Eine effektive Führungskraft: ein psychologisches Porträt. Login Passwort vergessen

Psychologisches Bild moderner Führer

Aufgeführt:

Geprüft:

Studienjahr 2010/2011

Einführung

Porträt einer modernen Führungspersönlichkeit

Die Persönlichkeit des Führers

Was es braucht, um eine Führungskraft zu sein

"Gebote des Führers"

Fazit

Verzeichnis der verwendeten Literatur

EINLEITUNG

Das Management kam mit den Leuten. Wo sich mindestens zwei Menschen zusammenschlossen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, entstand die Aufgabe, ihr gemeinsames Handeln zu koordinieren, deren Lösung einer von ihnen übernehmen musste. Unter diesen Bedingungen wurde er ein Anführer, Manager und der andere - sein Untergebener, Vollstrecker.

In allen Phasen der Gesellschaftsbildung war das Problem der Regierungsführung ziemlich akut, und viele Menschen versuchten, es zu lösen, aber ihre Arbeiten waren fragmentiert und stellten keine verallgemeinerte Theorie dar.

Und erst in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts, nach dem Sieg der industriellen Revolution im Westen, änderte sich die Situation dramatisch. Marktbeziehungen haben alle Bereiche der Gesellschaft erfasst. Wie Pilze nach dem Regen wuchsen große Unternehmen und erforderten eine große Anzahl von Top- und Mittelmanagern, die in der Lage waren, kompetente rationale Entscheidungen zu treffen, die wussten, wie man mit großen Massen von Menschen zusammenarbeitet, die in ihrem Handeln frei sein würden. Daher wurden von den Managern hohe Professionalität, Kompetenz und die Fähigkeit, ihre Aktivitäten an bestehenden Gesetzen zu messen, verlangt. Als Ergebnis erscheint eine Gruppe von Personen, die sich speziell mit Managementtätigkeiten befassen. Diese Anführer müssen ihre Untergebenen nicht mehr mit autoritärer Hand im Gehorsam halten. Die Hauptaufgabe ist die sorgfältige Organisation und tägliche Verwaltung der Produktion, um den Eigentümern des Unternehmens den größten Gewinn zu sichern. Diese Leute wurden als Manager bekannt.

Derzeit gibt es ein gewisses Minimum an unterschiedlichen Eigenschaften für eine moderne Führungskraft. Welche das sind und wie das Porträt eines modernen Managers aussehen sollte, wird weiter diskutiert.

Psychologisches Porträt einer Führungskraft

Die psychologischen Qualitäten einer Führungskraft ermöglichen es ihm, gute geschäftliche und psychologische Kontakte zu untergeordneten höheren und unteren Managern und öffentlichen Organisationen aufzubauen und aufrechtzuerhalten sowie ein günstiges Umfeld zu schaffen psychologisches Klima und Teamgeist.

Zu den wichtigsten sozialpsychologischen Eigenschaften gehören:

Sinn für Kollektivismus

Geselligkeit

Initiative

Selbstkontrolle

Empathie

Das Gefühl des Kollektivismus basiert auf einem tiefen Verständnis der kollektiven Natur der Gesellschaft, ihrer Produktion. Das ist ein Sinn für Kollektivismus als sozialpsychologische Kategorie, als organische Eigenschaft des Individuums. Fehlt dem Manager diese Eigenschaft, so kann dies nicht zur Herausbildung anderer positiver sozialpsychologischer Eigenschaften bei ihm beitragen.

Geselligkeit - die Fähigkeit einer Führungskraft, einfach und schnell in geschäftlichen und psychologischen Kontakt mit Menschen zu treten, wodurch Sie Probleme schnell lösen können, die seine persönliche Teilnahme erfordern, sowie die Fähigkeit, Informationen zuverlässig zu übermitteln. Mit einem Wort, es ist wichtig, dass eine Führungskraft in der Lage ist, die richtige Beziehung zu ihren Untergebenen zu finden und den richtigen Ton in der Kommunikation zu treffen. Untergebene sollten das Gefühl haben, dass sie nicht blinde Vollstrecker des Willens des Führers sind, sondern Komplizen im Gesamtprozess. Und hier besteht die Kunst einer Führungskraft darin, ein Senior unter Gleichen sein zu können. Und das bedeutet, dass er zuallererst die Methoden der Erklärung, der Überzeugung und nur als letztes Mittel - Machtmethoden anwenden muss.

Initiative. Dieses Konzept ist sehr vielseitig. Dies ist die Förderung neuer Ideen zur Verbesserung der Produktion von Arbeit und Management und der Verbesserung Lebensbedingungen Untergebenen, Verbesserung der Methoden der pädagogischen Arbeit und vieles mehr. Die Bedeutung dieser Qualität ist im Zeitalter der wissenschaftlichen und technologischen Revolution besonders groß. Die Initiative sollte darauf abzielen, die besten Methoden zur Umsetzung staatlicher Pläne und Programme zu finden und anzuwenden, sowie zeitnah und realistisch durchführbar sein.

Selbstbeherrschung ist eine sehr wichtige Eigenschaft eines Führers in seinen Beziehungen zu Menschen. Selbstbeherrschung hilft der Führungskraft, Konflikte erfolgreich zu lösen, deren Auftreten fast unvermeidlich ist. Eine Führungskraft, die sich nicht beherrschen kann, kann bei ihren Untergebenen kein Vertrauen erwecken, Diskretion, Überzeugungskraft, eine faire Lösung im Sinne des Falles finden und das gestörte psychische Normalklima im Team wiederherstellen, das alles ist das Dauerhafte Wert der Qualität der Selbstkontrolle.

Und es bleibt noch über das Gefühl der Empathie zu sagen, d.h. Empathie, Empathie, die Fähigkeit, sich in die Lage eines anderen zu versetzen. Heute kann niemand ohne sie leben, und noch mehr der Anführer.

Dies ist eine Reihe von sozialpsychologischen Eigenschaften, die eine moderne Führungskraft erfüllen muss. Er ist der Maßstab, den Untergebene bewusst oder unbewusst imitieren.

Anna ZAVGORODNYAYA, Technikerin der 1. Kategorie, GazpromTransGas - Ukhta LLC:

„Der Chef muss meiner Meinung nach in erster Linie ein Profi auf seinem Gebiet sein – was bedeutet, dass er eine höhere Fachausbildung haben muss. Außerdem ist für eine moderne Führungskraft die Anfälligkeit für technische Innovationen wichtig. Das betrifft zunächst einmal EDV-Kenntnisse.

Ein guter Chef muss Fingerspitzengefühl in der Kommunikation mit Untergebenen haben – sonst schafft er es nicht, ein Team aus Gleichgesinnten um sich herum aufzubauen. Humor gehört meiner Meinung nach auch dazu, um die emotionale Anspannung, die manchmal in einem Team entsteht, zu entschärfen.

Einen angenehmen Eindruck machen auch Führungskräfte, die über eine breite Gelehrsamkeit verfügen und diese auf den Punkt bringen. Aber die Haupteigenschaften eines Chefs sind einerseits Genauigkeit gegenüber Untergebenen und andererseits die Fähigkeit, einen anderen Standpunkt einzunehmen und gleichzeitig streng und fair zu sein.

Olga KALININA, Sozialpädagogin weiterführende Schule № 1:

„Um Menschen geschickt führen zu können, muss man eine Hochschulbildung haben und ein kompetenter Fachmann auf seinem Gebiet sein. Der Chef muss die Grundlagen der Führungstätigkeit kennen und mit Dokumentationen umgehen können.

Um wettbewerbsfähig zu sein, muss er seine Fähigkeiten ständig verbessern und neue Trends in seiner gewählten Tätigkeit verfolgen.

Aber es ist offensichtlich, dass der Leiter nicht nur mit Papieren arbeitet, sondern auch mit Menschen – und deshalb muss er ein guter Psychologe sein.

Yuri PESHKILEV, Art Director des Hochglanzmagazins „Respect“:

"Ich war etwas überrascht von dem Ausdruck "moderne Führungskraft" in der Frage. Das heißt, es wird angenommen, dass eine moderne Führungskraft einige besondere Geschäftsqualitäten haben sollte, verglichen mit der Führungskraft der Vergangenheit oder sogar des vorletzten Jahrhunderts. Das glaube ich Geschäftsqualitäten sind die Fähigkeit, adäquate Herangehensweisen an entstehende Situationen zu finden und kürzester Weg das Ziel zu erreichen, unabhängig im Denken zu sein und die Umsetzung getroffener Entscheidungen mit sicherstellen zu können hohe Effizienz. Diese Eigenschaften einer Führungskraft wurden zu jeder Zeit geschätzt. Andere Qualitäten sind schwer als Business einzustufen. Dabei dürfte die Anzahl der Fähigkeiten eines modernen Anführers um eine Größenordnung höher sein als die seines mittelalterlichen Pendants. Dies ist der Besitz von Hochtechnologien, psychologischem Wissen - mit anderen Worten, ein moderner Führer sollte alles in seinem Arsenal haben, was uns die moderne Wissenschaft gegeben hat."

Im Managementprozess führt der Manager eine Reihe von Aufgaben durch spezifische Funktionen, unter denen:

Organisation und Planung der Aktivitäten des Teams und der eigenen Arbeit;

Aufgabenverteilung und Unterweisung von Untergebenen und Kontrolle über diese;

Überprüfung und Bewertung der Arbeitsergebnisse; Kennenlernen aller Neuheiten in der Geschäfts-, Ingenieur- und Technologiewelt, Förderung und Berücksichtigung neuer Ideen und Vorschläge;

Lösung von Problemen, die außerhalb der Kompetenz von Untergebenen liegen; Bekanntschaft mit laufender Korrespondenz;

Anrufe entgegennehmen und Besucher empfangen, verhandeln

Sitzungen und Vertretung;

Ausfüllen von Meldeformularen;

die Weiterbildung.

Bei der Erfüllung seiner täglichen Aufgaben kommuniziert der Manager mit verschiedenen Personengruppen. Zunächst einmal sind sie Partner. Manchmal können sie sehr unangenehm sein, absurde Forderungen stellen und sogar bedrohlich sein, aber auf jeden Fall müssen sie richtig behandelt werden, ohne Irritationen zu zeigen. Eine andere Kategorie von Menschen, mit denen Sie kommunizieren müssen, sind Führungskräfte verschiedener Ränge. In Gesprächen mit ihnen sollten Sie sich klar und unmissverständlich ausdrücken, sich nur an Fakten oder Ihre eigenen Gedanken halten und Ihre Gedanken kurz äußern. Wenn Sie ein Problem stellen, ist es am besten, sofort eine Lösung dafür anzubieten, damit sich der Chef nicht von Anfang bis Ende damit beschäftigt. Und schließlich kommuniziert der Manager ständig mit Kollegen - Leitern anderer Abteilungen. Auf diese kann er keinen direkten Einfluss nehmen, und hier muss man in besonderem Maße verhandeln, feilschen und überzeugen können.

Im Kommunikationsprozess muss der Leiter drei Hauptrollen übernehmen. Dies ist erstens die Rolle eines Koordinators, der eine Gruppe von Menschen mit einer anderen verbindet und den Dialog zwischen ihnen vereinfacht, und zweitens die Rolle eines Informanten, der den Empfang, die Übermittlung und die Verarbeitung verschiedener Arten von Informationen sicherstellt. Diese Rolle kann von einem Controller übernommen werden, der die Arbeit der Untergebenen überwacht und sie mit den festgelegten Zielen vergleicht. Es kann vom Ideenverbreiter übernommen werden, der alle Änderungen kennt, die die Arbeit der Mitarbeiter betreffen, sie darüber informiert, die Unternehmenspolitik erklärt. Dies ist auch ein Vertreter, der anderen Abteilungen oder Partnern die Bedeutung und Art der Probleme erklärt. Drittens ist es die Entscheidungsrolle. Sie wird von einem Unternehmer gespielt, der nach neuen Wegen sucht, um Ziele zu erreichen, und die volle Verantwortung für das damit verbundene Risiko übernimmt. Sie wird von einem Manager gespielt, der für die Zuweisung der Ressourcen des Unternehmens verantwortlich ist. Sie schließlich wird von einem Unternehmensvertreter gespielt, der mit Partnern verhandelt.

Die Persönlichkeit des Führers

Bezüglich der Führungspersönlichkeit kann man die vom amerikanischen Psychologen M. Shaw (1971) vorgeschlagene Klassifikation verwenden. Der Logik seiner Argumentation folgend, kann die Persönlichkeit der Führungskraft in drei Klassen von Komponenten "zerlegt" werden:

Biografische Merkmale.

Fähigkeiten.

Persönlichkeitsmerkmale.

L. Iacocca schrieb: "Wenn ein Mensch mit 65 Jahren noch arbeiten und seinen Job gut machen kann, warum sollte er kündigen? Der pensionierte Manager hat lange im Unternehmen gearbeitet und weiß alles darüber. Wenn eine Person körperlich ist gesund und bereit, seine Arbeit zu erledigen, warum nicht seine Erfahrung und sein Wissen nutzen? Aber die Geschichte der Entwicklung des Unternehmertums zeigt, dass sehr junge Menschen - A. Morite, A. Hammer - oft an den Ursprüngen der Gründung der größten Industriegiganten unserer Zeit standen. Daher spielt das Alter des Leiters keine Rolle.

Ein weiteres Merkmal der Führungspersönlichkeit ist das Geschlecht. Die Erfolgsbilanz einer zeitgenössischen Frau überrascht nicht: Direktorin, Chefin, Diplomatin usw. Es ist schwierig, einen Lebensbereich in der modernen Gesellschaft zu finden, in dem eine Frau nicht eine wichtige, manchmal Schlüsselrolle spielen würde. In jüngster Zeit wurde ein zunehmendes Interesse an Modellen weiblichen Verhaltens gezeigt. Aus Sicht von Psychologen haben Frauen ein größeres Interesse an zwischenmenschlichen Beziehungen, was als Pluspunkt für die Effektivität von Führung gewertet wird. Bisher ist es schwierig zu sagen, wer als Führungskraft effektiver ist: ein Mann oder eine Frau.

Im Gegensatz zu Alter und Geschlecht sind der sozioökonomische Status und die Bildung von großer Bedeutung für die Ausübung von Führungstätigkeiten. Dass das Bildungsniveau eine wichtige Rolle in der Karriere einer Führungskraft spielt, wird von vielen Autoren betont (L. Iacocca, R. McNamara, A. Morita). Derzeit haben in unserem Land viele Manager Diplome in 2 Fachrichtungen (Ingenieurwesen, Wirtschaftswissenschaften und Sozialwissenschaften) wird die Kenntnis einer Fremdsprache betont.

Die Fähigkeiten der Führungskraft werden in allgemeine (Intelligenz) und spezifische (Wissen, Fähigkeiten usw.) unterteilt. Intellekt von lat. intellectus – Verstand, Wissen, in weiten Sinne- die Gesamtheit aller kognitive Funktionen Mensch und Wahrnehmung zum Denken und Imaginieren.

1.1. Psychologisches Porträt einer effektiven Führungskraft

Laut L. R. Krichevsky ist Führung ein Phänomen, das im System formeller Beziehungen stattfindet; die rolle der führungskraft ist vorgegeben, das funktionsspektrum des ausführenden ist festgelegt. Der Leiter des Teams wird von außen, von der höheren Leitung ernannt, erhält die entsprechenden Befugnisse, hat das Recht, Sanktionen zu verhängen.

L. R. Krichevsky analysiert das psychologische Porträt einer effektiven Führungskraft und gibt die Kriterien für die Bewertung der Effektivität einer Führungskraft an (Abb. 1):

Psychisch

nicht psychologisch

Zufriedenheit mit der Mitgliedschaft im Arbeitskollektiv und der Arbeit

Motivation der Teammitglieder

Die Autorität des Anführers

Selbsteinschätzung des Teams

Teamleistung

Handlungsorientiert

Qualitätsorientierung

Fokus auf Innovationen

Orientierung am ordentlichen Mitglied des Teams

Werteführerschaft

Kompetenzorientierung

bescheidenes Führungspersonal

Freiheit und Starrheit zugleich

Reis. 1. Kriterien für effektives Teammanagement.

Wie aus der Abbildung ersichtlich, werden die Leistungskriterien in zwei Klassen eingeteilt: psychologische und nicht-psychologische. Lassen Sie uns auf die psychologischen Kriterien eingehen, zu denen gehören:

1. Zufriedenheit mit der Mitgliedschaft im Arbeitskollektiv mit seinen verschiedenen Aspekten (Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten, Arbeitsbedingungen, Löhne etc.);

2. Motivation der Teammitglieder (Arbeitswunsch und Wunsch, im Team zu bleiben);

4. Selbsteinschätzung des Teams (betrifft eine Reihe wichtiger Merkmale und stellt das Gesamtergebnis des Erfolgs seiner Arbeitsweise dar).

Unter Berücksichtigung der oben genannten Kriterien für die Effektivität von Führung kommt L. R. Krichevsky zu dem Schluss, dass eine Führungskraft dann als effektiv gilt, wenn das Team, das sie führt, diese hat Hochleistung nach psychologischen und nicht-psychologischen Kriterien der Gruppenwirksamkeit.

Betrachten wir das psychologische Porträt einer Führungskraft genauer, einschließlich eines effektiven, das auf drei wichtigen Variablen basiert: Persönlichkeit, Führungsstil und Autorität.

M. Shaw schlägt vor, die Persönlichkeit einer Führungskraft aus drei Komponenten zu betrachten: biografische Merkmale, Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale. Schauen wir uns die einzelnen Komponenten genauer an.

Zu den biografischen Merkmalen der Führungspersönlichkeit gehören Alter, Geschlecht, sozioökonomischer Status und Bildung.

Das Alter ist nicht nur eine natürliche, sondern auch eine weitgehend sozialpsychologisch bedingte Eigenschaft eines Menschen, es ist zu einem großen Teil seine Erfahrung. R. L. Krichevsky analysiert Daten zu Studien über die Beziehung zwischen Alter und Führungseffektivität und kommt zu dem Schluss, dass eine solche Beziehung nicht identifiziert wurde, und nennt Beispiele sowohl für effektive Führungskräfte im jungen Alter (21-25 Jahre) als auch im extrem reifen Alter.

Allgemein anerkannt ist, dass die Geschlechtsidentität eines Menschen eng mit der Aneignung und Umsetzung gesellschaftlich akzeptierter Rollenverhaltensnormen verbunden ist, die im unmittelbaren Umfeld des Individuums, beispielsweise in der Familie, gepflegt werden. Traditionell ist die Führungskraft ein Mann, aber immer mehr Frauen erfüllen sich in dieser Rolle. In der modernen sozialpsychologischen Forschung wächst diesbezüglich das Interesse an Modellen weiblicher Führung. Natürlich wurden einige Unterschiede in den Merkmalen männlicher und weiblicher Führung festgestellt, aber es gibt keine evidenzbasierten Daten zur vorherrschenden Wirksamkeit des einen oder anderen Geschlechts als Führungskraft.

Was den Status und die Ausbildung der Führungskraft betrifft, so haben diese Merkmale hohe positive Korrelationen mit der Effektivität der Führung.

Betrachten wir auf dem Weg, den wir gewählt haben, die nächste Komponente der Persönlichkeit des Leiters – die Fähigkeiten. M. Shaw unterteilt Fähigkeiten in allgemeine (Intelligenz) und spezifische (Wissen, Fähigkeiten usw.).

Laut E. Ghiselli, T. Kono ist die Beziehung zwischen Intelligenz und Führungseffektivität krummlinig, in der Regel sind Manager mit mittleren Noten am effektivsten, nicht mit übermäßig hohen oder niedrigen Indikatoren.

Zu den spezifischen Fähigkeiten der Führungspersönlichkeit gehören besondere Fähigkeiten, Wissen, Kompetenz, Bewusstsein.

Die dritte Komponente - die Persönlichkeitsmerkmale des Führers - wird durch Folgendes dargestellt persönliche Eigenschaften(am häufigsten in der Forschung als Determinante der Führungseffektivität gefunden):

o Dominanz als der Wunsch, Untergebene zu beeinflussen, während der Einfluss des Führers, der auf Mitteln sowohl sozialer, formaler, organisatorischer als auch psychologischer Natur beruht, eine interne Antwort von Untergebenen finden sollte;

o Selbstvertrauen, das den Untergebenen eine Grundlage für ein Gefühl der Stabilität und anderen Führungskräften gibt - die Grundlage für die geschäftliche Zusammenarbeit;

o emotionales Gleichgewicht, Kontrolle über ihre emotionale Manifestationen, die Angemessenheit der gezeigten Emotionen;

o Stressresistenz;

o Kreativität, die Fähigkeit, Probleme kreativ zu lösen, was besonders wichtig ist für Innovationsaktivitäten;

o Streben nach Leistung, beinhaltet das Übernehmen von Verantwortung für die Lösung des Problems, das Streben nach einem moderaten, vorhersehbaren Risiko, das Bedürfnis nach Spezifik Rückmeldung;

o Unternehmergeist;

o Verantwortlichkeit, die einerseits die Einhaltung von Vereinbarungen beinhaltet, andererseits - hohe Qualität hergestellte Produkte;

o Zuverlässigkeit bei der Ausführung der Aufgabe;

o Unabhängigkeit, eigene Sichtweise, fachlich u menschliches Gesicht;

o Geselligkeit, eines der wichtigsten Erfolgsmerkmale, da der Manager etwa drei Viertel seiner Arbeitszeit der Kommunikation widmet.

R. L. Krichevsky ergänzt die oben genannten Persönlichkeitsmerkmale einer effektiven Führungskraft um die folgenden Führungseigenschaften:

1. Breite der Ansichten, globaler Ansatz,

2. Langfristige Vision und Flexibilität,

3. Energetische Initiative und Entschlossenheit, auch unter Risikobedingungen,

4. Harte Arbeit und kontinuierliches Lernen,

5. Fähigkeit, Ziele und Einstellungen klar zu formulieren, Bereitschaft, auf die Meinung anderer zu hören,

6. Unparteilichkeit, Uneigennützigkeit und Loyalität,

7. die Fähigkeit, die Fähigkeiten der Mitarbeiter durch die richtige Platzierung und faire Sanktionen voll auszuschöpfen,

8. Persönlicher Charme,

9. Fähigkeit, ein Team zu bilden und harmonische Atmosphäre in ihm,

10. Gesundheit.

Betrachten wir weiterhin das psychologische Porträt einer effektiven Führungskraft und gehen wir zur zweiten Variablen über – dem Führungsstil.

Führungsstil ist ein relativ stabiles System von Wegen, Methoden und Formen praktischer Tätigkeit einer Führungskraft. Darüber hinaus wird unter Führungsstil die Art und Weise des Verhaltens einer Führungskraft im Prozess der Vorbereitung und Umsetzung von Führungsentscheidungen verstanden. Mit anderen Worten, Führungsstil ist ein System ständig angewandter Führungsmethoden.

Somit bestehen Führungsstil und -methode in einer gewissen Einheit. Stil ist eine Form der Umsetzung von Managementmethoden, die diese Führungskraft gemäß ihren persönlichen, subjektiv-psychologischen Eigenschaften anwendet. Die Managementmethode ist mobiler und sensibler für neue Bedürfnisse im Bereich der Führungsbeziehungen als der Führungsstil.

Der Führungsstil ist ein streng individuelles Phänomen, da er durch die spezifischen Eigenschaften einer bestimmten Person bestimmt wird und die Besonderheiten der Arbeit mit Menschen und der Entscheidungstechnologie dieser bestimmten Person widerspiegelt.

Zum ersten Mal wurde die Frage der Führungsstile von K. Levin behandelt, der autoritäre, demokratische und hinterhältige Stile herausgriff.

Der autoritäre (autokratische) Stil ist gekennzeichnet durch die Zentralisierung der Macht in den Händen eines Führers, der verlangt, dass alle Angelegenheiten nur ihm gemeldet werden. Dieser Stil inhärenter Verwaltungsaufwand und begrenzte Kontakte zu Untergebenen. Ein solcher Anführer trifft (oder storniert) Entscheidungen im Alleingang, ohne den Untergebenen die Möglichkeit zu geben, die Initiative zu ergreifen, und ist kategorisch und oft hart gegenüber Menschen. Befiehlt, disponiert, weist immer an, aber fragt nie.

Ein Autokrat zeichnet sich durch Dogmatismus und stereotypes Denken aus. Alles Neue wird von ihm mit Vorsicht oder gar nicht wahrgenommen, da er in der Führungsarbeit praktisch die gleichen Methoden anwendet. Auch die Platzierung von Personen im Prozess der Abhaltung von Versammlungen unterliegt seiner Ideologie (jeder muss ständig im Blickfeld sein). Dies schafft ein angespanntes Umfeld, da Untergebene in diesem Fall den engen Kontakt mit einer solchen Führungskraft vermeiden möchten. Ein Manager wird zum Autokraten, wenn er den Menschen, die er führt, qualitativ unterlegen ist oder wenn seine Untergebenen einen zu niedrigen General und haben Berufskultur.

Dieser Stil stimuliert die Initiative der Untergebenen nicht, im Gegenteil, er wird oft von einem Autokraten bestraft, was es unmöglich macht, die Effizienz der Organisation zu steigern. Es ist unangenehm, unter der Autorität eines Autokraten zu arbeiten, denn die Entlassung von „Unerwünschten“ ist sein Ziel. Managementtätigkeiten. Unter solchen Bedingungen gibt es natürlich keine Arbeitszufriedenheit, da die dem Autokraten unterstellten Mitarbeiter glauben, dass ihre kreative Kräfte werden nicht richtig angewendet.

Eine Führungskraft mit überwiegend demokratischem Führungsstil versucht, möglichst viele Probleme kollegial zu lösen, informiert Untergebene systematisch über den Stand der Dinge im Team, reagiert angemessen auf Kritik. In der Kommunikation mit Untergebenen ist er äußerst höflich und freundlich, steht in ständigem Kontakt, delegiert einen Teil der Führungsfunktionen an andere Spezialisten, vertraut Menschen. Anspruchsvoll, aber fair. Alle Mitglieder des Teams beteiligen sich an der Vorbereitung der Umsetzung von Managemententscheidungen.

Ein demokratischer Anführer wird bei Geschäftstreffen normalerweise in die Mitte der Gruppe gestellt. Dies schafft eine entspannte Atmosphäre, wenn die Probleme der Organisationsentwicklung besprochen werden.

Eine Führungskraft mit einem liberalen (permissiven) Führungsstil mischt sich praktisch nicht in die Aktivitäten des Teams ein, und den Mitarbeitern wird völlige Unabhängigkeit, die Möglichkeit zur individuellen und Kollektive Kreativität. Ein solcher Anführer mit Untergebenen ist normalerweise höflich und bereit, eine zuvor getroffene Entscheidung rückgängig zu machen, insbesondere wenn dies seine Popularität gefährdet. Verehrte Liberale Mangel an Initiative, gedankenlose Ausführung von Anweisungen höherer Behörden.

Aus dem verfügbaren Arsenal an Mitteln zur Beeinflussung des Kollektivs nehmen Überzeugung und Bitten bei den Liberalen den Hauptplatz ein. Bei der Wahrnehmung von Führungsaufgaben verhält er sich passiv. Der Führer-Liberale fürchtet Konflikte, stimmt grundsätzlich mit der Meinung seiner Untergebenen überein.

Weichheit im Umgang mit Menschen hindert ihn daran, wirkliche Autorität zu erlangen, da einzelne Mitarbeiter Zugeständnisse von ihm verlangen, was er auch tut, aus Angst, die Beziehungen zu ihnen zu verderben. Die Folge davon kann Vertrautheit sein, und die "Distanz" des Leiters zu seinen Untergebenen bei der Arbeit ist äußerst unbedeutend. Letztendlich zeigt der Anführer des liberalen Stils kein ausgeprägtes Organisationstalent, kontrolliert und reguliert die Handlungen der Untergebenen nur schwach, und infolgedessen ist seine Führungstätigkeit ineffektiv.

Studien deutscher Wissenschaftler haben einen Zusammenhang zwischen Arbeitsergebnissen und Führungsstil aufgezeigt. Effizienz verschiedene Stilrichtungen während bewertet 3 Jahre. Arbeitsproduktivität, psychologisches Klima, Personalfluktuation und Gewinn wurden untersucht. Die höchsten Ergebnisse wurden in dem Team beobachtet, in dem der demokratische Führungsstil vorherrscht, und die niedrigsten Ergebnisse wurden in dem Team mit liberaler und autoritärer Führung beobachtet.

Es ist wichtig festzuhalten, dass die beschriebenen „reinen“ Führungsstile sehr selten sind. Die Flexibilität eines Managers besteht darin, jeden Stil zu nutzen und ihn je nach den Besonderheiten der Situation anzuwenden.

Blake R.R., Mouton J.S. schlugen eine Klassifizierung von Führungsstilen in Form des „Grid Management Grid“ vor (Abb. 2).

von Bedeutung	Y	Verwaltung von Country Clubs									Kollektive Verwaltung
	9	1.9								9.9
	8
Sich um Menschen kümmern	7
	6
	5					5.5
	4
	3
unerheblich	2										Modus der Unterwerfung unter den Führer
	1	1.1								9.1	Modus der Unterwerfung unter den Führer
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	X
	unerheblich			Fertigungspflege					von Bedeutung

Reis. 2. Verwaltungsgitter GRID.

1) Sorge um die Produktion (X-Achse) – der Wunsch, positive Produktionsergebnisse zu erzielen;

2) Fürsorge für Menschen (Y-Achse) - der Wunsch des Leiters, etwas zu erreichen Endergebnisse auf der Basis von Vertrauen und Respekt der Mitarbeiter, Sympathie füreinander, Verständnis und Unterstützung. Diese Schöpfung Bevorzugte Umstände Arbeit, ein Antrag auf Gehaltserhöhung, Prämien usw.

Die Hauptelemente des Führungsprozesses: Initiative, Bewusstsein, Schutz der eigenen Meinung, Entscheidungsfindung, Konfliktlösung, kritische Analyse. Alle sechs Elemente sind wichtig für ein effektives Management, da keines der Elemente das Fehlen oder Übermaß eines anderen kompensieren kann.

Initiative - manifestiert sich in allen Fällen, wenn die Bemühungen des Führers darauf abzielen spezielle Aktivität oder um noch nicht erledigte Arbeiten zu beginnen, um die Richtung und Art der Bemühungen der Untergebenen zu ändern. Das heißt, der Anführer kann die Initiative ergreifen oder sie vermeiden, wenn andere dies von ihm erwarten konkretes Handeln.

Bewusstsein - ermöglicht dem Manager den Zugriff auf Fakten, Daten oder andere Informationsquellen. Unter dem Strich messen einige Manager dem Faktor Awareness primäre Bedeutung bei, während andere zweitrangig sind.

Die eigene Meinung zu schützen bedeutet, eine bestimmte Position einzunehmen. Der eine Führungstyp mag eine starke Überzeugung haben, findet es aber gleichzeitig gefährlich, den einen oder anderen Standpunkt zu verteidigen; der andere vermeidet es, seine Ansichten aufgrund fehlender Überzeugungen oder ihrer Schwäche zu verteidigen; der Dritte kann mutig den einen oder anderen Standpunkt einnehmen, um sich dagegen zu stellen oder einen Vorteil zu erlangen.

Lösung von Konfliktsituationen - Je nach Methode zur Lösung von Konfliktsituationen können Konflikte die Rolle von Faktoren spielen, die "Zerstörung" erzeugen oder zur Entwicklung kreativer und konstruktiver Prinzipien beitragen. Ein Anführer, der in der Lage ist, eine Konfliktsituation zu lösen, flößt Respekt ein, während ein unfähiger seine Autorität bei seinen Untergebenen verringert.

Entscheidungsfindung - Die Effektivität der Führungsarbeit hängt von der Art der Führung durch Entscheidungsprozesse ab. Die Entscheidung kann allein vom Leiter getroffen werden, oder ein solches Recht wird anderen Mitgliedern des Teams eingeräumt, dh bei der Vorbereitung, Durchführung und Umsetzung von Managemententscheidungen wird kollektive Arbeit geleistet.

Kritische Analyse - eine Reihe von Methoden, Techniken zum Studieren, Forschen und Lösen von Problemen. Dabei geht es zunächst darum, alternative Möglichkeiten zu identifizieren, um die Effizienz der Führungsarbeit zu verbessern. Dies ist das Studium früherer Erfahrungen, kritische Analyse Phänomene und Prozesse. Basierend auf der Analyse wird Feedback in das Vorgesetzten-Untergebenen-System eingebaut.

Betrachten Sie die Eigenschaften verschiedener Arten von Führungskräften genauer.

Kopftyp 9.1. räumt der Maximierung der Produktionsergebnisse Priorität ein und schreibt den Untergebenen vor, was und wie sie tun sollen. Ein solcher Manager glaubt, dass Produktionsziele nur erreicht werden können, wenn die Menschen kontrolliert und ihre Aktivitäten so gelenkt werden, dass sie ermutigt werden, hohe Produktionsziele zu erreichen. Dies ist in der Regel ein pedantischer Profi, der im Voraus weiß, wie er ein hohes Produktionsergebnis erzielen kann, auf das sich alle seine Bemühungen konzentrieren. Der „Faktor Mensch“ wird aus Eingriffen in Produktionsprozesse entfernt. Das Selbstbewusstsein dieses Führungstyps basiert auf einem Selbstbewusstsein Selbstgefälligkeit wenn er die Macht in seinen Händen konzentriert und den unbedingten Gehorsam des von ihm geführten Personals erwartet. Eine solche Führungskraft verzichtet auf Anregungen, Empfehlungen, Ratschläge oder sonstige Hilfe von außen. Andernfalls hätte er seinen Untergebenen deutlich gemacht, dass er sich in einer Problemsituation befindet, was auf seine Schwäche oder unzureichende Kompetenz hindeutet. Ein solcher Anführer in einer Konfliktsituation sagt den Untergebenen klar, was sie tun sollen. Er setzt ein Gleichheitszeichen zwischen Ungehorsam und Meinungsverschiedenheiten. Bei der Lösung eines Konflikts versucht er zunächst, seinen Standpunkt durchzusetzen, und weist die Argumente seiner Untergebenen als inakzeptabel zurück. Im Glauben, dass seine Position ihm automatisch Macht verschafft, beginnt er willkürlich von seinen offiziellen Rechten Gebrauch zu machen. Er informiert die Untergebenen darüber, welche Sichtweise führend ist, und fordert sie auf, entsprechend zu handeln. Üblicherweise sieht er eine Problemsituation als eine Situation, in der es darauf ankommt, Gegner zu gewinnen. Tatsächlich greift ein solcher Führer bei der Lösung einer Konfliktsituation zu „repressiven Maßnahmen“ und kämpft für seine Ideen „nicht für das Leben, sondern für den Tod“. Er versucht, die Verdienste von Untergebenen herunterzuspielen und setzt Drohtaktiken und ein System von Bestrafungen ein. Der Leiter gibt den Ton für alle nachfolgenden Aktivitäten der Untergebenen an. Es gibt eine einseitige Umsetzung der Initiative. Befehle, Aufgaben und Anweisungen werden an Untergebene übermittelt. Das Verhalten des Anführers zielt darauf ab, seine Eigeninitiative zu bewahren: "Sie müssen dies tun, und zwar genau so, wie ich es sage." Sammelt bereitwillig Daten zu quantitativen Parametern, volumetrischen Indikatoren, zur Einhaltung von Produktionsabläufen mit Zeitplänen und technische Spezifikationen. Sein Credo lautet „Ich brauche Fakten“. Dabei "usurpiert" sich der Manager das Recht, Informationen auszuwerten und zu interpretieren. So entzieht er anderen Urteile, die den früheren Anführer dazu zwangen, die Korrektheit des Untergebenen anzuerkennen. Nimmt Informationen mit etwas „Angst“ wahr, da es darauf vorkonfiguriert ist, nach Symptomen von Problemen zu suchen. Der Anführer dieses Typs erklärt ohne zu zögern allen um ihn herum, unabhängig von ihrer Position, seine Einstellung zu diesem oder jenem Thema. Es zeichnet sich durch die Geradlinigkeit der Überzeugungen und deren Demonstration aus. Aus diesem Grund ist dieser Anführer in der Regel eine offene und aufrichtige Person. Er hat jedoch oft eine "Schwarz-Weiß"-Philosophie. Der Op nimmt jede Position ein und tut dies ohne Vorbehalte. Vorsicht im Urteil ist seiner Meinung nach ein Zeichen von Schwäche. Hört nie auf die Argumente von Untergebenen und versucht nicht, sie zu verstehen. Daher hören Untergebene auf, ihre Meinung zu äußern. Eine solche Führungskraft legt Wert auf die alleinige Entscheidungsfindung und lässt niemanden Einfluss auf diesen Prozess, da sie glaubt, dass nur sie über ausreichendes Wissen, Erfahrung und Autorität verfügt, die für die Entscheidungsfindung erforderlich sind. Daher schließt es die Beteiligung anderer an der Entscheidungsfindung aus und schreibt Untergebenen nur die Funktion von Entscheidungsvollstreckern vor. Wenn er eine Entscheidung getroffen hat, überdenkt er sie nie. Ein unverzichtbares Attribut einer Verhaltenshandlung ist die Überprüfung der Qualität von Arbeitsaufgaben. Dies liegt daran, dass der Leiter wissen möchte, ob die Untergebenen so arbeiten, wie er es von ihnen erwartet. Er erhält alle notwendigen Informationen durch direkte Beobachtung, Überprüfung der Leistung und Befragung anderer. Sobald er die Informationen erhält, wird die Methode der kritischen Analyse für ihn zu einem Mittel, Fehler zu korrigieren und Untergebene zu kritisieren. Der Zweck dieses Ansatzes besteht darin, den Untergebenen dazu zu bringen, sich schuldig und inkompetent zu fühlen. Somit hilft der Manager dem Mitarbeiter, der einen Fehler gemacht hat, nicht, auf den Geschmack zu kommen Selbsteinschätzung ihres Handelns und entwickelt die Bereitschaft, in Zukunft für die Lösung ähnlicher Probleme verantwortlich zu sein, sondern macht sie zu einem gehorsamen Vollstrecker des Führungswillens.

Kopftyp 1.9. - Die minimale Sorge um die Produktion wird mit der maximalen Sorge um die Menschen kombiniert. Im Mittelpunkt steht die Pflege freundschaftlicher Beziehungen zwischen den Mitarbeitern, auch wenn dies auf Kosten der Leistung geht. Das Verhaltenshandeln der Führungskraft lässt sich mit dem Satz ausdrücken: „Menschen sind keine Ware, deren Wert an einer bestimmten Skala gemessen werden kann“, daher spielen die Gedanken und Gefühle der Menschen eine überragende Rolle. Geleitet von dieser Regel versucht der Manager, alle Bedingungen bei der Arbeit zu schaffen, um persönlich und zufrieden zu sein öffentliche Bedürfnisse Arbeitskräfte. Führungsaufgaben werden so wahrgenommen, dass im Team eine Atmosphäre der Freundschaft und Kameradschaft entsteht. Gleichzeitig schwächt der Manager zusätzlich zu seinem Willen und Wunsch die Aufmerksamkeit für die Lösung von Produktionsproblemen. Für eine solche Führungskraft geht es vor allem darum, eine Atmosphäre des guten Willens zu schaffen. Er vermeidet es, Untergebene zu fordern, da er glaubt, dass es sinnlos ist, Menschen unter Druck zu setzen, da jeder Druck sie dazu bringen wird, sich zu wehren. Die Führungskraft fühlt sich sicherer, wenn positive Emotionen im Team aufrechterhalten werden. Er glaubt, dass "wenn ich nett zu Menschen bin, dann mögen sie mich." Daher der Wunsch eines solchen Anführers, in den Augen seiner Mitmenschen angenehm, freundlich, einfühlsam und bereit zu sein, ihnen zu helfen. Wenn Untergebene auf ein solches „dominantes“ Verhalten des Anführers aufmerksam werden, sind sie davon überzeugt, dass ihr Anführer weichherzig ist. Der negative Aspekt der Motivation ist Angst negative Bewertung durch Untergebene. Gefühle von Untergebenen, „nutzlos“ zu sein, trafen einen Anführer dieser Art tief. Deshalb tut er alles, um Kritik gegen ihn auszuschließen. Die Menschen beginnen mit "Coolness" zu arbeiten, und jeder beginnt, angenehme Partner für sich selbst zu wählen. Die gesamte Aufmerksamkeit der Mitarbeiter richtet sich auf die Bereiche, in denen sich Menschen wohlfühlen. In einer solchen Situation werden die Interessen der Produktion leiden, da die Lösung der Hauptprobleme der Unternehmensentwicklung „auf morgen“ verschoben wird und die Häufung ungelöster Probleme zu einem Rückgang der Produktionsindikatoren führen wird. Aus Sicht dieses Führungstyps verletzen Konflikte die Harmonie, bedrohen die Atmosphäre der Wärme. Die Führungskraft akzeptiert ohne Zögern den Standpunkt anderer, wenn eine Konfliktsituation entsteht. In diesem Sinne sind folgende Methoden der Konfliktbewältigung typisch:

a) Ablehnung des bestehenden Standpunkts;

b) Milderung der Schwere des Problems (negative Punkte werden poliert, d. h. die tatsächlichen Daten werden so transformiert, dass ihre Wahrnehmung schmerzlos wird);

c) anderen die Möglichkeit zu geben, ihre Gedanken zu äußern;

d) Schaffung eines Klimas der Freundlichkeit (bemüht sich um einen freundschaftlichen Umgang mit allen);

e) Verwendung von Versprechungen und Entschuldigungen;

g) Dampffreisetzung - Einschaltung Dritter etc.;

h) Vergesslichkeit - dieses Verhaltensmerkmal ist für diesen Typ am charakteristischsten. Daher sind solche Menschen sehr unzuverlässig, da sie möglicherweise eine für sie unangenehme Aufgabe nicht bewältigen können.

Der Anführer ist immer bereit, anderen zu helfen, und viele seiner Entscheidungen basieren auf diesem Motiv. Er reagiert schnell auf die Initiative von Untergebenen und versucht, daran teilzunehmen, um Autorität zu erlangen. Er selbst vermeidet es, die Initiative zu ergreifen, da er nicht in der Lage ist, den ersten Schritt zu tun, etwas zu beginnen oder zu beenden. Er hat Angst, dass andere seine Handlungen falsch interpretieren und sie als Ausdruck von Unaufmerksamkeit gegenüber dem Team oder Ignorieren seiner Interessen ansehen könnten. Es entsteht also ein Widerspruch, weil der Leiter, der immer aufmerksam auf die Menschen ist, nicht in der Lage ist, alle Konsequenzen seiner mangelnden Initiative und Unentschlossenheit zu verstehen. Viele Führungskräfte in dieser Kategorie erwecken den Eindruck von aktiven und unternehmungslustigen Menschen, aber das ist eine Illusion. Tatsache ist, dass sie sehr schnell die Initiative anderer aufgreifen können. Sie erfüllen die Bitte des Untergebenen und ihres unmittelbaren Vorgesetzten mit gleichem Enthusiasmus. Gleichzeitig trägt ein anderer und nicht der Leiter selbst die Verantwortung für die gezeigte Initiative. Der von diesem Führungstyp bevorzugte Ansatz besteht darin, sich immer bewusst zu sein, was passiert, was für eine solche Person an sich sehr schwierig ist, da sie möglicherweise sofort Angst hat, zu verlieren gemeinsame Sprache mit Untergebenen wegen der Vielfalt der Probleme, die er lösen muss. Die Tiefe und Vollständigkeit der erhaltenen Informationen hängt davon ab, wie wichtig ihm die Zustimmung der Person ist, der er diese Daten zur Verfügung stellen soll. Die Informationstiefe ist vernachlässigbar, wenn die Daten für eigene Interessen oder im Interesse der Erfüllung seiner Aufgaben benötigt werden. Die Angst, in eine für ihn ungünstige Situation zu geraten, lässt eine solche Führungskraft erwarten, dass die Informationen durch die Schwerkraft zu ihm kommen. Wenn die Informationen nicht kommen, dann ist es nicht notwendig. Der Kern der Fragen besteht darin, die Aufgaben oder Erwartungen anderer zu klären. Ein Anführer dieser Art ist in der Regel ein guter Zuhörer, versucht die Informationen zu verstehen, obwohl er alles, was oberflächlich passiert, wahrnimmt. Schüchtern verteidigt er seine Meinung, und wenn er Probleme formuliert, tut er dies vage, auf unbestimmte Zeit, um einen negativen Eindruck auf andere zu vermeiden. Dieser oder jener Standpunkt wird so präsentiert, dass die Aufmerksamkeit anderer darauf geschwächt wird. Daher wird er oft als leichtgläubige und unentschlossene Person wahrgenommen. Die Entscheidungsfindung ist ein ernsthaftes Problem für den Manager, wenn Entscheidungen von einem höheren Manager verlangt werden. In diesem Fall zum Sparen eine gute Beziehung Mit dem höheren Management versucht er, alles so zu tun, wie es die Behörden brauchen. Daher informiert er seine Untergebenen darüber, dass die Entscheidung von oben getroffen wurde und nicht anfechtbar ist. Wenn er weiß, dass seine Entscheidungen genehmigt und akzeptiert werden, dient der Entscheidungsprozess einer solchen Führungskraft als Quelle der inneren Zufriedenheit. Berührt die Entscheidung die Interessen mehrerer Untergebener, regt er zur Gruppendiskussion des Problems an. Manifestation einer Wahrnehmungstendenz gute Argumente oder die hellen Seiten problematischer Situationen. Betonung positive Seiten Arbeitsergebnisse dank Komplimenten können Sie eine Atmosphäre des guten Willens im Team schaffen. Der Leiter glaubt, dass die Menschen ihre Fehler selbst kennen, und auf sie aufmerksam zu machen bedeutet, ihren Sinn für Fehler zu schärfen eigene Minderwertigkeit. Wenn es in diesem Fall nicht möglich ist, eine negative Bewertung zu vermeiden, folgt der Manager tatsächlich der Führung seiner Untergebenen.

Kopf vom Typ 1.1. - minimale Sorge um die Produktion und die Bedürfnisse der Arbeiter. Diese Art von Führungskraft erfordert nur die minimale Anstrengung, die erforderlich ist, um seinen Platz in der Organisation zu behaupten. Eine solche Führungskraft erlebt keine Widersprüche zwischen den Anforderungen der Produktionstätigkeit und den Bedürfnissen der Mitarbeiter, da beide Faktoren von geringer Bedeutung sind. Der Leiter muss auf die eine oder andere Weise seine Präsenz in der Organisation bewahren und gleichzeitig außerhalb davon sein niedriges Niveau Erwartungen an Ihre Arbeit. Das Wesen der Motivation ist mit dem Wunsch verbunden, seinen Platz in der Organisation zu behaupten. Daher sein Wunsch, das erforderliche Minimum zu erfüllen. Sein Handeln und Handeln ist darauf ausgerichtet, im Unternehmen zu bleiben. Er versucht, im Schatten zu sein und nicht die Aufmerksamkeit aller auf sich zu ziehen. Trotz der Gleichgültigkeit, Passivität und des Desinteresses des Anführers an dem, was passiert, versucht er, seine Gefühle nicht zu bewerben. In der Regel hat eine solche Person niemals Feinde und droht nicht mit der Entlassung. Indem er vorgibt, mit geschäftlichen Problemen beschäftigt zu sein, hält er andere auf Distanz und behält die Position eines außenstehenden Beobachters. Eine so unproduktive und gesichtslose Präsenz in der Firma zu pflegen, erzeugt keine Unzufriedenheit auf Seiten anderer, weil dieser Leiter sich in nichts einmischt. Sein Credo: „Mängel nicht sehen, nicht über Mängel sprechen, nichts über Mängel hören – und man ist geschützt, weil man nicht sichtbar ist.“ Ein solcher Leiter lebt in der Organisation und hinterlässt keine „Spuren“ in ihr. Indem er eine Führungsposition einnimmt, aber keine Führungshandlungen anwendet, vermeidet ein solcher Führer fast immer die Teilnahme an Konfliktsituationen. Techniken zur Konfliktbewältigung sind:

a) sich in den Hintergrund zurückziehen – in den Urlaub fahren, sich krankschreiben lassen, wenn man zur Arbeit muss, etc. Dies zeugt von der Selbstbeseitigung und Gleichgültigkeit des Leiters gegenüber den Angelegenheiten des Unternehmens und der darin arbeitenden Menschen.

b) Wahrung der Neutralität. In einem Konflikt praktiziert er jede der Verhaltensweisen, ohne seine Ansichten preiszugeben. Insbesondere kann er eine Neutralität bewahren, die seine Sicherheit garantiert, dem Gegner erlaubt, in einem Streit oder einer Diskussion die Oberhand zu gewinnen, gleichzeitig aber versucht, nicht den Eindruck zu erwecken, dass er "aufgibt". Und wenn ihm eine Frage gestellt wird, gibt er meist knappe, vage Antworten, aus denen sich keine eindeutigen Schlüsse ziehen lassen; Wenn sich jemand beschwert, ignoriert er die Beschwerde entweder oder macht deutlich, dass er sie „zur Kenntnis genommen“ hat. Kontroverse Themen „treten auf die Bremse“;

c) Erlaubnis der lokalen Initiative. Präsentiert die Initiative lokalen Führern, nimmt aber geeignete an. Vorkehrungen, nicht persönlich für die Folgen einer lokalen Initiative verantwortlich zu sein;

d) Taktik einer effektiven Position - weder die eine noch die andere Fraktion beleidigen wollen, stellt das Positive beider Seiten fest;

e) Die Taktik der „internen Emigration“ ist eine der Möglichkeiten, mit einer Konfliktsituation zu koexistieren. Einsatz von Verzögerungstaktiken. "In ein paar Tagen wird alles klappen." Diese wenigen Tage dehnen sich jedoch zu langen Wochen oder Monaten aus.

Der Kopf dieses Typs ist apathisch und es ist schwierig, neue Ideen oder Vorschläge von ihm zu erwarten. Die Strategie seines Verhaltens besteht darin, nicht in den natürlichen Lauf der Dinge einzugreifen. Alle von ihm ergriffenen Maßnahmen sind passiv und zeigen nicht seinen Wunsch nach Selbstbestätigung. In einigen Fällen versucht er, die Lösung des Problems auf die Schultern eines anderen Performers zu verlagern. Seinen Mangel an Initiative begründet er so: „Ich kann nicht alle Einheiten abdecken. Wenn ich also ein Objekt besuche, können Leute von einem anderen Objekt von mir beleidigt werden, weil sie ihnen keine Aufmerksamkeit schenken. Das Motto eines Informationsführers lautet etwa so: „Je weniger Sie wissen, desto besser. Sie können sich immer darauf berufen, dass ich nicht informiert wurde. Er bleibt lieber in seiner "Schale" und zeigt nicht zu viel Neugier auf das, was passiert. Dieser Leiter ist äußerst selten informiert genug, um auf die gestellten Fragen klare und vollständige Antworten geben zu können. Die persönliche Haltung des Anführers zur Verteidigung seiner Meinung läuft auf die Formel hinaus: „Da wägen Untergebene jedes Wort ab, das ich sage, um zu vermeiden negative Konsequenzen, ist es besser, einen Standpunkt zu äußern und den Untergebenen klar zu machen, dass ich gegen diese oder jene Angelegenheit keine Einwände habe. Die Entscheidungsverhaltensformel lautet: „Ich entscheide hier nichts, ich arbeite nur.“ Dies betont die bewusste Abkehr der Führungskraft von der Entscheidungsverantwortung. In vielen Fällen lösen sich problematische Situationen von selbst. Der Manager greift auf die Taktik des „Abwartens“ zurück, wenn er eine Entscheidung treffen muss. Er hat keine Lust, eine retrospektive Analyse durchzuführen, da er seine Aufmerksamkeit nicht voll und ganz auf die Lösung des Problems konzentriert. Dadurch gibt es praktisch kein Feedback von Untergebenen. In diesem Fall betrachten Untergebene die Handlungen des Leiters als Erlaubnis, nach eigenem Ermessen zu handeln.

Kopftyp 5.5. - Das ist die Theorie der Führung mit der Philosophie der „goldenen Mitte“. Es basiert auf einem System von Annahmen, die das friedliche Zusammenleben von Führungskraft und Untergebenen sicherstellen. Das durchschnittliche Maß an Sorge um Menschen wird mit einer mäßigen Sorge um Menschen kombiniert. Diese Art des Managements impliziert einen Widerspruch zwischen den Bedürfnissen der Produktion und den Bedürfnissen der Arbeiter. Mit anderen Worten, die Lösung des Managers für das Dilemma zwischen Produktion und Menschen besteht darin, einen Kompromiss zu finden, dessen Ziel darin besteht, die Hälfte eines Indikators zu opfern, um die Hälfte des anderen zu erhalten. Der Manager geht davon aus, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter realistisch sind, aber er glaubt, dass von den Menschen auch erwartet werden sollte, dass sie sich an den Produktionsaktivitäten des Unternehmens beteiligen. Die Reduzierung des Komplexes der Produktionsanforderungen auf ein bestimmtes moderates Niveau sowie die Beachtung der Bedürfnisse und Stimmungen der Arbeitnehmer ermöglichen es, eine Situation zu erreichen, in der die Menschen mit der im Unternehmen bestehenden Situation mehr oder weniger zufrieden sind, wenn man bedenkt die an sie gestellten Anforderungen gerecht. Die Hauptidee, an der die Führungskraft festhält, ist, dass Extreme zu Konflikten führen und um jeden Preis vermieden werden sollten. Stabiler Erfolg wird durch vernünftige Kompromisse und den Wunsch des Managers erzielt, auf einige Rechte und Vorteile zu verzichten, um Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Das natürliche Ergebnis dieses Ansatzes wird sein, dass der Manager nicht danach strebt, die Leistung zu maximieren oder sich um die Menschen zu kümmern. Sein Ziel wird es sein, ein Gleichgewicht zwischen ihnen herzustellen. Er ist sehr gesellig, offen, kommt leicht mit Menschen in Kontakt. Alles, was in der Firma von anderen abgelehnt wird, wird von ihm abgelehnt. Er neigt dazu, die in der Organisation bestehenden Traditionen, Präzedenzfälle und Praktiken nicht kritisch wahrzunehmen, "wie es in der Firma üblich ist". Die Motivationsformel lautet: „Wenn ich so denke, mich verhalte und aussehe wie alle anderen in der Organisation, mich aber gleichzeitig ein wenig von anderen abhebe, dann ist meine Autorität als Führungskraft garantiert.“ Dieser Führungstyp zeichnet sich durch den Wunsch aus, sich den Konflikten anzupassen, die in der täglichen Führungspraxis zwangsläufig entstehen. Techniken zur Konfliktbewältigung:

a) Vertrauen auf vergangene Erfahrung- sorgfältige Einhaltung der in der Organisation angenommenen Ordnung (Respekt für Traditionen, Managementmethoden und eine Reihe ungeschriebener Gesetze des Teams);

b) Entwicklung und Einhaltung von Regeln – die Regel legt den Grad der Akzeptanz und Wünschbarkeit des Verhaltens fest. Durch die Nutzung der Regeln wird den Menschen die Notwendigkeit genommen, selbst zu handeln. Das heißt, wenn jeder sein Verhalten nach bestimmten Regeln aufbaut, verringert dies den Grad möglicher Meinungsverschiedenheiten zwischen ihnen;

c) Vermeidung von aktiv Lebensstellung. Eine bestimmte Position als Führungskraft einzunehmen, kann zu Konflikten mit anderen Menschen führen. Greift nicht auf einen „Frontalangriff“ zurück, da es nach der Lösung des Konflikts Gewinner und Verlierer geben wird und in einer Konfliktsituation alle verlieren (es gibt keine Gewinner);

d) die Verwendung von Kompromissen;

e) Trennung der Konfliktparteien (Einzelgespräch, Versetzung in andere Abteilungen, Sektionen etc.);

f) Versöhnung mit der "Sackgasse", dh "wir stimmen den Widersprüchen zu";

g) „Distanzierung“ – vermeidet die Kommunikation mit einem widersprüchlichen Mitarbeiter oder bespricht mit ihm nur die Themen, bei denen es keine Meinungsverschiedenheiten gibt.

Der Wunsch, den Status quo aufrechtzuerhalten, bestimmt alle Handlungen des Führers. Er sieht sein Ziel darin, dass alle Funktionen in einer angemessenen und nicht gegen die akzeptierte Reihenfolge ausgeführt werden. Alle Anstrengungen werden gleichmäßig verteilt. Die Manifestation der Initiative ist begrenzt. Grundsätzlich neue oder experimentelle Methoden gelten als riskant und fragwürdig. Um über alle Ereignisse auf dem Laufenden zu bleiben, nutzt der Leiter oft informelle Informationsquellen. Er tut dies, um über das Leben der Organisation auf dem Laufenden zu bleiben. Einflussreiche Mitglieder der informellen Informationsstruktur betrachten einen solchen Anführer als „ihren Freund“. Andere Informationsquellen, wie z. B. technische Unterlagen, werden für ihn insoweit von Interesse sein, als er sie kennen oder für deren Umsetzung verantwortlich sein soll oder wenn ihm durch ihre Kenntnis ein Vorteil gegenüber anderen verschafft wird. Es ist unwahrscheinlich, dass dieser Führer einen einzigen Standpunkt vertreten würde. Wenn Untergebene mit seiner Sichtweise nicht einverstanden sind, wählt er die Taktik des „Rückzugs“ oder der Abschwächung seiner Formulierungen, während er manchmal den Urteilen anderer Mitarbeiter Vorrang vor seinen eigenen einräumt (angeblich im Interesse der Sache). Die Überzeugungen dieses Führers sind normalerweise oberflächlich, amorph und verschwommen. Kann "seine" Position entschieden verteidigen und im Namen eines Vorgesetzten oder Unternehmens sprechen. Oft ist der Schutz der eigenen Meinung nicht mit Überzeugungen verbunden, sondern mit Überlegungen zur aktuellen Situation oder der persönlichen „Sicherheit“. Eine verzerrte Wahrheit, Notlüge oder Halbwahrheit kann von ihm als akzeptables Mittel zum Zweck verwendet werden. Er opfert die Aufrichtigkeit der Beziehung zugunsten der Zusammenarbeit. Das Vertuschen von Widersprüchen kann manchmal von einer Führungskraft genutzt werden, um der Verteidigung einer Position, die sie hat, auszuweichen Schwachstellen. Hat normalerweise keine Schwierigkeiten, operative Entscheidungen auf der Grundlage zuvor "kristallisierter" Erwartungen zu treffen. Der Entscheidungsprozess wird jedoch schwierig, wenn eine mögliche Lösung Einwände von Untergebenen hervorrufen, zu schwierigen Aufgabenstellungen für Ausführende führen oder neue, zuvor nicht gesehene Reaktionen von Mitarbeitern hervorrufen könnte. Diese Führungskraft kann sich auf die Ergebnisse einer Meinungsumfrage anderer verlassen. Stellt sich die Entscheidung als fehlerhaft heraus, so kann dies z. B. auf unzureichend tiefgreifendes Studium der Marktbedingungen usw. zurückgeführt werden. Das Ansatzmodell zur kritischen Analyse von Aktionen und zur Aufrechterhaltung von Feedback basiert auf der Idee, alles Positive hervorzuheben. Dieser Ansatz bestimmt die volle Ermutigung der Untergebenen, den Ausdruck der Zustimmung zu ihren Handlungen und positive Einstellung Führer zur Leistung.

Kopftyp 9.9. - ein hohes Maß an Herstellungspflege mit synthetisiert hohes Level sich um Menschen kümmern. Demokratische Methoden und Wege zur Lösung industrieller und persönlicher Probleme überwiegen im Handeln des Führers. Im Gegensatz zu anderen Typen basiert es auf der Annahme, dass es keinen internen Widerspruch zwischen den Zielen der Organisation und den Bedürfnissen der Mitarbeiter gibt. Somit gibt es eine Synthese von zwei Prioritäten, d.h. ihre Integration. Die höchste Stufe der Synthese (Integration) dieser Prioritäten wird nur durch einen solchen Managementprozess erreicht, der die gebildeten Bedürfnisse der Mitarbeiter und die Erreichung der Unternehmensziele befriedigt. In diesem Fall können wir davon ausgehen, dass der Grad der Beteiligung jedes Mitarbeiters an den Aktivitäten des Unternehmens so hoch wie möglich ist, d.h. es gibt Hingabe an das Team und ein Interesse am Wohlergehen der Organisation. Der Manager wiederum ist bestrebt, zum Erfolg der Organisation beizutragen, indem er versucht, jeden Mitarbeiter so in die Aktivitäten einer bestimmten Einheit einzubeziehen, dass sein maximaler Beitrag sichergestellt wird. Der Manager vermeidet es, eigennützige Interessen zu Lasten anderer Mitarbeiter oder des Unternehmens als Ganzes zu wahren. Im Namen der eigenen Interessen zu handeln, würde bedeuten, die Aufrichtigkeit gegenüber anderen zu verlieren. Daher behandelt ein solcher Manager den "Chef" genauso wie er Kollegen und Untergebene behandelt. Viele berufliche Fähigkeiten und Fertigkeiten ermöglichen es dieser Art von Führungskraft, Widersprüche und Meinungsverschiedenheiten zu schaffen, deren Lösung es ermöglicht, die optimale Lösung für Probleme zu finden, aber gleichzeitig gibt es kein Gefühl der Feindseligkeit in den Beziehungen zwischen den Mitarbeitern. Techniken zur Konfliktbewältigung sind:

a) Gewährleistung der Beteiligung von Arbeitnehmern in den frühesten Phasen der Problemlösung;

b) eine klare Übermittlung (ohne eigene Interpretation) der Bedeutung von Aussagen;

c) Entwicklung einheitlicher Bewertungskriterien;

d) Konfrontation, um den Konflikt zu lösen. Viele Konflikte führen dazu, dass Menschen Informationen zurückhalten, die Motive anderer falsch interpretieren und manchmal sogar die angespannte Beziehung leugnen. Konfrontation vermeidet diese Reaktionen. Konfrontation wird hier nicht als "bewaffneter" Kampf verstanden, sondern als kontrastierender Vergleich;

e) Berücksichtigung der Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter. Oft entstehen Konflikte, weil eine Person die persönlichen Bedürfnisse und Erwartungen der anderen Person ignoriert;

f) „Lüftung“ – Erörterung strittiger Fragen mit einem Dritten – einem Schiedsrichter;

g) Feedback von "Neutralen" und eine kritische Analyse ihrer Seite. Manchmal können Konfliktparteien so tief in ihre Widersprüche versinken, dass sie die Fähigkeit verlieren, ihre Situation und ihr Handeln objektiv einzuschätzen. Daher spielen die Meinungen der neutralen Seite eine entscheidende Rolle.

Dies ist ein starker Führungsstil, der Aktivität, Kraft und die Fähigkeit zeigen muss, eine erhebliche Menge an Arbeit zu leisten. Die Energie des Führers richtet sich auf das Hemmungslose und kreativer Ausdruck Initiative, die Untergebene ermutigt, zu ergreifen Aktive Teilnahme in den Angelegenheiten der Organisation. Die weit verbreitete und hemmungslose Initiative schließt eine Situation aus, in der jemand sagen kann, dass dies nicht sein Problem ist. Das Bewusstsein und die Befriedigung der Informationsbedürfnisse des Managers sind umfassend und vollständig. Es ist üblich, von einem solchen Führer zu sagen, dass er "weiß, wovon er spricht" oder "er sich aller Ereignisse bewusst ist". Dieser Führungstyp legt großen Wert auf die Erarbeitung von Fakten und Daten, trennt klar zwischen Fakten und Meinungen. Gründlichkeit und Tiefe des Bewusstseins sind die Eckpfeiler der Aktivitäten eines solchen Führers. Die Bereitschaft, seine Meinung zu verteidigen, bestimmt die Einstellung von Untergebenen und Kollegen zu ihm als willensstarkem und selbstbewusstem Menschen. Die eigene Meinung aktiv zu vertreten, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass jeder Standpunkt seinen gerechten Anteil an Aufmerksamkeit erhält. Entscheidungen können spontan getroffen und an Untergebene kommuniziert werden. Dank des umfassenden Wissens und der Fähigkeit des Managers, seine Meinung überzeugend zu vertreten, kann die Entscheidung, die er trifft, wie eine Selbstverständlichkeit erscheinen. Der Entscheidungsprozess zielt darauf ab, ein gegenseitiges Verständnis und eine Einigung zwischen allen Beteiligten zu erreichen diese Entscheidung. Die Wirksamkeit der kritischen Analyse zeichnet sich durch folgende Eigenschaften aus:

a) Offenheit und Aufrichtigkeit herrschen vor, da die Mitglieder des Teams direkte „Designer“ optimaler Lösungen sind;

b) zielt darauf ab, das Geschehen und seine Folgen zu beschreiben;

c) den Zusammenhang zwischen dem Verhalten des Mitarbeiters und den Folgen seines Handelns widerspiegelt.

Nach dem GRID-System sind diese Arten der Verwaltung die wichtigsten. In der Managementpraxis gibt es jedoch drei weitere Arten von Management. Sie gelten als Kombinationen der beschriebenen fünf "reinen" Typen.

Paternalismus ist eine Kombination aus einem hohen Maß an Sorge um die Produktion mit einem hohen Maß an Sorge um die Menschen, aber es ist nicht integrativ, sondern komplementär. Leistung steht im Vordergrund.

Zufriedenheit drückt sich darin aus, dass diese Person eine Quelle der Weisheit und des Wissens für andere ist. Wenn Untergebene das tun, was der Paternalist von ihnen auf dem Gebiet der Produktion erwartet, werden sie vom Führer ermutigt und Loyalität (Bewertung der Verdienste des Führers) wird wiederum von ihnen erwartet. Andernfalls glaubt der Anführer, dass er seine Seele in die Arbeit steckt, und die Untergebenen wissen es nicht zu schätzen. Daher besteht bei den Handlungen eines solchen Führers die Tendenz, dass Untergebene von seinen Launen (Wünschen) abhängig sind, wodurch sie in ihrer Entwicklung einzufrieren scheinen und nicht nach Unabhängigkeit des Denkens, Urteilens und Glaubens streben . Unter dieser Art von Führung lernen die Untergebenen, so zu denken, wie ihr Vorgesetzter denkt und handelt (manche versuchen sogar, sich wie ihr Vorgesetzter zu kleiden) – das ist das „Väter-und-Söhne“-Syndrom. Konflikte lassen sich aus Sicht einer solchen Führungskraft vermeiden, wenn die Unterwerfung durch Lob und Komplimente gestärkt wird, d.h. wenn der Untergebene beginnt zu erwarten und zu fühlen, dass ihm Lob und Komplimente garantiert sind. Der Paternalist kann Lob und Komplimente ablehnen und seine Unzufriedenheit zeigen. Wenn der Untergebene sich weiterhin der Unterwerfung widersetzt oder widersetzt, kann der Anführer ihn tadeln und deutlich machen, dass sein falsches Verhalten bemerkt wurde. Dann wiederholt der Manager, was er von dem Untergebenen will, und verspricht Belohnungen im Falle einer Unterwerfung. Eine Methode zur Konfliktminderung besteht darin, die Aufmerksamkeit von Meinungsverschiedenheiten abzulenken verschiedene Tricks(Wechsel des Gesprächsthemas etc.). Der Anführer zeigt beträchtliche Initiative, solange Untergebene ihm vertrauen und tun können, was von ihnen verlangt wird. Der paternalistische Führer hält es für seine Pflicht, die Menschen zu belehren. Diesbezüglich hat er feste Überzeugungen und fördert sie aktiv. Der paternalistische Anführer ist die einzige Person, die Entscheidungen trifft, die nicht getroffen, sondern als Befehle ausgegeben werden. In diesem Fall wird die Schulung und Schulung von Untergebenen verwendet. In diesem Konvoi wirkt der Anführer nicht unhöflich und hart, sondern im Gegenteil freundlich, sanft und hilfsbereit. Persönliches Feedback ist einseitig – vom Leiter zu den Untergebenen. Anerkennung paternalistischen Verhaltens: wohlwollender Diktator; nachsichtig; gibt ständig Ratschläge; Verpflichtungen erfüllt; erwartet blinde Loyalität; stellt herablassend Forderungen; wahrt eifrig Vorrechte; führt mit inspirierter Begeisterung; verwaltet die Menge; macht diejenigen, die nicht seiner Meinung sind, sich schuldig; Peiniger; Moralist; Patron; unterrichtet gerne; Befürworter von Rezepten; selbstgefällig; toleriert privaten Dissens, toleriert jedoch keine öffentlichen Einwände.

Opportunismus ist eine Kombination aus beliebigen oder allen Managementansätzen, die in der Lage sind, die Position der Führungskraft zu stärken oder ihr bestimmte persönliche Vorteile zu verschaffen.

Der Wunsch, außergewöhnlich zu sein (Nummer eins), eine Person, die an der Spitze sein möchte, weil diejenigen, die seiner Meinung nach an der Spitze stehen, im Rampenlicht stehen, d.h. in einer Position, die Aufmerksamkeit und Anbetung bietet. Das Verhalten eines Opportunisten ist unberechenbar. Die Bewegung "nach oben", die Art und Weise, wie Ziele erreicht werden, hängt davon ab, mit wem er es zu tun hat (Rache, Versklavung, Entlassung usw. - alles zielt darauf ab, eine beherrschende Stellung zu erreichen). Zieht es vor, Konflikte von allen zu vermeiden mögliche Wege, versteckt sich aber nicht, wenn Konflikte entstehen, versucht, Differenzen ohne Konfrontation oder Polarisierung zu lösen. Kommt es zu einem Konflikt mit einem Ranghöheren, unternimmt der opportunistische Führer den ersten Schritt zur Versöhnung: Bei einem Ranggleichen verhält er sich anzüglich, es wird versucht, einen Kompromiss zu finden. Wenn ein Konflikt mit Untergebenen entsteht, ist die Position des Opportunisten, sich zu ergeben oder den Untergebenen zu verlassen. Zeigt Initiative basierend auf genau berechnetem Risiko. Die Initiative richtet sich an eigennützige Interessen mit einem langfristigen Ziel. Er ist ein narzisstischer Star, der oft die persönliche Bedeutung betont und mit seinen Leistungen angibt. Vermeidet Feedback, das auf Schwächen, Einschränkungen oder Fehler des opportunistischen Leiters hinweisen könnte. Bittet zu sprechen Kritik nur dann, wenn er eine positive Bewertung erwartet. Anzeichen opportunistischen Verhaltens: der Wunsch, allen und allen zu gefallen; Arroganz gegenüber Rangniedrigeren; der Wunsch, Aufmerksamkeit zu erregen; baut Ruf durch Prahlen auf; ausweichend in Antworten; schmeichelt anderen; gibt Aufmerksamkeit, indem es Bedingungen setzt; schmeichelhaft; kennt die Schwächen der Menschen und nutzt sie für ihre Zwecke; mit berühmten Bekannten prahlen; denkt jede Handlung voraus; verspricht alles, erfüllt aber nur, wenn es ihm nützt; cleverer Geschäftsmann; höfliche Behandlung der Ranghöheren, aber Unterdrückung der Rangniedrigeren; ergreift die Maßnahmen, die ihn auf der guten Seite zeigen; glaubt, dass es sehr wichtig ist, die Nummer eins zu sein.

Facadeism, von der architektonischen "Fassade", was die Vorderseite des Gebäudes bedeutet. In diesem Fall kann die Vorderseite falsch sein, da sie das blockiert, was sich tatsächlich dahinter befindet.

Die Person vermeidet es, ihre Gedanken preiszugeben, obwohl sie den Eindruck erweckt, dass sie eine ehrliche und offene Person ist. Die Tricks des Fassadenführers können je nach Vorteil variieren. Der Hauptzweck der Schaffung einer Fassade besteht darin, den Wunsch nach Kontrolle, Herrschaft und Macht zu verbergen. Negative Motivation besteht in dem Wunsch, Selbstoffenbarung zu vermeiden, indem sie die wahren Ziele verbergen, aus diesem Grund hält sie ihre Erfahrungen und Motivationen geheim. Der Erschaffer der Fassade vermeidet es nicht nur, seine Absichten preiszugeben, sondern schafft sich auch einen positiven Ruf, der hilft, die Täuschung aufrechtzuerhalten. Der Fassadenführer geht Konflikten nicht aus dem Weg. Das Ziel ist jedoch nicht, sie zu lösen, sondern bestimmte Vorteile für sich selbst zu erlangen. Es gibt viele Möglichkeiten, Konflikte zu manipulieren. Charakteristisch für den Fassadenbauer ist, dass er initiativ handelt und so lange handelt, bis der Erfolg gesichert ist. Wenn es um die Erzielung von Vorteilen geht, lassen die Taten des Fassadenbauers nicht lange auf sich warten. Und wenn eine Aktion nicht zum Erfolg führt, wird der nächste Versuch unternommen, also bis das Ziel erreicht ist. Typisch für einen Fassadenmanager ist die unvollständige Delegation von Befugnissen und das Treffen wichtiger Entscheidungen. Kritik als Chance zwischen Führungskraft und Untergebenem ist dem Facadisten unangenehm, der Feedback als Kontrollmethode durch Lob und Bestrafung einsetzt. Kritik an ihm ist ihm unangenehm. Anzeichen von Fassadenverhalten: vager Ehrgeiz; Berechnung; bevorzugt Umwege; verwendet das Vertrauen einer Person gegen sich selbst; spielt ständig eine Rolle, um eine Wirkung zu erzielen; gerissen; Doppelzüngigkeit; schwelgt heimlich in Macht; gefälschte Fassade; verbirgt sich wahre Absichten; Heuchler; ausweichend; manipulativ; hört sich gerne Lob an, duldet aber keine Kritik; überentwickeltes Gefühl persönlicher Macht; praktisch; anfällig für Betrug; schätzt seinen positiven Ruf; bricht das Gesetz, will aber nicht als Staatsmann anerkannt werden; Angst vor Exposition.

In Anbetracht dessen, dass der Arbeitsstil der Führungskraft in manchen Situationen konstant sein kann, muss berücksichtigt werden, dass bei einer Änderung der Situation eine Anpassung und Anpassung der Art und Weise, wie die Beeinflussung der Untergebenen möglich ist, möglich ist. Wir sprechen davon, dass die meisten Manager neben dem Hauptverhaltensmodell ein Hilfsmodell oder mehrere Modelle haben. Die Natur des Hilfsverhaltensmodells von Führungskräften ist offensichtlich, wenn es unmöglich ist, den Hauptführungsstil umzusetzen.

Der japanische Problemforscher T. Kono konstruierte ein Vier-Stil-Modell des Verhaltens des Top-Wirtschaftsmanagers. Laut T. Kono lassen sich Führungsstile wie folgt beschreiben:

· Innovativ und analytisch;

· Innovativ und intuitiv;

· Konservativ-analytisch;

· Konservativ-intuitiv.

Laut T. Kono ist der innovative und analytische Führungsstil am effektivsten, der das Überleben der Organisation angesichts des schärfsten Marktwettbewerbs sichern kann. Dieser Führungsstil impliziert: Hingabe an die Organisation, Energie und Innovation, Sensibilität für neue Informationen und Ideen, Generierung einer großen Anzahl von Ideen und Alternativen, schnelle Entscheidungsfindung und gute Integration kollektiven Handelns, Klarheit in der Formulierung von Zielen und Einstellungen, Bereitschaft, die Meinung anderer zu berücksichtigen, Fehlertoleranz .

A. V. Kuznetsov betrachtet eine andere Stilvariante einer modernen effektiven Führungskraft - partizipatives (oder partizipatives) Management. Dieser Führungsstil zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

Regelmäßige Treffen des Leiters mit den Untergebenen;

Offenheit in den Beziehungen zwischen dem Leiter und den Untergebenen;

Einbeziehung von Untergebenen in die Entwicklung und Annahme von organisatorischen Entscheidungen;

Delegierung einer Reihe von Befugnissen durch den Leiter an Untergebene

Beteiligung von Mitarbeitern an vorderster Front sowohl bei der Planung als auch bei der Umsetzung von organisatorischen Veränderungen

Schaffung spezieller Gruppenstrukturen, die mit dem Recht auf unabhängige Entscheidungsfindung ausgestattet sind

Dem Mitarbeiter die Möglichkeit geben, autonom (von anderen Mitgliedern der Organisation) bestimmte Probleme zu entwickeln, neue Ideen zu formulieren und so zur Entwicklung innovativer Prozesse beizutragen.

F. Fiedler entwickelte ein „probabilistisches Modell der Führungseffektivität“, bei dem die Wirksamkeit des Führungsstils durch den Grad der Kontrolle der Führungskraft über die Situation, in der sie handelt, vermittelt wird. Die Situation in diesem Modell hat drei Parameter:

Ø Der Grad der günstigen Beziehungen zwischen dem Leiter und den Untergebenen.

Ø Das Ausmaß der Machtposition (Einfluss) des Anführers in der Gruppe (einschließlich seiner Fähigkeit, die Aktionen von Untergebenen zu kontrollieren und zu verwenden verschiedene Bedeutungen Anregung ihrer Aktivität).

Ø Die Struktur der Gruppenaufgabe (einschließlich der Klarheit des Ziels, der Mittel und Wege, es zu erreichen, des Vorhandenseins mehrerer Lösungen, der Möglichkeit, ihre Richtigkeit zu überprüfen).

Nach diesem Modell ist eine Führungskraft mit direktivem Charakter am effektivsten in Situationen mit hoher oder niedriger situationsbezogener Kontrolle (SC), eine Führungskraft, die zu kollegialen Führungsmethoden neigt, ist am effektivsten in Situationen mit moderater SC, was sich in Abb. 3.

hoch		Aufgabenorientierte Führungskräfte
Führungswirksamkeit

		Beziehungsorientierte Führungskräfte
Niedrig	Hohe Kontrolle		mäßige Kontrolle	geringe Kontrolle

Reis. 3. Grafische Darstellung des „Wahrscheinlichkeitsmodells“ der Führungswirksamkeit (nach F. Fiedler).

R. L. Krichevsky stellt fest, dass die Anhänger dieses Ansatzes den Führungsstil anhand einer speziellen Skala messen, die in diesem Fall erhaltenen Indikatoren können mehrere Interpretationen haben. Für die einen ist dies ein Merkmal des Führungsstils, für andere die Persönlichkeit der Führungskraft. So beeinflusst nicht nur der Stil, sondern auch Persönlichkeitsmerkmale die kontrolle über die effektivität des teams erfolgt nach dem prinzip der probabilistischen kommunikation.

Lassen Sie uns die Betrachtung des psychologischen Porträts einer effektiven Führungskraft abschließen und zur dritten Variablen übergehen – der Autorität der Führungskraft.

Nach den Untersuchungen von Yu. P. Stepkin sollte man über drei Formen der Autorität des Führers sprechen: moralisch, funktional und formal.

Formale (offizielle, offizielle) Autorität beruht auf der Reihe von Befugnissen und Rechten, die die Position dem Leiter verleiht. Eine solche Autorität in ihrer reinsten Form ist in der Lage, nicht mehr als 65 % des Einflusses des Anführers auf seine Untergebenen auszuüben.

Die psychologische Autorität des Leiters, die die moralischen und funktionalen Aspekte der Autorität umfasst, ist nicht nur eine Bedingung für die Wirksamkeit des Leiters, sondern auch das Ergebnis seiner persönlichen, stilistischen und sonstigen Lebensäußerungen in dem von ihm geführten Team.

Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass drei wichtige Variablen die Grundlage des psychologischen Porträts einer Führungskraft bilden: Persönlichkeit, Führungsstil, Autorität. Jede dieser Variablen hat mit ihren eigenen Eigenschaften einen großen Einfluss auf die Effektivität des Leaders.

Es gibt keine perfekten Führungskräfte. So begannen viele Experten, mit uns über die Qualitäten einer Führungskraft zu sprechen. Jeder von ihnen nannte jedoch mehrere Merkmale eines Traumchefs. Als Ergebnis habe ich eine Liste mit 11 Parametern zusammengestellt, die, wenn nur eine Person sie hätte, ein perfektes Bild ergeben würden.

1. Kreativität

Eine ideale Führungskraft ist zuallererst eine Person, die weiß, wie man über den Tellerrand hinausschaut und eine Situation beliebiger Komplexität löst. „Wenn wir sehen, dass eine Person komplexe Führungsaufgaben gelöst hat, selbstständig Entscheidungen getroffen, Technologien eingeführt hat und die Ergebnisse ihrer Arbeit mit Empfehlungen oder Zahlen bestätigen kann, dann ist dies wahrscheinlich eine Person, der man vertrauen kann“, kommentiert er Elisabeth Efremowa, Autor des Buches „Vom Experten zum Leader“, Lehrer an der Russian School of Management.

2. Kompetenz

„Kompetenz ist ein wesentlicher Bestandteil der Autorität der Behörden sowie ein Garant für die Qualität der geleisteten Arbeit“, heißt es Irina Gerasimenko, der offizielle Vertreter des Projekts promokodabra.ru. Der Anführer muss alles wissen interne Mechanismen um die Aktivitäten des Teams erfolgreich zu organisieren, was nur mit umfangreichem Wissen und Erfahrung möglich ist.

Die Kompetenz eines Menschen als Führungskraft beinhaltet die Fähigkeit, Menschen zu verstehen. Dadurch kann der Chef verstehen, welche Mitarbeiter immer kontrolliert werden sollten und wem Freiräume eingeräumt werden sollten:

Wort Olga Kiseleva, Leiter der Microsoft Dynamics Practice bei Awara IT Solutions:

„Fast sofort nach den ersten Kennenlernminuten kann man nachvollziehen, ob das Niveau stimmt berufliche Kompetenzen zukünftige Führungskraft zu Ihren Zielen und Erwartungen. Für manche Mitarbeiter ist es beispielsweise wichtig, dass die Führungskraft sie ständig anleiten und schulen kann, während andere maximale Handlungsfreiheit und die Möglichkeit brauchen, sich zu beweisen.

3. Freundlichkeit

„Eine sehr wichtige Eigenschaft, da man trotz der Führungsposition immer menschlich bleiben muss. Hinter den Insignien vergessen viele ihr Wesen und sitzen auf dem „Thron“ oder schalten Vertrautheit ein. Der Respekt vor den Mitarbeitern verhilft dem Team zu ungeahnten Höhen.“ und Siege bei der Arbeit", stellt fest Jewgeni Schigalow, Generaldirektor, Gründer des Beratungszentrums „EZH“.

Eine gute Führungskraft errichtet keine Barrieren zwischen uns und dem Team, und es ist möglich, sich an ihn zu wenden, um Hilfe oder Rat zu erhalten.

Oleg Fedjukin, Direktor von RA "Zuverlässige Vermittlung":

"Als Regisseur und als Seniorfreund bin ich immer offen für den Dialog. Sie müssen keinen Termin mit mir vereinbaren oder warten, bis ich endlich frei bin, Sie können einfach auf mich zukommen und reden. Und da wir eine kleine haben Team bin ich persönlich am Erfolg jedes Kollegen interessiert."

4. Selbstvertrauen

„Hochwirksame Führungskräfte sind Manager, die für ihre Position und ihr berufliches Umfeld ein optimales Set an persönlichen Eigenschaften mitbringen“, sagt er Emeliana Swetlowa, Business Coach, Berater für effektive Führung, Unternehmenskommunikation und Psychologie der Arbeitsbeziehungen. „Und zuallererst ist eine dieser Eigenschaften Selbstvertrauen und Selbstvertrauen.“

5. Charisma

„Wenn man eine einfache Umfrage durchführt, dann nennt jeder solche Eigenschaften wie Professionalität und Charisma. Das ist unter anderem direkt Pflicht“, stellt fest Eugenia Dvorskaya, Gründer und CEO von JungleJobs.ru. Charisma ist eine Eigenschaft, die man nicht im Leben erwerben kann, Charisma ist von Natur aus gegeben. Eine Führungskraft mit persönlicher Exklusivität, Hochbegabung auf emotionaler Ebene ist eine echte Seltenheit.

6. Wunsch, sich zu entwickeln

Kommentare Jewgeni Schigalow, CEO, Gründer des EJ Consulting Centers: „Ständige Weiterbildung und die Einführung neuer Methoden/Tools in Arbeit und Leben ermöglichen es Ihnen, sich von Ihren Mitbewerbern abzuheben. Auch das jüngste erhaltene Diplom garantiert nicht, dass Sie es immer bleiben werden ein gefragter Spezialist - viele Tools funktionieren nicht mehr, Technologien ändern sich praktisch täglich." Der Leader muss sich erst weiterentwickeln, um seinem Team als Vorbild zu dienen.

7. Führung

Ein geborener Anführer ist einer, der Menschen mit sich zieht. Olga Nasarova, Marketing- und PR-Manager, elSnab: „Eine gute Führungskraft sollte in erster Linie eine Führungskraft sein, kein Chef. Das heißt, in erster Linie ein Vorbild im beruflichen Sinne sein.“

8. Gleichgewicht

Zurückhaltung und die Fähigkeit, in jeder Situation die Selbstbeherrschung zu bewahren, ist die Frucht lange Arbeitüber sich selbst. Nicht jeder ist in dieser Hinsicht perfekt. "Ruhe und Ausdauer helfen, voreilige Entscheidungen zu vermeiden und ohne Wut- oder Panikanfälle einen Weg aus schwierigen Situationen zu finden. Auf keinen Fall sollte eine Führungskraft in Stresssituationen ihre Wut an Untergebenen ausschütten", sagt er Irina Gerasimenko, der offizielle Vertreter des Projekts promokodabra.ru.

Das psychologische Porträt einer Führungskraft basiert auf drei wichtigen Variablen: Persönlichkeit, Führungsstil und Autorität.

In Bezug auf die Persönlichkeit der Führungskraft können Sie die vom amerikanischen Psychologen M. Shaw vorgeschlagene Klassifizierung verwenden, der Logik seiner Argumentation folgend, kann die Persönlichkeit der Führungskraft in drei Klassen von Komponenten „zerlegt“ werden (Abb. 1). :

Kopfstil Persönlichkeitsfähigkeit

Reis. eines - Die Identität des Anführers nach M. Shaw

Zu den biografischen Merkmalen der Führungspersönlichkeit gehören Alter, Geschlecht, sozioökonomischer Status und Bildung.

Die dritte Komponente - die Persönlichkeitsmerkmale des Leiters - wird durch die folgenden persönlichen Merkmale dargestellt (die in der Forschung am häufigsten vorkommenden, die die Effektivität der Führung bestimmen):

Selbstkontrolle. Wenn eine Person sich selbst kontrollieren kann, dann kann sie die Aktivitäten anderer Menschen leicht kontrollieren. Kluge Performer werden sich an einem solchen Anführer orientieren.

Gerechtigkeit. Künstler werden nur einen ehrlichen und fairen Anführer aufrichtig respektieren und schätzen.

Kompetente Aufgabenstellung und Vertrauen in die Richtigkeit der getroffenen Entscheidungen. Wer Menschen erfolgreich führen will, muss über die Fähigkeit verfügen, sichere Entscheidungen zu treffen.

Planungssicherheit. Es ist notwendig, Ihre Arbeit kompetent, klar und konsequent zu planen und Ihre Pläne rechtzeitig umzusetzen.

Die Angewohnheit, mehr zu tun, als man muss. Ein wahrer Anführer muss sich selbst dazu erziehen, mehr zu tun, als er von seinen Darstellern verlangt.

Persönliche Attraktivität, Charme, Offenheit. guter Anführer kann nicht düster, düster und werden introvertierter Mensch. Damit ein Manager respektiert wird, muss er eine positive und offene Persönlichkeit sein, die sich selbst liebenswert ist.

Verständnis für die Probleme ihrer Untergebenen und eine aufrichtige, menschliche Haltung ihnen gegenüber.

Der Wunsch nach Zusammenarbeit. Ohne Zusammenarbeit gibt es kein gegenseitiges Verständnis, keine Energie und Kraft und somit auch keine Führung.

Dominanz oder die Fähigkeit, Menschen zu beeinflussen, ist zweifellos eine wichtige Eigenschaft einer Führungskraft, da es schwer vorstellbar ist, wie man Menschen effektiv führen kann, ohne sie zu beeinflussen. Per Definition bedeutet Führen, Untergebene beeinflussen zu können und sie dazu anzuregen, auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten.

Selbstvertrauen. Einer selbstbewussten Führungskraft kann man vertrauen, bei einer solchen Führungskraft ist es einfacher, an morgen zu denken, und das ist in unserer Zeit ziemlich viel.

Stresstoleranz. Gute Führungskräfte müssen mit Rückschlägen und Stress umgehen. Im Allgemeinen sollten sie in der Lage sein, sich anzupassen und psychologisch reif genug zu sein, um mit jedem Problem fertig zu werden, das vor ihnen auftritt.

Energie ist eine Eigenschaft, ohne die man sich eine moderne erfolgreiche Führungskraft nur schwer vorstellen kann. Es ist ihm wichtig, alles im Handumdrehen zu erfassen, neu erworbenes Wissen mit altem zu verknüpfen, neue Ideen und innovative Lösungen wahrzunehmen, die Fähigkeit zu haben, Menschen mit Zuversicht und seinem eigenen Optimismus anzustecken.

Gewissenhaftigkeit. Führungskräfte haben in der Regel ein sehr ausgeprägtes Pflichtbewusstsein und hohe Ansprüche an andere. Normalerweise sind ihre Kriterien für Perfektion sehr hoch, so dass sie ein inneres Bedürfnis verspüren, alles so gut wie möglich zu machen. Sie lieben Ordnung und bringen sich Selbstdisziplin bei.

Intuition. Die schnellen Veränderungen in der modernen Welt, kombiniert mit einer Informationsüberflutung, machen es nicht möglich, absolut alles zu „wissen“. Mit anderen Worten, Vernunft und Logik allein reichen möglicherweise nicht aus, um einen Ausweg aus der Situation zu finden. Heutzutage nutzen immer mehr Führungskräfte ihre Intuition und verlassen sich darauf, um Entscheidungen zu treffen.

Betrachten wir weiterhin das psychologische Porträt einer effektiven Führungskraft und gehen wir zur zweiten Variablen über – dem Führungsstil.

Tabelle 1 – Führungsstile

FührungsstilBeschreibungVorteileNachteileAutoritärDer Leiter hat die volle Macht und alle Entscheidungen werden von ihm allein getroffen, ohne die Meinungen der Untergebenen zu berücksichtigen-Erfordert keine besonderen Materialkosten: ermöglicht es Ihnen, schnell eine Interaktion zwischen Mitarbeitern und Abteilungen herzustellen.-Unterdrückt Initiative; - erfordert ein umständliches System zur Überwachung der Arbeit des Personals; - Erhöhung des Bürokratiegrades Demokratische Delegation durch den Leiter eines Teils seiner Befugnisse an Untergebene und Entscheidungsfindung auf kollegialer Basis. Es ist relevant für den stabilen Betrieb des Unternehmens und seinen Wunsch, Innovationen einzuführen.- stimuliert Kreative Aktivitäten; - reduziert die Unzufriedenheit der Mitarbeiter Entscheidungen getroffen, wie sie zusammengenommen werden; - erhöht die Arbeitsmotivation; - verbessert das psychologische Klima und die Zufriedenheit mit der geleisteten Arbeit - es gibt keine strenge zentrale Kontrolle; - Verantwortung für die Umsetzung kann für lange Zeit verschoben werden; - Der Prozess der Entscheidungsfindung und deren Umsetzung verzögert sich Der liberale Führer mischt sich praktisch nicht in die Aktivitäten des Teams ein und die Mitarbeiter erhalten vollständige Unabhängigkeit - Die Möglichkeit der individuellen und kollektiven Kreativität der Untergebenen. - an Untergebene vergeben volle Freiheit was zu Anarchie führen kann.

Laut Yu.P. Stepkin, wir sollten über drei Formen der Autorität des Führers sprechen: moralisch, funktional und formal.

Die Grundlage moralischer Autorität sind die ideologischen und moralischen Eigenschaften des Individuums. Der Kern der funktionalen Autorität ist die Kompetenz des Managers, seine verschiedenen Geschäftsqualitäten und seine Einstellung zu seiner beruflichen Tätigkeit. Die psychologische Autorität des Leiters, die die moralischen und funktionalen Aspekte der Autorität umfasst, ist nicht nur eine Bedingung für die Wirksamkeit des Leiters, sondern auch das Ergebnis seiner persönlichen, stilistischen und sonstigen Lebensäußerungen in dem von ihm geführten Team.

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MINISTERIUM FÜR BILDUNG UND WISSENSCHAFT DER RUSSISCHEN FÖDERATION

BUNDESHAUSHALT BILDUNGSEINRICHTUNG

HOCHSCHULBILDUNG

"UFA STAATLICHE HOCHSCHULE FÜR WIRTSCHAFT UND SERVICE"

OKTOBER ZWEIG

Fachbereich Geistes-, Natur-, Mathematik- und Sozialwissenschaften

PRÜFUNG

in der Disziplin "Management"

Thema: Sozialpsychologisches Porträt einer modernen Führungskraft.

Einführung

In letzter Zeit mehr Aufmerksamkeit befasst sich mit der Frage der Bestimmung des Komplexes von Kenntnissen, Fähigkeiten, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten, über die moderne Manager verfügen sollten. Allerdings erwies es sich als eher schwierig, die Grundanforderungen an eine ideale Führungskraft zu formulieren, da diese sich je nach Ausprägung des Arbeitsumfeldes dieses Berufes unterscheiden. Also zum Beispiel für Leiter technischer Dienste notwendige Voraussetzung ist das Vorhandensein tiefer technischer Kenntnisse und für den Leiter der Produktionsabteilung Kenntnisse der Produktionsorganisation und des Managements. Je größer die vom Manager geleitete Einheit oder Abteilung ist, desto mehr Wissen muss er haben. Zweifellos sollte dieses Wissen nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch sein und im Arbeitsprozess erworben werden. Darüber hinaus versteht ein professioneller Manager die Essenz der laufenden Transformationsprozesse im Bereich Wirtschaft, Management, Finanzen, berücksichtigt die Situation auf dem Arbeitsmarkt, d.h. beobachtet aufmerksam die Lage innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Aber nicht alle, auch die hochqualifizierten Spezialisten mit den entsprechenden Kenntnissen, sind in der Lage, die Organisation erfolgreich zu führen.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Schlüsselqualitäten und den Arbeitsstil der Führungskraft zu analysieren und zu identifizieren, die den Erfolg ihrer Arbeit im Team bestimmen. Dem Ziel entsprechend werden folgende Aufgaben gelöst:

Untersuchung des sozialpsychologischen Porträts einer modernen Führungskraft.

1. Die Hauptmerkmale und persönlichen Qualitäten einer Führungskraft

Der Mensch wird nicht mit einer Reihe von Eigenschaften geboren; Sie sind eine Kombination von Merkmalen und Bedingungen seines Lebens, die er von der Natur erhalten hat. Formation die richtigen Qualitäten zu besonderen Bildungsformen beitragen können. Es ist notwendig, täglich zu "aufbauen", um Ihre Persönlichkeit zu schaffen. BEI psychologische Wissenschaft es gibt immer noch kein einheitliches Konzept, ein einheitliches Verständnis dessen, was eine Person ist. Es gibt jedoch genug große Nummer Forschung, engagierte Persönlichkeit Führer. Wenden wir uns einem von ihnen zu. Der amerikanische Psychologe M. Shaw schlug die folgende Klassifizierung der persönlichen Eigenschaften von Managern vor. Die Persönlichkeit der Führungskraft lässt sich seiner Meinung nach in drei Merkmalsgruppen „zerlegen“:

· biografische Merkmale;

Fähigkeiten (einschließlich Management);

Persönlichkeitsmerkmale (persönliche Eigenschaften).

Die psychologischen Qualitäten einer Führungskraft ermöglichen es ihm, gute geschäftliche und psychologische Kontakte zu Untergebenen, höheren und unteren Managern und öffentlichen Organisationen aufzubauen und aufrechtzuerhalten sowie ein günstiges psychologisches Klima und eine günstige Stimmung im Team zu schaffen.

Zu den wichtigsten sozialpsychologischen Eigenschaften gehören:

1. Das Gefühl des Kollektivismus - Das Gefühl des Kollektivismus basiert auf einem tiefen Verständnis der kollektiven Natur der Gesellschaft, ihrer Produktion.

2. Geselligkeit - die Fähigkeit einer Führungskraft, einfach und schnell in geschäftlichen und psychologischen Kontakt mit Menschen zu treten, wodurch Sie Probleme schnell lösen können, die seine persönliche Teilnahme erfordern, sowie die Fähigkeit, Informationen zuverlässig zu übermitteln.

3. Initiative - Dies ist die Förderung neuer Ideen zur Verbesserung der Produktion von Arbeit und Management, zur Verbesserung der Lebensbedingungen von Untergebenen und zur Verbesserung der Methoden der Bildungsarbeit und vieles mehr.

4. Selbstbeherrschung - hilft dem Leiter, Konflikte erfolgreich zu lösen, deren Auftreten fast unvermeidlich ist.

5. Empathiegefühl - d.h. Empathie, Empathie, die Fähigkeit, sich in die Lage eines anderen zu versetzen.

Dies ist eine Reihe von sozialpsychologischen Eigenschaften, die eine moderne Führungskraft erfüllen muss. Er ist der Maßstab, den Untergebene bewusst oder unbewusst imitieren.

Ein bekannter Spezialist auf dem Gebiet der Managementpsychologie R.L. Krichevsky ergänzte diese Klassifizierung um eine weitere Gruppe - Führungsmerkmale. Werfen wir einen genaueren Blick auf jede dieser Gruppen.

Zur ersten Gruppe gehören:

· das Alter;

· sozialer Status;

· Ausbildung.

Damit sind viele konkrete Fragen verbunden: zum Beispiel, welches das optimale Alter für Führungskräfte ist, in welchem Alter ein Manager seinen Lehrstuhl verlassen sollte usw. Einerseits spricht vieles dafür, dass das Alter (und damit Erfahrung) wirkt sich positiv auf die Qualität der Führung aus. Nennen wir sie Argumente für das Alter. Überzeugen Sie sich selbst: Das Durchschnittsalter der Präsidenten großer japanischer Unternehmen beträgt 63,5 Jahre, der Vizepräsidenten 56 Jahre. Das ist ziemlich viel, auch wenn wir die hohe Lebenserwartung auf dem Land berücksichtigen aufgehende Sonne. In den USA liegt das Durchschnittsalter der Präsidenten großer Unternehmen bei 59 Jahren. Andererseits wäre es ein Irrtum zu glauben, dass nur reifes Alter und Erfahrung mit einer hohen Position und Führungserfolg rechnen können. Es gibt viele Argumente für die Jugend. A. Morita gründete im Alter von 25 Jahren die weltberühmte Sony Corporation. A. Hammer, Chef von Occidental Petroleum, verdiente seine erste Million Dollar mit 21 als Student. Es gibt also Grund zu der Annahme, dass das Alter dies nicht tut maßgeblichen Einflussüber Führung und Managementeffektivität. Das bedeutet, dass Sie in jedem Alter ein guter (und auch ein schlechter) Manager sein können.

Wer ist als Führungskraft effektiver? Jemand denkt, dass Männer, jemand - dass Frauen. Befürworter des Managerpatriarchats belegen ihren Standpunkt, indem sie sich nicht nur auf ihre persönliche Erfahrung, sondern auch auf seriöse Forschung stützen. So fand der englische Forscher E. Holander heraus, dass sich Frauen bei bestimmten Arten von Tätigkeiten, die Sprachaktivität erfordern (und genau das ist Führungstätigkeit!), in Gegenwart von Männern recht schüchtern verhalten, häufiger gereizt und aus dem Gleichgewicht geraten schwierige Situationen. Darüber hinaus zeigte das Monitoring des Kommunikationsprozesses zwischen den Geschworenen (eine Studie von F. Strodtberg und R. Mann), dass Männer viel aktiver in die Diskussion um die Urteilsverabschiedung eingebunden sind. Dasselbe wird durch die Daten von E. Eriz bestätigt, der herausfand, dass Männer bei der Lösung von Gruppenproblemen zu 66% die Initiatoren sind Kommunikationsinteraktionen in einer Gruppe. Andererseits haben auch Befürworter (Befürworter!) des Managermatriarchats einige Gründe, ihre Positionen zu verteidigen. Frauen sind aufmerksamer Gefühlslage andere Menschen, reaktionsfähiger, erfolgreicher bei der Schaffung eines psychologischen Klimas im Team usw. Die Frage, wer als Führungskraft effektiver ist - ein Mann oder eine Frau -, ist eine falsche Frage. Es gibt Frauen, die mit besseren Ergebnissen führen als manche Männer und umgekehrt. Sowohl eine Frau als auch ein Mann können effektive Führungskräfte sein oder auch nicht, und dies hängt nicht vom Geschlecht ab. Das Geschlecht kann wie das Alter aus biologischer und psychologischer Sicht betrachtet werden. Aus psychologischer Sicht ist Geschlecht eine soziale Rolle, die von der Gesellschaft auferlegt wird. In der modernen Gesellschaft werden Jungen und Mädchen im Bildungsprozess von Kindheit an verschiedene Verhaltensstereotypen angeboten, die sich voneinander unterscheiden. Was die Vorstellung betrifft, Männer seien von Natur aus aktivere und anfänglich führungsfähigere Wesen als Frauen, so ist eine solche Vorstellung nichts weiter als ein weit verbreitetes Missverständnis, das keine wirkliche Grundlage hat. Dies ist ein Stereotyp des Bewusstseins, das es schwierig macht, das Problem realistisch zu betrachten. Es ist bekannt, dass die beruflichen Erfolge von Frauen, die Karrieren, die sie gemacht haben, viele dazu neigen, sie durch externe Daten oder Glück zu erklären, und nicht durch Fähigkeiten und Aktivitäten. Dies ist ein Beispiel für einen stereotypen Ansatz.

Sozialer Status und Bildung

Sowohl der Status als auch die Ausbildung sind natürlich wichtig, um nicht nur eine Führungsposition zu übernehmen, sondern auch, um darin erfolgreich zu funktionieren. Der typische hochrangige westliche Manager hat mindestens einen Universitäts Bildung. Und es geht nicht nur um ein Diplom, auch nicht an der renommiertesten Universität. Bildung steht an erster Stelle Berufsausbildung die Fähigkeit, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten anzuwenden wahres Leben. Sie können dank Ihres Abschlusses eine Stelle bekommen, aber um sie zu behalten, um mit der Arbeit fertig zu werden, wird ein Abschluss kaum helfen; Dazu sind zunächst Kenntnisse und Fähigkeiten erforderlich. Nicht das, was im Diplom steht, sondern was im Kopf steht, entscheidet über den Erfolg. Was den sozialpsychologischen Status (Herkunft) als Voraussetzung für die Verwirklichung der Persönlichkeit im Management betrifft, so gilt die Aussage, dass ein hoher Status positiver Einfluss für eine Karriere, braucht keinen Nachweis. „Einer der sichersten Wege, Präsident eines Unternehmens zu werden, besteht darin, in eine Familie hineingeboren zu werden, die ein Unternehmen besitzt“, witzelte F. Fiedler. Und doch starteten viele herausragende Manager ihre glänzende Karriere von sehr niedrigen Ausgangspositionen, und umgekehrt gab es Fälle, in denen die Erben das Unternehmen nach der Übernahme in den Bankrott führten. Der Weg nach oben ins Management steht also jedem offen. Unter Fähigkeiten im allgemeinen Sinne des Wortes werden in der Psychologie einige Eigenschaften und Qualitäten eines Menschen verstanden, die es ihm ermöglichen, bestimmte Arten von Tätigkeiten erfolgreich auszuführen. Fähigkeiten können in allgemeine (z. B. intellektuelle) und spezifische (berufliche) Fähigkeiten unterteilt werden. Wie beeinflussen sie allgemeine Fähigkeiten auf die Effektivität des Managements? In der klassischen Studie „Intelligence and Managerial Success“ von E. Ghiselli wurde überzeugend bewiesen, dass Manager mit durchschnittlichen mentalen Fähigkeiten am erfolgreichsten sind. T. Kono machte darauf aufmerksam, dass hervorragende Studenten, die in den Dienst japanischer Unternehmen treten, dort in der Regel keine Top-Manager werden. Womit ist es verbunden? Tatsache ist, dass es mindestens zwei Arten (Arten) von Intelligenz gibt - theoretisch und praktisch. Gleichzeitig sollte man nicht denken, dass theoretische Intelligenz etwas Höheres als praktische ist. In der Arbeit „The Mind of a Commander“ hat der bekannte Psychologe B. Teplov überzeugend gezeigt, dass „unter dem Gesichtspunkt der Vielfalt und manchmal internen Inkonsistenz intellektueller Aufgaben sowie der Starrheit der Bedingungen, unter denen Kopfarbeit, sollten die ersten Plätze belegt werden höhere Formen praktische (geistige) Tätigkeit. „Es gibt also keinen Grund, die Arbeit des praktischen Verstandes als einfacher und elementarer zu betrachten als die Arbeit des theoretischen Verstandes.“ Es ist eine Sache, Probleme (theoretische und praktische) selbst zu lösen, und eine ganz andere, andere Leute zu organisieren, um sie zu lösen. Unter den besonderen Fähigkeiten, die ein effektiver Manager braucht, werden wir nach M. Shaw die folgenden hervorheben:

besondere Fähigkeiten und Kenntnisse;

Kompetenz;

Bewusstsein.

Die Bedeutung dieser Fähigkeiten für die erfolgreiche Umsetzung von Führungstätigkeiten scheint nicht nachgewiesen werden zu müssen. Von den vielen persönlichen Qualitäten, Persönlichkeitsmerkmalen, die die Effektivität des Managements beeinflussen, sind die wichtigsten:

· Dominanz;

· Selbstvertrauen;

· emotionales Gleichgewicht;

· Stresstoleranz;

· Kreativität;

ein Wunsch nach Leistung;

Unternehmergeist;

· eine Verantwortung;

Verlässlichkeit

Unabhängigkeit

Geselligkeit.

Alle diese Qualitäten haben etwas gemeinsam, nämlich dass jede von ihnen entwickelt, erzogen werden kann. Lassen Sie uns näher darauf eingehen.

Dominanz (Einfluss)

Der Anführer muss diese Eigenschaft natürlich haben. Aber während Sie es in sich selbst entwickeln, sollten Sie es nicht vergessen psychologische Seite Frage. Erstens reicht es zur Beeinflussung absolut nicht aus, sich nur auf gebieterische, offizielle Befugnisse, also auf formelle Autorität, zu verlassen. Es ist bekannt, dass Untergebene, wenn sie nur den vom Vorgesetzten festgelegten Regeln und Anforderungen folgen, nicht mehr als 65 % ihrer Fähigkeiten einsetzen und manchmal ihre Pflichten zufriedenstellend erfüllen, nur um ihren Arbeitsplatz zu behalten. Der Einfluss des Leiters, der nur auf Mitteln formaler Organisationsnatur beruht, muss also zwangsläufig durch informellen Einfluss geschürt werden.

Zweitens erzielt informeller Einfluss nur dann die gewünschte Wirkung, wenn er eine interne Antwort findet. Ohne eine positive Antwort wird der Wunsch des Anführers, zu dominieren, wie ein primitiver Machtanspruch aussehen.

Selbstvertrauen

Was bedeutet eine selbstbewusste Führungskraft für Untergebene? Zuallererst können Sie sich in einer schwierigen Situation auf ihn verlassen: Er wird Sie unterstützen, beschützen und der „Rücken“ sein, der Sie abdeckt. Eine selbstbewusste Führungskraft sorgt allein durch das Selbstbewusstsein für einen gewissen psychologischen Komfort und steigert die Arbeitsmotivation.

Zwei wichtige Tatsachen sollten jedoch beachtet werden. Erstens gibt es einen Unterschied zwischen Selbstvertrauen und Selbstüberschätzung. Dieser Unterschied ist leicht wahrnehmbar, aber schwer zu überwinden. Man kann nur sagen, dass ein selbstbewusster Mensch von realistischen Vorstellungen über seine Fähigkeiten, Vor- und Nachteile ausgeht, ohne diese herunterzuspielen oder zu übertreiben. Kurz gesagt, er hat echten, keinen eingebildeten Grund zum Vertrauen. Zweitens ist bekannt, dass Untergebene den Zustand des Führers in der Regel sehr wohl empfinden, was bedeutet, dass man sich, egal wie sich die Umstände entwickeln, zumindest nach außen hin ruhig und selbstbewusst verhalten sollte. Und schließlich gibt es noch eine andere Seite der Führungstätigkeit, bei der Selbstbewusstsein eine wichtige Rolle spielt. Dies sind Kontakte und Verhandlungen mit anderen Führern. Es liegt auf der Hand, dass ein zögerlicher und unsicherer Anführer bei ihnen wahrscheinlich kein Vertrauen erwecken wird.

Emotionales Gleichgewicht und Stressresistenz

Dies sind verwandte, nahe beieinander liegende Persönlichkeitsmerkmale der Führungskraft. Sie können natürlich entwickelt und entwickelt werden, aber nur, wenn dies zielgerichtet geschieht. Im Hinblick auf den ersten machen Forscher auf dem Gebiet der Managementpsychologie auf zwei wichtige Umstände aufmerksam. Erstens, die Notwendigkeit, Ihre Emotionen zu kontrollieren. Unkontrollierbare Emotionen(auch positive) wirken sich negativ auf das psychische Klima im Team aus. Daher wird dem Manager eine zwingende Anforderung gestellt: Gleichberechtigte und respektvolle Beziehungen zu allen Mitarbeitern zu pflegen. Geschäftsbeziehung Unabhängig von persönlichen Vorlieben und Abneigungen. Zweitens ist der Anführer dieselbe Person wie alle anderen: Er kann sich in Ärger, Empörung, Niedergeschlagenheit usw. Permanente Unterdrückung negative Emotionen, deren Eindämmung in einer Arbeitsumgebung eine Reihe unangenehmer Folgen haben kann - Neurosen, Geisteskrankheit usw. Daher ist es für die Führungskraft äußerst wichtig, Mittel zur emotionalen und psychologischen Entlastung zu finden. Solche Mittel können sein Sportübung, Freunde treffen, Hobbys usw. Moderne Forschung zeigt, dass sie effektiver zur emotionalen Freisetzung sind als das Trinken von Alkohol. Allerdings wählt jeder, was ihm gefällt. Bevor wir über Stressresistenz sprechen, wollen wir den Unterschied zwischen den beiden Konzepten „Stress“ und „Distress“ herausfinden. Stress ist eine Spannung (physisch, physiologisch und emotional-psychologisch), die die Bemühungen einer Person aktiviert, Ziele zu erreichen. Distress ist eine Überanstrengung, die die Vitalität reduziert und eine Person desorganisiert. Das Problem ist, dass das für den einen günstige Stressniveau für den anderen unerträglich ist, mit anderen Worten, wie Hans Selye, der Begründer der Stresslehre, feststellte, „verschiedene Menschen brauchen verschiedene Abschlüsse betonen." Stress ist notwendig, er ist „mit jeder Tätigkeit verbunden, nur wer nichts tut, kann ihn vermeiden“ (G. Selye). Was Stress anbelangt, hängt ein erheblicher Teil der Gründe, warum er auftritt, mit beruflichen Aktivitäten zusammen. Nach Deutsche Psychologen W. Siegert und L. Lang nennen einige der Gründe, die Führungskräften Sorgen bereiten. Diese sind: Vorgesetzter Notfallkontakt Untergebener

Angst, den Job nicht machen zu können

Angst, einen Fehler zu machen

· Angst, von anderen umgangen zu werden;

Angst, einen Job zu verlieren

Angst, das eigene „Ich“ zu verlieren.

Kreativität

Dies ist die Fähigkeit einer Person, Probleme kreativ zu lösen, eine sehr wichtige Persönlichkeitseigenschaft, die insbesondere für innovative Aktivitäten unerlässlich ist. In Bezug auf die Führungstätigkeit kann Kreativität unter dem Gesichtspunkt der Fähigkeit des Leiters betrachtet werden, die Elemente der Neuheit, Kreativität in den Aktivitäten der Untergebenen zu sehen und sie zu unterstützen.

Leistung und Unternehmertum

Ohne diese Eigenschaften ist eine erfolgreiche Führungskraft nicht vorstellbar. Der Wunsch einer Person, etwas zu erreichen, spiegelt eines davon wider grundlegende Bedürfnisse- das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung beim Erreichen von Zielen. Untersuchungen zeigen, dass Manager mit diesen Eigenschaften eine Reihe von Merkmalen aufweisen. Erstens bevorzugen sie Situationen, in denen sie die Verantwortung für die Lösung eines Problems übernehmen können. Zweitens neigen sie nicht dazu, sich einem zu hohen Risiko auszusetzen, setzen sich moderate Ziele und versuchen, das Risiko weitgehend vorhersehbar und kalkulierbar zu machen. Drittens sind Leistungssuchende immer an Feedback interessiert – Informationen darüber, wie gut sie bei einer Aufgabe sind.

Verantwortung und Zuverlässigkeit

Im modernen Management sind diese Persönlichkeitsmerkmale eine Art „Visitenkarte“ sowohl des Unternehmens als auch der Führungskraft selbst. Reputation ist mehr wert als Geld, und wenn es verloren geht, dann für immer. Für ein Unternehmen, das Wert auf seinen Ruf legt, ist es ganz offensichtlich, dass Verpflichtungen erfüllt werden müssen, auch wenn dies Verluste mit sich bringt. Verantwortung und Verlässlichkeit sind heute leider ein großes Defizit, und das spüren wir ständig in der Politik, in der Wirtschaft und in der Moral. Es kann jedoch argumentiert werden, dass die Zukunft jenen Unternehmen und Führungskräften gehört, deren Motto hervorragende Qualität, Zuverlässigkeit der Leistung und Loyalität in den Beziehungen zu den Kunden ist (T. Peters, R. Waterman).

Unabhängigkeit

Wichtig Charaktereigenschaft Führer ist Unabhängigkeit. Unabhängigkeit ist die Bereitschaft der Führungskraft, selbstständig Entscheidungen zu treffen und diese zu verantworten. Egal wie gut die Berater sind, egal welche Ratschläge andere geben, die letzte Entscheidung muss der Leader selbst treffen. Unabhängigkeit ist weit entfernt von Freiwilligkeit und Tyrannei. Je unabhängiger der Leader ist, je unabhängiger er sich verhält, desto wertvoller und nützlicher ist es für ihn, auf die Meinungen seiner Kollegen zu hören, wenn sie ein rationales Körnchen enthalten. Es sei darauf hingewiesen, dass prominente Unternehmer in ihren Unternehmen Dissens fördern. Das ist unter allen Gesichtspunkten wichtig, denn Gleichgesinnte sind nicht die Gleichgesinnten, sondern die Gleichgesinnten. Ein starker, unabhängiger Anführer kann es sich leisten, unter seinen Untergebenen zu sein Dissidenten. Nur auf das, was Widerstand leistet, kann man sich verlassen. Es bleibt zu sagen, dass ein Mensch nicht mit einer Reihe der oben aufgeführten Eigenschaften geboren wird, sondern dass sie alle eine Kombination von Merkmalen sind, die aus der Natur und den soziohistorischen Bedingungen seines Lebens stammen.

Schaffung einer Arbeitsumgebung im Team

Zu solchen Faktoren, die in den Kursen für Manager untersucht werden, gehört die Organisation der Interaktion zwischen Mitarbeitern. Sehr oft wird dem zu wenig Beachtung geschenkt, da solche Regeln sozusagen „standardmäßig“ existieren. Tatsächlich erhöht die Schaffung klarer, expliziter und schriftlicher Verhaltens- und Interaktionsregeln jedoch die Effizienz der Arbeit von Mitarbeitern, die sich im selben Raum befinden, erheblich. Als Beispiel hier ein paar Regeln, die in fast allen solchen Regelsystemen zwingend sind. Mitarbeiter müssen alles, was sie persönlich betrifft, aus dem Raum nehmen, nicht die zu lösenden Aufgaben und den Arbeitsprozess. Dies gilt insbesondere Telefongespräche und Ausdruck negativer Emotionen. Beides lenkt Kollegen stark ab und stört ihre Arbeit, wodurch sie gezwungen werden, sich Informationen anzuhören, die sie nichts angehen. Der Arbeitnehmer muss auch darauf achten, dass sein Arbeitsplatz, der für ihn bequem ist, bei anderen keine Unzufriedenheit hervorruft. Musikalische Begleitung beispielsweise steigert für viele die Arbeitseffizienz enorm, allerdings müssen die Kopfhörer hochwertig sein, damit die Musik die Nachbarn nicht stört. Gleiches gilt für Lebensmittel. Am besten verfügt das Büro dafür über einen eigenen Raum. Wenn nicht, müssen Sie einen separaten Tisch zuweisen oder eine Ecke abzäunen, aber nicht am Arbeitsplatz essen. Der Anblick eines Mitarbeiters, der am Arbeitsplatz eine Mittagspause macht, insbesondere wenn es keine feste Zeit für diese Pause gibt und sich die Mitarbeiter abwechseln, lenkt andere ab und verringert ihre Effizienz.

Von Mitarbeitern sollte zumindest in bestimmten Situationen Eigeninitiative verlangt werden. Wenn sie einen Ausfall von Bürogeräten entdeckt haben, müssen sie ihn selbst melden und dürfen nicht erwarten, dass jemand anderes dies tut oder bereits getan hat. Informationen für andere Mitarbeiter, die während ihrer Abwesenheit eingehen, wie z. B. Telefonate, sollten aufgezeichnet werden, ohne sich auf das Gedächtnis zu verlassen. Die Grundlage all dieser Regeln ist in der Tat die Achtung der Zeit, die in der heutigen Welt des harten Wettbewerbs sehr wichtig ist.

Motivation

Die Mitarbeitermotivation ist eine der Möglichkeiten, die Arbeitsproduktivität zu steigern. Mitarbeitermotivation ist eine Schlüsselrichtung der Personalpolitik eines jeden Unternehmens. Die meisten effizientes System Mitarbeitermotivation ist „Motivation für das Ergebnis“. Die Ergebnisse der Arbeit der Mitarbeiter werden anhand von KPIs ermittelt. KPI und Mitarbeitermotivation können die Effizienz und Produktivität des Unternehmens deutlich verbessern. Die meisten Theoretiker von Motivationssystemen kamen zu dem Schluss, dass nur Motivation für das Ergebnis ein perfektes System ist, weil. rechtfertigt die Zahlung einer Vergütung an das Unternehmen und gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, Einkommen in einem klaren Verhältnis zu den erbrachten Leistungen zu erhalten und zu steigern.

Zuordnen die folgenden Arten Mitarbeitermotivation:

materielle Motivation

soziale Motivation

Psychologische Motivation

· Autonomie und Unabhängigkeit

Der Mitarbeiter versucht immer, die Arbeit in seinem eigenen Stil zu erledigen, für ihn ist seine eigene Einschätzung der Qualität und des Zeitpunkts der geleisteten Arbeit wichtig und nicht der äußere strukturelle Rahmen. Die Motivation eines solchen Mitarbeiters sollte folgende Inhalte haben:

Beauftragen Sie ihn mit einer Aufgabe, die es ihm ermöglicht, mit minimaler Aufsicht unabhängig zu handeln

beauftragt, jedes Projekt von Anfang bis Ende zu leiten und eine große Verantwortung dafür zu tragen

Stellen Sie keinen Mitarbeiter für eine Position ein, in der Funktionen benötigt werden allgemeine Geschäftsführung und ständige Entscheidungsfindung in der Gruppe.

Gefühl von Sicherheit und Stabilität

Für solche Mitarbeiter ist es wichtig, einen stabilen Arbeitsplatz für lange Zeit zu behalten; gut im Team arbeiten; innovative Herangehensweise an Arbeitsprobleme und neue Rollen sind für sie wenig interessant. Ihre Motivation:

ihnen traditionellere und weniger riskante Jobs anbieten

langfristige Projekte, die ein Gefühl von Stabilität vermitteln

neue Aufgaben in einem alten Projekt geben

Unternehmerische Ader

Ständiges Streben nach neuen Geschäftsmöglichkeiten; Entwicklung Ihrer Vision des Falles und ein Versuch, sie in die Realität umzusetzen; Anwendung der Rationalisierung und Kreativität; gut im Team arbeiten; mag keine routinemäßige und vorhersehbare Arbeit. Für solche Mitarbeiter eignet sich folgende Motivation:

bieten an, an einem Projekt mit der Erstellung neuer Produkte zusammen mit anderen Teammitgliedern teilzunehmen oder in kreatives Projekt bei der Bildung einer Allianz mit einer anderen Abteilung oder anderen Unternehmen.

Beteiligung an der Entwicklung Gesamtstrategie Projekt und insbesondere in der Anfangsphase des Projekts.

Weisen Sie keine Arbeit zu, die den Mitarbeiter auf einen engen Rahmen einschränkt.

Sobald ein Projekt abgeschlossen ist, sofort in ein neues Projekt einbeziehen.

Hilfsbereitschaft und Einsatzbereitschaft

Der Mitarbeiter hat den ständigen Wunsch, anderen zu helfen, und die Arbeit für ihn hat eine persönliche Bedeutung, liebt es, andere zu unterrichten und zu beraten. Motivation für solche Mitarbeiter:

Bieten Sie Dienstleistungen wie "Kundendienst" für andere Mitglieder des Teams oder Projekts an.

· einen solchen Mitarbeiter in einen solchen Arbeitsbereich zu stecken, wo viel unterschiedliche Kommunikation mit Kunden stattfindet.

Bieten Sie Gelegenheit, Meinungsverschiedenheiten und Konfliktsituationen im Team zu lösen.

Aufgaben ausführen, die sie für notwendig erachten, um das Leben eines Menschen zu verbessern.

anderen Mitarbeitern bei der Erfüllung ihrer Aufgaben oder Pflichten zu helfen.

Kräftemessen in seiner reinsten Form

Hohes Niveau intrinsische Motivation Mitarbeiter, der ständige Wunsch, sich selbst zu testen und gleichzeitig neue berufliche und persönliche Probleme zu lösen. Der Mitarbeiter ist bereit, schwierige und riskante Aufgaben zu übernehmen, und Routineaufgaben sind für ihn langweilig und uninteressant. Um solche Mitarbeiter zu motivieren, ist es notwendig:

bieten möglichst viele unterschiedliche und neue Aufgaben.

· mit ihnen vorab Gespräche zu führen, um herauszufinden, welche Aufgaben sie interessieren, welche Projekte für sie eine Kraftprobe wären.

Sie können in verwendet werden kritische Situationen wenn Sie den Tag retten müssen.

Lebensstil

Die Arbeit eines Mitarbeiters in Übereinstimmung mit seinem eigenen, seiner Meinung nach idealen Lebensstil, die Erfüllung beruflicher Pflichten sollte seine persönliche Zeit nicht beeinträchtigen. Dem Mitarbeiter ist Work-Life-Balance wichtig und er schätzt die organisatorische Flexibilität der Arbeit. Zur Motivation benötigen Sie:

Bieten Sie ihnen flexible Arbeitszeiten, Teilzeitarbeit.

Nutzung von Telekommunikation zum Empfangen und Senden von Arbeiten.

Bewertung ihrer Arbeit nach dem Ergebnis und nicht nach der im Büro verbrachten Zeit.

· die Ausführung solcher Aufgaben zu übertragen, die einen klar definierten Anfang und ein klar definiertes Ende haben und die nicht regelmäßig seine persönliche Zeit in Anspruch nehmen.

Beteiligen Sie sich an Arbeiten, die keine häufigen oder langen Geschäftsreisen erfordern.

Der Wert nicht standardisierter Methoden zur Mitarbeitermotivation im Leben russischer Organisationen.

2. Selbstmanagement

Organisiert zu sein, sei es im Raum um Sie herum oder in Ihrer Zeit, bedeutet, vorbereitet zu sein. Es bedeutet, sich konzentriert zu fühlen, die Situation unter Kontrolle zu haben, bereit, jede Gelegenheit zu nutzen und mit allen Überraschungen und Überraschungen fertig zu werden, die das Leben einem in den Weg stellt. Wir leben in einer komplexen, schnelllebigen Welt voller unendlicher Möglichkeiten. „Selbstmanagement ist ein Weg, die Effizienz der Arbeit eines Managers zu steigern“ wird durch die Tatsache bestimmt, dass viele Manager, die bestimmte Themen leiten, nicht genug Organisation, Engagement zeigen, nicht wissen, wie man Arbeitszeit rational einsetzt usw. usw. Dies gilt insbesondere für junge Führungskräfte und Führungskräfte. Von ihrer Selbstorganisation wird der berufliche Erfolg maßgeblich abhängen. Selbstmanagement ist zunächst einmal Selbstorganisation, die Fähigkeit, sich selbst zu führen, den Managementprozess im weitesten Sinne des Wortes zu steuern - in Zeit, Raum, Kommunikation, Geschäftswelt. Die Führungskraft muss in der Lage sein, ihre Arbeit so zu organisieren, dass die Effizienz maximiert wird. Diese Wissenschaft zu beherrschen ist nicht so einfach, und junger Anführer man muss trotzdem mit der Selbstbildung beginnen, und es reicht nicht aus, nur Wissen zu erwerben, wir brauchen auch Praxis und Umsetzung. Selbstmanagement ist ein sehr harter Job, daher müssen Sie bereit sein, sich selbst zu verbessern. Brauchen seriöser Ansatz bei der Entwicklung Ihres Programms. Entwickeln Sie zunächst ein Programm unter Berücksichtigung der Fragen, die im Prozess der beruflichen Tätigkeit angegangen werden müssen. Bei der Auswahl eines Studiengangs müssen die Veränderungen im Leben berücksichtigt werden - in Wirtschaft, Wissenschaft, moderne Methoden Verwaltung usw. Dabei sind Aspekte der praktischen Umsetzung des erworbenen Wissens zu berücksichtigen. Sie müssen lernen, Ihre Arbeitszeit zu planen. Die Planung soll den wirtschaftlichen Umgang mit dem wertvollsten Gut Zeit sicherstellen, nämlich:

· entweder die zur Verfügung stehende Zeit für fruchtbare und erfolgreiche Tätigkeit nutzen (Maximalkriterium);

oder die gesetzten Ziele in kürzester Zeit erreichen (Mindestkriterium).

Selbstmanagement ist der konsequente und zielgerichtete Einsatz bewährter Arbeitsmethoden in der täglichen Praxis, um die eigene Zeit optimal und sinnvoll zu nutzen. Oberstes Ziel des Selbstmanagements ist es, das Beste aus den eigenen Fähigkeiten zu machen, den eigenen Lebenslauf bewusst zu gestalten (Selbstbestimmung) und äußere Umstände sowohl im Beruf als auch im Privatleben zu meistern. Tägliche Entscheidung andere Art Aufgaben und Probleme lassen sich als verschiedene Funktionen darstellen, die in einer gewissen Interdependenz zueinander stehen und in der Regel in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt werden. Der Prozess der Selbstverwaltung in Bezug auf die Reihenfolge der Erfüllung bestimmter Funktionen umfasst sechs Phasen:

Zielsetzung - Analyse und Bildung persönlicher Ziele;

Planung - Entwicklung von Plänen u Alternativen seine Aktivitäten;

Entscheidungen zu bestimmten Fällen treffen;

Organisation und Umsetzung - Erstellung eines Tagesablaufs und Organisation eines persönlichen Arbeitsprozesses zur Umsetzung der Aufgaben;

Kontrolle - Selbstkontrolle und totale Kontrolle (falls erforderlich - Anpassung der Ziele);

Information und Kommunikation - eine gewissermaßen allen Funktionen innewohnende Phase, da sowohl Kommunikation als auch Informationsaustausch in allen Phasen des Selbstmanagements notwendig sind.

Einzelne Funktionen müssen nicht zwingend aufeinander folgen, sondern können miteinander verflochten sein.

Fazit

Es gibt einen bestimmten Satz menschliche Qualitäten, die oben aufgeführt wurden, die die Grundlage für organisatorische Fähigkeiten bilden. Diese Eigenschaften hängen nicht von der Produktionserfahrung des Mitarbeiters ab, sodass eine Person relativ führend werden kann junges Alter. Abschließend sollten wir uns mit den Punkten befassen, die die Wirksamkeit der Arbeit des Leiters bestimmen. Einige von ihnen hängen von ihm ab und hängen entweder mit der Fähigkeit des Managers zusammen, seine Aktivitäten und die Aktivitäten seiner Untergebenen zu organisieren, oder mit seiner Einstellung ihnen gegenüber. Die Fähigkeit, es zu planen, die Reihenfolge der Wichtigkeit und Dringlichkeit der Fälle, die Reihenfolge der Operationen und die Anzahl der getroffenen Entscheidungen richtig zu bestimmen, wirkt sich also positiv auf die Wirksamkeit der Aktivitäten aus. Die Effektivität der Arbeit des Managers wird durch die Fähigkeit beeinflusst, die Fähigkeiten der Untergebenen, ihr Wissen, das Vertrauen in die Mitarbeiter, die Fähigkeit, offen mit ihnen zu sprechen, Ziele zu setzen, anstatt direktes Management zu nutzen. Der Mangel an Respekt gegenüber Kollegen bei der Diskussion und Lösung kritischer Probleme, die Aneignung der Ergebnisse der Teamarbeit und die voreingenommene Einstellung gegenüber den Mitarbeitern wirken sich negativ auf die Wirksamkeit der Arbeit des Leiters aus. In einigen Fällen hängt die Effektivität des Leiters jedoch von den Untergebenen ab. Wenn sie zum Beispiel das Thema nicht gut gelöst haben oder Angst haben, selbst eine Entscheidung zu treffen, rennen sie oft zum Chef um Rat und lenken ihn von anderen wichtigeren Dingen ab. Das gleiche passiert, wenn Untergebene ihre Aufgabe nicht genau kennen und die Arbeit übernehmen, die sie nicht bewältigen können, und der Leiter gezwungen ist, ihnen zu helfen, um den Fall nicht zu "füllen". In vielerlei Hinsicht geschieht dies übrigens aus der Unplanbarkeit. Schwierigkeiten für den Leiter entstehen auch, wenn der Untergebene nicht weiß, wie er mit ihm sprechen soll, seine Probleme und Wünsche klar erklärt, sondern ständig auf Anweisungen und Anweisungen wartet. Die Fähigkeit, mit Menschen auszukommen, ist Management, die Fähigkeit, mit der Zeit auszukommen, ist Selbstmanagement. Darüber hinaus bestimmt die Qualität des letzteren die Wirksamkeit des ersteren. Selbstmanagement bezeichnet den konsequenten und sinnvollen Einsatz bewährter Arbeitsmethoden in der täglichen Praxis, um die eigene Zeit optimal und sinnvoll zu nutzen. Zeitmanagement ist eine sehr persönliche Sache. Aus den Dutzenden von vorgeschlagenen Tipps müssen wir nur diejenigen auswählen, die für Sie richtig sind, und sie für uns arbeiten lassen. Zeitmanagement zu lernen ist keine Aufgabe für einen schwachen Menschen. Macht über die Zeit gibt es nur im ständigen Kampf mit den „Zeitverschwendern“. Zeitmanagementtechniken geben Ihnen die Möglichkeit, Ihr Leben zu managen. Besonderheit moderner Look auf den Leader als Teamleiter liegt darin begründet, dass er als Träger einer innovativen Organisationskultur gilt, als Hauptinitiator konsequenter Veränderungen in der Organisation. Die wichtigsten Merkmale einer modernen Führungskraft: Professionalität, Teamfähigkeit, der Wunsch, ein gutes psychologisches Klima zu schaffen und aufrechtzuerhalten, geht nicht ohne Arbeit an sich selbst, ohne Selbstmanagement.

Verzeichnis der verwendeten Literatur

1. Bazarova G. T. Artikel „Soziopsychologische Merkmale der beruflichen Tätigkeit eines Managers“, Zeitschrift „Corporate Management“ Nr. 11, 2009.

2. V. R. Vesnin „Management für alle“ 2008.

3. Siegert W., Lang L. „Führen ohne Konflikt“ 2011.

4. Krichevsky R.L. Wenn Sie eine Führungskraft sind. 2008.165s.

5. Chrolenko A.T. Selbstverwaltung. M.: Volkswirtschaftslehre, 2009.

6. Shapar V.B. Ethik und Psychologie des Managements. Rostow n/a: Phoenix, 2010.

7. http://psyfactor.org/lib/self-management-4.htm Selbstmanagement ist eine Voraussetzung für persönlichen und beruflichen Erfolg.

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