პასუხისმგებლობის დელეგირება არის რთული პროცესი, რომელშიც მენეჯერის ფუნქციების ნაწილი გადადის თანამშრომლებზე, რაც ხელს უწყობს მიზნის მიღწევას. შედეგად, მენეჯერი იღებს სტრუქტურირებულ ინფორმაციას შემსრულებელთა ჯგუფისგან, რომელსაც შემდეგ იყენებს სხვადასხვა გადაწყვეტილების მისაღებად.

ავიღოთ მაგალითი. დირექტორი (ან მენეჯერი) გეუბნებათ: „გააკეთე, გაასუფთავე, იყიდე და ასე შემდეგ და მე შევამოწმებ“. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, დირექტორი ანდობს საკუთარი მუშაობის გარკვეულ ნაწილს დაქვემდებარებულს, ნათლად ზღუდავს მოვალეობების ფარგლებს, შესრულების პერიოდს და საქმიანობის შედეგს. ის არ უშლის ხელს სამუშაო პროცესს, ტოვებს მას რწმუნებულითავისუფალი ადგილი კრეატიულობისთვის და საქმეში შედის მხოლოდ შესრულებული სამუშაოს შემოწმების ეტაპზე.

დელეგაციის მიზნები ძალიან მრავალფეროვანია:

1. სათანადო განაწილება, უფლებამოსილების დელეგირება ათავისუფლებს ორგანიზაციის ხელმძღვანელს დროს, რომელსაც ის ხარჯავს უფრო რთული ან რთული ამოცანების გადაჭრაზე, სადაც თანამშრომლები ვერ უმკლავდებიან.
2. ახალი უფლებები, რომლებსაც თანამშრომელი იღებს, მისთვის კარგი მოტივაციაა, რათა მან ყველა საქმე ეფექტურად შეასრულოს.
3. იზრდება სამუშაო გუნდისადმი ნდობის დონე, რაც უდავოდ გუნდს უფრო გაერთიანებულს ხდის.
4. თანამშრომლებზე უფლებამოსილების დელეგირება შესაძლებელს ხდის შეამოწმოთ რამდენად ეფექტურია თანამშრომლები და გაიგონ მათი ბიზნესი.

რიგ ქვეყნებში მართვის ფუნქციების დელეგირება გათვალისწინებულია საკანონმდებლო აქტებით (სამოქალაქო კოდექსი).

უფლებამოსილების სახეები

ავტორიტეტი გულისხმობს ორგანიზაციაში გადაწყვეტილების მიღების შეზღუდულ უფლებას და პასუხისმგებლობას მისი რესურსების გამოყენებაზე. უფლებამოსილება არ აქვს ადამიანს, არამედ თანამდებობას, რომელშიც ის იმყოფება, ამიტომ ამ პროცესის ლეგიტიმაციას აუცილებლად დასჭირდება უფლებამოსილების დელეგირება. უფლებამოსილებები არის ხაზოვანი და პერსონალური. როდესაც linemen უფლება მიდის პირდაპირ ბოსი. შტაბში გარედან თანამშრომლები არიან ჩართული, რათა იერარქია არ დაირღვეს.

უფლებამოსილება არ აქვს ადამიანს, არამედ თანამდებობას, რომელშიც ის იმყოფება, ამიტომ ამ პროცესის ლეგიტიმაციას აუცილებლად დასჭირდება უფლებამოსილების დელეგირება.

ხაზოვანი უფლებამოსილებები უფროსიდან მის ხელქვეითს გადაეცემა. შემდგომი პასუხისმგებლობა შეიძლება გადაეცეს ჯაჭვის გასწვრივ. დელეგაციის მაგალითი შეგიძლიათ ნახოთ ნებისმიერ კომპანიაში. თუ თანამშრომელს აქვს ხაზოვანი უფლებამოსილება, მაშინ ზოგიერთ საკითხში მას შეეძლება თავად მიიღოს გადაწყვეტილებები, მენეჯმენტთან კოორდინაციის გარეშე. მაგალითად, ეს ხდება იმ განყოფილებებში და განყოფილებებში, რომლებიც იზოლირებულია ორგანიზაციის წესდების მიხედვით ან მიღებული საკანონმდებლო აქტები. ეს მეთოდი ქმნის უფლებამოსილების დელეგირების დონეებს, ასე რომ ჩნდება ერთგვარი ჯაჭვის იერარქია. მაგრამ თუ იერარქიაში ჯაჭვი ძალიან გრძელია, მაშინ კომპანიის მუშაობა შენელდება.

უფლებამოსილების დელეგირების ასეთი ფორმები მოიცავს ორს მნიშვნელოვანი წესები. პირველ რიგში, ეს არის ბრძანების ერთიანობის პრინციპი, როდესაც თანამშრომელი იღებს ყველა დავალებას მხოლოდ ერთი ზემდგომი პირისგან. მეორეც, მართვადობის ნორმა, რომელიც გულისხმობს თანამშრომლების გარკვეულ რაოდენობას, რომლებიც ანგარიშს უწევენ ერთ ლიდერს. როგორც წესი, დელეგირების ასეთი მეთოდები გამოიყენება მხოლოდ მაშინ, როდესაც არ არის 3-7-ზე მეტი დაქვემდებარებული.

საშტატო უფლებამოსილება ვარაუდობს, რომ სხვა თანამშრომლები ჩაერთვებიან და უფლებამოსილების ასეთი სახის დელეგირება არ დაარღვევს სარდლობის ერთიანობის პრინციპს. როგორც წესი, თანამშრომლები ასრულებენ დავალებებს, რომლებიც დაკავშირებულია კონსულტაციასთან და მომსახურებასთან. ამ შემთხვევაში ავტორიზაციის რამდენიმე ვარიანტი არსებობს:

• საკონსულტაციო - შემსრულებელს შეუძლია რჩევა მისცეს, რადგან. არის ექსპერტი თავის სფეროში.
• კოორდინაცია - განვითარება და გადაწყვეტილების მიღება (უფლებამოსილების დელეგირება არ იძლევა საქმის სრულ კონტროლს, მხოლოდ ერთ ასპექტზე).
• კონტროლი და ანგარიშგება - შემსრულებლების საქმიანობის შემოწმება და მთელი ოპერაციის ანგარიშის მიწოდება დამატებითი ანალიზით.

დელეგაციის პრინციპები

პასუხისმგებლობის დელეგირების პრინციპები არის დელეგირების საფუძველი. ეს არის წესები, რომლებიც უნდა დაიცვან.

1. პასუხისმგებლობის გადაცემა იმ შედეგების საფუძველზე, რაც მოსალოდნელია გუნდის მუშაობით.

დელეგაციის მეთოდები ვარაუდობს, რომ ორგანიზაციის მიზნის მისაღწევად თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა მიიღოს საკმარისი შესაძლებლობები. ბევრი მენეჯერი ცდილობს მათ შორის უფლებების გაყოფას დიდი რაოდენობითთანამშრომლები, მაგრამ საბოლოოდ ისინი უბრალოდ ვერ უმკლავდებიან. მიზანი და ამოცანები მკაფიოდ უნდა იყოს განსაზღვრული. შემდეგ კი შექმენით უფლებამოსილებების ერთიანი კლასტერი, რომელიც ნაწილდება თანამშრომლებს შორის. როდესაც მზად იქნება გეგმა, მაშინ თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა აჩვენოს შედეგი.

2. ფუნქციური განსაზღვრის პრინციპი.

თანამშრომელთა უფლებამოსილების დელეგირება აუცილებლად ხორციელდება ფუნქციური განსაზღვრების შესაბამისად. სტრუქტურული გამოყოფა გულისხმობს სხვადასხვა სახის სამუშაოს გამოყოფას. რაც უფრო უკეთესი იქნება შედეგების განსაზღვრა, მით უკეთესად დაინახავენ სხვადასხვა დეპარტამენტები მათ მიმართულებას. ასეთი ტიპის დელეგირება სტრუქტურებისა და მიზნების მიხედვით ხელს შეუწყობს შეუფერხებლად მუშაობას, მაგრამ ამავე დროს მიზნების უფრო სწრაფად მიღწევას.

3. სკალარული პრინციპი.

სკალარული პრინციპი აღწერს უფლებამოსილების გადაცემას. ყოველთვის უნდა იყოს ლიდერი, რომელსაც აქვს უზენაესი ხელისუფლება. რაც უფრო კარგად ჩანს მენეჯერის ურთიერთობა თითოეულ თანამშრომელთან, მით უკეთესია კომუნიკაცია.

4. ავტორიტეტის დონის პრინციპი.

ეს პრინციპი წინა ორის შედეგია. დელეგაციის წესები ვარაუდობს, რომ ორგანიზაციის თითოეულ დონეს ექნება საკუთარი უფლებამოსილება და აკრძალულია მათი გადატანა სხვა დონეზე.

5. ბრძანების ერთიანობის პრინციპი.

უფლებებისა და უფლებამოსილების დელეგირება ეფექტური იქნება მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მენეჯმენტსა და ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთობა დასრულებულია. ეს დადებითად მოქმედებს ორგანიზაციის მუშაობაზე.

6. უპირობო პასუხისმგებლობის პრინციპი.

უფლებამოსილების დელეგირება ქვეშევრდომებზე ვარაუდობს, რომ ისინი იღებენ პასუხისმგებლობას შესრულებულ სამუშაოზე, მაგრამ ამავე დროს, მენეჯერი პასუხისმგებელია თავისი თანამშრომლების ქმედებებზეც.

7. უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობების შესაბამისობის პრინციპი.

მოვალეობების დელეგირება ხდება ისე, რომ თანამშრომელს აქვს არა მხოლოდ თავად მოვალეობები, არამედ საკმარისი რაოდენობის უფლებები დაკისრებული ამოცანების შესასრულებლად. მაშინ მუშაკი არ იქნება შეზღუდული.

უპირატესობები და პრაქტიკული გამოყენება

უფლებამოსილების დელეგირების პროცესი ყოველთვის გარკვეული წესების დაცვით მიმდინარეობს. მიუხედავად მნიშვნელოვანი უპირატესობებისა, ხელმძღვანელის უფლებამოსილების დელეგირება ყოველთვის არ არის შესაძლებელი.

სამუშაოს სახეები, რომელთა დელეგირებაც შესაძლებელია, საკმაოდ მრავალფეროვანია. პირველ რიგში, თქვენ ყოველთვის შეგიძლიათ თქვენს ასისტენტს გადასცეთ რუტინული სამუშაოს პასუხისმგებლობა. მეორეც, უფლებამოსილების დელეგირების მიზეზები შეიძლება იყოს ის, რომ საჭიროა მაღალი სპეციალიზებული სამუშაოს შესრულება. ამ შემთხვევაში სხვა თანამშრომელი იქნება საჭირო. იგივე ეხება სხვადასხვა კონკრეტულ საკითხებს და იმ ამოცანებს, რომლებიც ნაკლებად მნიშვნელოვანია. დასაშვებია მოსამზადებელი ტიპის პასუხისმგებლობის დელეგირებაც.

თუმცა არის დავალებები, რომლებიც არ შეიძლება გადაეცეს სხვა პირს, ამიტომ მხოლოდ მენეჯერმა უნდა შეასრულოს ისინი. მენეჯერის მიერ უფლებამოსილების დელეგირება აკრძალულია, როდესაც ეს აუცილებელია მიზნებისა და ამოცანების შემუშავების მიზნით. იგივე ეხება კომპანიის პოლიტიკის შემუშავებას. გადაწყვეტილების მიღება და თანამშრომელთა მართვა ასევე არ შეიძლება გადაეცეს სხვა პირს. ასევე აკრძალულია უფლებამოსილების დელეგირება ორგანიზაციაში, როდესაც სიტუაცია სარისკოა. იგივე ეხება არასტანდარტულ შემთხვევებს, ასევე იმ სიტუაციებს, როდესაც აუცილებელია ხელქვეითის სრული ნდობა.

მენეჯერის მიერ უფლებამოსილების დელეგირება აკრძალულია, როდესაც ეს აუცილებელია მიზნებისა და ამოცანების შემუშავების მიზნით. იგივე ეხება კომპანიის პოლიტიკის შემუშავებას.

დელეგაციის უპირატესობები საკმაოდ ფართოა:

1. მთავარ ამოცანებზე ფოკუსირების უნარი და მცირე დავალებებზე დროის დაკარგვა.
2. იმ საკითხების გადაჭრის უნარი, რომელიც მოითხოვს მენეჯერის პირად მონაწილეობას.
3. მოტივაცია თანამშრომლებისთვის.
4. სასწავლო ინსტრუმენტი.
5. პროფესიული ზრდა.

პასუხისმგებლობის დელეგირების სისტემა არის მნიშვნელოვანი ელემენტიკომპანიის მუშაობა. ამის მიუხედავად, ზოგიერთ მენეჯერს არ სურს გამოიყენოს ასეთი ინსტრუმენტი. ეს გამოწვეულია იმით, რომ არსებობს ეჭვი თანამშრომლების პროფესიონალიზმში, ავტორიტეტის დაკარგვის შიში, ამბიციები და ქვეშევრდომების უნდობლობა. თუმცა დელეგაცია, რომლის ამოცანაა მთელი კომპანიის ეფექტურობის გაზრდა, ყველგან გამოიყენება.

1. ეკონომიკური ფაქტორები – ქვეყნის ეკონომიკის მდგომარეობა მთლიანობაში დროის მოცემულ მომენტში. ეკონომიკური მდგომარეობა შეიძლება აისახოს მრავალი ფაქტორით, როგორიცაა დასაქმება, უმუშევრობა, ინფლაციის დონე, საპროცენტო განაკვეთები, გაცვლითი კურსი. ეს ყველაფერი გავლენას ახდენს ცხოვრების დონეზე, გადახდისუნარიანობაზე, მომგებიანობაზე, ფასების დონეზე.

2. სოციალურ-კულტურული ფაქტორები – მომხმარებელთა ჩვევები, ტრადიციები, ნორმები, რომელთა მიხედვითაც ისინი ახორციელებენ სამომხმარებლო ხარჯებს.

3. ტექნოლოგიური ფაქტორები გულისხმობს ტექნოლოგიების ცვლილებებს, ინოვაციებს, რომლებიც საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას მოახდინოს წარმოების მოდერნიზება ან გადახედვა.

4. საერთაშორისო ფაქტორი ასევე მნიშვნელოვან როლს ასრულებს საქმიანობის დაგეგმვაში. ფირმას შეუძლია გამოიყენოს სხვა ქვეყნის რესურსები და მასალები, გამოიყენოს უცხოური ტექნოლოგია.

უფლებამოსილების დელეგირება ორგანიზაციის მართვის სისტემაში.

უფლებამოსილება არის შეზღუდული უფლება და პასუხისმგებლობა გამოიყენოს ორგანიზაციის რესურსები, დამოუკიდებლად მიიღოს გადაწყვეტილებები, გასცეს ბრძანებები და განახორციელოს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები.

უფლებამოსილება ეძლევა თანამდებობას და არა მას, ვინც მას იკავებს.

ნებართვები მოდის ორ ზოგად ტიპად:

ხაზოვანი;

აპარატურა (პერსონალი).

ხაზის სიმძლავრეები

ისინი გადაეცემა უშუალოდ ბოსიდან დაქვემდებარებულს და შემდგომ ჯაჭვის გასწვრივ სხვა ქვეშევრდომებს. ხაზოვანი უფლებამოსილების მქონე მენეჯერს ასევე აქვს უფლება მიიღოს გადაწყვეტილებები და იმოქმედოს გარკვეულ საკითხებზე სხვა მენეჯერების თანხმობის გარეშე, მაგალითად, კანონით ან ორგანიზაციის წესდებით დადგენილ ფარგლებში.

წარმოქმნილი ხაზოვანი ძალების თანმიმდევრული ჯაჭვი ქმნის კონტროლის დონეების იერარქიას. ყველაზე კარგი მაგალითისარდლობის ჯაჭვები - სამხედრო ორგანიზაციის იერარქია. ბრძანებების გრძელი ჯაჭვით შეინიშნება ინფორმაციის გაცვლის სიჩქარის მნიშვნელოვანი შენელება.

არსებობს ორი ცნება, რომელიც ყოველთვის უნდა იყოს გათვალისწინებული: ბრძანების ერთიანობის პრინციპი და კონტროლირებადი ნორმის შეზღუდვის აუცილებლობა.

მეთაურობის ერთიანობის პრინციპის თანახმად, თანამშრომელმა უნდა მიიღოს უფლებამოსილება მხოლოდ ერთი უფროსისგან და იყოს პასუხისმგებელი მის წინაშე.

კონტროლირებადი მაჩვენებელი არის თანამშრომლების რაოდენობა, რომლებიც უშუალოდ ექვემდებარებიან მოცემულ მენეჯერს.

პერსონალის უფლებამოსილებები

ეს უფლებამოსილებები ეხმარება ორგანიზაციას გამოიყენოს სპეციალისტები ბრძანების ერთიანობის პრინციპის დარღვევის გარეშე საკონსულტაციო ან სამსახურებრივი ხასიათის პრობლემების გადასაჭრელად.

საშტატო უფლებამოსილების ძირითადი ტიპები იყოფა სარეკომენდაციო, საკოორდინაციო, კონტროლისა და ანგარიშგების, შერიგების.

საკონსულტაციო უფლებამოსილებები მდგომარეობს იმაში, რომ მათ მფლობელს, აუცილებლობის შემთხვევაში, შეუძლია რჩევა მისცეს მენეჯერებს ან შემსრულებლებს, რომლებსაც ესაჭიროებათ, თუ როგორ გადაწყვიტონ ესა თუ ის ვიწრო პროფესიული საკითხი.

საკოორდინაციო უფლებამოსილებები დაკავშირებულია ერთობლივი გადაწყვეტილებების შემუშავებასა და მიღებასთან.

კონტროლისა და ანგარიშგების უფლებამოსილებები მათ მფლობელებს საშუალებას აძლევს, ოფიციალურად დადგენილ ფარგლებში, შეამოწმონ მენეჯერებისა და შემსრულებლების საქმიანობა, მოსთხოვონ მათ მიაწოდონ სავალდებულო ინფორმაცია, გააანალიზონ და მიღებული შედეგები დასკვნასთან ერთად გაუგზავნონ შესაბამის ორგანოებს.

უფლებამოსილების დელეგირების პრინციპი

მართვის სტრუქტურის ფარგლებში ხდება მის სუბიექტებს შორის უფლებების, მოვალეობებისა და მოვალეობების რაციონალური განაწილება და გადანაწილება. ეს პროცესი, რომლის პრინციპები შემუშავდა 1920-იან წლებში. P. M. Kerzhentsev, ეწოდა "ორგანიზაციული უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის დელეგაცია".

დელეგირება - ეს არის მათი ოფიციალური ფუნქციების ნაწილის დაქვემდებარებაში გადაცემის პროცესი მათ ქმედებებში აქტიური ჩარევის გარეშე.

უფლებამოსილების დელეგირების პრინციპი შედგება ხელმძღვანელის მიერ მისთვის მინიჭებული უფლებამოსილების ნაწილის, უფლება-მოვალეობების კომპეტენტურ თანამშრომლებზე გადაცემაში.

სამუშაოების შემდეგი ტიპები ჩვეულებრივ დელეგირებულია:

რუტინული სამუშაო;

სპეციალიზებული საქმიანობა;

პირადი და უმნიშვნელო კითხვები;

მოსამზადებელი სამუშაოები.

თუმცა, არსებობს მენეჯერული ამოცანების ნაკრები, რომელთა გადაწყვეტა ხელმძღვანელს უნდა მივანდოთ. ფირმის პირველი პირის მოვალეობაა აიღოს მაღალი რისკის ამოცანები, რომლებიც შეიცავს სტრატეგიული მნიშვნელობის და კონფიდენციალური ხასიათის ასპექტებს და ყველა უჩვეულო, მოქმედების დადგენილ რეგულაციებისა და ტრადიციების მიღმა.

და ისეთი საკითხები, როგორიცაა:

მიზნების დასახვა;

გადაწყვეტილებების მიღება;

ორგანიზაციის პოლიტიკის შემუშავება;

თანამშრომელთა მართვა და მათი მოტივაცია;

მაღალი რისკის ამოცანები;

უჩვეულო და გამონაკლისი შემთხვევები;

მკაცრად კონფიდენციალური ხასიათის ამოცანები.

უფლებამოსილების დელეგირებისას მენეჯერი დელეგირებს (ადგენს) პასუხისმგებლობებს; განსაზღვრავს უფლებამოსილების განხორციელებისას უფლებებს და პასუხისმგებლობის დონეს.

უფლებამოსილების დელეგირების უპირატესობები:

დავალებების შესრულების უნარი, რომელიც მოითხოვს ლიდერის პირად მონაწილეობას;

ფოკუსირება სტრატეგიულ მიზნებზე და საწარმოს განვითარების გრძელვადიან გეგმებზე;

ეს არის კრეატიული და აქტიური მუშაკების მოტივაციის საუკეთესო საშუალება;

ეს არის სწავლის საუკეთესო გზა;

ეს არის კარიერული გზა.

უფლებამოსილების დელეგირების ეფექტურობა აშკარაა, მაგრამ ყველა მენეჯერი არ ჩქარობს მის გამოყენებას შემდეგი მიზეზების გამო:

ეჭვი სხვა თანამშრომლების კომპეტენციაში, შიში იმისა, რომ ისინი უარესს გააკეთებენ;

ძალაუფლებისა და პოზიციის დაკარგვის შიში;

ქვეშევრდომების უნდობლობა დაბალი კლასიმათი შესაძლებლობები;

ამბიცია და მაღალი თვითშეფასება;

შიშობს, რომ მისი ქმედებები არასწორად იქნება განმარტებული კოლეგებისა და უფროსების მიერ.

მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ დელეგირების პრაქტიკული გამოყენების მნიშვნელობა საწარმოს მენეჯმენტში.

დელეგაციის პრაქტიკული გამოყენება საწარმოს მენეჯმენტში

უფლებამოსილების დელეგირება ხდება არა მხოლოდ ოფიციალურ, არამედ უმეტესად ნახევრად ოფიციალურ ან თუნდაც არაფორმალურ საფუძველზე და გულისხმობს ხელსაყრელი მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის არსებობას გუნდში და ურთიერთნდობას ლიდერებსა და შემსრულებლებს შორის. უფლებამოსილების დელეგირებას წინ უძღვის მნიშვნელოვანი მოსამზადებელი სამუშაოები. იგი მდგომარეობს იმაში, რომ დადგინდეს: რისთვის, ვის, როგორ გადასცეს უფლებამოსილება? რა სარგებლის მიღება შეიძლება მისთვის, თავად ქვეშევრდომებისთვის და მთლიანად ორგანიზაციისთვის? რა დაბრკოლებები შეიძლება წარმოიშვას?

უფლებამოსილების დელეგირების პრინციპის მთავარი პრაქტიკული ღირებულება არის ის, რომ მენეჯერი ათავისუფლებს თავის დროს ნაკლებად რთული ყოველდღიური საქმეებისგან, რუტინული ოპერაციებისგან და შეუძლია თავისი ძალისხმევის კონცენტრირება უფრო რთული მენეჯერული დონის პრობლემების გადაჭრაზე. ამავდროულად, ეს მეთოდი პერსონალის განვითარების მიზანმიმართული ფორმაა, ხელს უწყობს მათი მუშაობის მოტივაციას, ინიციატივისა და დამოუკიდებლობის გამოვლენას.

მენეჯერის მთავარი ამოცანაა არა თავად გააკეთოს სამუშაო, არამედ უზრუნველყოს შრომითი პროცესის ორგანიზება გუნდის ძალებით, აიღოს პასუხისმგებლობა და გამოიყენოს ძალა მიზნის მისაღწევად.

დელეგირების პრინციპის განსაკუთრებით დელიკატური ასპექტია ქვეშევრდომთა ქმედებებზე კონტროლის ორგანიზება. მუდმივი მეურვეობა მხოლოდ მტკივნეულია. კონტროლის ნაკლებობამ შეიძლება გამოიწვიოს არეულობა და ანარქია. კონტროლის პრობლემის გადაწყვეტა მდგომარეობს კარგად დამკვიდრებულ უკუკავშირში, კოლეგებს შორის ინფორმაციის თავისუფალ გაცვლაში და, რა თქმა უნდა, ლიდერის საკმარისად მაღალ ავტორიტეტსა და მენეჯერულ უნარში.

ხშირად ჩნდება ფსიქოლოგიური არჩევანის პრობლემა: რა დავალება მიანდო შემსრულებელს ნაცნობი თუ ფუნდამენტურად ახალი. ყველაზე ხშირად, ახალი დავალების შესრულება დელეგირებულია, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ მენეჯერისთვის ეს არამიმზიდველი, რუტინულია. ეს გადაწყვეტილება ყოველთვის არ არის სწორი. პრობლემა ის არის, რომ ამოცანის გადაწყვეტის ვინმეს გადაცემის შემდეგ, მენეჯერი კვლავ პასუხისმგებელია მის განხორციელებასა და კონტროლზე, და მით უმეტეს, ბევრად უფრო ადვილია უბრალოდ დაკვირვება (ე.წ. მონიტორინგი) ნაცნობი პრობლემის განხორციელებაზე. .

გამოცდილი ადმინისტრატორები ხშირად აძლევენ უნარიან შემსრულებელს ოდნავ უფრო რთულ დავალებებს, ვიდრე ის იყო მიჩვეული. ამ შემთხვევაში სასურველია დავალების მომზადება წერილობითი შეკვეთის სახით. რთული დავალების მიღების შემდეგ შემსრულებელი უფრო სრულყოფილად ავლენს საკუთარ თავს და იღებს გულწრფელ კმაყოფილებას დავალების შესრულებისა და მისდამი ნდობის გამო.

აღსანიშნავია, რომ უფლებამოსილების დელეგირების პრინციპს ნაკლებად იყენებენ ადამიანები, რომლებმაც ცოტა ხნის წინ მიიღეს დაწინაურება, რადგან მათთვის რთულია წარსული საქმიანობის ჩვეული სტერეოტიპის მიტოვება. თუმცა, ლიდერი, რომელიც მიმოწერას თავად ახარისხებს და მოწყენილი მდივნის თვალწინ ბეჭდავს საბეჭდ მანქანაზე, სინანულს იწვევს, მაგრამ არა თანაგრძნობას.

ზოგჯერ უფლებამოსილების დელეგირების პრინციპი არ იძლევა მოსალოდნელ ეფექტს: შემსრულებელი სრულად არ ასრულებს მისთვის დაკისრებულ მართვის ფუნქციებს. ყველაზე ხშირად ეს ხდება იმ შემთხვევებში, როდესაც საჭიროა გუნდში არაპოპულარული გადაწყვეტილებების მიღება: შრომითი დისციპლინის დარღვევისთვის ჯარიმების დაწესება; პრემიის ჩამორთმევა; თანამშრომლების ამორალური ქმედებების გამოძიება და ა.შ. სხვადასხვა საბაბით შემსრულებელი ცდილობს ამ პრობლემების გადაწყვეტა თავის ლიდერს გადასცეს, რათა გუნდის თვალებში შეხედოს საუკეთესო, როგორც მას ეჩვენება, მხრიდან. სხვა მიზეზებთან ერთად, ყველაზე ხშირად მოხსენიებული არის გაურკვევლობა მიღებული საპასუხისმგებლო გადაწყვეტილების სისწორეში, არასაკმარისი გამოცდილება და ფუნდამენტური უთანხმოება ლიდერის აზრთან.

ორგანიზაციაში მენეჯერული უფლებამოსილების განაწილებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ მთელი რიგი მნიშვნელოვანი გარემოებები:

უფლებამოსილებები საკმარისი უნდა იყოს სუბიექტის წინაშე არსებული მიზნების მისაღწევად. ამიტომ, უნდა გვახსოვდეს, რომ მიზნები ყოველთვის პირველადია და განსაზღვრავს მინიჭებული უფლებამოსილების ოდენობას.

თითოეული სუბიექტის უფლებამოსილებები უნდა იყოს დაკავშირებული იმ პირთა უფლებამოსილებებთან, ვისთანაც მას უწევს თანამშრომლობა, რათა უზრუნველყოს მათი ურთიერთქმედება და, საბოლოო ჯამში, მთელი მართვის სისტემის ბალანსი.

ორგანიზაციაში უფლებამოსილება მკაფიო უნდა იყოს, რათა თითოეულმა თანამშრომელმა იცოდეს: ვისგან იღებს მათ, ვის გადასცემს, ვისზეა პასუხისმგებელი და ვინ უნდა უპასუხოს მას.

შემსრულებლებმა დამოუკიდებლად უნდა გადაწყვიტონ თავიანთი კომპეტენციის ფარგლებში არსებული ყველა პრობლემა და იყვნენ სრულად პასუხისმგებელი თავიანთ საქმიანობასა და შედეგებზე.

უფლებამოსილების დელეგირება.

უფლებამოსილების დელეგირება არის ორგანიზაციის კონკრეტული მიზნების მისაღწევად მენეჯერის ფუნქციების ნაწილის სხვა მენეჯერებზე ან თანამშრომლებზე გადაცემის პროცესი. გამოიყენება მენეჯერის სამუშაო ძალის გასაუმჯობესებლად და ოპტიმიზაციისთვის. ამ კონცეფციის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ კონკრეტულ პრობლემაზე მომუშავე ადამიანებს უკეთ ესმით სიტუაცია, ვიდრე ლიდერი. და, შესაბამისად, მათთვის უფრო ადვილია გამოსავლის პოვნა და არსებული პრობლემის მოგვარება.

ავტორიტეტის გადაცემის პროცესის ორი საპირისპირო კონცეფცია არსებობს: კლასიკური ცნება და ავტორიტეტის მიღების ცნება. კლასიკური კონცეფციის მიხედვით, უფლებამოსილებები გადაეცემა ორგანიზაციის უფრო მაღალიდან ქვედა დონეზე. თუმცა, როგორც მართვის „ადმინისტრაციული“ სკოლის წარმომადგენელმა ჩესტერ ბარნარდმა აღნიშნა, დაქვემდებარებულს უფლება აქვს უარყოს უფროსის მოთხოვნები. ამის საფუძველზე ბარნარდმა ჩამოაყალიბა ავტორიტეტის მიღების კონცეფცია. ავტორიტეტი მან განსაზღვრა, როგორც „ინფორმაცია (ბრძანება), რომლის საფუძველზეც ორგანიზაციის წევრი წარმართავს თავის ქმედებებს და ადგენს რა უნდა გააკეთოს ან არ უნდა გააკეთოს ორგანიზაციის ამოცანების ფარგლებში. ამრიგად, ბარნარდის აზრით, თუ ქვეშევრდომი არ იღებს ავტორიტეტს ლიდერისგან, მაშინ არ ხდება უფლებამოსილების გადაცემა. უფლებამოსილების მიღების კონცეფცია აღიარებს ასეთი უფლებამოსილების არსებობას, რაც ხშირად ამცირებს მენეჯერების უნარს განახორციელონ თავიანთი უფლებამოსილება. ნებისმიერ შემთხვევაში, ამ ცნებებიდან რომელია სწორი, ცხადია, რომ უფლებამოსილებები ყოველთვის შეზღუდულია.

მენეჯმენტის თეორიაში უფლებამოსილების დელეგირებას აქვს შემდეგი ძირითადი მიზნები:

დელეგატორის დროის გათავისუფლება ამოცანების გადასაჭრელად, რომლებშიც მისი შეცვლა უფრო რთული ან შეუძლებელია;

მათი მოტივაციის გაზრდა, ვისაც უფლებამოსილება აქვს გადაცემული;

ნდობის გაზრდა სამუშაო გუნდის მიმართ;

თანამშრომლების შესრულების შემოწმება.

დემოკრატიული მმართველობის თეორიებში, კერძოდ, ელექტრონული დემოკრატიის თეორიაში, დელეგირება განიმარტება გაფართოებული მნიშვნელობით - იგულისხმება, რომ ადამიანებს აქვთ უფლებამოსილება დაბადებიდან ან სამოქალაქო უფლებების შესაბამისად. მოქალაქეებს შეუძლიათ ეს უფლებამოსილება „დელეგირდნენ“ გარკვეულ ადამიანებს არჩევნების პროცესში ან სხვა პროცედურებში, რათა შეასრულონ სპეციალიზაცია, მათ შორის მენეჯერული უნარები. ამ თვალსაზრისით, ტრადიციული დელეგირება წარმოების საშუალებების ფლობის შედეგია. უფრო მეტიც, შენარჩუნებულია მენეჯერებიდან დაქვემდებარებულებზე დელეგაციისთვის ჩამოთვლილი პირველი სამი მიზანი, ხოლო მეოთხე მიზანი - შრომისმოყვარეობის შესახებ - შეიცვალა შემსრულებლების კონტროლის უფრო რთული მექანიზმებით.

უფლებამოსილების დელეგირების პროცესი განუყოფლად არის დაკავშირებული იმ ჩარჩოს განსაზღვრასთან, რომლითაც ხდება ამ უფლებამოსილების გადაცემა - დელეგატის ამ ჩარჩოს მიღმა გასვლას ეწოდება "უფლებამოსილების გადამეტება".

ელექტრონული დემოკრატიის ზოგიერთი იდეოლოგი უარყოფს დელეგაციის გამოყენების შესაძლებლობას ჭეშმარიტად დემოკრატიულ საზოგადოებაში და ამტკიცებს, რომ ეს პროცესი აუცილებლად იწვევს დელეგატების უფლებამოსილების არასანქცირებულ გაფართოებას, რომელსაც საზოგადოება არ აკონტროლებს.

ბიზნეს კარიერის მენეჯერი.

კარიერა არის სუბიექტურად შეგნებული საკუთარი ქცევა და თანამდებობა, რომელიც დაკავშირებულია სამუშაო გამოცდილებასთან და საქმიანობასთან მთელი სამუშაო ცხოვრების განმავლობაში. ამავდროულად, აუცილებელია დაიცვან ორმხრივი ინტერესის პირობები როგორც საწარმოს, ასევე თავად თანამშრომლის კარიერული განვითარებისთვის. გარდა ამისა, კარიერა არის წარმატების მიღწევის მოტივაცია, თვითშემეცნება, წარმატება და თავდადება, თვითკონტროლი და შესრულება, თავდაჯერებულობა და ობიექტურობა და ა.შ. „თანამშრომლის კარიერა არის ლიდერის ან ლიდერის წარმატებული თვითრეალიზაციის პროცესი. სპეციალისტი, რომელსაც თან ახლავს სოციალური აღიარება და არის კარიერული წინსვლის შედეგი, რომელიც უზრუნველყოფს საწარმოსა და თანამშრომლის ურთიერთპროცესს (ამ უკანასკნელის მატერიალური კეთილდღეობის ზრდით).

ადამიანის ცხოვრება სამუშაოს გარეთ მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს კარიერაზე, არის კარიერის ნაწილი. ეს არის პროგრესი ოდესღაც არჩეული საქმიანობის გზაზე. მაგალითად, მეტი უფლებამოსილების მიღება, მეტი მაღალი სტატუსი, პრესტიჟი, ძალაუფლება, მეტი ფული. კარიერის ცნება არ ნიშნავს მხოლოდ შეუცვლელს და მუდმივი მოძრაობაორგანიზაციული იერარქიის ამაღლება.

კარიერის ორი ტიპი არსებობს: პროფესიული და ინტრაორგანიზაციული. პროფესიული კარიერა ხასიათდება იმით, რომ კონკრეტული თანამშრომელი თავისი პროფესიული საქმიანობის განმავლობაში გადის განვითარების სხვადასხვა ეტაპს: ტრენინგი, დასაქმება, პროფესიული ზრდა, ინდივიდუალური პროფესიული შესაძლებლობების მხარდაჭერა, პენსიაზე გასვლა. კონკრეტულ თანამშრომელს შეუძლია ამ ეტაპების გავლა სხვადასხვა ორგანიზაციაში. პროფესიულ კარიერასთან ერთად უნდა გამოიყოს შიდაორგანიზაციული. იგი მოიცავს თანამშრომლის განვითარების ეტაპების თანმიმდევრულ ცვლილებას იმავე ორგანიზაციაში.

ინტრაორგანიზაციული კარიერა რეალიზდება სამი ძირითადი მიმართულებით:

ვერტიკალური - სწორედ ამ მიმართულებასთან არის დაკავშირებული კარიერის კონცეფცია, რადგან ამ შემთხვევაში პროგრესი ყველაზე თვალსაჩინოა. კარიერის ვერტიკალური მიმართულება გაგებულია, როგორც ასვლა სტრუქტურული იერარქიის უფრო მაღალ დონეზე.

ჰორიზონტალური - ეხება ან გადაადგილებას სხვა ფუნქციურ არეალში, ან გარკვეულის შესრულებას. სამსახურის როლისაფეხურზე, რომელსაც არ გააჩნია ხისტი ფორმალური ფიქსაცია ორგანიზაციულ სტრუქტურაში (მაგალითად, დროებითი ხელმძღვანელის როლში სამიზნე ჯგუფი, პროგრამები და ა.შ.); ჰორიზონტალური კარიერა ასევე შეიძლება მოიცავდეს დავალებების გაფართოებას ან გართულებას წინა დონეზე (როგორც წესი, ანაზღაურების ადეკვატური ცვლილებით).

ცენტრიდანული - ეს მიმართულება ყველაზე ნაკლებად თვალსაჩინოა, თუმცა ხშირ შემთხვევაში ყველაზე მიმზიდველია თანამშრომლებისთვის. ცენტრიდანული კარიერა გულისხმობს მოძრაობას ორგანიზაციის ბირთვისაკენ, ხელმძღვანელობისკენ. მაგალითად, თანამშრომლის მოწვევა შეხვედრებზე, რომლებიც ადრე მისთვის მიუწვდომელი იყო, როგორც ფორმალური, ისე არაფორმალური ხასიათის შეხვედრებზე, თანამშრომლისთვის ინფორმაციის არაფორმალურ წყაროებზე წვდომის მიცემა, კონფიდენციალური კომუნიკაცია და მენეჯმენტის გარკვეული მნიშვნელოვანი დავალებები.

ბიზნეს კარიერის მიზნები - მიზნები, რომლებსაც ადამიანი უყენებს საკუთარ თავს სამსახურში განაცხადის დროს და ორგანიზაციაში, მიიყვანს მას სამუშაო ადგილზე. დაქირავებულმა უნდა შეძლოს რეალისტურად შეაფასოს თავისი საქმიანი თვისებები, დააკავშიროს თავისი საქმიანი თვისებები იმ მოთხოვნებთან, რასაც ორგანიზაცია, მისი სამუშაო აყენებს მის წინაშე. მისი მთელი კარიერის წარმატება ამაზეა დამოკიდებული. თქვენი უნარებისა და საქმიანი თვისებების სათანადო თვითშეფასება გულისხმობს საკუთარი თავის, თქვენი ძლიერი, სუსტი და ნაკლოვანებების ცოდნას. მხოლოდ ამ პირობით შეგიძლიათ სწორად დასახოთ კარიერული მიზნები. კარიერის მიზანს არ შეიძლება ეწოდოს საქმიანობის სფერო, გარკვეული სამუშაო, თანამდებობა, ადგილი კარიერულ კიბეზე. ბიზნეს კარიერის მიზნებს უფრო ღრმა შინაარსი აქვს და გამოიხატება იმ მიზეზით, თუ რატომ სურს ადამიანს ჰქონდეს ეს კონკრეტული სამუშაო, დაიკავოს გარკვეული საფეხური იერარქიულ კიბეზე.

საქმიანი კარიერის მიზნები შეიძლება იყოს შემდეგი: ჩაერთოს ისეთი ტიპის საქმიანობაში ან ისეთი პოზიციის დაკავება, რომელიც შეესაბამება თვითშეფასებას და, შესაბამისად, იძლევა მორალურ კმაყოფილებას; მიიღეთ სამუშაო ან თანამდებობა ბუნებრივი პირობების მქონე მხარეში, რომელიც დადებითად მოქმედებს ჯანმრთელობის მდგომარეობაზე და საშუალებას აძლევს ორგანიზებას კარგი შვებულება; დაიკავეთ სამუშაო ან პოზიცია, რომელიც აძლიერებს თქვენს შესაძლებლობებს და ავითარებს მათ; აქვს შემოქმედებითი ხასიათის სამუშაო ან თანამდებობა; იმუშაოს პროფესიით ან დაიკავოს თანამდებობა გარკვეული დამოუკიდებლობის მისაღწევად; გქონდეთ კარგად ანაზღაურებადი სამუშაო ან თანამდებობა ან სამუშაო, რომელიც საშუალებას მოგცემთ მიიღოთ დიდი გვერდითი შემოსავლები ამავე დროს; გქონდეთ სამუშაო ან თანამდებობა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ იზრუნოთ ბავშვების ან სახლის აღზრდაზე.

ბიზნეს კარიერის მიზნები იცვლება ასაკთან ერთად, ისევე როგორც ჩვენ ვიცვლით საკუთარ თავს, ჩვენი კვალიფიკაციის ზრდასთან ერთად და ა.შ. ბიზნეს კარიერული მიზნების ჩამოყალიბება მუდმივი პროცესია.

ბიზნეს კარიერაში რამდენიმე ეტაპია:

1. მოსამზადებელი (18 - 22 წლამდე) ასოცირდება უმაღლესი ან საშუალო პროფესიული განათლების მიღებასთან. კარიერა იწყება კურსდამთავრებული ორგანიზაციის შტატში ჩარიცხვის მომენტიდან; ამ ეტაპის ფარგლებში ეყრება მომავალი სპეციალისტის საფუძველი.

2. ადაპტაციის ეტაპზე (23-30 წელი) თანამშრომლის მიერ არჩეული პროფესიის დაუფლების, საჭირო უნარ-ჩვევების, კვალიფიკაციის ათვისების პროცესი, ჩნდება თვითდამკვიდრება და ჩნდება დამოუკიდებლობის ჩამოყალიბების აუცილებლობა. ამ ეტაპის შუა პერიოდი შეიძლება დაემთხვეს მენეჯერული კარიერის დაწყებას, რისთვისაც ვიწრო სპეციალისტის ყოფილი თანამდებობა შექმნის აუცილებელ წინაპირობებს. ითვლება, რომ მენეჯერის კარიერის იდეალური „გასაშვები მოედანი“ არის უფროსის ძირითადი მენეჯერის რთული, მაგრამ „ხილული“ პოზიცია და არა „თბილი ადგილი“ აპარატში. ამ პოზიციას მოაქვს ღირებული გამოცდილება დამოუკიდებელი მუშაობა, და ამავდროულად არ არის საკვანძო, რის შედეგადაც დამწყები ლიდერის შესაძლო წარუმატებლობები დიდ ზიანს არ აყენებს ორგანიზაციას და არ უშლის ხელს წინსვლისგან. აქ სწრაფად ირკვევა, აქვს თუ არა პიროვნებას ლიდერობის უნარი და უნდა დაწინაურდეს რაც შეიძლება სწრაფად, ან მიეცეს შესაძლებლობა, გააკეთოს სპეციალისტის კარიერა.

3. კარიერის სტაბილიზაციის ეტაპის ფარგლებში (30-40 წელი) ხდება თანამშრომლების საბოლოო დაყოფა პერსპექტიულ და არაპერსპექტიულებად მენეჯმენტთან მიმართებაში. ზოგი, თავისი კარიერის პიკს რომ მიაღწია, სამუდამოდ რჩება უმცროსი მენეჯერების ან სპეციალისტების პოზიციებზე, ზოგისთვის კი დაწინაურების შეუზღუდავი შესაძლებლობები იხსნება. აქ იკვეთება და ძლიერდება პროფესიული მიზნები და წინ დგება კარიერის ფრთხილად დაგეგმვა; ბრძოლა დაწინაურებისთვის; განვითარების ხელშეწყობისკენ მიმართული აქტივობა; ნებისმიერი საგანმანათლებლო პროგრამებირაც აუცილებელია მიზნების მისაღწევად. წინსვლის პერსპექტივის ნაკლებობა, სხეულის ბუნებრივ რესტრუქტურიზაციასთან დაკავშირებულ ფსიქოლოგიურ პრობლემებთან ერთად, ადამიანების უმეტესობას „შუა ცხოვრების კრიზისამდე“ მიჰყავს. ამ პერიოდში ადამიანები ხშირად ხელახლა აფასებენ საკუთარ წარმატებას, წინსვლას, საწყისი ამბიციებიდან და მიზნებიდან გამომდინარე. მათ შეიძლება აღმოაჩინონ, რომ ვერ შეასრულეს თავიანთი ოცნება ან, გეგმების შესრულების შემდეგ, ვერ მიაღწიეს იმას, რაც სურდათ სრულად.

4. სიტუაციასთან ადაპტირების გზების ძიება და გადაწყვეტილების მიღება, თუ როგორ უნდა ვიცხოვროთ, ნიშნავს კარიერის კონსოლიდაციის სტადიაზე გადასვლას, რომელიც მოდის 40-50 წლის ასაკობრივ ინტერვალზე. მათთვის, ვისაც სურს და შეუძლია გააგრძელოს მენეჯერული კარიერა აქ, არსებითად, ცვლილებები არ არის. ისინი აგრძელებენ რამდენიმე წლის ინტერვალით (ოპტიმალურად არაუმეტეს 6-7 წლისა, რადგან შემდეგ იწყება კონსერვატიული ტენდენციების გამოჩენა) კარიერის კიბეზე ასვლას. ამასთან, ვინც უფრო გადამწყვეტი ხასიათი აქვს, აგრძელებს კარიერას ხაზის მენეჯერად, ხოლო ნაკლებად გადამწყვეტი, მაგრამ უფრო მოაზროვნე, კარიერას შტაბში. ზოგიერთ მათგანს ახალი აქტივობების სწავლა და „ჰორიზონტალურ კარიერაზე“ გადასვლა უწევს.

5. 50 - 60 წლის ასაკში ბიზნეს კარიერაში სიმწიფის ეტაპი იწყება. აქ ადამიანმა, როგორც წესი, უკვე შექმნა თავისი ნიშა სამყაროსა და პროფესიულ გარემოში და მთელი მისი ძალისხმევა მიმართულია მიღწეულის შენარჩუნებაზე. გარდა ამისა, ამ ეტაპზე შეგიძლიათ ყურადღება გაამახვილოთ თქვენი ცოდნის, გამოცდილების და უნარების ახალგაზრდებისთვის გადაცემაზე.

6. და ბოლოს, კარიერის ბოლო ეტაპი, რომელიც მოდის 60 წლის შემდეგ, არის პენსიაზე გასვლის მომზადება. ეს კითხვა არის მხოლოდ ინდივიდუალური. ზოგიერთი კატეგორიის პირთათვის სასურველია მისი განხორციელება რაც შეიძლება ადრე იმ მომენტიდან, როცა მათ ექნებათ შესაბამისი კანონიერი უფლება; სხვებისთვის ფიზიკური და სულიერი ძალით აღსავსე – რაც შეიძლება გვიან. ასე, მაგალითად, იაპონიაში ნორმად ითვლება, როდესაც უმაღლესი (მაგრამ მხოლოდ უმაღლესი!) ლიდერების ასაკი 80 წელს უახლოვდება.

წარმატებული და წარუმატებელი კარიერის შიდა შეფასება ხდება საქმის რეალური მდგომარეობის შედარებით პიროვნების პირად მიზნებთან და პრეტენზიებთან, ხოლო გარეგანი ემყარება სხვების მოსაზრებებს, პოზიციას, სტატუსს და გავლენას. ეს შეფასებები შეიძლება არ შეესაბამებოდეს ერთმანეთს და შემდეგ იქმნება საფუძველი ინტრაპერსონალური კონფლიქტის განვითარებისთვის, რომელიც სავსეა ყველაზე არახელსაყრელი შედეგებით.

საინფორმაციო ტექნოლოგიები მენეჯმენტში

1.1 საინფორმაციო სისტემები და ტექნოლოგიები. მათი კლასიფიკაცია

მენეჯმენტის საინფორმაციო სისტემები - ინფორმაციის, ეკონომიკური და მათემატიკური მეთოდებისა და მოდელების, ტექნიკური, პროგრამული უზრუნველყოფის, სხვა ტექნოლოგიური ხელსაწყოების და სპეციალისტების ერთობლიობა, რომელიც შექმნილია ინფორმაციის შეგროვების, შესანახად და დასამუშავებლად, აგრეთვე მართვის გადაწყვეტილებების მისაღებად.

ინფორმაციის მართვის სისტემების კლასიფიკაცია:

1. დონე საჯარო მმართველობის სისტემაში

Ფედერალური

რეგიონალური

მუნიციპალური

2. ეკონომიკური ობიექტის მოქმედების არეალი

საბანკო საქმე

დაზღვევა

ტრანსპორტი

3. მართვის პროცესების ტიპების მიხედვით

ინფორმაციის მართვის სისტემების ტექნოლოგიური პროცესები

მართვის საინფორმაციო სისტემების ორგანიზაციული და ტექნოლოგიური პროცესები წარმოადგენს სისტემის მრავალ დონის იერარქიას, რომელიც აერთიანებს Ინფორმაციული სისტემებიპროცესის კონტროლი და საინფორმაციო სისტემები საწარმოს მენეჯმენტში.

ორგანიზაციული მენეჯმენტის ყველაზე გავრცელებული საინფორმაციო სისტემები, რომელიც შექმნილია პერსონალის მართვის ფუნქციის ავტომატიზაციისთვის.

ამ მასის სისტემების ფართო გამოყენებისა და მრავალფეროვნების გათვალისწინებით, ხშირად ამ ინტერპრეტაციაში სხვადასხვა საინფორმაციო სისტემებია გაგებული.

ასეთი სისტემების ძირითადი ფუნქციებია:

ოპერატიული კონტროლი და რეგულირება

წინა და ოპერატიული დაგეგმვა

გაყიდვების და მიწოდების მენეჯმენტი

4. საინფორმაციო პროცესების ავტომატიზაციის ხარისხის მიხედვით გამოიყოფა:

სახელმძღვანელო საინფორმაციო სისტემები

ავტომატური საინფორმაციო სისტემები

ადამიანი-მანქანის საინფორმაციო სისტემები, რომლებშიც სამუშაოს ნაწილი გადადის არა კომპიუტერზე

ავტომატური საინფორმაციო სისტემები ხასიათდება ინფორმაციის დამუშავების ყველა ოპერაციის გავლენით ავტომატურად, ადამიანის ჩარევის გარეშე.

ინფორმაციული ტექნოლოგია მენეჯმენტში არის პროცესი, რომელიც იყენებს მეთოდებისა და ინსტრუმენტების ერთობლიობას ოპერაციების განსახორციელებლად, პროგრამულ და აპარატურაზე დაფუძნებული ინფორმაციის შეგროვების, გადაცემის, დამუშავების მიზნით, ეკონომიკური ობიექტის მართვის პრობლემების გადასაჭრელად.

ავტომატური საინფორმაციო ტექნოლოგიების მთავარი მიზანია პირველადი მონაცემების დამუშავების გზით მოიპოვოს ახალი ხარისხის ინფორმაცია, რომლის საფუძველზეც მუშავდება ოპტიმალური მართვის გადაწყვეტილებები.

საინფორმაციო სისტემები საინფორმაციო ტექნოლოგიებისთვის - ძირითადი გარემო, რომლის შემადგენელი ელემენტებია მონაცემთა კონვერტაციის საშუალებები და მეთოდები. ინფორმაციული ტექნოლოგია არის იდეა, რომელიც შედგება მკაფიოდ რეგულირებული წესებისგან ოპერაციების შესასრულებლად ინფორმაციის ქვეშ, რომელიც ამომწურავია ინფორმაციულ სისტემაში და დამოკიდებულია მრავალ ფაქტორზე, რომლებიც სისტემატიზებულია შემდეგი კლასიფიკაციის კრიტერიუმების მიხედვით:

1. ტექნოლოგიური პროცესის ცენტრალიზაციის ხარისხის მიხედვით გამოიყოფა ცენტრირებული, დეცენტრირებული და კომბინირებული ტექნოლოგიები.

ცენტრალიზებული ტექნოლოგია ხასიათდება იმით, რომ ინფორმაციის დამუშავება ხორციელდება საწარმოში ორგანიზებულ ცენტრში ან ცენტრალურ სერვერზე.

დეცენტრალიზებული ტექნოლოგიები ეფუძნება მომხმარებლის სამუშაო სადგურებზე ინფორმაციის დამუშავებას. დეცენტრალიზებულ ტექნოლოგიებს არ გააჩნიათ მონაცემთა ცენტრალიზებული ავტომატური საცავი, მაგრამ მომხმარებლებს აწვდიან საკომუნიკაციო ინსტრუმენტებს ქსელის კვანძებს შორის მონაცემთა გაცვლისთვის.

კომბინირებული ტექნოლოგიები ხასიათდება საზიარო მონაცემთა ბაზების გამოყენებით სფეროში ფუნქციური პრობლემების გადაჭრის პროცესების ინტეგრირებით.

2. საგნის ტიპის მიხედვით

საგნობრივი სფეროს ტიპი ხაზს უსვამს შესაბამისი საწარმოების (ბუღალტრული აღრიცხვის, აუდიტის, საგადასახადო საქმიანობის) ამოცანების გეგმას.

3. მენეჯმენტის ამოცანების საინფორმაციო ტექნოლოგიების დაფარვის ხარისხის მიხედვით განასხვავებენ

მონაცემთა ავტომატური დამუშავება

კონტროლის ფუნქციების ავტომატიზაცია

გადაწყვეტილების მხარდაჭერა საინფორმაციო ტექნოლოგიები

4. განხორციელებული ტექნოლოგიური ოპერაციების კლასების მიხედვით ინფორმაციული ტექნოლოგიები გამოიყოფა აპლიკაციური პროგრამული უზრუნველყოფის მიხედვით, რომელიც ახორციელებს გამოყენებითი ხასიათის ამოცანებს (ტექსტი, ცხრილების პროცესები, მულტიმედიური სისტემები)

რუსეთის ფედერაციის განათლებისა და მეცნიერების სამინისტრო

ფედერალური სახელმწიფო ბიუჯეტის საგანმანათლებლო

დაწესებულება უმაღლესი განათლება

ტულა Სახელმწიფო უნივერსიტეტი

სამართლისა და მენეჯმენტის ინსტიტუტი

ფინანსთა და მენეჯმენტის დეპარტამენტი

საკურსო მუშაობის კონტროლი

დისციპლინაში "მენეჯმენტის თეორია"

უფლებამოსილების დელეგირება

დაასრულა: Kirilkina A.E.

ჯგუფის სტუდენტი 720541

მიიღეს: პროფ. მიხალევა ე.პ.

შესავალი

უფლებამოსილების დელეგირება მენეჯერის საქმიანობაში

1 უფლებამოსილების დელეგირების არსი

2 უფლებამოსილების დელეგირების მიზნები და აუცილებლობა

3 დელეგაციის წესები

უფლებამოსილების დელეგირების პროცესის ორგანიზება

1 უფლებამოსილების დელეგირების პრინციპები

2 ფუნქცია სხვადასხვა სახისუფლებამოსილებები

3 უფლებამოსილებების ცენტრალიზაცია და დეცენტრალიზაცია

უფლებამოსილების დელეგირების ძირითადი ეტაპების მახასიათებლები

1 უფლებამოსილების ეფექტური დელეგირების პირობები

დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

შესავალი

ამ თემის აქტუალობა მდგომარეობს შრომით პროცესში უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობების რაციონალურ დელეგირებაში. თანამედროვე პირობებში უფლებამოსილების დელეგირების პროცესს დიდი ყურადღება უნდა მიექცეს.

დღეს ლიდერი ვერ ახერხებს ერთპიროვნულად გადაჭრას ყველა ის პრობლემა, რომელიც წარმოიქმნება. მენეჯერული პრობლემები, თუნდაც უშუალოდ მის წრეში სამსახურებრივი მოვალეობები, რადგან ძალიან ბევრია, მრავალფეროვანი და სპეციფიკურია, მისი ცოდნა, გამოცდილება და ხელმისაწვდომი დრო შეზღუდულია.

ამიტომ, სტრატეგიის, კონტროლისა და ზოგადი მენეჯმენტის შენარჩუნებისას, ის ნაკლებად მნიშვნელოვანი პრობლემების გადაწყვეტას, ამისთვის აუცილებელ უფლებებს და მათთან დაკავშირებულ პასუხისმგებლობას გადასცემს დაქვემდებარებულებს, რომლებსაც აქვთ საჭირო ცოდნაგამოცდილება, მენეჯმენტში მონაწილეობის ინტერესი. შედეგად, მართვის სტრუქტურის ფარგლებში ხდება მის სუბიექტებს შორის უფლებების, მოვალეობებისა და პასუხისმგებლობების გაყოფა და რაციონალური გადანაწილება.

ეს პროცესი, რომლის პრინციპები შემუშავდა 1920-იან წლებში. ადგილობრივი მეცნიერები პ.მ. კერჟენცევი, ახლა ფართოდ გამოიყენება დასავლეთში სახელწოდებით "ორგანიზაციული უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის დელეგირება".

ამის მიზანი კურსის მუშაობაარის თეორიული და პრაქტიკული საკითხებიუფლებამოსილების დელეგირება.

ამ მიზნის მისაღწევად აუცილებელია შემდეგი ამოცანების გადაჭრა:

განმარტეთ უფლებამოსილების დელეგირების კონცეფცია,

განიხილოს უფლებამოსილების სახეები, ძალაუფლების ცენტრალიზაცია და დეცენტრალიზაცია,

განიხილოს უფლებამოსილების დელეგირების ძირითადი პრინციპები.

საკონტროლო კურსის მუშაობის განხორციელების თეორიულ საფუძველს წარმოადგენს ადგილობრივი და უცხოელი მეცნიერების ნაშრომები, სამართლებრივი ჩარჩოკვლევის თემაზე.

საკონტროლო და საკურსო სამუშაოს განხორციელების საინფორმაციო ბაზას წარმოადგენს სტატისტიკური ინფორმაცია კვლევის თემაზე, ინტერნეტ რესურსები.

1. მენეჯერის საქმიანობაში უფლებამოსილების დელეგირება

.1 უფლებამოსილების დელეგირების არსი

დელეგაცია, როგორც მენეჯმენტის თეორიაში გამოყენებული ტერმინი, ნიშნავს ამოცანებისა და უფლებამოსილებების გადაცემას იმ პირზე, რომელიც პასუხისმგებელია მათ განხორციელებაზე. პირადი პასუხისმგებლობისა და უფლებამოსილების დელეგირების იდეები, რა თქმა უნდა, ახალი არ არის. მენეჯმენტსა და თვითმმართველობაში მონაწილეობის ცნებები გაჩნდა 30 წელზე მეტი ხნის წინ. რით განსხვავდება უფლებამოსილების დელეგირება წინა ცნებებისგან? რატომ ცდილობს ამდენი ორგანიზაცია დღეს ამ მიდგომის განხორციელებას?

განსხვავება, როგორც ხშირად ხდება, არის არა თავად ცნებებში, არამედ მათ დასაბუთებაში. დღეს უფლებამოსილების დელეგირების მიზანი არ არის თანამშრომლების ყველაზე დიდი კმაყოფილებისკენ სწრაფვა, როგორც მათი პროდუქტიულობის გაზრდის საშუალება.

ეს განიხილებოდა 1960-იან წლებში, როდესაც პოპულარული თეორია Y და თვითმართვის იდეები (თეორიები X და Y შემუშავებულია და აღწერილია დუგლას მაკგრეგორის მიერ: თეორია X მენეჯმენტში - თანამშრომლების სტიმულირება სრული კონტროლისა და დასჯის გზით; თეორია Y მენეჯმენტში - თანამშრომლების სტიმულირება ჩართულობის, მონაწილეობისა და წვლილის მეშვეობით).

დღეს კომპანიების საჭიროებები აიძულებს უფლებამოსილების დელეგირებას. წარმატების გასაღებია: სწრაფი რეაგირება მომხმარებელთა მოთხოვნებზე, ძლიერი ჯვარედინი და ფუნქციონალური კომუნიკაციები კომპანიებში, და საჭიროება გამოიყენოს ადგილობრივი, pop-up და drop off შესაძლებლობები, რაც მოითხოვს გადაწყვეტილების მიღების მკვეთრ დეცენტრალიზაციას. პროცესები.

მენეჯმენტის დეცენტრალიზაციის ხარისხი განისაზღვრება დეპარტამენტების მენეჯერებისთვის უფლებამოსილების მინიჭების ხარისხით ან დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებების მიღების უფლებით, ე.ი. ხდება უფლებამოსილების დელეგირება.

დელეგირება, როგორც მენეჯმენტის თეორიაში გამოყენებული ტერმინი, ნიშნავს ამოცანებისა და უფლებამოსილებების გადაცემას იმ პირზე, რომელიც პასუხისმგებელია მათ განხორციელებაზე.

დელეგაციის არსი არის ის, რომ ლიდერი აძლევს ქვეშევრდომებს მოქმედების თავისუფლებას გარკვეული საკითხების გადაწყვეტისას. სპეციალური დავალებები, ე.ი. მათ გადასცემს თავისი უფლებამოსილების ნაწილს, ხოლო ყველა პასუხისმგებლობა, როგორც წესი, კვლავაც ეკისრება ამ ლიდერს.

.2 უფლებამოსილების დელეგირების მიზანი და საჭიროება

უფლებამოსილების დელეგირების მიზნები წარმოდგენილია ცხრილში 1.1

ცხრილი 1.1

დელეგაციის მიზნები

მიზნები, რომლებიც მიმართულია უფრო მაღალ მენეჯერებზე მიზნები მიმართულია დაბალ დონეზე მიზნები, რომლებიც მიმართულია ადამიანურ ფაქტორზე საუკეთესო პირობებისტრატეგიული და გრძელვადიანი მენეჯმენტის ამოცანების გადაჭრა ქვედა საფეხურების ეფექტურობის ამაღლება „ადამიანური ფაქტორის“ გააქტიურება, თანამშრომელთა ჩართულობისა და ინტერესის გაზრდა.

დელეგაციაარის საშუალება, რომლითაც მენეჯმენტი ანაწილებს თანამშრომლებს უამრავ ამოცანას, რომელიც უნდა შესრულდეს მთელი ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად. თუ მნიშვნელოვანი დავალება არ გადაეცემა სხვა პირს, მენეჯერი იძულებული იქნება თავად შეასრულოს იგი. ეს, რა თქმა უნდა, ხშირ შემთხვევაში უბრალოდ შეუძლებელია, რადგან მენეჯერის დრო და შესაძლებლობები შეზღუდულია. რაც მთავარია, მენეჯმენტის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ „სხვები შეასრულონ სამუშაოს“ უნარი. ამიტომ, ამ სიტყვის ნამდვილი გაგებით, დელეგირება არის ქმედება, რომელიც ადამიანს ლიდერად აქცევს.

1.3 დელეგაციის წესები

დელეგაციის პროცესიხდება სამ ეტაპად: ეტაპი - თანამშრომლებისთვის ინდივიდუალური კონკრეტული ამოცანების მინიჭება; ეტაპი - ქვეშევრდომებისთვის შესაბამისი უფლებამოსილებებისა და რესურსების მიწოდება; ეტაპი - დაქვემდებარებულთა ვალდებულებების ფორმულირება მათზე დაკისრებული ამოცანების შესასრულებლად.

უფლებამოსილების დელეგირებას აქვს რამდენიმე კარგი ქულები:

მენეჯერი თავისუფლდება რუტინული სამუშაოსგან და იღებს დროს შემოქმედებითი საკითხების გადასაჭრელად;

უფლებამოსილების დელეგირება არის თანამშრომელთა პროფესიული განვითარება და ხელს უწყობს მათი ცოდნისა და გამოცდილების მაქსიმალურ გამოყენებას;

დელეგირება დიდი სტიმულია ქვეშევრდომების მუშაობაში, რომლებიც იწყებენ თავს ოსტატად სამუშაო სფეროებში, ხელს უწყობს ინიციატივას, ასწავლის მათ დამოუკიდებლობას და ამზადებს ადამიანებს მაღალ თანამდებობებზე გადასასვლელად.

დელეგაცია, მიუხედავად მისი ფუნდამენტური მნიშვნელობისა, არის ერთ-ერთი ყველაზე გაუგებარი და არასწორად გამოყენებული მენეჯმენტის კონცეფცია. დელეგირების აუცილებლობისა და მისი უფრო ეფექტური გასაუმჯობესებლად სრულყოფილად გაცნობიერების გარეშე, ბევრმა ბრწყინვალე მეწარმემ წარუმატებლად განიცადა წარუმატებლობა, როდესაც მათი ორგანიზაციები იზრდებოდა. მხოლოდ იმისთვის, რომ უფრო ახლოს მივიღოთ იმის გაგება, თუ როგორ უნდა მოხდეს ეფექტურად დელეგირება - პასუხისმგებლობისა და ორგანიზაციული უფლებამოსილების ასოცირებული ცნებების გაგებაა საჭირო.

დელეგირება ეფუძნება უფლებამოსილებასა და პასუხისმგებლობას.

პასუხისმგებლობა- ეს არის თანამშრომლის ვალდებულება, შეასრულოს მისთვის დელეგირებული ამოცანები და იყოს პასუხისმგებელი მათ დამაკმაყოფილებელ გადაწყვეტაზე.

ვინაიდან პასუხისმგებლობა არის ცალკეული თანამშრომელი ვალდებულება, მას არ შეუძლია მისი დელეგირება ან მისი დაქვემდებარებაში გადაცემა. თანამშრომელი, რომელსაც ეკისრება პასუხისმგებლობა ამოცანის გადაჭრაზე, არ არის ვალდებული შეასრულოს იგი პირადად, მაგრამ პასუხისმგებელი დარჩება სამუშაოს დამაკმაყოფილებელ (არადამაკმაყოფილებელ) დასრულებაზე.

ქვეშ ვალდებულებაჩვენ გვესმის ეს , რომ ინდივიდი უნდა შეასრულოს სამუშაოს სპეციფიკური მოთხოვნები, როდესაც მას აქვს გარკვეული პოზიცია ორგანიზაციაში. ფაქტობრივად, ფიზიკური პირი დებს ხელშეკრულებას ორგანიზაციასთან ამ თანამდებობის ამოცანების შესასრულებლად გარკვეული ანაზღაურების მიღების სანაცვლოდ. პასუხისმგებლობა ნიშნავს, რომ თანამშრომელი პასუხისმგებელია დავალების შედეგებზე მასზე, ვინც მას უფლებამოსილებას გადასცემს. ვინაიდან თანამშრომელი პასუხისმგებელია დავალების ზუსტ შესრულებაზე, უფროსს უფლება აქვს მოითხოვოს ცუდად შესრულებული სამუშაოს ახსნა ან გამოსწორება.

2. უფლებამოსილების დელეგირების პროცესის ორგანიზება

.1 დელეგაციის პრინციპები

უფლებამოსილების დელეგირების პრინციპები, რომლებიც ქვემოთ არის განხილული, ფუნდამენტურია უფლებამოსილების სათანადო დელეგირებისთვის. მათი პრაქტიკაში შეუსრულებლობამ შეიძლება გამოიწვიოს ის ფაქტი, რომ დელეგირება იქნება არაეფექტური, ორგანიზაცია არაეფექტური და მართვის პროცესი მნიშვნელოვნად გართულდება.

დელეგირების პრინციპი მოსალოდნელ შედეგებზე დაყრდნობით

ვინაიდან უფლებამოსილების მნიშვნელობა არის მენეჯერისთვის გარკვეული ინსტრუმენტის მიწოდება საწარმოს მიზნების მიღწევაში შესაბამისი წვლილისთვის, ცალკეულ მენეჯერზე დელეგირებული უფლებამოსილება საკმარისი უნდა იყოს მოსალოდნელი შედეგების მისაღწევად. ძალიან ბევრი მენეჯერი ცდილობს უფლებამოსილების გაყოფას და გაფუჭებას დელეგირებული ან შეძენილი უფლებების ოდენობით, ნაცვლად იმისა, რომ ჯერ გაიაზრონ მიზნები, რომლებიც უნდა მიაღწიონ და მხოლოდ ამის შემდეგ დაადგინონ მოქმედების თავისუფლება, რომელიც აუცილებელია ამის მისაღწევად. მხოლოდ ამ გზით შეუძლია მენეჯერს უფლებამოსილების დელეგირება იმ მოთხოვნების მკაცრი დაცვით, რომლებსაც ის შემდეგ აკისრებს ქვეშევრდომებს. ხშირად მენეჯერს აქვს წარმოდგენა იმაზე, თუ რა უნდა გაკეთდეს, მაგრამ არ ფიქრობს იმაზე, აქვს თუ არა დაქვემდებარებულს ამის საჭირო უფლებამოსილება. ზოგჯერ მას უბრალოდ არ სურს აღიაროს, რომ ამოცანა მოითხოვს ქვეშევრდომისთვის მოქმედების მეტი თავისუფლების მინიჭებას და ასევე აშკარად არ წარმოუდგენია მოსალოდნელი შედეგები. ამიტომ გასაკვირი არ არის, რომ საწარმოებში ფართოდ გავრცელდა მცდარი წარმოდგენა „პასუხისმგებლობის“ დელეგირების შესახებ.

მოსალოდნელი შედეგების შესაბამისად დელეგაცია ვარაუდობს, რომ დასახულია მიზნები და შემუშავებულია გეგმები, რომ ისინი მიეწოდება ქვეშევრდომებს და მათ ესმით, რომ დაინერგება შესაბამისი პოზიციები, რაც ხელს შეუწყობს დასახული ამოცანების შესრულებას. გარდა ამისა, მოცემული ტიპიდელეგაცია მიუთითებს, რომ დაგეგმვა არის აუცილებელი წინაპირობა მენეჯერების წინაშე არსებული ნებისმიერი მიზნის განსახორციელებლად და რომ პრაქტიკაში მენეჯერის ყველა ფუნქცია გაერთიანებულია ერთ საქმიანობაში.

ფუნქციური განსაზღვრების პრინციპი

სტრუქტურული განყოფილება არის აქტივობების დაჯგუფება, რომელიც უზრუნველყოფს მიზნების მიღწევას და თითოეული განყოფილების მენეჯერს უნდა ჰქონდეს უფლებამოსილება, რომ კოორდინაცია გაუწიოს ამ განყოფილების მოქმედებებს მთლიან საწარმოსთან. აქედან გამომდინარე, ფუნქციონალური განსაზღვრის პრინციპი ნიშნავს, რომ რაც უფრო ნათლად არის განსაზღვრული მენეჯერის ან სტრუქტურული ერთეულისგან მოსალოდნელი შედეგები, მით უფრო ნათლად და სრულად არის განსაზღვრული მათი საქმიანობის მიმართულებები და დელეგირებული ორგანიზაციული უფლებამოსილებები, მით უფრო ნათლად არის ოფიციალური და საინფორმაციო. სხვა მენეჯერებთან და ერთეულებთან ურთიერთობის გაგება, მით უფრო დიდი წვლილი შეძლებენ ამ მენეჯერებს და სტრუქტურული ერთეულებისაწარმოს მიზნების მისაღწევად.

ამ პრინციპის შეუსრულებლობამ შეიძლება გამოიწვიოს დაბნეულობა და დაბნეულობა იმის თაობაზე, თუ კონკრეტულად რას და ვისგან უნდა ველოდოთ. ეს პრინციპი (რომელიც ეხება როგორც დელეგირებას, ასევე სტრუქტურულ დაყოფას), მიუხედავად იმისა, რომ კონცეპტუალურად ძალიან მარტივია, ხშირად რთულია პრაქტიკაში გამოყენება. სამუშაოს შინაარსის მკაფიო განსაზღვრა და მისი განხორციელებისთვის აუცილებელი უფლებამოსილების დელეგირება უმეტეს შემთხვევაში მოითხოვს მოთმინებას, მაღალ ინტელექტს და მიზნებისა და გეგმების მკაფიო წარმოდგენას. ნათელია, რომ ძალიან რთულია სამუშაოს შინაარსის განსაზღვრა, თუ მენეჯერს არ აქვს მკაფიო წარმოდგენა იმაზე, თუ რა შედეგების მიღება სურს.

სკალარული პრინციპი

სკალარული პრინციპი ეხება მენეჯერებისა და ქვეშევრდომების უშუალო სამუშაო ურთიერთობების ჯაჭვს მთელ ორგანიზაციაში. ორგანიზაციაში ყოველთვის უნდა იყოს უმაღლესი ავტორიტეტის მქონე ადამიანი. რაც უფრო ნათელია ტოპ მენეჯერის ოფიციალური კომუნიკაციის ხაზი თითოეულ დაქვემდებარებულთან, მით უფრო ეფექტურია გადაწყვეტილების მიღების პროცესი და კომუნიკაცია.

ეს მასშტაბი აღწერილია ფაიოლის მიერ, როგორც: „...ლიდერების ჯაჭვი ტოპ მენეჯერიდან ქვემომდე. უფლებამოსილების ხაზი არის გზა, რომლითაც ყველა კომუნიკაცია გადის (ჯაჭვის თითოეული რგოლის გავლით) უმაღლესი მენეჯერიდან ქვედაზე და პირიქით. ეს განპირობებულია როგორც კომუნიკაციის შენარჩუნების აუცილებლობით, ასევე ერთი კაცის ბრძანების პრინციპით, მაგრამ ეს ყოველთვის არ არის უმოკლესი. დიდ კონცერნებში და განსაკუთრებით სამთავრობოში, ის ხანდახან სახიფათოდ გრძელია.

სკალარული პრინციპის მკაფიო გააზრება აუცილებელი პირობაა ორგანიზაციის ნორმალური ფუნქციონირებისთვის. ქვეშევრდომებმა უნდა იცოდნენ, პირველ რიგში, ვინ გადასცემს მათ უფლებამოსილებას და მეორეც, ვის შეხედულებისამებრ უნდა გადასცენ იმ პრობლემების გადაწყვეტა, რომლებიც მათ უფლებამოსილებას სცილდება. და მიუხედავად იმისა, რომ ბრძანების ჯაჭვი შეიძლება გამოყენებულ იქნას მხოლოდ ინფორმაციის გადასაცემად, მისი უარყოფა გადაწყვეტილების მიღებისას იწვევს გადაწყვეტილების მიღების სისტემის დარღვევას და ძირს უთხრის თავად კონტროლის სისტემას.

ავტორიზაციის დონის პრინციპი

ავტორიტეტის დონის პრინციპი გამომდინარეობს ფუნქციური განსაზღვრების პრინციპისა და სკალარული პრინციპის კომბინაციიდან. თითოეულ ორგანიზაციულ დონეზე, საწარმოს კომპეტენციაში შედის გადაწყვეტილების მიღების უფლება. უფლებამოსილების დონის პრინციპი ნიშნავს, რომ: დელეგირების ეფექტიანობის შესანარჩუნებლად საჭიროა ცალკეული თანამშრომლების უფლებამოსილების ფარგლებში გადაწყვეტილებების მიღება მათ მიერ და არა გადამისამართება უფრო მაღალ ორგანიზაციულ დონეზე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თითოეულ დონეზე მენეჯერებმა უნდა მიიღონ ყველა ის გადაწყვეტილება, რისთვისაც მათ აქვთ საკმარისი უფლებამოსილება და მათი ხელმძღვანელობის შეხედულებისამებრ გადასცეს გადაწყვეტილება მხოლოდ იმ საკითხებზე, რომლებიც მათ კომპეტენციას სცილდება. ხშირად, ტოპ მენეჯერები, როდესაც აცხადებენ, რომ ესმით დელეგაციის დაქვეითების მნიშვნელობა, ნათლად აცხადებენ, რომ ისინი უფრო მეტად აწუხებენ ქვეშევრდომებს შორის „ზევით“ დელეგაციის გავრცელებით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, როგორც ერთ-ერთმა უფროსმა მენეჯერმა აღნიშნა ავტორებთან საუბარში, ხშირად ხდება, რომ პრობლემის გადაწყვეტის მინდობით ქვეშევრდომებს, ტოპ მენეჯერები რამდენიმე დღის ან რამდენიმე დღის შემდეგ აღმოაჩენენ, რომ საკითხი კვლავ მიმართა მათ შეხედულებისამებრ. ცხადია, ამის თავიდან ასაცილებლად აუცილებელია პრობლემების ზემოთ გადამისამართების თავიდან აცილება. თუ გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილება სათანადოდ არის დელეგირებული, მაშინ მენეჯერმა უნდა გაუძლოს გადაწყვეტილების თავად მიღების ცდუნებას. ქვეშევრდომები, როგორც წესი, სწრაფად ხვდებიან, თუ რომელი ლიდერი ნებით იღებს გადაწყვეტილებებს მათთვის.

უფლებამოსილების დონის პრინციპიდან გამომდინარე, ცხადი ხდება, რომ თუ მენეჯერებს სურთ მიაღწიონ დელეგირების ეფექტურობას და ამით თავი მოიხსნას. გარკვეული ნაწილიგადაწყვეტილების მიღების ტვირთი, ისინი დარწმუნებული უნდა იყვნენ, რომ უფლებამოსილება დაქვემდებარებულისთვის გასაგებია, რომ მან აშკარად იცის ისინი.

ბრძანების ერთიანობის პრინციპი

მენეჯმენტის ერთ-ერთი ძირითადი პრინციპია ბრძანების ერთიანობის პრინციპი, რომელიც ჩამოყალიბებულია შემდეგნაირად: რაც უფრო სრულყოფილია ურთიერთობა ქვეშევრდომისა და ლიდერის დაქვემდებარებაში, მით ნაკლებია სავარაუდოა, რომ იგი მიიღებს ურთიერთსაწინააღმდეგო მითითებებს და მით უფრო მაღალია გრძნობა. პირადი პასუხისმგებლობა მუშაობის შედეგებზე. უფლებამოსილების დელეგირების საკითხის განხილვისას ითვლებოდა, რომ (გამონაკლისია უფლებამოსილების სავალდებულო დანაწილების შემთხვევებისა) საქმიანობის გარკვეულ სფეროში მოქმედების თავისუფლება დაქვემდებარებულს გადასცემს მხოლოდ ერთი ლიდერის მიერ. მიუხედავად იმისა, რომ ქვეშევრდომს, პრინციპში, შეუძლია ორი ან მეტი ზედამხედველის უფლებამოსილება და, შესაბამისად, ანგარიშვალდებული ყველა მათგანის წინაშე, აშკარაა ორი ან მეტი ზედამხედველის წინაშე ანგარიშგების მნიშვნელოვანი სირთულეები. ვინაიდან ვალდებულება არსებითად პირადი ხასიათისაა, რამდენიმე ლიდერის მიერ უფლებამოსილების დელეგირება ერთ ადამიანზე ხშირად იწვევს წინააღმდეგობებს როგორც უფლებამოსილებაში, ასევე პასუხისმგებლობაში. ბრძანების ერთიანობის პრინციპი ძალზე სასარგებლოა ავტორიტეტისა და პასუხისმგებლობის ურთიერთობის სისტემის გასარკვევად.

ამრიგად, ფირმის პრეზიდენტი ჩვეულებრივ არ ანაწილებს გაყიდვების აქტივობებს გაყიდვებს, წარმოებას, საზოგადოებასთან ურთიერთობას, ფინანსებს, აღრიცხვადა პერსონალი, თუ მათ არ ხელმძღვანელობს ერთი ადამიანი. სამაგიეროდ, ვინაიდან გაყიდვები ერთგვარი დამაკავშირებელი აქტივობაა, ამ სამუშაოს მართვა გაყიდვების მენეჯერს ევალება. თუ პრეზიდენტი ერთი მენეჯერის ნაცვლად დანიშნავს აღმასრულებელ კომიტეტს გაყიდვების განყოფილების მართვაში, მაშინ არ იქნება ერთი კაცის მეთაურობა. გაყიდვების განყოფილების თითოეული პასუხისმგებელი თანამშრომლის იძულება, რომ მოხსენება გაუწიოს არა ერთ მენეჯერს, არამედ კომიტეტის თითოეულ წევრს, იწვევს დაბნეულობას და არღვევს ეფექტურობას.

უპირობო პასუხისმგებლობის პრინციპი

ვინაიდან პასუხისმგებლობა, რომელსაც ეკისრება ვალდებულება, არ შეიძლება დელეგირებული იყოს, მაშინ არცერთ ლიდერს არ შეუძლია დელეგირების გზით გათავისუფლდეს ქვეშევრდომების საქმიანობაზე პასუხისმგებლობისგან, რადგან ის არის ის, ვინც დელეგირებს უფლებამოსილებას და ანაწილებს პასუხისმგებლობებს. ქვეშევრდომები, რომლებმაც მიიღეს დავალება და მიიღეს მისი განსახორციელებლად საჭირო უფლებამოსილებები, სრულად არიან პასუხისმგებელი ლიდერების წინაშე თავიანთი საქმიანობისთვის; ლიდერები, თავის მხრივ, აკისრებენ სრულ პასუხისმგებლობას ქვეშევრდომების ორგანიზაციულ საქმიანობაზე.

უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების შესაბამისობის პრინციპი

ვინაიდან უფლებამოსილება არის დაკისრებული სამუშაოს შესრულების უფლება, ხოლო პასუხისმგებლობა არის მისი შესრულების ვალდებულება, ლოგიკურად გამომდინარეობს, რომ უფლებამოსილება უნდა შეესაბამებოდეს პასუხისმგებლობას. ამ აშკარა გარემოებიდან გამომდინარეობს შემდეგი პრინციპი: პასუხისმგებლობა გარკვეულ ქმედებებზე არ შეიძლება აღემატებოდეს დელეგირებული უფლებამოსილების მოსალოდნელ ოდენობას, მაგრამ არ უნდა იყოს მასზე ნაკლები. ეს კორესპონდენცია არ არის მათემატიკური ხასიათის, არამედ სივრცით-დროითი რიგისა, ვინაიდან უფლებამოსილებაც და პასუხისმგებლობაც დაკავშირებულია ერთი და იმავე ამოცანის შესრულებასთან. მაგალითად, ფირმის პრეზიდენტმა შეიძლება დაავალოს წარმოების ვიცე-პრეზიდენტს ნედლეულისა და აღჭურვილობის შესყიდვა, ასევე თანამშრომლების დაქირავება. ამ უკანასკნელს შეუძლია განახორციელოს ეს სამუშაო მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მას მიეცემა მოქმედების საკმარისი თავისუფლება ამ ამოცანების შესასრულებლად. ამავდროულად, ქვეშევრდომებს არ უნდა მიეცეთ მეტი უფლებამოსილება, ვიდრე მათი მოვალეობები მოითხოვს. ხშირად, მენეჯერები ქვეშევრდომებს სთხოვენ სამუშაოს, რომლისთვისაც მათ არ გააჩნიათ საჭირო უფლებამოსილება, რაც, რა თქმა უნდა, ფუნდამენტურად არასწორია. ასევე ხდება, რომ ქვეშევრდომს ეძლევა საკმარისი უფლებამოსილება გარკვეული ქმედებებისთვის, მაგრამ კონტროლი მათზე სწორი გამოყენებაარ არის. თუმცა, ამ შემთხვევაში მხოლოდ არაეფექტური ხელმძღვანელობაა, რომელსაც არანაირი კავშირი არ აქვს უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის შესაბამისობის პრინციპთან.

ამბობენ, რომ მენეჯერებს ზოგჯერ ეძლევათ უფლება გააკეთონ ისეთი რამ, რაზეც პასუხისმგებლობა არ შეიძლება; ამრიგად, გაყიდვების მენეჯერს აქვს უფლება გაყიდოს საქონელი, მაგრამ არ შეუძლია აიძულოს ხალხი იყიდოს იგი. ამავდროულად, გაყიდვების მენეჯერს აქვს უფლება გამოიყენოს გარკვეული მატერიალური და ადამიანური რესურსები საქონლის რაც შეიძლება ფართო გაყიდვისთვის, შესაბამისად, ამის შესაბამისად, უნდა იყოს მისი, როგორც მენეჯერის პასუხისმგებლობა. სათანადო მენეჯმენტიპერსონალი და მატერიალური რესურსები და მარკეტინგის უფლებამოსილება, რომელსაც გააჩნია.

დეცენტრალიზაციის მართვის ორგანოს პასუხისმგებლობა

2.2 სხვადასხვა ტიპის უფლებამოსილებების მახასიათებლები

მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ დელეგირება ხორციელდება მხოლოდ უფლებამოსილების მიღების შემთხვევაში.

დიდ ორგანიზაციებში უფროსი მენეჯერები იშვიათად ურთიერთობენ ქვეშევრდომებთან ქვედა დონეები, რომელიც რეალურად ასრულებს უმრავლესობას კონკრეტული ამოცანები. თუმცა, ისინი პასუხისმგებელნი არიან ფირმის და მათ ქვეშევრდომების საქმეებზე.

პასუხისმგებლობის ოდენობა არის ერთ-ერთი მიზეზი მენეჯერების, განსაკუთრებით მსხვილ კორპორაციებზე პასუხისმგებელი პირების მაღალი ხელფასისა.

ავტორიტეტი- ეს არის ორგანიზაციულად ფიქსირებული შეზღუდული უფლება გამოიყენოს ორგანიზაციის რესურსები და მიმართოს მისი თანამშრომლების ძალისხმევას დელეგირებული ამოცანების შესასრულებლად.

ავტორიტეტი არ უნდა აგვერიოს ძალაუფლებაში, რაც გაგებულია, როგორც მოქმედების რეალური უნარი ან სიტუაციაზე გავლენის მოხდენის უნარი.

უფლებამოსილება განსაზღვრავს, რისი უფლება აქვს კონკრეტულ თანამდებობაზე მყოფ პირს. ძალა განსაზღვრავს, რისი გაკეთება შეუძლია მას რეალურად. თქვენ შეგიძლიათ გქონდეთ ძალაუფლების გარეშე.

არსებობს 2 ტიპის უფლებამოსილება:

ხაზის სიმძლავრეები

პერსონალის უფლებამოსილებები

ხაზის სიმძლავრეები- ეს არის უფლებამოსილებები, რომლებიც გადაეცემა უშუალოდ უფროსიდან დაქვემდებარებულს და შემდგომ სხვა ხელქვეითს.

ხაზოვანი ავტორიტეტი გამოხატავს ორგანიზაციაში არსებულ ძალაუფლების ურთიერთობის სისტემას მენეჯმენტსა და ქვეშევრდომებს შორის. ხაზის უფლებამოსილების დელეგირება ქმნის კონტროლის დონეების იერარქიას ორგანიზაციაში, რომელსაც ეწოდება სარდლობის ჯაჭვი.

პერსონალის უფლებამოსილებებიარის უფლება ურჩიოს ან დაეხმაროს მენეჯერებს ხაზის უფლებამოსილებით, ასევე პერსონალის წევრებს.

სავალდებულო დამტკიცების პროცედურის შემოღება ითვალისწინებს საკონსულტაციო უფლებამოსილებების გაფართოებას და ხაზის ხელმძღვანელობას ავალდებულებს გადაწყვეტილებების გარკვეული სპექტრის კოორდინაციას შტაბის აპარატთან.

პარალელური ძალებიწარმოადგენს პერსონალის უფლებამოსილების შემდგომ გაფართოებას და მოიცავს უფლებას, გადალახოს ხაზის მენეჯმენტის გარკვეული გადაწყვეტილებები.

ფუნქციონალური უფლებამოსილება ნიშნავს შტაბისთვის უფლებას, როგორც შესთავაზოს, ასევე აკრძალოს გარკვეული ქმედებები მის კომპეტენციაში.

საშტატო ფუნქციებისა და უფლებამოსილებების განხორციელების აუცილებლობამ გამოიწვია ორგანიზაციებში სპეციალური საკადრო (ადმინისტრაციული) აპარატის ჩამოყალიბება.

არსებობს ადმინისტრაციული აპარატის შემდეგი ძირითადი ტიპები:

· საკონსულტაციო აპარატურა;

· სერვისის მოწყობილობა;

პერსონალური მოწყობილობა.

საკონსულტაციო აპარატიჩამოყალიბდა დროებით ან მუდმივი საფუძველიგარკვეული პროფილის სპეციალისტებისგან, რომელთა მოვალეობებში შედის ხაზის მენეჯმენტის კონსულტაცია საკითხებზე, რომლებიც საჭიროებენ სპეციალურ მომზადებას (სამართლებრივი პრობლემები, უახლესი ან სპეციალური ტექნოლოგია, პერსონალის მომზადება და მოწინავე მომზადება და ა.შ.).

სერვისის აპარატისაკონსულტაციო ფუნქციებთან ერთად ასრულებს მომსახურების ფუნქციებს. ყველაზე ტიპიური სფეროები, რომლებშიც სერვისის აპარატი პოულობს გამოყენებას, მოიცავს მარკეტინგულ კვლევას, დაფინანსებას, დაგეგმვას, ლოჯისტიკას და ა.შ.

პერსონალური მოწყობილობა- ეს არის ერთგვარი სერვისის აპარატი, რომელიც ყალიბდება მდივნებიდან და თანაშემწეებიდან უფროსამდე. მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიზაციებში პირადი პერსონალის წევრებს არ აქვთ ფორმალური უფლებამოსილება, მათ შეუძლიათ გამოიყენონ დიდი ძალაუფლება.

მნიშვნელოვანია იმის გაცნობიერება, რომ დიდ ორგანიზაციებში ადმინისტრაციული აპარატიშეიძლება შედგებოდეს მრავალი ადამიანისგან. ასეთ სიტუაციებში, აპარატი არის განყოფილება, რომელსაც აქვს მენეჯმენტის ერთზე მეტი დონე. ამრიგად, თავად საშტატო აპარატს აქვს ხაზოვანი ორგანიზაცია და ბრძანებების ჩვეულებრივი ჯაჭვი თავის შიგნით. ბუნებრივია, მენეჯერებს აპარატის იერარქიაში აქვთ წრფივი უფლებამოსილება მათ ქვეშევრდომებთან მიმართებაში, განურჩევლად აპარატის უფლებამოსილების ბუნებისა მთელ ორგანიზაციასთან მიმართებაში.

ტრადიციულად, ხაზოვანი საქმიანობა მოიცავს საწარმოს საწარმოო, მარკეტინგულ და ფინანსურ ფუნქციებს.

სახაზო და საშტატო უფლებამოსილებებს შორის ურთიერთობების ორგანიზება.ამ ტიპის ურთიერთობის ორგანიზებისას მენეჯმენტმა უნდა გადაწყვიტოს ეს იქნება ხაზი თუ აპარატურა ამ სახეობისსაქმიანობის. ეს გადაწყვეტილება უნდა ეფუძნებოდეს იმის განსაზღვრას, თუ რამდენად ფუნდამენტური და პირდაპირი იქნება ამ საქმიანობის წვლილი საერთო მიზნების მიღწევაში. თუმცა, მიზნების მისაღწევად კადრების აქტივობის უმნიშვნელოდ მიჩნევა მიუღებელია. ყველა აქტივობა ხელს შეუწყობს მიზნების მიღწევას. თუ რაიმე სახის საქმიანობა ამას ხელს არ უწყობს, ის უნდა გამოირიცხოს და არ გადავიდეს ტექნიკისა და პერსონალის კატეგორიაში. ამრიგად, საკითხი არ არის, არის თუ არა რაიმე წვლილი, არამედ ის, თუ რამდენად პირდაპირ კავშირშია იგი ორგანიზაციის მთავარ მისიასთან.

ხაზოვანი აქტივობა ამ სიტყვის ნამდვილი გაგებით არის ის საქმიანობა, რომელიც პირდაპირ კავშირშია ორგანიზაციის მიერ წარმოებული საქონლისა თუ მომსახურების შექმნასთან, დაფინანსებასთან და მარკეტინგთან.

ბუნებრივია, იმის განსაზღვრა, თუ რა კონკრეტული ტიპის აქტივობები უნდა მიეკუთვნოს პერსონალ-პერსონალს, დამოკიდებულია ორგანიზაციის მისიაზე, მიზნებსა და სტრატეგიაზე. მიზნებში განსხვავებები იწვევს ფუნდამენტური განსხვავებებისტრუქტურაში.

.3 უფლებამოსილებების ცენტრალიზაცია და დეცენტრალიზაცია

უფლებამოსილების დელეგირება დეცენტრალიზაციის განუყოფელი ნაწილია. უფლებამოსილების დელეგირების მთავარი მიზანი- შესაძლებელს გახდის ორგანიზაციის მენეჯმენტის დეცენტრალიზაციას. ეს უნდა გაკეთდეს მაშინ, როდესაც მენეჯმენტის სფერო ძალიან დიდია და თავად პროცესი მოიცავს უფლებამოსილების გადაცემას ქვედა დონის მენეჯერებზე სპეციალური დავალებების შესასრულებლად. გადაცემულია მხოლოდ უფლებამოსილებები. მთელი პასუხისმგებლობა ეკისრება უფროს მენეჯერს.

ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის ხარისხი დამოკიდებულია უფლებამოსილებების მასშტაბზე. ცენტრალიზაციანიშნავს საკონტროლო ამოცანების კონცენტრაციას და დეცენტრალიზაცია- ამოცანების დაყოფა გარკვეული კრიტერიუმების მიხედვით.

უფლებამოსილების დელეგირების არარსებობის შემთხვევაში, ორგანიზაციის მენეჯმენტი ხდება ძალიან ცენტრალიზებული. რაც უფრო დაბალია ცენტრალიზაციის დონე, მით უფრო მეტი გადაწყვეტილება მიიღება უშუალოდ სამუშაო ადგილზე, რომლებიც დაუყოვნებლივ ხორციელდება და ვიწრო, განსაკუთრებული ხასიათისაა. ცენტრალიზაციას ახასიათებს უფლებამოსილების დელეგირების ნაკლებობა და კომპეტენციის ცნობილი საზღვრები, რაც იწვევს გადაწყვეტილების მიღების ეფექტურობის დაქვეითებას. გადაჭარბებული ცენტრალიზაცია არღვევს მენეჯერთა ქვედა ეშელონის წარმომადგენლების ინიციატივის განვითარებას.

ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ მმართველობის დეცენტრალიზაციის ხარისხს, მოიცავს შემდეგს:

· ახალი იდეებისადმი მიმღებლობა;

· წვრილმანი საკითხების გადაწყვეტის მენეჯმენტის ქვედა საფეხურზე გადატანის მზადყოფნა;

· მენეჯმენტის ყველაზე დაბალი დონის ნდობის სურვილი;

· მხოლოდ ზოგადი კონტროლის განხორციელების სურვილი (და არა საათობრივი, ყოველდღიური).

მართვის სისტემაში უფლებამოსილებები ყოველთვის არ არის განაწილებული თანაბრად, ამა თუ იმ მიზეზით, მათი კონცენტრირება შესაძლებელია ძირითადად მის ზედა ან ქვედა "სართულებზე".

შემდეგ, პირველ შემთხვევაში, ხდება მენეჯერული უფლებამოსილების ცენტრალიზაცია, ხოლო მეორეში - მათი დეცენტრალიზაცია. უნდა გვახსოვდეს, რომ ყველა ძალაუფლება არ შეიძლება იყოს ცენტრალიზებული ან დეცენტრალიზებული. სრულ ცენტრალიზაციას ხელს უშლის ის ფაქტი, რომ ადამიანებს აქვთ დროის, ცოდნის, გამოცდილების შეზღუდული რესურსი და შეუძლიათ ერთდროულად გადაჭრას მხოლოდ გარკვეული რაოდენობის პრობლემები, შეითვისოს შეზღუდული რაოდენობის ინფორმაცია. სრული დეცენტრალიზაცია შეუძლებელია იმის გამო, რომ ორგანიზაცია დაკარგავს კონტროლს და ჩავარდება ქაოსში.

ეს აუცილებლად მივყავართ იმ ფაქტს, რომ ცენტრალიზაცია ერთ მხრივ ერთდროულად მოითხოვს საპირისპირო პროცესს მეორეში. ამრიგად, უმაღლეს მენეჯმენტის სტრუქტურაში გარკვეული პრობლემების გადაჭრის გადაჭარბებული კონცენტრაცია გამოიწვევს იმ ფაქტს, რომ მათი უმეტესობა აუცილებლად მიიღება მის ქვედა სართულებზე, რაც საერთოდ არ დაამატებს მათ ხარისხს, მაგრამ შეამცირებს ეფექტურობას და გაზრდის მენეჯმენტის ბიუროკრატიზაცია.

მენეჯმენტის ცენტრალიზაცია და დეცენტრალიზაცია შეიძლება განვითარდეს როგორც სიგანით, ასევე სიღრმისეულად. პირველ შემთხვევაში ჩვენ ვსაუბრობთამ სუბიექტის მიერ კონტროლირებადი პრობლემების რაოდენობის ზრდის შესახებ; მეორეში - მათი უფრო საფუძვლიანი და დეტალური შესწავლის შესახებ, რომელიც სხვაგვარად შეიძლებოდა განხორციელებულიყო მენეჯერული იერარქიის ქვედა საფეხურებზე.

მენეჯერული უფლებამოსილების ცენტრალიზაციის ხარისხი განისაზღვრება შემდეგი გარემოებებით:

· გადაწყვეტილების მიღების ხარჯები. რაც უფრო მაღალია გადაწყვეტილებების მიღების ღირებულება, მით უფრო მაღალ დონეზე უნდა იქნას გათვალისწინებული ისინი;

· ორგანიზაციის ზომა. რაც უფრო დიდია ფირმა, მით უფრო რთულია მასში საქმიანობის კოორდინაცია და აქ ჩნდება ჰორიზონტალური კავშირების უპირატესობა. მსხვილი ფირმები საჭიროებენ უფლებამოსილებების მაქსიმალურ დეცენტრალიზაციას და ორგანიზაციის დაყოფას რიგ მსხვილ ბლოკებად, რომელთა ხელმძღვანელობა მაქსიმალურად ახლოს უნდა იყოს იმ დონეზე, რომელზედაც მიიღება გადაწყვეტილებები;

· მახასიათებლები ისტორიული განვითარებადა ტრადიციები;

· ხასიათი და აზროვნება უფროსი ლიდერები;

· საჭირო პერსონალის ხელმისაწვდომობა;

· საქმიანობის ბუნება, რომელიც თავისთავად ზღუდავს ძალაუფლების ცენტრალიზაციის შესაძლებლობებს;

· ბიზნესის დინამიკა - რაც უფრო მაღალია, მით უფრო მაღალი უნდა იყოს დეცენტრალიზაცია;

· გარე ძალებიროგორც სახელმწიფო რეგულირება, დაბეგვრის თავისებურებები, პროფკავშირების ქმედებები.

ერთგვაროვანი პროდუქტების მასიური წარმოებით გიგანტური საწარმოების არსებობის პირობებში დომინირებდა მენეჯმენტის ცენტრალიზების ტენდენცია, რადგან წარმოების პირობები მისთვის ყველაზე ხელსაყრელ ნიადაგს ქმნიდა და შესაძლებელი გახდა მისი უპირატესობების რეალიზება, რაც იყო შემდეგი. .

პირველ რიგში, მართვის პროცესის სტრატეგიული მიმართულების განმტკიცებაში და საჭიროების შემთხვევაში რესურსების კონცენტრაციის უზრუნველყოფას ორგანიზაციის საქმიანობის ძირითად მიმართულებებში. მეორეც, მენეჯერული ფუნქციების დაუსაბუთებელი დუბლირების აღმოფხვრისას, რაც იწვევს შესაბამისი ხარჯების დაზოგვას (მაგალითად, თითოეულ განყოფილებაში აღრიცხვის ნაცვლად, კომპანიაში იქმნება ერთი საბუღალტრო განყოფილება მცირე პერსონალით). მესამე, გადაწყვეტილების მიღების პროცესის კონცენტრაცია მათ ხელში, ვინც უკეთ იცის ზოგადი მდგომარეობა, აქვს უფრო დიდი მსოფლმხედველობა, ცოდნა, გამოცდილება.

თუმცა, უფლებამოსილებების ცენტრალიზაციას აქვს თავისი უარყოფითი მხარე: დიდი დრო იხარჯება ინფორმაციის გადაცემაზე, რომლის დროსაც მისი მნიშვნელოვანი ნაწილი იკარგება ან დამახინჯებულია; ყველაზე მნიშვნელოვან გადაწყვეტილებებს იღებენ ადამიანები, რომლებიც არ არიან შეხებამდე ცხოვრებასთან და რომლებსაც ნაკლებად აქვთ წარმოდგენა კონკრეტულ სიტუაციაზე, ხოლო შემსრულებლები, რომლებიც კარგად იცნობენ სიტუაციას, გამორიცხულნი არიან გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და მიღებისგან და მათ იძულებით ეკისრებათ. შედეგად, გადაწყვეტილებები არასაკმარისი ხარისხისაა და პრაქტიკაში არაეფექტურად გამოიყენება.

დღეს, წარმოების და საინფორმაციო პროცესების მნიშვნელოვანი გართულების პირობებში, ორგანიზაციაში შემავალი სუბიექტების ეკონომიკური დამოუკიდებლობის რაოდენობისა და ხარისხის ზრდა, მათი ტერიტორიული დისპერსია, სწრაფი ცვლილებაკონიუნქტურა, მიღებული გადაწყვეტილებების რაოდენობის ექსპონენციალური ზრდა და ა.შ. არსებობდა მართვის პროცესის დეცენტრალიზაციის რეალური საჭიროება.

ეს საშუალებას იძლევა, პირველ რიგში, სწრაფად განვითარდეს და მიიღოს გადაწყვეტილებები, მათ შორის უშუალო შემსრულებლების მონაწილეობით; მეორეც, ამ გადაწყვეტილებებში ობიექტური სიტუაციის უფრო ზუსტად ასახვა; მესამე, ცენტრის დეტალური ინსტრუქციების მიტოვება, რითაც შემცირდება მისი გადატვირთვა მეორადი პრობლემებით და შემცირდება ინფორმაციის ნაკადები.

თუმცა მენეჯმენტის დეცენტრალიზაციას თან ახლავს მთელი რიგი უარყოფითი შედეგებირაც მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული პრაქტიკული აქტივობები. უპირველეს ყოვლისა, გადაწყვეტილების მიღების პროცესის იზოლაციისა და მართვის სტრუქტურის ქვედა დონეზე მისი კონცენტრაციის გამო, სხვა დეპარტამენტების და მთლიანად ორგანიზაციის ინტერესები ხშირად ცუდად არის გათვალისწინებული ან მთლიანად იგნორირებული, შედეგად. რომელთა გადაწყვეტილებები ხშირად ტაქტიკური ხასიათისაა, აღმოჩნდება მცირე, არაეფექტური.

გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და მიღების ზოგადი წესებისა და პროცედურების არარსებობის გამო „რხევას“ დიდი დრო სჭირდება და ყოველთვის წარმატებული არ არის. და ბოლოს, დეცენტრალიზაციამ შეიძლება გამოიწვიოს სეპარატიზმამდე, რაც დიდ ზიანს აყენებს ორგანიზაციას.

ექსტრემალური ფორმამენეჯმენტის დეცენტრალიზაცია არის მისი სრული არარსებობა, რომელიც ხდება ე.წ. ჩამოყალიბდა და განაწილდა - მათ ჩაანაცვლეს ფინანსური კონტროლი.

ვინაიდან დეცენტრალიზაცია განუსაზღვრელი ვადით არ შეიძლება მოხდეს თავად ორგანიზაციის განადგურების გარეშე, რაღაც მომენტში ის იცვლება საპირისპირო პროცესით - ცენტრალიზაცია. ამრიგად, ხდება ერთგვარი „ქანქარის რხევა“, რაც საკონტროლო სისტემას აძლევს დამატებით მოქნილობას და სტაბილურობას.

დეპარტამენტების გადაჭარბებული დამოუკიდებლობის შეზღუდვის კიდევ ერთი გზა არის ეგრეთ წოდებული შერჩევითი ცენტრალიზაცია, რომელიც ვარაუდობს, რომ მათ მოქმედების უფრო მეტი თავისუფლების მინიჭებასთან ერთად, მათი ლიდერები ორგანიზაციის პირველი პირის მკაცრ პირად დაქვემდებარებაში ხვდებიან, გახდებიან მისი მოადგილეები და ამიტომ იძულებულნი არიან უპირობოდ იყვნენ ამ თანამდებობაზე, დაემორჩილონ ცენტრალური ხელისუფლების მითითებებს.

ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები:

ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის სარგებელი

ცენტრალიზაციის უპირატესობები

1. ცენტრალიზაცია აუმჯობესებს სპეციალიზებული დამოუკიდებელი ფუნქციების კონტროლს და კოორდინაციას, ამცირებს ნაკლებად გამოცდილი მენეჯერების მიერ მიღებული მცდარი გადაწყვეტილებების რაოდენობას და მასშტაბებს.

2. ძლიერი ცენტრალიზებული კონტროლი თავიდან აიცილებს სიტუაციას, როდესაც ორგანიზაციის ზოგიერთი დეპარტამენტი იზრდება და ვითარდება სხვების ან მთლიანად ორგანიზაციის ხარჯზე.

3. ცენტრალიზებული მენეჯმენტი შესაძლებელს ხდის უფრო ეკონომიურად და მარტივად გამოიყენოს ცენტრალური ადმინისტრაციული ორგანოს პერსონალის გამოცდილება და ცოდნა.

დეცენტრალიზაციის სარგებელი

1. შეუძლებელია განსაკუთრებით დიდი ორგანიზაციების ცენტრალიზებული მართვა ამისთვის საჭირო ინფორმაციის უზარმაზარი მოცულობის და, შედეგად, გადაწყვეტილების მიღების პროცესის სირთულის გამო.

2. დეცენტრალიზაცია გადაწყვეტილების მიღების უფლებას აძლევს ლიდერს, რომელიც ყველაზე ახლოს არის წარმოქმნილ პრობლემასთან და, შესაბამისად, ყველაზე კარგად იცის.

3. დეცენტრალიზაცია ხელს უწყობს ინიციატივას და აძლევს ინდივიდს ორგანიზაციასთან იდენტიფიცირების საშუალებას. დეცენტრალიზებული მიდგომით, ორგანიზაციის უმსხვილესი ერთეული, როგორც ჩანს, მისი ლიდერისთვის ძალიან მცირეა და მას შეუძლია სრულად გაიგოს მისი ფუნქციონირება, სრულად გააკონტროლოს იგი და იგრძნოს თავი ამ განყოფილების ნაწილად. ასეთი აღმასრულებელი შეიძლება იყოს ისეთივე ენთუზიაზმი თავის განყოფილებაში, როგორც დამოუკიდებელი მეწარმე მთელ თავის საქმიანობაში.

4. დეცენტრალიზაცია ეხმარება ტრენინგს ახალგაზრდა ლიდერიმაღალ თანამდებობებზე, რაც მას აძლევდა შესაძლებლობას მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებებიმისი კარიერის დასაწყისშივე. ეს უზრუნველყოფს ორგანიზაციაში ნიჭიერი ლიდერების შემოდინებას. ვარაუდობენ, რომ ნიჭიერი ლიდერები არ იბადებიან, არამედ ხდებიან გამოცდილების მიღების პროცესში. ვინაიდან ამავე დროს დაწინაურების პირობები ჩვეულებრივიდან მაღალ თანამდებობებზეგახდეს უფრო მოკლე, დეცენტრალიზაცია წაახალისებს ამბიციურ და თავდაჯერებულ ახალგაზრდა აღმასრულებელს, დარჩეს ფირმაში და გაიზარდოს მასთან ერთად.

ცენტრალიზაციის უარყოფითი მხარე ის არის, რომ ის გზას უკეტავს დეცენტრალიზაციის სარგებელს და პირიქით.

ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის თანაფარდობაზე მოქმედი ფაქტორები:

ხარჯების ოდენობა (რომელიც შეიძლება გამოიხატოს ფულში, პრესტიჟში ან სუბიექტური ხასიათის ზომებში);

გაერთიანების ხარისხი. ერთგვაროვნების სასურველი დონე შეიძლება უფრო ეფექტურად მიიღწევა ცენტრალიზაციის გაძლიერებით;

საწარმოს ზომა. Ზე მსხვილი საწარმოებიგადაწყვეტილებებს იღებენ ლიდერების დიდი რაოდენობა სხვადასხვა დონეზერომელთა კოორდინაცია რთულია. სადაც უფლებამოსილებები იშლება, გადაწყვეტილებები უფრო სწრაფად მიიღება;

მენეჯმენტის ფილოსოფია. მენეჯერებს შეუძლიათ უპირატესობა მიანიჭონ მართვის ავტორიტარულ სტრუქტურას, სადაც ყველა გადაწყვეტილებას იღებს უმაღლესი მენეჯმენტი, ან დეცენტრალიზებული სისტემა, სადაც ლიდერები ყველა დონეზე განსაზღვრავენ უფლებამოსილების ფარგლებს საკუთარი შეხედულებისამებრ;

სწორი ლიდერის ყოლა. საჭირო დონის მენეჯერების არარსებობის შემთხვევაში, მიზანშეწონილია ძალაუფლების კონცენტრირება მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე;

კონტროლის მეთოდების გამოყენება. რაც უფრო დიდია კონტროლის უნარი, მით მეტია დეცენტრალიზაციის ხარისხი, რომლის მიღწევაც შესაძლებელია;

ორგანიზაციის საქმიანობის ბუნება. თუ მიმდინარე კომერციული გარიგებები ვრცელდება დიდზე გეოგრაფიული ტერიტორიები, მაშინ საჭირო იქნება ძირითადი ხარისხიდეცენტრალიზაცია;

გავლენა გარე გარემო. ეს ეხება, მაგალითად, მთავრობის პოლიტიკას ფასების, შემოსავლის ან შრომის გამოყენების შეზღუდვის სფეროში. ამ მიზეზებმა შეიძლება შეამციროს ორგანიზაციის მენეჯმენტის დეცენტრალიზაციის ხარისხი, მაგრამ მათი მკაფიო ფორმულირება პრობლემის მოგვარებაში დაგეხმარებათ.

3. უფლებამოსილების დელეგირების ძირითადი ეტაპების მახასიათებლები

.1 უფლებამოსილების ეფექტური დელეგირების პირობები

უფლებამოსილების ეფექტური დელეგირების პირობებია:

· ქვეშევრდომთა შესაძლებლობების წინასწარი ყოვლისმომცველი შეფასება;

· სამუშაოს დანიშვნა, რომელიც აქამდე არასდროს შეხვედრიათ;

· დაკისრებული დავალების მნიშვნელობის დეტალური ახსნა და დამამცირებელი მითითებების არარსებობა; დამოუკიდებლობისა და ინიციატივის წახალისება;

· ახალგაზრდების პირველ ადგილზე დელეგაცია.

დელეგირებისას აუცილებელია თავიდან ავიცილოთ უკიდურესობები: გადაჭარბებული კონტროლი და უკონტროლობა, ამ პროცესში მონაწილეთა რაოდენობის შეზღუდვა და ხელოვნური ამოცანების გამოგონება.

ვინაიდან ადამიანთა უნარი განახორციელონ ავტორიტეტი გარკვეული კონკრეტული სიტუაციებიწინასწარ მკაფიოდ განსაზღვრა შეუძლებელია, მათი დელეგირება ასოცირდება გარკვეული რისკი. თუმცა, ეს რისკი გამართლებულია, რადგან ის მნიშვნელოვან სარგებელს ჰპირდება ყველა მხარეს.

უპირველეს ყოვლისა, უფლებამოსილების დელეგირება აახლოებს გადაწყვეტილების მიღებას მათი განხორციელების ადგილთან და, შესაბამისად, აუმჯობესებს მათ ხარისხს, მოქნილობას, ეფექტურობას, ხელს უშლის ბრძანებების და ინსტრუქციების მოლოდინში დროის დაკარგვას, საიდანაც მართვის პროცესი მთლიანობაში უფრო ეფექტური ხდება. .

უფლებამოსილების დელეგირება ათავისუფლებს მენეჯერებს მრავალი მიმდინარე საქმისგან და საშუალებას აძლევს მათ გაუმკლავდნენ გლობალური, უმრავლესობის გადაწყვეტას. რთული პრობლემები, შესაძლებელს ხდის დატვირთვის უფრო რაციონალურად გადანაწილებას ქვეშევრდომებს შორის, მათ შორის შესაძლო მიმღებების იდენტიფიცირებას, რომლებსაც შეუძლიათ შეცვალონ ისინი ასვლისას ან პენსიაზე გასვლისას.

უფლებამოსილების დელეგირება ქვეშევრდომებზე საშუალებას აძლევს მათ მაქსიმალურად პროდუქტიულად გამოიყენონ თავიანთი შესაძლებლობები, ცოდნა, გამოცდილება და შეიძინონ ახლები;

გამოიჩინეთ ინიციატივა და დამოუკიდებლობა;

განავითარეთ საკუთარი თავი, როგორც პიროვნება; სხვებისთვის საკუთარი შესაძლებლობების დემონსტრირება, მათ თვალში პრესტიჟის გაზრდა და შემდგომი კარიერული წინსვლის „გამშვები ბალიშის“ შექმნა;

და ბოლოს, უბრალოდ მიიღეთ მეტი სამუშაო კმაყოფილება.

თუმცა, ამის მიუხედავად, მენეჯერებიც და ქვეშევრდომებიც ხშირად ეწინააღმდეგებიან უფლებამოსილების დელეგირებას.

ლიდერი არ დელეგირებს უფლებამოსილებას საკუთარ თავში ეჭვის, არაკომპეტენტურობის, რისკების გაწევის უუნარობის, ადგილის დაკარგვის შიშის, ძალაუფლების, უსაქმურობის, ამბიციურობის, ტოპ მენეჯმენტის სტილის კოპირების გამო.

ბევრი აღმასრულებელი ძალიან დაკავებულია მიმდინარე საქმეებირომ მათ არ აქვთ მკაფიო პოლიტიკა ამ საკითხთან დაკავშირებით; მათ არ იციან, როგორ რეაგირებს უმაღლესი მენეჯმენტი ამაზე, ან უბრალოდ არ აქვთ დრო, დაუსვან დავალებები და გააკონტროლონ მათი გადაწყვეტა, მაგრამ დროც რომ იყოს, ყველას არ ესმის ამ პრობლემის მნიშვნელობა და იცის როგორ გააკეთოს. სწორად განსაზღვროს დელეგაციის ობიექტი.

ზოგიერთ ლიდერს არ სჯერა ქვეშევრდომების შესაძლებლობების, მათ ეშინიათ პასუხისმგებლობის აღება შესაძლო წარუმატებლობებზე, არ სურთ განშორება საყვარელ საქმეს, რომელიც მათ მრავალი წლის განმავლობაში აძლევდნენ, ან ეშინიათ პრესტიჟის დაკარგვის.

და ბოლოს, არიან მენეჯერები, რომლებსაც ეშინიათ ქვეშევრდომების და მათთან კონფლიქტის და ამიტომ არ რისკავთ მათ შეთავაზებას. დამატებითი პასუხისმგებლობები.

ქვეშევრდომები, თავის მხრივ, ერიდებიან უფლებამოსილების მიღებას ისეთი მიზეზების გამო, როგორიცაა დამოუკიდებლად მუშაობის სურვილი, ცოდნის ნაკლებობის გამო, არაკომპეტენტურობა. ეს საკითხი; თავდაჯერებულობის ნაკლებობა და შეცდომებზე პასუხისმგებლობის შიში; ლიდერზე ჭკვიანი ყოფნის შიში, მისდამი უნდობლობა; გადატვირთვა სხვა პასუხისმგებლობებით; ინფორმაციის ნაკლებობა, რაიმეს გაკეთების რეალური შესაძლებლობის შეზღუდვა; მენეჯერების მხრიდან ბიზნესისადმი ფორმალური მიდგომა, რაც ხშირად იწვევს ეგრეთ წოდებულ ფიქტიურ დელეგირებას, ანუ იმ უფლებამოსილებების დაქვემდებარებაში გადაცემას, რაც მას დიდი ხანია გააჩნდა.

უნდა გვახსოვდეს, რომ უფლებამოსილების ეფექტური დელეგირება არის ერთი და იგივე პროცესის ორი მხარე - უფლებამოსილება და პასუხისმგებლობა. თუ ამ მარტივ წესს არ დაიცავთ და საქმეს ბოლომდე არ მიიყვანთ, მაშინ პროცესი შეიძლება მთლიანად ჩავარდეს. როდესაც ლიდერი გარკვეულ უფლებამოსილებებს გადასცემს დაქვემდებარებულს, ის მოელის, რომ ადამიანი სრულად შეასრულებს დაკისრებულ ვალდებულებებს. თანამშრომლის უპასუხისმგებლო ქცევის შემთხვევაში, დირექტორმა შეიძლება სთხოვოს მას სამუშაოს გადაკეთება. თუმცა უფლებამოსილების დელეგირების პროცესი ყოველთვის ეფექტური არ არის და ამას რამდენიმე მიზეზი აქვს. ყველაზე ხშირად ხდება განსხვავებული სახისდაბრკოლებები, რომლებიც ქვეცნობიერად შეიძლება წარმოიშვას როგორც ლიდერის მხრიდან, ასევე დაქვემდებარებულის მხრიდან. ამიტომ, ექსპერტები გვირჩევენ დაიცვან უფლებამოსილების დელეგირების რამდენიმე პრინციპი, რომელსაც ნამდვილად შეუძლია იდეის რეალიზება:

შეიმუშავეთ უნიკალური კონტროლი, რომელიც დაგეხმარებათ თავიდან აიცილოთ უფლებამოსილების დელეგირებასთან დაკავშირებული პოტენციური რისკი.

ენდეთ თქვენს თანამშრომლებს. ამის წყალობით ისინი გახდებიან უფრო თავდაჯერებულები და უკეთ შეასრულებენ დავალებას. ეს არის კომფორტული ფსიქოლოგიური გარემო, რომელიც ხელს შეუწყობს შესაძლო წარუმატებლობის თავიდან აცილებას. არ დაგავიწყდეთ, რომ თანამშრომელი უნდა შეაქო ხარისხიანი სამუშაოსთვის, და არა მხოლოდ აკრიტიკებენ წარუმატებლობას.

მოახდინეთ თანამშრომელი მიიღოს სხვადასხვა სახის ჯილდოები კარგი მუშაობისთვის ახალი უფლებამოსილებების მიღებისას. როდესაც ადამიანს აქვს ახალი პასუხისმგებლობები, ის ბუნებრივია ელოდება შესაბამისი ჯილდოს მიღებას. ერთი ადამიანისთვის ეს შეიძლება იყოს ხელფასის მატება, მეორისთვის - კარიერის ასვლა. ნებისმიერ შემთხვევაში, საჭიროა ვიფიქროთ იმაზე, თუ რისთვის იღებს თანამშრომელი დამატებითი სამუშაო. მხოლოდ ამის შემდეგ შეგიძლიათ დაეყრდნოთ უფლებამოსილების ეფექტურ დელეგირებას. წინააღმდეგ შემთხვევაში, დაკისრებული ამოცანების შესრულებაში პასიური იქნება და საქმის მიზანშეწონილობაში ეჭვი ეპარება, რადგან ხელმძღვანელობისგან მადლიერებას არ მიიღებს.

შეასრულეთ უფლებამოსილება და პასუხისმგებლობა. დასახული ამოცანების მიღწევაში საჭირო წარმატების მისაღწევად, ადამიანს უნდა ჰქონდეს „გახსნილი“ ხელები, წინააღმდეგ შემთხვევაში, სამუშაო ერთ-ერთ ეტაპზე შეიძლება წააწყდეს დაბრკოლებებსა და შეზღუდვებს. მაგრამ თქვენ არ უნდა გადაიტანოთ პასუხისმგებლობა ყველაფერზე, რაც შესაძლებელია დასაქმებულზე.

დარწმუნდით, რომ სწორი ინფორმაცია მიეწოდება თანამშრომელს. თანამედროვე კომპანიებში ზოგჯერ ამოცანები ზეპირად გადადის, რის შედეგადაც ხდება ერთგვარი „გაფუჭებული“ ტელეფონის თამაში. ბუნებრივია, თანამშრომელი სათანადოდ ვერ ხვდება, რა უნდათ მისგან. შეიძლება ასევე მოხდეს, რომ თანამშრომელმა იფიქროს, რომ სწორად გაიგო დასახული ამოცანები და დაიწყოს მათი გადაჭრა, მაშინ როცა ისინი რეალურად სრულიად განსხვავებულად გამოიყურებიან. ამიტომ ლიდერის ამოცანაა დაქვემდებარებულისთვის ინფორმაციის სწორად გადაცემა. არ გაათავისუფლოთ ეს პასუხისმგებლობა, რადგან სწორედ ასეთ წვრილმანებზეა დამოკიდებული თქვენი კომპანიის წარმატება საბოლოო ჯამში.

ეფექტური დელეგაციახელისუფლებას ნამდვილად შეუძლია უფროსის დროის ნაკლებობის პრობლემის გადაჭრა. და მთავარი ამოცანალიდერი ორგანიზაციაში ამ პროცესის განხორციელებაში - კომპეტენტურად გადასცეს დაქვემდებარებულს ის, რაც მას მოეთხოვება.

დასკვნა

უფლებამოსილების დელეგირების უპირატესობა, უპირველეს ყოვლისა, მდგომარეობს იმაში, რომ ეს ხელს უწყობს გუნდში ატმოსფეროს ჩამოყალიბებას. შემოქმედებითი მუშაობა. თანამშრომელი, რომელსაც აქვს დელეგირებული გარკვეული უფლებამოსილება, იღებს დამოუკიდებელ განყოფილებას და პასუხისმგებელია ამისთვის თავისი მენეჯერის წინაშე (ანუ მას ეკისრება გარკვეული პასუხისმგებლობა), რაც თავისთავად არის მობილიზებული ფაქტორი.

დაქვემდებარებულის პასუხისმგებლობის დონის მიუხედავად, ლიდერმა პატივი უნდა სცეს მის პოზიციას. პასუხისმგებლობისა და უფლებამოსილების დელეგირება - და იმ ადამიანების პატივისცემა, ვისთვისაც ეს არის დელეგირებული - აღზრდის ერთ-ერთი საუკეთესო გზაა მორალი, გაზარდოს ინტერესი სამუშაოსადმი და მოაწყოს კარგად კოორდინირებული გუნდი.

ასეთ შრომით პროცესში შესაძლებელია გამოცდილი მენეჯერების იდენტიფიცირება და ტრენინგი. თანამშრომელი, რომელსაც აქვს დელეგირებული უფლებამოსილება, ეძლევა რეალური შესაძლებლობა, სრულად გამოავლინოს თავისი პროფესიული და ორგანიზაციული შესაძლებლობები, შეიძინოს ლიდერისთვის აუცილებელი გარკვეული უნარები. ასევე უფლებამოსილების დელეგირება აკმაყოფილებს მუშაკთა მოქმედების თავისუფლების მოთხოვნილებას, აქვს სასარგებლო გავლენა მათი შემოქმედებითი პოტენციალის გაზრდაზე. ნდობა და მიმზიდველი სამუშაო იწვევს დადებითი ემოციებიხელს უწყობს მაღალ შესრულებას.

დავალებების განაწილება უფროსებსა და ქვეშევრდომებს შორის სპეციალური ფორმაურთიერთქმედება, რომელიც აღინიშნება უფლებამოსილების დელეგირების ცნებით. ქვეშევრდომების, თავად ლიდერის და მთლიანად წარმოების მუშაობის ეფექტურობა დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად ფლობს ლიდერი ამ ხელოვნებას.

ოღონდ თვალი არ დავხუჭოთ იმაზე, რომ ამ პრინციპის განხორციელებას შეიძლება დიდი სირთულეები შეექმნას. უპირველეს ყოვლისა, ერთპიროვნული პასუხისმგებლობის პირობებში, მენეჯერისთვის ადვილი არ არის გადაწყვიტოს გარკვეული მოვალეობების გადაცემა, რადგან, საბოლოო ჯამში, მას მოეთხოვება.

მენეჯმენტი და ლიდერობა - ეს ის ფუნქციებია, რომელთა შეთავსება შეუძლებელია ყველაფრის პირადად კეთების სურვილთან. როდის და როგორ ხდება უფლებამოსილების დელეგირება? ბრუკლინის კოლეჯის პროფესორი ა. სეკორდი თვლის, რომ ეს აუცილებელია, როცა ქვეშევრდომს შეუძლია უკეთესად გააკეთოს სამუშაო. ბევრი თავს არიდებს დელეგირებას, რადგან არ სურთ საკუთარ თავთან აღიარება, რომ ქვეშევრდომებს რაღაც უკეთ ესმით. მაგრამ, ბოლოს და ბოლოს, ამაში სამარცხვინო არაფერია. ყველაზე კვალიფიციურმა და ყველაზე ჭკვიანმა ლიდერმა რაღაც არ იცის. ამიტომ, უმჯობესია, საქმე სპეციალისტს მიანდოთ.

მნიშვნელოვანი წინაპირობაადელეგაცია პირველ ეტაპზე არის ქვეშევრდომებისთვის შეზღუდული ავტონომიის მინიჭება. ეს შესაძლებელს ხდის მიდრეკილებების იდენტიფიცირებას და მათ განვითარებას, რადგან ადამიანი იწყებს მუშაობას თავისი შესაძლებლობების სრულყოფილად მხოლოდ მაშინ, როდესაც დგება გადაწყვეტილების და საკუთარ თავზე პასუხისმგებლობის აღების აუცილებლობის წინაშე. ნებისმიერი ინტელექტუალური მუშაკი შეიძლება ნებაყოფლობით აიღოს ვალდებულება თავისი ლიდერის ზოგიერთი ამოცანის გადაჭრაში.

რა თქმა უნდა, თავიდან დაქვემდებარებულმა შეიძლება ვერ გაართვას თავი დავალებას. ამიტომ, ისე, რომ არც ლიდერი და არც დელეგირების პრინციპი დაზარალდეს, აქ მნიშვნელოვანია დროული, მაგრამ ტაქტიანი კონტროლი და მხარდაჭერა, საჭიროების შემთხვევაში კონსულტაცია. თანდათან მიაღწევს ქვეშევრდომის კვალიფიკაციას სწორი დონედა მაშინ ბოსის ძალისხმევა მშვენივრად გამოიღებს. მაგრამ ამისათვის საჭიროა:

ენდობა დაქვემდებარებულ საპასუხისმგებლო დავალებებს მისი შესაძლებლობების ზედა ზღვარზე;

დაეხმარონ მას სირთულეების შემთხვევაში და არა ამოცანის შერჩევა, სხვას მინდობა ან დამოუკიდებლად შესრულება;

გამოიყენეთ წახალისების ყველა არსებული ფორმა ამ სამუშაოსთვის, მათ შორის ზემდგომების ინფორმირება ქვეშევრდომების მიღწევების შესახებ.

უფლებამოსილების დელეგირება უნდა იყოს მეთოდი, რომელიც გამოიყენება არა ხანდახან, არამედ მუდმივად. მხოლოდ ამის შემდეგ შეიძლება გაიგოს, რომელ თანამშრომელს შეუძლია შეასრულოს ლიდერის სამუშაო და მიაღწიოს შესრულების სასურველ ხარისხს. უფლებამოსილების დელეგირებისას არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ ხელქვეითს უნდა გადაეცეს არა მხოლოდ მოვალეობები, არამედ უფლებები და ძალაუფლება.

დასასრულს, მოვიყვანთ ნორმან კანერსის სიტყვებს: „თუ მე მჭირდება ლიდერის მუშაობის ხარისხის შეფასება, მაშინ, პირველ რიგში, მე არ მაინტერესებს მისი პიროვნული მახასიათებლები და არც პროფესიული კვალიფიკაცია, არამედ სრულიად სხვა რამ. მხოლოდ ერთი რამ მინდა ვიცოდე – როგორ მუშაობენ მისი ქვეშევრდომები. როცა ჩემს წინ ვხედავ უბრალო თანამშრომლებს, რომელთა მუშაობის ხარისხი მუდმივად უმჯობესდება, მესმის, რომ ისინი მუშაობენ კარგი ლიდერის მეთვალყურეობის ქვეშ“.

ბიბლიოგრაფია

1.კონსტიტუცია რუსეთის ფედერაცია. მ., 1993 წ

2.რუსეთის ფედერაციის 2001 წლის 30 დეკემბრის შრომის კოდექსი

3.აკულიჩ ი.ლ., დემჩენკო ე.ვ. მარკეტინგის საფუძვლები. - მე-2 გამოცემა, მ.: სკოლის დამთავრება, 2010. - გვ.109-138.

4.არენკოვი ი.ა., ბაგიევი ე.გ. Benchmarking და მარკეტინგული გადაწყვეტილებები. პეტერბურგი: სანქტ-პეტერბურგის ეკონომიკური უნივერსიტეტის გამომცემლობა, 2011 წ.

5.ბაგიევი გ.ლ. მარკეტინგული ინფორმაციის მოპოვებისა და დამუშავების მეთოდები. სანქტ-პეტერბურგი: SPbUEF გამომცემლობა, 2010 წ.

.ბრონნიკოვა ტ.ს., ჩერნიავსკი ა.გ. მარკეტინგი. სახელმძღვანელო - 2013

.ვასილენკო ლ.ა. ბაზარი საინფორმაციო სერვისები: სახელმძღვანელო. M.: Rags, 2010 წ.

.ვიხანსკი O.S., Naumov A.I. „მენეჯმენტი: პიროვნება, სტრატეგია, ორგანიზაცია, პროცესი“. მ., 2011 წ

.ვიხანსკი O.S., Naumov A.I. მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. - მ.: გარდარიკი, 2012 წ.

.გოლუბკოვი ე.პ. მარკეტინგული კვლევა: თეორია, პრაქტიკა და მეთოდოლოგია. მოსკოვი: ფინპრესი, 2011 წ.

.გოლუბკოვი ე.პ. მარკეტინგის საფუძვლები: სახელმძღვანელო. M.: Finpress, 2013 წ.

.Duncan U. ფუნდამენტური იდეები მენეჯმენტში. - მ.: დელო, 2010 წ

.ზვერინცევი A.B. კომუნიკაციის მენეჯმენტი. სანქტ-პეტერბურგი: სოიუზი, 2010 წ.

.უტკინ ე.ა. მენეჯმენტის კურსი. სახელმძღვანელო უმაღლესი სკოლებისთვის. - მ.: გამომცემლობა "ზერკალო", 2010 წ.

რეპეტიტორობა

გჭირდებათ დახმარება თემის შესწავლაში?

ჩვენი ექსპერტები გაგიწევენ კონსულტაციას ან გაგიწევენ სადამრიგებლო მომსახურებას თქვენთვის საინტერესო თემებზე.
განაცხადის გაგზავნათემის მითითება ახლავე, რათა გაიგოთ კონსულტაციის მიღების შესაძლებლობის შესახებ.

დელეგაცია- ხელმძღვანელის მიერ დაქვემდებარებულებისთვის უფლებამოსილების გადაცემის პროცედურა. ამ პროცესის მაღალი პროდუქტიულობა, დასახული შედეგების მიღწევა დამოკიდებულია თითოეული მხარის შესაბამისობაზე აუცილებელი პირობები, წესები.

1. უფლებამოსილების დელეგირების წესი. მიზნის დასახვა.

დასახული მიზნები უნდა იყოს მკაფიო და გასაგები ხელქვეითისთვის. შედეგი უნდა იყოს ერთობლივად დაგეგმილი, რისკები გამოვლენილი.

ლიდერის მკაფიო მოთხოვნები არის უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების გადაცემის მთელი პროცესის წარმატების გასაღები. თანამშრომლის მკაფიო წარმოდგენები იმის შესახებ, თუ რას მოეთხოვება მისგან, რა შედეგები უნდა წარმოადგინოს, რა სახის მოვალეობები ეკისრება, დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორ დაისახა მენეჯერმა მიზანი და ისაუბრა საბოლოო შედეგებზე.

მაგალითად, შესყიდვების განყოფილების უფროსი ეწევა მომწოდებლების ძიებას, მომწოდებლებთან სახელშეკრულებო ურთიერთობების კონტროლს და წარმოების მოთხოვნით მომწოდებლებისთვის განაცხადების დამუშავებას, მათი შესრულების მონიტორინგს. წარმოებიდან აპლიკაციების ზრდამ დაიწყო დიდი სამუშაო დრო მათი შევსებისა და კონტროლისთვის. ხელმძღვანელმა გადაწყვიტა განაცხადების რეგისტრაცია თავის თანაშემწეს გადაეცა.

სამიზნე: გაათავისუფლეთ მენეჯერის სამუშაო დროის ნაწილი სხვა მნიშვნელოვანი წარმოების ამოცანების გადასაჭრელად.

შედეგი: მომწოდებლებისთვის განაცხადების დროული შესრულება და განაწილება, შესრულების კონტროლი, წარმოებისთვის ნედლეულის მიწოდების უწყვეტი, დროული ნაკადის პროცესის შენარჩუნება.

თუ მენეჯერი გადასცემდა მხოლოდ განაცხადების დამუშავებას და კონტროლს საკუთარ თავს დაუტოვებდა, მაშინ ამას მისგან ჯერ კიდევ ბევრი დრო დასჭირდებოდა და თანაშემწე განთავისუფლდებოდა ამ პროცესის შედეგზე პასუხისმგებლობისგან, მისი სამუშაო დაცლილი იქნებოდა. მოტივაცია და აქვს დაბალი ეფექტურობა.

მენეჯერს შეუძლია დასაქმებულს მიანდოს ნებისმიერი პროცესი და ეს გახდება დაქვემდებარებულის მთავარი საქმიანობა. მაგალითად, დაურეკეთ პარტნიორ ორგანიზაციებს და შესთავაზეთ სპონსორობა ნებისმიერ პროექტში.

ასევე, უფროსის დავალებას შეიძლება ჰქონდეს დავალებები, რომლებიც გულისხმობს კონკრეტული შედეგის მიღებას. მაგალითად, იპოვნეთ 1 პარტნიორი ორგანიზაცია, რომელიც მზად არის დააფინანსოს პროექტი. შედეგზე ლიდერი ხელქვეითს ესაუბრა. სპონსორის პოვნის პროცესი შეიძლება თავად დაქვემდებარებულმა განავითაროს, ან გეგმის შემოთავაზება მენეჯერმა.

დელეგაციის წესებიგულისხმობს მოთხოვნების აბსოლუტურ გამჭვირვალობას დაქვემდებარებულის მიმართ, რა უნდა გააკეთოს (პროცესი), რათა გააკეთოს (შედეგი). სამუშაოს ეფექტური აღწერილობა მხოლოდ ამ წესებიდან მოდის, რადგან პროცესიც და შედეგიც ნათელი ხდება. მენეჯერისთვის ნათელია თანამშრომლის მუშაობის შეფასების ხარისხი.

ორმხრივი გაუგებრობა შეიძლება წარმოიშვას, თუ თანამშრომელი ვერ ხედავს დავალებაში მოქმედების მკაფიო ჩარჩოს, ხოლო მენეჯერი, არ აკვირდება კონკრეტულ შედეგებს, არასწორად აფასებს იმ თანამშრომლის ქმედებებს, რომელსაც დავალებები გადაეცემა. თანამშრომლის ქმედებები ქაოტური და არაეფექტურია.

დასახული დავალების შეფასება ამისთვის უფლებამოსილების დელეგირებაუნდა ასახავდეს ანალიზის შემდეგ პუნქტებს:

• სპეციფიკა, კონკრეტულობა,
• გაზომვადი, გაზომვადი,
• მიღწევადი, მიღწევადი,
• რელევანტური, რეალიზმი,
• დროული, დროში შეზღუდული.

ნახეთ, როგორ იცვლება უფლებამოსილების დელეგირების მნიშვნელობა.

მაგალითად, ლიდერის სურვილებიდან:

„კარგი იქნებოდა ჩვენი კომპანიის მონაწილეობის ორგანიზება საერთაშორისო გამოფენაგაზაფხული."

კონკრეტული, გაზომვადი, მიღწევადი, რეალისტური, დროში შეზღუდული მიზნისკენ.

„20-დან 25 მაისამდე ავეჯის საერთაშორისო გამოფენაში კომპანიის მონაწილეობის ორგანიზება“.

უფლებამოსილების დელეგირების ბოლო ვერსიაში ლიდერმა ნათლად განაცხადა, რა უნდა გააკეთოს და რა უნდა მოხდეს საბოლოოდ, უნდა გაკეთდეს. დაქვემდებარებულმა ყველაფერი იცის დავალების შესახებ, მენეჯერმა იცის, როგორ შეაფასოს შედეგი.

2. უფლებამოსილების დელეგირების წესი: მოქმედების შეზღუდული თავისუფლება.

ეს არის წესი დაქვემდებარებულის უფლება-მოვალეობების შესახებ, რომელსაც უფროსისგან ევალება კონკრეტული დავალება. თანამშრომლის ქმედებების რეგულირება აბსოლუტურად აუცილებელია, რადგან ის იძლევა რესურსების ხილვადობას ამოცანის განსახორციელებლად.

მენეჯერი ადგენს საზღვრებს. თანამშრომელმა უნდა გაიგოს, რა ჩარჩოებში არ გადის მისი ინიციატივა დელეგირებული უფლებამოსილების ფარგლებს გარეთ. რა გადაწყვეტილებები არ სჭირდება მას მენეჯმენტთან კოორდინაცია და დამოუკიდებლად მიღება. პერიმეტრი დამოუკიდებელი მოქმედებარაც უფრო ფართოა, მით უფრო მაღალია დასაქმებულის კომპეტენცია. უფროსი თანამშრომლისთვის უფლებამოსილების დელეგირების ჩარჩოებიდან გამომდინარეობს შემდეგი პუნქტებიდან:

• რამდენად დამოუკიდებელია თანამშრომელი და ექნება თუ არა მას საკმარისი კომპეტენცია პრობლემის გადასაჭრელად?
• საჭიროა თუ არა მოქმედებების კონტროლი და რა ეტაპებზე?

ამავდროულად, ლიდერმა კარგად უნდა იცოდეს, რომ უფლებამოსილების დელეგირება გულისხმობს მაქსიმალურ თავისუფლებას, ძალაუფლებას, რესურსების გამოყენებას, რაც შეიძლება მხოლოდ დასაქმებულზე გადასცეს, მისი კომპეტენციის დონის მიხედვით.

ზემოთ მოყვანილი მაგალითიდან საუბარი ეხება შესყიდვების მენეჯერს და მის თანაშემწეს. თუ ასისტენტი არ იყო საკმარისად კომპეტენტური, მაშინ უფროსს უნდა შეესრულებინა კონტროლი მომწოდებლების მიერ წარმოებისთვის განაცხადების შესრულებაზე და ამისათვის ის შეისწავლიდა თითოეულ განაცხადს და ფაქტობრივად გააკეთებდა იგივეს, როგორც ადრე, მხოლოდ შევსების გარეშე. გამოსცა წერილობითი ფორმა, რომელიც მან ანდო თანაშემწეს. ეს მის სამუშაო დროს საკმაოდ გაათავისუფლებს.

განაცხადების შესრულებისა და კონტროლის გადაცემის შემდეგ, უფროსმა გადაწყვიტა, რომ თანაშემწეს ექნებოდა საკმარისი კომპეტენცია: კომპეტენტურად შეადგინოს განაცხადი, დაუკავშირდეს მიმწოდებელს განაცხადის შესრულების დროს, გააკონტროლოს წარმოებაში ნედლეულის მიწოდების ლოჯისტიკა, ასახოს. განაცხადის შესრულება 1C-ში.

ამ დელეგირებული უფლებამოსილების ფარგლებში ასისტენტს შეუძლია გამოიყენოს მაქსიმალური თავისუფლება, ძალაუფლება, რესურსები.

რისკი იმისა, რომ თქვენ შეგიძლიათ გადააფასოთ თანამშრომლის შესაძლებლობები, არც ისე საშინელია, მენეჯერს შეუძლია შეინარჩუნოს კონტროლი და მოითხოვოს ანგარიში თანამშრომლის ქმედებებზე გარკვეულ ეტაპზე, როდესაც ხედავთ შედეგს და გამოყენებული თავისუფლების ხარისხს.

მაგალითად, მიწოდების ხელმძღვანელს ყოველთვის შეუძლია შეაფასოს ასისტენტის მუშაობა და მისი მოქმედებების თავისუფლება, მიმწოდებლებისგან გამოხმაურების მიღების შემდეგ, მათი შეფასება ასისტენტის მუშაობის შესახებ.

გარდა ამისა, თითოეულ ორგანიზაციას აქვს გარკვეული რეგულაციები თანამშრომლების საქმიანობისთვის, მათი თავისუფლებების შეზღუდვა კორპორატიული ეთიკის ფარგლებში, კონტრაქტები, ანგარიშგება, უსაფრთხოების წესების დაცვა, რეგულარული სატესტო შემოწმებებიდა ა.შ. რა თქმა უნდა, ყველა ეს რეგულაცია უნდა შეესაბამებოდეს რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსს და საღი აზრი. მენეჯმენტზე ზედმეტი ეჭვი გაზრდის გუნდში დაძაბულობის დონეს, უკმაყოფილებას.

3. უფლებამოსილების დელეგირების წესი: კარგი მოტივაცია

თანამშრომლის საქმიანობის სტიმულირება, რომელმაც მიიღო დელეგირებული უფლებამოსილება მაღალი შესრულებისთვის:

• მასალა: (ბონუსები, პრემიები, დანამატები, საკომისიოები);
• არამატერიალური (სამუშაო ადგილზე მიტანა, საკვების შეღავათები, პროდუქციის ფასდაკლება, ჯანმრთელობის დაზღვევა, კორპორატიული ღონისძიებები);
• კარიერა, ტრენინგი,
• დასჯის, ჯარიმების შიში.

მთავარია, უფლებამოსილების დელეგირება არ იყოს ტვირთი, მოვალეობები დაეკისროს, განვითარებული მოტივაციის გათვალისწინებით, დავალებების შესრულების მაღალი ეფექტურობისთვის.

4. უფლებამოსილების დელეგირების წესი: უკუკავშირი.

თანამშრომელმა სწორად უნდა გაიგოს მისთვის დაკისრებული ყველა დავალება და იცოდეს მისი თავისუფლების ხარისხი, მოტივაციის ფაქტორები.

იმის შემოწმება, თუ რა გაიგო თანამშრომელმა, სულაც არ არის რთული. თავი დაუქნია უფროსის კითხვაზე თანხმობის ნიშნად: "Ყველაფერი გასაგებია?", - ყოველთვის არ ნიშნავს მაღალი ხარისხის გამოხმაურებას.

აქ არის პატარა მაგალითი. ახალი დირექტორიკომპანიის განვითარებისთვის ტარდებოდა ყოველკვირეული შეხვედრები წარმოების ძირითადი მენეჯერებისთვის. თითოეულ მათგანს დაუნიშნა დავალებები, მაგრამ შესრულება კვირიდან კვირამდე უკიდურესად დაბალი იყო. გეგმები არ შესრულდა, ეფექტურობა იმავე წერტილში დარჩა. ერთ-ერთ შეხვედრაზე მან შეხვედრის თითოეულ მონაწილეს დაურიგა უკუკავშირის ფურცლები, სადაც სთხოვა დაეწერათ თავიანთი ამოცანები და შემდეგ გადაეგზავნათ გადამოწმებისთვის. წაკითხულმა პასუხებმა ის უკიდურესად უსიამოვნოდ გააკვირვა, რადგან ისინი დიდად არ შეესაბამებოდა იმას, რასაც ის გულისხმობდა დავალებაში. ყოველკვირეული საერთო კრებების პრაქტიკა შეიცვალა ინდივიდუალური შეხვედრებით და ბევრად უფრო სასარგებლო იყო.

უკუკავშირის მიღება მენეჯერის რუტინული მოვალეობაა, რადგან ეს არის ზუსტად დაქვემდებარებული პროცესების და ამოცანების მკაფიო გაგება, კომპეტენტური გამჭვირვალე მოტივაცია, რომელიც არის მთელი საწარმოს წარმატება.

ხშირად, არაკომპეტენტურად გამოჩენის შიშით, თანამშრომლები ყოყმანობენ დამაზუსტებელი კითხვების დასმაზე. სწორედ ლიდერისგან უნდა მოდიოდეს ინიციატივა, უნდა შეიქმნას ნდობის ატმოსფერო მასსა და დაქვემდებარებულს შორის, რომელსაც ის უფლებამოსილებას გადასცემს.

მათი გაგება და ცხოვრებაში გამოყენება მნიშვნელოვანია, რადგან გაუგებრობების გვიან აღმოჩენამ შეიძლება ძვირადღირებული გავლენა იქონიოს საერთო სამუშაოს შედეგზე.

5. უფლებამოსილების დელეგირების წესი: მხარდაჭერა და კონტროლი.

რაც არ უნდა დაინტერესდეს ქვეშევრდომი დაკისრებული ამოცანების შესრულებით, მისი შეცდომები შესრულების პროცესში იმოქმედებს საბოლოო შედეგირაზეც პასუხისმგებელია ლიდერი. დელეგაციის პროცესი გააზრებული და კონტროლირებადია ეტაპები, შეიტანეთ დამატებები და შეცვალეთ ზოგიერთი ეტაპის მიმდინარეობა, მორგება, რესურსების მიწოდება.

მენეჯმენტისგან კომპეტენტური და კომპეტენტური მხარდაჭერის მიღების შესაძლებლობა, ქვეშევრდომების ნდობა ხელისუფლების ერთგულების მიმართ - მათი წარმატება. ერთობლივი საქმიანობა. ასევე დელეგატორსა და უფლებამოსილს შორის ერთიანი საინფორმაციო ბაზა - ფორსმაჟორულ გარემოებებზე სწრაფი რეაგირების შესაძლებლობა.

მხარდაჭერისა და შემოსავლის ატმოსფეროში ქვეშევრდომი პროფესიონალურად უკეთ ვითარდება, მეტს აჩვენებს კრეატიულობა. რა თქმა უნდა, მენეჯერი უფრო მეტად დაინახავს ნაკლოვანებებს სამუშაოში და გამოასწორებს მათ.

მკვეთრმა კრიტიკამ არ უნდა გააფუჭოს კომისრის განწყობა და ურთიერთობაში დაძაბულობა გამოიწვიოს.

თანამშრომელმა არ უნდა განიცადოს ბორკილი შიში. იმ პირობებში, როდესაც დაქვემდებარებულის მუშაობა ეფუძნება სწრაფ რეაქციებს, ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია. შეცდომის შიში, რომელიც უარყოფითად იმოქმედებს დაქვემდებარებულის ქმედებებზე, როდესაც არ არსებობს ლიდერთან კონსულტაციის შესაძლებლობა. აქ მნიშვნელოვანია დაქვემდებარებულის ნდობა უფროსების მიმართ, თანამშრომლისადმი ერთგული მხარდაჭერა, კონსტრუქციული, მაგრამ არა დამამცირებელი კრიტიკა.

ზედმეტი დაცვა, წვრილმანი კონტროლი შეცდომა იქნება დელეგირების პროცესში. აუცილებელია წინასწარ განისაზღვროს უფლებამოსილი პირის დელეგატორთან მოხსენების დრო და კურსი. მენეჯერმა უნდა შეინარჩუნოს ანგარიშგების საქმიანობის რეგულარულობა და კონფიდენციალური მიმდინარეობა, უზრუნველყოს უკუკავშირი და მოტივაცია, მოახსენოს კონტროლის შედეგი.

შედეგი იქნება კარგად ჩამოყალიბებული და პროდუქტიული ურთიერთობები უფლებამოსილების დელეგირების პროცესში.

უფლებამოსილების დელეგირების ძირითადი პრინციპები. კითხვები ლიდერს:

• უფლებამოსილების დელეგირების მიზანი.
• რა შედეგს ელის ლიდერი საბოლოოდ?
• შესაძლო დაბრკოლებები და რისკები მიზნის მიღწევის გზაზე.
• მოტივაცია არის შუალედური და პროცესის ბოლოს.
• კანდიდატთა სია, სამუშაო ჯგუფი.
• უფლებამოსილი პირის პასუხისმგებლობა და თავისუფლების ხარისხი.
• ღონისძიების წარუმატებლობაზე პასუხისმგებლობა ნაწილობრივი ან სრულია.
• მეთოდოლოგია, ამისთვის საჭირო რესურსები წარმატებული განხორციელებადავალებები.
• თავისუფლებების, ნორმების, ხელშეკრულებების შეზღუდვა.
• უკუკავშირის, მხარდაჭერისა და კონტროლის ეტაპები.
• ეტაპების და მთელი დავალების ვადები. დაწყების და დასრულების თარიღები ქვეშევრდომებისთვის.
• სცენის კონტროლის დრო, დაწყების და დასრულების თარიღები მენეჯერისთვის.

ყველაზე წარმატებული ლიდერები არ ცდილობენ მიიღონ მაქსიმალური პასუხისმგებლობა - მთელი კომპანიის მაღალი ეფექტურობა. სათანადო დელეგირება გააუმჯობესებს მუშაობას, შეამცირებს შეფერხების რისკს, გააუმჯობესებს კომპანიის სერვისებისა და პროდუქტების ხარისხს, პროფესიული ზრდათანამშრომლებს, ქმნიან კარგ მოტივაციას, უზრუნველყოფენ ლიდერის პიროვნულ ზრდას. უფლებამოსილების დელეგირების დროს დაშვებულმა შეცდომებმა შეიძლება უარყოფითი როლი შეასრულოს კომპანიის მუშაობაში, გაზარდოს გუნდში დაძაბულობის დონე, შეამციროს თანამშრომლების მოტივაცია და გაზარდოს პერსონალის ბრუნვა.

მარინა სუვოროვა