Strategi apa untuk mengembangkan kompetensi yang ada, apa kelebihan dan keterbatasan masing-masing, bagaimana meningkatkan keterampilan staf dengan cara yang paling efektif, kata situs tersebut kepada portalYulia Sinitsyna, direktur konsultan Talent Q .
Apa itu kompetensi?
Pada tahun 1973, David K. McClelland menerbitkan sebuah artikel yang menyatakan bahwa tes bakat dan pengetahuan tradisional dan kredensial pendidikan tidak memprediksi kesuksesan dalam pekerjaan dan kehidupan. Dia mendesak untuk mencari "kompetensi" dalam sifat, motivasi dan perilaku seseorang, yang akan menentukan kualitas dasar individu, menentukan perilaku efektif seseorang di tempat kerja. Semua orang tahu situasi ketika seorang profesional yang hebat dan seorang ahli yang diakui ditugaskan untuk memimpin rekan kerja, tetapi dia tidak mengatasi tugas-tugas baru. Ini persis terjadi ketika, meskipun ada pengetahuan dan keterampilan profesional, seseorang tidak memiliki pola perilaku manajerial (kompetensi).
Dalam bukunya The Competent Manager (1982), Richard Boyatzis mendefinisikan kompetensi sebagai berikut: karakteristik dasar seseorang yang mungkin memiliki motif,
kepribadian, keterampilan, aspek citra diri, peran sosial atau pengetahuan... Dengan kata lain, kompetensi adalah hasil interaksi kualitas-kualitas seorang karyawan seperti:
Kemampuan
Pengetahuan dan kemampuan
Motivasi
Kami dapat menawarkan model universal yang berisi kompetensi yang terkait dengan tiga bidang:
Manajemen hubungan - mencerminkan bagaimana seseorang berinteraksi dengan orang lain.
Manajemen tugas - mencerminkan pendekatan seseorang untuk mengatur kegiatan, memecahkan masalah bisnis.
Manajemen diri - mencerminkan fitur-fitur bidang emosional-kehendak dan motivasi.
Pengembangan kompetensi dan strategi pengembangannya
Setiap orang adalah individu. Namun, ada kesamaan tertentu bahwa tidak mudah bagi kita masing-masing untuk menyadari dan setuju dengan kebutuhan untuk mengubah perilaku kebiasaan - "citra diri kita" didukung dan diperkuat oleh ide-ide kebiasaan.
Perusahaan dapat memberikan informasi metodologis yang cukup berharga tentang pengembangan kompetensi. Namun, penting untuk dipahami bahwa karyawanlah yang bertanggung jawab penuh atas perkembangan mereka.
Ketika Anda akan mengembangkan salah satu kompetensi (atau beberapa bagian komponennya), pertama-tama penting untuk menilai seberapa akut karyawan merasakan kurangnya pengembangan kompetensi ini untuk kerja yang efektif atau pengembangan karir.
Faktanya adalah bahwa motivasi adalah "motor kompetensi", yang tanpanya tidak mungkin "pergi" ke mana pun. Motivasi praktis tidak berkembang. Cara termudah untuk memperoleh dan menguasai pengetahuan dan keterampilan baru. Karakteristik dan kemampuan pribadi juga berkembang, tetapi pada tingkat yang lebih rendah.
Sebagai aturan, proses pengembangan kompetensi memakan waktu 2 tahun. penggunaan aktif dalam pekerjaan, tetapi komponen individu, khususnya yang terkait dengan pengetahuan dan keterampilan (misalnya, algoritme penetapan tujuan), dapat Anda kembangkan dalam waktu yang lebih singkat.
Untuk mengembangkan kompetensi dari tingkat minimum ke tingkat yang diperlukan, dan terlebih lagi membawanya ke otomatisme, adalah tugas yang sangat sulit. Ada beberapa strategi pengembangan kompetensi, masing-masing dengan keunggulan dan keterbatasannya sendiri:
Strategi Pengembangan Kompetensi
1. Pengembangan kelemahan
Keunikan:
Meningkatkan kompetensi yang paling tidak berkembang, dengan tujuan "menarik" mereka ke tingkat yang diperlukan untuk implementasi yang efektif tugas tingkat profesional memungkinkan Anda untuk mengurangi kemungkinan kesalahan kritis dalam pekerjaan.
Pembatasan:
Ini tidak berlaku untuk kompetensi yang sulit dikembangkan, di mana komponen seperti "Motivasi" memainkan peran dominan.
2. Kompensasi untuk kelemahan melalui penggunaan aktif kuat
Keunikan:
Kompetensi yang dikembangkan pada tingkat tinggi diterapkan untuk mengimbangi kurangnya pengembangan kompetensi lainnya.
Pembatasan:
Kecenderungan untuk mematuhi gaya perilaku kebiasaan membatasi kemampuan untuk beradaptasi dengan kondisi yang berubah.
Dominasi dalam perilaku manifestasi perilaku setiap kompetensi membawa risiko (dijelaskan secara rinci dalam Lampiran No. 1 "Risiko khas dari konsentrasi berlebihan pada pengembangan kompetensi" dan Lampiran No. 2 "Penghancur karir").
3. Pendekatan terpadu untuk pengembangan kompetensi
Keunikan:
Kombinasi tindakan untuk "menarik" kelemahan dan mengimbanginya melalui kompetensi yang paling berkembang memungkinkan Anda mencapai hasil terbaik dengan menyeimbangkan peningkatan semua kompetensi.
Jadi, yang paling efisien strategi terintegrasi, karena memungkinkan tidak hanya mengandalkan Anda sendiri kekuatan tetapi juga untuk bekerja pada kompetensi yang kurang berkembang, mencapai keseimbangan dan keselarasan dalam pembangunan, serta efisiensi dalam perilaku.
Prinsip Pengembangan PERTAMA
Agar proses pengembangan kompetensi menjadi efektif, perlu mematuhi prinsip PERTAMA pengembangan berkelanjutan:
Fokus pada prioritas(fokus pada prioritas) - tentukan tujuan pembangunan setepat mungkin, pilih area spesifik untuk perbaikan;
menerapkan sesuatu setiap hari(berlatih secara teratur) - secara teratur melakukan kegiatan pengembangan, mempraktikkan pengetahuan dan keterampilan baru, memecahkan lebih banyak tugas yang menantang di luar "zona nyaman";
MencerminkanpadaApaterjadi(evaluasi kemajuan) - pantau terus perubahan perilaku Anda, analisis tindakan Anda, dan hasil yang dicapai, alasan keberhasilan dan kegagalan;
Mencari umpan balik dan dukungan(cari dukungan dan umpan balik) - gunakan umpan balik dan dukungan pelatihan dari para ahli, kolega yang berpengalaman, dengarkan pendapat dan rekomendasi mereka;
Transfersedang belajarke dalamSelanjutnyaLangkah(tetapkan tujuan baru untuk diri sendiri) - terus tingkatkan, terus tentukan tujuan pengembangan baru untuk diri sendiri, jangan berhenti di situ.
Metode pengembangan kompetensi
Kompetensi dapat dikembangkan melalui beberapa metode. Untuk meningkatkan kompetensi secara efektif, perlu menggunakan metode pengembangan dari tiga kategori utama, yang masing-masing melibatkan caranya sendiri dalam menguasai model. perilaku sukses, ditandai dengan kelebihannya, serta beberapa keterbatasan:
1. Tell (teori belajar) - mengidentifikasi model perilaku yang berhasil dalam proses Belajar sendiri bahan teoretis(literatur bisnis, kursus video, mencari materi di Internet, dll.), serta selama partisipasi dalam tematik Program edukasi(pelatihan, seminar, kursus, mendapatkan waktu sebentar pendidikan yang lebih tinggi dalam spesialisasi lain, gelar MBA dan program pendidikan lainnya).
2. Show (belajar dari pengalaman orang lain) - mengidentifikasi model perilaku sukses melalui pengamatan dalam situasi kerja orang-orang dengan level tinggi pengembangan kompetensi ini, berdiskusi dengan mereka tentang cara dan teknik yang memungkinkan mereka untuk mencapainya hasil tinggi; serta peningkatan kompetensi dengan melibatkan coach, mentor, memperoleh masukan dari orang yang berpengalaman.
3. Do (aplikasi dalam praktik) - menguasai model perilaku sukses melalui penerapan reguler dari pengetahuan teoretis yang diperoleh dalam aktivitas nyata, baik saat melakukan tugas yang merupakan bagian dari tugas langsung karyawan, maupun saat melakukan tugas khusus dan proyek yang merupakan tambahan dari tanggung jawab utama atau tidak terkait dengan aktivitas profesional.
Keuntungan dan keterbatasan aplikasi berbagai metode perkembangan
1. Tell (teori belajar)
1.1. pendidikan mandiri
(literatur bisnis, kursus video, Internet, dll.)
Keuntungan:
Memberikan kesempatan untuk memperoleh yang diperlukan untuk pengembangan pengetahuan teoretis pada waktu yang tepat
Memungkinkan Anda untuk memahami dan mengerjakan materi teoretis yang diperlukan untuk pengembangan secara mendalam.
Keteraturan kegiatan pendidikan mandiri adalah ujian motivasi pribadi
Pembatasan:
Tidak selalu ada cukup waktu untuk belajar mandiri bahan teoritis.
Sulit untuk menilai ketergesaan pengembangan diri karena kurangnya umpan balik dari orang lain.
Tidak selalu jelas bagaimana satu atau lain teknik atau pendekatan dapat diterapkan dalam kehidupan nyata.
1.2. Mengikuti pelatihan, seminar dan program pendidikan lainnya
Keuntungan:
Mari kita pengetahuan dasar dan keterampilan tentang topik yang diminati.
Memberikan kesempatan untuk berkonsultasi dengan trainer yang ahli di bidangnya.
Membantu merampingkan pengetahuan dan keterampilan yang sudah Anda miliki.
Pembatasan:
Selama pelatihan, tugas digunakan yang mensimulasikan situasi kerja tertentu, tetapi tidak mencerminkan kompleksitas penuh dari masalah nyata.
Selama pelatihan, keterampilan baru tidak sepenuhnya dikonsolidasikan, mereka perlu dilatih dalam kegiatan praktis yang nyata.
2.1. Mengamati tindakan orang lain
Keuntungan:
Kemampuan untuk memperoleh informasi tentang spesifik praktek efektif dalam situasi bisnis nyata (termasuk perusahaan Anda).
Kemampuan untuk mempelajari model perilaku sukses dengan mengamati perilaku orang-orang dengan tingkat pengembangan kompetensi yang tinggi, terlepas dari apakah mereka karyawan perusahaan.
Memungkinkan Anda untuk berkonsultasi dengan rekan yang berpengalaman, meminta pendapat mereka dan rekomendasi khusus tentang cara terbaik kerja.
Pembatasan:
Tidak selalu mungkin untuk menemukan orang-orang di lingkungan Anda yang menjadi tolok ukur di area yang Anda fokuskan untuk dikembangkan.
Rekan yang lebih berpengalaman atau operator lain model ideal perilaku mungkin berhasil dengan cara yang secara pribadi tidak cocok untuk Anda, dan Anda tidak akan dapat menerapkannya.
Tidak selalu pemain berpengalaman dapat menceritakan secara rinci tentang metode dan teknik yang mereka gunakan untuk mencapai kesuksesan, menjelaskan skema tindakan.
2. Show (belajar dari pengalaman orang lain)
2.2. Mendapatkan umpan balik, pengembangan dengan keterlibatan seorang mentor, pengembangan pembinaan dengan keterlibatan seorang mentor, pelatih
Keuntungan:
Memungkinkan Anda mendapatkan pendapat orang yang paling sering berinteraksi dengan Anda aktivitas profesional, tentang perilaku Anda (rekan kerja, bawahan, manajer).
Kesempatan untuk berdiskusi dan, bersama dengan mentor, pelatih yang berpengalaman, mengembangkan skema tindakan yang sesuai dengan karakteristik aktivitas Anda.
mengasumsikan pendekatan individu, ini memberi Anda kesempatan untuk menyempurnakan kompetensi Anda.
Pembatasan:
Umpan balik yang diterima dari rekan kerja mungkin tidak selalu objektif.
Kesiapan batin Anda untuk mendengar penilaian kritis diperlukan.
Mungkin sulit untuk menemukan karyawan di dalam perusahaan yang, secara sistematis dan teratur, akan membantu mengembangkan,
melaksanakan pendampingan.
3. Lakukan (latihan)
3.1. Pengembangan di tempat kerja
Keuntungan:
Ini memberi Anda kesempatan untuk mengkonsolidasikan pengetahuan dan keterampilan yang telah Anda peroleh selama studi sastra mandiri, lulus pelatihan dan program pelatihan, mengamati perilaku orang lain, dll.
Memungkinkan Anda untuk secara teratur melatih keterampilan dan kemampuan yang diperlukan, gaya perilaku dalam situasi kerja yang akrab.
Memberikan keterlibatan yang tinggi dalam pembangunan, karena Anda dapat melihat peningkatan hasil kerja ketika menerapkan pengetahuan dan keterampilan baru.
Pembatasan:
Ini tidak akan cukup efektif tanpa persiapan teoritis awal.
Efektif dalam hal aplikasi kompleks dengan metode pengembangan individu lainnya.
Penggunaan keterampilan yang dibentuk dan dipraktikkan secara tidak memadai dalam situasi kerja nyata dapat menyebabkan kesalahan dan untuk sementara mengurangi efisiensi.
Anda saat ini tugas resmi dan tugas mungkin tidak selalu memungkinkan mempraktikkan pengetahuan dan keterampilan baru dalam praktik.
3.2 Tugas/proyek khusus
Keuntungan:
Ini memberikan kesempatan untuk mempraktikkan keterampilan dan perilaku yang diperlukan ketika tidak ada kondisi yang cocok untuk ini dalam aktivitas profesional Anda.
Memungkinkan Anda melatih keterampilan dan perilaku yang diperlukan dalam situasi yang tidak biasa.
Pembatasan:
Proyek semacam itu harus diperlukan dan berguna untuk organisasi atau untuk Anda secara pribadi.
Tugas dan proyek khusus tidak memungkinkan Anda untuk secara teratur melatih keterampilan, karena. muncul dari waktu ke waktu.
Model siklus empat tahap Kolb dan Fry dengan contoh dari pengalaman pribadi, sebagai alat yang berguna memahami bagaimana orang dewasa belajar
Untuk lebih memahami konsep abstrak dan menerapkan model ini dalam kehidupan nyata, saya akan berbicara tentang setiap tahap pada contoh kasus nyata dari pengalaman pribadi saya.
Setiap pelatihan hanya efektif jika orang dewasa, pertama,
secara mandiri berusaha untuk mempelajari sesuatu, dan untuk beberapa alasan dia benar-benar membutuhkannya dan, kedua, jika pengetahuan dan refleksi baru diintegrasikan ke dalam pengalaman nyata sehari-hari untuk menerima umpan balik.
Tentu, kita sedang berbicara tentang asimilasi pengetahuan baru yang sebenarnya sehingga terintegrasi dengan pengalaman sebelumnya dan akhirnya menjadi kebiasaan yang bertahan lama.
Ada juga peningkatan linier pengetahuan yang tidak menjadi pengalaman yang berguna, tetapi tetap di rak di kepala pada tingkat konsep dan struktur mental. Ini tentang kapan Anda tampaknya tahu, tetapi Anda tidak bisa mempraktikkannya.
Untuk menggambarkan bagaimana pengalaman belajar terjadi, pada tahun 1975, ilmuwan Inggris (mereka, bagaimanapun, Inggris)) Kolb dan Fry mengusulkan model siklus empat tahap.
Modelnya bersifat universal dan berguna untuk memahaminya saat merencanakan pelatihan apa pun.
Tahap 1 - Pengalaman konkret: momen ketika Anda menyadari bahwa ada sesuatu yang tidak Anda pahami atau seharusnya Anda pahami dengan lebih baik.
Saya telah bekerja sebagai kepala SDM untuk waktu yang lama dan, pada awalnya, metode saya cukup tradisional. Pada titik tertentu, saya mulai menyadari bahwa pendekatan untuk pembentukan dan keterlibatan orang-orang yang tersedia bagi saya tidak lagi membawa hasil yang sama, terutama ketika sulit untuk mengungkapkan hasil akhir dalam jumlah yang jelas atau karakteristik kualitatif. Bahkan, mereka berhenti bekerja sama sekali. Saya menemukan fakta bahwa saat melakukan pembelajaran internal pelatih kami, yang merupakan manajer pada saat yang sama, memimpin kelas tanpa minat hasil akhir. Adapun para siswa, semuanya cukup menyedihkan di sana. Bahannya rumit jumlah yang banyak bagian-bagian kecil, perangkat lunak yang unik. Orang-orang belajar secara formal, terlepas dari kenyataan bahwa kesalahan menyebabkan pernikahan dan, tentu saja, menurunkan gaji.
Bonus tunai untuk pelatih, sebagai sarana motivasi utama, tidak membawa hasil. Saya mencoba segala macam cara non-moneter untuk mendorong, tetapi tidak mungkin untuk membalikkan keadaan secara radikal.
Saya pikir. Saya mulai berpikir bahwa pasti ada yang lain, lebih cara yang efektif mempengaruhi perilaku orang dan saya harus menghadapinya.
Tahap 2 – Refleksi: rangkaian kegiatan yang berhubungan dengan pembelajaran lebih lanjut – observasi, pengumpulan data, refleksi pengalaman dan permasalahan yang ada.
Saya mulai menghabiskan lebih banyak waktu untuk berbicara dengan orang lain, mencoba memahami apa yang memotivasi mereka dalam hidup mereka, bagaimana tugas harus dirumuskan, dan apa yang harus terjadi agar mereka benar-benar terlibat dalam sesuatu. Saya melihat organisasi secara keseluruhan, dan mulai merenungkan nilai-nilai nyata yang menopang budaya perusahaan dan perilaku yang selalu merupakan cerminan dari nilai-nilai tersebut.
Saya telah banyak mengamati perilaku dan memikirkan bagaimana manajer kami memberikan umpan balik dan seberapa besar nilai nyata yang dimiliki setiap pekerjaan karyawan dan bagaimana kami mengomunikasikan nilai itu kepada karyawan.
Dan, tentu saja, tentang bagaimana perasaan karyawan setelah diberi tahu tentang nilai ini.
Tahap 3 - Konseptualisasi: tahap di mana Anda mulai membentuk ide-ide yang dapat menjelaskan apa yang Anda coba pahami.
Saya mulai memikirkan semua konsep motivasi, dari Herzberg hingga penentuan nasib sendiri Desi dan Ryan. Ya, tentu saja, saya tahu tentang desain pekerjaan, integritas dan pentingnya, tetapi itu tidak dapat direduksi menjadi model yang koheren dan dapat dipahami bagi saya yang dapat diterapkan di situasi tertentu. Pada titik tertentu, saya menemukan sebuah video, yang sangat mengesankan saya, karena semua yang dikatakan ilmuwan terkenal dalam kuliahnya sangat mirip dengan refleksi pada pengalaman nyata nyata yang saya sibukkan. Mungkin pertunjukan ini adalah satu-satunya jerami terakhir, yang, setelah jatuh, membantu saya memahami secara mendalam peran apa yang dimainkan oleh kesuksesan dan pengakuan atas jasa mereka dalam memotivasi orang. Menjadi jelas bahwa itu perlu untuk bekerja dengan budaya umum. Karena pekerjaan semacam itu melibatkan seluruh rangkaian tindakan yang kompleks dan saling terkait dan membutuhkan waktu bertahun-tahun, dan hasil tertentu diperlukan saat ini, saya mengidentifikasi titik-titik terpanas dan menguraikan rencana tindakan.
Tahap 4 - Pengujian: tahap di mana Anda melihat apakah Anda benar-benar telah mencapai pemahaman dan apakah ide-ide Anda berhasil dalam praktik.
Saya mulai menguji model baru pada latihan. Itu adalah pekerjaan simultan dengan manajer untuk meningkatkan kualitas umpan balik mereka, dengan pelatih saya menggunakan pendekatan pembinaan dan saya menghabiskan sebagian besar waktu dan usaha saya pada serangkaian acara untuk mengubah budaya umum.
Saya mulai dengan tindakan lokal yang tidak terlalu besar agar dapat menyesuaikan rencana atau perilaku spesifik saya setiap saat. Adapun hasil konkrit dalam situasi ini, mereka menggembirakan dan situasi dengan keterlibatan orang dalam pelatihan terbalik. Adapun topik keterlibatan dan motivasi, sebagai dasar, beberapa kesimpulan dikonfirmasi oleh praktik, sesuatu tidak berjalan seperti yang saya rencanakan sebelumnya, dan ini kembali menjadi dasar untuk refleksi dan kesadaran baru.
Kita sampai pada tahap 1: Pengalaman konkret: momen ketika Anda menyadari bahwa ada sesuatu yang tidak Anda pahami atau seharusnya Anda pahami dengan lebih baik.
Seluruh siklus dimulai lagi.
Beginilah cara kerja model Kolb and Fry. Saya harap informasi ini bermanfaat bagi Anda dan akan membantu dalam pekerjaan nyata.
Materi ini (baik teks maupun gambar) memiliki hak cipta. Cetak ulang apa pun secara keseluruhan atau sebagian hanya dengan tautan aktif ke materi.
Belajar dari pengalaman orang lain (bekerja dengan mentor) – mendapatkan pengalaman yang diperlukan dari kolega atau pemimpin yang lebih berpengalaman dalam kerja sama dan sebagainya.
3. Menugaskan seorang mentor untuk setiap cadangan dari antara rekan/penyelia yang lebih berpengalaman.
Masalah yang harus dipecahkan dalam tahap ini adalah untuk membuat sistem yang efektif motivasi para mentor itu sendiri untuk menjalankan fungsinya
Pilihan:
– bonus pendampingan reguler (bulanan/triwulanan);
– memberi penghargaan kepada mentor yang telah didemonstrasikan oleh cadangannya skor tertinggi pelatihan setelah menyelesaikan program pengembangan (atau evaluasi jangka menengah).
Jika perlu, akan berguna untuk melakukan pelatihan internal mentor dalam keterampilan untuk mentransfer pengalaman dan membantu mengembangkan cadangan.
4. Memantau efektivitas pelatihan cadangan.
Melakukan pertemuan interim berkala antara cadangan dan mentor mereka dengan staf SDM untuk menilai kemajuan pembangunan. Penyesuaian tepat waktu dari rencana pengembangan individu cadangan, jika perlu.
Tahap hasil: pengembangan kompetensi yang dibutuhkan cadangan.
Tahap 8. Evaluasi hasil pelatihan cadangan.
1. Melakukan penilaian yang komprehensif terhadap kualitas pelatihan cadangan.
Arah penilaian:
Evaluasi hasil produksi - bagaimana produktivitas dan kinerja cadangan berubah berdasarkan hasil pelatihan (naik / menurun / tetap tidak berubah);
Evaluasi hasil bacaan program umum pelatihan dan rencana individu pengembangan - seberapa besar kualitas profesional dan manajerial cadangan telah meningkat dibandingkan dengan indikator evaluasi awal(pada pemilihan);
Evaluasi hasil pekerjaan desain- hasil apa yang diperoleh sebagai hasil dari pelaksanaan proyek pembangunan, menentukan kontribusi cadangan untuk mencapai hasil.
Metode penilaian:
Analisis hasil produksi dan pencapaian cadangan;
Mendapatkan umpan balik dari mentor cadangan;
Evaluasi ulang cadangan (lihat tahap 6, paragraf "Pilihan utama");
Analisis hasil kegiatan proyek.
2. Menyimpulkan hasil program pelatihan untuk cadangan.
Berdasarkan hasil penilaian kualitas pelatihan cadangan, mengambil keputusan tentang:
Dorongan dari para cadangan yang berhasil yang telah menunjukkan peningkatan kinerja dan peningkatan tingkat pengembangan kompetensi profesional dan manajerial.
Pengecualian dari cadangan pegawai yang menunjukkan penurunan kinerja dan/atau kurang berkembangnya pengembangan kompetensi profesional dan manajerial.
Hasil tahap: cadangan dengan tingkat kesiapan yang tinggi diidentifikasi untuk mengisi posisi manajerial yang kosong.
Tahap 9. Perencanaan pekerjaan selanjutnya dengan cadangan personel.
1. Jika ada lowongan yang ditargetkan terbuka di perusahaan, pertimbangan kandidat pengganti dari antara cadangan yang berhasil.
2. Perencanaan dan pengorganisasian langkah-langkah adaptasi untuk cadangan ketika memasuki posisi baru.
Menyusun rencana adaptasi untuk posisi baru;
Penugasan ke cadangan untuk periode adaptasi / masa percobaan seorang mentor dari antara manajer yang lebih tinggi untuk memberikan dukungan yang diperlukan.
3. Jika tidak ada lowongan terbuka yang ditargetkan pada akhir program pelatihan untuk cadangan, langkah-langkah perencanaan untuk mempertahankan karyawan yang menjanjikan di perusahaan.
Cadangan yang berhasil menyelesaikan program pelatihan dan meningkatkan kemampuan mereka level profesional, sering "tumbuh" dari posisinya saat ini. Fakta ini dan ketidakhadirannya kemajuan karir serius dapat mengurangi motivasi karyawan dan, dalam kasus ekstrim, menyebabkan mereka meninggalkan perusahaan untuk mencari lebih banyak pekerjaan yang menjanjikan. Untuk meminimalkan risiko ini, akan berguna untuk merencanakan program untuk mempertahankan cadangan dalam organisasi.
Program ini dapat mencakup metode penyimpanan berikut (tergantung pada kemampuan dan kebijakan personel perusahaan):
Perpanjangan tugas fungsional karyawan, memperluas area tanggung jawabnya dan tingkat pengambilan keputusan (jika mungkin, menambahkan beberapa fungsi manajerial, misalnya, mengelola proyek yang bertanggung jawab);
Tambahan gaji;
Memberikan manfaat sosial tambahan;
Organisasi penggantian sementara untuk kepala (untuk liburan, perjalanan bisnis, sakit, dll.);
Kesempatan menjadi mentor bagi karyawan yang kurang berpengalaman;
Bagaimanapun, ketika memilih metode retensi, perlu juga mempertimbangkan kebutuhan individu karyawan (misalnya, untuk beberapa karyawan, komponen material lebih penting, dan bagi seseorang, menerima lebih banyak status tinggi di perusahaan, dll)
Hasil tahap: promosi cadangan terlatih ke posisi target yang kosong, pelestarian potensi personel perusahaan dengan mempertahankan karyawan yang menjanjikan dalam cadangan personel.
2. Masalah pembentukan cadangan personel
motivasi karyawan kumpulan bakat
Saat membentuk cadangan personel, sering ada situasi masalah. Paling sering, ini adalah konflik dalam tim dan ketidakpuasan karyawan. Untuk menghindari hal ini, sangat penting untuk menjelaskan kepada bawahan esensi dan tujuan menciptakan cadangan personel, menjelaskan manfaat potensial, menguraikan prospek (namun, ini harus dilakukan atas dasar situasi nyata tanpa menginspirasi harapan palsu).
Kesulitan lain yang dapat dihadapi dalam menciptakan kumpulan bakat adalah keengganan beberapa manajer untuk berpartisipasi dalam proses ini. Mereka dapat membenarkan keputusan mereka dengan fakta bahwa mereka tidak punya waktu untuk melatih bawahan, dan bawahan itu sendiri tidak punya waktu untuk ini. Namun, pada kenyataannya, manajer kemungkinan besar tidak ingin kehilangan spesialis berpengalaman. Lagi pula, ketika mereka mendapat promosi, dia harus mencari penggantinya. Untuk meyakinkan manajer tersebut, orang yang bertanggung jawab atas pembentukan cadangan personel harus menjelaskan kepada mereka bahwa karyawan dengan: potensi tinggi mungkin hanya meninggalkan perusahaan jika mereka tidak dipromosikan.
Masalah berikut juga sering terjadi: ketika sebagian dari karyawan memasuki cadangan personel, mereka yang tidak termasuk di dalamnya mungkin tidak hanya mengembangkan kecemburuan terhadap cadangan, tetapi juga menurunkan motivasi. Manajer pasti harus berbicara dengan bawahan yang tidak puas, menjelaskan kepada mereka bahwa mereka akan mendapatkan kesempatan untuk memasuki cadangan personel jika mereka bekerja lebih efisien. Itu tidak cukup untuk menjadi cadangan - Anda harus bisa tinggal di sana, mencapai hasil positif dalam pengembangan profesional. Lagi pula, menurut hasil penilaian reguler (sekali atau dua kali setahun), seorang karyawan dapat dikeluarkan dari cadangan personel, dan orang lain dapat ditunjuk menggantikannya.
Saat bekerja dengan cadangan personel, ada baiknya mempertimbangkan rekomendasi berikut:
Bangun database kandidat potensial untuk kumpulan bakat, catat semua kompetensi dan keterampilan yang dimiliki masing-masing, sehingga Anda selalu dapat dengan cepat menemukan orang yang cocok untuk suatu lowongan. Dan selalu perbarui database ini.
BELAJAR DENGAN PENGALAMAN
BELAJAR DENGAN PENGALAMAN
(belajar dengan melakukan) Peningkatan produktivitas karena pengalaman manajemen proses yang diperoleh. Tidak masalah apakah pengalaman ini adalah milik pabrikan tertentu, industri nasional atau dunia secara keseluruhan. Kecuali di mana tumpahan pengalaman yang relevan ada di seluruh dunia, belajar melalui pengalaman memberikan keunggulan kompetitif bagi produsen yang ada, yang pasti memiliki pengalaman hebat dibandingkan dengan pendatang baru di pasar. Belajar dari pengalaman sering dicirikan dalam hal produktivitas tenaga kerja sebagai fungsi peningkatan dari total output kumulatif dari produk tertentu. Mungkin ini tidak benar: jika volume produksi dihitung untuk periode yang lama waktu, diragukan bahwa tahap awal relevan dengan masalah ini. Secara khusus, keterampilan cenderung hilang jika tidak digunakan.
Ekonomi. Kamus. - M.: "INFRA-M", Rumah penerbitan "Ves Mir". J. Hitam. Edisi umum: Doktor Ekonomi Osadchaya I.M.. 2000 .
kamus ekonomi. 2000 .
Lihat apa itu "LEARNING BY EXPERIENCE" di kamus lain:
Belajar melalui penemuan- Salah satu metode Jean Piaget, yang didasarkan pada keyakinan bahwa anak-anak harus belajar dari pengalaman sendiri. Alih-alih menyajikan fakta secara verbal, peran guru adalah menyediakan lingkungan dan materi yang tepat, membiarkan anak-anak bebas untuk… … Ensiklopedia Psikologi Hebat
Dengan berkembangnya fondasi organisasi perawatan psikoterapi, pengembangan prinsip-prinsip dasar dan metode pelatihan dan pelatihan lanjutan di bidang psikoterapi menjadi semakin penting. Tugas yang paling penting adalah ciptaan dan ... ... Ensiklopedia Psikoterapi
Yang dimaksud dengan “pembelajaran arus utama” adalah penyertaan siswa dengan kebutuhan khusus ke dalam kelas atau program biasa "utama." sedang belajar. Pelatihan semacam itu melibatkan inklusi anak-anak dengan berbagai disabilitas di non-spesialisasi ... ... Ensiklopedia Psikologi
O. p. mengambil berbagai bentuk tergantung pada nomenklatur spesialisasi yang berkembang dalam kerangka psikologi dari waktu ke waktu. Pada tahap awal perkembangan psikologi, ketika disiplin ilmu khusus belum begitu terdiferensiasi, formal ... ... Ensiklopedia Psikologi
PELATIHAN HIPNOSIS- En.: Mengajarkan hipnosis Ketika mengajar hipnosis, kita selalu dihadapkan pada pilihan: mencapai kejelasan dengan mengorbankan penyederhanaan, atau masuk ke detail, kehilangan pandangan keseluruhan (Zeig, 1980). Tapi hipnosis menempatkan dirinya sendiri masalah khusus, karena lebih fokus pada ... ... Hipnosis Baru: Glosarium, Prinsip dan Metode. Pengantar Hipnoterapi Ericksonian
PELATIHAN PENDIDIKAN
PELATIHAN PENDIDIKAN- pelatihan, di mana organik tercapai. hubungan antara perolehan pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman oleh siswa kegiatan kreatif dan pembentukan sikap yang berharga secara emosional terhadap dunia, satu sama lain, terhadap teks yang dipelajari. bahan. ... ... Ensiklopedia Pedagogis Rusia
PEMBELAJARAN TERPROGRAM- pelatihan sesuai dengan program yang telah dirancang sebelumnya, yang menyediakan tindakan siswa dan guru (atau mesin pembelajaran yang menggantikannya). diusulkan pada 1950-an. 20 di Amer oleh psikolog BF Skinner untuk meningkatkan efisiensi ... ... Ensiklopedia Pedagogis Rusia
Si siswi memberikan contoh kosakata baru. Belajar melalui pembelajaran (Jerman Lernen durch Lehren) adalah metodologi pengajaran yang dikembangkan dan pertama kali dipraktikkan oleh seorang profesor di Universitas Eichstätt ... Wikipedia
"Latihan militer"- PELATIHAN MILITER, koran, Pusat organ. dan Mosk. nasihat dari Osoaviakhim. Diproduksi dari Mei 1927 (sampai Februari 1942 dengan judul On Guard). Selama tahun-tahun perang - ed. A.S. SOLODIMOV Surat kabar itu menjelaskan perlunya memperkuat kekuatan tempur kaum sosialis. astaga wa…… Besar Perang Patriotik 1941-1945: ensiklopedia
Buku
- Pembelajaran Mendalam (Warna), Bengio Joshua, Goodfellow Jan, Courville Aaron. Dasar-dasar matematika Terapan dan pembelajaran mesin Probabilitas dan Teori Informasi Estimasi Kemungkinan Maksimum Pendekatan modern ke jaringan yang dalamRegularisasi di dalam…
- Deep Learning (ilustrasi warna), Goodfellow J. Deep learning adalah jenis pembelajaran mesin yang memberdayakan komputer untuk belajar dari pengalaman dan memahami dunia dalam hal hierarki konsep. Ketika komputer memperoleh pengetahuan dari...
