Quais estratégias de desenvolvimento de competências existem, quais são as vantagens e limitações de cada uma delas, como melhorar as habilidades da equipe da maneira mais eficaz, disse o site ao portalYulia Sinitsyna, diretor de consultoria Talent Q .
O que são competências?
Em 1973, David C. McClelland publicou um artigo argumentando que os testes tradicionais de aptidão e conhecimento e credenciais educacionais não prediziam o sucesso no trabalho e na vida. Ele pediu para procurar "competências" nas propriedades, motivação e comportamento de uma pessoa, que determinariam as qualidades básicas de um indivíduo, predeterminando o comportamento efetivo de uma pessoa no trabalho. Todo mundo conhece situações em que um grande profissional e um especialista reconhecido é encarregado de colegas, mas ele não lida com novas tarefas. Este é exatamente o caso quando, apesar da presença de conhecimentos e habilidades profissionais, uma pessoa não possui comportamentos gerenciais (competências).
Em seu livro The Competent Manager (1982), Richard Boyatzis definiu a competência da seguinte forma: característica básica uma pessoa que pode ter um motivo,
traço de personalidade, habilidade, aspecto da auto-imagem, papel social ou conhecimento... Em outras palavras, a competência é o resultado da interação de qualidades de um funcionário como:
Capacidades
Conhecimento e habilidades
Motivação
Podemos oferecer um modelo universal que contém competências relacionadas a três áreas:
Gestão de relacionamento - reflete como uma pessoa interage com os outros.
Gerenciamento de tarefas - reflete a abordagem de uma pessoa para organizar atividades, resolver problemas de negócios.
Autogestão - reflete as características das esferas emocional-volitiva e motivacional.
Desenvolvimento de competências e estratégias para o seu desenvolvimento
Cada pessoa é individual. No entanto, há uma certa semelhança em que não é fácil para cada um de nós perceber e concordar com a necessidade de mudar o comportamento habitual - nossa “imagem de nós mesmos” é sustentada e fortalecida por ideias habituais.
A empresa pode fornecer informações metodológicas bastante valiosas sobre o desenvolvimento da competência. No entanto, é importante entender que o colaborador é o único responsável pelo seu desenvolvimento.
Quando você vai desenvolver qualquer uma das competências (ou algumas de suas partes componentes), é importante antes de tudo avaliar com que intensidade o funcionário sente a falta de desenvolvimento dessa competência para trabalho eficaz ou desenvolvimento de carreira.
O fato é que a motivação é um “motor da competência”, sem o qual é impossível “ir” a qualquer lugar. A motivação praticamente não é desenvolvida. A maneira mais fácil de adquirir e dominar novos conhecimentos e habilidades. As características e habilidades pessoais também são desenvolvidas, mas em menor grau.
Via de regra, o processo de desenvolvimento de competências leva 2 anos. uso ativo no trabalho, mas componentes individuais, em particular aqueles relacionados a conhecimentos e habilidades (por exemplo, um algoritmo de definição de metas), você pode desenvolver em um período mais curto.
Desenvolver a competência do nível mínimo ao exigido, e mais ainda levá-la ao automatismo, é uma tarefa muito difícil. Existem várias estratégias de desenvolvimento de competências, cada uma com suas próprias vantagens e limitações:
Estratégias de Desenvolvimento de Competências
1. Desenvolvimento de fraquezas
Peculiaridades:
Melhorar as competências menos desenvolvidas, com o objetivo de "puxá-las" para o nível necessário para implementação eficaz tarefas de nível profissional permite reduzir a probabilidade de erros críticos no trabalho.
Restrições:
Não é aplicável para competências de difícil desenvolvimento, nas quais um componente como “Motivação” desempenha um papel predominante.
2. Compensação de fraquezas por meio de uso ativo Forte
Peculiaridades:
As competências desenvolvidas em alto nível são aplicadas para compensar a falta de desenvolvimento de outras competências.
Restrições:
A tendência de aderir a um estilo habitual de comportamento limita a capacidade de adaptação às condições em mudança.
Predominância no comportamento manifestações comportamentais qualquer competência acarreta riscos (descritos em detalhes no Apêndice n.º 1 "Riscos típicos de concentração excessiva no desenvolvimento de competências" e no Apêndice n.º 2 "Destruidores de carreira").
3. Uma abordagem integrada para o desenvolvimento de competências
Peculiaridades:
A combinação de ações para “puxar” as fraquezas e compensá-las através das competências mais desenvolvidas permite alcançar os melhores resultados equilibrando a melhoria de todas as competências.
Assim, o mais eficiente estratégia integrada, uma vez que permite não apenas confiar em seu próprio forças mas também trabalhar as competências menos desenvolvidas, alcançando equilíbrio e harmonia no desenvolvimento, bem como eficiência no comportamento.
PRIMEIROS Princípios de Desenvolvimento
Para que o processo de desenvolvimento de competências seja eficaz, é necessário aderir ao PRIMEIRO princípio do desenvolvimento contínuo:
Concentre-se nas prioridades(foco nas prioridades) - defina as metas de desenvolvimento com a maior precisão possível, selecione uma área específica para melhoria;
implementar algo todos os dias(praticar regularmente) - realizar regularmente atividades de desenvolvimento, colocando em prática novos conhecimentos e habilidades, resolvendo mais Tarefas desafiantes fora da "zona de conforto";
Refletirsobreo queacontece(avaliar o progresso) - monitore constantemente as mudanças em seu comportamento, analise suas ações e resultados Alcançados, motivos de sucessos e fracassos;
Busque feedback e suporte(procure suporte e feedback) - use feedback e suporte para aprender com especialistas, colegas experientes, ouça suas opiniões e recomendações;
TransferirAprendendoempróximodegraus(estabeleça novas metas para si mesmo) - melhore continuamente, defina constantemente novas metas de desenvolvimento para si mesmo, não pare por aí.
Métodos de desenvolvimento de competências
As competências podem ser desenvolvidas através de vários métodos. Para melhorar as competências de forma mais eficaz, é necessário usar métodos de desenvolvimento de três categorias principais, cada uma das quais envolve sua própria maneira de dominar modelos comportamento de sucesso, caracteriza-se por suas vantagens, além de algumas limitações:
1. Tell (teoria da aprendizagem) - identificando modelos de comportamento de sucesso no processo auto estudo material teórico(literatura de negócios, cursos em vídeo, busca de materiais na Internet, etc.), bem como durante a participação em programas educacionais(treinamentos, seminários, cursos, obtenção de um segundo ensino superior em outra especialidade, MBA e outros programas educacionais).
2. Mostrar (aprender com a experiência dos outros) - identificar modelos de comportamento de sucesso através da observação em situações de trabalho de pessoas com alto nível desenvolvimento dessas competências, discutindo com eles as formas e técnicas que lhes permitem alcançar altos resultados; bem como melhorar as competências com o envolvimento de um coach, mentor, obtendo retorno de pessoas experientes.
3. Fazer (aplicação na prática) - dominar modelos de comportamento de sucesso por meio da aplicação regular dos conhecimentos teóricos adquiridos em atividades reais, tanto na execução de tarefas que fazem parte das atribuições diretas do funcionário, quanto na execução tarefas especiais e projetos adicionais às responsabilidades principais ou não relacionados às atividades profissionais.
Vantagens e limitações de aplicação vários métodos desenvolvimento
1. Diga (teoria de aprendizagem)
1.1. auto-educação
(literatura de negócios, cursos em vídeo, Internet, etc.)
Vantagens:
Oferece a oportunidade de obter o necessário para o desenvolvimento conhecimento teórico em um momento conveniente
Permite que você entenda profundamente e trabalhe o material teórico necessário para o desenvolvimento.
A regularidade das atividades de autoeducação é um teste de motivação pessoal
Restrições:
Nem sempre há tempo suficiente para estudo independente matéria teórica.
É difícil avaliar a pressa do autodesenvolvimento devido à falta de feedback de outras pessoas.
Nem sempre é claro como uma ou outra técnica ou abordagem pode ser aplicada na vida real.
1.2. Participar de treinamentos, seminários e outros programas educacionais
Vantagens:
Vamos pegar conhecimento básico e habilidades sobre o tema de interesse.
Oferece a oportunidade de consultar formadores que são especialistas na área.
Ajuda a otimizar o conhecimento e as habilidades que você já possui.
Restrições:
Durante o treinamento, são utilizadas tarefas que simulam situações específicas de trabalho, mas não refletem toda a complexidade dos problemas reais.
Durante o treinamento, as novas habilidades não são totalmente consolidadas, precisam ser trabalhadas em atividades práticas reais.
2.1. Observando as ações dos outros
Vantagens:
Capacidade de obter informações sobre práticas eficaz em situações reais de negócios (incluindo sua empresa).
A capacidade de aprender modelos de comportamento de sucesso observando o comportamento de pessoas com alto nível de desenvolvimento de competências, independentemente de serem funcionários da empresa.
Permite que você consulte colegas experientes, peça sua opinião e recomendações específicas cerca de melhores maneiras trabalhar.
Restrições:
Nem sempre é possível encontrar pessoas em seu ambiente que sejam referência na área em que você está focado em desenvolver.
Colegas mais experientes ou outras operadoras modelo ideal comportamentos podem ter sucesso de maneiras que não são pessoalmente adequadas para você, e você não poderá aplicá-los.
Nem sempre os artistas experientes podem contar em detalhes sobre os métodos e técnicas que usam para alcançar o sucesso, explicar o esquema de ações.
2. Mostrar (aprender com a experiência dos outros)
2.2. Obter feedback, desenvolvimento com o envolvimento de um mentor, desenvolvimento de coaching com o envolvimento de um mentor, coach
Vantagens:
Permite-lhe obter a opinião das pessoas com quem interage com mais frequência atividade profissional, sobre seu comportamento (colegas, subordinados, gerente).
A oportunidade de discutir e, juntamente com um mentor experiente, coach, desenvolver esquemas de ação que correspondam às características da sua atividade.
Assume abordagem individual, dá-lhe a oportunidade de ajustar as suas competências.
Restrições:
O feedback recebido dos colegas nem sempre é objetivo.
Sua prontidão interior para ouvir avaliações críticas é necessária.
Pode ser difícil encontrar funcionários dentro da empresa que, de forma sistemática e regular, ajudem a desenvolver,
realizar mentoria.
3. Faça (prática)
3.1. Desenvolvimento no local de trabalho
Vantagens:
Dá-lhe a oportunidade de consolidar o conhecimento e as habilidades que você adquiriu no curso de auto-estudo da literatura, passando por treinamentos e programas de treinamento, observando o comportamento de outras pessoas, etc.
Permite praticar regularmente as habilidades e habilidades necessárias, estilos de comportamento em situações de trabalho familiares.
Proporciona alto envolvimento no desenvolvimento, porque você pode notar um aumento nos resultados do trabalho ao aplicar novos conhecimentos e habilidades.
Restrições:
Não será suficientemente eficaz sem uma preparação teórica preliminar.
Eficaz em caso de aplicação complexa com outros métodos de desenvolvimento individual.
O uso de habilidades insuficientemente formadas e praticadas em situações reais de trabalho pode levar a erros e reduzir temporariamente a eficiência.
Seu atual deveres oficiais e as tarefas nem sempre permitem praticar novos conhecimentos e habilidades na prática.
3.2 Atribuições/projetos especiais
Vantagens:
Proporciona a oportunidade de praticar as habilidades e comportamentos necessários quando não existem condições adequadas para isso na sua atividade profissional.
Permite desenvolver as habilidades e comportamentos necessários em situações atípicas.
Restrições:
Tal projeto deve ser necessário e útil para a organização ou para você pessoalmente.
Tarefas e projetos especiais não permitem que você pratique habilidades regularmente, porque. aparecem de vez em quando.
O modelo cíclico de quatro estágios de Kolb e Fry com exemplos de experiência pessoal, Como as ferramenta útil entender como os adultos aprendem
Para entender melhor conceitos abstratos e aplicar este modelo em Vida real, vou falar sobre cada etapa no exemplo de um caso real da minha experiência pessoal.
Qualquer treinamento só é eficaz se um adulto, em primeiro lugar,
se esforça independentemente para aprender algo e, por algum motivo, ele realmente precisa disso e, em segundo lugar, se novos conhecimentos e reflexões são integrados à experiência real do dia a dia para receber feedback.
É claro, nós estamos falando sobre a assimilação real de novos conhecimentos para que se integrem experiência anterior e acabou se tornando um hábito duradouro.
Há também um incremento linear de conhecimento que não se torna uma experiência útil, mas que fica nas prateleiras da cabeça ao nível dos conceitos e das estruturas mentais. É sobre quando você parece saber, mas não consegue colocar em prática.
Para descrever como ocorre a aprendizagem experiencial, em 1975, cientistas britânicos (eles são, no entanto, britânicos)) Kolb e Fry propuseram um modelo cíclico de quatro estágios.
O modelo é universal e é útil entendê-lo ao planejar qualquer treinamento.
Etapa 1 - Experiência concreta: o momento em que você percebe que há algo que você não entende ou deveria entender melhor.
Trabalho há muito tempo como chefe de RH e, no início, meus métodos eram bastante tradicionais. Em algum momento, comecei a perceber que as abordagens de formação e envolvimento de pessoas disponíveis para mim já não trazem os mesmos resultados, principalmente quando é difícil expressar o resultado final em números claros ou características qualitativas. Na verdade, eles param de funcionar completamente. me deparei com o fato de que ao fazer aprendizado interno nossos treinadores, que eram gestores ao mesmo tempo, conduziam as aulas sem interesse em resultado final. Quanto aos alunos, tudo era muito triste lá. O material é complexo Grande quantidade peças pequenas, software exclusivo. As pessoas estudavam formalmente, apesar do fato de que os erros levaram ao casamento e, é claro, a salários mais baixos.
Os bônus em dinheiro aos treinadores, como principal meio de motivação, não trouxeram resultados. Tentei todos os tipos de formas não monetárias de incentivo, mas não foi possível mudar radicalmente a maré.
Eu pensei. Comecei a pensar que deve haver algum outro, mais maneiras eficazes influenciar o comportamento das pessoas e eu preciso lidar com isso.
Etapa 2 - Reflexão: uma série de atividades que estão associadas a aprender mais - observação, coleta de dados, reflexão sobre experiências e problemas existentes.
Comecei a passar muito mais tempo conversando com as pessoas, tentando entender o que as motiva em suas vidas, como a tarefa deveria ser formulada e o que deveria acontecer para que elas realmente se envolvessem em algo. Dei uma olhada na organização como um todo, e comecei a refletir sobre os valores reais que sustentam cultura corporativa e comportamento que é sempre um reflexo desses valores.
Observei muito o comportamento e pensei em como nossos gerentes fornecem feedback e quanto valor real o trabalho de cada funcionário tem e como comunicamos esse valor ao funcionário.
E, claro, sobre como o colaborador se sente após ser informado sobre esse valor.
Estágio 3 - Conceitualização: o estágio em que você começa a formar ideias que podem explicar o que você está tentando entender.
Comecei a pensar em todos os conceitos de motivação, desde Herzberg até a autodeterminação de Desi e Ryan. Sim, claro, eu sabia sobre o desenho do trabalho, integridade e importância, mas não poderia ser reduzido a um modelo coerente e compreensível para mim que pudesse ser implementado em situação específica. Em algum momento, me deparei com um vídeo com o qual me impressionou muito, pois tudo o que o famoso cientista disse em sua palestra estava muito alinhado com aquelas reflexões sobre a experiência concreta real com a qual eu estava ocupado. Talvez este desempenho tenha sido o único última gota, que, tendo caído, me ajudou a entender profundamente o papel que o sucesso e o reconhecimento de seus méritos desempenham na motivação das pessoas. Ficou claro que era preciso trabalhar com cultura comum. Como esse trabalho envolve toda uma gama de ações complexas e inter-relacionadas e leva anos, e certos resultados eram necessários agora, identifiquei os pontos mais quentes e tracei um plano de ação.
Etapa 4 - Teste: a etapa em que você vê se realmente chegou a um entendimento e se suas ideias funcionam na prática.
comecei a testar novo modelo na prática. Foi um trabalho simultâneo com os gestores para melhorar a qualidade do feedback deles, com os coaches usei uma abordagem de coaching e dediquei uma parte significativa do meu tempo e esforço em um conjunto de eventos para mudar a cultura geral.
Comecei com ações locais não muito grandes para poder ajustar meus planos ou comportamentos específicos a qualquer momento. Quanto aos resultados concretos desta situação, foram encorajadores e inverteu-se a situação com o envolvimento das pessoas na formação. Quanto ao tema do envolvimento e motivação, como base, algumas das conclusões foram confirmadas pela prática, algo não funcionou como eu havia planejado de antemão, e isso voltou a ser a base para uma nova reflexão e conscientização.
Chegamos ao estágio 1: Experiência concreta: o momento em que você percebe que há algo que você não entende ou deveria entender melhor.
Todo o ciclo recomeça.
É assim que funciona o modelo Kolb e Fry. Espero que esta informação tenha sido útil para você e ajude no trabalho real.
Este material (texto e imagens) está sujeito a direitos autorais. Quaisquer reimpressões no todo ou em parte apenas com um link ativo para o material.
Aprender com a experiência dos outros (trabalhar com um mentor) – obter experiência necessária de um colega ou líder mais experiente em trabalho conjunto e etc
3. Designar um mentor para cada reservista dentre os colegas/supervisores mais experientes.
O problema a ser resolvido em este estágioé criar sistema eficaz motivação dos próprios mentores para desempenharem suas funções
Opções:
– bônus de mentoria regular (mensal/trimestral);
– recompensar mentores cujos reservistas demonstraram melhores pontuações treinamento após a conclusão de um programa de desenvolvimento (ou avaliação intermediária).
Se necessário, é útil realizar treinamento interno de mentores em habilidades para transferir experiência e ajudar a desenvolver reservistas.
4. Monitoramento da eficácia do treinamento de reservistas.
Condução de reuniões interinas regulares entre reservistas e seus mentores com a equipe de RH para avaliar o progresso do desenvolvimento. Ajuste oportuno do plano de desenvolvimento individual do reservista, se necessário.
Resultado da etapa: desenvolvimento das competências exigidas dos reservistas.
Etapa 8. Avaliação dos resultados da formação de reservistas.
1. Realizar uma avaliação abrangente da qualidade da formação de reservistas.
Orientações de avaliação:
Avaliação dos resultados da produção - como a produtividade e o desempenho do reservista mudaram com base nos resultados do treinamento (aumentou/diminuiu/permaneceu inalterado);
Avaliação dos resultados da passagem programa geral treinando e planos individuais desenvolvimento - o quanto as qualidades profissionais e gerenciais do reservista melhoraram em comparação com os indicadores avaliação inicial(na seleção);
Avaliação de resultados trabalho de design- que resultados são obtidos como resultado da implementação de projetos de desenvolvimento, determinando a contribuição do reservista para alcançar o resultado.
Métodos de avaliação:
Análise de resultados de produção e realizações do reservista;
Obter feedback do mentor do reservista;
Reavaliação do reservista (ver etapa 6, parágrafo "Seleção principal");
Análise dos resultados das atividades do projeto.
2. Resumindo os resultados do programa de treinamento para reservistas.
Com base nos resultados da avaliação da qualidade do treinamento dos reservistas, tomar uma decisão sobre:
Incentivo aos reservistas bem sucedidos que demonstraram um aumento no desempenho e um aumento no nível de desenvolvimento de competências profissionais e gerenciais.
Exclusão da reserva de colaboradores que tenham demonstrado queda no desempenho e/ou falta de progresso no desenvolvimento de competências profissionais e gerenciais.
Resultado da etapa: foram identificados reservistas com alto nível de prontidão para preenchimento de cargos gerenciais vagos.
Estágio 9. Planejamento mais trabalho com reserva de pessoal.
1. Havendo vagas direcionadas em aberto na empresa, consideração de candidatos para substituição dentre os reservistas aprovados.
2. Planeamento e organização das medidas de adaptação do reservista à entrada de um novo cargo.
Elaboração de um plano de adaptação para um novo cargo;
Atribuição ao reservista para o período de adaptação/estágio de um mentor de entre os quadros superiores para prestar o apoio necessário.
3. Se não houver vagas direcionadas abertas ao final do programa de treinamento para reservistas, planejar medidas para reter funcionários promissores na empresa.
Os reservistas que concluíram com sucesso o programa de treinamento e melhoraram seus nível profissional, muitas vezes "crescem" de sua posição atual. Este fato e a ausência progressão na carreira pode reduzir seriamente a motivação dos funcionários e, em casos extremos, levá-los a deixar a empresa em busca de mais trabalho promissor. Para minimizar esse risco, é útil planejar um programa para reter reservistas na organização.
O programa pode incluir os seguintes métodos de retenção (dependendo das capacidades e política de pessoal da empresa):
Extensão deveres funcionais funcionário, ampliando a área de sua responsabilidade e o nível de tomada de decisão (se possível, agregando algumas funções gerenciais, por exemplo, gerenciar um projeto responsável);
Complemento salarial;
Fornecer benefícios sociais adicionais;
Organização de substituições temporárias do chefe (para férias, viagens de negócios, doença, etc.);
Oportunidade de se tornar um mentor para funcionários menos experientes;
De qualquer forma, ao escolher os métodos de retenção, também é necessário levar em consideração as necessidades individuais do funcionário (por exemplo, para alguns funcionários, o componente material é mais importante e, para outros, receber mais alto status numa empresa, etc.)
O resultado da etapa: promoção de reservistas treinados para cargos-alvo vagos, preservação do potencial de pessoal da empresa, mantendo funcionários promissores na reserva de pessoal.
2. Problemas de formação de uma reserva de pessoal
motivação dos funcionários do pool de talentos
Ao formar uma reserva de pessoal, muitas vezes há situações-problema. Na maioria das vezes, são conflitos na equipe e insatisfação dos funcionários. Para evitar isso, é imperativo explicar aos subordinados a essência e os objetivos da criação de uma reserva de pessoal, descrever benefícios potenciais, traçar perspectivas (no entanto, isso deve ser feito com base em situação real sem inspirar falsas esperanças).
Outra dificuldade que pode ser encontrada na criação de um banco de talentos é a relutância de alguns gerentes em participar de Este processo. Eles podem justificar sua decisão pelo fato de não terem tempo para treinar subordinados, e os próprios subordinados não têm tempo para isso. No entanto, na realidade, o gerente, provavelmente, simplesmente não quer perder especialistas experientes. Afinal, quando eles conseguirem uma promoção, ele terá que procurar um substituto para eles. Para convencê-los, o responsável pela formação da reserva de pessoal deve explicar-lhes que os funcionários com alto potencial podem simplesmente deixar a empresa se não forem promovidos.
Também é comum o seguinte problema: quando uma parte dos funcionários entra na reserva de pessoal, aqueles que não fazem parte dela podem não apenas desenvolver inveja dos reservistas, como também diminuir a motivação. Os gerentes devem definitivamente conversar com subordinados insatisfeitos, explicar a eles que eles terão a chance de entrar na reserva de pessoal se trabalharem com mais eficiência. Que não basta estar na reserva - é preciso poder ficar lá, obter resultados positivos em desenvolvimento profissional. Afinal, de acordo com os resultados de uma avaliação regular (uma ou duas vezes por ano), um funcionário pode ser excluído da reserva de pessoal e outra pessoa pode ser nomeada em seu lugar.
Ao trabalhar com uma reserva de pessoal, vale a pena considerar as seguintes recomendações:
Construa uma base de dados de potenciais candidatos para o pool de talentos, anotando todas as competências e habilidades que cada um deles possui, para que você possa sempre encontrar rapidamente uma pessoa adequada para uma vaga. E mantenha sempre esse banco de dados atualizado.
APRENDENDO POR EXPERIÊNCIA
APRENDENDO POR EXPERIÊNCIA
(aprendendo fazendo) Aumento da produtividade devido à experiência adquirida em gestão de processos. Não importa se essa experiência é propriedade de um determinado fabricante, indústria nacional ou do mundo como um todo. Exceto onde as repercussões da experiência relevante são mundiais, o aprendizado pela experiência fornece uma vantagem competitiva aos produtores existentes, que inevitavelmente têm ótima experiência comparado aos recém-chegados ao mercado. Aprender com a experiência é muitas vezes caracterizado em termos de produtividade do trabalho como uma função crescente da produção total acumulada de um determinado produto. Talvez isso não seja verdade: se o volume de produção for calculado para um longo período tempo, é duvidoso que seu estágio inicial tenha sido relevante para este problema. Em particular, as habilidades provavelmente serão perdidas se não forem usadas.
Economia. Dicionário. - M.: "INFRA-M", Editora "Ves Mir". J. Preto. Edição geral: Doutor em Economia Osadchaya I. M.. 2000 .
Dicionário econômico. 2000 .
Veja o que é "APRENDER POR EXPERIÊNCIA" em outros dicionários:
Aprendizagem através da descoberta- Um dos métodos de Jean Piaget, que se baseia na crença de que as crianças devem aprender com experiência própria. Em vez da apresentação verbal dos fatos, o papel do professor é fornecer o ambiente e os materiais adequados, deixando as crianças livres para... ... Grande Enciclopédia Psicológica
Com o desenvolvimento dos fundamentos organizacionais do atendimento psicoterapêutico, o desenvolvimento dos princípios e métodos básicos de treinamento e treinamento avançado no campo da psicoterapia está se tornando cada vez mais importante. A tarefa mais importanteé a criação e ... ... Enciclopédia Psicoterapêutica
Por “aprendizagem convencional” entende-se a inclusão de alunos com necessidades especiais em classes ordinárias ou programas "principais". Aprendendo. Tal formação envolve a inclusão de crianças com deficiências diversas em escolas não especializadas ... ... Enciclopédia Psicológica
O.p. tomou várias formas dependendo da nomenclatura de especialidades que se desenvolve no âmbito da psicologia ao longo do tempo. Nos estágios iniciais do desenvolvimento da psicologia, quando as disciplinas especializadas ainda não eram tão diferenciadas, formais ... ... Enciclopédia Psicológica
TREINAMENTO DE HIPNOSE- Pt.: Ensinando hipnose Ao ensinar hipnose, sempre nos deparamos com uma escolha: obter clareza em detrimento da simplificação, ou entrar em detalhes, perdendo de vista o todo (Zeig, 1980). Mas a hipnose coloca sua própria problemas especiais, porque se concentra mais em ... ... A Nova Hipnose: Glossário, Princípios e Método. Introdução à Hipnoterapia Ericksoniana
TREINAMENTO EDUCACIONAL
TREINAMENTO EDUCACIONAL- formação, na qual a orgânica é alcançada. a relação entre a aquisição de conhecimento, habilidades e experiência pelos alunos atividade criativa e a formação de uma atitude emocionalmente valiosa em relação ao mundo, ao outro, ao texto aprendido. materiais. ... ... Enciclopédia Pedagógica Russa
APRENDIZAGEM PROGRAMADA- formação de acordo com um programa pré-concebido, que prevê as ações dos alunos e do professor (ou da máquina de aprendizagem que o substitui) Idea P.o. foi proposto na década de 1950. 20 em Amer pelo psicólogo BF Skinner para melhorar a eficiência ... ... Enciclopédia Pedagógica Russa
A estudante dá um exemplo de um novo vocabulário. Aprender através da aprendizagem (alemão Lernen durch Lehren) é uma metodologia de ensino desenvolvida e posta em prática pela primeira vez por um professor da Universidade de Eichstätt ... Wikipedia
"Treino militar"- TREINAMENTO MILITAR, jornal, órgão central. e Mosco. conselho de Osoaviakhim. Produzido a partir de maio de 1927 (até fevereiro de 1942 sob o título On Guard). Durante os anos de guerra, ed. A. S. SOLODIMOV O jornal explicou a necessidade de fortalecer o poder de combate do socialista. Deus wa… … Excelente Guerra Patriótica 1941-1945: enciclopédia
Livros
- Deep Learning (Cor), Bengio Joshua, Goodfellow Jan, Courville Aaron. Fundamentos matemática Aplicada e aprendizado de máquina Probabilidade e Teoria da Informação Estimativa de Máxima Verossimilhança Abordagens modernas para redes profundasRegularização em…
- Aprendizado profundo (ilustrações coloridas), Goodfellow Y. O aprendizado profundo é um tipo de aprendizado de máquina que capacita os computadores a aprender com a experiência e entender o mundo em termos de uma hierarquia de conceitos. À medida que o computador adquire conhecimento de...
