Japanin johtaminen, kuten missä tahansa muussakin maassa, heijastaa sitä historiallisia piirteitä, kulttuuri ja sosiaalipsykologia. Se liittyy suoraan maan sosioekonomiseen rakenteeseen. Japanilaiset menetelmät hallinta eroaa suuresti amerikkalaisesta ja venäläisestä, koska:
Japanilainen johtaminen perustuu kollektivismiin, kaikkien yksilöön vaikuttavien moraalisten ja psykologisten vipujen käyttöön. Ensinnäkin tämä on velvollisuudentuntoa joukkuetta kohtaan, joka japanilaisessa mentaliteetissa on lähes identtinen häpeän tunteen kanssa;
Japanin johtamisen pääaihe on työvoimaresurssit. Japanilaisen johtajan asettamana tavoitteena on lisätä yrityksen tehokkuutta lähinnä nostamalla työntekijöiden tuottavuutta.

Japanilaisen johtamisasiantuntijan H. Yoshiharan mukaan japanilaisesta johtamisesta voidaan erottaa seuraavat perusperiaatteet:
1) työturvallisuus ja luottamuksen ilmapiirin luominen;
2) yhtiön julkisuus ja arvot;
3) tietoon perustuva johtaminen;
4) laatusuuntautunut johtaminen;
5) siisteyden ja järjestyksen ylläpito.

Yleisesti ottaen japanilaiselle johtamiselle on tunnusomaista se, että se painottaa ihmissuhteiden parantamista: johdonmukaisuutta, ryhmälähtöisyyttä, työntekijöiden moraalia, työllisyyden vakautta sekä työntekijöiden ja johtajien välisten suhteiden harmonisointia.

Ohjausjärjestelmä

Johdon ohjausta japanilaisissa yrityksissä ei tehdä ottamalla käyttöön tiettyjä direktiivejä, kuten perinteisessä johtamisessa on tapana, vaan tarjoamalla apua ja tunnistamalla tuotantoprosessin heikkoja lenkkejä, ts. ohjaus ei liity "havaitseminen - rangaistus" -malliin, vaan "tarkista - auta" -malliin.

Kurin ylläpitämiseksi ja työn laadun parantamiseksi japanilainen johto luottaa enemmän palkkioihin kuin rangaistuksiin. Palkitaan hyödyllisistä ehdotuksista, ihmishenkien pelastamisesta onnettomuuksissa, erinomaisista tuloksista koulutuskursseja, erinomaisesta tehtävien suorittamisesta ja omistautumisesta työhönsä mallina kollegoille. Nämä palkinnot ovat eri tyyppejä: todistukset, lahjat tai raha ja lisävapaat.

Rangaistukset jakautuvat varoituksiin, sakkoihin ja irtisanomisiin. Irtisanominen on sallittu varkaus-, lahjuksen-, sabotaasi-, julmuus-, vanhinten ohjeiden tahallisen tottelemattomuuden tapauksissa. Japanilaiset johtajat ovat erittäin haluttomia turvautumaan rangaistustoimenpiteisiin. Toisin kuin rangaistuksella pelottelutaktiikoilla, japanilainen johto kiinnittää erityistä huomiota työntekijöiden itsetietoisuuteen ja käyttää siksi iskulauseiden taktiikkaa kurin lisäämiseksi.

Tämä asema on varsin ymmärrettävä: toisaalta jokainen alainen on yksilö ja hänellä on oikeus tehdä virhe, toisaalta oikea henkilöstöpolitiikka palkkauksessa ei salli häikäilemättömän työntekijän tulla yritykseen, koska hänet palkannut on täysin vastuussa hänestä.

Henkilöstöhallinto

Japanilaiset yritykset johtavat työntekijöitään siten, että viimeksi mainitut työskentelevät mahdollisimman tehokkaasti. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi japanilaiset yritykset käyttävät amerikkalaisia ​​henkilöstöjohtamisen tekniikoita, mukaan lukien tehokkaat palkkajärjestelmät, työn ja työpaikkojen organisoinnin analysointi, työntekijöiden arviointi jne.

Kuitenkin on myös iso ero Amerikan ja Japanin hallituksen välillä työvoimaresurssit:
1. Japanilaiset yritykset hyödyntävät enemmän työntekijöidensä uskollisuutta yhtiötä kohtaan.
Sekä korkeat virkamiehet että tavalliset esiintyjät pitävät itseään yhtiön edustajina. Japanissa jokainen työntekijä on vakuuttunut siitä, että hän on tärkeä ja tarpeellinen henkilö yritykselleen - tämä on yksi ilmenemismuoto samaistumisesta yritykseen. Toinen ilmentymä on se, että japanilainen työntekijä nimeää ammattiaan koskevaan kysymykseen yrityksen, jossa hän työskentelee. Monet työntekijät pitävät harvoin vapaapäiviä ja käyttävät usein liian vähän palkallisia lomapäiviä, koska he uskovat, että heidän velvollisuutensa on tehdä töitä silloin, kun yritys sitä tarvitsee, mikä osoittaa uskollisuuttaan yritykselle. Teoriassa mitä pidempään henkilö työskentelee organisaatiossa, sitä vahvempaa hänen itsensä samaistuminen siihen tulisi olla.

2. Japanilaiset yhtiöt takaavat työntekijöilleen työpaikat ja käyttävät virkaan perustuvaa palkitsemisjärjestelmää estääkseen työntekijää lähtemästä toiseen yritykseen. Työntekijä, joka siirtyy toiseen yritykseen, menettää virkaansa ja aloittaa kaiken alusta.

Japanin työllisyys on erityisen tärkeää. Se ei ole vain työnantajan ja työntekijän välinen sopimus. Sillä on emotionaalisia ja moraalisia sävyjä. Japanilaiset työntekijät työskentelevät järjestelmällisesti ja omistautuneesti, he ovat täsmällisiä, ehkä vain vähän rentoutumista viimeisen puolen tunnin aikana. Japanilaiset työntekijät rakastavat luonnostaan ​​puhtautta ja eleganssia, heillä on pitkälle kehittynyt velvollisuudentunto, he ovat ylpeitä ammattitaitostaan, saavat suurta tyydytystä hyvin tehdystä työstä ja tuntevat olonsa onnettomaksi, jos he epäonnistuvat.

Japanissa elinikäistä työtä ei ole laillinen laki. Hänen lausuntonsa on kunnianosoitus perinteelle, joka on saattanut syntyä primitiivisestä yhteisöstä ja saanut lopullisen muotonsa japaniksi feodaalinen yhteiskunta. Yrityksellä on moraalinen velvollisuus huolehtia työntekijästään eläkkeelle siirtymiseen asti. Japanilaiset johtajat uskovat, että ihmiset ovat suurin voimavara.

3. Johto arvostaa eniten sellaisia ​​työntekijöiden ominaisuuksia kuin keskinäinen luottamus, yhteistyö, harmonia ja täysi tuki ryhmän ongelmien ratkaisemisessa.
Yksilöllinen vastuu ja yksilöllinen työn suorittaminen peitetään tarkoituksella. Tavoitteena on parantaa ryhmän suorituskykyä ja vahvistaa ryhmäsolidaarisuutta. Näin ollen japanilainen johto ajattelee aina ryhmän asemasta. Ryhmä on vastuussa tapauksen onnistumisesta sekä epäonnistumisista. Siksi yksittäisiä työntekijöitä harvoin moititaan epäonnistumisista, varsinkin jos ne ovat luovia epäonnistumisia tai liittyvät riskialttiisiin hankkeisiin.

4. Ryhmäpäätöksenteon järjestelmä Ringi.
Alaiset muotoilevat ehdotuksensa ja välittävät ne eteenpäin kiinnostuneet osapuolet. Ryhmäkeskustelun jälkeen laittaa yleisiä tehtäviä, jokainen työntekijä määrittelee omansa ja ryhtyy toteuttamaan niitä. Jos havaitaan, että alainen ei pysty hallitsemaan tilannetta, keskijohtaja puuttuu asiaan ja toimii henkilökohtaisesti johtajina. Tällainen asenne herättää luottamusta siihen, että henkilökohtaiset epäonnistumiset ja virheet - yleensä ei ole väliä, vanhin auttaa aina selviytymään vaikeasta tilanteesta. Näin ollen painopiste ei ole epäonnistumisen välttämisessä, vaan positiivisen tuloksen saavuttamisessa.

5. Japanin johtajat selittävät jatkuvasti yrityksen tavoitteita ja politiikkaa työntekijöilleen, jotka voivat vapaasti ilmaista mielipiteensä tästä asiasta.
Työntekijöillä on Vapaa pääsy hallinnolle, koska yrityksen menestys on heidän menestystään.

Laadunhallintajärjestelmä

Laadunhallinnan historiallisena edellytyksenä oli valtakunnallinen Puutteiden poissa -liike, joka kasvoi monimutkainen menetelmä laadunhallinta. Tällä liikkeellä oli merkittävä vaikutus paitsi tavaroiden laatuun, myös jokaisen työntekijän tietoisuuteen vastuusta tehdyn työn laadusta, kehittäen heissä itsehillintää.

Aluksi laadunvalvonta- ja johtamisjärjestelmä perustui laatupiireihin. Japanilaisen laatujohtamisen perustajan ja teoreetikon I. Kaorun mukaan laatupiirien järjestämiseksi johtajien on noudatettava seuraavia periaatteita:
vapaaehtoisuus;
itsensä kehittäminen;
ryhmätoiminta;
laadunhallintamenetelmien soveltaminen;
suhde työpaikkaan;
liiketoiminta;
keskinäinen kehitys;
innovaatioiden ilmapiiri ja luova haku;
yleinen osallistuminen lopputulos;
tietoisuus tuotteiden laadun parantamisen tärkeydestä.

Vuodesta 1951 lähtien W.E. Deming, yksi Japanin laadunhallinnan perustajista.

Ammattiliitot Japanissa

Koska Japanin ammattiliitot eivät ole jakautuneet ammatin mukaan, vaan ne ovat saman yrityksen työntekijöiden liittoja, ne jakavat johtamisen arvot, kuten tuottavuuden, kannattavuuden ja kasvun. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että ammattiliitot olisivat palvelevia: ne säilyttävät itsenäisyytensä, ne valvovat jatkuvasti asianmukaista noudattamista Kaikista sovituista normeista, ja yrityksen johto pitää ammattiliittoa laillisena välittäjänä johdon ja työntekijöiden välillä palkkakysymyksissä.

Ammattiliitot ovat täysin tietoisia siitä, että työntekijät voivat parantaa elintasoaan vain lisäämällä tuottavuutta, joten ne ratkaisevat mahdolliset ongelmat yhteistyössä. Japanin ammattiliitot etsivät jatkuvasti tapoja ja keinoja parantaa työntekijöiden elämää vahingoittamatta yritystä. He ymmärtävät, että työntekijöiden elinolosuhteet riippuvat viime kädessä yrityksen vauraudesta.

On huomattava, että johtamisen merkitys, resurssit ja valta eivät ole verrattavissa ammattiliittojen resursseihin. Mutta ammattiliittojen johtajilla ja johdolla on kaksi perusoletusta: ensinnäkin yrityksen vauraus luo edellytykset muiden ongelmien ratkaisemiselle, ja toiseksi, toistensa viha ei hyödytä ketään.

Yleisesti ottaen Japanissa on vähemmän valituksia ja vaatimuksia johtoa vastaan ​​kahdesta pääasiallisesta syystä: ensinnäkin japanilainen työntekijä ei tunne itseään sorretuksi, ja toiseksi hän pitää työtään tärkeämpänä kuin oikeuksia tai uskomuksia. Tämä johtuu siitä, että japanilaisten yritysten johtajat kiinnittävät paljon huomiota työntekijöidensä hyvinvointiin, mikä luonnollisesti lisää heidän luottamustaan ​​sekä johtoon että ammattiliittoihin.

* Tämä työ ei ole tieteellistä työtä, ei ole lopullinen pätevä työ, vaan se on käsittelyn, jäsentelyn ja muotoilun tulos kerättyä tietoa, joka on tarkoitettu käytettäväksi materiaalilähteenä opetustyön itsenäiseen valmisteluun.

Johdanto

1. Japanilaiset johtamismenetelmät

1.1. Japanin johtamisen filosofia

1.2. Johdon ohjausjärjestelmä

1.3. Henkilöstöhallinto

Johtopäätös

Bibliografia

Johdanto.

Kaikki tietävät, että Japani on viime vuosikymmeninä on yksi johtavista taloudellisista maista, ja se on maailman toiseksi suurin kansallinen talousmahti. Japanilla on myös merkittävä vaikutus Aasian ja muiden maiden talouden ja politiikan kehitykseen, mikä vaikuttaa välillisesti Yhdysvaltojen suhteisiin muihin maihin.

1970-1980-luvuilla Japani tunnustettiin maailman kilpailukykyisimmäksi maaksi.

1990-luvun tapahtumat osoittivat luontaisen kilpailukyvyn parhaisiin malleihin perustuvan kilpailun, mikä usein johti siihen, että toistensa saavutuksia kopioimalla kaikki alan yritykset vedettiin mukaan. kilpailua, ja joidenkin onnistumisia tasoitti toisten menetys, mikä johti hintojen ja kannattavuuden laskuun.

Strategia on heikko lenkki Japanilainen johto. Strategia perustuu ainutlaatuisen aseman valintaan, joka sisältää kilpailijoista poikkeavan arvosarjan tarjoamisen. Monet amerikkalaiset poliitikot ja liikemiehet ovat jo alkaneet juhlia voittoa Japanin tämänhetkisiä vaikeuksia katsellen. Japani nähdään nykyään maana, joka ei ole pysynyt talouskriisin koettelemana talouden uusien trendien tahdissa. Japanilaisia ​​yrityksiä ei enää kohdella pelolla ja kunnioituksella, jos ne ovat kyvyttömiä innovaatioihin ja kärsivät jäykistä, joustamattomista johtamiskäytännöistä ja elinikäisistä työsuhteista, jotka estävät muutosta.

Japanilaiset yritykset pystyvät jatkossa kilpailemaan menestyksekkäästi uusilla alueilla. Suurin osa "perinteisistä" japanilaisista yrityksistä ymmärsi myös uuden lähestymistavan kilpailuun.

1. Japanilaiset johtamismenetelmät.

Japanilaiset johtamismenetelmät eroavat olennaisesti eurooppalaisista ja amerikkalaisista. Tämä ei tarkoita, että japanilaiset hallitsevat tehokkaammin. Pikemminkin voidaan sanoa, että japanilaisen ja eurooppalaisen hallinnon perusperiaatteet ovat eri tasoilla, ja niissä on hyvin vähän leikkauspisteitä.

Mitä eroa on japanilaisella johtamismenetelmällä ja useimmissa maailman maissa Euroopassa ja Amerikassa käytetyillä menetelmillä?

Ensinnäkin sen painopiste: Japanin johtamisen pääaihe ovat työvoimaresurssit. Japanilaisen johtajan asettama tavoite on lisätä yrityksen tehokkuutta, lähinnä nostamalla työntekijöiden tuottavuutta. Samaan aikaan eurooppalaisessa ja amerikkalaisessa johdossa päätavoitteena on maksimoida voitto, eli saada suurin hyöty vähimmällä vaivalla. Painopisteissä on selvä ero.

Japanilaisen johtamisasiantuntijan Hideki Yoshikaran mukaan johtamisessa on kuusi ominaista piirrettä.

1. Työturvallisuus ja luottamuksen ympäristön luominen.

Tällaiset takuut johtavat työvoiman vakauteen ja vähentävät henkilöstön vaihtuvuutta. Vakaus toimii kannustimena työntekijöille ja työntekijöille, se vahvistaa yritysyhteisön tunnetta, harmonisoi tavallisten työntekijöiden suhdetta johtoon. Vapautuneena irtisanomisten ahdistavasta uhasta ja todellisen mahdollisuuden edetä vertikaalisesti työntekijät ovat motivoituneita vahvistamaan yhteisöllisyyttään yrityksen kanssa. Vakaus myötävaikuttaa myös johtotason työntekijöiden ja tavallisten työntekijöiden välisten suhteiden paranemiseen, mikä japanilaisten mukaan on ehdottoman välttämätöntä toisaalta esimiesresurssien ja heidän toiminnan vektorin tietoiselle suunnalle kohti tavoitteita. tärkeämpää kuin kurin ylläpitäminen. Japanissa työturvallisuuden takaa elinikäinen työllisyysjärjestelmä, ilmiö, joka on ainutlaatuinen ja eurooppalaiselle ajattelutavalle suurelta osin käsittämätön.

2. Yrityksen julkisuus ja arvot.

Kun kaikki johtamistasot ja työntekijät alkavat käyttää yhteinen perusta kehittyy tiedotus yrityksen politiikoista ja toiminnasta, osallistumisen ja yhteisvastuun ilmapiiri, mikä parantaa viestintää ja lisää tuottavuutta. Tältä osin kokoukset ja konferenssit, joihin insinöörejä ja hallintohenkilöstöä osallistuvat, tuottavat merkittäviä tuloksia.

Japanilainen johtamisjärjestelmä pyrkii myös luomaan kaikille yrityksen työntekijöille yhteisen ymmärryksen yrityksen arvoista, kuten laadukkaan palvelun tärkeydestä, palveluista kuluttajalle, työntekijöiden ja hallinnon yhteistyöstä, osastojen välisestä yhteistyöstä ja vuorovaikutuksesta. Johto pyrkii jatkuvasti juurruttamaan ja ylläpitämään yrityksen arvoja kaikilla tasoilla.

3. Tietoihin perustuva johtaminen.

Kerää tietoa ja käytä sitä systemaattisesti parantamiseen taloudellinen tehokkuus Tuotteiden tuotanto- ja laatuominaisuudet ovat erityisen tärkeitä. Monissa televisioita kokoavissa yrityksissä on käytössä tiedonkeruujärjestelmä, jonka avulla on mahdollista tunnistaa television myyntiin tullessa, kuka oli vastuussa tietyn solmun terveydestä. Tällä tavoin ei tunnisteta vain häiriöstä vastuussa olevia, vaan pääosin vian syitä ja ryhdytään toimenpiteisiin tämän estämiseksi tulevaisuudessa. Johtajat tarkastelevat kuukausittain tuloja, tuotantoa, laatua ja bruttotuloja nähdäkseen, saavuttavatko luvut tavoitteet ja nähdäkseen ongelmat varhaisessa vaiheessa.

4. Laatulähtöinen johtaminen.

Japanilaisten yritysten yritysten ja rahastoyhtiöiden johtajat puhuvat usein laadunvalvonnan tarpeesta. Tuotantoprosessin hallinnassa päähuolenaihe- saada tarkkoja laatutietoja. Johtajan henkilökohtainen ylpeys piilee laadunvalvontapyrkimysten yhdistämisessä ja sen seurauksena hänelle uskotun tuotantolaitoksen laadukkaassa työssä.

5. Johdon jatkuva läsnäolo tuotannossa.

Ongelmien nopeaa käsittelyä ja ongelmien ratkaisemista varten japanilaiset sijoittavat usein johtohenkilöstön suoraan tuotantotiloihin. Kun jokainen ongelma ratkaistaan, otetaan käyttöön pieniä innovaatioita, mikä johtaa uusien innovaatioiden kertymiseen. Japanissa innovatiivisten ehdotusten ja laatupiirien järjestelmää käytetään laajasti lisäinnovaatioiden edistämiseen.

6. Puhtauden ja järjestyksen ylläpito.

Yksi japanilaisten tuotteiden korkean laadun olennaisista tekijöistä on tuotannon puhtaus ja järjestys. Japanilaisten yritysten johtajat yrittävät luoda menettelyn, joka voi toimia tuotteen laadun takuuna ja lisätä tuottavuutta puhtauden ja järjestyksen avulla.

Yleisesti ottaen japanilainen johto panee merkille ihmissuhteiden parantamisen painottamisen:

Johdonmukaisuus

ryhmäorientaatio

Työntekijöiden moraaliset ominaisuudet

Työllisyyden vakaus

Työntekijöiden ja johtajien välisten suhteiden harmonisointi.

1.1 Japanin johtamisen filosofia.

Japanissa sodanjälkeisen tuhon olosuhteissa kehittyneet nykyaikaiset johtamismenetelmät, jotka asettivat johtajien tehtäväksi yhteiskunnallisen, poliittisen ja taloudellisen elämän palauttamista. Amerikan miehityshallinnon vaikutuksen alaisena tulevat japanilaiset johtajat tapasivat Amerikkalainen ideologia ja liikkeenjohdon käytännöt. Tänä aikana japanilaiset yritysjohtajat alkoivat ymmärtää sosiaalista vastuuta toimintansa seurauksista.

Japanilaisten yritysten johtajat suorittivat tehtävänsä ensin hakemalla perinteisiä menetelmiä johtamisen uusiin olosuhteisiin, ja sitten he oppivat amerikkalaisen johtamisen teorioiden ja menetelmien avulla. He eivät vain yrittäneet soveltaa luovasti sotaa edeltävää kokemusta uusiin olosuhteisiin, vaan myös oppia hyödyllisiä asioita, omaksua uusia ideoita ja löytää siten uuden, japanilaisen tavan kehittyä.

Tämän seurauksena tärkeimmät ominaisuudet Japanilainen järjestelmä hallinta määrittelee joukon käsitteitä, jotka puuttuvat Amerikkalainen malli. Näistä tärkeimmät ovat elinikäisen työsuhteen järjestelmä ja kollektiivinen päätöksentekoprosessi.

Japanilainen yhteiskunta on homogeeninen ja täynnä kollektivismin henkeä. Japanilaiset ajattelevat aina ryhmissä. Ihminen on tietoinen itsestään ensisijaisesti ryhmän jäsenenä ja yksilöllisyytensä - kokonaisuuden osan yksilöllisyytenä.

Toinen tärkeä piirre japanilaisessa johtamisessa on konsepti elinikäisen oppimisen. Japanilaiset uskovat, että jatkuva oppiminen johtaa jatkuvaan taitojen parantamiseen. Jokainen ihminen voi jatkuvan oppimisen avulla parantaa työnsä suorituskykyä. Tämä johtaa itsensä kehittämiseen ja saavutetut tulokset tuovat mukanaan moraalista tyydytystä. Toisaalta koulutuksen tarkoituksena on valmistautua vastuullisempaan työhön ja uralla etenemiseen. Mutta toisin kuin länsimaisessa johtamismallissa, japanilaiset korostavat velvollisuutta parantaa taitoja odottamatta mitään aineellista hyötyä. Japanilaiset ovat vakuuttuneita siitä, että taitojen kehittyminen itsessään voi tuoda ihmiselle suurta tyydytystä.

Siten moderni japanilainen hallinto sai avoimuuden hengen, joka mahdollisti alistamisen teknologinen kehitys ratkaisemaan itse elämän ongelmia. Japanin hallintojärjestelmä voidaan nähdä synteesinä tuoduista ideoista ja kulttuuriperinteitä. Siksi nykyaikaisen japanilaisen johtamisajattelun luonteen ymmärtämiseksi on tarpeen koskettaa joitain tämän maan perinteisen kulttuurin piirteitä.

1.2. Johdon ohjausjärjestelmä.

Kurin ylläpitämiseksi ja suorituskyvyn parantamiseksi japanilainen johto luottaa enemmän palkkioihin kuin rangaistuksiin. Palkintoja myönnetään hyödyllisistä ehdotuksista, ihmishenkien pelastamisesta onnettomuuksissa, erinomaisista tuloksista koulutuskursseilla, erinomaisesta suorituksesta ja omistautumisesta.

Näitä palkintoja on erilaisia: todistukset, lahjat, rahat tai lisävapaat.

Rangaistukset jaetaan: varoitus, sakko ja irtisanominen. Irtisanominen on sallittu varkaus-, lahjuksen-, sabotaasi-, vanhinten ohjeiden tahallisen tottelemattomuuden tapauksissa.

Japanilaiset johtajat ovat erittäin haluttomia turvautumaan rangaistustoimenpiteisiin. Toisin kuin pelottelu- ja rankaisutaktiikoissa, japanilainen johto kiinnittää erityistä huomiota työntekijöiden itsetietoisuuteen ja käyttää siksi iskulauseiden taktiikkaa kurin lisäämiseksi.

1.3. Henkilöstöhallinto.

Yksi Japanin johtamisen merkittävistä piirteistä on työvoimaresurssien hallinta. Japanilaiset yritykset johtavat työntekijöitään siten, että viimeksi mainitut työskentelevät mahdollisimman tehokkaasti. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi japanilaiset yritykset käyttävät amerikkalaisia ​​henkilöstöjohtamistekniikoita, mukaan lukien tehokkaat palkanlaskentajärjestelmät, työn ja työpaikkojen organisoinnin analysointi, työntekijöiden suoritusarvioinnit ja muut. Japanilaiset yritykset hyödyntävät entistä enemmän työntekijöidensä uskollisuutta yrityksiä kohtaan. Työntekijöiden samaistuminen yhtiöön luo vahvan moraalin ja johtaa korkea hyötysuhde. Japanilainen johtamisjärjestelmä pyrkii vahvistamaan tätä identifiointia uhraamalla sen yrityksen eduille.

Japanin työllisyys on erityisen tärkeää. Se ei ole vain työnantajan ja työntekijän välinen sopimus. Sillä on emotionaalisia ja moraalisia sävyjä.

Japanilaiset työntekijät työskentelevät järjestelmällisesti ja omistautuneesti. He ovat täsmällisiä. Japanilaiset työntekijät rakastavat luonnostaan ​​puhtautta ja eleganssia. Heillä on erittäin kehittynyt velvollisuudentunto. He ovat ylpeitä käsityöstään. He saavat suurta tyydytystä hyvin tehdystä työstä ja tuntevat olonsa onnettomaksi, jos epäonnistuvat. He eivät tunne, että yritys käyttää heitä hyväkseen. Japanilaisia ​​työntekijöitä ei ole kielletty ilmaisemasta ylpeyttä työstään, samoin kuin ilmaista uskollisuuttaan yritykselle.

Koska yrityksen tulee toimia yhtenä tiiviinä tiiminä, arvostetuimpia ominaisuuksia ovat keskinäinen luottamus, yhteistyö, harmonia ja täysi tuki ryhmän ongelmien ratkaisemisessa. Yksilöllinen vastuu ja yksilöllinen työn suorittaminen peitetään tarkoituksella. Tavoitteena on parantaa ryhmän suorituskykyä ja vahvistaa ryhmäsolidaarisuutta.

Johtopäätös.

Japanin hallintojärjestelmä on yksi niistä syistä, jotka mahdollistivat Japanin talouden nopean kehityksen 1900-luvun jälkipuoliskolla. Tämä järjestelmä sai lopullisen suunnittelunsa 1900-luvun 40-luvulta 60-luvulle, jolloin Japanin talous etsi keinoja kehittääkseen.

Japanilaisten johtamiskäytäntöjen analysointia voidaan luonnehtia perinteisten japanilaisten kulttuuristen piirteiden ja tuotujen johtamiskäytäntöjen synteesinä.

"Elinikäinen työllisyys", "Ryhmäpäätöksenteko", "Laadunvalvonta" jne. - nämä ovat japanilaisen järjestelmän tärkeimmät tunnusomaiset komponentit, jotka ovat kehittyneet perinteisten piirteiden vaikutuksesta, joista pääasiallinen on "ryhmällisyys".

puolestaan valtava vaikutus Kungfutselaisuuden ja zen-buddhalaisuuden uskonnolliset periaatteet ovat vaikuttaneet ja vaikuttavat näiden perinteiden muodostumiseen.

Perinteisten etnokulttuuristen piirteiden ja tuotujen ideoiden synteesi johti eräänlaisen japanilaisen johtamisjärjestelmän syntymiseen. Kun nousevan auringon maa 60-luvun puolivälissä nousi nopeasti maailman näyttämölle erittäin kehittyneenä maana, taloudellista järkeä, maat, taloustieteilijät ympäri maailmaa alkoivat etsiä syitä Japanin talouden menestykselle. Yksi syy oli japanilainen johtamistyyppi. Useimmat tutkijat huomauttavat, että syy Japanin johtavaan rooliin tuottavuuden alalla ei ole mystinen salaisuus. Tähän on vain yksi syy - hyvä hallinto.

Japanissa henkilö heikkouksineen ja mahdollisuuksineen asetetaan johtamiskonseptin keskipisteeseen. Tämän ansiosta Japanin johtamisjärjestelmään on kehittynyt tiukasti hierarkkinen prioriteettien kolmikko - ihmiset, talous, teknologia.

Japanin korkeimmalla hallintokoneistolla on oma, lisäominaisuudet. Japanin ylemmän johdon instituutio on peräisin 1500-luvulta, ja se liittyy ensisijaisesti liike- ja teollisuustalojen syntymiseen. Ensimmäisiä korkeamman johdon edustajia voidaan pitää palkatuina johtajina, jotka osallistuivat kaikkien talousasioiden hoitamiseen. Korkeamman johdon instituutio on kehittynyt Japanin talouden kehityshistorian aikana feodalismin ajalta nykypäivään. Tämä kehitys tapahtui liike- ja teollisuustalojen muutoksen taustalla feodaalinen japani 1800-luvun lopun kapitalistisiin monopoleihin.

Lopuksi haluan huomauttaa, että moderni aika kansainvälisen yhteistyön kehittäminen on johtamiskulttuurin kansainvälistymistä, mikä puolestaan ​​mahdollistaa maailmantalouden johtajien johtamiskokemuksen tutkimisen ja soveltamisen. Japanilaisten johtamismenetelmien ymmärtäminen auttaa epäilemättä venäläisiä liikemiehiä ja ekonomisteja ymmärtämään paremmin maansa talouden ongelmia, mahdollistaa joidenkin japanilaisen johtamismallin periaatteiden esittelyn venäläisiä yrityksiä, mikä puolestaan ​​mahdollistaa koko tuotannon parantamisen.

Bibliografia.

1. Kono T. Japanilaisten yritysten strategia ja rakenne. Käännös englannista Spitsina M.A. 2001

2. Gerchikova I.N. Hallinto. 2006

3. Pshennikov V.V. Japanilainen johto. 2003

4. Sokolov A.I. Japani. Talous ja koulutus. 2006

5. Yritysten johtaminen Japanissa. Opetusohjelma. 2000

6. Eddous M. Päätöksentekomenetelmät. 2005

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Hyvää työtä sivustolle">

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Lähetetty http://www.allbest.ru/

MOSKOVAN KAUPUNGIN VALTION TALOUSARVIOON TOIMINNAN Ammattikoulutuslaitos

TEKNOLOGINEN Opisto №34

Alan mukaan: "johtaminen"

Erikoisuus 101101 "Hotellipalvelu"

Aiheesta: "Japanilaisen johtamisen erityispiirteet"

Esitetty:

Ryhmäopiskelija 02-5GS

toinen vuosi

Avilova E.A.

Opettaja:

Markova N.V.

Moskova 2015

Japanilaiset johtamisperiaatteet

Japanilainen johtamisfilosofia

Japanilaiset tuotannonhallintamenetelmät

Japanilaiset laadunhallintamenetelmät

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

Japanilaiset johtamisperiaatteet

japanilainen kanban-laadunhallinta

Japanilaiset johtamisasiantuntijat ovat muotoilleet joukon johtamisen perusperiaatteita. Näitä ovat seuraavat:

elinikäinen työllisyysjärjestelmä;

kiertäminen ympyrässä (työpaikan edistämisjärjestelmä);

organisaatio alkaa tavoitteen perustelulla;

Ihminen ei ole vain keino saavuttaa päämäärä itsemaali hallinta;

orientoituminen organisaation kehittämiseen;

yrityksen filosofia on pakollinen kaikille;

joustava rakenne;

ryhmä lähestymistapa;

tehtävä ei liity palkkaan (erotus on merkityksetön);

koulutuksen painottaminen (raha - henkilöstössä);

tuotteiden laatu on ennen kaikkea;

ryhmävastuu;

olosuhteet saavat sen toimimaan, ei johtaja;

uusia nuoria työntekijöitä puhtaat lakanat paperi;

yrityksen (perheen), pään (isän) kunnioittaminen;

ryhmät ovat psykologisesti yhteensopivia;

"liittämistä" ei voida hyväksyä.

Japanilainen johto väittää, että luotettavuuden määrää kolme tekijää: pääoma, materiaalit ja ihmiset. Ne ovat taloudellisen kehityksen lähteitä, mutta niitä on käytettävä yhdessä, ei yksittäin.

Johtamisen laatu voidaan varmistaa vain arvioimalla, kuinka johtajat käyttävät kaikkia näitä resursseja tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseen, mikä itse asiassa on johdon päätehtävä. Johtamisen päätarkoitus on linkittää nämä tekijät yhteen, mutta on muistettava, että tärkein niistä on ihminen.

Mitä tulee työvoimaan, on huomattava japanilaisten suuri ahkeruus sekä suosio ja korkea taso julkinen koulutus, joka oli merkittävä tekijä johtamisen vahvistamisessa.

Ryhmämotivaatio on japanilaisen managerin perinteisten ominaisuuksien ydin. Tässä on kolme päätrendiä.

1. Elinikäinen työ.

yhteistyön henki, harmonian henki;

yrityksen työntekijöiden elämä ja sen ulkopuolella on yksi kokonaisuus;

johtajien kykyjä ja henkilöstöjohtamisen lahjakkuutta arvostetaan enemmän kuin toiminnan kaupallista puolta; yrityksen joustavuuden vuoksi perustetaan pieniä yrityksiä ja sivuliikkeitä;

käytetään muissa töissä, jos se ei sovellu, mutta ei irtisanottu;

erilaisia ​​korvauksia, korvauksia, taattua palkkaa.

Yrityksen katsotaan olevan olento”, johtajat ja tavalliset työntekijät ovat osa tätä ”olentaa”, joten osa ei voi elää erillään yrityksestä. Näistä syistä yrityksen romahdus merkitsee sekä johtajien että muiden työntekijöiden kuolemaa.

Elinikäinen työllisyys perustuu japanilaisten ryhmätietoisuuteen.

2. Ryhmän hallinta.

Esimiehet välittävät motivoivista ihmisryhmistä. Sanotaan, että yksi amerikkalainen toimii paremmin kuin yksi japanilainen ja kymmenen japanilaista paremmin kuin kymmenen amerikkalaista.

Ryhmien välillä on kilpailua, mutta samalla yhteistyötä. Jokaisen ryhmän vastuu on yksilöllinen. Tällainen ryhmätoiminta, kuten laatupiirit, on yleistynyt.

3. Johtaminen ammattijohtajien avulla.

Useimmat yritykset ja kaupalliset järjestöt ovat osakeyhtiöiden muodossa. Yksi Japanin johtajien piirteistä on, että suurissa yrityksissä niiden omistajat ja johtajat - erilaisia ​​kasvoja. Selkeä etu johtamisen taiteessa, kovettunut menetelmän soveltamisessa " erityisiä tilanteita"herkkä tietokoneille, sisään korkein aste luottavat kykyynsä ratkaista eniten vaikeita ongelmia, ammattimaisesti koulutetut ihmiset työskentelevät kaikilla johtamistasoilla.

Japanilainen johtaminen johtuu siitä, että ihmiset haluavat työskennellä, ja siksi on vahva usko, että:

työ on tyydytyksen lähde;

ihmiset yrittävät saavuttaa asetetut tavoitteet;

tärkeä rooli on halulla itseilmaisuun, ylpeyden tyytyväisyyteen;

ihmiset ovat valmiita ottamaan vastuuta vapaaehtoisesti;

useimmilla ihmisillä on merkittäviä luovia kykyjä;

vain osa älylliset kyvyt ihmisiä käytetään yrityksissä.

Tämä ajattelutapa tarkoittaa luottamusta positiivisia ominaisuuksia ihmisluonnon luonne. Ihmiset haluavat ja haluavat tehdä työtä.

Tältä osin johdon tärkeä tehtävä on poistaa esteitä ja luoda edellytyksiä saavuttamiselle ihmisten toivomia tavoitteet.

Ihmisten motivointimenetelmät voivat olla seuraavat:

1. Toimintavalikoimaa ei ole rajoitettu; edistää sellaista asennetta työhön, jonka avulla yksilö voi kehittää dynaamisen, tulevaisuuteen suuntautuvan lähestymistavan. Tämän saavuttamiseksi käytännössä työ ilmaistaan ​​vuoden tavoitteina. Tavoitteita on noin viisi, niiden tulisi olla jonkin verran korkeammat kuin työntekijän kyvyt. Tavoitteiden tulee olla riittävän korkeita.

2. Työn delegointi ja luovuuden tarjoaminen. Tehtävät eivät ole yksityiskohtaisia, vallan täydellisyys varmistetaan, työntekijää ei moitita epäonnistumisesta.

3. Työn tarkkailu dialogin kautta. Haaste-vastaussuhde tarkoittaa vastavuoroisuutta. Haaste tarkoittaa, että johtajat ryhtyvät ensimmäisenä toimiin vaikeuksien ja vaarojen ehkäisemiseksi; vastaus tarkoittaa, että johtajat ratkaisevat alaistensa aiheuttaman ongelman mahdollisimman pian. Esimiehen ei tulisi välttää vastaamasta kiireellisiin kysymyksiin tai viivyttelemättä ongelmien ratkaisemista.

4. Yhteyksien aktivointi henkilökohtaisten kontaktien kautta. Tilausten lähettämisen sijaan korostetaan henkilökohtaisten kontaktien tärkeyttä.

japanilainen fjohtamisfilosofia

Se koostuu useista lähtökohdista.

1. ”Toiminta, jota kutsumme johtamiseksi, vaatii täyttä omistautumista, se keskittyy ihmisen älykkyyttä ja kokemusta. Henkilö, joka on omistautunut johtamiseen, on erittäin kunniallisessa ja samalla vastuullisessa asemassa, joka vaatii täydellistä omistautumista ja valmiutta uhrautua. Esimiehen roolin yhteiskunnallinen merkitys on suuri.

2. Esimiehen tulee ymmärtää täydellisesti organisaationsa tavoitteet, perustella sen politiikka ja luoda suunnitelmia tavoitteiden saavuttamiseksi siten, että hänen alaisensa työskentelevät tietoisesti ihmisarvoa ja saada työtyytyväisyyttä. Avoimuuden henki, kyky nopeasti muuttua, kurittaa ja järjestellä muuttumattomassa liikkeessä paranemisen tiellä.

3. Esimiesten tärkein tehtävä on toteuttaa yhteiskunnan nykyaikaisille yrityksille asettama vastuu. Tätä varten heidän on yhdistettävä erilaiset ja joskus ristiriitaiset intressit yhdeksi kokonaisuudeksi.

Vaikka voiton keruu on edelleen yritystoiminnan päätavoite, on syytä selventää, että voiton käsite on laajentunut ja muuttunut käsitteeksi erilaisten etujen luominen ja lisääminen.

Siten johtajan vaikutus ulottuu suoraan tai välillisesti koko yhteiskuntaan.

Japanilaiset näkevät jokaisen ihmisen olevan taloudellisia, sosiaalisia, psykologisia ja henkisiä tarpeita. He uskovat, että vasta kun yksilön tarpeet tyydytetään täysin yrityksen suhteiden kulttuurilla, hänen kykyjään voidaan käyttää täysimääräisesti työhön, jonka tulokset ovat useimmissa tapauksissa erinomaisia. "Ihmispotentiaalin" malli juurruttaa jokaiseen työntekijään tietoisuuden hyödyllisyydestään, hänen tarpeensa saada tietoa yrityksen suunnitelmista ja mahdollisuus tehdä aloite ajankohtaisissa asioissa.

Esimiehen tärkein vastuu on kyky yhdistää erilaisia, omistavia luovuus työntekijöitä prosessiin, joka olisi tehokas. Kuva päätösten ainoasta tekijästä hylätään.

Siten Japanin hallintojärjestelmän määrittävät piirteet ovat seuraavat:

1. Elinikäisen työsuhteen järjestelmä, jossa ihmiset saavat tyydytystä riippuvuudesta, jonka määräävät läheiset vertikaaliset siteet yrityksessä, omistautuminen.

2. Yritys on vahva työntekijöistään parhaimmillaan. Jokainen voi osallistua.

3. Esimiehen päätehtävänä on tukea ihmisiä heidän pyrkimyksissään saavuttaa konsernin tavoitteita.

Harkitse kuutta Japanin hallinnon ominaisuutta:

1. Työturvallisuus ja luottamuksen ympäristön luominen.

2. Huippujohtajien jatkuva läsnäolo tuotannossa.

3. Intensiivinen viestintä esimiesten ja alaisten eli kaikkien työntekijöiden välillä.

4. Yrityksen julkisuus ja arvot (laadun prioriteetti, palvelut kuluttajalle, sisäinen yhteistyö).

5. Keskity laatuun.

6. Treasure yrityksen "osaaminen". Suurin "tietotaidon" varasto kokeneiden työntekijöiden, asiantuntijoiden ja johtajien taidoissa ja mielessä. Vuodojen estämiseksi, korvaamattoman kokemuksen ja erityistiedon valuminen pois.

7. Jatkuva innovaatioiden etsintäjärjestelmä.

Nämä merkit ovat luontaisia ​​kaikille suurille japanilaisille yrityksille. Esimerkiksi Toyota, Japanin suurin autonvalmistaja, valmistaa 400 autoa päivässä, noin 4 miljoonaa autoa vuodessa. ja se on johtava tuotteidensa myynnin, nettovoiton ja laadun osalta. Syynä kaikkiin yrityksen menestykseen on monimutkainen jatkuvan parantamisen järjestelmä. Aluksi haku johti yksinkertaiseen, mutta yleiseen säästöön. Sitten syntyi ajatus "hävittää kaikki tarpeeton". "Ikuinen parantaminen" on yksi japanilaisen tuotannon organisointijärjestelmän pääelementeistä.

Japanilaiset kunnioittavat niitä, jotka "antavat kaikki voimansa voiton tavoittelemiseen". Painin palkinnot jaetaan niille, jotka "yrittivät kovasti". "Strategia loputon parannus» aloittamaan eräänlaisen peruslinjan, Japanin liiketoiminnan keskeisen linjan.

Tässä on kaikkien linkkien filigraani johdonmukaisuus tuotantoprosessi.

1940-luvun lopulla japanilaiset hylkäsivät varastot "johtamisen hölynpölynä".

"Kaikki ajallaan" -järjestelmässä on useita sääntöjä, jotka on nostettu lain tasolle.

Yksi niistä kertoo, että tiimi tai osasto itse ottaa vastaan ​​osia tai tuotteita edellisestä tuotantolinkistä, eli siellä on sisäinen myymälän vastaanottojärjestelmä. Tämä onnistui järjestämään henkilöstön henkisesti uudelleen ja pakottamaan heidät pitämään tuotantoketjun seuraavassa vaiheessa olevat tiimit ostajina, jotka sanelevat vaaditun laadun tason. Toisin sanoen herää henkiin "kyläkäsityöläisen malli", joka kutoi jokaisen korinsa omalletunnolle, koska tiesi elävänsä kyläläisten rinnalla elämänsä loppuun asti.

Japanilaisessa kuluttajalähtöisen liikeetiikan versiossa markkinoinnin käsite ei ole muuta kuin kuluttajan toiveiden huomioon ottamista; tervettä järkeä kuluttajan kanssa; niiden tyydyttäminen samalla tasolla kuin tuottaja itse tyydyttäisi omat halunsa.

Kuluttajan makuja ja toiveita tulee tyydyttää ilman perusteluja. Japanilainen slogan: "Anna tuotteiden ja palvelujen puhua puolestaan" on yrityksen politiikka.

Yleinen kauppapolitiikka koostuu kuudesta osasta.

1. Perusteet, strateginen asetelma - nämä ovat liikeetiikan periaatteet tai yrityksen pääsuunta.

2. Pitkän aikavälin tavoitteet (5 vuodeksi): voitto, markkinaosuus.

3. Pitkän aikavälin politiikka - strategia, eli säännöt resurssien pitkän aikavälin allokoinnille - antaa käsityksen yrityksen tulevasta asemasta.

4. Vuoden iskulause (korosta kuluvan vuoden tehtäviä).

5. Tavoitteet kullekin toiminnalle vuodelle (ostot, tilastot, tiedot).

6. Vuotuiset työsuunnitelmat kullekin toiminnolle (kustannukset, laatu, terveydensuojelu, tuotannon kehittäminen).

Japanilaiset menetelmätklotuotannon hallinta

Suunnittelija on Toyota, joka kehittää ja toteuttaa Kanban-järjestelmää.

Japanilaiset johtajat opettavat 9 oppituntia yksinkertaisesta lähestymistavasta tuotannon hallintaan. Japanilaiset valmistajat ovat hylänneet monimutkaiset ohjausreseptit, heidän lähestymistapansa on yksinkertaistaa ongelmia, ei löytää monimutkaisia ​​ratkaisuja.

Japanilainen johtamisjärjestelmä voidaan jakaa kahteen päämenetelmäryhmään. Ensimmäinen viittaa liiketoiminnan tehokkuuden ongelmaan, toinen - tuotteiden laadun ongelmaan.

Ensimmäinen osa on suunnattu tuotannon tehostamiseen ja tunnetaan nimellä "kanban" - "just in time" -järjestelmä. Se liittyy suoraan materiaalikustannuksiin ja vaikuttaa kaikkiin yrityksen toimintoihin. Kanban-järjestelmällä on myös osittainen vaikutus tuotteen laatuun. Molemmat menetelmäryhmät ovat tiiviisti kietoutuneet toisiinsa. Harkitse juuri-in-time-järjestelmää.

Ensimmäinen oppitunti. Hallintatekniikka on kuljetettava hyödyke. Menestyksen salaisuus piilee tehokkaassa varastonhallinnassa. Edut, kuten se saattaa vaikuttaa ensi silmäyksellä, ovat merkityksettömiä. Ne johtavat joihinkin säästöihin varastokustannuksissa, jotka syntyvät pienimpien osaerien valmistamisesta ja varastoinnista.

Japanilaiset havaitsivat, että tärkeimmät hyödyt tulivat parantuneesta tuotteiden laadusta, lisääntyneestä työntekijöiden motivaatiosta ja lisääntyneestä tuottavuudesta.

Näin se menee. Työntekijä saa jokaisen kappaleen. Jos se ei sovi, hän tuo sen välittömästi edelliselle työntekijälle, joka selvittää syyn ja korjaa puutteet. Siten tarjotaan keskinäistä apua. Japanilainen ohjausmekanismi käyttää erityisiä kansallisia piirteitä Japanilaiset: ahkeruutta, säästäväisyyttä, liiketoiminnalle omistautumista, lujuutta, innovatiivisuutta, korkea koulutustaso.

Oppitunti kaksi. Just-in-time-tuotannon avulla voit tunnistaa ongelmat, jotka ovat muuten näkymättömiä ylimääräisen varaston ja ylimääräisen henkilöstön vuoksi.

"Just in time" -käsite on tuotannonhallintajärjestelmän ytimessä. Idea on yksinkertainen: valmistaa ja toimittaa valmiit tuotteet juuri ajoissa niiden toteutusta varten, komponentit - tuotteiden kokoonpanohetkelle, yksittäiset osat - yksiköiden kokoonpanon ajaksi, materiaalit - osien valmistushetkelle.

"Kanban" on puhtaasti japania ja tarkoittaa "korttia" tai visuaalista tallennusjärjestelmää. Kanban on Toyotan käyttämä edistynyt järjestelmä, jossa osien valmistustilaus kirjataan erityiskortille.

Kanban-järjestelmä mahdollistaa tuotteiden luovuttamisen pienissä erissä, mikä lyhentää laitteiden ja kalustevaihtoon kuluvaa aikaa, vähentää lähetys-, toimitus-, vastaanottokuluja (yhden päivän toimitukset tehdään puhelintilauksilla, useita kertoja päivässä pieninä erinä ), kaikkien osakkeiden täydellinen hylkääminen.

Suurten komponenttien ja osien erien läsnäolo piilottaa vikojen ja vikojen syyt. Kun osapuolten kokoa pienennetään, avioliiton syyt paljastuvat.

Asianmukainen näkyvyys kannattaa tarjota – ja jokainen pyrkii valitsemaan oikean reitin. Tässä käytetään osien ja kokoonpanojen "vetämisen" tekniikkaa, toisin kuin "työntää ulos".

Just-in-time-järjestelmän tehokkuus määräytyy useiden tekijöiden perusteella. Ensinnäkin tuotannon tehokkuuden lisääminen varmistetaan varastojen, jätteiden ja välillisten kustannusten vähentämisellä sekä jälkitöiden välittömät työvoimakustannukset pienenevät. Lisäksi vähenevät varastotilojen, laitteiden, mekanismien, työvoiman tarve, tavarankuljetuskustannukset, valvonnan ja kirjanpidon sekä tietojenkäsittelyn tarve. Hallintokustannukset pienenevät.

Toiseksi lisäetuja saadaan markkinatilanteen tutkimisesta ja sen muutosten ennustamisesta, jotka liittyvät ostojen ja toimitusten kokoon, toimitusaikoihin jne.

Kolmanneksi syklin jatkuva toistuminen (varastojen pieneneminen, laadun parantaminen, tuottavuuden kasvu jne.) tarkoittaa viime kädessä tavaroiden halvenemista ja laadukkaampia.

Neljänneksi japanilaisten yritysten hinnoittelutaktiikkana on keskittyä alhaisiin voittomarginaaleihin. Alhaiset kustannukset ja alhainen tuottotaso johtavat kohtuullisiin hintoihin, mikä mahdollistaa yhä useampien uusien sopimusten solmimisen, mikä edellyttää tuotannon kehittämistä ja tuotannon kasvua. Bruttokate on korkea myyntivolyymien kasvun vuoksi.

Toinen oppitunti voidaan muotoilla seuraavasti: vältä ylilyöntejä, tuhlausta, epätasaisuutta.

Oppitunti kolme. Laatu alkaa tuotannon organisoinnista. Olennaista on, että koko yrityksen henkilöstö kehittää tapaa parantaa laatua. Haasteena on tehdä kaikki oikein kerralla. Vastuu on valmistajilla itsellään. se perusperiaate Japanilainen lähestymistapa.

Se perustuu seuraaviin säännöksiin:

henkilöstön massakoulutus;

laatupiirien järjestäminen;

tavoitteen asettaminen, tapa kehittyä ja pyrkimys huippuosaamiseen.

Työntekijöillä on oikeus pysäyttää kuljetinlinja (keltaisella ja punaisella merkillä).

Periaatteet Osallistuminen lisääntyä edelleen ominaisuudet:

tuotanto pienissä erissä;

järjestys työpaikalla;

suunniteltu alikuormitus;

laitteiden kunnon päivittäinen tarkistus.

"Laatu ensin" ei ole vain iskulause, vaan strategia tuotannon ja koko henkilöstön organisoimiseksi ylhäältä alas.

Oppitunti neljä. Kulttuurierot kansakunnat eivät ole este.

Menetelmän soveltaminen muuttaa osaltaan työntekijöiden asennetta työhön ja esimiesten toimintaan.

Oppitunti viisi. "Pyri yksinkertaistamiseen, niin tavarat ylittävät ennätyksen." Merkitys:

yksinkertaistaa yrityksen tuotantorakennetta, murtaa rajoja teknologisesti erikoistuneiden työpajojen välillä.

Oppitunti kuusi. Joustavuus avaa oven menestykseen. Tuotannon joustavuus, sen nopea sopeutuvuus markkinaolosuhteisiin on tilanteen perusta.

Siksi - sekamallien vapauttaminen, korkeasti koulutetun työvoiman joustava käyttö (monipuoliset työntekijät). Työvoiman joustava käyttö on avainasemassa hyvä hallinto resursseja.

Oppitunti seitsemän. Älä ota liikaa rahtia kerralla: on parempi tehdä useita matkoja ( me puhumme materiaalien ostosta, kustannusten alentamisesta, määrän tarkasta noudattamisesta, toimitusehdoista ja tavaroiden toimituksesta). Japanilaiset ostajat etsivät yhtä toimittajaa yhdelle tuotteelle.

Ostaminen yhdestä lähteestä: Yritys, jonka tarjonnasta 60 prosenttia on tarkoitettu yhdelle ostajalle, tekee parhaansa miellyttääkseen kumppania, jotta se ei käy tekemisissä muiden yritysten kanssa. Toinen sanamuoto: pakota toimittajasi toimittamaan päivittäin tai useammin.

Oppitunti kahdeksan. Suuri panostus itsensä kehittämiseen. Vähemmän ohjelmia, vähemmän asiantuntijoiden väliintuloa. Laatupiirit yhdistetään työntekijöiden vastaavien ammattien hankintaan sekä työntekijöiden ja esimiesten kiertoon.

Japanilaiset eivät havainneet mitään uutta eivätkä tehneet muutoksia vanhoihin linja- ja henkilökunnan käsityksiin. He vain pitävät kiinni halusta auttaa linjajohtajia ja työntekijöitä parantamaan suorituskykyään.

Siksi tuotantohenkilöstöä koulutetaan ja koulutetaan niin, että heistä tulee oman alansa asiantuntijoita ja siirretään sitä ajoissa, jotta työntekijät voivat kehittää itseään. He tekevät kaiken tieteen mukaan. Ja taas korostetaan samaa ajatusta: yritys ei tarvitse suuret numerot asiantuntijoiden, tuotantojohtajien ja työntekijöiden toteuttamat tai hallinnoimat ohjelmat voivat hoitaa itse.

Oppitunti yhdeksän. Yksinkertaisuus on luonnollinen tila. Halu vähentää byrokratiaa, poistaa liiallinen paperityö, jossa suulliset määräykset ja puhelinkeskustelut voidaan jättää tekemättä, ja tarpeettomien hallinnollisten linkkien hylkääminen.

Japanilaisen järjestelmän yksinkertaisuus ei siedä ylimääräisiä elimiä ja byrokratiaa. Japanilaiset turvautuvat yhä enemmän yksinkertaisiin ja selkeisiin ratkaisuihin. Päämotto: yksinkertaista ja vähennä.

Muutoksen ajoituksella ei ole vähäistä merkitystä - on symbolista, että Toyotassa tämä järjestelmä syntyi todellisen kriisin aikana, konkurssin uhatessa.

japanilainenmenetelmiälaadunhallinta

Nämä menetelmät on kuvattu yksityiskohtaisesti samannimisessä kirjassa, jonka on kirjoittanut merkittävä japanilainen asiantuntija Kaoru Ishikawa, Tokion teknologiainstituutin presidentti.

Eräs japanilainen johtaja sanoi: ”Monet yrityksellämme vierailevat ulkomaalaiset ovat yllättyneitä siitä, kuinka saavutamme korkeamman laatutason käyttämällä samaa tekniikkaa, laitteita ja raaka-aineita kuin Euroopassa ja Yhdysvalloissa. He eivät ymmärrä, etteivät koneet anna laatua, vaan ihmiset."

Tällä hän antoi yhden parhaista selityksistä Japanin talouden vakaudelle.

Voidaan selittää eri tavoin taloudellisia saavutuksia Japanissa, mutta loppujen lopuksi ihmispotentiaalin on asetettava etusijalle.

Japanilaiset johtajat ovat jotenkin löytäneet salaisuuden ihmisten energian valjastamisesta ja resurssien hyödyntämisestä tehokkaampi kuin kukaan muu. Laadunhallintajärjestelmä helpotti suurelta osin tätä.

AT japanilainen on useita sanoja, jotka ovat merkitykseltään lähellä "johtamista" - "keye", "kan-ri", "kansei", "tosei", jotka ovat samanlaisia ​​​​kuin käsite "johtaminen", joka yleisnäkymä tarkoittaa tarvetta asettaa tavoite, asettaa tavoite ja löytää tapa saavuttaa se. tehokas saavutus ja päätös. Johto tuli Japaniin lännestä, mutta täällä sillä on omat erityispiirteensä, jotka liittyvät kansallisiin perinteisiin ja kulttuurisen kehityksen olosuhteisiin.

Miten laadunhallintaa toteutetaan?

On tarpeen noudattaa kaavaa: "suunnitelma - tee - tarkista - toimi." Tätä kutsutaan "hallintakehäksi", joka auttaa liikkumaan oikeaan suuntaan. Se koostuu kuudesta sektorista, eli odotettavissa on kuusi toimenpidekokonaisuutta:

1. Tavoitteiden ja tavoitteiden määrittely.

2. Tavoitteiden saavuttamistapojen määrittäminen.

3. Koulutus.

4. Työn suoritus.

5. Suoritetun työn tulosten tarkistaminen.

6. Asianmukaisten valvontatoimien toteuttaminen.

Mikä estää johtamista ja parantamista?

Yleensä kyse on ihmisistä, erityisesti heidän väärästä asemastaan. Nämä sisältävät:

1. Passiiviset johtajat, heidän halunsa kiertää vastuuta.

2. Ne, jotka uskovat, että kaikki on hyvin eikä ongelmia ole.

3. Ne, jotka pitävät yritystään parhaana.

4. Luottaen heidän vähäiseen kokemukseensa, ottaen huomioon, että eniten parempia tapoja tavoitteiden saavuttamiseksi ovat ne, jotka he tuntevat hyvin.

5. Ne, jotka ajattelevat vain itseään tai yksikköään.

6. Kuka ei halua kuunnella muiden mielipiteitä.

7. Jotka pyrkivät kaikin keinoin edistymään ja välittävät vain omasta hyvinvoinnistaan.

8. Epätoivo, kateus, kateus.

9. Ne, jotka sulkevat silmänsä ulkoinen maailma siihen, mitä heidän välittömän ympäristönsä ulkopuolella tapahtuu.

Tällaisten haitallisten asenteiden torjunta vaatii vakaumusta, yhteistyöhenkeä, innostusta ja innovaatiohalua.

Mitä on laadunvarmistus?

Tämä tarkoittaa tuotteen sellaisen laadun takaamista, että kuluttaja voi ostaa ja käyttää sitä luottavaisin mielin pitkään, ja näiden tuotteiden on täytettävä täysin kuluttajan vaatimukset: perusteltava hänen luottamustaan ​​ja tyydytettävä hänen tarpeitaan. Myös palvelun ylläpidon organisoinnilla on suuri merkitys. Laadunvarmistuksen periaatteet ovat seuraavat:

1. Valvontaan perustuva laadunvarmistus.

2. Prosessinhallintaan perustuva laadunvarmistus.

3. Laadunvarmistus uudentyyppisten tuotteiden kehitysvaiheessa.

Japanilaiset yritykset, jotka ovat tieteen ja teknologian eturintamassa, asettavat itselleen seuraavat tehtävät:

1. Yrityksen hyvinvointi ja hyvä maine.

2. Kaikkien työntekijöiden ponnistelujen yhdistäminen, yleisen osallistumisen saavuttaminen ongelmien ratkaisemiseen, koordinoidun järjestelmän luominen.

3. Asiakkaiden ja kuluttajien luottamuksen voittaminen.

4. Luovuus uusien tuotteiden kehittämiseen (alkuperäinen teknologia).

5. Tehokas laadunhallinta.

6. Yksilön kunnioittaminen, yrityksen kaikkien työntekijöiden koulutus, tuotantokulttuuri, perinteiden siirtäminen seuraavalle sukupolvelle.

7. Tilastollisten laadunhallinnan menetelmien käyttö.

Pääsääntö: "Yrityksen kasvot määrittävät sen työntekijät."

Alla hallinto ymmärretään: tuotannon organisointi, ajanhallinta, markkinoiden parantaminen, hankintojen hallinta, kustannusanalyysi, standardointi, koulutus, kustannuslaskenta jne.

Ensinnäkin on otettava huomioon henkilöstön edut ja vasta sitten kuluttajien tarpeet.

Tämä tärkein tehtävä ratkaistaan ​​kolmen päätavan avulla: laatu, hinta (kustannukset ja tuotot), määrä (toimitusaika).

"Laatu ensin" -periaate vahvistetaan seuraavilla säännöillä:

1. Laadunhallinta alkaa koulutuksella ja päättyy tähän.

2. Tuotantoprosessin seuraava vaihe on tuotteesi kuluttaja.

3. Työntekijän hyödyllisyyttä ei määrää hänen jatkuva fyysinen läsnäolonsa, vaan yrityksen tarve tälle työntekijälle (hänen ominaisuudet: nopea reagointi, nopea nokkeluus, aloitteellisuus).

4. Taitava johtaja voidaan kutsua henkilöksi, joka pystyy hallitsemaan ja on asemaltaan ylivoimainen (ilman väärinkäyttöä).

5. Oikeuksien antaminen alaisille stimuloi heidän kykynsä kokonaisvaltaista kehitystä ja aktivoi heidän luovia kykyjään (tuntea hyvin yrityksen strategia ja käytännön linjaukset).

6. Kaikkien linkkien päiden tietojen luotettavuus.

7. Vastuu laatupiirien toiminnasta.

8. Yhteistyö ja viestintä muiden osastojen kanssa (horisontaalinen viestintä).

9. Suuntautuminen tulevaisuuteen (yrityksen johtaja - 10 vuotta, apulaisjohtaja - 5 vuotta, osastopäällikkö - 3 vuotta).

Laatupiirien toiminnan perustana on edistää yrityksen ja sen toimialojen parantamista ja kehittymistä, terveen, luovan ja ystävällinen ilmapiiri työpaikalla työntekijöiden kykyjen kokonaisvaltainen kehittäminen ja sitä kautta niiden hyödyntäminen yrityksen edun mukaisesti.

Laatupiirien periaatteet ovat: vapaaehtoisuus; itsensä kehittäminen; ryhmätoiminta; työntekijöiden osallistuminen; suhde työpaikkaan; liiketoiminta; toiminnan jatkuvuus; keskinäinen kehitys; innovaation ja luovan etsinnän ilmapiiri; ymmärtämään tämän toiminnan tärkeyden.

Japanilaisten yritysten käytännön kokemuksia tutkiessa voidaan todeta, että ensi silmäyksellä niiden johtajien toiminnassa ei ole mitään erityistä, mutta se on japanilaisen johtamisen "kuori". Japanilaisten menestys piilee siinä, että he tekevät kaiken niin kuin periaatteet vaativat, niin kuin pitääkin, ”opetuksen mukaan”, noudattaen kaikkia ihmis- ja liikesuhteiden vaatimuksia ja noudattavat selkeästi ohjeita.

Maassamme melkein kaikki tietävät liikennesäännöt, mutta harvat noudattavat niitä. Sama on johtamisessa: tiedämme, miten se tehdään, mutta toimimme täysin eri tavalla.

Bibliografia

1. Sulpovar L. B., Mannapov R. G. "Johtaminen on liikkeenjohdon tiedettä ja taidetta" koulutus- ja käytännön opas - T .: Sovremennik, 2009.

2. Komir Yu. D. "Tehokkaan tekniikka yritysviestintä. » Käytännön opas- H.: Osnova, 2010

3. Shcherbakov V. I. " Uusi lähestymistapa johdolle. » Kirja - M.: Taloustiede, 2012

4. Shekshnya S. V. ”Henkilöstöjohtaminen moderni organisaatio.» Opetus- ja käytännönopas- M.: CJSC "Business School "Intel-Sintez", 2012

https://www.google.ru

http://notices/index.ru

http://www.samgups.ru

http://www.catalog.uccu.org

Isännöi osoitteessa Allbest.ru

...

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Kyky työskennellä ihmisten kanssa ja lisätä työntekijöiden tuottavuutta japanilaisen johtamisjärjestelmän menestyksen syynä. Tuotannonhallintajärjestelmä Toyotan esimerkissä. Just-in-time -tuotanto, kanban-järjestelmän kuvaus.

lukukausityö, lisätty 14.4.2012


Ominaispiirteet ja japanilaisen johtamisjärjestelmän ominaisuudet, esimiesten rooli järjestelmässä. Päänäkökohtien analyysi Japanilainen kokemus johtaminen suhteessa "Pilgrim" LLC:hen: Japanin johtamisen keskeiset periaatteet ja perusjohtamismenetelmät.

lukukausityö, lisätty 23.5.2010


Laadunhallinnan käsite, globaalin johtamisjärjestelmän kehitys. Tärkeimmät kohdat ja edut Japanilainen koulu laadunhallinta. Kokemusta laadunhallinnasta USA:ssa. Muodostumisen ja kehityksen piirteet Amerikkalainen koulu laadunhallinta.

lukukausityö, lisätty 17.12.2011


Teoreettiset näkökohdat johtamismenetelmät. Johtamisen subjektit ja objektit, niiden vuorovaikutus. Hallintoperiaatteiden huomioiminen konseptissa moderni hallinto. Jäsentäminen organisaatiorakenne henkilöstöhallinnon osasto.

lukukausityö, lisätty 22.3.2018


Teoreettinen perusta nykyaikaisten johtamismenetelmien käyttö. Johtamisen olemus, tyypit, tehtävät ja menetelmät. Nykyaikaisen johtamisen piirteet. Lyhyt taloudellinen ominaisuus yritykset LLC "Vikor", tärkeimmät johtamismenetelmät yrityksessä.

lukukausityö, lisätty 11.3.2012


Johtamisen toiminnot ja periaatteet. Johtamismenetelmät johtamisessa. MUP-hallintamenetelmien analyysi. Yrityksen johtamisrakenne. Apteekkihallinnon johtamismenetelmien parantamisehdotusten laatiminen.

lukukausityö, lisätty 22.5.2007


Japanilaisen johtamisjärjestelmän ydin ja ideologia. Syyt tämän järjestelmän käyttöönoton vaikeuksiin Zavodoukovskin kaupunkialueen organisaatioiden työn esimerkissä. Työanalyysi yksityisyrittäjä Japanin johtamisen käsitteen mukaisesti.

lukukausityö, lisätty 18.5.2011


Laadunhallinnan ja henkilöstöjohtamisen suhteen ja nykyaikaisten trendien analyysi. Japanilaisen laatujohtamiskoulun ydin, sen erot amerikkalaisesta ja eurooppalaisesta. Arvio Toyotan laadunhallintamalleista, niiden saavutuksista ja virheistä.

opinnäytetyö, lisätty 26.9.2010


Johtamisen alkuperä ja sen kehityksen päävaiheet. Johtamisen päätehtävät: ennustaminen ja suunnittelu, organisointi, motivointi ja stimulointi, valvonta. Hallintomenetelmien luokittelu. Vaikutussuunnat ohjausobjektiin.

lukukausityö, lisätty 14.11.2010


Yleiset ja erityiset johtamistehtävät. Hallintoprosessin ominaisuudet. Analyysi johtamistoiminnon toteuttamiskäytännöstä Hyundai-autokeskuksessa: suunnittelu, johtamisen organisointi, motivointi ja valvonta. Autokeskuksen ominaisuudet ohjausobjektina.

Johdanto…………………………………………………………………………

1. Japanin johtamisen periaatteet…………………………………………

2. Japanilaiset tuotannonhallintamenetelmät ……………..………….

3. Henkilöstöjohtaminen Japanissa …………………………….

Johtopäätös…………………………………………………………………….

Bibliografia……………………………………………………………..

Johdanto

Koko johtamisen olemassaolon historian aikana monet ulkomaat ovat keränneet merkittäviä tietoja johtamisen teorian ja käytännön alalla teollisuudessa, maataloudessa, kaupassa ja muissa niiden erityispiirteet huomioon ottaen.

Johtaminen Japanissa, kuten missä tahansa muussakin maassa, heijastaa sen historiallisia piirteitä, kulttuuria ja sosiaalipsykologiaa. Se liittyy suoraan maan sosioekonomiseen rakenteeseen. Japanin henkilöstöjohtamisen analyysi on erityisen kiinnostava seuraavista syistä. Ensinnäkin tämä on johtamisen alue, jolla erot ovat silmiinpistävimpiä. japanilainen tyyli hyvin tutkituista ja laajalle levinneistä kehittyneissä kapitalistisissa maissa amerikkalaisen tyylin.

Japanilaisissa yrityksissä henkilöstöpolitiikan alkuedellytykset ja sen toteuttamismenetelmät eroavat merkittävästi amerikkalaisista.

Toiseksi japanilaisista yrityksistä saadut tulokset (esimerkiksi työn tuottavuuden kasvuvauhti) osoittavat, että siellä käytetyt henkilöstöjohtamismenetelmät ovat varsin tehokkaita. Juuri tehokkuus herättää yhä enemmän ulkomaisten tutkijoiden huomiota, jotka japanilaisia ​​henkilöstöjohtamisen menetelmiä tutkiessaan harkitsevat mahdollisuutta käyttää niitä omissa maissaan.

Japanin talouden tutkijat, mukaan lukien William Ouchi, yksi tunnetuista japanilaisen johtamisen asiantuntijoista ulkomailla, uskovat, että Japanin talouden menestys johtui pääasiassa tietyn japanilaisen johtamisjärjestelmän muodostumisesta ja toiminnasta. Japanilaisen johtamisen huolellisella ja perusteellisella tutkimuksella kävi ilmi, että japanilainen johtamisjärjestelmä on synteesi perinteisistä, etnokulttuurisista japanilaisista perinteistä ja tuoduista ideoista, ja monet rationalisoinneista japanilaisista johtamismenetelmistä ovat ideoita, jotka on sovitettu japanilaiseen järjestelmään vanhoista ajoista lähtien. johtamisen oppikirjoja. Tältä osin japanilaisen johtamismallin, sen pääperiaatteiden, sen juurten ja alkuperän tutkiminen on erityisen kiinnostavaa tutkimukselle, ja se on merkityksellistä, kun tarkastellaan yritystä ottaa käyttöön tai mukauttaa joitain johtamismallin perusperiaatteita. Japanilainen järjestelmä venäläisten yritysten hallintajärjestelmään.

Main tämän työn tarkoitus on pohtia organisaation piirteitä ja japanilaisten johtamismallien kehitystä. Kurssityön tavoitteen saavuttamiseksi on tarpeen ratkaista seuraavat asiat tehtäviä :

Harkitse Japanin johtamisen kehityksen pääpiirteitä;

Tunnista tärkeimmät erot johtamismalleissa;

Analysoi tuotannon ja henkilöstön organisaatiota ja johtamista Japanissa.

1. Japanilaisen johtamisen periaatteet.

Japanissa sodanjälkeisen tuhon olosuhteissa kehittyneet nykyaikaiset johtamismenetelmät, jotka asettivat johtajien tehtäväksi yhteiskunnallisen, poliittisen ja taloudellisen elämän palauttamista. Amerikan miehityshallinnon vaikutuksesta tulevat japanilaiset johtajat tutustuivat amerikkalaiseen ideologiaan ja liikkeenjohdon menetelmiin.

Tänä aikana japanilaiset yritysjohtajat alkoivat ymmärtää sosiaalista vastuuta toimintansa seurauksista.

Tämä ei tarkoita, etteikö Japanissa olisi ennen vuotta 1945 ollut tehokasta tuotannonhallintajärjestelmää. Sodan jälkeinen kriisi vain kannusti etsimään kansantalouden mallia, sillä se oli jo valmis. Jo 5. toukokuuta 1932 K. Matsushita, Matsushita Denkin perustaja, jota Japanissa kutsutaan "johtamisen kaikkivoipaksi taikuriksi" ja "johtamisen uskontunnustuksen perustajaksi", piti tulisen puheen melkein kahdelle. sata työntekijää. Juuri tänä päivänä hän tajusi valmistajan tarkoituksen:

"Tuottajan tehtävänä on voittaa köyhyys."

Japanilaisten yritysten johtajat suorittivat tehtävänsä ensin soveltamalla perinteisiä johtamismenetelmiä uusiin olosuhteisiin ja sitten amerikkalaisen johtamisen teorioiden ja menetelmien avulla, joita he olivat omaksuneet. He eivät vain yrittäneet soveltaa luovasti sotaa edeltävää kokemusta uusiin olosuhteisiin, vaan myös oppia hyödyllisiä asioita, omaksua uusia ideoita ja löytää siten uuden, japanilaisen tavan kehittyä.

Tämän seurauksena japanilaisen johtamisjärjestelmän pääpiirteet määräytyvät useiden käsitteiden perusteella, jotka puuttuvat amerikkalaisesta mallista. Näistä tärkeimmät ovat elinikäisen työsuhteen järjestelmä ja kollektiivinen päätöksentekoprosessi.

Japanilainen yhteiskunta on homogeeninen ja täynnä kollektivismin henkeä. Japanilaiset ajattelevat aina ryhmissä. Ihminen on tietoinen itsestään ennen kaikkea ryhmän jäsenenä ja yksilöllisyytensä - kokonaisuuden osan yksilöllisyytenä.

Kysymys siitä, mitkä henkilön piirteet osoittautuvat tarpeeksi vahvoiksi, jotta heihin voidaan luottaa olosuhteissa nopea muutos sosiaalipsykologia ja eettiset arvot, niin Japanille kuin muille maille, on edelleen avoin. Monet tutkijat uskovat, että yksilön ja yhteiskuntaryhmien ajattelun ja tunteen näennäisesti nykyaikaisimmat piirteet ovat menneiden aikakausien tuotetta ja katoavat yhteiskunnan kehittyessä. Nykypäivän johtamismenetelmien muutokselle Japanissa on ominaista lisääntynyt vapaus valita konsepteja optimaalisten järjestelmien luomiseksi, mutta perinteisiä johtamismenetelmiä ei unohdeta.

Toinen tärkeä piirre japanilaisessa johtamisessa on jatkuvan oppimisen käsite. Japanilaiset uskovat, että jatkuva oppiminen johtaa jatkuvaan taitojen parantamiseen. Jokainen ihminen voi jatkuvan oppimisen avulla parantaa työnsä suorituskykyä. Tämä johtaa itsensä kehittämiseen, ja saavutetut tulokset tuovat moraalista tyydytystä.

Toisaalta koulutuksen tarkoituksena on valmistautua vastuullisempaan työhön ja uralla etenemiseen. Mutta toisin kuin länsimainen lähestymistapa johtamiseen, japanilaiset korostavat mestaruuden velvollisuutta ilman mitään aineellista hyötyä. Japanilaiset ovat vakuuttuneita siitä, että taitojen kehittyminen itsessään voi tuoda ihmiselle suurta tyydytystä.

Japanilaiset ovat vastaanottavaisia ​​uusille ideoille. He rakastavat oppia toisten virheistä ja hyötyä muiden kokemuksista. He seuraavat tarkasti mitä maailmassa tapahtuu ja täydentävät järjestelmällisesti ulkomailta tulevaa tietoa. He lainaavat ja omaksuvat nopeasti uusia teknologisia menetelmiä ja prosesseja. Japanilaiset työntekijät eivät vastusta uuden teknologian käyttöönottoa.

Innovaatiot ovat talouskasvun perusta, ja japanilaiset ovat vilpittömästi sitoutuneet siihen.

Edellä kuvatut ideat olivat tärkeitä Japanin johtamisstrategian ja johtamistyylin muutosten valmistelussa sekä yksittäisten yritysten ja koko talousjärjestelmän uudelleenjärjestelyssä.

Uusien konseptien ydin oli esimiehille kuuluvan sosiaalisen vastuun tunnustaminen.

Vuonna 1947 yrittäjä, yksi Panasonicin perustajista, I. Matsushita, perusti Doikain luovan laboratorion tutkiakseen uusia johdon päätöksiä. Yhdessä tämän laboratorion ensimmäisistä töistä Mr. Matsushita huomauttaa:

”Jokaisella yrityksellä, koosta riippumatta, tulee olla muita tavoitteita kuin voitto, tavoitteet, jotka oikeuttavat sen olemassaolon. Hänellä täytyy olla oma kutsumuksensa tässä maailmassa.

Jos johtaja ymmärtää tämän tehtävän, hänen on tuotava työntekijöiden tietoisuuteen, mitä yritys haluaa saavuttaa, osoittaa sen ihanteet. Ja jos hänen alaisensa ymmärtävät, että he eivät tee työtä vain jokapäiväisen leivän eteen, he motivoituvat työskentelemään intensiivisemmin yhdessä yhteisen tavoitteen saavuttamisen nimissä.

Siten moderni japanilainen johtaminen on saanut avoimen hengen, joka on mahdollistanut teknologisen kehityksen alistamisen elämän itsensä esittämien ongelmien ratkaisulle. Japanin hallintojärjestelmää voidaan pitää tuotujen ideoiden ja kulttuuriperinteiden synteesinä.

Siksi nykyaikaisen japanilaisen johtamisajattelun luonteen ymmärtämiseksi on tarpeen koskettaa joitain tämän maan perinteisen kulttuurin piirteitä.

2. Japanilaiset tuotannon johtamismenetelmät

Suunnittelija on Toyota, joka kehittää ja toteuttaa Kanban-järjestelmää. Japanilaiset johtajat opettavat 9 oppituntia yksinkertaisesta lähestymistavasta tuotannon hallintaan. Japanilaiset valmistajat ovat hylänneet monimutkaiset ohjausreseptit, heidän lähestymistapansa on yksinkertaistaa ongelmia, ei löytää monimutkaisia ​​ratkaisuja.

Japanilainen johtamisjärjestelmä voidaan jakaa kahteen päämenetelmäryhmään. Ensimmäinen liittyy liiketoiminnan tehokkuuden ongelmaan, toinen - tuotteiden laatuongelmaan.

Ensimmäinen osa on tarkoitettu tuotannon tehokkuuden parantamiseen ja tunnetaan nimellä "kanban" - "just in time" -järjestelmä. Se liittyy suoraan materiaalikustannuksiin ja vaikuttaa kaikkiin yrityksen toimintoihin. Kanban-järjestelmällä on myös osittainen vaikutus tuotteen laatuun. Molemmat menetelmäryhmät ovat tiiviisti kietoutuneet toisiinsa. Harkitse juuri-in-time-järjestelmää.

Ensimmäinen oppitunti. Hallintatekniikka on kuljetettava hyödyke.

Menestyksen salaisuus piilee tehokkaassa varastonhallinnassa. Edut, kuten se saattaa vaikuttaa ensi silmäyksellä, ovat merkityksettömiä. Ne johtavat joihinkin säästöihin varastokustannuksissa, jotka syntyvät pienimpien osaerien valmistamisesta ja varastoinnista.

Japanilaiset havaitsivat, että tärkeimmät hyödyt tulivat parantuneesta tuotteiden laadusta, lisääntyneestä työntekijöiden motivaatiosta ja lisääntyneestä tuottavuudesta.

Näin se menee. Työntekijä saa jokaisen kappaleen. Jos se ei sovi, hän tuo sen välittömästi edelliselle työntekijälle, joka selvittää syyn ja korjaa puutteet. Siten tarjotaan keskinäistä apua. Japanilaisen johtamisen mekanismi käyttää "polttoaineena" japanilaisten erityisiä kansallisia piirteitä: ahkeruutta, säästäväisyyttä, omistautumista liiketoiminnalle, lujuutta, innovaatioalttiutta, korkeaa koulutustasoa.

Oppitunti kaksi. Just-in-time-tuotannon avulla voit tunnistaa ongelmat, jotka ovat muuten näkymättömiä ylimääräisen varaston ja ylimääräisen henkilöstön vuoksi.

"Just in time" -käsite on tuotannonhallintajärjestelmän ytimessä. Idea on yksinkertainen: valmistaa ja toimittaa valmiit tuotteet juuri ajoissa niiden toteutusta varten, komponentit - siihen mennessä, kun tuotteet on koottu, yksittäiset osat - siihen mennessä, kun yksiköt kootaan, materiaalit - siihen mennessä, kun osat on valmistettu.

"Kanban" on puhtaasti japania ja tarkoittaa "korttia" tai visuaalista tallennusjärjestelmää. Kanban on Toyotan käyttämä edistynyt järjestelmä, jossa osien valmistustilaus kirjataan erityiskortille.

Kanban-järjestelmä mahdollistaa tuotteiden luovuttamisen pienissä erissä, mikä lyhentää laitteiden ja kalustevaihtoon kuluvaa aikaa, vähentää lähetys-, toimitus-, vastaanottokuluja (yhden päivän toimitukset tehdään puhelintilauksilla, useita kertoja päivässä pieninä erinä ), kaikkien osakkeiden täydellinen hylkääminen.

Suurten komponenttien ja osien erien läsnäolo piilottaa vikojen ja vikojen syyt. Kun osapuolten kokoa pienennetään, avioliiton syyt paljastuvat.

Asianmukainen näkyvyys kannattaa tarjota – ja jokainen pyrkii valitsemaan oikean reitin. Tässä käytetään osien ja kokoonpanojen "vetämisen" tekniikkaa, toisin kuin "työntää ulos".

Just-in-time-järjestelmän tehokkuus määräytyy useiden tekijöiden perusteella. Ensinnäkin se lisää tuotannon tehokkuutta vähentämällä varastoja, jätettä ja välillisiä kustannuksia, ja uudelleentyöstön välittömät työvoimakustannukset pienenevät. Lisäksi vähenevät varastotilojen, laitteiden, mekanismien, työvoiman tarve, tavarankuljetuskustannukset, valvonnan ja kirjanpidon sekä tietojenkäsittelyn tarve. Hallintokustannukset pienenevät.

Vuosisadamme 50-luvulla koko maailma ihaili Amerikan hallitus, jonka ydin oli kyky luoda järjestelmä, joka täyttää tietyn tuotannon ehdot ja ympäristöön. Päätehtävä johtajalle julistettiin kyky hallita järjestelmää, eli rakentaa se uudelleen muuttuvien olosuhteiden mukaisesti. Oletettiin, että luomalla järjestelmä on mahdollista saattaa henkilö sellaisiin olosuhteisiin, kun hän on kiinnostunut ja pystyy toimimaan yrityksen edun mukaisesti. Tämän kaiken tunnustavat japanilaiset johtajat nykyään. Mutta järjestelmän kautta ihmiseen kohdistuvan ulkoisen vaikutuksen lisäksi näyttää yhtä tärkeältä vaikuttaa suoraan hänen tietoisuuteensa - ideologiseen hallintaan. Ideologinen johtaminen on erityisen välttämätöntä tuotteiden laadun kannalta. Miksi?

Ensinnäkin aineellisiin ja moraalisiin kannustimiin kuuluu suoritusten arviointi. Arvioinnin tulee tehdä työntekijän ulkopuolinen henkilö. Mutta onko se aina mahdollista tuotteiden laadun suhteen? Ei aina, koska monia tuotteen ominaisuuksia ei voida arvioida ulkopuolisella tarkastuksella, ne voivat ilmaantua vasta useiden vuosien käytön jälkeen. Slogan "Omantunto on paras valvoja" on olemukseltaan erittäin syvä. Valitettavasti vain, kun julkaisimme oikean iskulauseen, emme tehneet juurikaan tämän idean toteuttamiseksi. Jos ihminen on mahdollista vakuuttaa ja kouluttaa siten, että hän haluaa ja osaa toimia hyvin, riippumatta jonkun arvioinnista ja myöhemmästä stimulaatiosta, voit olla varma, että korkealaatuinen Tuotteet.

Toiseksi jatkuva muutos tuotteiden suunnittelussa ja sen tuotantotekniikassa ja teknisiä keinoja ei salli yksityiskohtaisten standardien, teknisten ja organisatoristen ohjeiden muuttamista samalla nopeudella. Siksi nykyään on mahdotonta antaa työntekijälle sellaista sarjaa valmiita ratkaisuja jotta hän voi vain täyttää ne uskollisesti. Meidän on laajennettava merkittävästi työntekijän riippumattomuuden rajoja millä tahansa tasolla. Näissä olosuhteissa järkeihimmän ratkaisun valinta riippuu suurelta osin työntekijän sisäisestä halusta luoda moitteettoman korkealaatuisia tuotteita. Yrityksen työntekijöiden kannalta ymmärrettävien ideoiden kehittäminen ja kyky tehdä näistä ideoista työntekijöiden omaksi vakaumukseksi tulee esimiehen kannalta yhtä tärkeäksi tehtäväksi kuin järjestelmän hallinta. Henkilö itse kuuluu johtamistavoitteiden luokkaan. Samalla järjestelmän tulee olla sellainen, että se ei niinkään pakota työntekijää tekemään sitä, mikä on välttämätöntä, vaan luo olosuhteet, jotka eivät häiritse hänen halua tuottaa korkealaatuisia tuotteita.

”Japanilaiset yritykset luottavat enemmän ihmisiin kuin järjestelmään. Amerikkalaiset yritykset sen sijaan luottavat enemmän järjestelmään”, kirjoittaa Toyohiro Kono (12).

Yksi japanilaisen johtamisjärjestelmän luojista, Koiosuke Matsushita, kehitti yrityksensä käytännesäännöt Matsushita Denkissä. Yrityksen käytännesäännöt oppiessaan äskettäin palkatut työntekijät osallistuvat tunneille, joissa heille kerrotaan: "Jos olet sitoutunut satunnainen virhe, yritys antaa sinulle anteeksi. Jos poikkeat yrityksen moraalisäännöistä, et saa anteeksi. Otetaan tämä koodi.

« Periaatteemme. Tietoisuus omasta vastuustaan ​​yhteiskuntamme edistymisen ja hyvinvoinnin lisääntymisen puolesta. Omistaudu edelleen kehittäminen maailman sivilisaatio.

Meidän uskontunnustus. Sivilisaation edistyminen ei ole abstraktiota. Osallistumme siihen kaikki yhdessä. Jokaisen meistä on jatkuvasti muistettava tämä. Sitoutuminen yritykseen on avain menestykseen.

Hengelliset arvomme:

1. Kansakunnan palveleminen parantamalla tuotantoa

2. Rehellisyys

3. Harmonia ja yhteistyö

4. Taistele laadun puolesta

5. Arvokkuus ja alistuminen

6. Yrityksen tunnistaminen

7. Kiitollisuus yritykselle.

Tämä koodi perustuu kansallisiin perinteisiin. Japanilaisille on aina opetettu ajatus, että heidän pitäisi ennen kaikkea huolehtia ”kansallisen aluksen” täyttämisestä. Japanilainen shintouskonto ja japanilainen buddhalaisuus ovat täynnä kansallista henkeä. Maan palveleminen yrityksen menestyksen kautta, joka ennen kaikkea riippuu sen tuotteiden laadusta, voi saada aikaan paljon enemmän täydelliseen omistautumiseen kuin halun kasvattaa voittoja. Kirja Henkilöstöjohtaminen Japanissa lainaa ulkomaalaisen insinöörin todistusta, joka oli oppipoikana yhdessä Matsushita Denkin tehtaista: ”Joka aamu ennen työpäivän alkua asettuimme riviin ja lausuimme kaikki yhdessä äänekkäästi moraalisäännöstön. Matsushita korosti seitsemää henkistä arvoa. Aluksi pidimme sitä erittäin hauskana, mutta vähitellen tajusimme, kuinka paljon tämä filosofia vaikuttaa työntekijöiden mieliin ja sydämiin. Tunsimme sen itse." Taivuttelussa ei tietenkään ole kyse koodin puhumisesta. Ensinnäkin päälle lukuisia esimerkkejä siihen keskittyneiden ajatusten oikeutus todistetaan. Päivittäinen toisto on vain tapa symbolismin avulla herättää henkiin koko se ajatus-, uskomus- ja tuntemuskokonaisuus, joka työntekijällä on keskustelujen, luentojen, kirjojen lukemisen, televisio-elokuvien katselun jälkeen, joiden tarkoituksena on muodostaa sopiva maailmankuva. Toisaalta tästä maailmankatsomuksesta kyllästynyt ihminen, ilman käskyjä, ilman pakkoa, tekee ja toteuttaa itse päätöksiä, joiden tarkoituksena on saavuttaa vakaumustaan ​​vastaava päämäärä. Japanilaiset managerit sanovat, että esiintyjä itse tietää aina paremmin kuin kukaan muu, miten työ tehdään hyvin. On tärkeää, että hän haluaa sitä. Ishikawa kirjoittaa: ”Olen laatujohtamisen kannattaja, joka perustuu uskoon ihmisiin ja heihin hyviä ominaisuuksia. Jos johtaja ei luota alaistensa ja käyttää tiukkaa valvontaa ja usein tarkastuksia, hän ei voi luottaa hyvä johtaja". Yrityksen johdon tehtävänä on hänen mielestään määritellä tavoitteet ja tavoitteet laadun alalla sekä kyky vakuuttaa kaikki työntekijät niiden oikeellisuudesta. Ratkaisujen löytäminen tavoitteiden saavuttamiseksi on työntekijöiden etuoikeus sopiva taso. Työntekijän tulee etsiä ratkaisuja.

Tässä suhteessa se on opettavaista seuraava esimerkki. Amerikkalainen pankki kutsui japanilaisen asiantuntijan presidentiksi, kun taas amerikkalaiset pysyivät varapresidenteinä. Kun heiltä kysyttiin jonkin ajan kuluttua mielipidettä Japanin presidentistä, he sanoivat seuraavaa: "Hän on varmasti demokraattinen, miellyttävä kommunikaatiossa, nosti palkkojamme, mutta antaa vaikutelman epäpätevästä asiantuntijasta. Kun käännymme hänen puoleensa erityisillä kysymyksillä, hän alkaa selkeän vastauksen sijaan kertoa meille pankin tavoitteista. Tämä arvio paljasti kaksi erilaisia ​​lähestymistapoja yrityksen johdolle. Amerikkalaiset ovat tottuneet siihen, että päätös tulee johtajalta, ja japanilaiset uskovat, että hänen tehtävänsä on vakuuttaa alaisensa näkemyksensä oikeellisuudesta ongelmasta. Siksi tärkein tehtävä Japanilaisten oppiminen uskoo maailmankuvan muodostumiseen. Tähän käytetään erilaisia ​​menetelmiä, myös henkilökohtaisiin kontakteihin perustuvia. Joten yhden tekstiiliyrityksen päällikkö loi yrityksiinsä baareja, joissa oli ilmaisia ​​​​juomia työntekijöille, jotta he viettivät töiden jälkeen jonkin aikaa baarissa juttelemassa keskenään. Hän itse on jatkuvasti paikalla ja keskustelee työntekijöiden kanssa rennossa ilmapiirissä. Samalla hän kielsi puhumisen pomoksi. Kun häneltä kysyttiin, miksi se oli tarpeen (rahaa ja aikaasi tuhlaamiseksi), hän vastasi: "Haluan heidän ajattelevan kuten minä."

Tämän tai toisen ideologisen vaikuttamisen menetelmän tehokkuutta voidaan epäillä, mutta itse käsite, joka perustuu ideologisen vaikuttamisen hallitsevaan rooliin, näyttää olevan täysin oikeudenmukainen. Tämä ei tietenkään tarkoita, että kaikki johtaminen perustuisi vain ideologiseen vaikuttamiseen ja että moraalisia ja aineellisia kannustimia ei käytetä. Niille annetaan myös suuri merkitys, mutta ihmisen sisäistä vakaumusta pidetään syvimpänä ja tehokkaimpana ärsykkeenä.

"Vapaaehtoisesti toimivan ihmisen sinnikkyys, energia, kekseliäisyys on mittaamattoman korkeampi kuin sen, joka toimii pakotuksen alaisena", tällainen on japanilaisten johtajien uskontunnustus. Ja tässä on ulkopuolisten tarkkailijoiden arvio heidän menestyksestään: "Japanilaiset yrittäjät, jotka luovat taitavasti yhteisöllisiä tilauksia, rakentavat olosuhteet, joissa työntekijät, jotka ovat menettäneet kyvyn tuntea pakkoa, ovat täynnä halua työskennellä yrittäjien hyväksi."