestimmt sind, kann also der ganze Arbeitstag den Bach runtergehen. Der dritte Punkt, der auf der Tagesordnung stehen muss, ist das Format selbst, damit die Mitarbeiter ihre Kräfte berechnen können. Kennt eine Person Thema, Zeitpunkt und Format der deliberativen Veranstaltung, steigt ihre Effizienz.

Und wenn der Leiter sagt: „Ich bin der Direktor und deshalb werde ich selbst die Regeln für jedes unserer Treffen festlegen.“ Wie untergeordnet sein?

Sie können die Initiative ergreifen und anbieten, eines der "Wissenschafts"-Treffen abzuhalten. Einst war ich von einem solchen Beispiel beeindruckt. Einmal wurde ich gebeten, einen Beratungsprozess in einem Unternehmen einzurichten, in dem Planungssitzungen und operative Sitzungen zu viel Zeit in Anspruch nahmen. Sie zeigten eine Videoaufzeichnung des Treffens: Der Direktor löste in Anwesenheit von 16 Spitzen eine halbe Stunde lang das halbe Problem. Ich konnte einfach nicht mehr zusehen. Ich erklärte den Teilnehmern, was Formate sind, aus welchen Elementen sie bestehen, gab Beispiele und notwendige Demonstrationen, und dann formulierte jeder von ihnen eine Aufgabe für sich selbst, um das eine oder andere seiner Probleme zu lösen. 16 Personen - 16 Aufgaben. Die Aufgaben überschnitten sich teilweise mit den Aufgaben anderer Abteilungen, so dass sie den Kreis der Teilnehmer, die diese Aufgaben lösen würden, und das Format, das sie umsetzen würden, festlegten. Außerdem hatten die Jungs Sinn für Humor, also ernannten sie den Chefbuchhalter, der fast keine Kommunikationsfähigkeiten hat, zum Leiter des Meetings. Und in 15 Minuten haben sie vier Probleme gelöst. Berechnen Sie den Wirkungsgrad! Und es liegt nur an der Technologie, am Format!

Es gibt ein solches Gesetz von Hendrickson: Wenn ein Problem viele Besprechungen erfordert, werden sie wichtiger als das Problem selbst.

Ich habe keine Organisationen gesehen, die zu viele Meetings haben. Und das hat nur einen Grund: Sobald Meetings 30-40% der Arbeitszeit in Anspruch nehmen, werden sie „obszön“. Einfach ausgedrückt, die Leute werden ihrer müde, und deshalb beginnen sie, zu spät zu kommen, zu verpassen, zu sabotieren, zu kritisieren, und schließlich werden die Meetings natürlich weniger. Das heißt, sobald die Anzahl der Meetings eine kritische Schwelle erreicht, verstehen die Menschen selbst: Stopp, wir machen etwas falsch. Dies ist ein selbstregulierender Prozess, den niemand, selbst der anspruchsvollste Chef, rückgängig machen kann.

Regeln für ein effektives Meeting:

• Lernen Sie, Aufgaben für Untergebene im SMART-Format festzulegen;
• Führen Sie eine klare Auswahl der Meeting-Teilnehmer durch;
• Minimale Diskussion. Klarstellungen sind akzeptabel, keine Diskussionen;
• Provozieren Sie den Widerstand des Teams in der Phase der Aufgabenstellung, damit der Umsetzungsprozess nicht sabotiert wird.
• Verantwortung so verteilen, dass sie kontrolliert werden kann;
• Belohnen Sie die Ausgezeichneten und bestrafen Sie die Schuldigen vor allen. Keine Entscheidungen hinter dem Rücken der Mitarbeiter! Das ist Ihr Unternehmen, das mit Ihrem Informationsraum beginnt.

Elena Zholobova