Hoje quero falar sobre uma ferramenta de gestão específica. Este artigo é uma resposta a uma carta de um amigo do Cazaquistão.

"Olá! Preciso de ajuda em forma de conselho. Estive em uma reunião com um distrito akim (governador na sua opinião). Ele tem um problema. Há 2 deputados ladrões que não trabalham (e não querem trabalhar e não tem sentido neles, vagabundos, eles se sentam por causa de seu status) e também é impossível demiti-los, porque eles estão cobertos de cima. E eles ainda não querem que alguém faça seu trabalho. akim está em uma armadilha. Gostaria de saber como resolver este problema. Desde já agradeço..."

Acho que esse problema é enfrentado não apenas no Cazaquistão, e não apenas no instituições públicas. Às vezes, esse amigo se senta na empresa, tudo parece estar bem com ele, mas não há resultados. E parece não haver nada do que reclamar, e nada pelo que atirar. O que fazer neste caso?

Sugiro uma maneira simples - planejamento semanal

• A reunião não precisa ser longa.

Máximo - 30-40 minutos.

• Um diário está sendo mantido no planejador

Este diário registra tudo o que os líderes vão realizar durante a semana.

• A reunião de planejamento começa com o fato de que o objetivo da empresa é lido.

Isso significa grande objetivo. Por exemplo: "Rússia próspera, dando uma contribuição digna para civilização mundial". Depois disso, lê-se a meta atual, por exemplo: "Aumentar a renda em 5 vezes este ano".

• Depois disso, o líder da reunião de planejamento pede aos chefes dos departamentos que digam, por sua vez, o que fizeram na semana passada para atingir a meta.

Ao mesmo tempo, a principal função da reunião de liderança é garantir que o líder orador não “despeje água” e não permita frases como “aumentamos a eficiência do departamento de vendas em 15%”. Nesse caso, ele simplesmente pergunta educadamente quais medidas específicas foram tomadas e qual foi o resultado.

Uma resposta, por exemplo, poderia ser:

Temos vendedores treinados. enviou mais de 500 e-mails para nossos clientes em potencial. NO total recebeu 118 ligações de clientes interessados e foram emitidas 53 faturas para valor total 3 milhões 600 mil. A receita total do departamento esta semana foi de 1,8 milhão de rublos. que é 15% a mais do que na semana passada.

Esta resposta é aceitável. O moderador pode iniciar aplausos curtos de outros líderes.

Se o líder está tentando "derramar água" ou "lançar uma sombra na cerca de pau-a-pique", a tarefa do líder é fazer com que outros líderes vejam isso. Por exemplo, essa frase é adequada: "Não foi uma semana fácil. Pensamos muito ..."

Se tais tentativas continuarem, o líder da reunião de planejamento interrompe o orador e diz que a reunião de planejamento é agora e, se não houver resultados concretos, passamos para a próxima seção. Ou ele pode pedir ao secretário para ler as notas da última reunião de planejamento e o que exatamente foi planejado para ser alcançado nesta semana neste departamento.

Por exemplo:

1. 1. Realizar uma pesquisa de novos produtos com 400 clientes. Feito? Não.
   2. Emitir faturas no valor total de 2 milhões e 800 mil rublos. Feito? Exibido por 17 mil rublos.Treinar vendedores. Feito? Não, estávamos sobrecarregados.
   3. Claramente o suficiente. Vamos para o próximo.

Quero observar que, em tal reunião de planejamento, ela é revelada e tornada visível a todos os demais gerentes que alcançam resultados e realmente ajudam a empresa a caminhar em direção à meta, e que habilmente fingem ser uma mangueira flexível e imitam a atividade útil.

• Após todos compartilharem seus resultados, uma meta para a próxima semana é definida para toda a empresa, e o facilitador chega a um acordo entre os participantes com essa meta.

O facilitador pede aos líderes, por sua vez, que digam o que vão fazer para atingir esse objetivo em suas áreas, e isso é registrado em um diário.

Os líderes podem pedir a outros líderes que façam algo extra se seus departamentos estiverem conectados e eles precisarem de uma ação conjunta. Um acordo é alcançado sobre isso e registrado no diário.

• Depois de tudo isso, o líder da reunião pergunta se eles estão prontos para realmente atingir a meta desta semana e anuncia START!

Esta forma simples e eficaz de realizar uma reunião de planejamento permite alcançar resultados interessantes. Os líderes ou começam a realmente produzir e alcançar resultados, ou fogem da empresa sob vários pretextos, abrindo espaço para novos líderes que realmente querem contribuir com a equipe, e não apenas fingir atividade útil, estando nos raios de glória e honra, recebendo sem ganhar.

Bem, e o mais importante, este formulário permite que mesmo líderes muito produtivos alcancem ainda mais, o que eu sinceramente desejo a você.

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	Eventos públicos
Sábado, 23 de fevereiro de 2019 - 09:00

Olá queridos leitores e assinantes do Blog do Andrey Noak! Hoje vou lhe dizer como realizar uma reunião de planejamento.

Para gerenciar qualquer equipe, o líder deve liderar seus subordinados. Liderança efetiva a equipe deve ser realizada com rapidez suficiente, de maneira oportuna e eficiente.

O líder deve monitorar o trabalho de certas pessoas em tempo hábil e, se necessário, direcionar seu trabalho. É muito conveniente usar uma reunião de planejamento para isso, onde o trabalho é planejado para um curto período de tempo, na maioria das vezes é um dia útil ou um turno.

Na reunião de planejamento, o líder tem várias tarefas:

1. Monitorar e perguntar aos subordinados o desempenho dos indicadores de produção.
2. Peça aos subordinados que realizem disciplina tecnológica.
3. Acompanhar a implementação de medidas de segurança na produção.
4. Verifique o andamento dos assuntos atuais.
5. Obtenha informações sobre os estoques de matérias-primas e materiais para a produção de produtos.
6. Obtenha dados sobre produção, execução do plano, conformidade condições seguras trabalho.
7. Motivar os trabalhadores.

A principal tarefa do líder é transmitir à equipe sua visão de todo o processo de trabalho da equipe, como, na opinião do líder, o local a ele confiado deve funcionar. Sua tarefa é configurar e para que o processo de trabalho seja exatamente do jeito que ele precisa.

Maneiras de aumentar a eficiência das reuniões de planejamento

Então, vamos descobrir o que precisa ser feito para conduzir com competência uma reunião de planejamento na produção:

• Vale a pena ser capaz de distinguir entre uma reunião de planejamento e uma reunião. Uma reunião de planejamento é um evento curto onde são discutidas questões atuais, como regra, o tempo máximo gasto em uma reunião de planejamento é de 15 a 20 minutos. A reunião demora muito mais tempo e discute não tanto questões atuais como questões para o futuro.
• Com o tempo e a experiência, cada líder determina alguns pontos de referência específicos pelos quais passa. Para alguns pontos, a cada reunião de planejamento, para alguns com menos frequência. Portanto, essas perguntas devem estar diante da cabeça no papel. É necessário realizar uma reunião de planejamento de acordo com o modelo desenvolvido, mas se necessário, você pode alterar facilmente o modelo.
• Para a efetiva realização das reuniões de planejamento, é necessário fixar a tarefa do líder para os subordinados, as tarefas subordinadas que o líder estabelece. Isso é feito para ver as atividades que precisam ser executadas. Então será possível dizer que houve uma tarefa de tal e tal número e não foi concluída. Um mapa de ações para o futuro mais próximo aparece na frente do subordinado. expediente Tempo.
• Na reunião de planejamento, as tarefas e o escopo do trabalho para o período atual devem ser claramente distribuídos. Todos devem saber quem e o que vai fazer.

Quando um tapete é eficaz?

É necessário um tapete na produção, sem mencionar o fato de o chefe levantar a mão para um subordinado? Não há uma resposta única hoje. Mas é seguro dizer que dada forma governo está sobrevivendo a si mesmo.

O líder deve ser respeitado na equipe, e colocado no lugar de um subordinado, dar-lhe motivação, às vezes é mais fácil fazê-lo em tom elevado. O líder não deve esquecer que, se quer o respeito da equipe, precisa aprender a respeitar a equipe. Hoje podemos dizer que o chefe precisa entender e sentir onde levantar a voz e falar com calma:

1. Se for necessário um diálogo construtivo, definitivamente uma conversa calma. Onde é necessária a iniciativa criativa do funcionário, para que o funcionário crie algo novo, lá, via de regra, a reunião de planejamento ocorre em um ambiente mais descontraído.
2. Se você precisa motivar e colocar os subordinados no lugar deles, é possível bater na mesa com o punho, digamos um casal palavrões. A propósito, é precisamente sobre esses casos que eles costumam dizer: “Bata no seu próprio povo para que os estranhos tenham medo”.Via de regra, levantar a voz em uma reunião de planejamento é necessário onde a execução direta de uma tarefa é necessária, sem ações não autorizadas de um subordinado. Mas não se esqueça que hoje é a era da tecnologia, todo tapete pode ser gravado em um gravador de voz e depois processado.

Boa sorte e até breve!

Boris Metlenko
Fonte: O ABC do gestor "corrupto"

Hoje você ficou surpreso ao saber que o chefe decidiu se aproximar das pessoas e, a partir de segunda-feira, você terá que relatar o trabalho realizado na reunião de planejamento de cinco minutos e fazer planos publicamente. Se você tem um conceito

Hoje você ficou surpreso ao saber que o chefe decidiu se aproximar das pessoas e, a partir de segunda-feira, você terá que relatar o trabalho realizado na reunião de planejamento de cinco minutos e fazer planos publicamente. Se você não tem ideia de qual lado abordar tudo isso e o que esperar - continue lendo, seja útil.

Aparentemente, seu chefe finalmente chegou a algum livro como "Liderança de Equipe para Leigos" ou foi aconselhado por camaradas mais velhos. Na verdade, este é um dos regras básicas trabalho do gerente:

1. Defina uma tarefa

2. Nomear artistas

3. Determinar prazos

4. Controle os executores no processo de execução da ordem.

Um relatório em uma reunião de planejamento de cinco minutos implica que os funcionários se carreguem e ajudem a se controlar. E o chefe vai sentar, distribuir novas tarefas e fazer anotações em seu diário. Este procedimento visa criar uma atmosfera na equipa “Não temos nada a esconder - somos uma equipa. As autoridades mantêm o dedo no pulso dos acontecimentos. A equipe não está abandonada. O Grande Irmão está observando você".

Isso é para que você saiba quais motivos impulsionam sua liderança.

Tenho duas novidades para você: uma é boa, e a segunda... decida por si mesmo.

A boa notícia é que poucos líderes são capazes de cumprir pontualmente suas próprias tarefas. próprias regras. (Toda essa bagunça de planadores pode acabar em breve)

Mais uma novidade:

Se isso não foi aceito em sua organização antes, então a mudança está chegando e você tem a chance de se fazer notar e apreciar. Estou falando de uma carreira.

1. Seus planos devem ser realistas.

Um plano real é aquele por trás do qual existe uma ação ao vivo. Uma tarefa que você conhece bem e imagine como completá-la do primeiro ao último passo. Para qualquer questão colocada antes ou durante trabalho, você deve dar uma resposta clara e detalhada. (Líderes que pensam em categorias concretas em vez de vagas apreciam isso).

Darei exemplos de como distinguir um chef abstrato de um concreto.

O chefe, que pensa com clareza, usa turnos em seu discurso, cada palavra pode ser vista e sentida. "Não vejo resultados." "Mostre-me exatamente o que você fez." “Você não é visível, você não é sentido no trabalho.” "Tomar", etc. ele está focado no resultado, seu elemento números exatos e datas exatas.

O chefe, pensando abstratamente e apenas abstratamente, soará assim: "Vamos esboçar as perspectivas". “Vamos discutir as possibilidades de interação”, “Seu pedido deve ser concluído o mais rápido possível.” Tal pessoa, como regra, está focada no processo. Ele pode fazer muito trabalho, está constantemente ocupado com alguma coisa, mas o resultado é próximo de zero.

(Para quem sabe o que é PNL: Chef concreto - cinestésico-visual ou visual-cinestésico. Chef abstrato - auditivo. Verifique, observe)

2. Inclua tarefas não verificadas no plano. (Simulador de atividade efervescente)

Planos não verificáveis ​​- esta é a área de sua atividade que não pode ser verificada se você não se sentar sobre sua alma o dia todo. Por que isso é necessário? Mas por que. Quaisquer que sejam os programas que você desenvolva, quaisquer que sejam os projetos que você criar, as circunstâncias definitivamente intervirão e interferirão em você. Serão colegas e parentes com suas dúvidas e problemas, mau tempo com sua precipitação e as autoridades com seu próprio relatório. Para obter uma vantagem de tempo para o trabalho imprevisto e existem planos não testados. (Eu não aconselho você a abusar, 1-2 peças de tarefas não verificadas por semana serão suficientes)

“O que 2 horas de tempo de trabalho fizeram?” o chefe pergunta.

“Eu estava esperando por uma nomeação no comitê de habitação e serviços comunitários, como relatei a você na reunião de planejamento na segunda-feira”, você responde alegremente.

Tudo, sem perguntas.

Um programador amigo meu escreveu um aplicativo que, quando lançado, exibia números em execução na tela, barras azuis de indicadores de progresso com porcentagens variáveis, etc. Quando precisou sair por conta própria, lançou esse programa, virou para todo mundo “Não toque no computador, meu banco de dados está sendo reindexado lá” e caiu. No entanto, ele entregou todos os seus deveres e desenvolvimentos a tempo. (!)

3. Ao discutir o tempo que você precisa para completar as tarefas de trabalho, peça uma vez e meia a duas vezes mais do que você realmente precisa. Faça isso com antecedência - informe com antecedência e ganhe uma reputação como funcionário executivo ou gaste o tempo economizado em outras coisas. Surgirão dificuldades imprevistas no trabalho - você ainda lidará com o prazo prometido e permanecerá com a reputação de um funcionário confiável: "Este, se prometeu, fará isso".

Existe uma regra: levará duas vezes mais tempo e três vezes mais tempo para concluir um projeto. mais dinheiro do que se pensava originalmente." Parece sem importância, certo? No entanto, esta é uma regra de um livro inteligente, confirmada pela vida. Eu o encontrei pela primeira vez quando meus amigos e eu abrimos um café, onde mais tarde fui o gerente. A regra funcionou com uma precisão de dois dias e cem rublos. Depois, houve muitas outras confirmações. Olhe ao seu redor, pergunte aos seus amigos. Se eles têm esses indicadores melhores, então tenho algo a aprender com eles.

4. Para a rotina atual, que não traz resultados tangíveis, mas leva muito tempo, já na 3-4ª reunião de planejamento pergunte a si mesmo um ajudante ou a capacidade de transferir esse trabalho para um funcionário menos ativo ou desocupado. (Se você o entregar - este é o início da formação de sua equipe).

Isso é tudo que há para planejar. Passemos aos relatórios.

5. Evite denunciar resultados intermediários , a menos que isso seja para um projeto de longo prazo ou a gerência não exija um relatório imediato.

As pessoas precisam saber O QUE você faz, não COMO você faz.

Mais cedo ou mais tarde, o domínio chegará a você - essa é a capacidade de lidar com o trabalho de maneira rápida e fácil. Infelizmente, neste país eles não gostam de leveza, aqui o trabalho duro de um não profissional é muito estimado. (não-profissionais são mais baratos)

Se ainda for perguntado: “Em que estágio está a implementação de ALGO LÁ GLOBAL ???” - ter em stock uma resposta claramente simplificada como: "Na fase de apreciação dos documentos pelos clientes." "Acordo em princípio foi alcançado para se reunir durante esta (próxima) semana." etc.

6. Brevidade, precisão, clareza. Estes são os critérios para o seu discurso na reunião. Esteja preparado para responder a perguntas adicionais.

7. Ao relatar o trabalho realizado, não seja modesto. Você não precisa dos louros dos outros, mas o que é seu é só seu. Se você foi ajudado, não deixe de marcar (as pessoas ficarão gratas a você). Se eles interferirem, ameace: "Vou relatar às autoridades na reunião de planejamento".

E mais uma pequena digressão. Por favor, não considere este texto como um guia para incomodar os chefes das autoridades. O que está escrito aqui irá ajudá-lo a criar a si mesmo condições confortáveis trabalhar. Observe, não ficar no trabalho, ou seja, trabalhar. Infelizmente, há mais uma regra na vida de escritório: "Quem ara, cavalga nele". Essas recomendações permitirão que você construa sua própria área de trabalho no escritório, protegida de reivindicações desnecessárias de gerenciamento ("Você vê - estou ocupado!", "Eu nunca decepcionei você, então deixe-me ganhar dinheiro para você normalmente ") e, ao mesmo tempo, usando todas as oportunidades disponíveis para trabalho eficaz e crescimento de carreira.

Ficarei muito feliz com comentários, críticas, sugestões.

Recomendamos a leitura para todos que precisam organizar reuniões de planejamento, reuniões de cinco minutos e outras reuniões. Muitos o fazem, mas poucos o fazem bem. O artigo descreve as etapas de preparação de uma reunião, sua estrutura, avaliação da eficácia e fixação dos resultados - tudo o que você precisa saber para realizar uma reunião realmente útil.

Autor sobre si mesmo

Evgeny Koryakovtseva. Consultor, coach de negócios independente. Mais de dez anos de experiência no formato varejo, experiência como consultor externo em agência de consultoria e formador interno em redes de varejo, liderou o departamento de vendas B2B.

Experiência na realização de seminários, treinamentos, palestras (mais de 400 projetos). Conhecimento métodos modernos gestão, treinamento e avaliação de pessoal no varejo; formação projetos complexos ao longo destas linhas. Experiência na descrição de processos de negócios, construção de sistemas de treinamento, desenvolvimento de sistemas de motivação de pessoal e gerenciamento de projetos.

Todos nós participamos de reuniões. E alguém ainda tem que prepará-los e conduzi-los. Ou planadores. Ou discussões em grupo. Admita, muitos de nós não gostamos muito desses "faladores".

Por quê? Porque a atitude foi absorvida no sangue de qualquer um de nosso povo: uma reunião é quando eles conversam por um longo tempo, oficial e tedioso, mas depois disso nada é feito. Bem, não é uma perda de tempo?

Este formato maravilhoso

As reuniões nas empresas são muitas vezes agendadas de forma inesperada, realizadas caso a caso. Além disso, não estão devidamente preparados e os líderes não sabem como organizar a discussão. Portanto, muitos participantes percebem as informações de forma incorreta (não ouviu, não entendeu, esqueceu) - as decisões necessárias não são tomadas (adiadas e travadas) e, se aprovadas, muitas vezes não são implementadas. Tão certo?

me desculpe por isso formato maravilhoso trabalhar. É por isso que no artigo de hoje vamos discutir por que é bom, o que torna a discussão em grupo indispensável, como conduzi-la de forma eficaz.

Para começar, por que precisamos de tudo isso? Por que reunir muitos pessoas ocupadas para tirá-los do trabalho?

Uma reunião de qualidade permite que você use os principais mecanismos que aumentam a produtividade, o que é mais...

O princípio da sinergia. O efeito da sinergia é conhecido há muito tempo pelos psicólogos. Lembrar? — A eficiência do todo é maior do que a eficiência total de suas partes individuais. Ou ainda mais simples: uma cabeça é boa, mas duas é melhor. E é verdade. É juntos que somos capazes de gerar mais ideias, encontrar muitas soluções para o problema e escolher a ideal desta variedade. No modo de discussão em grupo, as pessoas passam a trabalhar como um todo, complementando-se. A eficiência também se multiplica - confira. Por isso, se você precisa resolver uma série de questões operacionais, uma discussão de qualidade, esse enorme recurso, não deve ser negligenciada.

O princípio da unidade. Uma equipe, ou seja, pessoas que enxergam o mesmo objetivo, confiam umas nas outras e sabem trabalhar juntas, é mais eficaz do que uma pessoa só. Você concorda? Como seus funcionários se tornarão uma equipe? De repente? Por você mesmo? Talvez imediatamente altamente eficaz? E para quê? A chave para a formação de equipes é avançar em direção ao objetivo juntos, ativos e organizados. E todas essas condições vivem no modo de reunião. Reuniões e agendamentos - ferramenta poderosa coesão, a formação do respeito aos colegas e ao líder, uma excelente ferramenta de ensino. Portanto, se é importante para você que os funcionários trabalhem de forma harmoniosa, e não apenas apareçam em um departamento ou empresa, realize reuniões semanais com alta qualidade.

Princípio de compreensão. Muitas pessoas têm medo do desconhecido. Pessoa normal- voluntária ou involuntariamente, conscientemente ou não - resiste ao incompreensível e ao desconhecido, e isso é absolutamente natural. Mas e se as metas da empresa, seus indicadores de desempenho, tarefas para o próximo mês etc. de repente caírem na categoria de incompreensíveis? O que uma pessoa sente quando pede para cavar um buraco, mas não diz por que, quão profundo e onde? Claro resistência e desmotivação.

As reuniões são uma plataforma para explicar o "curso de festa", aumentando sua clareza, aceitação pelos funcionários e, consequentemente, uma ferramenta para reduzir sua resistência à incerteza. Portanto, se você implementar mudanças, leve-as a uma série de sessões e reuniões de planejamento.

Um líder experiente sabe que as reuniões criam uma organização. Com a ajuda deles, você pode manter a comunicação dentro da empresa e implementar decisões, verificar como os funcionários veem as metas e quebrar barreiras entre departamentos. Se você não realiza reuniões, rumores e especulações nascem em sua organização. Este é um problema que leva à desunião e incerteza dos funcionários em amanhã, e aqui está perto de perder o controle.

Reuniões bem conduzidas podem fazer maravilhas. Palavra-chaveé legal aqui. O que deve ser levado em consideração ao realizar reuniões?

Princípios para Reuniões Eficazes

Cumprimento de tarefas

Existem vários formatos de reunião: reunião, chuva de ideias; planador, cinco minutos. Cada formato possui indicações de uso e metodologia. Decidindo reunir pessoas, avalie com sobriedade suas metas e objetivos. O que você quer desse formato? As pessoas precisam encontrar uma solução? Então é o brainstorming - todos vocês estão em pé de igualdade e levam em consideração todas as ideias. Deseja definir tarefas? Então esta é uma reunião de planejamento com um protocolo e uma agenda... O formato é determinado pelos pontos-chave: o papel do líder da reunião, o estilo de comunicação na reunião, o resultado da reunião.

Exemplos de formato:

Reunião. O objetivo é gerar ideias, avaliar opções, encontrar soluções. Ou seja, a equipe está trabalhando no modo criativo. A apoteose desse formato é o brainstorming. Condição obrigatória- a oportunidade de expressar uma ideia/opinião, ou seja, cultura comunicação livre na reunião. As pessoas devem se sentir livres para expressar seus pensamentos, isso deve ser incentivado. Portanto, não deve haver críticas não construtivas duras.

Planerka. O objetivo é analisar Estado atual processo e identificar novos desafios. Esse formato está mais próximo do relato verbal sobre indicadores específicos, portanto, a presença desses mesmos indicadores é obrigatória para isso. A reunião de planejamento sempre acontece a negócios, de acordo com a agenda.

Cinco minutos. O objetivo é estabelecer prioridades, para formar um clima de trabalho. Sessões de cinco minutos não são realizadas para resolver problemas globais e responder às perguntas “Quem é o culpado?” e o que fazer?" Este é um formato de lembrete. Os principais requisitos são positivos e de curto prazo. Lembre-se, as reuniões matinais desempenham o papel de um estimulante-ativador-motivador. Sua duração é de 5 a 15 minutos - não mais!

concretude

As próprias tarefas são definidas? Antes da reunião, escreva claramente a agenda e prepare os materiais necessários. Envie a agenda a todos os participantes com antecedência (no máximo três horas antes do início, mas de preferência no dia anterior) para que eles também possam se preparar. Isso permitirá que todos vocês não se percam nas tarefas, mantenham a linha da reunião e cumpram o tempo previsto.

brevidade

Qualquer reunião deve caber em um mínimo tempo possível. O ideal é 30 minutos, o máximo é uma hora. É muito ruim se você tiver que destacar o quinto ponto por várias horas. Por quê? Atenção arbitráriaÉ da natureza humana se dissipar com o tempo, especificamente dentro de 30 a 40 minutos. Com um processo monótono, o que está acontecendo deixa de ser percebido após 20 a 30 minutos. E com a diminuição da atenção, a memória de uma pessoa funciona muito pior... Isso nos diz: após 3 horas de uma reunião, as pessoas serão muito ineficientes.

Cronometragem

Um pré-requisito para uma reunião eficaz é um cronograma ou regulamentos rigorosos. Defina um horário de início e término para a reunião. Comece no horário designado, independentemente de todos terem parado - isso ensinará as pessoas a não se atrasarem. Defina um prazo HONESTO no tempo (por exemplo, uma hora e meia) e 10 minutos antes do prazo - termine, independentemente do resultado. Defina um cronômetro de cinco minutos para cada orador, isso ensinará as pessoas a falar ao ponto. Pare as conversas fora do tópico na reunião, traga as pessoas de volta ao tópico. Tenha uma agenda clara para a reunião. Deve estar na frente de todos os participantes.

Adequação dos participantes

A reunião deve ser assistida apenas pelos funcionários que são afetados pela agenda. NUNCA convide pessoas para uma reunião de trailer, apenas sente-se. Siga o princípio da otimalidade: deve haver menos participantes, mas o nível de influência deles na questão é maior.

Direito de falar

Você está familiarizado com reuniões em que os funcionários só falam quando são solicitados e dão ao gerente respostas socialmente desejáveis, como “sim, claro que vamos”? Por que isso está acontecendo? Porque as pessoas estão acostumadas a ficar "na cabeça" por expressar uma opinião, principalmente por duvidar. Se o gerente pede para avaliar se o problema pode ser resolvido, o funcionário mostra dúvida e o gerente o silencia em resposta - o que os demais aprendem? Fique em silêncio e não fique com raiva. E o que precisamos deles? Inteligência e análise. Coisas incompatíveis, certo? Portanto, é durante a reunião, como em nenhum outro momento, que os funcionários precisam ter o direito de falar, de ter opiniões, ideias, dúvidas, perguntas. Além disso, é necessário aprender a responder às perguntas dos funcionários: de forma breve, direta, ao mesmo tempo em que interrompe os gemidos desnecessários e longos sobre a dura vida do escritório.

Consolidação de resultados

Cada reunião, e especialmente aquela em que você define metas, deve ter um resultado por escrito. Convido você a manter um registro eletrônico da reunião. Por exemplo, neste formulário:

Após a reunião, as atas são enviadas a todos os participantes. É o protocolo da reunião que se torna uma ferramenta de controle, permitindo que você não perca nada, não esqueça uma única tarefa. A tradução do protocolo em sistema eletrônico(por exemplo, 1C ou Lotus) permite integrá-lo no sistema de configuração de tarefas. E o mais importante, você definitivamente deve perguntar sobre as tarefas definidas na última reunião. É o modo cíclico de reuniões "análise → tarefas → controle → análise" que permite transferir a reunião do modo de conversa ociosa para o formato de trabalho.

Reunião agendada

Tudo o que pode ser transferido para um modo planejado deve ser transferido. A única maneira de se acostumar com os procedimentos de controle é estabelecer um curso planejado para eles. O ideal é que todos os funcionários saibam quando serão solicitados sobre este ou aquele assunto, ou seja, quando precisam reportar - para ter tempo de coletar dados e preparar um relatório significativo. Reuniões não agendadas são apropriadas apenas para assuntos urgentes e importantes, e a proporção dessas reuniões não anunciadas deve ser baixa. Caso contrário, o funcionário simplesmente não tem tempo para se preparar (o que significa que você ouvirá “não sei”), às vezes ele nem poderá estar presente (vem dois em vez de oito, os demais estão “no campos”), ele está distraído do trabalho (e alta performance requer concentração), etc.

Para avaliar a eficácia de suas reuniões, faça o teste:

Você tem isso?	Na verdade, não
As reuniões são realizadas de forma irregular.
As reuniões são agendadas repentinamente (inesperadamente, como um anúncio urgente do TASS).
Tópico não definido. Não há regulamentação. Os participantes não sabem de antemão o que vai acontecer na reunião. O próprio líder não sabe exatamente o que quer.
Duplicar a agenda em diferentes reuniões. Mastigar informações conhecidas...
O líder sabe o que quer dizer, mas não pensou em como fazê-lo de forma mais eficaz. Como resultado, as informações são distorcidas, surgem mal-entendidos, surgem disputas desnecessárias, as decisões são mal executadas ou não são executadas...
A reunião não está completa.
O gerente muitas vezes adia as reuniões, começa na hora errada e não segue as regras.
Os participantes não se enquadram nas regras. Como opção: eles se distraem, não seguem o tempo, pulam de tópico em tópico, interrompem um ao outro.
O apresentador fala, fala... Os participantes ficam entediados, pensam nos seus, conversam.
O líder é o primeiro a expressar sua opinião sobre o assunto em discussão. Os funcionários entendem que sua opinião não é mais importante.
O líder não fala o que pensa. Não responde a números. Não analisa fatos. A reunião torna-se lenta e sem cor. Perdeu propósito e significado. Sem soluções, sem incentivos - tempo perdido.
A discussão de assuntos quentes (salário, multas, etc.) vira um "bazar".
Na reunião, ocorre uma "execução pública".
O funcionário deve falar sobre algum assunto na reunião. Você o instruiu a fazer isso, mas não verificou como ele entendeu a tarefa e o que ele ia dizer. E assim ele fala, e você fica doente.
Decisões tomadas não são controlados, não verificados, não implementados.
O líder não analisa seus erros na reunião.

Você tem mais de 3 "sim"? Vamos otimizar!

Etapas de preparação e realização de uma reunião eficaz

Defina as metas e objetivos da reunião. Quais questões precisam ser abordadas? Quais informações rastrear? Que conclusões tirar? Qual é a melhor maneira de estruturar tarefas?

Determine o formato da reunião com base nas tarefas. Selecione os participantes e o horário da reunião. A reunião DEVE ter um presidente/facilitador que acompanhará as regras. Essa pessoa deve ter menos responsabilidade para resolver o problema sobre o qual se trata a reunião. Então ele está menos fixado em emoções (do que, por exemplo, o iniciador da reunião) e não faz lobby, voluntária ou involuntariamente, para fins lucrativos. última decisão. E o direito de falar é dado honestamente a todos os presentes.

Determine a estrutura da reunião. A reunião deve ter uma estrutura clara e cada vez ocorrer exatamente na ordem por ela prevista.

Estrutura típica da plaina:

• Discurso de abertura/aquecimento.

  Metas. Regulamentos. Formato.

  Problemas gerais.

  Resultados gerais do trabalho. Cumprimento das tarefas atribuídas.

  Resultados / relatórios privados dos participantes.

  Análise de resultados. Estabelecendo objetivos. Resumindo.

Estrutura típica de reunião:

Designação do problema, objetivos. A importância do tema. Planos.

Metas. Regulamentos. Formato.

Discussão. Análise.

Análise de resultados. Estabelecendo objetivos.

Resumindo.

Estrutura típica de brainstorming ou discussão:

Discurso introdutório / objetivos da reunião / regulamento.

O problema e por que é importante.

Geração de TODAS as soluções.

Discuta os prós e os contras de cada opção.

Escolha da solução. Com base nele, definindo tarefas para os participantes.

Elaboração de ata da reunião.

Defina um regulamento. Ao desenvolver os regulamentos, lembre-se de que deve ser conveniente tanto para o líder quanto para os participantes. Padrão: 3-7 minutos para uma apresentação sobre o estabelecimento de metas; 5-7 minutos para debate. É útil fornecer intervalos de 10 a 15 minutos a cada 45 a 60 minutos trabalho ativo. Em geral, reuniões com mais de uma hora correm o risco de perder a atenção dos participantes. Essas reuniões podem ser ineficazes.

Estabeleça a ordem das questões a serem tratadas. As questões sob os regulamentos são determinadas por aqueles pontos chave, do qual depende resultado geral e a qualidade do desempenho da empresa (por exemplo, feedback dos clientes, resposta à publicidade, informações sobre novos produtos etc.).

Divida todas as perguntas em três grupos.

1. Perguntas regulares - de acordo com as regras. Tente lidar rapidamente com perguntas regulares. No início, sua discussão pode levar o tempo todo. Em seguida, as perguntas atuais serão adicionadas a elas - as próprias pessoas serão ativas. Mas sua prioridade, que determina a velocidade de avanço, são as questões de desenvolvimento. Gaste até 50% do seu tempo de reunião com eles.

   Questões atuais - de acordo com o plano da reunião: ideias que surgiram, problemas, o que atrapalha o trabalho e como otimizá-lo. No total, você pode fazer no máximo 5 perguntas. Comece sempre pelo mais importante. Melhor acabar com um assunto importante do que deixar não totalmente resolvido dez.

   Questões de desenvolvimento - de acordo com o plano de desenvolvimento.

Preparar Documentos exigidos e formas. Para trabalhar efetivamente as questões, é de extrema importância preparar adequadamente o material para as reuniões e enviá-lo a todos com antecedência. Na própria reunião, é necessário lavrar ata da reunião, onde devem ser registradas todas as decisões tomadas.

Determine o horário da reunião. Se os funcionários não diferem em disciplina, muitas vezes estão atrasados, recomendo realizar reuniões semanais pela manhã, logo no início do dia de trabalho - é garantida uma chegada oportuna ao trabalho. Os "atrasados" mais maliciosos serão reeducados em poucos dias. Sempre indique a hora de término da reunião. Tente terminar um pouco mais cedo - torna-se surpresa agradável para os participantes. De qualquer forma, ainda deve haver algum tempo após a discussão das questões planejadas. Então os funcionários terão a oportunidade, razão e incentivo para fazer suas perguntas - ou seja, ser ativo e pensar. E o que poderia ser melhor para um líder do que um funcionário ativo e inteligente!

Certifique-se de que a reunião é necessária.

Responda a si mesmo as seguintes perguntas:

1. Há perguntas para a reunião? É sobre isso que precisamos falar hoje?

   A forma de apresentação do material corresponde ao objetivo, público, conteúdo?

   O que deve acontecer/permanecer na mente dos colaboradores após a reunião?

   É possível pular a reunião e obter o mesmo resultado?

Se você respondeu “Sim” às perguntas 1, 2 e “Não” à pergunta 4, sinta-se à vontade para marcar uma reunião!

A reunião, diz Sergey Logachev, não é apenas uma ferramenta para definir tarefas de gestão e obter retorno dos funcionários. Muito depende de como as reuniões de planejamento e as reuniões operacionais são realizadas na empresa: tanto a eficiência de cada funcionário individual quanto a eficiência da empresa como um todo. Enquanto isso, observa Logachev, isso é um verdadeiro caos nas organizações russas.

A formatação de reuniões torna a hierarquia da equipe mais transparente

O principal sintoma de reuniões ineficazes é a perda de tempo, visível a olho nu, afirma Sergei Logachev. Ao mesmo tempo, ambas as partes permanecem insatisfeitas - tanto o gerente, que espera um aumento na eficiência e produtividade do trabalho, quanto seus subordinados, que estão interessados ​​em concordar em tudo nos termos mais benéficos para eles.

A segunda manifestação de ineficiência que observo com frequência é que os funcionários começam a imitar, ou seja, a fingir que precisam e estão interessados ​​em todas essas reuniões, sabendo muito bem que os minutos e as horas passadas na sala de reuniões são o momento em que você não pode trabalhar, e depois culpar a própria liderança por isso, dizem eles, muitas vezes distrai as pessoas de seu trabalho principal. Mas o pior de tudo é que reuniões ineficazes podem ser motivo de demissão. Veja por si mesmo: os funcionários, por iniciativa do gerente, são obrigados a discutir informações não estruturadas, perdem tempo com tagarelice e, quando o diretor de repente exige a implementação dos planos, começa a transferência da responsabilidade de uma cabeça para outra. Os subordinados tiram uma conclusão simples para si mesmos: temos má gestão, é hora de sair daqui. E a equipe começa a filmar, e não sozinha, mas em divisões inteiras. São já perdas humanas bastante específicas que uma reunião mal organizada pode levar a

Quais são os principais erros que os gestores de topo cometem durante as reuniões.

O principal erro é quando o próprio líder não sabe o que quer. Portanto, o algoritmo da reunião muitas vezes se transforma em um esquema banal de “vender” uma solução, quando o gerente chega e diz: “Eu quero isso!” Os funcionários começam a relatar a ele os motivos e problemas pelos quais a meta não pode ser alcançada. A cabeça descansa, mas depois de algum tempo, “convencido” por seus subordinados, ele abaixa a barra. Todos dão um suspiro de alívio e se dispersam, cada um com seu próprio interesse: o líder “forçava” seus subordinados, os subordinados “convenciam” o diretor. Com esta abordagem, o jogo “não te entendo” transforma-se numa parte cultura corporativa. E este é apenas um exemplo de trabalho "com podridão".

Qual é a maneira certa de definir metas para reuniões?

O líder deve saber melhor do que seus subordinados o que ele quer alcançar e em que prazo. Ele é um estrategista e é bom em representar pontos de entrada e saída. O processo em si é mais conhecido por seus subordinados. A tarefa do gerente é definir um padrão real para os funcionários, para avaliar corretamente o potencial da empresa. Se houver desculpas, lide com elas com sabedoria. O mais simples é definir as tarefas em um formato SMART, que permite que os funcionários alcancem o mesmo entendimento inicial da tarefa, praticamente proíbe a mudança de responsabilidade no decorrer de sua implementação, “inventando” novos critérios de desempenho ou mudando prazos. Ou seja, o formato SMART prevê a eliminação de "doenças da infância" de gestão ao definir tarefas.

É no operacional ou na reunião que o gestor deve provocar especificamente a resistência dos colaboradores para lidar com isso aqui e assim prevenir sua ocorrência no futuro. Um erro de cálculo típico neste caso é a rigidez excessiva (interrupções, críticas, muitas vezes grosseria como resposta a ações inadequadas de subordinados) ou conivência (conversar com subordinados, “persuasão”, disputas). Se não encontrarmos uma maneira de testar a lealdade dos funcionários nesta fase em nossa presença, a resistência em concluir as tarefas aumentará à medida que trabalhamos com eles: haverá situações de trabalho atuais, sobrecarga de tempo e recursos, atrito dentro da equipe sobre motivação e distribuição de responsabilidades. Para evitar que isso aconteça, alguns precisam delegar algo, o segundo precisa ser motivado e o terceiro deve receber controle estrito de outros subordinados. Ou seja, é necessário minimizar os problemas na fase de estabelecimento de metas.

O segundo erro decorre do primeiro: os diretores muitas vezes seguem a equipe e, em vez de pressionar seus próprios própria solução, envolva-se em discussões sobre o que deve ser feito, como fazê-lo e se deve ser feito. Muitas discussões são deliberadamente criadas pelos subordinados para “comer” mais tempo de trabalho e, se o gerente permitir, isso indica sua incapacidade de gerenciar a unidade.

Mas a discussão não é uma maneira de obter feedback dos subordinados?

Para evitar confusão, vamos definir os conceitos. Existem formatos de reunião, cuja finalidade é gerenciar a unidade: reuniões de planejamento, reuniões operacionais, reuniões. Eles têm um objetivo e um algoritmo para atingir o objetivo. Estas são ferramentas de concreto, como uma chave inglesa. Eles são ensinados no treinamento. E existem formatos de reunião, cujo objetivo é uma discussão coletiva: brainstorming, discussão, troca de pontos de vista. Esses formatos não possuem tecnologias, mas uma estratégia - uma sequência comum de ações: informação inicial, objetivo, discussão coletiva, resumo. A discussão no processo de gestão de uma equipe é um indicador de que o líder não pensou na tarefa. Nas reuniões ou reuniões de planejamento da "gestão", esclarecimentos são aceitáveis, não discussões.

O problema comum das empresas russas em realizar reuniões é que não há entendimento dessa divisão, dessa estrutura. E estrutura é cultura. Existem padrões em todos os lugares - nas vendas, nas negociações, na preparação e execução da documentação, mas por algum motivo muitas vezes não há padrões na realização de reuniões de planejamento, reuniões operacionais e reuniões. Essa "incivilização" se manifesta mesmo em aparato conceitual. Convocamos todos os eventos coletivos de reuniões. E a reunião é, na verdade, apenas um dos formatos possíveis. Há também um planador e um operativo.

e qual é a diferença?

Tudo é muito simples. Uma reunião de planejamento é um lembrete do que a unidade precisa realizar. Operativka - reunião para permissão situação problema. Uma reunião é realizada para determinar novas tarefas que precisam ser resolvidas. Isso leva a diferentes requisitos para a atividade dos participantes. Uma reunião de planejamento é apenas um teste de compreensão mútua, a criatividade é inadequada aqui. A reunião, ao contrário, precisa de alta atividade dos participantes, e o líder atua mais como um moderador.

O que acontecerá se convidarmos pessoas ativas e criativas para a reunião de planejamento? Ou convidaremos para a reunião pessoas que não são capazes de tomar decisões? O primeiro ficará entediado, o segundo ficará de fora. E tudo isso é tempo de trabalho gasto de forma ineficiente.

Espere, mas se estamos falando sobre o fato de que as discussões na reunião são inaceitáveis, então que tipo de criatividade e jorro de ideias pode haver?

A reunião só pode ser realizada se a equipe já tiver desenvolvido cultura comum uso racional potencial humano e tempo para atividades de gestão mais simples - reuniões de planejamento e operacionais. Então é possível alcançar um equilíbrio ideal entre a estruturação do algoritmo para definir tarefas e a iniciativa pessoal dos participantes da reunião.

Idealmente, é necessário convidar diferentes funcionários para a reunião de planejamento, reunião operacional e reunião. A seleção deve ser realizada não apenas de acordo com o status oficial, mas também de acordo com a atividade e qualidades de negócios. Na maioria das vezes, isso é feito da seguinte forma: primeiro, uma reunião de planejamento é realizada, todas as partes envolvidas no processo em discussão se reúnem para isso. Se surgir um problema, algumas pessoas são liberadas, apenas permanecem aqueles que são capazes de participar ativamente na resolução da situação. Se de repente houver a necessidade de discutir novas direções, então permanece completamente círculo estreito funcionários e uma reunião. Embora não aconteça com tanta frequência. A atividade principal da empresa continua a ser as reuniões de planeamento e as reuniões operacionais, sendo as reuniões inerentemente mais próximas das sessões de planeamento estratégico.

O prazo para cada formato, suponho, também é diferente?

Normalmente, a reunião de planejamento dura de 5 a 10 minutos, a RAM - até uma hora, a reunião - até 1,5 horas. É permitido realizar todas as atividades uma após a outra. Melhor tempo para reuniões de planejamento e reuniões operacionais - manhã. As reuniões são melhor divididas em duas partes. À noite - uma parte planométrica, onde as principais tarefas são anunciadas e uma reunião completa é agendada pela manhã próximo dia para que cada participante tenha tempo para pensar. Altamente boa prática mas raramente faz isso.

O que dá à empresa o uso de formatos?

Assim que fica na cabeça das pessoas como uma reunião de planejamento difere de uma reunião, e uma reunião de uma reunião, elas já são capazes de calcular adequadamente sua força e, assim, participar mais efetivamente de um evento coletivo.

Mas o mais importante é que essa estrutura (planejamento - operacional - reunião) permite dividir os subordinados em grupos. Ela honestamente informa as pessoas: até agora você só é digno de uma reunião de planejamento, você consegue participar do operacional e já cresceu para as reuniões. Isso permite que os funcionários se posicionem na equipe, pois quando trabalham no mesmo departamento, muitas vezes não há entendimento de que esse especialista é melhor e esse é pior. E assim que determinamos o círculo de participantes nas reuniões de planejamento, reuniões operacionais e reuniões, cortamos suas prioridades: quais estudar e quais ensinar. Como resultado, a hierarquia da empresa torna-se mais transparente.

A segunda vantagem de tal corte é que os participantes em reuniões e reuniões operacionais já podem ter delegados alguns dos poderes, o que significa economizar um grande número de Tempo. Mas como a delegação envolve resolver todo o complexo perguntas difíceis associado à motivação adicional e à transferência de responsabilidade, é muito mais fácil para os gerentes realizar reuniões à moda antiga do que estruturar algo lá.

Qualquer reunião operativa e de planejamento é sempre uma tradução do estilo de gestão que o diretor professa. De acordo com as estimativas dadas por Sergey Logachev, cerca de 70% dos líderes russos aderem ao autoritarismo nas relações com seus subordinados, o que é bastante compreensível. O estilo de gerenciamento de conflitos, quando o diretor é o czar e todos os outros são uma turba, está se tornando obsoleto, embora ele ainda tenha seus adeptos, e o estilo democrático introduzido pela administração ocidental, acredita Logachev, acaba sendo ineficaz em o ambiente de negócios doméstico: “As pessoas não se responsabilizam pelo seu trabalho, porque não se apegam a ele. A escassez de pessoal aumentará e essa irresponsabilidade será produzida ainda mais.” Portanto, o mais adequado condições modernas de fazer negócios acaba por ser um estilo autoritário, e é ele quem é mais frequentemente transmitido durante as reuniões.

O mais comum significa o mais ideal?

Eu não diria isso. Claro, quando as coisas estão difíceis luta competitiva, fator decisivo o tempo se torna. E se uma empresa não começa hoje em um ou outro segmento do mercado, amanhã pode não existir. O estilo autoritário economiza tempo. Mas também encurta a vida da empresa. Como? Organizações autoritárias têm mais rotatividade. As pessoas mudam com mais frequência, e com elas se perdem tradições e experiências, e no final a empresa fica cinza, o que significa que perde. Mais opção correta- estilo de gestão flexível, quando os desejos e capacidades de cada funcionário são levados em consideração com base em um sistema de regras. Sinônimos para a palavra "flexível" neste contexto são "construtivo", "responsável". Um líder flexível significa uma pessoa educada que aplica os conhecimentos e habilidades adquiridos na prática.

Manifestação estilo autoritário muitas vezes torna-se não-conformidade regras elementares realizando uma reunião. Por exemplo, os líderes não anunciam a agenda ou a anunciam, mas apenas se você se perguntar, e as teses são formuladas de maneira muito em termos gerais e não especificamente.

Isso é compreensível, pois qualquer gestor também considera a reunião como uma forma de autoafirmação na equipe. Mas também é uma questão de cultura. Qualquer agenda deve conter três elemento obrigatório. Primeiro, o tema da reunião. A segunda é a hora, e é necessário indicar a hora não só do início, mas também do fim do evento, para que os colaboradores possam planejar seu dia. Se não houver tempo de término, isso significa inevitavelmente que os processos de negócios serão atrasados. Por quê? Como Gleb Arkhangelsky diz com razão, se uma pessoa tem a oportunidade de não fazer algo, ela o fará por último. Então, por causa da reunião, cujos limites são indefinidos, toda a jornada de trabalho pode ir por água abaixo. O terceiro item, que deve estar na pauta, é o próprio formato para que os colaboradores possam calcular sua força. Se uma pessoa conhece o tema, hora e formato do evento deliberativo, sua eficiência aumenta.

E se o líder disser: “Eu sou o diretor e, portanto, eu mesmo determinarei as regras de cada uma de nossas reuniões”. Como ser subordinado?

Você pode tomar a iniciativa e se oferecer para realizar uma das reuniões de "ciência". Certa vez, fiquei impressionado com tal exemplo. Certa vez me pediram para montar um processo deliberativo em uma empresa onde as reuniões de planejamento e as reuniões operativas tomavam muito tempo. Eles mostraram uma gravação em vídeo da reunião: o diretor, na presença de 16 tops, resolveu metade do problema durante meia hora. Eu simplesmente não conseguia mais assistir. Expliquei aos participantes quais são os formatos, em que elementos consistem, dei exemplos e demonstrações necessárias, e então cada um formulou uma tarefa para si mesmo para resolver um ou outro de seus problemas. 16 pessoas - 16 tarefas. As tarefas se sobrepunham parcialmente às tarefas de outros departamentos, então eles determinaram o círculo de participantes, quem resolveria essas tarefas e o formato que eles implementariam. Além disso, os caras tinham senso de humor, então nomearam o contador-chefe, que tinha quase zero habilidades de comunicação, para ser o líder da reunião. E em 15 minutos resolveram quatro problemas. Calcule a eficiência! E é só em tecnologia, em formato!

Existe uma lei de Hendrickson: quando um problema exige muitas reuniões, elas se tornam mais importantes do que o próprio problema.

Eu não tenho visto organizações que têm muitas reuniões. E há apenas uma razão para isso: assim que as reuniões começam a ocupar 30-40% do tempo de trabalho, elas se tornam "obscenas" por natureza. Simplificando, as pessoas se cansam deles e, portanto, começam a se atrasar, errar, sabotar, criticar e, eventualmente, as reuniões naturalmente se tornam menos. Ou seja, assim que o número de reuniões atinge um limite crítico, as próprias pessoas entendem: pare, estamos fazendo algo errado. Este é um processo autorregulado, e ninguém, nem mesmo o chefe mais exigente, é capaz de reverter isso.

Regras para uma reunião eficaz:

• Aprenda a definir tarefas para subordinados no formato SMART;
• Conduzir uma seleção clara dos participantes da reunião;
• Discussão mínima. Esclarecimentos são aceitáveis, não discussões;
• Provocar a resistência da equipe na fase de definição de tarefas para que não haja sabotagem no processo de sua implementação;
• Atribuir responsabilidades para que possam ser controladas;
• Recompense os ilustres e puna os culpados na frente de todos. Sem decisões pelas costas dos funcionários! Esta é a sua empresa, que começa com o seu espaço de informação.

Elena Zholobova