Balanced scorecard je mechanizmus na premenu podnikovej stratégie na postupnosť činností zameraných na dosiahnutie stanovených cieľov a na všetkých úrovniach riadenia podniku. Zlepšuje systém manažérstva, zosúlaďuje správanie konkrétneho zamestnanca s úlohami stanovenými vedením spoločnosti. Balanced Scorecard zvýrazňuje dôležitejšie a integrované výsledkové karty, ktoré spájajú existujúce klientskej základne, interné procesy, zamestnanci a systematické činnosti zamerané na dlhodobý finančný úspech.

Jedna z úloh vyvážený systém ukazovateľov je preklad poslania a celková stratégia spoločnosti do systému jasne definovaných cieľov a zámerov, ako aj ukazovateľov, ktoré určujú mieru ich dosiahnutia, v rámci štyroch hlavných zložiek financií, zákazníkov, interných obchodných procesov, učenia a rastu. Pomocou týchto komponentov vyváženého skóre môžu manažéri odpovedať na tieto základné otázky:

• Ktorá spoločnosť je prezentovaná svojim akcionárom a potenciálnym investorom? (Finančná zložka.)
• Ktorá spoločnosť sa predstavuje svojim zákazníkom? (Klientsky komponent.)
• Ktoré podnikové procesy by mala firma zlepšiť, od ktorých upustiť, na ktoré sa zamerať? (Komponent obchodných procesov.)
• Môže sa spoločnosť ďalej rozvíjať, zvyšovať efektivitu a zvyšovať svoju hodnotu? (Zložka učenia a rozvoja.)

Príklady strategických cieľov

Pozrime sa na príklady strategických cieľov v rámci štyroch hlavných zložiek vyváženého skóre: financie, zákazníci, procesy a rozvoj.

Financie sú jednou z kľúčových zložiek balancovaného skóre. Vo všeobecnosti pokrývajú stratégie rastu a výkonnosti. V neziskových organizáciách je táto zložka na vysokej úrovni často nahradená zložkou misie. V každom prípade vo všetkých organizáciách ukazuje, akým spôsobom chce spoločnosť profitovať svojich zakladateľov (t.j. zvýšiť trhovú hodnotu podniku) – či už sú to akcionári, manažment alebo zákazníci. Príklady takýchto cieľov sú:

• rast zisku;
• zvýšenie čistého peňažného toku;
• zvýšenie ziskovosti produktov;
• minimalizácia výrobných nákladov;
• dosiahnutie vedúceho postavenia v odvetví z hľadiska tržieb na zamestnanca;
• zvýšenie návratnosti vlastného kapitálu.

Finančné ciele sú spravidla na vrchole stromu cieľov organizácie, ale existuje veľmi úzky vzťah s cieľmi zákazníkov, interné procesy a rast organizácie. Aby bolo možné určiť strategické ciele spoločnosti vo finančnej zložke, mali by sa zodpovedať nasledujúce otázky:

• Aké sú naše finančné ciele v súvislosti s navrhovanou víziou?
• Aké sú strategické zámery majiteľov spoločnosti?
• Akú úlohu zohráva spoločnosť pre akcionárov?
• Čo budú akcionári/vlastníci robiť so spoločnosťou v budúcnosti?
• Čo možno urobiť pre zvýšenie príjmov spoločnosti?
• Aké nové produkty možno vytvoriť na zvýšenie výnosov?
• Ako poskytnúť zákazníkom dodatočnú hodnotu existujúcich produktov/zákazníkov?
• Je možné vytvárať nové produkty?
• Je možné nájsť pre produkty nové využitie?
• Je možné nájsť nových zákazníkov a trhy?
• Dajú sa vytvoriť nové spojenia?
• Je možné vytvárať nové kombinácie produktov a služieb, ktoré poskytujú hodnotu pre zákazníkov?
• Môžem vytvoriť novú cenovú politiku?
• Ako možno zlepšiť výkonnosť spoločnosti?
• Ako možno optimalizovať štruktúru nákladov?
• Je možné zlepšiť výkonnosť pri zvyšovaní výnosov?
• Je možné znížiť výrobné náklady?
• Dá sa zlepšiť kombinácia distribučných kanálov?
• Dajú sa znížiť prevádzkové náklady?
• Ako môžete zvýšiť efektívnosť (návratnosť) z využívania majetku?
• Je možné skrátiť cyklus peňazí a peňazí?

Druhou úrovňou je klientsky komponent. Ukazuje, ako sa organizácia snaží vyzerať v očiach zákazníkov, to znamená, že odráža konkurenčnú ponuku spoločnosti. Tento komponent je rozhodujúci pre celkovú stratégiu organizácie, pretože jasne definuje výber pozície na trhu a kľúčových klientov na ktoré sa zameriava. Príkladmi sú nasledujúce ciele:

• zlepšiť spokojnosť zákazníkov;
• minimalizovať počet stratených zákazníkov;
• zvýšiť ziskovosť operácií s klientmi;
• rozšíriť zákaznícku základňu;
• byť uznávaným lídrom na trhu s novými typmi produktov;
• dosiahnuť určitý podiel na trhu v cieľových segmentoch.

V rámci štúdia klientskej zložky je potrebné určiť kľúčové segmenty trhu, na ktoré chce spoločnosť zamerať svoje úsilie na propagáciu a predaj svojich produktov. Súbor relevantných ukazovateľov musí obsahovať ukazovatele, ktoré určujú hodnotu firmy pre zákazníkov (všetko, čo zabezpečuje lojalitu zákazníkov). Je potrebné poznamenať, že určenie hlavných kritérií hodnoty ponuky pre klienta, resp. kupujúceho, je veľmi náročná úloha, ktorá si vyžaduje dôkladnú analýzu potrieb klienta. Takže napríklad hodnotou pre klienta môže byť rýchle dodanie a rýchlosť odozvy na prijatú objednávku a podľa toho ukazovateľmi charakterizujúcimi dosiahnutie týchto cieľov môže byť čas spracovania objednávky resp. priemerná rýchlosť dodacie hodiny.

Pri určovaní strategických cieľov klientskej zložky môže pomôcť rozhovor so staršími a strednými manažérmi pomocou nasledujúceho dotazníka:

• Aké zákaznícke metriky potrebujeme, aby sme vynikli, aby sme dosiahli naše finančné ciele?
• Ako môžete zvýšiť svoj podiel na trhu?
• Ako si udržať starých zákazníkov?
• Ako získať nových klientov?
• Môže byť spotrebiteľ spokojný?
• Ziskovosť operácií s klientmi.
• Ktorý z nasledujúcich faktorov bude hrať úlohu zásadnú úlohu pre zákazníkov spoločnosti: vlastnosti produktov/služieb: cena, kvalita, dodacia lehota alebo dodacia lehota; funkčnosť; vzťahy so zákazníkmi: služby, blízkosť vzťahov; imidž, značka?
• Aká je najlepšia stratégia pre prácu s klientmi: produktové vedenie, zlepšovanie vzťahov so zákazníkmi, efektívna realizácia?
• Ako sa budú vaše produkty/služby líšiť od konkurencie?

Tretia úroveň je súčasťou interných obchodných procesov. Ukazovatele tejto úrovne sú do značnej miery určené klientským smerom. Táto perspektíva definuje kľúčové interné procesy, v ktorých musí organizácia prekonať svojich konkurentov, aby splnila výzvu vyjadrenú v konkurenčnej ponuke. Projekcia interných procesov by nemala byť pevne zviazaná s existujúcimi v podniku štruktúrne jednotky(napríklad marketingovému oddeleniu, finančnému oddeleniu alebo distribučnému oddeleniu), skôr by mal naznačovať, ako organizovať interakciu rôznych oddelení s cieľom implementovať stratégiu. Príklady takýchto cieľov:

• minimalizovať čas cyklu výroby;
• minimalizovať úroveň zásob;
• znížiť počet rekonfigurácií zariadení;
• zabezpečiť vysokú kvalitu vo všetkom;
• minimalizovať návratnosť produktov;
• skrátiť čas vývoja nových produktov.

Komponent interného obchodného procesu identifikuje kľúčové operácie, ktoré je potrebné zlepšiť a rozvinúť, aby sa zvýšila konkurenčná výhoda. Jeho ukazovatele charakterizujú procesy, ktoré sa podieľajú hlavne na dosahovaní zamýšľaných finančných výsledkov a spokojnosti zákazníkov.

Aby ste mohli určiť strategické ciele spoločnosti v komponente obchodného procesu, môžete si položiť nasledujúce otázky:

• V akých interných procesoch musíme vynikať, aby sme uspokojili našich zákazníkov?
• Ako možno využiť synergie medzi oddeleniami?
• Ktorý z nasledujúcich procesov je pre spoločnosť najvýznamnejší: znalosť zákazníkov (zlepšenie procesu riadenia vzťahov so zákazníkmi; efektívnosť prevádzky a logistiky; produktové líderstvo, rýchlosť uvádzania nových produktov na trh, novosť produktov?

Jadrom celkovej stratégie je komponent rozvoja, učenia a rastu. Táto projekcia definuje hlavné prvky firemnej kultúry, technológie a zručnosti, ktoré sú pre organizáciu veľmi dôležité pre optimálnu realizáciu cieľového stavu interných procesov, a tým aj stratégie. Príklad takýchto cieľov:

• tvoriť vysokokvalifikovaný personál;
• minimalizovať fluktuáciu zamestnancov.

Perspektíva rozvoja definuje infraštruktúru, ktorú musí organizácia vybudovať, aby si zabezpečila svoj rast a rozvoj v dlhodobom horizonte. Je celkom prirodzené, že dlhodobý úspech a prosperitu možno len ťažko dosiahnuť len s pomocou v súčasnosti používaných technológií. Rast a rozvoj organizácie určujú tri hlavné faktory: ľudské zdroje, informačné systémy a organizačné postupy. Aby si firma zabezpečila svoju dlhodobú prítomnosť na trhu, musí investovať do rozvoja zamestnancov, Informačné technológie systémov a postupov.

Ďalšími ukazovateľmi zložky učenia a rastu môžu byť:

• spokojnosť zamestnancov;
• udržanie zamestnancov;
• zručnosti a kvalifikácie zamestnancov;
• schopnosť okamžite prijímať informácie potrebné na prijímanie manažérskych rozhodnutí;
• podpora iniciatív;
• efektívnosť informačného systému.

Pri výbere strategických cieľov tejto zložky sa snažia pokryť nasledujúce otázky:

• Čo je potrebné urobiť pre rozvoj interných zdrojov, aby ste excelovali v obchodných procesoch?
• Aké strategické kompetencie by sa mali v podniku rozvíjať?
• Aké strategické technológie sa chystáte vytvoriť?
• Ako vytvoriť v tíme klímu, ktorá bude presadzovať strategické zmeny vo firme?
• Ako dosiahnuť spokojnosť zamestnancov?
• Ako si udržať zamestnancov?
• Ako sa dá zvýšiť produktivita práce?
• Aké zručnosti musíme rozvíjať, aby sme dosiahli naše strategické ciele?
• Ako zlepšiť zdieľanie a riadenie znalostí?
• Aké zmeny infraštruktúry pomôžu dosiahnuť strategické ciele?
• Aké nové aplikácie a systémy je potrebné vyvinúť a implementovať na dosiahnutie strategických cieľov?
• Ako dosiahnuť pochopenie stratégie všetkými zamestnancami?
• Ako zmeniť organizáciu tak, aby sa rozvíjala v súlade so strategickými cieľmi?
• Ako zvýšiť motiváciu zamestnancov?

Firemná kultúra spoločnosti by mala zahŕňať správnu organizáciu a efektívne dosahovanie cieľov spoločnosti. Je to nevyhnutné na určenie smeru vývoja a zabezpečenie realizácie strategického plánu spoločnosti na najbližšie obdobie.

Naučíš sa:

• Aké sú metódy na dosiahnutie cieľov organizácie.
• Aká je najefektívnejšia stratégia na dosiahnutie vašich cieľov?
• Ako dosiahnuť svoje ciele pomocou vysokej firemnej kultúry vo firme.
• Ako môže vizualizácia pomôcť dosiahnuť firemné ciele.
• Ako dosiahnuť svoje ciele cvičením kaizen.

Ciele musia byť jasne definované pre každú úroveň organizácie, každé jej oddelenie a divíziu, ako aj pre každého jednotlivého zamestnanca. A to nielen aktuálne, ale aj dlhodobé. Len tak si zamestnanci uvedomia, čo robia a aký výsledok by mali dostať, a budú môcť presnejšie zhodnotiť svoju činnosť z hľadiska približovania sa k cieľu.

Ako pochopiť, že cieľ bol dosiahnutý?

Musí sa dosiahnuť určitý výsledok. O toto by ste sa mali snažiť. Keď človek dosiahne cieľ, je potrebné stanoviť si novú úlohu a špecifikovať, aký výsledok sa očakáva. Uplatňovanie tohto prístupu sa však odporúča nie vo vzťahu k jednému alebo niekoľkým zamestnancom, ale k celému personálu organizácie.

Cyklus procesu strategického plánovania (infografika)

Je potrebné stavať na cieli spoločnosti, formulovanom v r politika kvality. Treba sa naň zamerať pri stanovovaní úloh pre oddelenia. A už na ich základe sa uskutočňuje formovanie cieľov každého sektora, ktorých dosiahnutie je možné pomocou konkrétna akcia. Proces je podobný pre ďalšiu fázu: úlohy nižšej úrovne sa tvoria s prihliadnutím na ciele vyššej. Najnižším stupňom je individuálny zamestnanec, pre ktorého sú takto určené ciele, úlohy a aktivity. Nie je potrebné formulovať individuálne ciele pre každého zamestnanca, môžete definovať tímové ciele.

Stanovenie cieľov si vyžaduje zohľadnenie niekoľkých faktorov:

• ciele by mali byť optimálne, netreba ich preceňovať ani podceňovať;
• malo by byť možné objektívne merať ciele s konkrétnymi číselnými hodnotami;
• je potrebné jasne definovať termíny na dosiahnutie cieľov;
• musí existovať potreba dosahovať ciele, musia byť užitočné.

Do stanovovania cieľov by sa mali zapojiť aj zamestnanci. Ale výber spôsobov, ako ich dosiahnuť, je výsadou priamo zamestnanca. Je na pleciach manažérov, aby vytvorili potrebné podmienky na dosiahnutie cieľa (čas, personál, finančné prostriedky). V priebehu práce môže byť potrebná aj pomoc pri riadení (poradenstvo). Okrem toho musí sledovať včasnosť plnenia úloh a v prípade potreby upravovať ciele. Ďalšou zodpovednosťou manažérov je porovnávať ciele rôznych oddelení a vyhýbať sa konkurencii a rozporom medzi nimi.

Úlohou manažéra je kontrolovať vykonávanie úloh, pracovný proces, v prípade potreby doň zasahovať. Ak je „riadenie orientované na cieľ“ správne organizované, bude to zamestnancov dokonale motivovať, pretože úspech sa dá merať a výsledky v úspechoch budú zrejmé. Organizácia zlepší komunikáciu – čo sa týka osobného úspechu aj výsledkov celej jednotky. Koordinácia jednotlivých cieľov a zámerov s celkovými cieľmi organizácie sa stane reálnou. A ak zamestnanec vidí, že sa podieľa na dosahovaní spoločného cieľa, nezaháľa na svojich vlastných záujmoch. Navyše lepšie rozumie práci iných.

Príklad

V roku 2009 vedenie jednej organizácie prijalo opatrenia na dosiahnutie plánovaných ukazovateľov obratu. Cieľom bolo predať tovar v hodnote 7 miliónov dolárov za 5 mesiacov. Generálny riaditeľ vypracoval plán, podľa ktorého bolo úlohou 20 zamestnancov na najbližšie 2 mesiace telefonovať potenciálnym zákazníkom a komunikovať s tými, ktorí si už tovar od spoločnosti zakúpili.

Zamestnanci museli zistiť, či sa zákazníci chystajú upgradovať alebo rozšíriť svoj počítačový park a nakúpiť softvér. Výzva ukázala, že klienti nie sú proti spolupráci. Odhadovaná suma transakcií bola viac ako 22 miliónov dolárov.

Tí, ktorí volali potenciálnym kupcom, si dali záležať, aby zaznamenali svoje potreby, ak sa klienti o produkty spoločnosti aspoň trochu zaujímali. Tieto informácie boli odoslané oddeleniu, ktoré komunikuje so zákazníkmi. Zamestnanci divízie telefonického predaja boli odhodlaní dosiahnuť svoje ciele všetkými prostriedkami a to sa im aj podarilo. Ako sa však neskôr ukázalo, výška tržieb bola len 2,5 milióna dolárov.

Čo spôsobilo zlyhanie? Analýza dosahovania cieľov organizácie ukázala, že v záujme naplnenia plánu zamestnanci vymazali staré záznamy a vytvorili nové, pričom boli príliš optimistickí, pokiaľ ide o pravdepodobnosť predaja. Napríklad po telefonáte s klientom v Jekaterinburgu zamestnanci zistili, že chce kúpiť produkty v hodnote 20 miliónov dolárov do 3 mesiacov a plánuje kúpiť 600 miliónov dolárov za 2-3 roky.

A systém naznačil, že objem transakcií s týmto klientom za 3 mesiace bude 600 miliónov dolárov. To znamená, že došlo k nahradeniu kľúčového cieľa (predaja) sekundárnym (naplnenie systému údajmi o predpokladanom množstve transakcií v budúcnosti).

Ako dosiahnuť ciele podľa „Stratégie Ivana blázna“

premenlivý ekonomická situácia, nové technológie a konkurencia vyzývajú vrcholových manažérov a zamestnancov firiem. Minulé skúsenosti, riešenia, ktoré už boli vyskúšané v praxi, neprinášajú požadovaný efekt. Hľadanie nových možností je spojené s rizikom, takže existuje pocit slepej uličky.

Ak chcete opustiť včerajšie akcie a vyriešiť problém, použite stratégiu „Ivanushka the Fool“. Ako táto technológia funguje, dozviete sa z článku elektronický žurnál"Obchodný riaditeľ".

Praktizujúci hovorí

Ak chcete dosiahnuť ciele, postupujte podľa vzorca "cieľ - misia - politika"

Eric Blondeau,

Generálny riaditeľ ruskej siete hypermarketov "Mosmart", Moskva

Základom stratégie organizácie sú podnikové zdroje. Pri jej budovaní odporúčam držať sa vzorca „cieľ – poslanie – politika“.

Musí byť špecifikovaný účel organizácie. Každý zamestnanec by to mal vedieť. Naším cieľom je zvýšiť kapitalizáciu spoločnosti. Cieľ je založený na poslaní a ten je založený na štyroch postulátoch spoločnosti:

1. Klienti multiformátového obchodného reťazca "Mosmart" dostávajú služby najvyššej kvality, ktoré spĺňajú najnáročnejšie požiadavky.
2. Cieľom spoločnosti je uspokojiť všetky potreby zákazníkov.
3. Naša organizácia využíva inovatívne spôsoby práce so spotrebiteľmi a neustále ich zlepšuje.
4. Pre zamestnancov máme výborné podmienky na profesionálny rast a rozvoj.

Misia je akýmsi základom. Priority manažmentu vychádzajú z firemnej politiky. Jeho zameraním sú ľudia, majetok, financie a produkty. Akýkoľvek zamestnanec vyškolený v spoločnosti, oboznámený s jej politikou. Riadenie je ním úplne určené. Dokonca odhaľuje schopnosť personálu organizácie dosahovať stanovené ciele, architektúru spoločnosti atď.

Metódy na dosiahnutie cieľov organizácie

Spôsob dosiahnutia cieľa (ako ho dosiahnuť) sa posudzuje vo všeobecnom zmysle, konkrétne aké činnosti organizácia vykonáva. Aby sa predišlo zmätkom a nedorozumeniam v procese plnenia úloh, manažéri by mali vypracovať ďalšie plány a špecifické pokyny na dosiahnutie cieľov. Proces implementácie všetkých bodov stratégie by mal byť odladený.

Formálne plánovanie má tieto kľúčové zložky: taktiku, politiku, postupy a pravidlá.

Taktika. Na realizáciu dlhodobých plánov je potrebné vytvárať krátkodobé plány, ktoré sú s nimi v súlade. Krátkodobá stratégia je taktika. Charakterizujme taktické plány:

• Vývoj taktiky sa uskutočňuje pri vývoji stratégie.
• Na tvorbe stratégie sa zvyčajne podieľa vrcholový manažment a budovanie taktiky je zodpovednosťou stredných manažérov.
• Taktika je akčný plán na krátke časové obdobie, na rozdiel od stratégie, ktorá je dlhodobá.
• Úplné zverejnenie strategických výsledkov nemusí byť možné v priebehu niekoľkých rokov, zatiaľ čo výsledky implementácie taktiky možno odhaliť pomerne rýchlo. Ľahko sa spájajú s konkrétnymi činnosťami.

politika. Po vypracovaní stratégie a taktiky musia manažéri definovať ďalšie usmernenia, aby sa zamestnanci nestali dezorientovanými a nesprávne interpretovali plány spoločnosti. To znamená, že musíme vypracovať politiku.

Politika je všeobecné vedenie pre konanie a rozhodovanie. Jeho úlohou je uľahčiť dosiahnutie cieľov.

Zvyčajne sa robí politika vedúcich predstaviteľov. Vyvíja sa dlhodobo. Smeruje činnosť k dosiahnutiu cieľa alebo k splneniu úlohy. Vysvetľuje, aké metódy by sa mali použiť na dosiahnutie stanovených cieľov. Politika pomáha udržiavať ciele stabilné a vyhýbať sa krátkozrakým rozhodnutiam.

Postupy. Na usmernenie akcie je potrebné viac než len politika. Povinné je aj vypracovanie postupov manažérmi. Využitie získaných skúseností pri rozhodovaní v budúcnosti môže byť pre organizáciu veľmi užitočné. Pripomienky minulosti pomáhajú predchádzať nesprávnym činom. V prípade častého opakovania situácie pri vytváraní rozhodnutia sa manažéri spravidla snažia použiť osvedčený postup, považujúc ho za správny.

Postup je popis činností, ktoré sa majú vykonať v konkrétnej situácii.

pravidlá. Ak je možné plán úspešne implementovať iba vtedy, ak je úloha splnená presne, manažment môže rozhodnúť, že by nemala existovať žiadna sloboda výberu. Dá sa úplne vylúčiť aj vtedy, keď existuje možnosť takého správania zamestnancov, ktoré môže spôsobiť nežiaduce následky. Manažment môže vypracovať pravidlá na obmedzenie činnosti personálu, aby sa zabezpečilo, že konkrétne úlohy sa vykonávajú určitým spôsobom.

Pravidlo predpisuje určitý postup v konkrétnej jedinej situácii.

Rozdiel medzi pravidlami a postupmi je v tom, že upravujú riešenie konkrétneho a obmedzeného problému, zatiaľ čo postupy sú usmerneniami pre postup v situáciách, v ktorých je prepojených niekoľko po sebe idúcich operácií.

• Ako viesť tím: vypracujte akčný plán

Efektívna stratégia na dosiahnutie cieľov organizácie

Stratégia je súbor pravidiel a techník na dosiahnutie hlavného dlhodobého cieľa rozvoja organizácie.

Pri vytváraní stratégie rozvoja spoločnosti je potrebné dodržiavať tieto požiadavky:

• Výber stratégie môže byť založený na intuícii a skúsenostiach manažmentu, no aká bude uskutočniteľná a kvalitná, závisí najmä od metodiky jej vývoja, analýzy situácie a trendov jej zmeny s prihliadnutím na hlavné faktory úspešného rozvoja;
• ak svoju rozvojovú stratégiu nezaložíte na konkrétnom, zrozumiteľnom a skutočný účel, potom sa úspech nedosiahne; tento cieľ by sa mal stať cieľom manažmentu, odrazom potenciálu organizácie;
• ľudia sa podieľajú na implementácii stratégie, preto pri jej vypracovaní pamätajte na potrebu brať do úvahy ľudský faktor. Bez ohľadu na to, či je ideálna stratégia akákoľvek, môže byť realizovaná len vtedy, ak má personál o jej implementáciu záujem;
• stratégia nie je len súbor a postupnosť pravdepodobných výsledkov činnosti, ale aj schopnosť rozložiť jej etapy v čase. Vypracovanie stratégie si vyžaduje správny výpočet načasovania a jej implementácia si vyžaduje efektívne využitie času.

Stratégia organizácie je program, ktorý umožňuje riadenie orientované na budúcnosť. V tomto smere musia manažérske technológie, úroveň prípravy personálu, sociálno-psychologická situácia v podniku zodpovedať obsahu stratégie.

Spoločnosť môže mať viac ako jednu stratégiu. Zvážte to najdôležitejšie - ekonomické. Poskytuje odpovede na otázky „Čo a koľko vyrábať?“, „Aké metódy a prostriedky použiť na výrobu?“, „Pre koho a kedy vyrábať?“

Tieto otázky sa ukážu, ak hospodárska stratégia jasne reguluje:

• ako preskúmať podmienky konkurenčnej výhody;
• ako študovať trhy potenciálnych tovarov a služieb a vybrať si také oblasti činnosti, ktoré umožnia spoločnosti flexibilne sa meniť v podmienkach trhu, to znamená preorientovať sa na prácu v najpriaznivejších ekonomických, právnych a sociálnych zónach;
• ako zostaviť sortimentné portfólio organizácie tak, aby bolo relevantné a uspokojovalo individuálne a výrobné potreby potenciálnych zákazníkov (domácich aj zahraničných) a na tomto základe zabezpečilo, aby firma pravidelne dostávala ekonomický zisk, teda taký, ktorý umožňuje realizovať rozšírený reprodukčný program ;
• ako rozdeľovať vlastné prostriedky organizácie a dodatočné (prilákané zvonka) medzi rôzne oblasti činnosti tak, aby produktivita ich použitia (ziskovosť) bola čo najvyššia;
• ako interagovať s trhmi pre výrobné faktory, cenné papiere, devízových trhoch, aby bolo možné podporiť strategický potenciál podniku z ekonomického hľadiska na úrovni, ktorá zabezpečí držanie konkurenčnej výhody počas celého životného cyklu;
• aká by mala byť cenová politika, aby dokázala zabezpečiť udržateľnosť organizácie v budúcnosti, a to pri pôsobení v tradičných segmentoch trhu, ako aj pri vývoji nových;
• ako včas odhaliť predpoklady krízové ​​javy v hospodárstve krajiny a jej odvetviach, ako aj v rámci organizácie; ako zabrániť platobnej neschopnosti podniku, jeho kolapsu.

Stanovenie pravidiel a techník na efektívnu implementáciu týchto oblastí činnosti, ekonomická stratégia spoločnosti od okamihu, keď sa začína formovať jej výrobný profil, a po celú dobu jej prevádzky, by mala smerovať k udržaniu konkurenčnej výhody. , predchádzanie bankrotu, zabezpečenie dobrého zisku v neustále sa meniacich podmienkach.

Analýza vyššie uvedených aspektov ekonomickej stratégie umožňuje pochopiť, že efektívne strategické rozhodnutia je možné vypracovať iba spracovaním veľkého množstva informácií. odlišná povaha, ktoré je potrebné najskôr zozbierať. Toto sú hlavné činnosti organizácie pri tvorbe stratégie:

• vyjednávanie s rôzne skupiny strategický vplyv, potenciálni dodávatelia surovín a materiálov, nákupcovia, odberatelia a pod.;
• priamy rozvoj strategických rozhodnutí.

Komponenty ekonomickej stratégie: komoditná stratégia; cenová stratégia; interakcia s trhmi zdrojov, peňazí, cenných papierov, zníženie transakčných a výrobných nákladov; zahraničné ekonomické a investičné aktivity; stimuly pre zamestnancov; predchádzanie bankrotu.

Všetky tieto zložky ekonomickej stratégie spája to, že tvoria motívy, ktoré podnecujú prijatie jedného alebo druhého strategické rozhodnutie a zabezpečiť efektívnosť dosahovania cieľov organizácie.

5 zlatých pravidiel na dosiahnutie organizačných cieľov

Dosiahnutie dlhodobého cieľa organizácie možno prirovnať k behu maratónu. Toto je test, aký ste vytrvalý, disciplinovaný a schopný sústrediť sa na to hlavné. Dodržiavanie nasledujúcich pravidiel vám pomôže dôstojne sa dostať do cieľa:

Pravidlo 1. Cieľ musí byť jeden

Podnik by mal mať jeden dlhodobý cieľ. V opačnom prípade je nevyhnutný konflikt medzi cieľmi spojený s rozptýlením úsilia a pozornosti niekoľkými smermi.

Stiahnite si materiál:

Praktizujúci hovorí

Nesnažte sa dosiahnuť dva dlhodobé ciele naraz

Michail Nikolaev,

Kedysi sme urobili chybu, keď sme začali súčasne riešiť dve dlhodobé úlohy: stať sa lídrom výrobcov vína v Rusku a dosiahnuť sebestačnosť. Po krátkom čase sa ukázalo, že tieto ciele si navzájom odporujú. Produkovaním vína prémiovej kvality nie je možné dosiahnuť obrovské zisky. V podstate zbohatnú tí, ktorí vyrábajú víno vo veľkých množstvách na základe dovezených vinárskych materiálov. Samopestovanie hrozna pre našu produkciu (čo robíme) si vyžaduje veľa peňazí, úsilia a času. Keď sme to pochopili a dobre si to premysleli, diverzifikovali sme naše podnikanie a začali sme vyrábať nápoje s vysokou maržou – koňak a šampanské. Aj keď hlavným cieľom zostala výroba ruského vína Vysoká kvalita.

Pravidlo 2. Cieľ by mal byť čo najkonkrétnejší.

Je potrebné, aby sa dal zmerať stupeň dosiahnutia cieľa. Napríklad úloha „rozšíriť výrobu“ je vágna, treba ju špecifikovať: „zdvojnásobenie produkcie za 3 roky spustením novej dielne“. Okrem toho je dôležité externé posúdenie – názor nezávislých trhových expertov a ratingových agentúr. Preto je možná iná formulácia úlohy „dosiahnuť uvoľnenie produktov vyššej kvality“: „získať vysoké hodnotenie odborníkov“.

Recenzie, priania a odporúčania klientov, ako aj odborné hodnotenia pomáhajú dosiahnuť cieľ bez toho, aby ste zablúdili a boli viazaní na momentálny zisk. Vždy chcete vydať jednoduchší produkt, pretože to neovplyvní predajný trh. A spätná väzba spôsobuje túžbu investovať do zlepšovania produktu.

Pravidlo 3. Cestu k cieľu musíte rozbiť na zvládnuteľné etapy

Vypracujte krok za krokom taktický plán, počas ktorého implementácie musíte:

• znížiť výrobné náklady zbavením sa nezdrojových aktív stabilný príjem a nedostatok kapacít na implementáciu;
• zmeniť portfólio sortimentu organizácie, ktoré sa bude špecifickejšie polohovať. Odporúča sa rozdeliť vašu produktovú radu na segmenty (prémiové, ekonomické);
• zvýšiť maržovú zložku podnikania.

Tento plán by sa mal realizovať do 3 rokov. Prvý rok stačí na zníženie nákladov, druhý - na reštartovanie linky. Tretí rok potrebujete dosiahnuť sebestačnosť.

Pravidlo 4

Aj pri dobrom plánovaní a presná definícia termíny na splnenie úloh, existuje možnosť, že nastanú objektívne okolnosti, ktoré si vyžadujú dočasné pozastavenie činností alebo úpravy plánu. Návrat k pôvodnej objednávke je však povinný. Čím skôr sa to stane, tým lepšie. Nie je možné vypnúť zvolenú cestu a nechať staré úlohy nesplnené a prevziať riešenie nových.

Pravidlo 5. Plány je potrebné upraviť

Na ceste k cieľu sa pravdepodobne stretnete s nepredvídanými ťažkosťami. Buďte pripravení meniť plány podľa nových okolností.

Praktizujúci hovorí

Plány nie vždy zodpovedajú realite

Michail Nikolaev,

konateľ a spolumajiteľ spoločnosti „Nikolaev a synovia“, p. Moldavanskoe (Krymská oblasť, Krasnodarské územie)

Neplánovali sme pestovať značky podľa ceny, ale po roku práce a analýze údajov sme zistili, že predaj prémiových vín je na tom rovnako dobre ako predaj lacných vínnych nápojov. Keď sme zvýšili cenu prémiového vína, ktoré sa vyrába v malých sériách a má vysoké náklady, narazili sme na nepochopenie medzi kupujúcimi: verili, že domáci nápoj nemôže byť drahý. Napriek tomu sa marža zvýšila - v dôsledku toho sa zvýšila návratnosť projektu. V prípade ekonomického segmentu sme museli s distribútormi vypracovať kompromisné riešenie, ktoré umožnilo prispôsobiť predajnú cenu nízkym nákladom v regáli.

Návratnosť tejto značky bola možná vďaka rastu predaja. Prémiový rad sa tak stal tvárou spoločnosti a predaj lacných nápojov urýchlil posun k sebestačnosti a získal prostriedky na rozvoj prémiovej značky.

Ako môžu zamestnanci pomôcť organizácii dosiahnuť jej ciele?

Napríklad ste si stanovili cieľ. Ďalšou fázou je zapojenie personálu do jej implementácie a posúdenie jej schopnosti dosiahnuť koniec. Najlepšie je mať prezentáciu cieľa, po ktorej nasleduje brainstorming. Nestrácajte nervy, ak vás kritizujú. Vypočujte si názor každého zamestnanca. Schopnosť dosahovať ciele s pomocou vašich zamestnancov naznačuje vynikajúce manažérske schopnosti.

V jednej z organizácií tržby v rokoch 2003-2004 klesli. Časť personálu podpadla redukciu, ostatní pracovníci boli v neistote. Potrebovali vytvoriť nový trh. V štáte zostalo približne 20 ľudí. Zorganizovali stretnutie, informovali o aktuálnej situácii spoločnosti a načrtli hlavný cieľ.

Každý zamestnanec by mal ponúknuť svoj vlastný spôsob dosiahnutia cieľov a zámerov a v prezentácii povedať, ako by problém vyriešil.

O týždeň neskôr bolo pripravených 20 projektov s popisom špecifík určitú oblasť práca. Na valnom zhromaždení boli identifikované návrhy s najväčšou hodnotou. Na ich základe bol vypracovaný hlavný plán, po ktorom boli pre každého zamestnanca stanovené individuálne ciele. Veľký význam mala skutočnosť, že si ich prakticky sami nastavili, a teda boli pripravení začať s ich realizáciou.

Nová stratégia mala silný vplyv na predaj: v prvých 3 mesiacoch tržby spoločnosti výrazne klesli. Zamestnanci však pochopili, čo sa deje, a naďalej tvrdo pracovali. Vedenie po zvážení okolností, v ktorých sa zamestnanci nachádzali, pridelilo finančné prostriedky na ich materiálne stimuly. Do konca roka organizácia zaznamenala nárast tržieb o 35 %.

Praktizujúci hovorí

Stanovte si ciele na základe dosiahnutých výsledkov

Vladimír Mozhenkov,

CEO, Audi Center Taganka, Moskva

Pri stanovovaní cieľov pre seba aj zamestnancov musíte za základ brať už dosiahnuté výsledky. Napríklad tržby z predaja v minulom roku dosiahli určitú sumu. To znamená, že tento rok by ste mali dosiahnuť mierne vyššie ukazovatele, no v žiadnom prípade nie nižšie. Musíte si stanoviť ciele, berúc do úvahy dostupné zdroje.

Ak sa kredit organizácie rovná 100 % vlastného imania, malo by sa to vziať do úvahy pri plánovaní. Do úvahy možno brať len ich ambície.

Cieľ musí byť kvantifikovateľný. Musíte obslúžiť toľko zákazníkov, predať toľko jednotiek tovaru. Uveďte svoje ciele. Cieľom je napríklad predať do konca roka 2000 áut. Budete potrebovať neustále sledovanie predaja, aby ste pochopili, či sa blížite k cieľu. Ak bude formulovaná na neurčito, implementácia bude nemožná. Po stanovení hlavného cieľa by ste si ho mali rozdeliť na menšie.

Ak sa firma rozvíja progresívne, svedčí to o jej kompetentnom manažmente. Vysvetlime si to na rovnakom príklade. Vaším cieľom je predať 2000 áut ročne. Celkovo sa v hlavnom meste predalo 10-tisíc áut. To znamená, že zaberáte 20% objemu trhu. Mali by sa vziať do úvahy dve nuansy.

Prvý- musíte predať 2000 áut, aj keď sa ich predá len 2500.

Po druhé nuansa - povinná analýza situácie po dosiahnutí cieľa. Predali ste napríklad 2 000 áut, ale celkový počet predaných áut v Moskve je 12 000. To znamená, že konkurenti predali 10 000, čo naznačuje potrebu vylepšiť vašu stratégiu. Na dosiahnutie strategických cieľov organizácie bolo možné, je potrebné neustále zvyšovať latku.

Okrem toho, dosiahnutie cieľov, ktoré ste načrtli, je možné len vtedy, ak sú zamestnanci organizácie na to motivovaní a priority spoločnosti sa zhodujú s ich prioritami. To sa dá dosiahnuť vývojom firemná kultúra, ktorý má správne vyvinutý systém stimulov, vytvára atmosféru dôvery a poskytuje príležitosť na osobnú komunikáciu medzi zamestnancami a vedením.

Pre manažéra je veľmi dôležité správne posúdiť potenciál zamestnanca a určiť jeho priority. Zamestnanci by mali svojho šéfa vnímať ako vzor.

Ako vizualizácia prispieva k dosahovaniu cieľov organizácie

Perspektívy vizualizácie ako HR nástroja na dosiahnutie cieľov organizácie sú rôznorodé a rozsiahle.

Aby ste mohli efektívne riadiť zamestnancov, musíte ich ovplyvňovať pomocou rôznych metód cielene a dávkovaných na to:

• stimulovať ich (na základe uspokojovania určitých potrieb a požiadaviek);
• informovať (poskytnúť informácie potrebné pre nezávislé plánovanie a organizácia pracovného procesu, ako aj rozvoj);
• presvedčiť (prečo ovplyvňovať osobné hodnoty zamestnanca);
• donútiť (prijať administratívne opatrenia s cieľom prinútiť ich plniť si svoje povinnosti).

Vnímanie väčšiny týchto techník je jednoduchšie, ak sú prezentované vizuálne.

Vizualizácia vo všeobecnom zmysle je súbor techník a metód, ktoré umožňujú transformáciu číselné informácie(statické a dynamické procesy) do vizuálneho spektra, ktoré je vhodné vnímať.

Vizualizácia umožňuje vizuálne a jednoducho demonštrovať takmer akýkoľvek proces, od osobné výsledky každého zamestnanca a končiac celkovými úspechmi a strategickými plánmi z dlhodobého hľadiska.

Veľký význam vizualizačných nástrojov je spôsobený niekoľkými dôvodmi:

1. Vizualizačné nástroje umožňujú prístupným spôsobom prezentovať stratégiu a v grafickej podobe popísať obchodné procesy spoločnosti pre zamestnancov.
2. Pri formovaní imidžu organizácie zohrávajú dôležitú úlohu vizuálne objekty – videá o histórii vývoja, úspechoch, veľkolepých plánoch, symbole a logu.
3. Jedným z najlepších nástrojov je infografika, ktorá poskytuje jednoduché a vizuálne znázornenie výsledkov činností v čase.
4. Individuálne rozvrhy každého zamestnanca s ukazovateľmi jeho úspešných projektov (obchody, predaj, profesionálne úspechy) sú dobrým spôsobom, ako zamestnancov motivovať.
5. Prebieha používanie odborného vzdelávania videá, infografiky, počúvanie webinárov je efektívny spôsob, ako zlepšiť svoje zručnosti a získať nové vedomosti a zručnosti.
6. Aby sa vytvorila optimálna mikroklíma v tíme a vzbudila v zamestnancoch pocit spolupatričnosti spoločná príčina, mnohí lídri na trhu formujú a šíria firemné a kolektívne hodnoty.
7. Spôsobom, ako motivovať zamestnancov, je gamifikácia. Zahŕňa ich zapojenie do firemnej hry alebo súťaže.

Toto nie sú všetky možnosti vizualizácie. Berúc do úvahy skutočnosť, že teraz každý používa mobilné zariadenia a má neustály prístup na internet, programátori vyvinuli mnoho nástrojov, ktoré poskytujú neprerušovanú komunikáciu s každým zo zamestnancov organizácie.

Tu sú príklady len niektorých softvérov, ktoré pomáhajú pri riadení tímu a sú schopné motivovať a informovať zamestnancov tým, že zabezpečia ich neustály vzťah:

1. Vizualizácia organizácie od Nakisa- vizualizačný softvér Organizačná štruktúra. V ňom si môžete prezerať údaje o všetkých zamestnancoch, analytické ukazovatele (pre personalistov a manažérov). Sociálna sieť je integrovaná do softvéru.
2. Konzola kvality údajov- tento program vám umožňuje nájsť chyby a analyzovať personálne a organizačné údaje. Jeho použitie zabezpečuje včasné odhalenie rôznych chýb. K dispozícii je ich grafické zobrazenie.
3. plánovanie úspechu je nástroj na riadenie talentov. S jeho pomocou sa odporúča vybrať personál podľa kľúčových ukazovateľov, ako aj vytvoriť skupinu nástupcov.

Kaizen ako efektívna metóda dosahovania cieľov organizácie

Na dosiahnutie ťažkého cieľa existuje jednoduchá metóda: pohyb k nemu musí byť pomalý, ale istý. Názov tejto metódy je „kaizen“.

1. Pýtajte sa malé otázky. Otázky, ktoré manažment kladie podriadeným, sú často príliš ťažké: „Aké sú vaše každodenné činnosti, ktoré pomôžu spoločnosti stať sa lídrom na trhu? Takéto otázky znervózňujú zamestnancov. Je lepšie sa opýtať inak: „Aké aktivity môžete navrhnúť na zlepšenie proces produkcie alebo produkty? Napríklad letuška American Airlines si všimla, že väčšina pasažierov necháva olivy v šalátoch nedojedené, čo nahlásila vedeniu. Po zistení, že ceny za jedlá dodávané leteckou spoločnosťou závisia od počtu ingrediencií v nich (pri zložitých viaczložkových jedlách sú vyššie), sa vedenie rozhodlo objednať šalát bez olív. To nám umožnilo ušetriť 400 tisíc dolárov.
2. Robte malé kroky. Akcie, ktoré nemenia zaužívaný priebeh pracovného postupu, neupozorňujú zamestnancov. Zdravotné stredisko stratili zákazníkov: museli príliš dlho čakať, kým na nich príde rad, a prešli ku konkurencii. Na vyriešenie problému nebolo možné prijať ďalších zamestnancov alebo obmedziť trvanie vymenovania. Vedenie však našlo východisko: sestra sa osobne ospravedlnila každému pacientovi, ktorý musel dlho čakať, a lekár, keď sa s ním rozlúčil, úprimne poďakoval za výber kliniky. Prijaté opatrenia viedli v priebehu niekoľkých mesiacov k zníženiu odlivu pacientov o 60 %.
3. Riešiť malé problémy. jedným manažérom Toyota zmenilo sa hlavné pravidlo montáže: predtým, keď sa dopravník pohyboval, pracovník vykonal iba jednu operáciu a kontrola kvality výstupu bola úlohou inšpektora. Po zmenách boli pozdĺž celej linky pripevnené šnúry, pomocou ktorých mohol pracovník v prípade zistenia manželstva kedykoľvek zastaviť dopravník. To umožnilo výrazne zlepšiť kvalitu výrobkov. Prioritou by mala byť včasná identifikácia a odstránenie malých problémov. Pomôže to zabrániť tomu, aby sa z nich stala systémová chyba.
4. Rozdávajte malé odmeny. Americká spoločnosť Southwest Airlines odmeňuje zamestnancov za vynikajúce výkony rozdávaním kupónov na produkty (za 5 dolárov). Táto prax ukazuje, že takéto stimuly nie sú o nič menej účinné ako drahé darčeky a veľké ceny. Je to ľahké vysvetliť: spôsobujú veľké odmeny zvýšený pocit zodpovednosť, tvorivý impulz môže vyhasnúť. Dostávaním malých darčekov sú ľudia inšpirovaní k ešte produktívnejšej práci.

• Efektívna výroba a Kaizen: aplikácie a výsledky

Praktizujúci hovorí

Prečo potrebujete pomôcť svojim konkurentom

Michael Roach,

aplikačný expert tibetskí technici, New York

Spomedzi metód, ktoré rád používam, stojí za to vyzdvihnúť techniku ​​dosiahnutia cieľa v 4 krokoch. Ich tibetské mená sú Shi, Samba, Sherpa a Tartuk.

Krok 1. Rozhodnite sa podľa svojich túžob. Myšlienka musí byť jasná. Ste napríklad šéfom spoločnosti alebo vašou túžbou je zvýšiť zisk o 30 %.

Krok 2 Nájdite niekoho, kto má rovnakú túžbu a pomôžte mu. To znamená, že musíte nájsť vlastníka alebo manažéra firmy, ktorej môžete pomôcť rásť. Nie je to jednoduché, pretože ostatných zvyčajne vnímame ako konkurentov a nechceme míňať čas a peniaze na to, aby sme im pomáhali (spomeňme si na The Coca-Cola Company, ktorá pomáha PepsiCo). Ale toto je požiadavka tejto techniky: musíte poskytnúť bezplatnú pomoc kolegovi, ktorý chce zvýšiť svoj príjem. Vysvetlite mu svoju iniciatívu nezaujato pomôcť s túžbou zasadiť duševné semienko. Jednu hodinu týždenne robte veci pre niekoho iného, ​​napríklad v piatok večer. Neviem, ako je to v Rusku, ale v USA nie je zvykom pracovať v piatok popoludní. Hodina strávená pomáhaním druhým preto negatívne neovplyvní vaše záležitosti. Čo môžete urobiť pre ostatných? Môžete pomôcť s webstránkou, marketingom, vývojom nového produktu.

Krok 3 Pomoc v akcii. Napríklad, keď som už robil tréningové aktivity, našiel som mexickú organizáciu pre tréning konkurentov, ktorej cieľom bolo spustiť vlastný tréningový kurz. Navrhol som jej, aby sa rozvíjala spoločný program. Vďaka tomu sa prednášky zúčastnilo niekoľko tisíc poslucháčov.

Krok 4 Buď rád, že si pomohol niekomu inému. V priebehu predchádzajúcich krokov si zasadíte semienko do svojej mysle. Nemusí však vyklíčiť, ak nie je zalievaná a prihnojovaná. Ako to spraviť? Pred spaním sa zamyslite nad tým, ako ste pomohli svojim kolegom. Ak vás táto myšlienka poteší, potom si buďte istý, že na semienko bude pôsobiť ako voda a hnojivo. Pravidelné „polievanie“ zabezpečí rýchle výhonky a vyrastie z nich to, čo chcete.

10 bežných chýb, ktoré vám bránia dosiahnuť vaše ciele

Chyba 1. Neexistuje žiadna motivácia a naďalej pracujete na cieli.

Pretože veci nemôžu zostať nedokončené.

To naozaj je. A chyba nie je v tom, že neskončíte s tým, čo ste začali, ale v tom, že pracujete bez nadšenia.

A nie je to tak, že neochotne pracujete, zbierate všetku svoju vôľu do päste, trávite veľa času a energie, naladením na každú akciu na dlhú dobu. A to, že sa vám darí čoraz menej efektívne a aj keď dosiahnete stanovený cieľ, s výsledkom nebudete spokojní vy (alebo váš zákazník).

Motivácia môže zmiznúť, nikto nie je voči tomu imúnny. Na dosiahnutie vynikajúcich výsledkov je však jeho prítomnosť povinná až do konca úlohy.

Chyba 2. Cieľ je formulovaný nesprávne

Nepresná formulácia cieľov alebo ich definovanie ako túžob vedie k tomu, že sa stávajú fyzicky nedosiahnuteľné. A práca s nimi je podobná streľbe na cieľ, ktorý nie je viditeľný.

Ak je cieľ formulovaný správne, potom bude znieť ako konkrétny výsledok, ktorý sa dá zmerať, vidieť alebo cítiť. Existujú rôzne metódy, ktoré navrhujú použiť 5 až 14 kritérií pri určovaní cieľa na zabezpečenie účinnosti prípravku.

Chyba 3. Cieľ nezodpovedá vašim hodnotám alebo vôbec nie je váš.

Príkladom môže byť túžba čestného človeka so správnymi hodnotami rýchlo zarobiť peniaze nečestnými spôsobmi. A vôbec sa mu to nedarí.

Ďalší príklad: cieľom človeka je napísať dizertačnú prácu, hoci ju vôbec nepotrebuje, ale otec na tom trvá. Alebo si chce kúpiť drahé auto, aby zvýšil svoju hodnotu v očiach svojich kolegov.

Ak cieľ nie je váš, tak jeho dosiahnutie bude buď nemožné, alebo vám neprinesie radosť, pocit zadosťučinenia a pocit, že ste sa nesnažili márne.

Preto nezabudnite analyzovať cieľ, aby bol v súlade s vašimi hodnotami. V prípade, že pochybujete, že je váš, je potrebná jeho premena.

Chyba 4. Plán je napísaný vo forme akcií. Myslíš ako "procesor"

Túto chybu si ľudia s procesným metaprogramom len tak ľahko nevšimnú. Podľa „výsledkov“, ktorí reprezentujú svet vo forme výsledkov, úspechov a kontrolných zoznamov, sú „spracovatelia“ pozadu. Ale nie je to tak, jednoducho ich charakterizuje „streamovanie“. Pre nich je úplné ponorenie sa do procesu a nekonečné zlepšovanie normálne, pretože neexistujú žiadne špecifické výstupné kritériá.

Ak plán obsahuje zoznam toho, čo treba urobiť, tak jeho autorom je určite „spracovateľ“. A účinnosť tohto typu plánov je najnižšia. Ich dokončenie trvá príliš dlho a vo väčšine prípadov sa nedajú dokončiť vôbec.

Ak sa vidíte ako „procesor“, nevzdávajte sa. Nesnažte sa premeniť na „výsledka“, pretože máte svoje výhody. Pri zostavovaní plánov stačí použiť šablóny vyvinuté „výsledkami“. Potom budete efektívni.

Chyba 5. Niektoré kroky plánu závisia od okolností a iných ľudí.

Ak je to tak, nevylučujte, že nie vlastnou vinou budete za plánom neustále zaostávať.

V podstate to ľudia považujú za samozrejmosť: „Ako by to mohlo byť inak? Dokonca aj obchody majú otváracie hodiny!” Použitie tohto prístupu však znamená závislosť od iných. Samozrejme, nie je možné úplne vylúčiť vplyv faktorov, ktoré nemôžete ovplyvniť, ale plán by od nich rozhodne nemal závisieť.

Chyba 6. Vo vašich cieľoch nie je žiadny systém, chytíte sa jednej veci a potom druhej

Predstavte si, že vašou úlohou je nazbierať vedro vody. Na jeho naplnenie si naberiete vodu z jazera do hrnčeka. Vedro je váš cieľ a hrnček je váš denný objem. Podľa plánu sa vedro úplne naplní napríklad za 20 dní.

Teraz si predstavte, že je tam 5 vedier (alebo viac, koľko máte cieľov) a neustále lejete vodu z hrnčeka do rôznych vedier. A o 20 dní nebude ani jeden kompletný. Ako za 40 a 60 dní.

Cieľ bude dosiahnutý za približne 80-100 dní. Vyhovuje vám to? S najväčšou pravdepodobnosťou sa v tomto prípade budete musieť vzdať niektorých cieľov. Alebo preberiete všetko naraz, no nedosiahnete želané výsledky.

Zameranie sa len na jeden cieľ je však tiež nežiaduce. Dá sa to prirovnať k jedeniu toho istého jedla 20 dní – čoskoro to omrzí. Rozvíjať celkový plán a prioritný systém.

Chyba 7. Cieľ je buď príliš veľký a vy neviete, kde začať, alebo príliš malý a nevzrušuje vás.

Aby ľudia nezostali bez motivácie, často si stanovujú príliš ambiciózne ciele a nevedia, kde ich začať dosahovať. Alebo naopak, boja sa veľkých cieľov a motivácia sa stráca. Môže sa zdať, že východiskom je nájsť strednú cestu, no toto nie je správne riešenie.

Cieľ si musíte stanoviť tak, aby jeho rozsah bol dostatočný pre vašu inšpiráciu. Zároveň však musí byť dosiahnuteľný a realistický. Nepozerajte sa na ciele plochá, použite princíp hniezdiacej bábiky.

Chyba 8. Ste neustále rozptýlení, neudržiavajte svoju pozornosť na cieľ.

V skutočnosti to nie je ukazovateľ toho, ako dobre sa dokážete sústrediť. Ak sa totiž človek zaujíma o to, čo robí, nie sú problémy s koncentráciou. Problém spočíva v premene procesu dosahovania cieľa na rutinu.

Aby ste to vyriešili, musíte byť schopní premeniť rutinu na zaujímavý proces.

Chyba 9. Rýchlo sa rozsvietite nový cieľ, a potom váš záujem rovnako rýchlo vyprchá a vy zahodíte cieľ

Úspech vašich činov je zaručený, ak ste verní stanovenému cieľu. Nie je tu nič zložité: ak nie ste pripravení pracovať, kým nedosiahnete požadované výsledky, cieľ nie je váš a nepotrebujete ho.

S cieľmi sa ťažko pracuje. Hlavným problémom je definovať svoj cieľ. Ak to zvládnete, zvyšok bude jednoduchý. Je to ako nájsť svoju lásku.

Nie každý sa však riadi kvalitou gólu. V podstate sa každý snaží rýchlo „zaškrtnúť“ a zabodovať čo najviac z nich. Akoby to bolo najdôležitejšie...

Chyba 10. Začínajúce akcie neustále odkladáte a začínate, keď na kvalitnú prácu nezostáva dostatok času a energie.

Efektivita termínovej motivácie je určite najvyššia, no táto možnosť je „jaskyniar“. Je čas prijať moderné technológie.

Informácie o odborníkoch

Michail Nikolaev vyštudoval fakultu humanitné vedy University of Pennsylvania, kde študoval francúzštinu a španielčina a získal titul bakalár umenia. Okrem toho absolvoval kurzy účtovníctva, financií, marketingu a reklamy na Wharton School a absolvoval aj množstvo stáží, okrem iného v Deutsche Bank a na marketingovom oddelení FC Barcelona. V roku 2012 vyvinul startupový projekt ExpoPromoter v Kyjeve a po jeho dokončení sa pripojil k tímu TicketForEvent ako obchodný manažér a marketér. V januári 2013 sa stal hlavným marketérom spoločnosti Lefkadia a v septembri - Generálny riaditeľ Obchodný dom "Nikolaev a synovia".

LLC "Nikolaev a synovia" Oblasť činnosti: vinárstvo. Počet zamestnancov: 150. Plocha vinohradov: 80 hektárov. Počet pestovaných odrôd hrozna: 24. Objem výroby: 180 tisíc fliaš vína rôznych odrôd ročne.

Michael Roach- Jeden zo zakladateľov spoločnosti Andin International, ktorú v roku 2009 kúpila nadácia Warrena Buffetta za 250 miliónov dolárov. Autor knihy" diamantová fréza“(M.: Otvorený svet, 2005), v ktorom hovoril o histórii svojej spoločnosti a systematizoval tibetské princípy, ktoré jej umožnili uspieť. Po celom svete sa predalo viac ako 3 milióny kópií tejto knihy. Posledných desať rokov vedie semináre, na ktorých učí obchodníkov tibetské techniky.

Ak poslanie stanovuje všeobecné smernice, smery fungovania organizácie, vyjadrujúce zmysel jej existencie, tak konkrétny konečný stav, o ktorý sa organizácia v každom okamihu usiluje, je zafixovaný v podobe jej cieľov. Inými slovami,

Strategické ciele – konkrétne výsledky a úspechy, rozdelené v čase, ktoré sú potrebné na realizáciu formulované v misii.

Ciele sú konkrétny štát individuálne charakteristiky organizácie, ktorých dosiahnutie je pre ňu žiaduce a na dosiahnutie ktorých jej činnosť smeruje

Dôležitosť cieľov pre organizáciu nemožno preceňovať.

Ciele sú východiskom pre plánovanie aktivít, ciele sú základom budovania organizačných vzťahov, z cieľov vychádza motivačný systém používaný v organizácii a napokon ciele sú východiskom v procese monitorovania a vyhodnocovania výsledkov. práce jednotlivých zamestnancov, oddelení a organizácie ako celku.

V závislosti od časového úseku potrebného na ich dosiahnutie sa ciele delia na dlhý termín a krátkodobý.

V zásade je rozdelenie cieľov na tieto dva typy založené na časovom období spojenom s trvaním výrobného cyklu.

Ciele, ktorých dosiahnutie sa očakáva do konca výrobného cyklu, sú dlhodobé. Z toho vyplýva, že v rôznych odvetviach by mali existovať rôzne časové obdobia na dosiahnutie dlhodobých cieľov. V praxi sa však ciele, ktoré sa dosiahnu v priebehu jedného až dvoch rokov, zvyčajne považujú za krátkodobé, a teda ciele dosiahnuté v priebehu troch až piatich rokov sa považujú za dlhodobé.

Rozdelenie cieľov na dlhodobé a krátkodobé má zásadný význam, keďže tieto ciele sa obsahovo výrazne líšia. Krátkodobé ciele sa vyznačujú oveľa väčšou špecifikáciou a detailnosťou (kto, čo a kedy má vykonávať) ako dlhodobé ciele. Niekedy sa v prípade potreby stanovujú aj medziciele medzi dlhodobými a krátkodobými cieľmi, ktoré sú tzv strednodobý.

Požiadavky na cieľ

Ciele sú nevyhnutné pre úspešné fungovanie a dlhodobé prežitie organizácie. Ak sú však ciele nesprávne alebo zle definované, môže to viesť k veľmi vážnym negatívnym dôsledkom pre organizáciu.

Účelom organizácie je jej budúci želaný stav, motív správania a konania jej zamestnancov. Na rozdiel od poslania ciele vyjadrujú konkrétnejšie smerovanie podniku.

Doran vytvoril kontrolný zoznam SMART GOAL (pozri tabuľku 2.1), ktorý je veľmi užitočný pri stanovovaní cieľov.

Tabuľka 2.1 - CHARAKTERISTIKA CIEĽOV

Ciele každej úrovne odrážajú spoločný cieľ a čím je úroveň nižšia, tým sú ciele podrobnejšie.

Ciele organizácie sú formulované a stanovené na základe celkového poslania a určitých hodnôt a cieľov, ktorými sa riadi vrcholový manažment. Aby ciele skutočne prispeli k úspechu organizácie, musia mať množstvo charakteristík.

Po prvé, ciele by mali byť konkrétny a merateľný. Vyjadrením svojich cieľov v konkrétnych, merateľných pojmoch manažment vytvára jasnú základňu pre budúce rozhodnutia a pokrok. Bude jednoduchšie určiť, ako dobre organizácia pracuje na dosahovaní svojich cieľov.

Po druhé, ciele musia byť orientovaný na čas. Organizácia musí nielen presne špecifikovať, čo chce organizácia dosiahnuť, ale aj kedy sa má dosiahnuť výsledok. Ciele sú zvyčajne stanovené na dlhé alebo krátke časové obdobia. Dlhodobý cieľ má plánovací horizont približne päť rokov, v prípade technologicky vyspelých firiem niekedy aj viac. Krátkodobý cieľ vo väčšine prípadov predstavuje jeden z plánov organizácie, ktorý by mal byť zrealizovaný do roka. Strednodobé ciele majú plánovací horizont jeden až päť rokov.

Po tretie, ciele by mali byť dosiahnuteľné slúžiť na zlepšenie efektívnosti organizácie. Stanovenie cieľa, ktorý znižuje schopnosti organizácie v dôsledku nedostatku zdrojov alebo vonkajších faktorov, môže byť katastrofálne. Ak sú ciele nedosiahnuteľné, túžba zamestnancov uspieť sa zablokuje a ich motivácia sa oslabí. Keďže v každodennom živote je bežné spájať odmeny a povýšenie s dosahovaním cieľov, nedosiahnuteľné ciele môžu spôsobiť, že prostriedky používané v organizácii na motiváciu zamestnancov budú menej efektívne.

Po štvrté, byť efektívne, viaceré ciele organizácie sa musia vzájomne podporovať, t.j. akcie a rozhodnutia potrebné na dosiahnutie jedného cieľa by nemali zasahovať do dosahovania iných cieľov.

Pokyny na stanovenie cieľa

V závislosti od špecifík odvetvia, charakteristík stavu životného prostredia, povahy a obsahu poslania si každá organizácia stanovuje svoje vlastné ciele, ktoré sú špeciálne tak z hľadiska súboru parametrov organizácie, ktorých želaný stav je potrebný. pôsobí ako ciele organizácie a pri kvantitatívnom hodnotení týchto parametrov.

Ciele budú zmysluplnou súčasťou procesu strategického plánovania a riadenia len vtedy, ak ich vrcholový manažment správne formuluje, následne o nich informuje všetkých zamestnancov organizácie a stimuluje ich realizáciu. Proces strategického plánovania a riadenia bude úspešný do tej miery, do akej sa vrcholový manažment podieľa na formulovaní cieľov a do akej miery tieto ciele odrážajú hodnoty manažmentu a skutočné schopnosti firmy.

Kľúčové priestory na definovanie cieľov organizácie sú uvedené v tabuľke 9.1.

Strategickí plánovači dospeli k konsenzu, že najdôležitejšie sú finančné ciele. Zisk zaujíma popredné miesto v hierarchii cieľov obchodnej organizácie.

Ciele sa dosahujú vždy za určitých obmedzení, ktoré si môže stanoviť samotná organizácia a pôsobiť zvonku.

Vnútornými obmedzeniami môžu byť princípy firmy, úroveň nákladov, výrobná kapacita, finančné zdroje, stav marketingu, manažérska kapacita atď.

Vonkajšími obmedzeniami môžu byť legislatívne normy, inflácia, konkurencia, zmeny ekonomickej situácie a úrovne príjmov obyvateľstva, finančná situácia hlavných partnerov a dlžníkov atď.

Napriek tomu, že sú situačné pri stanovovaní súboru cieľov, existujú štyri oblasti, v ktorých organizácie stanovujú svoje ciele:

1) príjmy organizácie;

2) práca s klientmi;

3) potreby a blaho zamestnancov;

4) spoločenská zodpovednosť.

Ako vidno, tieto štyri oblasti sa týkajú záujmov všetkých subjektov ovplyvňujúcich činnosť organizácie, o ktorých sa hovorilo skôr pri diskusii o poslaní organizácie.

Najbežnejšie oblasti, pre ktoré sa v obchodných organizáciách stanovujú ciele, sú nasledovné.

1. V oblasti príjmov:

Ziskovosť vyjadrená v ukazovateľoch, ako je zisková marža, ziskovosť, zisk na akciu atď.;

Pozícia na trhu, opísaná ukazovateľmi, ako je podiel na trhu, objem predaja, podiel na trhu vzhľadom na konkurenta, podiel jednotlivých produktov na celkovom predaji atď.;

Produktivita vyjadrená v nákladoch na jednotku výroby, spotrebe materiálu, v návratnosti na jednotku výrobnej kapacity, v objeme výrobkov vyrobených za jednotku času atď.;

Finančné zdroje, popísané ukazovateľmi charakterizujúcimi štruktúru kapitálu, pohyb peňazí v organizácii, výšku pracovného kapitálu atď.;

Kapacita organizácie vyjadrená cieľovými ukazovateľmi, pokiaľ ide o veľkosť využívanej kapacity, počet kusov zariadení atď.;

Vývoj, výroba produktu a modernizácia technológie, popísané z hľadiska takých ukazovateľov, ako je výška nákladov na realizáciu výskumných projektov, načasovanie zavedenia nového zariadenia, načasovanie a objem výroby produktu, načasovanie privedenia nový výrobok na trh, kvalita výrobku a pod.

2. V oblasti práce s klientmi:

Zákaznícky servis vyjadrený rýchlosťou zákazníckeho servisu, počtom sťažností od zákazníkov a pod.

3. V oblasti práce so zamestnancami:

Zmeny v organizácii a manažmente, premietnuté do ukazovateľov, ktoré stanovujú ciele pre načasovanie organizačných zmien atď.;

Ľudské zdroje, popísané pomocou ukazovateľov, ktoré odrážajú počet pracovných absencií, fluktuáciu zamestnancov, školenia zamestnancov atď.

4. V oblasti spoločenskej zodpovednosti:

Poskytovanie pomoci spoločnosti opísanej takými ukazovateľmi, ako je výška charity, načasovanie charitatívnych podujatí atď.

Hlavná myšlienka a podnikateľská filozofia sú nevyhnutné pre stanovenie strategických cieľov vlastníkov organizácie, jej manažérov, zamestnancov, ako aj získanie dôvery zákazníkov a ostatných zainteresovaných strán, aby nedochádzalo ku konfliktu ich záujmov. Správna definícia cieľov je globálnym predpokladom úspešného rozvoja manažérskej stratégie na akejkoľvek úrovni.

Nielen posolstvo, podnikateľská filozofia a hlavná myšlienka sa využívajú pri formovaní strategických cieľov. Mimoriadne dôležitým zdrojom informácií sú údaje o vnútornom a vonkajšom prostredí, očakávanej dynamike trhu, konkurencii a iných faktoroch (pozri obrázok 2.2).

Obrázok 2.2 - Proces formulovania a monitorovania strategických cieľov

Hierarchia cieľov ("strom cieľov")

V každej veľkej organizácii, ktorá má niekoľko rôznych štrukturálnych jednotiek a niekoľko úrovní riadenia, sa rozvíja hierarchia cieľov, čo je rozklad gólov viac ako vysoký stupeň na cieľ viac nízky level. Špecifiká hierarchickej konštrukcie cieľov v organizácii sú spôsobené tým, že:

Ciele vyššej úrovne majú vždy širší charakter a majú dlhší časový rámec na dosiahnutie;

Ciele nižšej úrovne fungujú ako druh prostriedkov na dosiahnutie cieľov vyššej úrovne.

Napríklad krátkodobé ciele sú odvodené od dlhodobých, sú konkretizované a detailné, „podriadené“ im a určujú aktivity organizácie v krátkodobom horizonte. Krátkodobé ciele, ako to bolo, stanovujú míľniky na ceste k dosiahnutiu dlhodobých cieľov. Práve dosahovaním krátkodobých cieľov sa organizácia krok za krokom posúva k dosahovaniu svojich dlhodobých cieľov.

Na základe veľkého množstva podnikových cieľov, ich individuálnej povahy a zložitých vzťahov sa na ich analýzu používa špeciálny model - model stromu cieľov.

Na vytvorenie takéhoto modelu by sa mali vyhlásenia o cieľoch skladať z nasledujúcich prvkov:

Rozsah cieľa (do akej miery by sa mal cieľ dosiahnuť?);

Cieľový termín (Ako dlho trvá dosiahnutie cieľa?).

Metóda štruktúrovania cieľov poskytuje kvantitatívny a kvalitatívny popis, načasovanie dosiahnutia a analýzu hierarchicky rozdelených vzájomne súvisiacich a vzájomne závislých cieľov strategického riadenia.

Štruktúrované ciele sú často prezentované graficky vo forme „stromu“ cieľov, zobrazujúci väzby medzi nimi a prostriedkami na ich dosiahnutie.

Konštrukcia takéhoto „stromu“ sa uskutočňuje na základe deduktívnej logiky pomocou heuristických postupov. Pozostáva z cieľov niekoľkých úrovní: všeobecný cieľ - hlavné ciele (čiastkové ciele 1. úrovne) - ciele 2. úrovne - čiastkové ciele 3. úrovne atď. až po požadovanú úroveň.

Na dosiahnutie všeobecného cieľa je potrebné realizovať hlavné ciele (v podstate tieto ciele pôsobia ako prostriedok vo vzťahu k vyššiemu cieľu); na dosiahnutie každého z hlavných cieľov je potrebné realizovať, respektíve ich konkrétnejšie ciele 2. stupňa atď.

Zvyčajne sa na zostavenie „stromu“ cieľov používajú postupy klasifikácie, rozkladu a klasifikácie. Každý čiastkový cieľ by mal byť charakterizovaný koeficientom relatívnej dôležitosti. Súčet týchto koeficientov pre čiastkové ciele jedného cieľa by sa mal rovnať jednej.

Každá úroveň cieľov (subcieľov) by mala byť formovaná podľa určitého znaku rozkladu procesu ich dosahovania a akýkoľvek cieľ (subcieľ) by mal byť prednostne priradený organizačne samostatnej jednotke alebo realizátorovi.

Hierarchia cieľov zohráva veľmi dôležitú úlohu, pretože zakladá „prepojenosť“ organizácie a zabezpečuje orientáciu činnosti všetkých oddelení na dosahovanie cieľov vyššej úrovne. Ak je hierarchia cieľov postavená správne, potom každé oddelenie, ktoré dosahuje svoje ciele, nevyhnutne prispieva k dosahovaniu cieľov organizácie ako celku.

Na záver možno uviesť hlavné rozdiely medzi poslaním a cieľmi organizácie (tabuľka 9.2).

Stanovené ciele musia mať pre organizáciu, pre všetky jej divízie a pre všetkých členov štatút zákona. Z požiadavky povinných cieľov však nemennosť nevyplýva. Už bolo spomenuté, že vďaka dynamike prostredia sa ciele môžu meniť. K problému zmeny cieľov je možné pristupovať takto: ciele sa upravujú vždy, keď si to okolnosti vyžadujú. V tomto prípade je proces zmeny cieľov čisto situačný.

Ale je možný aj iný prístup. Mnohé organizácie implementujú systematickú, proaktívnu zmenu cieľa. Týmto prístupom si organizácia stanovuje dlhodobé ciele. Na základe týchto dlhodobých cieľov sa vypracujú podrobné krátkodobé ciele (zvyčajne ročné). Po dosiahnutí týchto cieľov sa vypracujú nové dlhodobé ciele. Zároveň berú do úvahy zmeny, ku ktorým dochádza v prostredí, a tie zmeny, ktoré sa vyskytujú v súbore a úrovni požiadaviek kladených vo vzťahu k organizácii subjektmi vplyvu. Na základe nových dlhodobých cieľov sa stanovujú krátkodobé ciele, po dosiahnutí ktorých sa opäť rozvíjajú nové dlhodobé ciele. S týmto prístupom sa dlhodobé ciele nedosahujú, keďže sa pravidelne menia. V činnosti organizácie však vždy existuje dlhodobá cieľová orientácia a priebeh sa pravidelne upravuje s prihliadnutím na vznikajúce nové okolnosti a príležitosti.

Jedným z najdôležitejších bodov, ktoré určujú proces stanovovania cieľov v organizácii, je miera delegovania rozhodovacej právomoci o cieľoch na nižšie úrovne organizácie. Ako ukazuje znalosť reálnej praxe, proces stanovovania cieľov v rôznych organizáciách prebieha rôznymi spôsobmi. V niektorých organizáciách je stanovovanie cieľov úplne alebo z veľkej časti centralizované, zatiaľ čo v iných organizáciách môže dôjsť k úplnej alebo takmer úplnej decentralizácii. Existujú organizácie, v ktorých je proces stanovovania cieľov medzi úplnou centralizáciou a úplnou decentralizáciou.

Každý z týchto prístupov má svoje špecifiká, výhody a nevýhody. Takže v prípade úplnej centralizácie pri stanovovaní cieľov sú všetky ciele určené najvyššou úrovňou riadenia organizácie. S týmto prístupom sú všetky ciele predmetom jedinej orientácie. A to je jednoznačná výhoda. Tento prístup má zároveň značné nevýhody. Podstatou jedného z týchto nedostatkov je teda to, že na nižších úrovniach organizácií môže dochádzať k odmietaniu týchto cieľov a dokonca k odporu voči ich dosiahnutiu.

V prípade decentralizácie sa na procese stanovovania cieľov spolupodieľajú aj najvyššie a nižšie úrovne organizácie. Existujú dve schémy decentralizovaného stanovovania cieľov. V jednom je proces stanovovania cieľov zhora nadol. K rozkladu cieľov dochádza nasledovne: každá z nižších úrovní v organizácii určuje svoje ciele na základe toho, aké ciele boli stanovené pre vyššiu úroveň. Druhá schéma naznačuje, že proces stanovovania cieľov postupuje zdola nahor. V tomto prípade si nižšie prepojenia stanovujú ciele, ktoré slúžia ako základ pre stanovenie cieľov pre nasledujúcu vyššiu úroveň.

Ako vidno, rôzne prístupy k stanovovaniu cieľov sa výrazne líšia. Je však bežné, že rozhodujúcu úlohu vo všetkých prípadoch by mal mať vrcholový manažment.

Strategické ciele

Rozdiel medzi cieľmi a zámermi je založený na úrovni, na ktorej pôsobia v organizácii. Úlohy sú relevantné aj pre jednotlivé divízie organizácie alebo jej pobočky.

Je tiež možná prítomnosť úloh v cieľoch, ale na úrovni oddelení, ak sú zahrnuté do procesu dosahovania cieľov. Úlohy sú v tomto prípade preformulovaním všeobecných cieľov, a to v tej časti ich dosahovania, ktorá je priradená jednotlivým oddeleniam (napr. cieľ firmy dosiahnuť určité percento rastu tržieb možno preformulovať ako špecifické úlohy pre výrobu oddelenie, oddelenie marketingu, oddelenie dopravy, finančné služby atď.). d.).

Ciele sú krátkodobejšie ako ciele, keďže súvisia s plánovaním aktuálnych aktivít. To často vedie k tomu, že úlohy sú vo svojej podstate viaceré, keďže sú operatívneho charakteru a môžu sa líšiť v závislosti od smerovania spoločnosti.

Cieľ a hlavné ciele poskytujú pozadie, na ktorom sú navrhované stratégie formulované, ako aj kritériá, podľa ktorých sa hodnotia.

Kľúčové ciele určujú, čo má organizácia v úmysle dosiahnuť v strednodobom a dlhodobom horizonte, aby tento cieľ dosiahla.

Článok 1 (časť 1) Ústavy Ruskej federácie vyhlasuje Ruskú federáciu za demokratický právny štát s republikánskou formou vlády. Zmysel právneho stavu odhaľuje čl. 2 ústavy: „Človek, jeho práva a slobody sú najvyššia hodnota. Uznávanie, dodržiavanie a ochrana práv a slobôd človeka a občana je povinnosťou štátu.„Vysoko oceňujúc význam týchto ústavných záznamov však treba poznamenať, že Rusko dnes nie je právnym štátom, ani nie sú ľudské práva a slobody sa v skutočnosti nestali najvyššou hodnotou, a to je prirodzený fakt, determinovaný tak predchádzajúcou históriou, ako aj ňou ťažká situácia, v ktorom sa ukázalo moderné Rusko. Formovanie právneho štátu a rešpektovanie ľudských práv je mimoriadne náročná úloha a jej riešenie je možné len ako výsledok mnohoročného (a možno desaťročí) celospoločenského úsilia spojeného s prekonávaním odkazu tzv. minulosť a tie chyby a prepočty, ku ktorým došlo v r posledné roky. Zastavme sa pri dôvodoch ťažkostí pri vytváraní právneho štátu v Rusku. a) Jednou z hlavných ťažkostí sú historické tradície Ruska, ktoré boli nezlučiteľné s demokraciou a slobodou. Rusko je krajinou, v ktorej dominuje systémový prístup vo vzťahu medzi jednotlivcom a mocou. Myšlienky slobody a ľudských práv, všeobecnej rovnosti a spravodlivosti, ktoré sa v 17.-18. storočí rozšírili v štátoch Európy a v USA. a stali sa univerzálnym heslom buržoáznych revolúcií, neboli cudzie politickému mysleniu Ruska. Vznikli však v druhej polovici 18. storočia. (A.N. Radishchev, S.E. Desiitsky, N.I. Novikov a ďalší). Žiaľ, tieto myšlienky nedokázalo prijať verejné povedomie ľudu, zaostalého a negramotného, ​​zdrveného poddanstvom a autokraciou, bezhraničnou vierou v „dobrého cára“. Liberálne myšlienky začali prenikať do politického a právneho myslenia v druhej polovici 19. a začiatkom 20. storočia. Túžba po pochopení skúsenosti Francúzskej revolúcie, ktorej korene boli položené v reformácii a osvietenstve, je charakteristická pre veľkú plejádu ruských právnikov a historikov. Odtiaľ pochádzajú myšlienky prirodzeného práva a právneho štátu, ktoré sú študované v dielach B.N. Chicherina, P.I. Novgorodrodceva, B.A. Kistyakovsky, V.M. Gessen, L.I. Petrazhitsky a ďalší.Sú zatiaľ nedoceneným príspevkom k vytvoreniu ideálu práva, zabezpečujúceho slobodu jednotlivca a všetky práva. Tieto liberálne myšlienky sa však izolovali v úzkom okruhu odborníkov, zostali cudzie verejnému povedomiu nielen más, ale dokonca aj inteligencie. B.A. o tom písala s horkosťou. Kistyakovsky: "Naše verejné povedomie nikdy nepredložilo ideál právnickej osoby. Obe strany tohto ideálu - osoba disciplinovaná zákonom a stabilným právnym poriadkom, ako aj osoba vybavená všetkými právami a slobodne ich užívajúca, sú cudzie vedomia našej inteligencie" ". Režim nastolený po októbrovej revolúcii bol krokom späť, pretože odmietol hlavné demokratické hodnoty - slobodu, právny štát, ľudské práva, ústavný štát. Autoritárstvo, úplná nivelizácia individuality a originality človeka, popretie jeho práva na slobodu voľby a sebaurčenia sa stali univerzálnymi pravidlami nového života. Princípy ľudských práv a slobôd a nedotknuteľnosť jednotlivca nemohli zapadnúť do hlavného konceptu revolúcie – diktatúry proletariátu, založenej na násilí a neviazanej žiadnymi zákonmi2. Diktatúra proletariátu je opakom právneho štátu, pretože popiera právnu rovnosť a podľa Leninových slov „udeľuje množstvo výnimiek zo slobody“4 vo vzťahu k osobám patriacim k „cudzím triedam“. Ide v podstate o masové potláčanie jednotlivcov, zbavenie ich takých neodňateľných práv, akými sú právo na život, osobná imunita atď. rigidné totalitné princípy. Procesy, ktoré sa odohrali po októbrovom víťazstve, neboli náhodnými odchýlkami vo vývoji krajiny. Boli prirodzené pre Rusko s jeho komunitou, antiindividualistickými ideológiami, so slepou poslušnosťou moci, s masívnym psychologickým odmietaním akýchkoľvek osobných prejavov, s autoritárstvom pseudokolektivizmu. Nerozdelená dominancia marxistickej ideológie v rokoch Sovietska moc nemalou mierou prispeli k nastoleniu pseudokolektívnych princípov v spoločnosti. Vzhľadom na hlavný rozpor marxistickej doktríny I. Berďajev poznamenal, že „marxizmus nechce za triedou vidieť človeka, za každou myšlienkou a hodnotením človeka chce vidieť triedu s jej triednymi záujmami“1. Na základe tohto prístupu spoločnosť, ktorá sa vyhlasovala za osloboditeľa celého ľudstva od útlaku, potláčala človeka, akékoľvek prejavy jeho originality, ak nezapadali do stereotypu „nového sovietskeho človeka“. Bez formálneho popretia práv a slobôd občanov a dokonca aj začlenenia ich katalógu do svojich ústav sa úrady ani nesnažili zabezpečiť politickú slobodu, pluralitu, možnosť pre každého človeka mať svoj vlastný názor a presvedčenie. Zjednotenie vedomia a štandardizácia správania sa v podmienkach kasárenského režimu stala nevyhnutnou. Prenasledovanie akýchkoľvek prejavov nesúhlasu bolo pre prevládajúcich organické politický systém a pretrvávala ešte dlhé roky po likvidácii Stalina-| režimu. Perestrojka bola dôležitým bodom obratu vo vzťahu k | | shsnni ľudské práva p právny štát. A hoci boli! prvé nesmelé a nedôsledné značky na ceste slobody ([nemožno ich podceňovať. Dnešné Rusko sa ocitlo na troskách totalitného režimu, kde sa zachovali pretrvávajúce tradície podceňovania človeka, jeho práv a slobôd. Presadzovanie tzv. Idea ľudských práv a právneho štátu bola nevyhnutná pre vládu, ktorá oznámila úplný rozchod s totalitnou minulosťou, ale chýbala jej konzistentnosť, skutočne demokratické usmernenia a rešpekt k ľudskej dôstojnosti ako jednej z hlavných zložiek kultúry. dlho aby sa štát nie slovami, ale skutkami riadil myšlienkou ľudských práv ako najvyššej hodnoty, aby tieto práva a slobody skutočne určovali zmysel, obsah a aplikáciu zákonov, činnosť zákonodarnej moci. a výkonné orgány, miestna vláda. Úlohou je, aby Ústava Ruskej federácie s jej orientáciou na jednotlivca bola autentická, skutočná platný zákon aby systémom opatrení – právnych, organizačných, morálnych – vytvárali v spoločnosti hlbokú úctu k právam jednotlivca. b) Nízka právna kultúra úradníkov, umocnená nedostatkom skutočnej zodpovednosti za odklon od zákona, sa najvýraznejšie prejavuje v nerešpektovaní a nerešpektovaní zákona. Ľudské práva sú kategóriou, ktorá je cudzia právnemu vedomiu väčšiny tých, ktorí sú podľa ústavy povolaní zabezpečiť ich nedotknuteľnosť. Najzrejmejším dôkazom toho je postoj k samotnej ústave ako k akejsi dekorácii potrebnej v spoločnosti, ktorá sa vyhlasuje za demokratickú a právnu. Právna kultúra je nízka a samotní občania, ktorí nie sú zvyknutí brániť svoju morálku, využívajú právne formy súdnej ochrany, sa uchádzajú o vládne orgány s petíciami a sťažnosťami v priebehu správneho konania. S najväčšou pravdepodobnosťou je to výsledok nevery v realitu akýchkoľvek pokusov chrániť sa pred nezákonnosťou. R. Isring spojil túžbu brániť svoje právo so zmyslom pre dôstojnosť jednotlivca. „Kto nemá pocit, že v prípade, keď je jeho právo nehanebne porušované a pošliapané, nejde len o predmet tohto práva, ale o jeho vlastnú osobnosť, kto v takejto situácii necíti túžbu chrániť sa a jeho právo, už beznádejný človek...“1. Poslušnosť a nevzdorovanie osoby v prípadoch porušenia jej práv - vlastnosť verejný zmysel pre spravodlivosť, ktorý sme zdedili z odvekých protiosobných tradícií. Priorita ľudských práv a právneho štátu si vyžaduje úsilie všetkých občanov Ruska, ktorí musia prispieť k zavedeniu „idey zákona“ vo svojej spoločnosti. Je potrebné pripraviť ľudí na „boj za právo“ ako prejav ich občianskej povinnosti, vykonávať propagandu legislatívy, ktorá je v súčasnosti odložená do zabudnutia, než sa zahodí. dobré tradície v tejto oblasti vznikla v 60. – 80. rokoch. omša praktická účasť občanov v zápase o nastolenie poriadku založeného na práve je nevyhnutnou podmienkou pre vznik právneho štátu. Súčasná apatia, nevera, apolitickosť vytvárajú pôdu pre svojvôľu, úplnú neistotu človeka. c) V posledných rokoch došlo k oslabeniu Ruská štátnosť, a to je pohyb do strany, oproti | falošné spoločnosti založenej na práve. Zničenie tota-|* doslovného stavu nebolo podporené jasným prsd-r? stanovy o princípoch vytvárania nového demokratického "štátu. Odmietnutie a negatívny postoj na totalitný štát bol rozšírený na štát všeobecne, čo viedlo k jeho oslabeniu, deregulácii jeho orgánov a mechanizmov. Jednoduchá pravda bola odsúdená na zabudnutie, že bez silnej štátnosti nie je možné uskutočniť radikálnu reštrukturalizáciu, narúšajúcu základy spoločnosti – politické, ekonomické, sociálne, morálne. Voľný trh, súkromné ​​vlastníctvo, civilizované formy demokracie sú nezlučiteľné s neslušnosťou a sebeckou svojvôľou. Štát by mal presadzovať reformy, a nie byť vnímaný ako nepriateľská sila, ktorá sa stavia proti záujmom spoločnosti. Preto reforme podlieha predovšetkým samotný štát, všetky jeho väzby. Len štát konajúci na princípoch práva sa môže stať jedným z hlavných faktorov ekonomických a spoločenská transformácia, garant ľudských práv a slobôd a zachovať si nové sociálne procesy v medziach zákona. Posilnenie ruského štátu je naliehavou úlohou dneška. Nie je možné stotožniť „silný“ štát s totalitným. Tá získava moc predovšetkým prostredníctvom rozvoja svojich mocenských štruktúr, často nie je viazaná zákonom. Demokratický štát sa stáva „silným“ len spoliehaním sa na právo. Pozoruhodný ruský filozof a právnik I.A. Iljin, násilne vyhnaný z Ruska v 20. rokoch, ešte v období najväčšieho triumfu sovietskej moci, prorocky predvídal jeho nevyhnutný pád. Predpovedal aj deštruktívne procesy, ktorých sme teraz svedkami. I.A. Iljin veril, že na prekonanie kolapsu Ruska je potrebná „silná moc“, ktorá vôbec nie je to isté ako „totalitná moc“. „Silná moc prichádzajúceho Ruska by nemala byť mimozákonná a nie nadzákonná, ale formalizovaná zákonom a slúžiaca nálade, s pomocou zákona – národného právneho poriadku.“ Právna moc je protipólom totality, schopná zabezpečenia práv a slobôd jednotlivca, ochrany jej dôstojnosti Úspech formovania právneho štátu priamo závisí od uznania osobitnej úlohy Ústavy Ruskej federácie.Článok 15 základného zákona vyhlasuje najvyšší právnu silu ústavy a jej bezprostredný (priamy) účinok a uplatňovanie na celom území Ruskej federácie.Zákony a iné právne akty uplatňované v Ruskej federácii by nemali byť v rozpore s ústavami Označenie priameho účinku ústavy nemá vo domácom prostredí obdoby. prax a zaväzuje, aby ústava nebola ozdobou spoločnosti, ale aby sa stala pracovným legislatívnym aktom, ktorým sa treba riadiť pri posudzovaní konkrétnych prípadov na súdoch a v orgánoch výkonnej moci, čo je základná črta právneho štátu tvoj. Record Art. 15 sa dopĺňa a špecifikuje v čl. 18 ústavy, ktorý hlása: "Práva a slobody človeka a občana sú priamo uplatniteľné. Určujú zmysel, obsah a aplikáciu zákonov, činnosť zákonodarnej a výkonnej moci, územnej samosprávy a zabezpečujú spravodlivosť." ." Uznanie práv a slobôd človeka a občana ako priamo aplikovateľných znamená, že človek a občan môžu svoje práva a slobody vykonávať, ako aj chrániť ich v prípade ich porušovania podľa ústavy, ktorá na ňu odkazuje. Bezprostredný priamy účinok ústavných práv a slobôd je úzko spojený s všeobecný princíp vyššie právny účinok a priama akcia Ústavy Ruskej federácie. Toto je jeden z podstatné vlastnosti právny štát, zdôrazňujúc význam ľudských práv a slobôd ako najvyššej hodnoty. Princíp priamej akcie práv a slobôd nevylučuje, že niektoré z nich je pre ich nerušenú efektívnu realizáciu potrebné konkretizovať súčasným zákonom, vypracovaním pravidiel a postupov, ktoré zefektívnia výkon a dodržiavanie práv a slobôd. . Áno, čl. 27 Ústavy Ruskej federácie, ktorý ustanovuje právo každého, kto žije na území Ruskej federácie na voľný pohyb a voľbu miesta pobytu a pobytu, je špecifikovaný v zákone Ruskej federácie z 25. júna 1993 „O práve občanov Ruskej federácie na slobodu pohybu, voľby miesta pobytu a života v Ruskej federácii“; čl. 28, vyhlasujúci slobodu svedomia, je rozvinutý v zákone RSFSR z 25. októbra 1990 „O slobode náboženského vyznania“; odsek 4 čl. 32 o práve občanov Ruskej federácie na rovnaký prístup k verejnej službe - v Predpisoch o federálnej verejnej službe, schválenom dekrétom prezidenta Ruskej federácie z 22. decembra 1993 č. 2267. Legislatívna úprava súdneho a administratívnych postupov na ochranu morálky občanov má veľký význam. Najmä to vyžaduje legislatívne vyrovnaniečl. 33 Ústavy Ruskej federácie, ktorý zabezpečuje právo občanov na individuálne a kolektívne odvolania. Princíp priameho pôsobenia práv a slobôd však znamená, že tieto práva človeku skutočne prináleží bez ohľadu na to, či sú v platnej právnej úprave špecifikované alebo nie, a môže ich chrániť všetkými prostriedkami, ktoré zákon nezakazuje. Princíp priameho pôsobenia ľudských práv a slobôd znamená aj ich nadradenosť v právny systémštát. Legislatívne a iné regulačné právne akty štátu sú mimoriadne rôznorodé, upravujú rôzne oblasti vzťahy s verejnosťou. A v tejto rozmanitosti majú prioritu práva a slobody človeka a občana, ktoré by mali byť hlavným usmernením pre legislatívnu a právnu prax. Zmysel a obsah zákonov, ich aplikácia sa overuje do akej miery zodpovedajú ustanoveniu ľudských práv a slobôd. V právnom poriadku prakticky neexistujú zákony ľahostajné, neutrálne voči ľudským právam, a to ani v prípadoch, keď upravujú vzťahy, ktoré sú na prvý pohľad týmto zvyklostiam vzdialené (napríklad pôsobnosť akýchkoľvek štátnych orgánov, ekonomických či finančných činnosti podnikov atď.). V konečnom dôsledku akékoľvek legislatívne akty uzavretý vo sfére práv a slobôd človeka a občana. Ak niektoré ustanovenia normatívneho právneho aktu priamo alebo nepriamo zasahujú do ľudských práv, tento akt podlieha zrušeniu v súlade so stanovenými postupmi. Špeciálna úloha v tomto patrí Ústavnému súdu Ruskej federácie, ktorý je povolaný riešiť prípady o súlade ústavy s legislatívnymi a inými normatívnymi právnymi aktmi. Dodržiavanie ľudských práv a slobôd je preto nevyhnutnou podmienkou zákonodarnej činnosti, najdôležitejšou požiadavkou, ktorú ústava adresuje zákonodarným orgánom a ktorej cieľom je zabezpečiť nadradenosť ľudských práv a slobôd. Táto požiadavka je adresovaná aj orgánom výkonnej moci, ktorým by sústava práv a slobôd človeka a občana mala slúžiť ako prirodzený obmedzovač, neumožňujúci porušovanie týchto práv a slobôd pri ich normotvornej a donucovacej činnosti. V súlade s Ústavou Ruskej federácie sa vláda Ruskej federácie vyzýva, aby prijala opatrenia na posilnenie právneho štátu, práv a slobôd občanov (klauzula „e“, časť 1, článok 114). Osobitný význam má ústavné ustanovenie, o ktorom sa uvažuje pre miestne samosprávy. Uvedomujúc si svoju kompetenciu najmä zabezpečovaním samostatného riešenia problémov obyvateľstvom miestny význam, držby, užívania, nakladania s majetkom obce, uskutočňovania referenda, volieb a iných foriem priameho prejavu vôle by samosprávy mali vychádzať z nedotknuteľnosti, nedotknuteľnosti a priameho účinku základných ústavných a iných práv a slobôd občanov ako základné princípy ich práce. Implementácia týchto princípov na úrovni miestnej samosprávy je mimoriadne dôležitá pre normálny život ruského občana. Priame pôsobenie práv a slobôd človeka a občana zabezpečuje spravodlivosť, čo je znakom ich reálnosti a účinnosti. Zabezpečenie práv a slobôd justíciou znamená akékoľvek nezákonné konanie orgánov štátnej moci, môžu sa na súd odvolať orgány územnej samosprávy, ako aj fyzické osoby, ktoré zasahujú do práv a slobôd človeka a občana a zasahujú do nich. V súlade s čl. 118 Súdna moc v Ruskej federácii sa vykonáva prostredníctvom ústavného, ​​občianskeho, správneho a trestného súdneho konania. Tieto formy súdneho konania pôsobia ako rôzne spôsoby súdnej ochrany ľudských práv a slobôd. Priama a priama akcia Ústavy Ruskej federácie sa, žiaľ, nestala skutočným princípom nášho právneho života. Stále sa prijíma nemálo právnych aktov, ktoré sú v rozpore s ústavou (to je typické najmä pre legislatívu významnej časti regiónov Ruska, ktoré rozšírenie nezávislosti vnímali ako „oslobodenie“ od tejto nevyhnutnej požiadavky tzv. ústava). Niektoré súdy stále odmietajú prejednávať prípady, ak rozprávame sa o práve napísanom v ústave, ale nekonkretizovanom v súčasnej právnej úprave. Svedčí to o nízkej úrovni právneho vedomia a právnej kultúry funkcionárov, o ústavnom nihilizme. Ústava sa môže stať základným zákonom života len vtedy, ak sú jej predpisy záväzné pre každého úradníka – od prezidenta až po radového pracovníka miestnej správy a samosprávy. e) Priamy účinok ľudských práv a slobôd, zakotvených v Ústave Ruskej federácie, neodstraňuje otázku zdokonaľovania mechanizmov a postupov (ústavných, súdnych, správnych a iných) určených na ochranu a zabezpečenie práv a slobôd občanov. Tým sa stáva spoľahlivá štátna ochrana práv občanov, ktorá je dôležitým faktorom rozvoja právnej štátnosti. V prvom rade pripomeňme, že čl. 45 ústavy zaručuje štátnu ochranu práv a slobôd človeka a občana Ruskej federácie. Garancia ochrany štátu priamo súvisí s povinnosťou štátu uznávať, dodržiavať a chrániť práva a slobody človeka a občana (čl. 2). Na zabezpečenie ochrany práv a slobôd človeka a občana ústava ustanovuje systém štátnych záruk, vrátane rôznych spôsobov a foriem plnenia tejto úlohy. 1. V prvom rade treba zdôrazniť, že štátna garancia práv a slobôd človeka a občana je možná len v podmienkach demokratického ústavného štátu. Ako už bolo uvedené, čl. 1 ústavy vyhlasuje Ruskú federáciu za takýto štát. Práva a slobody človeka a občana historicky vznikajú s rozvojom demokracie, sú generované xu n a môžu reálne existovať a rozvíjať sa len v demokratickej spoločnosti. Obmedzovanie demokracie vždy začína obmedzovaním (priamym alebo nepriamym) práv a slobôd človeka a občana. Na ich zabezpečenie je preto potrebné formovať a rozvíjať demokraciu, potvrdzovať princípy práva a hodnotu dôstojnosti jednotlivca. 2. Dôležitou štátnou garanciou ľudských práv a slobôd je ich uznanie za priamo konajúce, určujúce funkcie zákonodarnej a výkonnej moci, miestnej samosprávy (čl. 18). 3. Štátnou garanciou práv a slobôd človeka a občana je skutočnosť, že ich úprava patrí do výlučnej jurisdikcie Ruskej federácie, a to tak, aby bola zabezpečená jednotná právny stav osoby s bydliskom na území Ruskej federácie. Ochrana práv a slobôd človeka a občana je zároveň predmetom spoločnej jurisdikcie Ruskej federácie a zakladajúcich subjektov Ruskej federácie (článok 72 ods. 1 časť „b“). 4. Prezident Ruskej federácie je garantom ľudských práv a slobôd. 5. Ústava Ruskej federácie ustanovuje zriadenie funkcie komisára pre ľudské práva. V súčasnosti tento ústav funguje v súlade s federálny zákon zo dňa 26.02.1997." 6. Úloha vykonávať opatrenia na zabezpečenie ľudských práv a slobôd patrí do kompetencie vlády Ruskej federácie (čl. 114 ods. 1 písm. c). Vzhľadom na dôležitosť tejto úlohy a potreba jeho reálneho zabezpečenia, s Vláda Ruskej federácie by mala vytvoriť orgán (výbor, komisiu), ktorého funkciami by bolo vytváranie záruk sociálnych, ekonomických a kultúrnych práv občanov. Tieto otázky sú mimoriadne dôležité v podmienkach trhových vzťahov. Popri všeobecných štátnych zárukách treba rozlišovať špecifické zákonné záruky 1. Najdôležitejšou právnou zárukou práv a slobôd je súdna ochrana (časť 1, 2, čl. 46 Ústavy Ruskej federácie), ktorá v r. v súlade s Ústavou Ruskej federácie sa poskytuje každému (článok 46).118 poznamenáva, že súdnictvo sa vykonáva prostredníctvom ústavného, ​​občianskeho, správneho a trestného súdnictva Všetky tieto formy súdnictva by sa mali stať účinnými spôsobmi ochranu ľudských a občianskych práv. 2. Administratívne a právne metódy ochrany práv a slobôd občanov sú široko používané. Záruky takejto ochrany sú zakotvené v čl. 33 Ústavy Ruskej federácie, ktorý stanovuje, že občania Ruskej federácie majú právo osobne sa uchádzať, ako aj posielať individuálne a kolektívne výzvy štátnym orgánom a samosprávam. V tejto súvislosti je potrebné prijať zákon o odvolaní občanov. 3. Zákonnou zárukou je právna ochrana práv obetí trestných činov a zneužívania moci. Štát poskytuje obetiam prístup k spravodlivosti a náhradu spôsobenej škody (článok 52 Ústavy Ruskej federácie). Treba očakávať, že právo každého na odškodnenie štátom za spôsobenú ujmu protiprávne konanie(alebo nečinnosť) orgánov verejnej moci alebo ich úradníkov, ako to ustanovuje čl. 53 Ústavy Ruskej federácie zaujme svoje právoplatné miesto v systéme právnych záruk. Prax odškodňovania škôd štátom v predchádzajúcich rokoch prakticky chýbala a teraz sa presadzuje len ťažko. Preto je také dôležité konsolidovať vyššie uvedené ustanovenie v Ústave Ruskej federácie. 4. Napokon, v Ruskej federácii má každý zaručené právo na kvalifikovanú právnu pomoc. V prípadoch ustanovených zákonom sa právna pomoc poskytuje bezplatne (článok 48 Ústavy Ruskej federácie). Ako vyplýva z vyššie uvedeného, ​​Ústava ustanovuje široký okruh spôsoby a mechanizmy ochrany ľudskej prirodzenosti. Žiaľ, mnohé z nich stále pracujú mimoriadne zle. Nevyhnutnou podmienkou vzniku právnej štátnosti je zlepšenie všetkých mechanizmov a postupov na ochranu ľudských práv. Štátna ochrana ľudských a občianskych práv nevylučuje samostatné aktívne konanie každého z nich všetkými prostriedkami, ktoré nie sú zákonom zakázané. Takýmito spôsobmi ochrany môžu byť apely na médiá, využívanie rôznych druhov verejných združení (strany, odbory), výzvy na pracovný kolektív, stretnutia občanov s cieľom upozorniť na porušovanie ich (a niekedy nielen ich) práva a slobody. Apel na verejnú mienku je dôležitým nástrojom, ktorý dopĺňa štátne záruky ochrany ľudských práv. Osobitné miesto má hnutie za ľudské práva, t. j. kolektívne akcie vo forme rôznych druhov združení na ochranu práv a slobôd, či už ako všeobecné alebo ako cieľ záujmy určité kategórie obyvateľstvo (zdravotne postihnuté osoby, siroty, vojenský personál atď.). Ľudské právo na samostatnú obranu svojich práv a slobôd bolo prvýkrát formálne sformulované v Záverečnom dokumente Viedenského stretnutia predstaviteľov štátov-účastníkov Konferencie o bezpečnosti a spolupráci v Európe. Štáty zúčastnené na viedenskom stretnutí vyjadrili odhodlanie „rešpektovať právo svojich občanov, samostatne alebo spoločne s inými, aktívne prispievať k rozvoju a ochrane ľudských práv a základných slobôd“. Konanie osoby by však nemalo byť v rozpore so zákonmi stanovenými v spoločnosti: nemožno ich porušovať verejný poriadok zaviesť dezorganizáciu do práce orgánov činných v trestnom konaní a iných inštitúcií; verejne urážať osoby, ktoré sa podľa názoru jednotlivca, ktorý bráni svoje práva, dopúšťa ich porušovania, vytvárajú situácie ohrozujúce život a zdravie iných ľudí. akýkoľvek extrémistické akcie ktoré sú v rozpore s normálnym fungovaním spoločnosti. f) Vzniku právneho štátu v Rusku bráni ešte jeden dôvod: mimoriadne zložitá ekonomická situácia. Neorganizovaná privatizácia, strata kontrolovateľnosti ekonomiky, koncentrácia obrovského bohatstva v rukách úzkej skupiny ľudí predurčili prudkú polarizáciu spoločnosti na základe postojov k majetku a stupňa materiálneho zabezpečenia. Spájanie majetku s mocenskými a mafiánskymi štruktúrami sa stalo nevyvrátiteľným faktom ornej pôdy života. Táto situácia nevyhnutne vedie k porušovaniu zákonov spojených s prerozdeľovaním peňažných a suroviny, túžba vyhnúť sa zdaneniu, nelegálny vývoz kapitálu do zahraničia. Väčšina z obyvateľstvo je odcudzené majetku a pokusy bežných občanov napojiť sa na činnosť rôznych akciových spoločností a fondov končia neodvratným krachom, ktorého je štát ľahostajným svedkom. Zaujatie každodennými materiálnymi problémami odcudzuje ľudí politike. Ich aktivita v porovnaní so začiatkom 90. rokov prudko klesla, keďže možnosť zlepšiť si finančnú situáciu a ovplyvniť vládu sa ukázala ako minimálna. Skepsa a nedôvera k činnostiam, ktoré vykonávajú úrady, sa stali normou nášho života. Medzitým, ako už bolo uvedené, právny štát sa môže etablovať iba v spoločnosti založenej na solidarite a koordinácii záujmov, morálnych princípov. Po zdĺhavej ére násilia a potláčania slobody jednotlivca treba hľadať nové formy života, ktoré zabezpečia spravodlivosť a blaho všetkých členov spoločnosti.“ Aké sú skutočné a skutočné cieleštáty? - spýtal sa B. Kpstiakovsky. - Sú pri realizácii solidárnych záujmov ľudí. S pomocou štátu sa realizuje to, čo je potrebné, drahé, cenné pre všetkých ľudí. Štát sám o sebe je ucelenou formou solidarity medzi ľuďmi a zároveň vedie k vytváraniu a rozvíjaniu najucelenejších a najkomplexnejších foriem ľudskej spolupatričnosti. Spoločné dobro je formulou, v ktorej sú vyjadrené ciele a úlohy štátu „1. Komplexnou formou solidarity ľudí môže byť len právny štát, ktorého cieľom je ochrana ľudských práv a slobôd, a úsilie celej ruskej spoločnosti by malo smerovať k vytvoreniu takéhoto štátu.

Ak chcete dosiahnuť úspech v ktoromkoľvek z vašich podnikov, potrebujete systém konzistentných akcií. Mnoho ľudí si myslí, že si stačí len určiť cieľ a ísť k nemu, ale všetko nie je také jednoduché. Ak je cieľ dlhodobý, potom riskujete, že narazíte na prekážky, na zdolávanie ktorých možno nebudete mať dostatok inšpirácie. A pomôže vám len systematický prístup.

Dosiahnutie cieľa je ako dlhé, vyčerpávajúce preteky. Niekto môže začať behať rýchlo a po krátkom čase padne vyčerpaním. A niekto ich rozdá na celú vzdialenosť a prejde cieľom. Do pozornosti dávame systém 10 krokov, ktoré pomôžu zabezpečiť, aby vám hneď po štarte nedošla para.

Vyberte si cieľ, ktorý vás motivuje a inšpiruje

Nemali by ste si dávať taký banálny cieľ ako. To je, samozrejme, takýto cieľ môže byť, ale k samotnej formulácii úlohy by ste mali pristupovať iným spôsobom. Napríklad: naučte sa plynule hovoriť bez toho, aby ste sa pri rozhovoroch s rodenými hovorcami cítili trápne, alebo sa naučte čítať a porozumieť knihám v angličtine.

Jeden z Kľúčové body úspešný úspech cieľom (okrem disciplíny) je motivácia. Keď ho nainštalujete, uistite sa, že je pre vás dôležitý a v súlade s vašimi hodnotami. To znamená, že cieľ musí mať jasne definované výhody. Okrem toho by to malo byť relevantné pre celkový obraz vášho života. Keď ho nainštalujete, uistite sa, že máte veľký záujem o jeho dosiahnutie, a to nasledujúcim spôsobom:

• Opýtajte sa sami seba, či ste si to dali preto, že to chcete dosiahnuť, alebo preto, že je to trendy a obľúbené. Zohľadňujú sa vaše záujmy a potreby? Predsa len, k cieľu budete musieť ísť dlho, takže sa musíte uistiť, že to určite potrebujete.
• Opýtajte sa sami seba: "Na stupnici od 1 do 10, koľko to potrebujem?".
• Zapíšte si všetky výhody, ktoré očakávate, že získate, ak dosiahnete svoj cieľ.
• Položte si otázku: „Ako tento cieľ zapadá do celkového obrazu môjho života?“.

Presuňte sa na druhý krok, keď ste spokojní, že ste dostatočne motivovaní na dosiahnutie tohto cieľa.

Urobte ju konkrétnou

Pravdepodobne ste to už počuli miliónkrát: nejasné ciele prinášajú nejasné výsledky. Ak chcete pozitívne, jednoznačné výsledky, vaše ciele musia byť konkrétne. Predpokladajme, že chcete čítať ďalší rok 30 klasicky knihy o umení. Na to potrebujete:

• Zapíšte si názvy všetkých kníh, ktoré si chcete prečítať. Venujte dostatok času zostavovaniu zoznamu kníh, ktoré vás zaujímajú.
• Určite, či budú v elektronickej alebo papierovej podobe.
• Rozhodnite sa, ako dlho bude čítanie trvať.

Pozrite sa na svoj cieľ a opýtajte sa sami seba: "Ako ho môžem spresniť?" Potom sa znova opýtajte: "Ako to môžem urobiť ešte konkrétnejšie?" V našom prípade bude odpoveď znieť: „Každý týždeň si prečítajte jednu knihu zo zoznamu.

Stanovte si termín

Termíny sú jedným z najlepších motivátorov v živote. Sú životne dôležité pre dosiahnutie cieľa. Bez ohľadu na to, aký cieľ si vyberiete, nezabudnite si stanoviť termín.

Nastavte míľniky

Hlavnou fázou je prechod z jednej fázy do druhej. Keď je cieľ príliš ďaleko, míľniky fungujú ako ukazovatele, ktoré vám umožnia sledovať váš pokrok a uistiť sa, že ste na správnej ceste. Umožňujú vám tiež vidieť, kde prichádza príležitosť radovať sa a oslavovať, čo je tiež dôležité pre motiváciu a pokračovanie pohybu.

Zistite, aké sú hlavné etapy na ceste k vášmu cieľu. To je dôležité pre ďalší krok.

Odmeňte sa

Odmeny - skvelý stimul pracovať na svojich cieľoch. V ideálnom prípade však bude odmenou samotný proces dosiahnutia cieľa. Ale aj keď radi čítate, niekedy bude čítanie veľmi ťažké.

Odmeny môžu byť celkom symbolické a stáť vás cent. Užite si tento proces, ale nezabudnite na malé zaslúžené radosti života.

Rozdeľte cestu k cieľu na samostatné kroky

Jedným z hlavných dôvodov, prečo ľudia odkladajú svoje ciele, je to, že nevedia, ako konať. Preto musíte jasne vedieť, čo robiť. To znamená, rozložiť to na malé kroky.

Každý cieľ sa dá rozdeliť na menšie. Napríklad:

• Ak je vaším cieľom napísať román, potom cieľom bude určitý počet napísaných strán, kapitol.
• Ak je cieľom naučiť sa cudzí jazyk, potom cieľom bude absolvovať 3 lekcie týždenne.

Zapíšte si tieto malé ciele.

Naplánujte si to

Keď už presne viete, čo budete každý deň robiť, je čas začať plánovať.

Uistite sa, že sa neplánuje žiadny ďalší biznis a nikto a nič vás nebude rozptyľovať. Samozrejme k tomu patrí aj stlmenie mobilu.

Sledujte pokrok

Existujú štúdie, ktoré ukazujú, že sledovanie pokroku smerom k cieľom zlepšuje pohodu a zvyšuje šťastie. Vyhodnotením svojich výsledkov zaistíte, že idete správnym smerom. To všetko v konečnom dôsledku dodá ešte väčšiu motiváciu.

Keď spadneš, vstaň

Pri honbe za cieľom padnete viac ako raz (preto hovoríme „kedy“ a nie „ak“). Dôležité je byť psychicky pripravený na to, že prehry určite prídu.

Môžete tiež zaostávať za svojím plánom z rôznych dôvodov: choroba, iné podnikanie, ťažké okolnosti. Nevzdávajte sa – vráťte sa do práce čo najskôr. Nedovoľte, aby vás zlyhanie odvrátilo od vášho cieľa.

Nájdite spôsob, ako udržať zodpovednosť za svoj cieľ.

Treba sa k tomu zaviazať, inak sa ho v ťažkých chvíľach veľmi ľahko vzdáte (a oni to urobia). Ak je to možné, pracujte na svojom cieli s inými ľuďmi. Napríklad napíšte spolu román. Nech je to chaotické, ale takto sa bude ľahšie vzájomne motivovať.

Prajeme vám veľa šťastia!