pengantar

Pekerjaan kursus dikhususkan untuk masalah kepemimpinan di kondisi modern. Urgensi masalah ini dijelaskan oleh kurangnya definisi yang jelas tentang seorang pemimpin dan pada saat yang sama, semakin pentingnya seorang pemimpin dan kepemimpinan di dunia modern. Saat ini kata ini semakin sering terdengar, berbagai seminar dan pelatihan diadakan untuk mengajarkan kepemimpinan, namun masih belum ada satu konsep pun yang menjelaskan esensi dari istilah ini.

Dalam sejarah manajemen, secara umum ada tiga pendekatan untuk mempelajari kepemimpinan: pendekatan kepribadian, pendekatan perilaku, dan pendekatan situasional. Tapi tak satu pun dari pendekatan ini memberikan integritas dalam studi masalah.

Namun, kurangnya definisi yang jelas tidak menghalangi para pemimpin modern untuk memperjuangkan kepemimpinan. Mungkin sedikit yang disepakati para peneliti adalah bahwa pemimpin modern harus menjadi pemimpin. Selain itu, seorang pemimpin, di belakangnya ada tim, yang pada gilirannya memungkinkan Anda untuk membuat bisnis Anda lebih efisien dan sukses.

Tim harus dibedakan dari "kelompok kecil" yang dipertimbangkan dalam psikologi . Tidak seperti kelompok kecil, tim selalu terdiri dari para profesional, selalu fokus pada pemecahan masalah bisnis, selalu, pertama, bertindak, dan baru kemudian, kedua, berkomunikasi. Oleh karena itu, aksen kepemimpinan dan manajemen tim lebih cenderung dialihkan ke bisnis daripada ranah emosional.

Bab ketiga membahas dua contoh. Bagian pertama berisi "kisah sukses" Rustam Tariko, yang saat ini adalah pemilik grup perusahaan Rust. Bagian kedua memberikan contoh manajemen yang berorientasi pada personel (berdasarkan wawancara dengan direktur pabrik Molmash, A. Ponomarev).

Jadi, tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mencoba meringkas informasi tentang kepemimpinan di dunia modern dan menyoroti karakteristik dan fitur utamanya; mengungkapkan esensi dari konsep "tim". Jelaskan pentingnya kepemimpinan dan tim dalam kondisi modern.

Untuk melakukan ini, makalah ini mempertimbangkan, pertama-tama, pendekatan terhadap studi kepemimpinan dan jenis-jenisnya. Perhatian diberikan kepada kepemimpinan dalam sistem mutu suatu perusahaan, pentingnya untuk meningkatkan daya saing suatu perusahaan terungkap. Salah satu metode yang mungkin untuk melatih para pemimpin, "metode pendongeng", juga diberikan. Di akhir bab pertama, esensi dari konsep "tim" terungkap. Fitur utama yang melekat dalam tim dan membedakannya dari kelompok lain ditentukan.

Bab 1. Bagian teoretis

1.1 Esensi Teori Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi baik individu maupun kelompok, mengarahkan upaya semua untuk mencapai tujuan organisasi.

Diterjemahkan dari bahasa Inggris, pemimpin berarti "pemimpin", "komandan", "kepala", "pemimpin", "pemimpin".

Kelompok yang memutuskan masalah yang signifikan, selalu menominasikan seorang pemimpin untuk solusinya. Tidak ada kelompok yang bisa eksis tanpa seorang pemimpin.

Seorang pemimpin dapat didefinisikan sebagai orang yang mampu menyatukan orang-orang untuk mencapai suatu tujuan. Konsep "pemimpin" memperoleh makna hanya bersama-sama dengan konsep "tujuan". Memang, seorang pemimpin tanpa tujuan akan terlihat konyol.

Tetapi memiliki tujuan dan mencapainya sendiri, tidak cukup untuk disebut seorang pemimpin. Properti penting seorang pemimpin adalah kehadiran setidaknya satu pengikut. Peran seorang pemimpin terletak pada kemampuan untuk memimpin orang-orang bersama, untuk memastikan adanya hubungan antara orang-orang dalam sistem yang akan berkontribusi pada solusi tugas-tugas tertentu dalam kerangka tujuan tunggal. Artinya, pemimpin merupakan unsur dari sistem tatanan rakyat.

Dalam manajemen modern, kepemimpinan dicirikan secara ambigu:

) kepemimpinan adalah sejenis kekuasaan, yang kekhususannya adalah arah dari atas ke bawah, dan pembawa kekuasaan tersebut bukanlah mayoritas, tetapi satu orang atau sekelompok kecil orang - “kepemimpinan adalah kekuasaan yang dijalankan oleh satu orang atau lebih. individu” (J. Blondel);

) kepemimpinan adalah status manajerial, posisi sosial pengambilan keputusan adalah posisi kepemimpinan. Masyarakat adalah sistem status sosial yang kompleks dan terorganisir secara hierarkis dan peran sosialnya yang sesuai. status sosial pemimpin mengasumsikan dan bahkan membutuhkan pemenuhan peran sosial dalam cara seorang pemimpin; kepemimpinan adalah “suatu posisi dalam masyarakat, yang dicirikan oleh kemampuan orang yang mendudukinya untuk mengarahkan dan mengatur perilaku kolektif beberapa atau semua anggotanya” (L. Downton);

3) kepemimpinan adalah pengaruh pada orang lain (V. Katz, L. Edinger), tetapi tidak ada, tetapi memenuhi syarat-syarat berikut: a) pengaruh konstan bukan dampak jangka pendek satu kali (seorang teroris yang membajak pesawat tidak dapat dianggap sebagai pemimpin), b) luasnya pengaruh - dampaknya dilakukan pada semua anggota rombongan; c) prioritas yang jelas dalam pengaruh, hubungan antara pemimpin dan pengikut tidak simetris, orientasi sepihak dari pemimpin kepada anggota kelompok, d) pemimpin organisasi tidak mengandalkan penggunaan kekuatan secara langsung, tetapi pada otoritas atau pada pengakuan legitimasi kepemimpinan. Diktator yang membuat kelompoknya tunduk secara paksa, tidak segan-segan dianggap sebagai pemimpin (penjaga penjara). Tidak semua peneliti setuju dengan ini (Blondel mengizinkan penggunaan sistem paksaan);

4) kepemimpinan - sosial alami proses psikologis dalam suatu kelompok, dibangun di atas pengaruh otoritas pribadi seseorang terhadap perilaku anggota kelompok. Pengaruh dipahami sebagai perilaku seseorang yang membuat perubahan perilaku, sikap, perasaan orang lain. Pengaruh dapat diberikan melalui ide-ide, kata-kata lisan dan tertulis, melalui saran, persuasi, penularan emosional, paksaan, otoritas pribadi dan contoh.

) kepemimpinan adalah fenomena informal, itu adalah simbol komunitas emosional dan psikologis kelompok dan model perilaku bagi anggotanya. Posisi ini tersebar luas dalam psikologi domestik. Krichevsky mencatat bahwa peran seorang pemimpin muncul secara spontan, tidak ada dalam daftar staf, kepemimpinan adalah fenomena psikologis, sedangkan kepemimpinan adalah sosial.

Kepemimpinan selalu merupakan masalah derajat, kekuatan pengaruh, yang tergantung pada rasio kualitas pribadi pemimpin dengan kualitas orang-orang yang dia coba pengaruhi, dan dengan situasi di mana kelompok ini berada.

Dari sudut pandang skala tugas yang harus diselesaikan, ada:

) tipe kepemimpinan sehari-hari (dan sekolah, kelompok siswa, asosiasi rekreasi, dalam keluarga);

) tipe kepemimpinan sosial (dalam produksi, dalam gerakan serikat buruh, dalam berbagai masyarakat: olahraga, kreatif, dll);

) tipe kepemimpinan politik (negara, tokoh masyarakat).

Tidak diragukan lagi ada hubungan antara nasib pemimpin rumah tangga, pemimpin sosial dan pemimpin politik. Yang pertama selalu memiliki kesempatan untuk maju ke pemimpin tipe lain.

Pemimpin dan manajer. Dalam literatur Barat, konsep-konsep ini secara tradisional dibedakan menurut parameter berikut: 1) isi masalah manajerial - manajer menangani pelaksanaan tugas saat ini secara efektif oleh staf, memecahkan masalah parsial individu, pemimpin memahami tantangan waktu, mengembangkan ide-ide inovatif, meletakkan dasar untuk memecahkan masalah masa depan (I.O. Kotter, AS); 2) dampak pada staf - "manajer membuat orang melakukan apa yang perlu dilakukan, pemimpin membuat orang ingin melakukan apa yang dibutuhkan" (Lee Jackson, ahli teori dan praktisi manajemen terkenal Amerika, dari "A Dozen of Golden Thoughts "). “Pemimpin adalah orang yang mampu mengeluarkan yang terbaik dari diri orang lain. Mungkin ada manajer sebanyak yang Anda inginkan dalam sebuah organisasi, selalu ada sedikit pemimpin.” Seorang pemimpin dengan keterampilan organisasi mampu menilai situasi dengan cepat dan benar, memilih tugas yang membutuhkan implementasi prioritas, membedakan apa yang layak dari proyeksi yang sia-sia, dan secara akurat menghitung tenggat waktu untuk memecahkan masalah. Gagasan bahwa fitur pembeda utama dari penyelenggara yang cakap adalah kemampuan untuk dengan cepat menemukan cara dan cara yang efektif untuk memecahkan masalah dikonfirmasi di setiap langkah. Sebuah pernyataan menarik tentang hal ini oleh Napoleon Bonaparte: “Kejeniusan saya terletak pada kenyataan bahwa dengan satu pandangan sekilas saya merangkul semua kesulitan kasus ini, tetapi pada saat yang sama semua sumber daya untuk mengatasi kesulitan ini; keunggulan saya atas orang lain adalah karena ini.

Bakat untuk mengelola orang didasarkan pada berbagai kualitas dan sifat sosio-psikologis. Kepercayaan dan cinta massa kepada pemimpin mereka memainkan peran penting. Kepercayaan pada seorang pemimpin adalah pengakuan atas kemampuannya yang tinggi, jasa otoritas, pengakuan akan kebutuhan, kebenaran dan efektivitas tindakannya. Ini adalah kesepakatan internal dengan pemegang otoritas, kesediaan untuk bertindak sesuai dengan instruksinya. Lagi pula, dengan tidak adanya sarana paksaan, adalah mungkin untuk memaksa mengikuti diri sendiri hanya atas dasar kepercayaan. Dan kepercayaan ini berarti bahwa orang-orang berada dalam keselarasan dan kesatuan batin dengan pemimpin.

Struktur mekanisme pengaruh pemimpin terhadap massa tergantung pada sifat-sifat pengikut. Pemimpin berada dalam ketergantungan terkuat pada tim. Kelompok yang memiliki citra seorang pemimpin - seorang model - membutuhkan pemimpin yang nyata, di satu sisi, untuk mematuhinya, dan di sisi lain, pemimpin dituntut untuk dapat mengekspresikan kepentingan kelompok. Hanya jika kondisi ini terpenuhi, para pengikut tidak hanya mengikuti pemimpin mereka, tetapi juga bersedia mengikutinya. Apakah seseorang cocok untuk peran seorang pemimpin tergantung terutama pada pengakuan kualitas superioritas orang lain, yaitu kualitas yang mengilhami mereka untuk percaya padanya, mendorong mereka untuk mengenali pengaruhnya pada diri mereka sendiri. Kepemimpinan alami - ketika pengaruh datang dari pengakuan kepada orang lain dan keunggulan pribadi pemimpin. Yang penting di sini bukanlah bahwa pemimpin memiliki kualitas superioritas, tetapi pendukungnya percaya bahwa dia memiliki kualitas tersebut.

Pengaruh seorang pemimpin selalu bergantung pada situasi. Lagi kecerdasan tinggi, pelatihan atau pengalaman dapat menjadi bagian dari dasar kepemimpinan. Biasanya, kecenderungan untuk mendominasi itu penting, yaitu kemampuan untuk mengambil inisiatif dalam hubungan interpersonal, mengarahkan perhatian orang lain, menawarkan solusi kepada mereka, kemampuan untuk "berbicara dalam bahasa" pendukung mereka. Peran pemimpin adalah menerjemahkan pandangan para pendukungnya ke dalam program aksi yang koheren. Pemimpin dapat memimpin para pendukungnya ke arah yang mereka inginkan.

Nilai seorang pemimpin tidak terbatas pada pembentukan kelompok baru. Ini juga melakukan tugas penting untuk menjaga kohesi dalam kelompok yang sudah ada sebelumnya.

Pemimpin adalah orang yang dalam hubungannya dengan kelompok dapat dianggap sebagai cerminnya. Hanya orang yang memiliki sifat-sifat yang disambut dan diharapkan dalam kelompok tertentu ini. Oleh karena itu, "memindahkan" pemimpin ke kelompok lain atau mengangkatnya dari atas sebagai pemimpin tidak efektif.

Mengapa seseorang menjadi pemimpin? Ada beberapa pendekatan untuk mendefinisikan kepemimpinan, tetapi kami akan mempertimbangkan salah satunya.

Pendekatan perilaku telah menciptakan dasar untuk mengklasifikasikan gaya kepemimpinan atau gaya perilaku. Ini telah menjadi kontribusi besar dan alat yang berguna dalam memahami kompleksitas kepemimpinan. Kekecewaan dalam pendekatan kepemimpinan dari posisi kualitas pribadi meningkat pada waktu yang hampir bersamaan dengan sekolah perilaku mulai mendapatkan kekuatan dalam teori manajemen. Dengan demikian, tidak mengherankan bahwa pendekatan kedua dalam studi kepemimpinan berfokus pada perilaku pemimpin. Menurut pendekatan perilaku kepemimpinan, efektivitas tidak ditentukan oleh kualitas pribadi pemimpin, melainkan oleh caranya berperilaku terhadap bawahan. Meskipun pendekatan perilaku telah memajukan studi kepemimpinan dengan berfokus pada perilaku aktual seorang manajer yang ingin memotivasi orang untuk mencapai tujuan organisasi, kelemahan utamanya adalah kecenderungannya untuk berasumsi bahwa ada gaya kepemimpinan tunggal yang optimal. Penulis sebelumnya dari aliran behavioris cenderung melihat pemimpin yang berperilaku demokratis dan menganggap orang lain sebagai yang paling efektif dalam organisasi modern. Namun, meringkas hasil studi menggunakan pendekatan ini, sekelompok penulis berpendapat bahwa "tidak ada gaya kepemimpinan tunggal yang optimal." Sangat mungkin bahwa efektivitas gaya tergantung pada karakter situasi tertentu dan ketika situasi berubah, gaya yang sesuai juga berubah. Penulis dan cendekiawan yang lebih baru dari aliran perilaku umumnya mengakui bahwa pendekatan situasional terhadap kepemimpinan diperlukan. Gaya kepemimpinan yang optimal bervariasi tergantung pada situasi.

.2 Motivasi dan jenis kepemimpinan: jenis, fitur

Apa yang membuat seseorang berjuang untuk kepemimpinan? Mekanisme subjektif dari pembentukan, sifat dan arah kepemimpinan diklarifikasi oleh teori psikoanalitik Z. Freud. Dari sudut pandangnya, kepemimpinan didasarkan pada libido yang ditekan, daya tarik seksual yang sebagian besar tidak disadari. Psikolog lain menafsirkan libido lebih luas sebagai energi psikis secara umum. Dalam proses sublimasi (akumulasi dan transisi ke keadaan yang lebih tinggi), libido memanifestasikan dirinya dalam keinginan untuk kreativitas, kepemimpinan, dan sebagainya. Bagi banyak orang, kepemilikan posisi kepemimpinan melakukan fungsi kompensasi subjektif, memungkinkan Anda untuk mengatasi dan menekan berbagai jenis kompleks - rasa rendah diri, ketidakmampuan, dan sebagainya. Ketundukan kepada pemimpin juga menemukan penjelasan dalam teori psikoanalisis - penerimaan subjektif kepemimpinan ditetapkan di masa kanak-kanak sebagai kebutuhan akan pelindung, orang yang berwibawa. Dalam pengertian ini, otoritas dan patronase kepala organisasi serupa dengan otoritas dan patronase kepala keluarga.

Pengikut 3. Freud (Frankfurt School, Adorno, Fromm) mengungkapkan tipe kepribadian khusus, cenderung otoritarianisme dan berjuang untuk kekuasaan. Kepribadian seperti itu terbentuk dalam keadaan tidak sehat kondisi sosial yang menghasilkan frustrasi massal dan neurosis - keadaan depresi, ketegangan yang menindas, kecemasan, keputusasaan dan keputusasaan. Seseorang memiliki keinginan untuk melarikan diri dari semua ini ke dalam wilayah dominasi dan subordinasi. Untuk kepribadian otoriter, kekuasaan adalah kebutuhan psikologis yang memungkinkan Anda untuk menyingkirkan kompleks Anda sendiri dengan memaksakan kehendak Anda pada orang lain. Kepribadian otoriter adalah dualistik - di satu sisi, itu menunjukkan semacam sadis (kepemilikan kekuatan tak terbatas memberikan kesenangan khusus, kelemahan orang lain menyebabkan penghinaan dan keinginan untuk mempermalukan mereka), dan di sisi lain, kecenderungan masokis ( ketika dihadapkan dengan kekuatan yang lebih tinggi, orang seperti itu merendahkan diri di hadapan pembawanya, mengaguminya dan memujanya).

Menjadi seorang pemimpin, individu seperti itu dan mencuci kecenderungan untuk memperluas kekuasaan mereka untuk hubungan pribadi dengan bawahan dan melanggar hak-hak mereka, mereka tidak begitu peduli tentang kepentingan kasus, tetapi tentang mempertahankan atau meningkatkan kekuasaan mereka. Kegiatan para pemimpin semacam itu membutuhkan kontrol yang ketat.

motivasi instrumental. Motivasi psikoanalitik dari perjuangan untuk kepemimpinan mengungkapkan salah satu jenis pemimpin. Kebanyakan orang, seperti yang ditunjukkan oleh penelitian, tidak mencari kekuasaan sama sekali. Apakah mereka menjadi pemimpin? Ya, meskipun kekuatan itu sendiri bukanlah nilai bagi mereka. Kekuasaan hanyalah alat, mekanisme untuk memperoleh berbagai macam manfaat, sarana untuk mencapai tujuan lain: materi (penghasilan tinggi, prestise, koneksi menguntungkan, hak istimewa) atau spiritual dan moral (mencapai tujuan tinggi - tanggung jawab untuk tujuan bersama, membantu yang lemah, menjalin hubungan persahabatan dalam tim).

Motivasi permainan. Motivasi juga bisa menjadi permainan - seseorang menganggap proses kepemimpinan sebagai permainan yang mengasyikkan dan mengasyikkan. Dalam hal ini, motif pemimpin menjadi isi aktivitas manajerial - solusi dari masalah yang kompleks dan signifikan secara sosial dalam proses mengatur interaksi dan komunikasi dengan orang-orang.

Klasifikasi kepemimpinan bervariasi. Kriteria apa yang digunakan untuk menentukan tipe-tipe pemimpin dalam suatu kelompok?

Tergantung pada fungsi utama, mereka dibedakan jenis berikut pemimpin:

Pemimpin-penyelenggara. Perbedaan utamanya adalah dia menganggap kebutuhan tim sebagai miliknya dan secara aktif bertindak. Pemimpin ini optimis dan yakin bahwa sebagian besar masalah dapat diselesaikan. Mereka mengikutinya, mengetahui bahwa dia tidak akan menawarkan kasing kosong. Dia tahu bagaimana meyakinkan, dia cenderung mendorong, dan jika dia harus mengungkapkan ketidaksetujuannya, dia melakukannya tanpa melukai martabat orang lain, dan sebagai hasilnya, orang berusaha untuk bekerja lebih baik. Orang-orang inilah yang berada di mata publik dalam kelompok informal mana pun.

Pemimpin pencipta. Pertama-tama, dia tertarik dengan kemampuan untuk melihat yang baru, untuk mengambil solusi dari masalah yang mungkin tampak tidak terpecahkan dan bahkan berbahaya. Dia tidak menyuruh, tapi hanya mengajak berdiskusi. Dapat mengatur tugas sedemikian rupa sehingga akan menarik dan menarik orang.

3.Pemimpin pejuang. Orang yang berkemauan keras, percaya diri. Yang pertama menuju bahaya atau yang tidak diketahui, tanpa ragu memasuki pertarungan. Siap mempertahankan apa yang dia yakini, dan tidak cenderung pada konsesi. Namun, pemimpin seperti itu terkadang tidak punya cukup waktu untuk memikirkan semua tindakannya dan meramalkan segalanya. "Kegilaan para pemberani" adalah gayanya.

4.Diplomat pemimpin. Jika dia menggunakan kemampuannya untuk kejahatan, maka dia bisa disebut ahli intrik. Dia mengandalkan pengetahuan yang sangat baik tentang situasi dan detail tersembunyinya, sadar akan gosip dan gosip, dan karena itu tahu betul siapa dan bagaimana memengaruhi. Lebih suka pertemuan rahasia dalam lingkaran orang-orang yang berpikiran sama. Memungkinkan Anda untuk secara terbuka mengatakan apa yang diketahui semua orang untuk mengalihkan perhatian dari rencana mereka yang tidak diiklankan. Benar, diplomasi semacam ini seringkali hanya mengkompensasi ketidakmampuan untuk memimpin dengan cara yang lebih layak.

5. Pemimpin Penghibur. Mereka tertarik padanya karena dia siap mendukung di Waktu yang sulit. Menghormati orang, memperlakukan mereka dengan baik. Sopan, perhatian, mampu berempati.

Kepemimpinan umum dalam kelompok terdiri dari komponen-komponen berikut: emosional, bisnis dan informasional. Menurut isi kegiatan kepemimpinan dalam kelompok sosial, tipe tipe pemimpin biasanya dibedakan (kadang-kadang disebut peran pemimpin):

Kepemimpinan bisnis adalah karakteristik kelompok formal yang memecahkan masalah produksi. Hal ini didasarkan pada kualitas seperti kompetensi tinggi, kemampuan untuk memecahkan masalah organisasi lebih baik daripada yang lain, otoritas bisnis, dan pengalaman terbesar dalam bidang kegiatan ini. Kepemimpinan bisnis mempengaruhi manajemen paling kuat. Pemimpin "bisnis" (tangan kelompok) bekerja dengan baik, ia dapat mengatur bisnis, membangun hubungan bisnis yang diperlukan, memastikan keberhasilan bisnis,

Kepemimpinan emosional muncul dalam kelompok sosial informal atas dasar simpati manusia, daya tarik pemimpin sebagai peserta dalam komunikasi interpersonal. Seorang pemimpin emosional menginspirasi kepercayaan pada orang, memancarkan kebaikan, menginspirasi kepercayaan diri, meredakan ketegangan psikologis, menciptakan suasana kenyamanan psikologis. Pemimpin emosional (jantung kelompok) adalah orang yang kepadanya setiap orang dalam kelompok dapat meminta simpati, "menangis dalam rompi."

Semua orang beralih ke pemimpin "informasi" ("otak kelompok") dengan pertanyaan, karena dia terpelajar, tahu segalanya, dapat menjelaskan dan membantu menemukan informasi yang diperlukan.

Pemimpin terbaik adalah kombinasi dari ketiganya, tetapi pemimpin universal seperti itu jarang terjadi. Paling sering, bagaimanapun, ada kombinasi dari dua komponen: emosional dan bisnis, informasional dan bisnis.Kepemimpinan situasional pada dasarnya dapat menjadi bisnis dan emosional. Ciri khasnya adalah ketidakstabilan, batasan temporal, koneksi dengan situasi tertentu. Seorang pemimpin situasional mungkin menjadi pemimpin dalam beberapa situasi dan tidak dalam situasi lain. L.I. Umansky mengidentifikasi 6 tipe pemimpin menurut perannya: 1) organisator (fungsi integrasi kelompok); 2) inisiator (mengusulkan ide dan memecahkan masalah baru); 3) pembangkit mood emosional (mendominasi dalam membentuk mood kelompok); 4) standar (contoh, ideal, "bintang"); 5) master (spesialis dalam beberapa jenis kegiatan); 6) terpelajar (dibedakan dengan pengetahuan yang luas).

Dalam manajemen personalia, klasifikasi pemimpin juga digunakan tergantung pada bagaimana kelompok memandang mereka: 1) "salah satu dari kita" - tidak menonjol di antara anggota kelompok, dianggap sebagai "pertama di antara yang sederajat" dalam area tertentu- yang paling sukses atau, secara kebetulan, yang berakhir di posisi kepemimpinan, secara umum, menurut kelompok, hidup, bersukacita, berduka, membuat keputusan yang tepat dan membuat kesalahan, seperti semua anggota kelompok lainnya; 2) "yang terbaik dari kita" - menonjol dari anggota kelompok dalam banyak kualitas (bisnis, moral, komunikasi, dll.) dan, secara umum, merupakan panutan; 3) "orang baik" - dianggap dan dihargai sebagai perwujudan nyata dari yang terbaik kualitas moral: kesopanan, kebajikan, perhatian kepada orang lain, kesiapan untuk membantu: 4) "pelayan" - berusaha untuk bertindak sebagai juru bicara untuk kepentingan penganutnya dan kelompok secara keseluruhan, berfokus pada pendapat mereka dan bertindak atas nama mereka. Jenis persepsi pemimpin oleh individu anggota kelompok sering tidak bertepatan atau tumpang tindih. Jadi, salah satu karyawan dapat mengevaluasi pemimpin sebagai "salah satu dari kita", yang lain menganggapnya pada saat yang sama sebagai "yang terbaik dari kita" dan sebagai "pelayan".

Pendekatan psikoanalitik untuk memahami dan mengklasifikasikan jenis-jenis kepemimpinan itu menarik. 3. Freud memahami kepemimpinan sebagai proses psikologis ganda: di satu sisi, kelompok, di sisi lain - individu. Proses-proses ini didasarkan pada kemampuan pemimpin untuk menarik orang ke diri mereka sendiri, secara tidak sadar membangkitkan perasaan kekaguman, pemujaan, cinta. Menyembah orang dari orang yang sama dapat membuat orang tersebut menjadi pemimpin. Psikoanalis membedakan sepuluh jenis kepemimpinan.

1. "Berdaulat", atau "tuan patriarki". Seorang pemimpin berupa ayah yang tegas namun disayangi, mampu menindas atau menggulingkan emosi negatif dan memberi orang kepercayaan. Dia dinominasikan atas dasar cinta dan dihormati.

2. "Pemimpin".Di dalamnya, orang melihat ekspresi, konsentrasi keinginan mereka, sesuai dengan standar kelompok tertentu. Kepribadian pemimpin adalah pembawa standar ini. Mereka mencoba menirunya dalam kelompok.

3. "Tiran".Ia menjadi seorang pemimpin karena ia menginspirasi orang lain dengan rasa ketaatan dan ketakutan yang tidak dapat dipertanggungjawabkan, ia dianggap yang paling kuat. Pemimpin tiran adalah kepribadian yang dominan, otoriter, dia biasanya ditakuti dan dipatuhi.

4. "Penyelenggara".Ini bertindak untuk anggota kelompok sebagai kekuatan untuk mempertahankan "I-konsep" dan memenuhi kebutuhan semua orang, menghilangkan perasaan bersalah dan kecemasan. Pemimpin seperti itu menyatukan orang, dia dihormati.

5. "Penggoda".Seseorang menjadi pemimpin dengan mempermainkan kelemahan orang lain. Dia bertindak sebagai "kekuatan magis", melampiaskan emosi orang lain yang tertekan, mencegah konflik, meredakan ketegangan. Pemimpin seperti itu dipuja dan sering diabaikan.

6. "Pahlawan".Mengorbankan dirinya untuk orang lain; tipe ini memanifestasikan dirinya terutama dalam situasi protes kelompok - berkat keberaniannya, orang lain dibimbing olehnya, mereka melihat dalam dirinya standar keadilan. Pemimpin pahlawan membawa orang-orang bersama.

7. "Contoh buruk."Bertindak sebagai sumber penularan untuk kepribadian yang bebas konflik, secara emosional menginfeksi orang lain.

8. "Idola".Menarik, menarik, secara positif menginfeksi lingkungan; dia dicintai, diidolakan, diidealkan.

9. "Orang buangan".

. "Kambing hitam".

Dua tipe pemimpin terakhir pada dasarnya anti pemimpin, mereka adalah objek dari kecenderungan agresif, yang menyebabkan emosi kelompok berkembang. Seringkali kelompok bersatu untuk melawan anti pemimpin, tetapi begitu dia menghilang, kelompok mulai bubar. , karena insentif seluruh kelompok telah menghilang.

Kepemimpinan dibedakan oleh kekuatan pengaruh pada anggota kelompok: "Pemimpin yang tidak bertanya-tanya" - instruksi dijalankan bahkan ketika mereka menyimpang dari kepentingan anggota kelompok; "tidak diragukan lagi" - subordinasi dimungkinkan sampai muncul kontradiksi antara kepentingannya sendiri dan kebutuhan anggota kelompok.

Bergantung pada arah pengaruhnya (lebih tepatnya - pada hasil kepemimpinan untuk organisasi), kepemimpinan dapat dianggap konstruktif, destruktif, dan netral. Yang pertama (fungsional) berkontribusi pada implementasi tujuan organisasi. Yang kedua (disfungsional) terbentuk atas dasar aspirasi yang merugikan organisasi (kepemimpinan dalam kelompok pencuri atau penerima suap yang terbentuk di tempat kerja). Yang ketiga tidak secara langsung mempengaruhi efisiensi kegiatan produksi (kepemimpinan di antara tukang kebun amatir yang bekerja di organisasi yang sama). Dalam kehidupan nyata, batas antara jenis kepemimpinan ini sangat cair, terutama antara kepemimpinan yang konstruktif dan netral.

Pertanyaan tentang kealamian dan kepalsuan kepemimpinan, bawaan kualitas kepemimpinan atau kesempatan untuk belajar kepemimpinan. Ini diperlakukan sebagai masalah manajemen kepemimpinan dan mencakup lima aspek:

1.identifikasi pemimpin;

2. perkembangan mereka;

.dengan memperhatikan kepentingan kelompok;

.kepemimpinan informal;

.penghapusan kepemimpinan yang destruktif.

Identifikasi orang-orang dengan kualitas kepemimpinan bawaan (atau terbentuk) dan keterlibatan mereka dalam posisi kepemimpinan dapat dimulai baik dari tesis bahwa pemimpin dilahirkan, dan dari pengakuan kemungkinan pembentukan tujuan mereka. Dalam kasus pertama kita sedang berbicara pada penemuan kualitas kepemimpinan dan penggunaannya dalam tujuan organisasi, yang kedua - tentang menarik (atau memikat) pemimpin yang sudah terlatih dan terbukti ke perusahaan. Metode untuk menemukan kemampuan kepemimpinan - menguji, mempelajari biografi, pengalaman kerja, memilih siswa untuk melatih manajer puncak dari antara mereka yang telah membuktikan diri mereka dalam posisi kepemimpinan di tingkat terendah (inilah yang mereka lakukan di Jerman, AS - bandingkan dengan Prancis, di mana lulusan direkrut ke gimnasium sekolah manajemen publik yang lebih tinggi). Peneliti kepemimpinan Stephen Covey mendefinisikan kesesuaian kepemimpinan menggunakan delapan kriteria berikut:

) perbaikan diri terus menerus: membaca, mengajukan pertanyaan, lulus kursus tambahan sedang belajar;

) orientasi pada layanan kepada orang lain: Saya berorientasi pada penyediaan layanan kepada orang lain, terlepas dari bagaimana saya mencari nafkah sendiri - dengan kata lain, saya selalu bertanya pada diri sendiri apa yang dibutuhkan orang lain, dan bukan hanya apa yang saya butuhkan;

) pancaran energi positif, kebajikan dan penghindaran persepsi energi negatif dan konflik;

) kepercayaan pada orang lain: Saya melindungi orang lain, saya melihat nilainya - kebaikan dan potensinya;

) distribusi waktu dan usaha yang rasional: Saya mencoba mendistribusikan waktu hidup saya secara optimal antara pekerjaan, keluarga dan masyarakat;

) keyakinan batin, optimisme, tampilan yang segar pada peristiwa - persepsi hidup sebagai petualangan;

) kritik diri, toleransi, pengakuan atas kebaikan orang lain dan mereka persamaan hak tentang ekspresi diri - Saya menghargai perbedaan dan memahami bahwa metode saya bukan "satu-satunya yang benar", saya melihat alternatif baru sebagai hal yang menarik, tidak mengancam saya;

) merawat kesehatan fisik, perkembangan intelektual dan spiritual: Saya memantau kesehatan saya dengan bantuan latihan, saya mengembangkan intelektual dengan membaca, dan tidak menghabiskan waktu di TV, saya tumbuh secara spiritual dengan bantuan doa, meditasi (fokus mental dan sikap psikologis terhadap sesuatu sementara sepenuhnya melepaskan diri dari segala sesuatu yang lain), memikirkan hal-hal yang dapat menimbulkan inspirasi.

Pengembangan kepemimpinan adalah pembentukan tujuan dan pendalaman kualitas yang relevan. Prosedur berikut digunakan untuk pengembangan kepemimpinan:

) pengembangan motivasi pribadi;

) pengembangan kualitas kepemimpinan intelektual dan moral individu;

) persediaan kompetensi sosial pemimpin dan kebajikannya dalam hubungan dengan anggota kelompok;

) perolehan keterampilan dan kemampuan untuk menilai situasi dengan cepat dan benar, untuk mengetahui dan mempertimbangkan karakteristik dan minat anggota kelompok. Memperhatikan kepentingan kelompok yang diwujudkan dalam keterpaduan tujuan individu dan kepentingan anggota kelompok dengan kepentingan organisasi, terwujudnya kebutuhan, keterwakilan dan perlindungan kepentingan baik individu anggota kelompok maupun seluruh tim sebagai satu kesatuan. utuh. Ini menghilangkan Landasan munculnya kelompok dan pemimpin yang merusak, meningkatkan otoritas pemimpin di mata karyawan dan pentingnya kepemimpinan bisnis dalam kaitannya dengan kepemimpinan emosional;

) kombinasi kepemimpinan formal dan informal dalam kegiatan kepala; motivasi pemimpin tim pemimpin

) penghapusan kepemimpinan yang destruktif. Pemimpin yang merusak menyebabkan kerusakan besar pada kegiatan organisasi - pemimpin kelompok penentang inovasi, penggelapan properti, teman minum, penerima suap, dll. bekerja; mengubah peran sosialnya melalui redistribusi fungsi atau melalui penyertaan dalam kelompok saingan; isolasi pemimpin, pembubaran kelompok pengikut, pemindahan ke bidang pekerjaan lain dari orang-orang yang terutama dekat dengan pemimpin; melemahnya pengaruh pemimpin negatif dapat difasilitasi dengan pengurangan komunikasi antara dia dan kelompok (memindahkan pemimpin ke ruangan lain, membebani dia dengan pekerjaan yang mempersulitnya. komunikasi informal). Tindakan ini bersifat administratif dan tidak selalu dapat diterapkan, karena dapat berbatasan dengan pelanggaran hukum, dianggap tidak adil, dapat menimbulkan ketidakpuasan di antara tim, merusak kepercayaan pada pemimpin, dan menyebabkan konflik yang merusak. Oleh karena itu, cara kedua untuk menghilangkan kepemimpinan destruktif lebih disukai - mengubah sifat, arah dan menggunakan kemampuan dan otoritas pemimpin untuk kepentingan organisasi. Metode: percakapan individu, mendekatkan pemimpin dengan kepemimpinan, menunjukkan perhatian khusus, mengangkatnya ke posisi kepemimpinan. Metode ini biasanya tidak menimbulkan reaksi yang menyakitkan dari pengikut, protes di pihak mereka, karena. penilaian yang memadai atas kualitas kepemimpinan idola mereka, menurut mereka, adalah adil. Namun, metode ini hanya bisa efektif bila pemimpin informal siap mengubah orientasinya dan mensubordinasikan aktivitasnya ke tujuan organisasi.

Bab 2. Bagian analitis

.1 Menentukan peran kepemimpinan dalam sistem mutu perusahaan

Ketika menyebut kata-kata seperti pemimpin atau kepemimpinan, hal pertama yang terlintas dalam pikiran adalah para pemimpin politik, pemimpin bangsa, pemimpin agama, orang-orang yang, dalam keadaan sulit, berhasil mengubah jalannya sejarah karena keyakinan mereka yang tak tergoyahkan akan kebenaran tujuan mereka dan kemampuan untuk menginspirasi dan memimpin banyak orang. Bergunung-gunung buku telah ditulis tentang mereka. Terkadang mereka dijadikan contoh, terkadang mereka menakuti anak-anak. Orang mempelajari ciri-ciri karakter mereka dan motif tindakan mereka. Pemimpin sebesar ini memiliki kekuatan yang sangat besar, mereka dapat mengeksekusi dan memaafkan. Benar, kekuasaan dapat diperoleh dengan paksa, dengan tipu daya, atau secara kebetulan, dan itu tidak selalu mengarah pada kepemimpinan. Tetapi kebalikannya, tampaknya, selalu benar: kepemimpinan melahirkan kekuatan. Meskipun kami tidak mempertimbangkan negara bagian, tetapi hanya perusahaan yang beroperasi di lingkungan pasar, masalah kekuasaan juga penting bagi mereka, meskipun tidak dalam skala dan manifestasi seperti itu. Kajian tentang hakikat kekuasaan dalam tradisi Eropa biasanya dikaitkan dengan nama N. Machiavelli dan karyanya buku terkenal"Sovereign" (atau, sebagaimana diterjemahkan di masa lalu, "Pangeran"). Machiavelli percaya bahwa kekuasaan sangat penting selama periode transisi, karena setiap transisi dari satu keadaan kebiasaan ke keadaan kebiasaan lainnya, yang belum menjadi kebiasaan, membutuhkan proses restrukturisasi kesadaran yang lambat dan sulit. Proses-proses ini menimbulkan resistensi, dan untuk mengatasinya diperlukan kekuatan, berdasarkan kekuatan dan cukup sinis. Dia menulis: “Tidak ada bisnis yang organisasinya akan lebih sulit, lebih berbahaya, dan kesuksesannya lebih diragukan daripada mengganti tatanan lama dengan yang baru. Siapa pun yang memulai usaha seperti itu akan menghadapi permusuhan dari mereka yang mendapat manfaat dari orde lama, dan dinginnya mereka yang mendapat manfaat dari orde baru. Kedinginan ini dijelaskan sebagian oleh ketakutan akan musuh, yang berpihak pada hukum, sebagian oleh ketidakpercayaan orang-orang yang tidak benar-benar percaya pada yang baru sampai hal itu diperbaiki oleh pengalaman positif. Makalah ini mencoba untuk memproyeksikan pandangan Machiavelli dan pemikir lain dari waktu dan masyarakat yang berbeda tentang manajemen modern.

Jadi mengapa kita membutuhkan kekuatan dan kekuatan? Jika kita mengikuti Machiavelli, maka ternyata dibutuhkan kekuatan untuk menekan perlawanan yang tak terelakkan. Hari ini kita berpikir berbeda. - Pertama, kami percaya bahwa setiap perlawanan hari ini, tidak peduli apa yang muncul, dan apa pun bentuknya, adalah hasil, pertama-tama, kesalahan kemarin dalam manajemen, jika Anda suka, dalam manajemen. Dan kedua, faktanya adalah bahwa kekerasan, sebagai suatu peraturan, sama sekali tidak mengarah pada tujuan yang dideklarasikan pada saat awal, dan bahkan jika itu terjadi, diperlukan cara yang mahal, panjang dan tidak efisien. Dalam kebanyakan kasus ada cara lain, cara yang lebih langsung dan alami. Rupanya, yang terbaik dari mereka adalah kepemimpinan.

Kepemimpinan adalah kekuatan yang tidak membutuhkan penggunaan kekuatan, meskipun memilikinya. Kekuatan menjadi tidak perlu ketika ideologi membantu kepemimpinan. Pemimpinlah yang terpanggil untuk merumuskan suatu gagasan atau sistem gagasan bahwa mereka yang membutuhkan iman siap untuk percaya dan mereka yang mencari penjelasan siap untuk menerima. Tentu saja penting bahwa ideologi yang diusulkan menjangkau mereka yang dituju.

Tapi ini tidak semua fungsi kekuasaan. Faktanya adalah bahwa kekuasaan, tampaknya, adalah sumber paling alami dari hak dan kewajiban (kekuasaan), peraturan aktivitas kita, dalam kerangka sistem yang sedang dipertimbangkan, apakah itu negara atau perusahaan. Kebutuhan semacam ini tidak tergantung pada kepemimpinan, meskipun di bawah pengaruhnya mereka dapat berubah.

Nah, dan, tentu saja, pemerintah adalah penjamin kepatuhan terhadap kesepakatan yang dicapai.

Selain kesalahan yang dibuat dalam proses manajemen, perlawanan juga dipicu oleh ketakutan akan masa depan yang tidak pasti dan misterius, di mana mudah kehilangan posisi yang telah dimenangkan dengan susah payah selama bertahun-tahun kerja keras. Tidak diragukan lagi, ini adalah tanda kelemahan. Pemikir besar India di awal abad kita, S. Vivekananda, berkata: “Kelemahan memunculkan gagasan perlawanan.” Penerimaan ide-ide seorang pemimpin, berdasarkan iman atau akal, membuat orang lebih kuat (karena dalam hal ini pertanyaan menyakitkan dan keraguan yang tak terpecahkan dihilangkan), menghilangkan, atau setidaknya menurunkan ambang perlawanan.

Itu sebabnya pemimpin orang kunci. Tidak memiliki pengetahuan dan pengalaman yang cukup di bidang kepemimpinan politik, kita akan terus berbicara hanya tentang kepemimpinan dalam bisnis.

Tidak ada yang tahu dari mana pemimpin berasal. Namun terlihat jelas bahwa ketika sebuah organisasi memiliki seorang pemimpin (individu atau kolektif), maka urusannya secara nyata mulai naik. Sekarang, mungkin, tidak diragukan lagi bahwa kepemimpinan adalah elemen kunci bisnis. Di sini, seperti biasa, muncul kesulitan. Apakah kepemimpinan benar-benar memainkan peran eksklusif di antara semua elemen bisnis, atau? ý sama - semua elemen sistem mutu organisasi?

Kita sering mengabaikan beberapa hal yang tampaknya tidak penting bagi kita. Terutama yang merupakan beberapa konsep abstrak yang sulit diterjemahkan ke dalam bahasa praktik. Kepemimpinan dapat dibedakan di antara konsep-konsep abstrak semacam itu. Tetapi perlu dipertimbangkan mengapa para ahli kualitas memilih kepemimpinan secara khusus.

Deming menulis bahwa kontrol kualitas statistik hanya 2%, tetapi bagaimana dengan yang lainnya? Menurut Anda seberapa efektif sistem itu akan berjalan jika semua elemen dimasukkan, kecuali kepemimpinan, misalnya? Jika tidak ada kepemimpinan, maka sistem belum tentu mati. Tapi kepemimpinan adalah pemicu untuk sistem mutu (QS). Dan tanpa itu, Inggris lebih fiksi daripada kenyataan.

“Kepemimpinan diperlukan untuk semua komponen sistem,” kata W. Edwards Deming dalam kata pengantar G.R. niva. Dan, di atas segalanya, peran utama manajemen puncak adalah penting, yang tanpanya perubahan konstruktif akan sulit, jika bukan tidak mungkin. Jelas, kepemimpinan adalah elemen kunci dalam proses inovasi dan dalam mendukung pengembangan budaya kualitas dalam suatu organisasi. Kepemimpinan adalah kunci yang membuka jalan menuju kesuksesan bisnis. Juran menekankan bahwa kepemimpinan manajemen puncak adalah salah satu dari delapan pelajaran yang dipetik oleh perusahaan yang memenangkan Malcolm Baldridge National Quality Award. Pandangan serupa diungkapkan oleh T. Conti sehubungan dengan metode penilaian diri. Ya, dan dalam versi baru dari standar internasional seri ISO 9000 - lagu yang sama. Kepemimpinan menjadi salah satu dari delapan prinsip dasar yang mendasari standar.

Edgeman mengatakan organisasi baru yang berfokus pada kualitas bergantung pada kepemimpinan yang menciptakan kondisi internal kesuksesan. Tidak diragukan lagi, keberhasilan akhir suatu perusahaan akan bergantung pada kemampuan semua karyawannya untuk bekerja sama secara kreatif menuju tujuan bersama. Tetapi di sini sekali lagi, seseorang tidak dapat melakukannya tanpa kepemimpinan, yang memelihara, mempertahankan keterampilan yang diperlukan dan sikap yang diperlukan. Saat ini, kepemimpinan tidak lebih dari menentukan ketinggian untuk melompat.

Fakta bahwa seorang manajer yang mengendalikan perilaku orang lain harus memiliki kualitas kepemimpinan tidak diragukan lagi di antara para peneliti dan praktisi manajemen yang paling sukses. Semua model bisnis tingkat lanjut dapat dikenali dari peran utama kepemimpinan di dalamnya. Ini adalah model tokoh-tokoh seperti W. Edwards Deming, Joseph Juran, Peter Drucker, Tito Conti dan lain-lain.Kepemimpinan dalam hal ini mengacu, sebagai suatu peraturan, manajemen puncak (manajemen puncak) dan, pada tingkat lebih rendah, manajemen lapangan .

Tapi visi masalah ini mulai berubah. Pada konferensi kualitas terakhir di Budapest, prof. Kondo mencatat, "Pentingnya kepemimpinan tidak dapat diabaikan oleh manajer puncak dan menengah." Dan Peter Senge dalam salah satu wawancara terakhirnya mencatat bahwa tiga jenis pemimpin diperlukan: pemimpin - kepala perusahaan atau organisasi, pemimpin - manajer yang menerapkan kebijakan perusahaan di lapangan, dan pemimpin - aktivis, di antara karyawan biasa organisasi yang terus-menerus mendukung "api dalam api" dan tidak membiarkannya memudar saat manajer tidak ada. Dengan cara ini, Anda dapat menginspirasi seluruh perusahaan dari atas ke bawah dan menerima umpan balik yang tepat yang akan memungkinkan Anda untuk terus meningkatkan proses hari demi hari.

Jadi, kepemimpinan adalah elemen integral dari sistem mutu, apalagi kepemimpinan adalah "pemicu" sistem ini, yang membuat semua elemen teknis, konsep, prinsip menjadi hidup.

Jika pemimpin dibimbing oleh mimpi dan keyakinannya pada kebenaran tujuannya, lalu apa yang memberikan kepemimpinan kepada tim (kelompok)? Selain poin-poin di atas, Prof. Kondo mencatat sebanyak sebelas keadaan lebih positif bagi tim. Di sini mereka:

1.Tanggung jawab atas pekerjaan dipenuhi dengan makna dan siklus perbaikan berkelanjutan Shewhart-Deming dihidupkan.

2.Komunikasi dalam tim membaik, dan hubungan interpersonal juga semakin baik.

.Bakat tersembunyi dari anggota tim keluar dan kualitas manusia mereka terungkap.

.Struktur tim sedang diubah dari konfigurasi pemimpin-anggota tim yang sederhana menjadi yang kompleks. sistem bertingkat. Ini mengubah struktur yang kaku, tidak mampu beradaptasi, menjadi fleksibel, yang memungkinkan karyawan (rekan) bertindak sesuai situasi. Dan ini, pada gilirannya, membuat kerja tim dapat diandalkan, memungkinkan karyawan untuk dengan cepat merespons krisis apa pun.

.Anggota kelompok didorong untuk mengambil inisiatif dan bekerja secara mandiri.

.Tujuan yang tidak jelas diklarifikasi dan diubah menjadi tujuan umum yang konkret.

.Setelah semua anggota kelompok telah menyepakati tujuan bersama, keputusan tentang pembagian peran dalam mencapai tujuan ini dengan mudah dicapai.

.Jumlah cara yang mungkin untuk mencapai tujuan meningkat, yang memungkinkan kemampuan semua anggota kelompok terwujud.

.Kemampuan pemimpin meningkatkan dan mendukung kemampuan semua anggota kelompok.

.Semua "kekuatan" anggota kelompok berkembang dan semakin intensif.

.Individualitas anggota kelompok tidak ditekan, tetapi, sebaliknya, sepenuhnya terungkap dalam upaya untuk mencapai tujuan kelompok bersama. Dan di antara anggota kelompok muncul jenis khusus kerja sama.

Seperti yang Anda lihat, hubungan dibangun atas dasar saling menguntungkan.

Selain itu, penelitian ini mengidentifikasi empat belas ciri utama pemimpin global:

2.Mengantisipasi peluang potensial

.Menciptakan visi bersama untuk masa depan

.Mempromosikan pengembangan kemampuan orang, mendelegasikan otoritas kepada mereka

.Nilai perbedaan pada orang

.Mengembangkan pendekatan tim untuk bekerja, rasa kemitraan

.menyambut perubahan

.Mendemonstrasikan pengetahuan tentang teknologi

.Mendorong tantangan konstruktif

.Memastikan kepuasan pelanggan

.Berhasil dalam persaingan dengan pesaing

.Menunjukkan pencapaian pribadi, kompetensi tingkat tinggi

.Menunjukkan kesiapan untuk kepemimpinan tim

.Bertindak sesuai dengan nilai yang dinyatakan.

Penting untuk diingat bahwa kepemimpinan adalah otoritas yang tidak dapat didelegasikan. Itu harus diterima dengan sukacita dan dibawa dengan hormat, atau minggir saja.

.2 Pemimpin generasi baru: sifat, masalah melatih pemimpin

Dalam beberapa tahun terakhir, kebutuhan untuk melatih generasi baru kepemimpinan telah menjadi salah satu masalah utama bagi banyak perusahaan dan manajemen puncak mereka. Hingga pertengahan 1990-an, gempuran globalisasi memaksa perusahaan dan manajemen mereka untuk fokus pada diversifikasi strategis dan mempertahankan keahlian yang ada. Pada saat yang sama, mereka tidak memikirkan pelatihan manajer "gelombang baru" dan mengandalkan departemen personalia dalam hal ini. Konsep seperti "pelatihan personel" sebenarnya tidak ada dalam kosakata manajer puncak perusahaan.

Pada pertengahan 1990-an, terobosan yang belum pernah terjadi sebelumnya di bidang ini teknologi Informasi dan fluktuasi demografis yang dramatis telah mengubah gambaran, menunjukkan kurangnya keterampilan teknis dan kepemimpinan dalam pemimpin baru. Akibatnya, manajemen puncak banyak perusahaan menemukan bahwa ketidakmampuan untuk menemukan manajer dengan keterampilan yang tepat secara tepat waktu berdampak negatif terhadap daya saing. Pada saat yang sama, kontrol atas situasi saat ini hampir tidak mungkin: kelembaman berpikir dan prioritas yang ditetapkan secara strategis tidak memungkinkan manajer puncak untuk memecahkan masalah yang muncul. Metode outsourcing yang digunakan untuk mencari, mempekerjakan dan melatih staf senior tidak memberikan efek yang diinginkan. Beberapa tahun yang lalu, situasinya berubah secara dramatis, dan sekarang manajemen puncak bertindak baik sebagai headhunter, dan sebagai pelatih, dan sebagai pelatih.

Pertama, seni manajemen paling baik dipelajari di mana ia akan diterapkan. Pelatihan pemimpin baru di dalam perusahaan, dan bukan di pelatihan eksternal, memungkinkan manajer untuk melihat nilai dan bentuk implementasinya yang sebenarnya, dan selain itu, alat yang kuat memperkuat kapasitas organisasi perusahaan.

Kedua, pelajaran kepemimpinan paling baik dirasakan ketika diberikan oleh orang-orang yang menikmati otoritas dan rasa hormat yang layak di perusahaan. Dengan kata lain, pemimpin harus belajar dari pemimpin, yang hanya berkontribusi pada asimilasi tradisi, nilai, dan prinsip manajemen perusahaan.

Bersama-sama, kriteria ini tercermin dalam metode bercerita, yang, meskipun tampaknya sederhana, dapat mencapai hasil yang mengesankan dan memberi manajer pembelajaran pengalaman yang diperlukan untuk kepemimpinan perusahaan yang sukses di masa depan.

Namun, perlu dicatat bahwa, seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman, metode pendongeng bukanlah salam 10 menit dari kepala perusahaan dengan panggilan untuk berpartisipasi dalam program, tetapi proses yang melelahkan dan jangka panjang, yang keefektifannya , menurut penulis, tergantung pada pemenuhan 5 prinsip:

1. Fokus dan hubungan khusus dengan tujuan strategis perusahaanberfungsi untuk memperkuat kapasitas strategis dan organisasi. Pada saat yang sama, perlu untuk menghubungkan akumulasi pengalaman dengan tugas perusahaan saat ini. Ini tidak berarti bahwa pelatih (pendongeng) harus memberikan contoh secara eksklusif dari kehidupan perusahaannya: ada banyak topik, hingga ingatan pemimpin-pendongeng tentang tahap awal karirnya.

2. Kesesuaian cerita dengan tingkat peserta.Pemimpin pelajaran (narator) harus membangun cerita di sekitar pengalaman yang diperolehnya pada tahap karir di mana pendengar berada saat ini. Dengan kata lain, manajer toko sepatu di kota kecil tidak mungkin mendapat manfaat dari kisah sukses restrukturisasi Wal-Mart. Pendongeng harus membangun ceritanya sedemikian rupa sehingga para peserta melihat diri mereka sendiri dalam situasi yang diusulkan dan memecahkan masalah saat ini yang mendesak.

3. Kewenangan narator.Narator, terlepas dari posisinya yang tinggi, seharusnya tidak hanya menjadi panutan yang layak, tetapi juga menyayangi dirinya sendiri, menginspirasi rasa hormat, menjadi semacam "profesor" untuk "siswa". Hanya dalam hal ini cerita akan dirasakan dan bermanfaat.

4. elemen dramatis.Cerita harus menarik perhatian peserta. Ini membutuhkan kehadiran situasi yang sulit, tantangan, elemen dramatis. Bagaimanapun, drama dibangun di atas kebutuhan untuk menerima keputusan yang kompleks atau membuat pilihan yang sulit, itulah yang diharapkan dilakukan oleh para pemimpin organisasi modern. Misalnya, sebuah cerita mungkin menceritakan bagaimana narator berjuang untuk posisi yang jauh di luar kemampuannya saat itu.

5. Nilai pendidikan yang tinggi.Cerita harus merangsang keinginan untuk belajar, dan yang terakhir pada gilirannya mengarah pada perubahan budaya perilaku. Apapun persyaratan pemimpin suatu perusahaan tertentu, metode mendongeng harus membentuk pemahaman siswa tentang pentingnya penguatan baik potensi strategis dan organisasi perusahaan.

6 Karakteristik Pemimpin Era Informasi:

1.Sangat memperhatikan kepentingan klien. Mereka berargumen bahwa semua perusahaan perlu memusatkan perhatian mereka pada persiapan penawaran untuk klien yang tidak mungkin ditolak, karena tanpa klien, kesuksesan dalam bisnis tidak mungkin. Dalam organisasi tradisional, manajer pemasaran biasanya menggunakan perusahaan pemasaran untuk melakukan penelitian tentang preferensi. kelompok sasaran(kelompok fokus) dan mengirimkan hasilnya ke departemen manajemen merek, yang, berdasarkan informasi yang diterima, memutuskan untuk memperluas produksi produk lama dan mengembangkan yang baru. Sementara proses seperti itu biasanya memakan waktu 3 sampai 6 bulan, dalam perekonomian saat ini waktu ini harus dikurangi secara drastis, dan proses itu sendiri harus dimasukkan di antara prioritas utama manajemen.

2.Mitigasi prinsip hierarki dalam struktur organisasi. Selama 5-10 tahun terakhir, gaya manajemen perintah-dan-kontrol yang wajib di era ekonomi industri, gaya yang dicirikan oleh sistem pengambilan keputusan dan alokasi sumber daya yang terpusat, telah memberi jalan bagi fleksibilitas organisasi yang lebih besar. Para penulis mengutip Jack Welch, Ketua Dewan Direksi General Electric Company, yang pernah berkata bahwa “kunci sukses dalam organisasi proses bisnis adalah penunjukan seorang pemimpin yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan masalah paling penting dari perusahaan. bisnis, tidak peduli pada tingkat hierarki, organisasi, atau struktur geografis perusahaan mana mereka terbentuk. Citrine dan Neff yakin bahwa ini juga berlaku untuk organisasi dalam ekonomi baru.

.Manajemen menggunakan model bisnis. Mengembangkan dan mengikuti strategi yang efektif merupakan prasyarat untuk kepemimpinan bisnis bagi semua perusahaan. Apa kekhasan ekonomi baru? Dalam proses mengembangkan strategi. Seperti yang dijelaskan Citrine dan Neff, “Pengembangan strategi sebagai alat manajemen telah menjadi aturan di dekade terakhir, tujuannya adalah untuk membantu bisnis menetapkan tujuan, menilai tantangan dan peluang, serta mengembangkan rencana bisnis.” Berdasarkan rencana strategis, rencana tahunan disusun, sesuai dengan perencanaan jangka pendek, distribusi Uang, penganggaran dan masalah organisasi diselesaikan.

.Penciptaan dan penyebaran sikap dan ideologi yang menguntungkan bagi perusahaan. Dalam lingkungan di mana keuntungan tidak mudah diperoleh, menciptakan dan menyebarkan citra positif perusahaan adalah langkah pertama menuju kesuksesan.

.Kesediaan mengambil resiko. Karena hambatan untuk masuk dalam ekonomi baru rendah dan imbalan atas keberhasilannya tinggi, untuk tetap berada di depan kurva perlu terus-menerus mencari cara baru untuk melakukan bisnis. Budaya coba-coba Internet, di mana kunci keberhasilannya adalah penggunaan prinsip umpan balik konsumen, menentukan kesediaan untuk mengambil risiko bukan dalam kata-kata, tetapi dalam perbuatan.

.Kesediaan untuk bekerja lebih keras dan lebih efisien daripada pesaing. Prinsip-prinsip yang digariskan di atas tidak akan berpengaruh jika calon pemimpin tidak siap sepenuhnya untuk bekerja sesuai dengan tuntutan era internet.

Sekarang di dunia ada banyak pembicaraan tentang fakta bahwa tim adalah kekuatan organisasi yang sangat kuat. Manajer yang telah dapat merasakan ini secara radikal mengubah gaya manajemen mereka, seluruh sistem manajemen, mulai bekerja dalam tim dan dengan tim, dan ini memungkinkan perusahaan mereka untuk membuat lompatan ke depan yang nyata.

Mengapa, dalam kondisi modern, tanpa kerja tim, perusahaan yang terorganisir dengan baik dan berfungsi dengan baik tidak selalu menjadi efektif?

Rupanya, karena untuk kemudahan kepemimpinan, hierarki wewenang dan tanggung jawab yang jelas dibangun di dalamnya, dan untuk koherensi kerja, peraturan yang jelas untuk interaksi dan kekuasaan dikembangkan. Ini adalah sistem manajemen terkuat, dan pengembangan prosedur birokrasi adalah obat yang sangat baik untuk kekacauan. Tetapi di dunia yang stabil dan dapat diprediksi.

Dalam dunia yang berubah secara dinamis, segala sesuatu tampak sebaliknya. Mengikuti instruksi secara ketat dapat tampak merugikan, karena memperlambat pengambilan keputusan, mengurangi fleksibilitas dan daya tanggap, dan mengurangi kemungkinan tindakan kreatif dan tidak konvensional. Peraturan di seluruh perusahaan dan struktur hierarkis dapat mendukung stabilitas internal perusahaan untuk beberapa waktu, tetapi sebagian besar menentang pengembangan diri dan respons cepat terhadap perubahan yang terjadi tidak hanya di sekitar perusahaan, tetapi juga di dalamnya.

Memahami masalah, manajer mencari beberapa jalan keluar:

-seseorang melihat keselamatan dalam "perampingan perusahaan" atau dalam mengurangi tingkat manajemen;

-seseorang memperkenalkan "metode kerja tim" atau pindah ke "sistem manajemen proyek";

seseorang mencoba menggalang manajemen puncak menjadi tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama;

seseorang "menginfeksi dengan semangat tim" seluruh perusahaan.

Jadi perintahnya adalah penyelamatan di lingkungan dengan derajat tinggi ketakpastian. Dalam hal ini, kekuasaan resmi yang jelas dan bahkan batas-batas kompetensi profesional menjadi kabur, setiap orang bertanggung jawab, keputusan dibuat dengan cepat dan kreatif di persimpangan berbagai pengetahuan, pengalaman, dan kemampuan. Bahkan ada rumus yang menunjukkan efek sinergis "ajaib" tim: 1+1+1=5.

Namun, dapatkah grup apa pun disebut tim? Dalam psikologi sosial, studi kelompok kecil sangat populer. Namun, tidak semua fenomena karakteristik mereka cocok untuk mengevaluasi tim. Tidak seperti kelompok kecil, tim selalu terdiri dari para profesional, selalu fokus pada pemecahan masalah bisnis, selalu, pertama, bertindak, dan baru kemudian, kedua, berkomunikasi. Oleh karena itu, aksen kepemimpinan dan manajemen tim lebih cenderung dialihkan ke bisnis daripada ranah emosional.

Sebuah tim biasanya disebut kelompok kecil yang terdiri dari 5-7, lebih jarang dari 15-20 orang yang berbagi tujuan, nilai, dan pendekatan bersama untuk pelaksanaan kegiatan bersama; memiliki keterampilan yang saling melengkapi; bertanggung jawab atas hasil akhir kegiatan; mampu melakukan peran intra-tim apa pun dan mendefinisikan diri mereka sendiri dan mitra mereka sebagai bagian dari tim.

Biasanya, tim terdiri dari spesialis dengan spesialisasi berbeda dan bekerja sama untuk memecahkan masalah tertentu.

Hubungan tim, yang mencakup konsep seperti "rasa persahabatan" dan "semangat kemitraan" dapat memanifestasikan dirinya secara eksklusif dalam bidang bisnis, tanpa meluas ke kehidupan pribadi anggota tim.

Tim awalnya dibentuk untuk melakukan tugas, sehingga tugas menentukan komposisi peran, daftar keterampilan yang harus dimiliki anggota tim, tenggat waktu untuk menyelesaikan tugas, dan tingkat kontrol atas tim oleh manajemen.

Berikut adalah beberapa definisi yang mungkin perintah:

-tim adalah sekelompok dua orang atau lebih yang secara teratur berinteraksi dan mengoordinasikan pekerjaan mereka untuk mencapai tujuan bersama;

-Tim adalah sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bisnis tertentu.

tim adalah cara membangun organisasi, dengan mempertimbangkan kualitas nyata karyawannya, atas nama maksimal pencapaian yang efektif tujuan organisasi.

tim adalah sekelompok kecil orang yang saling melengkapi dan menggantikan dalam rangka mencapai tujuan mereka. Organisasi tim didasarkan pada penempatan peserta yang dipikirkan dengan matang yang memiliki visi yang sama tentang situasi dan tujuan strategis dan yang memiliki prosedur interaksi yang mapan.

Jadi, berdasarkan definisi di atas, fitur berikut yang penting untuk tim dapat dibedakan:

Jadi, anggota tim:

-"bekerja sama";

-"telah mengerjakan prosedur interaksi";

"diposisikan dengan cermat" dan/atau "dapat dipertukarkan";

"bertujuan untuk mencapai tujuan bersama" dan/atau "memiliki visi yang sama tentang situasi."

Bekerja bersama. Fitur ini penting jika anggota kelompok bekerja sama, dan tidak berdampingan. Kehadiran fisik dari "bahu seorang kawan" menciptakan medan yang kuat, "mengisi". Saling mendukung, jika ada, dicapai jauh lebih cepat dan tanpa permintaan khusus dari yang membutuhkan. Tapi yang paling penting, ini adalah tujuan saya bekerja. Dan jika tidak terlalu jelas, "atas nama apa", tim dapat berubah menjadi "kelompok sandera" situasi, yang tujuannya sama sekali tidak sama, tetapi sama saja.

Prosedur interaksi yang mapan. Kehadiran prosedur tersebut tentu merupakan faktor penting, karena. sebuah tim bukan hanya sekelompok orang yang sangat cocok untuk berkomunikasi satu sama lain. Sebuah tim adalah kelompok yang sudah "berhasil". Apa artinya "berhasil"? Kelompok seperti itu telah berhenti menjadi jumlah karakter para anggotanya. Intinya adalah bahwa ia telah menjadi satu kesatuan, sistem atau organisme di mana organ-organ tidak saling bertentangan, tidak bersaing, dan masing-masing melakukan hal sendiri, jika perlu, saya mengimbangi kelemahan satu organ dengan memperkuat fungsi orang lain. Dengan demikian, muncul efek sinergis dalam tim.

Peserta diposisikan dengan cermat. Fitur ini signifikan hanya jika pemosisian terjadi dengan partisipasi mereka.

Anggota tim saling bertukar. Dalam hal ini, kita tidak berbicara tentang fakta bahwa semua anggota tim harus setara dalam hal peluang, status sosial dan, terlebih lagi, kualifikasi profesional. Pertukaran tim adalah pembagian tanggung jawab, informasi, dan wewenang, yang diwujudkan dalam kenyataan bahwa semua anggota tim memiliki informasi lengkap tentang tujuan dan arah kegiatan bersama untuk mencapainya dan setiap saat dapat mengambil tanggung jawab untuk mengelola tim. seluruh kelompok. Ini sangat penting bagi tim. Keterampilan yang diperlukan untuk pertukaran semacam itu paling baik dibentuk dalam sistem pedagogis dengan "komandan tugas". Istilah ini berarti bahwa setiap peserta memiliki kesempatan untuk menjadi komandan dan belajar untuk bertanggung jawab penuh atas segalanya.

Orientasi menuju tujuan bersama. Jelas, tanda ini adalah yang paling signifikan, tetapi hanya jika tujuannya berada di luar kelompok (tujuan perusahaan). Jika tujuan grup adalah untuk "mengenal satu sama lain lebih baik", untuk menghabiskan akhir pekan bersama, maka ini bukan lagi tim, tetapi perusahaan yang ramah.

Visi umum situasi. Tanda itu penting jika visi itu sama, dan tidak sama, dan jika kesamaan itu bukan hanya visi situasi yang berhubungan langsung dengan tujuan. Ada ungkapan: “Ini bukan orang kami. Dia asing bagi kita. Dia tidak seperti kita semua." Manajemen Barat secara intensif belajar untuk "mengelola perbedaan", menyadari bahwa mereka membawa tampilan baru dan pandangan yang lebih luas.

Bab 3. Kepemimpinan pribadi pada contoh Rustam Tariko

Beberapa tahun yang lalu, saat pameran Consumexpo, kepala perusahaan distribusi muda, Rustam Tariko, menemukan perwakilan dari perusahaan yang memiliki hak atas merek sampanye Veuve Clicquot dan berkata: “Percaya atau tidak, tapi waktu akan berlalu dan botol ini akan ada di tas kerja saya.” Dan pergi. Kemudian Veuve Clicquot dijual di Rusia oleh perusahaan Jerman, dan pernyataan Tariko setidaknya terlihat aneh. Dua tahun kemudian, perwakilan dari Veuve Clicquot bernama Tariko: “Dua tahun lalu Anda mengatakan bahwa produk ini akan menjadi milik Anda. dia milikmu…

Rustam Tariko mulai bekerja di Moskow, di sebuah perusahaan kecil yang menyediakan layanan untuk orang asing (taksi, tiket teater, dll.), kemudian di agen perjalanan Italia yang melayani perjalanan bisnis. Pada saat itu, orang asing mulai aktif bepergian ke Rusia, tetapi sangat kekurangan hotel untuk mereka. Agensi akan dengan senang hati mengakomodasi kliennya bahkan di Rossi dan Ukraina, tetapi untuk ini perlu mendapatkan izin dari Kantor Gedung Bertingkat Tinggi setiap saat. “Jika Anda memecahkan masalah ini untuk kami, Anda akan menjadi jutawan,” kata Tariko di agensi tersebut.

Tariko pergi ke Kantor Bertingkat Tinggi, tetapi dengan cepat menyadari bahwa "tidak ada yang bisa ditangkap di sana." Layanan akomodasi Hotel Rossiya juga tidak mau berbicara dengannya. Tetapi di sini dia menunjukkan kekeraskepalaan dan menjulang di bawah pintu sampai saat kepala dinas berkata: “Anak laki-laki macam apa yang berdiri di bawah pintu? Biarkan dia pergi, biarkan dia memberi tahu Anda apa yang dia inginkan. ” Butuh satu hari baginya untuk berpikir dan setuju, setelah itu dia berkata: “Oke! Anda dapat mengirim orang asing Anda." Dua hari kemudian, Tariko menempatkan kelompok pertama orang Italia di Rossiya dan mendapatkan komisi $5.000 dalam satu hari.

Pada bulan pertama bekerja sama dengan agen perjalanan, ia memperoleh $ 60.000, di bulan kedua - hampir sama. Dan itu berlangsung selama hampir satu tahun. Tapi selain uang, begitu banyak. Dan itu berlangsung selama hampir satu tahun. Tetapi selain uang, Tariko menerima sesuatu yang lebih penting: kesempatan untuk berkomunikasi langsung dengan perwakilan bisnis Italia - orang pertama dan kedua dari perusahaan seperti PERINTAHatau Olivetti.Untuk pengusaha Italia, Tariko adalah orang "yang memecahkan masalah" dan seorang penafsir realitas Rusia. Dan mereka mengajarinya hidup.

langkah berikutnya dalam karir bisnis Tariko adalah kerjasama dengan Ferrero Rocher. Dia datang ke perwakilan perusahaan dengan ide untuk menjual "kejutan yang lebih baik" untuk rubel (maka mereka bisa menjadi jackpot hanya di "Birches"). Ferrero Rocher berkata: "Jika Anda orang yang giat, bawalah beberapa kotak telur cokelat, bawa ke toko dan lihat bagaimana mereka menjualnya." Dia membawanya ke department store Moskovsky dan menjualnya. Setelah itu, ia diundang bekerja untuk Ferrero Rocher, dengan satu syarat: ia harus pergi ke Luksemburg selama satu tahun untuk belajar. Dia pergi, tetapi kembali dengan sangat cepat - semua hal paling menarik kemudian terjadi di Rusia. Saya harus mengucapkan selamat tinggal kepada Ferrero Rocher.

Namun, di komunitas bisnis Piedmont, mereka sudah mulai berbicara tentang seorang pria muda yang giat dari Rusia. Segera perwakilan Martini menghubunginya.

Tariko mengatakan bahwa pada saat itu dia sudah cukup licik - dia datang ke negosiasi dengan mendaftarkan perusahaannya sendiri. Dan dia sendiri mengusulkan persyaratan kerja sama - kontrak eksklusif, dengan syarat bahwa dalam dua bulan dia akan menjual Martini di Rusia sebanyak yang dijual dalam setahun. Dia menyelesaikan tes yang dipaksakan sendiri dan menerima eksklusif.

Sekarang kelompok perusahaan Rust termasuk perusahaan distribusi untuk penjualan minuman beralkohol lebih dari seratus merek, termasuk Martini, mengejek,Johnnie Walker, Veuve Clicquot, Bacar(perkiraan omset pada tahun 2001 - 100 juta dolar), sebuah perusahaan yang memproduksi vodka "Standar Rusia"(proyeksi omset pada tahun 2001 - 30 juta dolar), Bank Standar Rusia (modal saham 30 juta dolar) dan platform elektronik B2B untuk penjualan produk makanan.

Tariko mengakui bahwa bank adalah gagasan favoritnya. Pada 1 Juni, dia akan berusia dua tahun. Ketika dia memutuskan untuk mendirikan bank yang bisnisnya didasarkan pada pinjaman kepada penduduk, hanya sedikit orang yang menganggap ide itu masuk akal. Saat itu tahun 1999. Sekarang di toko "Dunia"atau "Video M"barang dijual di bawah kredit "Standar Rusia", yang dapat diterbitkan langsung di toko. Tariko menjelaskan bahwa ada model matematika (sangat kompleks) yang memungkinkan Anda menghitung risiko (teori probabilitas adalah salah satu mata pelajaran favoritnya di MIIT). Ini didasarkan pada kenyataan bahwa semua pelanggan potensial dapat dibagi menjadi tiga zona risiko - putih, abu-abu dan hitam. Secara relatif, dia: kliennya adalah wanita yang sudah menikah dengan izin tinggal Moskow, yang memiliki anak dan bekerja di perusahaan yang serius, maka bank hampir tidak mengambil risiko dengan memberikan pinjaman kepadanya. Dengan demikian, seorang tunawisma adalah orang untuk zona hitam, dia tidak akan diberikan pinjaman. Tapi ini hanyalah puncak gunung es. Skema yang paling kompleks pinjaman kepada penduduk dikembangkan bersama dengan konsultan McKinsey.

Menurut Tariko, tahun ini bank tersebut mencapai profitabilitas, meskipun menurut rencana bisnis yang ditulis oleh konsultan McKinsey yang sama, mereka seharusnya mencapai profitabilitas hanya pada tahun 2003.

Dalam komunitas bisnis, mereka mengatakan bahwa Tariko telah mendirikan ordo paramiliter di perusahaannya. "Ada banyak spekulasi tentang ini," pengusaha itu setuju. - Apa yang dimaksud dengan rezim paramiliter? Saya menuntut banyak dari orang-orang. Jika di banyak perusahaan pertumbuhan 20% per tahun dianggap normal, maka di Rust normanya 100% dan lebih tinggi. Untuk perusahaan yang sedang berkembang, itu hal yang benar untuk dilakukan." Tetapi jika manajer bekerja dengan baik selama tiga atau empat tahun, mereka, menurut Tariko, menjadi pemegang saham bersamanya.

Menurutnya, pemilik harus mengendalikan bisnis dalam empat parameter utama: 1) strategi; 2) pengangkatan dan pemberhentian pegawai kunci; 3) keuangan (manajer puncak tidak dapat melampaui parameter rencana bisnis yang disepakati dengannya); 4) integritas perusahaan (manajer puncak tidak dapat menjual atau merestrukturisasi perusahaan). Pemiliknya tidak boleh melangkah lebih jauh, bahkan jika dia benar-benar ingin "mengarahkan". “Anda tidak dapat mengatur mikro dan memutuskan apakah akan mengeluarkan pinjaman atau tidak,” kata Tariko. “Maksimum yang dapat Anda lakukan adalah menginstruksikan auditor internal untuk memeriksa klien yang Anda minati, tetapi Anda tidak dapat menghentikan proses bisnis.”

Tariko mengatakan bahwa alasan untuk semua pemecatan manajer puncak di Rust adalah perbedaan dalam salah satu parameter ini: mereka tidak setuju pada strategi, atau pada orang-orang kunci, atau pada parameter keuangan.

Secara khusus, alasan pemecatan profil tinggi CEO Rust Jan Ankersen adalah ketidaksepakatan atas parameter keuangan. Tariko percaya bahwa subdivisi holding harus diberikan kekuatan yang cukup solid di bidang keuangan. Ankersen tidak setuju dengan ini, menurut pendapatnya, ruang lingkup kebebasan finansial divisi, yang menurut Tariko, terlalu luas. Menurut kepala Rust, kesalahan utamanya adalah dia tidak membicarakan masalah ini dengan Ankersen pada saat dia mempekerjakannya.

Karena topik kepercayaan pemilik pada manajemen puncak sekarang sangat relevan, kami tidak dapat mengabaikannya. “Masalah ini akan kurang terlihat dalam bisnis material – maksud saya minyak, aluminium – semuanya akan berjalan lebih atau kurang lancar di sana,” kata Tariko. - Tapi ambil contoh, bisnis pemasaran saya. Sangat mudah untuk mengambil kendali atau menghancurkannya. Dalam bisnis konsumen, pengalihan kekuasaan akan sangat menyakitkan dan akan berlangsung dua atau tiga tahun lagi.”

Menurutnya, persoalan tersebut bukan hanya pada undang-undang yang selama ini kurang melindungi pemilik, tetapi juga pada etika bisnis. “Di Barat, kerangka hukum dan moralitas bekerja dengan baik,” kata Tariko. - Ini tidak senonoh untuk mencuri. Jika Anda mencuri, Anda tidak akan pernah mendapatkan pekerjaan Kerja bagus. Tidak seperti itu dengan kita."

"Hal tersulit untuk dikelola adalah orang-orangnya." Kepemimpinan yang berpusat pada karyawan

Di bagian ini, saya ingin menganalisis wawancara dengan A. Ponomarev, yang telah menjadi direktur pabrik Molmash selama 12 tahun sekarang.

"Pabrik Mesin Perah Eksperimental" menarik dalam beberapa hal. Didirikan pada tahun 1932, itu adalah perusahaan pertama yang diciptakan untuk memproduksi peralatan untuk industri susu di Uni Soviet. Dan perusahaan itu segera menjadi unik. Keunikannya adalah sebagai berikut: pertama, semua model pertama peralatan industri susu lahir di Molmash. Dan ternyata seperti ini: pabrik menguasai produk-produk ini, memindahkannya ke suatu tempat, ke Makhachkala yang sama, dan di sana, di tempat itu, pabrik Pemisah muncul. Dengan demikian, industri susu Uni Soviet terbentuk. Keunikan kedua adalah bahwa saat ini tidak ada satu pun pabrik di bekas Uni Soviet, dan ada lebih dari 4 ribu di antaranya, di mana peralatan Molmash tidak berfungsi. Dan keunikan ketiga dari tanaman adalah bahwa tanaman selalu menjadi pemimpin dalam penciptaan teknologi baru di cabang. Ketiga fitur ini membentuk karakter tertentu, filosofi tanaman tertentu.

"Di pabrik," kata Anatoly Vasilievich, "ada sistem empat bidang: personel, ekonomi, teknologi, perencanaan. Tetapi jika Anda bertanya kepada mereka yang memimpin area ini, semua orang akan memberi tahu Anda bahwa yang paling sulit adalah personel, manajemen personalia.” Sampai saat ini, paling banyak masalah besar dalam pekerjaan arah ini terletak pada kenyataan bahwa “kemajuan, pergerakan pabrik, sayangnya, berada di depan kemampuan personel yang dimiliki pabrik saat ini. Tetapi tingkat keparahan masalah ini dikurangi dengan kenyataan bahwa koherensi dalam pekerjaan telah tercapai, kekurangan yang satu ditutupi oleh pekerjaan yang lebih baik dari yang lain. Ada pemusnahan konstan dari mereka yang tertinggal. Dan dia tidak akan berhenti. Jika kami mengumpulkan bingkai seperti itu, maka dengan tahun depan Kami akan menjual staf kami. Artinya mengambil, mendidik, tetapi kita akan menjual yang masih rendah kualitasnya.”

Sistem empat arah ini menyiratkan perencanaan jangka panjang. “..jika kita berbicara tentang strategi personel, itu sederhana dan sekaligus kompleks. Kami memiliki kriteria untuk indikator usia, untuk indikator kualifikasi, untuk pelatihan, serangkaian standar, kriteria untuk bekerja dengan personel. Tapi yang paling penting adalah bahwa hari ini setiap pekerja di pabrik memahami hal ini. Sama seperti semua orang tahu moto kerja pabrik: "Melalui saling pengertian dan kualitas kerja untuk perusahaan yang maju." Fakta bahwa program ini berhasil dikonfirmasi oleh fakta bahwa belum lama ini pihak Jepang membuat undangan resmi untuk memperkenalkan sistem tersebut di Panasonic.

Apa keunikan model yang berhasil diterapkan di pabrik?

Inilah yang dikatakan Ponomarev: “Lihat bagaimana Barat telah pergi. Dia menciptakan mesin dengan kontrol numerik, di mana tidak masalah siapa yang pergi dan datang. Penting bahwa dia melakukan prosedur, memasukkan bagian, menekan tombol, dan mesin akan memproses semuanya dengan sendirinya. Dan dia akan memberikan sinyal bahwa alat telah menjadi tumpul, parameter titik tidak dipertahankan. Lihatlah bagaimana di Italia pemerintah berubah setiap tiga bulan. Nah, apa bedanya bagi Fiat, bagi perusahaan lain?.. Oleh karena itu, kami menetapkan tugas agar semua karyawan merasa nyaman, normal, sehingga mereka merencanakan hidup dan menjalani hidup sesuai dengan kehidupan ini. Tetapi mereka tidak berpikir apakah Rublev atau Kovalev akan berubah di sana. Ya, apa peduli mereka. Sistem harus bekerja. Aku sama dipekerjakannya seperti mereka. Inilah keunikan utamanya.

Untuk tingkat profesionalisme, Ponomarev mengatakan bahwa “…perlu ditingkatkan di semua tingkatan. Ini adalah pekerjaan terbesar kami dengan setiap karyawan individu, dengan departemen dan dengan seluruh tim ... Kami memiliki perbedaan pendapat yang sangat serius tentang masalah perbaikan melalui perbaikan diri. Pertanyaan ini relevan untuk orang muda dan usia paruh baya. Tidak ada batasan usia, layanan, atau profesional. Setiap orang perlu naik 2-3 pesanan. Ini adalah masalah serius, pertanyaan serius. Dan kami siap untuk melatih dan meningkatkan karyawan kami dan membelanjakan untuk melatih semua dana yang diklaim oleh setiap karyawan.”

Jadi, kami melihat dua contoh kepemimpinan. Contoh pertama mengutip kisah Rustam Tariko, yang, seperti yang mungkin dikatakan banyak orang, "berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat."

Rustam Tariko, pemilik grup perusahaan Rust, terkenal karena keterampilan organisasinya. Setelah mencapai ketinggian yang cukup tinggi, tariko tidak berhenti sampai di situ. Dia terus membuka perusahaan baru, misalnya, Russian Standard Bank, dan menetapkan persyaratan yang cukup tinggi untuk dirinya sendiri. Tentu saja, perusahaan besar seperti itu, dan juga perusahaan lain, membutuhkan kepemimpinan yang kompeten. Seperti yang bisa kita lihat, perusahaan yang diciptakan oleh tariko masih berfungsi cukup efisien. Oleh karena itu, antara lain, kelebihan Tariko terletak pada kenyataan bahwa ia mampu memilih manajer puncak yang tidak hanya dapat mendukung tingkat yang ada pengembangan organisasi, tetapi juga untuk "mencatat", sebagaimana dibuktikan oleh setidaknya pertumbuhan tahunan di perusahaan - bukan 20% seperti di banyak perusahaan lain - 100% dan di atas.

Dalam contoh kedua, contoh manual "berorientasi pada personel" diberikan dengan menggunakan contoh pabrik Molmash. Perusahaan memiliki sistem empat bidang: personel, ekonomi, teknologi, perencanaan. Dan yang paling sulit adalah staf. Setiap karyawan di pabrik menyadari misi dan tujuan perusahaan. Ada sistem pelatihan yang dikembangkan dan pelatihan lanjutan bagi karyawan. Terakhir, bukti paling signifikan dari efektivitas manajemen personalia, menurut pendapat saya, adalah fakta bahwa pabrik diberi undangan resmi untuk menerapkan sistem mereka di Panasonic.

Kesimpulan

Makalah ini membahas masalah kepemimpinan dalam kondisi modern.

Sebagai hasil dari penelitian, saya membuat kesimpulan berikut:

) terlepas dari popularitas topik ini pada saat ini, masih belum ada definisi yang jelas tentang istilah ini. Pendekatan yang ada untuk studinya tidak memberikan tampilan penuh tentang hakikat kepemimpinan.

) di bagian kedua, masalah motivasi kepemimpinan disorot. Berdasarkan materi yang disajikan dalam bagian ini, dan pengalaman hidup, kita dapat mengatakan bahwa tidak semua orang berjuang untuk kekuasaan, bagi banyak orang itu hanyalah sarana untuk mencapai tujuan lain: materi, moral, dll. Bagi sebagian orang, kepemilikan kekuasaan memungkinkan mereka untuk mengatasi kerumitan mereka sendiri, dan, akhirnya, bagi sebagian orang, kekuasaan hanyalah semacam permainan. Sesuai dengan ini, berbagai jenis motivasi pemimpin dibedakan, yang tergantung pada sikap seseorang terhadap kekuasaan.

) bagian selanjutnya membahas peran kepemimpinan dalam sistem mutu suatu perusahaan. Semua peneliti setuju bahwa kepemimpinan memainkan peran penting dalam bisnis dan, khususnya, dalam sistem mutu. Kepemimpinan adalah kunci yang membuka jalan menuju kesuksesan bisnis. Keberhasilan akhir sebuah perusahaan akan tergantung pada kemampuan semua karyawannya untuk bekerja sama secara kreatif menuju tujuan bersama. Namun, kepemimpinan sangat diperlukan di sini, yang memelihara, mempertahankan keterampilan yang diperlukan dan sikap yang diperlukan. Dengan demikian, kepemimpinan merupakan elemen integral dari sistem mutu, dan elemen tersebut tidak hanya integral, tetapi juga tak tergantikan.

) dari Bagian 2.2. “pemimpin generasi baru…” kita dapat menarik kesimpulan sebagai berikut: lebih baik menumbuhkan pemimpin di dalam organisasi itu sendiri, dan cara yang cukup efektif untuk “mendidik” pemimpin adalah dengan menggunakan “metode pendongeng”.

) di bagian "isi konsep "tim", fitur karakteristik", esensi tim terungkap, fitur utama dan perbedaannya dari grup sederhana. Relevansi masalah ini adalah karena kesadaran tiba-tiba bahwa tim adalah kekuatan organisasi yang paling kuat. Selain itu, manajer yang mampu memahami hal ini mulai bekerja dengan tim, yang memungkinkan perusahaan mereka membuat lompatan ke depan yang nyata.

Akhirnya, bab ketiga melihat contoh-contoh praktis kepemimpinan dan kepemimpinan di era modern kondisi Rusia.

Sebagai kesimpulan, saya ingin mengatakan bahwa, menurut pendapat saya, masalah kepemimpinan menjadi semakin mendesak setiap hari. Dalam kondisi modern, ketika pasar berkembang pesat, banyak perusahaan memasuki pasar luar negeri, seorang pemimpin yang bukan pemimpin, yang tidak memiliki tim yang berfungsi dengan baik di belakangnya, tidak mungkin dapat mengelola perusahaan secara efektif.

Bibliografi

1. Altmann G.Kh. Cahaya Bintang Kepemimpinan. Strategi Terbaik pemerintahan dalam sejarah dunia. - Per. dengan dia. - M.: JSC "Interekspor", 1999. - 272 hal.

2. Machiavelli N. Berdaulat. - M.: Planeta, 1990.

Tichy N., Divanna M.A. Pemimpin reorganisasi (Dari pengalaman perusahaan Amerika). - Per. dari bahasa Inggris. - M.: Ekonomi, 1990. - 204 hal.

Zub A.T., Smirnov S.G. Kepemimpinan dalam manajemen // Minggu. CJSC "Cetak - Atelier". M., 1999. - 212 hal.

Niv G.R. Ruang Dr. Deming. - Buku 1. - Per. dari bahasa Inggris. // Tolyatti.: Dana publik kota "Pembangunan melalui kualitas", 1998 - 332 hal.

Conti T. Harga diri dalam organisasi. - Per. dari bahasa Inggris. - M.: RIA "Standar dan Kualitas", 2000. - 328 hal.

Adler Yu., Mokhovikova L. Haruskah suatu negara menjadi miskin? // Tolyatti.: PP "Sovremennik", 1998 - 112 hal.

Drucker P. Manajemen yang efektif. - Per. dari bahasa Inggris. - M.: FAIR-PRESS, 1998. - 288 hal.

9.Kondo Yoshio. partisipasi dan kepemimpinan. - Prosiding Kongres EOQ ke-44, Vol. 2. - Budapest. - 2000. - Hal. 110-117.

10. Wawancara Senge P. "Bagaimana belajar untuk berubah" dengan Alan Weber. - Seni Manajemen, Maret 2000. - S. 6-20.

Pembaruan Produksi Foster R.: Penyerang Menang. - Per. dari bahasa Inggris. - M.: Kemajuan, 1987. - 272 hal.

Elliot Jack. Kepemimpinan dalam manajemen: kunci organisasi yang baik. Pembaca "Manajemen Pembelajaran" // Universitas Terbuka. MIM "LINK", 1994

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Dasar-dasar manajemen: Per. dari bahasa Inggris. // Delo, M., 1998 - 542 hal.

Tribus M. Teori Manajemen Virus. - Per. dari bahasa Inggris. - M.: RIA "Standar dan Kualitas", 1997. - 27 hal.

Kamus psikolog praktis. Komp. S.Yu. Golovin //. Minsk: Panen, 1998.

Malyuta A.N. Pemodelan Invarian. Mata kuliah //. TsGI "Bintang Utara", Chernihiv, 1999.

Senge P. Disiplin kelima: seni dan praktik organisasi belajar mandiri // Per. dari bahasa Inggris. - M.: CJSC "Olimp - Bisnis", 1999 - 406 hal.

Stolyarenko L.D. Psikologi komunikasi bisnis dan manajemen. "Buku teks abad ke-21". Rostov n / a: "Phoenix", 2001. - 512 hal.

Troshin A.I. Ekonomi dan perdagangan. - Teknik Elektronika, Seri 9, no. 4, 1995. - S. 135-140.

"Manajemen personalia" 1, 2002. Kunci manajemen yang efektif adalah mengelola harapan staf. Wawancara dengan Harry Camp.

.“Manajemen Sumber Daya Manusia” No. 11, 2001. Pemimpin menentukan mode dalam bisnis.

22. Edgeman Rick L. Prinsip - kepemimpinan terpusat dan pengembangan nilai inti // The TQM Magazine. Vol.10, N3, 1998, hlm.190-193.

Horner Melissa. Teori kepemimpinan: masa lalu, sekarang dan masa depan // Manajemen Profesional Tim, Vol.3, N4, pp.270-287

Juran J. M. Juran tentang kepemimpinan untuk kualitas. Sebuah buku pegangan eksekutif. - New York, NY: Pers Gratis. - 1989. - 376 hal.

Bimbingan Belajar

Butuh bantuan untuk mempelajari suatu topik?

Pakar kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirim lamaran menunjukkan topik sekarang untuk mencari tahu tentang kemungkinan mendapatkan konsultasi.

PENDAHULUAN …………………………………………………………………………………2

Bab 1: Landasan teori masalah kepemimpinan dalam kondisi modern……………………………………………………………………………..4

1.1. Esensi Teori Kepemimpinan……………………………………………4

1.1.1. Inti dari pendekatan perilaku……………………………….12

1.2. Motivasi dan jenis kepemimpinan: jenis, fitur……………….….18

1.3. Kepemimpinan sebagai mekanisme untuk peningkatan daya saing organisasi secara terus-menerus…..………………..…………...27

1.3.1. Menentukan peran kepemimpinan dalam sistem mutu suatu perusahaan..28

1.4. Pemimpin generasi baru: fitur, masalah pemimpin pelatihan…...48

1.5. Isi konsep "tim", fitur karakteristik……...57

Bab 2: Ciri-ciri Kepemimpinan dalam Kondisi Rusia Modern…………………………………………………………………………….62

2.1. Bagaimana mencapai kesuksesan, mulai dari awal?…………………………..62

2.2. Kepemimpinan Berorientasi Personil – Apakah Mudah?……………………………………………………………..……..66

KESIMPULAN………………………………………………………………………..69

REFERENSI……………………………………………………………….72

PENGANTAR

Pekerjaan kursus dikhususkan untuk masalah kepemimpinan dalam kondisi modern. Urgensi masalah ini dijelaskan oleh kurangnya definisi yang jelas tentang seorang pemimpin dan pada saat yang sama, semakin pentingnya seorang pemimpin dan kepemimpinan di dunia modern. Saat ini kata ini semakin sering terdengar, berbagai seminar dan pelatihan diadakan untuk mengajarkan kepemimpinan, namun masih belum ada satu konsep pun yang menjelaskan esensi dari istilah ini.

Dalam sejarah manajemen, secara umum ada tiga pendekatan untuk mempelajari kepemimpinan: pendekatan kepribadian, pendekatan perilaku, dan pendekatan situasional. Tapi tak satu pun dari pendekatan ini memberikan integritas dalam studi masalah.

Namun, kurangnya definisi yang jelas tidak menghalangi para pemimpin modern untuk memperjuangkan kepemimpinan. Mungkin sedikit yang disepakati para peneliti adalah bahwa pemimpin modern harus menjadi pemimpin. Selain itu, seorang pemimpin, di belakangnya ada tim, yang pada gilirannya memungkinkan Anda untuk membuat bisnis Anda lebih efisien dan sukses.

Tim harus dibedakan dari "kelompok kecil" yang dipertimbangkan dalam psikologi . Tidak seperti kelompok kecil, tim selalu terdiri dari para profesional, selalu fokus pada pemecahan masalah bisnis, selalu, pertama, bertindak, dan baru kemudian, kedua, berkomunikasi. Oleh karena itu, aksen kepemimpinan dan manajemen tim lebih cenderung dialihkan ke bisnis daripada ranah emosional.

Bab kedua membahas dua contoh. Bagian pertama berisi "kisah sukses" Rustam Tariko, yang saat ini menjadi pemilik grup perusahaan Rust. Bagian kedua memberikan contoh manajemen yang berorientasi pada personel (berdasarkan wawancara dengan direktur pabrik Molmash, A. Ponomarev).

Jadi, tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mencoba meringkas informasi tentang kepemimpinan di dunia modern dan menyoroti karakteristik dan fitur utamanya; mengungkapkan esensi dari konsep "tim". Jelaskan pentingnya kepemimpinan dan tim dalam kondisi modern.

Untuk melakukan ini, makalah ini mempertimbangkan, pertama-tama, pendekatan terhadap studi kepemimpinan dan jenis-jenisnya. Perhatian diberikan kepada kepemimpinan dalam sistem mutu suatu perusahaan, pentingnya untuk meningkatkan daya saing suatu perusahaan terungkap. Salah satu metode yang mungkin untuk melatih para pemimpin, "metode pendongeng", juga diberikan. Di akhir bab pertama, esensi dari konsep "tim" terungkap. Fitur utama yang melekat dalam tim dan membedakannya dari kelompok lain ditentukan.

Saat menulis makalah, karya-karya ilmuwan dalam dan luar negeri tentang masalah yang diteliti digunakan. Daftar lengkap sumber sastra mencakup 30 judul

Bab 1: Landasan teoritis masalah kepemimpinan dalam kondisi modern.

1.1. Teori kepemimpinan: jenis, isi.

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi baik individu maupun kelompok, mengarahkan upaya semua untuk mencapai tujuan organisasi.

Diterjemahkan dari bahasa Inggris, pemimpin berarti "pemimpin", "komandan", "kepala", "pemimpin", "pemimpin".

Sebuah kelompok yang memecahkan masalah yang signifikan selalu mengedepankan untuk menyelesaikannya pemimpin. Tidak ada kelompok yang bisa eksis tanpa seorang pemimpin.

Seorang pemimpin dapat didefinisikan sebagai orang yang mampu menyatukan orang-orang untuk mencapai suatu tujuan. Konsep "pemimpin" memperoleh makna hanya bersama-sama dengan konsep "tujuan". Memang, seorang pemimpin tanpa tujuan akan terlihat konyol.

Tetapi memiliki tujuan dan mencapainya sendiri, tidak cukup untuk disebut seorang pemimpin. Properti penting seorang pemimpin adalah kehadiran setidaknya satu pengikut. Peran seorang pemimpin terletak pada kemampuan untuk memimpin orang-orang bersama, untuk memastikan adanya hubungan antara orang-orang dalam sistem yang akan berkontribusi pada pemecahan masalah tertentu dalam kerangka tujuan tunggal. Artinya, pemimpinnya adalah unsur tatanan sistem manusia.

Dalam manajemen modern, kepemimpinan dicirikan secara ambigu:

1) kepemimpinan ada semacam kekuatan kekhususannya adalah arah dari atas ke bawah, dan pembawa kekuatan seperti itu bukanlah mayoritas, tetapi satu orang atau sekelompok kecil orang - "kekuasaan kepemimpinan dilakukan oleh satu atau lebih individu" (J. Blondel);

2) ada kepemimpinan status manajerial, posisi sosial yang terkait dengan pengambilan keputusan, ini adalah posisi kepemimpinan. Masyarakat adalah sistem status sosial yang kompleks dan terorganisir secara hierarkis dan peran sosialnya yang sesuai. Status sosial pemimpin mengandaikan dan bahkan menuntut pemenuhan peran sosial dalam cara seorang pemimpin; kepemimpinan adalah “suatu posisi dalam masyarakat, yang dicirikan oleh kemampuan orang yang mendudukinya untuk mengarahkan dan mengatur perilaku kolektif beberapa atau semua anggotanya” (L. Downton);

3) kepemimpinan - adalah efek pada orang lain(W. Katz, L. Edinger), tetapi tidak ada, tetapi memenuhi ketentuan berikut: a) pengaruh konstan - ini bukan dampak jangka pendek satu kali (teroris yang membajak pesawat tidak dapat dianggap sebagai pemimpin), b) luasnya pengaruh- dampaknya dilakukan pada semua anggota rombongan; di) prioritas yang jelas dalam pengaruh, hubungan antara pemimpin dan pengikut tidak simetris, orientasi sepihak dari pemimpin kepada anggota kelompok, d) pemimpin organisasi tidak bergantung pada penggunaan kekuatan secara langsung, tetapi pada otoritas atau pada legitimasi panduan. Diktator yang membuat kelompoknya tunduk secara paksa, tidak segan-segan dianggap sebagai pemimpin (penjaga penjara). Tidak semua peneliti setuju dengan ini (Blondel mengizinkan penggunaan sistem paksaan);

4) kepemimpinan adalah proses sosio-psikologis alami dalam suatu kelompok, dibangun di atas pengaruh otoritas pribadi seseorang terhadap perilaku anggota kelompok. Pengaruh dipahami sebagai perilaku seseorang yang membuat perubahan perilaku, sikap, perasaan orang lain. Pengaruh dapat diberikan melalui ide-ide, kata-kata lisan dan tertulis, melalui saran, persuasi, penularan emosional, paksaan, otoritas pribadi dan contoh.

5) kepemimpinan adalah fenomena informal, itu adalah simbol komunitas emosional dan psikologis grup dan model perilaku bagi anggotanya. Posisi ini tersebar luas dalam psikologi domestik. Krichevsky mencatat bahwa peran seorang pemimpin muncul secara spontan, tidak ada dalam daftar staf, kepemimpinan adalah fenomena psikologis, sedangkan kepemimpinan adalah sosial.

Kepemimpinan selalu merupakan masalah derajat, kekuatan pengaruh, tergantung pada rasio kualitas pribadi pemimpin dengan kualitas orang-orang yang dia coba pengaruhi, dan dengan situasi di mana kelompok ini berada.

Dari sudut pandang skala tugas yang harus diselesaikan, ada:

1) tipe kepemimpinan rumah tangga (dan sekolah, kelompok siswa, asosiasi rekreasi, dalam keluarga);

2) tipe kepemimpinan sosial (dalam produksi, dalam gerakan serikat pekerja, di berbagai masyarakat: olahraga, kreatif, dll.);

3) tipe kepemimpinan politik (negara, tokoh masyarakat).

Tidak diragukan lagi ada hubungan antara nasib pemimpin rumah tangga, pemimpin sosial dan pemimpin politik. Yang pertama selalu memiliki kesempatan untuk maju ke pemimpin tipe lain.

Kepemimpinan dan bimbingan. Oposisi yang kaku hampir tidak dapat dibenarkan - konsepnya dekat, kepemimpinan bertindak sebagai kategori umum, bukan kebetulan bahwa dalam bahasa Inggris, Jerman, dan sejumlah bahasa Eropa lainnya, kepemimpinan dan kepemimpinan dilambangkan dengan kata yang sama. memimpin kapal (Bahasa Inggris) dan Fuhrungue- M.), Dalam sosiologi dan ilmu politik, kepemimpinan formal dan informal dibedakan, dengan memperhatikan hubungan antara istilah dan konsep kepemimpinan. Kepemimpinan formal dianggap sebagai pengaruh prioritas orang tertentu terhadap anggota organisasi, berdasarkan posisi terdepan orang tersebut dalam hierarki sosial. Kepemimpinan selalu merupakan kepemimpinan formal. Kepemimpinan informal dimaknai sebagai kemampuan subjektif, kemauan dan kemampuan seseorang untuk berperan sebagai pemimpin, serta pengakuan haknya atas kepemimpinan oleh kelompok. Seorang pemimpin informal tidak selalu menjadi pemimpin berdasarkan status.

Pemimpin dan manajer. Dalam literatur Barat, konsep-konsep ini secara tradisional dibedakan menurut parameter berikut: 1) isi masalah manajerial - manajer menangani pelaksanaan tugas saat ini secara efektif oleh staf, memecahkan masalah parsial individu, pemimpin memahami tantangan waktu, mengembangkan ide-ide inovatif, meletakkan dasar untuk memecahkan masalah masa depan (I.O. Kotter, AS); 2) dampak pada staf - "manajer membuat orang melakukan apa yang perlu dilakukan, pemimpin membuat orang ingin melakukan apa yang dibutuhkan" (Lee Jackson, ahli teori dan praktisi manajemen terkenal Amerika, dari "A Dozen of Golden Thoughts "). “Pemimpin adalah orang yang mampu mengeluarkan yang terbaik dari diri orang lain. Mungkin ada manajer sebanyak yang Anda inginkan dalam sebuah organisasi, selalu ada sedikit pemimpin.” Seorang pemimpin dengan keterampilan organisasi mampu menilai situasi dengan cepat dan benar, memilih tugas yang membutuhkan implementasi prioritas, membedakan apa yang layak dari proyeksi yang sia-sia, dan secara akurat menghitung tenggat waktu untuk memecahkan masalah. Gagasan bahwa fitur pembeda utama dari penyelenggara yang cakap adalah kemampuan untuk dengan cepat menemukan cara dan cara yang efektif untuk memecahkan masalah dikonfirmasi di setiap langkah. Sebuah pernyataan menarik tentang hal ini oleh Napoleon Bonaparte: “Kejeniusan saya terletak pada kenyataan bahwa dengan satu pandangan sekilas saya merangkul semua kesulitan kasus ini, tetapi pada saat yang sama semua sumber daya untuk mengatasi kesulitan ini; keunggulan saya atas orang lain adalah karena ini.

Bakat untuk mengelola orang didasarkan pada berbagai kualitas dan sifat sosio-psikologis. Kepercayaan dan cinta massa kepada pemimpin mereka memainkan peran penting. Kepercayaan pada seorang pemimpin adalah pengakuan atas kemampuannya yang tinggi, jasa otoritas, pengakuan akan kebutuhan, kebenaran dan efektivitas tindakannya. Ini adalah kesepakatan internal dengan pemegang otoritas, kesediaan untuk bertindak sesuai dengan instruksinya. Lagi pula, dengan tidak adanya sarana paksaan, adalah mungkin untuk memaksa mengikuti diri sendiri hanya atas dasar kepercayaan. Dan kepercayaan ini berarti bahwa orang-orang berada dalam keselarasan dan kesatuan batin dengan pemimpin.

Struktur mekanisme pengaruh pemimpin terhadap massa tergantung pada sifat-sifat pengikut. Pemimpin berada dalam ketergantungan terkuat pada tim. Kelompok yang memiliki citra seorang pemimpin - seorang model - membutuhkan pemimpin yang nyata, di satu sisi, untuk mematuhinya, dan di sisi lain, pemimpin dituntut untuk dapat mengekspresikan kepentingan kelompok. Hanya jika kondisi ini terpenuhi, para pengikut tidak hanya mengikuti pemimpin mereka, tetapi juga bersedia mengikutinya. Apakah seseorang cocok untuk peran seorang pemimpin tergantung terutama pada pengakuan kualitas superioritas orang lain, yaitu kualitas yang mengilhami mereka untuk percaya padanya, mendorong mereka untuk mengenali pengaruhnya pada diri mereka sendiri. Kepemimpinan alami - ketika pengaruh datang dari pengakuan kepada orang lain dan keunggulan pribadi pemimpin. Yang penting di sini bukanlah bahwa pemimpin memiliki kualitas superioritas, tetapi pendukungnya percaya bahwa dia memiliki kualitas tersebut.

Pengaruh seorang pemimpin selalu bergantung pada situasi. Kecerdasan yang lebih tinggi, pelatihan atau pengalaman dapat menjadi bagian dari dasar kepemimpinan. Biasanya, kecenderungan untuk mendominasi itu penting, yaitu kemampuan untuk mengambil inisiatif dalam hubungan interpersonal, mengarahkan perhatian orang lain, menawarkan solusi kepada mereka, kemampuan untuk "berbicara dalam bahasa" pendukung mereka. Peran pemimpin adalah menerjemahkan pandangan para pendukungnya ke dalam program aksi yang koheren. Pemimpin dapat memimpin para pendukungnya ke arah yang mereka inginkan.

Nilai seorang pemimpin tidak terbatas pada pembentukan kelompok baru. Ini juga melakukan tugas penting untuk menjaga kohesi dalam kelompok yang sudah ada sebelumnya.

Pemimpin adalah orang yang dalam hubungannya dengan kelompok dapat dianggap sebagai cerminnya. Hanya orang yang memiliki sifat-sifat yang disambut dan diharapkan dalam kelompok tertentu ini. Oleh karena itu, "memindahkan" pemimpin ke kelompok lain atau mengangkatnya dari atas sebagai pemimpin tidak efektif.

Mengapa seseorang menjadi pemimpin? Ada beberapa pendekatan untuk mendefinisikan kepemimpinan.

Pendekatan dari sudut pandang kualitas pribadi. Manajemen, kepemimpinan menjadi objek studi ketika, pada awal abad ke-20, manajemen mulai dipelajari untuk pertama kalinya. Namun, hanya antara tahun 1930 dan 1950. studi tentang kepemimpinan dalam skala besar dan sistematis pertama kali dilakukan. Studi awal ini bertujuan untuk mengidentifikasi sifat atau karakteristik kepribadian pemimpin yang efektif. Menurut teori kepribadian kepemimpinan, juga dikenal sebagai teori orang-orang hebat, para pemimpin terbaik memiliki seperangkat kualitas pribadi tertentu yang dimiliki semua orang. Mengembangkan ide ini, dapat dikatakan bahwa jika kualitas ini dapat diidentifikasi, orang dapat belajar untuk memeliharanya dalam diri mereka sendiri dan dengan demikian menjadi pemimpin yang efektif. Beberapa sifat yang dipelajari adalah kecerdasan dan pengetahuan, penampilan mengesankan, kejujuran, akal sehat, inisiatif, pendidikan sosial dan ekonomi, dan rasa percaya diri yang tinggi.

Pada tahun 40-an, para ilmuwan mulai mempelajari fakta-fakta yang dikumpulkan tentang hubungan antara kualitas pribadi dan kepemimpinan. Sayangnya, terlepas dari ratusan penelitian, mereka belum mencapai konsensus tentang serangkaian kualitas yang membedakan seorang pemimpin hebat. Satu studi mengklaim bahwa hanya sekitar 5% dari kualitas pribadi para pemimpin yang dianalisis secara keseluruhan empat atau lima studi. Pada tahun 1948, Stogdill membuat tinjauan komprehensif penelitian kepemimpinan, di mana ia mencatat bahwa studi kualitas pribadi terus memberikan hasil yang bertentangan. Dia menemukan bahwa pemimpin cenderung dibedakan oleh kecerdasan, keinginan untuk pengetahuan, keandalan, tanggung jawab, aktivitas, partisipasi sosial, dan status sosial ekonomi. Namun, Stogdill juga mencatat bahwa dalam situasi yang berbeda pemimpin yang efektif mengungkapkan ciri-ciri kepribadian yang berbeda. Dia kemudian menyimpulkan bahwa ilmuwan perilaku hari ini akan setuju: "Seseorang tidak menjadi pemimpin hanya karena fakta bahwa ia memiliki seperangkat properti pribadi tertentu" .

Kesimpulan bahwa tidak ada seperangkat ciri kepribadian yang dimiliki oleh semua pemimpin yang efektif sering dikutip sebagai bukti bahwa efektivitas kepemimpinan bersifat situasional. Namun, Stogdill sendiri percaya bahwa sudut pandangnya tidak cukup menekankan sifat pribadi dari kepemimpinan. OH berpendapat bahwa ada bukti kuat bahwa situasi yang berbeda memerlukan kemampuan dan kualitas yang berbeda. Meskipun dia tidak meminta untuk kembali ke pendekatan kepemimpinan berdasarkan prestasi, Stogdill menyimpulkan bahwa "struktur kualitas pribadi pemimpin harus berkorelasi dengan kualitas pribadi, kegiatan dan tugas bawahannya" .

pendekatan perilaku. Pendekatan perilaku telah menciptakan dasar untuk mengklasifikasikan gaya kepemimpinan atau gaya perilaku. Ini telah menjadi kontribusi besar dan alat yang berguna dalam memahami kompleksitas kepemimpinan. Kekecewaan dalam pendekatan kepemimpinan dari posisi kualitas pribadi meningkat pada waktu yang hampir bersamaan dengan sekolah perilaku mulai mendapatkan kekuatan dalam teori manajemen. Dengan demikian, tidak mengherankan bahwa pendekatan kedua dalam studi kepemimpinan berfokus pada perilaku pemimpin. Menurut pendekatan perilaku kepemimpinan, efektivitas tidak ditentukan oleh kualitas pribadi pemimpin, melainkan oleh caranya berperilaku terhadap bawahan. Meskipun pendekatan perilaku telah memajukan studi kepemimpinan dengan berfokus pada perilaku aktual seorang manajer yang ingin memotivasi orang untuk mencapai tujuan organisasi, kelemahan utamanya adalah kecenderungannya untuk berasumsi bahwa ada gaya kepemimpinan tunggal yang optimal. Penulis sebelumnya dari aliran behavioris cenderung melihat pemimpin yang berperilaku demokratis dan menganggap orang lain sebagai yang paling efektif dalam organisasi modern. Namun, meringkas hasil studi menggunakan pendekatan ini, sekelompok penulis berpendapat bahwa "tidak ada gaya kepemimpinan tunggal yang optimal." Sangat mungkin bahwa efektivitas gaya tergantung pada sifat situasi tertentu dan ketika situasi berubah, berubah dan gaya yang cocok . Penulis dan cendekiawan yang lebih baru dari aliran perilaku umumnya mengakui bahwa pendekatan situasional terhadap kepemimpinan diperlukan. Gaya kepemimpinan yang optimal bervariasi tergantung pada situasi.

pendekatan situasional. Baik pendekatan kepribadian maupun pendekatan perilaku tidak mampu mengidentifikasi hubungan logis antara kualitas pribadi atau perilaku pemimpin, di satu sisi, dan efisiensi, di sisi lain. Ini tidak berarti bahwa kualitas dan perilaku pribadi tidak penting bagi manajemen. Sebaliknya, mereka adalah komponen penting dari kesuksesan. Namun, penelitian yang lebih baru menunjukkan bahwa faktor tambahan dapat memainkan peran yang menentukan dalam efektivitas kepemimpinan. Faktor situasional ini mencakup kebutuhan dan kualitas pribadi bawahan, sifat tugas, persyaratan dan pengaruh lingkungan, dan informasi yang tersedia bagi manajer.

Oleh karena itu, teori kepemimpinan modern telah beralih ke pendekatan situasional. Ilmuwan modern mencoba menentukan gaya perilaku dan kualitas pribadi mana yang paling sesuai untuk situasi tertentu. Hasil penelitian mereka menunjukkan bahwa sama seperti situasi yang berbeda membutuhkan struktur organisasi yang berbeda, demikian juga harus dipilih mode kepemimpinan yang berbeda, tergantung pada sifat situasi tertentu. Artinya pemimpin-pemimpin harus mampu berperilaku berbeda dalam situasi yang berbeda.

Namun, untuk memahami mengapa pendekatan situasional terhadap kepemimpinan diperlukan, beberapa landasan harus diletakkan terlebih dahulu. Mari kita mulai dengan pendekatan perilaku kepemimpinan, yang berfokus pada konsep gaya kepemimpinan.

1.1.1. Inti dari pendekatan perilaku

Kontribusi penting dari pendekatan perilaku untuk teori kepemimpinan adalah membantu menganalisis dan mengklasifikasikan gaya kepemimpinan, mis. bagaimana pemimpin berperilaku dengan bawahannya. Gaya kepemimpinan dalam konteks manajemen adalah perilaku kebiasaan seorang pemimpin terhadap bawahan dalam rangka mempengaruhi dan mendorong mereka untuk mencapai tujuan organisasi. Sejauh mana manajer mendelegasikan kekuasaannya, jenis otoritas yang dia gunakan, dan perhatiannya terutama dengan hubungan manusia atau terutama dengan penyelesaian tugas adalah pedoman yang menjadi ciri pemimpin ini.

Setiap organisasi adalah kombinasi unik dari tujuan dan sasaran. Setiap manajer adalah orang yang unik dengan sejumlah kemampuan. Oleh karena itu, gaya kepemimpinan tidak selalu termasuk dalam kategori khusus yang kami sajikan di bagian ini. Sebaliknya, gaya seorang pemimpin tertentu dapat dikorelasikan dengan beberapa posisi di sepanjang kontinum tertentu. Ada dua sistem yang banyak digunakan untuk mendefinisikan kontinum ini. Oleh sistem tradisional Gaya klasifikasi dapat bersifat otokratis (satu ekstrem) dan liberal (ekstrem lainnya), atau dapat berupa gaya yang berpusat pada pekerjaan dan gaya yang berpusat pada orang.

Kepemimpinan yang otokratis dan demokratis.

Pemimpin otokratis adalah otoriter dalam manajemen Pemimpin otokratis memiliki kekuatan yang cukup untuk memaksakan kehendaknya pada para pemain, dan jika perlu, menggunakan itu tanpa ragu-ragu. Sang otokrat dengan sengaja memenuhi kebutuhan bawahannya pada tingkat yang lebih rendah dengan asumsi bahwa ini adalah tingkat di mana mereka beroperasi. Douglas McGregor, seorang sarjana kepemimpinan terkenal, menyebut asumsi pemimpin otokratis tentang karyawan Teori "X". Menurut Teori “X”:

1. Orang awalnya tidak suka bekerja dan sebisa mungkin menghindari pekerjaan.

2. Orang tidak memiliki ambisi, dan mereka mencoba untuk melepaskan tanggung jawab, lebih memilih untuk dipimpin.

3. Yang terpenting, orang menginginkan keamanan.

4. Untuk memaksa orang bekerja, perlu menggunakan paksaan, kontrol dan ancaman hukuman.

Berdasarkan asumsi seperti itu, otokrat biasanya memusatkan otoritas sebanyak mungkin, menyusun pekerjaan bawahan, dan memberi mereka sedikit kebebasan dalam pengambilan keputusan. Otokrat juga secara ketat mengarahkan semua pekerjaan dalam kompetensinya dan, untuk memastikan kinerja pekerjaan, dapat menerapkan tekanan psikologis, biasanya mengancam.

Ketika seorang otokrat menghindari paksaan negatif dan menggunakan hadiah sebagai gantinya, dia disebut otokrat yang baik hati. Meskipun dia terus menjadi pemimpin yang otoriter, seorang yang baik hati Seorang otokrat menunjukkan perhatian aktif terhadap suasana hati dan kesejahteraan bawahan. Dia bahkan mungkin melangkah lebih jauh dengan mengizinkan atau mendorong partisipasi mereka dalam perencanaan tugas. Tapi dia mempertahankan kekuatan yang sebenarnya untuk membuat dan melaksanakan keputusan. Dan tidak peduli seberapa baik manajer ini, dia memperluas gaya otokratisnya lebih jauh, menyusun tugas dan memaksakan kepatuhan ketat pada sejumlah besar aturan yang mengatur perilaku karyawan dengan ketat.

Ide-ide pemimpin demokratis tentang karyawan berbeda dari pemimpin otokratis. McGregor menyebutnya Teori Y:

1. Tenaga kerja adalah proses alami. Jika kondisinya menguntungkan, orang tidak hanya akan menerima tanggung jawab, mereka akan berjuang untuk itu.

2. Jika orang terikat pada tujuan organisasi, mereka akan menggunakan manajemen diri dan pengendalian diri.

3. Inklusi adalah fungsi dari penghargaan yang terkait dengan pencapaian tujuan.

4. Kemampuan untuk memecahkan masalah secara kreatif adalah hal yang umum, dan potensi intelektual rata-rata orang hanya digunakan sebagian.

Karena asumsi ini, pemimpin demokratis lebih memilih mekanisme pengaruh yang menarik kebutuhan tingkat yang lebih tinggi: kebutuhan untuk memiliki, tujuan tinggi, otonomi, dan ekspresi diri. Seorang pemimpin demokratis sejati menghindari memaksakan kehendaknya pada bawahannya.

Organisasi yang didominasi oleh gaya demokrasi dicirikan oleh tingkat desentralisasi kekuasaan yang tinggi. Bawahan berperan aktif dalam pengambilan keputusan dan menikmati kebebasan yang luas dalam melaksanakan tugas. Cukup sering, setelah menjelaskan tujuan organisasi, pemimpin mengizinkan bawahan untuk menentukan tujuan mereka sendiri sesuai dengan yang dia rumuskan. Daripada melakukan kontrol ketat atas bawahan dalam pekerjaan mereka, manajer akar rumput biasanya menunggu sampai pekerjaan selesai sampai akhir untuk mengevaluasinya. (Tentu saja, agar mekanisme seperti itu bekerja, itu harus didukung oleh sistem kontrol yang sangat efektif.) Manajer menghabiskan sebagian besar waktunya untuk bertindak sebagai penghubung, memastikan bahwa tujuan kelompok produksi selaras dengan tujuan organisasi secara keseluruhan dan memastikan bahwa kelompok menerima sumber daya yang dibutuhkan.

Karena pemimpin demokratis berasumsi bahwa orang dimotivasi oleh kebutuhan tingkat yang lebih tinggi—untuk interaksi sosial, kesuksesan, dan ekspresi diri—dia mencoba membuat tanggung jawab bawahan lebih menarik. Dalam arti tertentu, dia mencoba untuk menciptakan situasi di mana orang-orang memotivasi diri sampai batas tertentu, karena pekerjaan mereka secara inheren bermanfaat. Seorang pemimpin yang sangat demokratis juga mendorong bawahan untuk memahami bahwa mereka harus memecahkan sebagian besar masalah tanpa mencari persetujuan atau bantuan. Tetapi pemimpin berusaha keras untuk menciptakan suasana keterbukaan dan kepercayaan, sehingga jika bawahan membutuhkan bantuan, mereka merasa bebas untuk berpaling kepada pemimpin. Untuk mencapai hal ini, manajer mengatur komunikasi dua arah dan memainkan peran pemandu. Dia mencoba untuk mengajar bawahan untuk menyelidiki masalah organisasi, memberi mereka informasi yang memadai dan menunjukkan kepada mereka bagaimana mencari dan mengevaluasi solusi alternatif.

penelitian Levine. Mungkin studi paling awal tentang keefektifan gaya kepemimpinan adalah oleh Kurt Lewin dan rekan-rekannya.Penelitian ini dilakukan sebelum McGregor menggambarkan pemimpin dalam hal Teori X dan Y. Objek penelitian Levin adalah anak laki-laki berusia 10 tahun. Anak-anak ini dibagi menjadi beberapa kelompok dan ditugaskan ke klub yang berbeda. Masing-masing dipimpin oleh orang dewasa yang menganut gaya kepemimpinan otokratis, demokratis, dan liberal. Bawahan diberikan kebebasan hampir penuh dalam menentukan tujuan mereka dan mengendalikan pekerjaan mereka.Kepemimpinan otoriter dicirikan oleh tingkat kekuasaan tunggal yang tinggi dari pemimpin: pemimpin menentukan semua strategi kelompok; tidak ada otoritas yang didelegasikan kepada kelompok. Kepemimpinan demokratis ditandai dengan pembagian kekuasaan dan partisipasi pekerja dalam manajemen; tanggung jawab tidak terkonsentrasi, tetapi didistribusikan. Kepemimpinan liberal dicirikan oleh partisipasi pemimpin; kelompok memiliki kebebasan penuh untuk membuat keputusan sendiri.

Dalam studinya yang terkenal, Lewin menemukan bahwa kepemimpinan otoriter menyelesaikan lebih banyak pekerjaan daripada kepemimpinan demokratis. Namun, di sisi lain skala adalah motivasi rendah, orisinalitas kurang, kurang ramah dalam kelompok, kurangnya pemikiran kelompok, lebih agresif terhadap pemimpin dan anggota lain dari kelompok, kecemasan lebih ditekan, dan pada saat yang sama lebih tergantung dan perilaku tunduk. Di bawah kepemimpinan liberal, jumlah pekerjaan berkurang, kualitas pekerjaan berkurang, ada lebih banyak permainan, dan jajak pendapat menunjukkan preferensi untuk pemimpin yang demokratis.

Penelitian yang lebih baru belum sepenuhnya mendukung temuan bahwa kepemimpinan otokratis menghasilkan produktivitas yang lebih tinggi tetapi kepuasan yang lebih rendah daripada kepemimpinan yang demokratis. Namun demikian, penelitian Lewin memberikan dasar bagi ilmuwan perilaku lainnya untuk mencari gaya perilaku yang dapat menghasilkan kinerja kerja yang tinggi dan tingkat kepuasan yang tinggi.

Kepemimpinan berfokus pada pekerjaan dan orangnya.

Gaya kepemimpinan dapat diklasifikasikan dengan membandingkan kontinum otokratis dan demokratis. Rancis Likert dan rekan-rekannya di University of Michigan mengembangkan sistem alternatif dengan membandingkan kelompok berkinerja tinggi dan kelompok berkinerja rendah di seluruh organisasi. Mereka percaya bahwa perbedaan kinerja dapat dijelaskan oleh gaya kepemimpinan. Mirip dengan kontinum Teori X dan Y McGregor, pemimpin tim berkinerja tinggi dan rendah diklasifikasikan di sepanjang kontinum mulai dari satu ekstrem, berfokus pada pekerjaan (teori X) hingga yang lain, berpusat pada orang (teori Y). ).

Eksekutif yang Berfokus pada Pekerjaan, juga dikenal sebagai pemimpin berorientasi tugas pertama-tama, ia mengurus desain tugas dan pengembangan sistem penghargaan untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Contoh klasik dari seorang pemimpin yang berfokus pada pekerjaan adalah Frederick W. Taylor. Seperti yang kami sebutkan sebelumnya, Taylor membingkai tugas pada prinsip-prinsip teknis efisiensi dan memberi penghargaan kepada pekerja yang memenuhi kuota secara berlebihan yang dihitung dengan cermat berdasarkan pengukuran output potensial.

Sebaliknya, perhatian pertama dari seorang pemimpin yang berpusat pada orang adalah orang. Dia berfokus pada peningkatan produktivitas melalui peningkatan hubungan manusia. Manajer yang berpusat pada pribadi menekankan bantuan timbal balik, memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi sebanyak mungkin dalam pengambilan keputusan, menghindari patronase kecil, dan menetapkan tingkat produktivitas yang tinggi untuk unit. Dia secara aktif mempertimbangkan kebutuhan bawahan, membantu mereka memecahkan masalah dan mendorong pertumbuhan profesional mereka. Pada dasarnya, seorang pemimpin yang berpusat pada pribadi berperilaku serupa dengan seorang pemimpin yang melibatkan pekerja dalam manajemen.

Berdasarkan penelitiannya, Likert menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan akan selalu atau bekerja, atau per orang. Tidak ada seorang pemimpin pun yang akan menunjukkan kedua kualitas ini secara signifikan dan pada saat yang bersamaan. Hasilnya juga menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang berpusat pada orang meningkatkan produktivitas di hampir semua kasus. Belakangan, para ilmuwan perilaku menemukan bahwa gaya beberapa pemimpin berorientasi pada pekerjaan dan orang. Selain itu, karena sifat situasinya, gaya yang berpusat pada orang tidak selalu produktif dan tidak selalu merupakan perilaku manajerial yang optimal.

1.2. Motivasi kepemimpinan dan jenis kepemimpinan: jenis, fitur.

Apa yang membuat seseorang berjuang untuk kepemimpinan? Mekanisme subjektif dari pembentukan, sifat dan arah kepemimpinan diklarifikasi teori psikoanalitik Z. Freud. Dari sudut pandangnya, kepemimpinan didasarkan pada libido yang ditekan, daya tarik seksual yang sebagian besar tidak disadari. Psikolog lain menafsirkan libido lebih luas sebagai energi psikis secara umum. Dalam proses sublimasi (akumulasi dan transisi ke keadaan yang lebih tinggi), libido memanifestasikan dirinya dalam keinginan untuk kreativitas, kepemimpinan, dan sebagainya. Bagi banyak orang, kepemilikan posisi kepemimpinan melakukan fungsi kompensasi subjektif, memungkinkan Anda untuk mengatasi dan menekan berbagai jenis kompleks - rasa rendah diri, ketidakmampuan, dan sebagainya. Ketundukan kepada pemimpin juga menemukan penjelasan dalam teori psikoanalisis - penerimaan subjektif kepemimpinan ditetapkan di masa kanak-kanak sebagai kebutuhan akan pelindung, orang yang berwibawa. Dalam pengertian ini, otoritas dan patronase kepala organisasi serupa dengan otoritas dan patronase kepala keluarga.

Pengikut 3. Freud (Frankfurt School, Adorno, Fromm) terungkap tipe kepribadian khusus, cenderung otoritarianisme dan berjuang untuk kekuasaan. Kepribadian seperti itu terbentuk dalam kondisi sosial yang tidak sehat yang menimbulkan frustrasi massal dan neurosis - keadaan depresi, ketegangan yang menindas, kecemasan, keputusasaan, dan keputusasaan. Seseorang memiliki keinginan untuk melarikan diri dari semua ini ke dalam wilayah dominasi dan subordinasi. Untuk kepribadian otoriter, kekuasaan adalah kebutuhan psikologis yang memungkinkan Anda untuk menyingkirkan kompleks Anda sendiri dengan memaksakan kehendak Anda pada orang lain. Kepribadian otoriter adalah dualistik - di satu sisi, itu menunjukkan semacam sadis (kepemilikan kekuatan tak terbatas memberikan kesenangan khusus, kelemahan orang lain menyebabkan penghinaan dan keinginan untuk mempermalukan mereka), dan di sisi lain, kecenderungan masokis ( ketika dihadapkan dengan kekuatan yang lebih tinggi, orang seperti itu merendahkan diri di hadapan pembawanya, mengaguminya dan memujanya).

Menjadi seorang pemimpin, individu seperti itu dan mencuci kecenderungan untuk memperluas kekuasaan mereka untuk hubungan pribadi dengan bawahan dan melanggar hak-hak mereka, mereka tidak begitu peduli tentang kepentingan kasus, tetapi tentang mempertahankan atau meningkatkan kekuasaan mereka. Kegiatan para pemimpin semacam itu membutuhkan kontrol yang ketat.

motivasi instrumental. Motivasi psikoanalitik dari perjuangan untuk kepemimpinan mengungkapkan salah satu jenis pemimpin. Kebanyakan orang, seperti yang ditunjukkan oleh penelitian, tidak mencari kekuasaan sama sekali. Apakah mereka menjadi pemimpin? Ya, meskipun kekuatan itu sendiri bukanlah nilai bagi mereka. Kekuasaan hanyalah alat, mekanisme untuk memperoleh berbagai macam manfaat, sarana untuk mencapai tujuan lain: materi (penghasilan tinggi, prestise, koneksi menguntungkan, hak istimewa) atau spiritual dan moral (mencapai tujuan tinggi - tanggung jawab untuk tujuan bersama, membantu yang lemah, menjalin hubungan persahabatan dalam tim).

Motivasi permainan. Motivasi juga bisa menyenangkan - seseorang merasakan proses kepemimpinan sebagai permainan yang mengasyikkan dan membuat ketagihan. Dalam hal ini, motif pemimpin menjadi isi aktivitas manajerial - solusi dari masalah yang kompleks dan signifikan secara sosial dalam proses mengatur interaksi dan komunikasi dengan orang-orang.

Klasifikasi kepemimpinan bervariasi. Kriteria apa yang digunakan untuk menentukan tipe-tipe pemimpin dalam suatu kelompok?

Tergantung pada fungsi yang berlaku, jenis-jenis pemimpin berikut dibedakan:

1. Pemimpin-penyelenggara. Perbedaan utamanya adalah dia menganggap kebutuhan tim sebagai miliknya dan secara aktif bertindak. Pemimpin ini optimis dan yakin bahwa sebagian besar masalah dapat diselesaikan. Mereka mengikutinya, mengetahui bahwa dia tidak akan menawarkan kasing kosong. Dia tahu bagaimana meyakinkan, dia cenderung mendorong, dan jika dia harus mengungkapkan ketidaksetujuannya, dia melakukannya tanpa melukai martabat orang lain, dan sebagai hasilnya, orang berusaha untuk bekerja lebih baik. Orang-orang inilah yang berada di mata publik dalam kelompok informal mana pun.

2. Pemimpin-pencipta. Pertama-tama, dia tertarik dengan kemampuan untuk melihat yang baru, untuk mengambil solusi dari masalah yang mungkin tampak tidak terpecahkan dan bahkan berbahaya. Dia tidak menyuruh, tapi hanya mengajak berdiskusi. Dapat mengatur tugas sedemikian rupa sehingga akan menarik dan menarik orang.

4. Pemimpin-diplomat. Jika dia menggunakan kemampuannya untuk kejahatan, maka dia bisa disebut ahli intrik. Dia mengandalkan pengetahuan yang sangat baik tentang situasi dan detail tersembunyinya, sadar akan gosip dan gosip, dan karena itu tahu betul siapa dan bagaimana memengaruhi. Lebih suka pertemuan rahasia dalam lingkaran orang-orang yang berpikiran sama. Memungkinkan Anda untuk secara terbuka mengatakan apa yang diketahui semua orang untuk mengalihkan perhatian dari rencana mereka yang tidak diiklankan. Benar, diplomasi semacam ini seringkali hanya mengkompensasi ketidakmampuan untuk memimpin dengan cara yang lebih layak.

5. Pemimpin Penghibur. Mereka menjangkau dia karena dia siap mendukung di masa-masa sulit. Menghormati orang, memperlakukan mereka dengan baik. Sopan, perhatian, mampu berempati.

Kepemimpinan umum dalam kelompok terdiri dari komponen-komponen berikut: emosional, bisnis dan informasional. Menurut isi kegiatan kepemimpinan dalam kelompok sosial, tipe tipe pemimpin biasanya dibedakan (kadang-kadang disebut peran pemimpin):

1. kepemimpinan bisnis karakteristik kelompok formal yang memecahkan masalah produksi. Hal ini didasarkan pada kualitas seperti kompetensi tinggi, kemampuan untuk memecahkan masalah organisasi lebih baik daripada yang lain, otoritas bisnis, dan pengalaman terbesar dalam bidang kegiatan ini. Kepemimpinan bisnis mempengaruhi manajemen paling kuat. Pemimpin "bisnis" (tangan kelompok) bekerja dengan baik, ia dapat mengatur bisnis, membangun hubungan bisnis yang diperlukan, memastikan keberhasilan bisnis,

2. Kepemimpinan Emosional muncul dalam kelompok sosial informal atas dasar simpati manusia, daya tarik pemimpin sebagai peserta dalam komunikasi interpersonal. Seorang pemimpin emosional menginspirasi kepercayaan pada orang, memancarkan kebaikan, menginspirasi kepercayaan diri, meredakan ketegangan psikologis, menciptakan suasana kenyamanan psikologis. Pemimpin emosional (jantung kelompok) adalah orang yang kepadanya setiap orang dalam kelompok dapat meminta simpati, "menangis dalam rompi."

3. K pemimpin "informasi"(“otak kelompok”) setiap orang mengajukan pertanyaan, karena dia terpelajar, tahu segalanya, dapat menjelaskan dan membantu menemukan informasi yang diperlukan.

Pemimpin terbaik adalah orang yang menggabungkan ketiga komponen, tetapi seperti itu pemimpin universal jarang. Paling sering, bagaimanapun, ada kombinasi dari dua komponen: emosional dan bisnis, informasi dan bisnis, kepemimpinan situasional dapat bersifat bisnis dan emosional. Ciri khasnya adalah ketidakstabilan, batasan temporal, koneksi dengan situasi tertentu. Seorang pemimpin situasional mungkin menjadi pemimpin dalam beberapa situasi dan tidak dalam situasi lain. L.I. Umansky mengidentifikasi 6 tipe pemimpin menurut perannya: 1) organisator (fungsi integrasi kelompok); 2) inisiator (mengusulkan ide dan memecahkan masalah baru); 3) pembangkit mood emosional (mendominasi dalam membentuk mood kelompok); 4) standar (contoh, ideal, "bintang"); 5) master (spesialis dalam beberapa jenis kegiatan); 6) terpelajar (dibedakan dengan pengetahuan yang luas).

Dalam manajemen personalia, ini digunakan klasifikasi pemimpin tergantung pada bagaimana mereka dipersepsikan oleh kelompok: 1) "salah satu dari kami" - tidak menonjol di antara anggota kelompok, dianggap sebagai "yang pertama di antara yang sederajat" di bidang tertentu - yang paling sukses atau kebetulan menemukan dirinya dalam posisi kepemimpinan, secara umum, menurut kelompok, hidup, bersukacita, sedih , membuat keputusan yang tepat dan membuat kesalahan, seperti anggota kelompok lainnya; 2) "yang terbaik dari kita" - menonjol dari anggota kelompok dalam banyak kualitas (bisnis, moral, komunikasi, dll.) dan, secara umum, merupakan panutan; 3) "orang baik" - dirasakan dan dihargai sebagai perwujudan nyata dari kualitas moral terbaik: kesopanan, niat baik, perhatian kepada orang lain, kesiapan untuk membantu: 4) "pelayan" berusaha untuk bertindak sebagai juru bicara untuk kepentingan pemeluknya dan kelompok secara keseluruhan, berfokus pada pendapat mereka dan bertindak atas nama mereka. Jenis persepsi pemimpin oleh individu anggota kelompok sering tidak bertepatan atau tumpang tindih. Jadi, salah satu karyawan dapat mengevaluasi pemimpin sebagai "salah satu dari kita", yang lain menganggapnya pada saat yang sama sebagai "yang terbaik dari kita" dan sebagai "pelayan".

Pendekatan psikoanalitik untuk memahami dan mengklasifikasikan jenis-jenis kepemimpinan itu menarik. 3. Freud memahami kepemimpinan sebagai proses psikologis ganda: di satu sisi, kelompok, di sisi lain - individu. Proses-proses ini didasarkan pada kemampuan pemimpin untuk menarik orang ke diri mereka sendiri, secara tidak sadar membangkitkan perasaan kekaguman, pemujaan, cinta. Menyembah orang dari orang yang sama dapat membuat orang tersebut menjadi pemimpin. Psikoanalis membedakan sepuluh jenis kepemimpinan.

1. "Berdaulat", atau "tuan patriarki". Seorang pemimpin dalam bentuk ayah yang tegas tetapi dicintai, ia mampu menekan atau menggantikan emosi negatif dan menginspirasi orang dengan kepercayaan diri. Dia dinominasikan atas dasar cinta dan dihormati.

2. "Pemimpin". Di dalamnya, orang melihat ekspresi, konsentrasi keinginan mereka, sesuai dengan standar kelompok tertentu. Kepribadian pemimpin adalah pembawa standar ini. Mereka mencoba menirunya dalam kelompok.

3. "Tiran". Ia menjadi seorang pemimpin karena ia menginspirasi orang lain dengan rasa ketaatan dan ketakutan yang tidak dapat dipertanggungjawabkan, ia dianggap yang paling kuat. Seorang pemimpin tiran adalah kepribadian yang dominan, otoriter, dia biasanya ditakuti dan dipatuhi.

4. "Penyelenggara". Ini bertindak untuk anggota kelompok sebagai kekuatan untuk mempertahankan "I-konsep" dan memenuhi kebutuhan semua orang, menghilangkan perasaan bersalah dan kecemasan. Pemimpin seperti itu menyatukan orang, dia dihormati.

5. "Penggoda". Seseorang menjadi pemimpin dengan mempermainkan kelemahan orang lain. Dia bertindak sebagai "kekuatan magis", melampiaskan emosi orang lain yang tertekan, mencegah konflik, meredakan ketegangan. Pemimpin seperti itu dipuja dan sering diabaikan.

6. "Pahlawan". Mengorbankan dirinya untuk orang lain; tipe ini memanifestasikan dirinya terutama dalam situasi protes kelompok - berkat keberaniannya, orang lain dibimbing olehnya, mereka melihat dalam dirinya standar keadilan. Pemimpin pahlawan membawa orang-orang bersama.

7. "Contoh buruk." Bertindak sebagai sumber penularan untuk kepribadian bebas konflik, secara emosional menginfeksi orang lain.

8. "Idola". Menarik, menarik, secara positif menginfeksi lingkungan; dia dicintai, diidolakan, diidealkan.

9. "Orang buangan".

10. "Kambing hitam".

Dua tipe pemimpin terakhir pada dasarnya anti pemimpin, mereka adalah objek dari kecenderungan agresif, yang menyebabkan emosi kelompok berkembang. Seringkali kelompok bersatu untuk melawan anti pemimpin, tetapi begitu dia menghilang, kelompok mulai bubar. , karena insentif seluruh kelompok telah menghilang.

Kepemimpinan dibedakan oleh kekuatan pengaruh pada anggota kelompok: "Pemimpin yang tidak bertanya-tanya" - instruksi dijalankan bahkan ketika mereka menyimpang dari kepentingan anggota kelompok; "tidak diragukan lagi" - subordinasi dimungkinkan sampai muncul kontradiksi antara kepentingannya sendiri dan kebutuhan anggota kelompok.

Tergantung pada arah pengaruh (lebih tepatnya, pada hasil kepemimpinan bagi organisasi), kepemimpinan dapat dianggap konstruktif, destruktif dan netral. Yang pertama (fungsional) berkontribusi pada implementasi tujuan organisasi. Yang kedua (disfungsional) terbentuk atas dasar aspirasi yang merugikan organisasi (kepemimpinan dalam kelompok pencuri atau penerima suap yang terbentuk di tempat kerja). Yang ketiga tidak secara langsung mempengaruhi efisiensi kegiatan produksi (kepemimpinan di antara tukang kebun amatir yang bekerja di organisasi yang sama). Dalam kehidupan nyata, batas antara jenis kepemimpinan ini sangat cair, terutama antara kepemimpinan yang konstruktif dan netral.

Pertanyaan tentang kealamian dan kepalsuan kepemimpinan, kualitas bawaan kepemimpinan atau kemungkinan kepemimpinan pembelajaran jelas. Ini diperlakukan sebagai masalah manajemen kepemimpinan dan mencakup lima aspek:

1. mengidentifikasi pemimpin;

2. perkembangannya;

3. memperhatikan kepentingan kelompok;

4. kepemimpinan informal;

5. penghapusan kepemimpinan yang destruktif.

Identifikasi orang-orang dengan kualitas kepemimpinan bawaan (atau terbentuk) dan keterlibatan mereka dalam posisi kepemimpinan dapat dimulai baik dari tesis bahwa pemimpin dilahirkan, dan dari pengakuan kemungkinan pembentukan tujuan mereka. Dalam kasus pertama, kita berbicara tentang penemuan kualitas kepemimpinan dan penggunaannya untuk tujuan organisasi, dalam kasus kedua, tentang menarik (atau memikat) pemimpin yang sudah siap dan terbukti ke perusahaan. Metode untuk menemukan kemampuan kepemimpinan - menguji, mempelajari biografi, pengalaman kerja, memilih siswa untuk melatih manajer puncak dari antara mereka yang telah membuktikan diri mereka dalam posisi kepemimpinan di tingkat terendah (inilah yang mereka lakukan di Jerman, AS - bandingkan dengan Prancis, di mana lulusan direkrut ke gimnasium sekolah manajemen publik yang lebih tinggi). Peneliti kepemimpinan Stephen Covey mendefinisikan kesesuaian kepemimpinan menggunakan delapan kriteria berikut:

1) perbaikan diri terus menerus: Saya membaca, mengajukan pertanyaan, mengikuti kursus pelatihan tambahan;

2) orientasi pelayanan kepada orang lain: Saya berorientasi pada pelayanan kepada orang lain, terlepas dari bagaimana saya mencari nafkah sendiri - dengan kata lain, saya terus-menerus bertanya pada diri sendiri apa yang dibutuhkan orang lain, dan bukan hanya apa yang saya butuhkan;

3) pancaran energi positif, kebajikan dan penghindaran persepsi energi negatif dan konflik;

4) keyakinan pada orang lain: Saya melindungi orang lain, saya melihat nilainya - kebaikan dan potensi;

5) distribusi waktu dan usaha yang rasional: Saya mencoba mendistribusikan waktu hidup saya secara optimal antara pekerjaan, keluarga dan masyarakat;

6) kepercayaan diri, optimisme, pandangan baru pada peristiwa - persepsi hidup sebagai petualangan;

7) kritik diri, toleransi, pengakuan atas manfaat orang lain dan hak mereka yang sama untuk mengekspresikan diri - Saya menghargai perbedaan dan memahami bahwa metode saya bukan "satu-satunya yang benar", saya melihat alternatif baru sebagai hal yang menarik, tidak mengancam saya ;

8) menjaga kesehatan fisik, perkembangan intelektual dan spiritual: Saya memantau kesehatan saya dengan bantuan latihan, saya mengembangkan intelektual dengan membaca, dan tidak menghabiskan waktu menonton TV, saya tumbuh secara spiritual melalui doa, meditasi (fokus mental dan sikap psikologis untuk sesuatu dengan detasemen lengkap dari segala sesuatu yang lain), memikirkan hal-hal yang dapat menyebabkan inspirasi.

Pengembangan kepemimpinan adalah pembentukan tujuan dan pendalaman kualitas yang relevan. Prosedur berikut digunakan untuk pengembangan kepemimpinan:

1) pengembangan motivasi pribadi;

2) pengembangan kualitas kepemimpinan intelektual dan moral individu;

3) memastikan kompetensi sosial pemimpin dan niat baiknya dalam hubungan dengan anggota kelompok;

4) perolehan keterampilan dan kemampuan untuk menilai situasi secara cepat dan benar, mengetahui dan mempertimbangkan karakteristik dan minat anggota kelompok. Memperhatikan kepentingan kelompok yang diwujudkan dalam keterpaduan tujuan dan kepentingan individu anggota kelompok dengan kepentingan korporasi, terwujudnya kebutuhan, keterwakilan dan perlindungan kepentingan baik individu anggota kelompok maupun seluruh tim sebagai satu kesatuan. utuh. Ini menghilangkan Landasan munculnya kelompok dan pemimpin yang merusak, meningkatkan otoritas pemimpin di mata karyawan dan pentingnya kepemimpinan bisnis dalam kaitannya dengan kepemimpinan emosional;

5) kombinasi kepemimpinan formal dan informal dalam kegiatan kepala;

6) penghapusan kepemimpinan destruktif. Pemimpin yang merusak menyebabkan kerusakan besar pada kegiatan organisasi - pemimpin kelompok penentang inovasi, penggelapan properti, teman minum, penerima suap, dll. Untuk menghilangkan pemimpin seperti itu, metode tindakan berikut dapat diterapkan: penghancuran "pemimpin- sistem pengikut" melalui pemecatan pemimpin, memindahkannya ke tempat kerja lain; mengubah peran sosialnya melalui redistribusi fungsi atau melalui penyertaan dalam kelompok saingan; isolasi pemimpin, pembubaran kelompok pengikut, pemindahan ke bidang pekerjaan lain dari orang-orang yang terutama dekat dengan pemimpin; mengurangi pengaruh pemimpin negatif dapat difasilitasi dengan pengurangan komunikasi antara dia dan kelompok (memindahkan pemimpin ke ruangan lain, membebani dia dengan pekerjaan yang mempersulit komunikasi informal). Tindakan ini bersifat administratif dan tidak selalu dapat diterapkan, karena dapat berbatasan dengan pelanggaran hukum, dianggap tidak adil, dapat menimbulkan ketidakpuasan di antara tim, merusak kredibilitas pemimpin, dan menyebabkan konflik yang destruktif. Oleh karena itu, cara kedua untuk menghilangkan kepemimpinan destruktif lebih disukai - mengubah sifat, arah dan menggunakan kemampuan dan otoritas pemimpin untuk kepentingan organisasi. Metode: percakapan individu, mendekatkan pemimpin dengan kepemimpinan, menunjukkan perhatian khusus, mengangkatnya ke posisi kepemimpinan. Metode ini biasanya tidak menimbulkan reaksi yang menyakitkan dari pengikut, protes di pihak mereka, karena. penilaian yang memadai atas kualitas kepemimpinan idola mereka, menurut mereka, adalah adil. Namun, metode ini hanya bisa efektif bila pemimpin informal siap mengubah orientasinya dan mensubordinasikan aktivitasnya ke tujuan organisasi.

1.3. Kepemimpinan sebagai mekanisme untuk terus meningkatkan persaingan

Ada organisasi di mana segala sesuatu tampaknya dilakukan dengan benar, tetapi ada sesuatu yang masih hilang. Mereka tidak memiliki jiwa, tidak ada mekanisme yang memungkinkan Anda untuk menghembuskan kehidupan ke dalam sistem yang mati. Mereka ada tanpa iman, tanpa cinta, dan tanpa harapan. Mereka ditakdirkan, kecuali ada seseorang, atau sekelompok orang yang berpikiran sama, yang akan menemukan esensi dan makna dalam sistem yang mati ini, dan kemudian harapan akan kembali. Orang seperti itu disebut pemimpin, dan konsep di mana ia memainkan peran yang menentukan disebut kepemimpinan. Kepemimpinan bukanlah manajemen, seperti yang sering diterjemahkan, meskipun seorang pemimpin bisa menjadi seorang pemimpin. Kepemimpinan bukanlah manajemen. Anda bahkan dapat berbicara tentang munculnya era TQL (Total Quality Leadership): Kepemimpinan umum berdasarkan kualitas. Kualitaslah yang menjadi kunci daya saing. Dan apa pun peran yang mungkin dimainkan oleh konsep kualitas di masa depan, jelas bahwa hal itu tidak dapat dibayangkan lagi tanpa kepemimpinan. Karya ini didedikasikan untuknya.

1.3.1. Menentukan peran kepemimpinan dalam sistem mutu suatu perusahaan.

Ketika menyebut kata-kata seperti pemimpin atau kepemimpinan, hal pertama yang terlintas dalam pikiran adalah para pemimpin politik, pemimpin bangsa, pemimpin agama, orang-orang yang, dalam keadaan sulit, berhasil mengubah jalannya sejarah karena keyakinan mereka yang tak tergoyahkan akan kebenaran tujuan mereka dan kemampuan untuk menginspirasi dan memimpin banyak orang. Bergunung-gunung buku telah ditulis tentang mereka. Terkadang mereka dijadikan contoh, terkadang mereka menakuti anak-anak. Orang mempelajari ciri-ciri karakter mereka dan motif tindakan mereka. Pemimpin sebesar ini memiliki kekuatan yang sangat besar, mereka dapat mengeksekusi dan memaafkan. Benar, kekuasaan dapat diperoleh dengan paksa, dengan tipu daya, atau secara kebetulan, dan itu tidak selalu mengarah pada kepemimpinan. Tetapi kebalikannya, tampaknya, selalu benar: kepemimpinan melahirkan kekuatan. Meskipun kami tidak mempertimbangkan negara bagian, tetapi hanya perusahaan yang beroperasi di lingkungan pasar, masalah kekuasaan juga penting bagi mereka, meskipun tidak dalam skala dan manifestasi seperti itu. Studi tentang sifat kekuasaan dalam tradisi Eropa biasanya dikaitkan dengan nama N. Machiavelli dan dengan bukunya yang terkenal "The Sovereign" (atau, seperti yang diterjemahkan di masa lalu, "Pangeran"). Machiavelli percaya bahwa kekuasaan sangat penting selama periode transisi, karena setiap transisi dari satu keadaan kebiasaan ke keadaan kebiasaan lainnya, yang belum menjadi kebiasaan, membutuhkan proses restrukturisasi kesadaran yang lambat dan sulit. Proses-proses ini menimbulkan resistensi, dan untuk mengatasinya diperlukan kekuatan, berdasarkan kekuatan dan cukup sinis. Dia menulis: “Tidak ada bisnis yang organisasinya akan lebih sulit, lebih berbahaya, dan kesuksesannya lebih diragukan daripada mengganti tatanan lama dengan yang baru. Siapa pun yang memulai usaha seperti itu akan menghadapi permusuhan dari mereka yang mendapat manfaat dari orde lama, dan dinginnya mereka yang mendapat manfaat dari orde baru. Kedinginan ini dijelaskan sebagian oleh ketakutan akan musuh, yang berpihak pada hukum, sebagian oleh ketidakpercayaan orang-orang yang tidak benar-benar percaya pada yang baru sampai hal itu diperbaiki oleh pengalaman positif. Makalah ini mencoba untuk memproyeksikan pandangan Machiavelli dan pemikir lain dari waktu dan masyarakat yang berbeda tentang manajemen modern.

Jadi mengapa kita membutuhkan kekuatan dan kekuatan? Jika kita mengikuti Machiavelli, maka ternyata dibutuhkan kekuatan untuk menekan perlawanan yang tak terelakkan. Hari ini kita berpikir berbeda. - Pertama, kami percaya bahwa setiap perlawanan hari ini, tidak peduli apa yang muncul, dan apa pun bentuknya, adalah hasil, pertama-tama, kesalahan kemarin dalam manajemen, jika Anda suka, dalam manajemen. Dan kedua, faktanya adalah bahwa kekerasan, sebagai suatu peraturan, sama sekali tidak mengarah pada tujuan yang dideklarasikan pada saat awal, dan bahkan jika itu terjadi, diperlukan cara yang mahal, panjang dan tidak efisien. Dalam kebanyakan kasus ada cara lain, cara yang lebih langsung dan alami. Rupanya, yang terbaik dari mereka adalah kepemimpinan.

Kepemimpinan adalah kekuatan yang tidak membutuhkan penggunaan kekuatan, meskipun memilikinya. Kekuatan menjadi tidak perlu ketika ideologi membantu kepemimpinan. Pemimpinlah yang terpanggil untuk merumuskan suatu gagasan atau sistem gagasan bahwa mereka yang membutuhkan iman siap untuk percaya dan mereka yang mencari penjelasan siap untuk menerima. Tentu saja penting bahwa ideologi yang diusulkan menjangkau mereka yang dituju.

Tapi ini tidak semua fungsi kekuasaan. Faktanya adalah bahwa kekuasaan, tampaknya, adalah sumber paling alami dari hak dan kewajiban (kekuasaan), peraturan aktivitas kita, dalam kerangka sistem yang sedang dipertimbangkan, apakah itu negara atau perusahaan. Kebutuhan semacam ini tidak tergantung pada kepemimpinan, meskipun di bawah pengaruhnya mereka dapat berubah.

Nah, dan, tentu saja, pemerintah adalah penjamin kepatuhan terhadap kesepakatan yang dicapai.

Selain kesalahan yang dibuat dalam proses manajemen, perlawanan juga dipicu oleh ketakutan akan masa depan yang tidak pasti dan misterius, di mana mudah kehilangan posisi yang telah dimenangkan dengan susah payah selama bertahun-tahun kerja keras. Tidak diragukan lagi, ini adalah tanda kelemahan. Pemikir besar India di awal abad kita, S. Vivekananda, berkata: “Kelemahan memunculkan gagasan perlawanan.” Penerimaan ide-ide seorang pemimpin, berdasarkan iman atau akal, membuat orang lebih kuat (karena dalam hal ini pertanyaan menyakitkan dan keraguan yang tak terpecahkan dihilangkan), menghilangkan, atau setidaknya menurunkan ambang perlawanan.

Itulah mengapa pemimpin adalah figur kunci. Tidak memiliki pengetahuan dan pengalaman yang cukup di bidang kepemimpinan politik, kita akan terus berbicara hanya tentang kepemimpinan dalam bisnis.

Tidak ada yang tahu dari mana pemimpin berasal. Namun terlihat jelas bahwa ketika sebuah organisasi memiliki seorang pemimpin (individu atau kolektif), maka urusannya secara nyata mulai naik. Sekarang, mungkin, tidak diragukan lagi bahwa kepemimpinan adalah elemen kunci bisnis. Di sini, seperti biasa, muncul kesulitan. Apakah kepemimpinan benar-benar memainkan peran eksklusif di antara semua elemen bisnis, atau lebih sempit dari semua elemen sistem mutu organisasi?

Kita sering mengabaikan beberapa hal yang tampaknya tidak penting bagi kita. Terutama yang merupakan beberapa konsep abstrak yang sulit diterjemahkan ke dalam bahasa praktik. Kepemimpinan dapat dibedakan di antara konsep-konsep abstrak semacam itu. Tetapi perlu dipertimbangkan mengapa para ahli kualitas memilih kepemimpinan secara khusus.

Deming menulis bahwa kontrol kualitas statistik hanya 2%, lalu bagaimana dengan yang lainnya? Menurut Anda seberapa efektif sistem itu akan berjalan jika semua elemen dimasukkan, kecuali kepemimpinan, misalnya? Jika tidak ada kepemimpinan, maka sistem belum tentu mati. Tapi kepemimpinan adalah pemicu untuk sistem mutu (QS). Dan tanpa itu, Inggris lebih fiksi daripada kenyataan.

“Kepemimpinan diperlukan untuk semua komponen sistem,” kata W. Edwards Deming dalam kata pengantar G.R. niva. Dan, di atas segalanya, peran utama manajemen puncak adalah penting, yang tanpanya perubahan konstruktif akan sulit, jika bukan tidak mungkin. Jelas, kepemimpinan adalah elemen kunci dalam proses inovasi dan dalam mendukung pengembangan budaya kualitas dalam suatu organisasi. Kepemimpinan adalah kunci yang membuka jalan menuju kesuksesan bisnis. Juran menekankan bahwa kepemimpinan manajemen puncak adalah salah satu dari delapan pelajaran yang dipetik oleh perusahaan yang memenangkan Malcolm Baldridge National Quality Award. Pandangan serupa diungkapkan oleh T. Conti sehubungan dengan metode penilaian diri. Ya, dan dalam versi baru dari standar internasional seri ISO 9000 - lagu yang sama. Kepemimpinan menjadi salah satu dari delapan prinsip dasar yang mendasari standar.

Mari kita coba selesaikan masalah ini. Pertama, kami akan menentukan tempat kepemimpinan dalam organisasi dan kami akan melihat dengan tepat di mana itu perlu, dan bukan di mana itu ringan. Tiga konsep kepemimpinan dapat menjadi titik awal bagi kami: dalam NC, dalam psikologi dan dalam manajemen.

Dalam deklarasi TQM (1998), yang dipresentasikan oleh Quality Research Group (dipimpin oleh Profesor Izuka, University of Tokyo), kepemimpinan terletak pada bagian komponen TQM, yaitu pada subbagian “essence of the management system” (Gbr. 1) .

W. Edwards Deming juga mengidentifikasi kepemimpinan sebagai salah satu dari 14 poin filosofi kualitas. Item nomor 7 berbunyi seperti ini: “Bangun Kepemimpinan.” Kepemimpinan diperlukan "sebagai cara bekerja untuk membantu orang melakukan pekerjaan mereka dengan kemampuan terbaik mereka." Dari teori kepemimpinan diketahui bahwa kepemimpinan merupakan komponen integral dari kerja tim dan kelompok. M. Meskon dengan rekan penulis juga merujuk kepemimpinan pada faktor internal organisasi, atau lebih tepatnya pada subsistem "orang" (Gbr. 2).

Dengan demikian, kepemimpinan dapat ditemukan dalam filosofi, dalam sistem manajemen puncak, dan dalam kerja lapangan. Secara umum, kepemimpinan membutuhkan bekerja pada sistem dan proses dengan orang-orang yang bekerja dalam sistem dan proses. Ternyata kepemimpinan dibutuhkan di mana-mana. Bagaimana Anda menentukan tempat kepemimpinan? Di sini kita mungkin akan setuju dengan orang Jepang: kepemimpinan yang paling signifikan adalah kepemimpinan dalam manajemen puncak. Bagaimanapun, tidak peduli seberapa berkembang kepemimpinan lokal, jika kapten kapal memutuskan untuk tinggal di pelabuhan yang aman, dan tidak memulai perjalanan petualangan untuk mencari tanah kualitas yang dijanjikan, maka tidak peduli seberapa keras pelaut mencoba, mereka hanya akan memimpikan kualitas. Jadi, mari kita tentukan tempat kepemimpinan dalam sistem manajemen puncak organisasi, tetapi jangan lupa bahwa tempat ini sangat bersyarat.

Mari kita pergi secara berurutan. Apa yang harus diketahui pemimpin modern tentang kepemimpinan? Pertama-tama, untuk memiliki gambaran tentangnya dan untuk mengetahui kesimpulan utama dari teori kepemimpinan, agar tidak membuat kesalahan mendasar dalam hal-hal sederhana. Kemudian untuk mengetahui di mana letak tuas kendali dan pengaruh yang tersembunyi dan bagaimana pemimpin itu dikenali.

Gambar 1. Lokasi kepemimpinan dalam sistem mutu.

Beras. 2. Lokasi kepemimpinan dalam sistem manajemen.

Jadi, mari kita pahami konsepnya. Selama bertahun-tahun, kepemimpinan telah dipelajari secara aktif di sini dan di luar negeri dalam konteks yang berbeda dan landasan teoretis yang berbeda. Dalam beberapa kasus, kepemimpinan digambarkan sebagai sebuah proses, tetapi sebagian besar teori dan studi berfokus pada sosok yang telah memenangkan pemahaman.

Kepemimpinan adalah fenomena sosial yang multifaset. Fenomena kepemimpinan dimanifestasikan dalam kelompok yang kurang lebih terorganisir, berjuang untuk beberapa tujuan bersama untuk kelompok tersebut. Sulit untuk memberikan definisi umum tentang kepemimpinan. Hal ini dijelaskan oleh fakta bahwa kepemimpinan dimanifestasikan kapan pun dan di mana pun sekelompok orang harus memecahkan masalah apa pun yang mempengaruhi kepentingan semua atau sebagian besar anggota kelompok. Hubungan kepemimpinan yang paling nyata terjadi ketika kelompok dihadapkan pada tugas berpindah dari satu keadaan ke keadaan lain, atau ketika kelompok terlibat dalam distribusi sumber daya. Untuk definisi konsep "kepemimpinan" yang paling tepat, kami telah mempelajari sejumlah gagasan dari penulis yang berbeda, dan memberanikan diri untuk memberikan definisi kami sendiri. Secara umum, gambarnya terlihat seperti ini:

Sebagian besar penulis setuju bahwa kepemimpinan adalah teori atau konsep yang terutama menggambarkan hubungan antara seorang pemimpin dan pengikut atau anggota suatu kelompok (tim). Jelas - jika ada pemimpin, maka harus ada pengikut.

Hal ini menunjukkan bahwa pemimpin mengambil posisinya baik sebagai hasil dari kegiatan yang lebih efektif, atau ia memiliki kemampuan untuk mempengaruhi anggota kelompok dengan cara tertentu, berkat kualitas pribadi yang melekat atau sebagai akibat dari situasi saat ini.

Perlu dicatat bahwa interaksi antara pemimpin dan anggota lain dari kelompok muncul demi memecahkan masalah bersama atau mencapai tujuan kelompok. Apalagi kegiatan kelompok dilakukan oleh anggota kelompok secara sukarela, lagi-lagi karena pengaruh pemimpin.

Beberapa peneliti menunjukkan bahwa kegiatan ini mengarah pada perubahan sosial dan, pada akhirnya, pada perkembangan masyarakat. Kami akan fokus pada fakta bahwa kepemimpinan adalah - implementasi sistem interaksi intra-kelompok yang optimal (interaksi antar anggota kelompok) yang bertujuan untuk mencapai tujuan kelompok . Dan perlu dicatat bahwa jalannya kegiatan ini dan hasilnya dapat dipengaruhi oleh kemampuan pemimpin untuk memecahkan masalah analisis situasi dan kecukupan tindakannya dalam situasi ini .

Jika pemimpin dibimbing oleh mimpi dan keyakinannya pada kebenaran tujuannya, lalu apa yang memberikan kepemimpinan kepada tim (kelompok)? Selain poin-poin di atas, Prof. Kondo mencatat sebanyak sebelas keadaan lebih positif bagi tim. Di sini mereka:

1. Tanggung jawab atas pekerjaan dipenuhi dengan makna dan siklus perbaikan berkelanjutan Shewhart-Deming dihidupkan.

2. Komunikasi dalam tim membaik, dan hubungan interpersonal juga semakin baik.

3. Bakat tersembunyi dari anggota tim keluar dan kualitas manusia mereka terungkap.

4. Struktur tim sedang diubah dari konfigurasi pemimpin-anggota tim yang sederhana menjadi sistem multi-level yang kompleks. Ini mengubah struktur yang kaku, tidak mampu beradaptasi, menjadi fleksibel, yang memungkinkan karyawan (rekan) bertindak sesuai situasi. Dan ini, pada gilirannya, membuat kerja tim dapat diandalkan, memungkinkan karyawan untuk dengan cepat merespons krisis apa pun.

5. Anggota kelompok berlatih menunjukkan inisiatif dan kerja mandiri.

6. Tujuan yang tidak jelas diklarifikasi dan diubah menjadi tujuan umum yang konkret.

7. Setelah semua anggota kelompok menyepakati tujuan bersama, keputusan tentang pembagian peran dalam mencapai tujuan tersebut dapat dicapai dengan mudah.

8. Jumlah cara yang mungkin untuk mencapai tujuan meningkat, yang memungkinkan kemampuan semua anggota kelompok terwujud.

9. Kemampuan pemimpin meningkatkan dan mendukung kemampuan semua anggota kelompok.

10. Semua "kekuatan" anggota kelompok diperluas dan diperkuat.

11. Individualitas anggota kelompok tidak ditekan, tetapi sebaliknya, sepenuhnya terungkap dalam upaya untuk mencapai tujuan kelompok bersama. Dan di antara anggota kelompok ada jenis kerjasama khusus.

Seperti yang Anda lihat, hubungan dibangun atas dasar saling menguntungkan.

Tentang Teori Kepemimpinan

Mari kita rangkum temuan utama dari berbagai studi di mana sejumlah teori kepemimpinan telah dikembangkan. Seperti teori kepribadian, pendekatan perilaku dan teori kepemimpinan situasional. Masing-masing teori menutup beberapa bagian dari masalah, tetapi tidak memberikan integritas. Tak satu pun dari mereka sepenuhnya diterima dan dikritik, tetapi hasil dari semuanya telah dan sedang digunakan dalam praktik dalam satu atau lain cara. Sampai saat ini, tidak ada satu teori atau pendekatan yang akan menyatukan semua studi dan mencerminkan kesamaan visi para ahli teori dan praktisi tentang fenomena kepemimpinan dan sosok seorang pemimpin. Berikut adalah beberapa kesimpulan umum yang peneliti tarik:

· Tidak ada standar kualitas yang melekat pada pemimpin, tidak seperti orang lain. Dalam situasi yang berbeda, pemimpin yang efektif menunjukkan kualitas pribadi yang berbeda. Selain itu, struktur kualitas pribadi pemimpin harus dikorelasikan dengan kualitas pribadi, aktivitas dan tugas bawahannya.

Dimungkinkan untuk memilih, mengikuti karya perintis K. Levin, tiga gaya kepemimpinan atau kepemimpinan: diktator, demokratis dan licik dan berbagai kombinasinya dan dua vektor orientasi pemimpin: seorang pemimpin dapat berfokus pada hubungan dengan bawahan - “ orientasi pada seseorang” atau pada hasil - orientasi hasil/tugas. Efektivitas gaya kepemimpinan tertentu tergantung pada sifat situasi tertentu dan pendekatan situasional untuk kepemimpinan diperlukan.

Vektor orientasi juga dinamis dan berubah arah tergantung pada situasi dalam kelompok: dalam situasi yang sangat menguntungkan atau tidak menguntungkan bagi kelompok, pemimpin yang berorientasi tugas mencapai hasil yang lebih besar daripada pemimpin yang berorientasi pada orang. Kepemimpinan yang berorientasi pada orang paling tepat dalam situasi yang cukup menguntungkan. Tetapi pemimpin yang lebih efektif berfokus, pertama-tama, pada bekerja dengan seseorang, bukan pada hasil. Karena pertimbangan faktor manusia adalah yang paling penting: "manajemen berhasil atau gagal dalam proporsi yang diterima tanpa syarat oleh kelompok sebagai kekuatan atau pemimpin."

Manajer dapat dilatih dalam teknik kepemimpinan yang efektif.

· Pemimpin yang paling efektif mampu mengambil tanggung jawab atas perilaku mereka, bersedia untuk mencapai tujuan yang ditetapkan, dan memiliki pendidikan dan pengalaman dalam kaitannya dengan tugas tertentu yang akan dilakukan.

Selain itu, para peneliti sampai pada kesimpulan penting lainnya. Dan kami akan membahasnya lebih detail.

"Nilai-nilai seorang pemimpin memasuki perusahaan, budayanya dan tetap ada bahkan setelah pemimpin itu pergi." Kesimpulan ini, pertama-tama, berbicara tentang tanggung jawab yang dipikul oleh pemimpin atas dirinya sendiri, apakah dia menyadarinya atau tidak. Itu benar-benar mempengaruhi kehidupan puluhan, ratusan atau bahkan ribuan orang karena mereka semua hidup dalam sistem yang dipenuhi dengan itu. Dengan kata lain, setiap perilaku pemimpin akan berguna di perusahaannya. "Keputusan, tindakan, dan contoh mereka menentukan nada untuk seluruh organisasi" dan "peran utama manajemen puncak adalah untuk mendorong nilai-nilai organisasi." Manajemen nilai adalah tuas kendali dan pengaruh yang sangat tersembunyi. Apa yang paling penting dalam organisasi Anda dan mengapa? Nilai-nilai kepemimpinan cenderung memanifestasikan dirinya dalam lebih dari sekadar strategi pasar (agresif atau berorientasi kemitraan) dan kebijakan organisasi (bertujuan untuk mencapai tujuan dengan segala cara - penundaan malam hari, bekerja dari rumah, pertemuan makan siang) atau cara terbaik untuk menggunakan potensi karyawan untuk kepentingan organisasi.

Jika seorang sekretaris dalam suatu organisasi biasa-biasa saja dalam tugasnya, tetapi dengan sangat baik membuat dokumen yang bahkan tidak penting dan menggambar di komputer di waktu luangnya, maka Anda harus mempertimbangkan untuk mempercayakan proyek desain kepadanya, dan memilih orang lain untuk posisi sekretaris.

Nilai-nilai kepemimpinan diwujudkan dalam gaya berpakaian, dan dalam gaya komunikasi, dalam jargon intra-perusahaan, bahkan dalam tata kehidupan keluarga bawahan. Apa cara paling efektif untuk menerapkan kerja tim? Keluarkan pesanan, atau mulai bekerja dalam tim sendiri? Bagaimana mendorong karyawan untuk terus belajar? Untuk mempercayakan mereka dengan tugas yang berat, membuat poster dan koran dinding, memberikan tugas kepada manajer kontrol, atau mencurahkan satu jam di pagi hari untuk membaca literatur? Jika Anda seorang pemimpin, maka Anda sudah mengetahui pola ini dari pengalaman, jadi mengapa tidak menjadikannya sebagai cara kerja?

Ini akan menjadi akhir dari percakapan tentang peran nilai, jika medali ini tidak memiliki sisi lain. Nilai memainkan peran kunci dalam pengakuan seorang pemimpin oleh suatu kelompok, menjadi faktor penentu. Tidak hanya sistem nilai kelompok yang berperan, tetapi juga sistem nilai organisasi dan masyarakat. Berbicara cukup akurat, sistem nilai ini saling mempengaruhi satu sama lain, saling berubah. Penelitian kepemimpinan telah menunjukkan bahwa dalam situasi di mana para pelaku beroperasi pada tingkat kebutuhan yang lebih rendah (satu sistem nilai), gaya demokratis (sistem nilai lain) dapat mengurangi kepuasan kerja mereka dan berdampak negatif pada kinerja. Misalnya, seorang mandor dapat mengizinkan pekerja untuk berpartisipasi dalam keputusan tentang bagaimana pekerjaan harus diselesaikan. Namun, jika mereka tidak memiliki kebutuhan aktif untuk lebih banyak tantangan atau rasa hormat, mereka mungkin tidak merasakan gaya kepemimpinan master yang positif. Selain itu, mereka bahkan mungkin melihatnya sebagai ancaman. Namun, seseorang tidak boleh terburu-buru ke ekstrem dan bertindak dari posisi otoriter. Seorang pemimpin - pemimpin yang baik, pertama-tama, harus mengetahui tingkat orang-orang yang bekerja dengannya (tingkat tuntutan, kebutuhan, motivasi mereka), jika timnya heterogen, maka kontradiksi hampir pasti akan muncul. Jalan keluar dari situasi ini bagi kita tampaknya sebagai berikut: perlu tidak hanya untuk menggalang tim manajer dengan bantuan tujuan bersama (dan tujuan serta nilai terkait erat), tetapi juga menggunakan elemen belajar sepanjang hayat dalam organisasi, memperluas visi orang dan berkontribusi pada pengembangan mereka. Dengan kata lain, Anda perlu "menyelaraskan" tim. Hanya dengan demikian kerjasama yang produktif dapat dimungkinkan.

Dalam perjalanan penelitian Dalgaard, nilai-nilai dasar seorang pemimpin juga ditentukan: saling menghormati, kepercayaan, toleransi, rasa ingin tahu, keberanian. Dunia telah berubah. Lewatlah sudah hari-hari orang kuat yang tahu bagaimana "melakukan sesuatu", mampu memberi tekanan, menerobos, memaksa, memeriksa, menuntut, menghukum. Selalu siap untuk menggunakan kata yang kuat, angkat suara Anda atau pukul meja dengan kepalan tangan Anda, selalu letakkan masalah di atas orang tersebut. Mungkin mereka adalah pemimpinnya. Hanya mereka yang menjadi korban seleksi buatan, terjebak dalam keadaan ekstrim. Sekarang ini tidak berfungsi lagi. Yang tersisa hanyalah kelembaman yang memudar dengan cepat.

Dengan demikian, kepemimpinan menjadi suatu kekuasaan yang tidak dapat didelegasikan. Tidak mungkin untuk mendelegasikan karena seseorang tidak dapat menjadi pemimpin dengan penunjukan, dan karena kepemimpinan, pertama-tama, adalah tanggung jawab, seperti yang telah kita catat. Mereka bertanggung jawab atau tidak. Bahkan dalam kasus-kasus ketika orang yang bertanggung jawab ditunjuk, persetujuan internal orang tersebut diperlukan, jika tidak semuanya berubah menjadi formalitas kosong.

Tanggung jawab adalah sesuatu yang tanpanya, pada prinsipnya, tidak ada kepemimpinan sejati, tetapi persyaratan untuk seorang pemimpin ini jauh dari satu-satunya. Persyaratan lain yang ditempatkan masyarakat pada pemimpin modern memiliki dua aspek: mereka menentukan keberhasilannya dan terus berubah seiring waktu, ketika situasi di dunia berubah.

Satu dari penelitian terbaru Institut Perubahan Strategis Anderson Consulting memberi kita gambaran yang cukup lengkap tentang persyaratan ini. Studi tersebut mengidentifikasi tiga karakteristik utama kepemimpinan global di masa depan. Para pemimpin global harus:

Terus meningkatkan pengetahuan dan kemampuan mereka, mengembangkan kemampuan untuk mengevaluasi tindakan mereka secara objektif, dapat menggunakan mereka kekuatan sama baiknya dengan mengisi kesenjangan dalam pengetahuan. Pemimpin harus menikmati kepercayaan orang lain, dipandu oleh nilai-nilai fundamental dan spiritual pribadi, menggabungkan emosi, kecerdasan, dan kualitas bisnis secara organik. Seorang pemimpin atau pemimpin seharusnya tidak terlalu banyak mengumpulkan pengetahuan dalam dirinya sendiri daripada membaginya dengan orang lain. Pengembangan dan kepemimpinan yang dangkal tidak akan cukup bagi banyak pemimpin, terutama perubahan batin yang mendalam akan diperlukan untuk para pemimpin muda yang matang.

Memimpin organisasi dengan menciptakan jaringan pengaruh internal dan eksternal. Para pemimpin harus mampu menciptakan jaringan semacam itu, seringkali secara informal. Bentuk jaringan tersebut melibatkan berbagai aliansi dan kemitraan baik dalam bidang kegiatan yang sama maupun antar industri, sehingga dapat mengarah pada merger dan unifikasi formal. Aliansi dan asosiasi semacam itu tidak dapat dikelola hanya melalui kepemimpinan dan kontrol hierarkis, karena tidak ada seorang pun yang dapat mengatasinya sendiri level tinggi kompleksitas pengelolaan jaringan komposit yang dibuat; fungsi kepemimpinan harus dibagi, seringkali di antara kelompok, tim manajemen. Pemimpin global harus mampu memimpin prefabrikasi - matriks, saling bergantung, "tim" sementara. Mereka harus memahami dan menciptakan sistem infrastruktur teknologi yang memungkinkan jaringan informasi yang dinamis dan kompleks untuk beroperasi secara produktif. Pemimpin harus semakin mengidentifikasi dan mengartikulasikan potensi organisasi yang tersembunyi dan tidak berwujud, seperti potensi pengetahuan, modal manusia, serta sumber daya nyata dan eksplisit, seperti stok modal dan keuangan.

· Untuk meningkatkan keterampilan pribadi staf serta tingkat profesional organisasi secara keseluruhan, menggunakan dan merangsang perbedaan cara berpikir, pendekatan untuk memecahkan masalah dan budaya di seluruh dunia. Pemimpin masa depan harus dapat menggunakan perbedaan pendapat, diskusi kreatif, mengenali perbedaan dunia yang ada, dan pada saat yang sama menggunakan kesamaan dalam pandangan, gaya hidup, dll yang menyatukan orang-orang di dunia. Selain mengembangkan visi global, seorang pemimpin global juga harus memahami kebutuhan dan motivasi semua kelompok umur.

Selain itu, penelitian ini mengidentifikasi empat belas ciri utama pemimpin global:

2. Mengantisipasi peluang potensial

3. Menciptakan visi bersama untuk masa depan

4. Mempromosikan pengembangan kemampuan orang, mendelegasikan wewenang kepada mereka

5. Menghargai perbedaan orang

6. Mengembangkan pendekatan tim untuk bekerja, rasa kemitraan

7. Rangkullah perubahan

8. Mendemonstrasikan pengetahuan tentang teknologi

9. Mendorong tantangan yang konstruktif

10. Memastikan kepuasan pelanggan

11. Berhasil dalam persaingan dengan pesaing

12. Menunjukkan pencapaian pribadi, kompetensi tingkat tinggi

13. Menunjukkan kemauan untuk kepemimpinan kolektif

14. Bertindak sesuai dengan nilai-nilai yang dideklarasikan.

Sepintas, tampaknya memenuhi semua persyaratan ini cukup sulit. Dan ini tidak diragukan lagi, jika kita tidak memperhitungkan, mungkin, persyaratan paling penting, yang karena beberapa alasan tidak dibicarakan secara terbuka oleh Anderson Consulting - seorang pemimpin modern - seorang manajer harus memiliki pemikiran sistemik. Dalam hal ini, karakteristik heterogen terstruktur, memperoleh integritas dan menggantikannya. Pemikiran sistemik, serta dasar nilai seorang pemimpin, ingin kami soroti secara khusus.

Ini adalah pemikiran sistem yang memungkinkan terciptanya visi bersama organisasi, menilai situasi secara memadai, dan menetapkan tugas dengan benar. Hanya dengan pendekatan sistematis, suatu proses dapat menjadi lebih besar daripada jumlah elemen-elemennya. Prinsip dasar pemikiran sistem adalah bahwa setiap proses, objek, atau fenomena dianggap sebagai suatu sistem. “Bisnis, seperti jenis aktivitas manusia lainnya, juga merupakan semacam sistem. Ada juga hubungan yang tidak terlihat di sini, yang terkadang hanya terbuka sepenuhnya selama bertahun-tahun. Masing-masing dari kita, dengan satu atau lain cara, secara sukarela atau tidak sengaja menjadi peserta dalam aktivitas banyak sistem, tanpa selalu menyadarinya. “Ternyata situasi yang aneh: kita— bagian penyusun beberapa sistem yang ada di masyarakat, terkadang tanpa curiga. Kita melihatnya hanya secara tidak langsung - melalui hubungan yang kita jalani dengan orang lain. Tetapi kita tidak dapat berasumsi bahwa fakta "tidak terlihat" dari sistem ini sama sekali tidak penting bagi kita. Kami terus berusaha untuk meningkatkannya." Dan terutama fakta ini tidak boleh acuh tak acuh terhadap pemimpin. Sulit untuk meningkatkan apa yang Anda tidak dapat melihat atau memiliki pemahaman yang tidak lengkap. Bahkan lebih sulit untuk meningkatkan apa yang tidak Anda ketahui. Sekalipun pemimpin mengetahui organisasinya dari A sampai Z dan memperhitungkan unsur subjektif dan abstrak seperti faktor manusia, kepemimpinan, keberadaan misi dalam organisasi, dll. Yang tersisa adalah sistem nyata di mana organisasi hanyalah sebuah elemen. Akibatnya, organisasi akan menerima umpan balik atas setiap perubahannya, tidak hanya dari dalam, tetapi juga dari luar. Dan seringkali dengan cara yang sangat tidak terduga. Ini juga harus diingat, kalau tidak, kecukupan pemimpin seperti apa yang bisa kita bicarakan. Padahal, sistem adalah entitas independen dan pandangan sistemik diperlukan untuk melihat sistem secara keseluruhan, integritas; jika Anda ingin melihatnya dari samping. Kalau tidak, diragukan bahwa akan mungkin untuk memperbaiki apa pun. Sistem hidup dengan sendirinya, pemimpin berpikir bahwa itu hidup di bawah kepemimpinannya atau berkat dia. Mencoba melakukan sesuatu, menginginkan yang terbaik, hasilnya sama seperti biasanya. Tidak heran bahkan frasa ini menjadi bersayap, yang menunjukkan relevansinya. Oleh karena itu masalah mengatasi tembus pandang sistem ini muncul. Terdiri dari apa sistem itu? “Akankah ada yang tersisa darinya jika kita mengecualikan materialitas keberadaan kita sendiri dan materialitas objek yang membentuk bagian luar sistem yang terlihat? Tidak sulit untuk mengecualikan semua ini dari pertimbangan, karena tidak sulit untuk membayangkan karyawan lain di tempat kami besok, perubahan total furnitur atau tempat. Ini berarti bahwa semua elemen material dari sistem ini, yaitu, paling sering kita sendiri, tidak menentukan esensi dari sistem. Dan ternyata hal utama ternyata, terlepas dari segalanya, bagian yang sama - tidak terlihat, tidak berwujud, tidak berwujud. Apa bagian ini? Dan ini tidak lain adalah totalitas hubungan yang dibangun antara orang-orang, dengan satu atau lain cara yang terlibat dalam kegiatan sistem.

Artinya, sistem tidak hanya terdiri dari bagian material tertentu, tetapi bagian abstrak. Dan bersama-sama mereka adalah satu kesatuan yang tak terpisahkan, seperti bentuk dan isi. Dan tidak mungkin untuk bekerja dengan satu bagian sementara mengabaikan yang lain. Sekarang, bersama dengan alasan seperti meningkatnya minat dalam kepemimpinan dalam bisnis, tren transisi ke era TQL dan banyak lainnya, dapat juga dicatat bahwa kepemimpinan hanyalah kategori abstrak yang mereka coba untuk tidak bicarakan, tetapi tanpa yang, bagaimana Anda bisa melihat, realitas konkret adalah setengah hati dan cacat.

Tapi kembali ke pemikiran sistem. Seringkali, para pemimpin, manajer, manajer mengetahui hukum sistem dasar melalui pengalaman, praktik, atau "rasa bisnis", dan deskripsi mereka dalam bentuk kuliah dipenuhi dengan kalimat: "Ya, saya tahu semua ini untuk waktu yang lama, tapi tidak tahu bagaimana mengatakannya.” Dan ini luar biasa, dan tidak akan diperlukan pengetahuan teoretis apa pun jika bukan karena persyaratan seorang pemimpin.

Menurut P. Senge, citra "pahlawan-pemimpin" yang tampil di masa "pencobaan dan krisis" sudah ketinggalan zaman. Pemimpin hari ini bukanlah pahlawan - penyendiri ("di atas kuda yang gagah"), bukan kapten kapal, tetapi, di atas segalanya, seorang desainer. Setuju bahwa kapten kapal, tidak peduli seberapa tampan dan penting dia di jembatan dan di pucuk pimpinan, masih hidup di dunia yang diciptakan oleh perancang kapal. "Tidak ada gunanya menjadi pemimpin dalam organisasi yang dirancang dengan buruk". Pemimpin harus memiliki kemampuan untuk merancang sebuah proses, berbagi visinya dengan yang lain (mencoba meyakinkan orang dengan kata-kata: "Saya merasa seperti ini" tidak didukung oleh fakta-fakta tertentu; Anda harus mengakui bahwa sangat sulit untuk melakukan ini tanpa mengetahui teori), melatih orang dalam tim (sekali lagi, tanpa teori, tidak ada tempat) dan setia pada kursus yang dipilih. Karena visinya mengambil kehidupan sendiri segera setelah menjadi visi bersama dari tim atau organisasi yang berpikiran sama.

Kami tidak akan menyatakan hukum dasar pemikiran sistem - tugas para pemimpin sendiri adalah memasuki area subjek ini. Untungnya, banyak spesialis baik di sini maupun di luar negeri telah berhasil bekerja dan bekerja ke arah ini. Tujuan dari artikel kami adalah untuk menyampaikan gagasan bahwa seorang pemimpin-manajer harus memiliki pemikiran sistem dan mengetahui hukum yang dengannya sistem hidup dan berkembang.

Dalam percakapan tentang apa yang harus diketahui pemimpin modern tentang kepemimpinan dan pemimpin, kami menyentuh dua poin: kami menganalisis konsep kepemimpinan dan merangkum kesimpulan teoretis utama. Kami memilih dasar nilai pemimpin sebagai dasar manajemen dan mengatakan beberapa patah kata tentang bagaimana pemimpin diakui. Kemudian kami menetapkan persyaratan untuk pemimpin modern - kepala, dan terutama pada satu fundamental - sistem berpikir. Satu-satunya pertanyaan yang sejauh ini kita tinggalkan tanpa pengawasan adalah bagaimana menjadi pemimpin seperti itu.

Penting untuk diingat bahwa kepemimpinan adalah otoritas yang tidak dapat didelegasikan. Itu harus diterima dengan sukacita dan dibawa dengan hormat, atau minggir saja.

1.4. Pemimpin generasi baru: fitur mereka, masalah pemimpin pelatihan.

Dalam beberapa tahun terakhir, kebutuhan untuk melatih generasi baru kepemimpinan telah menjadi salah satu masalah utama bagi banyak perusahaan dan manajemen puncak mereka. Hingga pertengahan 1990-an, gempuran globalisasi memaksa perusahaan dan manajemen mereka untuk fokus pada diversifikasi strategis dan mempertahankan keahlian yang ada. Pada saat yang sama, mereka tidak memikirkan pelatihan manajer "gelombang baru" dan mengandalkan departemen personalia dalam hal ini. Konsep seperti "pelatihan personel" sebenarnya tidak ada dalam kosakata manajer puncak perusahaan.

Pada pertengahan 1990-an, terobosan yang belum pernah terjadi sebelumnya dalam teknologi informasi dan fluktuasi demografis yang dramatis telah mengubah gambaran, mengungkapkan kurangnya keterampilan teknis dan kepemimpinan dalam pemimpin baru. Akibatnya, manajemen puncak banyak perusahaan menemukan bahwa ketidakmampuan untuk menemukan manajer dengan keterampilan yang tepat secara tepat waktu berdampak negatif terhadap daya saing. Pada saat yang sama, kontrol atas situasi saat ini hampir tidak mungkin: kelembaman berpikir dan prioritas yang ditetapkan secara strategis tidak memungkinkan manajer puncak untuk memecahkan masalah yang muncul. Metode outsourcing yang digunakan untuk mencari, mempekerjakan dan melatih staf senior tidak memberikan efek yang diinginkan. Beberapa tahun yang lalu, situasinya berubah secara dramatis, dan sekarang manajemen puncak bertindak baik sebagai headhunter, dan sebagai pelatih, dan sebagai pelatih.

Pertama, seni manajemen paling baik dipelajari di mana ia akan diterapkan. Pelatihan pemimpin baru di dalam perusahaan, bukan di pelatihan eksternal, memungkinkan manajer untuk melihat nilai dan bentuk implementasinya yang sebenarnya, dan di samping itu, ini adalah alat yang ampuh untuk memperkuat potensi organisasi perusahaan.

Bersama-sama, kriteria ini tercermin dalam metode bercerita, yang, meskipun tampaknya sederhana, dapat mencapai hasil yang mengesankan dan memberi manajer pembelajaran pengalaman yang diperlukan untuk kepemimpinan perusahaan yang sukses di masa depan.

Namun, perlu dicatat bahwa, seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman, metode pendongeng bukanlah salam 10 menit dari kepala perusahaan dengan panggilan untuk berpartisipasi dalam program, tetapi proses yang melelahkan dan jangka panjang, yang keefektifannya , menurut penulis, tergantung pada pemenuhan 5 prinsip:

1. Fokus dan hubungan khusus dengan tujuan strategis perusahaan berfungsi untuk memperkuat kapasitas strategis dan organisasi. Pada saat yang sama, perlu untuk menghubungkan akumulasi pengalaman dengan tugas perusahaan saat ini. Ini tidak berarti bahwa pelatih (pendongeng) harus memberikan contoh secara eksklusif dari kehidupan perusahaannya: ada banyak topik, hingga ingatan pemimpin-pendongeng tentang tahap awal karirnya.

2. Kesesuaian cerita dengan tingkat peserta. Pemimpin pelajaran (narator) harus membangun cerita di sekitar pengalaman yang diperolehnya pada tahap karir di mana pendengar berada saat ini. Dengan kata lain, manajer toko sepatu di kota kecil tidak mungkin mendapat manfaat dari kisah sukses restrukturisasi Wal-Mart. Pendongeng harus membangun ceritanya sedemikian rupa sehingga para peserta melihat diri mereka sendiri dalam situasi yang diusulkan dan memecahkan masalah saat ini yang mendesak.

3. Kewenangan narator. Narator, terlepas dari posisinya yang tinggi, seharusnya tidak hanya menjadi panutan yang layak, tetapi juga menyayangi dirinya sendiri, menginspirasi rasa hormat, menjadi semacam "profesor" untuk "siswa". Hanya dalam hal ini cerita akan dirasakan dan bermanfaat.

4. elemen dramatis. Cerita harus menarik perhatian peserta. Ini membutuhkan kehadiran situasi yang sulit, tantangan, elemen dramatis. Bagaimanapun, drama ini dibangun di atas kebutuhan untuk membuat keputusan yang sulit atau membuat pilihan yang sulit, persis seperti yang dituntut dari para pemimpin organisasi modern. Misalnya, sebuah cerita mungkin menceritakan bagaimana narator berjuang untuk posisi yang jauh di luar kemampuannya saat itu.

5. Nilai pendidikan yang tinggi. Cerita harus merangsang keinginan untuk belajar, dan yang terakhir pada gilirannya mengarah pada perubahan budaya perilaku. Apapun persyaratan pemimpin suatu perusahaan tertentu, metode mendongeng harus membentuk pemahaman siswa tentang pentingnya penguatan baik potensi strategis dan organisasi perusahaan.

Metode Pendongeng dalam Program Pelatihan Pemimpin Baru

Metode pendongeng hanya dapat menjadi alat yang efektif untuk melatih pemimpin baru dengan kerja keras dan komitmen dari semua pihak. Untuk melakukan ini, perusahaan perlu mengambil langkah-langkah berikut:

Libatkan administrasi dalam partisipasi aktif. Langkah ini jelas paling penting untuk mencapai efektivitas belajar. Kunci sukses dari program ini hanyalah partisipasi aktif dari aparatur manajemen dalam “penumbuhan pemimpin”, dan bukan dukungan pasif dari satu atau dua manajer.

Mengembangkan persyaratan umum untuk kualitas seorang pemimpin. Efektivitas program sangat tergantung pada pendekatan terpadu manajemen tentang bagaimana perusahaan harus dikelola.

Jelajahi semua alternatif yang tersedia. Dalam kombinasi dengan metode pendongeng, serta secara terpisah, metode lain dapat digunakan untuk melatih manajer: pembinaan struktural, latihan praktis, program universitas dan pengujian komprehensif.

Pilih sekelompok "pendongeng" untuk program tersebut. Eksekutif yang paling terlibat dapat dimasukkan dalam kelompok mendongeng, yang mungkin juga mencakup eksekutif sumber daya manusia dan pakar yang diundang dengan pengalaman dalam melatih eksekutif senior.

Siapkan pendongeng dan peserta. Agar cerita mencapai mereka tujuan pembelajaran, direkomendasikan untuk melibatkan spesialis dalam kompilasi, pengembangan, dan latihan mereka. Peserta pelatihan harus dipilih secara hati-hati untuk diberi tahu tentang tujuan program dan tanggung jawab mereka sebagai peserta dalam dialog.

Pilih topik yang merangsang dialog, reaksi, dan tindakan. Ceritanya bukan pidato dari podium, tapi katalisator diskusi. Ketulusan diperlukan dari narator, sebagaimana seharusnya tentang esensi dan aspek manajemen. Cerita harus berlangsung sekitar 30 menit, diikuti dengan diskusi tentang masalah manajemen secara spesifik. Setelah diskusi, para peserta mempresentasikan ide-ide mereka tentang isu-isu manajemen yang telah mereka persiapkan sebelumnya, dan juga membuat rencana kegiatan yang berkontribusi pada pengembangan mereka sebagai pemimpin.

Metode pendongeng bukanlah satu-satunya alat, tetapi harus digunakan dalam kombinasi dengan alat lain dan teknik manajerial untuk membangun tim yang efektif dengan visi bisnis dan tujuan yang sama. Pada saat yang sama, MR mungkin menjadi salah satu metode terpenting dalam dekade mendatang, karena pelatihan tidak hanya bagi para manajer, tetapi juga para pemimpin, menjadi prioritas.

Manajemen perusahaan yang efektif harus dilakukan di semua tingkatan, sehingga manajer yang menjanjikan adalah cadangan emas perusahaan. Mereka adalah modal perusahaan yang paling penting secara strategis, karena mereka, pada gilirannya, harus memimpin dan melatih para pemimpin masa depan di semua tingkatan, yang akan memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan potensi strategisnya dan meningkatkan organisasi.

Sebuah pertanyaan menarik adalah apa yang harus menjadi pemimpin waktu baru. Secara keseluruhan, menurut James Citrine dan Thomas Neff, perekrut eksekutif di Spencer Stuart, sedikit yang berubah sejak ekonomi lama. Mereka berpendapat bahwa "karakteristik fundamental yang mendukung kepemimpinan bisnis tetap sama sejak era industri." Mereka melanjutkan untuk menambahkan, bagaimanapun, bahwa dalam melakukannya, perlu untuk menambahkan kualitas baru yang akan memenuhi persyaratan kecepatan, fleksibilitas, kemauan untuk mengambil risiko, perhatian terus menerus untuk kepentingan pelanggan dan mencapai tingkat komunikasi baru dalam organisasi.

Sebagian besar pemahaman tentang kondisi kepemimpinan di milenium baru ini didasarkan pada penelitian yang disiapkan untuk mereka. buku terakhir berhak « Pelajaran dari itu Atas» . Di dalamnya, penulis mengidentifikasi 6 prinsip dasar dan pelengkap yang memandu para pemimpin bisnis yang paling sukses, dan menekankan fakta bahwa prinsip-prinsip ini berlaku di zaman kita seperti sebelumnya di kondisi lain. Menurut gagasan penulis buku tersebut, esensi kepemimpinan dalam bisnis dapat diringkas dalam kata-kata berikut: "Melakukan apa yang perlu, dengan cara yang benar."

6 Karakteristik Pemimpin Era Informasi:

1. Sangat memperhatikan kepentingan klien. Mereka berargumen bahwa semua perusahaan perlu memusatkan perhatian mereka pada persiapan penawaran untuk klien yang tidak mungkin ditolak, karena tanpa klien, kesuksesan dalam bisnis tidak mungkin. Dalam organisasi tradisional, manajer pemasaran biasanya menggunakan layanan perusahaan pemasaran untuk melakukan penelitian tentang preferensi kelompok sasaran (kelompok fokus) dan mengirimkan hasilnya ke departemen manajemen merek, yang, berdasarkan informasi yang diterima, memutuskan untuk memperluas jangkauan. produksi produk yang sama dan pengembangan produk baru. Sementara proses seperti itu biasanya memakan waktu 3 sampai 6 bulan, dalam perekonomian saat ini waktu ini harus dikurangi secara drastis, dan proses itu sendiri harus dimasukkan di antara prioritas utama manajemen.

2. Mitigasi prinsip hierarki dalam struktur organisasi. Selama 5-10 tahun terakhir, gaya manajemen perintah-dan-kontrol yang wajib di era ekonomi industri, gaya yang dicirikan oleh sistem pengambilan keputusan dan alokasi sumber daya yang terpusat, telah memberi jalan bagi fleksibilitas organisasi yang lebih besar. Para penulis mengutip Jack Welch, Ketua Dewan Direksi General Electric Company, yang pernah berkata bahwa “kunci sukses dalam organisasi proses bisnis adalah penunjukan seorang pemimpin yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan masalah paling penting dari perusahaan. bisnis, tidak peduli pada tingkat hierarki, organisasi, atau struktur geografis perusahaan mana mereka terbentuk. Citrine dan Neff yakin bahwa ini juga berlaku untuk organisasi dalam ekonomi baru.

3. Manajemen menggunakan model bisnis. Mengembangkan dan mengikuti strategi yang efektif merupakan prasyarat untuk kepemimpinan bisnis bagi semua perusahaan. Apa kekhasan ekonomi baru? Dalam proses mengembangkan strategi. Seperti yang dijelaskan Citrine dan Neff, “Pengembangan strategi sebagai alat manajemen telah menjadi aturan dalam beberapa dekade terakhir untuk membantu bisnis menetapkan tujuan, menilai tantangan dan peluang, serta mengembangkan rencana bisnis.” Atas dasar rencana strategis, rencana tahunan disusun, sesuai dengan perencanaan jangka pendek, distribusi dana, penganggaran dan masalah organisasi.

4. Penciptaan dan penyebarluasan sikap dan ideologi yang menguntungkan bagi perusahaan. Dalam lingkungan di mana keuntungan tidak mudah diperoleh, menciptakan dan menyebarkan citra positif perusahaan adalah langkah pertama menuju kesuksesan.

5. Kesediaan mengambil risiko. Karena hambatan untuk masuk dalam ekonomi baru rendah dan imbalan atas keberhasilannya tinggi, untuk tetap berada di depan kurva perlu terus-menerus mencari cara baru untuk melakukan bisnis. Budaya coba-coba Internet, di mana kunci keberhasilannya adalah penggunaan prinsip umpan balik konsumen, menentukan kesediaan untuk mengambil risiko bukan dalam kata-kata, tetapi dalam perbuatan.

6. Kesediaan untuk bekerja lebih keras dan lebih efisien daripada pesaing. Prinsip-prinsip yang digariskan di atas tidak akan berpengaruh jika calon pemimpin tidak siap sepenuhnya untuk bekerja sesuai dengan tuntutan era internet.

Dilihat dari komentar terakhir, Citrine dan Neff tampaknya benar: kondisi untuk memimpin hampir tidak berubah selama bertahun-tahun. Kepemimpinan sejati masih merupakan hasil dari kerja keras dan dedikasi, seperti yang terjadi di abad terakhir dan seperti yang akan terjadi di abad ini.

Sebagai kesimpulan, saya ingin mengutip kutipan dari wawancara dengan Harry Camp, CEO DHL di CIS.

Menurut Harry Camp, dasar kepemimpinan, pertama-tama, adalah definisi yang jelas tentang arah pembangunan. “… Sangat penting untuk memprioritaskan dengan benar pada setiap tahap perkembangan perusahaan. Pendekatan ini akan memungkinkan Anda untuk dengan sengaja bergerak menuju pencapaian tujuan strategis, dengan mempertimbangkan tren terbaru di pasar dan memahami tempat perusahaan Anda dalam industri tertentu. Penting juga untuk terus memantau pelaksanaan tugas untuk setiap tahap. Ketika Anda memiliki pendekatan ini, itu akan memastikan bahwa bagian lain dari manual berfungsi dengan baik. Dengan demikian, suasana di mana orang bekerja terbentuk: semangat tim dan kerjasama dalam organisasi. Karyawan perusahaan memperoleh pengalaman, keterampilan, dan pengetahuan profesional yang diperlukan untuk bekerja. Inilah peran kepemimpinan."

“Manajemen yang efektif,” lanjut Camp, “tergantung pada seberapa jelas Anda mewakili tujuan organisasi Anda dan, karenanya, merumuskan persyaratan Anda untuk personel di semua tingkatan. Kemampuan seorang manajer untuk membuat keputusan yang kompleks sangat penting, serta untuk menyediakan organisasi dengan segala sesuatu yang diperlukan untuk mencapai tujuannya. Personil manajemen harus dengan cepat mengenali area konflik, merespons secara tepat waktu terhadap situasi krisis tertentu, mis. harus bisa mengelola. Kemampuan untuk beradaptasi dan berubah tergantung pada realitas baru itu penting.”

Adapun budaya perusahaan, prinsip utama, menurut CEO DHL, pertama-tama adalah pemahaman tentang misi perusahaan. “Pengetahuan oleh semua manajer perusahaan tentang arah utama pengembangan perusahaan, kebanggaan pada perusahaan mereka. Buka hubungan demokratis dalam organisasi secara keseluruhan, yang berkontribusi pada penciptaan aliran informasi yang konstan, mis. semua karyawan memiliki gambaran tentang apa dan bagaimana yang terjadi di perusahaan, apa hasil akhirnya. Budaya perusahaan adalah penciptaan suasana seperti itu di perusahaan ketika setiap orang dapat mengajukan pertanyaan kepada perwakilan manajemen senior atau membuat proposal untuk pengembangan bisnis atau menyelesaikan situasi sulit tertentu. dia bagian utama proses. Bagian lainnya adalah kerja tim. Ini berarti bahwa Anda membutuhkan orang-orang dengan berbagai macam kemampuan dan kemampuan.

Pada saat yang sama, Mark Kukushkin, pelatih-konsultan terkemuka dari perusahaan pelatihan Terbaik, direktur pengembangan, mengklaim bahwa ada contoh ketika pemimpin memiliki tahap awal tidak ada tim. Salah satu contohnya akan diberikan di Bab 3. “Selama fase spin-up,” kata Mark, “Anda bisa menjadi pemimpin tanpa tim, tetapi Anda tidak dapat mempertahankan bisnis tanpa tim. Jika tidak ada tim, pemimpin tidak dapat menyerahkan bisnis atau bisnis akan runtuh. Dalam pengertian ini, membangun tim adalah bagian yang sangat penting dari pekerjaan, mendukung dan memberikan kepemimpinan. Fenomena kepemimpinan itu sendiri bukanlah komando, tetapi membutuhkan sebuah tim untuk mempertahankannya. Oleh karena itu, seorang pemimpin yang baik tahu bagaimana secara kompeten mentransfer apa yang dia mulai ke tangan yang dapat diandalkan.

1.5. Tim: definisi, fitur karakteristik.

Sekarang di dunia ada banyak pembicaraan tentang fakta bahwa tim adalah kekuatan organisasi yang sangat kuat. Manajer yang telah dapat merasakan ini secara radikal mengubah gaya manajemen mereka, seluruh sistem manajemen, mulai bekerja dalam tim dan dengan tim, dan ini memungkinkan perusahaan mereka untuk membuat lompatan ke depan yang nyata.

Mengapa, dalam kondisi modern, tanpa kerja tim, perusahaan yang terorganisir dengan baik dan berfungsi dengan baik tidak selalu menjadi efektif?

Rupanya, karena untuk kemudahan kepemimpinan, hierarki wewenang dan tanggung jawab yang jelas dibangun di dalamnya, dan untuk koherensi kerja, peraturan yang jelas untuk interaksi dan kekuasaan dikembangkan. Ini adalah sistem manajemen terkuat, dan pengembangan prosedur birokrasi adalah obat yang sangat baik untuk kekacauan. Tetapi di dunia yang stabil dan dapat diprediksi.

Dalam dunia yang berubah secara dinamis, segala sesuatu tampak sebaliknya. Mengikuti instruksi secara ketat dapat tampak merugikan, karena memperlambat pengambilan keputusan, mengurangi fleksibilitas dan daya tanggap, dan mengurangi kemungkinan tindakan kreatif dan tidak konvensional. Peraturan di seluruh perusahaan dan struktur hierarkis dapat mendukung stabilitas internal perusahaan untuk beberapa waktu, tetapi sebagian besar menentang pengembangan diri dan respons cepat terhadap perubahan yang terjadi tidak hanya di sekitar perusahaan, tetapi juga di dalamnya.

Memahami masalah, manajer mencari beberapa jalan keluar:

Seseorang melihat keselamatan dalam "perampingan perusahaan" atau dalam pengurangan tingkat manajemen;

Seseorang memperkenalkan "metode kerja tim" atau pindah ke "sistem manajemen proyek";

Seseorang sedang mencoba untuk menggalang manajemen puncak menjadi sebuah tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama;

Seseorang "menginfeksi dengan semangat tim" seluruh perusahaan.

Jadi, tim adalah penyelamat di lingkungan dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi. Dalam hal ini, kekuasaan resmi yang jelas dan bahkan batas-batas kompetensi profesional menjadi kabur, setiap orang bertanggung jawab, keputusan dibuat dengan cepat dan kreatif di persimpangan berbagai pengetahuan, pengalaman, dan kemampuan. Bahkan ada formula yang menunjukkan efek sinergis "ajaib" dari perintah: 1+1+1=5.

Namun, dapatkah grup apa pun disebut tim? Dalam psikologi sosial, studi kelompok kecil sangat populer. Namun, tidak semua fenomena karakteristik mereka cocok untuk mengevaluasi tim. Tidak seperti kelompok kecil, tim selalu terdiri dari para profesional, selalu fokus pada pemecahan masalah bisnis, selalu, pertama, bertindak, dan baru kemudian, kedua, berkomunikasi. Oleh karena itu, aksen kepemimpinan dan manajemen tim lebih cenderung dialihkan ke bisnis daripada ranah emosional.

Sebuah tim biasanya disebut kelompok kecil yang terdiri dari 5-7, lebih jarang dari 15-20 orang yang berbagi tujuan, nilai, dan pendekatan bersama untuk pelaksanaan kegiatan bersama; memiliki keterampilan yang saling melengkapi; bertanggung jawab atas hasil akhir kegiatan; mampu melakukan peran intra-tim apa pun dan mendefinisikan diri mereka sendiri dan mitra mereka sebagai bagian dari tim.

Biasanya, tim terdiri dari spesialis dengan spesialisasi berbeda dan bekerja sama untuk memecahkan masalah tertentu.

Hubungan tim, yang mencakup konsep seperti "rasa persahabatan" dan "semangat kemitraan" dapat memanifestasikan dirinya secara eksklusif dalam bidang bisnis, tanpa meluas ke kehidupan pribadi anggota tim.

Tim awalnya dibentuk untuk melakukan tugas, sehingga tugas menentukan komposisi peran, daftar keterampilan yang harus dimiliki anggota tim, tenggat waktu untuk menyelesaikan tugas, dan tingkat kontrol atas tim oleh manajemen.

Berikut adalah beberapa kemungkinan definisi perintah:

Sebuah tim adalah sekelompok dua orang atau lebih yang secara teratur berinteraksi dan mengkoordinasikan pekerjaan mereka untuk mencapai tujuan bersama;

Tim adalah sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bisnis tertentu.

Tim adalah cara membangun organisasi, dengan mempertimbangkan kualitas nyata karyawannya, atas nama pencapaian tujuan organisasi seefisien mungkin.

Tim adalah sekelompok kecil orang yang saling melengkapi dan menggantikan dalam mencapai tujuan mereka. Organisasi tim didasarkan pada penempatan peserta yang dipikirkan dengan matang yang memiliki visi yang sama tentang situasi dan tujuan strategis dan yang memiliki prosedur interaksi yang mapan.

Jadi, berdasarkan definisi di atas, fitur berikut yang penting untuk tim dapat dibedakan:

Jadi, anggota tim:

- "bekerja sama";

- "telah mengerjakan prosedur interaksi";

- "diposisikan dengan cermat" dan / atau "secara bergantian";

- "bertujuan untuk mencapai tujuan bersama" dan / atau "memiliki visi yang sama tentang situasi."

Bekerja bersama. Tanda ini penting jika anggota kelompok bekerja dengan tepat bersama, tapi tidak di samping. Kehadiran fisik "bahu kawan" menciptakan medan yang kuat, "muatan". Saling mendukung, jika ada, dicapai jauh lebih cepat dan tanpa permintaan khusus dari yang membutuhkan. Tapi yang utama adalah untuk apa Saya semua bekerja. Dan jika tidak terlalu jelas, atas nama apa”, tim dapat berubah menjadi “kelompok sandera” dari situasi yang tidak memiliki tujuan sama sekali umum, tapi sederhana sama.

Prosedur interaksi yang mapan. Kehadiran prosedur tersebut tentu merupakan faktor penting, karena. sebuah tim bukan hanya sekelompok orang yang sangat cocok untuk berkomunikasi satu sama lain. Sebuah tim adalah kelompok yang sudah terbentuk. Apa artinya "berhasil"? Kelompok seperti itu telah berhenti menjadi jumlah karakter para anggotanya. Intinya adalah bahwa ia telah menjadi satu kesatuan, sistem atau organisme di mana organ-organ tidak saling bertentangan, tidak bersaing, dan masing-masing melakukan hal sendiri, jika perlu, saya mengimbangi kelemahan satu organ dengan memperkuat fungsi orang lain. Dengan demikian, muncul efek sinergis dalam tim.

Peserta diposisikan dengan cermat. Fitur ini signifikan hanya jika pemosisian terjadi dengan partisipasi mereka.

Anggota tim saling bertukar. Dalam hal ini, kita tidak berbicara tentang fakta bahwa semua anggota tim harus setara dalam hal peluang, status sosial dan, terlebih lagi, kualifikasi profesional. Pertukaran tim adalah distribusi tanggung jawab, informasi, dan wewenang, yang dimanifestasikan dalam kenyataan bahwa semua anggota tim memiliki informasi lengkap tentang tujuan dan arah kegiatan bersama untuk mencapainya dan setiap saat dapat mengambil tanggung jawab untuk mengelola seluruh kelompok. Ini sangat penting bagi tim. Keterampilan yang diperlukan untuk pertukaran semacam itu paling baik dibentuk dalam sistem pedagogis dengan "komandan tugas". Istilah ini berarti bahwa setiap peserta memiliki kesempatan untuk menjadi komandan dan belajar untuk bertanggung jawab penuh atas segalanya.

Orientasi menuju tujuan bersama. Jelas, tanda ini adalah yang paling signifikan, tetapi hanya jika tujuannya berada di luar kelompok (tujuan perusahaan). Jika tujuan grup adalah untuk "mengenal satu sama lain lebih baik", untuk menghabiskan akhir pekan bersama, maka ini bukan lagi tim, tetapi perusahaan yang ramah.

Visi umum situasi. Tanda itu penting jika visi itu sama, dan tidak sama, dan jika kesamaan itu bukan hanya visi situasi yang berhubungan langsung dengan tujuan. Ada ungkapan: “Ini bukan orang kami. Dia asing bagi kita. Dia tidak seperti kita semua." Manajemen Barat secara intensif belajar untuk "mengelola perbedaan", menyadari bahwa mereka membawa tampilan baru dan pandangan yang lebih luas.

BAB 2: Aspek praktis dari masalah kepemimpinan dalam kondisi Rusia modern.

2.1. Kepemimpinan pribadi pada contoh Rustam Tariko.

Beberapa tahun yang lalu, selama pameran Consumexpo, kepala perusahaan distribusi muda, Rustam Tariko, menemukan perwakilan dari perusahaan yang memiliki hak atas merek sampanye Veuve Clicquot dan berkata: “Percaya atau tidak, waktu akan berlalu dan botol ini akan ada dalam portofolio saya.” Dan pergi. Kemudian Veuve Clicquot dijual di Rusia oleh perusahaan Jerman, dan pernyataan Tariko setidaknya terlihat aneh. Dua tahun kemudian, perwakilan dari Veuve Clicquot bernama Tariko: “Dua tahun lalu Anda mengatakan bahwa produk ini akan menjadi milik Anda. dia milikmu…

Rustam Tariko mulai bekerja di Moskow, di sebuah perusahaan kecil yang menyediakan layanan untuk orang asing (taksi, tiket teater, dll.), kemudian di agen perjalanan Italia yang melayani perjalanan bisnis. Pada saat itu, orang asing mulai aktif bepergian ke Rusia, tetapi sangat kekurangan hotel untuk mereka. Agensi akan dengan senang hati mengakomodasi kliennya bahkan di Rossi dan Ukraina, tetapi untuk ini perlu mendapatkan izin dari Kantor Gedung Bertingkat Tinggi setiap saat. “Jika Anda memecahkan masalah ini untuk kami, Anda akan menjadi jutawan,” kata Tariko di agensi tersebut.

Tariko pergi ke Kantor Bertingkat Tinggi, tetapi dengan cepat menyadari bahwa "tidak ada yang bisa ditangkap di sana." Layanan akomodasi Hotel Rossiya juga tidak mau berbicara dengannya. Tetapi di sini dia menunjukkan kekeraskepalaan dan menjulang di bawah pintu sampai saat kepala dinas berkata: “Anak laki-laki macam apa yang berdiri di bawah pintu? Biarkan dia pergi, biarkan dia memberi tahu Anda apa yang dia inginkan. ” Butuh satu hari baginya untuk berpikir dan setuju, setelah itu dia berkata: “Oke! Anda dapat mengirim orang asing Anda." Dua hari kemudian, Tariko menempatkan kelompok pertama orang Italia di Rossiya dan mendapatkan komisi $5.000 dalam satu hari.

Langkah selanjutnya dalam karir bisnis Tariko adalah kerjasama dengan Ferrero Rocher. Dia datang ke perwakilan perusahaan dengan ide untuk menjual "kejutan yang lebih baik" untuk rubel (maka mereka bisa menjadi jackpot hanya di "Birches"). Ferrero Rocher berkata: "Jika Anda orang yang giat, bawalah beberapa kotak telur cokelat, bawa ke toko dan lihat bagaimana mereka menjualnya." Dia membawanya ke department store Moskovsky dan menjualnya. Setelah itu, ia diundang bekerja untuk Ferrero Rocher, dengan satu syarat: ia harus pergi ke Luksemburg selama satu tahun untuk belajar. Dia pergi, tetapi kembali dengan sangat cepat - semua hal paling menarik kemudian terjadi di Rusia. Saya harus mengucapkan selamat tinggal kepada Ferrero Rocher.

Namun, di komunitas bisnis Piedmont, mereka sudah mulai berbicara tentang seorang pria muda yang giat dari Rusia. Segera perwakilan Martini menghubunginya.

Tariko mengatakan bahwa pada saat itu dia sudah cukup licik - dia datang ke negosiasi dengan mendaftarkan perusahaannya sendiri. Dan dia sendiri mengusulkan persyaratan kerja sama - kontrak eksklusif, dengan syarat bahwa dalam dua bulan dia akan menjual Martini di Rusia sebanyak yang dijual dalam setahun. Dia menyelesaikan tes yang dipaksakan sendiri dan menerima eksklusif.

Sekarang kelompok perusahaan Rust termasuk perusahaan distribusi untuk penjualan minuman beralkohol lebih dari seratus merek, termasuk Martini, Smirnoff, Johnnie Walker, Veuve Clicquot, Bacar(perkiraan omset pada tahun 2001 - 100 juta dolar), sebuah perusahaan yang memproduksi vodka "Standar Rusia"(proyeksi omset pada tahun 2001 - 30 juta dolar), Bank Standar Rusia (modal saham 30 juta dolar) dan platform elektronik B2B untuk penjualan produk makanan.

Tariko mengakui bahwa bank adalah gagasan favoritnya. Pada 1 Juni, dia akan berusia dua tahun. Ketika dia memutuskan untuk mendirikan bank yang bisnisnya didasarkan pada pinjaman kepada penduduk, hanya sedikit orang yang menganggap ide itu masuk akal. Saat itu tahun 1999. Sekarang di toko "Dunia" atau "Video M" barang dijual di bawah kredit "Standar Rusia", yang dapat diterbitkan langsung di toko. Tariko menjelaskan bahwa ada model matematika (sangat kompleks) yang memungkinkan Anda menghitung risiko (teori probabilitas adalah salah satu mata pelajaran favoritnya di MIIT). Ini didasarkan pada kenyataan bahwa semua pelanggan potensial dapat dibagi menjadi tiga zona risiko - putih, abu-abu dan hitam. Secara relatif, dia: kliennya adalah wanita yang sudah menikah dengan izin tinggal Moskow, yang memiliki anak dan bekerja di perusahaan yang serius, maka bank hampir tidak mengambil risiko dengan memberikan pinjaman kepadanya. Dengan demikian, seorang tunawisma adalah orang untuk zona hitam, dia tidak akan diberikan pinjaman. Tapi ini hanyalah puncak gunung es. Skema paling kompleks untuk pinjaman kepada penduduk dikembangkan bersama dengan konsultan McKinsey.

Menurut Tariko, tahun ini bank tersebut mencapai profitabilitas, meskipun menurut rencana bisnis yang ditulis oleh konsultan McKinsey yang sama, mereka seharusnya mencapai profitabilitas hanya pada tahun 2003.

Dalam komunitas bisnis, mereka mengatakan bahwa Tariko telah mendirikan ordo paramiliter di perusahaannya. "Ada banyak spekulasi tentang ini," pengusaha itu setuju. - Apa yang dimaksud dengan rezim paramiliter? Saya menuntut banyak dari orang-orang. Jika di banyak perusahaan pertumbuhan 20% per tahun dianggap normal, maka di Rust normanya 100% dan lebih tinggi. Untuk perusahaan yang sedang berkembang, itu hal yang benar untuk dilakukan." Tetapi jika manajer bekerja dengan baik selama tiga atau empat tahun, mereka, menurut Tariko, menjadi pemegang saham bersamanya.

Menurutnya, pemilik harus mengendalikan bisnis dalam empat parameter utama: 1) strategi; 2) pengangkatan dan pemberhentian pegawai kunci; 3) keuangan (manajer puncak tidak dapat melampaui parameter rencana bisnis yang disepakati dengannya); 4) integritas perusahaan (manajer puncak tidak dapat menjual atau merestrukturisasi perusahaan). Pemiliknya tidak boleh melangkah lebih jauh, bahkan jika dia benar-benar ingin "mengarahkan". “Anda tidak dapat mengelola mikro dan memutuskan apakah akan menerbitkan atau tidak mengeluarkan pinjaman, - kata Tariko. “Maksimum yang dapat Anda lakukan adalah menginstruksikan auditor internal untuk memeriksa klien yang Anda minati, tetapi Anda tidak dapat menghentikan proses bisnis.”

Tariko mengatakan bahwa alasan untuk semua pemecatan manajer puncak di Rust adalah perbedaan dalam salah satu parameter ini: mereka tidak setuju pada strategi, atau pada orang-orang kunci, atau pada parameter keuangan.

Secara khusus, alasan pemecatan profil tinggi CEO Rust Jan Ankersen adalah ketidaksepakatan atas parameter keuangan. Tariko percaya bahwa subdivisi holding harus diberikan kekuatan yang cukup solid di bidang keuangan. Ankersen tidak setuju dengan ini, menurut pendapatnya, ruang lingkup kebebasan finansial divisi, yang menurut Tariko, terlalu luas. Menurut kepala Rust, kesalahan utamanya adalah dia tidak membicarakan masalah ini dengan Ankersen pada saat dia mempekerjakannya.

Karena topik kepercayaan pemilik pada manajemen puncak sekarang sangat relevan, kami tidak dapat mengabaikannya. “Masalah ini akan kurang terlihat dalam bisnis material – maksud saya minyak, aluminium – semuanya akan berjalan lebih atau kurang lancar di sana,” kata Tariko. “Tapi ambil contoh, bisnis pemasaran saya. Sangat mudah untuk mengambil kendali atau menghancurkannya. Dalam bisnis konsumen, pengalihan kekuasaan akan sangat menyakitkan dan akan berlangsung dua atau tiga tahun lagi.”

Menurutnya, persoalan tersebut bukan hanya pada undang-undang yang selama ini kurang melindungi pemilik, tetapi juga pada etika bisnis. “Di Barat, kerangka hukum dan moralitas bekerja dengan baik,” kata Tariko. - Ini tidak senonoh untuk mencuri. Jika Anda mencuri, Anda tidak akan pernah mendapatkan pekerjaan yang baik. Tidak seperti itu dengan kita."

2.2. “Hal tersulit untuk dikelola adalah orang-orangnya.” Kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan.

Di bagian ini, saya ingin menganalisis wawancara dengan A. Ponomarev, yang telah menjadi direktur pabrik Molmash selama 12 tahun sekarang.

"Pabrik Mesin Perah Eksperimental" menarik dalam beberapa hal. Didirikan pada tahun 1932, itu adalah perusahaan pertama yang diciptakan untuk memproduksi peralatan untuk industri susu di Uni Soviet. Dan perusahaan itu segera menjadi unik. Keunikannya adalah sebagai berikut: pertama, semua model pertama peralatan industri susu lahir di Molmash. Dan ternyata seperti ini: pabrik menguasai produk-produk ini, memindahkannya ke suatu tempat, ke Makhachkala yang sama, dan di sana, di tempat itu, pabrik Pemisah muncul. Dengan demikian, industri susu Uni Soviet terbentuk. Keunikan kedua adalah bahwa saat ini tidak ada satu pun pabrik di bekas Uni Soviet, dan ada lebih dari 4 ribu di antaranya, di mana peralatan Molmash tidak berfungsi. Dan keunikan ketiga dari pabrik ini adalah bahwa pabrik tersebut selalu menjadi yang terdepan dalam pembuatan peralatan baru di industri ini terlepas dari semua bencana alam. Ketiga fitur ini membentuk karakter tertentu, filosofi tanaman tertentu.

"Di pabrik," kata Anatoly Vasilievich, "ada sistem empat bidang: personel, ekonomi, teknologi, perencanaan. Tetapi jika Anda bertanya kepada mereka yang memimpin area ini, semua orang akan memberi tahu Anda bahwa yang paling sulit adalah personel, manajemen personalia.” Sampai saat ini, masalah terbesar dalam pekerjaan arah ini adalah bahwa “kemajuan, pergerakan pabrik, sayangnya, berada di depan kemampuan personel yang dimiliki pabrik saat ini. Tetapi tingkat keparahan masalah ini dikurangi dengan kenyataan bahwa koherensi dalam pekerjaan telah tercapai, kekurangan yang satu ditutupi oleh pekerjaan yang lebih baik dari yang lain. Ada pemusnahan konstan dari mereka yang tertinggal. Dan dia tidak akan berhenti. Jika kami merekrut personel seperti itu, maka tahun depan kami akan menjual personel kami. Artinya mengambil, mendidik, tetapi kita akan menjual yang masih rendah kualitasnya.”

Sistem empat arah ini menyiratkan perencanaan jangka panjang. “..jika kita berbicara tentang strategi personel, itu sederhana dan sekaligus kompleks. Kami memiliki kriteria untuk indikator usia, untuk indikator kualifikasi, untuk pelatihan, serangkaian standar, kriteria untuk bekerja dengan personel. Tapi yang paling penting adalah bahwa hari ini setiap pekerja di pabrik memahami hal ini. Sama seperti semua orang tahu moto kerja pabrik: "Melalui saling pengertian dan kualitas kerja untuk perusahaan yang maju." Fakta bahwa program ini berhasil dikonfirmasi oleh fakta bahwa belum lama ini pihak Jepang membuat undangan resmi untuk memperkenalkan sistem tersebut di Panasonic.

Apa keunikan model yang berhasil diterapkan di pabrik?

Inilah yang dikatakan Ponomarev: “Lihat bagaimana Barat telah pergi. Dia menciptakan mesin dengan kontrol numerik, di mana tidak masalah siapa yang pergi dan datang. Penting bahwa dia melakukan prosedur, memasukkan bagian, menekan tombol, dan mesin akan memproses semuanya dengan sendirinya. Dan dia akan memberikan sinyal bahwa alat telah menjadi tumpul, parameter titik tidak dipertahankan. Lihatlah bagaimana di Italia pemerintah berubah setiap tiga bulan. Nah, apa bedanya bagi Fiat, bagi perusahaan lain?.. Oleh karena itu, kami menetapkan tugas agar semua karyawan merasa nyaman, normal, sehingga mereka merencanakan hidup dan menjalani hidup sesuai dengan kehidupan ini. Tetapi mereka tidak berpikir apakah Rublev atau Kovalev akan berubah di sana. Ya, apa peduli mereka. Sistem harus bekerja. Aku sama dipekerjakannya seperti mereka. Inilah keunikan utamanya.

Untuk tingkat profesionalisme, Ponomarev mengatakan bahwa “…perlu ditingkatkan di semua tingkatan. Ini adalah pekerjaan terbesar kami dengan setiap karyawan individu, dengan departemen dan dengan seluruh tim ... Kami memiliki perbedaan pendapat yang sangat serius tentang masalah perbaikan melalui perbaikan diri. Pertanyaan ini relevan untuk orang muda dan usia paruh baya. Tidak ada batasan usia, layanan, atau profesional. Setiap orang perlu naik 2-3 pesanan. Ini adalah masalah serius, pertanyaan serius. Dan kami siap untuk melatih dan meningkatkan karyawan kami dan membelanjakan untuk melatih semua dana yang diklaim oleh setiap karyawan.”

Jadi, kami melihat dua contoh kepemimpinan. Contoh pertama mengutip kisah Rustam Tariko, yang, seperti yang mungkin dikatakan banyak orang, "berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat."

Rustam Tariko, pemilik grup perusahaan Rust, terkenal karena keterampilan organisasinya. Setelah mencapai ketinggian yang cukup tinggi, Tariko tidak berhenti sampai di situ. Dia terus membuka perusahaan baru, misalnya, Russian Standard Bank, dan menetapkan persyaratan yang cukup tinggi untuk dirinya sendiri. Tentu saja, perusahaan besar seperti itu, dan juga perusahaan lain, membutuhkan kepemimpinan yang kompeten. Seperti yang bisa kita lihat, perusahaan yang dibuat oleh Tariko masih berfungsi cukup efisien. Oleh karena itu, antara lain, keunggulan besar Tariko terletak pada kenyataan bahwa ia mampu memilih manajer puncak seperti itu yang tidak hanya dapat mempertahankan tingkat perkembangan organisasi yang ada, tetapi juga "membuat rekor", sebagaimana dibuktikan oleh setidaknya pertumbuhan tahunan dalam perusahaan - bukan 20% seperti banyak perusahaan lain - 100% ke atas.

Dalam contoh kedua, contoh manual "berorientasi pada personel" diberikan dengan menggunakan contoh pabrik Molmash. Perusahaan memiliki sistem empat bidang: personel, ekonomi, teknologi, perencanaan. Dan yang paling sulit adalah staf. Setiap karyawan di pabrik menyadari misi dan tujuan perusahaan. Ada sistem pelatihan yang dikembangkan dan pelatihan lanjutan bagi karyawan. Terakhir, bukti paling signifikan dari efektivitas manajemen personalia, menurut pendapat saya, adalah fakta bahwa pabrik diberi undangan resmi untuk menerapkan sistem mereka di Panasonic.

KESIMPULAN

Makalah ini membahas masalah kepemimpinan dalam kondisi modern.

Sebagai hasil dari penelitian, saya membuat kesimpulan berikut:

1) Terlepas dari popularitas topik ini pada saat ini, masih belum ada definisi yang jelas tentang istilah ini. Pendekatan yang ada untuk mempelajarinya tidak memberikan gambaran lengkap tentang esensi kepemimpinan.

2) Pada bagian kedua, masalah motivasi kepemimpinan disorot. Berdasarkan materi yang disajikan di bagian ini dan pengalaman hidup, kita dapat mengatakan bahwa tidak semua orang berjuang untuk kekuasaan, bagi banyak orang itu hanyalah sarana untuk mencapai tujuan lain: materi, moral, dll. Bagi sebagian orang, kepemilikan kekuasaan memungkinkan mereka untuk mengatasi kerumitan mereka sendiri, dan, akhirnya, bagi sebagian orang, kekuasaan hanyalah semacam permainan. Sesuai dengan ini, berbagai jenis motivasi pemimpin dibedakan, yang tergantung pada sikap seseorang terhadap kekuasaan.

3) Bagian selanjutnya membahas peran kepemimpinan dalam sistem mutu suatu perusahaan. Semua peneliti setuju bahwa kepemimpinan memainkan peran penting dalam bisnis dan, khususnya, dalam sistem mutu. Kepemimpinan adalah kunci yang membuka jalan menuju kesuksesan bisnis. Keberhasilan akhir sebuah perusahaan akan tergantung pada kemampuan semua karyawannya untuk bekerja sama secara kreatif menuju tujuan bersama. Namun, kepemimpinan sangat diperlukan di sini, yang memelihara, mempertahankan keterampilan yang diperlukan dan sikap yang diperlukan. Dengan demikian, kepemimpinan merupakan elemen integral dari sistem mutu, dan elemen tersebut tidak hanya integral, tetapi juga tak tergantikan.

4) Dari bagian 1.4. “Pemimpin generasi baru…” kita dapat menarik kesimpulan sebagai berikut: lebih baik menumbuhkan pemimpin dalam organisasi itu sendiri, dan cara yang cukup efektif untuk “mendidik” pemimpin adalah dengan menggunakan “metode pendongeng”.

5) Di bagian "Isi konsep "tim", fitur karakteristik" esensi tim terungkap, fitur utamanya dan perbedaannya dari grup sederhana ditentukan. Relevansi masalah ini adalah karena kesadaran tiba-tiba bahwa tim adalah kekuatan organisasi yang paling kuat. Selain itu, manajer yang mampu memahami hal ini mulai bekerja dengan tim, yang memungkinkan perusahaan mereka membuat lompatan ke depan yang nyata.

Akhirnya, bab kedua membahas contoh-contoh praktis kepemimpinan dan kepemimpinan dalam kondisi Rusia modern.

Sebagai kesimpulan, saya ingin mengatakan bahwa, menurut pendapat saya, masalah kepemimpinan menjadi semakin mendesak setiap hari. Dalam kondisi modern, ketika pasar berkembang pesat, banyak perusahaan memasuki pasar luar negeri, seorang pemimpin yang bukan pemimpin, yang tidak memiliki tim yang berfungsi dengan baik di belakangnya, tidak mungkin dapat mengelola perusahaan secara efektif.

Bibliografi

1. Altmann G.H. Cahaya Bintang Kepemimpinan. Strategi manajemen terbaik dalam sejarah dunia. - Per. dengan dia. - M.: JSC "Interekspor", 1999. - 272 hal.

2. Machiavelli N. Berdaulat. - M.: Planeta, 1990.

3. Tichy N., Divanna M.A. Pemimpin reorganisasi (Dari pengalaman perusahaan Amerika). - Per. dari bahasa Inggris. - M.: Ekonomi, 1990. - 204 hal.

4. Zub A.T., Smirnov S.G. Kepemimpinan dalam manajemen // Minggu. CJSC "Cetak - Atelier". M., 1999. - 212 hal.

5. Niv G.R. Ruang Dr. Deming. - Buku 1. - Per. dari bahasa Inggris. // Tolyatti.: Dana publik kota "Pembangunan melalui kualitas", 1998 - 332 hal.

6. Konti T. Harga diri dalam organisasi. - Per. dari bahasa Inggris. - M.: RIA "Standar dan Kualitas", 2000. - 328 hal.

7. Adler Yu., Mokhovikova L. Haruskah suatu negara menjadi miskin? // Tolyatti.: PP "Sovremennik", 1998 - 112 hal.

8. Drucker P. Manajemen yang efektif. - Per. dari bahasa Inggris. - M.: FAIR-PRESS, 1998. - 288 hal.

9. Kondo Yoshio. partisipasi dan kepemimpinan. - Prosiding Kongres EOQ ke-44, Vol. 2. - Budapest. - 2000. - Hal. 110-117.

10. Senge P. Wawancara "Cara belajar untuk berubah" dengan Alan Weber. - Seni Manajemen, Maret 2000. - S. 6-20.

11. Asuhan R. Pembaruan produksi: penyerang menang. - Per. dari bahasa Inggris. - M.: Kemajuan, 1987. - 272 hal.

12. Elliot Jacques. Kepemimpinan dalam manajemen: kunci organisasi yang baik. Pembaca "Manajemen Pembelajaran" // Universitas Terbuka. MIM "LINK", 1994

13. Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Dasar-dasar manajemen: Per. dari bahasa Inggris. // Delo, M., 1998 - 542 hal.

14. Tribus M. Teori manajemen virus. - Per. dari bahasa Inggris. - M.: RIA "Standar dan Kualitas", 1997. - 27 hal.

15. Kamus psikolog praktis. Komp. S.Yu. Golovin //. Minsk: Panen, 1998.

16. Malyuta A.N. Pemodelan Invarian. Mata kuliah //. TsGI "Bintang Utara", Chernihiv, 1999.

17. Senge P. Disiplin kelima: seni dan praktik organisasi pembelajar // Per. dari bahasa Inggris. - M.: CJSC "Olimp - Bisnis", 1999 - 406 hal.

18. Stolyarenko L.D. Psikologi komunikasi bisnis dan manajemen. "Buku teks abad ke-21". Rostov n / a: "Phoenix", 2001. - 512 hal.

19. Troshin A.I. Ekonomi dan Perdagangan. - Teknik Elektronika, Seri 9, no. 4, 1995. - S. 135-140.

20. "Manajemen Sumber Daya Manusia" No. 1, 2002. Kunci manajemen yang efektif adalah mengelola harapan staf. Wawancara dengan Harry Camp.

21. Manajemen Personalia, No. 11, 2001. Pemimpin mendefinisikan fashion dalam bisnis.

22. Edgeman Rick L. Prinsip - kepemimpinan yang terpusat dan pengembangan nilai inti // Majalah TQM. Vol.10, N3, 1998, hlm.190-193.

23. Horner Melissa. Teori kepemimpinan: masa lalu, sekarang dan masa depan // Manajemen Profesional Tim, Vol.3, N4, pp.270-287

24. J.M. Juran tentang kepemimpinan untuk kualitas. Sebuah buku pegangan eksekutif. - New York, NY: Pers Gratis. - 1989. - 376 hal.

25. Stolyarenko L.D. Psikologi komunikasi bisnis dan manajemen. "Buku teks abad ke-21". Rostov n / a: "Phoenix", 2001. - 512 hal. Senge P.

Pada awalnya, harus dikatakan bahwa tim pemimpin tidak sama dengan kelompok pemimpin. Dan perbedaan mendasar yang pertama dari yang kedua adalah bahwa dalam kelompok pemimpin menetapkan tujuan untuk kelompok, dan dalam tim pemimpin melibatkan semua orang dalam menetapkan tujuan.

Kita semua tergoda untuk membuat grup, bukan tim. Kelompok adalah orang-performer, tim adalah orang-pemikir.

Orang tidak mengatakan "saya" atau "mereka", tetapi "kita" adalah sebuah tim.

1. Pemimpin harus percaya diri dalam panggilan Tuhan membawa pekerjaan ini. Itu. mengetahui kehendak Tuhan. Maka Tuhan akan membantu menciptakan tim yang tepat. Lagi pula, Anda dapat mengaturnya sendiri ( raja saul), atau mungkin dengan Tuhan ( raja david).

2. Jadilah diri sendiri hidup di bawah bimbingan Roh Roh Kudus - orang-orang siap untuk mengikuti mereka yang dalam hidupnya manifestasi kuasa Allah terlihat jelas dan pekerjaan Roh Kudus terlihat. Orang seperti itu biasanya dikatakan sebagai orang yang dipimpin oleh Roh Tuhan. Orang-orang kemudian akan datang dan bergabung dengan pekerjaan itu sendiri.

4. Jadilah pelayan untuk semua. Seorang pemimpin sejati tidak takut menjadi pelayan dan tidak membuktikan bahwa dia “berkuasa di sini” ( teladan Tuhan - Dia membasuh kaki murid-murid-Nya). Pertama-tama, Tuhan peduli dengan otoritas orang pilihan-Nya melalui intervensi langsung atau melalui instruksi yang jelas kepadanya dari Alkitab bagaimana bertindak dalam kasus-kasus tertentu ( Contoh Musa.)

5. Perlu bekerja dengan setiap anggota tim secara individu– mengajar, mendorong, membimbing, dan membangun persahabatan:

untuk mengungkapkan kekuatan dan kelemahannya, dan di atas segalanya, bakat spiritual

menyatukan semua orang

saling pengertian

6. Berkarya, berkarya, kreatif suasana.

· Jangan mendominasi rapat, tetapi tetapkan arah umum dan cobalah untuk menjaga pikiran tetap pada jalurnya.

Bantu anggota tim menemukan kemampuan mereka dan mengatasi kelemahan (agar mereka tidak takut membicarakan kelemahan mereka, sehingga kekuatan dapat digunakan. Ini tidak selalu harus menyembunyikannya sendiri.)

· Terbuka terhadap kritik, bukan menjadi "seseorang yang tidak melakukan kesalahan". Jika tidak demikian, maka orang-orang akan meniru Anda, dan persahabatan akan digantikan dengan persembunyian dan ketidakpercayaan.

· Ciptakan hubungan saling percaya. Ini adalah tugas langsung pemimpin. Jangan takut untuk berbicara tentang perjuangan dan kegagalan Anda. Jadi semua orang tahu bahwa Anda memilikinya. Tunjukkan dengan contoh bahwa kita semua saling membutuhkan. Sikap ini merangsang rasa aman dan keterbukaan dalam percakapan, membuka kreativitas setiap orang, dan sebagainya.

· Ciptakan suasana kerjasama, bukan persaingan. Mengajarkan orang untuk bekerja sama

· Perlu dilakukan perubahan pola pikir setiap anggota tim dari individu ke kolektif.

Biarkan semua orang dalam tim merasa bahwa mereka bukan hanya "roda penggerak" dalam proses pelayanan yang besar, tetapi juga rekan kerja dengan Tuhan, orang yang sangat penting

· Jangan ciptakan suasana depresi, kesusahan dalam melayani Tuhan, melainkan sukacita dan kepenuhan dalam duka dan pengalaman, mengingat Tuhan selalu memiliki harapan bagi kita.

7. Anda tidak harus "memimpin" semua komite. Biarkan semua orang melakukan bagian mereka.

8. Perhatikan semua pemuda, dan jangan menggunakannya untuk menekankan posisi mereka.

9. Siapkan pengganti dirimu, carilah dia dan doakan dia. Saran saya: belajarlah dengan saudara ini secara pribadi.

10. Tetapkan tujuan yang dapat dicapai untuk orang-orang.

11. Tidak bertubuh lunak, tetapi menuntut dengan anggun. “Terkutuklah orang yang melakukan pekerjaan Tuhan dengan lalai” Yer.48:10.

12. Memberi tugas dengan jelas dan menetapkan dengan jelas siapa yang bertanggung jawab atas pekerjaan yang dilakukan.

13. Gunakan saja motivasi intrinsik. Jangan menyuap orang dengan apa pun, tetapi menginspirasi dengan ide.

Sekarang mari kita bandingkan dua pendekatan ekstrem terhadap manajemen: pemimpin direktif dan pemimpin tim sejati.

Sehubungan dengan perbandingan ini, saya ingin mengajukan pertanyaan kepada Anda. Jawab mereka dengan jujur ​​- pemimpin seperti apa Anda? Tuliskan pertanyaan-pertanyaan ini dan berikan jawaban terperinci untuk pertanyaan itu, poin demi poin.

Catatan untuk pemimpin. 5 rahasia tim yang sempurna

Bos besar dan kecil khawatir tentang dua masalah personel- apa peran tim dan kualitas apa, pada prinsipnya, yang perlu Anda miliki untuk mengumpulkan tim yang kuat di sekitar Anda?

1) Tetapkan tujuan yang tepat. hasil strategis di struktur besar hanya dapat dicapai dengan tim orang-orang yang berpikiran sama, terlepas dari apakah tim ini datang ke proyek tertentu atau dibentuk dari spesialis dan karyawan baru yang sudah bekerja di organisasi. Jelas juga bahwa hasil kerja tim profesional mana pun lebih tinggi ketika semua anggotanya disatukan oleh tujuan bersama. Ini adalah ideologi umum dan penetapan tujuan yang menetapkan kerangka strategis untuk tindakan perusahaan, itu adalah pedoman umum yang membentuk dan "menerangi" jalan yang baik kelompok rekan yang berbeda atau tim yang disatukan oleh nilai-nilai dan tujuan bersama. harus melalui. Jika orang tidak memahami tujuan dan filosofi perusahaan, keterlibatan mereka dalam proses dan, karenanya, efektivitasnya akan jauh lebih rendah daripada potensinya.

Tentu saja, dukungan keuangan sangat penting untuk mencapai hasil, tetapi dalam tim nyata, banyak yang bekerja tidak hanya untuk insentif keuangan, tetapi juga untuk ide, untuk satu sama lain, untuk pemimpin mereka. Tim sangat menyadari bahwa jika hasilnya menarik baik dari segi finansial maupun non-materi, pencapaiannya merupakan kemenangan tanpa syarat bagi seluruh tim dan setiap anggotanya. Apalagi setiap karyawan jelas menyadari perannya dalam meraih kemenangan ini. Transparansi dalam hubungan, dalam memahami tujuan dan sasaran, tempat dan peran mereka dalam tim itulah yang memungkinkan orang untuk bekerja lebih efisien.

2) Carilah orang-orang "Anda". Jika kita ingin membentuk tim, kita harus sangat berhati-hati dalam memilih orang baru, karena selain karakteristik manajerial dan kompetensi fungsional mereka yang profesional, mereka juga harus cocok dengan tim yang ada dalam hal kualitas dan kepribadian. filosofi hidup. Maka lebih mudah bagi pendatang baru untuk berintegrasi ke dalam tim yang ada, untuk menanggung kesulitan; mereka tidak akan "jatuh" dari proses sehari-hari, mereka akan lebih efisien dan lebih mudah untuk melakukan tugas-tugas tertentu.

Namun, harus diperhitungkan bahwa, bagaimanapun juga, tim adalah sistem kompleks yang dibangun di atas hubungan pribadi yang mendalam. Di satu sisi, bagi perusahaan, kehadiran tim adalah nilai tambah yang serius - dalam lingkungan yang sehat, ini benar-benar meningkatkan peluang kinerja tugas tertentu yang lebih efisien dan efektif. Di sisi lain, dalam situasi konflik yang melibatkan seorang pemimpin tim, perpecahan di perusahaan menjadi jauh lebih dalam dan kurang dapat dikelola: ada risiko kehilangan orang lain bersamanya, karena, sebagai suatu peraturan, tim percaya pada sosok yang karismatik. pemimpin dan siap mengikutinya. Pemimpinlah yang merupakan penghubung pemersatu tim, yang tindakannya dipandu oleh kebanyakan orang dalam situasi sulit. Dalam budaya perusahaan yang terfragmentasi, ketika perusahaan memiliki beberapa tim yang berasal dari mata pelajaran yang berbeda pasar dengan dunia batin yang berbeda, risiko seperti itu maksimal, karena pemimpin adalah mata rantai tipis dalam hubungan dalam tim besar.

3) Membentuk budaya perusahaan. Pengaruh budaya perusahaan organisasi pada komposisi dan pembentukan tim sangat besar, tetapi sayangnya, hanya sedikit orang yang memikirkan faktor penting ini. Di beberapa tempat, budaya perusahaan bersifat monolitik, agak terfragmentasi dan heterogen, dibentuk oleh orang-orang yang berasal dari perusahaan yang berbeda, dan ini secara signifikan mempengaruhi pembentukan tim. Biasanya dalam situasi seperti itu, beberapa tim muncul dengan pemimpin yang berbeda, dan, tergantung pada apakah mereka berhasil setuju, bersatu di sekitar tujuan bersama atau tidak, tim ini mendidih dalam jus mereka sendiri atau secara aktif bekerja untuk hasil yang sama. Opsi pertama dalam CIS lebih umum - manajer puncak dan menengah, sebagai aturan, didominasi oleh kepentingan "pribadi" dan "parokial", yang berlaku di atas penetapan tujuan umum dan nilai-nilai perusahaan.

Ini terutama terlihat pada struktur yang terbentuk cukup agresif - dengan penyerapan. Proses integrasi yang dibangun dengan lemah menyebabkan hilangnya tidak hanya pemimpin yang kuat, tetapi juga tim yang kuat. Orang-orang yang menggantikan mereka dapat dipersiapkan secara profesional tidak lebih buruk, tetapi, keluar dari budaya perusahaan, mereka tidak bisa lagi "bermain" di tim umum. Subkultur perusahaan baru yang muncul dengan latar belakang seperti itu tidak banyak berkontribusi pada "kerja tim" dan "bekerja untuk hasil". Selain itu, kehadiran pemimpin karismatik lama dan baru yang memperebutkan pengaruh di perusahaan berdampak negatif pada koneksi horizontal dan kinerja secara keseluruhan.

4) Sesuaikan tim dengan keadaan tertentu. Kebetulan sebuah tim dapat melakukannya dengan baik di satu tempat kerja, tetapi tidak berhasil di tempat lain. Selain faktor-faktor yang terkait dengan masuknya ke dalam lingkungan organisasi dan manajemen yang baru, hal ini juga disebabkan oleh integrasi tim dan manajer puncak individu ke dalam budaya perusahaan. Pada saat yang sama, hasil dan kemenangan lama, pengalaman manajerial yang kaya jauh dari selalu menjadi jaminan keberhasilan di tempat kerja yang baru, karena hasil lama itu dicapai dalam keadaan tertentu, dengan persaingan eksternal tertentu dan lingkungan dan sistem internal yang sesuai. . Orang dan tempat tidak selalu sesuai satu sama lain. Hal yang sama dapat dikatakan tentang tim.

5) Belajar menjaga integritas tim. Ketika tim dan perusahaan "lelah" satu sama lain, mereka berpisah. Jika Anda tidak memperhitungkan faktor "pembusukan alami", ketika seseorang dari tim pergi untuk promosi, seseorang mengubah profesinya, dan seseorang bertahan, maka paling sering tim pergi ke pesaing untuk kondisi yang lebih baik. Apakah ada situasi ketika kondisi keuangan bukan merupakan faktor penentu untuk transfer tim? Itu terjadi, dan sering. Kemandirian seluruh tim sering kali menjadi alasan yang menentukan bahwa orang-orang bersedia bekerja dengan uang lebih sedikit. Mereka berangkat bersama demi menjaga kinerja tinggi tim secara keseluruhan, budaya internal yang nyaman, dan pemimpin yang baik. Omong-omong, sering terjadi kondisi keuangan yang kurang nyaman hanya faktor sementara. Entah perusahaan saat ini tidak memiliki sumber daya yang cukup untuk memasok tim besar dengan tawaran yang sesuai, dan semua anggota memahami bahwa ada baiknya mengorbankan sedikit ambisi keuangan mereka untuk mempertahankan pekerjaan yang baik. Setelah menunjukkan hasilnya, tim akan menerima kompensasi finansial. Atau ini adalah opsi perantara yang memungkinkan Anda untuk "mengisi ulang" motivasi materi setelah beberapa interval waktu yang singkat, disetujui oleh pemberi kerja.

Berdasarkan sebuah artikel oleh Dmitry Yurtsvaig, anggota dewan FG BCS

Bagaimana mengelola pemimpin informal di perusahaan

Setelah menemukan pemimpin informal dalam tim Anda, penting untuk melakukan dua hal secepat mungkin:

1. menentukan sifat kepemimpinannya - positif atau negatif;
2. memutuskan bagaimana sangat berguna bagi tim dan perusahaan untuk mewujudkan kepemimpinan ini.

Yang terakhir dapat dilakukan setelah mengamati dengan cermat ambisi pemimpin informal - apakah ia berusaha untuk berubah dari pemimpin informal menjadi pemimpin institusional (yaitu, untuk mendapatkan posisi kepemimpinan tertentu), atau ingin tetap menjadi pemimpin informal. Penting untuk memahami motif karyawan yang diteliti dan potensinya untuk mewujudkan ambisi yang ada. Selanjutnya, Anda dapat melanjutkan untuk menyusun rencana tindakan.

Pertimbangkan opsi:

1. Menurut hasil analisis pekerjaan dan pengamatan karyawan, ternyata ini tidak resmi pemimpin negatif dan "kepemimpinannya" dalam tim berada di urutan pertama dalam hal keterlambatan, aktivitas di pesta perusahaan, dan diskusi tentang tindakan manajemen yang tidak populer. Sekalipun karyawan ini sangat berbakat dan terkadang menunjukkan hasil yang tinggi dalam pekerjaan, kehadirannya dalam tim tidak akan membawa sesuatu yang baik bagi perusahaan. Mengarahkan "kepemimpinan" seperti itu ke arah yang positif, paling sering, tidak mungkin, ini sudah menjadi bagian dari sifat orang itu sendiri. "Pemimpin" seperti itu perlu disingkirkan, dan semakin cepat semakin baik. Omong-omong, menyingkirkan "pemimpin" itu sendiri adalah acara pendidikan yang sangat efektif dan demonstratif bagi tim.
2. Seorang pemimpin informal yang bersifat positif, berjuang untuk posisi kepemimpinan. Mari kita asumsikan bahwa kemampuan orang ini sesuai dengan ambisinya. Pilihan yang menjanjikan, tetapi sangat berisiko yang membutuhkan perhatian khusus, pemantauan terus-menerus, dan kepemimpinan yang sensitif. Pemimpin informal seperti itu adalah artikel terpisah dari rencana mingguan untuk setiap pemimpin. Di sini, banyak tergantung pada manajer dan karyawan itu sendiri, kualitas interaksi pribadi mereka dan saling pengertian, pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan karyawan, kualitas kontrol, loyalitas karyawan. Penting bagaimana pemimpin siap bekerja dengan karyawan seperti itu, untuk kompetisi yang mau tidak mau akan mengikuti. Ini adalah pilihan bagi para pemimpin yang sangat kuat yang secara bersamaan dapat berkarir dan mempersiapkan pengganti yang layak untuk diri mereka sendiri. Jika mereka berhasil, karyawan yang hebat, bermotivasi tinggi, dan sangat setia akan muncul di tim yang memenuhi rencana sebesar 200% demi pertumbuhan karier di masa depan.
3. Seorang pemimpin informal positif yang tidak mencari kepemimpinan institusional orang atau puas dengan posisinya dalam tim. Sebagai aturan, ini adalah orang-orang yang dapat melakukan lebih dari yang dipercayakan kepada mereka. kepegawaian, tetapi untuk beberapa alasan jangan berusaha mematahkan tombak demi karier. Ini tidak selalu merupakan hal yang buruk - mungkin orang memiliki kehidupan yang sibuk di luar pekerjaan, atau ketidaknyamanan psikologis dari perlombaan karier, dan itulah satu-satunya alasan mereka tidak ingin menjadi apa yang mereka bisa - pemimpin tingkat tinggi. Pemimpin informal seperti itu sangat berguna. Mereka harus digunakan di mana pun banyak bakat mereka dapat berguna. Dari sini, karyawan tersebut menerima kepuasan moral mereka. Semua orang puas - baik perusahaan maupun pemimpin informal.

Pendekatan manajer yang kompeten terhadap karyawan tersebut memperhatikan keinginan mereka untuk mengekspresikan diri secara kreatif untuk kepentingan perusahaan. Anda tidak boleh menyangkal keinginan mereka untuk mendapat manfaat, sebaliknya, perlu untuk menciptakan peluang sebanyak mungkin untuk ini. Akibatnya, manajer akan menerima karyawan yang paling loyal dan efisien, bermotivasi tinggi. Dia akan menerima dukungan dalam tim, pada kenyataannya, asistennya sendiri yang tidak tertarik dalam implementasi rencananya.

Pada saat yang sama, karyawan seperti itu tidak akan pernah menciptakan ancaman bagi aspirasi karier manajernya - ia benar-benar kehilangan ambisi ini karena alasan pribadi. Menyimpulkan apa yang telah dikatakan, saya ingin mencatat bahwa hal utama dalam pendekatan kepada pemimpin informal adalah perhatian, tindakan pencegahan yang kompeten, dan perencanaan jangka panjang.

Berdasarkan artikel oleh Andrey Derkach,

Wakil Presiden untuk Operasi CJSC "Layanan SRT" (sekelompok perusahaanMAYKOR)

Memberhentikan atau “bertahan” dari seorang pemimpin informal cukup berbahaya. Hal ini dapat menimbulkan ketegangan sosial dalam kelompok pengikutnya, dan dalam beberapa kasus di seluruh perusahaan. “Dalam hal ini, lebih baik menggunakan taktik “Beri teman”. "Informal" harus ditransfer ke unit lain, idealnya - ke sekelompok saingan. Atau membantunya menemukan tempat di perusahaan lain, mungkin di sana dia akan berada di pengadilan. Dan kelompok pendukung pemimpin informal perlu diisi dengan pekerjaan, maka mereka tidak akan punya waktu untuk memberontak.

Berdasarkan sebuah artikel oleh Svetlana Blokhina,

Konsultan Sumber Daya Manusia di Jaringan Pusat Komunikasi Seluler Maxus/Svyaznoy

Kepemimpinan merupakan salah satu faktor sosio-psikologis yang mempengaruhi kinerja. Potensi kepemimpinan - seperangkat kualitas psikologis yang memenuhi kebutuhan tim dan paling berguna untuk menyelesaikannya situasi masalah, di mana perintah ini jatuh. Kepemimpinan – kepemimpinan dalam merangsang, merencanakan dan mengorganisir kegiatan kelompok. Di balik kemampuan untuk memimpin terdapat karakteristik integral seperti "watak terhadap bahaya", "kemampuan manajemen" dan "aktivitas pribadi" yang tinggi.

Di bawah "sikap terhadap bahaya" mengacu pada efisiensi tindakan yang tinggi dalam stres, serta kepekaan terhadap potensi bahaya dan keberanian.

Tindakan dalam kondisi stres yang paling tepat untuk peran seorang pemimpin sejati terletak pada keunggulannya dalam melindungi tim, dalam mengatur tindakan kelompok, dalam tindakan menyerang, dalam memilih strategi dan taktik perilaku tim. Sensitivitas adalah kemampuan pemimpin untuk mengantisipasi kemungkinan keadaan stres dan pilihan untuk perkembangan mereka. Keberanian secara konvensional ditunjuk sebagai kualitas yang memungkinkan seorang pemimpin untuk menanggung ancaman yang ditujukan kepadanya untuk waktu yang lama dan pulih lebih cepat setelah kekalahan.

Dalam struktur kemampuan manajerial, fungsi utama adalah fungsi menekan agresivitas intra-kelompok (konflik) dan memberikan dukungan kepada anggota kelompok yang lemah, merencanakan tindakan kelompok yang akan datang.

Aktivitas pribadi pemimpin yang tinggi mencakup berbagai manifestasi pribadi - mulai dari inisiatif dan kontak hingga mobilitas fisik dan kecenderungan untuk membentuk aliansi sementara dengan anggota yang berbeda kelompok.

T. Zinkevich-Evstigneeva dalam buku "Tim yang Efektif: Langkah-Langkah Penciptaan" mengidentifikasi dua belas persyaratan untuk calon pemimpin tim:

1. Pemimpin harus menjadi pembawa nilai-nilai organisasi, percaya pada misinya.

2. Pemimpin harus mampu berkembang bersama organisasi.

3. Pemimpin harus memiliki kemampuan berorganisasi yang baik; mulai bertindak, untuk melihat tujuan akhir.

4. Pemimpin harus memperhatikan orang, dapat melihat, pertama-tama, kemampuan kreatif mereka. Hadiah, untuk memahami individualitas masing-masing.

5. Pemimpin tidak boleh menggunakan pengetahuan tentang kelemahan orang untuk memanipulasi mereka (secara sadar memancing perasaan bersalah, pemerasan, ancaman, dll.).

6. Pemimpin harus memiliki berpikir positif: sadar akan nilai-nilai terdalam Anda sendiri dan bertindak sesuai dengannya; jangan salah mengartikan informasi berdasarkan Anda sendiri kontradiksi internal dan konflik yang belum terselesaikan; percaya pada kesuksesan, ciptakan pikiran positif; dalam situasi sulit, selalu mencari jalan keluar, jangan putus asa.

7. Pemimpin harus mampu menganalisis secara jujur ​​dan objektif tindakan sendiri dan keputusan, serta tindakan orang-orang yang mempercayainya.

8. Pemimpin harus "orang tim" dan bukan individualis atau pertapa; memiliki budaya komunikasi yang tinggi.

9. Pemimpin harus memiliki "kode kehormatan" internal dan "etika karakter".

10. Pemimpin harus mampu mengatur waktu sendiri dan orang lain secara kompeten, memprioritaskan pekerjaan dengan jelas.

11. Pemimpin harus mampu merencanakan kegiatan beban kerja dan pemulihan secara cerdas (baik untuk dirinya sendiri maupun untuk orang lain).

12. Pemimpin harus mampu mencapai sinergi: energi khusus dari pikiran kolektif tim, kesatuan aspirasi anggota tim.

Peter Drucker berkata, "Manajemen adalah seni melakukan hal yang benar, dan kepemimpinan adalah seni melakukan hal yang benar." Memang, Pemimpin sejati mampu menginspirasi orang untuk melakukan perbuatan besar dan melakukan keajaiban, dan jika dia juga seorang pemimpin strategis, maka timnya "ditakdirkan untuk sukses."

Menurut P. Drucker, dalam tim yang erat dari orang-orang yang berpikiran sama yang dipimpin oleh seorang pemimpin yang diakui, orang-orang biasa menjadi mampu melakukan hal-hal yang luar biasa.

Tugas pemimpin adalah untuk menyingkirkan karyawan dari rasa takut gagal. Kurangnya kepercayaan pada kemampuan sendiri mendorong, menurut A. Weissman, tim biasa dari pemain "biasa" untuk meremehkan standar tujuan mereka. Tapi biasa-biasa saja berarti dapat diganti, yang merupakan musuh terbesar kesuksesan dalam kehidupan bisnis. Tim pemenang harus siap menghadapi rintangan dan bersiap untuk mengatasinya. Kegagalan, konflik harus dianggap sebagai "titik pertumbuhan" yang mungkin, sebagai sinyal kebutuhan mendesak untuk perubahan organisasi.

Pemimpin-pemimpin berkewajiban untuk meyakinkan bawahannya bahwa mereka tidak perlu takut untuk mengambil tugas yang paling sulit, bahwa mereka memiliki hak untuk mengambil risiko, bahwa kesalahan sering menjadi kunci keberhasilan.