बिना सिद्धांत के पश्चिमी सोच का पालन करना
वास्तविकताओं को ध्यान में रखते हुए, बिना कोई सवाल उठाए
आधुनिकीकरण के तत्व समाज में प्रभावी हैं,
अन्य ऐतिहासिक परिस्थितियों में विकसित, वंचित
चीजों को निष्पक्ष रूप से देखने की क्षमता।
सेजी सुकुमी

1. जापान में प्रबंधन

परिचय

जापान में प्रबंधन, किसी भी अन्य देश की तरह, इसकी ऐतिहासिक, विशिष्टताओं, संस्कृति और सामाजिक मनोविज्ञान को दर्शाता है। इसका सीधा संबंध देश की सामाजिक-आर्थिक संरचना से है। जापानी प्रबंधन के तरीके मूल रूप से यूरोपीय और अमेरिकी लोगों से अलग हैं। इसका मतलब यह नहीं है कि जापानी अधिक प्रभावी ढंग से शासन करते हैं। इसके बजाय, यह कहा जा सकता है कि जापानी और यूरोपीय प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत अलग-अलग विमानों पर हैं, जिनमें बहुत कम चौराहे हैं।

जापानी प्रबंधन सामूहिकता पर आधारित है। वह व्यक्तित्व पर प्रभाव के सभी नैतिक और मनोवैज्ञानिक लीवर का उपयोग करता है। सबसे पहले, टीम के लिए कर्तव्य की भावना, जो जापानी मानसिकता में लगभग शर्म की भावना के समान है। यह देखते हुए कि कर प्रणाली जनसंख्या की आय और भौतिक स्थिति को अपने प्रगतिशील राजकोषीय तंत्र के साथ औसत करने के लिए काम करती है, समाज में कल्याण के मामले में न्यूनतम स्तरीकरण होता है, और इससे सामूहिकता की भावना का यथासंभव कुशलता से उपयोग करना संभव हो जाता है। .

जापानी प्रबंधन पद्धति और अधिकांश यूरोपीय और अमेरिकी देशों में उपयोग की जाने वाली विधियों में क्या अंतर है? सबसे पहले, इसका फोकस: जापान में प्रबंधन का मुख्य विषय श्रम संसाधन हैं। जापानी प्रबंधक का लक्ष्य मुख्य रूप से श्रम उत्पादकता में वृद्धि करके उद्यम की दक्षता में वृद्धि करना है। इस बीच, यूरोपीय और अमेरिकी प्रबंधन में, मुख्य लक्ष्य लाभ को अधिकतम करना है, अर्थात कम से कम प्रयास के साथ सबसे बड़ा लाभ प्राप्त करना है।

जापानी प्रबंधन विशेषज्ञ हिदेरी योशिहारा के अनुसार, छह हैं विशेषणिक विशेषताएंजापानी प्रबंधन।

1. नौकरी की सुरक्षा और भरोसे का माहौल बनाना। इस तरह की गारंटी से कार्यबल में स्थिरता आती है और कर्मचारियों का कारोबार कम होता है। स्थिरता श्रमिकों और कर्मचारियों के लिए एक प्रोत्साहन के रूप में कार्य करती है, यह कॉर्पोरेट समुदाय की भावना को मजबूत करती है, प्रबंधन के साथ सामान्य कर्मचारियों के संबंध में सामंजस्य स्थापित करती है। छंटनी के दमनकारी खतरे से मुक्त और कार्यक्षेत्र में आगे बढ़ने के वास्तविक अवसर के साथ, श्रमिकों को कंपनी के साथ समुदाय की अपनी भावना को मजबूत करने के लिए प्रेरित किया जाता है। स्थिरता एक ओर प्रबंधकीय संसाधनों को मात्रात्मक रूप से बढ़ाना संभव बनाती है, और दूसरी ओर अनुशासन बनाए रखने से अधिक महत्वपूर्ण लक्ष्यों की ओर अपने वेक्टर को सचेत रूप से निर्देशित करना संभव बनाती है। जापान में नौकरी की सुरक्षा आजीवन रोजगार प्रणाली द्वारा प्रदान की जाती है, एक ऐसी घटना जो यूरोपीय सोच के लिए अद्वितीय और काफी हद तक समझ से बाहर है।
2. प्रचार और कॉर्पोरेट मूल्य। जब प्रबंधन के सभी स्तर और कर्मचारी फर्म की नीतियों और गतिविधियों के बारे में जानकारी का एक साझा आधार साझा करना शुरू करते हैं, तो भागीदारी और साझा जिम्मेदारी का माहौल विकसित होता है, जो संचार में सुधार करता है और उत्पादकता बढ़ाता है। इस संबंध में, बैठकें और सम्मेलन जिनमें इंजीनियर और प्रशासनिक कर्मचारी भाग लेते हैं, महत्वपूर्ण परिणाम देते हैं। जापानी प्रबंधन प्रणाली कंपनी के सभी कर्मचारियों के लिए कॉर्पोरेट मूल्यों की एक सामान्य समझ बनाने की भी कोशिश करती है, जैसे गुणवत्ता सेवा की प्राथमिकता, श्रमिकों और प्रशासन के बीच सहयोग, विभागों के बीच सहयोग और बातचीत। प्रबंधन सभी स्तरों पर कॉर्पोरेट मूल्यों को लगातार विकसित करने और बनाए रखने का प्रयास करता है।
3. सूचना आधारित प्रबंधन। उत्पादन की आर्थिक दक्षता, उत्पादन की गुणवत्ता विशेषताओं और उत्पादों की गुणवत्ता विशेषताओं में सुधार के लिए डेटा का संग्रह और उनका व्यवस्थित उपयोग विशेष महत्व का है। प्रबंधक मासिक रूप से राजस्व लाइनों, आउटपुट, गुणवत्ता और सकल प्राप्तियों की समीक्षा करते हैं कि क्या संख्या ट्रैक पर है और समस्याओं को जल्दी देखने के लिए।
4. गुणवत्ता उन्मुख प्रबंधन। जापानी उद्यमों में कंपनियों के अध्यक्ष अक्सर गुणवत्ता नियंत्रण की आवश्यकता के बारे में बात करते हैं। उत्पादन प्रक्रिया का प्रबंधन करते समय मुख्य चिंता का विषय- सटीक गुणवत्ता डेटा प्राप्त करना। प्रबंधक का व्यक्तिगत गौरव गुणवत्ता नियंत्रण प्रयासों के समेकन में निहित है, और परिणामस्वरूप, उच्चतम गुणवत्ता के साथ उसे सौंपे गए उत्पादन स्थल के काम में।
5. उत्पादन में प्रबंधन की निरंतर उपस्थिति। कठिनाइयों का सामना करने और समस्याओं को हल करने में मदद करने के लिए, जापानी अक्सर प्रबंधन कर्मियों को सीधे उत्पादन परिसर में रखते हैं। जैसे ही प्रत्येक समस्या हल हो जाती है, छोटे नवाचार पेश किए जाते हैं, जिसके परिणामस्वरूप अतिरिक्त नवाचारों का संचय होता है। जापान में, अतिरिक्त नवाचार को बढ़ावा देने के लिए नवीन प्रस्तावों और गुणवत्ता मंडलियों की प्रणाली का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है।
6. स्वच्छता और व्यवस्था बनाए रखना। महत्वपूर्ण कारकों में से एक उच्च गुणवत्ताजापानी सामान उत्पादन में स्वच्छता और व्यवस्था है। प्रबंधक ऐसी प्रक्रिया स्थापित करते हैं जो उत्पादकता और कार्य की गुणवत्ता बढ़ाने में योगदान दे।

सामान्यतया जापानी प्रबंधनसुधार पर केंद्रित है मानव संबंध: निरंतरता, सामूहिकता, श्रमिकों और कर्मचारियों के उच्च नैतिक गुण, रोजगार की स्थिरता और श्रमिकों और प्रबंधकों के बीच एक निगम में संबंधों का सामंजस्य।

जापानी प्रबंधन सिद्धांत

हम लोगों और पृथ्वी से प्यार करते हैं।
कंपनी का नारा "सान्यो इलेक्ट्रिक"

युद्ध के बाद की तबाही की स्थितियों में जापान में आधुनिक प्रबंधन विधियों का विकास हुआ है, जिसने नेताओं को सामाजिक, राजनीतिक और आर्थिक जीवन. अमेरिकी व्यवसाय प्रशासन के प्रभाव में, भविष्य के जापानी प्रबंधक अमेरिकी विचारधारा और व्यवसाय प्रबंधन विधियों से परिचित हो गए। इस अवधि के दौरान जापानी व्यापारिक नेताओं ने अपनी गतिविधियों के परिणामों के लिए सामाजिक जिम्मेदारी को समझना शुरू किया। इसका मतलब यह नहीं है कि 1945 से पहले जापान में कुशल उत्पादन प्रबंधन प्रणाली नहीं थी। 5 मई, 1932 की शुरुआत में, मत्सुशिता डेन्की के संस्थापक के. मत्सुशिता, जिन्हें जापान में "प्रबंधन का सर्वशक्तिमान जादूगर" और "प्रबंधन के पंथ का संस्थापक" कहा जाता है, ने लगभग दो लोगों को एक उग्र भाषण दिया। उसके सौ कर्मचारी। यह इस दिन था कि उन्होंने निर्माता के उद्देश्य को महसूस किया: "निर्माता की भूमिका गरीबी को दूर करना है।"

जापानी उद्यमों के नेता, अमेरिकी प्रबंधन के सिद्धांतों और विधियों के साथ पारंपरिक प्रबंधन विधियों के अनुप्रयोग का संयोजन, निष्कर्षण उपयोगी सबकअभ्यास द्वारा परीक्षण सिद्धांत ने विकास का एक नया जापानी तरीका खोजने की कोशिश की।

नतीजतन, मुख्य विशेषताएं जापानी प्रणालीप्रबंधन कई अवधारणाओं को परिभाषित करता है जो गायब हैं अमेरिकी मॉडल. इनमें से सबसे महत्वपूर्ण हैं आजीवन रोजगार प्रणाली और प्रक्रिया सामूहिक स्वीकृतिसमाधान।

जापानी समाज सजातीय है और सामूहिकता की भावना से ओतप्रोत है। जापानी हमेशा समूहों के संदर्भ में सोचते हैं। एक व्यक्ति स्वयं को, सबसे पहले, समूह के सदस्य के रूप में, और उसके व्यक्तित्व के बारे में जानता है - पूरे के एक हिस्से की विशिष्टता के रूप में। ई. मेयो के अनुसार, जापानी प्रबंधन का मार्गदर्शक सिद्धांत यह है कि कार्य एक समूह गतिविधि है। जापान के साथ-साथ अन्य देशों के लिए तेजी से बदलते सामाजिक मनोविज्ञान और नैतिक मूल्यों के संदर्भ में किस मानवीय लक्षण पर भरोसा किया जा सकता है, इसका सवाल अभी भी खुला है। कई शोधकर्ताओं का मानना ​​है कि यहां तक ​​कि सबसे अधिक प्रतीत होता है आधुनिक विशेषताएंसोच और भावना व्यक्तित्व और सामुदायिक समूहपिछले युगों के उत्पाद हैं और समाज के विकास के दौरान गायब हो जाएंगे। साथ ही, पारंपरिक दृष्टिकोणों के आधार पर राष्ट्रीय आध्यात्मिक मूल्यों और अवधारणाओं के समर्थन में आवाजें अधिक स्पष्ट रूप से सुनी जाती हैं, जो कि सबसे प्रमुख उद्यमियों में से एक, एस होंडा द्वारा निम्नलिखित कथन में स्पष्ट रूप से प्रदर्शित की जाती है:

"वह जो किसी संगठन का प्रमुख है, उसे सबसे पहले अपने प्रबंधन को व्यापक रूप से उचित ठहराना चाहिए। इसका मतलब यह है कि उसे अपने संगठन के लक्ष्यों को पूरी तरह से समझना चाहिए, नीति को सही ठहराना चाहिए और निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने की योजना इस तरह से बनाना चाहिए कि उसके अधीनस्थ आत्म-सम्मान के साथ काम करें और काम से संतुष्टि प्राप्त करें। सोचने का एक तरीका विकसित करने के लिए जो अधीनस्थों को किसी भी स्थिति में अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रेरित करेगा, नेता के पास सैद्धांतिक रूप से मजबूत और व्यावहारिक रूप से लागू अवधारणा होनी चाहिए।

जापानी प्रबंधन की एक अन्य महत्वपूर्ण विशेषता निरंतर सीखने की अवधारणा है। जापानियों का मानना ​​है कि निरंतर सीखने से कौशल में निरंतर सुधार होता है। प्रत्येक व्यक्ति निरंतर सीखने के माध्यम से अपने काम के प्रदर्शन में काफी सुधार कर सकता है। इससे आत्म-विकास होता है। परिणाम प्राप्त करना जो लाता है नैतिक संतुष्टि, एक व्यक्ति आत्म-साक्षात्कार के रास्ते पर लक्ष्य के करीब पहुंच रहा है। दूसरी ओर, प्रशिक्षण का उद्देश्य अधिक जिम्मेदार कार्य और कैरियर में उन्नति के लिए तैयार करना है। लेकिन, प्रबंधन के लिए पश्चिमी दृष्टिकोण के विपरीत, जापानी बिना किसी भौतिक लाभ की अपेक्षा के महारत के कर्तव्य पर जोर देते हैं। उनका दृढ़ विश्वास है कि महारत ही व्यक्ति को बहुत संतुष्टि दे सकती है।

जापानी नए विचारों के प्रति ग्रहणशील हैं। वे दूसरों की गलतियों से सीखना और दूसरों के अनुभव से लाभ उठाना पसंद करते हैं। वे ध्यान से देखते हैं कि दुनिया में क्या हो रहा है और व्यवस्थित रूप से विदेशों से जानकारी का अध्ययन करते हैं, उधार लेते हैं और जल्दी से नए को आत्मसात करते हैं तकनीकी तरीकेऔर प्रक्रियाएं। जापानी श्रमिक वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति की नवीनताओं की शुरूआत का विरोध नहीं करते हैं। नवाचार आर्थिक विकास का आधार है, और जापानी इसके लिए ईमानदारी से प्रतिबद्ध हैं।

1947 में, एक उद्यमी, पैनासोनिक के संस्थापकों में से एक, आई. मत्सुशिता ने स्थापना की रचनात्मक प्रयोगशालानई खोज करने के लिए डोइकाई प्रबंधन निर्णय. इस प्रयोगशाला के पहले कार्यों में से एक में, श्री मात्सुशिता नोट करते हैं: "हर कंपनी, उसके आकार की परवाह किए बिना, लाभ-आधारित लक्ष्य होने चाहिए जो उसके अस्तित्व को सही ठहराते हैं। इस दुनिया में उसकी अपनी कॉलिंग होनी चाहिए। यदि प्रबंधक को इस मिशन की समझ है, तो वह कर्मचारियों की चेतना में लाने के लिए बाध्य है कि कंपनी क्या हासिल करना चाहती है, इसके आदर्शों को इंगित करें। और अगर उसके अधीनस्थों को पता चलता है कि वे न केवल अपनी दैनिक रोटी के लिए काम करते हैं, तो उन्हें और अधिक मेहनत करने के लिए प्रोत्साहन मिलता है। संयुक्त कार्यएक सामान्य लक्ष्य को प्राप्त करने के नाम पर ”।

इस प्रकार, आधुनिक जापानी प्रबंधन ने एक खुली भावना हासिल कर ली है जिसने तकनीकी विकास को जीवन द्वारा सामने रखी गई समस्याओं के समाधान के अधीन करना संभव बना दिया है। सरकार की जापानी प्रणाली को आयातित विचारों के संश्लेषण के रूप में देखा जा सकता है सांस्कृतिक परम्पराएँ. इसलिए, जापान में आधुनिक प्रबंधन विचार की प्रकृति को समझने के लिए, इस देश की पारंपरिक संस्कृति की कुछ विशेषताओं को छूना आवश्यक है।

2. संगठन में व्यवहार

जैसा कि उल्लेख किया गया है, जापानी प्रबंधन प्रणाली का गठन आज तक राष्ट्रीय परंपराओं और उन्नत प्रबंधन अनुभव के जैविक संलयन के रूप में किया गया है। राष्ट्रीय परंपराओं के लिए, उनके विशिष्ठ विशेषतायह है कि जापानी लिखित नियमों का पालन नहीं करना पसंद करते हैं। उनकी भाषा, लेखन की चित्रलिपि प्रकृति के कारण, यूरोपीय भाषाओं की विशेषता वाली परिभाषाओं की स्पष्ट असंदिग्धता की विशेषता नहीं है। जापानी खुद लिखते हैं "... पारंपरिक जापानी समाज में, नैतिकता का कोई सामान्य कोड नहीं था, साथ ही स्पष्ट, धार्मिक नुस्खे भी थे। पाप के बारे में विचारों की स्पष्ट व्यवस्था भी नहीं थी..." (एम. योशिनो)।

राष्ट्रीय संस्कृतियों की परंपराओं के संबंध में समूहों में संबंधों के प्रकारों का चीये नाकाने ने शानदार अध्ययन किया है। उन्होंने सामाजिक समूहों की आंतरिक संरचना के विश्लेषण की अवधारणा के मुख्य प्रावधानों को सामने रखा, लोगों के बीच स्थापित संबंधों के प्रकारों को दो में विभाजित किया: क्षैतिज, सामान्य विशेषताओं वाले व्यक्तियों के एक समूह के रूप में (उदाहरण के लिए, एक ही पेशे के लोग) और ऊर्ध्वाधर, जिसमें विभिन्न विशेषताओं वाले व्यक्ति एक निश्चित द्वारा जुड़े हुए हैं सामाजिक संबंध(जैसे परिवार, कबीला, क्लब)। यह दूसरा, "ऊर्ध्वाधर" प्रकार का संबंध है जो जापानी समाज के "चेहरे" की विशेषता और परिभाषित करता है।

एक जापानी जिस समूह से संबंधित है, वह उसके लिए उतना ही महत्वपूर्ण है जितना कि उसका परिवार। एक जापानी फर्म में सिर पिता जैसा दिखता है। परिवार के सदस्य अनायास सहयोग करते हैं। अनौपचारिक माहौल है। आंतरिक संघर्षन्यूनतम, मैत्रीपूर्ण संबंध समूहों में राज करते हैं। जापान में, कंपनी को एक जैविक संपूर्ण, एक जीवित जीव, एक आत्मा के साथ संपन्न माना जाता है। सिर बदल सकता है, लेकिन फर्म बनी रहती है। एक फर्म को दीर्घकालिक संगठन माना जाता है क्योंकि यह आजीवन रोजगार की गारंटी देता है।

सूत्र "उद्यम लोग हैं" नियोक्ताओं का एक ईमानदार विश्वास है। जापानी प्रबंधक अपने कर्मचारियों में न केवल तकनीकी कौशल, बल्कि नैतिक मूल्य भी पैदा करते हैं।

रिंगी की समूह निर्णय लेने की प्रणाली को "मानव क्षमता" की अवधारणा के उत्पाद के रूप में माना जा सकता है। उनके अनुसार, निर्णय लेने की जिम्मेदारी व्यक्तिगत नहीं है। पीछे फेसलापूरा समूह जिम्मेदार है। यह माना जाता है कि किसी एक व्यक्ति को अकेले निर्णय लेने का अधिकार नहीं है। रिंगी प्रणाली का सार यह है कि निर्णय सर्वसम्मति से किए जाने चाहिए। सिस्टम को निर्णय लेने के लिए सभी की आवश्यकता होती है। यदि कोई विरोध करता है, तो प्रस्ताव उसके सर्जक को वापस कर दिया जाता है। यह दृष्टिकोण अभी भी संरक्षित है, हालांकि रिंगी प्रणाली के प्रक्रियात्मक भाग में बदलाव आया है। प्रत्येक प्रस्ताव पर अनौपचारिक समूहों में चर्चा की जाती है। निर्णय अनौपचारिक चर्चा के बिना औपचारिक चर्चा के लिए प्रस्तुत नहीं किया जाता है।

यहां बताया गया है कि रिचर्ड हॉलोरन समूह निर्णय लेने की प्रक्रिया का वर्णन कैसे करते हैं:

"औपचारिक चर्चा की प्रक्रिया में, समूह का प्रत्येक सदस्य इस मामले पर अपने विचारों का एक छोटा सा हिस्सा व्यक्त करता है, लेकिन कभी भी एक पूर्ण आश्वस्त भाषण के साथ सामने नहीं आता है। जापानी, जिनके पास बेहद संवेदनशील अहंकार है, वे अल्पमत में होने की स्थिति में नहीं आना चाहते हैं, या इससे भी बदतर, असहमति राय. वे अपने कठोर भाषण से किसी सहकर्मी को गलती से ठेस पहुँचाने से भी डरते हैं, जो उनके साथियों की राय का खंडन कर सकता है। जब नेता को विश्वास होता है कि हर कोई मूल रूप से न्यूनतम समाधान पर सहमत होता है, तो वह समूह की राय को सारांशित करता है, पूछता है कि क्या हर कोई सहमत है, और अनुमोदन के लिए कमरे के चारों ओर देखता है।"

यह स्पष्ट रूप से समझा जाना चाहिए कि जापानी पद्धति में पूर्ण एकमत होना चाहिए। यह बहुमत का फैसला नहीं है। जापानी बहुसंख्यकों के अत्याचार से घृणा करते हैं। यदि पूर्ण एकमत नहीं है, तो कोई निर्णय नहीं किया जाता है। यदि एक छोटे से अल्पसंख्यक की राय से निर्णय का विरोध किया जाता है, तो उसे बाकी के विचारों का सम्मान करने के लिए राजी किया जाता है। इस समझौता स्थिति को बाद में पुरस्कृत किया जाएगा। एक जापानी के लिए किसी वरिष्ठ और वरिष्ठ पर खुले तौर पर आपत्ति करना असभ्य माना जाता है: असहमति को बहुत ही कूटनीतिक रूप से व्यक्त किया जाना चाहिए।

जापानी अनिश्चितता, अस्पष्टता, संगठनात्मक जीवन में अपूर्णता, साथ ही कई अन्य चीजों की अनुमति देते हैं जो वास्तव में मौजूद हैं। इसके अलावा, जापानी बहुत अधिक अन्योन्याश्रित महसूस करते हैं। इसलिए, वे लोगों को बेहतर बनाने और एक दूसरे के साथ प्रभावी ढंग से काम करने की क्षमता को शिक्षित करने के उद्देश्य से निरंतर प्रयास करने के लिए तैयार हैं।

व्यवहार के पारंपरिक "एक्स" और "वाई" मॉडल के विपरीत, जापानियों ने "मानव क्षमता" मॉडल को विकसित और सफलतापूर्वक लागू किया है, जिसके अनुसार इस विचार को सामने लाया जाता है कि लोगों को उनके उपयोग और विकास के अवसर की आवश्यकता है। क्षमताओं, इससे संतुष्टि प्राप्त करना। "मानव क्षमता" की अवधारणा एक काम के माहौल की वकालत करती है जिसमें कर्मचारी की क्षमताओं को विकसित करने के लिए प्रोत्साहित किया जाता है, और आत्म-प्रबंधन और आत्म-नियंत्रण की इच्छा भी उत्तेजित होती है।

यहाँ प्रबंधन शोधकर्ता इशिकावा कोरू जापानी मध्य प्रबंधकों को सलाह देते हैं:

1. एक कर्मचारी के लिए कंपनी की आवश्यकता त्वरित प्रतिक्रिया, सरलता, पहल जैसे गुणों से निर्धारित होती है।
2. जो अधीनस्थों का प्रबंधन करता है वह केवल आधा नेता है। एक कुशल नेता को कोई ऐसा व्यक्ति कहा जा सकता है जो प्रबंधन करने में सक्षम हो और उच्च पद पर हो।
3. अधीनस्थों का सशक्तिकरण उत्तेजित करता है व्यापक विकासउनकी क्षमताओं और उन्हें सक्रिय करता है रचनात्मक संभावनाएं. नेता अपने अधीनस्थों का शिक्षक होता है। उसे उनके साथ कार्यस्थल में सीधे ज्ञान और अनुभव साझा करना चाहिए। प्रशिक्षण कर्मियों के तरीकों में से एक है अधीनस्थों को आवश्यक अधिकार देना, उन्हें अपने विवेक पर मुद्दों को हल करने की अनुमति देना, लेकिन आवश्यकताओं के अनुपालन के अधीन समग्र रणनीतिफर्म।
4. काम के परिणामों के लिए उच्च प्रबंधन की प्रतिक्रिया की लगातार निगरानी करने का प्रयास न करें।
5. मध्य प्रबंधक और उनके अधीनस्थ अपने काम के परिणामों के बारे में जानकारी की सटीकता के लिए जिम्मेदार हैं।
6. मध्य प्रबंधन गुणवत्ता मंडलों की गतिविधियों के लिए जिम्मेदार है।
7. अन्य विभागों के साथ सहयोग और संचार - यह कार्य द्वारा प्रबंधन है।
8. भविष्य की ओर उन्मुखीकरण कंपनी की सफलता की कुंजी है। कंपनी के प्रमुख को 10 साल आगे, शीर्ष प्रबंधक - 5 साल, विभाग प्रमुख - 3 साल के लिए अपने काम में निर्देशित किया जाना चाहिए।

जापान में प्रबंधन की शक्ति को कानूनी माना जाता है और इसलिए इसे आसानी से स्वीकार और सम्मानित किया जाता है। श्रमिकों को लगता है कि उनके प्रबंधक अधिक शिक्षित और सक्षम हैं। प्रबंधकों के पास अत्यधिक विशेषाधिकार नहीं होते हैं, जिससे ईर्ष्या हो सकती है। उनके वेतन और अन्य पुरस्कारों को उनकी योग्यता के संबंध में मामूली माना जाता है। और प्रभावी प्रबंधन स्वयं श्रमिकों की समृद्धि के लिए एक आवश्यक शर्त है।

इस प्रकार, जापान में, एक संगठन में व्यवहार की अपनी विशेषताएं होती हैं, अर्थात्:

• व्यवहार फर्म की संरचना में ऊर्ध्वाधर संबंध से निर्धारित होता है, जो इसके सदस्यों की विश्वसनीयता और संतुष्टि में योगदान देता है;
• कॉर्पोरेट भावना का रणनीतिक फोकस हितों और परिणामों के सामंजस्य की ओर ले जाता है;
• समूह निर्णय लेने की प्रणाली उद्यम के लक्ष्यों और उद्देश्यों को प्राप्त करने में प्रत्येक कर्मचारी की क्षमता के उपयोग को प्रोत्साहित करती है।

3. नियंत्रण प्रणाली

प्रबंधन नियंत्रण में फीडबैक के आधार पर योजना बनाना शामिल है। जापानी नियंत्रण प्रणाली के एक स्पष्ट विचार के लिए, विचार करें कि इसे मत्सुशिता फर्म में कैसे व्यवस्थित किया जाता है। कंपनी के संगठन का आधार शाखाओं की प्रणाली है। शाखाओं में नियोजन शाखाओं की आंतरिक पूंजी और मासिक लेखा रिपोर्ट के लिए एक योजना तैयार करने का प्रावधान करता है। उसी समय, प्रत्येक विभाग अपनी योजना विकसित करता है। उनके आधार पर विकसित समग्र योजनापूरी कंपनी। सामान्य शब्दों में, नियोजन विधि निम्नलिखित चरणों के लिए प्रदान करती है: कंपनी की रणनीति की घोषणा, शाखाओं में नियोजन पर निर्देशों का विकास, शाखाओं में नियोजन नीति का निर्धारण, योजना तैयार करना और विभाग और शाखा के लिए बजट का मसौदा तैयार करना।

अंतिम चरण शाखा को मसौदा योजना प्रस्तुत करना है। इस अनुमान को "शाही मुहर वाला दस्तावेज़" कहा जाता है। इस स्थानांतरण का समारोह विशुद्ध रूप से है जापानी विशेषता, क्योंकि "शाही मुहर वाले दस्तावेज़" को कंपनी के अध्यक्ष और शाखा प्रबंधक के बीच एक अनुबंध के रूप में देखा जाता है। प्रत्येक प्रबंधक केवल इस योजना के बिंदुओं के निष्पादन के लिए जिम्मेदार है। योजना को लागू करने की विधि का चुनाव शाखा प्रबंधक पर छोड़ दिया गया है। जाहिर है, प्रबंधन के लिए इस दृष्टिकोण के लिए प्रबंधक की आवश्यकता होती है उच्च भावनाजिम्मेदारी और आत्म-नियंत्रण। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि निर्धारित कार्यों की पूर्ति पर प्रबंधकीय नियंत्रण कुछ निर्देशों को अपनाने के द्वारा नहीं किया जाता है, जैसा कि पारंपरिक प्रबंधन में प्रथागत है, लेकिन सहायता प्रदान करके और पहचान कर कमजोर कड़ियाँउत्पादन प्रक्रिया में। इस प्रकार, वे शब्द नियंत्रण को "पहचान-सजा" मॉडल के साथ नहीं, बल्कि "चेक-सहायता" के साथ जोड़ते हैं।

आत्मनिष्ठता के साथ खुद को लुभाने के लिए, जापानी प्रबंधक, जहां संभव हो, उपयोग करें सांख्यकी पद्धतियाँ. जापानी संख्या में विश्वास करते हैं। वे व्यवसाय के सभी पहलुओं को मापने की कोशिश करते हैं। और वे इसे अपनी अंतर्निहित परिश्रम और त्रुटिहीनता के साथ करते हैं।

अनुशासन बनाए रखने और गुणवत्ता में सुधार करने के लिए, जापानी प्रबंधन दंड से अधिक पुरस्कारों पर निर्भर करता है। यह पुरस्कार सहायक सुझावों, दुर्घटना में लोगों की जान बचाने, प्रशिक्षण पाठ्यक्रमों में उत्कृष्ट परिणामों के लिए, कर्तव्यों के उत्कृष्ट प्रदर्शन के लिए और "अपने सहयोगियों के लिए एक मॉडल के रूप में काम करने के लिए समर्पण" के लिए दिया जाता है। ये पुरस्कार अलग-अलग हो सकते हैं: प्रमाण पत्र, उपहार या पैसा, अतिरिक्त छुट्टी। सजा में फटकार, जुर्माना और बर्खास्तगी शामिल हैं। चोरी, रिश्वतखोरी, क्रूरता, बड़ों के निर्देशों की जानबूझकर अवज्ञा के मामले में उत्तरार्द्ध की अनुमति है। उत्तेजना के अलावा, जापानी सक्रिय रूप से कॉर्पोरेट नारे और सिद्धांतों की घोषणा करने की प्रथा का उपयोग करते हैं। उदाहरण के लिए, हिताची ने अपने कॉर्पोरेट घोषणापत्र में तीन सिद्धांतों को सामने रखा: ईमानदारी, आशावाद की भावना और परम सद्भाव।

इस प्रकार, जापानी नियंत्रण प्रणाली को मानवीय के रूप में वर्णित किया जा सकता है, जो दंड पर इनाम के प्रभाव के प्रसार के लिए प्रयास कर रहा है।

4. मानव संसाधन प्रबंधन

राज्य का उदय लोगों में है
और राज्य का पतन लोगों में है।
प्राचीन ज्ञान

जापानी प्रबंधन प्रणाली में विशिष्ट पहलुओं में से एक कार्मिक प्रबंधन है। निगम अपने कर्मचारियों को इस तरह से प्रबंधित करने का प्रयास करते हैं कि बाद वाले यथासंभव कुशलता से काम करें। इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए, जापानी निगम अमेरिकी कार्मिक प्रबंधन तकनीकों का उपयोग करते हैं: प्रभावी वेतन प्रणाली, कार्य और नौकरियों के संगठन का विश्लेषण, और कर्मचारी मूल्यांकन। हालांकि, वे से अलग हैं अमेरिकी सिस्टमअपनी कंपनियों के प्रति कर्मचारियों की वफादारी पर उनकी प्रेरणा पर बहुत जोर देते हैं, मनोबल को मजबूत करने और उपलब्धि में योगदान करते हैं उच्च दक्षताश्रम।

एक जापानी कर्मचारी, अपने काम की शुरुआत से ही, पूरी तरह से उस निगम के साथ अपनी पहचान रखता है जिसने उसे काम पर रखा था। साथ ही, प्रबंधन प्रणाली इस पहचान को मजबूत करने का प्रयास करती है, इसे कंपनी के हितों का त्याग करने के बिंदु पर लाती है। वरिष्ठ अधिकारी और सामान्य कलाकार दोनों ही खुद को निगम का प्रतिनिधि मानते हैं। जापान में, प्रत्येक कर्मचारी आश्वस्त है कि वह कंपनी के लिए एक महत्वपूर्ण और आवश्यक व्यक्ति है - यह कंपनी के साथ पहचान की अभिव्यक्तियों में से एक है। एक अन्य अभिव्यक्ति यह है कि एक जापानी कर्मचारी, अपने व्यवसाय के बारे में एक प्रश्न के उत्तर में, उस कंपनी का नाम बताता है जहां वह काम करता है। कई कर्मचारी शायद ही कभी दिन की छुट्टी लेते हैं, और अक्सर अपनी भुगतान की गई छुट्टी का पूरा लाभ नहीं उठाते हैं, क्योंकि वे आश्वस्त हैं कि जब कंपनी को इसकी आवश्यकता होती है, तो काम करना उनका कर्तव्य है, इस प्रकार कंपनी के प्रति उनकी वफादारी दिखा रहा है।

आजीवन रोजगार नहीं है कानूनी कानून. उनका बयान एक परंपरा के लिए एक श्रद्धांजलि है जिसकी उत्पत्ति हो सकती है आदिम समुदायऔर जापानी में एक तैयार फॉर्म प्राप्त किया सामंती समाज. फर्म सेवानिवृत्ति तक अपने कर्मचारी की नैतिक देखभाल करती है। कर्मचारियों को व्यक्तिगत गुणों, जीवनी डेटा और चरित्र के आधार पर पूरा किया जाता है। वफादारी को योग्यता से अधिक महत्व दिया जाता है। प्रत्येक कार्यकर्ता को परिवार के सदस्य की तरह माना जाता है। इसी तरह आर्थिक तंगी आने पर हर कोई आय में कमी को गरिमा के साथ सहन करता है।

जापानी प्रबंधकों का मानना ​​है कि लोग सबसे बड़ी संपत्ति हैं। प्रबंधन के लिए आवेदकों का चयन करते समय उच्चे स्तर कासबसे मूल्यवान लोगों का नेतृत्व करने की क्षमता है।

चूंकि फर्म को एक करीबी टीम के रूप में कार्य करना चाहिए, जैसे गुण: आपसी विश्वाससमूह के सामने आने वाली समस्याओं को सुलझाने में सहयोग, सद्भाव और पूर्ण समर्थन। समूह के काम में सुधार करने, एकजुटता को मजबूत करने के लिए व्यक्तिगत जिम्मेदारी और काम के स्वतंत्र प्रदर्शन को जानबूझकर छिपाया जाता है।

संक्षेप में, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि जापानी कार्मिक प्रबंधन प्रणाली भर्ती, कर्मचारी विकास, व्यावसायिक प्रक्रियाओं के संगठन पर नियंत्रण के मामले में अन्य अमेरिकी-यूरोपीय मॉडल के समान है। इसी समय, एक विशिष्ट विशेषता कर्मचारी की कॉर्पोरेट और व्यक्तिगत रणनीतियों का संयोग है, जो प्रत्येक कर्मचारी के लिए सफलताओं के एक सेट के रूप में प्रभावी दीर्घकालिक सहयोग, हितों के सामंजस्य, प्राथमिकताओं, कंपनी की सफलता पर केंद्रित है।

5. गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली

गुणवत्ता में सुधार के लिए आंदोलन की घोषणा सबसे पहले एक राष्ट्रव्यापी रणनीति में की गई थी, जो अंततः आगे बढ़ी जटिल विधिगुणवत्ता प्रबंधन।

प्रारंभ में, गुणवत्ता नियंत्रण और प्रबंधन प्रणाली गुणवत्ता मंडलों पर आधारित थी। जापान में गुणवत्ता प्रबंधन के संस्थापक और सिद्धांतकार, इशिकावा कोरू के अनुसार, मंडलियों को व्यवस्थित करने के लिए, प्रबंधकों को निम्नलिखित सिद्धांतों का पालन करने की आवश्यकता है:

• स्वेच्छा। मंडलियां स्वैच्छिक आधार पर बनाई जानी चाहिए, न कि ऊपर से आदेश पर;
• स्वयं का विकास। मंडली के सदस्यों को सीखने की इच्छा दिखानी चाहिए;
• सामूहिक गतिविधि;
• गुणवत्ता प्रबंधन विधियों का अनुप्रयोग;
• कार्यस्थल के साथ संबंध;
• व्यावसायिक गतिविधि और व्यवसाय निरंतरता;
• आपसी विकास। मंडल के सदस्यों को अपने क्षितिज का विस्तार करने और अन्य मंडलियों के सदस्यों के साथ सहयोग करने का प्रयास करना चाहिए;
• नवाचार और रचनात्मक खोज का माहौल;
• अंत में सार्वभौमिक भागीदारी। गुणवत्ता मंडलों का अंतिम लक्ष्य गुणवत्ता प्रबंधन में सभी श्रमिकों की पूर्ण भागीदारी होना चाहिए;
• उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार के महत्व और इस क्षेत्र में समस्याओं को हल करने की आवश्यकता के बारे में जागरूकता।

गुणवत्ता सिद्धांतकार जापानी गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली की कई विशेषताओं की पहचान करते हैं जो इसे पश्चिमी समकक्षों से अलग करती हैं:

• फर्म स्तर पर गुणवत्ता प्रबंधन गुणवत्ता प्रबंधन में सभी लिंक की भागीदारी है;
• गुणवत्ता प्रबंधन विधियों की तैयारी और प्रशिक्षण;
• गुणवत्ता हलकों की गतिविधियाँ;
• गुणवत्ता प्रबंधन गतिविधियों का निरीक्षण;
• सांख्यिकीय विधियों का उपयोग;
• राष्ट्रव्यापी गुणवत्ता नियंत्रण कार्यक्रम।

आज, जापानी प्रबंधन एकीकृत गुणवत्ता प्रबंधन की एक प्रणाली का उपयोग करता है। संपूर्ण गुणवत्ता प्रबंधन लोगों के दिमाग में प्रवेश करता है और झूठी जानकारी की पहचान करने में मदद करता है। यह फर्मों को अप्रासंगिक आउटपुट और बिक्री डेटा से बचने में मदद करता है। "ज्ञान शक्ति है" एकीकृत गुणवत्ता प्रबंधन का नारा है।

एकीकृत गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली में सन्निहित मुख्य आदर्शों को संक्षेप में निम्नानुसार किया जा सकता है:

1. प्रत्येक व्यक्ति की स्वाभाविक आवश्यकता कार्य में उत्कृष्टता प्राप्त करना है। यदि ठीक से निर्देशित और प्रोत्साहित किया जाए, तो वे अनिश्चित काल तक अपने काम में सुधार कर सकते हैं।
2. प्रदर्शन करने वाले लोग व्यक्तिगत कामअसली विशेषज्ञ हैं। काम में कई विवरण हैं जो सही तरीके से नहीं किए गए हैं, और पेशेवर कठिनाइयों को खत्म करने और उत्पादन प्रणाली में सुधार करने के लिए एक मूल्यवान सुझाव दे सकते हैं।
3. कार्यकर्ता क्षमता और कल्पना से संपन्न होते हैं। उन्हें काम का पूरा ज्ञान है और तदनुसार, कौशल। वे सफलता के लिए प्रयास करते हैं और जिम्मेदार काम से डरते नहीं हैं। यदि उन्हें अपने काम की गुणवत्ता के लिए सीधे जिम्मेदार होने के लिए प्रशिक्षित किया जाता है, तो उनके पास संगठन में रचनात्मकता का विस्फोट हो सकता है।
4. गुणवत्ता मंडल नहीं हैं यांत्रिक मशीन, ए सतत प्रक्रिया. इसकी दो विशेषताएं हैं। एक ओर, यह शैक्षिक है और संज्ञानात्मक प्रक्रिया. दूसरी ओर, यह एक ऐसी प्रक्रिया है जो श्रमिकों की उन गतिविधियों में भागीदारी की सुविधा प्रदान करती है जो उनके दैनिक कार्य को प्रभावित करती हैं। यह प्रबंधन और श्रमिकों के बीच आपसी सहयोग के लिए एक आधार प्रदान करता है।

इस प्रकार, लगातार बदलते स्वाद, लोगों की जरूरतों और नई प्रौद्योगिकियों के उद्भव के संबंध में, प्रबंधकों को अपनी आत्म-जागरूकता और दिशानिर्देशों को लगातार पुनर्निर्माण करने की आवश्यकता होती है, जिन्हें सबसे सामान्य रूप में तैयार किया जा सकता है:

1. सबसे पहले - गुणवत्ता, अल्पकालिक लाभ नहीं;
2. अंतिम उपयोगकर्ता के अपने दृष्टिकोण के साथ मुख्य व्यक्ति उपभोक्ता है;
3. उत्पादन प्रक्रिया का अगला चरण आपके उत्पाद का उपभोक्ता है;
4. सूचना समर्थन और आर्थिक और गणितीय विधियों का अनुप्रयोग निर्णय प्रक्रिया को शांत, कुशल और अधिक रचनात्मक बनाता है;
5. प्रबंधन प्रणाली में व्यक्ति गुणवत्ता प्रबंधन प्रक्रिया में शामिल होता है।

6. जापानी दर्शन की भूमिका, कला

ज़ेन हर चीज़ में स्वतंत्र रूप से और पूरी तरह से "निवेशित" है,
और निस्वार्थ भाव से और बिना पीछे देखे कार्य करता है। वह नहीं है
ईश्वर के चिंतन के साथ आध्यात्मिकता को भ्रमित करता है
आलू छीलते समय। ज़ेन आध्यात्मिकता
- सिर्फ आलू छीलने के लिए.
एलन वत्स

स्रोतों की खोज जापानी दर्शनप्रबंधन, तोकुगावा युग का उल्लेख करना आवश्यक है, जब जापानी संस्कृति, जापानी परंपराओं को आत्मसात करने की एक लंबी प्रक्रिया के बाद, अंततः अपनी शास्त्रीय अभिव्यक्ति पर पहुंच गई। उदाहरण के लिए, साइटी यामामोटो ने अपनी पुस्तक द स्पिरिट ऑफ जापानी कैपिटलिज्म में, एक ज़ेन दार्शनिक, सोइज़न सुज़ुकी के व्यक्तित्व की ओर रुख किया, जो उस समय के उन सिद्धांतकारों में से एक थे, जिनके विचारों का प्रभाव आधुनिक प्रबंधकीय विचार में भी पाया जाता है। सुजुकी की सभी शिक्षाओं का उद्देश्य समाधान करना था संघर्ष की स्थितिमें किसानों और कारीगरों का सामना करना पड़ा रोजमर्रा की जिंदगी. उनका प्रसिद्ध सूत्र मोटे तौर पर इस प्रकार अनुवाद करता है: "जब हम सांसारिक मामलों में शामिल होते हैं, तो हम धार्मिक रीति-रिवाजों का पालन करना जारी रखते हैं।" उनकी शिक्षा, ज़ेन बौद्ध धर्म की सर्वोत्तम परंपरा को दर्शाती है, अभी भी जापानियों के मन में संरक्षित है। ए योशिनो ने नोट किया: "तोकुगावा युग वसीयत किया गया आधुनिक जापान, तेजी से परिवर्तन की क्षमता के साथ-साथ सुधार के पथ पर अपरिवर्तनीय आंदोलन में अनुशासन और व्यवस्था के रूप में। आखिरकार, ज़ेन बौद्ध धर्म, डी. सुज़ुकी के अनुसार, "सभी दर्शन, धर्म और स्वयं जीवन का क्रिस्टलीकरण" है सुदूर पूर्वऔर विशेष रूप से जापान।

सदियों से, जापानी समाज को श्रम के एक प्रकार के पंथ की विशेषता रही है, काम और सेवा का परिवर्तन एक धार्मिक आदर्श में विज्ञापन और प्रशंसा के लिए नहीं है। लोगों के बीच संचार में, वार्ताकार को स्वयं समझने का प्रयास करना महत्वपूर्ण हो जाता है, दुनिया को उसकी आँखों से देखने के लिए, कम से कम एक पल के लिए अपना जीवन जीने के लिए।

एक व्यवसायी और एक अधिकारी के लिए कला आकर्षक क्यों है, इसकी कई व्याख्याएँ हैं, उनमें से एक कला के बारे में एंड्री प्लैटोनोव का विचार है " उच्चतम रूपअर्थव्यवस्था।" विकसित सौंदर्य बोधअक्सर जापानियों के राष्ट्रीय चरित्र का आधार कहा जाता है। और जापान का अनुभव इस मायने में दिलचस्प है कि वहां उत्पादित माल न केवल एक उपयोगितावादी कार्य करता है, बल्कि एक सौंदर्य मूल्य भी रखता है।

सात निष्कर्ष

जापान एक छोटा सा देश है जहां सीमित संसाधनों के साथ उच्च जनसंख्या घनत्व है, अक्सर प्राकृतिक आपदा. इसलिए, जापानियों को आवश्यकता की गहरी समझ है राष्ट्रीय एकता. वे पूरी तरह से जानते हैं कि उनका अस्तित्व एकता और सामाजिक एकता पर निर्भर करता है।

जापानी एक समूह के रूप में यूरोपीय लोगों की तुलना में अधिक कुशलता से काम करते हैं, खासकर जब दिया जाता है मुश्किल कार्य. जापान में निर्णय लेने का कार्य भी सामूहिक सहमति से किया जाता है।

यह कहा जा सकता है कि जापान विरोधाभासों का देश है। यहां वे व्यक्ति को एक अलग व्यक्ति के रूप में अस्वीकार करते हैं, लेकिन सभी की राय के लिए सम्मान दिखाते हैं।

अपनी पुस्तक द आर्ट ऑफ़ जापानी मैनेजमेंट में, ए. एथोस और आर. पास्कल ने नोट किया: "जापानी हर व्यक्ति को आर्थिक, सामाजिक, मनोवैज्ञानिक और आध्यात्मिक ज़रूरतों के रूप में मानते हैं, जैसे अमेरिकी नेता विशेष रूप से इसके बारे में सोचते हैं। लेकिन जापानी नेताओं का मानना ​​है कि उनका काम जितना हो सके उतना देना है और अधिक ध्यानविशेष रूप से मानव व्यक्ति, अन्य संस्थानों (जैसे सरकार, परिवार या धर्म) पर कम ध्यान देने के साथ।" साथ ही, जापानियों के लिए परिवार अस्तित्व का एक रूप है। काफी कठोर ऊर्ध्वाधर पदानुक्रम के साथ, नेता का कोई "देवीकरण" नहीं होता है - वह "पहुंच योग्य" होता है। जापानी उस स्थान के लिए सम्मान नहीं दिखाते हैं जिस पर वह या वह व्यक्ति रहता है, बल्कि उसके लिए जो उसने जीवन में किया है, उसके अनुभव के लिए।

जापानी अनुशासित हैं, समूह के हित में सोचते हैं और अच्छाई हासिल करने के लिए असाधारण प्रयास करने में सक्षम हैं। जापानी - उद्देश्यपूर्ण लोग. वे खुद को एड इनफिनिटम परफेक्ट करना चाहते हैं। वे इस लक्ष्य के लिए कड़ी मेहनत करने को तैयार हैं। उत्कृष्टता के प्रति इस प्रतिबद्धता ने जापानी प्रबंधन को पारंपरिक जापानी संस्कृति में यूरोपीय अनुभव को एकीकृत करने में बहुत मदद की है।

"जापानी प्रबंधन ने अध्ययन किया है और अवशोषित किया है आधुनिक सिद्धांतऔर लालच पर सीमा ऊर्जा के साथ तरीके, ”सुसुमा ताकामिया ने कहा, डीन अर्थशास्त्र संकायटोक्यो विश्वविद्यालय - "उन्होंने तकनीकी नवाचार, औद्योगीकरण, लोकतंत्रीकरण और अंतर्राष्ट्रीयकरण की चार प्रमुख चुनौतियों का सफलतापूर्वक सामना किया है। यह सब इतना आहत नहीं हुआ सांस्कृतिक संपत्तिसमूह चेतना और बड़ों के प्रति सम्मान की तरह"

जापानी प्रबंधन श्रमिकों की स्वाभाविक प्रवृत्ति से उनकी रचनात्मकता, कौशल और चेतना विकसित करने की अपील करता है। प्रशिक्षण कार्यक्रमकाम में सहयोग को प्रोत्साहित करना है। यह पूरे समूह के ज्ञान और अनुभव को जुटाता है। यह इसे और भी अधिक जोड़ता है, सहयोग की भावना विकसित करता है। "कि यह मेरा काम नहीं है" बहाने के साथ काम करने से बचने की इच्छा गायब हो जाती है, इसके बजाय एक पहल और अतिरिक्त जिम्मेदारी उठाने की इच्छा होती है।

अंत में, मैं यह नोट करना चाहूंगा कि जापानी प्रबंधन की घटना को समझने से संभवतः यूक्रेनी सलाहकारों, अर्थशास्त्रियों, व्यापारियों को हमारे देश की अर्थव्यवस्था की समस्याओं को समझने में मदद मिलेगी, एक लचीली विकास रणनीति विकसित करने की अनुमति मिलेगी, और यह सिखाएगा कि कैसे इष्टतम निर्णय लेना है। सुधार का रास्ता।

व्लादिमीर वेरेत्नोव, वरिष्ठ व्याख्याता, बीमा विभाग, कीव राष्ट्रीय अर्थशास्त्र विश्वविद्यालयउन्हें। वी. हेटमैन।

जापान में प्रबंधन, किसी भी अन्य देश की तरह, इसे दर्शाता है ऐतिहासिक विशेषताएं, संस्कृति और सामाजिक मनोविज्ञान। इसका सीधा संबंध देश की सामाजिक-आर्थिक संरचना से है। जापानी प्रबंधन प्रथाएं अमेरिकी और रूसी लोगों से काफी हद तक भिन्न हैं क्योंकि:
जापानी प्रबंधन सामूहिकता पर आधारित है, व्यक्ति पर प्रभाव के सभी नैतिक और मनोवैज्ञानिक लीवर का उपयोग। सबसे पहले, यह टीम के प्रति कर्तव्य की भावना है, जो जापानी मानसिकता में लगभग शर्म की भावना के समान है;
जापान में प्रबंधन का मुख्य विषय श्रम संसाधन है। जापानी प्रबंधक द्वारा निर्धारित लक्ष्य मुख्य रूप से कर्मचारियों की उत्पादकता में वृद्धि करके उद्यम की दक्षता में वृद्धि करना है।

जापानी प्रबंधन विशेषज्ञ एच। योशिहारा के अनुसार, जापानी प्रबंधन के निम्नलिखित बुनियादी सिद्धांतों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:
1) नौकरी की सुरक्षा और विश्वास का माहौल बनाना;
2) निगम का प्रचार और मूल्य;
3) सूचना के आधार पर प्रबंधन;
4) गुणवत्ता उन्मुख प्रबंधन;
5) स्वच्छता और व्यवस्था बनाए रखना।

सामान्य तौर पर, जापानी प्रबंधन को मानवीय संबंधों में सुधार पर जोर दिया जाता है: सुसंगतता, समूह अभिविन्यास, कर्मचारी मनोबल, रोजगार स्थिरता, और श्रमिकों और प्रबंधकों के बीच संबंधों का सामंजस्य।

नियंत्रण प्रणाली

जापानी उद्यमों में प्रबंधन नियंत्रण कुछ निर्देशों को अपनाने के द्वारा नहीं किया जाता है, जैसा कि पारंपरिक प्रबंधन में प्रथागत है, लेकिन सहायता प्रदान करके और उत्पादन प्रक्रिया में कमजोर लिंक की पहचान करके, अर्थात। नियंत्रण "पता लगाने - सजा" मॉडल से जुड़ा नहीं है, बल्कि "चेक - सहायता" मॉडल के साथ जुड़ा हुआ है।

अनुशासन बनाए रखने और काम की गुणवत्ता में सुधार करने के लिए, जापानी प्रबंधन सजा की तुलना में पुरस्कारों पर अधिक निर्भर करता है। सहायक सुझावों के लिए, दुर्घटनाओं में जीवन बचाने के लिए, प्रशिक्षण पाठ्यक्रमों में उत्कृष्ट परिणामों के लिए, कर्तव्यों के उत्कृष्ट प्रदर्शन के लिए और सहकर्मियों के लिए एक मॉडल के रूप में किसी के काम के प्रति समर्पण के लिए पुरस्कार दिए जाते हैं। ये पुरस्कार विभिन्न प्रकार के होते हैं: प्रमाण पत्र, उपहार या धन और अतिरिक्त अवकाश।

सजा को फटकार, जुर्माना और बर्खास्तगी में विभाजित किया गया है। चोरी, रिश्वत की स्वीकृति, तोड़फोड़, क्रूरता, बड़ों के निर्देशों की जानबूझकर अवज्ञा के मामलों में बर्खास्तगी की अनुमति है। जापानी प्रबंधक दंडात्मक उपायों का सहारा लेने के लिए बेहद अनिच्छुक हैं। सजा से डराने की रणनीति के विपरीत, जापानी प्रबंधन श्रमिकों की आत्म-चेतना पर विशेष ध्यान देता है और इसलिए अनुशासन बढ़ाने के लिए नारों की रणनीति का उपयोग करता है।

यह स्थिति काफी समझ में आती है: एक ओर, प्रत्येक अधीनस्थ एक व्यक्ति होता है और उसे गलती करने का अधिकार होता है, दूसरी ओर, एक सही कार्मिक नीति जब काम पर रखने से एक बेईमान कर्मचारी को कंपनी में प्रवेश करने की अनुमति नहीं मिलती है, क्योंकि एक जिसने उसे काम पर रखा है, वह उसके लिए पूरी तरह से जिम्मेदार है।

मानव संसाधन प्रबंधन

जापानी निगम अपने कर्मचारियों को इस तरह से प्रबंधित करते हैं कि बाद वाले यथासंभव कुशलता से काम करते हैं। इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए, जापानी निगम अमेरिकी कार्मिक प्रबंधन तकनीकों का उपयोग करते हैं, जिसमें मजदूरी की प्रभावी प्रणाली, श्रम और कार्यस्थलों के संगठन का विश्लेषण, कर्मचारियों का मूल्यांकन आदि शामिल हैं।

हालांकि, अमेरिकी और जापानी प्रबंधन के बीच एक बड़ा अंतर है। श्रम संसाधन:
1. जापानी निगम में अधिककंपनी के प्रति अपने कर्मचारियों की वफादारी का उपयोग करें।
वरिष्ठ अधिकारी और सामान्य कलाकार दोनों ही खुद को निगम का प्रतिनिधि मानते हैं। जापान में, प्रत्येक कार्यकर्ता आश्वस्त है कि वह अपनी कंपनी के लिए एक महत्वपूर्ण और आवश्यक व्यक्ति है - यह कंपनी के साथ पहचान की अभिव्यक्तियों में से एक है। एक अन्य अभिव्यक्ति यह है कि एक जापानी कर्मचारी, अपने व्यवसाय के बारे में एक प्रश्न के उत्तर में, उस कंपनी का नाम बताता है जहां वह काम करता है। कई कर्मचारी शायद ही कभी छुट्टी लेते हैं और अक्सर अपनी भुगतान की गई छुट्टियों का कम उपयोग करते हैं क्योंकि उनका मानना ​​​​है कि कंपनी को इसकी आवश्यकता होने पर काम करना उनका कर्तव्य है, जिससे कंपनी के प्रति उनकी वफादारी दिखाई देती है। सैद्धांतिक रूप से, एक व्यक्ति जितना अधिक समय तक किसी संगठन में काम करता है, उसके साथ उसकी आत्म-पहचान उतनी ही मजबूत होनी चाहिए।

2. जापानी निगम अपने कर्मचारियों के लिए नौकरियों की गारंटी देते हैं और एक कर्मचारी को दूसरी फर्म में जाने से रोकने के लिए वरिष्ठता-आधारित इनाम प्रणाली का उपयोग करते हैं। एक कर्मचारी जो दूसरी कंपनी में स्थानांतरित होता है, अपनी वरिष्ठता खो देता है और फिर से शुरू होता है।

जापान में रोजगार का विशेष महत्व है। यह केवल नियोक्ता और कर्मचारी के बीच अनुबंध का मामला नहीं है। इसमें भावनात्मक और नैतिक ओवरटोन हैं। जापानी कामगार विधिपूर्वक और निष्ठापूर्वक काम करते हैं, वे समय के पाबंद होते हैं, शायद काम के आखिरी आधे घंटे में थोड़ा आराम करते हैं। जापानी श्रमिकों में साफ-सफाई और लालित्य का स्वाभाविक प्रेम होता है, उनमें कर्तव्य की अत्यधिक विकसित भावना होती है, वे अपने शिल्प कौशल पर गर्व करते हैं, अच्छी तरह से किए गए काम से बहुत संतुष्टि प्राप्त करते हैं, और असफल होने पर दुखी महसूस करते हैं।

जापान में आजीवन रोजगार कानूनी अधिकार नहीं है। उनका बयान एक परंपरा के लिए एक श्रद्धांजलि है जो कि आदिम समुदाय में उत्पन्न हो सकता है और जापानी सामंती समाज में अपना समाप्त रूप प्राप्त कर सकता है। फर्म सेवानिवृत्ति तक अपने कर्मचारी की देखभाल करने के लिए नैतिक रूप से बाध्य है। जापानी प्रबंधकों का मानना ​​है कि लोग सबसे बड़ी संपत्ति हैं।

3. प्रबंधन कर्मचारियों के ऐसे सभी गुणों को सबसे अधिक महत्व देता है जैसे समूह के सामने आने वाली समस्याओं को हल करने में आपसी विश्वास, सहयोग, सद्भाव और पूर्ण समर्थन।
व्यक्तिगत जिम्मेदारी और काम के व्यक्तिगत प्रदर्शन को जानबूझकर छिपाया जाता है। लक्ष्य समूह प्रदर्शन में सुधार करना और समूह एकजुटता को मजबूत करना है। इस प्रकार, जापानी प्रबंधन हमेशा समूह की स्थिति से सोचता है। समूह मामले की सफलता के साथ-साथ विफलताओं के लिए भी जिम्मेदार है। इसलिए, विफलताओं के लिए व्यक्तिगत श्रमिकों को शायद ही कभी फटकार लगाई जाती है, खासकर यदि वे रचनात्मक विफलताएं हैं या जोखिम भरे उपक्रमों से जुड़े हैं।

4. समूह निर्णय लेने की प्रणाली रिंगी।
अधीनस्थ अपने प्रस्ताव तैयार करते हैं और उन्हें पास करते हैं इच्छुक दल. समूह चर्चा द्वारा सामान्य कार्य निर्धारित करने के बाद, प्रत्येक कर्मचारी अपना स्वयं का निर्धारण करता है और उनके कार्यान्वयन के लिए आगे बढ़ता है। यदि यह देखा जाता है कि एक अधीनस्थ स्थिति को नियंत्रित करने में सक्षम नहीं है, तो मध्य प्रबंधक हस्तक्षेप करेगा और व्यक्तिगत रूप से नेतृत्व का प्रयोग करेगा। ऐसा रवैया आत्मविश्वास को प्रेरित करता है कि व्यक्तिगत असफलताएं और गलतियां - सामान्य तौर पर, कोई फर्क नहीं पड़ता, एक कठिन परिस्थिति से बाहर निकलने में बड़ा हमेशा मदद करेगा। इस प्रकार, असफलता से बचने पर नहीं, बल्कि सकारात्मक परिणाम प्राप्त करने पर जोर दिया जाता है।

5. जापान में प्रबंधक अपने कर्मचारियों को कंपनी के लक्ष्यों और नीतियों के बारे में लगातार बताते हैं, जो इस मामले पर अपनी राय व्यक्त करने के लिए स्वतंत्र हैं।
श्रमिकों के पास है नि: शुल्क प्रवेशप्रशासन के लिए, क्योंकि फर्म की सफलता उनकी सफलता है।

गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली

गुणवत्ता प्रबंधन के लिए ऐतिहासिक पूर्वापेक्षाएँ राष्ट्रव्यापी आंदोलन "कमियों की अनुपस्थिति के लिए" थीं, जो गुणवत्ता प्रबंधन की एक व्यापक पद्धति के रूप में विकसित हुई। इस आंदोलन ने महत्वपूर्ण प्रभावन केवल माल की गुणवत्ता पर, बल्कि प्रदर्शन किए गए कार्य की गुणवत्ता के लिए प्रत्येक कार्यकर्ता की जिम्मेदारी के बारे में जागरूकता पर, उनमें आत्म-नियंत्रण की भावना विकसित करना।

प्रारंभ में, गुणवत्ता नियंत्रण और प्रबंधन प्रणाली गुणवत्ता मंडलों पर आधारित थी। जापान में गुणवत्ता प्रबंधन के संस्थापक और सिद्धांतकार, I. Kaoru के अनुसार, गुणवत्ता मंडलों को व्यवस्थित करने के लिए, प्रबंधकों को निम्नलिखित सिद्धांतों का पालन करने की आवश्यकता है:
स्वेच्छा;
स्वयं का विकास;
सामूहिक गतिविधि;
गुणवत्ता प्रबंधन विधियों का अनुप्रयोग;
कार्यस्थल के साथ संबंध;
व्यावसायिक गतिविधि;
आपसी विकास;
नवाचार और रचनात्मक खोज का माहौल;
अंतिम परिणाम में सभी की भागीदारी;
उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार के महत्व के बारे में जागरूकता।

उपलब्धि में योगदान के लिए उच्च परिणामगुणवत्ता प्रबंधन के क्षेत्र में, 1951 से हर साल, W.E. डेमिंग, जापान में गुणवत्ता प्रबंधन के संस्थापकों में से एक।

जापान में ट्रेड यूनियन

क्योंकि जापान में ट्रेड यूनियन पेशे से विभाजित नहीं हैं, लेकिन एक ही फर्म में श्रमिकों के संघ हैं, वे उत्पादकता, लाभप्रदता और विकास जैसे प्रबंधन मूल्यों को साझा करते हैं। हालांकि, इसका मतलब यह नहीं है कि ट्रेड यूनियन गुलाम हैं: वे अपनी स्वतंत्रता बनाए रखते हैं, वे लगातार निगरानी करते हैं उचित पालनसभी सहमत मानदंडों का, और उद्यम का प्रबंधन ट्रेड यूनियन को मजदूरी के मामलों में प्रबंधन और श्रमिकों के बीच एक वैध मध्यस्थ के रूप में मानता है।

यूनियनें इस बात से पूरी तरह अवगत हैं कि उत्पादकता बढ़ाने के द्वारा ही श्रमिक अपने जीवन स्तर में सुधार कर सकते हैं, इसलिए वे सहयोग के माध्यम से उत्पन्न होने वाली किसी भी समस्या का समाधान करते हैं। जापान में ट्रेड यूनियन लगातार फर्म को नुकसान पहुंचाए बिना श्रमिकों के जीवन को बेहतर बनाने के तरीकों और साधनों की तलाश कर रहे हैं। वे समझते हैं कि श्रमिकों की रहने की स्थिति अंततः फर्म की समृद्धि पर निर्भर करती है।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि प्रबंधन का महत्व, संसाधन और शक्ति ट्रेड यूनियनों के संसाधनों के साथ तुलनीय नहीं है। लेकिन संघ के नेता और प्रबंधन दो बुनियादी धारणाओं को साझा करते हैं: पहला, फर्म की समृद्धि अन्य समस्याओं को हल करने के लिए स्थितियां पैदा करती है, और दूसरा, एक-दूसरे से नफरत करने से किसी को फायदा नहीं होता है।

सामान्य तौर पर, जापान में प्रबंधन के खिलाफ दो मुख्य कारणों से कम शिकायतें और दावे हैं: पहला, जापानी कार्यकर्ता उत्पीड़ित महसूस नहीं करता है, और दूसरा, वह अपने काम को अधिक मानता है। महत्वपूर्ण बातअधिकारों या विश्वासों की तुलना में। इसका मूल इस तथ्य में निहित है कि जापानी फर्मों के प्रबंधक अपने श्रमिकों की भलाई पर बहुत ध्यान देते हैं, जो स्वाभाविक रूप से प्रबंधन और ट्रेड यूनियनों दोनों में उनका विश्वास बढ़ाता है।

कार्मिक प्रबंधन: ट्यूटोरियलस्पिवक व्लादिमीर अलेक्जेंड्रोविच

5.5. श्रम संगठन और प्रबंधन के जापानी तरीके

20 के दशक से शुरू। पिछली शताब्दी में, एक विकसित बाजार वाले देशों में, उत्पादन में एक व्यक्ति की भूमिका की पहचान करने से संबंधित अध्ययन किए गए थे, न कि केवल एक कारक के रूप में, न कि केवल "जीवित श्रम" के वाहक के रूप में, मालिक के रूप में एक विशिष्ट उत्पाद "श्रम बल" का, लेकिन एक अद्वितीय व्यक्तित्व के रूप में, वाहक कई और विविध गुण, गुण, क्षमता, अलग-अलग परिस्थितियों में अलग-अलग तरीकों से, व्यक्तिगत काम में और एक टीम में प्रकट होते हैं। यह निकला और आर्थिक औचित्य सहित एक व्यापक प्राप्त हुआ, कि व्यक्तिगत और सामूहिक श्रम दोनों के परिणाम लोगों के काम करने के दृष्टिकोण से एक निर्णायक सीमा तक निर्धारित होते हैं। यह श्रम व्यवहार, उद्यम के सामान्य कारण, विकास और प्रतिस्पर्धात्मकता में योगदान को निर्धारित करता है। यह पता चला कि यह कार्यबल की गुणवत्ता है जो कंपनी की व्यवहार्यता सुनिश्चित करने में एक निर्णायक कारक है, कि यह कार्यबल की गुणवत्ता में सुधार करने के लिए निवेश है जो भौतिक कारकों में निवेश की तुलना में पूरी तरह से भुगतान करता है।

कंपनी के कर्मचारियों को अपने लक्ष्यों और हितों को कैसे साझा करें, उनकी अपेक्षाओं को कैसे जोड़ें और इसके साथ सफलता के लिए प्रयास करें, और अभिनव व्यवहार दिखाएं? सब कुछ लगता है आधुनिक दुनियाविचार करना सकारात्मक उदाहरणइन समस्याओं का समाधान, बड़ी जापानी कंपनियों का अनुभव, तथाकथित " जापानी घटना". लेकिन अगर शोध के शुरुआती दौर में जापानी चमत्कार» ध्यान व्यक्तिपरक कारकों पर केंद्रित था - जापानी राष्ट्रीय चरित्र, सामुदायिक चेतना, सामूहिकता की भावना, धर्म, अब उचित राय प्रचलित है कि जापानी फर्मों की सफलता का आधार कंपनी के कर्मियों की व्यक्तिगत और समूह संपत्तियों की भागीदारी और व्यवस्थित उपयोग, मानवीय आकांक्षाओं, जरूरतों की सक्षम लिंकिंग है , कंपनी के हितों के साथ अपेक्षाएं। हम व्यक्तिगत और सामूहिक श्रम के एक गैर-तुच्छ संगठन के बारे में बात कर रहे हैं जो वास्तव में अंतर-कंपनी बातचीत से कार्यस्थल तक के स्तर पर है। व्यक्तिगत दृष्टिकोणऔर कर्मचारियों को सशक्त बनाना सक्रिय साझेदारीकंपनी के मामलों और अपने स्वयं के विकास में।

तथ्य यह है कि बिंदु सामाजिक-मनोवैज्ञानिक कारकों से संबंधित संगठनात्मक निर्णयों की प्रणाली में है, अमेरिकी कर्मियों और कुछ पश्चिमी कंपनियों की प्रबलता के साथ संयुक्त अमेरिकी-जापानी उद्यमों की अभूतपूर्व सफलता से साबित होता है कि कम या ज्यादा व्यवस्थित रूप से जापानी दृष्टिकोण का उपयोग करते हैं, बुलाया " संकुचित प्रौद्योगिकी"("इन-लाइन, टेलरिस्ट तकनीक" के विपरीत), या "दुबला उत्पादन" "बड़े पैमाने पर उत्पादन" के विपरीत के रूप में, और जो कई विशेषज्ञों के अनुसार, 21 वीं सदी में उत्पादन के आयोजन का आधार है। उदाहरण - संयुक्त उद्यम नुम्मी,वंशज जनरल मोटर्सऔर टोयोटापर अमेरिकी मिट्टी, साथ ही साथ जर्मन ऑटोमोबाइल कंपनी में जापानी प्रबंधन की सफलताएं प्राप्त की पोर्श.

इस संगठनात्मक प्रौद्योगिकी के मुख्य तत्व, उम्मीद है, हमारे देश के निकट भविष्य में, अनुसंधान की आवश्यकता है, रूसी वास्तविकता की मूल और लगातार बदलती परिस्थितियों से जुड़ना, इस प्रकार हैं:

"शोजिंका" की अवधारणा का कार्यान्वयन:कार्यबल को सुव्यवस्थित और पुनर्वितरित करके उत्पादन की मात्रा को विनियमित करने के लिए सिस्टम। उत्पादन लाइन पर श्रमिकों का लचीला पुनर्वितरण आपको कंपनी के उत्पादों की मांग के अनुसार प्रवाह चक्र को बदलने की अनुमति देता है (आमतौर पर ये परिवर्तन आने वाले महीने के लिए होते हैं), मशीनों के तर्कसंगत स्थान के कारण, पर्याप्त संख्या में उपलब्धता के कारण उत्पादन कर्मियों - अच्छी तरह से प्रशिक्षित बहु-मशीन श्रमिक, निरंतर मूल्यांकन और तकनीकी संचालन के अनुक्रम का आवधिक संशोधन श्रम प्रक्रियाओं के मानचित्र में परिलक्षित होता है, कार्यस्थल पर श्रमिकों का निरंतर प्रशिक्षण, "गुणवत्ता मंडल" में, रोटेशन के कारण;

मुख्य रूप से क्षैतिज संचार,जब थोक परिचालन जानकारी, जो उत्पादन प्रक्रिया को नियंत्रित और नियंत्रित करता है, बिना गुजरे सामग्री प्रवाह की ओर बढ़ता है वरिष्ठ प्रबंधनप्रबंधन;

प्रणाली परिचालनात्मक समर्थनभौतिक संसाधनों का उत्पादन "बस समय में" ("कानबन");

पूर्ण गुणवत्ता नियंत्रण प्रणालीप्रत्येक कार्यस्थल पर श्रम की सभी वस्तुएं (" जिदोका»);

गुणवत्ता में सुधार के तरीकों की निरंतर खोज की एक प्रणालीश्रम और उत्पादों की सुरक्षा और दक्षता, उत्पादों का एकीकरण, उत्पादन की श्रम तीव्रता को कम करना ("कैज़ेन")।आजीवन रोजगार के तहत, श्रमिकों को एहसास होता है कि उनके नवाचारों और प्रबंधन प्रयासों का उद्देश्य उनके काम को कठिन बनाना नहीं है, बल्कि फर्म और श्रमिकों की समृद्धि के आधार के रूप में अधिक उत्पादों का उत्पादन करने के लिए अनावश्यक आंदोलनों से बचना है;

श्रम, सहयोग और पारस्परिक सहायता का ब्रिगेड संगठन;

प्राप्त करने के लिए सभी श्रमिक समूहों का उन्मुखीकरण अंतिम परिणामसे जुड़ा हुआ अंतिम परिणामसमग्र रूप से फर्म, लक्ष्य प्रबंधन;

समग्र उत्पादन तुल्यकालन, समग्र रूप से उत्पादन के लिए भी श्रमिकों की संख्या को कम करना;

प्रणाली विशेष संबंधआपूर्तिकर्ताओं और बैंकों के साथ, सहयोग के आधार पर और पार्टियों के हितों को ध्यान में रखते हुए।

यह कोई संयोग नहीं है कि यहां "सिस्टम" की अवधारणा का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है (हालांकि "सबसिस्टम" की बात करना अधिक सही होगा): तथ्य यह है कि इन तत्वों को वास्तव में गहराई से, व्यापक रूप से सभी प्रकार के संसाधनों के साथ प्रदान किया जाता है। , परस्पर जुड़े हुए, तकनीकी संचालन के स्तर पर लाए गए, लगातार सुधार और प्रभावी ढंग से कार्य कर रहे हैं। "घन प्रौद्योगिकी" प्रणाली और उसके तत्वों का विकास मुख्य रूप से इलेक्ट्रॉनिक और विद्युत उद्योगों, ऑटोमोबाइल और जहाज निर्माण की शाखाओं में किया गया था, इसलिए, एक बड़ी और कठिन समस्यायह इस दृष्टिकोण की क्षमता का उपयोग गतिविधि के अन्य क्षेत्रों में, एक अलग आकार के उद्यमों में, संगठनात्मक और कानूनी रूपों में, विशेष रूप से, बैंकिंग संरचनाओं में, और यहां विशेषज्ञों की रचनात्मक क्षमता को साकार करने के लिए पर्याप्त अवसर हैं। आर्थिक शिक्षा, विशेष रूप से के क्षेत्र में मौलिक प्रशिक्षण के संयोजन में मानव व्यवहारऔर कार्मिक प्रबंधन।

चूंकि यह प्रणाली कर्मचारी और श्रम सामूहिक के व्यक्तित्व को पहले स्थान पर बढ़ावा देने से जुड़ी है, इसलिए संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने में उनकी भूमिका में वृद्धि, कार्यबल की गुणवत्ता और उद्यम में काम करने के लिए उसका रवैया सबसे अधिक भूमिका निभाता है। सामान्य कारण की सफलता में महत्वपूर्ण भूमिका। निर्णय लेने, स्वतंत्रता, जिम्मेदारी जैसे श्रम संवर्धन के ऐसे कारकों का पूर्ण उपयोग, प्रतिपुष्टिऔर मुख्य उत्पादन प्रकोष्ठ में अन्य, वास्तव में, मुख्य उत्पादन लिंक के कर्मियों को उत्पादन के परिचालन प्रबंधन का कार्य सौंपना इस लिंक की क्षमता को सौंपे गए कार्यों को प्रभावी ढंग से करने के लिए दर्शाता है। यह, बदले में, कार्मिक प्रबंधन प्रणाली पर बढ़ी हुई आवश्यकताओं को लागू करता है, जिसकी गतिविधियों पर कंपनी के कर्मियों की गुणवत्ता और इसके विकास के साथ-साथ नौकरी की संतुष्टि की डिग्री और, परिणामस्वरूप, काम करने का रवैया और रिटर्न निर्भर करता है।

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2.4. श्रम व्यवहार के मॉडल और संगठन में लोगों के प्रबंधन के तरीके व्यवसाय क्षेत्र में, व्यवहार का ऐसा संशोधन श्रम व्यवहार के रूप में प्रकट होता है। किसी कर्मचारी के श्रम व्यवहार के प्रकार या स्वभाव की स्थापना से इस व्यवहार की भविष्यवाणी करना संभव हो जाता है

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5.4. राशन और श्रम के संगठन की अवधारणा, उनका महत्व भौतिक कारकों और श्रम की लागत के मानदंडों के बिना, गतिविधियों की योजना बनाना, स्पष्ट लक्ष्य निर्धारित करना और परिणाम निर्धारित करना असंभव है। विभिन्न प्रकार के मानदंड वैज्ञानिक या सांसारिक पर आधारित मानक हैं

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9.2. प्रबंधकीय श्रम की आर्थिक दक्षता की गणना के तरीके

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1.13 श्रम के ब्रिगेड संगठन का अंत मुझे शिकायत थी कि डेटा तैयार करने वाले ब्यूरो में अनुशासन गिर रहा था: उन्होंने फैशन को पहले काम छोड़ने के लिए नहीं, बल्कि बाद में काम पर आने के लिए आदर्श को पूरा करने की उम्मीद में लिया।

ट्रेंडसेटर टोयोटा है, जो कानबन प्रणाली को विकसित और कार्यान्वित करती है।

जापानी प्रबंधक उत्पादन प्रबंधन के लिए एक सरल दृष्टिकोण के 9 पाठ पढ़ाते हैं। जापानी निर्माताओं ने जटिल नियंत्रण व्यंजनों को खारिज कर दिया है, उनका दृष्टिकोण जटिल समाधान खोजने के लिए नहीं, समस्याओं को सरल बनाना है।

जापानी प्रबंधन प्रणाली को विधियों के दो मुख्य समूहों में विभाजित किया जा सकता है। पहला व्यावसायिक दक्षता की समस्या को संदर्भित करता है, दूसरा - उत्पाद की गुणवत्ता की समस्या को।

पहला भाग उत्पादन की दक्षता बढ़ाने के उद्देश्य से है और इसे "कानबन" - "बस समय में" प्रणाली के रूप में जाना जाता है। यह सीधे भौतिक लागत से संबंधित है और कंपनी की गतिविधियों के सभी पहलुओं को प्रभावित करता है। कानबन प्रणाली का उत्पाद की गुणवत्ता पर भी आंशिक प्रभाव पड़ता है। विधियों के दोनों समूह आपस में घनिष्ठ रूप से जुड़े हुए हैं। जस्ट-इन-टाइम सिस्टम पर विचार करें।

पहला सबक। प्रबंधन प्रौद्योगिकी एक परिवहन योग्य वस्तु है। सफलता का रहस्य कुशल सूची प्रबंधन में निहित है। लाभ, जैसा कि यह पहली नज़र में लग सकता है, महत्वहीन है। वे इन्वेंट्री लागत में कुछ बचत को उबालते हैं जो कि भागों के सबसे छोटे बैचों को बनाने और स्टॉक करने से आती हैं।

जापानियों ने पाया कि मुख्य लाभ उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार, कार्यकर्ता प्रेरणा में वृद्धि और उत्पादकता में वृद्धि से आया है।

यहां बताया गया है कि यह कैसे जाता है। कार्यकर्ता को एक-एक टुकड़ा मिलता है। यदि यह उपयुक्त नहीं है, तो वह इसे तुरंत पिछले कार्यकर्ता के पास लाता है, जो इसका कारण ढूंढता है और कमियों को दूर करता है। इस प्रकार, पारस्परिक सहायता प्रदान की जाती है। जापानी नियंत्रण तंत्र विशिष्ट का उपयोग करता है राष्ट्रीय लक्षणजापानी लोग: परिश्रम, मितव्ययिता, व्यवसाय के प्रति समर्पण, दृढ़, नवाचार के प्रति संवेदनशीलता, उच्च शैक्षिक स्तर।

दूसरा अध्याय। जस्ट-इन-टाइम प्रोडक्शन आपको उन समस्याओं की पहचान करने की अनुमति देता है जो अतिरिक्त इन्वेंट्री और अतिरिक्त कर्मियों के कारण अदृश्य हैं।

"जस्ट इन टाइम" की अवधारणा उत्पादन प्रबंधन प्रणाली के केंद्र में है। विचार सरल है: तैयार उत्पादों को उनके कार्यान्वयन के लिए समय पर तैयार करना और वितरित करना, घटक भागों - उत्पादों के संयोजन के समय के लिए, व्यक्तिगत भागों - इकाइयों के संयोजन के समय के लिए, सामग्री - भागों के निर्माण के समय के लिए।

"कानबन" विशुद्ध रूप से जापानी है और इसका अर्थ है "कार्ड" या दृश्य रिकॉर्डिंग प्रणाली। कानबन टोयोटा द्वारा उपयोग की जाने वाली एक उन्नत प्रणाली है जिसमें भागों के निर्माण के लिए एक विशेष कार्ड पर एक आदेश दर्ज किया जाता है।

कानबन प्रणाली छोटे बैचों में उत्पादों की रिहाई के लिए प्रदान करती है, उपकरण और फिक्स्चर के बदलाव के लिए समय को कम करती है, शिपिंग, वितरण, रसीद की लागत को कम करती है (एक दिवसीय डिलीवरी फोन ऑर्डर द्वारा की जाती है, छोटे बैचों में दिन में कई बार ), किसी भी स्टॉक की पूर्ण अस्वीकृति।

घटकों और भागों के बड़े बैचों की उपस्थिति दोषों और दोषों के कारणों को छुपाती है। जब पार्टियों का आकार छोटा हो जाता है, तो शादी के कारण सामने आ जाते हैं।

यह उचित दृश्यता प्रदान करने के लायक है - और हर कोई सही पाठ्यक्रम चुनने का प्रयास करेगा। यहां, "बाहर धकेलने" के अभ्यास के विपरीत, भागों और विधानसभाओं को "खींचने" की तकनीक का उपयोग किया जाता है।

जस्ट-इन-टाइम सिस्टम की प्रभावशीलता कई कारकों द्वारा निर्धारित की जाती है। सबसे पहले, उत्पादन क्षमता में वृद्धि स्टॉक, अपशिष्ट और अप्रत्यक्ष लागत को कम करके सुनिश्चित की जाती है, और पुनर्विक्रय के लिए प्रत्यक्ष श्रम लागत कम हो जाती है। इसके अलावा, भंडारण सुविधाओं, उपकरण, तंत्र, श्रम, माल परिवहन की लागत, नियंत्रण और लेखांकन की आवश्यकता और सूचना प्रसंस्करण की आवश्यकता कम हो जाती है। प्रबंधन लागत कम हो जाती है।

दूसरे, बाजार की स्थिति का अध्ययन करने और खरीद और वितरण के आकार, वितरण समय आदि से संबंधित इसके परिवर्तनों की भविष्यवाणी करने से अतिरिक्त लाभ प्राप्त होते हैं।

तीसरा, चक्र की निरंतर पुनरावृत्ति (स्टॉक में कमी, गुणवत्ता में सुधार, उत्पादकता में वृद्धि, आदि) का अंततः अर्थ है कि माल सस्ता और उच्च गुणवत्ता वाला हो जाता है।

चौथा, जापानी फर्मों की मूल्य निर्धारण रणनीति कम लाभ मार्जिन पर ध्यान केंद्रित करना है। कम लागत और वापसी की कम दर उचित कीमतों की ओर ले जाती है, जो अधिक से अधिक नए अनुबंधों को समाप्त करने की अनुमति देती है, और इससे उत्पादन का विकास होता है और उत्पादन की वृद्धि को उत्तेजित करता है। बिक्री की मात्रा बढ़ने के कारण सकल मार्जिन अधिक है।

दूसरा पाठ निम्नानुसार तैयार किया जा सकता है: अधिकता, बर्बादी, असमानता से बचें।

पाठ तीन। गुणवत्ता उत्पादन के संगठन से शुरू होती है। यह आवश्यक है कि कंपनी के सभी कर्मियों में गुणवत्ता में सुधार की आदत विकसित हो। चुनौती एक ही बार में सब कुछ ठीक करने की है। जिम्मेदारी खुद निर्माताओं की होती है। ये है मूल सिद्धांतजापानी दृष्टिकोण।

यह निम्नलिखित प्रावधानों पर आधारित है:

कर्मियों का सामूहिक प्रशिक्षण;

गुणवत्ता मंडलियों का संगठन;

लक्ष्य निर्धारण, सुधार की आदत और उत्कृष्टता के लिए प्रयास करना।

श्रमिकों को कन्वेयर लाइन (पीले और लाल सिग्नल का उपयोग करके) को रोकने का अधिकार दिया जाता है।

आगे गुणवत्ता सुधार में योगदान करने वाले सिद्धांत:

छोटे बैचों में उत्पादन;

कार्यस्थल में आदेश;

नियोजित अंडरलोड;

उपकरण की स्थिति की दैनिक जांच।

"गुणवत्ता पहले" केवल एक नारा नहीं है, बल्कि उत्पादन और सभी कर्मियों को ऊपर से नीचे तक व्यवस्थित करने की रणनीति है।

पाठ चार। सांस्कृतिक अंतरराष्ट्र बाधा नहीं हैं।

इस पद्धति का उपयोग श्रमिकों के काम के प्रति और प्रबंधकों को उनकी गतिविधियों के प्रति दृष्टिकोण में परिवर्तन में योगदान देता है।

पाठ पांच। "सरलीकरण के लिए प्रयास करें, और माल रिकॉर्ड को ओवरफ्लो कर देगा।" अर्थ:

उद्यम की उत्पादन संरचना को सरल बनाएं, तकनीकी रूप से विशिष्ट कार्यशालाओं के बीच की सीमाओं को तोड़ें।

पाठ छह। लचीलापन सफलता के द्वार खोलता है। उत्पादन का लचीलापन, बाजार की स्थितियों के लिए इसकी तेजी से अनुकूलन क्षमता स्थिति की नींव है।

इसलिए - मिश्रित मॉडल का विमोचन, अत्यधिक कुशल श्रम (विविध श्रमिकों) का लचीला उपयोग। कार्यबल का लचीला उपयोग प्रभावी संसाधन प्रबंधन की कुंजी है।

पाठ सात। एक बार में बहुत अधिक माल न लें: कई यात्राएँ करना बेहतर है ( हम बात कर रहे हेसामग्री की खरीद पर, लागत में कमी, मात्रा का सटीक पालन, वितरण की शर्तें और माल की डिलीवरी)। जापानी खरीदार एक उत्पाद के एक आपूर्तिकर्ता की तलाश करते हैं।

एकल स्रोत ख़रीदना: एक फर्म अपनी आपूर्ति का 60% एक खरीदार के लिए नियत करती है, वह भागीदार को खुश करने की पूरी कोशिश करेगी ताकि वह अन्य फर्मों के साथ सौदा न करे। एक और शब्द: अपने आपूर्तिकर्ताओं को दैनिक या अधिक बार वितरित करने के लिए मजबूर करें।

पाठ आठ। आत्म-सुधार पर बहुत जोर। कम कार्यक्रम, विशेषज्ञों का कम हस्तक्षेप। गुणवत्ता मंडलों को श्रमिकों द्वारा संबंधित व्यवसायों के अधिग्रहण और श्रमिकों और प्रबंधकों के रोटेशन के साथ जोड़ा जाता है।

जापानियों ने कुछ भी नया नहीं खोजा और लाइन और स्टाफ कर्मियों के बारे में पुराने विचारों में कोई संशोधन नहीं किया। वे बस लाइन प्रबंधकों और श्रमिकों को उनके प्रदर्शन को बेहतर बनाने में मदद करने की इच्छा से चिपके रहते हैं।

इसलिए, उत्पादन कर्मियों को इस तरह से प्रशिक्षित और प्रशिक्षित किया जाता है कि वे उन्हें अपने क्षेत्र में विशेषज्ञ बना सकें और इसे समय पर स्थानांतरित कर सकें ताकि श्रमिक खुद को बेहतर बना सकें। वे सब कुछ विज्ञान के अनुसार करते हैं। और फिर से उसी विचार पर बल दिया जाता है: फर्म को विशेषज्ञों द्वारा कार्यान्वित या प्रबंधित कार्यक्रमों की एक बड़ी संख्या की आवश्यकता नहीं होती है, उत्पादन प्रबंधक और श्रमिक स्वयं का प्रबंधन कर सकते हैं।

पाठ नौ। सरलता प्राकृतिक अवस्था है। नौकरशाही को खत्म करने की इच्छा, अत्यधिक कागजी कार्रवाई को खत्म करने के लिए जहां मौखिक आदेश और टेलीफोन पर बातचीत से दूर किया जा सकता है, और अनावश्यक प्रशासनिक लिंक की अस्वीकृति।

जापानी प्रणाली की सादगी निरर्थक अंगों और नौकरशाही लालफीताशाही को बर्दाश्त नहीं करती है। जापानी तेजी से सरल और स्पष्ट समाधानों का सहारा ले रहे हैं। मुख्य आदर्श वाक्य: सरल और कम करें।

परिवर्तन का समय कोई छोटा महत्व नहीं है - यह प्रतीकात्मक है कि टोयोटा में यह प्रणाली एक वास्तविक संकट के दौरान, दिवालियापन के खतरे के तहत पैदा हुई थी।

जापान में प्रबंधन, किसी भी अन्य देश की तरह, इसकी ऐतिहासिक विशेषताओं, संस्कृति और सामाजिक मनोविज्ञान को दर्शाता है। इसका सीधा संबंध देश की सामाजिक-आर्थिक संरचना से है। जापानी प्रबंधन के तरीके मूल रूप से यूरोपीय और अमेरिकी लोगों से अलग हैं। इसका मतलब यह नहीं है कि जापानी अधिक प्रभावी ढंग से शासन करते हैं। इसके बजाय, यह कहा जा सकता है कि जापानी और यूरोपीय प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत अलग-अलग विमानों पर हैं, जिनमें बहुत कम चौराहे हैं।

सामूहिकवाद पर आधारित जापानी प्रबंधन ने व्यक्ति पर प्रभाव के सभी नैतिक और मनोवैज्ञानिक लीवर का इस्तेमाल किया। सबसे पहले, यह टीम के लिए कर्तव्य की भावना है, जो जापानी मानसिकता में लगभग शर्म की भावना के समान है।

यह देखते हुए कि कर प्रणाली जनसंख्या की आय और भौतिक स्थिति को अपने प्रगतिशील राजकोषीय तंत्र के साथ औसत करने के लिए काम करती है, समाज में कल्याण के मामले में न्यूनतम स्तरीकरण होता है, और इससे सामूहिकता की भावना को यथासंभव कुशलता से उपयोग करना संभव हो जाता है।

जापानी प्रबंधन पद्धति और अधिकांश यूरोपीय और अमेरिकी देशों में उपयोग की जाने वाली विधियों में क्या अंतर है?

जापान में प्रबंधन के बीच मुख्य अंतर, जापान में प्रबंधन का मुख्य विषय श्रम संसाधन है। जापानी प्रबंधक द्वारा निर्धारित लक्ष्य मुख्य रूप से कर्मचारियों की उत्पादकता में वृद्धि करके उद्यम की दक्षता में वृद्धि करना है। इस बीच, यूरोपीय और अमेरिकी प्रबंधन में, मुख्य लक्ष्य मुनाफे को अधिकतम करना है, यानी कम से कम प्रयास के साथ सबसे बड़ा लाभ प्राप्त करना है।

जापानी प्रबंधन विशेषज्ञ हिदेकी योशिहारा के अनुसार, जापानी प्रबंधन की छह विशिष्ट विशेषताएं हैं।

नौकरी की सुरक्षा और भरोसे का माहौल बनाना . इस तरह की गारंटी से कार्यबल में स्थिरता आती है और कर्मचारियों का कारोबार कम होता है। स्थिरता श्रमिकों और कर्मचारियों के लिए एक प्रोत्साहन के रूप में कार्य करती है, यह कॉर्पोरेट समुदाय की भावना को मजबूत करती है, प्रबंधन के साथ सामान्य कर्मचारियों के संबंध में सामंजस्य स्थापित करती है। छंटनी के दमनकारी खतरे से मुक्त और कार्यक्षेत्र में आगे बढ़ने के वास्तविक अवसर के साथ, श्रमिकों को कंपनी के साथ समुदाय की अपनी भावना को मजबूत करने के लिए प्रेरित किया जाता है। स्थिरता प्रबंधकों और सामान्य श्रमिकों के बीच संबंधों को बेहतर बनाने में भी मदद करती है, जो कि जापानियों के अनुसार, कंपनी के प्रदर्शन में सुधार के लिए नितांत आवश्यक है। स्थिरता एक ओर प्रबंधकीय संसाधनों को मात्रात्मक रूप से बढ़ाना संभव बनाती है, और अनुशासन बनाए रखने की तुलना में अधिक महत्वपूर्ण लक्ष्यों की ओर उनकी गतिविधि के वेक्टर को सचेत रूप से निर्देशित करना संभव बनाती है। जापान में नौकरी की सुरक्षा एक आजीवन रोजगार प्रणाली द्वारा प्रदान की जाती है, एक ऐसी घटना जो यूरोपीय सोच के लिए अद्वितीय और काफी हद तक समझ से बाहर है।

प्रचार और कॉर्पोरेट मूल्य . जब प्रबंधन के सभी स्तर और कर्मचारी फर्म की नीतियों और गतिविधियों के बारे में जानकारी का एक साझा आधार साझा करना शुरू करते हैं, तो भागीदारी और साझा जिम्मेदारी का माहौल विकसित होता है, जो संचार में सुधार करता है और उत्पादकता बढ़ाता है। इस संबंध में, बैठकें और सम्मेलन जिनमें इंजीनियर और प्रशासनिक कर्मचारी भाग लेते हैं, महत्वपूर्ण परिणाम देते हैं। जापानी प्रबंधन प्रणाली कंपनी के सभी कर्मचारियों के लिए कॉर्पोरेट मूल्यों की एक सामान्य समझ बनाने की कोशिश करती है, जैसे गुणवत्ता सेवा की प्राथमिकता, उपभोक्ता के लिए सेवाएं, श्रमिकों और प्रशासन के बीच सहयोग, विभागों के बीच सहयोग और बातचीत। प्रबंधन सभी स्तरों पर कॉर्पोरेट मूल्यों को लगातार विकसित करने और बनाए रखने का प्रयास करता है। 3) सूचना आधारित प्रबंधन . उत्पादन की आर्थिक दक्षता और उत्पादों की गुणवत्ता विशेषताओं में सुधार के लिए डेटा का संग्रह और उनका व्यवस्थित उपयोग विशेष महत्व का है। टीवी को असेंबल करने वाली कई फर्मों में, वे एक सूचना संग्रह प्रणाली का उपयोग करते हैं जिसमें यह पहचानना संभव है कि टीवी कब बिक्री पर चला गया, जो किसी विशेष नोड के स्वास्थ्य के लिए जिम्मेदार था। इस तरह, न केवल खराबी के लिए जिम्मेदार लोगों की पहचान की जाती है, बल्कि मुख्य रूप से खराबी के कारणों की पहचान की जाती है, और भविष्य में ऐसा होने से रोकने के उपाय किए जाते हैं। कार्यकारी अधिकारी मासिक रूप से राजस्व लाइनों, आउटपुट, गुणवत्ता और सकल प्राप्तियों की समीक्षा करते हैं ताकि यह देखा जा सके कि संख्या लक्ष्य को पूरा कर रही है या नहीं और आगे की चुनौतियों को देखने के लिए। 4) गुणवत्ता उन्मुख प्रबंधन . जापानी उद्यमों में फर्मों और प्रबंधन कंपनियों के अध्यक्ष अक्सर गुणवत्ता नियंत्रण की आवश्यकता के बारे में बात करते हैं। उत्पादन प्रक्रिया का प्रबंधन करते समय, उनकी मुख्य चिंता सटीक गुणवत्ता डेटा प्राप्त करना है। प्रबंधक का व्यक्तिगत गौरव गुणवत्ता को नियंत्रित करने के प्रयासों को मजबूत करने में निहित है, और परिणामस्वरूप, उच्चतम गुणवत्ता के साथ उसे सौंपे गए उत्पादन स्थल के काम में। 5) उत्पादन में प्रबंधन की निरंतर उपस्थिति। कठिनाइयों से शीघ्रता से निपटने और समस्याओं के उत्पन्न होने पर उन्हें हल करने में मदद करने के लिए, जापानी अक्सर प्रबंधन कर्मियों को उत्पादन परिसर में ही रखते हैं। जैसे ही प्रत्येक समस्या हल हो जाती है, छोटे नवाचार पेश किए जाते हैं, जिसके परिणामस्वरूप अतिरिक्त नवाचारों का संचय होता है। जापान में, अतिरिक्त नवाचार को बढ़ावा देने के लिए नवीन प्रस्तावों और गुणवत्ता मंडलियों की प्रणाली का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है। 6) स्वच्छता और व्यवस्था बनाए रखना . जापानी वस्तुओं की उच्च गुणवत्ता के लिए आवश्यक कारकों में से एक उत्पादन में स्वच्छता और व्यवस्था है। जापानी व्यापार जगत के नेता एक ऐसी दिनचर्या स्थापित करने की कोशिश कर रहे हैं जो उत्पाद की गुणवत्ता की गारंटी के रूप में काम कर सके और स्वच्छता और व्यवस्था के माध्यम से उत्पादकता बढ़ा सके।

सामान्य तौर पर, जापानी प्रबंधन को मानवीय संबंधों में सुधार पर जोर दिया जाता है: सुसंगतता, समूह अभिविन्यास, कर्मचारी मनोबल, रोजगार स्थिरता, और श्रमिकों और प्रबंधकों के बीच संबंधों का सामंजस्य।

जापानी प्रबंधन की एक अन्य महत्वपूर्ण विशेषता निरंतर सीखने की अवधारणा है। जापानियों का मानना ​​है कि निरंतर सीखने से कौशल में निरंतर सुधार होता है। प्रत्येक व्यक्ति निरंतर सीखने के माध्यम से अपने कार्य के निष्पादन में सुधार कर सकता है। इससे आत्म-विकास होता है, और परिणाम प्राप्त नैतिक संतुष्टि लाना। दूसरी ओर, प्रशिक्षण का उद्देश्य अधिक जिम्मेदार कार्य और कैरियर में उन्नति के लिए तैयार करना है। लेकिन, प्रबंधन के लिए पश्चिमी दृष्टिकोण के विपरीत, जापानी बिना किसी भौतिक लाभ की अपेक्षा के महारत के कर्तव्य पर जोर देते हैं। जापानी आश्वस्त हैं कि कौशल में सुधार से ही व्यक्ति को बहुत संतुष्टि मिल सकती है। जापानी नए विचारों के प्रति ग्रहणशील हैं। वे दूसरों की गलतियों से सीखना और दूसरों के अनुभव से लाभ उठाना पसंद करते हैं। वे बारीकी से निगरानी करते हैं कि दुनिया में क्या हो रहा है और विदेशों से व्यवस्थित रूप से जानकारी का पूरक है। वे नए तकनीकी तरीकों और प्रक्रियाओं को उधार लेते हैं और जल्दी से आत्मसात करते हैं। जापानी श्रमिक नई तकनीकी प्रगति की शुरूआत का विरोध नहीं करते हैं। नवाचार आर्थिक विकास का आधार है, और जापानी इसके लिए ईमानदारी से प्रतिबद्ध हैं। जापानी प्रबंधन रणनीति और नेतृत्व शैली में बदलाव के साथ-साथ व्यक्तिगत उद्यमों और समग्र रूप से आर्थिक प्रणाली के पुनर्गठन के लिए ऊपर वर्णित विचार महत्वपूर्ण थे। नई अवधारणाओं का मूल प्रबंधकों के साथ निहित सामाजिक जिम्मेदारी की मान्यता थी। द्वितीय. 1. प्रबंधन रणनीति में निर्देशित परिवर्तन। युद्ध के बाद की तबाही की स्थितियों में जापान में आधुनिक प्रबंधन विधियों का विकास हुआ, जिसने नेताओं को सामाजिक, राजनीतिक और आर्थिक जीवन को बहाल करने का कार्य निर्धारित किया। अमेरिकी व्यवसाय प्रशासन के प्रभाव में, भविष्य के जापानी प्रबंधक अमेरिकी विचारधारा और व्यवसाय प्रबंधन विधियों से परिचित हो गए। इस अवधि के दौरान जापानी व्यापारिक नेताओं ने अपनी गतिविधियों के परिणामों के लिए सामाजिक जिम्मेदारी को समझना शुरू किया। इसका मतलब यह नहीं है कि 1945 से पहले जापान में कुशल उत्पादन प्रबंधन प्रणाली नहीं थी। यह सिर्फ इतना है कि युद्ध के बाद के संकट ने राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था के एक मॉडल की खोज के लिए प्रोत्साहन दिया, क्योंकि यह पहले से ही तैयार था। 5 मई, 1932 की शुरुआत में, मात्सुशिता डेन्की के संस्थापक के. मत्सुशिता, जिन्हें जापान में "प्रबंधन का सर्वशक्तिमान जादूगर" और "प्रबंधन के पंथ का संस्थापक" कहा जाता है, ने लगभग दो लोगों को एक उग्र भाषण दिया। उसके सौ कर्मचारी। यह इस दिन था कि उन्होंने निर्माता के उद्देश्य को महसूस किया: "निर्माता की भूमिका गरीबी को दूर करना है।" जापानी उद्यमों के नेताओं ने अपने कार्यों को अंजाम दिया, पहले प्रबंधन के पारंपरिक तरीकों को नई परिस्थितियों में लागू करके, और फिर अमेरिकी प्रबंधन के सिद्धांतों और तरीकों की मदद से जो उन्होंने सीखे थे। उन्होंने न केवल पूर्व-युद्ध के अनुभव को नई परिस्थितियों में रचनात्मक रूप से लागू करने की कोशिश की, बल्कि उपयोगी सबक लेने, नए विचारों को अवशोषित करने और इस तरह विकास का एक नया, जापानी तरीका खोजने की भी कोशिश की। नतीजतन, जापानी प्रबंधन प्रणाली की मुख्य विशेषताएं कई अवधारणाओं द्वारा निर्धारित की जाती हैं जो अमेरिकी मॉडल में अनुपस्थित हैं। इनमें से सबसे महत्वपूर्ण हैं आजीवन रोजगार की व्यवस्था और सामूहिक निर्णय लेने की प्रक्रिया। जापानी समाज सजातीय है और सामूहिकता की भावना से ओतप्रोत है। जापानी हमेशा समूहों के संदर्भ में सोचते हैं। एक व्यक्ति खुद को मुख्य रूप से समूह के सदस्य के रूप में जानता है, और उसका व्यक्तित्व - पूरे के एक हिस्से की व्यक्तित्व के रूप में। जापानी प्रबंधन का मार्गदर्शक सिद्धांत ई. मेयो के अध्ययन के अनुरूप है, जिन्होंने दिखाया कि कार्य एक समूह गतिविधि है। जापान के साथ-साथ अन्य देशों के लिए तेजी से बदलते सामाजिक मनोविज्ञान और नैतिक मूल्यों के संदर्भ में किस मानवीय लक्षण पर भरोसा किया जा सकता है, इसका सवाल अभी भी खुला है। कई शोधकर्ता मानते हैं कि किसी व्यक्ति और सामाजिक समूहों की सोच और भावना की सबसे आधुनिक विशेषताएं भी पिछले युगों की उपज हैं और समाज के विकसित होते ही गायब हो जाएंगी। आज जापान में प्रबंधन के तरीकों में बदलाव को इष्टतम सिस्टम बनाने के लिए अवधारणाओं को चुनने की स्वतंत्रता में वृद्धि की विशेषता है, लेकिन पारंपरिक प्रबंधन विधियों को नहीं भुलाया जाता है। राष्ट्रीय आध्यात्मिक मूल्यों के सम्मान के आधार पर परिवर्तन की इच्छा, जापान के सबसे प्रमुख उद्यमियों में से एक, एस होंडा द्वारा निम्नलिखित कथन में स्पष्ट रूप से प्रदर्शित की गई है: "वह जो एक संगठन का प्रमुख है, उसे सबसे पहले अपना प्रबंधन करना चाहिए व्यापक रूप से उचित। इसका मतलब है कि उसे अपने संगठन की गतिविधियों के लक्ष्यों को पूरी तरह से समझना चाहिए, उसकी नीतियों को सही ठहराना चाहिए और निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने की योजना इस तरह से तैयार करनी चाहिए कि उसके अधीनस्थ आत्म-सम्मान के साथ काम करें और नौकरी से संतुष्टि प्राप्त करें। सोचने का एक तरीका विकसित करने के लिए जो अधीनस्थों को किसी भी स्थिति में अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रेरित करेगा, नेता के पास सैद्धांतिक रूप से मजबूत और व्यावहारिक रूप से लागू अवधारणा होनी चाहिए। द्वितीय. 2. उत्पादन रणनीति के सिद्धांतों की विशेषताएं। हाल के वर्षों में, अंतरराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा के दौरान, उत्पादन रणनीति के तीन बहुत महत्वपूर्ण सिद्धांत सामने आए हैं। सबसे पहले, यह "बस समय में" के सिद्धांत पर एक उत्पादन है। इस सिद्धांत के अनुसार, कंपनी सभी सामग्रियों और घटकों को ठीक उसी समय प्राप्त करने का प्रयास करती है जब अंतिम उत्पाद के उत्पादन के लिए उनकी आवश्यकता होती है। इस योजना में, आपूर्तिकर्ता को दिन में कई बार असेंबली की दुकान पर कलपुर्जों की डिलीवरी करनी होगी। जापानी अमेरिकी उत्पादन प्रबंधकों की तुलना में इन्वेंट्री को कम करने पर अधिक जोर देते हैं। जापानी इन प्रणालियों का उपयोग करने में अधिक सफल और कुशल हैं। जापानियों ने अपने व्यापार दर्शन, गुणवत्ता प्रबंधन के प्रति अपने दृष्टिकोण और स्वचालित उत्पादन नियंत्रण प्रणालियों की शुरूआत के साथ अपनी इन्वेंट्री प्रबंधन प्रणालियों को एकीकृत करने का एक बड़ा काम किया है। दूसरा महत्वपूर्ण विचार जो फर्मों को अपने अंतरराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धियों से पहले से ही सीखना है, एकीकृत गुणवत्ता नियंत्रण (तथाकथित "इसे सही करें" अवधारणा) से संबंधित है। इस अवधारणा के तहत, उत्पादन कार्यकर्ता के हर नौकरी विवरण या नौकरी के विवरण में गुणवत्ता के लिए जिम्मेदारी शामिल करके गुणवत्ता सुनिश्चित की जाती है। नया कार्यकर्ता गुणवत्ता प्रबंधन के सिद्धांतों को उसी समय सीखता है जैसे उत्पादन उपकरण को संचालित करना सीखता है। इस मामले में, समर्पित विशेष गुणवत्ता नियंत्रण समारोह की भूमिका कम हो जाती है, और प्रत्येक कार्यस्थल पर गुणवत्ता नियंत्रण की भूमिका बढ़ जाती है। तीसरा, और उपरोक्त से निकटता से संबंधित, रणनीतिक सिद्धांत जटिल निवारक रखरखाव है। यह उत्पादन श्रमिकों की जिम्मेदारी है कि वे उपकरणों के निवारक रखरखाव और रखरखाव को सावधानीपूर्वक करें ताकि इसके टूटने और विफलताओं को बाहर किया जा सके। कार्यशालाओं के बीच सामग्री के प्रवाह को नियंत्रित करने और वितरित करने के लिए एक केंद्रीकृत सेवा की अनुपस्थिति जापानी कंपनी के असेंबली प्लांट की एक बानगी है। इसमें इंटरशॉप समन्वय में विशेषज्ञता वाले प्रबंधक नहीं हैं। इंटरशॉप समायोजन का कार्य संबंधित दुकानों के प्रमुखों द्वारा सीधी बातचीत के माध्यम से हल किया जाता है। यह एक जापानी फर्म या स्थानीयकृत क्षैतिज समन्वय में अंतर-दुकान समन्वय है। कारणों का विश्लेषण करते समय उच्च प्रदर्शनजापानी ऑटो उद्योग में, यह ध्यान रखना बहुत महत्वपूर्ण है कि अमेरिकी ऑटोमोबाइल उद्योग में प्रबंधन के 11-12 स्तरों की तुलना में उनके पास प्रबंधन के केवल पांच स्तर हैं। कई विदेशी प्रतियोगी वर्कपीस के "पुश" के साथ एक इन-लाइन उत्पादन प्रणाली के पक्ष में हैं, जो उत्पादन साइटों के काम के करीब समन्वय प्रदान करता है। इस मामले में, वर्कपीस को आवश्यकतानुसार पिछले अनुभाग से क्रमिक रूप से "खींचा" जाता है। ऐसा उत्पादन प्रणालीसंरचना में आमतौर पर काफी सरल होते हैं। साइट से साइट पर सूचना का हस्तांतरण मुख्य रूप से पेपर कार्ड ("कानबन") की सहायता से किया जाता है, न कि कंप्यूटर की सहायता से। ऐसी प्रणालियों का कामकाज काफी हद तक पड़ोसी उत्पादन स्थलों की बातचीत से निर्धारित होता है। उत्पादन के विकेन्द्रीकृत क्षैतिज समन्वय के साथ, जैसा कि जापान के अनुभव से पता चलता है, उत्पादन और सूचना प्रबंधन के मामले में उच्च दक्षता हासिल की जाती है। यहां, सूचना अंतिम शीर्ष (अंतिम विधानसभा की दुकान) से उच्च दुकानों तक जाती है, लेकिन प्रशासनिक विभागों की मध्यस्थता के बिना, जैसा कि एक पदानुक्रम में होता है, जहां दुकानों में जो कुछ भी होता है वह निर्णयों से निकटता से संबंधित होता है केंद्रीय योजना सेवा। क्षैतिज समन्वय की प्रणाली में, दुकानें स्वयं संचार नेटवर्क के नोडल बिंदु हैं, और इस मामले में, निचले स्तर की दुकानें उच्च स्तर की "कमांड" करती हैं। एक केंद्रित रूप में, उत्पादन का यह समन्वय देश के मोटर वाहन उद्योग की कानबन प्रणाली में परिलक्षित होता है। कानबन प्रणाली का उद्देश्य न्यूनतम सूची के साथ बाजार की स्थिति में बदलाव का सफलतापूर्वक जवाब देने के लिए उत्पादन और सूचना प्रवाह को एकीकृत करना है। हालांकि, अगर उत्पाद रेंज सीमित है या बाजार संकेतों के जवाब में आउटपुट शेड्यूल के क्षैतिज समन्वय के माध्यम से तेजी से बदलाव के साथ बाजार की मांग बहुत स्थिर है, तो भंडारण लागत में बचत नगण्य हो सकती है। दूसरी ओर, मांग में बड़े बदलाव के साथ, सूचना केंद्रीकरण के बिना क्षैतिज समन्वय अप्रभावी हो सकता है। कार्यशालाओं के बीच सामग्री के प्रवाह को नियंत्रित करने और वितरित करने के लिए एक केंद्रीकृत सेवा की अनुपस्थिति एक जापानी कंपनी में एक असेंबली प्लांट की पहचान है।