Aké stratégie rozvoja kompetencií existujú, aké sú výhody a obmedzenia každej z nich, ako čo najefektívnejšie zlepšiť zručnosti zamestnancov, uviedla stránka pre portálJulia Sinitsyna, riaditeľ poradenstva Talent Q .
Čo sú kompetencie?
V roku 1973 David K. McClelland publikoval článok, v ktorom tvrdil, že tradičné testy schopností a vedomostí a vzdelanie nepredpovedajú úspech v práci a živote. Nabádal hľadať „kompetencie“ vo vlastnostiach, motivácii a správaní človeka, ktoré by určovali základné vlastnosti jednotlivca, predurčujúce efektívne správanie človeka v práci. Každý pozná situácie, keď kolegom dostane na starosti veľký profesionál a uznávaný odborník, ktorý však nové úlohy nezvláda. To je presne ten prípad, keď človek napriek tomu, že má odborné znalosti a zručnosti, nemá manažérske modely správania (kompetencie).
Richard Boyatzis vo svojej knihe Kompetentný manažér (1982) definoval kompetencie takto: základná charakteristika osoba, ktorá môže mať motív,
osobnostná črta, zručnosť, aspekt sebaobrazu, sociálna rola alebo vedomosti... Inými slovami, kompetencia je výsledkom interakcie takých vlastností zamestnanca, ako sú:
Schopnosti
Vedomosti a zručnosti
Motivácia
Môžeme ponúknuť univerzálny model, ktorý obsahuje kompetencie týkajúce sa troch oblastí:
Riadenie vzťahov – odráža spôsob interakcie človeka s ostatnými.
Riadenie úloh – odráža prístup človeka k organizovaniu činností, riešeniu obchodných problémov.
Sebariadenie – odráža znaky emocionálno-vôľovej a motivačnej sféry.
Rozvoj kompetencií a stratégií ich rozvoja
Každý človek je individuálny. Je tu však istá podobnosť v tom, že pre každého z nás nie je jednoduché uvedomiť si a súhlasiť s potrebou zmeniť zaužívané správanie – náš „obraz o sebe“ je podporovaný a utužovaný zaužívanými predstavami.
Spoločnosť môže poskytnúť pomerne cenné metodické informácie o rozvoji kompetencie. Je však dôležité pochopiť, že za ich rozvoj je plne zodpovedný zamestnanec.
Keď sa chystáte rozvíjať niektorú z kompetencií (alebo niektorú z jej súčastí), je v prvom rade dôležité posúdiť, ako akútne zamestnanec pociťuje nedostatok rozvoja tejto kompetencie. efektívnu prácu alebo kariérny rozvoj.
Faktom je, že motivácia je „motor kompetencií“, bez ktorého nie je možné nikam „ísť“. Motivácia sa prakticky nerozvíja. Najjednoduchší spôsob, ako získať a osvojiť si nové vedomosti a zručnosti. Rozvíjajú sa aj osobné vlastnosti a schopnosti, ale v menšej miere.
Proces rozvoja kompetencie trvá spravidla 2 roky. aktívne používanie v práci, ale jednotlivé zložky, najmä tie, ktoré súvisia so znalosťami a zručnosťami (napríklad algoritmus stanovovania cieľov), môžete rozvíjať v kratšom čase.
Rozvinúť kompetenciu z minimálnej úrovne na požadovanú, a ešte viac ju priviesť k automatizácii, je veľmi náročná úloha. Existuje niekoľko stratégií rozvoja kompetencií, z ktorých každá má svoje výhody a obmedzenia:
Stratégie rozvoja kompetencií
1. Rozvoj slabých stránok
Zvláštnosti:
Zlepšenie najmenej rozvinutých kompetencií s cieľom „potiahnuť“ ich na úroveň potrebnú pre efektívnu implementáciuúlohy na profesionálnej úrovni vám umožňujú znížiť pravdepodobnosť kritických chýb v práci.
Obmedzenia:
Nie je použiteľná pre ťažko rozvíjateľné kompetencie, v ktorých hrá dominantnú úlohu taká zložka ako „Motivácia“.
2. Kompenzácia slabých stránok prostredníctvom aktívne používanie silný
Zvláštnosti:
Kompetencie vyvinuté na vysokej úrovni sa uplatňujú s cieľom kompenzovať nedostatok rozvoja iných kompetencií.
Obmedzenia:
Tendencia dodržiavať zaužívaný štýl správania obmedzuje schopnosť prispôsobiť sa meniacim sa podmienkam.
Prevaha v správaní prejavy správania každá kompetencia so sebou nesie riziká (podrobne popísané v prílohe č. 1 „Typické riziká nadmernej koncentrácie na rozvoj kompetencie“ a prílohe č. 2 „Deštruktori kariéry“).
3. Integrovaný prístup k rozvoju kompetencií
Zvláštnosti:
Kombinácia činností na „vytiahnutie“ slabých stránok a ich kompenzáciu prostredníctvom najrozvinutejších kompetencií vám umožňuje dosiahnuť najlepšie výsledky vyvážením zlepšenia všetkých kompetencií.
Teda najefektívnejšie integrovanej stratégie, keďže umožňuje nespoliehať sa len na seba silné stránky ale aj pracovať na najmenej rozvinutých kompetenciách, dosahovaní rovnováhy a harmónie vo vývoji, ako aj efektívnosti v správaní.
PRVÉ zásady rozvoja
Aby bol proces rozvoja kompetencií efektívny, je potrebné dodržiavať PRVÝ princíp neustáleho rozvoja:
Zamerajte sa na priority(zameranie na priority) - definovať ciele rozvoja čo najpresnejšie, vybrať konkrétnu oblasť na zlepšenie;
implementovať niečo každý deň(pravidelne cvičiť) - pravidelne vykonávať rozvojové aktivity, zavádzať nové poznatky a zručnosti do praxe, riešiť viac náročné úlohy mimo „komfortnej zóny“;
Reflektovaťnačosa stane(hodnotiť pokrok) - neustále sledovať zmeny vo svojom správaní, analyzovať svoje činy a dosiahnuté výsledky, dôvody úspechov a neúspechov;
Hľadajte spätnú väzbu a podporu(hľadajte podporu a spätnú väzbu) - využívajte spätnú väzbu a podporu školení od odborníkov, skúsených kolegov, vypočujte si ich názory a odporúčania;
PrestupučeniedoĎalšiekroky(stanov si nové ciele pre seba) - neustále sa zdokonaľuj, definuj si stále nové ciele rozvoja, nezastavuj sa tam.
Metódy rozvoja kompetencií
Kompetencie je možné rozvíjať niekoľkými spôsobmi. Pre čo najefektívnejšie zlepšovanie kompetencií je potrebné využívať metódy rozvoja z troch hlavných kategórií, z ktorých každá zahŕňa svoj vlastný spôsob osvojenia si modelov. úspešné správanie, sa vyznačuje svojimi výhodami, ako aj niektorými obmedzeniami:
1. Tell (teória učenia) - identifikácia modelov úspešného správania v procese samoštúdium teoretický materiál(obchodná literatúra, video kurzy, vyhľadávanie materiálov na internete a pod.), ako aj počas účasti na tematických vzdelávacie programy(školenia, semináre, kurzy, získanie druhého vyššie vzdelanie v inej špecializácii, tituly MBA a iné vzdelávacie programy).
2. Prehliadka (učenie sa zo skúseností iných) – identifikácia modelov úspešného správania prostredníctvom pozorovania v pracovných situáciách ľudí s vysoký stupeň rozvoj týchto kompetencií, diskutovať s nimi o spôsoboch a technikách, ktoré im umožňujú dosiahnuť vysoké výsledky; ako aj zlepšovanie kompetencií so zapojením kouča, mentora, získavanie spätná väzba od skúsených ľudí.
3. Robiť (aplikácia v praxi) - osvojenie si modelov úspešného správania prostredníctvom pravidelného uplatňovania získaných teoretických vedomostí v reálnych činnostiach, a to ako pri plnení úloh, ktoré sú súčasťou priamych povinností zamestnanca, tak aj pri plnení špeciálne úlohy a projekty, ktoré dopĺňajú hlavné zodpovednosti alebo nesúvisia s odbornými činnosťami.
Výhody a obmedzenia aplikácie rôzne metódy rozvoj
1. Povedz (teória učenia)
1.1. sebavzdelávanie
(obchodná literatúra, video kurzy, internet atď.)
výhody:
Poskytuje možnosť získať potrebné pre rozvoj teoretické poznatky vo vhodnom čase
Umožňuje vám hlboko pochopiť a vypracovať teoretický materiál potrebný na vývoj.
Pravidelnosť sebavzdelávacích aktivít je skúškou osobnej motivácie
Obmedzenia:
Nie vždy je na to dosť času samostatné štúdium teoretický materiál.
Je ťažké posúdiť uponáhľanosť sebarozvoja kvôli nedostatku spätnej väzby od iných ľudí.
Nie je vždy jasné, ako sa dá tá či oná technika alebo prístup uplatniť v reálnom živote.
1.2. Účasť na školeniach, seminároch a iných vzdelávacích programoch
výhody:
Poďme základné znalosti a zručnosti na tému záujmu.
Poskytuje možnosť konzultácie s trénermi, ktorí sú odborníkmi v danej oblasti.
Pomáha zefektívniť vedomosti a zručnosti, ktoré už máte.
Obmedzenia:
Počas školenia sa používajú úlohy, ktoré simulujú konkrétne pracovné situácie, ale neodrážajú celú zložitosť skutočných problémov.
Počas školenia nie sú nové zručnosti plne konsolidované, je potrebné ich vypracovať v reálnych praktických činnostiach.
2.1. Pozorovanie činov iných
výhody:
Schopnosť získať informácie o konkrétnom praktík efektívne v reálnych obchodných situáciách (vrátane vašej spoločnosti).
Schopnosť osvojiť si modely úspešného správania pozorovaním správania ľudí s vysokou úrovňou rozvoja kompetencií bez ohľadu na to, či sú zamestnancami spoločnosti.
Umožňuje konzultovať so skúsenými kolegami, pýtať sa na ich názor a konkrétne odporúčania o najlepšie spôsoby práca.
Obmedzenia:
Nie vždy je možné nájsť vo svojom okolí ľudí, ktorí sú meradlom v oblasti, na ktorú sa zameriavate.
Skúsenejší kolegovia alebo iní dopravcovia ideálny model správanie môže uspieť spôsobmi, ktoré pre vás osobne nie sú vhodné a nebudete ich môcť uplatniť.
Nie vždy skúsení umelci vedia podrobne povedať o metódach a technikách, ktoré používajú na dosiahnutie úspechu, vysvetliť schému akcií.
2. Ukázať (učiť sa zo skúseností iných)
2.2. Získavanie spätnej väzby, rozvoj so zapojením mentora, rozvoj koučingu so zapojením mentora, kouča
výhody:
Umožňuje vám získať názor ľudí, s ktorými sa najčastejšie stretávate odborná činnosť, o svojom správaní (kolegovia, podriadení, manažér).
Možnosť diskutovať a spolu so skúseným mentorom, koučom vypracovať akčné schémy, ktoré zodpovedajú charakteristike vašej činnosti.
Predpokladá individuálny prístup, dáva vám možnosť doladiť si kompetencie.
Obmedzenia:
Spätná väzba od kolegov nemusí byť vždy objektívna.
Vaša vnútorná pripravenosť počuť kritické hodnotenia je nevyhnutná.
V rámci spoločnosti môže byť náročné nájsť zamestnancov, ktorí budú systematicky a pravidelne pomáhať rozvíjať
vykonávať mentoring.
3. Robiť (cvičiť)
3.1. Rozvoj na pracovisku
výhody:
Dáva vám možnosť upevniť si vedomosti a zručnosti, ktoré ste získali samoštúdiom literatúry, absolvovaním školení a tréningových programov, pozorovaním správania iných ľudí a pod.
Umožňuje pravidelne precvičovať potrebné zručnosti a schopnosti, štýly správania v známych pracovných situáciách.
Poskytuje vysoké zapojenie do rozvoja, pretože môžete zaznamenať zvýšenie pracovných výsledkov pri uplatňovaní nových vedomostí a zručností.
Obmedzenia:
Bez predbežnej teoretickej prípravy to nebude dostatočne účinné.
Účinné v prípade komplexnej aplikácie s inými metódami individuálneho rozvoja.
Využívanie nedostatočne formovaných a nacvičených zručností v reálnych pracovných situáciách môže viesť k chybám a dočasne znižovať efektivitu.
Vaša aktuálna úradné povinnosti a úlohy nemusia vždy umožniť precvičovanie nových vedomostí a zručností v praxi.
3.2 Špeciálne úlohy/projekty
výhody:
Poskytuje možnosť precvičiť si potrebné zručnosti a správanie, keď na to vo vašej profesionálnej činnosti nie sú vhodné podmienky.
Umožňuje vám vypracovať si potrebné zručnosti a správanie v atypických situáciách.
Obmedzenia:
Takýto projekt by mal byť potrebný a užitočný pre organizáciu alebo pre vás osobne.
Špeciálne úlohy a projekty vám neumožňujú pravidelne precvičovať zručnosti, pretože. sa z času na čas objavia.
Kolb a Fryov štvorstupňový cyklický model s príkladmi z osobná skúsenosť, as užitočný nástroj pochopiť, ako sa dospelí učia
Aby sme lepšie pochopili abstraktné pojmy a aplikovali tento model v skutočný život, o každej etape poviem na príklade reálneho prípadu z mojej osobnej skúsenosti.
Akékoľvek školenie je účinné iba vtedy, ak dospelý, po prvé,
samostatne sa snaží niečo naučiť az nejakého dôvodu to skutočne potrebuje a po druhé, ak sú nové poznatky a úvahy integrované do reálnej každodennej skúsenosti, aby dostal spätnú väzbu.
určite, rozprávame sa o skutočnej asimilácii nových poznatkov tak, aby boli integrované s predošlé skúsenosti a nakoniec sa stal trvalým zvykom.
Existuje tiež lineárny prírastok vedomostí, ktoré sa nestávajú užitočnou skúsenosťou, ale zostávajú na poličkách v hlave na úrovni pojmov a mentálnych štruktúr. Toto je o tom, keď sa zdá, že viete, ale nemôžete to uviesť do praxe.
Na opísanie toho, ako prebieha zážitkové učenie, v roku 1975 britskí vedci (sú to však Briti)) Kolb a Fry navrhli štvorstupňový cyklický model.
Model je univerzálny a je vhodné ho pochopiť pri plánovaní akéhokoľvek tréningu.
Fáza 1 – Konkrétna skúsenosť: moment, keď si uvedomíte, že existuje niečo, čomu nerozumiete alebo by ste tomu mali rozumieť lepšie.
Ako hlavný HR pracujem už dlho a moje metódy boli spočiatku dosť tradičné. V istom momente som si začal uvedomovať, že mne dostupné prístupy k formovaniu a zapájaniu ľudí už neprinášajú rovnaké výsledky, najmä keď je ťažké vyjadriť konečný výsledok jasnými číslami alebo kvalitatívnymi charakteristikami. V skutočnosti prestanú fungovať úplne. Narazil som na to, že pri či vnútorné učenie naši školitelia, ktorí boli zároveň manažérmi, viedli hodiny bez záujmu o konečný výsledok. Čo sa týka študentov, tam bolo všetko dosť smutné. Materiál je zložitý veľké množstvo malé časti, jedinečný softvér. Ľudia študovali formálne, napriek tomu, že chyby viedli k manželstvu a, samozrejme, k nižším platom.
Peňažné odmeny trénerom ako hlavný motivačný prostriedok nepriniesli výsledky. Skúšal som všelijaké nepeňažné spôsoby povzbudzovania, no nebolo možné radikálne zvrátiť priebeh.
Myslel som. Začal som si myslieť, že musí existovať ešte niečo iné, viac efektívnymi spôsobmi ovplyvniť správanie ľudí a potrebujem sa s tým vyrovnať.
2. fáza – Reflexia: séria aktivít, ktoré sú spojené s učením sa viac – pozorovanie, zber údajov, reflexia skúseností a existujúcich problémov.
Oveľa viac času som začal tráviť rozhovormi s ľuďmi, snažil som sa pochopiť, čo ich v živote motivuje, ako by mala byť formulovaná úloha a čo by sa malo stať, aby sa naozaj do niečoho zapojili. Pozrel som sa na organizáciu ako celok a začal som uvažovať o skutočných hodnotách, ktoré sú základom firemná kultúra a správanie, ktoré je vždy odrazom týchto hodnôt.
Veľa som pozoroval správanie a premýšľal som o tom, ako naši manažéri poskytujú spätnú väzbu a akú skutočnú hodnotu má práca každého jednotlivého zamestnanca a ako túto hodnotu komunikujeme so zamestnancom.
A samozrejme o tom, ako sa zamestnanec po informovaní o tejto hodnote cíti.
Fáza 3 – Konceptualizácia: fáza, v ktorej začínate vytvárať nápady, ktoré môžu vysvetliť, čo sa snažíte pochopiť.
Začal som premýšľať o všetkých konceptoch motivácie, od Herzberga po Desiho a Ryanovo sebaurčenie. Áno, samozrejme, vedel som o dizajne práce, integrite a dôležitosti, ale nedalo sa to zredukovať na koherentný a pre mňa zrozumiteľný model, ktorý by sa dal implementovať v konkrétnu situáciu. V určitom momente som narazil na video, ktoré na mňa veľmi zapôsobilo, pretože všetko, čo slávny vedec povedal vo svojej prednáške, bolo veľmi v súlade s úvahami o skutočnej konkrétnej skúsenosti, ktorou som bol zaneprázdnený. Možno to bol práve tento výkon posledná slamka, ktoré mi po páde pomohli hlboko pochopiť, akú úlohu zohráva úspech a uznanie ich zásluh pri motivácii ľudí. Bolo jasné, že s tým treba pracovať spoločná kultúra. Keďže takáto práca zahŕňa celý rad zložitých a vzájomne prepojených činností a trvá roky a určité výsledky boli potrebné práve teraz, identifikoval som najhorúcejšie miesta a načrtol som akčný plán.
Fáza 4 – Testovanie: fáza, v ktorej uvidíte, či ste skutočne dosiahli porozumenie a či vaše nápady fungujú v praxi.
Začal som testovať nový model na praxi. Išlo o simultánnu prácu s manažérmi na skvalitnení ich spätnej väzby, s koučmi som využil koučovací prístup a podstatnú časť svojho času a úsilia som venoval súboru podujatí na zmenu všeobecnej kultúry.
Začal som s nie veľmi rozsiahlymi, lokálnymi akciami, aby som mohol kedykoľvek upraviť svoje plány alebo konkrétne správanie. Čo sa týka konkrétnych výsledkov v tejto situácii, tie boli povzbudivé a situácia so zapojením ľudí do tréningu sa obrátila. Čo sa týka témy angažovanosti a motivácie, ako základ niektoré závery potvrdila prax, niečo nefungovalo tak, ako som si vopred naplánoval, a to sa opäť stalo základom pre novú reflexiu a uvedomenie.
Dostávame sa k fáze 1: Konkrétna skúsenosť: moment, keď si uvedomíte, že existuje niečo, čomu nerozumiete alebo by ste tomu mali rozumieť lepšie.
Celý cyklus začína odznova.
Takto funguje model Kolb a Fry. Dúfam, že tieto informácie boli pre vás užitočné a pomôžu vám v skutočnej práci.
Tento materiál (text aj obrázky) podlieha autorským právam. Akékoľvek dotlače vcelku alebo čiastočne len s aktívnym odkazom na materiál.
Učenie sa zo skúseností iných (práca s mentorom) – získavanie potrebné skúsenosti od skúsenejšieho kolegu alebo vedúceho v spoločná práca atď.
3. Pridelenie mentora každému rezervistovi spomedzi skúsenejších kolegov/vedúcich.
Problém, ktorý treba vyriešiť tejto fáze je vytvárať efektívny systém motivácia samotných mentorov vykonávať svoje funkcie
Možnosti:
– pravidelný mentorský bonus (mesačný/štvrťročný);
– odmeňovanie mentorov, ktorých rezervisti preukázali najlepšie skóreškolenie po ukončení rozvojového programu (alebo strednodobé hodnotenie).
V prípade potreby je užitočné uskutočniť interné školenie mentorov v zručnostiach na prenos skúseností a pomoc pri rozvoji záložníkov.
4. Monitorovanie efektívnosti výcviku záložníkov.
Pravidelné dočasné stretnutia medzi záložníkmi a ich mentormi so zamestnancami HR s cieľom posúdiť pokrok vo vývoji. Včasná úprava individuálneho plánu rozvoja rezervistu, ak je to potrebné.
Výsledok etapy: rozvoj požadovaných kompetencií záložníkov.
8. fáza. Vyhodnotenie výsledkov školenia záložníkov.
1. Uskutočnenie komplexného hodnotenia kvality výcviku záložníkov.
Pokyny na hodnotenie:
Hodnotenie výsledkov výroby - ako sa zmenila produktivita a výkonnosť záložníka na základe výsledkov školenia (zvýšila sa / klesla / zostala nezmenená);
Vyhodnotenie výsledkov pasáže všeobecný programškolenia a individuálne plány rozvoj - o koľko sa zlepšili odborné a manažérske kvality rezervistu v porovnaní s ukazovateľmi počiatočné hodnotenie(pri výbere);
Vyhodnotenie výsledkov dizajnérske práce- aké výsledky sa dosiahnu v dôsledku realizácie rozvojových projektov, určujúce príspevok rezervistu k dosiahnutiu výsledku.
Metódy hodnotenia:
Analýza produkčných výsledkov a úspechov záložníka;
Získanie spätnej väzby od mentora rezervistu;
Prehodnotenie rezervistu (pozri fázu 6, odsek „Hlavný výber“);
Analýza výsledkov projektových aktivít.
2. Zhrnutie výsledkov školiaceho programu pre záložníkov.
Na základe výsledkov hodnotenia kvality prípravy záložníkov sa rozhodne o:
Povzbudzovanie úspešných záložníkov, ktorí preukázali zvýšenie výkonnosti a zvýšenie úrovne rozvoja odborných a manažérskych kompetencií.
Vylúčenie z rezervy zamestnancov, ktorí preukázali pokles výkonnosti a/alebo nepokročilosť v rozvoji odborných a manažérskych kompetencií.
Výsledok etapy: Na obsadenie voľných manažérskych pozícií boli identifikovaní záložníci s vysokou úrovňou pripravenosti.
9. fáza. Plánovanie ďalšiu prácu s personálnou rezervou.
1. Ak sú v podniku otvorené cielené voľné miesta, zváženie kandidátov na nahradenie spomedzi úspešných rezervistov.
2. Plánovanie a organizácia adaptačných opatrení pre záložníka pri nástupe do novej funkcie.
Vypracovanie adaptačného plánu na novú pozíciu;
Pridelenie rezervistovi na obdobie adaptačnej / skúšobnej doby mentora z radov vyšších manažérov na poskytovanie potrebnej podpory.
3. Ak na konci školiaceho programu pre rezervistov nie sú žiadne voľné cielené pracovné miesta, plánovanie opatrení na udržanie perspektívnych zamestnancov v podniku.
Záložníci, ktorí úspešne absolvovali tréningový program a zdokonalili sa profesionálna úroveň, často „vyrastajú“ zo svojej súčasnej pozície. Táto skutočnosť a absencia kariérny postup môže vážne znížiť motiváciu zamestnancov a v extrémnych prípadoch spôsobiť, že opustia spoločnosť a budú hľadať viac sľubná práca. Na minimalizáciu tohto rizika je užitočné naplánovať program na udržanie rezervistov v organizácii.
Program môže zahŕňať nasledujúce spôsoby uchovávania (v závislosti od možností a personálnej politiky spoločnosti):
Rozšírenie funkčné povinnosti zamestnanec, rozšírenie oblasti jeho zodpovednosti a úrovne rozhodovania (ak je to možné, pridanie niektorých manažérskych funkcií, napríklad riadenie zodpovedného projektu);
Príplatok k platu;
Poskytovanie dodatočných sociálnych výhod;
Organizácia dočasných suplovania vedúceho (na dovolenku, služobné cesty, chorobu atď.);
Možnosť stať sa mentorom pre menej skúsených zamestnancov;
V každom prípade pri výbere retenčných metód je potrebné prihliadať aj na individuálne potreby zamestnanca (napr. pre niektorých zamestnancov je dôležitejšia materiálna zložka a pre niekoho príjem viac vysoký stav v spoločnosti a pod.)
Výsledok etapy: povýšenie vyškolených záložníkov na voľné cieľové pozície, zachovanie personálneho potenciálu podniku udržaním perspektívnych zamestnancov v personálnej rezerve.
2. Problémy tvorby personálnej zálohy
talent pool motivácia zamestnancov
Pri formovaní personálnej rezervy sú často problémové situácie. Najčastejšie sú to konflikty v kolektíve a nespokojnosť zamestnancov. Aby sa tomu predišlo, je potrebné vysvetliť podriadeným podstatu a ciele tvorby personálnej rezervy, popísať potenciálne benefity, načrtnúť perspektívy (treba to však robiť na základe reálna situácia bez vzbudzovania falošných nádejí).
Ďalším problémom, s ktorým sa možno stretnúť pri vytváraní talentového fondu, je neochota niektorých manažérov zúčastniť sa tento proces. Svoje rozhodnutie môžu zdôvodniť tým, že nemajú čas trénovať podriadených a ani samotní podriadení na to nemajú čas. V skutočnosti však manažér s najväčšou pravdepodobnosťou jednoducho nechce stratiť skúsených odborníkov. Keď totiž dostanú povýšenie, bude za nich musieť hľadať náhradu. S cieľom presvedčiť takýchto manažérov by im osoba zodpovedná za tvorbu personálnej rezervy mala vysvetliť, že zamestnanci s vysoký potenciál môžu jednoducho opustiť spoločnosť, ak nie sú povýšení.
Častý je aj nasledujúci problém: pri nástupe časti zamestnancov do personálnej zálohy môžu tí, ktorí v nej nie sú zaradení, na zálohárov nielen žiarliť, ale aj znižovať ich motiváciu. Manažéri by sa určite mali porozprávať s nespokojnými podriadenými, vysvetliť im, že šancu dostať sa do personálnej rezervy dostanú, ak budú pracovať efektívnejšie. Že nestačí byť v zálohe – treba tam vedieť zostať, dosahovať pozitívne výsledky v profesionálny vývoj. Podľa výsledkov pravidelného hodnotenia (raz alebo dvakrát ročne) môže byť zamestnanec vylúčený z personálnej rezervy a na jeho miesto môže byť vymenovaná iná osoba.
Pri práci s personálnou rezervou sa oplatí zvážiť nasledujúce odporúčania:
Vybudujte si databázu potenciálnych kandidátov do talentového fondu, pričom si všimnite všetky kompetencie a zručnosti, ktorými každý z nich disponuje, aby ste vždy rýchlo našli osobu vhodnú na voľné pracovné miesto. A túto databázu vždy aktualizujte.
UČENIE SA SKÚSENOSŤOU
UČENIE SA SKÚSENOSŤOU
(učenie prácou) Zvýšená produktivita vďaka nadobudnutým skúsenostiam s riadením procesov. Nezáleží na tom, či je táto skúsenosť majetkom konkrétneho výrobcu, národného priemyslu alebo sveta ako celku. Okrem prípadov, keď sa relevantné skúsenosti šíria po celom svete, učenie sa skúsenosťami poskytuje konkurenčnú výhodu existujúcim výrobcom, ktorí nevyhnutne skvelá skúsenosť v porovnaní s nováčikmi na trhu. Učenie sa zo skúseností je často charakterizované z hľadiska produktivity práce ako rastúca funkcia kumulatívneho celkového výstupu daného produktu. Možno to nie je pravda: ak sa počíta objem výroby dlhé obdobie je pochybné, že jeho rané štádium bolo relevantné pre tento problém. Najmä zručnosti sa pravdepodobne stratia, ak sa nepoužívajú.
ekonomika. Slovník. - M.: "INFRA-M", Vydavateľstvo "Ves Mir". J. Black. Všeobecné vydanie: doktor ekonómie Osadchaya I.M.. 2000 .
Ekonomický slovník. 2000 .
Pozrite si, čo je „UČENIE SA SKÚSENOSŤOU“ v iných slovníkoch:
Učenie prostredníctvom objavovania- Jedna z metód Jeana Piageta, ktorá vychádza z presvedčenia, že deti by sa z nej mali učiť vlastnú skúsenosť. Úlohou učiteľa je skôr než verbálna prezentácia faktov poskytnúť správne prostredie a materiály, ponechať deťom voľnosť… … Veľká psychologická encyklopédia
S rozvojom organizačných základov psychoterapeutickej starostlivosti je čoraz dôležitejší rozvoj základných princípov a metód výcviku a zdokonaľovacieho výcviku v oblasti psychoterapie. Najdôležitejšia úloha je stvorenie a ... ... Psychoterapeutická encyklopédia
Pod „mainstreamovým vzdelávaním“ sa rozumie začlenenie študentov s špeciálne potreby do bežných tried alebo programov „hlavných“. učenie. Takáto príprava zahŕňa začlenenie detí s rôznym postihnutím do nešpecializovaných ... ... Psychologická encyklopédia
O. p. prevzal rôzne formy v závislosti od nomenklatúry odborov, ktorá sa v rámci psychológie časom vyvíja. V raných fázach vývoja psychológie, keď špecializované disciplíny ešte neboli také diferencované, formálne ... ... Psychologická encyklopédia
TRÉNING HYPNÓZY- En.: Teaching hypnosis Pri vyučovaní hypnózy stojíme vždy pred voľbou: dosiahnuť jasnosť na úkor zjednodušenia, alebo ísť do detailov, stratiť zo zreteľa celok (Zeig, 1980). Ale hypnóza dáva svoje špeciálne problémy, pretože sa viac zameriava na ... ... Nová hypnóza: Slovník, princípy a metóda. Úvod do Ericksonovej hypnoterapie
VZDELÁVACIE PRÍPRAVY
VZDELÁVACIE PRÍPRAVY- školenie, na ktorom sa dosiahne organický. vzťah medzi získavaním vedomostí, zručností a skúseností žiakmi tvorivá činnosť a formovanie emocionálne hodnotného postoja k svetu, k sebe navzájom, k naučenému textu. materiál....... Ruská pedagogická encyklopédia
PROGRAMOVANÉ UČENIE- školenie podľa vopred pripraveného programu, ktorý zabezpečuje činnosť študentov aj učiteľa (alebo učebného stroja, ktorý ho nahrádza). bol navrhnutý v 50. rokoch 20. storočia. 20 in Amer od psychológa BF Skinnera na zlepšenie efektívnosti ... ... Ruská pedagogická encyklopédia
Školáčka uvádza príklad novej slovnej zásoby. Learning through learning (nemecky Lernen durch Lehren) je vyučovacia metodológia, ktorú vyvinul a prvýkrát uviedol do praxe profesor na Univerzite Eichstätt ... Wikipedia
"Vojenský tréning"- VOJENSKÝ VÝCVIK, noviny, organ Centrum. a Mosk. rady Osoaviakhima. Vyrábané od mája 1927 (do februára 1942 pod názvom Na stráž). Počas vojnových rokov - vyd. A. S. SOLODIMOV Noviny vysvetlili potrebu posilniť bojovú silu socialistu. bože wa… skvelé Vlastenecká vojna 1941-1945: encyklopédia
knihy
- Deep Learning (Color), Bengio Joshua, Goodfellow Jan, Courville Aaron. Základy aplikovaná matematika a strojové učenie Pravdepodobnosť a teória informácií Odhad maximálnej pravdepodobnosti Moderné prístupy do hlbokých sietíRegularizácia v hlbokých…
- Hlboké učenie (farebné ilustrácie), Goodfellow J. Hlboké učenie je typ strojového učenia, ktorý počítačom umožňuje učiť sa zo skúseností a chápať svet z hľadiska hierarchie pojmov. Ako počítač získava poznatky z...
