Einführung

Die Kursarbeit widmet sich dem Problem der Führung in modernen Bedingungen. Die Dringlichkeit dieses Problems erklärt sich aus dem Fehlen einer klaren Definition einer Führungskraft und gleichzeitig aus der immer größer werdenden Bedeutung einer Führungskraft und Führung in der modernen Welt. Derzeit hört man dieses Wort immer öfter, es werden verschiedene Seminare und Trainings zur Vermittlung von Führung abgehalten, aber es gibt noch kein einheitliches Konzept, das die Essenz dieses Begriffs erklärt.

In der Geschichte des Managements gab es im Allgemeinen drei Ansätze zum Studium der Führung: den Persönlichkeitsansatz, den Verhaltensansatz und den Situationsansatz. Aber keiner dieser Ansätze verlieh der Untersuchung des Problems Integrität.

Das Fehlen einer klaren Definition hindert moderne Führungskräfte jedoch nicht daran, nach Führung zu streben. Das Wenige, worüber sich die Forscher vielleicht einig waren, ist, dass der moderne Anführer ein Anführer sein sollte. Außerdem eine Führungskraft, hinter der ein Team steht, das es Ihnen wiederum ermöglicht, Ihr Unternehmen effizienter und erfolgreicher zu machen.

Das Team ist von den in der Psychologie betrachteten „Kleingruppen“ abzugrenzen . Im Gegensatz zu einer kleinen Gruppe besteht ein Team immer aus Fachleuten, ist immer auf die Lösung eines Geschäftsproblems fokussiert, handelt immer zuerst und kommuniziert erst dann. Daher werden sich die Akzente sowohl der Führung als auch des Teammanagements eher auf das Geschäftliche als auf die emotionale Sphäre verlagern.

Das dritte Kapitel befasst sich mit zwei Beispielen. Der erste Abschnitt enthält die "Erfolgsgeschichte" von Rustam Tariko, der dieser Moment ist Eigentümer der Rust-Unternehmensgruppe. Der zweite Abschnitt liefert ein Beispiel für personalorientiertes Management (basierend auf einem Interview mit dem Direktor des Werks Molmash, A. Ponomarev).

Der Zweck der Arbeit besteht daher darin, zu versuchen, Informationen über Führung in der modernen Welt zusammenzufassen und ihre Hauptmerkmale und Merkmale hervorzuheben; enthüllen die Essenz des Begriffs "Team". Erläutern Sie die Bedeutung von Führung und Team unter modernen Bedingungen.

Dazu betrachtet der Beitrag zunächst Ansätze zur Erforschung von Führung und ihrer Typen. Der Führung im Qualitätssystem eines Unternehmens wird Aufmerksamkeit geschenkt, ihre Bedeutung für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird aufgezeigt. Eine der möglichen Methoden zur Ausbildung von Führungskräften, die „Storyteller-Methode“, wird ebenfalls angegeben. Am Ende des ersten Kapitels wird die Essenz des Begriffs „Team“ offenbart. Die Hauptmerkmale, die dem Team innewohnen und es von anderen Gruppen unterscheiden, werden bestimmt.

Kapitel 1. Theoretischer Teil

1.1 Die Essenz der Führungstheorien

Führung ist die Fähigkeit, sowohl den Einzelnen als auch Gruppen zu beeinflussen und die Bemühungen aller zu lenken, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Aus dem Englischen übersetzt bedeutet Leader „Anführer“, „Kommandant“, „Kopf“, „Anführer“, „Anführer“.

Die Gruppe, die entscheidet erhebliches Problem, nominiert immer einen Anführer für seine Lösung. Keine Gruppe kann ohne einen Anführer bestehen.

Eine Führungskraft kann als eine Person definiert werden, die in der Lage ist, Menschen zu vereinen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Der Begriff „Führer“ gewinnt erst zusammen mit dem Begriff „Ziel“ an Bedeutung. Tatsächlich würde ein Anführer ohne Ziel lächerlich aussehen.

Aber ein Ziel zu haben und es allein zu erreichen, reicht nicht aus, um als Führungskraft bezeichnet zu werden. Eine wesentliche Eigenschaft eines Leaders ist das Vorhandensein von mindestens einem Follower. Die Rolle einer Führungskraft liegt in der Fähigkeit, Menschen voranzutreiben, dafür zu sorgen, dass solche Verbindungen zwischen Menschen im System bestehen, die zur Lösung spezifischer Probleme im Rahmen eines einzigen Ziels beitragen würden. Das heißt, der Führer ist ein Element der Ordnung des Systems der Menschen.

Im modernen Management wird Führung mehrdeutig charakterisiert:

) Führung ist eine Art von Macht, deren Besonderheit die Richtung von oben nach unten ist, und der Träger dieser Macht ist nicht die Mehrheit, sondern eine Person oder eine kleine Gruppe von Menschen - „Führung ist Macht, die von einem oder mehreren ausgeübt wird Einzelpersonen“ (J. Blondel);

) Führung ist ein Führungsstatus, soziale Position Entscheidungsfindung ist eine Führungsposition. Die Gesellschaft ist ein komplexes, hierarchisch organisiertes System sozialer Status und ihrer entsprechenden sozialen Rollen. sozialer Status der Führer übernimmt und fordert sogar die Erfüllung einer sozialen Rolle in der Art eines Führers; Führung ist „eine Position in der Gesellschaft, die durch die Fähigkeit der sie besetzenden Person gekennzeichnet ist, das kollektive Verhalten einiger oder aller ihrer Mitglieder zu lenken und zu organisieren“ (L. Downton);

3) Führung ist Einfluss auf andere Menschen (V. Katz, L. Edinger), aber nicht irgendwelche, aber die Erfüllung der folgenden Bedingungen: a) Beständigkeit des Einflusses ist keine einmalige kurzfristige Auswirkung (ein Terrorist, der ein Flugzeug entführt kann nicht als Anführer angesehen werden), b) die Breite des Einflusses - der Einfluss wird auf alle Mitglieder der Truppe ausgeübt; c) ein klarer Vorrang bei der Einflussnahme, das Verhältnis zwischen Führungskraft und Gefolgschaft ist asymmetrisch, einseitige Orientierung von der Führungskraft auf die Mitglieder der Gruppe, d) die Organisationsführung setzt nicht auf die direkte Anwendung von Gewalt, sondern auf die Autorität oder auf der Anerkennung der Legitimität der Führung. Der Diktator, der die Gruppe mit Gewalt unterjocht, zögert nicht, als Anführer (Gefängniswärter) angesehen zu werden. Nicht alle Forscher stimmen dem zu (Blondel erlaubt die Anwendung eines Zwangssystems);

4) Führung - eine natürliche soziale psychologischer Prozess in einer Gruppe, aufgebaut auf dem Einfluss der persönlichen Autorität einer Person auf das Verhalten der Gruppenmitglieder. Einfluss wird als das Verhalten einer Person verstanden, das eine Änderung des Verhaltens, der Einstellungen und der Gefühle einer anderen Person bewirkt. Einfluss kann durch Ideen, das gesprochene und geschriebene Wort, durch Vorschläge, Überzeugung, emotionale Ansteckung, Zwang, persönliche Autorität und Beispiel ausgeübt werden.

) Führung ist ein informelles Phänomen, sie ist ein Symbol der emotionalen und psychologischen Gemeinschaft der Gruppe und ein Verhaltensmodell für ihre Mitglieder. Die Position ist in der häuslichen Psychologie weit verbreitet. Krichevsky stellt fest, dass die Rolle einer Führungskraft spontan entsteht, sie steht nicht in der Personalliste, Führung ist ein psychologisches Phänomen, während Führung ein soziales ist.

Führung ist immer eine Frage des Grades, der Macht des Einflusses, abhängig vom Verhältnis der persönlichen Qualitäten des Führers zu den Qualitäten derjenigen, die er zu beeinflussen versucht, und von der Situation, in der sich diese Gruppe befindet.

Hinsichtlich des Umfangs der zu lösenden Aufgaben gibt es:

) alltägliche Art der Führung (und Schule, Studentengruppen, Freizeitvereine, in der Familie);

) soziale Führungsform (in der Produktion, in der Gewerkschaftsbewegung, in verschiedene Gesellschaften: Sport, Kreativ usw.);

) politische Art der Führung (Staat, Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens).

Es besteht ein unzweifelhafter Zusammenhang zwischen dem Schicksal des Haushaltsvorstehers, des Vorstehers des Sozialen und des Vorstehers des Politischen. Der Erste hat immer die Möglichkeit, zu den Anführern eines anderen Typs aufzusteigen.

Anführer und Manager. In der westlichen Literatur werden diese Konzepte traditionell nach folgenden Parametern unterschieden: 1) Inhalt von Führungsproblemen – die Führungskraft kümmert sich um die effektive Umsetzung aktueller Aufgaben durch die Mitarbeiter, löst einzelne Teilprobleme, die Führungskraft begreift die Herausforderungen der Zeit, entwickelt innovative Ideen, legt die Grundlagen für die Lösung der Probleme der Zukunft (I.O. Kotter, USA); 2) die Auswirkungen auf die Belegschaft – „Manager bringen Menschen dazu, das zu tun, was getan werden muss, Führungskräfte bringen Menschen dazu, das tun zu wollen, was erforderlich ist“ (Lee Jackson, ein bekannter amerikanischer Managementtheoretiker und -praktiker, aus „A Dozen of Golden Thoughts "). „Führungskräfte sind Menschen, die in der Lage sind, das Beste aus anderen herauszuholen. In einer Organisation kann es so viele Manager geben, wie Sie wollen, es gibt immer wenige Führungskräfte.“ Eine Führungskraft mit Organisationstalent ist in der Lage, die Situation schnell und richtig einzuschätzen, Aufgaben herauszugreifen, die vorrangig umgesetzt werden müssen, das Machbare von fruchtlosen Projektionen zu unterscheiden und die Fristen für die Lösung von Problemen genau zu berechnen. Die Vorstellung, dass das Hauptunterscheidungsmerkmal eines fähigen Organisators die Fähigkeit ist, schnell effektive Wege und Mittel zur Lösung von Problemen zu finden, wird bei jedem Schritt bestätigt. Eine interessante Aussage zu diesem Thema von Napoleon Bonaparte: „Mein Genie liegt darin, dass ich mit einem schnellen Blick alle Schwierigkeiten des Falles, aber gleichzeitig alle Mittel zur Überwindung dieser Schwierigkeiten erfasst habe; Meine Überlegenheit über andere ist darauf zurückzuführen.

Die Begabung zur Führung von Menschen basiert auf einer ganzen Reihe sozialpsychologischer Qualitäten und Eigenschaften. Das Vertrauen und die Liebe der Massen zu ihrem Führer spielt eine wichtige Rolle. Vertrauen in eine Führungskraft ist Anerkennung ihrer hohen Verdienste, Autoritätsverdienste, Anerkennung der Notwendigkeit, Richtigkeit und Wirksamkeit ihres Handelns. Dies ist eine interne Vereinbarung mit dem Autoritätsträger, eine Bereitschaft, gemäß seinen Weisungen zu handeln. Denn ohne Zwangsmittel kann man sich nur auf Vertrauensbasis dazu zwingen, sich selbst zu folgen. Und dieses Vertrauen bedeutet, dass die Menschen in innerer Harmonie und Einheit mit dem Führer sind.

Die Struktur der Einflussmechanismen von Führern auf die Masse hängt von den Eigenschaften von Anhängern ab. Der Leader ist in der stärksten Abhängigkeit vom Team. Die Gruppe, die das Image eines Anführers – eines Modells – hat, erfordert einerseits einen echten Anführer, um sich daran zu halten, und andererseits muss der Anführer in der Lage sein, die Interessen der Gruppe zum Ausdruck zu bringen. Nur wenn diese Bedingung erfüllt ist, folgen die Gefolgsleute ihrem Anführer nicht nur, sondern sind auch bereit, ihm zu folgen. Ob eine Person für die Rolle eines Führers geeignet ist, hängt in erster Linie von der Anerkennung der Überlegenheitsqualitäten anderer Menschen ab, dh der Eigenschaften, die sie inspirieren, an ihn zu glauben, sie ermutigen, seinen Einfluss auf sich selbst anzuerkennen. Natürliche Führung – wenn Einfluss aus der Anerkennung anderer und der persönlichen Überlegenheit des Führers kommt. Wichtig ist hier nicht, dass der Anführer die Qualitäten der Überlegenheit hat, sondern dass seine Unterstützer glauben, dass er diese Qualitäten hat.

Der Einfluss einer Führungskraft hängt immer von der Situation ab. Mehr hohe Intelligenz, Ausbildung oder Erfahrung können Teil der Grundlage für Führung sein. Normalerweise ist die Neigung zur Dominanz wichtig, nämlich die Fähigkeit, in zwischenmenschlichen Beziehungen die Initiative zu ergreifen, die Aufmerksamkeit anderer zu lenken, ihnen Lösungen anzubieten, die Fähigkeit, "die Sprache" ihrer Unterstützer zu sprechen. Die Rolle des Führers besteht darin, die Ansichten seiner Unterstützer in ein kohärentes Aktionsprogramm umzusetzen. Der Anführer kann seine Anhänger in die Richtung führen, in die sie selbst gehen wollen.

Der Wert eines Leiters beschränkt sich nicht auf die Bildung neuer Gruppen. Es erfüllt auch die wichtige Aufgabe, den Zusammenhalt in bereits bestehenden Gruppen aufrechtzuerhalten.

Ein Leader ist eine Person, die in Bezug auf die Gruppe als ihr Spiegel betrachtet werden kann. Es kann nur derjenige sein, der die Eigenschaften trägt, die in dieser bestimmten Gruppe willkommen und erwartet sind. Daher ist es unwirksam, den Leiter in eine andere Gruppe zu „versetzen“ oder ihn von oben zum Leiter zu ernennen.

Warum wird eine Person Führungskraft? Es gibt mehrere Ansätze zur Definition von Führung, aber wir werden einen davon betrachten.

Der verhaltensorientierte Ansatz hat die Grundlage geschaffen, um Führungsstile oder Verhaltensstile zu klassifizieren. Es war ein wichtiger Beitrag und ein nützliches Werkzeug, um die Komplexität der Führung zu verstehen. Die Enttäuschung über die Herangehensweise an die Führung von Positionen mit persönlichen Qualitäten nahm etwa zur gleichen Zeit zu, als die Verhaltensschule in der Managementtheorie an Stärke zu gewinnen begann. Daher ist es nicht verwunderlich, dass sich der zweite Ansatz zur Untersuchung von Führung auf das Verhalten der Führungskraft konzentrierte. Nach dem verhaltensorientierten Führungsansatz wird die Effektivität nicht durch die persönlichen Qualitäten des Leiters bestimmt, sondern durch sein Verhalten gegenüber Untergebenen. Obwohl der verhaltensorientierte Ansatz das Studium der Führung vorangebracht hat, indem er sich auf das tatsächliche Verhalten eines Managers konzentrierte, der Menschen motivieren möchte, die Ziele der Organisation zu erreichen, war sein Hauptnachteil seine Tendenz, anzunehmen, dass es einen einzigen, optimalen Führungsstil gibt. Frühere Autoren der Behavioristenschule neigten dazu, Führer, die sich demokratisch verhielten und andere als die effektivsten in modernen Organisationen betrachteten. Eine Gruppe von Autoren fasst jedoch die Ergebnisse von Studien zusammen, die diesen Ansatz verwenden, und argumentiert, dass "es keinen einzigen, optimalen Führungsstil gibt". Es ist sehr wahrscheinlich, dass die Wirksamkeit des Stils vom Charakter abhängt spezifische Situation und wenn sich die Situation ändert, ändert sich auch der entsprechende Stil. Neuere Autoren und Wissenschaftler der Verhaltensschule erkennen im Allgemeinen an, dass ein situativer Ansatz für Führung erforderlich ist. Der optimale Führungsstil variiert je nach Situation.

.2 Motivation und Führungstypen: Typen, Merkmale

Was bringt eine Person dazu, nach Führung zu streben? Die subjektiven Mechanismen der Entstehung, Art und Richtung von Führung werden durch die psychoanalytische Theorie von Z. Freud verdeutlicht. Führung basiert aus seiner Sicht auf einer unterdrückten Libido, einer überwiegend unbewussten Anziehung sexueller Natur. Andere Psychologen interpretieren Libido allgemeiner als psychische Energie im Allgemeinen. Im Prozess der Sublimation (Akkumulation und Übergang zu höheren Zuständen) manifestiert sich die Libido im Wunsch nach Kreativität, Führung und so weiter. Für viele Menschen erfüllt der Besitz von Führungspositionen subjektiv-kompensierende Funktionen, ermöglicht es Ihnen, verschiedene Arten von Komplexen zu überwinden und zu unterdrücken - ein Gefühl der Minderwertigkeit, Inkompetenz und so weiter. Die Unterwerfung unter den Führer findet auch in der Theorie der Psychoanalyse eine Erklärung – die subjektive Akzeptanz der Führung wird in der Kindheit als Bedürfnis nach einem Gönner, einer autoritativen Person angelegt. In diesem Sinne ähneln Autorität und Schirmherrschaft des Oberhaupts der Organisation der Autorität und Schirmherrschaft des Familienoberhaupts.

Anhänger 3. Freuds (Frankfurter Schule, Adorno, Fromm) offenbarten einen besonderen Persönlichkeitstyp, der zu Autoritarismus und Machtstreben veranlagt war. Eine solche Persönlichkeit wird im Ungesunden gebildet soziale Umstände die Massenfrustrationen und Neurosen erzeugen - Depressionszustände, bedrückende Anspannung, Angst, Hoffnungslosigkeit und Verzweiflung. Eine Person hat den Wunsch, aus all dem in die Sphäre der Beherrschung und Unterordnung zu entkommen. Für eine autoritäre Persönlichkeit ist Macht ein psychologisches Bedürfnis, das es Ihnen ermöglicht, Ihre eigenen Komplexe loszuwerden, indem Sie anderen Menschen Ihren Willen aufzwingen. Eine autoritäre Persönlichkeit ist dualistisch - einerseits zeigt sie eine Art Sadismus (der Besitz unbegrenzter Macht bereitet besondere Freude, die Schwäche anderer Menschen verursacht Verachtung und den Wunsch, sie zu demütigen) und andererseits masochistische Neigungen ( wenn er einer überlegenen Macht gegenübersteht, kriecht ein solcher Mensch vor seinem Träger, bewundert ihn und verehrt ihn).

Solche Personen werden zu Anführern und waschen die Tendenz, ihre Macht auf persönliche Beziehungen zu Untergebenen auszudehnen und ihre Rechte zu verletzen. Sie kümmern sich nicht so sehr um die Interessen des Falls, sondern um die Aufrechterhaltung oder Steigerung ihrer Macht. Die Aktivitäten solcher Führer bedürfen einer strengen Kontrolle.

instrumentelle Motivation. Die psychoanalytische Motivation des Strebens nach Führung offenbart einen der Typen von Führern. Die meisten Menschen streben, wie Studien zeigen, überhaupt nicht nach Macht. Werden sie zu Anführern? Ja, obwohl Macht an sich kein Wert für sie ist. Macht ist nur ein Werkzeug, ein Mechanismus, um verschiedene Arten von Vorteilen zu erlangen, ein Mittel, um andere Ziele zu erreichen: materiell (hohes Einkommen, Prestige, profitable Verbindungen, Privilegien) oder spirituell und moralisch (Erreichen hoher Ziele - Verantwortung für eine gemeinsame Sache, Helfen). die Schwachen, Aufbau freundschaftlicher Beziehungen im Team).

Spielmotivation. Motivation kann auch ein Spiel sein – ein Mensch empfindet den Führungsprozess als spannendes, spannendes Spiel. In diesem Fall wird das Motiv des Leiters zum eigentlichen Inhalt der Führungstätigkeit - der Lösung komplexer und sozial bedeutsamer Probleme bei der Organisation der Interaktion und Kommunikation mit Menschen.

Führungsklassifikationen sind vielfältig. Welche Kriterien werden verwendet, um die Arten von Leitern in einer Gruppe zu bestimmen?

Abhängig von den vorherrschenden Funktionen werden sie unterschieden die folgenden Arten Führer:

Leader-Organisator. Sein Hauptunterschied besteht darin, dass er die Bedürfnisse des Teams als seine eigenen wahrnimmt und aktiv handelt. Dieser Anführer ist optimistisch und zuversichtlich, dass die meisten Probleme gelöst werden können. Sie folgen ihm, wissend, dass er keinen leeren Koffer anbieten wird. Er weiß zu überzeugen, er neigt dazu, zu ermutigen, und wenn er seine Missbilligung ausdrücken muss, tut er dies, ohne die Würde eines anderen zu verletzen, und infolgedessen versuchen die Menschen, besser zu arbeiten. Es sind diese Leute, die in jeder informellen Gruppe im Blickpunkt der Öffentlichkeit stehen.

Schöpferführer. Zuallererst reizt ihn die Fähigkeit, das Neue zu sehen, sich der Lösung von Problemen zu stellen, die unlösbar und sogar gefährlich erscheinen mögen. Er befiehlt nicht, sondern lädt nur zur Diskussion ein. Kann die Aufgabe so stellen, dass sie Menschen interessiert und anzieht.

3.Kämpferführer. Willensstarke, selbstbewusste Person. Der Erste, der sich der Gefahr oder dem Unbekannten nähert, tritt ohne Zögern in den Kampf ein. Bereit, das zu verteidigen, woran er glaubt, und nicht zu Zugeständnissen geneigt. Ein solcher Anführer hat jedoch manchmal nicht genug Zeit, um über alle seine Handlungen nachzudenken und alles vorherzusehen. „Der Wahnsinn der Tapferen“ ist sein Stil.

4.Führender Diplomat. Wenn er seine Fähigkeiten für das Böse einsetzte, könnte man ihn durchaus als Meister der Intrige bezeichnen. Er verlässt sich auf eine ausgezeichnete Kenntnis der Situation und ihrer verborgenen Details, kennt Klatsch und Tratsch und weiß daher gut, wen und wie er beeinflussen kann. Bevorzugt vertrauliche Treffen im Kreis Gleichgesinnter. Ermöglicht es Ihnen, offen zu sagen, was jeder weiß, um die Aufmerksamkeit von ihren nicht beworbenen Plänen abzulenken. Diese Art von Diplomatie kompensiert zwar oft nur die Unfähigkeit, auf würdigere Weise zu führen.

5. Trösterführer. Sie fühlen sich zu ihm hingezogen, weil er bereit ist, sie zu unterstützen schwieriger Augenblick. Respektiert Menschen, behandelt sie freundlich. Höflich, aufmerksam, empathiefähig.

Die allgemeine Führung in der Gruppe besteht aus den folgenden Komponenten: emotional, geschäftlich und informativ. Je nach Inhalt der Führungstätigkeit in sozialen Gruppen wird üblicherweise eine Art von Führungstyp unterschieden (manchmal werden sie als Führungsrollen bezeichnet):

Unternehmensführung ist charakteristisch für formelle Gruppen, die Produktionsprobleme lösen. Es basiert auf Qualitäten wie hoher Kompetenz, der Fähigkeit, organisatorische Probleme besser als andere zu lösen, kaufmännischer Autorität und der größten Erfahrung in diesem Tätigkeitsbereich. Die Unternehmensführung beeinflusst das Management am stärksten. Der "Geschäfts"-Führer (die Hände der Gruppe) arbeitet gut, er kann das Geschäft organisieren, die notwendigen Geschäftsbeziehungen aufbauen, den Geschäftserfolg sicherstellen,

Emotionale Führung entsteht in informellen sozialen Gruppen auf der Grundlage menschlicher Sympathie, der Attraktivität der Führungskraft als Teilnehmer an zwischenmenschlicher Kommunikation. Ein emotionaler Führer weckt Vertrauen in Menschen, strahlt Freundlichkeit aus, erweckt Vertrauen, löst psychische Spannungen und schafft eine Atmosphäre psychologischen Komforts. Der emotionale Anführer (das Herz der Gruppe) ist eine Person, an die sich jede Person in der Gruppe um Sympathie wenden kann, "in der Weste weinen".

Jeder wendet sich mit Fragen an den „Informationsleiter“ („das Gehirn der Gruppe“), denn er ist gelehrt, weiß alles, kann erklären und helfen, die notwendigen Informationen zu finden.

Der beste Anführer ist eine Kombination aus allen dreien, aber solch ein universeller Anführer ist selten. Meistens liegt jedoch eine Kombination aus zwei Komponenten vor: Emotional und Business, Information und Business Situative Führung kann von Natur aus Business und Emotional sein. Sein Unterscheidungsmerkmal ist Instabilität, zeitliche Begrenzung, Zusammenhang mit einer bestimmten Situation. Ein situativer Anführer kann in manchen Situationen ein Anführer sein und in anderen nicht. LI Umansky identifiziert 6 Arten von Führungskräften entsprechend ihrer Rolle: 1) Organisator (Funktion der Gruppenintegration); 2) Initiator (Ideen vorschlagen und neue Probleme lösen); 3) Erzeuger emotionaler Stimmung (dominiert die Stimmung der Gruppe); 4) Standard (Probe, Ideal, "Stern"); 5) Meister (Spezialist in irgendeiner Tätigkeit); 6) gelehrt (ausgezeichnet durch umfassendes Wissen).

In der Personalführung wird die Klassifizierung von Führungskräften auch in Abhängigkeit davon verwendet, wie die Gruppe sie wahrnimmt: 1) "einer von uns" - sticht unter den Mitgliedern der Gruppe nicht hervor, wird als "Erster unter Gleichen" wahrgenommen bestimmten Bereich- der erfolgreichste oder zufällig in einer Führungsposition gelandete Mensch lebt, freut sich, trauert, trifft die richtigen Entscheidungen und macht Fehler, wie alle anderen Mitglieder der Gruppe; 2) „der Beste von uns“ – hebt sich in vielen (geschäftlichen, moralischen, kommunikativen usw.) Eigenschaften von den Mitgliedern der Gruppe ab und ist im Allgemeinen ein Vorbild; 3) „guter Mensch“ – wird als wahre Verkörperung des Besten wahrgenommen und geschätzt moralische Qualitäten: Anstand, Wohlwollen, Aufmerksamkeit für andere, Hilfsbereitschaft: 4) "Diener" - sucht die Interessen seiner Anhänger und der Gruppe als Sprecher zu vertreten, konzentriert sich auf ihre Meinung und handelt in ihrem Namen. Die Wahrnehmungstypen der Führungskraft durch einzelne Mitglieder der Gruppe stimmen oft nicht überein oder überschneiden sich. So schätzt einer der Mitarbeiter den Chef vielleicht als „einen von uns“ ein, andere nehmen ihn gleichzeitig als „den Besten von uns“ und als „Diener“ wahr.

Interessant ist der psychoanalytische Ansatz zum Verständnis und zur Einordnung der Führungstypen. 3. Freud verstand Führung als einen doppelten psychologischen Prozess: einerseits Gruppe, andererseits - Individuum. Diese Prozesse basieren auf der Fähigkeit von Führungskräften, Menschen an sich zu ziehen, unbewusst ein Gefühl der Bewunderung, Verehrung, Liebe hervorzurufen. Menschen derselben Person anzubeten, kann diese Person zu einem Anführer machen. Psychoanalytiker unterscheiden zehn Führungstypen.

1. "Souverän" oder "patriarchalischer Oberherr". Ein Anführer in Form eines strengen, aber geliebten Vaters, den er unterdrücken oder verdrängen kann negative Emotionen und den Menschen Vertrauen schenken. Er wird auf der Grundlage der Liebe nominiert und verehrt.

2. "Führer".Menschen sehen darin den Ausdruck, die Konzentration ihrer Wünsche, die einem bestimmten Gruppenstandard entsprechen. Träger dieser Maßstäbe ist die Persönlichkeit der Führungskraft. Sie versuchen ihn in der Gruppe nachzuahmen.

3. "Tyrann".Er wird ein Anführer, weil er andere mit einem Gefühl des Gehorsams und unerklärlicher Angst inspiriert, er gilt als der Stärkste. Der Tyrannenführer ist eine dominante, autoritäre Persönlichkeit, er wird normalerweise gefürchtet und gehorcht.

4. "Veranstalter".Es wirkt für die Mitglieder der Gruppe als Kraft, um das „Ich-Konzept“ aufrechtzuerhalten und die Bedürfnisse aller zu befriedigen, lindert Schuldgefühle und Ängste. Ein solcher Anführer verbindet Menschen, er wird respektiert.

5. "Verführer".Eine Person wird zum Anführer, indem sie mit den Schwächen anderer spielt. Er wirkt als "magische Kraft", die unterdrückten Emotionen anderer Menschen freien Lauf lässt, Konflikte verhindert, Spannungen abbaut. Ein solcher Anführer wird verehrt und oft übersehen.

6. "Held".Sich für andere opfern; dieser Typ manifestiert sich besonders in Situationen des Gruppenprotestes - dank seines Mutes lassen sich andere von ihm leiten, sie sehen in ihm den Maßstab der Gerechtigkeit. Der Anführer des Helden trägt Menschen mit sich.

7. "Schlechtes Beispiel."Wirkt als Quelle der Ansteckung für eine konfliktfreie Persönlichkeit, infiziert andere emotional.

8. "Idol".Zieht an, zieht an, infiziert die Umgebung positiv; er wird geliebt, vergöttert, idealisiert.

9. „Ausgestoßener“.

. "Sündenbock".

Die letzten beiden Arten von Führern sind im Wesentlichen Anti-Führer, sie sind das Objekt aggressiver Tendenzen, aufgrund derer sich Gruppenemotionen entwickeln.Oft verbündet sich die Gruppe, um den Anti-Führer zu bekämpfen, aber sobald er verschwindet, beginnt die Gruppe sich aufzulösen , da der konzernweite Anreiz weggefallen ist.

Führung zeichnet sich durch die Stärke des Einflusses auf Gruppenmitglieder aus: „Unhinterfragter Führer“ – Anweisungen werden ausgeführt, auch wenn sie von den Interessen der Gruppenmitglieder abweichen; „nicht fraglos“ – Unterordnung ist möglich, bis ein Widerspruch zwischen den eigenen Interessen und den Bedürfnissen der Gruppenmitglieder entsteht.

Je nach Richtung des Einflusses (eher - dem Ergebnis der Führung für die Organisation) kann Führung als konstruktiv, destruktiv und neutral angesehen werden. Die erste (funktionale) trägt zur Umsetzung der Ziele der Organisation bei. Die zweite (dysfunktional) wird auf der Grundlage von Bestrebungen gebildet, die der Organisation schaden (Führung in einer Gruppe von Dieben oder Bestechungsgeldnehmern, die am Arbeitsplatz gebildet werden). Der dritte wirkt sich nicht direkt auf die Effizienz der Produktionstätigkeiten aus (Führung unter Hobbygärtnern, die in derselben Organisation arbeiten). In der Praxis sind die Grenzen zwischen diesen Führungsformen fließend, insbesondere zwischen konstruktiver und neutraler Führung.

Die Frage nach Natürlichkeit und Künstlichkeit von Führung ist angeboren Führungsqualitäten oder die Möglichkeit, Führung zu lernen. Es wird als Leadership-Management-Thema behandelt und umfasst fünf Aspekte:

1.Identifizierung von Führungskräften;

2.ihre Entwicklung;

.Berücksichtigung der Interessen der Gruppe;

.informelle Führung;

.Beseitigung destruktiver Führung.

Die Identifizierung von Menschen mit angeborenen (oder geformten) Führungsqualitäten und ihre Beteiligung an Führungspositionen kann sowohl von der These der Geburt von Führungskräften als auch von der Erkenntnis der Möglichkeit ihrer gezielten Ausbildung ausgehen. Im ersten Fall wir redenüber die Entdeckung von Führungsqualitäten und deren Einsatz in organisatorische Zwecke, im zweiten - darum, bereits ausgebildete und bewährte Führungskräfte für das Unternehmen zu gewinnen (oder zu locken). Methoden zur Entdeckung von Führungsfähigkeiten - Testen, Studium der Biographie, Berufserfahrung, Auswahl von Studenten für die Ausbildung von Top-Managern unter denen, die sich in Führungspositionen auf der untersten Ebene bewährt haben (so machen sie es in Deutschland, den USA - vergleiche mit Frankreich, wo Absolventen für Gymnasien höherer öffentlicher Verwaltungsschulen rekrutiert werden). Der Führungsforscher Stephen Covey definiert die Führungseignung anhand der folgenden acht Kriterien:

) Kontinuierliche Selbstverbesserung: Lesen, Fragen stellen, bestehen zusätzliche Kurse Lernen;

) Dienstleistungsorientierung: Ich orientiere mich an der Erbringung von Dienstleistungen für andere Menschen, unabhängig davon, womit ich meinen Lebensunterhalt verdiene – d.h. ich frage mich immer, was der andere braucht, und nicht nur was ich brauche;

) Ausstrahlung positiver Energie, Wohlwollen und Vermeidung der Wahrnehmung negativer Energie und Konflikte;

) Vertrauen in andere: Ich beschütze eine andere Person, ich sehe ihren Wert - Freundlichkeit und Potenzial;

) rationelle Verteilung von Zeit und Aufwand: Ich versuche, meine Lebenszeit optimal zwischen Beruf, Familie und Gesellschaft aufzuteilen;

) innere Zuversicht, Optimismus, ein frisches Aussehenüber Ereignisse - die Wahrnehmung des Lebens als Abenteuer;

) Selbstkritik, Toleranz, Anerkennung der Verdienste anderer und ihrer Gleichberechtigung zur Selbstdarstellung - Ich schätze Unterschiede und verstehe, dass meine Methode nicht „die einzig Richtige“ ist, ich sehe neue Alternativen als spannend, nicht als bedrohlich;

) Wert darauf legen körperliche Gesundheit, intellektuelle und spirituelle Entwicklung: Ich überwache meine Gesundheit mit Hilfe von Übungen, ich entwickle mich intellektuell durch Lesen und keine Zeit vor dem Fernseher, ich wachse spirituell mit Hilfe von Gebet, Meditation (mentale Konzentration und psychologische Einstellung zu etwas während vollständig sich von allem anderen lösen) , über Dinge nachdenken, die Inspiration hervorrufen können.

Führungskräfteentwicklung ist die zielgerichtete Ausbildung und Vertiefung relevanter Qualitäten. Folgende Verfahren werden zur Führungskräfteentwicklung eingesetzt:

) Entwicklung der persönlichen Motivation;

) Entwicklung individueller intellektueller und moralischer Führungsqualitäten;

) Bestimmung Sozialkompetenz Anführer und sein Wohlwollen im Umgang mit Mitgliedern der Gruppe;

) der Erwerb von Fähigkeiten und Fertigkeiten, um die Situation schnell und richtig einzuschätzen, die Eigenschaften und Interessen der Gruppenmitglieder zu kennen und zu berücksichtigen. Die Berücksichtigung der Gruppeninteressen manifestiert sich in der Integration individueller Ziele und Interessen der Gruppenmitglieder mit den organisatorischen, der Verwirklichung von Bedürfnissen, der Vertretung und Wahrung der Interessen sowohl einzelner Gruppenmitglieder als auch des gesamten Teams als Ganzes ganz. Dies beseitigt den Boden für die Entstehung destruktiver Gruppen und Führungskräfte, erhöht die Autorität der Führungskraft in den Augen der Mitarbeiter und die Bedeutung der Unternehmensführung im Verhältnis zur emotionalen Führung;

) eine Kombination aus formeller und informeller Führung in den Aktivitäten des Leiters; Leiter Teamleiter Motivation

) Beseitigung destruktiver Führung. Destruktive Anführer fügen den Aktivitäten der Organisation großen Schaden zu – Anführer von Gruppen von Gegnern von Innovationen, Veruntreuer von Eigentum, Trinkkumpane, Bestechungsgeldnehmer usw. arbeiten; Veränderung seiner sozialen Rolle durch Umverteilung von Funktionen oder durch die Aufnahme in eine Gruppe von Rivalen; Isolation des Leiters, Auflösung der Gefolgschaftsgruppe, Versetzung von Personen, die dem Leiter besonders nahe stehen, in andere Arbeitsbereiche; Den Einfluss eines negativen Anführers zu schwächen, kann erleichtert werden, indem die Kommunikation zwischen ihm und der Gruppe reduziert wird (den Anführer in einen anderen Raum verlegen, ihn mit Arbeit belasten, die ihn erschwert informelle Kommunikation). Diese Maßnahmen sind administrativer Natur und nicht immer anwendbar, da sie an Gesetzesverstöße grenzen können, als unfair empfunden werden, Unzufriedenheit im Team hervorrufen, die Glaubwürdigkeit der Führungskraft untergraben und destruktive Konflikte auslösen können. Daher ist der zweite Weg zur Beseitigung destruktiver Führung vorzuziehen – die Änderung ihrer Art, Richtung und Nutzung der Fähigkeiten und Autorität der Führungskraft zum Wohle der Organisation. Methoden: Einzelgespräche, Annäherung des Leiters an die Führung, besondere Aufmerksamkeit für ihn, Ernennung in eine Führungsposition. Diese Methode verursacht normalerweise keine schmerzhafte Reaktion der Anhänger, protestieren ihrerseits, weil. Eine adäquate Einschätzung der Führungsqualitäten ihres Idols ist ihrer Meinung nach fair. Diese Methode kann jedoch nur dann effektiv sein, wenn der informelle Leiter bereit ist, seine Ausrichtung zu ändern und seine Tätigkeit den Zielen der Organisation unterzuordnen.

Kapitel 2. Analytischer Teil

.1 Bestimmung der Rolle der Führung im Qualitätssystem des Unternehmens

Wenn man von Begriffen wie Anführer oder Führung spricht, denkt man zuerst an politische Führer, Führer von Nationen, religiöse Führer, Menschen, die es unter schwierigen Umständen geschafft haben, den Lauf der Geschichte aufgrund ihres unerschütterlichen Glaubens an die Richtigkeit von zu ändern ihre Sache und die Fähigkeit, Massen von Menschen zu inspirieren und zu führen. Berge von Büchern wurden über sie geschrieben. Manchmal sind sie ein Vorbild, manchmal machen sie Kindern Angst. Menschen studieren die Eigenschaften ihrer Charaktere und die Motive ihrer Handlungen. Anführer dieser Größenordnung haben enorme Macht, sie können hinrichten und begnadigen. Es stimmt, Macht kann durch Gewalt, Täuschung oder Zufall erlangt werden und führt nicht unbedingt zu Führung. Aber das Gegenteil ist anscheinend immer der Fall: Führung erzeugt Macht. Obwohl wir nicht Staaten betrachten, sondern nur Unternehmen, die unter Marktbedingungen agieren, ist das Problem der Macht auch für sie wichtig, wenn auch nicht in einem solchen Ausmaß und in solchen Erscheinungsformen. Das Studium der Natur der Macht wird in der europäischen Tradition gewöhnlich mit dem Namen N. Machiavelli und seinen assoziiert berühmtes Buch„Souverän“ (oder wie früher übersetzt „Fürst“). Machiavelli glaubte, dass Macht in Übergangszeiten besonders wichtig ist, da jeder Übergang von einem gewohnheitsmäßigen Zustand in einen anderen, der noch zur Gewohnheit werden muss, langsame und schwierige Prozesse der Umstrukturierung des Bewusstseins erfordert. Diese Prozesse erzeugen Widerstand, und um ihn zu überwinden, braucht es Macht, die auf Gewalt basiert und ziemlich zynisch ist. Er schrieb: „Es gibt kein Geschäft, dessen Organisation schwieriger, seine Führung gefährlicher und sein Erfolg zweifelhafter wäre, als die alte Ordnung durch eine neue zu ersetzen. Wer solche Unternehmungen initiiert, wird mit der Feindseligkeit derjenigen konfrontiert, die von der alten Ordnung profitieren, und der Kälte derjenigen, die von der neuen profitieren. Diese Kälte erklärt sich teilweise aus der Angst vor dem Feind, auf dessen Seite die Gesetze stehen, teilweise aus dem Misstrauen der Menschen, die nicht wirklich an das Neue glauben, bis es durch positive Erfahrungen fixiert ist. Das Papier versucht, die Ansichten von Machiavelli und anderen Denkern verschiedener Zeiten und Völker auf modernes Management zu projizieren.

Wozu brauchen wir Kraft und Stärke? Wenn wir Machiavelli folgen, dann stellt sich heraus, dass Macht nötig ist, um den unvermeidlichen Widerstand zu unterdrücken. Heute denken wir anders. - Erstens glauben wir, dass jeder Widerstand heute, gleich aus welchem ​​Grund und in welcher Form auch immer, zuallererst das Ergebnis der Fehler von gestern im Management, wenn Sie so wollen, im Management sind. Und zweitens führt Gewalt in der Regel überhaupt nicht zum anfangs erklärten Ziel, und selbst wenn, dann auf einem teuren, langen und ineffizienten Weg. In den meisten Fällen gibt es andere Wege, direktere und natürlichere Wege. Anscheinend ist das Beste von ihnen die Führung.

Führung ist Macht, die den Einsatz von Gewalt nicht benötigt, obwohl sie sie hat. Stärke wird unnötig, wenn die Ideologie der Führung zu Hilfe kommt. Es ist der Leiter, der aufgerufen ist, eine solche Idee oder ein solches Ideensystem zu formulieren, dass diejenigen, die Glauben brauchen, bereit sind zu glauben, und diejenigen, die nach Erklärungen suchen, bereit sind, sie anzunehmen. Es ist natürlich wichtig, dass die vorgeschlagene Ideologie diejenigen erreicht, an die sie gerichtet ist.

Aber das sind nicht alle Funktionen der Macht. Tatsache ist, dass Macht offenbar die natürlichste Quelle unserer Rechte und Pflichten (Mächte), Handlungsregeln im Rahmen des betrachteten Systems ist, sei es ein Staat oder ein Unternehmen. Bedürfnisse dieser Art hängen nicht von Führung ab, obwohl sie sich unter ihrem Einfluss ändern können.

Nun, und natürlich ist die Regierung der Garant für die Einhaltung der getroffenen Vereinbarungen.

Neben den Fehlern im Managementprozess wird der Widerstand auch durch die Angst vor einer ungewissen, mysteriösen Zukunft geschürt, in der es leicht ist, Positionen zu verlieren, die in vielen Jahren harter Arbeit so mühsam gewonnen wurden. Zweifellos ist dies ein Zeichen von Schwäche. Der große indische Denker zu Beginn unseres ausgehenden Jahrhunderts, S. Vivekananda, sagte: „Schwäche lässt die Idee des Widerstands entstehen.“ Die auf Glauben oder Vernunft basierende Akzeptanz der Ideen eines Führers macht Menschen stärker (weil in diesem Fall schmerzhafte Fragen und unlösbare Zweifel beseitigt werden) und beseitigt oder senkt zumindest die Schwelle des Widerstands.

Deshalb der Anführer Schlüsselperson. Da wir auf dem Gebiet der politischen Führung nicht über ausreichende Kenntnisse und Erfahrungen verfügen, werden wir weiterhin nur über Führung in der Wirtschaft sprechen.

Niemand weiß, woher Führungskräfte kommen. Aber es ist klar ersichtlich, dass, wenn eine Organisation einen Leiter hat (individuell oder kollektiv), ihre Angelegenheiten merklich steigen. Nun besteht vielleicht kein Zweifel daran, dass Führung ein Schlüsselelement des Geschäfts ist. Hier ergibt sich wie üblich eine Schwierigkeit. Spielt Führung wirklich eine exklusive Rolle unter allen Elementen des Unternehmens, oder ý gleich - alle Elemente des Qualitätssystems der Organisation?

Wir vernachlässigen oft Dinge, die uns unbedeutend erscheinen. Vor allem solche, bei denen es sich um einige abstrakte Konzepte handelt, die schwer in die Sprache der Praxis zu übersetzen sind. Unter solchen abstrakten Konzepten kann Führung unterschieden werden. Aber es lohnt sich, darüber nachzudenken, warum die Qualitätsgurus die Führung besonders hervorgehoben haben.

Deming schrieb, dass die statistische Qualitätskontrolle nur 2 % beträgt, aber was ist mit allem anderen? Wie effektiv wird das System Ihrer Meinung nach funktionieren, wenn alle Elemente außer beispielsweise Führung einbezogen werden? Wenn es keine Führung gibt, stirbt das System nicht unbedingt. Aber Führung ist der Auslöser für das Qualitätssystem (QS). Und ohne sie ist Großbritannien mehr Fiktion als Realität.

„Führung ist für alle Komponenten des Systems erforderlich“, bemerkte W. Edwards Deming im Vorwort zu G.R. Niva. Und vor allem ist die führende Rolle des Top-Managements wichtig, ohne die konstruktive Veränderungen schwierig, wenn nicht gar unmöglich sind. Führung ist eindeutig ein Schlüsselelement im Innovationsprozess und bei der Unterstützung der Entwicklung einer Qualitätskultur in einer Organisation. Führung ist der Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg. Juran betonte, dass die Führung des Top-Managements eine der acht Lektionen ist, die Unternehmen gelernt haben, die den Malcolm Baldridge National Quality Award gewinnen. Ähnliche Ansichten werden von T. Conti im Zusammenhang mit den Methoden der Selbsteinschätzung geäußert. Ja, und in der neuen Version der internationalen Standards ISO 9000-Serie - das gleiche Lied. Führung wird zu einem der acht Grundprinzipien, die den Standards zugrunde liegen.

Edgeman sagt, dass die neue qualitätsorientierte Organisation von einer Führung abhängt, die schafft innere Verhältnisse Erfolg. Zweifellos hängt der letztendliche Erfolg eines Unternehmens von der Fähigkeit aller seiner Mitarbeiter ab, kreativ auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Aber auch hier kann man nicht auf Führung verzichten, die die notwendigen Fähigkeiten und die erforderliche Haltung nährt, erhält. Führung ist heute nichts anderes, als die Höhe zu bestimmen, auf die gesprungen werden soll.

Die Tatsache, dass ein Manager, der das Verhalten anderer Menschen kontrolliert, Führungsqualitäten haben muss, steht unter keinem der Forscher und den erfolgreichsten Managementpraktikern. Alle fortschrittlichen Geschäftsmodelle sind an der führenden Rolle der Führung in ihnen zu erkennen. Das sind Vorbilder von Koryphäen wie W. Edwards Deming, Joseph Juran, Peter Drucker, Tito Conti ua Leadership bezieht sich in diesem Fall in der Regel auf das Top Management (Top Management) und in geringerem Maße auf das Field Management .

Aber diese Vision des Problems beginnt sich zu ändern. Auf der letzten Qualitätskonferenz in Budapest hat Prof. Kondo bemerkte: „Die Bedeutung der Führung kann von Top- und mittleren Managern nicht ignoriert werden.“ Und Peter Senge stellte in einem seiner letzten Interviews fest, dass drei Arten von Führungskräften benötigt werden: eine Führungskraft – der Leiter eines Unternehmens oder einer Organisation, Führungspersönlichkeiten – Manager, die die Unternehmenspolitik vor Ort umsetzen, und Führungspersönlichkeiten – unter gewöhnlichen Aktivisten Mitarbeiter der Organisation, die das "Feuer im Feuer" ständig unterstützen und es nicht verlöschen lassen, wenn die Manager nicht da sind. So können Sie das gesamte Unternehmen von Kopf bis Fuß begeistern und erhalten genau das Feedback, mit dem Sie den Prozess Tag für Tag kontinuierlich verbessern können.

Führung ist also ein integraler Bestandteil des Qualitätssystems, darüber hinaus ist Führung der „Auslöser“ dieses Systems, sie erweckt alle technischen Elemente, Konzepte und Prinzipien zum Leben.

Wenn der Leiter von seinem Traum und dem Glauben an die Richtigkeit seiner Sache geleitet wird, was gibt dann dem Team (der Gruppe) Führung? Neben den oben aufgeführten Punkten hat Prof. Kondo notiert bis zu elf weitere positive Umstände für das Team. Hier sind sie:

1.Die Verantwortung für die Arbeit wird mit Bedeutung gefüllt und der Shewhart-Deming-Kreislauf der kontinuierlichen Verbesserung aktiviert.

2.Die Kommunikation im Team verbessert sich und auch die zwischenmenschlichen Beziehungen werden besser.

.Die verborgenen Talente der Teammitglieder kommen zum Vorschein und ihre menschlichen Qualitäten kommen zum Vorschein.

.Die Teamstruktur wandelt sich von einer einfachen Leiter-Teammitglied-Konfiguration zu einer komplexen. mehrstufiges System. Dadurch wird aus einer starren, nicht anpassungsfähigen Struktur eine flexible Struktur, die es den Mitarbeitern (Mitarbeitern) ermöglicht, situationsgerecht zu handeln. Und das wiederum macht die Teamarbeit zuverlässig, sodass die Mitarbeiter schnell auf Krisen reagieren können.

.Die Gruppenmitglieder werden ermutigt, Initiative zu ergreifen und selbstständig zu arbeiten.

.Vage Ziele werden geklärt und in konkrete Gesamtziele überführt.

.Nachdem sich alle Mitglieder der Gruppe auf gemeinsame Ziele geeinigt haben, sind Entscheidungen über die Rollenverteilung bei der Erreichung dieser Ziele leicht zu treffen.

.Die Zahl der möglichen Wege zum Erreichen von Zielen steigt, wodurch sich die Fähigkeiten aller Mitglieder der Gruppe manifestieren können.

.Die Fähigkeiten des Leiters verbessern und unterstützen die Fähigkeiten aller Mitglieder der Gruppe.

.Alle "Kräfte" der Mitglieder der Gruppe erweitern und intensivieren sich.

.Die Individualität der Gruppenmitglieder wird nicht unterdrückt, sondern im Gegenteil bei dem Versuch, gemeinsame Gruppenziele zu erreichen, voll zum Vorschein gebracht. Und unter den Mitgliedern der Gruppe entsteht besondere Art Zusammenarbeit.

Wie Sie sehen können, bauen Beziehungen auf einer für beide Seiten vorteilhaften Basis auf.

Darüber hinaus identifizierte die Studie vierzehn Schlüsselmerkmale globaler Führungskräfte:

2.Antizipiert potenzielle Chancen

.Erstellt eine gemeinsame Vision für die Zukunft

.Fördert die Entwicklung der Fähigkeiten der Menschen, delegiert Autorität an sie

.Werteunterschiede bei Menschen

.Entwickelt einen Teamansatz für die Arbeit, ein Gefühl der Partnerschaft

.begrüßt Veränderung

.Demonstriert technisches Wissen

.Fördert konstruktive Herausforderungen

.Sorgt für Kundenzufriedenheit

.Erfolgreich im Wettbewerb mit Konkurrenten

.Demonstriert persönliche Leistung, hohe Kompetenz

.Demonstriert die Bereitschaft zur Teamführung

.Handelt in Übereinstimmung mit den deklarierten Werten.

Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass Führung eine Autorität ist, die nicht delegiert werden kann. Es muss entweder mit Freude angenommen und mit Ehre getragen werden oder einfach beiseite treten.

.2 Führungskräfte der neuen Generation: Eigenschaften, das Problem der Ausbildung von Führungskräften

Die Notwendigkeit, eine neue Generation von Führungskräften auszubilden, ist in den letzten Jahren zu einem der Hauptprobleme für viele Unternehmen und ihr Top-Management geworden. Bis Mitte der 1990er-Jahre zwang die fortschreitende Globalisierung Unternehmen und deren Management dazu, sich auf strategische Diversifizierung und den Erhalt vorhandener Kompetenzen zu konzentrieren. Gleichzeitig dachten sie nicht an die Ausbildung von Managern der "neuen Welle" und verließen sich in dieser Angelegenheit auf die Personalabteilungen. Ein Begriff wie „Personalförderung“ fehlte eigentlich im Vokabular der Top-Manager von Unternehmen.

Mitte der 1990er Jahre ein beispielloser Durchbruch auf diesem Gebiet Informationstechnologien und dramatische demografische Schwankungen haben das Bild verändert und einen klaren Mangel sowohl an technischen Fähigkeiten als auch an Führungsqualitäten bei den neuen Führungskräften offenbart. Infolgedessen hat das Top-Management vieler Unternehmen festgestellt, dass die Unfähigkeit, rechtzeitig einen Manager mit den richtigen Fähigkeiten zu finden, die Wettbewerbsfähigkeit negativ beeinflusst. Gleichzeitig war eine Beherrschung der aktuellen Situation kaum möglich: Trägheit des Denkens und strategisch falsch gesetzte Prioritäten erlaubten es den Topmanagern nicht, das entstandene Problem zu lösen. Die angewandten Outsourcing-Methoden zur Suche, Einstellung und Schulung von Führungskräften zeigten nicht die gewünschte Wirkung. Vor einigen Jahren hat sich die Situation dramatisch verändert, und heute fungiert das Top-Management sowohl als Headhunter als auch als Trainer und Coach.

Erstens lernt man die Kunst des Managements am besten dort, wo sie angewendet wird. Die Ausbildung neuer Führungskräfte innerhalb des Unternehmens und nicht bei externen Schulungen ermöglicht es den Managern, den wahren Wert und die Form der Umsetzung zu erkennen, und außerdem ist es so leistungsfähiges Werkzeug Stärkung der Organisationsfähigkeit des Unternehmens.

Zweitens kommt Führungsunterricht am besten an, wenn er von Menschen erteilt wird, die im Unternehmen wohlverdiente Autorität und Respekt genießen. Mit anderen Worten, Führungskräfte müssen von Führungskräften lernen, was nur dazu beiträgt, dass sie sich die Traditionen, Werte und Führungsprinzipien des Unternehmens aneignen.

Zusammen spiegeln sich diese Kriterien in der Story-Telling-Methode wider, die zwar scheinbar einfach ist, aber beeindruckende Ergebnisse erzielen kann und Learning Managern die nötige Erfahrung für eine erfolgreiche Führung des Unternehmens in der Zukunft vermittelt.

Allerdings ist festzuhalten, dass die Storyteller-Methode erfahrungsgemäß keine 10-minütige Begrüßung des Firmenchefs mit Aufruf zur Teilnahme am Programm ist, sondern ein langwieriger und langwieriger Prozess, dessen Wirksamkeit sich zeigt , so der Autor, hängt von der Einhaltung von 5 Prinzipien ab:

1. Spezifische Ausrichtung und Verbindung mit den strategischen Zielen des Unternehmensdient der Stärkung strategischer und organisatorischer Kapazitäten. Gleichzeitig gilt es, die gesammelten Erfahrungen mit den aktuellen Aufgaben des Unternehmens zu verknüpfen. Das bedeutet nicht, dass der Coach (Storyteller) ausschließlich Beispiele aus dem Leben seines Unternehmens geben sollte: Es gibt sehr viele Themen, bis hin zu den Erinnerungen des Leader-Storytellers an die Anfänge seiner Karriere.

2. Entsprechung der Geschichte zum Niveau der Teilnehmer.Der Unterrichtsleiter (Erzähler) sollte die Geschichte um die Erfahrung herum aufbauen, die er auf der Karrierestufe gesammelt hat, auf der sich die Zuhörer gerade befinden. Mit anderen Worten, der Manager eines Schuhgeschäfts in einer Kleinstadt wird wahrscheinlich nicht von der Geschichte der erfolgreichen Umstrukturierung von Wal-Mart profitieren. Der Geschichtenerzähler muss seine Geschichte so aufbauen, dass sich die Teilnehmer in der vorgeschlagenen Situation sehen und aktuelle, drängende Probleme lösen.

3. Die Autorität des Erzählers.Der Erzähler soll trotz seiner hohen Stellung nicht nur ein würdiges Vorbild sein, sondern sich auch selbst lieben, Respekt einflößen, eine Art „Professor“ für „Studenten“ sein. Nur in diesem Fall wird die Geschichte wahrgenommen und nützlich sein.

4. dramatisches Element.Die Geschichte muss die Aufmerksamkeit der Teilnehmer auf sich ziehen. Dies erfordert das Vorhandensein einer schwierigen Situation, einer Herausforderung, eines dramatischen Elements. In jedem Fall baut das Drama auf der Notwendigkeit zu akzeptieren auf komplexe Entscheidungen oder schwierige Entscheidungen treffen, was genau das ist, was von Führungskräften erwartet wird moderne Organisationen. Zum Beispiel könnte eine Geschichte erzählen, wie der Erzähler um eine Position gekämpft hat, die seine damaligen Fähigkeiten weit überstieg.

5. Hoher pädagogischer Wert.Die Geschichte soll die Lust am Lernen wecken, die wiederum zu einer Veränderung der Verhaltenskultur führt. Unabhängig von den Anforderungen an die Führungskraft eines bestimmten Unternehmens soll die Storytelling-Methode bei den Studierenden ein Verständnis dafür schaffen, wie wichtig es ist, sowohl das strategische als auch das organisatorische Potenzial des Unternehmens zu stärken.

6 Merkmale eines Führers des Informationszeitalters:

1.Enge Berücksichtigung der Interessen des Kunden. Sie argumentieren, dass alle Unternehmen ihre Aufmerksamkeit darauf richten müssen, ein solches Angebot für den Kunden vorzubereiten, das nicht abgelehnt werden kann, denn ohne Kunden ist ein geschäftlicher Erfolg unmöglich. In traditionellen Organisationen beauftragen Marketingmanager in der Regel eine Marketingfirma mit der Durchführung von Recherchen zu Präferenzen. Zielgruppe(Fokusgruppen) und senden die Ergebnisse an die Markenmanagementabteilung, die auf der Grundlage der erhaltenen Informationen entscheidet, die Produktion alter Produkte zu erweitern und neue zu entwickeln. Während ein solcher Prozess früher 3 bis 6 Monate dauerte, sollte diese Zeit in der heutigen Wirtschaft drastisch verkürzt werden und der Prozess selbst zu den obersten Prioritäten des Managements gehören.

2.Milderung des Hierarchieprinzips in der Organisationsstruktur. In den letzten 5 bis 10 Jahren ist der im Zeitalter der Industriewirtschaft erforderliche Command-and-Control-Managementstil, ein Stil, der durch ein zentralisiertes System der Entscheidungsfindung und Ressourcenzuweisung gekennzeichnet ist, einer größeren organisatorischen Flexibilität gewichen. Die Autoren zitieren Jack Welch, Vorstandsvorsitzender der General Electric Company, der einmal sagte: „Der Schlüssel zum Erfolg bei der Organisation des Geschäftsprozesses wird die Ernennung eines Leiters sein, der für die Lösung der wichtigsten Probleme des Unternehmens verantwortlich ist Unternehmen, egal auf welcher Ebene der hierarchischen, organisatorischen oder geografischen Unternehmensstruktur sie entstanden sind. Citrine und Neff sind überzeugt, dass dies auch für Organisationen der New Economy gilt.

.Management mit einem Geschäftsmodell. Das Entwickeln und Befolgen einer effektiven Strategie ist eine Grundvoraussetzung für die Unternehmensführung für alle Unternehmen. Was ist die Besonderheit der New Economy? Bei der Entwicklung einer Strategie. Wie Citrine und Neff erklären: „Strategieentwicklung als Führungsinstrument ist zur Regel geworden letzte Jahrzehnte, sein Ziel ist es, Unternehmen dabei zu helfen, Ziele zu setzen, Herausforderungen und Chancen zu bewerten und einen Geschäftsplan zu entwickeln.“ Basierend auf dem strategischen Plan werden Jahrespläne erstellt, nach denen die kurzfristige Planung verteilt wird Geld, Budgetierung und organisatorische Fragen sind gelöst.

.Schaffung und Verbreitung von Einstellungen und Ideologien, die für das Unternehmen günstig sind. In einem Umfeld, in dem Gewinne nicht einfach zu erzielen sind, ist die Schaffung und Verbreitung eines positiven Images des Unternehmens der erste Schritt zum Erfolg.

.Risikobereitschaft. Da die Eintrittsbarrieren in die New Economy niedrig und die Erfolgsprämien hoch sind, müssen Sie ständig nach neuen Geschäftsmöglichkeiten suchen, um der Zeit voraus zu sein. Die Trial-and-Error-Kultur des Internets, bei der der Schlüssel zum Erfolg in der Anwendung des Prinzips des Verbraucher-Feedbacks liegt, diktiert Risikobereitschaft nicht in Worten, sondern in Taten.

.Bereitschaft, härter und effizienter zu arbeiten als die Konkurrenz. Die oben skizzierten Grundsätze werden wirkungslos, wenn der Leader-Kandidat nicht bereit ist, sich voll und ganz auf die Arbeit in Übereinstimmung mit den Anforderungen des Internet-Zeitalters einzulassen.

Jetzt wird in der Welt viel darüber geredet, dass ein Team eine unerwartet starke organisatorische Kraft ist. Führungskräfte, die dies spüren durften, verändern ihren Führungsstil, das gesamte Führungssystem radikal, beginnen, im Team und mit Teams zu arbeiten, was ihrem Unternehmen einen spürbaren Sprung nach vorne ermöglicht.

Warum erweist sich ein perfekt organisiertes und gut funktionierendes Unternehmen unter modernen Bedingungen ohne Teamarbeit nicht immer als effektiv?

Anscheinend, weil für die Leichtigkeit der Führung eine klare Autoritäts- und Verantwortungshierarchie darin eingebaut wurde und für die Kohärenz der Arbeit klare Regeln für Interaktion und Befugnisse entwickelt wurden. Dies ist das stärkste Managementsystem, und die Entwicklung bürokratischer Verfahren ist ein hervorragendes Mittel gegen Chaos. Aber in einer stabilen und vorhersehbaren Welt.

In einer sich dynamisch verändernden Welt scheint alles umgekehrt zu sein. Das strikte Befolgen von Anweisungen kann nachteilig erscheinen, da es die Entscheidungsfindung verlangsamt, die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit verringert und die Wahrscheinlichkeit kreativer und unkonventioneller Handlungen verringert. Unternehmensweite Regelungen und eine hierarchische Struktur können die innere Stabilität eines Unternehmens für einige Zeit unterstützen, stehen aber weitgehend einer Selbstentwicklung und einer schnellen Reaktion auf Veränderungen gegenüber, die sich nicht nur um das Unternehmen herum, sondern auch innerhalb des Unternehmens ereignen.

Manager verstehen das Problem und suchen nach Auswegen:

-jemand sieht die Rettung in der „Verkleinerung des Unternehmens“ oder im Abbau von Führungsebenen;

-jemand führt „Teamarbeitsmethoden“ ein oder wechselt zu einem „Projektmanagementsystem“;

jemand versucht, das Top-Management in ein Team von Gleichgesinnten zu scharen;

jemand "steckt mit dem Teamgeist" das ganze Unternehmen an.

So ist das Kommando die Rettung in der Umgebung mit ein hohes Maß Unsicherheit. Hier werden klare Behördenbefugnisse und sogar die Grenzen fachlicher Kompetenzen verwischt, jeder übernimmt Verantwortung, Entscheidungen werden schnell und kreativ an der Schnittstelle verschiedener Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten getroffen. Es gibt sogar eine Formel, die den „magischen“ Synergieeffekt von Teams zeigt: 1+1+1=5.

Kann jedoch jede Gruppe als Team bezeichnet werden? In der Sozialpsychologie sind Kleingruppenstudien sehr beliebt. Allerdings sind nicht alle für sie charakteristischen Phänomene geeignet, um Teams zu bewerten. Im Gegensatz zu einer kleinen Gruppe besteht ein Team immer aus Fachleuten, ist immer auf die Lösung eines Geschäftsproblems fokussiert, handelt immer zuerst und kommuniziert erst dann. Daher werden sich die Akzente sowohl der Führung als auch des Teammanagements eher auf das Geschäftliche als auf die emotionale Sphäre verlagern.

Als Team wird in der Regel eine kleine Gruppe bezeichnet, die aus 5-7, seltener aus 15-20 Personen besteht, die Ziele, Werte und gemeinsame Ansätze zur Umsetzung gemeinsamer Aktivitäten teilen; komplementäre Fähigkeiten haben; Verantwortung übernehmen für endgültige Ergebnisse Aktivitäten; sind in der Lage, beliebige teaminterne Rollen auszuüben und sich und ihre Partner als zum Team gehörig zu definieren.

Das Team besteht in der Regel aus Spezialisten mit unterschiedlichen Spezialisierungen, die gemeinsam an der Lösung bestimmter Probleme arbeiten.

Teambeziehungen, die Konzepte wie „Kameradschaftsgefühl“ und „Partnerschaftsgeist“ umfassen, können sich ausschließlich im geschäftlichen Bereich manifestieren, ohne sich auf das Privatleben der Teammitglieder auszudehnen.

Das Team wird ursprünglich gebildet, um eine Aufgabe auszuführen, daher bestimmt die Aufgabe die Rollenzusammensetzung, die Liste der Fähigkeiten, die die Teammitglieder haben sollten, die Fristen für die Erledigung der Aufgabe und den Grad der Kontrolle über das Team durch das Management.

Hier sind ein paar mögliche Definitionen Befehle:

-ein Team ist eine Gruppe von zwei oder mehr Personen, die regelmäßig interagieren und ihre Arbeit koordinieren, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen;

-Ein Team ist eine Gruppe von Menschen, die zusammenarbeiten, um ein bestimmtes Geschäftsziel zu erreichen.

Ein Team ist eine Möglichkeit, eine Organisation aufzubauen, die die wahren Qualitäten ihrer Mitarbeiter im Namen des Maximums berücksichtigt wirksame Leistung Organisationsziele.

ein team ist eine kleine gruppe von menschen, die sich gegenseitig ergänzen und ersetzen, um ihre ziele zu erreichen. Die Organisation des Teams basiert auf einer durchdachten Positionierung von Beteiligten, die eine gemeinsame Vorstellung von der Situation und den strategischen Zielen haben und über eingespielte Interaktionsverfahren verfügen.

Somit lassen sich basierend auf den obigen Definitionen folgende für das Team wesentliche Merkmale unterscheiden:

Also Teammitglieder:

-"zusammenarbeiten";

-„Interaktionsverfahren ausgearbeitet haben“;

„durchdacht positioniert“ und/oder „austauschbar“;

„auf ein gemeinsames Ziel abzielen“ und/oder „eine gemeinsame Vorstellung von der Situation haben“.

Zusammen arbeiten. Diese Funktion ist unerlässlich, wenn die Mitglieder der Gruppe zusammenarbeiten und nicht nebeneinander. Die physische Präsenz der "Schulter eines Kameraden" schafft starkes Feld, „Laden“. Gegenseitige Unterstützung, wenn überhaupt, wird viel schneller und ohne besondere Anfragen von Bedürftigen erreicht. Aber das Wichtigste ist, dass ich dafür arbeite. Und wenn nicht ganz klar ist, „im Namen von was“, kann sich das Team in eine „Gruppe von Geiseln“ der Situation verwandeln, deren Ziel überhaupt nicht gemeinsam, sondern einfach dasselbe ist.

Etablierte Interaktionsverfahren. Das Vorhandensein solcher Verfahren ist sicherlich ein wichtiger Faktor, denn. Ein Team ist nicht nur eine Gruppe von Menschen, die sehr darauf eingestellt sind, miteinander zu kommunizieren. Ein Team ist eine bereits „ausgearbeitete“ Gruppe. Was bedeutet "erarbeitet"? Eine solche Gruppe hat bereits aufgehört, die Summe der Charaktere ihrer Mitglieder zu sein. Unter dem Strich ist es ein Ganzes geworden, ein System oder ein Organismus, in dem sich die Organe nicht widersprechen, nicht konkurrieren, und jedes sein eigenes Ding macht, notfalls kompensiere ich die Schwächen eines Organs, indem ich Stärkung des Funktionierens der anderen. So entsteht ein Synergieeffekt im Team.

Die Teilnehmer werden nachdenklich positioniert. Dieses Merkmal ist nur dann von Bedeutung, wenn die Positionierung mit ihrer Beteiligung erfolgt ist.

Die Teammitglieder tauschen sich aus. Wir sprechen hier nicht davon, dass alle Teammitglieder hinsichtlich Chancen, sozialem Status und darüber hinaus fachlicher Qualifikation gleich sein sollten. Die Austauschbarkeit des Teams ist die Verteilung von Verantwortung, Informationen und Befugnissen, die sich darin manifestiert, dass alle Teammitglieder vollständige Informationen über die Ziele und den Verlauf der gemeinsamen Aktivitäten zu deren Erreichung haben und jederzeit die Verantwortung für deren Steuerung übernehmen können ganze Gruppe. Das ist sehr wichtig für das Team. Die für eine solche Austauschbarkeit notwendigen Fähigkeiten werden am besten in pädagogischen Systemen mit „Pflichtkommandanten“ ausgebildet. Dieser Begriff bedeutet, dass jeder Teilnehmer die Möglichkeit hat, ein Kommandant zu sein und zu lernen, für alles die volle Verantwortung zu übernehmen.

Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel. Offensichtlich ist dieses Zeichen das bedeutendste, aber nur, wenn das Ziel außerhalb der Gruppe liegt (das Ziel des Unternehmens). Wenn es das Ziel der Gruppe ist, sich „besser kennenzulernen“, ein gemeinsames Wochenende zu verbringen, dann ist das kein Team mehr, sondern eine freundschaftliche Gesellschaft.

Gesamtbild der Situation. Ein wesentliches Zeichen, wenn die Vision gemeinsam und nicht dieselbe ist und wenn das Gemeinsame nicht nur die Vision einer Situation ist, die in direktem Zusammenhang mit dem Ziel steht. Es gibt einen Satz: „Das ist nicht unser Mann. Er ist uns fremd. Er ist nicht wie der Rest von uns." Westliches Management lernt intensiv „mit Unterschieden umzugehen“ und erkennt, dass sie einen frischen Blick und eine größere Weite der Perspektiven bringen.

Kapitel 3. Persönliche Führung am Beispiel von Rustam Tariko

Vor einigen Jahren traf der Leiter eines jungen Vertriebsunternehmens, Rustam Tariko, während der Messe Consumexpo einen Vertreter des Unternehmens, das die Rechte an der Champagnermarke Veuve Clicquot besitzt, und sagte: „Ob Sie es glauben oder nicht, aber Die Zeit wird vergehen und diese Flasche wird in meiner Aktentasche sein.“ Und links. Dann wurde Veuve Clicquot in Russland von einem deutschen Unternehmen verkauft, und Tarikos Aussage sah zumindest seltsam aus. Zwei Jahre später rief ein Vertreter von Veuve Clicquot Tariko an: „Vor zwei Jahren sagten Sie, dass dieses Produkt Ihnen gehören würde. Er ist dein …

Rustam Tariko begann in Moskau in einem kleinen Unternehmen zu arbeiten, das Dienstleistungen für Ausländer anbot (Taxi, Theaterkarten usw.), dann in einem italienischen Reisebüro, das Geschäftsreisen ausführte. Zu dieser Zeit begannen Ausländer, aktiv nach Russland zu reisen, aber es fehlte schmerzlich an Hotels für sie. Gerne würde die Agentur ihre Kunden auch in Rossi und der Ukraine unterbringen, allerdings war dafür jedes Mal eine Genehmigung des Hochbauamtes nötig. „Wenn Sie dieses Problem für uns lösen, werden Sie Millionär“, sagte Tariko der Agentur.

Tariko ging zum High-Rise Office, stellte aber schnell fest, dass es „dort nichts zu fangen“ gab. Auch die Zimmervermittlung des Rossiya Hotels wollte nicht mit ihm sprechen. Aber hier zeigte er Sturheit und tauchte unter der Tür auf, bis der Leiter des Dienstes sagte: „Was für ein Junge steht unter der Tür? Lass ihn gehen, lass ihn dir sagen, was er will.“ Sie brauchte einen Tag, um nachzudenken und zuzustimmen, danach sagte sie: „Okay! Sie können Ihre Ausländer schicken." Zwei Tage später platzierte Tariko die erste Gruppe von Italienern in Rossiya und verdiente an einem Tag 5.000 Dollar Provision.

Im ersten Monat der Zusammenarbeit mit dem Reisebüro verdiente er 60.000 Dollar, im zweiten - ungefähr gleich viel. Und so ging es fast ein Jahr lang. Aber neben dem Geld so viel. Und so ging es fast ein Jahr lang. Aber neben dem Geld erhielt Tariko etwas Wichtigeres: die Möglichkeit, direkt mit Vertretern der italienischen Wirtschaft zu kommunizieren - den ersten, zweiten Personen von Unternehmen wie z FIAToder Olivetti.Für italienische Geschäftsleute war Tariko eine Person, "die Probleme löst" und eine Dolmetscherin der russischen Realität. Und sie lehrten ihn das Leben.

nächster Schritt in Tarikos beruflicher Laufbahn war die Zusammenarbeit mit Ferrero Rocher. Er kam zu einem Vertreter des Unternehmens mit der Idee, "Kinderüberraschungen" für Rubel zu verkaufen (dann könnten sie nur in "Birken" ein Jackpot sein). Ferrero Rocher sagte: "Wenn Sie so ein unternehmungslustiger Typ sind, tragen Sie ein paar Schachteln Schokoladeneier, bringen Sie sie in den Laden und sehen Sie, wie sie sich verkaufen." Er brachte sie zum Kaufhaus Moskovsky und verkaufte sie. Danach wurde er eingeladen, bei Ferrero Rocher zu arbeiten, sie stellten eine Bedingung: Er muss für ein Jahr nach Luxemburg gehen, um zu studieren. Er ging, kehrte aber sehr schnell zurück - die interessantesten Dinge passierten dann in Russland. Ich musste mich von Ferrero Rocher verabschieden.

In der Geschäftswelt des Piemont spricht man jedoch bereits über einen jungen, unternehmungslustigen Mann aus Russland. Bald meldeten sich Martini-Vertreter bei ihm.

Tariko sagt, dass er zu diesem Zeitpunkt bereits schlau genug war - er kam zu den Verhandlungen, indem er seine eigene Firma registrierte. Und er selbst schlug die Bedingungen der Zusammenarbeit vor - einen Exklusivvertrag, unter der Bedingung, dass er in zwei Monaten so viele Martinis in Russland verkauft wie dann in einem Jahr. Er absolvierte einen selbst auferlegten Test und erhielt eine Exklusivität.

Jetzt umfasst die Rust-Unternehmensgruppe eine Vertriebsgesellschaft für den Verkauf von alkoholischen Getränken von mehr als hundert Marken, darunter Martini, smirnoff,Johnnie Walker, Veuve Clicquot, Bacar(erwarteter Umsatz 2001 - 100 Millionen Dollar), ein Unternehmen, das Wodka herstellt "Russischer Standart"(voraussichtlicher Umsatz 2001 - 30 Millionen Dollar), Russian Standard Bank (Aktienkapital 30 Millionen Dollar) und eine elektronische B2B-Plattform für den Verkauf von Lebensmittelprodukten.

Tariko gibt zu, dass die Bank seine liebste Idee ist. Am 1. Juni wird er zwei Jahre alt. Als er beschloss, eine Bank zu gründen, deren Geschäft auf der Kreditvergabe an die Bevölkerung basiert, hielten nur wenige Menschen die Idee für vernünftig. Es war 1999. Jetzt im Handel "Welt"oder "M-Video"Waren werden unter dem Kredit von "Russian Standard" verkauft, der direkt im Geschäft ausgestellt werden kann. Tariko erklärt, dass es ein mathematisches Modell (sehr komplex) gibt, mit dem Sie Risiken berechnen können (Wahrscheinlichkeitstheorie war eines seiner Lieblingsfächer am MIIT). Es basiert auf der Tatsache, dass alle potenziellen Kunden in drei Risikozonen eingeteilt werden können – weiß, grau und schwarz. Relativ gesehen, sie: Die Kundin ist eine verheiratete Frau mit Moskauer Aufenthaltserlaubnis, die ein Kind hat und in einem seriösen Unternehmen arbeitet, dann geht die Bank fast kein Risiko ein, indem sie ihr einen Kredit gewährt. Dementsprechend ist ein Obdachloser eine Person für die schwarze Zone, ihm wird kein Kredit gewährt. Aber das ist nur die Spitze des Eisbergs. Das komplexeste Schema Die Kreditvergabe an die Bevölkerung wurde gemeinsam mit Beratern entwickelt McKinsey.

Laut Tariko erreichte die Bank in diesem Jahr die Rentabilität, obwohl sie laut dem von denselben McKinsey-Beratern verfassten Geschäftsplan erst 2003 die Rentabilität hätte erreichen sollen.

In der Geschäftswelt heißt es, Tariko habe in seiner Firma einen paramilitärischen Orden gegründet. „Darüber wird viel spekuliert“, stimmt der Unternehmer zu. - Was bedeutet paramilitärisches Regime? Ich verlange viel von den Leuten. Wenn in vielen Unternehmen ein Wachstum von 20 % pro Jahr als normal gilt, dann sind es in Rust 100 % und mehr. Für ein wachsendes Unternehmen ist das genau das Richtige." Aber wenn Manager drei oder vier Jahre lang gut arbeiten, werden sie laut Tariko zu seinen Mitgesellschaftern.

Ihm zufolge muss der Eigentümer das Unternehmen in vier Hauptparametern kontrollieren: 1) Strategie; 2) Ernennung und Entlassung von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen; 3) Finanzen (ein Top-Manager kann nicht über die Parameter des mit ihm vereinbarten Geschäftsplans hinausgehen); 4) die Integrität des Unternehmens (ein Top-Manager kann das Unternehmen nicht verkaufen oder umstrukturieren). Weiter sollte der Besitzer nicht gehen, auch wenn er wirklich „steuern“ will. „Man kann nicht im Kleinen verwalten und entscheiden, ob man einen Kredit vergibt oder nicht“, sagt Tariko. „Das Maximum, was Sie tun können, ist, einen internen Prüfer zu beauftragen, den Kunden zu überprüfen, an dem Sie interessiert sind, aber Sie können den Geschäftsprozess nicht stoppen.“

Tariko sagt, der Grund für alle Entlassungen von Top-Managern bei Rust seien Diskrepanzen bei einem dieser Parameter: Sie hätten sich entweder nicht auf die Strategie geeinigt, oder auf Schlüsselpersonen oder auf finanzielle Parameter.

Grund für die öffentlichkeitswirksame Entlassung von Rust-CEO Jan Ankersen war insbesondere ein Streit über die Finanzkennzahlen. Tariko war der Ansicht, dass die Unterabteilungen der Holding ziemlich solide Befugnisse im Finanzbereich erhalten sollten. Ankersen war damit nicht einverstanden, seiner Meinung nach ist der Umfang der finanziellen Freiheit der Divisionen, auf den Tariko bestand, zu weit. Laut Rust-Chef bestand sein Hauptfehler darin, dass er dieses Thema nicht mit Ankersen besprochen hatte, als er ihn anstellte.

Da das Thema Vertrauen des Eigentümers in das Top-Management mittlerweile sehr aktuell ist, können wir es nicht ignorieren. „Diese Probleme werden in den Materialgeschäften weniger sichtbar sein – ich meine Öl, Aluminium – dort wird alles mehr oder weniger glatt laufen“, sagt Tariko. - Aber nehmen Sie zum Beispiel mein Marketinggeschäft. Es ist leicht, die Kontrolle darüber zu übernehmen oder es zu zerstören. Im Consumer-Geschäft wird der Machtwechsel sehr schmerzhaft sein und noch zwei, drei Jahre dauern.“

Seiner Meinung nach liegt das Problem nicht nur in den Gesetzen, die den Eigentümer bisher nur unzureichend schützen, sondern auch in der Geschäftsethik. „Im Westen funktionieren sowohl der rechtliche Rahmen als auch die Moral gut“, sagt Tariko. - Es ist unanständig zu stehlen. Wenn Sie stehlen, werden Sie nie einen Job bekommen Gute Arbeit. Bei uns ist das nicht so."

"Das Schwierigste, was zu verwalten ist, sind die Menschen." Mitarbeiterzentrierte Führung

In diesem Abschnitt möchte ich ein Interview mit A. Ponomarev analysieren, der seit 12 Jahren Direktor des Molmash-Werks ist.

"Pilot-Versuchsanlage Molkereimaschinen" ist in mehrfacher Hinsicht interessant. Es wurde 1932 gegründet und war das erste Unternehmen, das zur Herstellung von Ausrüstungen für die Milchindustrie in der Sowjetunion gegründet wurde. Und das Unternehmen wurde sofort einzigartig. Die Einzigartigkeit liegt in Folgendem: Erstens wurden alle ersten Modelle von Geräten für die Milchindustrie bei Molmash geboren. Und es stellte sich so heraus: Das Werk beherrschte diese Produkte, überführte sie irgendwohin in dasselbe Makhachkala, und dort erschien an Ort und Stelle das Separator-Werk. So wurde die Milchindustrie der UdSSR gegründet. Die zweite Besonderheit ist, dass es heute in der ehemaligen Sowjetunion kein einziges Werk gibt, und es gibt mehr als 4.000 davon, in denen Molmash-Geräte nicht funktionieren. Und die dritte Einzigartigkeit der Pflanze ist, dass die Pflanze immer führend in der Kreation geblieben ist neue Technologie im Zweig. Diese drei Merkmale prägten einen bestimmten Charakter, eine bestimmte Philosophie der Anlage.

„Im Werk“, sagt Anatoly Vasilievich, „gibt es ein System aus vier Bereichen: Personal, Wirtschaft, Technologie, Planung. Aber wenn Sie die Verantwortlichen dieser Bereiche fragen, werden Ihnen alle sagen, dass das Schwierigste das Personal ist, das Personalmanagement.“ Bis heute die meisten ein großes Problem In der Arbeit dieser Richtung liegt die Tatsache, dass „der Fortschritt, die Bewegung des Werks leider den Fähigkeiten des Personals voraus ist, über das das Werk heute verfügt. Aber die Schwere dieses Problems wird durch die Tatsache gemildert, dass Kohärenz in der Arbeit erreicht wurde und die Mängel des einen durch die bessere Arbeit des anderen gedeckt werden. Es gibt eine ständige Aussortierung von denen, die hinterherhinken. Und sie wird nicht aufhören. Wenn wir solche Frames sammeln, dann mit nächstes Jahr Wir werden unsere Mitarbeiter verkaufen. Das heißt, zu nehmen, zu erziehen, aber wir werden diejenigen verkaufen, die noch minderwertiger sind.“

Dieses System der vier Richtungen impliziert eine langfristige Planung. „..wenn wir von Personalstrategie sprechen, ist das simpel und komplex zugleich. Wir haben Kriterien für Alterskennzahlen, für Qualifikationskennzahlen, für die Ausbildung, jede Menge Standards, Kriterien für die Arbeit mit Personal. Aber das Wichtigste ist, dass das heute jeder Arbeiter im Werk versteht. So wie jeder das Motto der Werksarbeit kennt: „Durch gegenseitiges Verständnis und Qualitätsarbeit zum fortschrittlichen Unternehmen.“ Die Tatsache, dass dieses Programm funktioniert, wird durch die Tatsache bestätigt, dass die Japaner vor nicht allzu langer Zeit offiziell eingeladen haben, das System bei Panasonic einzuführen.

Was ist die Einzigartigkeit des Modells, das in der Anlage erfolgreich implementiert wird?

Hier ist, was Ponomarev sagt: „Sehen Sie, wie sich der Westen entwickelt hat. Er schuf Maschinen mit numerischer Steuerung, bei denen es egal ist, wer geht und kommt. Wichtig ist, dass er den Vorgang durchführt, das Teil einlegt, auf den Knopf drückt und die Maschine verarbeitet alles von alleine. Und er gibt ein Signal, dass das Werkzeug stumpf geworden ist, die Parameter des Punktes werden nicht beibehalten. Schauen Sie sich an, wie in Italien die Regierung alle drei Monate wechselt. Nun, was spielt es für Fiat, für andere Unternehmen, für eine Rolle? Deshalb haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, dass sich alle Mitarbeiter wohl und normal fühlen, damit sie ihr Leben planen und nach diesem Leben leben. Aber sie dachten nicht, ob Rublev oder Kovalev dort wechseln würden. Ja, was kümmert es sie. Das System muss funktionieren. Ich bin genauso angestellt wie sie. Dies ist die wichtigste Einzigartigkeit.

Zum Grad der Professionalität sagt Ponomarev: „…es muss auf allen Ebenen verbessert werden. Das ist unsere größte Arbeit mit jedem einzelnen Mitarbeiter, mit Abteilungen und mit dem gesamten Team ... Wir haben sehr gravierende Meinungsverschiedenheiten zum Thema Verbesserung durch Selbstverbesserung. Diese Frage ist sowohl für junge Menschen als auch für das mittlere Alter relevant. Es gibt keine Alters-, Dienst- oder Berufsschwelle. Jeder muss 2-3 Bestellungen nach oben gehen. Das ist ein ernstes Problem, eine ernste Frage. Und wir sind bereit, unsere Mitarbeiter zu schulen und zu verbessern und alle Mittel, die ein Mitarbeiter beansprucht, für die Schulung auszugeben.“

Also haben wir uns zwei Beispiele für Führung angesehen. Das erste Beispiel zitierte die Geschichte von Rustam Tariko, der, wie viele sagen würden, „zur richtigen Zeit am richtigen Ort war“.

Rustam Tariko, der Eigentümer der Rust-Unternehmensgruppe, zeichnet sich durch seine organisatorischen Fähigkeiten aus. Nachdem Tariko ausreichend große Höhen erreicht hat, hört es hier nicht auf. Er eröffnet weiterhin neue Unternehmen, zum Beispiel die Russian Standard Bank, und stellt ziemlich hohe Anforderungen an sich selbst. Natürlich benötigen solche großen Unternehmen, wie auch alle anderen, eine kompetente Führung. Wie wir sehen konnten, funktionieren die von tariko gegründeten Unternehmen immer noch recht effizient. Tarikos großer Verdienst liegt daher unter anderem darin, dass er solche Top-Manager auswählen konnte, die nicht nur unterstützen konnten vorhandenes Niveau Entwicklung von Organisationen, sondern auch "Rekorde aufzustellen", was sich in einem mindestens jährlichen Wachstum von Unternehmen - statt 20% wie in vielen anderen Unternehmen - von 100% und mehr zeigt.

Im zweiten Beispiel wird am Beispiel des Werks Molmash ein Beispiel für ein „personalorientiertes“ Handbuch gegeben. Das Unternehmen hat ein System aus vier Bereichen: Personal, Wirtschaft, Technik, Planung. Und das Schwierigste ist das Personal. Jeder Mitarbeiter im Werk kennt den Auftrag und die Ziele des Unternehmens. Es gibt ein ausgebautes System der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter. Der meiner Meinung nach wichtigste Beweis für die Effektivität des Personalmanagements ist schließlich die Tatsache, dass die Fabrik eine offizielle Einladung erhalten hat, ihr System bei Panasonic einzuführen.

Fazit

Das Papier befasste sich mit dem Problem der Führung unter modernen Bedingungen.

Als Ergebnis der Studie habe ich folgende Schlussfolgerungen gezogen:

) Trotz der aktuellen Popularität dieses Themas gibt es immer noch keine eindeutige Definition dieses Begriffs. Bestehende Ansätze zu seiner Untersuchung bieten dies nicht Vollansichtüber das Wesen der Führung.

) wurde im zweiten Abschnitt das Thema Führungsmotivation beleuchtet. Basierend auf dem präsentierten Material in diese Abteilung, und Lebenserfahrung können wir sagen, dass nicht alle Menschen nach Macht streben, für viele ist es einfach ein Mittel, um andere Ziele zu erreichen: materiell, moralisch usw. Für manche Menschen erlaubt ihnen der Besitz von Macht, ihre eigenen Komplexe zu überwinden, und schließlich ist Macht für manche Menschen nur eine Art Spiel. Dementsprechend werden verschiedene Arten der Motivation von Führungskräften unterschieden, die von der Einstellung einer Person zur Macht abhängen.

) diskutiert der nächste Abschnitt die Rolle der Führung im Qualitätssystem eines Unternehmens. Alle Forscher sind sich einig, dass Führung eine bedeutende Rolle in der Wirtschaft und insbesondere im Qualitätssystem spielt. Führung ist der Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg. Der letztendliche Erfolg eines Unternehmens hängt von der Fähigkeit aller seiner Mitarbeiter ab, kreativ auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Unverzichtbar ist hier jedoch eine Führung, die die notwendigen Fähigkeiten und die erforderliche Haltung nährt, erhält. Somit ist Führung ein integraler Bestandteil des Qualitätssystems, und das Element ist nicht nur integral, sondern auch unersetzlich.

) aus Abschnitt 2.2. „Führungskräfte einer neuen Generation …“ können wir die folgende Schlussfolgerung ziehen: Es ist besser, Führungskräfte innerhalb der Organisation selbst auszubilden, und ein ziemlich effektiver Weg, Führungskräfte zu „erziehen“, ist die Anwendung der „Storyteller-Methode“.

) im Abschnitt „Inhalt des Begriffs „Team“, charakteristische Merkmale“ werden das Wesen des Teams, seine Hauptmerkmale und der Unterschied zu diesem offenbart einfache Gruppen. Die Relevanz dieses Themas beruht auf der plötzlichen Erkenntnis, dass das Team die stärkste organisatorische Kraft ist. Darüber hinaus beginnen Manager, die dies verstanden haben, mit Teams zu arbeiten, was ihrem Unternehmen einen spürbaren Sprung nach vorne ermöglicht.

Schließlich befasst sich das dritte Kapitel mit praktischen Beispielen für Führung und Führung in der Moderne Russische Verhältnisse.

Abschließend möchte ich sagen, dass meiner Meinung nach das Problem der Führung von Tag zu Tag drängender wird. Unter modernen Bedingungen, wenn sich der Markt schnell entwickelt, treten viele Unternehmen in den ausländischen Markt ein, und ein Leiter, der kein Leiter ist und kein gut funktionierendes Team hinter sich hat, ist wahrscheinlich nicht in der Lage, das Unternehmen effektiv zu führen.

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EINLEITUNG………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Kapitel 1: Theoretische Basis Probleme der Führung unter modernen Bedingungen……………………………………………………………………………..4

1.1. Die Essenz der Führungstheorien……………………………………………4

1.1.1. Die Essenz des Verhaltensansatzes……………………………...12

1.2. Motivation und Führungstypen: Typen, Merkmale……………….….18

1.3. Führung als Mechanismus zur kontinuierlichen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen…..………………..…………...27

1.3.1. Bestimmung der Rolle der Führung im Qualitätssystem eines Unternehmens..28

1.4. Führungskräfte der neuen Generation: Features, das Problem der Ausbildung von Führungskräften…...48

1.5. Der Inhalt des Begriffs "Team", charakteristische Merkmale……...57

Kapitel 2: Führungseigenschaften unter modernen russischen Bedingungen…………………………………………………………………………….62

2.1. Wie erreicht man Erfolg, indem man bei Null anfängt?…………………………..62

2.2. Personalorientierte Führung – geht das einfach?……………………………………………………………..……..66

SCHLUSSFOLGERUNG………………………………………………………………………..69

REFERENZEN……………………………………………………………….72

EINLEITUNG

Die Kursarbeit widmet sich dem Problem der Führung unter modernen Bedingungen. Die Dringlichkeit dieses Problems erklärt sich aus dem Fehlen einer klaren Definition einer Führungskraft und gleichzeitig aus der immer größer werdenden Bedeutung einer Führungskraft und Führung in der modernen Welt. Derzeit hört man dieses Wort immer öfter, es werden verschiedene Seminare und Trainings zur Vermittlung von Führung abgehalten, aber es gibt noch kein einheitliches Konzept, das die Essenz dieses Begriffs erklärt.

In der Geschichte des Managements gab es im Allgemeinen drei Ansätze zum Studium der Führung: den Persönlichkeitsansatz, den Verhaltensansatz und den Situationsansatz. Aber keiner dieser Ansätze verlieh der Untersuchung des Problems Integrität.

Das Fehlen einer klaren Definition hindert moderne Führungskräfte jedoch nicht daran, nach Führung zu streben. Das Wenige, worüber sich die Forscher vielleicht einig waren, ist, dass der moderne Anführer ein Anführer sein sollte. Außerdem eine Führungskraft, hinter der ein Team steht, das es Ihnen wiederum ermöglicht, Ihr Unternehmen effizienter und erfolgreicher zu machen.

Das Team ist von den in der Psychologie betrachteten „Kleingruppen“ abzugrenzen . Im Gegensatz zu einer kleinen Gruppe besteht ein Team immer aus Fachleuten, ist immer auf die Lösung eines Geschäftsproblems fokussiert, handelt immer zuerst und kommuniziert erst dann. Daher werden sich die Akzente sowohl der Führung als auch des Teammanagements eher auf das Geschäftliche als auf die emotionale Sphäre verlagern.

Das zweite Kapitel befasst sich mit zwei Beispielen. Der erste Abschnitt enthält die „Erfolgsgeschichte“ von Rustam Tariko, dem derzeitigen Eigentümer der Rust-Unternehmensgruppe. Der zweite Abschnitt liefert ein Beispiel für personalorientiertes Management (basierend auf einem Interview mit dem Direktor des Werks Molmash, A. Ponomarev).

Der Zweck der Arbeit besteht daher darin, zu versuchen, Informationen über Führung in der modernen Welt zusammenzufassen und ihre Hauptmerkmale und Merkmale hervorzuheben; enthüllen die Essenz des Begriffs "Team". Erläutern Sie die Bedeutung von Führung und Team unter modernen Bedingungen.

Dazu betrachtet der Beitrag zunächst Ansätze zur Erforschung von Führung und ihrer Typen. Der Führung im Qualitätssystem eines Unternehmens wird Aufmerksamkeit geschenkt, ihre Bedeutung für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird aufgezeigt. Eine der möglichen Methoden zur Ausbildung von Führungskräften, die „Storyteller-Methode“, wird ebenfalls angegeben. Am Ende des ersten Kapitels wird die Essenz des Begriffs „Team“ offenbart. Die Hauptmerkmale, die dem Team innewohnen und es von anderen Gruppen unterscheiden, werden bestimmt.

Beim Verfassen einer Hausarbeit wurden die Arbeiten in- und ausländischer Wissenschaftler zu dem untersuchten Problem verwendet. Das vollständige Literaturquellenverzeichnis umfasst 30 Titel

Kapitel 1: Theoretische Grundlagen des Führungsproblems unter modernen Bedingungen.

1.1. Führungstheorien: Typen, Inhalte.

Führung ist die Fähigkeit, sowohl den Einzelnen als auch Gruppen zu beeinflussen und die Bemühungen aller zu lenken, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Aus dem Englischen übersetzt bedeutet Leader „Anführer“, „Kommandant“, „Kopf“, „Anführer“, „Anführer“.

Eine Gruppe, die ein bedeutendes Problem löst, schlägt immer vor, es zu lösen Führer. Keine Gruppe kann ohne einen Anführer bestehen.

Eine Führungskraft kann als eine Person definiert werden, die in der Lage ist, Menschen zu vereinen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Der Begriff „Führer“ gewinnt erst zusammen mit dem Begriff „Ziel“ an Bedeutung. Tatsächlich würde ein Anführer ohne Ziel lächerlich aussehen.

Aber ein Ziel zu haben und es allein zu erreichen, reicht nicht aus, um als Führungskraft bezeichnet zu werden. Eine wesentliche Eigenschaft eines Leaders ist das Vorhandensein von mindestens einem Follower. Die Rolle eines Leaders liegt in der Fähigkeit, Menschen zu führen, dafür zu sorgen, dass solche Verbindungen zwischen Menschen im System bestehen, die zur Lösung spezifischer Aufgaben im Rahmen eines einzigen Ziels beitragen würden. Das heißt, der Anführer ist Element der Ordnung des Systems der Menschen.

Im modernen Management wird Führung mehrdeutig charakterisiert:

1) Führung Es gibt eine Art Macht dessen Besonderheit die Richtung von oben nach unten ist, und der Träger dieser Macht nicht die Mehrheit, sondern eine Person oder eine kleine Gruppe von Personen ist – „Führungsmacht, die von einer oder mehreren Personen ausgeübt wird“ (J. Blondel);

2) Es gibt Führung Führungsstatus, soziale Position, die mit der Entscheidungsfindung verbunden ist, das ist eine Führungsposition. Die Gesellschaft ist ein komplexes, hierarchisch organisiertes System sozialer Status und ihrer entsprechenden sozialen Rollen. Der soziale Status des Führers setzt voraus und erfordert sogar die Erfüllung einer sozialen Rolle im Sinne eines Führers; Führung ist „eine Position in der Gesellschaft, die durch die Fähigkeit der sie besetzenden Person gekennzeichnet ist, das kollektive Verhalten einiger oder aller ihrer Mitglieder zu lenken und zu organisieren“ (L. Downton);

3) Führung - ist die Wirkung auf andere Menschen(W. Katz, L. Edinger), aber keine, aber unter folgenden Bedingungen: a) Beständigkeit des Einflusses - dies ist keine einmalige kurzfristige Auswirkung (ein Terrorist, der ein Flugzeug entführt hat, kann nicht als Anführer betrachtet werden), b) Einflussbereich - der Schlag wird auf alle Mitglieder der Truppe ausgeführt; in) klare Priorität in der Einflussnahme, das Verhältnis zwischen dem Leader und den Followern asymmetrisch ist, einseitige Orientierung vom Leader auf die Mitglieder der Gruppe, d) der organisatorische Leader nicht auf die direkte Anwendung von Gewalt, sondern auf Autorität oder auf setzt Legitimität Führer. Der Diktator, der die Gruppe mit Gewalt unterjocht, zögert nicht, als Anführer (Gefängniswärter) angesehen zu werden. Nicht alle Forscher stimmen dem zu (Blondel erlaubt die Anwendung eines Zwangssystems);

4) Führung ist ein natürlicher sozialpsychologischer Prozess in einer Gruppe, baut auf dem Einfluss der persönlichen Autorität einer Person auf das Verhalten von Gruppenmitgliedern auf. Einfluss wird als das Verhalten einer Person verstanden, das eine Änderung des Verhaltens, der Einstellungen und der Gefühle einer anderen Person bewirkt. Einfluss kann durch Ideen, das gesprochene und geschriebene Wort, durch Vorschläge, Überzeugung, emotionale Ansteckung, Zwang, persönliche Autorität und Beispiel ausgeübt werden.

5) Führung ist ein informelles Phänomen, das ist es Symbol der emotionalen und psychologischen Gemeinschaft der Gruppe und ein Verhaltensmodell für seine Mitglieder. Die Position ist in der häuslichen Psychologie weit verbreitet. Krichevsky stellt fest, dass die Rolle einer Führungskraft spontan entsteht, sie steht nicht in der Personalliste, Führung ist ein psychologisches Phänomen, während Führung ein soziales ist.

Führung ist immer eine Frage des Grades, der Einflusskraft, die vom Verhältnis der persönlichen Qualitäten des Führers zu den Qualitäten derjenigen, die er zu beeinflussen versucht, und von der Situation, in der sich diese Gruppe befindet, abhängt.

Hinsichtlich des Umfangs der zu lösenden Aufgaben gibt es:

1) Art der Haushaltsführung (und Schule, Studentengruppen, Freizeitvereine, in der Familie);

2) die soziale Art der Führung (in der Produktion, in der Gewerkschaftsbewegung, in verschiedenen Gesellschaften: Sport, Kreativ usw.);

3) politische Art der Führung (Staat, Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens).

Es besteht ein unzweifelhafter Zusammenhang zwischen dem Schicksal des Haushaltsvorstehers, des Vorstehers des Sozialen und des Vorstehers des Politischen. Der Erste hat immer die Möglichkeit, zu den Anführern eines anderen Typs aufzusteigen.

Führung und Führung. Ein starrer Gegensatz ist kaum gerechtfertigt – die Begriffe sind nah, Leadership fungiert als Oberbegriff, nicht umsonst werden im Englischen, Deutschen und etlichen anderen europäischen Sprachen Leadership und Leadership mit demselben Wort bezeichnet führendes Schiff (Englisch und Fuhrunge- M.), In der Soziologie und Politikwissenschaft werden formelle und informelle Führung unterschieden, wobei auf die Verbindung zwischen den Begriffen und dem Führungskonzept hingewiesen wird. Formale Führung wird als vorrangiger Einfluss einer bestimmten Person auf die Mitglieder der Organisation betrachtet, basierend auf der führenden Position dieser Person in der sozialen Hierarchie. Führung ist immer formale Führung. Unter informeller Führung versteht man die subjektive Fähigkeit, Bereitschaft und Fähigkeit einer Person, die Rolle einer Führungskraft zu übernehmen, sowie die Anerkennung ihres Führungsanspruchs durch die Gruppe. Ein informeller Anführer ist nicht immer ein Anführer nach Status.

Anführer und Manager. In der westlichen Literatur werden diese Konzepte traditionell nach folgenden Parametern unterschieden: 1) Inhalt von Führungsproblemen – die Führungskraft kümmert sich um die effektive Umsetzung aktueller Aufgaben durch die Mitarbeiter, löst einzelne Teilprobleme, die Führungskraft begreift die Herausforderungen der Zeit, entwickelt innovative Ideen, legt die Grundlagen für die Lösung der Probleme der Zukunft (I.O. Kotter, USA); 2) die Auswirkungen auf die Belegschaft – „Manager bringen Menschen dazu, das zu tun, was getan werden muss, Führungskräfte bringen Menschen dazu, das tun zu wollen, was erforderlich ist“ (Lee Jackson, ein bekannter amerikanischer Managementtheoretiker und -praktiker, aus „A Dozen of Golden Thoughts "). „Führungskräfte sind Menschen, die in der Lage sind, das Beste aus anderen herauszuholen. In einer Organisation kann es so viele Manager geben, wie Sie wollen, es gibt immer wenige Führungskräfte.“ Eine Führungskraft mit Organisationstalent ist in der Lage, die Situation schnell und richtig einzuschätzen, Aufgaben herauszugreifen, die vorrangig umgesetzt werden müssen, das Machbare von fruchtlosen Projektionen zu unterscheiden und die Fristen für die Lösung von Problemen genau zu berechnen. Die Vorstellung, dass das Hauptunterscheidungsmerkmal eines fähigen Organisators die Fähigkeit ist, schnell effektive Wege und Mittel zur Lösung von Problemen zu finden, wird bei jedem Schritt bestätigt. Eine interessante Aussage zu diesem Thema von Napoleon Bonaparte: „Mein Genie liegt darin, dass ich mit einem schnellen Blick alle Schwierigkeiten des Falles, aber gleichzeitig alle Mittel zur Überwindung dieser Schwierigkeiten erfasst habe; Meine Überlegenheit über andere ist darauf zurückzuführen.

Die Begabung zur Führung von Menschen basiert auf einer ganzen Reihe sozialpsychologischer Qualitäten und Eigenschaften. Das Vertrauen und die Liebe der Massen zu ihrem Führer spielt eine wichtige Rolle. Vertrauen in eine Führungskraft ist Anerkennung ihrer hohen Verdienste, Autoritätsverdienste, Anerkennung der Notwendigkeit, Richtigkeit und Wirksamkeit ihres Handelns. Dies ist eine interne Vereinbarung mit dem Autoritätsträger, eine Bereitschaft, gemäß seinen Weisungen zu handeln. Denn ohne Zwangsmittel kann man sich nur auf Vertrauensbasis dazu zwingen, sich selbst zu folgen. Und dieses Vertrauen bedeutet, dass die Menschen in innerer Harmonie und Einheit mit dem Führer sind.

Die Struktur der Einflussmechanismen von Führern auf die Masse hängt von den Eigenschaften von Anhängern ab. Der Leader ist in der stärksten Abhängigkeit vom Team. Die Gruppe, die das Image eines Anführers – eines Modells – hat, erfordert einerseits einen echten Anführer, um sich daran zu halten, und andererseits muss der Anführer in der Lage sein, die Interessen der Gruppe zum Ausdruck zu bringen. Nur wenn diese Bedingung erfüllt ist, folgen die Gefolgsleute ihrem Anführer nicht nur, sondern sind auch bereit, ihm zu folgen. Ob eine Person für die Rolle eines Führers geeignet ist, hängt in erster Linie von der Anerkennung der Überlegenheitsqualitäten anderer Menschen ab, dh der Eigenschaften, die sie inspirieren, an ihn zu glauben, sie ermutigen, seinen Einfluss auf sich selbst anzuerkennen. Natürliche Führung – wenn Einfluss aus der Anerkennung anderer und der persönlichen Überlegenheit des Führers kommt. Wichtig ist hier nicht, dass der Anführer die Qualitäten der Überlegenheit hat, sondern dass seine Unterstützer glauben, dass er diese Qualitäten hat.

Der Einfluss einer Führungskraft hängt immer von der Situation ab. Höhere Intelligenz, Ausbildung oder Erfahrung können Teil der Grundlage für Führung sein. Normalerweise ist die Neigung zur Dominanz wichtig, nämlich die Fähigkeit, in zwischenmenschlichen Beziehungen die Initiative zu ergreifen, die Aufmerksamkeit anderer zu lenken, ihnen Lösungen anzubieten, die Fähigkeit, "die Sprache" ihrer Unterstützer zu sprechen. Die Rolle des Führers besteht darin, die Ansichten seiner Unterstützer in ein kohärentes Aktionsprogramm umzusetzen. Der Anführer kann seine Anhänger in die Richtung führen, in die sie selbst gehen wollen.

Der Wert eines Leiters beschränkt sich nicht auf die Bildung neuer Gruppen. Es erfüllt auch die wichtige Aufgabe, den Zusammenhalt in bereits bestehenden Gruppen aufrechtzuerhalten.

Ein Leader ist eine Person, die in Bezug auf die Gruppe als ihr Spiegel betrachtet werden kann. Es kann nur derjenige sein, der die Eigenschaften trägt, die in dieser bestimmten Gruppe willkommen und erwartet sind. Daher ist es unwirksam, den Leiter in eine andere Gruppe zu „versetzen“ oder ihn von oben zum Leiter zu ernennen.

Warum wird eine Person Führungskraft? Es gibt mehrere Ansätze zur Definition von Führung.

Ansatz vom Standpunkt der persönlichen Qualitäten aus. Management, Führung wurde zum Studiengegenstand, als Anfang des 20. Jahrhunderts erstmals Management studiert wurde. Allerdings nur zwischen 1930 und 1950. Das Studium der Führung in großem Umfang und in systematischer Weise wurde zuerst durchgeführt. Diese frühen Studien zielten darauf ab, die Eigenschaften oder Persönlichkeitsmerkmale effektiver Führungskräfte zu identifizieren. Nach der Persönlichkeitstheorie der Führung, auch als Theorie der großen Menschen bekannt, haben die besten Führungskräfte bestimmte persönliche Eigenschaften, die allen gemeinsam sind. Um diese Idee weiterzuentwickeln, kann argumentiert werden, dass Menschen lernen könnten, sie in sich selbst zu fördern, wenn diese Eigenschaften identifiziert werden könnten, und dadurch zu effektiven Führungskräften werden könnten. Untersucht werden unter anderem Intelligenz und Wissen, beeindruckendes Erscheinungsbild, Ehrlichkeit, gesunder Menschenverstand, Eigeninitiative, soziale und wirtschaftliche Bildung sowie ein hohes Maß an Selbstbewusstsein.

In den 40er Jahren begannen Wissenschaftler, die gesammelten Fakten über die Beziehung zwischen persönlichen Qualitäten und Führung zu untersuchen. Leider haben sie sich trotz Hunderter von Studien nicht auf die Eigenschaften geeinigt, die eine große Führungskraft notwendigerweise auszeichnen. Eine Studie behauptete, dass insgesamt nur etwa 5 % der persönlichen Qualitäten von Führungskräften analysiert würden vier oder fünf Studien. 1948 machte Stogdill eine umfassende Überprüfung der Führungsforschung, in der er feststellte, dass die Untersuchung persönlicher Qualitäten weiterhin widersprüchliche Ergebnisse liefert. Er stellte fest, dass sich Führungskräfte durch Intelligenz, Wissensdurst, Verlässlichkeit, Verantwortungsbewusstsein, Aktivität, soziale Teilhabe und sozioökonomischen Status auszeichneten. Stogdill bemerkte dies jedoch auch in verschiedenen Situationen wirksame Führungskräfte zeigten unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale. Er kam dann zu dem Schluss, dass die heutigen Verhaltenswissenschaftler zustimmen würden: "Eine Person wird nicht nur deshalb zum Anführer, weil sie bestimmte persönliche Eigenschaften hat" .

Die Feststellung, dass es keine Reihe von Persönlichkeitsmerkmalen gibt, die alle effektiven Führungskräfte gemeinsam haben, wird oft als Beweis dafür angeführt, dass die Effektivität von Führung situativ ist. Stogdill selbst glaubt jedoch, dass seine Sichtweise den persönlichen Charakter von Führung nicht ausreichend betont. HE argumentiert, dass es starke Beweise dafür gibt, dass unterschiedliche Situationen unterschiedliche Fähigkeiten und Qualitäten erfordern. Obwohl er keine Rückkehr zu einem leistungsorientierten Führungsansatz fordert, kommt Stogdill zu dem Schluss "Die Struktur der persönlichen Eigenschaften des Leiters sollte mit den persönlichen Eigenschaften, Aktivitäten und Aufgaben seiner Untergebenen korrelieren" .

Verhaltensansatz. Der verhaltensorientierte Ansatz hat die Grundlage geschaffen, um Führungsstile oder Verhaltensstile zu klassifizieren. Es war ein wichtiger Beitrag und ein nützliches Werkzeug, um die Komplexität der Führung zu verstehen. Die Enttäuschung über die Herangehensweise an die Führung von Positionen mit persönlichen Qualitäten nahm etwa zur gleichen Zeit zu, als die Verhaltensschule in der Managementtheorie an Stärke zu gewinnen begann. Daher ist es nicht verwunderlich, dass sich der zweite Ansatz zur Untersuchung von Führung auf das Verhalten der Führungskraft konzentrierte. Nach dem verhaltensorientierten Führungsansatz wird die Effektivität nicht durch die persönlichen Qualitäten des Leiters bestimmt, sondern durch sein Verhalten gegenüber Untergebenen. Obwohl der verhaltensorientierte Ansatz das Studium der Führung vorangebracht hat, indem er sich auf das tatsächliche Verhalten eines Managers konzentrierte, der Menschen motivieren möchte, die Ziele der Organisation zu erreichen, war sein Hauptnachteil seine Tendenz, anzunehmen, dass es einen einzigen, optimalen Führungsstil gibt. Frühere Autoren der Behavioristenschule neigten dazu, Führer, die sich demokratisch verhielten und andere als die effektivsten in modernen Organisationen betrachteten. Eine Gruppe von Autoren fasst jedoch die Ergebnisse von Studien zusammen, die diesen Ansatz verwenden, und argumentiert, dass "es keinen einzigen, optimalen Führungsstil gibt". Es ist sehr wahrscheinlich, dass die Wirksamkeit des Stils von der Art der jeweiligen Situation abhängt und wann sich die Situation ändert, ändert und passenden Stil . Neuere Autoren und Wissenschaftler der Verhaltensschule erkennen im Allgemeinen an, dass ein situativer Ansatz für Führung erforderlich ist. Der optimale Führungsstil variiert je nach Situation.

situativer Ansatz. Weder der Persönlichkeitsansatz noch der Verhaltensansatz konnten einen logischen Zusammenhang zwischen den persönlichen Eigenschaften bzw. dem Verhalten der Führungskraft einerseits und der Leistungsfähigkeit andererseits feststellen. Dies bedeutet nicht, dass persönliche Qualitäten und Verhaltensweisen für das Management keine Rolle spielen. Im Gegenteil, sie sind wesentliche Erfolgskomponenten. Neuere Forschungen haben jedoch gezeigt, dass weitere Faktoren eine entscheidende Rolle für die Effektivität von Führung spielen können. Zu diesen situativen Faktoren gehören die Bedürfnisse und persönlichen Qualitäten der Untergebenen, die Art der Aufgabe, die Anforderungen und Einflüsse des Umfelds sowie die dem Manager zur Verfügung stehenden Informationen.

Daher hat sich die moderne Führungstheorie einem situativen Ansatz zugewandt. Moderne Wissenschaftler versuchen herauszufinden, welche Verhaltensweisen und persönlichen Eigenschaften für bestimmte Situationen am besten geeignet sind. Die Ergebnisse ihrer Forschung zeigen, dass ebenso wie unterschiedliche Situationen unterschiedliche Organisationsstrukturen erfordern, auch unterschiedliche Führungsformen gewählt werden müssen, je nach Art der jeweiligen Situation. Das bedeutet, dass der Leader-Leader in der Lage sein muss, sich in verschiedenen Situationen unterschiedlich zu verhalten.

Um jedoch zu verstehen, warum ein situativer Führungsansatz erforderlich ist, müssen zunächst einige Grundlagen geschaffen werden. Beginnen wir mit dem verhaltensorientierten Führungsansatz, der sich auf das Konzept des Führungsstils konzentriert.

1.1.1. Die Essenz des Verhaltensansatzes

Ein wichtiger Beitrag des verhaltensorientierten Ansatzes zur Führungstheorie besteht darin, dass er geholfen hat, Führungsstile zu analysieren und zu klassifizieren, d.h. wie sich der Anführer mit seinen Untergebenen verhält. Führungsstil im Kontext des Managements ist das gewohnheitsmäßige Verhalten einer Führungskraft gegenüber Untergebenen, um sie zu beeinflussen und sie zu ermutigen, die Ziele der Organisation zu erreichen. Das Ausmaß, in dem der Manager seine Befugnisse delegiert, die Arten von Autorität, die er einsetzt, und seine oder ihre Sorge hauptsächlich um menschliche Beziehungen oder hauptsächlich um die Bewältigung einer Aufgabe sind alles Richtlinien, die diese Führungskraft charakterisieren.

Jede Organisation ist eine einzigartige Kombination von Zielen und Zielsetzungen. Jeder Manager ist eine einzigartige Person mit einer Reihe von Fähigkeiten. Daher fallen Führungsstile nicht immer in die spezifische Kategorie, die wir in diesem Abschnitt vorstellen. Vielmehr kann der Stil einer bestimmten Führungskraft mit einer Position entlang eines bestimmten Kontinuums korreliert werden. Es gibt zwei weit verbreitete Systeme zur Definition dieses Kontinuums. Von traditionelles System Der Klassifikationsstil kann autokratisch (das eine Extrem) und liberal (das andere Extrem) sein, oder es kann ein arbeitszentrierter Stil und ein personenzentrierter Stil sein.

Autokratische und demokratische Führung.

Der autokratische Anführer ist autoritär im Management Der autokratische Anführer hat genug Macht, um den Darstellern seinen Willen aufzuzwingen, und greift notfalls ohne Zögern darauf zurück. Der Autokrat appelliert absichtlich an die Bedürfnisse der unteren Ebene seiner Untergebenen in der Annahme, dass dies die Ebene ist, auf der sie operieren. Douglas McGregor, ein bekannter Führungswissenschaftler, nannte die Annahmen des autokratischen Führers über die Mitarbeiter Theorie „X“. Nach Theorie "X":

1. Menschen arbeiten zunächst nicht gerne und vermeiden Arbeit, wann immer es möglich ist.

2. Die Menschen haben keinen Ehrgeiz und versuchen, sich von der Verantwortung zu befreien, indem sie es vorziehen, geführt zu werden.

3. Menschen wollen vor allem Sicherheit.

4. Um Menschen zur Arbeit zu zwingen, bedarf es Zwang, Kontrolle und Androhung von Strafen.

Auf der Grundlage solcher Annahmen zentralisiert der Autokrat normalerweise die Autorität so weit wie möglich, strukturiert die Arbeit der Untergebenen und lässt ihnen wenig Entscheidungsfreiheit. Der Autokrat lenkt auch streng alle Arbeiten innerhalb seiner Zuständigkeit und kann, um die Ausführung der Arbeit sicherzustellen, psychologischen Druck ausüben, der normalerweise droht.

Wenn ein Autokrat negativen Zwang vermeidet und stattdessen Belohnung einsetzt, wird er oder sie gerufen wohlwollender Autokrat. Obwohl er oder sie weiterhin ein autoritärer Führer ist, ein wohlwollender Ein Autokrat zeigt eine aktive Sorge um die Stimmung und das Wohlbefinden seiner Untergebenen. Er oder sie kann sogar so weit gehen, ihre Teilnahme an der Aufgabenplanung zu erlauben oder zu fördern. Aber er oder sie behält die tatsächliche Macht, Entscheidungen zu treffen und auszuführen. Und so wohlwollend diese Führungskraft auch sein mag, sie oder er baut ihren autokratischen Stil weiter aus, indem sie Aufgaben strukturiert und die strikte Einhaltung einer Vielzahl von Regeln auferlegt, die das Verhalten der Mitarbeiter streng regulieren.

Die Vorstellungen einer demokratischen Führungskraft über Mitarbeiter unterscheiden sich von denen einer autokratischen Führungskraft. McGregor nannte sie Theorie Y:

1. Arbeit ist ein natürlicher Prozess. Wenn die Bedingungen günstig sind, werden die Menschen Verantwortung nicht nur übernehmen, sie werden danach streben.

2. Wenn Menschen an organisatorischen Zielen hängen, werden sie Selbstmanagement und Selbstkontrolle anwenden.

3. Inklusion ist eine Funktion der Belohnung, die mit der Erreichung des Ziels verbunden ist.

4. Die Fähigkeit zur kreativen Problemlösung ist weit verbreitet, und das intellektuelle Potenzial des Durchschnittsmenschen wird nur teilweise genutzt.

Aufgrund dieser Annahmen bevorzugt der demokratische Führer Einflussmechanismen, die Bedürfnisse auf höherer Ebene ansprechen: das Bedürfnis nach Zugehörigkeit, hohen Zielen, Autonomie und Selbstdarstellung. Ein echter demokratischer Führer vermeidet es, seinen Untergebenen seinen Willen aufzuzwingen.

Demokratisch geprägte Organisationen zeichnen sich durch ein hohes Maß an Dezentralisierung von Befugnissen aus. Untergebene nehmen aktiv an der Entscheidungsfindung teil und genießen große Freiheit bei der Ausführung von Aufgaben. Nachdem der Leiter die Ziele der Organisation erklärt hat, erlaubt er den Untergebenen häufig, ihre eigenen Ziele in Übereinstimmung mit den von ihm formulierten zu definieren. Anstatt die Untergebenen im Laufe ihrer Arbeit streng zu kontrollieren, wartet der Manager an der Basis normalerweise, bis die Arbeit vollständig abgeschlossen ist, um sie zu bewerten. (Damit ein solcher Mechanismus funktioniert, muss er natürlich von einem hochwirksamen Kontrollsystem unterstützt werden.) Der Manager verbringt einen relativ großen Teil seiner Zeit damit, als Verbindungsmann zu fungieren, um sicherzustellen, dass die Ziele der Produktionsgruppe mit der Gruppe in Einklang stehen Ziele der Organisation als Ganzes und sicherzustellen, dass die Gruppe die Ressourcen erhält, die sie benötigt.

Da der demokratische Führer davon ausgeht, dass Menschen durch übergeordnete Bedürfnisse motiviert werden – nach sozialer Interaktion, Erfolg und Selbstdarstellung – versucht er oder sie, untergeordnete Verantwortung attraktiver zu machen. In gewisser Weise versucht er oder sie, eine Situation zu schaffen, in der die Menschen bis zu einem gewissen Grad selbstmotiviert sind, weil ihre Arbeit von Natur aus lohnend ist. Eine hochgradig demokratische Führungskraft ermutigt auch ihre Untergebenen zu verstehen, dass sie die meisten Probleme lösen müssen, ohne Zustimmung oder Hilfe einzuholen. Aber die Führungskraft bemüht sich sehr, eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens zu schaffen, damit sich Untergebene, wenn sie Hilfe benötigen, gerne an die Führungskraft wenden. Um dies zu erreichen, organisiert der Manager die wechselseitige Kommunikation und spielt eine führende Rolle. Er oder sie versucht, den Untergebenen beizubringen, sich mit den Problemen der Organisation zu befassen, ihnen angemessene Informationen zu geben und ihnen zu zeigen, wie sie nach alternativen Lösungen suchen und diese bewerten können.

Levines Forschung. Die vielleicht früheste Studie über die Effektivität von Führungsstilen stammt von Kurt Lewin und seinen Kollegen, bevor McGregor Führungskräfte im Sinne seiner Theorien X und Y beschrieb. Das Objekt von Levins Studie waren 10-jährige Jungen. Diese Jungen wurden in mehrere Gruppen eingeteilt und verschiedenen Vereinen zugeteilt. Jeder wurde von einem Erwachsenen geführt, der sich zu autokratischen, demokratischen und liberalen Führungsstilen bekannte. Den Untergebenen wird nahezu völlige Freiheit bei der Definition ihrer Ziele und der Kontrolle ihrer Arbeit eingeräumt.Autoritäre Führung zeichnet sich durch ein hohes Maß an Alleinmacht des Führers aus: Der Führer bestimmt alle Strategien der Gruppe; keine Autorität wird an die Gruppe delegiert. Demokratische Führung zeichnet sich durch die Teilung der Macht und die Beteiligung der Arbeiter am Management aus; Verantwortung wird nicht konzentriert, sondern verteilt. Liberale Führung zeichnet sich durch die Beteiligung des Führers aus; Die Gruppe hat völlige Freiheit, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen.

In seiner berühmten Studie stellte Lewin fest, dass autoritäre Führung mehr Arbeit leistet als demokratische Führung. Auf der anderen Seite der Skala standen jedoch geringe Motivation, weniger Originalität, weniger Freundlichkeit in Gruppen, fehlendes Gruppendenken, mehr Aggressivität gegenüber dem Anführer und anderen Mitgliedern der Gruppe, mehr unterdrückte Angst und gleichzeitig mehr Abhängigkeit und Abhängigkeit unterwürfiges Verhalten. Unter liberaler Führung wird die Arbeitsmenge reduziert, die Arbeitsqualität reduziert, es gibt mehr Spiel und Umfragen zeigen eine Bevorzugung eines demokratischen Führers.

Neuere Forschungen haben die Ergebnisse, dass autokratische Führung zu höherer Produktivität, aber geringerer Zufriedenheit führte, nicht vollständig unterstützt als demokratische Führung. Dennoch lieferte Lewins Forschung die Grundlage für andere Verhaltenswissenschaftler, um nach einem Verhaltensstil zu suchen, der zu hoher Arbeitsleistung und hoher Zufriedenheit führen könnte.

Führung konzentriert sich auf die Arbeit und die Person.

Führungsstile können durch den Vergleich von autokratischen und demokratischen Kontinuen klassifiziert werden. Rancis Likert und Kollegen von der University of Michigan haben ein alternatives System entwickelt, indem sie unternehmensübergreifend leistungsstarke und leistungsschwache Gruppen verglichen haben. Sie glaubten, dass der Leistungsunterschied durch den Führungsstil erklärt werden könnte. Ähnlich wie bei McGregors Theorie X- und Y-Kontinuum wurden leistungsstarke und leistungsschwache Teamleiter entlang eines Kontinuums klassifiziert, das von einem Extrem der arbeitsorientierten (X-Theorie) bis zum anderen, personenzentrierten (Y-Theorie) reichte.

Work Focused Executive, auch bekannt als aufgabenorientierte Führungskraft Zunächst kümmert er sich um die Gestaltung der Aufgabe und die Entwicklung eines Belohnungssystems zur Steigerung der Arbeitsproduktivität. Das klassische Beispiel einer arbeitsorientierten Führungskraft ist Frederick W. Taylor. Wie wir bereits erwähnt haben, formulierte Taylor die Aufgabe nach den technischen Prinzipien der Effizienz und belohnte Arbeiter, die eine Quote übererfüllten, die sorgfältig auf der Grundlage einer Messung des potenziellen Outputs berechnet wurde.

Im Gegensatz dazu ist das erste Anliegen einer personenzentrierten Führungskraft der Mensch. Er oder sie konzentriert sich auf die Steigerung der Produktivität durch verbesserte zwischenmenschliche Beziehungen. Ein personenzentrierter Manager betont gegenseitige Unterstützung, lässt Mitarbeiter so weit wie möglich an der Entscheidungsfindung teilhaben, vermeidet kleinliche Bevormundung und setzt ein hohes Maß an Produktivität für die Einheit. Er oder sie berücksichtigt aktiv die Bedürfnisse der Untergebenen, hilft ihnen bei der Lösung von Problemen und fördert ihre berufliche Entwicklung. Im Wesentlichen verhält sich eine menschenzentrierte Führungskraft ähnlich wie eine Führungskraft, die Mitarbeiter in das Management einbezieht.

Basierend auf seinen Recherchen kam Likert zu dem Schluss, dass der Führungsstil ausnahmslos sein wird oder Arbeit, oder pro Person. Es gab keine einzige Führungskraft, die diese beiden Qualitäten in nennenswertem Umfang und gleichzeitig zeigen würde. Die Ergebnisse zeigten auch, dass ein personenzentrierter Führungsstil in fast allen Fällen die Produktivität verbesserte. Später fanden Verhaltensforscher heraus, dass der Stil einiger Führungskräfte sowohl arbeits- als auch personenorientiert war. Darüber hinaus war ein personenzentrierter Stil aufgrund der Natur der Situation nicht immer produktiv und nicht immer ein optimales Führungsverhalten.

1.2. Führungsmotivation und Führungsarten: Typen, Merkmale.

Was bringt eine Person dazu, nach Führung zu streben? Die subjektiven Mechanismen der Entstehung, Art und Richtung von Führung werden verdeutlicht psychoanalytische Theorie von Z. Freud. Führung basiert aus seiner Sicht auf einer unterdrückten Libido, einer überwiegend unbewussten Anziehung sexueller Natur. Andere Psychologen interpretieren Libido allgemeiner als psychische Energie im Allgemeinen. Im Prozess der Sublimation (Akkumulation und Übergang zu höheren Zuständen) manifestiert sich die Libido im Wunsch nach Kreativität, Führung und so weiter. Für viele Menschen erfüllt der Besitz von Führungspositionen subjektiv-kompensierende Funktionen, ermöglicht es Ihnen, verschiedene Arten von Komplexen zu überwinden und zu unterdrücken - ein Gefühl der Minderwertigkeit, Inkompetenz und so weiter. Die Unterwerfung unter den Führer findet auch in der Theorie der Psychoanalyse eine Erklärung – die subjektive Akzeptanz der Führung wird in der Kindheit als Bedürfnis nach einem Gönner, einer autoritativen Person angelegt. In diesem Sinne ähneln Autorität und Schirmherrschaft des Oberhaupts der Organisation der Autorität und Schirmherrschaft des Familienoberhaupts.

Anhänger von 3. Freud (Frankfurter Schule, Adorno, Fromm) offenbart ein besonderer Persönlichkeitstyp, der zu Autoritarismus und Machtstreben veranlagt ist. Eine solche Persönlichkeit bildet sich unter ungesunden sozialen Bedingungen, die Massenfrustrationen und Neurosen hervorrufen - Depressionszustände, beklemmende Anspannung, Angst, Hoffnungslosigkeit und Verzweiflung. Eine Person hat den Wunsch, aus all dem in die Sphäre der Beherrschung und Unterordnung zu entkommen. Für eine autoritäre Persönlichkeit ist Macht ein psychologisches Bedürfnis, das es Ihnen ermöglicht, Ihre eigenen Komplexe loszuwerden, indem Sie anderen Menschen Ihren Willen aufzwingen. Eine autoritäre Persönlichkeit ist dualistisch - einerseits zeigt sie eine Art Sadismus (der Besitz unbegrenzter Macht bereitet besondere Freude, die Schwäche anderer Menschen verursacht Verachtung und den Wunsch, sie zu demütigen) und andererseits masochistische Neigungen ( wenn er einer überlegenen Macht gegenübersteht, kriecht ein solcher Mensch vor seinem Träger, bewundert ihn und verehrt ihn).

Solche Personen werden zu Anführern und waschen die Tendenz, ihre Macht auf persönliche Beziehungen zu Untergebenen auszudehnen und ihre Rechte zu verletzen. Sie kümmern sich nicht so sehr um die Interessen des Falls, sondern um die Aufrechterhaltung oder Steigerung ihrer Macht. Die Aktivitäten solcher Führer bedürfen einer strengen Kontrolle.

instrumentelle Motivation. Die psychoanalytische Motivation des Strebens nach Führung offenbart einen der Typen von Führern. Die meisten Menschen streben, wie Studien zeigen, überhaupt nicht nach Macht. Werden sie zu Anführern? Ja, obwohl Macht an sich kein Wert für sie ist. Macht ist nur ein Werkzeug, ein Mechanismus, um verschiedene Arten von Vorteilen zu erlangen, ein Mittel, um andere Ziele zu erreichen: materiell (hohes Einkommen, Prestige, profitable Verbindungen, Privilegien) oder spirituell und moralisch (Erreichen hoher Ziele - Verantwortung für eine gemeinsame Sache, Helfen). die Schwachen, Aufbau freundschaftlicher Beziehungen im Team).

Spielmotivation. Motivation kann auch spielerisch sein – eine Person nimmt wahr den Prozess der Führung als spannendes Spiel mit Suchtfaktor. In diesem Fall wird das Motiv des Leiters zum eigentlichen Inhalt der Führungstätigkeit - der Lösung komplexer und sozial bedeutsamer Probleme bei der Organisation der Interaktion und Kommunikation mit Menschen.

Führungsklassifikationen sind vielfältig. Welche Kriterien werden verwendet, um die Arten von Leitern in einer Gruppe zu bestimmen?

Abhängig von den vorherrschenden Funktionen werden folgende Arten von Führungskräften unterschieden:

1. Leiter-Organisator. Sein Hauptunterschied besteht darin, dass er die Bedürfnisse des Teams als seine eigenen wahrnimmt und aktiv handelt. Dieser Anführer ist optimistisch und zuversichtlich, dass die meisten Probleme gelöst werden können. Sie folgen ihm, wissend, dass er keinen leeren Koffer anbieten wird. Er weiß zu überzeugen, er neigt dazu, zu ermutigen, und wenn er seine Missbilligung ausdrücken muss, tut er dies, ohne die Würde eines anderen zu verletzen, und infolgedessen versuchen die Menschen, besser zu arbeiten. Es sind diese Leute, die in jeder informellen Gruppe im Blickpunkt der Öffentlichkeit stehen.

2. Leiter-Schöpfer. Zuallererst reizt ihn die Fähigkeit, das Neue zu sehen, sich der Lösung von Problemen zu stellen, die unlösbar und sogar gefährlich erscheinen mögen. Er befiehlt nicht, sondern lädt nur zur Diskussion ein. Kann die Aufgabe so stellen, dass sie Menschen interessiert und anzieht.

4. Anführer-Diplomat. Wenn er seine Fähigkeiten für das Böse einsetzte, könnte man ihn durchaus als Meister der Intrige bezeichnen. Er verlässt sich auf eine ausgezeichnete Kenntnis der Situation und ihrer verborgenen Details, kennt Klatsch und Tratsch und weiß daher gut, wen und wie er beeinflussen kann. Bevorzugt vertrauliche Treffen im Kreis Gleichgesinnter. Ermöglicht es Ihnen, offen zu sagen, was jeder weiß, um die Aufmerksamkeit von ihren nicht beworbenen Plänen abzulenken. Diese Art von Diplomatie kompensiert zwar oft nur die Unfähigkeit, auf würdigere Weise zu führen.

5. Trösterführer. Sie fühlen sich zu ihm hingezogen, weil er bereit ist, sie in schwierigen Zeiten zu unterstützen. Respektiert Menschen, behandelt sie freundlich. Höflich, aufmerksam, empathiefähig.

Die allgemeine Führung in der Gruppe besteht aus den folgenden Komponenten: emotional, geschäftlich und informativ. Je nach Inhalt der Führungstätigkeit in sozialen Gruppen wird üblicherweise eine Art von Führungstyp unterschieden (manchmal werden sie als Führungsrollen bezeichnet):

1. Unternehmensführung charakteristisch für formelle Gruppen, die Produktionsprobleme lösen. Es basiert auf Qualitäten wie hoher Kompetenz, der Fähigkeit, organisatorische Probleme besser als andere zu lösen, kaufmännischer Autorität und der größten Erfahrung in diesem Tätigkeitsbereich. Die Unternehmensführung beeinflusst das Management am stärksten. Der „Geschäftsführer“ (die Hände der Gruppe) arbeitet gut, er kann das Geschäft organisieren, die notwendigen Geschäftsbeziehungen aufbauen, den Geschäftserfolg sichern,

2. Emotionale Führung In informellen sozialen Gruppen entsteht auf der Grundlage menschlicher Sympathien die Attraktivität der Führungskraft als Teilnehmer an zwischenmenschlicher Kommunikation. Ein emotionaler Führer weckt Vertrauen in Menschen, strahlt Freundlichkeit aus, erweckt Vertrauen, löst psychische Spannungen und schafft eine Atmosphäre psychologischen Komforts. Der emotionale Anführer (das Herz der Gruppe) ist eine Person, an die sich jede Person in der Gruppe um Sympathie wenden kann, "in der Weste weinen".

3.K "Informations"-Führer(„das Gehirn der Gruppe“) jeder stellt Fragen, weil er ein Gelehrter ist, alles weiß, erklären kann und helfen kann, die notwendigen Informationen zu finden.

Der beste Leader wird derjenige sein, der alle drei Komponenten vereint, aber z universeller Führer ist selten. Meistens handelt es sich jedoch um eine Kombination aus zwei Komponenten: Emotional und Business, Information und Business, situative Führung kann sachlicher und emotionaler Natur sein. Sein Unterscheidungsmerkmal ist Instabilität, zeitliche Begrenzung, Zusammenhang mit einer bestimmten Situation. Ein situativer Anführer kann in manchen Situationen ein Anführer sein und in anderen nicht. LI Umansky identifiziert 6 Arten von Führungskräften entsprechend ihrer Rolle: 1) Organisator (Funktion der Gruppenintegration); 2) Initiator (Ideen vorschlagen und neue Probleme lösen); 3) Erzeuger emotionaler Stimmung (dominiert die Stimmung der Gruppe); 4) Standard (Probe, Ideal, "Stern"); 5) Meister (Spezialist in irgendeiner Tätigkeit); 6) gelehrt (ausgezeichnet durch umfassendes Wissen).

In der Personalverwaltung wird es eingesetzt Einstufung von Führungskräften nach Wahrnehmung durch die Gruppe: 1) "einer von uns" - fällt unter den Mitgliedern der Gruppe nicht auf, wird in einem bestimmten Bereich als „erster unter Gleichen“ wahrgenommen - der erfolgreichste oder zufällig in einer Führungsposition, im Allgemeinen je nach Gruppe, lebt, freut sich, traurig , trifft die richtigen Entscheidungen und macht Fehler, wie alle anderen Gruppenmitglieder; 2) "das Beste von uns" - hebt sich in vielen (geschäftlichen, moralischen, kommunikativen etc.) Qualitäten von den Mitgliedern der Gruppe ab und ist im Allgemeinen ein Vorbild; 3) "guter Mensch" - als echte Verkörperung der besten moralischen Eigenschaften wahrgenommen und geschätzt: Anstand, Wohlwollen, Aufmerksamkeit für andere, Hilfsbereitschaft: 4) "Knecht" versteht sich als Sprecher der Interessen seiner Anhänger und der Gruppe als Ganzes, stellt ihre Meinung in den Mittelpunkt und handelt für sie. Die Wahrnehmungstypen der Führungskraft durch einzelne Mitglieder der Gruppe stimmen oft nicht überein oder überschneiden sich. So schätzt einer der Mitarbeiter den Chef vielleicht als „einen von uns“ ein, andere nehmen ihn gleichzeitig als „den Besten von uns“ und als „Diener“ wahr.

Interessant ist der psychoanalytische Ansatz zum Verständnis und zur Einordnung der Führungstypen. 3. Freud verstand Führung als einen doppelten psychologischen Prozess: einerseits Gruppe, andererseits - Individuum. Diese Prozesse basieren auf der Fähigkeit von Führungskräften, Menschen an sich zu ziehen, unbewusst ein Gefühl der Bewunderung, Verehrung, Liebe hervorzurufen. Menschen derselben Person anzubeten, kann diese Person zu einem Anführer machen. Psychoanalytiker unterscheiden zehn Führungstypen.

1. "Souverän" oder "patriarchalischer Oberherr". Als Anführer in Form eines strengen, aber geliebten Vaters ist er in der Lage, negative Emotionen zu unterdrücken oder zu verdrängen und Menschen mit Selbstvertrauen zu inspirieren. Er wird auf der Grundlage der Liebe nominiert und verehrt.

2. "Führer". Menschen sehen darin den Ausdruck, die Konzentration ihrer Wünsche, die einem bestimmten Gruppenstandard entsprechen. Träger dieser Maßstäbe ist die Persönlichkeit der Führungskraft. Sie versuchen ihn in der Gruppe nachzuahmen.

3. "Tyrann". Er wird ein Anführer, weil er andere mit einem Gefühl des Gehorsams und unerklärlicher Angst inspiriert, er gilt als der Stärkste. Ein Tyrannenführer ist eine dominante, autoritäre Persönlichkeit, Er wird normalerweise gefürchtet und gehorcht.

4. "Veranstalter". Es wirkt für die Mitglieder der Gruppe als Kraft, um das „Ich-Konzept“ aufrechtzuerhalten und die Bedürfnisse aller zu befriedigen, lindert Schuldgefühle und Ängste. Ein solcher Anführer verbindet Menschen, er wird respektiert.

5. "Verführer". Eine Person wird zum Anführer, indem sie mit den Schwächen anderer spielt. Er wirkt als "magische Kraft", die unterdrückten Emotionen anderer Menschen freien Lauf lässt, Konflikte verhindert, Spannungen abbaut. Ein solcher Anführer wird verehrt und oft übersehen.

6. "Held". Sich für andere opfern; dieser Typ manifestiert sich besonders in Situationen des Gruppenprotestes - dank seines Mutes lassen sich andere von ihm leiten, sie sehen in ihm den Maßstab der Gerechtigkeit. Der Anführer des Helden trägt Menschen mit sich.

7. "Schlechtes Beispiel." Wirkt als eine Quelle der Ansteckung für eine konfliktfreie Persönlichkeit, steckt andere emotional an.

8. "Idol". Zieht an, zieht an, infiziert die Umgebung positiv; er wird geliebt, vergöttert, idealisiert.

9. „Ausgestoßener“.

10. "Sündenbock".

Die letzten beiden Arten von Führern sind im Wesentlichen Anti-Führer, sie sind das Objekt aggressiver Tendenzen, aufgrund derer sich Gruppenemotionen entwickeln.Oft verbündet sich die Gruppe, um den Anti-Führer zu bekämpfen, aber sobald er verschwindet, beginnt die Gruppe sich aufzulösen , da der konzernweite Anreiz weggefallen ist.

Führung zeichnet sich durch die Stärke des Einflusses auf Gruppenmitglieder aus: „Unhinterfragter Führer“ – Anweisungen werden ausgeführt, auch wenn sie von den Interessen der Gruppenmitglieder abweichen; „nicht fraglos“ – Unterordnung ist möglich, bis ein Widerspruch zwischen den eigenen Interessen und den Bedürfnissen der Gruppenmitglieder entsteht.

Je nach Einflussrichtung (eher Ergebnis der Führung für die Organisation) kann Führung als konstruktiv, destruktiv und neutral betrachtet werden. Die erste (funktionale) trägt zur Umsetzung der Ziele der Organisation bei. Die zweite (dysfunktional) wird auf der Grundlage von Bestrebungen gebildet, die der Organisation schaden (Führung in einer Gruppe von Dieben oder Bestechungsgeldnehmern, die am Arbeitsplatz gebildet werden). Der dritte wirkt sich nicht direkt auf die Effizienz der Produktionstätigkeiten aus (Führung unter Hobbygärtnern, die in derselben Organisation arbeiten). In der Praxis sind die Grenzen zwischen diesen Führungsformen fließend, insbesondere zwischen konstruktiver und neutraler Führung.

Die Frage nach der Natürlichkeit und Künstlichkeit von Führung, den angeborenen Qualitäten von Führung oder der Möglichkeit, Führung zu lernen, ist klar. Es wird als Leadership-Management-Thema behandelt und umfasst fünf Aspekte:

1. Identifizierung von Führungskräften;

2. ihre Entwicklung;

3. Berücksichtigung der Interessen der Gruppe;

4. informelle Führung;

5. Beseitigung destruktiver Führung.

Die Identifizierung von Menschen mit angeborenen (oder geformten) Führungsqualitäten und ihre Beteiligung an Führungspositionen kann sowohl von der These der Geburt von Führungskräften als auch von der Erkenntnis der Möglichkeit ihrer gezielten Ausbildung ausgehen. Im ersten Fall geht es darum, Führungsqualitäten zu entdecken und für organisatorische Zwecke zu nutzen, im zweiten Fall darum, bereits vorbereitete und bewährte Führungskräfte für das Unternehmen zu gewinnen (oder zu locken). Methoden zur Entdeckung von Führungsfähigkeiten - Testen, Studium der Biographie, Berufserfahrung, Auswahl von Studenten für die Ausbildung von Top-Managern unter denen, die sich in Führungspositionen auf der untersten Ebene bewährt haben (so machen sie es in Deutschland, den USA - vergleiche mit Frankreich, wo Absolventen für Gymnasien höherer öffentlicher Verwaltungsschulen rekrutiert werden). Der Führungsforscher Stephen Covey definiert die Führungseignung anhand der folgenden acht Kriterien:

1) Kontinuierliche Selbstverbesserung: Ich lese, stelle Fragen, besuche Weiterbildungen;

2) Dienst-am-Anderen-Orientierung: Ich konzentriere mich auf die Erbringung von Dienstleistungen für andere Menschen, unabhängig davon, wie ich meinen Lebensunterhalt verdiene – d. h. ich frage mich ständig, was der andere braucht, und nicht nur, was ich brauche;

3) Ausstrahlung positiver Energie, Wohlwollen und Vermeidung der Wahrnehmung negativer Energie und Konflikte;

4) Vertrauen in andere: Ich beschütze eine andere Person, ich sehe ihren Wert - Freundlichkeit und Potenzial;

5) rationelle Verteilung von Zeit und Aufwand: Ich versuche, meine Lebenszeit optimal zwischen Arbeit, Familie und Gesellschaft zu verteilen;

6) inneres Vertrauen, Optimismus, ein frischer Blick auf die Ereignisse - die Wahrnehmung des Lebens als Abenteuer;

7) Selbstkritik, Toleranz, Anerkennung der Verdienste anderer und ihres gleichen Rechts auf Selbstdarstellung - Ich schätze Unterschiede und verstehe, dass meine Methode nicht „die einzig Richtige“ ist, ich sehe neue Alternativen als spannend, nicht als Bedrohung an ;

8) Sorge für körperliche Gesundheit, intellektuelle und spirituelle Entwicklung: Ich überwache meine Gesundheit mit Hilfe von Übungen, ich entwickle mich intellektuell, indem ich lese und keine Zeit mit dem Fernsehen verbringe, ich wachse spirituell durch Gebet, Meditation (mentaler Fokus und psychologische Einstellung zu etwas mit völliger Loslösung von allem anderen), über Dinge nachzudenken, die Inspiration hervorrufen können.

Führungskräfteentwicklung ist die zielgerichtete Ausbildung und Vertiefung relevanter Qualitäten. Folgende Verfahren werden zur Führungskräfteentwicklung eingesetzt:

1) Entwicklung der persönlichen Motivation;

2) Entwicklung individueller intellektueller und moralischer Führungsqualitäten;

3) Gewährleistung der sozialen Kompetenz des Leiters und seines Wohlwollens in den Beziehungen zu den Mitgliedern der Gruppe;

4) der Erwerb von Fähigkeiten und Fertigkeiten, um die Situation schnell und richtig einzuschätzen, die Eigenschaften und Interessen der Gruppenmitglieder zu kennen und zu berücksichtigen. Die Berücksichtigung der Gruppeninteressen manifestiert sich in der Integration individueller Ziele und Interessen der Gruppenmitglieder mit den organisatorischen, der Verwirklichung von Bedürfnissen, der Vertretung und Wahrung der Interessen sowohl einzelner Gruppenmitglieder als auch des gesamten Teams als Ganzes ganz. Dies beseitigt den Boden für die Entstehung destruktiver Gruppen und Führungskräfte, erhöht die Autorität der Führungskraft in den Augen der Mitarbeiter und die Bedeutung der Unternehmensführung im Verhältnis zur emotionalen Führung;

5) eine Kombination aus formeller und informeller Führung bei den Aktivitäten des Leiters;

6) Beseitigung destruktiver Führung. Destruktive Anführer fügen den Aktivitäten der Organisation großen Schaden zu – Anführer von Gruppen von Gegnern von Innovationen, Veruntreuer von Eigentum, Trinkkumpane, Bestechungsgeldnehmer usw. arbeiten; Veränderung seiner sozialen Rolle durch Umverteilung von Funktionen oder durch die Aufnahme in eine Gruppe von Rivalen; Isolation des Leiters, Auflösung der Gefolgschaftsgruppe, Versetzung von Personen, die dem Leiter besonders nahe stehen, in andere Arbeitsbereiche; Die Schwächung des Einflusses eines negativen Leiters kann durch eine Verringerung der Kommunikation zwischen ihm und der Gruppe erleichtert werden (Verlegung des Leiters in einen anderen Raum, Belastung mit Arbeit, die informelle Kommunikation erschwert). Diese Maßnahmen sind administrativer Natur und nicht immer anwendbar, da sie an Gesetzesverstöße grenzen können, als unfair empfunden werden, Unzufriedenheit im Team hervorrufen, die Glaubwürdigkeit der Führungskraft untergraben und destruktive Konflikte auslösen können. Daher ist der zweite Weg zur Beseitigung destruktiver Führung vorzuziehen – die Änderung ihrer Art, Richtung und Nutzung der Fähigkeiten und Autorität der Führungskraft zum Wohle der Organisation. Methoden: Einzelgespräche, Annäherung des Leiters an die Führung, besondere Aufmerksamkeit für ihn, Ernennung in eine Führungsposition. Diese Methode verursacht normalerweise keine schmerzhafte Reaktion der Anhänger, protestieren ihrerseits, weil. Eine adäquate Einschätzung der Führungsqualitäten ihres Idols ist ihrer Meinung nach fair. Diese Methode kann jedoch nur dann effektiv sein, wenn der informelle Leiter bereit ist, seine Ausrichtung zu ändern und seine Tätigkeit den Zielen der Organisation unterzuordnen.

1.3. Führung als Mechanismus zur ständigen Steigerung des Wettbewerbs

Es gibt Organisationen, in denen alles richtig gemacht zu sein scheint, aber noch etwas fehlt. Sie haben keine Seele, keinen Mechanismus, der es Ihnen erlaubt, einem toten System Leben einzuhauchen. Sie existieren ohne Glauben, ohne Liebe und ohne Hoffnung. Sie sind verloren, es sei denn, es gibt eine Person oder ein Team von Gleichgesinnten, die die Essenz und Bedeutung dieses toten Systems entdecken, und dann kehrt die Hoffnung zurück. Eine solche Person wird als Führungskraft bezeichnet, und das Konzept, in dem er eine entscheidende Rolle spielt, heißt Führung. Leadership ist nicht Management, wie es oft übersetzt wird, obwohl ein Leader ein Leader sein kann. Führung ist nicht Management. Man kann sogar vom Beginn der TQL-Ära (Total Quality Leadership) sprechen: Allgemeine Führung auf der Grundlage von Qualität. Qualität ist der Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit. Und welche Rolle auch immer der Qualitätsbegriff in Zukunft spielen mag, klar ist, dass er ohne Führung nicht mehr denkbar ist. Diese Arbeit ist ihm gewidmet.

1.3.1. Bestimmung der Rolle der Führung im Qualitätssystem eines Unternehmens.

Wenn man von Begriffen wie Anführer oder Führung spricht, denkt man zuerst an politische Führer, Führer von Nationen, religiöse Führer, Menschen, die es unter schwierigen Umständen geschafft haben, den Lauf der Geschichte aufgrund ihres unerschütterlichen Glaubens an die Richtigkeit von zu ändern ihre Sache und die Fähigkeit, Massen von Menschen zu inspirieren und zu führen. Berge von Büchern wurden über sie geschrieben. Manchmal sind sie ein Vorbild, manchmal machen sie Kindern Angst. Menschen studieren die Eigenschaften ihrer Charaktere und die Motive ihrer Handlungen. Anführer dieser Größenordnung haben enorme Macht, sie können hinrichten und begnadigen. Es stimmt, Macht kann durch Gewalt, Täuschung oder Zufall erlangt werden und führt nicht unbedingt zu Führung. Aber das Gegenteil ist anscheinend immer der Fall: Führung erzeugt Macht. Obwohl wir nicht Staaten betrachten, sondern nur Unternehmen, die unter Marktbedingungen agieren, ist das Problem der Macht auch für sie wichtig, wenn auch nicht in einem solchen Ausmaß und in solchen Erscheinungsformen. Das Studium der Natur der Macht wird in der europäischen Tradition gewöhnlich mit dem Namen N. Machiavelli und seinem berühmten Buch „Der Souverän“ (oder, wie es früher übersetzt wurde, „Fürst“) in Verbindung gebracht. Machiavelli glaubte, dass Macht in Übergangszeiten besonders wichtig ist, da jeder Übergang von einem gewohnheitsmäßigen Zustand in einen anderen, der noch zur Gewohnheit werden muss, langsame und schwierige Prozesse der Umstrukturierung des Bewusstseins erfordert. Diese Prozesse erzeugen Widerstand, und um ihn zu überwinden, braucht es Macht, die auf Gewalt basiert und ziemlich zynisch ist. Er schrieb: „Es gibt kein Geschäft, dessen Organisation schwieriger, seine Führung gefährlicher und sein Erfolg zweifelhafter wäre, als die alte Ordnung durch eine neue zu ersetzen. Wer solche Unternehmungen initiiert, wird mit der Feindseligkeit derjenigen konfrontiert, die von der alten Ordnung profitieren, und der Kälte derjenigen, die von der neuen profitieren. Diese Kälte erklärt sich teilweise aus der Angst vor dem Feind, auf dessen Seite die Gesetze stehen, teilweise aus dem Misstrauen der Menschen, die nicht wirklich an das Neue glauben, bis es durch positive Erfahrungen fixiert ist. Das Papier versucht, die Ansichten von Machiavelli und anderen Denkern verschiedener Zeiten und Völker auf modernes Management zu projizieren.

Wozu brauchen wir Kraft und Stärke? Wenn wir Machiavelli folgen, dann stellt sich heraus, dass Macht nötig ist, um den unvermeidlichen Widerstand zu unterdrücken. Heute denken wir anders. - Erstens glauben wir, dass jeder Widerstand heute, gleich aus welchem ​​Grund und in welcher Form auch immer, zuallererst das Ergebnis der Fehler von gestern im Management, wenn Sie so wollen, im Management sind. Und zweitens führt Gewalt in der Regel überhaupt nicht zum anfangs erklärten Ziel, und selbst wenn, dann auf einem teuren, langen und ineffizienten Weg. In den meisten Fällen gibt es andere Wege, direktere und natürlichere Wege. Anscheinend ist das Beste von ihnen die Führung.

Führung ist Macht, die den Einsatz von Gewalt nicht benötigt, obwohl sie sie hat. Stärke wird unnötig, wenn die Ideologie der Führung zu Hilfe kommt. Es ist der Leiter, der aufgerufen ist, eine solche Idee oder ein solches Ideensystem zu formulieren, dass diejenigen, die Glauben brauchen, bereit sind zu glauben, und diejenigen, die nach Erklärungen suchen, bereit sind, sie anzunehmen. Es ist natürlich wichtig, dass die vorgeschlagene Ideologie diejenigen erreicht, an die sie gerichtet ist.

Aber das sind nicht alle Funktionen der Macht. Tatsache ist, dass Macht offenbar die natürlichste Quelle unserer Rechte und Pflichten (Mächte), Handlungsregeln im Rahmen des betrachteten Systems ist, sei es ein Staat oder ein Unternehmen. Bedürfnisse dieser Art hängen nicht von Führung ab, obwohl sie sich unter ihrem Einfluss ändern können.

Nun, und natürlich ist die Regierung der Garant für die Einhaltung der getroffenen Vereinbarungen.

Neben den Fehlern im Managementprozess wird der Widerstand auch durch die Angst vor einer ungewissen, mysteriösen Zukunft geschürt, in der es leicht ist, Positionen zu verlieren, die in vielen Jahren harter Arbeit so mühsam gewonnen wurden. Zweifellos ist dies ein Zeichen von Schwäche. Der große indische Denker zu Beginn unseres ausgehenden Jahrhunderts, S. Vivekananda, sagte: „Schwäche lässt die Idee des Widerstands entstehen.“ Die auf Glauben oder Vernunft basierende Akzeptanz der Ideen eines Führers macht Menschen stärker (weil in diesem Fall schmerzhafte Fragen und unlösbare Zweifel beseitigt werden) und beseitigt oder senkt zumindest die Schwelle des Widerstands.

Deshalb ist der Leader die Schlüsselfigur. Da wir auf dem Gebiet der politischen Führung nicht über ausreichende Kenntnisse und Erfahrungen verfügen, werden wir weiterhin nur über Führung in der Wirtschaft sprechen.

Niemand weiß, woher Führungskräfte kommen. Aber es ist klar ersichtlich, dass, wenn eine Organisation einen Leiter hat (individuell oder kollektiv), ihre Angelegenheiten merklich steigen. Nun besteht vielleicht kein Zweifel daran, dass Führung ein Schlüsselelement des Geschäfts ist. Hier ergibt sich wie üblich eine Schwierigkeit. Spielt Führung wirklich eine exklusive Rolle unter allen Elementen des Unternehmens oder ist sie enger gefasst als alle Elemente des Qualitätssystems der Organisation?

Wir vernachlässigen oft Dinge, die uns unbedeutend erscheinen. Vor allem solche, bei denen es sich um einige abstrakte Konzepte handelt, die schwer in die Sprache der Praxis zu übersetzen sind. Unter solchen abstrakten Konzepten kann Führung unterschieden werden. Aber es lohnt sich, darüber nachzudenken, warum die Qualitätsgurus die Führung besonders hervorgehoben haben.

Deming schrieb, dass die statistische Qualitätskontrolle nur 2 % beträgt, und was ist dann mit allem anderen? Wie effektiv wird das System Ihrer Meinung nach funktionieren, wenn alle Elemente außer beispielsweise Führung einbezogen werden? Wenn es keine Führung gibt, stirbt das System nicht unbedingt. Aber Führung ist der Auslöser für das Qualitätssystem (QS). Und ohne sie ist Großbritannien mehr Fiktion als Realität.

„Führung ist für alle Komponenten des Systems erforderlich“, bemerkte W. Edwards Deming im Vorwort zu G.R. Niva. Und vor allem ist die führende Rolle des Top-Managements wichtig, ohne die konstruktive Veränderungen schwierig, wenn nicht gar unmöglich sind. Führung ist eindeutig ein Schlüsselelement im Innovationsprozess und bei der Unterstützung der Entwicklung einer Qualitätskultur in einer Organisation. Führung ist der Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg. Juran betonte, dass die Führung des Top-Managements eine der acht Lektionen ist, die Unternehmen gelernt haben, die den Malcolm Baldridge National Quality Award gewinnen. Ähnliche Ansichten werden von T. Conti im Zusammenhang mit den Methoden der Selbsteinschätzung geäußert. Ja, und in der neuen Version der internationalen Standards ISO 9000-Serie - das gleiche Lied. Führung wird zu einem der acht Grundprinzipien, die den Standards zugrunde liegen.

Lassen Sie uns versuchen, dieses Problem zu lösen. Zuerst werden wir den Platz der Führung in der Organisation bestimmen und genau dort suchen, wo es notwendig ist, und nicht, wo es leicht ist. Drei Führungskonzepte können uns als Ausgangspunkt dienen: in der NC, in der Psychologie und im Management.

In der TQM-Erklärung (1998), vorgelegt von der Quality Research Group (unter der Leitung von Professor Izuka, Universität Tokio), liegt die Führung im Abschnitt TQM-Komponenten, nämlich im Unterabschnitt „Wesen des Managementsystems“ (Abb. 1). .

Auch W. Edwards Deming identifiziert Leadership als einen der 14 Punkte der Qualitätsphilosophie. Punkt 7 lautet wie folgt: „Führung aufbauen“. Führung ist erforderlich, „als eine Arbeitsweise, um Menschen dabei zu helfen, ihre Arbeit nach besten Kräften zu erledigen“. Aus der Theorie der Führung ist bekannt, dass sie ein integraler Bestandteil der Arbeit von Teams und Gruppen ist. Auch M. Meskon mit Co-Autoren bezieht Führung auf die internen Faktoren der Organisation bzw. auf das Subsystem „Menschen“ (Abb. 2).

Führung findet sich also in der Philosophie, im Top-Management-System und in der Feldarbeit. Im Allgemeinen erfordert Führung die Arbeit an Systemen und Prozessen mit den Menschen, die in den Systemen und Prozessen arbeiten. Es stellt sich heraus, dass Führung überall erforderlich ist. Wie bestimmen Sie den Ort der Führung? Hier würden wir wohl den Japanern zustimmen: Die bedeutendste Führung ist die Führung im Top-Management. Egal wie entwickelt die lokale Führung ist, wenn der Kapitän des Schiffes sich entscheidet, in einem sicheren Hafen zu bleiben und sich nicht auf eine abenteuerliche Reise auf der Suche nach dem gelobten Land der Qualität zu begeben, dann ist es egal, wie schwer das ist Segler versuchen, sie werden nur von Qualität träumen. Lassen Sie uns also den Platz der Führung im System des Top-Managements der Organisation bestimmen, aber vergessen wir nicht, dass dieser Platz sehr bedingt ist.

Lass uns der Reihe nach gehen. Was sollte eine moderne Führungskraft über Führung wissen? Erstens, eine Vorstellung davon zu haben und die wichtigsten Schlussfolgerungen aus der Theorie der Führung zu kennen, um in einfachen Dingen keine elementaren Fehler zu machen. Dann zu wissen, wo sich der verborgene Hebel der Kontrolle und Einflussnahme befindet und woran die Führungskraft erkannt wird.

Abb.1. Führungsposition im Qualitätssystem.

Reis. 2. Ort der Führung im Managementsystem.

Lassen Sie uns also das Konzept verstehen. Führung wird hier und im Ausland seit vielen Jahren in einem anderen Kontext und auf unterschiedlichen theoretischen Grundlagen untersucht. In manchen Fällen wird Führung als Prozess beschrieben, aber die meisten Theorien und Studien konzentrieren sich auf eine Figur, die Verständnis gewonnen hat.

Führung ist ein vielschichtiges gesellschaftliches Phänomen. Das Phänomen der Führung manifestiert sich in jeder mehr oder weniger organisierten Gruppe, die nach einem gemeinsamen Ziel für die Gruppe strebt. Es ist schwierig, eine allgemeine Definition von Führung zu geben. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass sich Führung manifestiert, wann immer und wo immer eine Gruppe von Menschen Probleme lösen muss, die die Interessen aller oder der meisten Mitglieder der Gruppe betreffen. Die auffälligsten Führungsbeziehungen entstehen, wenn die Gruppe vor der Aufgabe steht, von einem Staat in einen anderen zu wechseln, oder wenn die Gruppe mit der Verteilung von Ressourcen beschäftigt ist. Für die richtigste Definition des Begriffs "Führung" haben wir eine Reihe von Ideen verschiedener Autoren studiert und uns an eine eigene Definition gewagt. Im Allgemeinen sieht das Bild so aus:

Die meisten Autoren stimmen darin überein, dass Führung eine Theorie oder ein Konzept ist, das in erster Linie die Beziehung zwischen einer Führungskraft und Gefolgsleuten oder Mitgliedern einer Gruppe (Team) beschreibt. Ganz klar – wenn es einen Anführer gibt, dann muss es auch Anhänger geben.

Es wird darauf hingewiesen, dass der Leiter seine Position entweder als Ergebnis einer effektiveren Aktivität einnimmt oder er die Fähigkeit hat, die Mitglieder der Gruppe aufgrund seiner innewohnenden persönlichen Eigenschaften oder aufgrund der aktuellen Situation auf eine bestimmte Weise zu beeinflussen.

Es wird darauf hingewiesen, dass die Interaktion zwischen dem Leiter und anderen Mitgliedern der Gruppe dazu dient, gemeinsame Probleme zu lösen oder Gruppenziele zu erreichen. Darüber hinaus werden Gruppenaktivitäten von Mitgliedern der Gruppe freiwillig durchgeführt, wiederum aufgrund des Einflusses des Leiters.

Einige Forscher weisen darauf hin, dass diese Aktivität zu sozialen Veränderungen und letztendlich zur Entwicklung der Gesellschaft führt. Wir werden uns auf die Tatsache konzentrieren, dass Führung - Implementierung eines optimalen Systems der gruppeninternen Interaktion (Interaktion zwischen Gruppenmitgliedern) mit dem Ziel, Gruppenziele zu erreichen . Und das sollte beachtet werden Der Verlauf dieser Aktivität und ihr Ergebnis können durch die Fähigkeit des Leiters, das Problem der Situationsanalyse zu lösen, und die Angemessenheit seines Handelns in dieser Situation beeinflusst werden .

Wenn der Leiter von seinem Traum und dem Glauben an die Richtigkeit seiner Sache geleitet wird, was gibt dann dem Team (der Gruppe) Führung? Neben den oben aufgeführten Punkten hat Prof. Kondo notiert bis zu elf weitere positive Umstände für das Team. Hier sind sie:

1. Die Verantwortung für die Arbeit wird mit Bedeutung gefüllt und der Shewhart-Deming-Kreislauf der kontinuierlichen Verbesserung wird aktiviert.

2. Die Kommunikation im Team verbessert sich und auch die zwischenmenschlichen Beziehungen werden besser.

3. Verborgene Talente von Teammitgliedern kommen zum Vorschein und ihre menschlichen Qualitäten kommen zum Vorschein.

4. Die Teamstruktur wandelt sich von einer einfachen Leiter-Teammitglied-Konfiguration zu einem komplexen Mehrebenensystem. Dadurch wird aus einer starren, nicht anpassungsfähigen Struktur eine flexible Struktur, die es den Mitarbeitern (Mitarbeitern) ermöglicht, situationsgerecht zu handeln. Und das wiederum macht die Teamarbeit zuverlässig, sodass die Mitarbeiter schnell auf Krisen reagieren können.

5. Die Mitglieder der Gruppe üben sich in Eigeninitiative und selbstständigem Arbeiten.

6. Vage Ziele werden geklärt und in konkrete allgemeine Ziele überführt.

7. Nachdem sich alle Mitglieder der Gruppe auf gemeinsame Ziele geeinigt haben, sind Entscheidungen über die Rollenverteilung bei der Erreichung dieser Ziele leicht zu treffen.

8. Die Zahl der möglichen Wege zum Erreichen von Zielen nimmt zu, wodurch sich die Fähigkeiten aller Mitglieder der Gruppe manifestieren können.

9. Die Fähigkeiten des Leiters verbessern und unterstützen die Fähigkeiten aller Mitglieder der Gruppe.

10. Alle „Kräfte“ der Mitglieder der Gruppe werden erweitert und gestärkt.

11. Die Individualität der Gruppenmitglieder wird nicht verdrängt, sondern im Gegenteil bei dem Versuch, gemeinsame Gruppenziele zu erreichen, voll zum Vorschein gebracht. Und unter den Mitgliedern der Gruppe gibt es eine besondere Art der Zusammenarbeit.

Wie Sie sehen können, bauen Beziehungen auf einer für beide Seiten vorteilhaften Basis auf.

Über Führungstheorien

Fassen wir nun die wichtigsten Ergebnisse verschiedener Studien zusammen, in denen eine Reihe von Führungstheorien entwickelt wurden. Wie Persönlichkeitstheorie, Verhaltensansatz und situative Führungstheorie. Jede der Theorien schloss einen Teil des Problems, gab aber keine Integrität. Keiner von ihnen wurde vollständig akzeptiert und kritisiert, aber die Ergebnisse aller wurden und werden in der Praxis auf die eine oder andere Weise verwendet. Bis heute gibt es keine einzige Theorie oder einen Ansatz, der alle Studien vereinen und die gemeinsame Vision von Theoretikern und Praktikern des Phänomens Führung und der Figur eines Führers widerspiegeln würde. Hier sind einige allgemeine Schlussfolgerungen, die die Forscher ziehen:

· Im Gegensatz zu anderen Menschen gibt es keine Standard-Qualitäten, die Führungskräften innewohnen würden. Effektive Führungskräfte zeigen in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche persönliche Qualitäten. Darüber hinaus sollte die Struktur der persönlichen Eigenschaften des Leiters mit den persönlichen Eigenschaften, Aktivitäten und Aufgaben seiner Untergebenen korrelieren.

Nach den bahnbrechenden Arbeiten von K. Levin können drei Führungsstile oder Führungsstile unterschieden werden: diktatorisch, demokratisch und nachsichtig und ihre verschiedenen Kombinationen sowie zwei Vektoren der Führungsorientierung: Ein Führer kann sich auf die Beziehungen zu Untergebenen konzentrieren - „ Orientierung an einer Person“ oder an einem Ergebnis – Ergebnis-/Aufgabenorientierung. Die Wirksamkeit eines bestimmten Führungsstils hängt von der Art der jeweiligen Situation ab, und es ist ein situativer Führungsstil erforderlich.

Auch der Orientierungsvektor ist dynamisch und ändert die Richtung je nach Situation in der Gruppe: In Situationen, die für die Gruppe sehr günstig oder ungünstig sind, erzielt die aufgabenorientierte Führungskraft größere Ergebnisse als die menschenorientierte Führungskraft. Menschenorientierte Führung ist in mäßig günstigen Situationen am besten geeignet. Effektivere Führungskräfte konzentrieren sich jedoch in erster Linie auf die Arbeit mit einer Person und nicht auf ein Ergebnis. Denn die Berücksichtigung des Faktors Mensch sei von herausragender Bedeutung: „Führung hat Erfolg oder Misserfolg in dem Maße, in dem sie von der Gruppe als Macht oder Führungskraft bedingungslos akzeptiert wird.“

Manager können in effektiven Führungstechniken geschult werden.

· Die effektivsten Führungskräfte sind in der Lage, Verantwortung für ihr Verhalten zu übernehmen, sind bereit, das gesetzte Ziel zu erreichen, und verfügen über die Ausbildung und Erfahrung in Bezug auf die spezifische auszuführende Aufgabe.

Darüber hinaus kamen die Forscher zu einer weiteren wichtigen Schlussfolgerung. Und wir werden näher darauf eingehen.

"Die Werte einer Führungskraft dringen in das Unternehmen, seine Kultur ein und bleiben dort auch nach dem Ausscheiden der Führungskraft." Diese Schlussfolgerung spricht zunächst von der Verantwortung, die der Leiter auf sich nimmt, ob er sich dessen bewusst ist oder nicht. Es beeinflusst wirklich das Leben von vielen Dutzenden, Hunderten oder sogar Tausenden von Menschen, weil sie alle in einem System leben, das damit gefüllt ist. Mit anderen Worten, jedes Verhalten der Führungskraft wird in seinem Unternehmen angewendet. „Ihre Entscheidungen, Handlungen und ihr Beispiel geben den Ton für die gesamte Organisation an“ und „die Hauptaufgabe des Top-Managements besteht darin, die Werte der Organisation voranzutreiben.“ Wertmanagement ist der sehr versteckte Hebel der Kontrolle und Einflussnahme. Was ist in Ihrer Organisation am wichtigsten und warum? Führungswerte manifestieren sich in der Regel nicht nur in Marktstrategien (aggressiv oder partnerschaftlich) und Organisationsrichtlinien (um jeden Preis ein Ziel zu erreichen – abendliche Verzögerungen, Heimarbeit, Mittagsmeetings) oder wie man das am besten nutzt Potenzial der Mitarbeiter zum Nutzen der Organisation.

Wenn eine Sekretärin in einer Organisation mittelmäßig in ihren Aufgaben ist, aber in ihrer Freizeit auch unbedeutende Dokumente hervorragend erstellt und am Computer zeichnet, dann sollten Sie überlegen, ihn mit einem Designprojekt zu betrauen und eine andere Person für die Position der Sekretärin auszuwählen.

Die Werte der Führung manifestieren sich im Kleidungsstil, im Kommunikationsstil, im firmeninternen Jargon und sogar im Familienleben der Untergebenen. Wie lässt sich Teamarbeit am effektivsten umsetzen? Einen Auftrag erteilen oder selbst im Team arbeiten? Wie können Mitarbeiter zum kontinuierlichen Lernen ermutigt werden? Sie mit überwältigenden Aufgaben zu betrauen, Plakate und Wandzeitungen zu produzieren, Kontrollmanagern Aufgaben zu übertragen oder morgens eine Stunde Literatur zu lesen? Wenn Sie eine Führungskraft sind, dann kennen Sie dieses Muster bereits aus Erfahrung, warum also nicht eine Arbeitsweise daraus machen?

An dieser Stelle hätte das Gespräch über die Rolle der Werte enden können, wenn diese Medaille keine andere Seite gehabt hätte. Werte spielen eine Schlüsselrolle bei der Anerkennung einer Führungskraft durch eine Gruppe und sind ein bestimmender Faktor. Dabei spielt nicht nur das Wertesystem der Gruppe eine Rolle, sondern auch das Wertesystem der Organisation und der Gesellschaft. Genau genommen beeinflussen sich diese Wertesysteme gegenseitig, verändern sich gegenseitig. Führungsforschung hat gezeigt, dass in Situationen, in denen Performer auf einer niedrigeren Bedarfsebene (ein Wertesystem) arbeiten, ein demokratischer Stil (ein anderes Wertesystem) ihre Arbeitszufriedenheit verringern und sich negativ auf die Leistung auswirken kann. Beispielsweise kann ein Vorarbeiter Arbeitern erlauben, sich an Entscheidungen darüber zu beteiligen, wie eine Arbeit abgeschlossen werden soll. Wenn sie jedoch kein aktives Bedürfnis nach mehr Herausforderung oder Respekt haben, fühlen sie sich möglicherweise nicht als Meister des Führungsstils. Darüber hinaus können sie es sogar als Bedrohung ansehen. Man sollte jedoch nicht überstürzen und aus einer autoritären Position heraus handeln. Ein guter Leader - Leader muss erstens das Niveau der Menschen kennen, mit denen er arbeitet (das Niveau ihrer Ansprüche, Bedürfnisse, ihrer Motivation), wenn das Team heterogen ist, dann werden mit ziemlicher Sicherheit Widersprüche entstehen. Der Ausweg aus dieser Situation scheint uns wie folgt: Es ist notwendig, das Team des Managers nicht nur mit Hilfe eines gemeinsamen Ziels zu sammeln (und Ziele und Werte sind untrennbar miteinander verbunden), sondern auch das Element zu nutzen lebenslanges Lernen in der Organisation, erweitern die Vision von Menschen und tragen zu ihrer Entwicklung bei. Mit anderen Worten, Sie müssen das Team „ausrichten“. Nur dann ist eine produktive Zusammenarbeit möglich.

Im Zuge von Dalgaards Recherchen wurden auch die Grundwerte einer Führungskraft ermittelt: gegenseitiger Respekt, Vertrauen, Toleranz, Neugier, Mut. Die Welt hat sich verändert. Vorbei sind die Zeiten starker Typen, die wissen, wie man Dinge macht, die in der Lage sind, Druck auszuüben, durchzubrechen, zu erzwingen, zu kontrollieren, zu fordern, zu bestrafen. Immer bereit, ein starkes Wort zu gebrauchen, die Stimme zu erheben oder mit der Faust auf den Tisch zu schlagen, immer die Sache über die Person stellend. Vielleicht waren sie die Anführer. Nur sie waren Opfer künstlicher Selektion, gefangen unter extremen Umständen. Jetzt geht das nicht mehr. Alles, was übrig blieb, war eine schnell verblassende Trägheit.

So wird Führung zu einer nicht delegierbaren Macht. Es ist unmöglich zu delegieren, weil man nicht berufener Leiter sein kann und weil Führung zuallererst Verantwortung ist, wie wir bereits festgestellt haben. Entweder sie übernehmen Verantwortung oder sie tun es nicht. Auch in den Fällen, in denen der Verantwortliche bestellt wird, ist die interne Zustimmung der Person erforderlich, sonst wird alles zur leeren Form.

Verantwortung ist etwas, ohne das es im Prinzip keine echte Führung gibt, aber diese Anforderung an eine Führungskraft ist bei weitem nicht die einzige. Die übrigen Anforderungen, die die Gesellschaft an eine moderne Führungskraft stellt, haben zwei Aspekte: Sie bestimmen seinen Erfolg und ändern sich im Laufe der Zeit ständig, wenn sich die Situation in der Welt ändert.

Einer von neueste Forschung Das Institute for Strategic Change von Anderson Consulting vermittelt uns ein ziemlich vollständiges Bild dieser Anforderungen. Die Studie identifizierte drei Hauptmerkmale der globalen Führung in der Zukunft. Globale Führungskräfte müssen:

Verbessern Sie ständig ihr Wissen und ihre Fähigkeiten, entwickeln Sie die Fähigkeit, ihre Handlungen objektiv zu bewerten, und nutzen Sie sie Starke Seiten genauso gut wie zum Füllen von Wissenslücken. Der Leiter muss das Vertrauen anderer genießen, sich von persönlichen grundlegenden und spirituellen Werten leiten lassen und Emotionen, Intellekt und Geschäftsqualitäten organisch kombinieren. Eine Führungskraft oder Führungskraft sollte nicht so sehr Wissen in sich selbst ansammeln, sondern es mit anderen teilen. Oberflächliche Entwicklung und Führung wird vielen Führungskräften nicht ausreichen, besonders tiefe innere Veränderungen werden für heranwachsende junge Führungskräfte erforderlich sein.

Führung der Organisation durch Schaffung interner und externer Einflussnetzwerke. Führungskräfte müssen in der Lage sein, solche Netzwerke zu schaffen, oft auf informeller Basis. Solche Formen der Vernetzung beinhalten verschiedene Allianzen und Partnerschaften sowohl innerhalb des gleichen Tätigkeitsbereichs als auch zwischen Branchen und können daher zu einer formellen Fusion und Vereinigung führen. Solche Allianzen und Verbände können nicht allein durch hierarchische Führung und Kontrolle verwaltet werden, da niemand allein damit fertig werden kann hohes Level Komplexität der Verwaltung des erstellten zusammengesetzten Netzwerks; Führungsfunktionen sollten geteilt werden, oft innerhalb einer Gruppe, eines Managementteams. Globale Führungskräfte müssen in der Lage sein, vorgefertigte – matrixförmige, voneinander abhängige, temporäre „Teams“ zu führen. Sie müssen technologische Infrastruktursysteme verstehen und schaffen, die es ermöglichen, dynamische, komplexe Informationsnetzwerke produktiv zu betreiben. Die Führungskraft muss zunehmend das verborgene, immaterielle Potenzial der Organisation, wie Wissenspotenzial, Humankapital, sowie explizite, greifbare Ressourcen, wie Kapitalstock und Finanzen, identifizieren und artikulieren.

· Verbesserung der persönlichen Fähigkeiten des Personals sowie des professionellen Niveaus der Organisation als Ganzes, Nutzung und Förderung von Unterschieden in Denkweisen, Herangehensweisen zur Problemlösung und Kultur rund um den Globus. Die Führungskraft der Zukunft muss in der Lage sein, Meinungsverschiedenheiten, kreative Diskussionen, das Erkennen der bestehenden Weltunterschiede zu nutzen und gleichzeitig das Gemeinsame in Ansichten, Lebensstil usw. zu nutzen, das die Menschen in der Welt verbindet. Neben der Entwicklung einer globalen Vision muss eine globale Führungskraft auch die Bedürfnisse und Motivationen aller Altersgruppen verstehen.

Darüber hinaus identifizierte die Studie vierzehn Schlüsselmerkmale globaler Führungskräfte:

2. Antizipiert potenzielle Chancen

3. Erstellt eine gemeinsame Vision für die Zukunft

4. Fördert die Entwicklung der Fähigkeiten der Menschen, delegiert Autorität an sie

5. Schätzt Unterschiede zwischen Menschen

6. Entwickelt einen teamorientierten Arbeitsansatz und ein Gefühl der Partnerschaft

7. Nehmen Sie Veränderungen an

8. Demonstriert technologische Kenntnisse

9. Fördert konstruktive Herausforderungen

10. Stellt die Kundenzufriedenheit sicher

11. Erfolgreich im Wettbewerb mit Wettbewerbern

12. Demonstriert persönliche Leistung, ein hohes Maß an Kompetenz

13. Zeigt Bereitschaft zur kollektiven Führung

14. Handelt in Übereinstimmung mit den deklarierten Werten.

Auf den ersten Blick scheint es ziemlich schwierig zu sein, all diese Anforderungen zu erfüllen. Und das wäre zweifellos so, wenn wir die vielleicht wichtigste Anforderung nicht berücksichtigen, über die Anderson Consulting aus irgendeinem Grund nicht offen spricht - eine moderne Führungskraft - ein Manager muss systemisch denken. In diesem Fall werden heterogene Merkmale strukturiert, erhalten Integrität und treten an ihre Stelle. Systemisches Denken, sowie die Wertebasis der Führungskraft möchten wir besonders hervorheben.

Systemisches Denken ermöglicht es, eine gemeinsame Vision der Organisation zu schaffen, die Situation angemessen einzuschätzen und die Aufgabe richtig zu stellen. Nur mit einem systematischen Ansatz kann ein Prozess mehr werden als die Summe seiner Elemente. Das Grundprinzip des Systemdenkens ist, dass jeder Prozess, jedes Objekt oder Phänomen als System betrachtet wird. „Das Geschäft ist, wie andere menschliche Aktivitäten auch, eine Art System. Auch hier gibt es unsichtbare Zusammenhänge, die sich teilweise erst im Laufe der Jahre vollständig erschließen. Jeder von uns nimmt auf die eine oder andere Weise freiwillig oder unfreiwillig an den Aktivitäten vieler Systeme teil, ohne es immer auch nur zu merken. „Es stellt sich eine merkwürdige Situation heraus: Wir sind es Bestandteile einige bestehende Systeme in der Gesellschaft, manchmal ohne es zu ahnen. Wir nehmen sie nur indirekt wahr – durch die Beziehungen, die wir mit anderen Menschen eingehen. Aber wir können nicht davon ausgehen, dass uns die Tatsache der „Unsichtbarkeit“ dieser Systeme völlig gleichgültig ist. Wir sind ständig bestrebt, sie zu verbessern." Und gerade diese Tatsache sollte dem Führer nicht gleichgültig sein. Es ist schwierig, etwas zu verbessern, was man nicht sehen kann oder wovon man ein unvollständiges Verständnis hat. Es ist noch schwieriger, etwas zu verbessern, von dem Sie nichts wissen. Auch wenn der Leader seine Organisation von A bis Z kennt und subjektive und abstrakte Elemente wie den Faktor Mensch, Führung, das Vorhandensein einer Mission in der Organisation usw. berücksichtigt. Was bleibt, ist ein reales System, in dem die Organisation nur ein Element ist. Folglich erhält die Organisation Feedback zu jeder ihrer Veränderungen, nicht nur von innen, sondern auch von außen. Und oft auf sehr unerwartete Weise. Daran sollte auch erinnert werden, sonst können wir über welche Art von Angemessenheit des Führers sprechen. Tatsächlich ist das System eine unabhängige Einheit und eine systemische Sichtweise ist erforderlich, um das System in seiner Gesamtheit, Integrität zu sehen; wenn du es von der seite sehen willst. Sonst ist fraglich, ob sich noch etwas verbessern lässt. Das System lebt von selbst, der Führer denkt, dass es unter seiner Führung oder dank ihm lebt. Versucht etwas zu tun, will das Beste, das Ergebnis ist wie immer. Kein Wunder, dass sogar dieser Satz geflügelt wurde, was auf seine Relevanz hinweist. Daraus ergibt sich das Problem, die Unsichtbarkeit dieser Systeme zu überwinden. Woraus besteht das System? „Bleibt davon etwas übrig, wenn wir die Materialität unserer eigenen Existenz und die Materialität der Objekte ausschließen, die den äußeren, sichtbaren Teil des Systems bilden? Es ist nicht schwer, dies alles von der Betrachtung auszuschließen, da es nicht schwer ist, sich morgen einen anderen Mitarbeiter an unserer Stelle, einen kompletten Möbel- oder Räumlichkeitenwechsel vorzustellen. Das bedeutet, dass all diese materiellen Elemente des Systems, also meistens wir selbst, nicht das Wesen des Systems bestimmen. Und es stellt sich heraus, dass die Hauptsache trotz allem derselbe ist - ein unsichtbarer, immaterieller, immaterieller Teil davon. Was ist das für ein Teil? Und dies ist nichts anderes als die Gesamtheit der Beziehungen, die zwischen Menschen hergestellt werden, die auf die eine oder andere Weise an den Aktivitäten des Systems beteiligt sind.

Das heißt, das System besteht nicht nur aus einem bestimmten materiellen Teil, sondern aus einem abstrakten. Und zusammen sind sie ein unteilbares Ganzes, wie Form und Inhalt. Und es ist unmöglich, mit einem Teil zu arbeiten, während man den anderen ignoriert. Nun, zusammen mit Gründen wie dem wachsenden Interesse an Führung in der Wirtschaft, dem Trend zum Übergang in die Ära von TQL und vielen anderen, kann auch festgestellt werden, dass Führung nur diese abstrakte Kategorie ist, über die sie versuchen, nicht zu sprechen, aber ohne die, wie kannst du sehen, ist die konkrete Realität halbherzig und fehlerhaft.

Aber zurück zum Systemdenken. Oft kennen Führungskräfte, Manager, Manager die grundlegenden systemischen Gesetzmäßigkeiten aus Erfahrung, Übung oder einem „Geschäftssinn“, und ihre Beschreibung in Vortragsform trifft auf den Satz: „Ja, das wusste ich alles schon lange, aber ich wusste nicht, wie ich es sagen sollte.“ Und das ist wunderbar, und es bräuchte kein theoretisches Wissen, wenn da nicht die Anforderungen an eine Führungskraft wären.

Laut P. Senge ist das Bild eines „Leader-Helden“, der in Zeiten von „Prüfungen und Krisen“ auftaucht, überholt. Der Anführer von heute ist kein Held - ein Einzelgänger ("auf einem schneidigen Pferd"), kein Schiffskapitän, sondern vor allem ein Designer. Stimmen Sie zu, dass der Kapitän des Schiffes, egal wie gutaussehend und bedeutend er auf der Brücke und am Steuer ist, immer noch in der Welt lebt, die vom Schiffskonstrukteur erfunden wurde. „Es hat keinen Sinn, eine Führungskraft in einer schlecht konzipierten Organisation zu sein.“ Die Führungskraft muss die Fähigkeit haben, einen Prozess zu entwerfen, ihre Vision mit den anderen zu teilen (versuchen Sie, die Menschen mit den Worten zu überzeugen: „Ich fühle mich so“, nicht gestützt auf spezifische Fakten; Sie müssen zugeben, dass es sehr schwierig ist, darauf zu verzichten die Theorie zu kennen), im Team zu trainieren (wieder ohne Theorie, nirgendwo) und dem gewählten Kurs treu zu bleiben. Weil seine Vision ein Eigenleben entwickelte, sobald sie zur gemeinsamen Vision eines gleichgesinnten Teams oder einer gleichgesinnten Organisation wurde.

Wir werden die Grundgesetze des Systemdenkens nicht nennen – die Aufgabe der Führungskräfte selbst ist es, in dieses Themengebiet einzusteigen. Glücklicherweise haben viele Spezialisten im In- und Ausland erfolgreich in diese Richtung gearbeitet und arbeiten daran. Der Zweck unseres Artikels ist es, die Idee zu vermitteln, dass ein Leader-Manager systemisches Denken haben und die Gesetze kennen muss, nach denen Systeme leben und sich entwickeln.

In einem Gespräch darüber, was eine moderne Führungskraft über Führung und Führungskräfte wissen sollte, haben wir zwei Punkte berührt: Wir haben den Führungsbegriff analysiert und die wichtigsten theoretischen Schlussfolgerungen zusammengefasst. Wir haben die Wertebasis der Führungskraft als Grundlage des Managements herausgegriffen und ein paar Worte zur Anerkennung der Führungskraft gesagt. Dann haben wir uns auf die Anforderungen an eine moderne Führungskraft festgelegt - den Kopf, und vor allem auf eine grundlegende - Systemdenken. Die einzige Frage, die wir bisher unbeachtet gelassen haben, ist, wie solche Führer werden.

Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass Führung eine Autorität ist, die nicht delegiert werden kann. Es muss entweder mit Freude angenommen und mit Ehre getragen werden oder einfach beiseite treten.

1.4. Führungskräfte der neuen Generation: ihre Eigenschaften, das Problem der Ausbildung von Führungskräften.

Die Notwendigkeit, eine neue Generation von Führungskräften auszubilden, ist in den letzten Jahren zu einem der Hauptprobleme für viele Unternehmen und ihr Top-Management geworden. Bis Mitte der 1990er-Jahre zwang die fortschreitende Globalisierung Unternehmen und deren Management dazu, sich auf strategische Diversifizierung und den Erhalt vorhandener Kompetenzen zu konzentrieren. Gleichzeitig dachten sie nicht an die Ausbildung von Managern der "neuen Welle" und verließen sich in dieser Angelegenheit auf die Personalabteilungen. Ein Begriff wie „Personalförderung“ fehlte eigentlich im Vokabular der Top-Manager von Unternehmen.

Mitte der 1990er Jahre hatten beispiellose Durchbrüche in der Informationstechnologie und dramatische demografische Schwankungen das Bild verändert und einen deutlichen Mangel an technischen Fähigkeiten und Führungsqualitäten bei neuen Führungskräften offenbart. Infolgedessen hat das Top-Management vieler Unternehmen festgestellt, dass die Unfähigkeit, rechtzeitig einen Manager mit den richtigen Fähigkeiten zu finden, die Wettbewerbsfähigkeit negativ beeinflusst. Gleichzeitig war eine Beherrschung der aktuellen Situation kaum möglich: Trägheit des Denkens und strategisch falsch gesetzte Prioritäten erlaubten es den Topmanagern nicht, das entstandene Problem zu lösen. Die angewandten Outsourcing-Methoden zur Suche, Einstellung und Schulung von Führungskräften zeigten nicht die gewünschte Wirkung. Vor einigen Jahren hat sich die Situation dramatisch verändert, und heute fungiert das Top-Management sowohl als Headhunter als auch als Trainer und Coach.

Erstens lernt man die Kunst des Managements am besten dort, wo sie angewendet wird. Die Ausbildung neuer Führungskräfte innerhalb des Unternehmens, anstatt bei externen Schulungen, lässt Manager den wahren Wert und die Art der Umsetzung erkennen und ist darüber hinaus ein wirksames Instrument zur Stärkung des organisatorischen Potenzials des Unternehmens.

Zusammen spiegeln sich diese Kriterien in der Story-Telling-Methode wider, die zwar scheinbar einfach ist, aber beeindruckende Ergebnisse erzielen kann und Learning Managern die nötige Erfahrung für eine erfolgreiche Führung des Unternehmens in der Zukunft vermittelt.

Allerdings ist festzuhalten, dass die Storyteller-Methode erfahrungsgemäß keine 10-minütige Begrüßung des Firmenchefs mit Aufruf zur Teilnahme am Programm ist, sondern ein langwieriger und langwieriger Prozess, dessen Wirksamkeit sich zeigt , so der Autor, hängt von der Einhaltung von 5 Prinzipien ab:

1. Spezifische Ausrichtung und Verbindung mit den strategischen Zielen des Unternehmens dient der Stärkung strategischer und organisatorischer Kapazitäten. Gleichzeitig gilt es, die gesammelten Erfahrungen mit den aktuellen Aufgaben des Unternehmens zu verknüpfen. Das bedeutet nicht, dass der Coach (Storyteller) ausschließlich Beispiele aus dem Leben seines Unternehmens geben sollte: Es gibt sehr viele Themen, bis hin zu den Erinnerungen des Leader-Storytellers an die Anfänge seiner Karriere.

2. Entsprechung der Geschichte zum Niveau der Teilnehmer. Der Unterrichtsleiter (Erzähler) sollte die Geschichte um die Erfahrung herum aufbauen, die er auf der Karrierestufe gesammelt hat, auf der sich die Zuhörer gerade befinden. Mit anderen Worten, der Manager eines Schuhgeschäfts in einer Kleinstadt wird wahrscheinlich nicht von der Geschichte der erfolgreichen Umstrukturierung von Wal-Mart profitieren. Der Geschichtenerzähler muss seine Geschichte so aufbauen, dass sich die Teilnehmer in der vorgeschlagenen Situation sehen und aktuelle, drängende Probleme lösen.

3. Die Autorität des Erzählers. Der Erzähler soll trotz seiner hohen Stellung nicht nur ein würdiges Vorbild sein, sondern sich auch selbst lieben, Respekt einflößen, eine Art „Professor“ für „Studenten“ sein. Nur in diesem Fall wird die Geschichte wahrgenommen und nützlich sein.

4. dramatisches Element. Die Geschichte muss die Aufmerksamkeit der Teilnehmer auf sich ziehen. Dies erfordert das Vorhandensein einer schwierigen Situation, einer Herausforderung, eines dramatischen Elements. In jedem Fall baut das Drama auf der Notwendigkeit auf, schwierige Entscheidungen zu treffen oder schwierige Entscheidungen zu treffen, was genau das ist, was von den Führungskräften moderner Organisationen verlangt wird. Zum Beispiel könnte eine Geschichte erzählen, wie der Erzähler um eine Position gekämpft hat, die seine damaligen Fähigkeiten weit überstieg.

5. Hoher pädagogischer Wert. Die Geschichte soll die Lust am Lernen wecken, die wiederum zu einer Veränderung der Verhaltenskultur führt. Unabhängig von den Anforderungen an die Führungskraft eines bestimmten Unternehmens soll die Storytelling-Methode bei den Studierenden ein Verständnis dafür schaffen, wie wichtig es ist, sowohl das strategische als auch das organisatorische Potenzial des Unternehmens zu stärken.

Die Storyteller-Methode im New Leaders Training Program

Die Storyteller-Methode kann nur mit harter Arbeit und dem Engagement aller Beteiligten ein wirksames Instrument zur Ausbildung neuer Führungskräfte sein. Dazu müssen Unternehmen folgende Schritte unternehmen:

Binden Sie die Verwaltung aktiv ein. Dieser Schritt ist offensichtlich der wichtigste, um Lerneffektivität zu erreichen. Der Schlüssel zum Erfolg des Programms liegt allein in der aktiven Beteiligung des Führungsapparats an der „Kultivierung von Führungskräften“, nicht in der passiven Unterstützung durch ein oder zwei Führungskräfte.

Entwickeln Sie allgemeine Anforderungen an die Qualitäten einer Führungskraft. Die Wirksamkeit des Programms hängt weitgehend von dem einheitlichen Ansatz des Managements ab, wie das Unternehmen geführt werden sollte.

Erkunden Sie alle verfügbaren Alternativen. In Kombination mit der Storyteller-Methode, aber auch separat, können andere Methoden zur Schulung von Führungskräften eingesetzt werden: Strukturcoaching, praktische Übungen, Universitätsprogramme und umfassende Tests.

Wählen Sie eine Gruppe von "Geschichtenerzählern" für das Programm aus. Die engagiertesten Führungskräfte können in die Storytelling-Gruppe aufgenommen werden, die auch Führungskräfte aus der Personalabteilung und eingeladene Experten mit Erfahrung in der Schulung von Führungskräften umfassen kann.

Bereiten Sie Geschichtenerzähler und Teilnehmer vor. Damit die Geschichten bei ihnen ankommen Lernziel, wird empfohlen, einen Spezialisten für ihre Zusammenstellung, Entwicklung und Probe hinzuzuziehen. Die Praktikanten sollten sorgfältig ausgewählt werden, um über die Ziele des Programms und ihre Aufgaben als Teilnehmer am Dialog informiert zu werden.

Wählen Sie Themen, die Dialoge, Reaktionen und Aktionen anregen. Die Geschichte ist keine Rede vom Podium, sondern ein Impulsgeber für Diskussionen. Vom Erzähler wird Aufrichtigkeit verlangt, da es um das Wesen und die Aspekte des Managements gehen sollte. Die Geschichte sollte ungefähr 30 Minuten dauern, gefolgt von einer Diskussion der Besonderheiten des Managementproblems. Nach der Diskussion stellen die Teilnehmer ihre Ideen zu Managementthemen vor, die sie im Voraus vorbereitet haben, und erstellen einen Plan mit Aktivitäten, die zu ihrer Entwicklung als Führungskraft beitragen.

Die Storyteller-Methode ist keineswegs das einzige Werkzeug; sie muss in Kombination mit anderen Werkzeugen und Managementtechniken verwendet werden, um ein effektives Team mit einer gemeinsamen Vision des Unternehmens und seiner Ziele aufzubauen. Gleichzeitig könnte sich MR als eine der wichtigsten Methoden des kommenden Jahrzehnts erweisen, da die Ausbildung nicht nur von Managern, sondern von Führungskräften zu einer Priorität wird.

Effektives Management des Unternehmens muss auf allen Ebenen durchgeführt werden, daher sind vielversprechende Manager die Goldreserve des Unternehmens. Sie sind das strategisch wichtigste Kapital des Unternehmens, da sie ihrerseits zukünftige Führungskräfte auf allen Ebenen führen und ausbilden müssen, wodurch das Unternehmen sein strategisches Potenzial entwickeln und die Organisation verbessern kann.

Eine interessante Frage ist, was der Anführer der neuen Zeit sein sollte. Insgesamt hat sich laut James Citrine und Thomas Neff, Executive Recruitern bei Spencer Stuart, seit der Old Economy wenig geändert. Sie argumentieren, dass "seit dem Industriezeitalter die grundlegenden Merkmale, die eine Unternehmensführung begünstigen, gleich geblieben sind". Dabei seien aber auch neue Qualitäten notwendig, die den Anforderungen an Schnelligkeit, Flexibilität, Risikobereitschaft, kontinuierliche Kundenorientierung und das Erreichen neuer Ebenen der Kommunikation innerhalb des Unternehmens gerecht werden Organisation.

Ein Großteil dieses Verständnisses der Bedingungen für Führung im neuen Jahrtausend basiert auf der dafür vorbereiteten Forschung. letztes Buch berechtigt « Unterricht aus das Spitze» . Darin identifizieren die Autoren 6 grundlegende und sich ergänzende Prinzipien, die die erfolgreichsten Unternehmensleiter leiten, und betonen die Tatsache, dass diese Prinzipien in unserer Zeit genauso gültig sind wie früher unter anderen Bedingungen. Nach den Vorstellungen der Autoren des Buches lässt sich die Essenz der Unternehmensführung in folgenden Worten zusammenfassen: „Doing the right thing, the right way.“

6 Merkmale eines Führers des Informationszeitalters:

1. Enge Beachtung der Interessen des Auftraggebers. Sie argumentieren, dass alle Unternehmen ihre Aufmerksamkeit darauf richten müssen, ein solches Angebot für den Kunden vorzubereiten, das nicht abgelehnt werden kann, denn ohne Kunden ist ein geschäftlicher Erfolg unmöglich. In traditionellen Organisationen nutzen Marketingmanager normalerweise die Dienste einer Marketingfirma, um die Präferenzen der Zielgruppe (Fokusgruppen) zu recherchieren und die Ergebnisse an die Markenmanagementabteilung zu senden, die auf der Grundlage der erhaltenen Informationen über eine Erweiterung entscheidet Herstellung der gleichen Produkte und Entwicklung eines neuen. Während ein solcher Prozess früher 3 bis 6 Monate dauerte, sollte diese Zeit in der heutigen Wirtschaft drastisch verkürzt werden und der Prozess selbst zu den obersten Prioritäten des Managements gehören.

2. Milderung des Hierarchieprinzips in der Organisationsstruktur. In den letzten 5 bis 10 Jahren ist der im Zeitalter der Industriewirtschaft erforderliche Command-and-Control-Managementstil, ein Stil, der durch ein zentralisiertes System der Entscheidungsfindung und Ressourcenzuweisung gekennzeichnet ist, einer größeren organisatorischen Flexibilität gewichen. Die Autoren zitieren Jack Welch, Vorstandsvorsitzender der General Electric Company, der einmal sagte: „Der Schlüssel zum Erfolg bei der Organisation des Geschäftsprozesses wird die Ernennung eines Leiters sein, der für die Lösung der wichtigsten Probleme des Unternehmens verantwortlich ist Unternehmen, egal auf welcher Ebene der hierarchischen, organisatorischen oder geografischen Unternehmensstruktur sie entstanden sind. Citrine und Neff sind überzeugt, dass dies auch für Organisationen der New Economy gilt.

3. Management mit einem Geschäftsmodell. Das Entwickeln und Befolgen einer effektiven Strategie ist eine Grundvoraussetzung für die Unternehmensführung für alle Unternehmen. Was ist die Besonderheit der New Economy? Bei der Entwicklung einer Strategie. Wie Citrine und Neff erklären, „ist die Strategieentwicklung als Managementinstrument in den letzten Jahrzehnten zur Regel geworden, um Unternehmen dabei zu helfen, Ziele zu setzen, Herausforderungen und Chancen zu bewerten und einen Geschäftsplan zu entwickeln.“ Auf Basis des strategischen Plans werden Jahrespläne erstellt, nach denen kurzfristige Planungen, Mittelverteilungen, Budgetierungen und organisatorische Fragen erfolgen.

4. Schaffung und Verbreitung von Einstellungen und Ideologien, die für das Unternehmen günstig sind. In einem Umfeld, in dem Gewinne nicht einfach zu erzielen sind, ist die Schaffung und Verbreitung eines positiven Images des Unternehmens der erste Schritt zum Erfolg.

5. Risikobereitschaft. Da die Eintrittsbarrieren in die New Economy niedrig und die Erfolgsprämien hoch sind, müssen Sie ständig nach neuen Geschäftsmöglichkeiten suchen, um der Zeit voraus zu sein. Die Trial-and-Error-Kultur des Internets, bei der der Schlüssel zum Erfolg in der Anwendung des Prinzips des Verbraucher-Feedbacks liegt, diktiert Risikobereitschaft nicht in Worten, sondern in Taten.

6. Bereitschaft, härter und effizienter zu arbeiten als die Konkurrenz. Die oben skizzierten Grundsätze werden wirkungslos, wenn der Leader-Kandidat nicht bereit ist, sich voll und ganz auf die Arbeit in Übereinstimmung mit den Anforderungen des Internet-Zeitalters einzulassen.

Der letzten Bemerkung nach zu urteilen, scheinen Citrine und Neff recht zu haben: Die Bedingungen für Führung haben sich in all den Jahren kaum verändert. Wahre Führung ist immer noch das Ergebnis harter Arbeit und Hingabe, so wie es im letzten Jahrhundert war und wie es in diesem Jahrhundert sein wird.

Abschließend möchte ich Auszüge aus einem Interview mit Harry Camp, CEO von DHL in der GUS, zitieren.

Grundlage von Führung ist laut Harry Camp zunächst eine klare Definition der Entwicklungsrichtung. „… Es ist sehr wichtig, in jeder Phase der Unternehmensentwicklung richtig zu priorisieren. Dieser Ansatz ermöglicht es Ihnen, gezielt auf das Erreichen eines strategischen Ziels hinzuarbeiten, wobei die neuesten Markttrends berücksichtigt werden und der Platz Ihres Unternehmens in einer bestimmten Branche verstanden wird. Es ist auch notwendig, die Umsetzung der Aufgaben für jede Phase ständig zu überwachen. Wenn Sie diesen Ansatz verfolgen, wird sichergestellt, dass die anderen Teile des Handbuchs gut funktionieren. So entsteht die Atmosphäre, in der Menschen arbeiten: Teamgeist und Zusammenarbeit innerhalb der Organisation. Mitarbeiter des Unternehmens erwerben Berufserfahrung, Fähigkeiten und Kenntnisse, die für die Arbeit notwendig sind. Das ist die Rolle der Führung."

„Effektive Führung“, so Camp weiter, „hängt davon ab, wie klar Sie die Ziele Ihrer Organisation vertreten und dementsprechend Ihren Personalbedarf auf allen Ebenen formulieren. Die Fähigkeit eines Managers, schwierige Entscheidungen zu treffen, ist sehr wichtig, ebenso wie die Organisation mit allem Notwendigen zu versorgen, um ihre Ziele zu erreichen. Führungskräfte müssen Konfliktfelder schnell erkennen, rechtzeitig auf bestimmte Krisensituationen reagieren, d.h. muss man beherrschen können. Die Fähigkeit, sich an die neuen Realitäten anzupassen und zu verändern, ist wichtig.“

Was die Unternehmenskultur anbelangt, so sind laut dem CEO von DHL die wichtigsten Grundsätze zunächst einmal das Verständnis der Mission des Unternehmens. „Kenntnis aller Manager des Unternehmens über die Hauptrichtungen der Unternehmensentwicklung, Stolz auf ihr Unternehmen. Offene demokratische Beziehungen in der gesamten Organisation, die zur Schaffung eines ständigen Informationsflusses beitragen, d.h. Alle Mitarbeiter haben eine Vorstellung davon, was und wie im Unternehmen passiert, was die endgültigen Ergebnisse sind. Unternehmenskultur ist die Schaffung einer solchen Atmosphäre im Unternehmen, in der jeder einem Vertreter der Geschäftsleitung eine Frage stellen oder einen Vorschlag zur Geschäftsentwicklung oder zur Lösung einer bestimmten schwierigen Situation machen kann. Das Hauptteil Prozess. Der andere Teil ist Teamarbeit. Das bedeutet, dass Sie Menschen mit den unterschiedlichsten Fähigkeiten und Möglichkeiten brauchen.

Gleichzeitig behauptet Mark Kukushkin, der führende Trainer-Berater des Best-Training-Unternehmens, Entwicklungsdirektor, dass es Beispiele gibt, wenn der Führer hat Erstphase es gab keine Mannschaft. Ein solches Beispiel finden Sie in Kapitel 3. „Während der Gründungsphase“, sagt Mark, „können Sie ohne Team eine Führungskraft sein, aber Sie können das Geschäft ohne Team nicht am Laufen halten. Wenn es kein Team gibt, kann der Leiter das Geschäft nicht übergeben oder das Geschäft wird zusammenbrechen. In diesem Sinne ist der Aufbau eines Teams ein sehr wichtiger Teil der Arbeit, der Unterstützung und Führung bietet. Das Phänomen der Führung selbst ist kein Befehl, aber es erfordert ein Team, um es aufrechtzuerhalten. Daher versteht es eine gute Führungskraft, das Begonnene kompetent in verlässliche Hände zu übergeben.

1.5. Team: Definition, charakteristische Merkmale.

Jetzt wird in der Welt viel darüber geredet, dass ein Team eine unerwartet starke organisatorische Kraft ist. Führungskräfte, die dies spüren durften, verändern ihren Führungsstil, das gesamte Führungssystem radikal, beginnen, im Team und mit Teams zu arbeiten, was ihrem Unternehmen einen spürbaren Sprung nach vorne ermöglicht.

Warum erweist sich ein perfekt organisiertes und gut funktionierendes Unternehmen unter modernen Bedingungen ohne Teamarbeit nicht immer als effektiv?

Anscheinend, weil für die Leichtigkeit der Führung eine klare Autoritäts- und Verantwortungshierarchie darin eingebaut wurde und für die Kohärenz der Arbeit klare Regeln für Interaktion und Befugnisse entwickelt wurden. Dies ist das stärkste Managementsystem, und die Entwicklung bürokratischer Verfahren ist ein hervorragendes Mittel gegen Chaos. Aber in einer stabilen und vorhersehbaren Welt.

In einer sich dynamisch verändernden Welt scheint alles umgekehrt zu sein. Das strikte Befolgen von Anweisungen kann nachteilig erscheinen, da es die Entscheidungsfindung verlangsamt, die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit verringert und die Wahrscheinlichkeit kreativer und unkonventioneller Handlungen verringert. Unternehmensweite Regelungen und eine hierarchische Struktur können die innere Stabilität eines Unternehmens für einige Zeit unterstützen, stehen aber weitgehend einer Selbstentwicklung und einer schnellen Reaktion auf Veränderungen gegenüber, die sich nicht nur um das Unternehmen herum, sondern auch innerhalb des Unternehmens ereignen.

Manager verstehen das Problem und suchen nach Auswegen:

Jemand sieht die Rettung in der „Verkleinerung des Unternehmens“ oder im Abbau von Führungsebenen;

Jemand führt „Teamarbeitsmethoden“ ein oder wechselt zu einem „Projektmanagementsystem“;

Jemand versucht, das Top-Management in ein Team von Gleichgesinnten zu scharen;

Jemand "steckt mit dem Teamgeist" das ganze Unternehmen an.

Das Team ist also eine Rettung in einem Umfeld mit hoher Unsicherheit. Hier werden klare Behördenbefugnisse und sogar die Grenzen fachlicher Kompetenzen verwischt, jeder übernimmt Verantwortung, Entscheidungen werden schnell und kreativ an der Schnittstelle verschiedener Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten getroffen. Es gibt sogar eine Formel, die den „magischen“ Synergieeffekt von Teams zeigt: 1+1+1=5.

Kann jedoch jede Gruppe als Team bezeichnet werden? In der Sozialpsychologie sind Kleingruppenstudien sehr beliebt. Allerdings sind nicht alle für sie charakteristischen Phänomene geeignet, um Teams zu bewerten. Im Gegensatz zu einer kleinen Gruppe besteht ein Team immer aus Fachleuten, ist immer auf die Lösung eines Geschäftsproblems fokussiert, handelt immer zuerst und kommuniziert erst dann. Daher werden sich die Akzente sowohl der Führung als auch des Teammanagements eher auf das Geschäftliche als auf die emotionale Sphäre verlagern.

Als Team wird in der Regel eine kleine Gruppe bezeichnet, die aus 5-7, seltener aus 15-20 Personen besteht, die Ziele, Werte und gemeinsame Ansätze zur Umsetzung gemeinsamer Aktivitäten teilen; komplementäre Fähigkeiten haben; Verantwortung für die Endergebnisse der Aktivität übernehmen; sind in der Lage, beliebige teaminterne Rollen auszuüben und sich und ihre Partner als zum Team gehörig zu definieren.

Das Team besteht in der Regel aus Spezialisten mit unterschiedlichen Spezialisierungen, die gemeinsam an der Lösung bestimmter Probleme arbeiten.

Teambeziehungen, die Konzepte wie „Kameradschaftsgefühl“ und „Partnerschaftsgeist“ umfassen, können sich ausschließlich im geschäftlichen Bereich manifestieren, ohne sich auf das Privatleben der Teammitglieder auszudehnen.

Das Team wird ursprünglich gebildet, um eine Aufgabe auszuführen, daher bestimmt die Aufgabe die Rollenzusammensetzung, die Liste der Fähigkeiten, die die Teammitglieder haben sollten, die Fristen für die Erledigung der Aufgabe und den Grad der Kontrolle über das Team durch das Management.

Hier sind einige mögliche Befehlsdefinitionen:

Ein Team ist eine Gruppe von zwei oder mehr Personen, die regelmäßig interagieren und ihre Arbeit koordinieren, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen;

Ein Team ist eine Gruppe von Menschen, die zusammenarbeiten, um ein bestimmtes Geschäftsziel zu erreichen.

Ein Team ist eine Möglichkeit, eine Organisation unter Berücksichtigung der tatsächlichen Qualitäten ihrer Mitarbeiter aufzubauen, um die Ziele der Organisation so effizient wie möglich zu erreichen.

Ein Team ist eine kleine Gruppe von Menschen, die sich gegenseitig ergänzen und ersetzen, um ihre Ziele zu erreichen. Die Organisation des Teams basiert auf einer durchdachten Positionierung von Beteiligten, die eine gemeinsame Vorstellung von der Situation und den strategischen Zielen haben und über eingespielte Interaktionsverfahren verfügen.

Somit lassen sich basierend auf den obigen Definitionen folgende für das Team wesentliche Merkmale unterscheiden:

Also Teammitglieder:

- "zusammenarbeiten";

- „Interaktionsverfahren ausgearbeitet haben“;

- „überlegt positioniert“ und/oder „austauschbar“;

- „auf ein gemeinsames Ziel abzielen“ und/oder „eine gemeinsame Vorstellung von der Situation haben“.

Zusammen arbeiten. Dieses Zeichen ist signifikant, wenn die Mitglieder der Gruppe präzise arbeiten zusammen, und nicht nahe. Die physische Präsenz der "Schulter des Kameraden" erzeugt ein starkes Feld, "Ladungen". Gegenseitige Unterstützung, wenn überhaupt, wird viel schneller und ohne besondere Anfragen von Bedürftigen erreicht. Aber die Hauptsache ist wofür Ich arbeite alle. Und wenn es nicht ganz klar ist, im Namen von was“, kann sich das Team in eine „Gruppe von Geiseln“ der Situation verwandeln, deren Ziel überhaupt nicht ist Allgemeines, aber einfach das gleiche.

Etablierte Interaktionsverfahren. Das Vorhandensein solcher Verfahren ist sicherlich ein wichtiger Faktor, denn. Ein Team ist nicht nur eine Gruppe von Menschen, die sehr darauf eingestellt sind, miteinander zu kommunizieren. Ein Team ist eine bereits etablierte Gruppe. Was bedeutet "erarbeitet"? Eine solche Gruppe hat bereits aufgehört, die Summe der Charaktere ihrer Mitglieder zu sein. Unter dem Strich ist es ein Ganzes geworden, ein System oder ein Organismus, in dem sich die Organe nicht widersprechen, nicht konkurrieren, und jedes sein eigenes Ding macht, notfalls kompensiere ich die Schwächen eines Organs, indem ich Stärkung des Funktionierens der anderen. So entsteht ein Synergieeffekt im Team.

Die Teilnehmer werden nachdenklich positioniert. Dieses Merkmal ist nur dann von Bedeutung, wenn die Positionierung mit ihrer Beteiligung erfolgt ist.

Die Teammitglieder tauschen sich aus. Wir sprechen hier nicht davon, dass alle Teammitglieder hinsichtlich Chancen, sozialem Status und darüber hinaus fachlicher Qualifikation gleich sein sollten. Teamaustauschbarkeit ist die Verteilung von Verantwortung, Information und Autorität, die sich darin manifestiert, dass alle Teammitglieder vollständige Informationen über die Ziele und den Verlauf der gemeinsamen Aktivitäten zu deren Erreichung haben und jederzeit die Verantwortung für die Führung der gesamten Gruppe übernehmen können. Das ist sehr wichtig für das Team. Die für eine solche Austauschbarkeit notwendigen Fähigkeiten werden am besten in pädagogischen Systemen mit „Pflichtkommandanten“ ausgebildet. Dieser Begriff bedeutet, dass jeder Teilnehmer die Möglichkeit hat, ein Kommandant zu sein und zu lernen, für alles die volle Verantwortung zu übernehmen.

Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel. Offensichtlich ist dieses Zeichen das bedeutendste, aber nur, wenn das Ziel außerhalb der Gruppe liegt (das Ziel des Unternehmens). Wenn es das Ziel der Gruppe ist, sich „besser kennenzulernen“, ein gemeinsames Wochenende zu verbringen, dann ist das kein Team mehr, sondern eine freundschaftliche Gesellschaft.

Gesamtbild der Situation. Ein wesentliches Zeichen, wenn die Vision gemeinsam und nicht dieselbe ist und wenn das Gemeinsame nicht nur die Vision einer Situation ist, die in direktem Zusammenhang mit dem Ziel steht. Es gibt einen Satz: „Das ist nicht unser Mann. Er ist uns fremd. Er ist nicht wie der Rest von uns." Westliches Management lernt intensiv „mit Unterschieden umzugehen“ und erkennt, dass sie einen frischen Blick und eine größere Weite der Perspektiven bringen.

KAPITEL 2: Praktische Aspekte des Problems der Führung unter modernen russischen Bedingungen.

2.1. Persönliche Führung am Beispiel von Rustam Tariko.

Vor einigen Jahren traf der Leiter eines jungen Vertriebsunternehmens, Rustam Tariko, während der Messe Consumexpo einen Vertreter des Unternehmens, das die Rechte an der Champagnermarke Veuve Clicquot besitzt, und sagte: „Ob Sie es glauben oder nicht, die Zeit wird vergehen und diese Flasche wird in meinem Portfolio sein.“ Und links. Dann wurde Veuve Clicquot in Russland von einem deutschen Unternehmen verkauft, und Tarikos Aussage sah zumindest seltsam aus. Zwei Jahre später rief ein Vertreter von Veuve Clicquot Tariko an: „Vor zwei Jahren sagten Sie, dass dieses Produkt Ihnen gehören würde. Er ist dein …

Rustam Tariko begann in Moskau in einem kleinen Unternehmen zu arbeiten, das Dienstleistungen für Ausländer anbot (Taxi, Theaterkarten usw.), dann in einem italienischen Reisebüro, das Geschäftsreisen ausführte. Zu dieser Zeit begannen Ausländer, aktiv nach Russland zu reisen, aber es fehlte schmerzlich an Hotels für sie. Gerne würde die Agentur ihre Kunden auch in Rossi und der Ukraine unterbringen, allerdings war dafür jedes Mal eine Genehmigung des Hochbauamtes nötig. „Wenn Sie dieses Problem für uns lösen, werden Sie Millionär“, sagte Tariko der Agentur.

Tariko ging zum High-Rise Office, stellte aber schnell fest, dass es „dort nichts zu fangen“ gab. Auch die Zimmervermittlung des Rossiya Hotels wollte nicht mit ihm sprechen. Aber hier zeigte er Sturheit und tauchte unter der Tür auf, bis der Leiter des Dienstes sagte: „Was für ein Junge steht unter der Tür? Lass ihn gehen, lass ihn dir sagen, was er will.“ Sie brauchte einen Tag, um nachzudenken und zuzustimmen, danach sagte sie: „Okay! Sie können Ihre Ausländer schicken." Zwei Tage später platzierte Tariko die erste Gruppe von Italienern in Rossiya und verdiente an einem Tag 5.000 Dollar Provision.

Der nächste Schritt in Tarikos Geschäftskarriere war die Zusammenarbeit mit Ferrero Rocher. Er kam zu einem Vertreter des Unternehmens mit der Idee, "Kinderüberraschungen" für Rubel zu verkaufen (dann könnten sie nur in "Birken" ein Jackpot sein). Ferrero Rocher sagte: "Wenn Sie so ein unternehmungslustiger Typ sind, tragen Sie ein paar Schachteln Schokoladeneier, bringen Sie sie in den Laden und sehen Sie, wie sie sich verkaufen." Er brachte sie zum Kaufhaus Moskovsky und verkaufte sie. Danach wurde er eingeladen, bei Ferrero Rocher zu arbeiten, sie stellten eine Bedingung: Er muss für ein Jahr nach Luxemburg gehen, um zu studieren. Er ging, kehrte aber sehr schnell zurück - die interessantesten Dinge passierten dann in Russland. Ich musste mich von Ferrero Rocher verabschieden.

In der Geschäftswelt des Piemont spricht man jedoch bereits über einen jungen, unternehmungslustigen Mann aus Russland. Bald meldeten sich Martini-Vertreter bei ihm.

Tariko sagt, dass er zu diesem Zeitpunkt bereits schlau genug war - er kam zu den Verhandlungen, indem er seine eigene Firma registrierte. Und er selbst schlug die Bedingungen der Zusammenarbeit vor - einen Exklusivvertrag, unter der Bedingung, dass er in zwei Monaten so viele Martinis in Russland verkauft wie dann in einem Jahr. Er absolvierte einen selbst auferlegten Test und erhielt eine Exklusivität.

Jetzt umfasst die Rust-Unternehmensgruppe eine Vertriebsgesellschaft für den Verkauf von alkoholischen Getränken von mehr als hundert Marken, darunter Martini, Smirnoff, Johnnie Walker, Veuve Clicquot, Bacar(erwarteter Umsatz 2001 - 100 Millionen Dollar), ein Unternehmen, das Wodka herstellt "Russischer Standart"(voraussichtlicher Umsatz 2001 - 30 Millionen Dollar), Russian Standard Bank (Aktienkapital 30 Millionen Dollar) und eine elektronische B2B-Plattform für den Verkauf von Lebensmittelprodukten.

Tariko gibt zu, dass die Bank seine liebste Idee ist. Am 1. Juni wird er zwei Jahre alt. Als er beschloss, eine Bank zu gründen, deren Geschäft auf der Kreditvergabe an die Bevölkerung basiert, hielten nur wenige Menschen die Idee für vernünftig. Es war 1999. Jetzt im Handel "Welt" oder "M-Video" Waren werden unter dem Kredit von "Russian Standard" verkauft, der direkt im Geschäft ausgestellt werden kann. Tariko erklärt, dass es ein mathematisches Modell (sehr komplex) gibt, mit dem Sie Risiken berechnen können (Wahrscheinlichkeitstheorie war eines seiner Lieblingsfächer am MIIT). Es basiert auf der Tatsache, dass alle potenziellen Kunden in drei Risikozonen eingeteilt werden können – weiß, grau und schwarz. Relativ gesehen, sie: Die Kundin ist eine verheiratete Frau mit Moskauer Aufenthaltserlaubnis, die ein Kind hat und in einem seriösen Unternehmen arbeitet, dann geht die Bank fast kein Risiko ein, indem sie ihr einen Kredit gewährt. Dementsprechend ist ein Obdachloser eine Person für die schwarze Zone, ihm wird kein Kredit gewährt. Aber das ist nur die Spitze des Eisbergs. Das komplexeste System zur Kreditvergabe an die Bevölkerung wurde gemeinsam mit Beratern entwickelt McKinsey.

Laut Tariko erreichte die Bank in diesem Jahr die Rentabilität, obwohl sie laut dem von denselben McKinsey-Beratern verfassten Geschäftsplan erst 2003 die Rentabilität hätte erreichen sollen.

In der Geschäftswelt heißt es, Tariko habe in seiner Firma einen paramilitärischen Orden gegründet. „Darüber wird viel spekuliert“, stimmt der Unternehmer zu. - Was bedeutet paramilitärisches Regime? Ich verlange viel von den Leuten. Wenn in vielen Unternehmen ein Wachstum von 20 % pro Jahr als normal gilt, dann sind es in Rust 100 % und mehr. Für ein wachsendes Unternehmen ist das genau das Richtige." Aber wenn Manager drei oder vier Jahre lang gut arbeiten, werden sie laut Tariko zu seinen Mitgesellschaftern.

Ihm zufolge muss der Eigentümer das Unternehmen in vier Hauptparametern kontrollieren: 1) Strategie; 2) Ernennung und Entlassung von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen; 3) Finanzen (ein Top-Manager kann nicht über die Parameter des mit ihm vereinbarten Geschäftsplans hinausgehen); 4) die Integrität des Unternehmens (ein Top-Manager kann das Unternehmen nicht verkaufen oder umstrukturieren). Weiter sollte der Besitzer nicht gehen, auch wenn er wirklich „steuern“ will. „Man kann kein Mikromanagement betreiben und entscheiden, ob man etwas herausgibt oder nicht ein Darlehen ausgeben, - sagt Tariko. „Das Maximum, was Sie tun können, ist, einen internen Prüfer zu beauftragen, den Kunden zu überprüfen, an dem Sie interessiert sind, aber Sie können den Geschäftsprozess nicht stoppen.“

Tariko sagt, der Grund für alle Entlassungen von Top-Managern bei Rust seien Diskrepanzen bei einem dieser Parameter: Sie hätten sich entweder nicht auf die Strategie geeinigt, oder auf Schlüsselpersonen oder auf finanzielle Parameter.

Grund für die öffentlichkeitswirksame Entlassung von Rust-CEO Jan Ankersen war insbesondere ein Streit über die Finanzkennzahlen. Tariko war der Ansicht, dass die Unterabteilungen der Holding ziemlich solide Befugnisse im Finanzbereich erhalten sollten. Ankersen war damit nicht einverstanden, seiner Meinung nach ist der Umfang der finanziellen Freiheit der Divisionen, auf den Tariko bestand, zu weit. Laut Rust-Chef bestand sein Hauptfehler darin, dass er dieses Thema nicht mit Ankersen besprochen hatte, als er ihn anstellte.

Da das Thema Vertrauen des Eigentümers in das Top-Management mittlerweile sehr aktuell ist, können wir es nicht ignorieren. „Diese Probleme werden in den Materialgeschäften weniger sichtbar sein – ich meine Öl, Aluminium – dort wird alles mehr oder weniger glatt laufen“, sagt Tariko. „Aber nehmen Sie zum Beispiel mein Marketinggeschäft. Es ist leicht, die Kontrolle darüber zu übernehmen oder es zu zerstören. Im Consumer-Geschäft wird der Machtwechsel sehr schmerzhaft sein und noch zwei, drei Jahre dauern.“

Seiner Meinung nach liegt das Problem nicht nur in den Gesetzen, die den Eigentümer bisher nur unzureichend schützen, sondern auch in der Geschäftsethik. „Im Westen funktionieren sowohl der rechtliche Rahmen als auch die Moral gut“, sagt Tariko. - Es ist unanständig zu stehlen. Wenn Sie stehlen, werden Sie nie einen guten Job bekommen. Bei uns ist das nicht so."

2.2. „Das Schwierigste sind die Menschen.“ Mitarbeiterorientierte Führung.

In diesem Abschnitt möchte ich ein Interview mit A. Ponomarev analysieren, der seit 12 Jahren Direktor des Molmash-Werks ist.

"Pilot-Versuchsanlage Molkereimaschinen" ist in mehrfacher Hinsicht interessant. Es wurde 1932 gegründet und war das erste Unternehmen, das zur Herstellung von Ausrüstungen für die Milchindustrie in der Sowjetunion gegründet wurde. Und das Unternehmen wurde sofort einzigartig. Die Einzigartigkeit liegt in Folgendem: Erstens wurden alle ersten Modelle von Geräten für die Milchindustrie bei Molmash geboren. Und es stellte sich so heraus: Das Werk beherrschte diese Produkte, überführte sie irgendwohin in dasselbe Makhachkala, und dort erschien an Ort und Stelle das Separator-Werk. So wurde die Milchindustrie der UdSSR gegründet. Die zweite Besonderheit ist, dass es heute in der ehemaligen Sowjetunion kein einziges Werk gibt, und es gibt mehr als 4.000 davon, in denen Molmash-Geräte nicht funktionieren. Und die dritte Einzigartigkeit des Werks ist, dass das Werk trotz aller Umwälzungen immer führend bei der Herstellung neuer Geräte in der Branche geblieben ist. Diese drei Merkmale prägten einen bestimmten Charakter, eine bestimmte Philosophie der Anlage.

„Im Werk“, sagt Anatoly Vasilievich, „gibt es ein System aus vier Bereichen: Personal, Wirtschaft, Technologie, Planung. Aber wenn Sie die Verantwortlichen dieser Bereiche fragen, werden Ihnen alle sagen, dass das Schwierigste das Personal ist, das Personalmanagement.“ Bis heute besteht das größte Problem bei der Arbeit in dieser Richtung darin, dass „der Fortschritt, die Bewegung des Werks leider den Fähigkeiten des Personals voraus ist, über das das Werk heute verfügt. Aber die Schwere dieses Problems wird durch die Tatsache gemildert, dass Kohärenz in der Arbeit erreicht wurde und die Mängel des einen durch die bessere Arbeit des anderen gedeckt werden. Es gibt eine ständige Aussortierung von denen, die hinterherhinken. Und sie wird nicht aufhören. Wenn wir solches Personal einstellen, werden wir nächstes Jahr unser Personal verkaufen. Das heißt, zu nehmen, zu erziehen, aber wir werden diejenigen verkaufen, die noch minderwertiger sind.“

Dieses System der vier Richtungen impliziert eine langfristige Planung. „..wenn wir von Personalstrategie sprechen, ist das simpel und komplex zugleich. Wir haben Kriterien für Alterskennzahlen, für Qualifikationskennzahlen, für die Ausbildung, jede Menge Standards, Kriterien für die Arbeit mit Personal. Aber das Wichtigste ist, dass das heute jeder Arbeiter im Werk versteht. So wie jeder das Motto der Werksarbeit kennt: „Durch gegenseitiges Verständnis und Qualitätsarbeit zum fortschrittlichen Unternehmen.“ Die Tatsache, dass dieses Programm funktioniert, wird durch die Tatsache bestätigt, dass die Japaner vor nicht allzu langer Zeit offiziell eingeladen haben, das System bei Panasonic einzuführen.

Was ist die Einzigartigkeit des Modells, das in der Anlage erfolgreich implementiert wird?

Hier ist, was Ponomarev sagt: „Sehen Sie, wie sich der Westen entwickelt hat. Er schuf Maschinen mit numerischer Steuerung, bei denen es egal ist, wer geht und kommt. Wichtig ist, dass er den Vorgang durchführt, das Teil einlegt, auf den Knopf drückt und die Maschine verarbeitet alles von alleine. Und er gibt ein Signal, dass das Werkzeug stumpf geworden ist, die Parameter des Punktes werden nicht beibehalten. Schauen Sie sich an, wie in Italien die Regierung alle drei Monate wechselt. Nun, was spielt es für Fiat, für andere Unternehmen, für eine Rolle? Deshalb haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, dass sich alle Mitarbeiter wohl und normal fühlen, damit sie ihr Leben planen und nach diesem Leben leben. Aber sie dachten nicht, ob Rublev oder Kovalev dort wechseln würden. Ja, was kümmert es sie. Das System muss funktionieren. Ich bin genauso angestellt wie sie. Dies ist die wichtigste Einzigartigkeit.

Zum Grad der Professionalität sagt Ponomarev: „…es muss auf allen Ebenen verbessert werden. Das ist unsere größte Arbeit mit jedem einzelnen Mitarbeiter, mit Abteilungen und mit dem gesamten Team ... Wir haben sehr gravierende Meinungsverschiedenheiten zum Thema Verbesserung durch Selbstverbesserung. Diese Frage ist sowohl für junge Menschen als auch für das mittlere Alter relevant. Es gibt keine Alters-, Dienst- oder Berufsschwelle. Jeder muss 2-3 Bestellungen nach oben gehen. Das ist ein ernstes Problem, eine ernste Frage. Und wir sind bereit, unsere Mitarbeiter zu schulen und zu verbessern und alle Mittel, die ein Mitarbeiter beansprucht, für die Schulung auszugeben.“

Also haben wir uns zwei Beispiele für Führung angesehen. Das erste Beispiel zitierte die Geschichte von Rustam Tariko, der, wie viele sagen würden, „zur richtigen Zeit am richtigen Ort war“.

Rustam Tariko, Inhaber der Rust-Unternehmensgruppe, zeichnet sich durch sein Organisationstalent aus. Nachdem sie ausreichend große Höhen erreicht hat, hört Tariko hier nicht auf. Er eröffnet weiterhin neue Unternehmen, zum Beispiel die Russian Standard Bank, und stellt ziemlich hohe Anforderungen an sich selbst. Natürlich benötigen solche großen Unternehmen, wie auch alle anderen, eine kompetente Führung. Wie wir sehen konnten, funktionieren die von Tariko gegründeten Unternehmen immer noch recht effizient. Tarikos großes Verdienst liegt daher unter anderem darin, dass er solche Top-Manager auswählen konnte, die nicht nur das bestehende Entwicklungsniveau von Organisationen aufrechterhalten, sondern auch „Rekorde aufstellen“ konnten, was durch mindestens jährliches Wachstum belegt wird Unternehmen - statt 20 % wie bei vielen anderen Unternehmen - 100 % und mehr.

Im zweiten Beispiel wird am Beispiel des Werks Molmash ein Beispiel für ein „personalorientiertes“ Handbuch gegeben. Das Unternehmen hat ein System aus vier Bereichen: Personal, Wirtschaft, Technik, Planung. Und das Schwierigste ist das Personal. Jeder Mitarbeiter im Werk kennt den Auftrag und die Ziele des Unternehmens. Es gibt ein ausgebautes System der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter. Der meiner Meinung nach wichtigste Beweis für die Effektivität des Personalmanagements ist schließlich die Tatsache, dass die Fabrik eine offizielle Einladung erhalten hat, ihr System bei Panasonic einzuführen.

FAZIT

Das Papier befasste sich mit dem Problem der Führung unter modernen Bedingungen.

Als Ergebnis der Studie habe ich folgende Schlussfolgerungen gezogen:

1) Trotz der aktuellen Popularität dieses Themas gibt es immer noch keine eindeutige Definition dieses Begriffs. Bestehende Ansätze zu seiner Untersuchung geben kein vollständiges Bild vom Wesen der Führung.

2) Im zweiten Abschnitt wurde die Frage der Führungsmotivation beleuchtet. Aufgrund des in diesem Abschnitt vorgestellten Materials und der Lebenserfahrung können wir sagen, dass nicht alle Menschen nach Macht streben, für viele ist es einfach ein Mittel, um andere Ziele zu erreichen: materiell, moralisch usw. Für manche Menschen erlaubt ihnen der Besitz von Macht, ihre eigenen Komplexe zu überwinden, und schließlich ist Macht für manche Menschen nur eine Art Spiel. Dementsprechend werden verschiedene Arten der Motivation von Führungskräften unterschieden, die von der Einstellung einer Person zur Macht abhängen.

3) Im nächsten Abschnitt wird die Rolle der Führung im Qualitätssystem eines Unternehmens erörtert. Alle Forscher sind sich einig, dass Führung eine bedeutende Rolle in der Wirtschaft und insbesondere im Qualitätssystem spielt. Führung ist der Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg. Der letztendliche Erfolg eines Unternehmens hängt von der Fähigkeit aller seiner Mitarbeiter ab, kreativ auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Unverzichtbar ist hier jedoch eine Führung, die die notwendigen Fähigkeiten und die erforderliche Haltung nährt, erhält. Somit ist Führung ein integraler Bestandteil des Qualitätssystems, und das Element ist nicht nur integral, sondern auch unersetzlich.

4) Aus Abschnitt 1.4. „Führungskräfte der neuen Generation …“ können wir die folgende Schlussfolgerung ziehen: Es ist besser, Führungskräfte innerhalb der Organisation selbst auszubilden, und ein ziemlich effektiver Weg, Führungskräfte zu „erziehen“, ist die Anwendung der „Storyteller-Methode“.

5) Im Abschnitt "Der Inhalt des Begriffs "Team", charakteristische Merkmale" wird das Wesen des Teams offenbart, seine Hauptmerkmale und der Unterschied zu einfachen Gruppen bestimmt. Die Relevanz dieses Themas beruht auf der plötzlichen Erkenntnis, dass das Team die stärkste organisatorische Kraft ist. Darüber hinaus beginnen Manager, die dies verstanden haben, mit Teams zu arbeiten, was ihrem Unternehmen einen spürbaren Sprung nach vorne ermöglicht.

Schließlich untersucht das zweite Kapitel praktische Beispiele für Führung und Führung unter modernen russischen Bedingungen.

Abschließend möchte ich sagen, dass meiner Meinung nach das Problem der Führung von Tag zu Tag drängender wird. Unter modernen Bedingungen, wenn sich der Markt schnell entwickelt, treten viele Unternehmen in den ausländischen Markt ein, und ein Leiter, der kein Leiter ist und kein gut funktionierendes Team hinter sich hat, ist wahrscheinlich nicht in der Lage, das Unternehmen effektiv zu führen.

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Vorweg sei gesagt, dass das Team des Leiters nicht gleich der Gruppe des Leiters ist. Und grundlegender Unterschied Das erste vom zweiten ist, dass in der Gruppe der Leiter Ziele für die Gruppe festlegt und im Team der Leiter alle in die Festlegung von Zielen einbezieht.

Wir alle unterliegen der Versuchung, eine Gruppe und kein Team zu gründen. Die Gruppe sind Menschen-Performer, das Team sind Menschen-Denker.

Menschen sagen nicht „ich“ oder „sie“, sondern „wir“ sind ein Team.

1. Der Leiter muss sich darauf verlassen können Gottes Berufung trage diese Arbeit. Jene. den Willen Gottes kennen. Dann wird Gott helfen, das richtige Team zusammenzustellen. Schließlich können Sie es selbst organisieren ( König Saul), oder vielleicht mit Gott ( König David).

2. Sei du selbst Leben unter Anleitung Geist des Heiligen Geistes – Menschen sind bereit, denen zu folgen, in deren Leben die Manifestation der Kraft Gottes deutlich zu sehen ist und das Wirken des Heiligen Geistes sichtbar ist. Von solchen Menschen wird gewöhnlich gesagt, dass sie eine Person sind, die vom Geist Gottes geleitet wird. Die Leute werden dann kommen und selbst mitarbeiten.

4. sein Knecht für alle. Ein echter Anführer hat keine Angst, ein Diener zu sein und beweist nicht, dass er „hier das Sagen hat“ ( Beispiel des Herrn - Er wusch seinen Jüngern die Füße). Zunächst kümmert sich Gott um die Autorität seines Auserwählten durch direktes Eingreifen oder durch klare Anweisungen an ihn aus der Bibel, wie er in bestimmten Fällen handeln soll ( Beispiel Mose.)

5. Muss mit jedem Teammitglied zusammenarbeiten individuell– Lehren, Ermutigen, Mentoring und Aufbau von Freundschaften:

seine Stärken und Schwächen und vor allem sein spirituelles Talent zu offenbaren

bringt alle zusammen

gegenseitiges Verständnis haben

6. Erstellen eines guten, funktionierenden, kreativen Atmosphäre.

· Beherrschen Sie Meetings nicht, sondern geben Sie allgemeine Richtungen vor und versuchen Sie, die Gedanken auf Kurs zu halten.

Helfen Sie den Teammitgliedern, ihre Fähigkeiten zu entdecken und Schwächen zu überwinden (damit sie keine Angst haben, über ihre Schwächen zu sprechen, damit Stärken genutzt werden können. Dazu müssen Sie selbst sie nicht immer verstecken.)

· Offen für Kritik sein, kein „Mensch, der keine Fehler macht“. Wenn dies nicht der Fall ist, werden die Leute Sie kopieren und Freundschaften werden durch Verstecken und Misstrauen ersetzt.

· Schaffen Sie eine vertrauensvolle Beziehung. Dies ist die unmittelbare Aufgabe des Leiters. Scheuen Sie sich nicht, über Ihre Kämpfe und Misserfolge zu sprechen. So weiß jeder, dass Sie sie haben. Zeigen Sie mit gutem Beispiel, dass wir alle einander brauchen. Diese Einstellung fördert ein Gefühl der Sicherheit und Offenheit in Gesprächen, setzt die Kreativität aller frei und so weiter.

· Schaffen Sie eine Atmosphäre der Zusammenarbeit, nicht der Rivalität. Menschen lehren, zusammenzuarbeiten

· Es ist notwendig, bei jedem Teammitglied ein Umdenken vom Individuum zum Kollektiv durchzuführen.

Lassen Sie jeden im Team das Gefühl haben, dass er nicht nur ein „Rädchen“ in einem großartigen Dienstprozess ist, sondern ein Mitarbeiter des Herrn, eine sehr wichtige Person

· Schaffen Sie keine Atmosphäre der Depression, der Not im Dienst für den Herrn, sondern Freude und Fülle in Sorgen und Erfahrungen, und denken Sie daran, dass der Herr immer Hoffnung für uns hat.

7. Sie müssen nicht alle Ausschüsse "vorsitzen". Lassen Sie jeden seinen Teil dazu beitragen.

8. Achten Sie auf alle Jugendlichen und verwenden Sie es nicht, um ihre Position zu betonen.

9. Bereiten Sie einen Ersatz für sich selbst vor, suchen Sie nach ihr und beten Sie für sie. Mein Rat: Studiere persönlich mit diesem Bruder.

10. Setze erreichbare Ziele für die Menschen.

11. Nicht weich zu sein, aber mit Barmherzigkeit zu fordern. „Verflucht ist, wer das Werk des Herrn nachlässig tut“ Jer.48:10.

12. Weisen Sie Aufgaben klar zu und definieren Sie klar, wer für die geleistete Arbeit verantwortlich ist.

13. Nur verwenden intrinsische Motivation. Bestechen Sie nicht mit irgendetwas, sondern begeistern Sie mit einer Idee.

Vergleichen wir nun die beiden extremen Führungsansätze: den direktiven Leiter und den echten Teamleiter.

Im Zusammenhang mit diesem Vergleich möchte ich Ihnen Fragen stellen. Beantworten Sie sie ehrlich – welche Art von Führungskraft sind Sie? Schreiben Sie diese Fragen auf und beantworten Sie sie Punkt für Punkt ausführlich.

Hinweis an den Führer. 5 Geheimnisse eines perfekten Teams

Große und kleine Chefs sorgen sich um zwei Personalfrage- Welche Rolle spielt das Team und welche Eigenschaften muss man grundsätzlich mitbringen, um ein starkes Team um sich zu scharen?

1) Setzen Sie sich die richtigen Ziele. strategisches Ergebnis ein große Strukturen kann nur mit einem Team von Gleichgesinnten erreicht werden, unabhängig davon, ob dieses Team zu einem bestimmten Projekt kam oder sich aus neuen Spezialisten und Mitarbeitern zusammensetzte, die bereits in der Organisation tätig waren. Es ist auch offensichtlich, dass das Ergebnis der Arbeit eines professionellen Teams höher ist, wenn alle seine Mitglieder durch ein gemeinsames Ziel vereint sind. Es ist die gemeinsame Ideologie und Zielsetzung, die den strategischen Rahmen für das Handeln des Unternehmens vorgibt, es sind die gemeinsamen Leitlinien, die den Weg formen und „beleuchten“, den entweder eine disparate Gruppe von Kameraden oder ein Team, das durch gemeinsame Werte und Ziele verbunden ist muss durch. Wenn Menschen die Ziele und Philosophie des Unternehmens nicht verstehen, wird ihre Beteiligung am Prozess und dementsprechend die Effektivität deutlich geringer sein als das Potenzial.

Natürlich ist finanzielle Unterstützung extrem wichtig, um Ergebnisse zu erzielen, aber in einem echten Team arbeiten viele nicht nur für finanzielle Anreize, sondern auch für eine Idee, füreinander, für ihre Führungskraft. Das Team ist sich bewusst, dass ein sowohl finanziell als auch ideell interessantes Ergebnis ein bedingungsloser Sieg für das gesamte Team und jedes seiner Mitglieder ist. Darüber hinaus ist sich jeder Mitarbeiter seiner Rolle bei der Erreichung dieses Sieges bewusst. Es ist diese Transparenz in Beziehungen, im Verständnis der Ziele und Aufgaben, ihres Platzes und ihrer Rolle in diesem Team, die es den Menschen ermöglicht, effizienter zu arbeiten.

2) Suchen Sie nach "Ihren" Leuten. Wenn wir ein Team bilden wollen, müssen wir bei der Auswahl neuer Leute sehr sorgfältig vorgehen, denn neben ihren fachlichen Führungseigenschaften und funktionalen Kompetenzen müssen sie auch persönlich gut in das bestehende Team passen Lebensphilosophie. Dann ist es für Neulinge einfacher, sich in das bestehende Team zu integrieren, Schwierigkeiten auszuhalten; Sie werden nicht aus dem täglichen Prozess „herausfallen“, sie werden effizienter und einfacher, bestimmte Aufgaben auszuführen.

Allerdings muss berücksichtigt werden, dass ein Team in jedem Fall ein komplexes System ist, das auf tiefen persönlichen Verbindungen aufbaut. Einerseits ist die Präsenz eines Teams für ein Unternehmen ein gravierendes Plus – in einem gesunden Umfeld erhöht dies die Chancen, bestimmte Aufgaben effizienter und effektiver zu erledigen. Auf der anderen Seite wird in einer Konfliktsituation mit einem Teamleiter die Spaltung im Unternehmen viel tiefer und weniger überschaubar: Es besteht die Gefahr, dass andere Menschen mit ihm verloren gehen, weil das Team in der Regel an einen Charismatiker glaubt Führer und ist bereit, ihm zu folgen. Es ist der Leiter, der das verbindende Glied des Teams ist, von dessen Handlungen die meisten Menschen in schwierigen Situationen geleitet werden. In fragmentierten Unternehmenskulturen, wenn das Unternehmen aus mehreren Teams besteht verschiedene Fächer Markt mit einer anderen inneren Welt, sind solche Risiken maximal, da Führungskräfte ein dünnes Glied in den Beziehungen in einem großen Team sind.

3) Bilden Sie eine Unternehmenskultur. Der Einfluss der Unternehmenskultur der Organisation auf die Zusammensetzung und Bildung von Teams ist enorm, aber leider denken nur wenige über diesen wichtigen Faktor nach. An wenigen Stellen ist die Unternehmenskultur monolithisch, eher fragmentiert und heterogen, geprägt von Menschen, die aus unterschiedlichen Unternehmen kommen, was die Teambildung maßgeblich beeinflusst. Meist entstehen in einer solchen Situation mehrere Teams mit unterschiedlichen Führungspersönlichkeiten, und je nachdem, ob es ihnen gelingt, sich auf ein gemeinsames Ziel zu einigen oder nicht, kochen diese Teams entweder im eigenen Saft oder arbeiten aktiv an einem gemeinsamen Ergebnis. Die erste Option ist in der GUS üblicher - Top- und mittlere Manager werden in der Regel von "persönlichen" und "kirchlichen" Interessen dominiert, die Vorrang vor allgemeinen Zielsetzungen und Unternehmenswerten haben.

Dies macht sich besonders in solchen Strukturen bemerkbar, die ziemlich aggressiv gebildet wurden - durch Absorption. Schwach aufgebaute Integrationsprozesse führten nicht nur zum Verlust starker Führungskräfte, sondern auch starker Teams. Die Leute, die sie ersetzten, konnten professionell nicht schlechter vorbereitet werden, aber da sie aus der Unternehmenskultur herausfielen, konnten sie nicht mehr im allgemeinen Team „spielen“. Die vor diesem Hintergrund entstehende neue Unternehmens-Subkultur trägt nicht viel zu „Teamwork“ und „Work for Results“ bei. Darüber hinaus wirkt sich die Präsenz alter und neuer charismatischer Führungspersönlichkeiten, die um Einfluss im Unternehmen kämpfen, negativ auf die horizontalen Verbindungen und die Gesamtleistung aus.

4) Passen Sie das Team an spezifische Umstände an. Es kommt vor, dass ein Team an einem Arbeitsplatz gut abschneidet, aber an einem anderen nicht funktioniert. Neben den Faktoren, die mit dem Einstieg in ein neues Organisations- und Führungsumfeld einhergehen, ist dies auch durch die Integration des Teams und der einzelnen Top-Manager in die Unternehmenskultur bedingt. Gleichzeitig sind alte Ergebnisse und Siege sowie reiche Führungserfahrung bei weitem nicht immer eine Garantie für den Erfolg an einem neuen Arbeitsplatz, da dieses alte Ergebnis unter bestimmten Umständen, mit einem gewissen externen Wettbewerb und einem angemessenen internen Umfeld und System erzielt wurde . Person und Ort stimmen nicht immer überein. Dasselbe lässt sich über das Team sagen.

5) Lernen Sie, die Teamintegrität zu wahren. Wenn das Team und das Unternehmen einander „müde“ werden, trennen sie sich. Wenn Sie den Faktor „natürlicher Verfall“ nicht berücksichtigen, wenn jemand aus dem Team befördert wird, jemand seinen Beruf wechselt und jemand bleibt, gehen die Teams meistens zu Konkurrenten, um bessere Bedingungen zu erhalten. Gibt es Situationen, in denen die finanziellen Verhältnisse nicht ausschlaggebend für den Transfer des Teams sind? Es passiert, und oft. Die Eigenständigkeit des gesamten Teams ist oft der ausschlaggebende Grund dafür, dass Menschen bereit sind, weniger Geld auszugeben. Sie gehen zusammen, um die hohe Leistung des Teams als Ganzes, eine angenehme interne Kultur und eine gute Führungskraft aufrechtzuerhalten. Übrigens kommt es oft vor, dass weniger komfortable finanzielle Bedingungen nur ein vorübergehender Faktor sind. Entweder verfügt das Unternehmen derzeit nicht über ausreichende Ressourcen, um ein großes Team mit einem entsprechenden Angebot zu versorgen, und alle Mitglieder verstehen, dass es sich lohnt, ihre finanziellen Ambitionen ein wenig zu opfern, um einen guten Job zu behalten. Nachdem das Ergebnis gezeigt wurde, erhält das Team eine finanzielle Entschädigung. Oder dies ist eine Zwischenoption, die es Ihnen ermöglicht, die materielle Motivation nach einem kurzen, mit dem Arbeitgeber vereinbarten Zeitintervall „aufzufüllen“.

Basierend auf einem Artikel von Dmitry Yurtsvaig, Vorstandsmitglied von FG BCS

Wie man informelle Führungskräfte im Unternehmen verwaltet

Nachdem Sie einen informellen Leiter in Ihrem Team gefunden haben, ist es wichtig, so schnell wie möglich zwei Dinge zu tun:

1. bestimmen Sie die Art seiner Führung - positiv oder negativ;
2. entscheiden, wie am besten brauchbar für das Team und das Unternehmen, diese Führung zu realisieren.

Letzteres kann erfolgen, nachdem der informelle Leiter sorgfältig auf seine Ambitionen hin beobachtet wurde – ob er danach strebt, sich von einem informellen in einen institutionellen Leiter zu verwandeln (d. h. eine bestimmte Führungsposition zu erlangen) oder nur ein informeller Leiter bleiben möchte. Es ist wichtig, die Motive des gesuchten Mitarbeiters und sein Potenzial zur Verwirklichung der bestehenden Ambitionen zu verstehen. Als nächstes können Sie mit der Erstellung eines Aktionsplans fortfahren.

Betrachten Sie die Optionen:

1. Nach den Ergebnissen der Arbeitsanalyse und Beobachtung des Mitarbeiters stellt sich heraus, dass dies der Fall ist informell negativer Anführer und seine "Führung" im Team kommt in erster Linie auf Verspätung, Aktivität auf Firmenfeiern und Diskussion unpopulärer Managementmaßnahmen. Auch wenn dieser Mitarbeiter sehr talentiert ist und manchmal hohe Arbeitsergebnisse zeigt, wird seine Anwesenheit im Team dem Unternehmen nichts Gutes bringen. Eine solche „Führung“ in eine positive Richtung zu lenken, ist meistens unmöglich, dies liegt bereits in der Natur der Person selbst. Solche "Führer" müssen Sie loswerden, und je früher, desto besser. Übrigens, einen solchen "Leader" loszuwerden, ist an sich schon eine sehr effektive und demonstrative Aufklärungsveranstaltung für das Team.
2. Ein informeller Leiter mit positiver Natur, der eine Führungsposition anstrebt. Nehmen wir an, die Fähigkeiten dieser Person entsprechen ihren Ambitionen. Eine vielversprechende, aber sehr riskante Option, die besondere Aufmerksamkeit, ständige Überwachung und sensible Führung erfordert. Ein solcher informeller Leiter ist ein separater Artikel des Wochenplans für jeden Leiter. Hier hängt viel von der Führungskraft und dem Mitarbeiter selbst ab, der Qualität des persönlichen Umgangs und des gegenseitigen Verständnisses, der Kenntnis der Stärken und Schwächen des Mitarbeiters, der Qualität der Steuerung, der Mitarbeiterbindung. Es ist wichtig, wie die Führungskraft bereit ist, mit einem solchen Mitarbeiter zusammenzuarbeiten, um dem Wettbewerb gegenüberzustehen, der unweigerlich folgen wird. Dies ist eine Option für sehr starke Führungskräfte, die gleichzeitig Karriere machen und sich einen würdigen Nachfolger vorbereiten können. Wenn sie Erfolg haben, erscheint ein großartiger, hoch motivierter und sehr loyaler Mitarbeiter im Team, der den Plan zu 200 % für das zukünftige Karrierewachstum erfüllt.
3. Eine positive informelle Führungskraft, die keine institutionelle Führung von Menschen anstrebt oder mit ihrer Position im Team zufrieden ist. Das sind in der Regel Menschen, die einfach viel mehr können, als ihnen zugetraut wird. Personal, aber versuchen Sie aus irgendeinem Grund nicht, Speere für eine Karriere zu brechen. Das ist nicht immer eine schlechte Sache – vielleicht haben die Leute ein geschäftiges Leben außerhalb der Arbeit oder psychologische Beschwerden von einem Karriererennen, und das ist der einzige Grund, warum sie nicht das sein wollen, was sie sein können – hochrangige Führungskräfte. Solche informellen Führer sind äußerst nützlich. Sie sollten überall dort eingesetzt werden, wo ihre vielen Talente nützlich sein können. Daraus beziehen solche Mitarbeiter ihre moralische Befriedigung. Alle sind zufrieden – sowohl das Unternehmen als auch der informelle Leiter.

Der Umgang eines kompetenten Managers mit solchen Mitarbeitern achtet auf deren Wunsch, sich zum Wohle des Unternehmens kreativ auszudrücken. Sie sollten ihnen den Wunsch nach Nutzen nicht verweigern, im Gegenteil, es ist notwendig, möglichst viele Gelegenheiten dafür zu schaffen. Als Ergebnis erhält der Manager den loyalsten und effizientesten, hochmotiviertesten Mitarbeiter. Er bekommt Unterstützung im Team, faktisch seinen eigenen uneigennützigen Assistenten bei der Umsetzung seiner Pläne.

Gleichzeitig wird ein solcher Mitarbeiter niemals die Karrierewünsche seines Vorgesetzten gefährden - ihm werden diese Ambitionen aus persönlichen Gründen einfach vollständig vorenthalten. Zusammenfassend möchte ich anmerken, dass es beim Umgang mit informellen Führungskräften vor allem auf Achtsamkeit, kompetente Prävention und langfristige Planung ankommt.

Basierend auf dem Artikel von Andrey Derkach,

Vizepräsident für den Betrieb von CJSC "SRT Service" (eine UnternehmensgruppeMAYKOR)

Einen informellen Anführer zu entlassen oder zu „überleben“, ist ziemlich gefährlich. Dies kann zu sozialen Spannungen in der Gruppe seiner Follower und in einigen Fällen im gesamten Unternehmen führen. „In diesem Fall ist es besser, die Taktik „Give a friend“ zu verwenden. "Informell" sollte idealerweise an eine andere Einheit übertragen werden - an eine Gruppe von Rivalen. Oder ihm helfen, einen Platz in einer anderen Firma zu finden, vielleicht steht er dort vor Gericht. Und die Selbsthilfegruppe des informellen Anführers muss mit Arbeit überhäuft werden, dann haben sie keine Zeit zum Aufbegehren.

Basierend auf einem Artikel von Svetlana Blokhina,

Personalberater bei Maxus/Svyaznoy Network of Mobile Communication Centers

Führung ist einer der sozialpsychologischen Faktoren, die die Leistung beeinflussen. Führungspotenzial – eine Reihe von psychologischen Qualitäten, die den Bedürfnissen des Teams entsprechen und für die Lösung am nützlichsten sind Problemsituation, in die dieser Befehl fiel. Führung - Führung bei der Anregung, Planung und Organisation von Gruppenaktivitäten. Hinter der Führungsfähigkeit stehen so integrale Eigenschaften wie „Gefahrenbereitschaft“, „Führungskompetenz“ und hohe „Eigenaktivität“.

Unter „Einstimmung auf Gefahr“ versteht man die hohe Handlungseffizienz bei Stress, sowie Sensibilität für potenzielle Gefahren und Furchtlosigkeit.

Aktionen unter Stressbedingungen, die für die Rolle eines wahren Anführers am besten geeignet sind, liegen in seiner Überlegenheit beim Schutz des Teams, bei der Organisation von Gruppenaktionen, bei Angriffsaktionen, bei der Auswahl der Strategie und Taktik des Verhaltens des Teams. Sensibilität ist die Fähigkeit der Führungskraft, die Möglichkeit stressiger Umstände und Optionen für ihre Entwicklung vorherzusehen. Furchtlosigkeit wird herkömmlich als eine Eigenschaft bezeichnet, die es einem Anführer ermöglicht, Bedrohungen, die auf ihn gerichtet sind, am längsten auszuhalten und sich nach Niederlagen schneller zu erholen.

In der Struktur der Managementfähigkeiten sind die führenden Funktionen die Funktionen der Unterdrückung von Aggressivität (Konflikt) innerhalb der Gruppe und der Unterstützung schwacher Mitglieder der Gruppe, die Planung der bevorstehenden Aktionen der Gruppe.

Die hohe persönliche Aktivität des Führers umfasst ein breites Spektrum privater Manifestationen - von Initiative und Kontakt bis hin zu körperlicher Mobilität und einer Tendenz, vorübergehende Allianzen zu bilden verschiedene Mitglieder Gruppen.

T. Zinkevich-Evstigneeva identifiziert in dem Buch „An Effective Team: Steps to Creation“ zwölf Anforderungen an einen potenziellen Teamleiter:

1. Der Leiter muss Träger der Werte der Organisation sein und an ihre Mission glauben.

2. Die Führungskraft muss sich mit der Organisation weiterentwickeln können.

3. Der Leiter muss über gute organisatorische Fähigkeiten verfügen; anfangen zu handeln, um das endgültige Ziel zu sehen.

4. Der Leiter muss auf die Menschen achten und vor allem ihre kreativen Fähigkeiten sehen können. Geschenke, um die Individualität jedes Einzelnen zu verstehen.

5. Die Führungskraft sollte das Wissen um die Schwächen der Menschen nicht nutzen, um sie zu manipulieren (bewusstes Provozieren von Schuldgefühlen, Erpressung, Drohungen etc.).

6. Der Anführer muss haben positives Denken: Seien Sie sich Ihrer eigenen tiefen Werte bewusst und handeln Sie in Übereinstimmung mit ihnen; stellen Sie keine Informationen falsch dar, die auf Ihren eigenen basieren innere Widersprüche und ungelöste Konflikte; glaube an den Erfolg, schaffe positive Gedanken; in schwierigen situationen immer einen ausweg suchen, nicht verzweifeln.

7. Der Leiter muss in der Lage sein, ehrlich und objektiv zu analysieren eigene Handlungen und Entscheidungen sowie die Handlungen von Menschen, die ihm vertrauten.

8. Der Leiter muss ein „Teammensch“ sein und kein Individualist oder Einsiedler; haben eine hohe Kommunikationskultur.

9. Der Leiter muss einen internen „Ehrenkodex“ und eine „Charakterethik“ haben.

10. Der Leiter muss in der Lage sein, seine eigene und die Zeit anderer Menschen kompetent zu verwalten und die Arbeit klar zu priorisieren.

11. Die Führungskraft muss in der Lage sein, Arbeitsbelastung und Erholungsaktivitäten (sowohl für sich selbst als auch für andere) richtig zu planen.

12. Der Leiter muss in der Lage sein, Synergien zu erzielen: die besondere Energie des kollektiven Geistes des Teams, die Einheit der Bestrebungen der Teammitglieder.

Peter Drucker sagte: „Management ist die Kunst, das Richtige zu tun, und Führung ist die Kunst, das Richtige zu tun.“ Tatsächlich ist ein echter Leader in der Lage, Menschen zu großen Taten zu inspirieren und Wunder zu vollbringen, und wenn er auch ein strategischer Leader ist, dann ist sein Team „zum Erfolg verurteilt“.

Laut P. Drucker werden gewöhnliche Menschen in einem eng verbundenen Team von Gleichgesinnten unter der Leitung einer anerkannten Führungspersönlichkeit zu außergewöhnlichen Dingen fähig.

Die Aufgabe der Führungskraft ist es, den Mitarbeitern die Angst vor dem Versagen zu nehmen. Der Mangel an Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten ermutigt laut A. Weissman gewöhnliche Teams von "normalen" Darstellern, die Messlatte ihrer Ziele zu unterschätzen. Aber Mittelmaß bedeutet Ersetzbarkeit, das ist der größte Feind des Erfolgs im Geschäftsleben. Das Gewinnerteam muss bereit sein, sich Hindernissen zu stellen und sie zu überwinden. Misserfolge, Konflikte sollten als mögliche „Wachstumspunkte“ betrachtet werden, als Signale für die dringende Notwendigkeit organisatorischer Veränderungen.

Der Leader-Leader ist verpflichtet, seine Untergebenen davon zu überzeugen, dass sie keine Angst haben sollten, die schwierigsten Aufgaben zu übernehmen, dass sie das Recht haben, Risiken einzugehen, dass Fehler oft der Schlüssel zum Erfolg sind.