Líder a jeho úloha v tíme. Aký by mal byť správny pomer rolí „vedúci – podriadení“

Úvod

Práca v kurze je venovaná problematike vodcovstva v moderné podmienky. Naliehavosť tohto problému sa vysvetľuje absenciou jasnej definície vodcu a zároveň stále rastúcim významom vodcu a vodcovstva v modernom svete. V súčasnosti je toto slovo počuť čoraz častejšie, konajú sa rôzne semináre a školenia na výučbu leadershipu, no stále neexistuje jednotný pojem, ktorý by vysvetľoval podstatu tohto pojmu.

V histórii manažmentu existovali vo všeobecnosti tri prístupy k štúdiu vedenia: osobnostný prístup, behaviorálny prístup a situačný prístup. Žiadny z týchto prístupov však nezabezpečil integritu pri štúdiu problému.

Chýbajúca jasná definícia však nebráni moderným lídrom usilovať sa o vedenie. Možno sa vedci zhodli na tom, že moderný vodca by mal byť vodcom. Navyše vodca, za ktorým stojí tím, ktorý vám zase umožňuje zefektívniť a zefektívniť podnikanie.

Tým treba odlíšiť od „malých skupín“, o ktorých sa uvažuje v psychológii . Na rozdiel od malej skupiny tím vždy tvoria profesionáli, vždy sa zameriava na riešenie obchodného problému, vždy v prvom rade koná a až potom komunikuje. Akcenty vedenia a riadenia tímu sa preto s väčšou pravdepodobnosťou presunú skôr do obchodnej ako do emocionálnej sféry.

Tretia kapitola sa zaoberá dvoma príkladmi. Prvá časť obsahuje „príbeh úspechu“ Rustama Tarika, ktorý tento moment je vlastníkom skupiny spoločností Rust. V druhej časti je uvedený príklad personálne orientovaného manažmentu (na základe rozhovoru s riaditeľom závodu Molmaš A. Ponomarevom).

Cieľom práce je teda pokúsiť sa zhrnúť informácie o vodcovstve v modernom svete a vyzdvihnúť jeho hlavné charakteristiky a črty; odhaliť podstatu pojmu „tím“. Vysvetlite dôležitosť vedenia a tímu v moderných podmienkach.

Za týmto účelom sa práca v prvom rade zaoberá prístupmi k štúdiu vedenia a jeho typov. Pozornosť je venovaná vedúcemu postaveniu v systéme kvality podniku, odhaľuje sa jeho význam pre zvyšovanie konkurencieschopnosti podniku. Uvedená je aj jedna z možných metód školenia vedúcich, „metóda rozprávača“. Na konci prvej kapitoly je odhalená podstata pojmu „tím“. Stanovia sa hlavné črty, ktoré sú vlastné tímu a odlišujú ho od iných skupín.

Kapitola 1. Teoretická časť

1.1 Podstata teórií vedenia

Vodcovstvo je schopnosť ovplyvňovať jednotlivca aj skupiny, usmerňovať úsilie všetkých na dosiahnutie cieľov organizácie.

V preklade z angličtiny vodca znamená "vodca", "veliteľ", "hlava", "vodca", "vodca".

Skupina, ktorá rozhoduje významný problém, vždy nominuje lídra na svoje riešenie. Žiadna skupina nemôže existovať bez vodcu.

Vodcu možno definovať ako osobu, ktorá je schopná spájať ľudí za účelom dosiahnutia nejakého cieľa. Pojem „vodca“ nadobúda význam až spolu s pojmom „cieľ“. Skutočne, vodca bez cieľa by vyzeral smiešne.

Ale mať cieľ a dosiahnuť ho sám, sám o sebe, nestačí na to, aby sme ho nazvali lídrom. Podstatnou vlastnosťou lídra je prítomnosť aspoň jedného nasledovníka. Úloha lídra spočíva v schopnosti viesť ľudí, zabezpečiť existenciu takých spojení medzi ľuďmi v systéme, ktoré by prispeli k riešeniu konkrétnych úloh v rámci jedného cieľa. To znamená, že vodca je prvkom usporiadania systému ľudí.

V modernom manažmente je vedenie charakterizované nejednoznačne:

) vodcovstvo je druh moci, ktorej špecifikom je smer zhora nadol a nositeľom takejto moci nie je väčšina, ale jedna osoba alebo malá skupina ľudí – „vodcovstvo je moc vykonávaná jedným alebo viacerými jednotlivcov“ (J. Blondel);

) vedenie je manažérsky stav, sociálne postavenie rozhodovanie je vedúcou pozíciou. Spoločnosť je zložitý, hierarchicky usporiadaný systém sociálnych statusov a im zodpovedajúcich sociálnych rolí. sociálny status vodca preberá a dokonca vyžaduje plnenie sociálnej roly na spôsob vodcu; vedenie je „pozícia v spoločnosti, ktorá je charakterizovaná schopnosťou osoby, ktorá ju zastáva, riadiť a organizovať kolektívne správanie niektorých alebo všetkých jej členov“ (L. Downton);

3) vodcovstvo je vplyv na iných ľudí (V. Katz, L. Edinger), nie však hocijaký, ale spĺňa tieto podmienky: a) stálosť vplyvu nie je jednorazový krátkodobý vplyv (terorista, ktorý uniesol lietadlo nemožno považovať za vodcu), b) šírka vplyvu - vplyv sa vykonáva na všetkých členov súboru; c) jasná priorita vo vplyve, vzťah medzi vodcom a nasledovníkmi je asymetrický, jednostranná orientácia od vodcu k členom skupiny, d) organizačný vodca sa nespolieha na priame použitie sily, ale na alebo o uznaní legitimity vedenia. Diktátor, ktorý násilím drží skupinu v područí, neváha byť považovaný za vodcu (väzenskú stráž). Nie všetci výskumníci s tým súhlasia (Blondel umožňuje použitie systému nátlaku);

4) vodcovstvo - prirodzené sociálne psychologický proces v skupine, postavená na vplyve osobnej autority človeka na správanie členov skupiny. Vplyv sa chápe ako správanie človeka, ktoré mení správanie, postoje, pocity druhého človeka. Vplyv možno uplatniť prostredníctvom myšlienok, hovoreného a písaného slova, sugesciou, presviedčaním, emocionálnou nákazou, nátlakom, osobnou autoritou a príkladom.

) vedenie je neformálny jav, je symbolom emocionálneho a psychologického spoločenstva skupiny a vzorom správania pre jej členov. Pozícia je rozšírená v domácej psychológii. Krichevsky poznamenáva, že rola vodcu vzniká spontánne, nie je v zoznamoch zamestnancov, vodcovstvo je psychologický fenomén, kým vodcovstvo je sociálny jav.

Vedenie je vždy vecou miery, sily vplyvu, v závislosti od pomeru osobných kvalít vodcu ku kvalitám tých, ktorých sa snaží ovplyvniť, a od situácie, v ktorej sa táto skupina nachádza.

Z hľadiska rozsahu úloh, ktoré sa majú riešiť, sú:

) každodenný typ vedenia (a škola, študentské skupiny, voľnočasové združenia, v rodine);

) spoločenský typ vedenia (vo výrobe, v odborovom hnutí, v rôzne spoločnosti: športové, kreatívne atď.);

) politický typ vedenia (štát, verejné osobnosti).

Medzi osudom vodcu domácnosti, vodcu spoločenského a vodcu politického je nepochybné prepojenie. Prvý má vždy možnosť postúpiť k lídrom iného typu.

Vodca a manažér. V západnej literatúre sa tieto pojmy tradične rozlišujú podľa nasledovných parametrov: 1) obsah manažérskych problémov - manažér sa stará o efektívnu realizáciu aktuálnych úloh zo strany personálu, rieši jednotlivé čiastkové problémy, vodca rozumie výzvam manažéra. času, rozvíja inovatívne nápady, kladie základy riešenia problémov budúcnosti (I.O. Kotter, USA); 2) vplyv na zamestnancov – „manažéri nútia ľudí robiť to, čo je potrebné urobiť, lídri nútia ľudí robiť to, čo je potrebné“ (Lee Jackson, známy americký teoretik a praktik manažmentu, z knihy „Tucet zlatých myšlienok“ "). „Lídri sú ľudia, ktorí dokážu v druhých ukázať to najlepšie. V organizácii môže byť toľko manažérov, koľko chcete, vždy je málo lídrov.“ Líder s organizačnými schopnosťami je schopný rýchlo a správne posúdiť situáciu, vyčleniť úlohy, ktoré si vyžadujú prioritnú implementáciu, rozlíšiť, čo je možné od neplodného projektovania, a presne vypočítať termíny riešenia problémov. Myšlienka, že hlavným poznávacím znakom schopného organizátora je schopnosť rýchlo nájsť efektívne spôsoby a prostriedky riešenia problémov, sa potvrdzuje na každom kroku. Zaujímavý výrok Napoleona Bonaparta na túto tému: „Moja genialita spočíva v tom, že som jediným rýchlym pohľadom objal všetky ťažkosti prípadu, no zároveň všetky prostriedky na prekonanie týchto ťažkostí; Moja nadradenosť nad ostatnými je spôsobená týmto.

Talent na riadenie ľudí vychádza z celého radu sociálno-psychologických vlastností a vlastností. Dôležitú úlohu zohráva dôvera a láska más k svojmu vodcovi. Dôvera vo vodcu je uznaním jeho vysokých zásluh, zásluhou autority, uznaním nevyhnutnosti, správnosti a účinnosti jeho konania. Ide o vnútornú dohodu s nositeľom právomoci, o ochotu konať v súlade s jeho pokynmi. Veď pri absencii donucovacích prostriedkov je možné prinútiť nasledovať seba samého len na základe dôvery. A táto dôvera znamená, že ľudia sú vo vnútornej harmónii a jednote s vodcom.

Štruktúra mechanizmov vplyvu vodcov na masu závisí od vlastností nasledovníkov. Líder je v najväčšej závislosti od tímu. Skupina, ktorá má imidž lídra – vzoru – si vyžaduje na jednej strane skutočného lídra, aby jej dodržiaval, a na druhej strane sa od lídra vyžaduje, aby vedel vyjadrovať záujmy skupiny. Iba ak je táto podmienka splnená, nasledovníci nielen nasledujú svojho vodcu, ale ho chcú aj nasledovať. To, či sa človek hodí na rolu vodcu, závisí predovšetkým od uznania vlastností iných ľudí nadradenosti, teda vlastností, ktoré ich inšpirujú k viere v neho, povzbudzujú ich, aby rozpoznali jeho vplyv na seba. Prirodzené vedenie - keď vplyv pochádza z uznania druhých a osobnej nadradenosti vodcu. Dôležité tu nie je to, že vodca má vlastnosti nadradenosti, ale to, že jeho priaznivci veria, že tieto vlastnosti má.

Vplyv vodcu vždy závisí od situácie. Viac vysoká inteligenciaškolenia alebo skúsenosti môžu byť súčasťou základu pre vedenie. Zvyčajne je dôležitý sklon k dominancii, a to schopnosť prevziať iniciatívu v medziľudských vzťahoch, upriamiť pozornosť iných, ponúknuť im riešenia, schopnosť „hovoriť jazykom“ svojich priaznivcov. Úlohou lídra je pretaviť názory svojich podporovateľov do koherentného akčného programu. Líder môže viesť svojich priaznivcov smerom, ktorým sa oni sami chcú vydať.

Hodnota vodcu sa neobmedzuje len na vytváranie nových skupín. Plní tiež dôležitú úlohu udržiavania súdržnosti v už existujúcich skupinách.

Líder je osoba, ktorú možno vo vzťahu k skupine považovať za jej zrkadlo. Môže to byť len ten, kto nesie črty, ktoré sú v tejto konkrétnej skupine vítané a očakávané. Preto je „preloženie“ vedúceho do inej skupiny alebo jeho ustanovenie zhora za vedúceho neúčinné.

Prečo sa človek stáva lídrom? Existuje niekoľko prístupov k definovaniu vodcovstva, my však zvážime jeden z nich.

Behaviorálny prístup vytvoril základ pre klasifikáciu štýlov vedenia alebo štýlov správania. Bol to hlavný prínos a užitočný nástroj na pochopenie zložitosti vedenia. Sklamanie v prístupe k vodcovstvu z pozícií osobných kvalít sa zvýšilo približne v rovnakom čase, keď škola správania začala naberať na sile v teórii manažmentu. Preto nie je prekvapujúce, že druhý prístup k štúdiu vodcovstva sa zameral na správanie vodcu. Podľa behaviorálneho prístupu k vedeniu nie je efektívnosť určená osobnými vlastnosťami vedúceho, ale skôr jeho spôsobom správania sa k podriadeným. Hoci behaviorálny prístup pokročil v štúdiu vedenia tým, že sa zameral na skutočné správanie lídra, ktorý chce motivovať ľudí k dosiahnutiu organizačných cieľov, jeho hlavnou nevýhodou bola tendencia predpokladať, že existuje jediný, optimálny štýl vedenia. Skorší autori behavioristickej školy mali tendenciu považovať vodcov, ktorí sa správali demokraticky a považovali ostatných za najefektívnejších v moderných organizáciách. Pri zhrnutí výsledkov štúdií využívajúcich tento prístup však skupina autorov tvrdí, že „neexistuje jediný, optimálny štýl vedenia“. Je veľmi pravdepodobné, že účinnosť štýlu závisí od postavy konkrétnu situáciu a keď sa situácia zmení, zmení sa aj zodpovedajúci štýl. Novší spisovatelia a učenci behaviorálnej školy vo všeobecnosti uznávajú, že je potrebný situačný prístup k vedeniu. Optimálny štýl vedenia sa líši v závislosti od situácie.

.2 Motivácia a typy vedenia: typy, črty

Čo núti človeka usilovať sa o vodcovstvo? Subjektívne mechanizmy formovania, povahy a smerovania vedenia objasňuje psychoanalytická teória Z. Freuda. Z jeho pohľadu je vodcovstvo založené na potlačovanom libide, prevažne nevedomej príťažlivosti sexuálneho charakteru. Iní psychológovia interpretujú libido širšie ako psychickú energiu vo všeobecnosti. V procese sublimácie (akumulácie a prechodu do vyšších stavov) sa libido prejavuje túžbou po kreativite, vodcovstve a pod. Pre mnohých ľudí plní vedúce pozície subjektívne-kompenzačné funkcie, umožňuje prekonať a potlačiť rôzne druhy komplexov - pocit menejcennosti, neschopnosti atď. Podriadenie sa vodcovi nachádza vysvetlenie aj v teórii psychoanalýzy - subjektívne akceptovanie vodcovstva je v detstve stanovené ako potreba patróna, autoritatívneho človeka. V tomto zmysle sú autorita a patronát vedúceho organizácie podobné autorite a patronátu hlavy rodiny.

Stúpenci 3. Freuda (Frankfurtská škola, Adorno, Fromm) odhalili zvláštny typ osobnosti, náchylný na autoritárstvo a usilujúci sa o moc. Takáto osobnosť sa formuje v nezdravých sociálne pomery ktoré vyvolávajú masové frustrácie a neurózy – stavy depresie, tiesnivé napätie, úzkosť, beznádej a zúfalstvo. Človek má túžbu uniknúť z toho všetkého do sféry nadvlády a podriadenosti. Pre autoritatívnu osobnosť je moc psychologickou potrebou, ktorá vám umožňuje zbaviť sa vlastných komplexov tým, že vnucujete svoju vôľu iným ľuďom. Autoritárska osobnosť je dualistická - na jednej strane vykazuje určitý druh sadizmu (vlastníctvo neobmedzenej moci prináša zvláštne potešenie, slabosť iných ľudí spôsobuje pohŕdanie a túžbu ich ponížiť) a na druhej strane masochistické sklony ( pri konfrontácii s prevahou sa takýto človek plazí pred jej nositeľom, obdivuje ho a uctieva ho).

Tým, že sa takíto jedinci stanú vodcami a zmývajú tendenciu rozširovať svoju moc na osobné vzťahy s podriadenými a porušovať ich práva, nestarajú sa ani tak o záujmy prípadu, ale o udržanie alebo zvýšenie svojej moci. Činnosť takýchto lídrov si vyžaduje prísnu kontrolu.

inštrumentálna motivácia. Psychoanalytická motivácia snahy o vodcovstvo odhaľuje jeden z typov vodcov. Väčšina ľudí, ako ukazujú štúdie, vôbec nehľadá moc. Stávajú sa lídrami? Áno, hoci moc samotná pre nich nie je hodnotou. Moc je len nástrojom, mechanizmom na získanie rôznych druhov výhod, prostriedkom na dosiahnutie iných cieľov: materiálnych (vysoký príjem, prestíž, ziskové spojenia, privilégiá) alebo duchovných a morálnych (dosahovanie vysokých cieľov - zodpovednosť za spoločnú vec, pomoc slabých, nadviazanie priateľských vzťahov v tíme).

Herná motivácia. Motiváciou môže byť aj hra – človek vníma proces vedenia ako vzrušujúcu, vzrušujúcu hru. Motívom lídra sa v tomto prípade stáva samotná náplň manažérskej činnosti – riešenie zložitých a spoločensky významných problémov v procese organizácie interakcie a komunikácie s ľuďmi.

Klasifikácia vedenia je rôznorodá. Aké kritériá sa používajú na určenie typov lídrov v skupine?

V závislosti od prevládajúcich funkcií sa rozlišujú nasledujúce typy vedúci:

Vodca-organizátor. Jeho hlavným rozdielom je, že potreby tímu vníma ako svoje a aktívne koná. Tento vodca je optimistický a verí, že väčšina problémov sa dá vyriešiť. Idú za ním, vediac, že neponúkne prázdne puzdro. Vie presvedčiť, má sklon povzbudzovať, a ak má dať najavo svoj nesúhlas, robí to bez ujmy na dôstojnosti niekoho iného, a preto sa ľudia snažia pracovať lepšie. Práve títo ľudia sú na očiach verejnosti v akejkoľvek neformálnej skupine.

Vedúci tvorca. V prvom rade ho priťahuje schopnosť vidieť nové, riešiť problémy, ktoré sa môžu zdať neriešiteľné a dokonca nebezpečné. Nerozkazuje, ale len pozýva na diskusiu. Dokáže nastaviť úlohu tak, aby zaujala a zaujala ľudí.

3.Vodca stíhačky. Silná, sebavedomá osoba. Prvý, kto sa vydá smerom k nebezpečenstvu alebo neznámemu, bez váhania vstupuje do boja. Pripravený brániť to, v čo verí, a nie je naklonený ústupkom. Takýto vodca však niekedy nemá dostatok času premýšľať o všetkých svojich činoch a všetko predvídať. „Šialenstvo odvážlivcov“ je jeho štýl.

4.Vedúci diplomat. Ak použil svoje schopnosti na zlo, potom by sa dal nazvať majstrom intríg. Zakladá si na výbornej znalosti situácie a jej skrytých detailov, je si vedomý klebiet a klebiet a preto dobre vie, koho a ako ovplyvniť. Uprednostňuje dôverné stretnutia v kruhu rovnako zmýšľajúcich ľudí. Umožňuje vám otvorene povedať, čo každý vie, aby ste odvrátili pozornosť od svojich nepropagovaných plánov. Je pravda, že tento druh diplomacie často len kompenzuje neschopnosť viesť dôstojnejšími spôsobmi.

5. Vodca utešiteľa. Priťahujú ho, pretože je pripravený podporiť Tažké časy. Rešpektuje ľudí, správa sa k nim láskavo. Zdvorilý, pozorný, schopný empatie.

Všeobecné vedenie v skupine pozostáva z týchto zložiek: emocionálna, obchodná a informačná. Podľa obsahu vodcovskej činnosti v sociálnych skupinách sa zvyčajne rozlišuje typ vodcovského typu (niekedy sa nazývajú vodcovské roly):

Obchodné vedenie je charakteristické pre formálne skupiny, ktoré riešia výrobné problémy. Je založená na takých vlastnostiach, ako je vysoká kompetencia, schopnosť riešiť organizačné problémy lepšie ako ostatní, obchodná autorita a najväčšie skúsenosti v tejto oblasti činnosti. Vedenie podniku najsilnejšie ovplyvňuje manažment. „Obchodný“ líder (ruky skupiny) funguje dobre, vie zorganizovať obchod, nadviazať potrebné obchodné vzťahy, zabezpečiť úspech obchodu,

Emocionálne vodcovstvo vzniká v neformálnych sociálnych skupinách na základe ľudských sympatií, atraktívnosti vodcu ako účastníka medziľudskej komunikácie. Emocionálny vodca vzbudzuje v ľuďoch dôveru, vyžaruje láskavosť, vzbudzuje dôveru, uvoľňuje psychické napätie, vytvára atmosféru psychickej pohody. Emocionálny vodca (srdce skupiny) je osoba, ku ktorej sa môže každý človek v skupine obrátiť so žiadosťou o súcit, „plakať vo veste“.

Každý sa s otázkami obracia na „informačného“ lídra („mozog skupiny“), pretože je erudovaný, všetko vie, vie vysvetliť a pomôcť nájsť potrebné informácie.

Najlepší vodca je kombináciou všetkých troch, ale takýto univerzálny vodca je zriedkavý. Najčastejšie však dochádza ku kombinácii dvoch zložiek: emocionálnej a obchodnej, informačnej a obchodnej.Situačné vedenie svojou povahou môže byť obchodné a emocionálne. Jeho charakteristickým znakom je nestabilita, časové obmedzenie, súvislosť s určitou situáciou. Situačný vodca môže byť v niektorých situáciách vodcom a v iných nie. L.I. Umansky identifikuje 6 typov lídrov podľa ich rolí: 1) organizátor (funkcia skupinovej integrácie); 2) iniciátor (navrhovanie nápadov a riešenie nových problémov); 3) generátor emocionálnej nálady (dominuje pri formovaní nálady skupiny); 4) štandardné (vzorka, ideálne, "hviezda"); 5) majster (špecialista na nejaký druh činnosti); 6) erudovaný (vyznačujúci sa rozsiahlymi znalosťami).

V personálnom manažmente sa používa aj klasifikácia lídrov podľa toho, ako ich skupina vníma: 1) „jeden z nás“ – medzi členmi skupiny nevyčnieva, je vnímaný ako „prvý medzi rovnými“ v r. určitej oblasti- najúspešnejší alebo náhodou, ktorý skončil vo vedúcej pozícii, vo všeobecnosti podľa skupiny žije, raduje sa, smúti, robí správne rozhodnutia a robí chyby, ako všetci ostatní členovia skupiny; 2) "najlepší z nás" - vyčnieva medzi členmi skupiny v mnohých (obchodných, morálnych, komunikačných, atď.) vlastnostiach a vo všeobecnosti je vzorom; 3) „dobrý človek“ – je vnímaný a cenený ako skutočné stelesnenie toho najlepšieho morálne vlastnosti: slušnosť, dobrá vôľa, pozornosť k druhým, ochota pomôcť: 4) „sluha“ – snaží sa vystupovať ako hovorca záujmov svojich prívržencov a skupiny ako celku, zameriava sa na ich názor a koná v ich mene. Typy vnímania vodcu jednotlivými členmi skupiny sa často nezhodujú alebo neprekrývajú. Takže jeden zo zamestnancov môže lídra hodnotiť ako „jedného z nás“, iní ho vnímajú zároveň ako „najlepšího z nás“ a ako „sluhu“.

Zaujímavý je psychoanalytický prístup k pochopeniu a klasifikácii typov vedenia. 3. Freud chápal vedenie ako duálny psychologický proces: na jednej strane skupinový, na druhej strane individuálny. Tieto procesy sú založené na schopnosti lídrov priťahovať ľudí k sebe, nevedome vyvolávať pocit obdivu, zbožňovania, lásky. Uctievanie ľudí tej istej osoby môže z tejto osoby urobiť vodcu. Psychoanalytici rozlišujú desať typov vedenia.

1. „Suverén“ alebo „patriarchálny vládca“. Vodcu v podobe prísneho, no milovaného otca dokáže potlačiť alebo zosadiť negatívne emócie a dodať ľuďom dôveru. Je nominovaný na základe lásky a uctievaný.

2. "Vodca".Ľudia v ňom vidia vyjadrenie, koncentráciu svojich túžob, zodpovedajúce určitému skupinovému štandardu. Nositeľom týchto noriem je osobnosť vodcu. V skupine sa ho snažia napodobňovať.

3. "Tyran".Stáva sa vodcom, pretože inšpiruje ostatných zmyslom pre poslušnosť a nezodpovedateľný strach, je považovaný za najsilnejšieho. Vodca tyrana je dominantná, autoritárska osobnosť, zvyčajne sa ho boja a poslúchajú ho.

4. "Organizátor".Pôsobí na členov skupiny ako sila na udržanie „ja-konceptu“ a uspokojenie potrieb každého, zmierňuje pocity viny a úzkosti. Takýto vodca spája ľudí, je rešpektovaný.

5. "Zvodca".Človek sa stáva vodcom tým, že hrá na slabosti iných. Pôsobí ako „magická sila“, dáva priechod potláčaným emóciám iných ľudí, predchádza konfliktom, uvoľňuje napätie. Takýto vodca je zbožňovaný a často prehliadaný.

6. "Hrdina".Obetovať sa pre druhých; tento typ sa prejavuje najmä v situáciách skupinového protestu – vďaka jeho odvahe sa ním ostatní riadia, vidia v ňom štandard spravodlivosti. Vodca hrdinu nesie ľudí so sebou.

7. "Zlý príklad."Pôsobí ako zdroj nákazlivosti pre bezkonfliktnú osobnosť, emocionálne infikuje ostatných.

8. "Idol".Priťahuje, priťahuje, pozitívne infikuje prostredie; je milovaný, zbožňovaný, idealizovaný.

9. "Vyvrheľ".

. "obetného baránka".

Posledné dva typy vodcov sú v podstate anti-vodcovia, sú objektom agresívnych tendencií, vďaka ktorým sa vyvíjajú skupinové emócie.Často sa skupina zjednotí v boji s anti-vodcom, no akonáhle zmizne, skupina sa začne rozpadať , keďže celoskupinový stimul zanikol.

Vodcovstvo sa vyznačuje silou vplyvu na členov skupiny: „Nespochybňujúci vodca“ – pokyny sa vykonávajú, aj keď sa líšia od záujmov členov skupiny; „nespochybňujúce“ – podriadenosť je možná dovtedy, kým nevznikne rozpor medzi vlastnými záujmami a potrebami členov skupiny.

V závislosti od smeru vplyvu (skôr - od výsledku vedenia pre organizáciu) možno vedenie považovať za konštruktívne, deštruktívne a neutrálne. Prvý (funkčný) prispieva k realizácii cieľov organizácie. Druhá (nefunkčná) sa vytvára na základe ašpirácií, ktoré sú pre organizáciu škodlivé (vedenie v skupine zlodejov alebo úplatkárov vytvorených na pracovisku). Tretia priamo neovplyvňuje efektívnosť výrobných činností (vedenie medzi amatérskymi záhradkármi pracujúcimi v tej istej organizácii). V skutočnom živote sú hranice medzi týmito typmi vedenia plynulé, najmä medzi konštruktívnym a neutrálnym vedením.

Otázka prirodzenosti a umelosti vedenia, vrodená vodcovské kvality alebo príležitosť naučiť sa vodcovstvo. Považuje sa za problém riadenia vedenia a zahŕňa päť aspektov:

1.identifikácia lídrov;

2.ich vývoj;

.berúc do úvahy záujmy skupiny;

.neformálne vedenie;

.odstránenie deštruktívneho vedenia.

Identifikácia ľudí s vrodenými (alebo formovanými) vodcovskými vlastnosťami a ich zapojenie do vedúcich pozícií môže dobre vychádzať z tézy, že vodcovia sa rodia, ako aj z uznania možnosti ich cieľavedomej formácie. V prvom prípade rozprávame sa o objavení vodcovských kvalít a ich využití v organizačné účely, v druhej - o prilákaní (alebo prilákaní) už vyškolených a osvedčených lídrov do podniku. Metódy objavovania vodcovských schopností - testovanie, štúdium biografie, pracovné skúsenosti, výber študentov na prípravu top manažérov z tých, ktorí sa osvedčili vo vedúcich pozíciách na najnižšej úrovni (takto to robia v Nemecku, USA - porovnaj s Francúzskom, kde sa absolventi prijímajú do vyšších verejných manažérskych škôl s telocvičňami). Vedúci výskumník Stephen Covey definuje vhodnosť vodcovstva pomocou nasledujúcich ôsmich kritérií:

) neustále sebazdokonaľovanie: čítať, klásť otázky, odovzdávať doplnkové kurzy učenie sa;

) orientácia na službu iným ľuďom: orientujem sa na poskytovanie služieb iným ľuďom, bez ohľadu na to, ako sa sám živím – inými slovami, vždy sa pýtam, čo potrebuje ten druhý, a nie len to, čo potrebujem ja;

) vyžarovanie pozitívnej energie, benevolencia a vyhýbanie sa vnímaniu negatívnej energie a konfliktov;

) viera v druhých: ochraňujem druhého človeka, vidím jeho hodnotu – láskavosť a potenciál;

) racionálne rozdelenie času a úsilia: čas svojho života sa snažím optimálne rozdeliť medzi prácu, rodinu a spoločnosť;

) vnútorné sebavedomie, optimizmus, svieži vzhľad na udalostiach - vnímanie života ako dobrodružstva;

) sebakritika, tolerancia, uznanie zásluh druhých a ich Rovnaké práva na sebavyjadrenie - oceňujem rozdiely a chápem, že moja metóda nie je „jediná správna“, nové alternatívy vnímam ako vzrušujúce, neohrozujúce ma;

) starať sa o fyzické zdravie, intelektuálny a duchovný rozvoj: Zdravotný stav sledujem pomocou cvičení, intelektuálne sa rozvíjam čítaním a netrávim čas pri televízii, duchovne rastiem pomocou modlitby, meditácie (mentálne zameranie a psychologický postoj k niečomu, kým úplne odpútanie sa od všetkého ostatného), premýšľanie o veciach, ktoré môžu spôsobiť inšpiráciu.

Rozvoj vodcovstva je cieľavedomé formovanie a prehlbovanie príslušných vlastností. Na rozvoj vodcovstva sa používajú tieto postupy:

) rozvoj osobnej motivácie;

) rozvoj individuálnych intelektuálnych a morálnych vodcovských vlastností;

) ustanovenie sociálna kompetencia vodca a jeho benevolencia vo vzťahoch s členmi skupiny;

) získanie zručností a schopností rýchlo a správne posúdiť situáciu, poznať a zohľadniť vlastnosti a záujmy členov skupiny. Zohľadňovanie záujmov skupiny sa prejavuje integráciou individuálnych cieľov a záujmov členov skupiny s organizačnými, realizáciou potrieb, zastupovaním a ochranou záujmov ako jednotlivých členov skupiny, tak aj celého tímu ako celku. celý. Tým sa eliminuje základ pre vznik deštruktívnych skupín a vodcov, zvyšuje sa autorita vodcu v očiach zamestnancov a dôležitosť obchodného vodcovstva vo vzťahu k emocionálnemu vodcovstvu;

) kombinácia formálneho a neformálneho vedenia v činnosti vedúceho; vodca motivácia vodcu tímu

) odstránenie deštruktívneho vedenia. Veľké škody na činnosti organizácie spôsobujú deštruktívni lídri - pracujú vedúci skupín odporcov inovácií, sprenevery majetku, pijani, úplatkári a pod. zmena jeho sociálnej roly prerozdelením funkcií alebo začlenením do skupiny rivalov; izolácia vodcu, rozpustenie skupiny nasledovníkov, presun do iných oblastí práce ľudí zvlášť blízkych vodcovi; oslabenie vplyvu negatívneho vodcu môže byť uľahčené obmedzením komunikácie medzi ním a skupinou (premiestnenie vodcu do inej miestnosti, zaťažovanie ho prácou, ktorá ho sťažuje neformálna komunikácia). Tieto opatrenia majú administratívny charakter a nie sú vždy použiteľné, pretože môžu hraničiť s porušením zákona, sú vnímané ako nespravodlivé, môžu spôsobiť nespokojnosť v tíme, podkopať dôveryhodnosť lídra a spôsobiť deštruktívne konflikty. Preto je vhodnejší druhý spôsob eliminácie deštruktívneho vodcovstva – zmena jeho povahy, smerovania a využitie schopností a právomocí vodcu v prospech organizácie. Metódy: individuálne rozhovory, priblíženie vedúceho k vedeniu, prejavovanie osobitnej pozornosti mu, menovanie do vedúcej pozície. Táto metóda zvyčajne nespôsobuje bolestivú reakciu nasledovníkov, protest z ich strany, pretože. primerané hodnotenie vodcovských kvalít ich idolu je podľa nich spravodlivé. Táto metóda však môže byť účinná len vtedy, keď je neformálny vedúci pripravený zmeniť svoju orientáciu a podriadiť svoju činnosť cieľom organizácie.

Kapitola 2. Analytická časť

.1 Určenie úlohy vedenia v systéme kvality podniku

Keď sa spomínajú slová ako vodca alebo vodcovstvo, prvé, čo nám napadne, sú politickí vodcovia, vodcovia národov, náboženskí vodcovia, ľudia, ktorí v ťažkých podmienkach dokázali zmeniť chod dejín vďaka svojej neotrasiteľnej viere v správnosť ich príčina a schopnosť inšpirovať a viesť masy ľudí. Boli o nich napísané hory kníh. Niekedy sú príkladom, niekedy strašia deti. Ľudia študujú črty svojich charakterov a motívy ich činov. Lídri takéhoto rozsahu majú obrovskú moc, dokážu popraviť a omilostiť. Pravda, moc sa dá získať silou, klamstvom alebo náhodou a nemusí to nevyhnutne viesť k vedeniu. Ale opak je zrejme vždy pravdou: vedenie plodí moc. Hoci neuvažujeme o štátoch, ale len o firmách pôsobiacich v trhovom prostredí, problém moci je dôležitý aj pre nich, aj keď nie v takom rozsahu a prejavoch. Skúmanie podstaty moci v európskej tradícii sa zvyčajne spája s menom N. Machiavelliho a jeho slávna kniha"Sovereign" (alebo, ako sa prekladá za starých čias, "Princ"). Machiavelli veril, že sila je obzvlášť dôležitá počas prechodných období, pretože akýkoľvek prechod z jedného zaužívaného stavu do druhého, ktorý sa ešte musí stať zvykovým, si vyžaduje pomalé a náročné procesy reštrukturalizácie vedomia. Tieto procesy vyvolávajú odpor a na jeho prekonanie je potrebná sila, založená na sile a dosť cynická. Napísal: „Neexistuje žiadny podnik, ktorého organizácia by bola ťažšia, nebezpečnejšia a jej úspech pochybnejší ako nahradenie starého poriadku novým. Ktokoľvek iniciuje takéto podniky, bude čeliť nepriateľstvu tých, ktorí ťažia zo starého poriadku, a chladu tých, ktorí ťažia z nového. Tento chlad sa vysvetľuje sčasti strachom z nepriateľa, na ktorého strane sú zákony, sčasti nedôverčivosťou ľudí, ktorí v nové skutočne neveria, kým to nenapraví pozitívna skúsenosť. Článok sa pokúša premietnuť názory Machiavelliho a iných mysliteľov rôznych čias a národov na moderný manažment.

Prečo teda potrebujeme moc a silu? Ak budeme nasledovať Machiavelliho, potom sa ukáže, že na potlačenie nevyhnutného odporu je potrebná sila. Dnes uvažujeme inak. - Po prvé, veríme, že každý dnešný odpor, nech už vzniká pre čokoľvek a akú má formu, je výsledkom predovšetkým včerajších chýb v manažmente, ak chcete, v manažmente. A po druhé, faktom je, že násilie spravidla vôbec nevedie k cieľu, ktorý je na začiatku deklarovaný, a ak aj áno, je to nákladná, zdĺhavá a neefektívna cesta. Vo väčšine prípadov existujú iné spôsoby, priamejšie a prirodzenejšie. Zdá sa, že najlepší z nich je vodcovstvo.

Vedenie je moc, ktorá nepotrebuje použitie sily, hoci ju má. Sila sa stáva zbytočnou, keď ideológia pomáha vedeniu. Je to vodca, kto je povolaný sformulovať takú myšlienku alebo systém myšlienok, aby tí, ktorí potrebujú vieru, boli pripravení uveriť a tí, ktorí hľadajú vysvetlenia, boli pripravení prijať. Je samozrejme dôležité, aby sa navrhovaná ideológia dostala k tým, ktorým je určená.

Ale to nie sú všetky funkcie moci. Faktom je, že moc je zrejme najprirodzenejším zdrojom našich práv a povinností (právomí), regulácií činnosti v rámci uvažovaného systému, či už ide o štát alebo firmu. Potreby tohto druhu nezávisia od vedenia, hoci pod jeho vplyvom sa môžu meniť.

Nuž a, samozrejme, garantom dodržiavania dosiahnutých dohôd je vláda.

Okrem chýb v procese riadenia je odpor živený aj obavami z neistej, tajomnej budúcnosti, kde je ľahké prísť o pozície, ktoré sa tak ťažko vybojovali počas mnohých rokov tvrdej práce. Nepochybne je to prejav slabosti. Veľký indický mysliteľ zo začiatku nášho odchádzajúceho storočia, S. Vivekananda, povedal: "Slabosť dáva vznik samotnej myšlienke odporu." Akceptovanie myšlienok lídra, založené na viere alebo rozume, robí ľudí silnejšími (pretože v tomto prípade sú odstránené bolestivé otázky a neriešiteľné pochybnosti), eliminuje alebo aspoň znižuje prah odporu.

Preto vedúci kľúčová osoba. Keďže nemáme dostatočné znalosti a skúsenosti v oblasti politického líderstva, budeme naďalej hovoriť len o líderstve v biznise.

Nikto nevie, odkiaľ vodcovia pochádzajú. Je však jasne vidieť, že keď má organizácia lídra (individuálneho alebo kolektívneho), potom sa jej záležitosti začnú výrazne zvyšovať. Teraz už snáď niet pochýb o tom, že vedenie je kľúčovým prvkom podnikania. Tu, ako obvykle, nastáva problém. Hrá vodcovstvo skutočne výlučnú úlohu medzi všetkými prvkami podnikania, príp ý to isté - všetky prvky systému kvality organizácie?

Často zanedbávame niektoré veci, ktoré sa nám zdajú bezvýznamné. Najmä tie, ktoré sú nejakými abstraktnými pojmami, ktoré sa ťažko prekladajú do jazyka praxe. Medzi takýmito abstraktnými pojmami možno rozlíšiť vodcovstvo. Ale stojí za zváženie, prečo si guru kvality vyzdvihli najmä vedenie.

Deming napísal, že štatistická kontrola kvality je len 2 %, ale čo všetko ostatné? Do akej miery bude podľa vás systém fungovať, ak budú zahrnuté všetky prvky, okrem napríklad vedenia? Ak neexistuje vedenie, systém nemusí nevyhnutne zomrieť. Vedenie je však spúšťačom systému kvality (QS). A bez toho je Spojené kráľovstvo viac fikciou ako realitou.

„Vedenie sa vyžaduje pre všetky komponenty systému,“ poznamenal W. Edwards Deming v predslove ku G.R. Niva. A predovšetkým je dôležitá vedúca úloha vrcholového manažmentu, bez ktorej sú konštruktívne zmeny ťažké, ak nie nemožné. Je jasné, že vedenie je kľúčovým prvkom v inovačnom procese a pri podpore rozvoja kultúry kvality v organizácii. Vedenie je kľúčom, ktorý otvára cestu k obchodnému úspechu. Juran zdôraznil, že líderstvo vrcholového manažmentu je jednou z ôsmich lekcií, ktoré sa naučili spoločnosti, ktoré získali Národnú cenu Malcolma Baldridgea za kvalitu. Podobné názory vyjadruje aj T. Conti v súvislosti s metódami sebahodnotenia. Áno, a v novej verzii medzinárodných noriem série ISO 9000 - rovnaká pieseň. Vodcovstvo sa stáva jedným z ôsmich základných princípov, na ktorých sú založené normy.

Edgeman hovorí, že nová organizácia zameraná na kvalitu závisí od vedenia, ktoré vytvára vnútorné podmienkyúspech. Konečný úspech korporácie bude nepochybne závisieť od schopnosti všetkých jej zamestnancov tvorivo spolupracovať na dosiahnutí spoločného cieľa. Ale tu sa opäť nezaobíde bez vedenia, ktoré živí, udržiava potrebné schopnosti a požadovaný postoj. Vedenie dnes nie je nič iné ako určovanie výšky, do ktorej sa má skákať.

O tom, že manažér, ktorý kontroluje správanie iných ľudí, musí mať vodcovské kvality, nikto z výskumníkov a najúspešnejších manažérov nepochybuje. Všetky pokročilé obchodné modely možno rozpoznať podľa vedúcej úlohy vedenia v nich. Ide o modely takých osobností, akými sú W. Edwards Deming, Joseph Juran, Peter Drucker, Tito Conti a i. Vedenie sa v tomto prípade týka spravidla vrcholového manažmentu (top manažmentu) a v menšej miere manažmentu v teréne. .

Táto vízia problému sa však začína meniť. Na poslednej konferencii kvality v Budapešti prof. Kondo poznamenal: „Význam vedenia nemôžu vrcholoví a strední manažéri ignorovať.“ A Peter Senge v jednom zo svojich posledných rozhovorov poznamenal, že sú potrebné tri typy lídrov: vodca – šéf firmy alebo organizácie, lídri – manažéri, ktorí implementujú politiku firmy v praxi, a lídri – aktivisti, medzi radovými zamestnancami organizácie, ktoré neustále podporujú „oheň v ohni“ a nenechajú ho vyhasnúť, kým manažéri nie sú nablízku. Môžete tak inšpirovať celú spoločnosť zhora nadol a získať presne tú spätnú väzbu, ktorá vám umožní neustále zlepšovať proces deň po dni.

Vedenie je teda integrálnym prvkom systému kvality, navyše vedenie je „spúšťačom“ tohto systému, vďaka nemu ožívajú všetky technické prvky, koncepty, princípy.

Ak sa vodca riadi svojim snom a vierou v správnosť svojej veci, čo potom dáva vedenie tímu (skupine)? Okrem vyššie uvedených bodov prof. Kondo zaznamenal až jedenásť pozitívnych okolností pre tím. Tu sú:

1.Zodpovednosť za prácu je naplnená zmyslom a je zapnutý Shewhartov-Demingov cyklus neustáleho zlepšovania.

2.Zlepšuje sa komunikácia v rámci tímu a zlepšujú sa aj medziľudské vzťahy.

.Objavujú sa skryté talenty členov tímu a odhaľujú sa ich ľudské kvality.

.Štruktúra tímu sa transformuje z jednoduchej konfigurácie vedúci – člen tímu na komplexnú. viacúrovňový systém. Tým sa strnulá, neprispôsobivá štruktúra mení na flexibilnú, ktorá umožňuje zamestnancom (spoločníkom) konať podľa situácie. A to zase robí tímovú prácu spoľahlivou a umožňuje zamestnancom rýchlo reagovať na akúkoľvek krízu.

.Členovia skupiny sú povzbudzovaní, aby prevzali iniciatívu a pracovali samostatne.

.Nejasné ciele sú objasnené a premenené na konkrétne všeobecné ciele.

.Keď sa všetci členovia skupiny zhodnú na spoločných cieľoch, rozhodnutia o rozdelení úloh pri dosahovaní týchto cieľov sa dajú ľahko dosiahnuť.

.Zvyšuje sa počet možných spôsobov dosiahnutia cieľov, čo umožňuje prejaviť sa schopnosti všetkých členov skupiny.

.Schopnosti vedúceho posilňujú a podporujú schopnosti všetkých členov skupiny.

.Všetky „moci“ členov skupiny sa rozširujú a zintenzívňujú.

.Individuality členov skupiny nie sú potláčané, ale naopak, naplno sa odhaľujú pri pokusoch o dosiahnutie spoločných skupinových cieľov. A medzi členmi skupiny vzniká zvláštny druh spolupráce.

Ako vidíte, vzťahy sú postavené na vzájomne výhodnom základe.

Okrem toho štúdia identifikovala štrnásť kľúčových vlastností globálnych lídrov:

2.Predvída potenciálne príležitosti

.Vytvára spoločnú víziu budúcnosti

.Podporuje rozvoj schopností ľudí, deleguje na nich autoritu

.Hodnotové rozdiely u ľudí

.Rozvíja tímový prístup k práci, zmysel pre partnerstvo

.víta zmenu

.Preukazuje znalosť techniky

.Podporuje konštruktívne výzvy

.Zabezpečuje spokojnosť zákazníkov

.Uspeje v konkurencii konkurentov

.Preukazuje osobný úspech, vysokú úroveň kompetencie

.Preukazuje pripravenosť na vedenie tímu

.Pôsobí v súlade s deklarovanými hodnotami.

Je dôležité si uvedomiť, že vedenie je právomoc, ktorú nemožno delegovať. Buď to treba prijať s radosťou a niesť so cťou, alebo jednoducho ustúpiť.

.2 Lídri novej generácie: vlastnosti, problém prípravy lídrov

V posledných rokoch sa potreba vyškoliť novú generáciu lídrov stala jednou z hlavných výziev pre mnohé spoločnosti a ich vrcholový manažment. Až do polovice 90. rokov 20. storočia nútil nápor globalizácie spoločnosti a ich manažment zamerať sa na strategickú diverzifikáciu a udržanie existujúcich odborných znalostí. Zároveň nemysleli na školenie manažérov „novej vlny“ a spoliehali sa v tejto veci na personálne oddelenia. Takýto pojem ako „kultivovanie personálu“ vlastne v slovníku vrcholových manažérov firiem chýbal.

V polovici 90. rokov 20. storočia bezprecedentný prelom v tejto oblasti informačných technológií a dramatické demografické výkyvy zmenili obraz a odhalili jasný nedostatok technických zručností a vodcovstva u nových lídrov. Výsledkom je, že vrcholový manažment mnohých spoločností zistil, že neschopnosť nájsť včas manažéra so správnymi schopnosťami negatívne ovplyvňuje konkurencieschopnosť. Kontrola nad súčasnou situáciou bola zároveň prakticky nemožná: zotrvačnosť myslenia a strategicky nesprávne nastavené priority neumožňovali vrcholovým manažérom vyriešiť vzniknutý problém. Metódy outsourcingu používané na vyhľadávanie, najímanie a školenie vedúcich zamestnancov nepriniesli želaný efekt. Pred pár rokmi sa situácia dramaticky zmenila a v súčasnosti vrcholový manažment pôsobí ako headhunteri, ako aj tréneri a tréneri.

Po prvé, umenie manažmentu sa najlepšie naučí tam, kde sa uplatní. Školenie nových lídrov v rámci spoločnosti, a nie na externých školeniach, umožňuje manažérom vidieť jeho skutočnú hodnotu a formu implementácie a okrem toho je mocný nástroj posilnenie organizačnej kapacity spoločnosti.

Po druhé, vodcovské lekcie sa najlepšie prijímajú, keď ich dávajú ľudia, ktorí majú v spoločnosti zaslúženú autoritu a rešpekt. Inými slovami, lídri sa musia učiť od lídrov, čo len prispieva k ich osvojeniu si tradícií, hodnôt a princípov riadenia spoločnosti.

Spoločne sa tieto kritériá odrážajú v metóde rozprávania príbehov, ktorá, aj keď je zdanlivo jednoduchá, dokáže dosiahnuť pôsobivé výsledky a poskytnúť učiacim sa manažérom potrebné skúsenosti pre úspešné vedenie spoločnosti v budúcnosti.

Treba si však uvedomiť, že ako ukazuje skúsenosť, rozprávačská metóda nie je 10-minútový pozdrav šéfa firmy s výzvou na účasť v programe, ale pracný a dlhodobý proces, ktorého efektívnosť , podľa autora závisí od dodržiavania 5 zásad:

1. Špecifické zameranie a prepojenie so strategickými cieľmi spoločnostislúži na posilnenie strategických a organizačných kapacít. Zároveň je potrebné prepojiť nazbierané skúsenosti s aktuálnymi úlohami firmy. To neznamená, že kouč (rozprávač) by mal uvádzať príklady výlučne zo života svojej spoločnosti: tém je veľmi veľa, až po spomienky vedúceho rozprávača o raných fázach jeho kariéry.

2. Korešpondencia príbehu s úrovňou účastníkov.Vedúci lekcie (rozprávač) by mal príbeh postaviť na skúsenostiach, ktoré nadobudol vo fáze kariéry, v ktorej sa účastníci práve nachádzajú. Inými slovami, manažér obchodu s obuvou v malom meste pravdepodobne nebude mať prospech z príbehu úspešnej reštrukturalizácie Wal-Martu. Rozprávač musí svoj príbeh postaviť tak, aby sa účastníci videli v navrhovanej situácii a riešili aktuálne, naliehavé problémy.

3. Autorita rozprávača.Rozprávač, napriek svojmu vysokému postaveniu, by mal byť nielen dôstojným vzorom, ale mal by sa aj páčiť, vzbudzovať pocit rešpektu, byť akýmsi „profesorom“ pre „študentov“. Iba v tomto prípade bude príbeh vnímaný a užitočný.

4. dramatický prvok.Príbeh musí upútať pozornosť účastníkov. To si vyžaduje prítomnosť ťažkej situácie, výzvy, dramatického prvku. V každom prípade je dráma postavená na potrebe prijať zložité rozhodnutia alebo robiť ťažké rozhodnutia, čo je presne to, čo sa od lídrov očakáva moderné organizácie. Príbeh môže napríklad rozprávať o tom, ako sa rozprávač snažil získať pozíciu, ktorá bola v tom čase ďaleko za hranicami jeho schopností.

5. Vysoká vzdelávacia hodnota.Príbeh by mal podnietiť túžbu po učení a to zase vedie k zmene kultúry správania. Nech už sú požiadavky na lídra konkrétnej firmy akékoľvek, metóda rozprávania by mala u študentov formovať pochopenie dôležitosti posilňovania strategického aj organizačného potenciálu firmy.

6 Charakteristiky lídra informačného veku:

1.Venujte veľkú pozornosť záujmom klienta. Argumentujú, že všetky firmy musia zamerať svoju pozornosť na to, aby klientovi pripravili takú ponuku, že sa nebude dať odmietnuť, pretože bez klientov je úspech v podnikaní nemožný. V tradičných organizáciách marketingoví manažéri zvyčajne poveria marketingovú firmu, aby vykonala prieskum o preferenciách. cieľová skupina(focus groups) a výsledky zašlite oddeleniu brand managementu, ktoré na základe získaných informácií rozhodne o rozšírení výroby starých produktov a vývoji nových. Kým predtým takýto proces trval od 3 do 6 mesiacov, v dnešnej ekonomike by sa tento čas mal výrazne skrátiť a samotný proces by mal byť zaradený medzi najvyššie priority manažmentu.

2.Zmiernenie princípu hierarchie v štruktúre organizácie. Za posledných 5-10 rokov ustúpil štýl riadenia príkazu a kontroly, ktorý je povinný v ére priemyselnej ekonomiky, štýl charakterizovaný centralizovaným systémom rozhodovania a prideľovania zdrojov, väčšej organizačnej flexibilite. Autori citujú Jacka Welcha, predsedu predstavenstva General Electric Company, ktorý raz povedal, že „kľúčom k úspechu v organizácii obchodného procesu bude vymenovanie lídra zodpovedného za riešenie najdôležitejších otázok podnikania, bez ohľadu na to, na akej úrovni hierarchickej, organizačnej alebo geografickej podnikovej štruktúry vznikli. Citrine a Neff sú presvedčení, že to platí aj pre organizácie v novej ekonomike.

.Riadenie pomocou obchodného modelu. Vypracovanie a dodržiavanie efektívnej stratégie je predpokladom pre obchodné vedenie všetkých spoločností. Aká je zvláštnosť novej ekonomiky? V procese tvorby stratégie. Ako vysvetľujú Citrine a Neff: „Vývoj stratégie ako nástroja riadenia sa stal pravidlom posledné desaťročia, jej cieľom je pomôcť podnikom stanoviť ciele, posúdiť výzvy a príležitosti a vypracovať podnikateľský plán.“ Na základe strategického plánu sa zostavujú ročné plány, v súlade s ktorými sa plánuje krátkodobé plánovanie, rozdeľovanie Peniaze, riešia sa rozpočtové a organizačné záležitosti.

.Vytváranie a šírenie postojov a ideológií priaznivých pre spoločnosť. V prostredí, kde nie je ľahké dosahovať zisky, je vytváranie a šírenie pozitívneho imidžu spoločnosti prvým krokom k úspechu.

.Ochota riskovať. Keďže bariéry vstupu do novej ekonomiky sú nízke a odmena za úspech vysoká, udržať si náskok si vyžaduje neustále hľadať nové spôsoby podnikania. Internetová kultúra pokusov a omylov, kde je kľúčom k úspechu využitie princípu spätnej väzby spotrebiteľov, diktuje ochotu riskovať nie slovami, ale skutkami.

.Ochota pracovať tvrdšie a efektívnejšie ako konkurencia. Vyššie uvedené princípy nebudú mať žiadny účinok, ak vedúci kandidát nie je pripravený plne sa zapojiť do práce v súlade s požiadavkami éry internetu.

Teraz sa vo svete veľa hovorí o tom, že tím je nečakane silná organizačná sila. Manažéri, ktorí to mohli pocítiť, radikálne menia svoj štýl riadenia, celý systém riadenia, začínajú pracovať v tíme a s tímami a to umožňuje ich firme urobiť citeľný skok vpred.

Prečo sa v moderných podmienkach, bez tímovej práce, dokonale organizovaný a dobre fungujúci podnik nie vždy ukáže ako efektívny?

Zrejme preto, že pre uľahčenie vedenia v ňom bola vybudovaná jasná hierarchia právomocí a zodpovednosti a pre súdržnosť práce boli vypracované jasné predpisy pre interakciu a právomoci. Toto je najsilnejší systém riadenia a rozvoj byrokratických postupov je vynikajúcim liekom na chaos. Ale v stabilnom a predvídateľnom svete.

V dynamicky sa meniacom svete sa všetko zdá byť naopak. Prísne dodržiavanie pokynov sa môže zdať škodlivé, pretože bráni rozhodovaniu, znižuje flexibilitu a schopnosť reagovať a znižuje šance na kreatívne a nepripravené akcie. Celofiremné predpisy a hierarchická štruktúra môžu istý čas podporovať vnútornú stabilitu podniku, sú však vo veľkej miere proti sebarozvoju a rýchlej reakcii na zmeny, ku ktorým dochádza nielen v okolí podniku, ale aj v ňom.

Manažéri, ktorí chápu problém, hľadajú nejaké východisko:

-niekto vidí spásu v „zmenšovaní podniku“ alebo v znižovaní úrovní riadenia;

-niekto zavedie „metódy tímovej práce“ alebo prejde na „systém riadenia projektu“;

niekto sa snaží zhromaždiť vrcholový manažment do tímu rovnako zmýšľajúcich ľudí;

niekto „nakazí tímovým duchom“ celý podnik.

Takže príkaz je záchrana v prostredí s vysoký stupeň neistota. V tomto prípade sa stierajú jasné úradné právomoci a dokonca aj hranice odborných kompetencií, každý preberá zodpovednosť, rozhodnutia sa robia rýchlo a tvorivo na križovatke rôznych vedomostí, skúseností a schopností. Existuje dokonca aj vzorec, ktorý ukazuje „magický“ synergický efekt tímov: 1+1+1=5.

Dá sa však akákoľvek skupina nazvať tímom? V sociálnej psychológii sú veľmi populárne štúdie v malých skupinách. Nie všetky javy, ktoré sú pre ne charakteristické, sú však vhodné na hodnotenie tímov. Na rozdiel od malej skupiny tím vždy tvoria profesionáli, vždy sa zameriava na riešenie obchodného problému, vždy v prvom rade koná a až potom komunikuje. Akcenty vedenia a riadenia tímu sa preto s väčšou pravdepodobnosťou presunú skôr do obchodnej ako do emocionálnej sféry.

Tím sa zvyčajne nazýva malá skupina pozostávajúca z 5-7, menej často z 15-20 ľudí, ktorí zdieľajú ciele, hodnoty a spoločné prístupy k realizácii spoločných aktivít; mať doplnkové zručnosti; prevziať zodpovednosť za konečné výsledkyčinnosti; sú schopní vykonávať akékoľvek úlohy v rámci tímu a definovať seba a svojich partnerov ako členov tímu.

Tím sa spravidla skladá zo špecialistov s rôznymi špecializáciami, ktorí spolupracujú na riešení určitých problémov.

Tímové vzťahy, ktoré zahŕňajú také pojmy ako „zmysel pre kamarátstvo“ a „duch partnerstva“, sa môžu prejaviť výlučne v podnikateľskej sfére bez toho, aby sa rozšírili na osobný život členov tímu.

Tím je na začiatku vytvorený na plnenie úlohy, takže úloha určuje zloženie rolí, zoznam zručností, ktoré by členovia tímu mali mať, termíny dokončenia úlohy a mieru kontroly nad tímom zo strany vedenia.

Tu je niekoľko možné definície príkazy:

-tím je skupina dvoch alebo viacerých ľudí, ktorí pravidelne spolupracujú a koordinujú svoju prácu, aby dosiahli spoločný cieľ;

-Tím je skupina ľudí, ktorí spolupracujú na dosiahnutí konkrétneho obchodného cieľa.

tím je spôsob budovania organizácie s ohľadom na skutočné kvality jej zamestnancov v mene maxima efektívny úspech ciele organizácie.

tím je malá skupina ľudí, ktorí sa dopĺňajú a nahrádzajú pri dosahovaní svojich cieľov. Organizácia tímu je založená na premyslenom positioningu účastníkov, ktorí majú spoločnú víziu situácie a strategické ciele a vlastnia zabehnuté interakčné postupy.

Na základe vyššie uvedených definícií teda možno rozlíšiť nasledujúce vlastnosti, ktoré sú pre tím podstatné:

Takže členovia tímu:

-"spolupracovať";

-„vypracovali postupy interakcie“;

"premyslene umiestnené" a/alebo "zameniteľné";

„zamerané na dosiahnutie spoločného cieľa“ a/alebo „mať spoločnú víziu situácie“.

Pracovať spolu. Táto funkcia je nevyhnutná, ak členovia skupiny spolupracujú, a nie vedľa seba. Fyzická prítomnosť „pleca súdruha“ vytvára silné pole, „nabíjanie“. Vzájomná podpora, ak existuje, sa dosahuje oveľa rýchlejšie a bez špeciálnych požiadaviek od núdznych. Ale čo je najdôležitejšie, pre toto pracujem. A ak nie je úplne jasné, „v mene čoho“, tím sa môže zmeniť na „skupinu rukojemníkov“ situácie, ktorej cieľ nie je vôbec spoločný, ale jednoducho rovnaký.

Dobre zavedené postupy interakcie. Prítomnosť takýchto postupov je určite dôležitým faktorom, pretože. tím nie je len skupina ľudí, ktorí sú veľmi naladení na vzájomnú komunikáciu. Tím je už „rozpracovaná“ skupina. Čo znamená „vypracované“? Takáto skupina už prestala byť súčtom charakterov jej členov. Podstatou je, že sa z neho stal jeden celok, systém alebo organizmus, v ktorom si orgány neprotirečia, nesúťažia a každý si robí po svojom, ak treba, slabiny jedného orgánu kompenzujem tým, že posilnenie fungovania ostatných. V tíme tak vzniká synergický efekt.

Účastníci sú premyslene rozmiestnení. Táto vlastnosť je významná iba vtedy, ak sa polohovanie uskutočnilo s ich účasťou.

Členovia tímu sa navzájom vymieňajú. V tomto prípade nehovoríme o tom, že všetci členovia tímu by si mali byť rovní z hľadiska príležitostí, spoločenského postavenia a navyše aj odbornej kvalifikácie. Zameniteľnosť tímu je rozdelenie zodpovednosti, informácií a právomocí, čo sa prejavuje v tom, že všetci členovia tímu majú kompletné informácie o cieľoch a priebehu spoločných aktivít na ich dosiahnutie a môžu kedykoľvek prevziať zodpovednosť za riadenie celú skupinu. To je pre tím veľmi dôležité. Zručnosti potrebné na takúto zameniteľnosť sa najlepšie formujú v pedagogických systémoch s „veliteľmi“. Tento pojem znamená, že každý účastník má možnosť byť veliteľom a naučiť sa byť za všetko plne zodpovedný.

Orientácia na spoločný cieľ. Je zrejmé, že tento znak je najvýznamnejší, ale iba vtedy, ak je cieľ mimo skupiny (cieľ podniku). Ak je cieľom skupiny „lepšie sa spoznať“, stráviť spoločný víkend, tak to už nie je tím, ale priateľská spoločnosť.

Všeobecný pohľad na situáciu. Podstatným znakom, ak je vízia spoločná, a nie rovnaká, a ak spoločná nie je len víziou situácie, ktorá priamo súvisí s cieľom. Existuje fráza: „Toto nie je náš človek. Je nám cudzí. Nie je ako my ostatní." Západný manažment sa intenzívne učí „manažovať rozdiely“, uvedomujúc si, že prinášajú svieži vzhľad a väčšiu šírku rozhľadu.

Kapitola 3. Osobné vedenie na príklade Rustama Tarika

Pred niekoľkými rokmi, počas výstavy Consumexpo, našiel šéf mladej distribučnej spoločnosti Rustam Tariko zástupcu spoločnosti, ktorá vlastní práva na značku šampanského Veuve Clicquot a povedal: „Verte tomu alebo nie, ale čas prejde a táto fľaša bude v mojom kufríku.“ A odišiel. Potom Veuve Clicquot predala v Rusku nemecká spoločnosť a vyhlásenie Tariko vyzeralo prinajmenšom zvláštne. O dva roky neskôr zavolal Tariko zástupca Veuve Clicquot: „Pred dvoma rokmi ste povedali, že tento produkt bude váš. On je tvoj…

Rustam Tariko začal pracovať v Moskve, v malej firme, ktorá poskytovala služby cudzincom (taxi, lístky do divadla atď.), potom v talianskej cestovnej kancelárii, ktorá sa starala o služobné cesty. V tom čase začali cudzinci aktívne cestovať do Ruska, ale veľmi im chýbali hotely. Agentúra by rada ubytovala svojich klientov aj v Rossi a na Ukrajine, ale na to bolo potrebné zakaždým získať povolenie od Úradu pre výškové budovy. „Ak za nás vyriešite tento problém, stanete sa milionárom,“ povedal Tariko v agentúre.

Tariko išla do High-Rise Office, ale rýchlo si uvedomila, že „tam nie je čo chytiť“. Rozprávať sa s ním nechcela ani ubytovacia služba hotela Rossiya. Tu však ukázal tvrdohlavosť a trčal pod dverami až do chvíle, keď vedúci služby povedal: „Aký chlapec stojí pod dverami? Nechaj ho ísť, nech ti povie, čo chce." Trvalo jej deň, kým premýšľala a súhlasila, potom povedala: „Dobre! Môžete poslať svojich cudzincov." O dva dni neskôr Tariko umiestnil prvú skupinu Talianov do Rossiya a za jeden deň zarobil na provízii 5 000 $.

V prvom mesiaci spolupráce s cestovnou kanceláriou zarobil 60 000 dolárov, v druhom - približne rovnako. A tak to pokračovalo takmer rok. Ale okrem peňazí toľko. A tak to pokračovalo takmer rok. Okrem peňazí však Tariko získal ešte niečo dôležitejšie: možnosť komunikovať priamo s predstaviteľmi talianskeho biznisu – prvými, druhými osobami spoločností ako napr. FIATalebo Olivetti.Pre talianskych podnikateľov bol Tariko osobou, „ktorá rieši problémy“ a tlmočníkom ruskej reality. A naučili ho život.

ďalši krok v obchodnej kariére Tariko bola spolupráca s Ferrero Rocher. Prišiel za zástupcom spoločnosti s nápadom predávať „milšie prekvapenia“ za ruble (potom by mohli byť jackpoty len v „brezách“). Ferrero Rocher povedal: "Ak ste taký podnikavý chlap, noste niekoľko krabičiek čokoládových vajíčok, vezmite ich do obchodu a uvidíte, ako sa predávajú." Odniesol ich do obchodného domu Moskovskij a predal. Potom ho pozvali pracovať pre Ferrero Rocher, dali si jednu podmienku: musí ísť študovať na rok do Luxemburska. Išiel, ale veľmi rýchlo sa vrátil – všetko najzaujímavejšie sa vtedy stalo v Rusku. Musel som sa rozlúčiť s Ferrero Rocher.

V podnikateľskej komunite v Piemonte sa však už začalo rozprávať o mladom podnikavom chlapíkovi z Ruska. Čoskoro ho kontaktovali zástupcovia Martini.

Tariko hovorí, že v tom čase už bol dosť prefíkaný – na rokovania prišiel registráciou vlastnej firmy. A sám navrhol podmienky spolupráce – exkluzívnu zmluvu s podmienkou, že za dva mesiace predá v Rusku toľko Martini, koľko sa vtedy predalo za rok. Absolvoval vlastný test a získal exkluzívne.

Teraz do skupiny spoločností Rust patrí distribučná spoločnosť na predaj alkoholických nápojov viac ako stovky značiek vrátane Martini, smirnoff,Johnnie Walker, Veuve Clicquot, Bacar(predpokladaný obrat v roku 2001 - 100 miliónov dolárov), spoločnosť vyrábajúca vodku "Ruský štandard"(plánovaný obrat v roku 2001 - 30 miliónov dolárov), Russian Standard Bank (základný kapitál 30 miliónov dolárov) a B2B elektronická platforma na predaj potravinárskych produktov.

Tariko priznáva, že banka je jeho obľúbeným duchovným dieťaťom. 1. júna bude mať dva roky. Keď sa rozhodol založiť banku, ktorej biznis je založený na úverovaní obyvateľstva, málokto považoval tento nápad za správny. Bol rok 1999. Teraz v obchodoch "svet"alebo "M video"tovar sa predáva pod kreditom "Russian Standard", ktorý je možné vydať priamo v predajni. Tariko vysvetľuje, že existuje matematický model (veľmi zložitý), ktorý vám umožňuje vypočítať riziká (teória pravdepodobnosti bola jedným z jeho obľúbených predmetov na MIIT). Vychádza z toho, že všetkých potenciálnych zákazníkov možno rozdeliť do troch rizikových zón – bielej, šedej a čiernej. Relatívne povedané, ona: klientka je vydatá žena s povolením na pobyt v Moskve, ktorá má dieťa a pracuje vo serióznej spoločnosti, potom banka neberie takmer žiadne riziko tým, že jej poskytne úver. Podľa toho je bezdomovec človekom pre čiernu zónu, pôžičku mu neposkytnú. Ale toto je len špička ľadovca. Najkomplexnejšia schéma pôžičky obyvateľstvu boli vyvinuté v spolupráci s konzultantmi McKinsey.

Podľa Tarika banka tento rok dosiahla ziskovosť, hoci podľa obchodného plánu, ktorý napísali tí istí konzultanti McKinsey, mala dosiahnuť ziskovosť až v roku 2003.

V podnikateľskej komunite sa hovorí, že Tariko vo svojej spoločnosti zriadil polovojenský poriadok. "O tom je veľa špekulácií," súhlasí podnikateľ. - Čo znamená polovojenský režim? Od ľudí vyžadujem veľa. Ak sa v mnohých spoločnostiach považuje rast o 20% ročne za normálny, potom v Ruste je norma 100% a vyššia. Pre rastúcu spoločnosť je to správna vec.“ Ak však manažéri tri alebo štyri roky dobre pracujú, stávajú sa podľa Tarika jeho spoluakcionármi.

Majiteľ musí podľa neho riadiť podnikanie v štyroch hlavných parametroch: 1) stratégia; 2) menovanie a prepúšťanie kľúčových zamestnancov; 3) financie (vrcholový manažér nemôže ísť nad rámec s ním dohodnutých parametrov podnikateľského plánu); 4) integrita spoločnosti (vrcholový manažér nemôže predať alebo reštrukturalizovať spoločnosť). Majiteľ by nemal ísť ďalej, aj keď naozaj chce „riadiť“. „Nemôžete mikromanažovať a rozhodovať sa, či pôžičku poskytnete alebo nie,“ hovorí Tariko. „Maximálne, čo môžete urobiť, je dať pokyn internému audítorovi, aby preveril klienta, o ktorého máte záujem, ale nemôžete zastaviť obchodný proces.“

Tariko hovorí, že dôvodom všetkých odvolaní vrcholových manažérov v Ruste sú nezrovnalosti v jednom z týchto parametrov: buď sa nezhodli na stratégii, ani na kľúčových ľuďoch, ani na finančných parametroch.

Najmä dôvodom odvolania výkonného riaditeľa spoločnosti Rust Jana Ankersena bola nezhoda ohľadom finančných parametrov. Tariko veril, že pododdelenia holdingu by mali dostať pomerne solídne právomoci v oblasti financií. Ankersen s tým nesúhlasil, podľa jeho názoru je rozsah finančnej slobody divízií, na ktorom Tariko trval, príliš široký. Podľa šéfa Rusta bolo jeho hlavnou chybou to, že sa o tejto otázke s Ankersenom nebavil v čase, keď ho angažoval.

Keďže téma dôvery vlastníka v top manažment je v súčasnosti veľmi aktuálna, nemôžeme ju ignorovať. „Tieto problémy budú menej viditeľné v materiálových podnikoch – mám na mysli ropu, hliník – tam pôjde všetko viac-menej hladko,“ hovorí Tariko. - Ale vezmite si napríklad môj marketingový biznis. Je ľahké nad ním prevziať kontrolu alebo ho zničiť. V spotrebiteľskom biznise bude prenos moci veľmi bolestivý a potrvá ešte dva-tri roky.“

Problém je podľa neho nielen v zákonoch, ktoré vlastníka zatiaľ slabo chránia, ale aj v etike podnikania. „Na Západe funguje právny rámec aj morálka dobre,“ hovorí Tariko. - Je neslušné kradnúť. Ak kradnete, nikdy nedostanete prácu Dobrá práca. U nás to tak nie je."

"Najťažšie sa spravujú ľudia." Vedenie zamerané na zamestnancov

V tejto časti chcem rozobrať rozhovor s A. Ponomarevom, ktorý je už 12 rokov riaditeľom závodu Molmaš.

„Pilotno-experimentálny závod mliekarenských strojov“ je zaujímavý vo viacerých smeroch. Bol založený v roku 1932 a bol prvým podnikom, ktorý bol vytvorený na výrobu zariadení pre mliekarenský priemysel v Sovietskom zväze. A spoločnosť sa okamžite stala jedinečnou. Jedinečnosť spočíva v nasledujúcom: po prvé, všetky prvé modely zariadení pre mliekarenský priemysel sa zrodili v Molmashi. A dopadlo to takto: závod zvládol tieto produkty, preniesol ich niekam, do tej istej Machačkaly, a tam sa na mieste objavil závod Separator. Tak sa vytvoril mliekarenský priemysel ZSSR. Druhým unikátom je, že dnes v bývalom Sovietskom zväze nie je jediný závod a je ich viac ako 4 tisíc, kde nefungujú zariadenia Molmash. A treťou jedinečnosťou závodu je, že závod vždy zostal lídrom vo vytváraní Nová technológia v pobočke. Tieto tri znaky tvorili určitý charakter, určitú filozofiu rastliny.

„V závode,“ hovorí Anatolij Vasilievič, „existuje systém štyroch oblastí: personál, ekonomika, technológia, plánovanie. Ale ak sa spýtate tých, ktorí tieto oblasti vedú, každý vám povie, že najťažšie je personálne, personálne riadenie.“ K dnešnému dňu najviac veľký problém v práci tohto smeru spočíva v tom, že „pokrok, pohyb závodu, žiaľ, predbieha možnosti personálu, ktorým závod dnes disponuje. Ale závažnosť tohto problému je zmiernená skutočnosťou, že sa dosiahla súdržnosť v práci, nedostatky jedného sú prekryté lepšou prácou druhého. Neustále dochádza k vyraďovaniu tých, ktorí zaostávajú. A ona sa nezastaví. Ak takéto rámy zbierame, tak s ďalší rok Budeme predávať našich zamestnancov. Teda brať, vychovávať, ale tých, ktorí sú ešte kvalitnejší, predáme.“

Tento systém štyroch smerov predpokladá dlhodobé plánovanie. „..ak hovoríme o personálnej stratégii, je jednoduchá a zložitá zároveň. Máme kritériá pre vekové ukazovatele, pre kvalifikačné ukazovatele, pre školenia, celý rad štandardov, kritérií pre prácu s personálom. Najdôležitejšie však je, že tomu dnes každý pracovník závodu rozumie. Tak ako každý pozná motto práce závodu: „Vzájomným porozumením a kvalitnou prácou vyspelej spoločnosti.“ To, že tento program funguje, potvrdzuje aj fakt, že nie je to tak dávno, čo Japonci oficiálne pozvali na predstavenie systému v Panasonicu.

V čom spočíva jedinečnosť modelu, ktorý je úspešne implementovaný v závode?

Ponomarev hovorí: „Pozrite sa, ako sa pohol Západ. Vytvoril stroje s numerickým riadením, kde nezáleží na tom, kto odíde a príde. Je dôležité, aby vykonal postup, vložil súčiastku, stlačil tlačidlo a stroj všetko sám spracuje. A dá signál, že nástroj je tupý, parametre bodu nie sú zachované. Pozrite sa, ako sa v Taliansku každé tri mesiace mení vláda. No a čo je dôležité pre Fiat, pre iné spoločnosti?... Preto sme všetkým zamestnancom dali za úlohu, aby sa cítili pohodlne, normálne, aby si plánovali svoj život a žili podľa tohto života. Nemysleli však na to, či sa tam zmení Rublev alebo Kovalev. Áno, čo ich zaujíma. Systém musí fungovať. Som rovnako zadaný ako oni. Toto je hlavná jedinečnosť.

Pokiaľ ide o úroveň profesionality, Ponomarev hovorí, že „...treba ju zlepšiť na všetkých úrovniach. Toto je naša najväčšia práca s každým jednotlivým zamestnancom, s oddeleniami a s celým tímom... Máme veľmi vážne nezhody v téme zlepšovania prostredníctvom sebazdokonaľovania. Táto otázka je relevantná pre mladých ľudí aj pre stredný vek. Neexistuje žiadna veková, servisná ani profesionálna hranica. Každý potrebuje zvýšiť o 2-3 objednávky. Toto je vážny problém, vážna otázka. A sme pripravení školiť a zlepšovať našich zamestnancov a minúť na školenie všetky prostriedky, ktoré si ktorýkoľvek zamestnanec nárokuje.“

Pozreli sme sa teda na dva príklady vodcovstva. Prvý príklad uvádzal príbeh Rustama Tarika, ktorý, ako by mnohí mohli povedať, „bol v správnom čase na správnom mieste“.

Rustam Tariko, majiteľ skupiny spoločností Rust, je pozoruhodný svojimi organizačnými schopnosťami. Po dosiahnutí dostatočne vysokých výšok sa tam tariko nezastaví. Pokračuje v otváraní nových spoločností, napríklad Russian Standard Bank, a kladie si na seba dosť vysoké požiadavky. Samozrejme, takéto veľké spoločnosti, ako aj akékoľvek iné, vyžadujú kompetentné vedenie. Ako sme mohli vidieť, spoločnosti vytvorené Tariko stále fungujú pomerne efektívne. Preto okrem iného Tarikova veľká zásluha spočíva v tom, že dokázal vybrať takých top manažérov, ktorí dokázali nielen podporovať existujúcej úrovni rozvoja organizácií, ale aj k „rekordom“, o čom svedčí minimálne ročný rast firiem – namiesto 20 % ako v mnohých iných firmách – 100 % a viac.

V druhom príklade je uvedený príklad „personálne orientovanej“ príručky na príklade závodu Molmash. Spoločnosť má systém štyroch oblastí: personalistika, ekonomika, technológia, plánovanie. A najťažšia vec je personál. Každý zamestnanec závodu si je vedomý poslania a cieľov podniku. Je vypracovaný systém školení a zdokonaľovania zamestnancov. Nakoniec, najvýznamnejším dôkazom efektívnosti personálneho manažmentu je podľa mňa fakt, že fabrika dostala oficiálnu výzvu na implementáciu ich systému v Panasonicu.

Záver

Príspevok sa zaoberal problémom vodcovstva v moderných podmienkach.

Na základe štúdie som dospel k nasledujúcim záverom:

) napriek popularite tejto témy v súčasnosti stále neexistuje jasná definícia tohto pojmu. Existujúce prístupy k jej štúdiu neposkytujú plné zobrazenie o podstate vodcovstva.

) v druhej časti bola zdôraznená otázka motivácie vedenia. Na základe materiálu prezentovaného v túto sekciu, a životných skúseností, môžeme povedať, že nie všetci ľudia sa usilujú o moc, pre mnohých je to jednoducho prostriedok na dosiahnutie iných cieľov: materiálnych, morálnych atď. Niektorým ľuďom vlastníctvo moci umožňuje prekonať svoje vlastné komplexy a nakoniec, pre niektorých ľudí je moc len akousi hrou. V súlade s tým sa rozlišujú rôzne typy motivácie vodcov, ktoré závisia od postoja človeka k moci.

) ďalšia časť sa zaoberá úlohou vodcovstva v systéme kvality podniku. Všetci výskumníci sa zhodujú, že líderstvo zohráva významnú úlohu v podnikaní a najmä v systéme kvality. Vedenie je kľúčom, ktorý otvára cestu k obchodnému úspechu. Konečný úspech korporácie bude závisieť od schopnosti všetkých jej zamestnancov tvorivo spolupracovať na dosiahnutí spoločného cieľa. Nevyhnutné je tu však vedenie, ktoré živí, udržiava potrebné schopnosti a požadovaný postoj. Vodcovstvo je teda integrálnym prvkom systému kvality a prvok je nielen integrálny, ale aj nenahraditeľný.

) z časti 2.2. „vodcov novej generácie...“ môžeme vyvodiť nasledujúci záver: je lepšie pestovať lídrov v rámci samotnej organizácie a pomerne efektívnym spôsobom „vychovávať“ lídrov je použiť „metódu rozprávača“.

) v časti „obsah pojmu „tím“, charakteristické črty“ je odhalená podstata tímu, jeho hlavné črty a rozdiel od jednoduché skupiny. Závažnosť tohto problému je spôsobená náhlym zistením, že tím je najsilnejšou organizačnou silou. Navyše manažéri, ktorí to dokázali pochopiť, začínajú pracovať s tímami, čo umožňuje ich podniku urobiť hmatateľný skok vpred.

Napokon tretia kapitola sa zaoberá praktickými príkladmi vedenia a vedenia v modernom ruské pomery.

Na záver chcem povedať, že podľa mňa je problém vodcovstva každým dňom naliehavejší. V moderných podmienkach, keď sa trh rýchlo rozvíja, veľa spoločností vstupuje na zahraničný trh, líder, ktorý nie je lídrom, za ktorým nestojí dobre fungujúci tím, pravdepodobne nedokáže efektívne riadiť podnik.

Bibliografia

1. Altmann G.Kh. Starlight of Leadership. Najlepšie stratégie vládnutie vo svetových dejinách. - Za. s ním. - M.: JSC "Interexport", 1999. - 272 s.

2. Machiavelli N. Suverén. - M.: Planeta, 1990.

Tichy N., Divanna M.A. Lídri reorganizácie (Zo skúseností amerických korporácií). - Za. z angličtiny. - M.: Ekonomika, 1990. - 204 s.

Zub A.T., Smirnov S.G. Vedenie v manažmente // Nedeľa. CJSC "Print - Ateliér". M., 1999. - 212 s.

Niv G.R. Priestor Dr. Deminga. - Kniha 1. - Per. z angličtiny. // Tolyatti.: Mestský verejný fond "Rozvoj kvalitou", 1998 - 332 s.

Conti T. Sebaúcta v organizáciách. - Za. z angličtiny. - M.: RIA "Štandardy a kvalita", 2000. - 328 s.

Adler Yu., Mokhovikova L. Mala by byť krajina chudobná? // Tolyatti.: PP "Sovremennik", 1998 - 112 s.

Drucker P. Efektívny manažment. - Za. z angličtiny. - M.: FAIR-PRESS, 1998. - 288 s.

9.Kondo Yoshio. účasť a vedenie. - Zborník 44. kongresu EOQ, roč. 2. - Budapešť. - 2000. - S. 110-117.

10. Senge P. „Ako sa naučiť zmeniť“ rozhovor s Alanom Weberom. - The Art of Management, marec 2000. - S. 6-20.

Aktualizácia produkcie Foster R.: Útočníci vyhrávajú. - Za. z angličtiny. - M.: Progress, 1987. - 272 s.

Elliot Jack. Vedenie v manažmente: kľúč k dobrej organizácii. Reader "Management of Learning" // The Open University. MIM "LINK", 1994

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu: Per. z angličtiny. // Delo, M., 1998 - 542 s.

Tribus M. Teória manažmentu vírusov. - Za. z angličtiny. - M.: RIA "Štandardy a kvalita", 1997. - 27 s.

Slovník praktický psychológ. Comp. S.Yu Golovin //. Minsk: Harvest, 1998.

Malyuta A.N. Invariantné modelovanie. Prednáškový kurz //. TsGI "Northern Star", Chernihiv, 1999.

Senge P. Piata disciplína: umenie a prax samoučiacej sa organizácie // Per. z angličtiny. - M.: CJSC "Olimp - Business", 1999 - 406 s.

Stolyarenko L.D. Psychológia obchodnej komunikácie a manažmentu. "Učebnice 21. storočia". Rostov n / a: "Phoenix", 2001. - 512 s.

Troshin A. I. Ekonomika a obchod. - Elektronické inžinierstvo, séria 9, č. 4, 1995. - S. 135-140.

"Personálny manažment" №1, 2002. Kľúčom k efektívnemu manažmentu je riadiť očakávania zamestnancov. Rozhovor s Harrym Campom.

„Manažment ľudských zdrojov“ č. 11, 2001. Líder definuje módu v biznise.

22. Edgeman Rick L. Princíp – sústredené vedenie a rozvoj kľúčových hodnôt // Magazín TQM. Vol. 10, N3, 1998, str. 190-193.

Horner Melissa. Teória vedenia: minulosť, súčasnosť a budúcnosť // Team Professional Management, Vol.3, N4, pp.270-287

Juran J. M. Juran o vodcovstve pre kvalitu. Výkonná príručka. - New York, NY: Free Press. - 1989. - 376 s.

Doučovanie

Potrebujete pomôcť s učením témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odoslať žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.

ÚVOD ………………………………………………………………………………… 2

Kapitola 1: Teoretický základ problémy vodcovstva v moderných podmienkach……………………………………………………………………………..4

1.1. Podstata teórií vedenia……………………………………………4

1.1.1. Podstata behaviorálneho prístupu………………………………………...12

1.2. Motivácia a typy vedenia: typy, vlastnosti……………….….18

1.3. Vodcovstvo ako mechanizmus neustáleho zlepšovania konkurencieschopnosti organizácií…..………………..…………...27

1.3.1. Určenie úlohy vedenia v systéme kvality podniku..28

1.4. Lídri novej generácie: vlastnosti, problém prípravy lídrov…...48

1.5. Obsah pojmu „tím“, charakteristické znaky……...57

Kapitola 2: Vodcovské črty v moderných ruských podmienkach…………………………………………………………………………….62

2.1. Ako dosiahnuť úspech, začať od nuly?…………………………..62

2.2. Personálne orientované vedenie – je to jednoduché?……………………………………………………………..……..66

ZÁVER………………………………………………………………………………..69

LITERATÚRA………………………………………………………………………..72

ÚVOD

Práca je venovaná problematike vodcovstva v moderných podmienkach. Naliehavosť tohto problému sa vysvetľuje absenciou jasnej definície vodcu a zároveň stále rastúcim významom vodcu a vodcovstva v modernom svete. V súčasnosti je toto slovo počuť čoraz častejšie, konajú sa rôzne semináre a školenia na výučbu leadershipu, no stále neexistuje jednotný pojem, ktorý by vysvetľoval podstatu tohto pojmu.

V histórii manažmentu existovali vo všeobecnosti tri prístupy k štúdiu vedenia: osobnostný prístup, behaviorálny prístup a situačný prístup. Žiadny z týchto prístupov však nezabezpečil integritu pri štúdiu problému.

Chýbajúca jasná definícia však nebráni moderným lídrom usilovať sa o vedenie. Možno sa vedci zhodli na tom, že moderný vodca by mal byť vodcom. Navyše vodca, za ktorým stojí tím, ktorý vám zase umožňuje zefektívniť a zefektívniť podnikanie.

Druhá kapitola sa zaoberá dvoma príkladmi. Prvá časť obsahuje „príbeh úspechu“ Rustama Tarika, ktorý je v súčasnosti vlastníkom skupiny spoločností Rust. V druhej časti je uvedený príklad personálne orientovaného manažmentu (na základe rozhovoru s riaditeľom závodu Molmaš A. Ponomarevom).

Pri písaní semestrálnej práce boli použité práce domácich a zahraničných vedcov k skúmanému problému. Kompletný zoznam literárnych zdrojov obsahuje 30 titulov

Kapitola 1: Teoretické základy problému vodcovstva v moderných podmienkach.

1.1. Teórie vedenia: typy, obsah.

Vodcovstvo je schopnosť ovplyvňovať jednotlivca aj skupiny, usmerňovať úsilie všetkých na dosiahnutie cieľov organizácie.

V preklade z angličtiny vodca znamená "vodca", "veliteľ", "hlava", "vodca", "vodca".

Skupina, ktorá rieši významný problém, sa vždy hlási k jeho vyriešeniu vodca. Žiadna skupina nemôže existovať bez vodcu.

Ale mať cieľ a dosiahnuť ho sám, sám o sebe, nestačí na to, aby sme ho nazvali lídrom. Podstatnou vlastnosťou lídra je prítomnosť aspoň jedného nasledovníka. Úloha lídra spočíva v schopnosti viesť ľudí, zabezpečiť existenciu takých spojení medzi ľuďmi v systéme, ktoré by prispeli k riešeniu konkrétnych problémov v rámci jedného cieľa. To znamená, že vodca je prvok usporiadania systému ľudí.

V modernom manažmente je vedenie charakterizované nejednoznačne:

1) vedenie existuje akási sila ktorého špecifikom je smer zhora nadol a nositeľom takejto moci nie je väčšina, ale jeden človek alebo malá skupina ľudí – „vodcovská sila vykonávaná jedným alebo viacerými jednotlivcami“ (J. Blondel);

2) existuje vedenie manažérsky status, sociálna pozícia spojená s rozhodovaním, toto je vedúca pozícia. Spoločnosť je zložitý, hierarchicky usporiadaný systém sociálnych statusov a im zodpovedajúcich sociálnych rolí. Sociálny status vodcu predpokladá a dokonca vyžaduje plnenie sociálnej roly na spôsob vodcu; vedenie je „pozícia v spoločnosti, ktorá je charakterizovaná schopnosťou osoby, ktorá ju zastáva, riadiť a organizovať kolektívne správanie niektorých alebo všetkých jej členov“ (L. Downton);

3) vedenie - je vplyv na iných ľudí(W. Katz, L. Edinger), ale nie hocijaký, ale spĺňajúci tieto podmienky: a) stálosť vplyvu - nejde o jednorazový krátkodobý dopad (za vodcu nemožno považovať teroristu, ktorý uniesol lietadlo), b) šírka vplyvu - vplyv sa vykonáva na všetkých členov súboru; v) jasná priorita vplyvu, vzťah medzi vodcom a nasledovníkmi je asymetrický, jednostranná orientácia od vodcu k členom skupiny, d) organizačný vodca sa nespolieha na priame použitie sily, ale na autoritu alebo na legitimitu sprievodcov. Diktátor, ktorý násilím drží skupinu v područí, neváha byť považovaný za vodcu (väzenskú stráž). Nie všetci výskumníci s tým súhlasia (Blondel umožňuje použitie systému nátlaku);

4) vedenie je prirodzený sociálno-psychologický proces v skupine, postavená na vplyve osobnej autority človeka na správanie členov skupiny. Vplyv sa chápe ako správanie človeka, ktoré mení správanie, postoje, pocity druhého človeka. Vplyv možno uplatniť prostredníctvom myšlienok, hovoreného a písaného slova, sugesciou, presviedčaním, emocionálnou nákazou, nátlakom, osobnou autoritou a príkladom.

5) vodcovstvo je neformálny jav symbol emocionálneho a psychologického spoločenstva skupiny a model správania pre svojich členov. Pozícia je rozšírená v domácej psychológii. Krichevsky poznamenáva, že rola vodcu vzniká spontánne, nie je v zoznamoch zamestnancov, vodcovstvo je psychologický fenomén, kým vodcovstvo je sociálny jav.

Vedenie je vždy vecou miery, sily vplyvu, v závislosti od pomeru osobných kvalít vodcu ku kvalitám tých, ktorých sa snaží ovplyvniť, a od situácie, v ktorej sa táto skupina nachádza.

Z hľadiska rozsahu úloh, ktoré sa majú riešiť, sú:

1) typ vedenia domácnosti (a škola, študentské skupiny, voľnočasové združenia, v rodine);

2) spoločenský typ vedenia (vo výrobe, v odborovom hnutí, v rôznych spoločnostiach: športová, kreatívna atď.);

3) politický typ vedenia (štát, verejní činitelia).

Medzi osudom vodcu domácnosti, vodcu spoločenského a vodcu politického je nepochybné prepojenie. Prvý má vždy možnosť postúpiť k lídrom iného typu.

Vedenie a vedenie. Tvrdá opozícia je len ťažko ospravedlniteľná – pojmy sú si blízke, vodcovstvo pôsobí ako všeobecná kategória, nie je náhoda, že v angličtine, nemčine a mnohých ďalších európskych jazykoch sa vodcovstvo a vodcovstvo označujú tým istým slovom. vedúca loď (angličtina) a Fuhrungue- M.), V sociológii a politológii sa rozlišuje formálne a neformálne vedenie, pričom si všíma súvislosť medzi pojmami a pojmom vedenie. Formálne vedenie sa považuje za prioritný vplyv určitej osoby na členov organizácie na základe vedúceho postavenia tejto osoby v spoločenskej hierarchii. Vedenie je vždy formálne vedenie. Neformálne vedenie sa interpretuje ako subjektívna schopnosť, ochota a schopnosť človeka hrať rolu lídra, ako aj uznanie jeho práva na vedenie skupinou. Neformálny vodca nie je vždy vodcom podľa postavenia.

Vodca a manažér. V západnej literatúre sa tieto pojmy tradične rozlišujú podľa nasledovných parametrov: 1) obsah manažérskych problémov - manažér sa stará o efektívnu realizáciu aktuálnych úloh zo strany personálu, rieši jednotlivé čiastkové problémy, vodca rozumie výzvam manažéra. času, rozvíja inovatívne nápady, kladie základy riešenia problémov budúcnosti (I.O. Kotter, USA); 2) vplyv na zamestnancov – „manažéri nútia ľudí robiť to, čo je potrebné urobiť, lídri nútia ľudí robiť to, čo je potrebné“ (Lee Jackson, známy americký teoretik a praktik manažmentu, z knihy „Tucet zlatých myšlienok“ "). „Lídri sú ľudia, ktorí dokážu v druhých ukázať to najlepšie. V organizácii môže byť toľko manažérov, koľko chcete, vždy je málo lídrov.“ Líder s organizačnými schopnosťami je schopný rýchlo a správne posúdiť situáciu, vyčleniť úlohy, ktoré si vyžadujú prioritnú implementáciu, rozlíšiť, čo je možné od neplodného projektovania, a presne vypočítať termíny riešenia problémov. Myšlienka, že hlavným poznávacím znakom schopného organizátora je schopnosť rýchlo nájsť efektívne spôsoby a prostriedky riešenia problémov, sa potvrdzuje na každom kroku. Zaujímavý výrok Napoleona Bonaparta na túto tému: „Moja genialita spočíva v tom, že som jediným rýchlym pohľadom objal všetky ťažkosti prípadu, no zároveň všetky prostriedky na prekonanie týchto ťažkostí; Moja nadradenosť nad ostatnými je spôsobená týmto.

Štruktúra mechanizmov vplyvu vodcov na masu závisí od vlastností nasledovníkov. Líder je v najväčšej závislosti od tímu. Skupina, ktorá má imidž lídra – vzoru – si vyžaduje na jednej strane skutočného lídra, aby jej dodržiaval, a na druhej strane sa od lídra vyžaduje, aby vedel vyjadrovať záujmy skupiny. Iba ak je táto podmienka splnená, nasledovníci nielen nasledujú svojho vodcu, ale sú ho aj ochotní nasledovať. To, či sa človek hodí na rolu vodcu, závisí predovšetkým od uznania vlastností iných ľudí nadradenosti, teda vlastností, ktoré ich inšpirujú k viere v neho, povzbudzujú ich, aby rozpoznali jeho vplyv na seba. Prirodzené vedenie - keď vplyv pochádza z uznania druhých a osobnej nadradenosti vodcu. Dôležité tu nie je to, že vodca má vlastnosti nadradenosti, ale to, že jeho priaznivci veria, že tieto vlastnosti má.

Vplyv vodcu vždy závisí od situácie. Vyššia inteligencia, výcvik alebo skúsenosti môžu byť súčasťou základu pre vedenie. Zvyčajne je dôležitý sklon k dominancii, a to schopnosť prevziať iniciatívu v medziľudských vzťahoch, upriamiť pozornosť iných, ponúknuť im riešenia, schopnosť „hovoriť jazykom“ svojich priaznivcov. Úlohou lídra je pretaviť názory svojich podporovateľov do koherentného akčného programu. Líder môže viesť svojich priaznivcov smerom, ktorým sa oni sami chcú vydať.

Hodnota vodcu sa neobmedzuje len na vytváranie nových skupín. Plní tiež dôležitú úlohu udržiavania súdržnosti v už existujúcich skupinách.

Prečo sa človek stáva lídrom? Existuje niekoľko prístupov k definovaniu vodcovstva.

Prístup z hľadiska osobných kvalít. Manažment, vodcovstvo sa stalo predmetom štúdia, keď sa začiatkom 20. storočia začal po prvýkrát študovať manažment. Avšak len medzi rokmi 1930 a 1950. najprv sa začalo rozsiahle a systematické štúdium vodcovstva. Cieľom týchto skorých štúdií bolo identifikovať vlastnosti alebo osobnostné charakteristiky efektívnych lídrov. Podľa osobnostnej teórie vodcovstva, známej aj ako teória skvelých ľudí, majú najlepší vodcovia určitý súbor osobných vlastností spoločných pre všetkých. Pri rozvíjaní tejto myšlienky možno tvrdiť, že ak by sa tieto vlastnosti podarilo identifikovať, ľudia by sa mohli naučiť ich v sebe pestovať a stať sa tak efektívnymi vodcami. Niektoré zo študovaných vlastností sú úroveň inteligencie a vedomostí, pôsobivý vzhľad, čestnosť, zdravý rozum, iniciatíva, sociálne a ekonomické vzdelanie a vysoký stupeň sebavedomia.

V 40. rokoch začali vedci študovať zozbierané fakty o vzťahu medzi osobnými kvalitami a vedením. Žiaľ, napriek stovkám štúdií nedospeli ku konsenzu o súbore vlastností, ktoré nevyhnutne odlišujú veľkého vodcu. Jedna štúdia tvrdila, že celkovo bolo analyzovaných len asi 5 % osobných kvalít lídrov štyri alebo päť štúdií. V roku 1948 Stogdill urobil komplexný prehľad výskumu vodcovstva, kde poznamenal, že štúdium osobných kvalít naďalej prináša protichodné výsledky. Zistil, že lídri sa vyznačujú inteligenciou, túžbou po vedomostiach, spoľahlivosťou, zodpovednosťou, aktivitou, sociálnou participáciou a sociálno-ekonomickým postavením. Stogdill však tiež poznamenal, že v rôznych situáciách efektívnych lídrov odhalili rôzne osobnostné črty. Potom dospel k záveru, že dnešní behaviorálni vedci budú súhlasiť: "Človek sa nestane vodcom len preto, že má určitý súbor osobných vlastností" .

Zistenie, že neexistuje súbor osobnostných čŕt, ktoré by zdieľali všetci efektívni lídri, sa často uvádza ako dôkaz, že efektivita vedenia je situačná. Sám Stogdill sa však domnieva, že jeho uhol pohľadu dostatočne nezdôrazňuje osobný charakter vedenia. ON tvrdí, že existujú silné dôkazy, že rôzne situácie si vyžadujú rôzne schopnosti a vlastnosti. Hoci nepožaduje návrat k prístupu k vedeniu založenému na zásluhách, Stogdill k tomu dospel "štruktúra osobných vlastností vedúceho by mala korelovať s osobnými vlastnosťami, činnosťami a úlohami jeho podriadených" .

behaviorálny prístup. Behaviorálny prístup vytvoril základ pre klasifikáciu štýlov vedenia alebo štýlov správania. Bol to hlavný prínos a užitočný nástroj na pochopenie zložitosti vedenia. Sklamanie v prístupe k vodcovstvu z pozícií osobných kvalít sa zvýšilo približne v rovnakom čase, keď škola správania začala naberať na sile v teórii manažmentu. Preto nie je prekvapujúce, že druhý prístup k štúdiu vodcovstva sa zameral na správanie vodcu. Podľa behaviorálneho prístupu k vedeniu nie je efektívnosť určená osobnými vlastnosťami vedúceho, ale skôr jeho spôsobom správania sa k podriadeným. Hoci behaviorálny prístup pokročil v štúdiu vedenia tým, že sa zameral na skutočné správanie lídra, ktorý chce motivovať ľudí k dosiahnutiu organizačných cieľov, jeho hlavnou nevýhodou bola tendencia predpokladať, že existuje jediný, optimálny štýl vedenia. Skorší autori behavioristickej školy mali tendenciu považovať vodcov, ktorí sa správali demokraticky a považovali ostatných za najefektívnejších v moderných organizáciách. Pri zhrnutí výsledkov štúdií využívajúcich tento prístup však skupina autorov tvrdí, že „neexistuje jediný, optimálny štýl vedenia“. Je veľmi pravdepodobné, že efektivita štýlu závisí od charakteru konkrétnej situácie a kedy sa situácia mení, mení a zodpovedajúci štýl . Novší spisovatelia a učenci behaviorálnej školy vo všeobecnosti uznávajú, že je potrebný situačný prístup k vedeniu. Optimálny štýl vedenia sa líši v závislosti od situácie.

situačný prístup. Osobnostný ani behaviorálny prístup nedokázali identifikovať logický vzťah medzi osobnými vlastnosťami alebo správaním lídra na jednej strane a efektívnosťou na strane druhej. To neznamená, že na osobných kvalitách a správaní nezáleží manažmentu. Práve naopak, sú základnými zložkami úspechu. Najnovší výskum však ukázal, že rozhodujúcu úlohu v efektívnosti vedenia môžu zohrávať ďalšie faktory. Medzi tieto situačné faktory patria potreby a osobné kvality podriadených, charakter úlohy, požiadavky a vplyvy okolia a informácie, ktoré má manažér k dispozícii.

Preto sa moderná teória vedenia obrátila na situačný prístup. Moderní vedci sa snažia určiť, ktoré štýly správania a osobné vlastnosti sú pre určité situácie najvhodnejšie. Výsledky ich výskumu naznačujú, že tak, ako si rôzne situácie vyžadujú rôzne organizačné štruktúry, musia byť zvolené aj rôzne spôsoby vedenia v závislosti od povahy konkrétnej situácie. To znamená, že vodca-líder sa musí vedieť správať v rôznych situáciách odlišne.

Aby sme však pochopili, prečo je potrebný situačný prístup k vedeniu, musíme najprv položiť základy. Začnime behaviorálnym prístupom k vedeniu, ktorý sa zameriava na koncept štýlu vedenia.

1.1.1. Podstata behaviorálneho prístupu

Dôležitým prínosom behaviorálneho prístupu k teórii vedenia je, že pomohol analyzovať a klasifikovať štýly vedenia, t.j. ako sa vedúci správa k svojim podriadeným. Štýl vedenia v kontexte riadenia je zaužívané správanie vedúceho voči podriadeným s cieľom ovplyvniť ich a povzbudiť ich k dosahovaniu cieľov organizácie. Miera, do akej manažér deleguje svoje právomoci, typy právomocí, ktoré používa, a jeho záujem predovšetkým o medziľudské vzťahy alebo predovšetkým o splnenie úlohy, to všetko sú usmernenia, ktoré charakterizujú tohto vodcu.

Každá organizácia je jedinečnou kombináciou cieľov a zámerov. Každý manažér je jedinečný človek s množstvom schopností. Preto štýly vedenia nie vždy patria do špecifickej kategórie, ktorú uvádzame v tejto časti. Štýl daného vodcu môže byť skôr korelovaný s nejakou pozíciou pozdĺž určitého kontinua. Existujú dva široko používané systémy na definovanie tohto kontinua. Autor: tradičný systém Klasifikačný štýl môže byť autokratický (jeden extrém) a liberálny (druhý extrém), alebo to môže byť štýl zameraný na prácu a štýl zameraný na človeka.

Autokratické a demokratické vedenie.

Autokratický vodca je autoritatívny v riadení. Autokratický vodca má dostatok sily na to, aby vnútil účinkujúcim svoju vôľu, a ak je to potrebné, bez váhania sa k nej uchýli. Autokrat sa zámerne odvoláva na potreby nižšej úrovne svojich podriadených za predpokladu, že na tejto úrovni pôsobia. Douglas McGregor, známy vedec, nazval domnienky autokratického vodcu o zamestnancoch teóriou „X“. Podľa teórie "X":

1. Ľudia spočiatku neradi pracujú a vyhýbajú sa práci, kedykoľvek je to možné.

2. Ľudia nemajú ambície a snažia sa zbaviť zodpovednosti, radšej sa nechajú viesť.

3. Ľudia chcú predovšetkým istotu.

4. Na prinútenie ľudí k práci je potrebné použiť nátlak, kontrolu a hrozbu trestu.

Na základe takýchto predpokladov autokrat zvyčajne čo najviac centralizuje autoritu, štruktúruje prácu podriadených a dáva im malú voľnosť v rozhodovaní. Autokrat tiež prísne riadi všetku prácu v rámci svojej kompetencie av záujme zabezpečenia výkonu práce môže vyvíjať psychický nátlak, zvyčajne výhražný.

Keď sa autokrat vyhýba negatívnemu nátlaku a namiesto toho používa odmenu, je povolaný benevolentný autokrat. Hoci je naďalej autoritatívnym vodcom, je benevolentný Autokrat prejavuje aktívny záujem o náladu a blaho podriadených. Môže ísť dokonca tak ďaleko, že im umožní alebo povzbudí ich účasť na plánovaní úloh. Ponecháva si však skutočnú moc robiť a vykonávať rozhodnutia. A bez ohľadu na to, aký benevolentný môže byť tento vodca, rozširuje svoj autokratický štýl ďalej, štruktúruje úlohy a ukladá prísne dodržiavať obrovské množstvo pravidiel, ktoré prísne regulujú správanie zamestnancov.

Predstavy demokratického vodcu o zamestnancoch sú iné ako predstavy autokratického vodcu. McGregor ich nazval Theory Y:

1. Práca je prirodzený proces. Ak sú podmienky priaznivé, ľudia zodpovednosť nielen prijmú, ale budú sa o ňu aj usilovať.

2. Ak sú ľudia pripútaní k organizačným cieľom, budú využívať sebariadenie a sebakontrolu.

3. Inklúzia je funkciou odmeny spojenej s dosiahnutím cieľa.

4. Schopnosť tvorivého riešenia problémov je bežná a intelektuálny potenciál priemerného človeka sa využíva len čiastočne.

Kvôli týmto predpokladom demokratický vodca uprednostňuje mechanizmy vplyvu, ktoré sa odvolávajú na potreby vyššej úrovne: potrebu spolupatričnosti, vysokého cieľa, autonómie a sebavyjadrenia. Skutočný demokratický vodca sa vyhýba vnucovaniu svojej vôle svojim podriadeným.

Organizácie, v ktorých dominuje demokratický štýl, sa vyznačujú vysokým stupňom decentralizácie právomocí. Podriadení sa aktívne zúčastňujú rozhodovania a majú veľkú voľnosť pri plnení úloh. Po vysvetlení cieľov organizácie vedúci často umožňuje podriadeným definovať svoje vlastné ciele v súlade s tými, ktoré formuloval. Namiesto prísnej kontroly nad podriadenými v priebehu ich práce, radový manažér zvyčajne počká na dokončenie práce až do konca, aby ju vyhodnotil. (Samozrejme, aby takýto mechanizmus fungoval, musí byť podopretý vysoko efektívnym systémom kontroly.) Manažér trávi pomerne veľkú časť svojho času ako styčný pracovník, ktorý zabezpečuje, aby boli ciele výrobnej skupiny v súlade s ciele organizácie ako celku a zabezpečenie toho, aby skupina dostávala zdroje, ktoré potrebuje.

Pretože demokratický vodca predpokladá, že ľudia sú motivovaní potrebami vyššej úrovne – po sociálnej interakcii, úspechu a sebavyjadrení – snaží sa zatraktívniť podriadené povinnosti. V istom zmysle sa snaží vytvoriť situáciu, v ktorej sú ľudia do určitej miery motivovaní sami, pretože ich práca je zo svojej podstaty odmeňujúca. Vysoko demokratický vodca tiež povzbudzuje podriadených, aby pochopili, že väčšinu problémov musia vyriešiť bez toho, aby hľadali súhlas alebo pomoc. Vedúci však vynakladá veľa úsilia na vytvorenie atmosféry otvorenosti a dôvery, takže ak podriadení potrebujú pomoc, bez obáv sa na vedúceho obrátia. Na dosiahnutie tohto cieľa manažér organizuje obojsmernú komunikáciu a zohráva vedúcu úlohu. Snaží sa naučiť podriadených ponoriť sa do problémov organizácie, poskytnúť im adekvátne informácie a ukázať im, ako hľadať a vyhodnocovať alternatívne riešenia.

Levineho výskum. Snáď najstaršiu štúdiu účinnosti štýlov vedenia vykonal Kurt Lewin a jeho kolegovia. Táto štúdia bola vykonaná skôr, ako McGregor opísal lídrov vo svetle svojich teórií X a Y. Objektom Levinovej štúdie boli 10-roční chlapci. Títo chlapci boli rozdelení do niekoľkých skupín a zaradení do rôznych klubov. Každý z nich viedol dospelý, ktorý vyznával autokratický, demokratický a liberálny štýl vedenia. Podriadení majú takmer úplnú slobodu pri definovaní svojich cieľov a kontrole svojej práce Autoritárske vedenie sa vyznačuje vysokou mierou výhradnej moci vodcu: vodca určuje všetky stratégie skupiny; na skupinu nie je delegovaná žiadna právomoc. Demokratické vedenie sa vyznačuje deľbou moci a účasťou pracovníkov na riadení; zodpovednosť sa nekoncentruje, ale rozdeľuje. Liberálne vedenie je charakterizované účasťou vodcu; skupina má úplnú slobodu pri rozhodovaní.

Vo svojej slávnej štúdii Lewin zistil, že autoritárske vedenie urobilo viac práce ako demokratické vedenie. Na druhej strane škály však bola nízka motivácia, menšia originalita, menšia prívetivosť v skupinách, nedostatok skupinového myslenia, väčšia agresivita voči vodcovi aj ostatným členom skupiny, viac potláčaná úzkosť, a zároveň viac závislý a submisívne správanie. Pod liberálnym vedením sa znižuje množstvo práce, kvalita práce, viac sa hrá a prieskumy ukazujú preferenciu demokratického lídra.

Najnovší výskum plne nepodporuje zistenia, že autokratické vedenie malo za následok vyššiu produktivitu, ale nižšiu spokojnosť ako demokratické vedenie. Napriek tomu Lewinov výskum poskytol základ pre iných behaviorálnych vedcov, aby hľadali štýl správania, ktorý by mohol viesť k vysokému pracovnému výkonu a vysokej úrovni spokojnosti.

Vedenie zamerané na prácu a osobu.

Štýly vedenia možno klasifikovať porovnaním autokratických a demokratických kontinuí. Rancis Likert a kolegovia z University of Michigan vyvinuli alternatívny systém porovnaním skupín s vysokou a nízkou výkonnosťou v rámci organizácií. Verili, že rozdiel vo výkone možno vysvetliť štýlom vedenia. Podobne ako v McGregorovej teórii X a Y kontinuu boli vedúci tímov s vysokou a nízkou výkonnosťou klasifikovaní pozdĺž kontinua siahajúceho od jedného extrému, zameraného na prácu (X-teória) po druhý, zameraný na človeka (Y-teória).

Work Focused Executive, tiež známy ako líder orientovaný na úlohy v prvom rade sa stará o návrh úlohy a vypracovanie systému odmeňovania na zvýšenie produktivity práce. Klasickým príkladom lídra zameraného na prácu je Frederick W. Taylor. Ako sme už spomenuli, Taylor zostavil úlohu na technických princípoch efektívnosti a odmenil pracovníkov, ktorí prekročili kvótu starostlivo vypočítanú na základe merania potenciálneho výstupu.

Na rozdiel od toho, prvou starosťou lídra zameraného na človeka sú ľudia. Zameriava sa na zvyšovanie produktivity prostredníctvom zlepšovania medziľudských vzťahov. Manažér zameraný na človeka kladie dôraz na vzájomnú pomoc, umožňuje zamestnancom v maximálnej možnej miere participovať na rozhodovaní, vyhýba sa drobnému protekcii a nastavuje vysokú úroveň produktivity jednotky. Aktívne zohľadňuje potreby podriadených, pomáha im riešiť problémy a podporuje ich odborný rast. Líder zameraný na človeka sa v podstate správa podobne ako vodca, ktorý zapája pracovníkov do manažmentu.

Na základe svojho výskumu Likert dospel k záveru, že štýl vedenia bude vždy taký alebo pracovať, alebo za osobu. Nenašiel sa jediný líder, ktorý by vo výraznej miere a súčasne prejavoval obe tieto vlastnosti. Výsledky tiež ukázali, že štýl vedenia zameraný na človeka zlepšil produktivitu takmer vo všetkých prípadoch. Neskôr behaviorálni vedci zistili, že štýl niektorých lídrov bol orientovaný na prácu aj na človeka. Navyše, vzhľadom na povahu situácie, štýl zameraný na človeka nebol vždy produktívny a nebol vždy optimálnym manažérskym správaním.

1.2. Motivácia vedenia a typy vedenia: typy, vlastnosti.

Čo núti človeka usilovať sa o vodcovstvo? Objasňujú sa subjektívne mechanizmy formovania, podstaty a smerovania vedenia psychoanalytická teória Z. Freuda. Z jeho pohľadu je vodcovstvo založené na potlačovanom libide, prevažne nevedomej príťažlivosti sexuálneho charakteru. Iní psychológovia interpretujú libido širšie ako psychickú energiu vo všeobecnosti. V procese sublimácie (akumulácie a prechodu do vyšších stavov) sa libido prejavuje túžbou po kreativite, vodcovstve a pod. Pre mnohých ľudí plní vedúce pozície subjektívne-kompenzačné funkcie, umožňuje prekonať a potlačiť rôzne druhy komplexov - pocit menejcennosti, neschopnosti atď. Podriadenie sa vodcovi nachádza vysvetlenie aj v teórii psychoanalýzy - subjektívne akceptovanie vodcovstva je v detstve stanovené ako potreba patróna, autoritatívneho človeka. V tomto zmysle sú autorita a patronát vedúceho organizácie podobné autorite a patronátu hlavy rodiny.

Nasledovníci 3. Freuda (Frankfurtská škola, Adorno, Fromm) odhalili osobitný typ osobnosti, náchylný na autoritárstvo a usilujúci sa o moc. Takáto osobnosť sa formuje v nezdravých sociálnych podmienkach, ktoré vyvolávajú masové frustrácie a neurózy – stavy depresie, tiesnivé napätie, úzkosť, beznádej a zúfalstvo. Človek má túžbu uniknúť z toho všetkého do sféry nadvlády a podriadenosti. Pre autoritatívnu osobnosť je moc psychologickou potrebou, ktorá vám umožňuje zbaviť sa vlastných komplexov tým, že vnucujete svoju vôľu iným ľuďom. Autoritárska osobnosť je dualistická - na jednej strane vykazuje určitý druh sadizmu (vlastníctvo neobmedzenej moci prináša zvláštne potešenie, slabosť iných ľudí spôsobuje pohŕdanie a túžbu ich ponížiť) a na druhej strane masochistické sklony ( pri konfrontácii s prevahou sa takýto človek plazí pred jej nositeľom, obdivuje ho a uctieva ho).

inštrumentálna motivácia. Psychoanalytická motivácia snahy o vodcovstvo odhaľuje jeden z typov vodcov. Väčšina ľudí, ako ukazujú štúdie, vôbec nehľadá moc. Stávajú sa lídrami? Áno, hoci moc samotná pre nich nie je hodnotou. Moc je len nástrojom, mechanizmom na získanie rôznych druhov výhod, prostriedkom na dosiahnutie iných cieľov: materiálnych (vysoký príjem, prestíž, ziskové spojenia, privilégiá) alebo duchovných a morálnych (dosahovanie vysokých cieľov - zodpovednosť za spoločnú vec, pomoc slabých, nadviazanie priateľských vzťahov v tíme).

Herná motivácia. Motivácia môže byť aj hravá – človek vníma proces vedenia ako vzrušujúca, návyková hra. Motívom lídra sa v tomto prípade stáva samotná náplň manažérskej činnosti – riešenie zložitých a spoločensky významných problémov v procese organizácie interakcie a komunikácie s ľuďmi.

Klasifikácia vedenia je rôznorodá. Aké kritériá sa používajú na určenie typov lídrov v skupine?

V závislosti od prevládajúcich funkcií sa rozlišujú tieto typy vodcov:

1. Vodca-organizátor. Jeho hlavným rozdielom je, že potreby tímu vníma ako svoje a aktívne koná. Tento vodca je optimistický a verí, že väčšina problémov sa dá vyriešiť. Idú za ním, vediac, že neponúkne prázdne puzdro. Vie presvedčiť, má sklon povzbudzovať, a ak má dať najavo svoj nesúhlas, robí to bez ujmy na dôstojnosti niekoho iného, a preto sa ľudia snažia pracovať lepšie. Práve títo ľudia sú na očiach verejnosti v akejkoľvek neformálnej skupine.

2. Vodca-tvorca. V prvom rade ho priťahuje schopnosť vidieť nové, riešiť problémy, ktoré sa môžu zdať neriešiteľné a dokonca nebezpečné. Nerozkazuje, ale len pozýva na diskusiu. Dokáže nastaviť úlohu tak, aby zaujala a zaujala ľudí.

4. Vedúci-diplomat. Ak použil svoje schopnosti na zlo, potom by sa dal nazvať majstrom intríg. Zakladá si na výbornej znalosti situácie a jej skrytých detailov, uvedomuje si klebety a klebety, a preto dobre vie, koho a ako ovplyvniť. Uprednostňuje dôverné stretnutia v kruhu rovnako zmýšľajúcich ľudí. Umožňuje vám otvorene povedať, čo každý vie, aby ste odvrátili pozornosť od svojich nepropagovaných plánov. Je pravda, že tento druh diplomacie často len kompenzuje neschopnosť viesť dôstojnejšími spôsobmi.

5. Vodca utešiteľa. Oslovujú ho, pretože je pripravený podporiť v ťažkých časoch. Rešpektuje ľudí, správa sa k nim láskavo. Zdvorilý, pozorný, schopný empatie.

1. obchodné vedenie charakteristické pre formálne skupiny, ktoré riešia výrobné problémy. Je založená na takých vlastnostiach, ako je vysoká kompetencia, schopnosť riešiť organizačné problémy lepšie ako ostatní, obchodná autorita a najväčšie skúsenosti v tejto oblasti činnosti. Vedenie podniku najsilnejšie ovplyvňuje manažment. „Obchodný“ líder (ruky skupiny) funguje dobre, dokáže organizovať obchod, nadviazať potrebné obchodné vzťahy, zabezpečiť úspech podnikania,

2. Emocionálne vedenie vzniká v neformálnych sociálnych skupinách na základe ľudských sympatií, atraktívnosti vedúceho ako účastníka medziľudskej komunikácie. Emocionálny vodca vzbudzuje v ľuďoch dôveru, vyžaruje láskavosť, vzbudzuje dôveru, uvoľňuje psychické napätie, vytvára atmosféru psychickej pohody. Emocionálny vodca (srdce skupiny) je osoba, ku ktorej sa môže každý človek v skupine obrátiť so žiadosťou o súcit, „plakať vo veste“.

3. K „informačného“ lídra(„mozog skupiny“) sa pýta každý, pretože je erudovaný, všetko vie, vie vysvetliť a pomôcť nájsť potrebné informácie.

Najlepším vodcom bude ten, ktorý kombinuje všetky tri zložky, ale také univerzálny vodca je zriedkavé. Najčastejšie však dochádza ku kombinácii dvoch zložiek: emocionálnej a obchodnej, informačnej a obchodnej, situačné vedenie môže mať obchodný a emocionálny charakter. Jeho charakteristickým znakom je nestabilita, časové obmedzenie, súvislosť s určitou situáciou. Situačný vodca môže byť v niektorých situáciách vodcom a v iných nie. L.I. Umansky identifikuje 6 typov lídrov podľa ich rolí: 1) organizátor (funkcia skupinovej integrácie); 2) iniciátor (navrhovanie nápadov a riešenie nových problémov); 3) generátor emocionálnej nálady (dominuje pri formovaní nálady skupiny); 4) štandardné (vzorka, ideálne, "hviezda"); 5) majster (špecialista na nejaký druh činnosti); 6) erudovaný (vyznačujúci sa rozsiahlymi znalosťami).

V personálnom manažmente sa využíva klasifikácia lídrov v závislosti od toho, ako ich skupina vníma: 1) "jeden z nás" - medzi členmi skupiny nevyčnieva, je vnímaný ako „prvý medzi rovnými“ v určitej oblasti – najúspešnejší alebo sa náhodou ocitol vo vedúcej pozícii, vo všeobecnosti podľa skupiny žije, raduje sa, smútok , robí správne rozhodnutia a robí chyby, ako všetci ostatní členovia skupiny; 2) "najlepší z nás" - vyčnieva medzi členmi skupiny v mnohých (obchodných, morálnych, komunikačných atď.) vlastnostiach a vo všeobecnosti je vzorom; 3) "dobrý človek" - vnímané a oceňované ako skutočné stelesnenie najlepších morálnych vlastností: slušnosť, dobrá vôľa, pozornosť k druhým, ochota pomôcť: 4) "sluha" snaží sa vystupovať ako hovorca záujmov svojich prívržencov a skupiny ako celku, zameriava sa na ich názor a koná v ich mene. Typy vnímania vodcu jednotlivými členmi skupiny sa často nezhodujú alebo neprekrývajú. Takže jeden zo zamestnancov môže lídra hodnotiť ako „jedného z nás“, iní ho vnímajú zároveň ako „najlepšího z nás“ a ako „sluhu“.

1. „Suverén“ alebo „patriarchálny vládca“. Líder v podobe prísneho, no milovaného otca, dokáže potlačiť či vytesniť negatívne emócie a vzbudzuje u ľudí sebavedomie. Je nominovaný na základe lásky a uctievaný.

2. "Vodca".Ľudia v ňom vidia vyjadrenie, koncentráciu svojich túžob, zodpovedajúce určitému skupinovému štandardu. Nositeľom týchto noriem je osobnosť vodcu. V skupine sa ho snažia napodobňovať.

3. "Tyran". Stáva sa vodcom, pretože inšpiruje ostatných zmyslom pre poslušnosť a nezodpovedateľný strach, je považovaný za najsilnejšieho. Vodca tyrana je dominantná, autoritárska osobnosť, zvyčajne sa ho bojí a poslúcha ho.

4. "Organizátor". Pôsobí na členov skupiny ako sila na udržanie „ja-konceptu“ a uspokojenie potrieb každého, zmierňuje pocity viny a úzkosti. Takýto vodca spája ľudí, je rešpektovaný.

5. "Zvodca".Človek sa stáva vodcom tým, že hrá na slabosti iných. Pôsobí ako „magická sila“, dáva priechod potláčaným emóciám iných ľudí, predchádza konfliktom, uvoľňuje napätie. Takýto vodca je zbožňovaný a často prehliadaný.

6. "Hrdina". Obetovať sa pre druhých; tento typ sa prejavuje najmä v situáciách skupinového protestu – vďaka jeho odvahe sa ním ostatní riadia, vidia v ňom štandard spravodlivosti. Vodca hrdinu nesie ľudí so sebou.

7. "Zlý príklad." Pôsobí ako zdrojom nákazlivosti pre bezkonfliktnú osobnosť, citovo infikuje ostatných.

8. "Idol". Priťahuje, priťahuje, pozitívne infikuje prostredie; je milovaný, zbožňovaný, idealizovaný.

9. "Vyvrheľ".

10. "obetného baránka".

V závislosti od smeru vplyvu (skôr od výsledku vedenia pre organizáciu) možno vedenie považovať za konštruktívne, deštruktívne a neutrálne. Prvý (funkčný) prispieva k realizácii cieľov organizácie. Druhá (nefunkčná) sa vytvára na základe ašpirácií, ktoré sú pre organizáciu škodlivé (vedenie v skupine zlodejov alebo úplatkárov vytvorených na pracovisku). Tretia priamo neovplyvňuje efektívnosť výrobných činností (vedenie medzi amatérskymi záhradkármi pracujúcimi v tej istej organizácii). V skutočnom živote sú hranice medzi týmito typmi vedenia plynulé, najmä medzi konštruktívnym a neutrálnym vedením.

Otázka prirodzenosti a umelosti vedenia, vrodených kvalít vedenia či možnosti naučiť sa vedenie je jasná. Považuje sa za problém riadenia vedenia a zahŕňa päť aspektov:

1. identifikácia lídrov;

2. ich vývoj;

3. zohľadnenie záujmov skupiny;

4. neformálne vedenie;

5. odstránenie deštruktívneho vedenia.

Identifikácia ľudí s vrodenými (alebo formovanými) vodcovskými vlastnosťami a ich zapojenie do vedúcich pozícií môže dobre vychádzať z tézy, že vodcovia sa rodia, ako aj z uznania možnosti ich cieľavedomej formácie. V prvom prípade hovoríme o objavení vodcovských kvalít a ich využití na organizačné účely, v druhom prípade o prilákaní (alebo prilákaní) už pripravených a osvedčených lídrov do podniku. Metódy objavovania vodcovských schopností - testovanie, štúdium biografie, pracovné skúsenosti, výber študentov na prípravu top manažérov z tých, ktorí sa osvedčili vo vedúcich pozíciách na najnižšej úrovni (takto to robia v Nemecku, USA - porovnaj s Francúzskom, kde sa absolventi prijímajú do vyšších verejných manažérskych škôl s telocvičňami). Vedúci výskumník Stephen Covey definuje vhodnosť vodcovstva pomocou nasledujúcich ôsmich kritérií:

1) neustále sebazdokonaľovanie: čítam, pýtam sa, absolvujem ďalšie školenia;

2) orientácia na služby druhým: Zameriavam sa na poskytovanie služieb iným ľuďom bez ohľadu na to, ako sa živím sám – inými slovami, neustále sa pýtam, čo potrebuje ten druhý, a nielen to, čo potrebujem ja;

3) vyžarovanie pozitívnej energie, benevolencia a vyhýbanie sa vnímaniu negatívnej energie a konfliktov;

4) viera v druhých: ochraňujem druhého človeka, vidím jeho hodnotu – láskavosť a potenciál;

5) racionálne rozdelenie času a úsilia: čas svojho života sa snažím optimálne rozdeliť medzi prácu, rodinu a spoločnosť;

6) vnútorná dôvera, optimizmus, svieži pohľad na udalosti – vnímanie života ako dobrodružstva;

7) sebakritika, tolerancia, uznanie zásluh druhých a ich rovnaké právo na sebavyjadrenie – cením si rozdiely a chápem, že moja metóda nie je „jediná správna“, nové alternatívy považujem za vzrušujúce, neohrozujúce ma ;

8) starostlivosť o fyzické zdravie, intelektuálny a duchovný rozvoj: sledujem svoje zdravie pomocou cvičení, intelektuálne sa rozvíjam čítaním a netrávim čas pozeraním televízie, duchovne rastiem modlitbou, meditáciou (mentálne zameranie a psychologický postoj k niečo s úplným odstupom od všetkého ostatného), premýšľanie o veciach, ktoré môžu spôsobiť inšpiráciu.

Rozvoj vodcovstva je cieľavedomé formovanie a prehlbovanie príslušných vlastností. Na rozvoj vodcovstva sa používajú tieto postupy:

1) rozvoj osobnej motivácie;

2) rozvoj individuálnych intelektuálnych a morálnych vodcovských vlastností;

3) zabezpečenie sociálnej kompetencie vedúceho a jeho dobrej vôle vo vzťahoch s členmi skupiny;

4) získanie zručností a schopností rýchlo a správne posúdiť situáciu, poznať a zohľadniť vlastnosti a záujmy členov skupiny. Zohľadňovanie záujmov skupiny sa prejavuje integráciou individuálnych cieľov a záujmov členov skupiny s organizačnými, realizáciou potrieb, zastupovaním a ochranou záujmov ako jednotlivých členov skupiny, tak aj celého tímu ako celku. celý. Tým sa eliminuje základ pre vznik deštruktívnych skupín a vodcov, zvyšuje sa autorita vodcu v očiach zamestnancov a dôležitosť obchodného vodcovstva vo vzťahu k emocionálnemu vodcovstvu;

5) kombinácia formálneho a neformálneho vedenia v činnosti vedúceho;

6) odstránenie deštruktívneho vedenia. Veľké škody na činnosti organizácie spôsobujú deštruktívni lídri - pracujú vedúci skupín odporcov inovácií, sprenevery majetku, pijani, úplatkári a pod. zmena jeho sociálnej roly prerozdelením funkcií alebo začlenením do skupiny rivalov; izolácia vodcu, rozpustenie skupiny nasledovníkov, presun do iných oblastí práce ľudí zvlášť blízkych vodcovi; oslabenie vplyvu negatívneho vodcu môže byť uľahčené obmedzením komunikácie medzi ním a skupinou (premiestnenie vodcu do inej miestnosti, jeho zaťažovanie prácou, ktorá sťažuje neformálnu komunikáciu). Tieto opatrenia majú administratívny charakter a nie sú vždy použiteľné, pretože môžu hraničiť s porušením zákona, sú vnímané ako nespravodlivé, môžu spôsobiť nespokojnosť v tíme, podkopať dôveryhodnosť lídra a spôsobiť deštruktívne konflikty. Preto je vhodnejší druhý spôsob eliminácie deštruktívneho vodcovstva – zmena jeho povahy, smerovania a využitie schopností a právomocí vodcu v prospech organizácie. Metódy: individuálne rozhovory, priblíženie vedúceho k vedeniu, prejavovanie osobitnej pozornosti mu, menovanie do vedúcej pozície. Táto metóda zvyčajne nespôsobuje bolestivú reakciu nasledovníkov, protest z ich strany, pretože. primerané hodnotenie vodcovských kvalít ich idolu je podľa nich spravodlivé. Táto metóda však môže byť účinná len vtedy, keď je neformálny vedúci pripravený zmeniť svoju orientáciu a podriadiť svoju činnosť cieľom organizácie.

1.3. Vodcovstvo ako mechanizmus neustáleho zvyšovania konkurencie

Sú organizácie, v ktorých sa zdá, že sa všetko robí správne, no stále im niečo chýba. Nemajú dušu, žiadny mechanizmus, ktorý vám umožní vdýchnuť život mŕtvemu systému. Existujú bez viery, bez lásky a bez nádeje. Sú odsúdení na zánik, pokiaľ sa nenájde človek alebo tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorí objavia podstatu a zmysel tohto mŕtveho systému a potom sa vráti nádej. Takáto osoba sa nazýva vodca a koncept, v ktorom zohráva rozhodujúcu úlohu, sa nazýva vodcovstvo. Vedenie nie je riadenie, ako sa často traduje, aj keď vodca môže byť vodcom. Vedenie nie je riadenie. Môžete dokonca hovoriť o nástupe éry TQL (Total Quality Leadership): Všeobecné vedenie založené na kvalite. Práve kvalita je kľúčom ku konkurencieschopnosti. A nech už bude pojem kvality hrať v budúcnosti akúkoľvek rolu, je jasné, že bez vodcovstva už nie je mysliteľná. Toto dielo je venované jemu.

1.3.1. Určenie úlohy vedenia v systéme kvality podniku.

Keď sa spomínajú slová ako vodca alebo vodcovstvo, prvé, čo nám napadne, sú politickí vodcovia, vodcovia národov, náboženskí vodcovia, ľudia, ktorí v ťažkých podmienkach dokázali zmeniť chod dejín vďaka svojej neotrasiteľnej viere v správnosť ich príčina a schopnosť inšpirovať a viesť masy ľudí. Boli o nich napísané hory kníh. Niekedy sú príkladom, niekedy strašia deti. Ľudia študujú črty svojich charakterov a motívy ich činov. Lídri takéhoto rozsahu majú obrovskú moc, dokážu popraviť a omilostiť. Pravda, moc sa dá získať silou, klamstvom alebo náhodou a nemusí to nevyhnutne viesť k vedeniu. Ale opak je zrejme vždy pravdou: vedenie plodí moc. Hoci neuvažujeme o štátoch, ale len o firmách pôsobiacich v trhovom prostredí, problém moci je dôležitý aj pre nich, aj keď nie v takom rozsahu a prejavoch. Štúdium podstaty moci v európskej tradícii sa zvyčajne spája s menom N. Machiavelliho a jeho slávnou knihou „Sovereign“ (alebo, ako sa za starých čias tradovalo, „Princ“). Machiavelli veril, že sila je obzvlášť dôležitá počas prechodných období, pretože akýkoľvek prechod z jedného zaužívaného stavu do druhého, ktorý sa ešte musí stať zvykovým, si vyžaduje pomalé a náročné procesy reštrukturalizácie vedomia. Tieto procesy vyvolávajú odpor a na jeho prekonanie je potrebná sila, založená na sile a dosť cynická. Napísal: „Neexistuje žiadny podnik, ktorého organizácia by bola ťažšia, nebezpečnejšia a jej úspech pochybnejší ako nahradenie starého poriadku novým. Ktokoľvek iniciuje takéto podniky, bude čeliť nepriateľstvu tých, ktorí ťažia zo starého poriadku, a chladu tých, ktorí ťažia z nového. Tento chlad sa vysvetľuje sčasti strachom z nepriateľa, na ktorého strane sú zákony, sčasti nedôverčivosťou ľudí, ktorí v nové skutočne neveria, kým to nenapraví pozitívna skúsenosť. Článok sa pokúša premietnuť názory Machiavelliho a iných mysliteľov rôznych čias a národov na moderný manažment.

Nuž a, samozrejme, garantom dodržiavania dosiahnutých dohôd je vláda.

Preto je líder kľúčovou postavou. Keďže nemáme dostatočné znalosti a skúsenosti v oblasti politického líderstva, budeme naďalej hovoriť len o líderstve v biznise.

Nikto nevie, odkiaľ vodcovia pochádzajú. Je však jasne vidieť, že keď má organizácia lídra (individuálneho alebo kolektívneho), potom sa jej záležitosti začnú výrazne zvyšovať. Teraz už snáď niet pochýb o tom, že vedenie je kľúčovým prvkom podnikania. Tu, ako obvykle, nastáva problém. Hrá vodcovstvo skutočne výlučnú úlohu medzi všetkými prvkami podnikania alebo je užšie ako všetky prvky systému kvality organizácie?

Deming napísal, že štatistická kontrola kvality je len 2% a čo potom všetko ostatné? Do akej miery bude podľa vás systém fungovať, ak budú zahrnuté všetky prvky, okrem napríklad vedenia? Ak neexistuje vedenie, systém nemusí nevyhnutne zomrieť. Vedenie je však spúšťačom systému kvality (QS). A bez toho je Spojené kráľovstvo viac fikciou ako realitou.

Skúsme tento problém vyriešiť. Najprv si určíme miesto vedenia v organizácii a pozrieme sa presne tam, kde je to potrebné, a nie tam, kde je svetlo. Ako východiskový bod nám môžu poslúžiť tri koncepcie vedenia: v NC, v psychológii a v manažmente.

V deklarácii TQM (1998), ktorú predložila skupina pre výskum kvality (na čele s profesorom Izukom z Tokijskej univerzity), sa vedenie nachádza v sekcii komponentov TQM, konkrétne v podsekcii „podstata systému manažérstva“ (obr. 1). .

W. Edwards Deming tiež označuje vodcovstvo za jeden zo 14 bodov filozofie kvality. Položka číslo 7 znie takto: "Ustanoviť vedenie." Vedenie sa vyžaduje „ako spôsob práce, ktorý pomáha ľuďom robiť svoju prácu najlepšie, ako vedia“. Z teórie vedenia je známe, že je neoddeliteľnou súčasťou práce tímov a skupín. M. Meskon so spoluautormi označuje vedenie aj k vnútorným faktorom organizácie, respektíve k subsystému „ľudia“ (obr. 2).

Vodcovstvo teda možno nájsť vo filozofii, v systéme vrcholového manažmentu a v práci v teréne. Vo všeobecnosti si vedenie vyžaduje prácu na systémoch a procesoch s ľuďmi, ktorí pracujú v rámci systémov a procesov. Ukazuje sa, že vodcovstvo sa vyžaduje všade. Ako určujete miesto vedenia? Tu by sme asi súhlasili s Japoncami: najvýznamnejším vedením je vedenie v top manažmente. Koniec koncov, bez ohľadu na to, ako rozvinuté je miestne vedenie, ak sa kapitán lode rozhodol zostať v bezpečnom prístave a nevydal sa napríklad na dobrodružnú cestu za hľadaním zasľúbenej krajiny kvality, potom bez ohľadu na to, aké ťažké námorníci skúšajú, o kvalite budú len snívať. Určme si teda miesto vedenia v systéme vrcholového manažmentu organizácie, no nezabúdajme, že toto miesto je veľmi podmienené.

Poďme pekne po poriadku. Čo by mal moderný vodca vedieť o vodcovstve? V prvom rade mať o tom predstavu a poznať hlavné závery z teórie vodcovstva, aby sme nerobili elementárne chyby v jednoduchých veciach. Potom vedieť, kde sa nachádza skrytá páka kontroly a vplyvu a ako sa pozná vodca.

Obr.1. Miesto vedenia v systéme kvality.

Ryža. 2. Umiestnenie vedenia v systéme riadenia.

Poďme teda pochopiť koncept. Vedenie sa tu aj v zahraničí aktívne študuje už mnoho rokov v inom kontexte a na iných teoretických základoch. V niektorých prípadoch je vedenie opísané ako proces, ale väčšina teórií a štúdií sa zameriava na postavu, ktorá získala pochopenie.

Vodcovstvo je mnohostranný spoločenský fenomén. Fenomén vodcovstva sa prejavuje v akýchkoľvek viac či menej organizovaných skupinách, usilujúcich sa o nejaký spoločný cieľ pre skupinu. Je ťažké poskytnúť všeobecnú definíciu vedenia. Vysvetľuje sa to tým, že vodcovstvo sa prejavuje kedykoľvek a kdekoľvek skupina ľudí musí riešiť akékoľvek problémy, ktoré ovplyvňujú záujmy všetkých alebo väčšiny členov skupiny. Najvýraznejšie vodcovské vzťahy vznikajú vtedy, keď skupina stojí pred úlohou presunúť sa z jedného stavu do druhého, alebo keď sa skupina zaoberá distribúciou zdrojov. Pre čo najsprávnejšiu definíciu pojmu „vodcovstvo“ sme študovali množstvo myšlienok rôznych autorov a odvážili sme sa poskytnúť vlastnú definíciu. Vo všeobecnosti obrázok vyzerá takto:

Väčšina autorov sa zhoduje, že vedenie je teória alebo koncept, ktorý primárne popisuje vzťah medzi lídrom a nasledovníkmi alebo členmi skupiny (tímu). Jednoznačne – ak existuje vodca, musia existovať aj nasledovníci.

Uvádza sa, že vodca zastáva svoju pozíciu buď ako výsledok efektívnejšej činnosti, alebo má schopnosť určitým spôsobom ovplyvňovať členov skupiny vďaka svojim vlastným osobnostným vlastnostiam alebo v dôsledku aktuálnej situácie.

Je potrebné poznamenať, že interakcia medzi vodcom a ostatnými členmi skupiny vzniká v záujme riešenia spoločných problémov alebo dosiahnutia cieľov skupiny. Skupinové aktivity navyše vykonávajú členovia skupiny dobrovoľne, opäť vplyvom vedúceho.

Niektorí výskumníci upozorňujú, že táto činnosť vedie k spoločenským zmenám a v konečnom dôsledku aj k rozvoju spoločnosti. Zameriame sa na skutočnosť, že vedenie je - implementácia optimálneho systému vnútroskupinovej interakcie (interakcia medzi členmi skupiny) zameraná na dosiahnutie skupinových cieľov . A to treba poznamenať priebeh tejto činnosti a jej výsledok môže byť ovplyvnený schopnosťou vedúceho riešiť problém situačnej analýzy a primeranosťou jeho konania v tejto situácii .

1. Zodpovednosť za prácu je naplnená zmyslom a je zapnutý Shewhartov-Demingov cyklus neustáleho zlepšovania.

2. Zlepšuje sa komunikácia v rámci tímu a zlepšujú sa aj medziľudské vzťahy.

3. Odhalia sa skryté talenty členov tímu a odhalia sa ich ľudské kvality.

4. Štruktúra tímu sa transformuje z jednoduchej konfigurácie vedúci – člen tímu na komplexný viacúrovňový systém. Tým sa strnulá, neprispôsobivá štruktúra mení na flexibilnú, ktorá umožňuje zamestnancom (spoločníkom) konať podľa situácie. A to zase robí tímovú prácu spoľahlivou a umožňuje zamestnancom rýchlo reagovať na akúkoľvek krízu.

5. Členovia skupiny sa precvičujú v prejavovaní iniciatívy a samostatnej práci.

6. Vyjasňujú sa nejasné ciele a menia sa na konkrétne všeobecné ciele.

7. Po tom, čo sa všetci členovia skupiny dohodnú na spoločných cieľoch, sa ľahko dosiahne rozhodnutia o rozdelení úloh pri dosahovaní týchto cieľov.

8. Zvyšuje sa počet možných spôsobov dosiahnutia cieľov, čo umožňuje prejaviť sa schopnosti všetkých členov skupiny.

9. Schopnosti vedúceho posilňujú a podporujú schopnosti všetkých členov skupiny.

10. Rozširujú a posilňujú sa všetky „moci“ členov skupiny.

11. Individuality členov skupiny nie sú potláčané, ale naopak, naplno sa odhaľujú pri pokusoch o dosiahnutie spoločných skupinových cieľov. A medzi členmi skupiny existuje zvláštny druh spolupráce.

Ako vidíte, vzťahy sú postavené na vzájomne výhodnom základe.

O teóriách vedenia

Zhrňme si teraz hlavné zistenia rôznych štúdií, v ktorých bolo vypracovaných množstvo teórií vedenia. Ako je teória osobnosti, behaviorálny prístup a teória situačného vedenia. Každá z teórií uzavrela určitú časť problému, ale neposkytla integritu. Žiadna z nich nebola plne akceptovaná a kritizovaná, ale výsledky všetkých boli a sú tak či onak využívané v praxi. Dodnes neexistuje jednotná teória alebo prístup, ktorý by spájal všetky štúdie a odrážal spoločnú víziu teoretikov a praktikov fenoménu vodcovstva a postavy lídra. Tu je niekoľko všeobecných záverov, ku ktorým vedci dospeli:

· Neexistuje štandardný súbor vlastností, ktoré by boli vodcom na rozdiel od iných ľudí vlastné. V rôznych situáciách vykazujú efektívni lídri rôzne osobné kvality. Okrem toho by štruktúra osobných kvalít vodcu mala korelovať s osobnými vlastnosťami, činnosťami a úlohami jeho podriadených.

V nadväznosti na priekopnícke práce K. Levina je možné vyčleniť tri štýly vedenia alebo vedenia: diktátorský, demokratický a úskočný a ich rôzne kombinácie a dva vektory vodcovskej orientácie: vodca môže byť zameraný na vzťahy s podriadenými - “ orientácia na osobu“ alebo na výsledok – orientácia na výsledok/úlohu. Efektívnosť konkrétneho štýlu vedenia závisí od povahy konkrétnej situácie a je potrebný situačný prístup k vedeniu.

Vektor orientácie je tiež dynamický a mení smer v závislosti od situácie v skupine: v situáciách, ktoré sú pre skupinu veľmi priaznivé alebo nepriaznivé, líder orientovaný na úlohy dosahuje väčšie výsledky ako líder orientovaný na ľudí. Vedenie orientované na ľudí je najvhodnejšie v stredne priaznivých situáciách. Ale efektívnejší lídri sa v prvom rade zameriavajú skôr na prácu s človekom ako na výsledok. Keďže zohľadňovanie ľudského faktora je prvoradé: „manažment uspeje alebo zlyhá v takom pomere, v akom je bezpodmienečne akceptovaný skupinou ako sila alebo vodca“.

Manažéri môžu byť vyškolení v efektívnych vodcovských technikách.

· Najúčinnejší lídri sú schopní prevziať zodpovednosť za svoje správanie, sú ochotní dosiahnuť stanovený cieľ, majú vzdelanie a skúsenosti vo vzťahu ku konkrétnej úlohe, ktorú majú vykonávať.

Vedci navyše dospeli k ďalšiemu dôležitému záveru. A budeme sa tomu venovať podrobnejšie.

"Hodnoty lídra vstupujú do spoločnosti, jej kultúry a zostávajú tam aj po odchode lídra." Tento záver v prvom rade hovorí o zodpovednosti, ktorú vodca na seba berie, či už si to uvedomuje alebo nie. Skutočne ovplyvňuje životy mnohých desiatok, stoviek či dokonca tisícok ľudí, pretože všetci žijú v systéme, ktorý je tým naplnený. Inými slovami, v jeho spoločnosti sa bude využívať každé správanie vodcu. "Ich rozhodnutia, činy a príklad udávajú tón celej organizácii" a "primárnou úlohou vrcholového manažmentu je riadiť hodnoty organizácie." Riadenie hodnôt je veľmi skrytá páka kontroly a vplyvu. Čo je vo vašej organizácii najdôležitejšie a prečo? Vodcovské hodnoty sa zvyčajne prejavujú nielen v trhovej stratégii (agresívnej alebo orientovanej na partnerstvo) a organizačných politikách (zameraných na dosiahnutie cieľa za každú cenu – večerné meškanie, práca z domu, obedové stretnutia) alebo ako najlepšie využiť potenciál zamestnancov v prospech organizácie.

Ak je sekretár v organizácii vo svojich povinnostiach priemerný, ale vo voľnom čase vynikajúco vypracúva aj nepodstatné dokumenty a kreslí na počítači, mali by ste zvážiť, či mu zveríte dizajnový projekt a na miesto tajomníka vyberiete iného človeka.

Hodnoty vodcovstva sa prejavujú v štýle obliekania a v štýle komunikácie, vo vnútropodnikovom žargóne, ba aj v spôsobe rodinného života podriadených. Aký je najefektívnejší spôsob implementácie tímovej práce? Vystaviť objednávku, alebo začať pracovať v tíme sám? Ako motivovať zamestnancov k neustálemu vzdelávaniu? Zveriť im zdrvujúce úlohy, vyrábať plagáty a nástenné noviny, zadávať úlohy kontrolným manažérom alebo venovať jednu hodinu dopoludnia čítaniu literatúry? Ak ste líder, tak tento vzor už poznáte zo skúseností, tak prečo si z neho neurobiť spôsob práce?

V tomto bode by sa rozhovor o úlohe hodnôt mohol skončiť, keby táto medaila nemala inú stranu. Hodnoty zohrávajú kľúčovú úlohu pri uznávaní lídra skupinou, pretože sú určujúcim faktorom. Úlohu zohráva nielen hodnotový systém skupiny, ale aj hodnotový systém organizácie a spoločnosti. Povedané celkom presne, tieto hodnotové systémy sa navzájom ovplyvňujú, vzájomne sa menia. Výskum vodcovstva ukázal, že v situáciách, keď výkonní umelci fungujú na nižšej úrovni potrieb (jeden hodnotový systém), demokratický štýl (iný hodnotový systém) môže znížiť ich spokojnosť s prácou a negatívne ovplyvniť výkon. Napríklad majster môže umožniť pracovníkom podieľať sa na rozhodovaní o tom, ako má byť práca dokončená. Ak však nemajú aktívnu potrebu väčšej výzvy alebo rešpektu, nemusia cítiť pozitívny štýl vedenia majstra. Navyše to môžu považovať za hrozbu. Netreba sa však ponáhľať do extrémov a konať z pozície autoritárstva. Dobrý líder – líder musí v prvom rade poznať úroveň ľudí, s ktorými pracuje (úroveň ich nárokov, potrieb, ich motivácia), ak je tím heterogénny, takmer určite vzniknú rozpory. Cesta z tejto situácie sa nám javí nasledovná: je potrebné nielen zhromaždiť tím manažéra pomocou spoločného cieľa (a ciele a hodnoty sú neoddeliteľne spojené), ale tiež použiť prvok celoživotné vzdelávanie v organizácii, rozširuje víziu ľudí a prispieva k ich rozvoju. Inými slovami, musíte „zladiť“ tím. Len tak bude možná produktívna spolupráca.

V rámci Dalgaardovho výskumu boli určené aj základné hodnoty vodcu: vzájomný rešpekt, dôvera, tolerancia, zvedavosť, odvaha. Svet sa zmenil. Časy silných chlapov, ktorí vedia „robiť veci“, vedia tlačiť, preraziť, vynútiť, kontrolovať, vyžadovať, trestať sú preč. Vždy pripravený použiť silné slovo, zvýšiť hlas alebo udrieť päsťou do stola, pričom vec vždy postavte nad osobu. Možno to boli vodcovia. Iba oni boli obeťami umelého výberu, chytení za extrémnych okolností. Teraz to už nefunguje. Ostala len rýchlo slabnúca zotrvačnosť.

Vodcovstvo sa tak stáva mocou, ktorú nemožno delegovať. Nie je možné delegovať, pretože človek nemôže byť vodcom menovaním, a pretože vedenie je predovšetkým zodpovednosť, ako sme už poznamenali. Buď prevezmú zodpovednosť, alebo nie. Aj v tých prípadoch, keď je určená osoba zodpovedná, je potrebný vnútorný súhlas osoby, inak sa všetko zmení na prázdnu formalitu.

Zodpovednosť je niečo, bez čoho v zásade neexistuje skutočné vedenie, no táto požiadavka na lídra nie je ani zďaleka jediná. Ostatné požiadavky, ktoré spoločnosť kladie na moderného lídra, majú dva aspekty: určujú jeho úspech a neustále sa menia v čase, tak ako sa mení situácia vo svete.

Jeden z najnovší výskum Inštitút pre strategické zmeny Anderson Consulting nám poskytuje pomerne úplný obraz o týchto požiadavkách. Štúdia identifikovala tri hlavné charakteristiky globálneho vodcovstva v budúcnosti. Svetoví lídri musia:

Neustále zlepšovať svoje vedomosti a schopnosti, rozvíjať schopnosť objektívne hodnotiť svoje činy, vedieť ich využívať silné stránky rovnako dobré ako vyplniť medzery vo vedomostiach. Vodca sa musí tešiť z dôvery ostatných, musí sa riadiť osobnými základnými a duchovnými hodnotami, organicky spájajúcimi emócie, intelekt a obchodné kvality. Vodca alebo vodca by nemal tak hromadiť vedomosti v sebe, ale zdieľať ich s ostatnými. Mnohým vodcom nebude stačiť povrchný rozvoj a vodcovstvo, dozrievajúci mladí vodcovia si budú vyžadovať najmä hlboké vnútorné zmeny.

Vedenie organizácie vytváraním vnútorných a vonkajších sietí vplyvu. Lídri musia byť schopní vytvárať takéto siete, často na neformálnom základe. Takéto formy vytvárania sietí zahŕňajú rôzne spojenectvá a partnerstvá v rámci tej istej oblasti činnosti a medzi odvetviami, v dôsledku čoho môžu viesť k formálnemu zlúčeniu a zjednoteniu. Takéto spojenectvá a združenia nemožno riadiť iba prostredníctvom hierarchického vedenia a kontroly, pretože nikto sám sa s tým nedokáže vyrovnať. vysoký stupeň zložitosť riadenia vytvorenej kompozitnej siete; vedúce funkcie by sa mali zdieľať, často v rámci skupiny, manažérskeho tímu. Globálni lídri musia vedieť viesť prefabrikované – maticové, vzájomne závislé, dočasné „tímy“. Musia chápať a vytvárať systémy technologickej infraštruktúry, ktoré umožňujú produktívne fungovanie dynamických, komplexných informačných sietí. Líder musí čoraz viac identifikovať a formulovať skrytý, nehmotný potenciál organizácie, ako je znalostný potenciál, ľudský kapitál, ako aj explicitné, hmotné zdroje, ako sú kapitál a financie.

· Zlepšiť osobné zručnosti zamestnancov, ako aj odbornú úroveň organizácie ako celku, využívaním a stimulovaním rozdielov v spôsobe myslenia, prístupe k riešeniu problémov a kultúre na celom svete. Líder budúcnosti musí vedieť využívať rozdielnosť názorov, tvorivé diskusie, spoznávanie existujúcich svetových rozdielov a zároveň využívať to spoločné v názoroch, životnom štýle atď., čo ľudí vo svete spája. Okrem rozvoja globálnej vízie musí globálny líder pochopiť aj potreby a motiváciu všetkých vekových skupín.

Okrem toho štúdia identifikovala štrnásť kľúčových vlastností globálnych lídrov:

2. Predvída potenciálne príležitosti

3. Vytvára spoločnú víziu budúcnosti

4. Podporuje rozvoj schopností ľudí, deleguje na nich právomoc

5. Oceňuje rozdiely v ľuďoch

6. Rozvíja tímový prístup k práci, zmysel pre partnerstvo

7. Prijmite zmenu

8. Preukazuje znalosti techniky

9. Podporuje konštruktívne výzvy

10. Zabezpečuje spokojnosť zákazníkov

11. Uspeje v konkurencii súťažiacich

12. Preukazuje osobné úspechy, vysokú úroveň kompetencie

13. Prejavuje ochotu pre kolektívne vedenie

14. Koná v súlade s deklarovanými hodnotami.

Na prvý pohľad sa zdá, že splniť všetky tieto požiadavky je dosť náročné. A bolo by to nepochybne tak, ak neberieme do úvahy možno najdôležitejšiu požiadavku, o ktorej Anderson Consulting z nejakého dôvodu otvorene nehovorí - moderný líder - manažér musí mať systémové myslenie. V tomto prípade sú heterogénne charakteristiky štruktúrované, získavajú integritu a zaujímajú ich miesto. Vyzdvihnúť by sme chceli najmä systémové myslenie, ako aj hodnotový základ lídra.

Práve systémové myslenie umožňuje vytvoriť spoločnú víziu organizácie, adekvátne posúdiť situáciu a správne stanoviť úlohu. Len so systematickým prístupom môže byť proces väčší ako súčet jeho prvkov. Základným princípom systémového myslenia je, že každý proces, objekt alebo jav sa považuje za systém. „Podnikanie, podobne ako iné druhy ľudskej činnosti, je tiež určitým druhom systému. Sú tu aj neviditeľné vzťahy, ktoré sa niekedy naplno otvoria až po rokoch. Každý z nás sa tak či onak dobrovoľne či nedobrovoľne stáva účastníkom činnosti mnohých systémov, pričom si to vždy ani nevšimne. „Ukazuje sa zvláštna situácia: sme základné časti niektoré existujúce systémy v spoločnosti, niekedy dokonca bez toho, aby to tušili. Vnímame ich len nepriamo – cez vzťahy, do ktorých vstupujeme s inými ľuďmi. Nemôžeme však predpokladať, že skutočnosť „neviditeľnosti“ týchto systémov je nám absolútne ľahostajná. Neustále sa snažíme ich zlepšovať.“ A najmä táto skutočnosť by nemala byť vodcovi ľahostajná. Je ťažké zlepšiť to, čo nevidíte alebo čomu nerozumiete. Ešte ťažšie je zlepšiť to, o čom neviete. Aj keď líder pozná svoju organizáciu od A po Z a berie do úvahy subjektívne a abstraktné prvky ako ľudský faktor, vodcovstvo, prítomnosť poslania v organizácii a pod. Zostáva skutočný systém, v ktorom je organizácia iba prvkom. Následne bude organizácia dostávať spätnú väzbu na všetky svoje zmeny, a to nielen zvnútra, ale aj zvonka. A často veľmi nečakaným spôsobom. Toto by sa malo tiež pamätať, inak o akej primeranosti vodcu môžeme hovoriť. V skutočnosti je systém nezávislou entitou a je potrebný systémový pohľad, aby sme videli systém ako celok, integritu; ak to chceš vidieť zboku. V opačnom prípade je pochybné, že bude možné niečo zlepšiť. Systém žije sám od seba, vodca si myslí, že žije pod jeho vedením alebo vďaka nemu. Snaží sa niečo urobiť, chce to najlepšie, výsledok je rovnaký ako vždy. Niet divu, že aj táto fráza sa stala okrídlenou, čo naznačuje jej relevantnosť. Vzniká tak problém prekonania neviditeľnosti týchto systémov. Z čoho systém pozostáva? „Zostane z toho niečo, ak vylúčime materialitu našej vlastnej existencie a materialitu objektov, ktoré tvoria vonkajšiu, viditeľnú časť systému? To všetko nie je ťažké vylúčiť z úvahy, keďže nie je ťažké si zajtra predstaviť na našom mieste iného zamestnanca, kompletnú zmenu nábytku alebo priestorov. To znamená, že všetky tieto materiálne prvky systému, teda najčastejšie my sami, neurčujeme podstatu systému. A ukazuje sa, že hlavnou vecou je napriek všetkému tá istá – jej neviditeľná, nehmotná, nehmotná časť. Čo je to za časť? A to nie je nič iné ako súbor vzťahov, ktoré sa vytvárajú medzi ľuďmi, ktorí sú nejakým spôsobom zapojení do aktivít systému.

To znamená, že systém pozostáva nielen z konkrétnej materiálnej časti, ale aj z abstraktnej. A spolu tvoria nedeliteľný celok, ako forma a obsah. A je nemožné pracovať s jednou časťou a ignorovať druhú. Teraz, spolu s takými dôvodmi, ako je rastúci záujem o vodcovstvo v podnikaní, trend smerujúci k prechodu do éry TQL a mnohé ďalšie, možno tiež poznamenať, že vedenie je len tou abstraktnou kategóriou, o ktorej sa snažia nehovoriť, ale bez ktorej, ako vidíš, je konkrétna realita polovičatá a chybná.

Ale späť k systémovému mysleniu. Lídri, manažéri, manažéri poznajú základné systémové zákony skúsenosťami, praxou alebo „zmyslom pre podnikanie“ a ich popis v prednáškovej forme sa stretáva s vetou: „Áno, toto všetko som vedel už dávno, ale nevedel som ako to povedať." A to je úžasné a neboli by potrebné žiadne teoretické znalosti, keby neboli požiadavky na lídra.

Podľa P. Sengeho je obraz „vodcu-hrdinu“, ktorý vystupuje v časoch „skúšok a kríz“, zastaraný. Vodca dnes nie je hrdina – samotár („na šantiacom koni“), nie kapitán lode, ale predovšetkým dizajnér. Súhlaste s tým, že kapitán lode, bez ohľadu na to, aký pekný a významný je na mostíku a pri kormidle, stále žije vo svete, ktorý vymyslel konštruktér lode. "Nemá zmysel byť lídrom v zle navrhnutej organizácii." Líder musí mať schopnosť navrhnúť proces, podeliť sa o svoju víziu s ostatnými (skúste ľudí presvedčiť slovami: „Ja to tak cítim“, ktoré nie sú podložené konkrétnymi faktami; musíte uznať, že je veľmi ťažké to urobiť bez znalosť teórie), trénujte ľudí v tíme (opäť bez teórie, nikde) a buďte verní zvolenému kurzu. Pretože jeho vízia začala žiť vlastným životom, len čo sa stala zdieľanou víziou rovnako zmýšľajúceho tímu alebo organizácie.

Nebudeme uvádzať základné zákonitosti systémového myslenia – úlohou samotných lídrov je vstúpiť do tejto tematickej oblasti. Našťastie mnohí odborníci u nás aj v zahraničí úspešne pracovali a pracujú týmto smerom. Účelom nášho článku je sprostredkovať myšlienku, že vedúci-manažér musí mať systémové myslenie a poznať zákony, podľa ktorých systémy žijú a vyvíjajú sa.

V rozhovore o tom, čo by mal moderný líder vedieť o vodcovstve a vodcoch, sme sa dotkli dvoch bodov: analyzovali sme pojem vodcovstva a zhrnuli hlavné teoretické závery. Vybrali sme hodnotový základ lídra ako základ manažmentu a povedali sme si pár slov o tom, ako sa vodca uznáva. Potom sme sa ustáli na požiadavkách na moderného lídra - hlavu, a najmä na jednej zásadnej - systémové myslenie. Jedinou otázkou, ktorú sme doteraz nechali bez pozornosti, je, ako sa takí vodcovia stanú.

Je dôležité si uvedomiť, že vedenie je právomoc, ktorú nemožno delegovať. Buď to treba prijať s radosťou a niesť so cťou, alebo jednoducho ustúpiť.

1.4. Lídri novej generácie: ich vlastnosti, problém prípravy lídrov.

Do polovice 90. rokov bezprecedentné prelomy v informačných technológiách a dramatické demografické výkyvy zmenili obraz a odhalili zreteľný nedostatok technických zručností a vodcovstva u nových lídrov. Výsledkom je, že vrcholový manažment mnohých spoločností zistil, že neschopnosť nájsť včas manažéra so správnymi schopnosťami negatívne ovplyvňuje konkurencieschopnosť. Kontrola nad súčasnou situáciou bola zároveň prakticky nemožná: zotrvačnosť myslenia a strategicky nesprávne nastavené priority neumožňovali vrcholovým manažérom vyriešiť vzniknutý problém. Metódy outsourcingu používané na vyhľadávanie, najímanie a školenie vedúcich zamestnancov nepriniesli želaný efekt. Pred pár rokmi sa situácia dramaticky zmenila a v súčasnosti vrcholový manažment pôsobí ako headhunteri, ako aj tréneri a tréneri.

Po prvé, umenie manažmentu sa najlepšie naučí tam, kde sa uplatní. Školenie nových lídrov v rámci firmy, nie na externom školení, umožňuje manažérom vidieť jeho skutočnú hodnotu a formu implementácie a navyše je to silný nástroj na posilnenie organizačného potenciálu firmy.

1. Špecifické zameranie a prepojenie so strategickými cieľmi spoločnosti slúži na posilnenie strategických a organizačných kapacít. Zároveň je potrebné prepojiť nazbierané skúsenosti s aktuálnymi úlohami firmy. To neznamená, že kouč (rozprávač) by mal uvádzať príklady výlučne zo života svojej spoločnosti: tém je veľmi veľa, až po spomienky vedúceho rozprávača o raných fázach jeho kariéry.

2. Korešpondencia príbehu s úrovňou účastníkov. Vedúci lekcie (rozprávač) by mal príbeh postaviť na skúsenostiach, ktoré nadobudol vo fáze kariéry, v ktorej sa účastníci práve nachádzajú. Inými slovami, manažér obchodu s obuvou v malom meste pravdepodobne nebude mať prospech z príbehu úspešnej reštrukturalizácie Wal-Martu. Rozprávač musí svoj príbeh postaviť tak, aby sa účastníci videli v navrhovanej situácii a riešili aktuálne, naliehavé problémy.

3. Autorita rozprávača. Rozprávač, napriek svojmu vysokému postaveniu, by mal byť nielen dôstojným vzorom, ale mal by sa aj páčiť, vzbudzovať pocit rešpektu, byť akýmsi „profesorom“ pre „študentov“. Iba v tomto prípade bude príbeh vnímaný a užitočný.

4. dramatický prvok. Príbeh musí upútať pozornosť účastníkov. To si vyžaduje prítomnosť ťažkej situácie, výzvy, dramatického prvku. V každom prípade je dráma postavená na potrebe robiť ťažké rozhodnutia alebo robiť ťažké rozhodnutia, čo je presne to, čo sa vyžaduje od lídrov moderných organizácií. Príbeh môže napríklad rozprávať o tom, ako sa rozprávač snažil získať pozíciu, ktorá bola v tom čase ďaleko za hranicami jeho schopností.

5. Vysoká vzdelávacia hodnota. Príbeh by mal podnietiť túžbu po učení a to zase vedie k zmene kultúry správania. Nech už sú požiadavky na lídra konkrétnej firmy akékoľvek, metóda rozprávania by mala u študentov formovať pochopenie dôležitosti posilňovania strategického aj organizačného potenciálu firmy.

Metóda rozprávača v programe školenia nových lídrov

Metóda rozprávača príbehov môže byť efektívnym nástrojom na školenie nových lídrov len s tvrdou prácou a nasadením zo všetkých strán. Na tento účel budú musieť spoločnosti vykonať nasledujúce kroky:

Zapojte administratívu do aktívnej účasti. Tento krok je samozrejme najdôležitejší na dosiahnutie efektívnosti učenia. Kľúčom k úspechu programu je len aktívna účasť riadiaceho aparátu na „kultivácii lídrov“, a nie pasívna podpora jedného či dvoch manažérov.

Rozvinúť všeobecné požiadavky na kvality vodcu. Efektívnosť programu do značnej miery závisí od jednotného prístupu manažmentu k tomu, ako má byť podnik riadený.

Preskúmajte všetky dostupné alternatívy. V kombinácii s metódou rozprávača príbehov, ako aj samostatne, možno na školenie manažérov použiť ďalšie metódy: štrukturálny koučing, praktické cvičenia, univerzitné programy a komplexné testovanie.

Vyberte pre program skupinu „rozprávačov“. Najangažovanejší vedúci pracovníci môžu byť zahrnutí do skupiny na rozprávanie príbehov, ktorá môže zahŕňať aj manažérov ľudských zdrojov a pozvaných odborníkov so skúsenosťami s výcvikom vedúcich pracovníkov.

Pripravte rozprávačov a účastníkov. Aby sa príbehy dostali k svojim cieľ učenia, odporúča sa zapojiť do ich zostavovania, vývoja a nácviku odborníka. Účastníci by mali byť starostlivo vybraní, aby boli informovaní o cieľoch programu a ich povinnostiach ako účastníkov dialógu.

Vyberte si témy, ktoré podnecujú dialóg, reakcie a činy. Príbeh nie je prejavom z pódia, ale katalyzátorom diskusie. Od rozprávača sa vyžaduje úprimnosť, keďže by malo ísť o podstatu a aspekty manažmentu. Príbeh by mal trvať približne 30 minút, po ktorom by mala nasledovať diskusia o špecifikách problému manažmentu. Po diskusii účastníci prezentujú svoje nápady na otázky manažmentu, ktoré si vopred pripravili, ako aj zostavujú plán aktivít, ktoré prispievajú k ich rozvoju ako lídrov.

Metóda rozprávača príbehov nie je ani zďaleka jediným nástrojom, treba ju použiť v kombinácii s ďalšími nástrojmi a manažérskymi technikami na vybudovanie efektívneho tímu so spoločnou víziou podnikania a jeho cieľov. Zároveň sa MR môže ukázať ako jedna z najdôležitejších metód nadchádzajúceho desaťročia, keďže vzdelávanie nielen manažérov, ale aj lídrov sa stáva prioritou.

Efektívne riadenie firmy musí prebiehať na všetkých úrovniach, preto sú perspektívni manažéri zlatou rezervou firmy. Sú strategicky najdôležitejším kapitálom spoločnosti, keďže budú musieť viesť a školiť budúcich lídrov na všetkých úrovniach, čo spoločnosti umožní rozvíjať jej strategický potenciál a zlepšovať organizáciu.

Zaujímavou otázkou je, čo by malo byť lídrom novej doby. Celkovo sa podľa Jamesa Citrineho a Thomasa Neffa, výkonných náborových pracovníkov spoločnosti Spencer Stuart, od starej ekonomiky zmenilo len málo. Tvrdia, že "základné charakteristiky, ktoré uprednostňujú obchodné vedenie, zostali rovnaké od priemyselného veku." Ďalej však dodávajú, že k tomu je potrebné pridať nové kvality, ktoré budú spĺňať požiadavky rýchlosti, flexibility, ochoty riskovať, neustálej pozornosti voči záujmom zákazníkov a dosahovania nových úrovní komunikácie v rámci Organizácia.

Veľká časť tohto chápania podmienok vedenia v novom tisícročí je založená na výskume, ktorý je pre nich pripravený. posledná kniha oprávnený « Lekcie od a Hore» . Autori v nej identifikujú 6 základných a doplňujúcich princípov, ktorými sa riadia najúspešnejší biznis lídri, a zdôrazňujú skutočnosť, že tieto princípy platia v našej dobe rovnako ako predtým v iných podmienkach. Podstatu biznis leadershipu možno podľa predstáv autorov knihy zhrnúť do týchto slov: "Robiť správnu vec, správnym spôsobom."

6 Charakteristiky lídra informačného veku:

1. Venujte veľkú pozornosť záujmom klienta. Argumentujú, že všetky firmy musia zamerať svoju pozornosť na to, aby klientovi pripravili takú ponuku, že sa nebude dať odmietnuť, pretože bez klientov je úspech v podnikaní nemožný. V tradičných organizáciách marketingoví manažéri zvyčajne využívajú služby marketingovej firmy na prieskum preferencií cieľovej skupiny (focus groups) a výsledky zasielajú oddeleniu brand managementu, ktoré na základe získaných informácií rozhodne o rozšírení výrobu rovnakých produktov a vývoj nového. Kým predtým takýto proces trval od 3 do 6 mesiacov, v dnešnej ekonomike by sa tento čas mal výrazne skrátiť a samotný proces by mal byť zaradený medzi najvyššie priority manažmentu.

2. Zmiernenie princípu hierarchie v štruktúre organizácie. Za posledných 5-10 rokov ustúpil štýl riadenia príkazu a kontroly, ktorý je povinný v ére priemyselnej ekonomiky, štýl charakterizovaný centralizovaným systémom rozhodovania a prideľovania zdrojov, väčšej organizačnej flexibilite. Autori citujú Jacka Welcha, predsedu predstavenstva General Electric Company, ktorý raz povedal, že „kľúčom k úspechu v organizácii obchodného procesu bude vymenovanie lídra zodpovedného za riešenie najdôležitejších otázok podnikania, bez ohľadu na to, na akej úrovni hierarchickej, organizačnej alebo geografickej podnikovej štruktúry vznikli. Citrine a Neff sú presvedčení, že to platí aj pre organizácie v novej ekonomike.

3. Manažment pomocou obchodného modelu. Vypracovanie a dodržiavanie efektívnej stratégie je predpokladom pre obchodné vedenie všetkých spoločností. Aká je zvláštnosť novej ekonomiky? V procese tvorby stratégie. Ako vysvetľujú Citrine a Neff: „Vývoj stratégie ako nástroja riadenia sa v posledných desaťročiach stal pravidlom, ktoré pomáha podnikom stanoviť si ciele, posúdiť výzvy a príležitosti a vypracovať podnikateľský plán.“ Na základe strategického plánu sa zostavujú ročné plány, v súlade s ktorými prebieha krátkodobé plánovanie, rozdeľovanie financií, rozpočtovanie a organizačné záležitosti.

4. Vytváranie a šírenie postojov a ideológií priaznivých pre podnik. V prostredí, kde nie je ľahké dosahovať zisky, je vytváranie a šírenie pozitívneho imidžu spoločnosti prvým krokom k úspechu.

5. Ochota riskovať. Keďže bariéry vstupu do novej ekonomiky sú nízke a odmena za úspech vysoká, udržať si náskok si vyžaduje neustále hľadať nové spôsoby podnikania. Internetová kultúra pokusov a omylov, kde je kľúčom k úspechu využitie princípu spätnej väzby spotrebiteľov, diktuje ochotu riskovať nie slovami, ale skutkami.

6. Ochota pracovať tvrdšie a efektívnejšie ako konkurenti. Vyššie uvedené princípy nebudú mať žiadny účinok, ak vedúci kandidát nie je pripravený plne sa zapojiť do práce v súlade s požiadavkami éry internetu.

Súdiac podľa poslednej poznámky sa zdá, že Citrine a Neff majú pravdu: podmienky vedenia sa za tie roky takmer nezmenili. Skutočné vodcovstvo je stále výsledkom tvrdej práce a oddanosti, ako tomu bolo v minulom storočí a ako bude aj v tomto storočí.

Na záver by som rád citoval úryvky z rozhovoru s Harrym Campom, generálnym riaditeľom DHL v SNŠ.

Základom líderstva je podľa Harryho Campa v prvom rade jasná definícia smeru vývoja. “... Je veľmi dôležité správne stanoviť priority v každej fáze rozvoja spoločnosti. Tento prístup vám umožní cieľavedome smerovať k dosiahnutiu strategického cieľa s prihliadnutím na najnovšie trendy na trhu a pochopenie miesta vašej spoločnosti v konkrétnom odvetví. Je tiež potrebné neustále sledovať plnenie úloh pre každú etapu. Keď budete mať tento prístup, zabezpečí to, že ostatné časti manuálu budú správne fungovať. Vytvára sa tak atmosféra, v ktorej ľudia pracujú: tímový duch a spolupráca v rámci organizácie. Zamestnanci spoločnosti získavajú odborné skúsenosti, zručnosti a znalosti potrebné pre prácu. Toto je úloha vodcovstva."

„Efektívne riadenie,“ pokračuje Camp, „závisí od toho, ako jasne reprezentujete ciele vašej organizácie a podľa toho formulujete svoje požiadavky na zamestnancov na všetkých úrovniach. Schopnosť manažéra robiť ťažké rozhodnutia je veľmi dôležitá, rovnako ako dodať organizácii všetko potrebné na dosiahnutie jej cieľov. Riadiaci pracovníci musia rýchlo rozpoznať oblasti konfliktu, včas reagovať na určité krízové situácie, t.j. musí vedieť zvládnuť. Schopnosť prispôsobiť sa a meniť v závislosti od nových realít je dôležitá.“

Čo sa týka firemnej kultúry, hlavnými princípmi sú podľa CEO DHL v prvom rade pochopenie poslania spoločnosti. „Znalosť hlavných smerov rozvoja spoločnosti od všetkých manažérov spoločnosti, hrdosť na svoju spoločnosť. Otvorené demokratické vzťahy v organizácii ako celku, čo prispieva k vytvoreniu neustáleho informačného toku, t.j. všetci zamestnanci majú predstavu o tom, čo a ako sa vo firme deje, aké sú konečné výsledky. Firemná kultúra je vytváranie takej atmosféry vo firme, kedy každý môže položiť otázku zástupcovi vrcholového manažmentu alebo podať návrh na rozvoj podnikania či riešenie konkrétnej zložitej situácie. to Hlavná časť proces. Ďalšou časťou je tímová práca. To znamená, že potrebujete ľudí so širokou škálou schopností a schopností.

Mark Kukushkin, vedúci tréner-konzultant spoločnosti Best-training, riaditeľ rozvoja, zároveň tvrdí, že existujú príklady, keď vedúci má počiatočná fáza nebolo žiadne mužstvo. Jeden taký príklad bude uvedený v kapitole 3. „Počas fázy rozbiehania,“ hovorí Mark, „môžete byť lídrom bez tímu, ale bez tímu nemôžete udržať podnikanie v chode. Ak neexistuje tím, vedúci nemôže odovzdať podnik alebo podnik skolabuje. V tomto zmysle je budovanie tímu veľmi dôležitou súčasťou práce, ktorá podporuje a poskytuje vedenie. Fenomén vodcovstva sám osebe nie je velenie, ale vyžaduje si tím, ktorý ho udržiava. Preto dobrý vodca vie, ako kompetentne preniesť to, čo začal, do spoľahlivých rúk.

1.5. Tím: definícia, charakteristické znaky.

Prečo sa v moderných podmienkach, bez tímovej práce, dokonale organizovaný a dobre fungujúci podnik nie vždy ukáže ako efektívny?

Manažéri, ktorí chápu problém, hľadajú nejaké východisko:

Niekto vidí spásu v „zmenšovaní podniku“ alebo v znižovaní úrovní riadenia;

Niekto zavádza „metódy tímovej práce“ alebo prechádza na „systém riadenia projektu“;

Niekto sa snaží zhromaždiť vrcholový manažment do tímu rovnako zmýšľajúcich ľudí;

Niekto „nakazí tímovým duchom“ celý podnik.

Tým je teda záchranou v prostredí s vysokou mierou neistoty. V tomto prípade sa stierajú jasné úradné právomoci a dokonca aj hranice odborných kompetencií, každý preberá zodpovednosť, rozhodnutia sa robia rýchlo a tvorivo na križovatke rôznych vedomostí, skúseností a schopností. Existuje dokonca aj vzorec ukazujúci „magický“ synergický efekt tímov: 1+1+1=5.

Tím sa zvyčajne nazýva malá skupina pozostávajúca z 5-7, menej často z 15-20 ľudí, ktorí zdieľajú ciele, hodnoty a spoločné prístupy k realizácii spoločných aktivít; mať doplnkové zručnosti; prevziať zodpovednosť za konečné výsledky činnosti; sú schopní vykonávať akékoľvek úlohy v rámci tímu a definovať seba a svojich partnerov ako členov tímu.

Tím sa spravidla skladá zo špecialistov s rôznymi špecializáciami, ktorí spolupracujú na riešení určitých problémov.

Tu sú niektoré možné definície príkazov:

Tím je skupina dvoch alebo viacerých ľudí, ktorí pravidelne interagujú a koordinujú svoju prácu, aby dosiahli spoločný cieľ;

Tím je skupina ľudí, ktorí spolupracujú na dosiahnutí konkrétneho obchodného cieľa.

Tím je spôsob budovania organizácie s prihliadnutím na skutočné kvality jej zamestnancov v mene čo najefektívnejšieho dosahovania cieľov organizácie.

Tím je malá skupina ľudí, ktorí sa dopĺňajú a nahrádzajú pri dosahovaní svojich cieľov. Organizácia tímu je založená na premyslenom positioningu účastníkov, ktorí majú spoločnú víziu situácie a strategické ciele a vlastnia zabehnuté interakčné postupy.

Na základe vyššie uvedených definícií teda možno rozlíšiť nasledujúce vlastnosti, ktoré sú pre tím podstatné:

Takže členovia tímu:

- "spolupracovať";

- „vypracovali postupy interakcie“;

- "premyslene umiestnené" a/alebo "zameniteľné";

- "zamerané na dosiahnutie spoločného cieľa" a/alebo "mať spoločnú víziu situácie."

Pracovať spolu. Tento znak je významný, ak členovia skupiny pracujú precízne spolu, ale nie vedľa. Fyzická prítomnosť „súdruhovho ramena“ vytvára silné pole, „náboje“. Vzájomná podpora, ak existuje, sa dosahuje oveľa rýchlejšie a bez špeciálnych požiadaviek od núdznych. Ale hlavná vec je prečo Všetci pracujem. A ak to nie je úplne jasné, v mene čoho“, sa tím môže zmeniť na „skupinu rukojemníkov“ situácie, ktorá nemá vôbec žiadny cieľ všeobecný, ale len tak rovnaký.

Dobre zavedené postupy interakcie. Prítomnosť takýchto postupov je určite dôležitým faktorom, pretože. tím nie je len skupina ľudí, ktorí sú veľmi naladení na vzájomnú komunikáciu. Tím je už etablovaná skupina. Čo znamená „vypracované“? Takáto skupina už prestala byť súčtom charakterov jej členov. Podstatou je, že sa z neho stal jeden celok, systém alebo organizmus, v ktorom si orgány neprotirečia, nesúťažia a každý si robí po svojom, ak treba, slabiny jedného orgánu kompenzujem tým, že posilnenie fungovania ostatných. V tíme tak vzniká synergický efekt.

Účastníci sú premyslene rozmiestnení. Táto vlastnosť je významná iba vtedy, ak sa polohovanie uskutočnilo s ich účasťou.

Členovia tímu sa navzájom vymieňajú. V tomto prípade nehovoríme o tom, že všetci členovia tímu by si mali byť rovní z hľadiska príležitostí, spoločenského postavenia a navyše aj odbornej kvalifikácie. Tímová zameniteľnosť je rozdelenie zodpovednosti, informácií a právomocí, ktoré sa prejavuje v tom, že všetci členovia tímu majú kompletné informácie o cieľoch a priebehu spoločných aktivít na ich dosiahnutie a môžu kedykoľvek prevziať zodpovednosť za riadenie celej skupiny. To je pre tím veľmi dôležité. Zručnosti potrebné na takúto zameniteľnosť sa najlepšie formujú v pedagogických systémoch s „veliteľmi“. Tento pojem znamená, že každý účastník má možnosť byť veliteľom a naučiť sa byť za všetko plne zodpovedný.

KAPITOLA 2: Praktické aspekty problému vodcovstva v moderných ruských podmienkach.

2.1. Osobné vedenie na príklade Rustama Tarika.

Pred niekoľkými rokmi počas výstavy Consumexpo našiel šéf mladej distribučnej spoločnosti Rustam Tariko zástupcu spoločnosti, ktorá vlastní práva na značku šampanského Veuve Clicquot a povedal: „Verte či neverte, čas pominie a táto fľaša bude v mojom portfóliu.“ A odišiel. Potom Veuve Clicquot predala v Rusku nemecká spoločnosť a vyhlásenie Tariko vyzeralo prinajmenšom zvláštne. O dva roky neskôr zavolal Tariko zástupca Veuve Clicquot: „Pred dvoma rokmi ste povedali, že tento produkt bude váš. On je tvoj…

Ďalším krokom v Tarikovej obchodnej kariére bola spolupráca s Ferrero Rocher. Prišiel za zástupcom spoločnosti s nápadom predávať „milšie prekvapenia“ za ruble (potom by mohli byť jackpoty len v „brezách“). Ferrero Rocher povedal: "Ak ste taký podnikavý chlap, noste niekoľko krabičiek čokoládových vajíčok, vezmite ich do obchodu a uvidíte, ako sa predávajú." Odniesol ich do obchodného domu Moskovskij a predal. Potom ho pozvali pracovať pre Ferrero Rocher, dali si jednu podmienku: musí ísť študovať na rok do Luxemburska. Išiel, ale veľmi rýchlo sa vrátil – všetko najzaujímavejšie sa vtedy stalo v Rusku. Musel som sa rozlúčiť s Ferrero Rocher.

V podnikateľskej komunite v Piemonte sa však už začalo rozprávať o mladom podnikavom chlapíkovi z Ruska. Čoskoro ho kontaktovali zástupcovia Martini.

Teraz do skupiny spoločností Rust patrí distribučná spoločnosť na predaj alkoholických nápojov viac ako stovky značiek vrátane Martini, Smirnoff, Johnnie Walker, Veuve Clicquot, Bacar(predpokladaný obrat v roku 2001 - 100 miliónov dolárov), spoločnosť vyrábajúca vodku "Ruský štandard"(plánovaný obrat v roku 2001 - 30 miliónov dolárov), Russian Standard Bank (základný kapitál 30 miliónov dolárov) a B2B elektronická platforma na predaj potravinárskych produktov.

Tariko priznáva, že banka je jeho obľúbeným duchovným dieťaťom. 1. júna bude mať dva roky. Keď sa rozhodol založiť banku, ktorej biznis je založený na úverovaní obyvateľstva, málokto považoval tento nápad za správny. Bol rok 1999. Teraz v obchodoch "svet" alebo "M video" tovar sa predáva pod kreditom "Russian Standard", ktorý je možné vydať priamo v predajni. Tariko vysvetľuje, že existuje matematický model (veľmi zložitý), ktorý vám umožňuje vypočítať riziká (teória pravdepodobnosti bola jedným z jeho obľúbených predmetov na MIIT). Vychádza z toho, že všetkých potenciálnych zákazníkov možno rozdeliť do troch rizikových zón – bielej, šedej a čiernej. Relatívne povedané, ona: klientka je vydatá žena s povolením na pobyt v Moskve, ktorá má dieťa a pracuje vo serióznej spoločnosti, potom banka neberie takmer žiadne riziko tým, že jej poskytne úver. Podľa toho je bezdomovec človekom pre čiernu zónu, pôžičku mu neposkytnú. Ale toto je len špička ľadovca. Najkomplexnejšia schéma poskytovania úverov obyvateľstvu bola vyvinutá v spolupráci s konzultantmi McKinsey.

Podľa Tarika banka tento rok dosiahla ziskovosť, hoci podľa obchodného plánu, ktorý napísali tí istí konzultanti McKinsey, mala dosiahnuť ziskovosť až v roku 2003.

Majiteľ musí podľa neho riadiť podnikanie v štyroch hlavných parametroch: 1) stratégia; 2) menovanie a prepúšťanie kľúčových zamestnancov; 3) financie (vrcholový manažér nemôže ísť nad rámec s ním dohodnutých parametrov podnikateľského plánu); 4) integrita spoločnosti (vrcholový manažér nemôže predať alebo reštrukturalizovať spoločnosť). Majiteľ by nemal ísť ďalej, aj keď naozaj chce „riadiť“. „Nemôžete mikromanažovať a rozhodnúť sa, či vydať alebo nie poskytnúť pôžičku, - hovorí Tariko. „Maximálne, čo môžete urobiť, je dať pokyn internému audítorovi, aby preveril klienta, o ktorého máte záujem, ale nemôžete zastaviť obchodný proces.“

Keďže téma dôvery vlastníka v top manažment je v súčasnosti veľmi aktuálna, nemôžeme ju ignorovať. „Tieto problémy budú menej viditeľné v materiálových podnikoch – mám na mysli ropu, hliník – tam pôjde všetko viac-menej hladko,“ hovorí Tariko. „Ale vezmite si napríklad môj marketingový biznis. Je ľahké nad ním prevziať kontrolu alebo ho zničiť. V spotrebiteľskom biznise bude prenos moci veľmi bolestivý a potrvá ešte dva-tri roky.“

2.2. "Najťažšie je riadiť ľudí." Vedenie orientované na zamestnancov.

V tejto časti chcem rozobrať rozhovor s A. Ponomarevom, ktorý je už 12 rokov riaditeľom závodu Molmaš.

„Pilotno-experimentálny závod mliekarenských strojov“ je zaujímavý vo viacerých smeroch. Bol založený v roku 1932 a bol prvým podnikom, ktorý bol vytvorený na výrobu zariadení pre mliekarenský priemysel v Sovietskom zväze. A spoločnosť sa okamžite stala jedinečnou. Jedinečnosť spočíva v nasledujúcom: po prvé, všetky prvé modely zariadení pre mliekarenský priemysel sa zrodili v Molmashi. A dopadlo to takto: závod zvládol tieto produkty, preniesol ich niekam, do tej istej Machačkaly, a tam sa na mieste objavil závod Separator. Tak sa vytvoril mliekarenský priemysel ZSSR. Druhým unikátom je, že dnes v bývalom Sovietskom zväze nie je jediný závod a je ich viac ako 4 tisíc, kde nefungujú zariadenia Molmash. A treťou jedinečnosťou závodu je, že závod vždy zostal lídrom vo vytváraní nových zariadení v priemysle napriek všetkým kataklizmám. Tieto tri znaky tvorili určitý charakter, určitú filozofiu rastliny.

„V závode,“ hovorí Anatolij Vasilievič, „existuje systém štyroch oblastí: personál, ekonomika, technológia, plánovanie. Ale ak sa spýtate tých, ktorí tieto oblasti vedú, každý vám povie, že najťažšie je personálne, personálne riadenie.“ Dodnes je najväčším problémom práce tohto smeru to, že „pokrok, pohyb závodu, žiaľ, predbieha možnosti personálu, ktorým závod dnes disponuje. Ale závažnosť tohto problému je zmiernená skutočnosťou, že sa dosiahla súdržnosť v práci, nedostatky jedného sú prekryté lepšou prácou druhého. Neustále dochádza k vyraďovaniu tých, ktorí zaostávajú. A ona sa nezastaví. Ak prijmeme takýchto zamestnancov, budúci rok ich predáme. Teda brať, vychovávať, ale tých, ktorí sú ešte kvalitnejší, predáme.“

V čom spočíva jedinečnosť modelu, ktorý je úspešne implementovaný v závode?

Pozreli sme sa teda na dva príklady vodcovstva. Prvý príklad uvádzal príbeh Rustama Tarika, ktorý, ako by mnohí mohli povedať, „bol v správnom čase na správnom mieste“.

Rustam Tariko, majiteľ skupiny spoločností Rust, je pozoruhodný svojimi organizačnými schopnosťami. Po dosiahnutí dostatočne veľkých výšok sa tam Tariko nezastaví. Pokračuje v otváraní nových spoločností, napríklad Russian Standard Bank, a kladie si na seba dosť vysoké požiadavky. Samozrejme, takéto veľké spoločnosti, ako aj akékoľvek iné, vyžadujú kompetentné vedenie. Ako sme mohli vidieť, spoločnosti vytvorené spoločnosťou Tariko stále fungujú pomerne efektívne. Veľká zásluha Tarika preto okrem iného spočíva aj v tom, že dokázal vybrať takých vrcholových manažérov, ktorí dokázali nielen udržať existujúcu úroveň rozvoja organizácií, ale aj „urobiť rekordy“, o čom svedčí minimálne ročný rast v r. spoločnosti - namiesto 20 % ako mnohé iné spoločnosti - 100 % a viac.

ZÁVER

Príspevok sa zaoberal problémom vodcovstva v moderných podmienkach.

Na základe štúdie som dospel k nasledujúcim záverom:

1) Napriek popularite tejto témy v súčasnosti stále neexistuje jasná definícia tohto pojmu. Existujúce prístupy k jeho štúdiu nedávajú úplný obraz o podstate vodcovstva.

2) V druhej časti bola zdôraznená otázka motivácie vedenia. Na základe materiálu prezentovaného v tejto časti a životných skúseností môžeme povedať, že nie všetci ľudia sa usilujú o moc, pre mnohých je to jednoducho prostriedok na dosiahnutie iných cieľov: materiálnych, morálnych atď. Niektorým ľuďom vlastníctvo moci umožňuje prekonať svoje vlastné komplexy a nakoniec, pre niektorých ľudí je moc len akousi hrou. V súlade s tým sa rozlišujú rôzne typy motivácie vodcov, ktoré závisia od postoja človeka k moci.

3) Ďalšia časť pojednáva o úlohe vedenia v systéme kvality podniku. Všetci výskumníci sa zhodujú, že líderstvo zohráva významnú úlohu v podnikaní a najmä v systéme kvality. Vedenie je kľúčom, ktorý otvára cestu k obchodnému úspechu. Konečný úspech korporácie bude závisieť od schopnosti všetkých jej zamestnancov tvorivo spolupracovať na dosiahnutí spoločného cieľa. Nevyhnutné je tu však vedenie, ktoré živí, udržiava potrebné schopnosti a požadovaný postoj. Vodcovstvo je teda integrálnym prvkom systému kvality a prvok je nielen integrálny, ale aj nenahraditeľný.

4) Z časti 1.4. „Lídri novej generácie...“ môžeme vyvodiť nasledujúci záver: je lepšie pestovať lídrov v rámci samotnej organizácie a pomerne efektívnym spôsobom „vychovávať“ lídrov je použiť „metódu rozprávača“.

5) V časti „Obsah pojmu „tím“, charakteristické črty“ je odhalená podstata tímu, sú určené jeho hlavné črty a odlišnosť od jednoduchých skupín. Závažnosť tohto problému je spôsobená náhlym zistením, že tím je najsilnejšou organizačnou silou. Navyše manažéri, ktorí to dokázali pochopiť, začínajú pracovať s tímami, čo umožňuje ich podniku urobiť hmatateľný skok vpred.

Napokon druhá kapitola skúma praktické príklady vodcovstva a vodcovstva v moderných ruských podmienkach.

Bibliografia

1. Altmann G.H. Starlight of Leadership. Najlepšie manažérske stratégie vo svetovej histórii. - Za. s ním. - M.: JSC "Interexport", 1999. - 272 s.

2. Machiavelli N. suverénne. - M.: Planeta, 1990.

3. Tichy N., Divanna M.A. Lídri reorganizácie (Zo skúseností amerických korporácií). - Za. z angličtiny. - M.: Ekonomika, 1990. - 204 s.

4. Zub A.T., Smirnov S.G. Vedenie v manažmente // Nedeľa. CJSC "Print - Ateliér". M., 1999. - 212 s.

5. Niv G.R. Priestor Dr. Deminga. - Kniha 1. - Per. z angličtiny. // Tolyatti.: Mestský verejný fond "Rozvoj kvalitou", 1998 - 332 s.

6. Conti T. Sebaúcta v organizáciách. - Za. z angličtiny. - M.: RIA "Štandardy a kvalita", 2000. - 328 s.

7. Adler Yu., Mokhoviková L. Mala by byť krajina chudobná? // Tolyatti.: PP "Sovremennik", 1998 - 112 s.

8. Drucker P. Efektívne riadenie. - Za. z angličtiny. - M.: FAIR-PRESS, 1998. - 288 s.

9. Kondo Yoshio. účasť a vedenie. - Zborník 44. kongresu EOQ, roč. 2. - Budapešť. - 2000. - S. 110-117.

10. Senge P. Rozhovor „Ako sa naučiť zmeniť“ s Alanom Weberom. - The Art of Management, marec 2000. - S. 6-20.

11. Foster R. Aktualizácia produkcie: útočníci vyhrávajú. - Za. z angličtiny. - M.: Progress, 1987. - 272 s.

12. Elliot Jacques. Vedenie v manažmente: kľúč k dobrej organizácii. Reader "Management of Learning" // The Open University. MIM "LINK", 1994

13. Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Základy riadenia: Per. z angličtiny. // Delo, M., 1998 - 542 s.

14. Tribus M. Teória vírusového manažmentu. - Za. z angličtiny. - M.: RIA "Štandardy a kvalita", 1997. - 27 s.

15. Slovník praktického psychológa. Comp. S.Yu Golovin //. Minsk: Harvest, 1998.

16. Malyuta A.N. Invariantné modelovanie. Prednáškový kurz //. TsGI "Northern Star", Chernihiv, 1999.

17. Senge P. Piata disciplína: umenie a prax učiacej sa organizácie // Per. z angličtiny. - M.: CJSC "Olimp - Business", 1999 - 406 s.

18. Stolyarenko L.D. Psychológia obchodnej komunikácie a manažmentu. "Učebnice 21. storočia". Rostov n / a: "Phoenix", 2001. - 512 s.

19. Troshin A.I. Ekonomika a obchod. - Elektronické inžinierstvo, séria 9, č. 4, 1995. - S. 135-140.

20. „Riadenie ľudských zdrojov“ č. 1, 2002. Kľúčom k efektívnemu riadeniu je riadiť očakávania zamestnancov. Rozhovor s Harrym Campom.

21. Personálny manažment, č. 11, 2001. Líder definuje módu v biznise.

22. Edgeman Rick L. Princíp – sústredené vedenie a rozvoj kľúčových hodnôt // Magazín TQM. Vol. 10, N3, 1998, str. 190-193.

23. Horner Melissa. Teória vedenia: minulosť, súčasnosť a budúcnosť // Team Professional Management, Vol.3, N4, pp.270-287

24. Juran J.M. Juran o vodcovstve pre kvalitu. Výkonná príručka. - New York, NY: Free Press. - 1989. - 376 s.

25. Stolyarenko L.D. Psychológia obchodnej komunikácie a manažmentu. "Učebnice 21. storočia". Rostov n / a: "Phoenix", 2001. - 512 s. Senge P.

Na začiatok treba povedať, že nie je tím lídra ako skupina lídra. A zásadný rozdiel prvý z druhého je, že v skupine vedúci stanovuje ciele pre skupinu a v tíme vedúci zapája všetkých do stanovovania cieľov.

Všetci podľahneme pokušeniu vytvoriť skupinu, nie tím. Skupina sú ľudia-umelci, tím sú ľudia-myslitelia.

Ľudia nehovoria „ja“ alebo „oni“, ale „my“ je tím.

1. Vodca si musí byť istý Božie volanie vykonávať túto prácu. Tie. poznať vôľu Božiu. Potom Boh pomôže vytvoriť správny tím. Koniec koncov, môžete si to zorganizovať sami ( kráľa Saula), alebo možno s Bohom ( kráľa Dávida).

2. Buďte sami sebou život pod vedením Duch Svätý – ľudia sú pripravení nasledovať tých, v ktorých živote je jasne vidieť prejav Božej moci a je vidieť pôsobenie Ducha Svätého. O takýchto ľuďoch sa zvyčajne hovorí, že sú to ľudia vedení Božím Duchom. Ľudia potom prídu a sami sa pridajú k dielu.

4. Buď sluha pre všetkých. Skutočný vodca sa nebojí byť sluhom a nedokazuje, že „tu má na starosti“ ( príklad Pána – umyl nohy svojim učeníkom). V prvom rade sa Boh stará o autoritu svojho vyvoleného priamym zásahom alebo prostredníctvom jasných pokynov z Biblie, ako má konať v určitých prípadoch ( Mojžišovský príklad.)

5. Potreba spolupracovať s každým členom tímu individuálne- výučba, povzbudzovanie, mentorovanie a budovanie priateľstiev:

odhaliť svoje silné a slabé stránky a predovšetkým duchovný talent

spojiť všetkých

mať vzájomné porozumenie

6. Vytváranie dobrého, pracovného, kreatívneho atmosféru.

· Neovládajte stretnutia, ale stanovte všeobecné smery a snažte sa udržať myšlienky na správnej ceste.

Pomôžte členom tímu objaviť ich schopnosti a prekonať slabé stránky (aby sa nebáli hovoriť o svojich slabých stránkach, aby sa dali využiť silné stránky. Nemusíte ich vždy skrývať sami.)

· Byť otvorený kritike, nebyť „človekom, ktorý nerobí chyby“. Ak to tak nie je, ľudia vás budú kopírovať a priateľstvá vystrieda skrývanie sa a nedôvera.

· Vytvorte si dôverný vzťah. Toto je priama úloha vodcu. Nebojte sa hovoriť o svojich zápasoch a zlyhaniach. Takže každý vie, že ich máte. Ukážte príkladom, že sa všetci navzájom potrebujeme. Tento postoj stimuluje pocit bezpečia a otvorenosti v rozhovoroch, odomyká kreativitu každého atď.

· Vytvorte atmosféru spolupráce, nie rivality. Naučiť ľudí spolupracovať

· Je potrebné uskutočniť zmenu myslenia každého člena tímu od jednotlivca až po kolektív.

Nech každý v tíme cíti, že nie je len „kolesom“ vo veľkom služobnom procese, ale aj spolupracovníkom Pána, veľmi dôležitou osobou.

· Nevytvárajte atmosféru depresie, ťažkostí v službe Pánovi, ale skôr radosti a plnosti v smútku a skúsenostiach, pamätajúc na to, že Pán má pre nás vždy nádej.

7. Nemusíte „predsedať“ všetkým výborom. Nech si každý urobí svoju časť.

8. Venujte pozornosť celej mládeži a nepoužívajte ju na zdôrazňovanie ich postavenia.

9. Priprav si za seba náhradu, hľadaj ju a modli sa za ňu. Moja rada: študuj s týmto bratom osobne.

10. Stanovte ľuďom dosiahnuteľné ciele.

11. Nebyť mäkkých, ale náročných s gráciou. "Prekliaty je ten, kto nedbale koná dielo Pánovo" Jer.48:10.

12. Jasne zadávajte úlohy a jasne definujte, kto je zodpovedný za vykonanú prácu.

13. Iba používajte vnútorná motivácia. Ľudí ničím nepodplácajte, ale inšpirujte nápadom.

Poďme si teraz porovnať dva extrémne prístupy k manažmentu: direktívneho lídra a skutočného tímového lídra.

V súvislosti s týmto porovnaním vám chcem položiť otázky. Odpovedzte si na ne úprimne – aký ste vodca? Zapíšte si tieto otázky a poskytnite na ne podrobné odpovede, bod po bode.

Poznámka pre vedúceho. 5 tajomstiev dokonalého tímu

Veľkým a malým šéfom ide o dvoch personálna otázka- aká je úloha tímu a aké vlastnosti v zásade musíte mať, aby ste okolo seba zhromaždili silný tím?

1) Stanovte si správne ciele. strategický výsledok v veľké štruktúry sa dá dosiahnuť len s tímom rovnako zmýšľajúcich ľudí, bez ohľadu na to, či tento tím prišiel na konkrétny projekt alebo bol vytvorený z nových špecialistov a zamestnancov, ktorí už v organizácii pracovali. Je tiež zrejmé, že výsledok práce každého odborného tímu je vyšší, keď všetkých jeho členov spája spoločný cieľ. Je to spoločná ideológia a stanovovanie cieľov, ktoré stanovujú strategický rámec pre konanie spoločnosti, sú to spoločné usmernenia, ktoré formujú a „osvetľujú“ cestu, ktorou buď nesúrodá skupina súdruhov, alebo tím zjednotený spoločnými hodnotami a cieľmi. musí prejsť. Ak ľudia nepochopia ciele a filozofiu firmy, ich zapojenie do procesu a tým aj efektivita bude výrazne nižšia ako potenciálna.

Samozrejme, finančná podpora je pre dosahovanie výsledkov nesmierne dôležitá, ale v skutočnom tíme mnohí pracujú nielen pre materiálne stimuly, ale aj pre myšlienku, jeden pre druhého, pre svojho lídra. Tím si dobre uvedomuje, že ak je výsledok zaujímavý z finančného aj nemateriálneho hľadiska, jeho dosiahnutie je bezpodmienečným víťazstvom celého tímu a ktoréhokoľvek jeho člena. Okrem toho si každý zamestnanec jasne uvedomuje svoju úlohu pri dosahovaní tohto víťazstva. Práve táto transparentnosť vo vzťahoch, v chápaní cieľov a zámerov, ich miesta a úlohy v tíme umožňuje ľuďom pracovať efektívnejšie.

2) Hľadajte „svojich“ ľudí. Ak chceme zostaviť tím, musíme byť veľmi opatrní pri výbere nových ľudí, pretože okrem ich odborných manažérskych vlastností a funkčných kompetencií musia do existujúceho tímu dobre zapadnúť aj osobnostnými kvalitami a životná filozofia. Potom je pre nováčikov jednoduchšie začleniť sa do existujúceho tímu, znášať ťažkosti; „nevypadnú“ z každodenného procesu, budú efektívnejšie a jednoduchšie na vykonávanie konkrétnych úloh.

Treba však počítať s tým, že v každom prípade je tím komplexný systém vybudovaný na hlbokých personálnych prepojeniach. Na jednej strane je pre firmu prítomnosť tímu vážnym plusom – v zdravom prostredí to skutočne zvyšuje šance na efektívnejšie a efektívnejšie plnenie určitých úloh. Na druhej strane, v konfliktnej situácii vedúceho tímu sa rozkol v spoločnosti stáva oveľa hlbším a menej zvládnuteľným: existuje riziko, že spolu s ním stratíme aj ďalších ľudí, pretože tím spravidla verí v charizmatického človeka. vodcu a je pripravený ho nasledovať. Práve líder je zjednocujúcim článkom tímu, na konaní ktorého sa väčšina ľudí riadi v ťažkých situáciách. V roztrieštených firemných kultúrach, kedy má firma niekoľko tímov, ktoré vzišli z rôzne predmety trhu s iným vnútorným svetom, takéto riziká sú maximálne, keďže lídri sú tenkým článkom vo vzťahoch vo veľkom tíme.

3) Formovať firemnú kultúru. Vplyv firemnej kultúry organizácie na zloženie a formovanie tímov je obrovský, no, žiaľ, málokto sa nad týmto dôležitým faktorom zamýšľa. Málokedy je firemná kultúra monolitická, skôr roztrieštená a heterogénna, tvorená ľuďmi, ktorí prišli z rôznych firiem, a to výrazne ovplyvňuje formovanie tímu. Väčšinou v takejto situácii vznikne niekoľko tímov s rôznymi lídrami a podľa toho, či sa im podarí dohodnúť, spojiť sa okolo spoločného cieľa alebo nie, tieto tímy sa buď varia vo vlastnej šťave, alebo aktívne pracujú na spoločnom výsledku. Prvá možnosť v SNŠ je bežnejšia - vrcholovým a stredným manažérom spravidla dominujú „osobné“ a „farárske“ záujmy, ktoré prevažujú nad všeobecným stanovovaním cieľov a podnikovými hodnotami.

Vidno to najmä v tých štruktúrach, ktoré vznikli dosť agresívne – absorpciou. Slabo vybudované integračné procesy viedli k strate nielen silných lídrov, ale aj silných tímov. Ľudia, ktorí ich nahradili, nemohli byť profesionálne pripravení o nič horšie, ale po vypadnutí z firemnej kultúry už nemohli „hrať“ v všeobecnom tíme. Nová korporátna subkultúra vznikajúca na takomto pozadí príliš neprispieva k „tímovej práci“ a „práci na výsledky“. Navyše prítomnosť staronových charizmatických lídrov, ktorí bojujú o vplyv vo firme, má negatívny vplyv na horizontálne prepojenia a celkový výkon.

4) Prispôsobte tím konkrétnym okolnostiam. Stáva sa, že na jednom pracovisku sa tímu môže dariť, ale na inom nie. Okrem faktorov spojených so vstupom do nového organizačného a riadiaceho prostredia je to spôsobené aj integráciou tímu a jednotlivých vrcholových manažérov do firemnej kultúry. Zároveň staré výsledky a víťazstvá, bohaté manažérske skúsenosti nie sú zďaleka vždy zárukou úspechu na novom pôsobisku, pretože ten starý výsledok bol dosiahnutý za špecifických okolností, s určitou externou konkurenciou a vhodným vnútorným prostredím a systémom. . Osoba a miesto nie vždy spolu korešpondujú. To isté možno povedať o mužstve.

5) Naučte sa udržiavať integritu tímu. Keď sa tím a firma navzájom „omrzia“, rozídu sa. Ak neberieme do úvahy faktor „prirodzeného úpadku“, keď niekto z tímu ide na postup, niekto zmení povolanie a niekto zostane, tak najčastejšie tímy odchádzajú ku konkurentom za lepšími podmienkami. Sú situácie, keď finančné podmienky nie sú rozhodujúcim faktorom pre presun mužstva? Stáva sa to a často. Sebestačnosť celého tímu je často určujúcim dôvodom, prečo sú ľudia ochotní ísť za menej peňazí. Odchádzajú spolu, aby si udržali vysokú výkonnosť tímu ako celku, pohodlnú vnútornú kultúru a dobrého lídra. Mimochodom, často sa stáva, že menej pohodlné finančné podmienky sú len dočasným faktorom. Buď spoločnosť v súčasnosti nemá dostatočné zdroje na to, aby zásobila veľký tím vhodnou ponukou, a všetci členovia chápu, že pre udržanie si dobrého zamestnania sa oplatí trochu obetovať svoje finančné ambície. Po predvedení výsledku dostane tím finančnú kompenzáciu. Alebo ide o prechodnú možnosť, ktorá vám umožní „doplniť“ materiálnu motiváciu po krátkom časovom intervale, na ktorom sa dohodnete so zamestnávateľom.

Na základe článku Dmitrija Yurtsvaiga, člena predstavenstva FG BCS

Ako riadiť neformálnych lídrov vo firme

Po nájdení neformálneho lídra vo svojom tíme je dôležité čo najrýchlejšie urobiť dve veci:

určiť povahu jeho vedenia - pozitívne alebo negatívne;
rozhodnúť ako najužitočnejší aby si tím a spoločnosť uvedomili toto vedenie.

To druhé možno urobiť po dôkladnom pozorovaní neformálneho vodcu pre jeho ambície – či už sa snaží premeniť z neformálneho na inštitucionálneho vodcu (t. j. získať určitú vedúcu pozíciu), alebo chce zostať len neformálnym vodcom. Je dôležité pochopiť motívy skúmaného zamestnanca a jeho potenciál realizovať existujúce ambície. Ďalej môžete prejsť k zostaveniu akčného plánu.

Zvážte možnosti:

Podľa výsledkov analýzy práce a pozorovania zamestnanca sa ukazuje, že toto neformálne negatívny vodca a jeho „vedenie“ v tíme sa dostáva na prvé miesto v meškaní, aktivite na firemných večierkoch a diskusiách o nepopulárnych manažérskych opatreniach. Aj keď je tento zamestnanec veľmi talentovaný a niekedy vykazuje vysoké výsledky v práci, jeho prítomnosť v tíme neprinesie spoločnosti nič dobré. Nasmerovanie takéhoto „vodcovstva“ pozitívnym smerom je najčastejšie nemožné, je to už súčasť povahy samotnej osoby. Takýchto „vodcov“ sa treba zbaviť a čím skôr, tým lepšie. Mimochodom, zbavenie sa takého „vodcu“ samo o sebe je pre kolektív veľmi efektívna a názorná vzdelávacia akcia.
Neformálny vodca pozitívneho charakteru, usilujúci sa o vedúcu pozíciu. Predpokladajme, že schopnosti tohto človeka zodpovedajú jeho ambíciám. Sľubná, no veľmi riskantná možnosť, ktorá si vyžaduje osobitnú pozornosť, neustále sledovanie a citlivé vedenie. Takýto neformálny vedúci je samostatným článkom týždenného plánu pre každého lídra. Tu veľa závisí od manažéra a samotného zamestnanca, kvality ich osobnej interakcie a vzájomného porozumenia, znalosti silných a slabých stránok zamestnanca, kvality kontroly, lojality zamestnanca. Je dôležité, ako je vedúci pripravený pracovať s takýmto zamestnancom, ku konkurencii, ktorá bude nevyhnutne nasledovať. Toto je možnosť pre veľmi silných vodcov, ktorí môžu súčasne urobiť kariéru a pripraviť si za seba dôstojnú náhradu. Ak sa im to podarí, v tíme sa objaví skvelý, vysoko motivovaný, vysoko lojálny zamestnanec, ktorý v záujme budúceho kariérneho rastu plní plán na 200 %.
Pozitívny neformálny líder, ktorý nevyhľadáva inštitucionálne vedenie ľudí alebo je spokojný so svojou pozíciou v tíme. Spravidla ide o ľudí, ktorí jednoducho dokážu oveľa viac, ako im je zverené. personálne obsadenie, ale z nejakého dôvodu sa nesnažte lámať oštepy kvôli kariére. To nie je vždy zlé – možno majú ľudia rušný život mimo práce alebo psychickú nepohodu z pretekov v kariére, a to je jediný dôvod, prečo nechcú byť tým, čím môžu byť – vysokopostavenými lídrami. Takíto neformálni lídri sú mimoriadne užitoční. Mali by byť použité všade tam, kde sa ich množstvo talentov môže hodiť. Z toho majú títo zamestnanci morálnu satisfakciu. Všetci sú spokojní – firma aj neformálny vedúci.

Prístup kompetentného manažéra k takýmto zamestnancom je pozorný k ich túžbe kreatívne sa prejaviť v prospech spoločnosti. Nemali by ste im odopierať túžbu profitovať, práve naopak, je potrebné vytvárať na to čo najviac príležitostí. Výsledkom je, že manažér získa najlojálnejšieho a najvýkonnejšieho, vysoko motivovaného zamestnanca. V tíme dostane podporu, vlastne vlastného nezainteresovaného asistenta pri realizácii svojich plánov.

Zároveň takýto zamestnanec nikdy neohrozí kariérne ašpirácie svojho manažéra - jednoducho je z osobných dôvodov o tieto ambície úplne zbavený. Zhrnutím toho, čo bolo povedané, by som rád poznamenal, že hlavnou vecou v prístupe k neformálnym lídrom je pozornosť, kompetentné preventívne opatrenia a dlhodobé plánovanie.

Na základe článku Andreyho Derkacha,

Viceprezident pre prevádzku CJSC „SRT Service“ (skupina spoločnostíMAYKOR)

Prepustenie alebo „prežitie“ neformálneho vodcu je dosť nebezpečné. To môže viesť k sociálnemu napätiu v skupine jeho nasledovníkov a v niektorých prípadoch aj v celej spoločnosti. „V tomto prípade je lepšie použiť taktiku „Daj priateľa“. „Neformál“ treba preniesť do iného celku, ideálne – do skupiny súperov. Alebo mu pomôžte nájsť miesto v inej spoločnosti, možno tam bude na súde. A podporná skupina neformálneho vodcu musí byť nabitá prácou, potom nebude mať čas rebelovať.

Na základe článku Svetlany Blokhiny,

Poradca pre ľudské zdroje v sieti mobilných komunikačných centier Maxus/Svyaznoy

Vedenie je jedným zo sociálno-psychologických faktorov, ktoré ovplyvňujú výkon. Vodcovský potenciál - súbor psychologických vlastností, ktoré zodpovedajú potrebám tímu a sú najužitočnejšie na riešenie problémová situácia, v ktorom tento príkaz padol. Vedenie - vedenie pri stimulovaní, plánovaní a organizovaní skupinových aktivít. Za schopnosťou viesť sú také integrálne vlastnosti ako „dispozícia k nebezpečenstvu“, „manažérske schopnosti“ a vysoká „osobná aktivita“.

Pod „postojom k nebezpečenstvu“ sa rozumie vysoká účinnosť pôsobenia v strese, ako aj citlivosť na potenciálne nebezpečenstvo a nebojácnosť.

Akcie v stresových podmienkach, ktoré sú pre rolu skutočného lídra najvhodnejšie, spočívajú v jeho nadradenosti pri ochrane tímu, pri organizovaní skupinových akcií, pri útočných akciách, vo výbere stratégie a taktiky správania sa tímu. Citlivosť je schopnosť lídra predvídať možnosť stresujúcich okolností a možnosti ich rozvoja. Nebojácnosť je konvenčne označovaná ako vlastnosť, ktorá vodcovi umožňuje čo najdlhšie znášať hrozby namierené proti nemu a rýchlejšie sa zotaviť po porážkach.

V štruktúre manažérskych schopností sú vedúcimi funkciami funkcie potláčania vnútroskupinovej agresivity (konfliktov) a poskytovanie podpory slabým členom skupiny, plánovanie nastávajúcich akcií skupiny.

Vysoká osobná aktivita vodcu zahŕňa širokú škálu súkromných prejavov – od iniciatívy a kontaktu až po fyzickú mobilitu a tendenciu uzatvárať dočasné spojenectvá s rôznych členov skupiny.

T. Zinkevich-Evstigneeva v knihe „Efektívny tím: Kroky k vytvoreniu“ identifikuje dvanásť požiadaviek na potenciálneho vedúceho tímu:

1. Líder musí byť nositeľom hodnôt organizácie, veriť v jej poslanie.

2. Líder musí byť schopný rozvíjať sa spolu s organizáciou.

3. Vedúci musí mať dobré organizačné schopnosti; začať konať, vidieť konečný cieľ.

4. Vodca musí byť pozorný k ľuďom, musí byť schopný vidieť predovšetkým ich tvorivé schopnosti. Darčeky, aby ste pochopili individualitu každého.

5. Vedúci by nemal využívať poznanie slabých stránok ľudí na ich manipuláciu (vedomé vyvolávanie pocitov viny, vydieranie, vyhrážky a pod.).

6. Vedúci musí mať pozitívne myslenie: uvedomte si svoje hlboké hodnoty a konajte v súlade s nimi; neskresľujte informácie na základe svojich vlastných vnútorné rozpory a nevyriešené konflikty; veriť v úspech, vytvárať pozitívne myšlienky; v ťažkých situáciách vždy hľadajte východisko, neprepadajte zúfalstvu.

7. Líder musí vedieť poctivo a objektívne analyzovať vlastné činy a rozhodnutia, ako aj činy ľudí, ktorí mu dôverovali.

8. Líder musí byť „tímový muž“ a nie individualista alebo samotár; majú vysokú komunikačnú kultúru.

9. Vodca musí mať interný „kódex cti“ a „etiku charakteru“.

10. Vedúci musí vedieť kompetentne riadiť svoj aj cudzí čas, jasne uprednostňovať prácu.

11. Vedúci musí vedieť inteligentne plánovať záťaž a rekuperačné aktivity (pre seba aj pre ostatných).

12. Líder musí byť schopný dosiahnuť synergiu: špeciálnu energiu kolektívnej mysle tímu, jednotu ašpirácií členov tímu.

Peter Drucker povedal: "Manažment je umenie robiť správne veci a vedenie je umenie robiť správne veci." Skutočný Vodca je skutočne schopný inšpirovať ľudí k veľkým činom a robiť zázraky a ak je zároveň strategickým vodcom, potom je jeho tím „odsúdený na úspech“.

Podľa P. Druckera sa v úzkom tíme rovnako zmýšľajúcich ľudí na čele s uznávaným lídrom stávajú obyčajní ľudia schopní robiť neobyčajné veci.

Úlohou vedúceho je zbaviť zamestnancov strachu z neúspechu. Nedôvera vo vlastné schopnosti podnecuje podľa A. Weissmana bežné tímy „obyčajných“ interpretov k tomu, aby podcenili latku svojich cieľov. Priemernosť však znamená nahraditeľnosť, ktorá je najväčším nepriateľom úspechu v podnikateľskom živote. Víťazný tím musí byť pripravený čeliť prekážkam a musí byť pripravený ich prekonať. Zlyhania, konflikty by sa mali považovať za možné „body rastu“, ako signály naliehavej potreby organizačných zmien.

Líder-líder je povinný presvedčiť svojich podriadených, že by sa nemali báť pustiť sa do najťažších úloh, že majú právo riskovať, že chyby sa často stávajú kľúčom k úspechu.

Portál pre študenta. Samotréning

Doučovanie

ÚVOD ………………………………………………………………………………… 2

Kapitola 1: Teoretický základ problémy vodcovstva v moderných podmienkach……………………………………………………………………………..4

1.1. Podstata teórií vedenia……………………………………………4

1.1.1. Podstata behaviorálneho prístupu………………………………………...12

1.2. Motivácia a typy vedenia: typy, vlastnosti……………….….18

1.3. Vodcovstvo ako mechanizmus neustáleho zlepšovania konkurencieschopnosti organizácií…..………………..…………...27

1.3.1. Určenie úlohy vedenia v systéme kvality podniku..28

1.4. Lídri novej generácie: vlastnosti, problém prípravy lídrov…...48

1.5. Obsah pojmu „tím“, charakteristické znaky……...57

Kapitola 2: Vodcovské črty v moderných ruských podmienkach…………………………………………………………………………….62

2.1. Ako dosiahnuť úspech, začať od nuly?…………………………..62

2.2. Personálne orientované vedenie – je to jednoduché?……………………………………………………………..……..66

ZÁVER………………………………………………………………………………..69

LITERATÚRA………………………………………………………………………..72

ÚVOD

V histórii manažmentu existovali vo všeobecnosti tri prístupy k štúdiu vedenia: osobnostný prístup, behaviorálny prístup a situačný prístup. Žiadny z týchto prístupov však nezabezpečil integritu pri štúdiu problému.

Chýbajúca jasná definícia však nebráni moderným lídrom usilovať sa o vedenie. Možno sa vedci zhodli na tom, že moderný vodca by mal byť vodcom. Navyše vodca, za ktorým stojí tím, ktorý vám zase umožňuje zefektívniť a zefektívniť podnikanie.

Kapitola 1: Teoretické základy problému vodcovstva v moderných podmienkach.

1.1. Teórie vedenia: typy, obsah.

Autokratické a demokratické vedenie.

Vedenie zamerané na prácu a osobu.

1.3. Vodcovstvo ako mechanizmus neustáleho zvyšovania konkurencie

O teóriách vedenia

ZÁVER

Príspevok sa zaoberal problémom vodcovstva v moderných podmienkach.

Na základe štúdie som dospel k nasledujúcim záverom:

1) Napriek popularite tejto témy v súčasnosti stále neexistuje jasná definícia tohto pojmu. Existujúce prístupy k jeho štúdiu nedávajú úplný obraz o podstate vodcovstva.

4) Z časti 1.4. „Lídri novej generácie...“ môžeme vyvodiť nasledujúci záver: je lepšie pestovať lídrov v rámci samotnej organizácie a pomerne efektívnym spôsobom „vychovávať“ lídrov je použiť „metódu rozprávača“.

Napokon druhá kapitola skúma praktické príklady vodcovstva a vodcovstva v moderných ruských podmienkach.

Bibliografia

Poznámka pre vedúceho. 5 tajomstiev dokonalého tímu

Ako riadiť neformálnych lídrov vo firme

SÚVISIACE ČLÁNKY