შესავალი

კურსის მუშაობა ეძღვნება ლიდერობის პრობლემას თანამედროვე პირობები. ამ პრობლემის აქტუალობა აიხსნება ლიდერის მკაფიო დეფინიციით და ამავდროულად, ლიდერისა და ლიდერობის მზარდი მნიშვნელობით თანამედროვე მსოფლიოში. ამჟამად ეს სიტყვა სულ უფრო ხშირად ისმის, ლიდერობის სწავლების მიზნით იმართება სხვადასხვა სემინარები და ტრენინგები, მაგრამ ჯერ კიდევ არ არსებობს ერთი ცნება, რომელიც ხსნის ამ ტერმინის არსს.

მენეჯმენტის ისტორიაში, ზოგადად, არსებობდა ლიდერობის შესწავლის სამი მიდგომა: პიროვნების მიდგომა, ქცევითი მიდგომა და სიტუაციური მიდგომა. მაგრამ არცერთი ეს მიდგომა არ აძლევდა მთლიანობას პრობლემის შესწავლაში.

თუმცა, მკაფიო დეფინიციის არარსებობა ხელს არ უშლის თანამედროვე ლიდერებს ლიდერობისკენ სწრაფვაში. შესაძლოა ცოტა რამ, რაზეც მკვლევარები შეთანხმდნენ, არის ის, რომ თანამედროვე ლიდერი ლიდერი უნდა იყოს. უფრო მეტიც, ლიდერი, რომლის უკან დგას გუნდი, რომელიც, თავის მხრივ, საშუალებას გაძლევთ გახადოთ თქვენი ბიზნესი უფრო ეფექტური და წარმატებული.

გუნდი უნდა განვასხვავოთ ფსიქოლოგიაში განხილული „პატარა ჯგუფებისგან“. . მცირე ჯგუფისგან განსხვავებით, გუნდი ყოველთვის შედგება პროფესიონალებისგან, ყოველთვის ორიენტირებულია ბიზნეს პრობლემის გადაჭრაზე, ყოველთვის, პირველ რიგში, მოქმედებს და მხოლოდ ამის შემდეგ, მეორეც, ურთიერთობს. ამიტომ, როგორც ლიდერობის, ისე გუნდის მენეჯმენტის აქცენტები უფრო მეტად გადაინაცვლებს ბიზნესზე და არა ემოციურ სფეროზე.

მესამე თავი ეხება ორ მაგალითს. პირველი ნაწილი შეიცავს რუსტამ ტარიკოს „წარმატების ისტორიას“, რომელიც ამ მომენტშიარის კომპანია Rust ჯგუფის მფლობელი. მეორე ნაწილში მოცემულია პერსონალზე ორიენტირებული მენეჯმენტის მაგალითი (მოლმაშის ქარხნის დირექტორთან, ა. პონომარევთან ინტერვიუს საფუძველზე).

ამდენად, ნაშრომის მიზანია შევეცადოთ შეაჯამოთ ინფორმაცია თანამედროვე სამყაროში ლიდერობის შესახებ და გამოვყოთ მისი ძირითადი მახასიათებლები და მახასიათებლები; გამოავლინოს "გუნდის" კონცეფციის არსი. ახსენით ლიდერობისა და გუნდის მნიშვნელობა თანამედროვე პირობებში.

ამისათვის ნაშრომი განიხილავს, უპირველეს ყოვლისა, ლიდერობისა და მისი ტიპების შესწავლის მიდგომებს. ყურადღება ექცევა ლიდერობას საწარმოს ხარისხის სისტემაში, ვლინდება მისი მნიშვნელობა საწარმოს კონკურენტუნარიანობის გაზრდისთვის. ასევე მოცემულია ლიდერების მომზადების ერთ-ერთი შესაძლო მეთოდი, „მთხრობელი მეთოდი“. პირველი თავის ბოლოს ვლინდება „გუნდის“ ცნების არსი. განისაზღვრება გუნდის თანდაყოლილი ძირითადი მახასიათებლები და მისი გამორჩევა სხვა ჯგუფებისგან.

თავი 1. თეორიული ნაწილი

1.1 ლიდერობის თეორიების არსი

ლიდერობა არის უნარი მოახდინოს გავლენა როგორც ინდივიდზე, ასევე ჯგუფზე, მიმართოს ყველას ძალისხმევას ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

ინგლისურიდან თარგმნილი ლიდერი ნიშნავს "ლიდერს", "მეთაურს", "ხელმძღვანელს", "ლიდერს", "ლიდერს".

ჯგუფი, რომელიც გადაწყვეტს მნიშვნელოვანი პრობლემა, ყოველთვის ასახელებს ლიდერს მისი გადაწყვეტისთვის. ვერცერთი ჯგუფი ვერ იარსებებს ლიდერის გარეშე.

ლიდერი შეიძლება განისაზღვროს, როგორც ადამიანი, რომელსაც შეუძლია ხალხის გაერთიანება გარკვეული მიზნის მისაღწევად. „ლიდერის“ ცნება მნიშვნელობას მხოლოდ „მიზნის“ ცნებასთან ერთად იძენს. მართლაც, ლიდერი მიზნის გარეშე სასაცილოდ გამოიყურება.

მაგრამ მიზნის ქონა და მისი დამოუკიდებლად მიღწევა საკმარისი არ არის ლიდერად წოდებისთვის. ლიდერის არსებითი თვისება არის მინიმუმ ერთი მიმდევრის არსებობა. ლიდერის როლი მდგომარეობს ხალხის წარმართვის უნარში, უზრუნველყოს სისტემაში ადამიანთა შორის ისეთი კავშირების არსებობა, რაც ხელს შეუწყობს კონკრეტული პრობლემების გადაჭრას ერთი მიზნის ფარგლებში. ანუ ლიდერი არის ადამიანთა სისტემის მოწესრიგების ელემენტი.

თანამედროვე მენეჯმენტში ლიდერობა ორაზროვნად ხასიათდება:

) ლიდერობა არის ერთგვარი ძალაუფლება, რომლის სპეციფიკა არის მიმართულება ზემოდან ქვემოდან და ასეთი ძალაუფლების მატარებელი არის არა უმრავლესობა, არამედ ერთი ადამიანი ან ადამიანთა მცირე ჯგუფი - ”ხელმძღვანელობა არის ძალა, რომელსაც ახორციელებს ერთი ან მეტი. პირები“ (ჯ. ბლონდელი);

) ლიდერობა არის მენეჯერული სტატუსი, სოციალური პოზიციაგადაწყვეტილების მიღება ლიდერის პოზიციაა. საზოგადოება არის სოციალური სტატუსებისა და მათი შესაბამისი სოციალური როლების რთული, იერარქიულად ორგანიზებული სისტემა. სოციალური სტატუსილიდერი იღებს და მოითხოვს კიდეც სოციალური როლის შესრულებას ლიდერის წესით; ლიდერობა არის „პოზიცია საზოგადოებაში, რომელსაც ახასიათებს მასში მყოფი პირის უნარი, წარმართოს და მოაწყოს მისი ზოგიერთი ან ყველა წევრის კოლექტიური ქცევა“ (L. Downton);

3) ლიდერობა არის გავლენა სხვა ადამიანებზე (ვ. კაცი, ლ. ედინგერი), მაგრამ არა რომელიმე, მაგრამ აკმაყოფილებს შემდეგ პირობებს: ა) გავლენის მუდმივი არ არის ერთჯერადი მოკლევადიანი გავლენა (ტერორისტი, რომელმაც გაიტაცა თვითმფრინავი. არ შეიძლება ჩაითვალოს ლიდერად), ბ) გავლენის სიგანე - ზემოქმედება ხორციელდება დასის ყველა წევრზე; გ) აშკარა პრიორიტეტი გავლენაში, ლიდერსა და მიმდევრებს შორის ურთიერთობა არის ასიმეტრიული, ცალმხრივი ორიენტაცია ლიდერიდან ჯგუფის წევრებამდე, დ) ორგანიზაციის ლიდერი ეყრდნობა არა ძალის პირდაპირ გამოყენებას, არამედ უფლებამოსილება ან ხელმძღვანელობის ლეგიტიმურობის აღიარებაზე. დიქტატორი, რომელიც ჯგუფს ძალით ინარჩუნებს დაქვემდებარებაში, არ ერიდება ლიდერად (ციხის მცველად) ჩათვლას. ყველა მკვლევარი არ ეთანხმება ამას (ბლონდელი ნებას რთავს იძულების სისტემის გამოყენებას);

4) ლიდერობა - ბუნებრივი სოციალური ფსიქოლოგიური პროცესიჯგუფში, აგებული პიროვნების პირადი ავტორიტეტის გავლენის ქვეშ ჯგუფის წევრების ქცევაზე. გავლენა გაგებულია, როგორც ადამიანის ქცევა, რომელიც ცვლის სხვა ადამიანის ქცევას, დამოკიდებულებებს, გრძნობებს. გავლენა შეიძლება განხორციელდეს იდეების, სალაპარაკო და წერილობითი სიტყვის, წინადადების, დარწმუნების, ემოციური გადამდები, იძულების, პირადი ავტორიტეტისა და მაგალითის საშუალებით.

) ლიდერობა არაფორმალური მოვლენაა, ის არის ჯგუფის ემოციური და ფსიქოლოგიური საზოგადოების სიმბოლო და მისი წევრებისთვის ქცევის მოდელი. პოზიცია ფართოდ არის გავრცელებული საშინაო ფსიქოლოგიაში. კრიჩევსკი აღნიშნავს, რომ ლიდერის როლი სპონტანურად ჩნდება, ის არ არის საშტატო სიებში, ლიდერობა ფსიქოლოგიური ფენომენია, ხოლო ლიდერობა სოციალური.

ლიდერობა ყოველთვის არის ხარისხზე, გავლენის ძალაზე, რომელიც დამოკიდებულია ლიდერის პიროვნული თვისებების თანაფარდობაზე მათ თვისებებზე, ვისზეც ის ცდილობს გავლენა მოახდინოს და იმ სიტუაციაზე, რომელშიც ეს ჯგუფი მდებარეობს.

გადასაჭრელი ამოცანების მასშტაბის თვალსაზრისით, არსებობს:

) ლიდერობის ყოველდღიური ტიპი (და სკოლა, სტუდენტური ჯგუფები, დასვენების გაერთიანებები, ოჯახში);

) ლიდერობის სოციალური ტიპი (წარმოებაში, პროფკავშირულ მოძრაობაში, ქ სხვადასხვა საზოგადოებები: სპორტული, შემოქმედებითი და ა.შ.);

) ხელმძღვანელობის პოლიტიკური ტიპი (სახელმწიფო, საზოგადო მოღვაწეები).

უდავო კავშირია საოჯახო მეთაურის, სოციალურის ლიდერისა და პოლიტიკურის ლიდერის ბედს შორის. პირველს ყოველთვის აქვს შესაძლებლობა მიაღწიოს სხვა ტიპის ლიდერებს.

ლიდერი და მენეჯერი. დასავლურ ლიტერატურაში ეს ცნებები ტრადიციულად გამოიყოფა შემდეგი პარამეტრების მიხედვით: 1) მენეჯერული პრობლემების შინაარსი - მენეჯერი ზრუნავს პერსონალის მიერ მიმდინარე ამოცანების ეფექტურად შესრულებაზე, წყვეტს ცალკეულ ნაწილობრივ პრობლემებს, ლიდერი აცნობიერებს გამოწვევებს. დრო, ავითარებს ინოვაციურ იდეებს, უყრის საფუძველს მომავლის პრობლემების გადაჭრას (I.O. Kotter, აშშ); 2) გავლენა პერსონალზე - "მენეჯერები აიძულებენ ხალხს გააკეთონ ის, რაც უნდა გაკეთდეს, ლიდერები აიძულებენ ხალხს გააკეთონ ის, რაც საჭიროა" (ლი ჯექსონი, ცნობილი ამერიკელი მენეჯმენტის თეორეტიკოსი და პრაქტიკოსი, "ათეული ოქროს აზრებიდან". "). „ლიდერები არიან ადამიანები, რომლებსაც შეუძლიათ სხვებში საუკეთესო გამოავლინონ. ორგანიზაციაში შეიძლება იყოს იმდენი მენეჯერი, რამდენიც გინდა, ლიდერები ყოველთვის ცოტაა“. ორგანიზაციული უნარების მქონე ლიდერს შეუძლია სწრაფად და სწორად შეაფასოს სიტუაცია, გამოყოს ამოცანები, რომლებიც საჭიროებს პრიორიტეტულ განხორციელებას, განასხვავოს რა არის შესაძლებელი უნაყოფო პროექტებისაგან და ზუსტად გამოთვალოს პრობლემების გადაჭრის ვადები. ყოველ ნაბიჯზე დასტურდება აზრი, რომ უნარიანი ორგანიზატორის მთავარი განმასხვავებელი თვისებაა პრობლემების გადაჭრის ეფექტური გზებისა და საშუალებების სწრაფი პოვნის უნარი. ნაპოლეონ ბონაპარტის საინტერესო განცხადება ამ თემაზე: „ჩემი გენიალურობა მდგომარეობს იმაში, რომ ერთი სწრაფი შეხედვით ავიღე საქმის ყველა სირთულე, მაგრამ ამავე დროს ყველა რესურსი ამ სირთულეების დასაძლევად; ჩემი უპირატესობა სხვებზე სწორედ ამით არის განპირობებული.

ადამიანების მართვის ნიჭი ემყარება სოციალურ-ფსიქოლოგიურ თვისებებსა და თვისებებს. მნიშვნელოვან როლს ასრულებს მასების ნდობა და სიყვარული მათი ლიდერის მიმართ. ლიდერისადმი ნდობა არის მისი მაღალი დამსახურების, ავტორიტეტის დამსახურების აღიარება, მისი ქმედებების აუცილებლობის, სისწორისა და ეფექტურობის აღიარება. ეს არის შინაგანი შეთანხმება უფლებამოსილების მატარებელთან, მზადყოფნა იმოქმედოს მისი მითითებების შესაბამისად. ყოველივე ამის შემდეგ, იძულების საშუალებების არარსებობის შემთხვევაში, მხოლოდ ნდობის საფუძველზე შესაძლებელია აიძულო საკუთარი თავის გაყოლა. და ეს ნდობა ნიშნავს, რომ ხალხი ლიდერთან შინაგან ჰარმონიასა და ერთობაშია.

ლიდერების მასაზე გავლენის მექანიზმების სტრუქტურა დამოკიდებულია მიმდევრების თვისებებზე. ლიდერი გუნდზე ყველაზე დიდ დამოკიდებულებაშია. ჯგუფი, რომელსაც აქვს ლიდერის - მოდელის იმიჯი - მოითხოვს ნამდვილ ლიდერს, ერთი მხრივ, მის დაცვას, ხოლო მეორე მხრივ, ლიდერს მოეთხოვება ჯგუფის ინტერესების გამოხატვა. მხოლოდ ამ პირობის დაკმაყოფილების შემთხვევაში, მიმდევრები არა მხოლოდ მიჰყვებიან თავიანთ ლიდერს, არამედ მზად არიან გაჰყვნენ მას. არის თუ არა ადამიანი შესაფერისი ლიდერის როლისთვის, პირველ რიგში, დამოკიდებულია სხვა ადამიანების უპირატესობის აღიარებაზე, ანუ იმ თვისებებზე, რომლებიც შთააგონებს მათ დაიჯერონ მისი, წაახალისონ აღიარონ მისი გავლენა საკუთარ თავზე. ბუნებრივი ლიდერობა - როდესაც გავლენა მოდის სხვების აღიარებით და ლიდერის პიროვნული უპირატესობით. აქ მთავარი ის კი არ არის, რომ ლიდერს აქვს უპირატესობის თვისებები, არამედ ის, რომ მის მომხრეებს სჯერათ, რომ მას აქვს ეს თვისებები.

ლიდერის გავლენა ყოველთვის დამოკიდებულია სიტუაციაზე. მეტი მაღალი ინტელექტიტრენინგი ან გამოცდილება შეიძლება იყოს ლიდერობის საფუძველი. ჩვეულებრივ, მნიშვნელოვანია დომინირებისკენ მიდრეკილება, კერძოდ, ინტერპერსონალურ ურთიერთობებში ინიციატივის აღების, სხვების ყურადღების მიქცევის, მათ გადაწყვეტილებების შეთავაზების უნარი, მათი მხარდამჭერების „ენით ლაპარაკის“ უნარი. ლიდერის როლი არის მისი მომხრეების შეხედულებების გადაყვანა მოქმედების თანმიმდევრულ პროგრამაში. ლიდერს შეუძლია თავისი მხარდამჭერები მიიყვანოს იმ მიმართულებით, სადაც მათ თავად სურთ წასვლა.

ლიდერის ღირებულება არ შემოიფარგლება მხოლოდ ახალი ჯგუფების ფორმირებით. ის ასევე ასრულებს ერთობის შენარჩუნების მნიშვნელოვან ამოცანას უკვე არსებულ ჯგუფებში.

ლიდერი არის ადამიანი, რომელიც ჯგუფთან მიმართებაში შეიძლება ჩაითვალოს მის სარკედ. ეს შეიძლება იყოს მხოლოდ ის, ვინც ატარებს იმ თვისებებს, რომლებიც მისასალმებელი და მოსალოდნელია ამ კონკრეტულ ჯგუფში. ამიტომ ლიდერის სხვა ჯგუფში „გადაყვანა“ ან მისი ზემოდან ლიდერად დანიშვნა არაეფექტურია.

რატომ ხდება ადამიანი ლიდერი? ლიდერობის განსაზღვრის რამდენიმე მიდგომა არსებობს, მაგრამ ჩვენ განვიხილავთ ერთ-ერთ მათგანს.

ქცევითი მიდგომამ შექმნა საფუძველი ლიდერობის სტილისა თუ ქცევის სტილის კლასიფიკაციისათვის. ეს იყო მთავარი წვლილი და სასარგებლო ინსტრუმენტი ლიდერობის სირთულეების გაგებაში. პიროვნული თვისებების პოზიციებიდან ლიდერობისადმი მიდგომისადმი იმედგაცრუება გაიზარდა დაახლოებით იმავე დროს, როდესაც ქცევითი სკოლამ დაიწყო ძალაუფლების მოპოვება მენეჯმენტის თეორიაში. ამრიგად, გასაკვირი არ არის, რომ ლიდერობის შესწავლის მეორე მიდგომა ორიენტირებულია ლიდერის ქცევაზე. ლიდერობისადმი ქცევითი მიდგომის მიხედვით, ეფექტურობა განისაზღვრება არა ლიდერის პიროვნული თვისებებით, არამედ მისი ქცევის მანერებით ქვეშევრდომების მიმართ. მიუხედავად იმისა, რომ ბიჰევიორულმა მიდგომამ დააწინაურა ლიდერობის შესწავლა ლიდერის ფაქტობრივ ქცევაზე ფოკუსირებით, რომელსაც სურს მოტივაცია გაუწიოს ადამიანებს ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად, მისი მთავარი ნაკლი იყო მისი ტენდენცია, რომ არსებობდეს ერთიანი, ოპტიმალური ლიდერობის სტილი. ბიჰევიორისტული სკოლის ადრინდელი მწერლები თვლიდნენ ლიდერებს, რომლებიც იქცეოდნენ დემოკრატიულად და სხვებს თვლიდნენ ყველაზე ეფექტურებად თანამედროვე ორგანიზაციებში. თუმცა, ამ მიდგომის გამოყენებით კვლევების შედეგების შეჯამებით, ავტორთა ჯგუფი ამტკიცებს, რომ „არ არსებობს ერთიანი, ოპტიმალური ლიდერობის სტილი“. ძალიან სავარაუდოა, რომ სტილის ეფექტურობა დამოკიდებულია ხასიათზე კონკრეტული სიტუაციადა როცა სიტუაცია იცვლება, შესაბამისი სტილიც იცვლება. უახლესი მწერლები და ქცევითი სკოლის მეცნიერები ზოგადად აღიარებენ, რომ ლიდერობისადმი სიტუაციური მიდგომაა საჭირო. ლიდერობის ოპტიმალური სტილი განსხვავდება სიტუაციის მიხედვით.

.2 ლიდერობის მოტივაცია და ტიპები: ტიპები, მახასიათებლები

რა აიძულებს ადამიანს ლიდერობისკენ სწრაფვას? ლიდერობის ფორმირების, ხასიათისა და მიმართულების სუბიექტურ მექანიზმებს აზუსტებს ზ.ფროიდის ფსიქოანალიტიკური თეორია. მისი აზრით, ლიდერობა ემყარება დათრგუნულ ლიბიდოს, სექსუალური ხასიათის უპირატესად არაცნობიერ მიზიდულობას. სხვა ფსიქოლოგები ლიბიდოს უფრო ფართოდ განმარტავენ, როგორც ზოგადად ფსიქიკურ ენერგიას. სუბლიმაციის პროცესში (დაგროვება და გადასვლა უმაღლეს მდგომარეობებზე) ლიბიდო გამოიხატება შემოქმედებითობის სურვილით, ლიდერობისკენ და ა.შ. ბევრი ადამიანისთვის ლიდერული პოზიციების ფლობა ასრულებს სუბიექტურ-კომპენსირებულ ფუნქციებს, საშუალებას გაძლევთ დაძლიოთ და დათრგუნოთ სხვადასხვა სახის კომპლექსები - არასრულფასოვნების გრძნობა, არაკომპეტენტურობა და ა.შ. ლიდერისადმი დამორჩილება ახსნას ფსიქოანალიზის თეორიაშიც ჰპოვებს - ლიდერობის სუბიექტური მიღება ბავშვობაში ჩამოყალიბებულია, როგორც პატრონის, ავტორიტეტული პიროვნების მოთხოვნილება. ამ თვალსაზრისით, ორგანიზაციის ხელმძღვანელის უფლებამოსილება და მფარველობა მსგავსია ოჯახის უფროსის უფლებამოსილებისა და მფარველობისა.

3. ფროიდის მიმდევრებმა (ფრანკფურტის სკოლა, ადორნო, ფრომი) გამოავლინეს განსაკუთრებული ტიპის პიროვნება, მიდრეკილი ავტორიტარიზმისკენ და ძალაუფლებისკენ სწრაფვით. ასეთი პიროვნება ყალიბდება არაჯანსაღში სოციალური პირობებირომლებიც წარმოქმნიან მასობრივ იმედგაცრუებებს და ნევროზებს - დეპრესიის, დამთრგუნველი დაძაბულობის, შფოთვის, უიმედობისა და სასოწარკვეთის მდგომარეობებს. ადამიანს უჩნდება სურვილი გაექცეს ამ ყველაფერს ბატონობისა და დაქვემდებარების სფეროში. ავტორიტარული პიროვნებისთვის ძალაუფლება არის ფსიქოლოგიური მოთხოვნილება, რომელიც საშუალებას გაძლევთ გათავისუფლდეთ საკუთარი კომპლექსებისგან სხვა ადამიანებისთვის თქვენი ნების დაკისრებით. ავტორიტარული პიროვნება დუალისტურია - ერთის მხრივ, ის აჩვენებს ერთგვარ სადისტურს (უსაზღვრო ძალაუფლების ფლობა განსაკუთრებულ სიამოვნებას ანიჭებს, სხვა ადამიანების სისუსტე იწვევს ზიზღს და მათი დამცირების სურვილს), მეორეს მხრივ, მაზოხისტურ მიდრეკილებებს ( როდესაც უზენაესი ძალის წინაშე დგანან, ასეთი ადამიანი ხვდება მისი მატარებლის წინაშე, აღფრთოვანებულია მისით და თაყვანს სცემს მას).

ლიდერები ხდებიან, ასეთ პიროვნებებს ასუფთავებენ ძალაუფლების გავრცელების ტენდენციას დაქვემდებარებულებთან პირად ურთიერთობებზე და არღვევენ მათ უფლებებს, ისინი ზრუნავენ არა იმდენად საქმის ინტერესებზე, არამედ მათი ძალაუფლების შენარჩუნებაზე ან გაზრდაზე. ასეთი ლიდერების საქმიანობა მოითხოვს მკაცრ კონტროლს.

ინსტრუმენტული მოტივაცია. ლიდერობისკენ სწრაფვის ფსიქოანალიტიკური მოტივაცია ავლენს ლიდერთა ერთ-ერთ ტიპს. ადამიანების უმეტესობა, როგორც კვლევები აჩვენებს, საერთოდ არ ეძებს ძალაუფლებას. ლიდერები ხდებიან? დიახ, თუმცა თავად ძალაუფლება მათთვის ღირებულება არ არის. ძალაუფლება არის მხოლოდ ინსტრუმენტი, მექანიზმი სხვადასხვა სახის სარგებლის მისაღებად, სხვა მიზნების მიღწევის საშუალება: მატერიალური (მაღალი შემოსავალი, პრესტიჟი, მომგებიანი კავშირები, პრივილეგიები) ან სულიერი და მორალური (მაღალი მიზნების მიღწევა - პასუხისმგებლობა საერთო საქმისთვის, დახმარება. სუსტები, გუნდში მეგობრული ურთიერთობის დამყარება).

თამაშის მოტივაცია. მოტივაცია შეიძლება იყოს თამაშიც – ადამიანი ლიდერობის პროცესს აღიქვამს, როგორც ამაღელვებელ, ამაღელვებელ თამაშს. ამ შემთხვევაში, ლიდერის მოტივი ხდება თავად მენეჯერული საქმიანობის შინაარსი - რთული და სოციალურად მნიშვნელოვანი პრობლემების გადაჭრა ადამიანებთან ურთიერთობისა და კომუნიკაციის ორგანიზების პროცესში.

ლიდერების კლასიფიკაცია მრავალფეროვანია. რა კრიტერიუმები გამოიყენება ჯგუფში ლიდერების ტიპების დასადგენად?

გაბატონებული ფუნქციებიდან გამომდინარე, ისინი გამოირჩევიან შემდეგი ტიპებილიდერები:

ლიდერ-ორგანიზატორი. მისი მთავარი განსხვავება ისაა, რომ გუნდის საჭიროებებს საკუთარად აღიქვამს და აქტიურად მოქმედებს. ეს ლიდერი ოპტიმისტურად არის განწყობილი და დარწმუნებულია, რომ პრობლემების უმეტესობა გადაიჭრება. მიჰყვებიან, იციან, რომ ცარიელ საქმეს არ შესთავაზებს. იცის დარწმუნება, წახალისებისკენ არის მიდრეკილი და თუ უკმაყოფილების გამოხატვა უწევს, ამას სხვისი ღირსების შელახვის გარეშე აკეთებს და შედეგად, ხალხი ცდილობს უკეთ იმუშაოს. სწორედ ეს ადამიანები არიან საზოგადოების ყურადღების ცენტრში ნებისმიერ არაფორმალურ ჯგუფში.

შემქმნელი ლიდერი. უპირველეს ყოვლისა, მას იზიდავს ახლის დანახვის, პრობლემების გადაჭრის უნარი, რომლებიც შეიძლება გადაუჭრელი და საშიშიც კი ჩანდეს. ის არ ბრძანებს, არამედ მხოლოდ იწვევს დისკუსიაზე. შეუძლია დავალების დასახვა ისე, რომ დააინტერესოს და მიიზიდოს ხალხი.

3.მებრძოლის ლიდერი. ძლიერი ნებისყოფის მქონე, თავდაჯერებული ადამიანი. პირველი, ვინც მიდის საფრთხისკენ ან უცნობისკენ, უყოყმანოდ შედის ბრძოლაში. მზადაა დაიცვას ის, რისიც სწამს და არ არის მიდრეკილი დათმობებისკენ. თუმცა, ასეთ ლიდერს ზოგჯერ არ აქვს საკმარისი დრო, რომ იფიქროს ყველა თავის მოქმედებაზე და განჭვრიტოს ყველაფერი. „მამაცის სიგიჟე“ მისი სტილია.

4.ლიდერი დიპლომატი. თუ ის საკუთარ შესაძლებლობებს ბოროტებისთვის გამოიყენებდა, მაშინ მას შეიძლება ეწოდოს ინტრიგების ოსტატი. ის ეყრდნობა სიტუაციის და მისი ფარული დეტალების შესანიშნავ ცოდნას, იცის ჭორები და ჭორები და, შესაბამისად, კარგად იცის ვისზე და როგორ მოახდინოს გავლენა. უპირატესობას ანიჭებს კონფიდენციალურ შეხვედრებს თანამოაზრეთა წრეში. საშუალებას გაძლევთ ღიად თქვათ ის, რაც ყველამ იცის, რათა გადაიტანოთ ყურადღება მათი არარეკლამირებული გეგმებიდან. მართალია, ასეთი დიპლომატია ხშირად მხოლოდ ანაზღაურებს უფრო ღირსეული გზებით წარმართვის შეუძლებლობას.

5. ნუგეშისმცემელი ლიდერი. ისინი მიზიდულნი არიან მისკენ, რადგან ის მზადაა მხარი დაუჭიროს მას რთული მომენტი. პატივს სცემს ადამიანებს, ეპყრობა მათ თავაზიანად. თავაზიანი, ყურადღებიანი, თანაგრძნობის უნარი.

ჯგუფში გენერალური ხელმძღვანელობა შედგება შემდეგი კომპონენტებისგან: ემოციური, საქმიანი და ინფორმაციული. სოციალურ ჯგუფებში ლიდერობის აქტივობის შინაარსის მიხედვით, ჩვეულებრივ განასხვავებენ ლიდერის ტიპს (ზოგჯერ მათ ლიდერის როლებს უწოდებენ):

ბიზნესის ლიდერობა დამახასიათებელია ფორმალური ჯგუფებისთვის, რომლებიც წყვეტენ წარმოების პრობლემებს. ის დაფუძნებულია ისეთ თვისებებზე, როგორიცაა მაღალი კომპეტენცია, ორგანიზაციული პრობლემების სხვებზე უკეთ გადაჭრის უნარი, ბიზნეს ავტორიტეტი და უდიდესი გამოცდილება საქმიანობის ამ სფეროში. ბიზნესის ლიდერობა ყველაზე ძლიერ გავლენას ახდენს მენეჯმენტზე. „ბიზნესის“ ლიდერი (ჯგუფის ხელები) კარგად მუშაობს, მას შეუძლია ბიზნესის ორგანიზება, საჭირო საქმიანი ურთიერთობების დამყარება, ბიზნესის წარმატების უზრუნველყოფა,

ემოციური ლიდერობა წარმოიქმნება არაფორმალურ სოციალურ ჯგუფებში ადამიანური სიმპათიის, ლიდერის, როგორც ინტერპერსონალური კომუნიკაციის მონაწილის მიმზიდველობის საფუძველზე. ემოციური ლიდერი შთააგონებს ადამიანებს ნდობას, ასხივებს სიკეთეს, შთააგონებს ნდობას, ხსნის ფსიქოლოგიურ დაძაბულობას, ქმნის ფსიქოლოგიური კომფორტის ატმოსფეროს. ემოციური ლიდერი (ჯგუფის გული) არის ადამიანი, რომელსაც ჯგუფის თითოეულ ადამიანს შეუძლია მიმართოს თანაგრძნობისთვის, "იტიროს ჟილეტში".

ყველა კითხვებით მიმართავს „ინფორმაციის“ ლიდერს („ჯგუფის ტვინს“), რადგან ის არის ერუდიტი, იცის ყველაფერი, შეუძლია ახსნას და დაეხმაროს საჭირო ინფორმაციის მოძიებაში.

საუკეთესო ლიდერი სამივეს კომბინაციაა, მაგრამ ასეთი უნივერსალური ლიდერი იშვიათია. თუმცა ყველაზე ხშირად არსებობს ორი კომპონენტის კომბინაცია: ემოციური და საქმიანი, ინფორმაცია და ბიზნესი.სიტუაციური ლიდერობა ბუნებით შეიძლება იყოს საქმიანი და ემოციური. მისი განმასხვავებელი ნიშანია არასტაბილურობა, დროებითი შეზღუდვა, კავშირი გარკვეულ სიტუაციასთან. სიტუაციური ლიდერი შეიძლება იყოს ლიდერი ზოგიერთ სიტუაციაში და არა. ლ.ი. უმანსკი განსაზღვრავს ლიდერთა 6 ტიპს მათი როლების მიხედვით: 1) ორგანიზატორი (ჯგუფური ინტეგრაციის ფუნქცია); 2) ინიციატორი (იდეების შეთავაზება და ახალი პრობლემების გადაჭრა); 3) ემოციური განწყობის გენერატორი (დომინირებს ჯგუფის განწყობის ფორმირებაში); 4) სტანდარტი (ნიმუში, იდეალური, „ვარსკვლავი“); 5) ოსტატი (სპეციალისტი რაიმე სახის საქმიანობის); 6) ერუდიტი (გამოირჩევა ფართო ცოდნით).

პერსონალის მენეჯმენტში ასევე გამოიყენება ლიდერების კლასიფიკაცია იმისდა მიხედვით, თუ როგორ აღიქვამს ჯგუფი მათ: 1) „ერთი ჩვენგანი“ - არ გამოირჩევა ჯგუფის წევრებს შორის, აღიქმება როგორც „პირველი თანასწორთა შორის“. გარკვეული ტერიტორია- ყველაზე წარმატებული ან, შემთხვევით, ვინც ლიდერის პოზიციაზე აღმოჩნდა, ზოგადად, ჯგუფის მიხედვით, ცხოვრობს, ხარობს, გლოვობს, იღებს სწორ გადაწყვეტილებებს და უშვებს შეცდომებს, როგორც ჯგუფის ყველა სხვა წევრი; 2) „ჩვენგან საუკეთესო“ - ჯგუფის წევრებისგან გამოირჩევა მრავალი (საქმიანი, მორალური, საკომუნიკაციო და ა.შ.) თვისებით და, ზოგადად, მისაბაძი მაგალითია; 3) "კარგი ადამიანი" - აღიქმება და ფასდება, როგორც საუკეთესოს ნამდვილ განსახიერება მორალური თვისებები: წესიერება, კეთილგანწყობა, სხვებისადმი ყურადღება, დახმარებისთვის მზადყოფნა: 4) "მსახური" - ცდილობს იმოქმედოს როგორც მისი მიმდევრების და მთლიანად ჯგუფის ინტერესების წარმომადგენელი, ყურადღებას ამახვილებს მათ აზრზე და მოქმედებს მათი სახელით. ჯგუფის ცალკეული წევრების მიერ ლიდერის აღქმის ტიპები ხშირად არ ემთხვევა და არ ემთხვევა ერთმანეთს. ასე რომ, ერთ-ერთმა თანამშრომელმა შეიძლება შეაფასოს ლიდერი, როგორც "ერთ-ერთი ჩვენგანი", სხვები მას აღიქვამენ, როგორც "ჩვენგან საუკეთესო" და როგორც "მსახური".

საინტერესოა ფსიქოანალიტიკური მიდგომა ლიდერობის ტიპების გაგებისა და კლასიფიკაციისადმი. 3. ფროიდს ესმოდა ლიდერობა, როგორც ორმაგი ფსიქოლოგიური პროცესი: ერთი მხრივ, ჯგუფური, მეორე მხრივ - ინდივიდუალური. ეს პროცესები ემყარება ლიდერების უნარს, მიიზიდონ ადამიანები საკუთარ თავში, ქვეცნობიერად გამოიწვიონ აღტაცების, თაყვანისცემის, სიყვარულის გრძნობა. ერთი და იმავე პიროვნების თაყვანისცემას შეუძლია ეს ადამიანი ლიდერად აქციოს. ფსიქოანალიტიკოსები განასხვავებენ ლიდერობის ათ ტიპს.

1. "სუვერენული", ან "პატრიარქალური მბრძანებელი". ლიდერი მკაცრი, მაგრამ საყვარელი მამის სახით, მას შეუძლია დათრგუნოს ან განდევნა უარყოფითი ემოციებიდა მისცეს ხალხს ნდობა. იგი ნომინირებულია სიყვარულის საფუძველზე და პატივს სცემენ.

2. "ლიდერი".მასში ადამიანები ხედავენ გამოხატვას, მათი სურვილების კონცენტრაციას, რომელიც შეესაბამება გარკვეული ჯგუფის სტანდარტს. ლიდერის პიროვნება არის ამ სტანდარტების მატარებელი. ჯგუფში მის მიბაძვას ცდილობენ.

3. "ტირანი".ის ხდება ლიდერი, რადგან ის შთააგონებს სხვებს მორჩილების გრძნობას და ანგარიშვალდებულ შიშს, ის ითვლება ყველაზე ძლიერად. ტირანი ლიდერი დომინანტური, ავტორიტარული პიროვნებაა, მას ჩვეულებრივ ეშინიათ და ემორჩილებიან.

4. "ორგანიზატორი".ის მოქმედებს ჯგუფის წევრებისთვის, როგორც ძალა, რათა შეინარჩუნონ „მე-კონცეფცია“ და დააკმაყოფილონ ყველას მოთხოვნილებები, ათავისუფლებს დანაშაულის გრძნობას და შფოთვას. ასეთი ლიდერი აერთიანებს ადამიანებს, მას პატივს სცემენ.

5. "მაცდუნებელი".ადამიანი ლიდერი ხდება სხვების სისუსტეებზე თამაშით. ის მოქმედებს როგორც "ჯადოსნური ძალა", ათავისუფლებს სხვა ადამიანების დათრგუნულ ემოციებს, ხელს უშლის კონფლიქტებს, ხსნის დაძაბულობას. ასეთ ლიდერს თაყვანს სცემენ და ხშირად უგულებელყოფენ.

6. "გმირი".გაწიროს თავი სხვებისთვის; ეს ტიპი განსაკუთრებით ვლინდება ჯგუფური პროტესტის სიტუაციებში - მისი გამბედაობის წყალობით სხვები ხელმძღვანელობენ მას, ხედავენ მასში სამართლიანობის სტანდარტს. გმირის ლიდერი ხალხს თან ატარებს.

7. "ცუდი მაგალითი."მოქმედებს, როგორც კონტაგიოზურობის წყარო უკონფლიქტო პიროვნებისთვის, ემოციურად აინფიცირებს სხვებს.

8. "კერპი".იზიდავს, იზიდავს, დადებითად აინფიცირებს გარემოს; მას უყვართ, კერპებად აქცევენ, იდეალიზებულს.

9. "გადაგდებული".

. "სკაპის თხა".

ბოლო ორი ტიპის ლიდერები არსებითად ანტილიდერები არიან, ისინი არიან აგრესიული ტენდენციების ობიექტი, რის გამოც ვითარდება ჯგუფური ემოციები.ხშირად ჯგუფი ერთიანდება ანტილიდერთან საბრძოლველად, მაგრამ როგორც კი ის გაქრება, ჯგუფი იწყებს დაშლას. მას შემდეგ, რაც ჯგუფის სტიმული გაქრა.

ლიდერობა გამოირჩევა ჯგუფის წევრებზე გავლენის სიძლიერით: „უეჭველი ლიდერი“ - ინსტრუქციები სრულდება მაშინაც კი, როცა ისინი განსხვავდება ჯგუფის წევრების ინტერესებიდან; „უეჭველი“ - დაქვემდებარება შესაძლებელია მანამ, სანამ არ წარმოიქმნება წინააღმდეგობა საკუთარ ინტერესებსა და ჯგუფის წევრების საჭიროებებს შორის.

გავლენის მიმართულებიდან გამომდინარე (უფრო მეტად - ორგანიზაციისთვის ლიდერობის შედეგზე), ლიდერობა შეიძლება ჩაითვალოს კონსტრუქციულად, დესტრუქციულად და ნეიტრალურად. პირველი (ფუნქციური) ხელს უწყობს ორგანიზაციის მიზნების განხორციელებას. მეორე (დისფუნქციური) ფორმირდება ორგანიზაციისთვის საზიანო მისწრაფებების საფუძველზე (ხელმძღვანელობა ქურდების ან მექრთამეთა ჯგუფში, რომელიც ჩამოყალიბებულია სამუშაო ადგილზე). მესამე პირდაპირ გავლენას არ ახდენს საწარმოო საქმიანობის ეფექტურობაზე (ლიდერობა იმავე ორგანიზაციაში მომუშავე მოყვარულ მებოსტნეებს შორის). რეალურ ცხოვრებაში, ამ ტიპის ლიდერებს შორის საზღვრები თხევადია, განსაკუთრებით კონსტრუქციულ და ნეიტრალურ ლიდერობას შორის.

ლიდერობის ბუნებრიობისა და ხელოვნურობის საკითხი, თანდაყოლილი ლიდერის თვისებებიან ლიდერობის სწავლის შესაძლებლობა. იგი განიხილება როგორც ლიდერობის მართვის საკითხი და მოიცავს ხუთ ასპექტს:

1.ლიდერების იდენტიფიცირება;

2.მათი განვითარება;

.ჯგუფის ინტერესების გათვალისწინებით;

.არაფორმალური ხელმძღვანელობა;

.დესტრუქციული ლიდერობის აღმოფხვრა.

თანდაყოლილი (ან ჩამოყალიბებული) ლიდერული თვისებების მქონე ადამიანების იდენტიფიცირება და მათი ჩართულობა ხელმძღვანელ თანამდებობებში შეიძლება გამომდინარეობდეს როგორც თეზისიდან, რომ ლიდერები იბადებიან, ასევე მათი მიზანმიმართული ფორმირების შესაძლებლობის აღიარებიდან. პირველ შემთხვევაში ჩვენ ვსაუბრობთლიდერობის თვისებების აღმოჩენასა და მათ გამოყენებაში ორგანიზაციული მიზნები, მეორეში - უკვე გაწვრთნილი და დადასტურებული ლიდერების საწარმოში მოზიდვის (ან მოზიდვის შესახებ). ლიდერობის უნარის გამოვლენის გზები - ტესტირება, ბიოგრაფიის შესწავლა, სამუშაო გამოცდილება, სტუდენტების შერჩევა ტოპ მენეჯერების მოსამზადებლად მათ შორის, ვინც დაამტკიცა თავი ლიდერის პოზიციებზე ყველაზე დაბალ დონეზე (ასე აკეთებენ გერმანიაში, აშშ-ში - შეადარეთ საფრანგეთს, სადაც კურსდამთავრებულები აყვანილნი არიან უმაღლესი საჯარო მართვის სკოლების გიმნაზიებში). ლიდერობის მკვლევარი სტივენ კოვი განსაზღვრავს ლიდერობის შესაბამისობას შემდეგი რვა კრიტერიუმის გამოყენებით:

) უწყვეტი თვითგანვითარება: წაიკითხეთ, დასვით კითხვები, გაიარეთ დამატებითი კურსებისწავლა;

) ორიენტაცია სხვა ადამიანების მომსახურებაზე: მე ვარ ორიენტირებული სხვა ადამიანებისთვის სერვისების მიწოდებაზე, მიუხედავად იმისა, თუ როგორ ვიშოვო ჩემი თავი - სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მე ყოველთვის ვეკითხები ჩემს თავს, რა სჭირდება სხვა ადამიანს და არა მხოლოდ რა მჭირდება მე;

) დადებითი ენერგიის გამოსხივება, კეთილგანწყობა და უარყოფითი ენერგიისა და კონფლიქტების აღქმის თავიდან აცილება;

) სხვების რწმენა: მე ვიცავ სხვა ადამიანს, ვხედავ მის ღირებულებას - სიკეთეს და პოტენციალს;

) დროისა და ძალისხმევის რაციონალური განაწილება: ვცდილობ ოპტიმალურად გავანაწილო ჩემი ცხოვრების დრო სამსახურს, ოჯახსა და საზოგადოებას შორის;

) შინაგანი თავდაჯერებულობა, ოპტიმიზმი, ახალი სახემოვლენებზე - ცხოვრების, როგორც თავგადასავლის აღქმა;

) თვითკრიტიკა, შემწყნარებლობა, სხვისი ღვაწლის აღიარება და მათი თანაბარი უფლებებითვითგამოხატვაზე - ვაფასებ განსხვავებებს და მესმის, რომ ჩემი მეთოდი არ არის „ერთადერთი სწორი“, მე ახალ ალტერნატივებს ვხედავ, როგორც ამაღელვებელს, არ მემუქრება;

) ზრუნავს ფიზიკური ჯანმრთელობაინტელექტუალური და სულიერი განვითარება: ვაკვირდები ჩემს ჯანმრთელობას ვარჯიშების დახმარებით, ინტელექტუალურად ვვითარდები კითხვით და არ ვატარებ დროს ტელევიზორში, სულიერად ვიზრდები ლოცვით, მედიტაციის დახმარებით (გონებრივი აქცენტი და ფსიქოლოგიური დამოკიდებულება რაღაცის მიმართ, ხოლო მთლიანად. ყველაფრისგან განცალკევება), ფიქრი იმაზე, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს შთაგონება.

ლიდერობის განვითარება არის შესაბამისი თვისებების მიზანმიმართული ჩამოყალიბება და გაღრმავება. ლიდერობის განვითარებისთვის გამოიყენება შემდეგი პროცედურები:

) პიროვნული მოტივაციის განვითარება;

) ინდივიდუალური ინტელექტუალური და მორალური ლიდერული თვისებების განვითარება;

) უზრუნველყოფა სოციალური კომპეტენციალიდერი და მისი კეთილგანწყობა ჯგუფის წევრებთან ურთიერთობაში;

) სიტუაციის სწრაფად და სწორად შეფასების, ჯგუფის წევრების თავისებურებებისა და ინტერესების ცოდნისა და გათვალისწინების უნარებისა და შესაძლებლობების შეძენას. ჯგუფის ინტერესების გათვალისწინება გამოიხატება ჯგუფის წევრების ინდივიდუალური მიზნებისა და ინტერესების ორგანიზაციულ მიზნებთან ინტეგრაციაში, საჭიროებების რეალიზებაში, როგორც ჯგუფის ცალკეული წევრების, ასევე მთელი გუნდის ინტერესების წარმომადგენლობასა და დაცვაში. მთლიანი. ეს გამორიცხავს დესტრუქციული ჯგუფებისა და ლიდერების გაჩენის საფუძველს, ზრდის ლიდერის ავტორიტეტს თანამშრომლების თვალში და ბიზნესის ხელმძღვანელობის მნიშვნელობას ემოციურ ლიდერობასთან მიმართებაში;

) ფორმალური და არაფორმალური ხელმძღვანელობის ერთობლიობა ხელმძღვანელის საქმიანობაში; ლიდერი გუნდის ლიდერის მოტივაცია

) დესტრუქციული ლიდერობის აღმოფხვრა. ორგანიზაციის საქმიანობას დიდ ზიანს აყენებენ დესტრუქციული ლიდერები - მუშაობენ ინოვაციების მოწინააღმდეგეთა ჯგუფების ლიდერები, ქონების გამტაცებლები, სასმელი კომპანიონები, მექრთამეები და ა.შ. მისი სოციალური როლის შეცვლა ფუნქციების გადანაწილებით ან კონკურენტების ჯგუფში ჩართვით; ლიდერის იზოლაცია, მიმდევრების ჯგუფის დაშლა, ლიდერთან განსაკუთრებით დაახლოებული ადამიანების მუშაობის სხვა სფეროებში გადაყვანა; ნეგატიური ლიდერის გავლენის შესუსტებას შეიძლება ხელი შეუწყოს მასსა და ჯგუფს შორის კომუნიკაციის შემცირება (ლიდერის სხვა ოთახში გადაყვანა, სამუშაოს დატვირთვა, რაც ართულებს. არაფორმალური კომუნიკაცია). ეს ზომები ადმინისტრაციული ხასიათისაა და ყოველთვის არ გამოიყენება, რადგან შეიძლება ესაზღვრება კანონის დარღვევას, აღიქმება უსამართლოდ, შეიძლება გამოიწვიოს გუნდის უკმაყოფილება, შეარყიოს ლიდერის სანდოობა და გამოიწვიოს დესტრუქციული კონფლიქტები. ამიტომ სასურველია დესტრუქციული ლიდერობის აღმოფხვრის მეორე გზა - მისი ბუნების, მიმართულების შეცვლა და ლიდერის შესაძლებლობებისა და ავტორიტეტის გამოყენება ორგანიზაციის სასარგებლოდ. მეთოდები: ინდივიდუალური საუბრები, ლიდერის ხელმძღვანელობასთან დაახლოება, მის მიმართ განსაკუთრებული ყურადღების გამოვლენა, ხელმძღვანელ თანამდებობაზე დანიშვნა. ეს მეთოდი ჩვეულებრივ არ იწვევს მიმდევრების მტკივნეულ რეაქციას, პროტესტს მათი მხრიდან, რადგან. მათი აზრით, მათი კერპის ლიდერული თვისებების ადეკვატური შეფასება სამართლიანია. თუმცა, ეს მეთოდი შეიძლება იყოს ეფექტური მხოლოდ მაშინ, როდესაც არაფორმალური ლიდერი მზად არის შეცვალოს თავისი ორიენტაცია და დაუმორჩილოს თავისი საქმიანობა ორგანიზაციის მიზნებს.

თავი 2. ანალიტიკური ნაწილი

.1 ლიდერობის როლის განსაზღვრა საწარმოს ხარისხის სისტემაში

ისეთი სიტყვების მოხსენიებისას, როგორიცაა ლიდერი ან ლიდერობა, პირველი რაც მახსენდება არის პოლიტიკური ლიდერები, ერების ლიდერები, რელიგიური ლიდერები, ადამიანები, რომლებმაც რთულ ვითარებაში შეძლეს შეცვალონ ისტორიის კურსი მათი სიმართლის ურყევი რწმენის გამო. მათი მიზეზი და ხალხის მასების შთაგონებისა და ხელმძღვანელობის უნარი. მათ შესახებ წიგნების მთები დაიწერა. მათ ხან სამაგალითოდ აძლევენ, ხან ბავშვებს აშინებენ. ადამიანები სწავლობენ თავიანთი პერსონაჟების თვისებებს და მათი მოქმედების მოტივებს. ამ მასშტაბის ლიდერებს აქვთ უზარმაზარი ძალა, მათ შეუძლიათ სიკვდილით დასჯა და შეწყალება. მართალია, ძალაუფლების მოპოვება შესაძლებელია ძალით, მოტყუებით ან შემთხვევით და ეს სულაც არ იწვევს ლიდერობას. მაგრამ საპირისპირო, როგორც ჩანს, ყოველთვის ასეა: ლიდერობა ბადებს ძალაუფლებას. მართალია, ჩვენ განვიხილავთ არა სახელმწიფოებს, არამედ მხოლოდ ფირმებს, რომლებიც მუშაობენ საბაზრო პირობებში, მათთვისაც მნიშვნელოვანია ძალაუფლების პრობლემა, თუმცა არა ასეთი მასშტაბებითა და გამოვლინებებით. ძალაუფლების ბუნების შესწავლა ევროპულ ტრადიციაში ჩვეულებრივ ასოცირდება ნ. მაკიაველის სახელთან და მის ცნობილი წიგნი"ხელმწიფე" (ან, როგორც ძველად ითარგმნა, "თავადი"). მაკიაველი თვლიდა, რომ ძალაუფლება განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია გარდამავალ პერიოდებში, რადგან ნებისმიერი გადასვლა ერთი ჩვეული მდგომარეობიდან მეორეზე, რომელიც ჯერ კიდევ არ არის ჩვეული, მოითხოვს ცნობიერების რესტრუქტურიზაციის ნელ და რთულ პროცესებს. ეს პროცესები წარმოშობს წინააღმდეგობას და მის დასაძლევად საჭიროა ძალაუფლება, ძალზე დამყარებული და საკმაოდ ცინიკური. ის წერდა: „არ არსებობს ბიზნესი, რომლის ორგანიზაცია უფრო რთული, უფრო სახიფათო და წარმატებული იქნება უფრო საეჭვო, ვიდრე ძველი შეკვეთის ახლით შეცვლა. ვინც წამოიწყებს ამგვარ წამოწყებებს, წააწყდება მათ მტრობას, ვინც სარგებლობს ძველი წესრიგით და სიცივით, ვინც სარგებელს იღებს ახალი. ეს სიცივე ნაწილობრივ აიხსნება მტრის შიშით, რომლის მხარეზეც კანონებია, ნაწილობრივ იმ ადამიანების უნდობლობით, რომლებსაც ნამდვილად არ სჯერათ ახლის, სანამ ის არ დაფიქსირებულა დადებითი გამოცდილებით. ნაშრომი ცდილობს პროექციას მაკიაველისა და სხვადასხვა დროისა და ხალხის სხვა მოაზროვნეების შეხედულებებს თანამედროვე მენეჯმენტზე.

მაშ, რატომ გვჭირდება ძალა და ძალა? თუ მაკიაველს მივყვებით, მაშინ გამოდის, რომ გარდაუვალი წინააღმდეგობის ჩასახშობად ძალაა საჭირო. დღეს ჩვენ სხვაგვარად ვფიქრობთ. - პირველ რიგში, ჩვენ გვჯერა, რომ დღეს ნებისმიერი წინააღმდეგობა, რაც არ უნდა გაჩნდეს და როგორი ფორმაც არ უნდა იყოს, შედეგია, პირველ რიგში, მენეჯმენტში გუშინდელი შეცდომების, თუ გნებავთ, მენეჯმენტში. მეორეც, ფაქტია, რომ ძალადობას, როგორც წესი, სულაც არ მივყავართ იმ მიზნამდე, რაც საწყის მომენტშია გაცხადებული და რომც მიაღწიოს, ძვირი, გრძელი და არაეფექტური გზა სჭირდება. უმეტეს შემთხვევაში არსებობს სხვა გზები, უფრო პირდაპირი და ბუნებრივი გზები. როგორც ჩანს, მათგან საუკეთესო ლიდერობაა.

ლიდერობა არის ძალა, რომელსაც არ სჭირდება ძალის გამოყენება, თუმცა მას აქვს. ძალა ზედმეტი ხდება, როდესაც იდეოლოგია ხელმძღვანელობას ეხმარება. ეს არის ლიდერი, რომელიც მოწოდებულია ჩამოაყალიბოს ისეთი იდეა ან იდეების სისტემა, რომელსაც ისინი, ვისაც რწმენა სჭირდება, მზად არიან დაიჯერონ და ვინც ეძებს ახსნას, მზად არის მიიღოს. რა თქმა უნდა, მნიშვნელოვანია, რომ შემოთავაზებულმა იდეოლოგიამ მიაღწიოს მათ, ვისაც ის მიმართავს.

მაგრამ ეს არ არის ძალაუფლების ყველა ფუნქცია. ფაქტია, რომ ძალაუფლება არის, როგორც ჩანს, ყველაზე ბუნებრივი წყარო ჩვენი უფლებებისა და ვალდებულებების (უფლებამოსილებების), საქმიანობის რეგულაციების განსახილველი სისტემის ფარგლებში, იქნება ეს სახელმწიფო თუ კომპანია. ამ ტიპის მოთხოვნილებები არ არის დამოკიდებული ლიდერობაზე, თუმცა მისი გავლენით ისინი შეიძლება შეიცვალოს.

და, რა თქმა უნდა, მიღწეული შეთანხმებების შესრულების გარანტი მთავრობაა.

მართვის პროცესში დაშვებული შეცდომების გარდა, წინააღმდეგობას ზრდის გაურკვეველი, იდუმალი მომავლის შიშიც, სადაც ადვილია პოზიციების დაკარგვა, რომლებიც ასე ძნელად მოიპოვეს მრავალი წლის შრომით. უდავოდ, ეს სისუსტის ნიშანია. ჩვენი გამავალი საუკუნის დასაწყისის დიდმა ინდოელმა მოაზროვნემ, ს.ვივეკანანდამ თქვა: „სისუსტე წარმოშობს თვით წინააღმდეგობის იდეას“. ლიდერის იდეების მიღება, რწმენაზე ან გონიერებაზე დაფუძნებული, ადამიანებს აძლიერებს (რადგან ამ შემთხვევაში მტკივნეული კითხვები და გაუხსნელი ეჭვები მოიხსნება), აღმოფხვრის ან სულაც ამცირებს წინააღმდეგობის ზღურბლს.

ამიტომ ლიდერი საკვანძო პიროვნება. არ გვაქვს საკმარისი ცოდნა და გამოცდილება პოლიტიკური ლიდერობის სფეროში, განვაგრძობთ მხოლოდ ბიზნესის ლიდერობაზე საუბარს.

არავინ იცის, საიდან მოდიან ლიდერები. მაგრამ აშკარად ჩანს, რომ როდესაც ორგანიზაციას ჰყავს ლიდერი (ინდივიდუალური თუ კოლექტიური), მაშინ მისი საქმეები შესამჩნევად იწყებს ასვლას. ახლა, ალბათ, ეჭვგარეშეა, რომ ლიდერობა ბიზნესის მთავარი ელემენტია. აქ, როგორც ყოველთვის, ჩნდება სირთულე. ნამდვილად თამაშობს თუ არა ლიდერობა ექსკლუზიურ როლს ბიზნესის ყველა ელემენტს შორის, ან ý იგივე - ორგანიზაციის ხარისხის სისტემის ყველა ელემენტი?

ჩვენ ხშირად უგულებელვყოფთ ზოგიერთ ნივთს, რომელიც უმნიშვნელოდ გვეჩვენება. განსაკუთრებით ის, რაც არის აბსტრაქტული ცნებები, რომელთა თარგმნა ძნელია პრაქტიკის ენაზე. ასეთ აბსტრაქტულ ცნებებს შორის შეიძლება გამოირჩეოდეს ლიდერობა. მაგრამ გასათვალისწინებელია, თუ რატომ გამოარჩევდნენ ხარისხის გურუებმა განსაკუთრებით ლიდერობა.

დემინგმა დაწერა, რომ სტატისტიკური ხარისხის კონტროლი მხოლოდ 2%-ია, მაგრამ რაც შეეხება ყველა დანარჩენს? როგორ ფიქრობთ, რამდენად ეფექტური იქნება სისტემა, თუ ჩართული იქნება ყველა ელემენტი, გარდა ლიდერობისა, მაგალითად? თუ არ არსებობს ხელმძღვანელობა, მაშინ სისტემა სულაც არ კვდება. მაგრამ ლიდერობა არის ხარისხის სისტემის (QS) გამომწვევი. და ამის გარეშე, დიდი ბრიტანეთი უფრო ფიქციაა, ვიდრე რეალობა.

"ლიდერობა საჭიროა სისტემის ყველა კომპონენტისთვის", - აღნიშნა W. Edwards Deming-მა გ.რ. ნივა. და, უპირველეს ყოვლისა, მნიშვნელოვანია ტოპ მენეჯმენტის წამყვანი როლი, რომლის გარეშეც კონსტრუქციული ცვლილებები რთულია, თუ არა შეუძლებელი. ცხადია, ლიდერობა არის საკვანძო ელემენტი ინოვაციის პროცესში და ორგანიზაციაში ხარისხის კულტურის განვითარების ხელშეწყობაში. ლიდერობა არის გასაღები, რომელიც ხსნის გზას ბიზნესის წარმატებისკენ. ჯურანმა ხაზგასმით აღნიშნა, რომ ტოპ მენეჯმენტის ლიდერობა ერთ-ერთია იმ რვა გაკვეთილიდან, რომლებიც ისწავლეს კომპანიებმა, რომლებმაც მოიგეს მალკოლმ ბოლდრიჯის ეროვნული ხარისხის ჯილდო. ანალოგიურ მოსაზრებებს გამოთქვამს თ.კონტი თვითშეფასების მეთოდებთან დაკავშირებით. დიახ, და საერთაშორისო სტანდარტების ISO 9000 სერიის ახალ ვერსიაში - იგივე სიმღერა. ლიდერობა ხდება რვა ფუნდამენტური პრინციპიდან ერთ-ერთი, რომელიც ემყარება სტანდარტებს.

Edgeman ამბობს, რომ ახალი ხარისხზე ორიენტირებული ორგანიზაცია დამოკიდებულია ლიდერობაზე, რომელიც ქმნის შიდა პირობებიწარმატება. უდავოა, რომ კორპორაციის საბოლოო წარმატება დამოკიდებული იქნება მისი ყველა თანამშრომლის უნარზე, შემოქმედებითად იმუშაონ საერთო მიზნის მისაღწევად. მაგრამ აქ ისევ არ შეიძლება ლიდერობის გარეშე, რომელიც კვებავს, ინარჩუნებს საჭირო უნარებს და საჭირო დამოკიდებულებას. დღეს ლიდერობა სხვა არაფერია, თუ არა სიმაღლის განსაზღვრა, რომელზედაც უნდა გადახტე.

ის ფაქტი, რომ მენეჯერს, რომელიც აკონტროლებს სხვა ადამიანების ქცევას, უნდა ჰქონდეს ლიდერის თვისებები, ეჭვს არ იწვევს არცერთ მკვლევარში და მენეჯმენტის ყველაზე წარმატებულ პრაქტიკოსებში. ყველა მოწინავე ბიზნეს მოდელი შეიძლება აღიარებული იყოს მათში ლიდერის წამყვანი როლით. ეს არის ისეთი მნათობთა მოდელები, როგორებიცაა W. Edwards Deming, Joseph Juran, Peter Drucker, Tito Conti და სხვები. ლიდერობა ამ შემთხვევაში, როგორც წესი, ეხება ტოპ მენეჯმენტს (ტოპ მენეჯმენტს) და, ნაკლებად, საველე მენეჯმენტს. .

მაგრამ საკითხის ეს ხედვა იწყებს შეცვლას. ბუდაპეშტში გამართულ ხარისხის ბოლო კონფერენციაზე პროფ. კონდომ აღნიშნა, რომ „ლიდერობის მნიშვნელობა არ შეიძლება იყოს იგნორირებული უმაღლესი და საშუალო მენეჯერების მიერ“. და პიტერ სენგემ, ერთ-ერთ ბოლო ინტერვიუში, აღნიშნა, რომ საჭიროა სამი ტიპის ლიდერი: ლიდერი - კომპანიის ან ორგანიზაციის ხელმძღვანელი, ლიდერები - მენეჯერები, რომლებიც ახორციელებენ კომპანიის პოლიტიკას ადგილზე და ლიდერები - აქტივისტები, ჩვეულებრივ. ორგანიზაციის თანამშრომლები, რომლებიც მუდმივად მხარს უჭერენ "ცეცხლში ცეცხლს" და არ აძლევენ მის გაქრობას, სანამ მენეჯერები არ არიან გარშემო. ამ გზით თქვენ შეგიძლიათ შთააგონოთ მთელი კომპანია ზემოდან ქვემოდან და მიიღოთ ზუსტად ის გამოხმაურება, რომელიც საშუალებას მოგცემთ მუდმივად გააუმჯობესოთ პროცესი დღითი დღე.

ასე რომ, ლიდერობა არის ხარისხის სისტემის შემადგენელი ელემენტი, უფრო მეტიც, ლიდერობა არის ამ სისტემის „გამომწვევი“, ის აცოცხლებს ყველა ტექნიკურ ელემენტს, კონცეფციას, პრინციპს.

თუ ლიდერი ხელმძღვანელობს თავისი ოცნებითა და რწმენით თავისი საქმის სისწორეში, მაშინ რა აძლევს ლიდერობას გუნდს (ჯგუფს)? გარდა ზემოთ ჩამოთვლილი პუნქტებისა, პროფ. კონდო აღნიშნავს კიდევ თერთმეტ პოზიტიურ გარემოებას გუნდისთვის. აი ისინი:

1.სამუშაოზე პასუხისმგებლობა სავსეა მნიშვნელობით და ჩართულია უწყვეტი გაუმჯობესების ციკლი Shewhart-Deming.

2.გუნდში კომუნიკაცია უმჯობესდება, ასევე უმჯობესდება ინტერპერსონალური ურთიერთობები.

.გუნდის წევრების ფარული ნიჭი გამოდის და ვლინდება მათი ადამიანური თვისებები.

.გუნდის სტრუქტურა გარდაიქმნება მარტივი ლიდერის გუნდის წევრის კონფიგურაციიდან რთულ კონფიგურაციაში. მრავალდონიანი სისტემა. ეს აქცევს ხისტ, ადაპტაციის უუნარო სტრუქტურას მოქნილად, რაც თანამშრომლებს (ასოცირებულებს) საშუალებას აძლევს იმოქმედონ სიტუაციის შესაბამისად. და ეს, თავის მხრივ, გუნდურ მუშაობას საიმედოს ხდის, რაც თანამშრომლებს საშუალებას აძლევს სწრაფად უპასუხონ ნებისმიერ კრიზისს.

.ჯგუფის წევრებს ურჩევენ გამოიჩინონ ინიციატივა და დამოუკიდებლად იმუშაონ.

.ბუნდოვანი მიზნები იკვეთება და გადაიქცევა კონკრეტულ ზოგად მიზნებად.

.მას შემდეგ, რაც ჯგუფის ყველა წევრი შეთანხმდება საერთო მიზნებზე, გადაწყვეტილებები ამ მიზნების მიღწევაში როლების განაწილების შესახებ ადვილად მიიღება.

.იზრდება მიზნების მიღწევის შესაძლო გზების რაოდენობა, რაც ჯგუფის ყველა წევრის შესაძლებლობების გამოვლენის საშუალებას იძლევა.

.ლიდერის შესაძლებლობები აძლიერებს და მხარს უჭერს ჯგუფის ყველა წევრის შესაძლებლობებს.

.ჯგუფის წევრების ყველა „უფლებამოსილება“ ფართოვდება და მძაფრდება.

.ჯგუფის წევრების ინდივიდუალობა არ არის დათრგუნული, არამედ, პირიქით, სრულად ვლინდება საერთო ჯგუფის მიზნების მიღწევის მცდელობებში. და ჯგუფის წევრებს შორის ჩნდება განსაკუთრებული სახისთანამშრომლობა.

როგორც ხედავთ, ურთიერთობები აგებულია ურთიერთსასარგებლო საფუძველზე.

გარდა ამისა, კვლევამ გამოავლინა გლობალური ლიდერების თოთხმეტი ძირითადი მახასიათებელი:

2.პროგნოზირებს პოტენციურ შესაძლებლობებს

.ქმნის საერთო ხედვას მომავლის შესახებ

.ხელს უწყობს ადამიანების შესაძლებლობების განვითარებას, გადასცემს მათ უფლებამოსილებას

.ღირებულებების განსხვავებები ადამიანებში

.ავითარებს გუნდურ მიდგომას მუშაობისადმი, პარტნიორობის გრძნობას

.მიესალმება ცვლილებას

.ავლენს ტექნოლოგიების ცოდნას

.ხელს უწყობს კონსტრუქციულ გამოწვევას

.უზრუნველყოფს მომხმარებლის კმაყოფილებას

.წარმატებას მიაღწევს კონკურენტებთან კონკურენციაში

.ავლენს პიროვნულ მიღწევებს, კომპეტენციის მაღალ დონეს

.ავლენს მზადყოფნას გუნდის ლიდერობისთვის

.მოქმედებს დეკლარირებული ღირებულებების შესაბამისად.

მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ ლიდერობა არის უფლებამოსილება, რომლის დელეგირება შეუძლებელია. ის ან სიხარულით უნდა იქნას მიღებული და პატივისცემით გატარებული, ან უბრალოდ განზე გადგომა.

.2 ახალი თაობის ლიდერები: თვისებები, ლიდერების მომზადების პრობლემა

ბოლო რამდენიმე წლის განმავლობაში, ახალი თაობის ლიდერების მომზადების აუცილებლობა გახდა მრავალი კომპანიისა და მათი უმაღლესი მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი გამოწვევა. 1990-იანი წლების შუა პერიოდებამდე გლობალიზაციის შემოტევამ აიძულა კომპანიები და მათი მენეჯმენტი ფოკუსირება მოეხდინათ სტრატეგიულ დივერსიფიკაციაზე და არსებული ექსპერტიზის შენარჩუნებაზე. ამასთან, არ უფიქრიათ „ახალი ტალღის“ მენეჯერების მომზადებაზე და ამ საკითხში საკადრო განყოფილებებს ეყრდნობოდნენ. ისეთი კონცეფცია, როგორიცაა "პერსონალის დამუშავება", ფაქტობრივად არ იყო კომპანიების ტოპ მენეჯერების ლექსიკაში.

1990-იანი წლების შუა პერიოდისთვის, ამ სფეროში უპრეცედენტო გარღვევა საინფორმაციო ტექნოლოგიებიდა დრამატულმა დემოგრაფიულმა რყევებმა შეცვალა სურათი, გამოავლინა როგორც ტექნიკური უნარებისა და ლიდერობის აშკარა ნაკლებობა ახალ ლიდერებში. შედეგად, მრავალი კომპანიის ტოპ მენეჯმენტმა დაადგინა, რომ სწორი უნარების მქონე მენეჯერის დროულად პოვნის შეუძლებლობა უარყოფითად მოქმედებს კონკურენტუნარიანობაზე. ამავდროულად, არსებულ ვითარებაზე კონტროლი პრაქტიკულად შეუძლებელი იყო: აზროვნების ინერცია და სტრატეგიულად არასწორად დასახული პრიორიტეტები არ აძლევდა საშუალებას ტოპ მენეჯერებს გადაეჭრათ წარმოშობილი პრობლემა. აუთსორსინგის მეთოდებმა, რომლებიც გამოიყენება უფროსი პერსონალის მოსაძებნად, დაქირავებისა და მომზადებისთვის, არ იძლეოდა სასურველ ეფექტს. რამდენიმე წლის წინ სიტუაცია მკვეთრად შეიცვალა და ახლა ტოპ მენეჯმენტი მოქმედებს როგორც თავდამსხმელები, ასევე ტრენერები და მწვრთნელები.

პირველ რიგში, მენეჯმენტის ხელოვნება საუკეთესოდ ისწავლება იქ, სადაც ის იქნება გამოყენებული. ახალი ლიდერების ტრენინგი კომპანიის შიგნით და არა გარე ტრენინგებზე, საშუალებას აძლევს მენეჯერებს დაინახონ მისი რეალური ღირებულება და განხორციელების ფორმა და გარდა ამისა, ძლიერი ინსტრუმენტიკომპანიის ორგანიზაციული შესაძლებლობების გაძლიერება.

მეორეც, ლიდერობის გაკვეთილები საუკეთესოდ მიიღება, როდესაც მათ ატარებენ ადამიანები, რომლებიც სარგებლობენ დამსახურებული ავტორიტეტით და პატივისცემით კომპანიაში. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ლიდერებმა უნდა ისწავლონ ლიდერებისგან, რაც მხოლოდ ხელს უწყობს მათ მიერ კომპანიის ტრადიციების, ღირებულებების და მართვის პრინციპების ათვისებას.

ეს კრიტერიუმები ერთად აისახება სიუჟეტის თხრობის მეთოდში, რომელიც, ერთი შეხედვით მარტივია, შეუძლია მიაღწიოს შთამბეჭდავ შედეგებს და სწავლის მენეჯერებს მიაწოდოს საჭირო გამოცდილება კომპანიის წარმატებული ხელმძღვანელობისთვის მომავალში.

თუმცა, უნდა აღინიშნოს, რომ როგორც გამოცდილება აჩვენებს, მთხრობელის მეთოდი არ არის კომპანიის ხელმძღვანელის 10 წუთიანი მისალმება პროგრამაში მონაწილეობის მოწოდებით, არამედ შრომატევადი და ხანგრძლივი პროცესია, რომლის ეფექტურობაც ხდება. ავტორის აზრით, დამოკიდებულია 5 პრინციპის დაცვაზე:

1. კონკრეტული აქცენტი და კავშირი კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებთანემსახურება სტრატეგიული და ორგანიზაციული შესაძლებლობების გაძლიერებას. ამასთან, აუცილებელია დაგროვილი გამოცდილების დაკავშირება კომპანიის მიმდინარე ამოცანებთან. ეს არ ნიშნავს იმას, რომ მწვრთნელმა (მთხრობელმა) უნდა მოიყვანოს მაგალითები ექსკლუზიურად თავისი კომპანიის ცხოვრებიდან: უამრავი თემაა, ლიდერ-მთხრობელის მოგონებებამდე მისი კარიერის ადრეულ ეტაპებზე.

2. სიუჟეტის შესაბამისობა მონაწილეთა დონესთან.გაკვეთილის ლიდერმა (მთხრობელმა) სიუჟეტი უნდა ააგოს იმ გამოცდილების ირგვლივ, რომელიც მან შეიძინა კარიერის იმ ეტაპზე, სადაც ამჟამად მსმენელები არიან განლაგებული. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, პატარა ქალაქში ფეხსაცმლის მაღაზიის მენეჯერი ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ისარგებლოს Wal-Mart-ის წარმატებული რესტრუქტურიზაციის ისტორიით. მთხრობელმა უნდა ააგოს თავისი ამბავი ისე, რომ მონაწილეებმა დაინახონ თავი შემოთავაზებულ სიტუაციაში და გადაჭრას აქტუალური, აქტუალური პრობლემები.

3. მთხრობელის ავტორიტეტი.მთხრობელი, მიუხედავად მაღალი თანამდებობისა, არა მხოლოდ ღირსეული მისაბაძი უნდა იყოს, არამედ უნდა მოეწონოს თავის თავს, აღძრას პატივისცემის გრძნობა, იყოს ერთგვარი „პროფესორი“ „სტუდენტისთვის“. მხოლოდ ამ შემთხვევაში იქნება ამბავი აღქმული და სასარგებლო.

4. დრამატული ელემენტი.სიუჟეტმა უნდა მიიპყროს მონაწილეთა ყურადღება. ეს მოითხოვს რთული სიტუაციის, გამოწვევის, დრამატული ელემენტის არსებობას. ნებისმიერ შემთხვევაში, დრამა აგებულია მიღების აუცილებლობაზე რთული გადაწყვეტილებებიან გააკეთონ რთული არჩევანი, რასაც ლიდერები მოელიან თანამედროვე ორგანიზაციები. მაგალითად, სიუჟეტმა შეიძლება მოგვითხრობს, თუ როგორ იბრძოდა მთხრობელი იმ პოზიციისთვის, რომელიც იმ დროისთვის მის შესაძლებლობებს აღემატებოდა.

5. მაღალი საგანმანათლებლო ღირებულება.სიუჟეტმა უნდა აღძრას სწავლის სურვილი და ეს უკანასკნელი თავის მხრივ იწვევს ქცევის კულტურის ცვლილებას. როგორიც არ უნდა იყოს მოთხოვნები კონკრეტული კომპანიის ლიდერისთვის, სიუჟეტის მეთოდმა უნდა ჩამოაყალიბოს სტუდენტების გაგება კომპანიის სტრატეგიული და ორგანიზაციული პოტენციალის გაძლიერების მნიშვნელობის შესახებ.

ინფორმაციის ეპოქის ლიდერის 6 მახასიათებელი:

1.დიდი ყურადღება მიაქციეთ კლიენტის ინტერესებს. ისინი ამტკიცებენ, რომ ყველა კომპანიამ უნდა გაამახვილოს ყურადღება კლიენტისთვის ისეთი შეთავაზების მომზადებაზე, რომელზეც უარის თქმა შეუძლებელი იქნება, რადგან კლიენტების გარეშე ბიზნესში წარმატება შეუძლებელია. ტრადიციულ ორგანიზაციებში, მარკეტინგის მენეჯერები, როგორც წესი, იყენებენ მარკეტინგულ ფირმას პრეფერენციების შესახებ კვლევის ჩასატარებლად. სამიზნე ჯგუფი(ფოკუს ჯგუფები) და შედეგების გაგზავნა ბრენდის მენეჯმენტის განყოფილებაში, რომელიც მიღებული ინფორმაციის საფუძველზე წყვეტს ძველი პროდუქციის წარმოების გაფართოებას და ახლის განვითარებას. მიუხედავად იმისა, რომ ადრე ასეთი პროცესი 3-დან 6 თვემდე გრძელდებოდა, დღევანდელ ეკონომიკაში ეს დრო მკვეთრად უნდა შემცირდეს და თავად პროცესი შევიდეს მენეჯმენტის მთავარ პრიორიტეტებში.

2.ორგანიზაციის სტრუქტურაში იერარქიის პრინციპის შერბილება. გასული 5-10 წლის განმავლობაში, სამრეწველო ეკონომიკის ეპოქაში საჭირო მართვისა და კონტროლის მართვის სტილმა, რომელიც ხასიათდება გადაწყვეტილების მიღებისა და რესურსების განაწილების ცენტრალიზებული სისტემით, ადგილი დაუთმო უფრო დიდ ორგანიზაციულ მოქნილობას. ავტორებს ციტირებენ ჯეკ უელჩს, General Electric Company-ის დირექტორთა საბჭოს თავმჯდომარეს, რომელმაც ერთხელ თქვა, რომ ”წარმატების გასაღები ბიზნეს პროცესის ორგანიზებაში იქნება ლიდერის დანიშვნა, რომელიც პასუხისმგებელია კომპანიის ყველაზე მნიშვნელოვანი საკითხების გადაჭრაზე. ბიზნესი, არ აქვს მნიშვნელობა კომპანიის იერარქიული, ორგანიზაციული თუ გეოგრაფიული სტრუქტურის დონეზე ისინი გაჩნდნენ. Citrine და Neff დარწმუნებულნი არიან, რომ ეს ასევე ეხება ორგანიზაციებს ახალ ეკონომიკაში.

.მენეჯმენტი ბიზნეს მოდელის გამოყენებით. ეფექტური სტრატეგიის შემუშავება და დაცვა ყველა კომპანიისთვის ბიზნესის ლიდერობის წინაპირობაა. რა არის ახალი ეკონომიკის თავისებურება? სტრატეგიის შემუშავების პროცესში. როგორც ციტრინი და ნეფი განმარტავენ, „სტრატეგიის, როგორც მენეჯმენტის ინსტრუმენტის შემუშავება წესად იქცა ბოლო ათწლეულების, მისი მიზანია დაეხმაროს ბიზნესს მიზნების დასახვაში, გამოწვევებისა და შესაძლებლობების შეფასებასა და ბიზნეს გეგმის შემუშავებაში“. სტრატეგიული გეგმის საფუძველზე დგება წლიური გეგმები, რომელთა მიხედვითაც მოკლევადიანი დაგეგმვა, განაწილება ფულიმოგვარებულია საბიუჯეტო და საორგანიზაციო საკითხები.

.კომპანიისთვის ხელსაყრელი დამოკიდებულებებისა და იდეოლოგიების შექმნა და გავრცელება. იმ გარემოში, სადაც მოგება ადვილი არ არის, კომპანიის პოზიტიური იმიჯის შექმნა და გავრცელება არის პირველი ნაბიჯი წარმატებისკენ.

.რისკების აღების სურვილი. იმის გამო, რომ ახალ ეკონომიკაში შესვლის ბარიერები დაბალია და წარმატების სარგებელი მაღალია, მრუდზე წინ დგომა მოითხოვს მუდმივ ძიებას ახალი გზების ბიზნესისთვის. ცდისა და შეცდომის ინტერნეტ კულტურა, სადაც წარმატების გასაღები მომხმარებელთა უკუკავშირის პრინციპის გამოყენებაა, კარნახობს მზადყოფნას გარისკოს არა სიტყვებით, არამედ საქმით.

.კონკურენტებთან შედარებით უფრო შრომისმოყვარე და ეფექტურად მუშაობის სურვილი. ზემოთ ჩამოთვლილ პრინციპებს არავითარი ეფექტი არ ექნება, თუ ლიდერის კანდიდატი მზად არ არის სრულად ჩაერთოს სამუშაოში ინტერნეტის ეპოქის მოთხოვნების შესაბამისად.

ახლა მსოფლიოში ბევრს საუბრობენ იმაზე, რომ გუნდი მოულოდნელად ძლიერი ორგანიზაციული ძალაა. მენეჯერები, რომლებმაც შეძლეს ამის შეგრძნება, რადიკალურად შეცვალეს თავიანთი მენეჯმენტის სტილი, მთელი მენეჯმენტის სისტემა, იწყებენ მუშაობას გუნდში და გუნდებთან ერთად და ეს საშუალებას აძლევს მათ კომპანიას გააკეთონ ხელშესახები ნახტომი წინ.

რატომ თანამედროვე პირობებში, გუნდური მუშაობის გარეშე, იდეალურად ორგანიზებული და კარგად მოქმედი საწარმო ყოველთვის არ გამოდის ეფექტური?

როგორც ჩანს, რადგან ლიდერობის სიმარტივისთვის მასში აშენდა უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობის მკაფიო იერარქია, ხოლო სამუშაოს თანმიმდევრულობისთვის შემუშავდა ურთიერთქმედებისა და უფლებამოსილების მკაფიო რეგულაციები. ეს არის უძლიერესი მართვის სისტემა და ბიუროკრატიული პროცედურების შემუშავება ქაოსის შესანიშნავი წამალია. მაგრამ სტაბილურ და პროგნოზირებად სამყაროში.

დინამიურად ცვალებად სამყაროში, როგორც ჩანს, ყველაფერი პირიქითაა. ინსტრუქციების მკაცრად დაცვა შეიძლება საზიანო ჩანდეს, რადგან ანელებს გადაწყვეტილების მიღებას, ამცირებს მოქნილობას და რეაგირებას და ამცირებს შემოქმედებითი და არატრადიციული ქმედებების ალბათობას. კომპანიის მასშტაბით რეგულაციები და იერარქიულ სტრუქტურას შეუძლია გარკვეული დროის განმავლობაში მხარი დაუჭიროს საწარმოს შიდა სტაბილურობას, მაგრამ ისინი დიდწილად ეწინააღმდეგებიან თვითგანვითარებას და სწრაფ რეაგირებას ცვლილებებზე, რომლებიც ხდება არა მხოლოდ საწარმოს გარშემო, არამედ მის შიგნით.

პრობლემის გაგებით, მენეჯერები ეძებენ გამოსავალს:

-ვინმე ხსნას ხედავს „საწარმოს შემცირებაში“ ან მენეჯმენტის დონის შემცირებაში;

-ვინმე შემოაქვს „გუნდური მუშაობის მეთოდებს“ ან გადადის „პროექტის მართვის სისტემაში“;

ვიღაც ცდილობს მოახდინოს უმაღლესი მენეჯმენტის თანამოაზრე ადამიანების გუნდის გაერთიანება;

ვიღაც "გუნდური სულით აინფიცირებს" მთელ საწარმოს.

ასე რომ, ბრძანება არის სამაშველო გარემოში მაღალი ხარისხიგაურკვევლობა. ამ შემთხვევაში, მკაფიო ოფიციალური უფლებამოსილებები და პროფესიული კომპეტენციების საზღვრებიც კი ბუნდოვანია, ყველა პასუხისმგებლობას იღებს, გადაწყვეტილებები მიიღება სწრაფად და შემოქმედებითად სხვადასხვა ცოდნის, გამოცდილების და შესაძლებლობების შერწყმაზე. არსებობს ფორმულაც კი, რომელიც აჩვენებს გუნდების „ჯადოსნურ“ სინერგიულ ეფექტს: 1+1+1=5.

თუმცა რომელიმე ჯგუფს შეიძლება ეწოდოს გუნდი? სოციალურ ფსიქოლოგიაში მცირე ჯგუფური კვლევები ძალიან პოპულარულია. თუმცა, მათთვის დამახასიათებელი ყველა ფენომენი არ არის შესაფერისი გუნდების შესაფასებლად. მცირე ჯგუფისგან განსხვავებით, გუნდი ყოველთვის შედგება პროფესიონალებისგან, ყოველთვის ორიენტირებულია ბიზნეს პრობლემის გადაჭრაზე, ყოველთვის, პირველ რიგში, მოქმედებს და მხოლოდ ამის შემდეგ, მეორეც, ურთიერთობს. ამიტომ, როგორც ლიდერობის, ისე გუნდის მენეჯმენტის აქცენტები უფრო მეტად გადაინაცვლებს ბიზნესზე და არა ემოციურ სფეროზე.

გუნდს ჩვეულებრივ უწოდებენ მცირე ჯგუფს, რომელიც შედგება 5-7, ნაკლებად ხშირად 15-20 ადამიანისგან, რომლებიც იზიარებენ მიზნებს, ღირებულებებს და საერთო მიდგომებს ერთობლივი აქტივობების განსახორციელებლად; აქვს დამატებითი უნარები; აიღოს პასუხისმგებლობა საბოლოო შედეგებისაქმიანობის; შეუძლიათ შეასრულონ ნებისმიერი შიდა გუნდური როლი და განსაზღვრონ საკუთარი თავი და პარტნიორები, როგორც გუნდს.

როგორც წესი, გუნდი შედგება სხვადასხვა სპეციალიზაციის სპეციალისტებისგან და ერთად მუშაობენ გარკვეული პრობლემების გადასაჭრელად.

გუნდური ურთიერთობები, რომლებიც მოიცავს ისეთ ცნებებს, როგორიცაა "ამხანაგობის გრძნობა" და "პარტნიორობის სული", შეიძლება გამოვლინდეს ექსკლუზიურად ბიზნეს სფეროში, გუნდის წევრების პირად ცხოვრებაზე გავრცელების გარეშე.

გუნდი თავდაპირველად იქმნება დავალების შესასრულებლად, ამიტომ ამოცანა განსაზღვრავს როლის შემადგენლობას, იმ უნარების ჩამონათვალს, რომლებიც უნდა ჰქონდეთ გუნდის წევრებს, დავალების შესრულების ვადებს და მენეჯმენტის მიერ გუნდზე კონტროლის ხარისხს.

აქ არის რამდენიმე შესაძლო განმარტებებიბრძანებები:

-გუნდი არის ორი ან მეტი ადამიანის ჯგუფი, რომლებიც რეგულარულად ურთიერთობენ და კოორდინირებენ თავიანთ სამუშაოს საერთო მიზნის მისაღწევად;

-გუნდი არის ადამიანთა ჯგუფი, რომლებიც ერთად მუშაობენ კონკრეტული ბიზნეს მიზნის მისაღწევად.

გუნდი არის ორგანიზაციის აშენების გზა, მისი თანამშრომლების რეალური თვისებების გათვალისწინებით, მაქსიმალურის სახელით. ეფექტური მიღწევაორგანიზაციის მიზნები.

გუნდი არის ადამიანთა მცირე ჯგუფი, რომლებიც ავსებენ და ცვლიან ერთმანეთს მიზნების მიღწევის პროცესში. გუნდის ორგანიზაცია ეფუძნება მონაწილეთა კარგად გააზრებულ პოზიციონირებას, რომლებსაც აქვთ სიტუაციის საერთო ხედვა და სტრატეგიული მიზნები და ფლობენ კარგად ჩამოყალიბებულ ურთიერთქმედების პროცედურებს.

ამრიგად, ზემოაღნიშნული განმარტებებიდან გამომდინარე, შეიძლება გამოიყოს შემდეგი მახასიათებლები, რომლებიც აუცილებელია გუნდისთვის:

ასე რომ, გუნდის წევრები:

-"ერთად მუშაობა";

-„შემუშავდა ურთიერთქმედების პროცედურები“;

"გააზრებულად განლაგებული" და/ან "შემცვლელი";

„მიზნად ისახავს საერთო მიზნის მიღწევას“ ან/და „აქვს სიტუაციის საერთო ხედვა“.

Ერთად მუშაობა. ეს ფუნქცია აუცილებელია, თუ ჯგუფის წევრები მუშაობენ ერთად და არა გვერდიგვერდ. „ამხანაგის მხრის“ ფიზიკური ყოფნა ქმნის ძლიერი ველი, "დატენვა". ურთიერთდახმარება, ასეთის არსებობის შემთხვევაში, მიიღწევა ბევრად უფრო სწრაფად და გაჭირვებულთა განსაკუთრებული მოთხოვნის გარეშე. მაგრამ რაც მთავარია, სწორედ ამისთვის ვმუშაობ. და თუ არ არის ძალიან ნათელი, "რისი სახელით", გუნდი შეიძლება გადაიქცეს სიტუაციის "მძევლების ჯგუფად", რომლის მიზანი სულაც არ არის საერთო, მაგრამ უბრალოდ იგივე.

კარგად ჩამოყალიბებული ურთიერთქმედების პროცედურები. ასეთი პროცედურების არსებობა, რა თქმა უნდა, მნიშვნელოვანი ფაქტორია, რადგან. გუნდი არ არის მხოლოდ ადამიანთა ჯგუფი, რომლებიც ძალიან მზად არიან ერთმანეთთან კომუნიკაციისთვის. გუნდი უკვე „შემუშავებული“ ჯგუფია. რას ნიშნავს "შემუშავებული"? ასეთი ჯგუფი უკვე აღარ არის მისი წევრების პერსონაჟების ჯამი. დასკვნა ის არის, რომ ის იქცა ერთიან მთლიანობად, სისტემად ან ორგანიზმად, რომელშიც ორგანოები არ ეწინააღმდეგებიან ერთმანეთს, არ ეჯიბრებიან და თითოეული აკეთებს თავის საქმეს, საჭიროების შემთხვევაში, მე კომპენსირებს ერთი ორგანოს სისუსტეებს. სხვების ფუნქციონირების გაძლიერება. ამრიგად, გუნდში ჩნდება სინერგიული ეფექტი.

მონაწილეები გააზრებულად არიან განლაგებული. ეს ფუნქცია მნიშვნელოვანია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ პოზიციონირება მოხდა მათი მონაწილეობით.

გუნდის წევრები ერთმანეთს ცვლიან. ამ შემთხვევაში საუბარი არ არის იმაზე, რომ გუნდის ყველა წევრი თანაბარი უნდა იყოს შესაძლებლობების, სოციალური მდგომარეობისა და მით უმეტეს, პროფესიული კვალიფიკაციის მხრივ. გუნდის ურთიერთშემცვლელობა არის პასუხისმგებლობის, ინფორმაციისა და უფლებამოსილების განაწილება, რაც გამოიხატება იმაში, რომ გუნდის ყველა წევრს აქვს სრული ინფორმაცია მიზნებისა და ერთობლივი საქმიანობის მიმდინარეობის შესახებ მათ მისაღწევად და ნებისმიერ დროს შეუძლია აიღოს პასუხისმგებლობა მთელი ჯგუფის მართვაზე. ეს ძალიან მნიშვნელოვანია გუნდისთვის. ასეთი ურთიერთშემცვლელობისთვის აუცილებელი უნარები საუკეთესოდ ყალიბდება პედაგოგიურ სისტემებში „მორიგე მეთაურებთან“. ეს ტერმინი ნიშნავს, რომ თითოეულ მონაწილეს აქვს შესაძლებლობა იყოს მეთაური და ისწავლოს ყველაფერზე სრული პასუხისმგებლობა.

ორიენტაცია საერთო მიზნისკენ. ცხადია, ეს ნიშანი ყველაზე მნიშვნელოვანია, მაგრამ მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მიზანი ჯგუფის გარეთაა (საწარმოს მიზანი). თუ ჯგუფის მიზანია „უფრო უკეთ გაიცნონ ერთმანეთი“, გაატარონ ერთობლივი შაბათ-კვირა, მაშინ ეს აღარ არის გუნდი, არამედ მეგობრული კომპანია.

სიტუაციის ზოგადი ხედვა. არსებითი ნიშანი, თუ ხედვა საერთოა და არა იგივე, და თუ საერთო არ არის მხოლოდ მიზანთან უშუალოდ დაკავშირებული სიტუაციის ხედვა. არის ფრაზა: „ეს ჩვენი კაცი არ არის. ის ჩვენთვის უცხოა. ის არ ჰგავს დანარჩენებს." დასავლური მენეჯმენტი ინტენსიურად სწავლობს "განსხვავებების მართვას", აცნობიერებს, რომ მათ მოაქვს ახალი სახე და უფრო დიდი პერსპექტივა.

თავი 3. პირადი ლიდერობა რუსტამ ტარიკოს მაგალითზე

რამდენიმე წლის წინ, Consumexpo-ს გამოფენაზე, ახალგაზრდა სადისტრიბუციო კომპანიის ხელმძღვანელმა, რუსტამ ტარიკომ, აღმოაჩინა კომპანიის წარმომადგენელი, რომელიც ფლობს უფლებებს Veuve Clicquot შამპანურის ბრენდზე და თქვა: „გჯერა თუ არა, მაგრამ. დრო გავადა ეს ბოთლი ჩემს პორტფელში იქნება.” და წავიდა. მერე Veuve Clicquot რუსეთში გერმანულმა კომპანიამ გაყიდა და ტარიკოს განცხადება მაინც უცნაურად გამოიყურებოდა. ორი წლის შემდეგ Veuve Clicquot-ის წარმომადგენელმა დაურეკა ტარიკოს: „ორი წლის წინ თქვენ თქვით, რომ ეს პროდუქტი თქვენი იქნებოდა. ის შენია…

რუსტამ ტარიკომ მუშაობა დაიწყო მოსკოვში, პატარა კომპანიაში, რომელიც უცხოელებს მომსახურებას უწევდა (ტაქსი, თეატრის ბილეთები და ა.შ.), შემდეგ იტალიურ ტურისტულ სააგენტოში, რომელიც ემსახურებოდა მივლინებებს. იმ დროს უცხოელებმა აქტიურად დაიწყეს რუსეთში მოგზაურობა, მაგრამ მათთვის სასტუმროები ძალიან აკლდათ. სააგენტო სიამოვნებით მიიღებდა თავის კლიენტებს როსისა და უკრაინაშიც კი, მაგრამ ამისათვის საჭირო იყო ყოველ ჯერზე ნებართვის აღება მაღალსართულიანი შენობების ოფისიდან. „ამ პრობლემას თუ მოაგვარებ, მილიონერი გახდები“, - განაცხადა ტარიკომ სააგენტოში.

ტარიკო მაღალსართულიან ოფისში წავიდა, მაგრამ სწრაფად მიხვდა, რომ "იქ დასაჭერი არაფერი იყო". მასთან საუბარი არც სასტუმრო „როსიას“ სამსახურმა არ ისურვა. მაგრამ აქ მან სიჯიუტე გამოიჩინა და კარის ქვეშ იყურებოდა იმ მომენტამდე, სანამ სამსახურის უფროსმა თქვა: „რა ბიჭი დგას კარის ქვეშ? გაუშვი, ის გეტყვის, რაც უნდა“. მას ერთი დღე დასჭირდა მოსაფიქრებლად და დათანხმებისთვის, რის შემდეგაც თქვა: „კარგი! შეგიძლია შენი უცხოელები გაგზავნო“. ორი დღის შემდეგ ტარიკომ იტალიელთა პირველი ჯგუფი როსიაში მოათავსა და ერთ დღეში 5000 დოლარი გამოიმუშავა.

ტურისტულ სააგენტოსთან თანამშრომლობის პირველ თვეში მან გამოიმუშავა $60,000, მეორეში - დაახლოებით იგივე. და ასე გაგრძელდა თითქმის ერთი წელი. მაგრამ ფულის გარდა, იმდენი. და ასე გაგრძელდა თითქმის ერთი წელი. მაგრამ ფულის გარდა, ტარიკომ მიიღო რაღაც უფრო მნიშვნელოვანი: შესაძლებლობა უშუალოდ დაუკავშირდეს იტალიური ბიზნესის წარმომადგენლებს - კომპანიების პირველ, მეორე პირებს, როგორიცაა FIATან ოლივეტი.იტალიელი ბიზნესმენებისთვის ტარიკო იყო ადამიანი „პრობლემების გადამწყვეტი“ და რუსული რეალობის თარჯიმანი. და მათ ასწავლეს ცხოვრება.

შემდეგი ნაბიჯიტარიკოს ბიზნეს კარიერაში Ferrero Rocher-თან თანამშრომლობა იყო. ის კომპანიის წარმომადგენელთან მივიდა იმ იდეით, რომ გაეყიდა "კეთილი სიურპრიზები" რუბლებში (მაშინ ისინი შეიძლება იყვნენ ჯეკპოტი მხოლოდ "Birches"-ში). ფერერო როშერმა თქვა: ”თუ ასეთი სამეწარმეო ბიჭი ხარ, აიღე რამდენიმე ყუთი შოკოლადის კვერცხი, წაიღე მაღაზიაში და ნახე როგორ ყიდიან”. წაიყვანა მოსკოვსკის უნივერმაღაზიაში და გაყიდა. ამის შემდეგ მიიწვიეს Ferrero Rocher-ში სამუშაოდ, ერთი პირობა დადეს: ერთი წლით უნდა წასულიყო ლუქსემბურგში სასწავლებლად. წავიდა, მაგრამ ძალიან სწრაფად დაბრუნდა - ყველაფერი ყველაზე საინტერესო შემდეგ მოხდა რუსეთში. ფერერო როშეს უნდა დავემშვიდობო.

თუმცა, პიემონტის ბიზნეს საზოგადოებაში, მათ უკვე დაიწყეს საუბარი ახალგაზრდა მეწარმე ბიჭზე რუსეთიდან. მალე მარტინის წარმომადგენლები მას დაუკავშირდნენ.

ტარიკო ამბობს, რომ იმ დროისთვის უკვე საკმარისად ეშმაკური იყო - მოლაპარაკებებზე საკუთარი კომპანიის დარეგისტრირებით მივიდა. და მან თავად შესთავაზა თანამშრომლობის პირობები - ექსკლუზიური კონტრაქტი, იმ პირობით, რომ ორ თვეში ის გაყიდავდა იმდენ მარტინს რუსეთში, რამდენიც შემდეგ გაიყიდა წელიწადში. მან დაასრულა თვითდასაქმებული ტესტი და მიიღო ექსკლუზიური.

ახლა Rust-ის კომპანიების ჯგუფში შედის სადისტრიბუციო კომპანია ასზე მეტი ბრენდის ალკოჰოლური სასმელების გასაყიდად, მათ შორის Martini, სმირნოფი,ჯონი უოკერი, Veuve Clicquot, ბაკარი(მოსალოდნელი ბრუნვა 2001 წელს - 100 მილიონი დოლარი), არაყის მწარმოებელი კომპანია. "რუსული სტანდარტი"(საპროგნოზო ბრუნვა 2001 წელს - 30 მილიონი დოლარი), რუსული სტანდარტი ბანკი (საწესდებო კაპიტალი 30 მილიონი დოლარი) და კვების პროდუქტების გაყიდვის ელექტრონული პლატფორმა B2B.

ტარიკო აღიარებს, რომ ბანკი მისი საყვარელი იდეაა. 1 ივნისს ის ორი წლის გახდება. როდესაც მან გადაწყვიტა დაეარსებინა ბანკი, რომლის ბიზნესი ეფუძნება მოსახლეობის დაკრედიტებას, ცოტამ თუ ჩათვალა ეს იდეა გამართლებული. 1999 წელი იყო. ახლა მაღაზიებში "სამყარო"ან "M ვიდეო"საქონელი იყიდება "რუსული სტანდარტის" კრედიტით, რომელიც შეიძლება გაიცეს პირდაპირ მაღაზიაში. ტარიკო განმარტავს, რომ არსებობს მათემატიკური მოდელი (ძალიან რთული), რომელიც საშუალებას გაძლევთ გამოთვალოთ რისკები (ალბათობის თეორია მისი ერთ-ერთი საყვარელი საგანი იყო MIIT-ში). იგი ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ ყველა პოტენციური მომხმარებელი შეიძლება დაიყოს სამ რისკ ზონად - თეთრი, ნაცრისფერი და შავი. შედარებით რომ ვთქვათ, ის: კლიენტი გათხოვილი ქალია მოსკოვის ბინადრობის ნებართვით, რომელსაც ჰყავს შვილი და მუშაობს სერიოზულ კომპანიაში, მაშინ ბანკი თითქმის არ იღებს რისკს მისთვის სესხის გაცემით. შესაბამისად, უსახლკარო ადამიანი შავი ზონისთვისაა, მას სესხი არ მიეცემა. მაგრამ ეს მხოლოდ აისბერგის მწვერვალია. ყველაზე რთული სქემამოსახლეობის დაკრედიტება კონსულტანტებთან ერთად შემუშავდა მაკკინსი.

ტარიკოს თქმით, წელს ბანკმა მომგებიანობას მიაღწია, თუმცა იგივე მაკკინსის კონსულტანტების მიერ დაწერილი ბიზნეს გეგმის მიხედვით, მომგებიანობას მხოლოდ 2003 წელს უნდა მიაღწიონ.

ბიზნეს საზოგადოებაში ამბობენ, რომ ტარიკომ თავის კომპანიაში გასამხედროებული ორდენი დააარსა. „ამაზე ბევრი ვარაუდი არსებობს“, - ეთანხმება ბიზნესმენი. - რას ნიშნავს გასამხედროებული რეჟიმი? ძალიან ბევრს ვითხოვ ხალხისგან. თუ ბევრ კომპანიაში წელიწადში 20% ზრდა ნორმად ითვლება, მაშინ რუსთში ნორმა 100% და მეტია. მზარდი კომპანიისთვის ეს სწორია“. მაგრამ თუ მენეჯერები კარგად მუშაობენ სამი ან ოთხი წლის განმავლობაში, ისინი, ტარიკოს თქმით, მისი თანააქციონერები ხდებიან.

მისი თქმით, მფლობელმა ბიზნესი ოთხ ძირითად პარამეტრში უნდა აკონტროლოს: 1) სტრატეგია; 2) ძირითადი თანამშრომლების დანიშვნა და გათავისუფლება; 3) ფინანსები (ტოპ მენეჯერი ვერ სცილდება მასთან შეთანხმებული ბიზნეს გეგმის პარამეტრებს); 4) კომპანიის მთლიანობა (ტოპ მენეჯერს არ შეუძლია კომპანიის გაყიდვა ან რესტრუქტურიზაცია). მფლობელმა არ უნდა წავიდეს უფრო შორს, თუნდაც მას ნამდვილად სურს "მართვა". „არ შეიძლება მიკრომართო და გადაწყვიტო გასცე თუ არა სესხი“, - ამბობს ტარიკო. ”მაქსიმუმი, რაც შეგიძლიათ გააკეთოთ, არის დაავალოთ შიდა აუდიტორს შეამოწმოს კლიენტი, რომელიც თქვენ ხართ დაინტერესებული, მაგრამ თქვენ ვერ შეაჩერებთ ბიზნეს პროცესს.”

ტარიკო ამბობს, რომ Rust-ის ტოპ მენეჯერების ყველა გათავისუფლების მიზეზი არის შეუსაბამობა ერთ-ერთ ამ პარამეტრში: ისინი ან არ შეთანხმდნენ სტრატეგიაზე, ან მთავარ ადამიანებზე, ან ფინანსურ პარამეტრებზე.

კერძოდ, Rust-ის აღმასრულებელი დირექტორის იან ანკერსენის გახმაურებული თანამდებობიდან გათავისუფლების მიზეზი ფინანსურ პარამეტრებზე უთანხმოება იყო. ტარიკო თვლიდა, რომ ჰოლდინგის ქვედანაყოფებს საფინანსო სფეროში საკმაოდ მყარი უფლებამოსილებები უნდა მიენიჭოთ. ანკერსენი ამას არ ეთანხმებოდა, მისი აზრით, განყოფილებების ფინანსური თავისუფლების ფარგლები, რაზეც დაჟინებით მოითხოვდა ტარიკო, ზედმეტად ფართოა. Rust-ის ხელმძღვანელის თქმით, მისი მთავარი შეცდომა ის იყო, რომ ანკერსენთან იმ დროს არ განიხილა ეს საკითხი, როცა ის დაიქირავა.

ვინაიდან ტოპ მენეჯმენტის მიმართ მფლობელის ნდობის თემა ახლა ძალიან აქტუალურია, ჩვენ არ შეგვიძლია უგულებელვყოთ იგი. „მატერიალურ ბიზნესში ეს პრობლემები ნაკლებად შესამჩნევი იქნება – ვგულისხმობ ნავთობს, ალუმინს – იქ ყველაფერი მეტ-ნაკლებად მშვიდად წავა“, – ამბობს ტარიკო. - მაგრამ, მაგალითად, ავიღოთ ჩემი მარკეტინგული ბიზნესი. ადვილია მისი კონტროლი ან განადგურება. სამომხმარებლო ბიზნესში ძალაუფლების გადაცემა ძალიან მტკივნეული იქნება და კიდევ ორი-სამი წელი გაგრძელდება“.

მისი აზრით, საკითხი მხოლოდ კანონებში კი არ არის, რომელიც ჯერჯერობით ცუდად იცავს მფლობელს, არამედ ბიზნეს ეთიკას. „დასავლეთში იურიდიული ჩარჩოც და მორალიც კარგად მუშაობს“, - ამბობს ტარიკო. - უღიმღამოა ქურდობა. თუ იპარავ, ვერასდროს იშოვი სამსახურს Კარგი ნამუშევარია. ჩვენთან ასე არ არის“.

"ყველაზე რთული სამართავი ხალხია." თანამშრომლებზე ორიენტირებული ხელმძღვანელობა

ამ განყოფილებაში მინდა გავაანალიზო ინტერვიუ ა.პონომარევთან, რომელიც უკვე 12 წელია არის მოლმაშის ქარხნის დირექტორი.

„რძის მანქანების საპილოტე-ექსპერიმენტული ქარხანა“ საინტერესოა რამდენიმე თვალსაზრისით. დაარსებული 1932 წელს, ეს იყო პირველი საწარმო, რომელიც შეიქმნა საბჭოთა კავშირში რძის მრეწველობის აღჭურვილობის წარმოებისთვის. და კომპანია მაშინვე გახდა უნიკალური. უნიკალურობა მდგომარეობს შემდეგში: პირველ რიგში, რძის მრეწველობის აღჭურვილობის ყველა პირველი მოდელი დაიბადა მოლმაშში. და ასე გამოვიდა: ქარხანამ აითვისა ეს პროდუქტები, გადაიტანეს სადღაც, იმავე მახაჭყალაში და იქ, ადგილზე გაჩნდა სეპარატორის ქარხანა. ასე ჩამოყალიბდა სსრკ-ს რძის მრეწველობა. მეორე უნიკალურობა ის არის, რომ დღეს ყოფილ საბჭოთა კავშირში არც ერთი ქარხანა არ არის და 4 ათასზე მეტია, სადაც Molmash-ის აპარატურა არ მუშაობს. და მცენარის მესამე უნიკალურობა ის არის, რომ მცენარე ყოველთვის რჩებოდა ლიდერად შექმნაში ახალი ტექნოლოგიაფილიალში. ეს სამი თვისება ქმნიდა მცენარის გარკვეულ ხასიათს, გარკვეულ ფილოსოფიას.

”ქარხანაში, - ამბობს ანატოლი ვასილიევიჩი, - არსებობს ოთხი სფეროს სისტემა: პერსონალი, ეკონომიკა, ტექნოლოგია, დაგეგმვა. მაგრამ თუ ჰკითხავთ მათ, ვინც ამ სფეროებს ხელმძღვანელობს, ყველა გეტყვით, რომ ყველაზე რთული კადრები, კადრების მართვაა“. დღემდე, ყველაზე დიდი პრობლემაამ მიმართულების მუშაობაში მდგომარეობს იმაში, რომ „პროგრესი, ქარხნის მოძრაობა, სამწუხაროდ, უსწრებს იმ პერსონალის შესაძლებლობებს, რაც დღეს ქარხანას ჰყავს. მაგრამ ამ პრობლემის სიმძიმეს ამსუბუქებს ის ფაქტი, რომ მიღწეულია თანმიმდევრულობა მუშაობაში, ერთის ნაკლოვანებებს ფარავს მეორის უკეთესი მუშაობა. მუდმივია ჩამორჩენილების მოკვლა. და ის არ გაჩერდება. თუ ჩვენ ვაგროვებთ ასეთ ჩარჩოებს, მაშინ ერთად მომავალ წელსჩვენ გავყიდით ჩვენს პერსონალს. ანუ აიღოს, ასწავლოს, ოღონდ ხარისხობრივად მაინც გავყიდოთ“.

ოთხი მიმართულების ეს სისტემა გრძელვადიან დაგეგმვას გულისხმობს. „..საკადრო სტრატეგიაზე თუ ვსაუბრობთ, ეს არის მარტივი და ამავე დროს რთული. გვაქვს ასაკობრივი მაჩვენებლების, კვალიფიკაციის ინდიკატორების, ტრენინგის კრიტერიუმები, სტანდარტების მთელი რიგი, პერსონალთან მუშაობის კრიტერიუმები. მაგრამ ყველაზე მნიშვნელოვანი ის არის, რომ დღეს ეს ქარხნის ყველა მუშაკს ესმის. ისევე, როგორც ყველამ იცის ქარხნის მუშაობის დევიზი: „ურთიერთგაგებითა და ხარისხიანი მუშაობით მოწინავე კომპანიამდე“. რომ ეს პროგრამა მუშაობს, ამას ისიც ადასტურებს, რომ არც ისე დიდი ხნის წინ იაპონელებმა გააკეთეს ოფიციალური მოწვევა Panasonic-ში სისტემის დანერგვის შესახებ.

რა არის იმ მოდელის უნიკალურობა, რომელიც წარმატებით არის დანერგილი ქარხანაში?

აი, რას ამბობს პონომარევი: „ნახე როგორ წავიდა დასავლეთი. მან შექმნა მანქანები რიცხვითი კონტროლით, სადაც არ აქვს მნიშვნელობა ვინ მიდის და მოდის. მნიშვნელოვანია, რომ მან შეასრულოს პროცედურა, ჩადოს ნაწილი, დააჭიროს ღილაკს და მანქანა ყველაფერს თავისით დაამუშავებს. და ის მისცემს სიგნალს, რომ ინსტრუმენტი გახდა მოსაწყენი, წერტილის პარამეტრები არ არის დაცული. ნახეთ, როგორ იცვლება იტალიაში მთავრობა სამ თვეში ერთხელ. ჰოდა, რა მნიშვნელობა აქვს ფიატს, სხვა კომპანიებს?.. ამიტომ, დავალება დავსახეთ ყველა თანამშრომელს თავი კომფორტულად, ნორმალურად იგრძნოს, რათა დაგეგმონ ცხოვრება და იცხოვრონ ამ ცხოვრების მიხედვით. მაგრამ მათ არ უფიქრიათ, შეიცვლებოდა თუ არა იქ რუბლევი ან კოვალევი. დიახ, რა აინტერესებთ. სისტემამ უნდა იმუშაოს. მეც ისეთივე დაქირავებული ვარ, როგორც ისინი. ეს არის მთავარი უნიკალურობა.

რაც შეეხება პროფესიონალიზმის დონეს, პონომარევი ამბობს, რომ „...ის უნდა დაიხვეწოს ყველა დონეზე. ეს არის ჩვენი ყველაზე დიდი სამუშაო თითოეულ ცალკეულ თანამშრომელთან, განყოფილებებთან და მთელ გუნდთან... ჩვენ გვაქვს ძალიან სერიოზული უთანხმოება თვითგანვითარების გზით გაუმჯობესების თემაზე. ეს კითხვა აქტუალურია როგორც ახალგაზრდებისთვის, ასევე საშუალო ასაკისთვის. არ არსებობს ასაკი, მომსახურების ან პროფესიული ბარიერი. ყველას სჭირდება 2-3 შეკვეთის აწევა. ეს სერიოზული პრობლემაა, სერიოზული კითხვა. და ჩვენ მზად ვართ მოვამზადოთ და გავაუმჯობესოთ ჩვენი თანამშრომლები და დავხარჯოთ ტრენინგზე ყველა ის თანხა, რასაც ნებისმიერი თანამშრომელი ითხოვს. ”

ასე რომ, ჩვენ განვიხილეთ ლიდერობის ორი მაგალითი. პირველ მაგალითში მოყვანილი იყო რუსტამ ტარიკოს ამბავი, რომელიც, როგორც ბევრი იტყვის, „საჭირო დროს საჭირო ადგილას იყო“.

ორგანიზაციული უნარებით გამოირჩევა კომპანია Rust Group-ის მფლობელი რუსტამ ტარიკო. საკმარისად მაღალ სიმაღლეებს მიაღწია, ტარიკო აქ არ ჩერდება. ის აგრძელებს ახალი კომპანიების, მაგალითად, რუსული სტანდარტ ბანკის გახსნას და საკმაოდ მაღალ მოთხოვნებს უყენებს საკუთარ თავს. რა თქმა უნდა, ასეთი მსხვილი კომპანიები, ისევე როგორც ნებისმიერი სხვა, მოითხოვს კომპეტენტურ ხელმძღვანელობას. როგორც დავინახეთ, tariko-ს მიერ შექმნილი კომპანიები კვლავ საკმაოდ ეფექტურად ფუნქციონირებენ. ამიტომ, სხვა საკითხებთან ერთად, ტარიკოს დიდი დამსახურება მდგომარეობს იმაში, რომ მან შეძლო ისეთი ტოპ მენეჯერების შერჩევა, რომლებიც არამარტო მხარს დაუჭერდნენ. არსებული დონეორგანიზაციების განვითარება, არამედ „რეკორდების დამყარება“, რასაც მოწმობს კომპანიების ყოველწლიური ზრდა - 20%-ის ნაცვლად, როგორც ბევრ სხვა კომპანიაში - 100% და ზემოთ.

მეორე მაგალითში მოცემულია „პერსონალზე ორიენტირებული“ სახელმძღვანელოს მაგალითი მოლმაშის ქარხნის მაგალითის გამოყენებით. კომპანიას აქვს ოთხი სფეროს სისტემა: პერსონალი, ეკონომიკა, ტექნოლოგია, დაგეგმვა. და ყველაზე რთული პერსონალია. ქარხნის თითოეულმა თანამშრომელმა იცის საწარმოს მისია და მიზნები. არსებობს თანამშრომლების მომზადებისა და მოწინავე მომზადების სისტემა. დაბოლოს, პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობის ყველაზე მნიშვნელოვანი მტკიცებულება, ჩემი აზრით, არის ის ფაქტი, რომ ქარხანას მიეცა ოფიციალური მოწვევა Panasonic-ში მათი სისტემის დანერგვისთვის.

დასკვნა

ნაშრომში განხილული იყო ლიდერობის პრობლემა თანამედროვე პირობებში.

კვლევის შედეგად გამოვიტანე შემდეგი დასკვნები:

) ამ თემის დღევანდელი პოპულარობის მიუხედავად, ამ ტერმინის მკაფიო განმარტება ჯერ კიდევ არ არსებობს. მისი შესწავლის არსებული მიდგომები არ იძლევა სრული ხედილიდერობის არსის შესახებ.

) მეორე ნაწილში გამოიკვეთა ლიდერობის მოტივაციის საკითხი. წარმოდგენილი მასალის საფუძველზე ამ განყოფილებასდა ცხოვრებისეული გამოცდილებით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ყველა ადამიანი არ მიისწრაფვის ძალაუფლებისკენ, ბევრისთვის ეს უბრალოდ სხვა მიზნების მიღწევის საშუალებაა: მატერიალური, მორალური და ა.შ. ზოგიერთი ადამიანისთვის ძალაუფლების ფლობა საშუალებას აძლევს დაძლიონ საკუთარი კომპლექსები და ბოლოს, ზოგიერთისთვის ძალაუფლება მხოლოდ ერთგვარი თამაშია. ამის შესაბამისად, გამოიყოფა ლიდერების მოტივაციის სხვადასხვა სახეობა, რაც დამოკიდებულია ადამიანის დამოკიდებულებაზე ძალაუფლებისადმი.

) მომდევნო ნაწილში განხილულია ლიდერობის როლი საწარმოს ხარისხის სისტემაში. ყველა მკვლევარი თანხმდება, რომ ლიდერობა მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ბიზნესში და, კერძოდ, ხარისხის სისტემაში. ლიდერობა არის გასაღები, რომელიც ხსნის გზას ბიზნესის წარმატებისკენ. კორპორაციის საბოლოო წარმატება დამოკიდებული იქნება მისი ყველა თანამშრომლის უნარზე, შემოქმედებითად ერთად იმუშაონ საერთო მიზნის მისაღწევად. თუმცა, აქ შეუცვლელია ლიდერობა, რომელიც კვებავს, ინარჩუნებს საჭირო უნარებს და საჭირო შემართებას. ამრიგად, ლიდერობა ხარისხის სისტემის განუყოფელი ელემენტია და ელემენტი არა მხოლოდ განუყოფელი, არამედ შეუცვლელიცაა.

) სექციიდან 2.2. „ახალი თაობის ლიდერები…“ შეგვიძლია შემდეგი დასკვნის გამოტანა: უმჯობესია ლიდერების გაზრდა თავად ორგანიზაციაში, ხოლო ლიდერების „განათლების“ საკმაოდ ეფექტური გზაა „მთხრობელი მეთოდის“ გამოყენება.

) განყოფილებაში „გუნდის ცნების შინაარსი“, დამახასიათებელი ნიშნები, ვლინდება გუნდის არსი, მისი ძირითადი მახასიათებლები და განსხვავება. მარტივი ჯგუფები. ამ საკითხის აქტუალობა განპირობებულია მოულოდნელად გაცნობიერებით, რომ გუნდი ყველაზე ძლიერი ორგანიზაციული ძალაა. უფრო მეტიც, მენეჯერები, რომლებმაც შეძლეს ამის გაგება, იწყებენ მუშაობას გუნდებთან, რაც საშუალებას აძლევს მათ საწარმოს გააკეთონ ხელშესახები ნახტომი წინ.

და ბოლოს, მესამე თავი განიხილავს ლიდერობისა და ლიდერობის პრაქტიკულ მაგალითებს თანამედროვეობაში რუსული პირობები.

დასასრულს მინდა ვთქვა, რომ, ჩემი აზრით, ლიდერობის პრობლემა ყოველდღიურად უფრო აქტუალური ხდება. თანამედროვე პირობებში, როდესაც ბაზარი სწრაფად ვითარდება, ბევრი კომპანია შემოდის უცხოურ ბაზარზე, ლიდერი, რომელიც არ არის ლიდერი, რომელსაც არ ჰყავს კარგად მოქმედი გუნდი მის უკან, ნაკლებად სავარაუდოა, რომ შეძლებს საწარმოს ეფექტურად მართვას.

ბიბლიოგრაფია

1. ალტმანი გ.ხ. ლიდერობის ვარსკვლავური შუქი. საუკეთესო სტრატეგიებიმმართველობა მსოფლიო ისტორიაში. - პერ. მასთან. - მ.: სს "ინტერექსპორტი", 1999. - 272გვ.

2. მაკიაველი ნ. ხელმწიფე. - მ.: პლანეტა, 1990 წ.

Tichy N., Divanna M.A. რეორგანიზაციის ლიდერები (ამერიკული კორპორაციების გამოცდილებიდან). - პერ. ინგლისურიდან. - მ.: ეკონომიკა, 1990. - 204გვ.

ზუბ ა.ტ., სმირნოვი ს.გ. ლიდერობა მენეჯმენტში // კვირა. სს "პრინტი - ატელიე". მ., 1999. - 212გვ.

ნივ გ.რ. დოქტორ დემინგის სივრცე. - წიგნი 1. - პერ. ინგლისურიდან. // Tolyatti.: ქალაქის საზოგადოებრივი ფონდი "განვითარება ხარისხის მეშვეობით", 1998 - 332 გვ.

Conti T. თვითშეფასება ორგანიზაციებში. - პერ. ინგლისურიდან. - M.: RIA "სტანდარტები და ხარისხი", 2000. - 328გვ.

Adler Yu., Mokhovikova L. უნდა იყოს თუ არა ქვეყანა ღარიბი? // ტოლიატი.: PP "Sovremennik", 1998 - 112 გვ.

Drucker P. ეფექტური მენეჯმენტი. - პერ. ინგლისურიდან. - M.: FAIR-PRESS, 1998. - 288გვ.

9.კონდო იოშიო. მონაწილეობა და ლიდერობა. - შრომები 44-ე EOQ კონგრესი, ტ. 2. - ბუდაპეშტი. - 2000. - გვ 110-117.

10. სენგე პ. „როგორ ვისწავლოთ შეცვლა“ ინტერვიუ ალან ვებერთან. - მენეჯმენტის ხელოვნება, მარტი 2000. - S. 6-20.

Foster R. Production Update: Attackers Win. - პერ. ინგლისურიდან. - მ.: პროგრესი, 1987. - 272გვ.

ელიოტ ჯეკი. ლიდერობა მენეჯმენტში: კარგი ორგანიზაციის გასაღები. მკითხველი „სწავლის მენეჯმენტი“ // ღია უნივერსიტეტი. MIM "LINK", 1994 წ

მესკონ მ.ხ., ალბერტ მ., ჰედური ფ. მენეჯმენტის საფუძვლები: პერ. ინგლისურიდან. // დელო, მ., 1998 - 542 გვ.

Tribus M. ვირუსების მართვის თეორია. - პერ. ინგლისურიდან. - M.: RIA "სტანდარტები და ხარისხი", 1997. - 27გვ.

ლექსიკა პრაქტიკული ფსიქოლოგი. კომპ. S.Yu. გოლოვინი //. მინსკი: მოსავალი, 1998 წ.

მალიუტა ა.ნ. ინვარიანტული მოდელირება. სალექციო კურსი //. TsGI "ჩრდილოეთის ვარსკვლავი", ჩერნიჰივი, 1999 წ.

Senge P. მეხუთე დისციპლინა: თვითნასწავლი ორგანიზაციის ხელოვნება და პრაქტიკა // პერ. ინგლისურიდან. - მ.: სს "ოლიმპი - ბიზნესი", 1999 - 406 გვ.

Stolyarenko L.D. ბიზნეს კომუნიკაციისა და მენეჯმენტის ფსიქოლოგია. „21-ე საუკუნის სახელმძღვანელოები“. Rostov n / a: "ფენიქსი", 2001. - 512 გვ.

Troshin A. I. ეკონომიკა და კომერცია. - ელექტრონული ინჟინერია, სერია 9, No. 4, 1995. - S. 135-140.

"პერსონალის მენეჯმენტი" №1, 2002 წ. ეფექტური მენეჯმენტის გასაღები არის პერსონალის მოლოდინების მართვა. ინტერვიუ ჰარი კემპთან.

.„ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი“ No11, 2001. ლიდერი განსაზღვრავს მოდას ბიზნესში.

22. Edgeman Rick L. Principle - ორიენტირებული ლიდერობა და ძირითადი ღირებულებების განვითარება // The TQM Magazine. ტ.10, N3, 1998, გვ.190-193.

ჰორნერ მელისა. ლიდერობის თეორია: წარსული, აწმყო და მომავალი // გუნდის პროფესიული მენეჯმენტი, ტ.3, N4, გვ.270-287

Juran J. M. Juran ლიდერობის შესახებ ხარისხისთვის. აღმასრულებელი სახელმძღვანელო. - ნიუ-იორკი, ნიუ-იორკი: თავისუფალი პრესა. - 1989. - 376 გვ.

რეპეტიტორობა

გჭირდებათ დახმარება თემის შესწავლაში?

ჩვენი ექსპერტები გაგიწევენ კონსულტაციას ან გაგიწევენ სადამრიგებლო მომსახურებას თქვენთვის საინტერესო თემებზე.
განაცხადის გაგზავნათემის მითითება ახლავე, რათა გაიგოთ კონსულტაციის მიღების შესაძლებლობის შესახებ.

შესავალი …………………………………………………………………………………… 2

Თავი 1: თეორიული საფუძველილიდერობის პრობლემები თანამედროვე პირობებში……………………………………………………………………………..4

1.1. ლიდერობის თეორიების არსი……………………………………………4

1.1.1. ქცევითი მიდგომის არსი ……………………………………………………………………………………………

1.2. ლიდერობის მოტივაცია და ტიპები: ტიპები, მახასიათებლები……………….….18

1.3. ლიდერობა, როგორც ორგანიზაციების კონკურენტუნარიანობის უწყვეტი გაუმჯობესების მექანიზმი…..………………..…………...27

1.3.1. ხელმძღვანელობის როლის განსაზღვრა საწარმოს ხარისხის სისტემაში..28

1.4. ახალი თაობის ლიდერები: მახასიათებლები, ლიდერების მომზადების პრობლემა…...48

1.5. „გუნდის“ ცნების შინაარსი, დამახასიათებელი ნიშნები……...57

თავი 2: ლიდერობის თვისებები თანამედროვე რუსეთის პირობებში…………………………………………………………………………….62

2.1. როგორ მივაღწიოთ წარმატებას ნულიდან დაწყებული?…………………………..62

2.2. პერსონალზე ორიენტირებული ლიდერობა - ადვილია?……………………………………………………………..……..66

დასკვნა………………………………………………………………..69

ლიტერატურა…………………………………………………………………….72

შესავალი

კურსის მუშაობა ეძღვნება ლიდერობის პრობლემას თანამედროვე პირობებში. ამ პრობლემის აქტუალობა აიხსნება ლიდერის მკაფიო დეფინიციით და ამავდროულად, ლიდერისა და ლიდერობის მზარდი მნიშვნელობით თანამედროვე მსოფლიოში. ამჟამად ეს სიტყვა სულ უფრო ხშირად ისმის, ლიდერობის სწავლების მიზნით იმართება სხვადასხვა სემინარები და ტრენინგები, მაგრამ ჯერ კიდევ არ არსებობს ერთი ცნება, რომელიც ხსნის ამ ტერმინის არსს.

მენეჯმენტის ისტორიაში, ზოგადად, არსებობდა ლიდერობის შესწავლის სამი მიდგომა: პიროვნების მიდგომა, ქცევითი მიდგომა და სიტუაციური მიდგომა. მაგრამ არცერთი ეს მიდგომა არ აძლევდა მთლიანობას პრობლემის შესწავლაში.

თუმცა, მკაფიო დეფინიციის არარსებობა ხელს არ უშლის თანამედროვე ლიდერებს ლიდერობისკენ სწრაფვაში. შესაძლოა ცოტა რამ, რაზეც მკვლევარები შეთანხმდნენ, არის ის, რომ თანამედროვე ლიდერი ლიდერი უნდა იყოს. უფრო მეტიც, ლიდერი, რომლის უკან დგას გუნდი, რომელიც, თავის მხრივ, საშუალებას გაძლევთ გახადოთ თქვენი ბიზნესი უფრო ეფექტური და წარმატებული.

გუნდი უნდა განვასხვავოთ ფსიქოლოგიაში განხილული „პატარა ჯგუფებისგან“. . მცირე ჯგუფისგან განსხვავებით, გუნდი ყოველთვის შედგება პროფესიონალებისგან, ყოველთვის ორიენტირებულია ბიზნეს პრობლემის გადაჭრაზე, ყოველთვის, პირველ რიგში, მოქმედებს და მხოლოდ ამის შემდეგ, მეორეც, ურთიერთობს. ამიტომ, როგორც ლიდერობის, ისე გუნდის მენეჯმენტის აქცენტები უფრო მეტად გადაინაცვლებს ბიზნესზე და არა ემოციურ სფეროზე.

მეორე თავი ეხება ორ მაგალითს. პირველი ნაწილი შეიცავს რუსტამ ტარიკოს „წარმატების ისტორიას“, რომელიც ამჟამად არის კომპანია Rust ჯგუფის მფლობელი. მეორე ნაწილში მოცემულია პერსონალზე ორიენტირებული მენეჯმენტის მაგალითი (მოლმაშის ქარხნის დირექტორთან, ა. პონომარევთან ინტერვიუს საფუძველზე).

ამდენად, ნაშრომის მიზანია შევეცადოთ შეაჯამოთ ინფორმაცია თანამედროვე სამყაროში ლიდერობის შესახებ და გამოვყოთ მისი ძირითადი მახასიათებლები და მახასიათებლები; გამოავლინოს "გუნდის" კონცეფციის არსი. ახსენით ლიდერობისა და გუნდის მნიშვნელობა თანამედროვე პირობებში.

ამისათვის ნაშრომი განიხილავს, უპირველეს ყოვლისა, ლიდერობისა და მისი ტიპების შესწავლის მიდგომებს. ყურადღება ექცევა ლიდერობას საწარმოს ხარისხის სისტემაში, ვლინდება მისი მნიშვნელობა საწარმოს კონკურენტუნარიანობის გაზრდისთვის. ასევე მოცემულია ლიდერების მომზადების ერთ-ერთი შესაძლო მეთოდი, „მთხრობელი მეთოდი“. პირველი თავის ბოლოს ვლინდება „გუნდის“ ცნების არსი. განისაზღვრება გუნდის თანდაყოლილი ძირითადი მახასიათებლები და მისი გამორჩევა სხვა ჯგუფებისგან.

ტერმინის წერისას გამოყენებული იქნა ადგილობრივი და უცხოელი მეცნიერების ნაშრომები შესწავლილ პრობლემაზე. ლიტერატურული წყაროების სრული სია მოიცავს 30 სათაურს

თავი 1: ლიდერობის პრობლემის თეორიული საფუძვლები თანამედროვე პირობებში.

1.1. ლიდერობის თეორიები: ტიპები, შინაარსი.

ლიდერობა არის უნარი მოახდინოს გავლენა როგორც ინდივიდზე, ასევე ჯგუფზე, მიმართოს ყველას ძალისხმევას ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

ინგლისურიდან თარგმნილი ლიდერი ნიშნავს "ლიდერს", "მეთაურს", "ხელმძღვანელს", "ლიდერს", "ლიდერს".

ჯგუფი, რომელიც წყვეტს მნიშვნელოვან პრობლემას, ყოველთვის ცდილობს მის გადაჭრას ლიდერი. ვერცერთი ჯგუფი ვერ იარსებებს ლიდერის გარეშე.

ლიდერი შეიძლება განისაზღვროს, როგორც ადამიანი, რომელსაც შეუძლია ხალხის გაერთიანება გარკვეული მიზნის მისაღწევად. „ლიდერის“ ცნება მნიშვნელობას მხოლოდ „მიზნის“ ცნებასთან ერთად იძენს. მართლაც, ლიდერი მიზნის გარეშე სასაცილოდ გამოიყურება.

მაგრამ მიზნის ქონა და მისი დამოუკიდებლად მიღწევა საკმარისი არ არის ლიდერად წოდებისთვის. ლიდერის არსებითი თვისება არის მინიმუმ ერთი მიმდევრის არსებობა. ლიდერის როლი მდგომარეობს ხალხის წარმართვის უნარში, უზრუნველყოს სისტემაში ადამიანთა შორის ისეთი კავშირების არსებობა, რაც ხელს შეუწყობს კონკრეტული ამოცანების გადაჭრას ერთი მიზნის ფარგლებში. ანუ ლიდერი არის ადამიანთა სისტემის მოწესრიგების ელემენტი.

თანამედროვე მენეჯმენტში ლიდერობა ორაზროვნად ხასიათდება:

1) ლიდერობა არის ერთგვარი ძალარომლის სპეციფიკა არის მიმართულება ზემოდან ქვემოდან და ასეთი ძალაუფლების მატარებელია არა უმრავლესობა, არამედ ერთი ადამიანი ან ადამიანთა მცირე ჯგუფი - „ლიდერობა-ძალაუფლება, რომელსაც ახორციელებს ერთი ან მეტი ინდივიდი“ (ჯ. ბლონდელი);

2) არის ხელმძღვანელობა მენეჯერული სტატუსი, სოციალური პოზიცია, რომელიც დაკავშირებულია გადაწყვეტილების მიღებასთან,ეს არის ლიდერის პოზიცია. საზოგადოება არის სოციალური სტატუსებისა და მათი შესაბამისი სოციალური როლების რთული, იერარქიულად ორგანიზებული სისტემა. ლიდერის სოციალური სტატუსი გულისხმობს და მოითხოვს კიდეც ლიდერის წესით სოციალური როლის შესრულებას; ლიდერობა არის „პოზიცია საზოგადოებაში, რომელსაც ახასიათებს მასში მყოფი პირის უნარი, წარმართოს და მოაწყოს მისი ზოგიერთი ან ყველა წევრის კოლექტიური ქცევა“ (L. Downton);

3) ლიდერობა - არის გავლენა სხვა ადამიანებზე(W. Katz, L. Edinger), მაგრამ არა რომელიმე, მაგრამ აკმაყოფილებს შემდეგ პირობებს: ა) გავლენის მუდმივი -ეს არ არის ერთჯერადი მოკლევადიანი გავლენა (ტერორისტი, რომელმაც თვითმფრინავი გაიტაცა, არ შეიძლება ჩაითვალოს ლიდერად), ბ) გავლენის სიგანე -ზემოქმედება ხორციელდება დასის ყველა წევრზე; in) აშკარა პრიორიტეტი გავლენაში,ლიდერსა და მიმდევრებს შორის ურთიერთობა არის ასიმეტრიული, ცალმხრივი ორიენტაცია ლიდერიდან ჯგუფის წევრებამდე, დ) ორგანიზაციის ლიდერი ეყრდნობა არა ძალის პირდაპირ გამოყენებას, არამედ ავტორიტეტს ან ლეგიტიმურობაგიდები. დიქტატორი, რომელიც ჯგუფს ძალით ინარჩუნებს დაქვემდებარებაში, არ ერიდება ლიდერად (ციხის მცველად) ჩათვლას. ყველა მკვლევარი არ ეთანხმება ამას (ბლონდელი ნებას რთავს იძულების სისტემის გამოყენებას);

4) ლიდერობა არის ბუნებრივი სოციალურ-ფსიქოლოგიური პროცესი ჯგუფში,აგებულია ჯგუფის წევრების ქცევაზე ადამიანის პირადი ავტორიტეტის გავლენით. გავლენა გაგებულია, როგორც ადამიანის ქცევა, რომელიც ცვლის სხვა ადამიანის ქცევას, დამოკიდებულებებს, გრძნობებს. გავლენა შეიძლება განხორციელდეს იდეების, სალაპარაკო და წერილობითი სიტყვის, წინადადების, დარწმუნების, ემოციური გადამდები, იძულების, პირადი ავტორიტეტისა და მაგალითის საშუალებით.

5) ლიდერობა არაფორმალური ფენომენია, ეს არის ჯგუფის ემოციური და ფსიქოლოგიური საზოგადოების სიმბოლოდა მისი წევრების ქცევის მოდელი. პოზიცია ფართოდ არის გავრცელებული საშინაო ფსიქოლოგიაში. კრიჩევსკი აღნიშნავს, რომ ლიდერის როლი სპონტანურად ჩნდება, ის არ არის საშტატო სიებში, ლიდერობა ფსიქოლოგიური ფენომენია, ხოლო ლიდერობა სოციალური.

ლიდერობა ყოველთვის არის ხარისხზე, გავლენის ძალაზე, რომელიც დამოკიდებულია ლიდერის პიროვნული თვისებების თანაფარდობაზე მათ თვისებებზე, ვისზეც ის ცდილობს გავლენა მოახდინოს და იმ სიტუაციაზე, რომელშიც ეს ჯგუფი მდებარეობს.

გადასაჭრელი ამოცანების მასშტაბის თვალსაზრისით, არსებობს:

1) საყოფაცხოვრებო ხელმძღვანელობის ტიპი (და სკოლა, სტუდენტური ჯგუფები, დასასვენებელი გაერთიანებები, ოჯახში);

2) ლიდერობის სოციალური ტიპი (წარმოებაში, პროფკავშირულ მოძრაობაში, სხვადასხვა საზოგადოებებში: სპორტული, შემოქმედებითი და ა.შ.);

3) ხელმძღვანელობის პოლიტიკური ტიპი (სახელმწიფო, საზოგადო მოღვაწეები).

უდავო კავშირია საოჯახო მეთაურის, სოციალურის ლიდერისა და პოლიტიკურის ლიდერის ბედს შორის. პირველს ყოველთვის აქვს შესაძლებლობა მიაღწიოს სხვა ტიპის ლიდერებს.

ლიდერობა და ლიდერობა.ხისტი ოპოზიცია ძნელად გამართლებულია - ცნებები ახლოსაა, ლიდერობა მოქმედებს როგორც ზოგადი კატეგორია, შემთხვევითი არ არის, რომ ინგლისურ, გერმანულ და სხვა ევროპულ ენებზე ლიდერობა და ლიდერობა ერთი და იგივე სიტყვით აღინიშნება. წამყვანი გემი (ინგლისური) და ფუჰრუნგე- მ.), სოციოლოგიასა და პოლიტიკურ მეცნიერებაში განასხვავებენ ფორმალურ და არაფორმალურ ლიდერობას, სადაც აღნიშნულია კავშირი ტერმინებსა და ლიდერობის ცნებას შორის. ფორმალური ლიდერობა განიხილება, როგორც გარკვეული პიროვნების პრიორიტეტული გავლენა ორგანიზაციის წევრებზე, სოციალურ იერარქიაში ამ პიროვნების წამყვანი პოზიციიდან გამომდინარე. ლიდერობა ყოველთვის ფორმალური ლიდერობაა. არაფორმალური ლიდერობა განიმარტება, როგორც პიროვნების სუბიექტური უნარი, სურვილი და უნარი, ითამაშოს ლიდერის როლი, ასევე ჯგუფის მიერ მისი ლიდერობის უფლების აღიარება. არაფორმალური ლიდერი ყოველთვის არ არის ლიდერი სტატუსით.

ლიდერი და მენეჯერი.დასავლურ ლიტერატურაში ეს ცნებები ტრადიციულად გამოიყოფა შემდეგი პარამეტრების მიხედვით: 1) მენეჯერული პრობლემების შინაარსი - მენეჯერი ზრუნავს პერსონალის მიერ მიმდინარე ამოცანების ეფექტურად შესრულებაზე, წყვეტს ცალკეულ ნაწილობრივ პრობლემებს, ლიდერი აცნობიერებს გამოწვევებს. დრო, ავითარებს ინოვაციურ იდეებს, უყრის საფუძველს მომავლის პრობლემების გადაჭრას (I.O. Kotter, აშშ); 2) გავლენა პერსონალზე - "მენეჯერები აიძულებენ ხალხს გააკეთონ ის, რაც უნდა გაკეთდეს, ლიდერები აიძულებენ ხალხს გააკეთონ ის, რაც საჭიროა" (ლი ჯექსონი, ცნობილი ამერიკელი მენეჯმენტის თეორეტიკოსი და პრაქტიკოსი, "ათეული ოქროს აზრებიდან". "). „ლიდერები არიან ადამიანები, რომლებსაც შეუძლიათ სხვებში საუკეთესო გამოავლინონ. ორგანიზაციაში შეიძლება იყოს იმდენი მენეჯერი, რამდენიც გინდა, ლიდერები ყოველთვის ცოტაა“. ორგანიზაციული უნარების მქონე ლიდერს შეუძლია სწრაფად და სწორად შეაფასოს სიტუაცია, გამოყოს ამოცანები, რომლებიც საჭიროებს პრიორიტეტულ განხორციელებას, განასხვავოს რა არის შესაძლებელი უნაყოფო პროექტებისაგან და ზუსტად გამოთვალოს პრობლემების გადაჭრის ვადები. ყოველ ნაბიჯზე დასტურდება აზრი, რომ უნარიანი ორგანიზატორის მთავარი განმასხვავებელი თვისებაა პრობლემების გადაჭრის ეფექტური გზებისა და საშუალებების სწრაფი პოვნის უნარი. ნაპოლეონ ბონაპარტის საინტერესო განცხადება ამ თემაზე: „ჩემი გენიალურობა მდგომარეობს იმაში, რომ ერთი სწრაფი შეხედვით ავიღე საქმის ყველა სირთულე, მაგრამ ამავე დროს ყველა რესურსი ამ სირთულეების დასაძლევად; ჩემი უპირატესობა სხვებზე სწორედ ამით არის განპირობებული.

ადამიანების მართვის ნიჭი ემყარება სოციალურ-ფსიქოლოგიურ თვისებებსა და თვისებებს. მნიშვნელოვან როლს ასრულებს მასების ნდობა და სიყვარული მათი ლიდერის მიმართ. ლიდერისადმი ნდობა არის მისი მაღალი დამსახურების, ავტორიტეტის დამსახურების აღიარება, მისი ქმედებების აუცილებლობის, სისწორისა და ეფექტურობის აღიარება. ეს არის შინაგანი შეთანხმება უფლებამოსილების მატარებელთან, მზადყოფნა იმოქმედოს მისი მითითებების შესაბამისად. ყოველივე ამის შემდეგ, იძულების საშუალებების არარსებობის შემთხვევაში, მხოლოდ ნდობის საფუძველზე შესაძლებელია აიძულო საკუთარი თავის გაყოლა. და ეს ნდობა ნიშნავს, რომ ხალხი ლიდერთან შინაგან ჰარმონიასა და ერთობაშია.

ლიდერების მასაზე გავლენის მექანიზმების სტრუქტურა დამოკიდებულია მიმდევრების თვისებებზე. ლიდერი გუნდზე ყველაზე დიდ დამოკიდებულებაშია. ჯგუფი, რომელსაც აქვს ლიდერის - მოდელის იმიჯი - მოითხოვს ნამდვილ ლიდერს, ერთი მხრივ, მის დაცვას, ხოლო მეორე მხრივ, ლიდერს მოეთხოვება ჯგუფის ინტერესების გამოხატვა. მხოლოდ ამ პირობის დაკმაყოფილების შემთხვევაში, მიმდევრები არა მხოლოდ მიჰყვებიან თავიანთ ლიდერს, არამედ მზად არიან გაჰყვნენ მას. არის თუ არა ადამიანი შესაფერისი ლიდერის როლისთვის, პირველ რიგში, დამოკიდებულია სხვა ადამიანების უპირატესობის აღიარებაზე, ანუ იმ თვისებებზე, რომლებიც შთააგონებს მათ დაიჯერონ მისი, წაახალისონ აღიარონ მისი გავლენა საკუთარ თავზე. ბუნებრივი ლიდერობა - როდესაც გავლენა მოდის სხვების აღიარებით და ლიდერის პიროვნული უპირატესობით. აქ მთავარი ის კი არ არის, რომ ლიდერს აქვს უპირატესობის თვისებები, არამედ ის, რომ მის მომხრეებს სჯერათ, რომ მას აქვს ეს თვისებები.

ლიდერის გავლენა ყოველთვის დამოკიდებულია სიტუაციაზე. უმაღლესი ინტელექტი, ტრენინგი ან გამოცდილება შეიძლება იყოს ლიდერობის საფუძველი. ჩვეულებრივ, მნიშვნელოვანია დომინირებისკენ მიდრეკილება, კერძოდ, ინტერპერსონალურ ურთიერთობებში ინიციატივის აღების, სხვების ყურადღების მიქცევის, მათ გადაწყვეტილებების შეთავაზების უნარი, მათი მხარდამჭერების „ენით ლაპარაკის“ უნარი. ლიდერის როლი არის მისი მომხრეების შეხედულებების გადაყვანა მოქმედების თანმიმდევრულ პროგრამაში. ლიდერს შეუძლია თავისი მხარდამჭერები მიიყვანოს იმ მიმართულებით, სადაც მათ თავად სურთ წასვლა.

ლიდერის ღირებულება არ შემოიფარგლება მხოლოდ ახალი ჯგუფების ფორმირებით. ის ასევე ასრულებს ერთობის შენარჩუნების მნიშვნელოვან ამოცანას უკვე არსებულ ჯგუფებში.

ლიდერი არის ადამიანი, რომელიც ჯგუფთან მიმართებაში შეიძლება ჩაითვალოს მის სარკედ. ეს შეიძლება იყოს მხოლოდ ის, ვინც ატარებს იმ თვისებებს, რომლებიც მისასალმებელი და მოსალოდნელია ამ კონკრეტულ ჯგუფში. ამიტომ ლიდერის სხვა ჯგუფში „გადაყვანა“ ან მისი ზემოდან ლიდერად დანიშვნა არაეფექტურია.

რატომ ხდება ადამიანი ლიდერი? ლიდერობის განსაზღვრის რამდენიმე მიდგომა არსებობს.

მიდგომა პიროვნული თვისებების თვალსაზრისით.მენეჯმენტი, ლიდერობა გახდა შესწავლის ობიექტი, როდესაც მე-20 საუკუნის დასაწყისში პირველად დაიწყო მენეჯმენტის შესწავლა. თუმცა, მხოლოდ 1930-1950 წლებში. პირველად განხორციელდა ლიდერობის შესწავლა ფართომასშტაბიანი და სისტემატური გზით. ეს ადრეული კვლევები მიზნად ისახავდა ეფექტური ლიდერების თვისებების ან პიროვნული მახასიათებლების იდენტიფიცირებას. ლიდერობის პიროვნების თეორიის მიხედვით, რომელიც ასევე ცნობილია როგორც დიდი ადამიანების თეორია, საუკეთესო ლიდერებს აქვთ გარკვეული პიროვნული თვისებები, რომლებიც საერთოა ყველასთვის. ამ იდეის შემუშავებისას, შეიძლება ითქვას, რომ თუ ამ თვისებების იდენტიფიცირება შეიძლებოდა, ადამიანებს შეეძლოთ ისწავლონ მათი აღზრდა საკუთარ თავში და ამით გახდნენ ეფექტური ლიდერები. შესწავლილი ზოგიერთი თვისებაა ინტელექტი და ცოდნა, შთამბეჭდავი გარეგნობა, პატიოსნება, საღი აზრი, ინიციატივა, სოციალური და ეკონომიკური განათლება და თავდაჯერებულობის მაღალი ხარისხი.

40-იან წლებში მეცნიერებმა დაიწყეს შეგროვებული ფაქტების შესწავლა პიროვნულ თვისებებსა და ლიდერობას შორის ურთიერთობის შესახებ. სამწუხაროდ, ასობით გამოკვლევის მიუხედავად, მათ ვერ მიაღწიეს კონსენსუსს იმ თვისებების ერთობლიობაზე, რომელიც აუცილებლად განასხვავებს დიდ ლიდერს. ერთმა კვლევამ აჩვენა, რომ ლიდერების პიროვნული თვისებების მხოლოდ 5% იყო გაანალიზებული ოთხი ან ხუთი კვლევა. 1948 წელს სტოგდილმა ჩაატარა ლიდერობის კვლევის ყოვლისმომცველი მიმოხილვა, სადაც აღნიშნა, რომ პიროვნული თვისებების შესწავლა აგრძელებს ურთიერთსაწინააღმდეგო შედეგებს. მან აღმოაჩინა, რომ ლიდერები გამოირჩევიან ინტელექტით, ცოდნის სურვილით, სანდოობით, პასუხისმგებლობით, აქტივობით, სოციალური მონაწილეობით და სოციალურ-ეკონომიკური სტატუსით. თუმცა, სტოგდილმა ასევე აღნიშნა, რომ სხვადასხვა სიტუაციებში ეფექტური ლიდერებიგამოავლინა სხვადასხვა პიროვნული თვისებები. შემდეგ მან დაასკვნა, რომ დღევანდელი ქცევის მეცნიერები დაეთანხმებიან: "ადამიანი არ ხდება ლიდერი მხოლოდ იმის გამო, რომ მას აქვს გარკვეული პირადი თვისებები" .

დასკვნა, რომ არ არსებობს პიროვნული თვისებების ნაკრები, რომელსაც ყველა ეფექტური ლიდერი იზიარებს, ხშირად მოყვანილია როგორც მტკიცებულება იმისა, რომ ლიდერობის ეფექტურობა სიტუაციურია. თუმცა, თავად სტოგდილს მიაჩნია, რომ მისი თვალსაზრისი საკმარისად არ ხაზს უსვამს ლიდერობის პიროვნულ ბუნებას. ის ამტკიცებს, რომ არსებობს ძლიერი მტკიცებულება იმისა, რომ სხვადასხვა სიტუაცია მოითხოვს განსხვავებულ შესაძლებლობებსა და თვისებებს. მიუხედავად იმისა, რომ ის არ ითხოვს ლიდერობის დამსახურებაზე დაფუძნებული მიდგომის დაბრუნებას, სტოგდილი ასკვნის, რომ "ლიდერის პიროვნული თვისებების სტრუქტურა უნდა იყოს დაკავშირებული მისი ქვეშევრდომების პიროვნულ თვისებებთან, აქტივობებთან და ამოცანებთან". .

ქცევითი მიდგომა. ქცევითი მიდგომამ შექმნა საფუძველი ლიდერობის სტილისა თუ ქცევის სტილის კლასიფიკაციისათვის. ეს იყო მთავარი წვლილი და სასარგებლო ინსტრუმენტი ლიდერობის სირთულეების გაგებაში. პიროვნული თვისებების პოზიციებიდან ლიდერობისადმი მიდგომისადმი იმედგაცრუება გაიზარდა დაახლოებით იმავე დროს, როდესაც ქცევითი სკოლამ დაიწყო ძალაუფლების მოპოვება მენეჯმენტის თეორიაში. ამრიგად, გასაკვირი არ არის, რომ ლიდერობის შესწავლის მეორე მიდგომა ორიენტირებულია ლიდერის ქცევაზე. ლიდერობისადმი ქცევითი მიდგომის მიხედვით, ეფექტურობა განისაზღვრება არა ლიდერის პიროვნული თვისებებით, არამედ მისი ქცევის მანერებით ქვეშევრდომების მიმართ. მიუხედავად იმისა, რომ ბიჰევიორულმა მიდგომამ დააწინაურა ლიდერობის შესწავლა ლიდერის ფაქტობრივ ქცევაზე ფოკუსირებით, რომელსაც სურს მოტივაცია გაუწიოს ადამიანებს ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად, მისი მთავარი ნაკლი იყო მისი ტენდენცია, რომ არსებობდეს ერთიანი, ოპტიმალური ლიდერობის სტილი. ბიჰევიორისტული სკოლის ადრინდელი მწერლები თვლიდნენ ლიდერებს, რომლებიც იქცეოდნენ დემოკრატიულად და სხვებს თვლიდნენ ყველაზე ეფექტურებად თანამედროვე ორგანიზაციებში. თუმცა, ამ მიდგომის გამოყენებით კვლევების შედეგების შეჯამებით, ავტორთა ჯგუფი ამტკიცებს, რომ „არ არსებობს ერთიანი, ოპტიმალური ლიდერობის სტილი“. ძალიან სავარაუდოა, რომ სტილის ეფექტურობა დამოკიდებულია კონკრეტული სიტუაციის ბუნებაზე და როდის იცვლება სიტუაცია, იცვლება და შესატყვისი სტილი . უახლესი მწერლები და ქცევითი სკოლის მეცნიერები ზოგადად აღიარებენ, რომ ლიდერობისადმი სიტუაციური მიდგომაა საჭირო. ლიდერობის ოპტიმალური სტილი განსხვავდება სიტუაციის მიხედვით.

სიტუაციური მიდგომა.ვერც პიროვნების მიდგომამ და ვერც ბიჰევიორულმა მიდგომამ ვერ შეძლეს ლოგიკური კავშირის იდენტიფიცირება ლიდერის პიროვნულ თვისებებსა თუ ქცევას შორის, ერთი მხრივ, და ეფექტურობას შორის, მეორე მხრივ. ეს არ ნიშნავს, რომ პიროვნულ თვისებებსა და ქცევას მენეჯმენტისთვის მნიშვნელობა არ აქვს. პირიქით, ისინი წარმატების აუცილებელი კომპონენტებია. თუმცა, უახლესმა კვლევებმა აჩვენა, რომ დამატებით ფაქტორებს შეუძლიათ გადამწყვეტი როლი შეასრულონ ლიდერობის ეფექტურობაში. ეს სიტუაციური ფაქტორები მოიცავს ქვეშევრდომების საჭიროებებსა და პიროვნულ თვისებებს, ამოცანის ხასიათს, გარემოს მოთხოვნებსა და გავლენას და მენეჯერისთვის ხელმისაწვდომ ინფორმაციას.

ამიტომ, თანამედროვე ლიდერობის თეორია სიტუაციურ მიდგომას მიუბრუნდა. თანამედროვე მეცნიერები ცდილობენ დაადგინონ ქცევის რომელი სტილი და პიროვნული თვისებები ყველაზე მეტად შეეფერება გარკვეულ სიტუაციებს. მათი კვლევის შედეგები მიუთითებს, რომ როგორც სხვადასხვა სიტუაციები მოითხოვს სხვადასხვა ორგანიზაციულ სტრუქტურას, ასევე უნდა შეირჩეს ლიდერობის განსხვავებული რეჟიმი, კონკრეტული სიტუაციის ბუნებიდან გამომდინარე. ეს ნიშნავს, რომ ლიდერ-ლიდერს უნდა შეეძლოს განსხვავებულად მოიქცეს სხვადასხვა სიტუაციაში.

თუმცა, იმის გასაგებად, თუ რატომ არის საჭირო ლიდერობისადმი სიტუაციური მიდგომა, ჯერ გარკვეული საფუძველი უნდა ჩაეყაროს. დავიწყოთ ლიდერობისადმი ქცევითი მიდგომით, რომელიც ორიენტირებულია ლიდერობის სტილის კონცეფციაზე.

1.1.1. ქცევითი მიდგომის არსი

ლიდერობის თეორიაში ქცევითი მიდგომის მნიშვნელოვანი წვლილი არის ის, რომ მან ხელი შეუწყო ლიდერობის სტილის ანალიზს და კლასიფიკაციას, ე.ი. როგორ იქცევა ლიდერი თავის ქვეშევრდომებთან. ლიდერობის სტილი მენეჯმენტის კონტექსტში არის ლიდერის ჩვეული ქცევა ქვეშევრდომების მიმართ, რათა მათზე გავლენა მოახდინოს და წაახალისოს ისინი ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად. მენეჯერის უფლებამოსილებების დელეგირება, უფლებამოსილების ტიპები, რომელსაც იყენებს და მისი შეშფოთება, უპირველეს ყოვლისა, ადამიანურ ურთიერთობებზე ან, პირველ რიგში, დავალების შესრულებაზე, არის ყველა სახელმძღვანელო, რომელიც ახასიათებს ამ ლიდერს.

ყველა ორგანიზაცია არის მიზნებისა და ამოცანების უნიკალური კომბინაცია. თითოეული მენეჯერი არის უნიკალური ადამიანი, რომელსაც აქვს მთელი რიგი შესაძლებლობები. ამიტომ, ლიდერობის სტილები ყოველთვის არ მიეკუთვნება იმ კონკრეტულ კატეგორიას, რომელსაც ჩვენ წარმოგიდგენთ ამ ნაწილში. უფრო სწორად, მოცემული ლიდერის სტილი შეიძლება იყოს დაკავშირებული გარკვეულ პოზიციასთან გარკვეული კონტინიუმის გასწვრივ. არსებობს ორი ფართოდ გამოყენებული სისტემა ამ კონტინუუმის განსაზღვრისათვის. ავტორი ტრადიციული სისტემაკლასიფიკაციის სტილი შეიძლება იყოს ავტოკრატიული (ერთი უკიდურესი) და ლიბერალური (მეორე უკიდურესი), ან შეიძლება იყოს სამუშაოზე ორიენტირებული სტილი და ადამიანზე ორიენტირებული სტილი.

ავტოკრატიული და დემოკრატიული ხელმძღვანელობა.

ავტოკრატი ლიდერი მენეჯმენტში ავტორიტარულია, ავტოკრატ ლიდერს აქვს საკმარისი ძალა, მოახვიოს თავისი ნება შემსრულებლებს და საჭიროების შემთხვევაში, უყოყმანოდ მიმართავს მას. ავტოკრატი განზრახ მიმართავს მისი ქვეშევრდომების ქვედა დონის საჭიროებებს იმ ვარაუდით, რომ ეს არის ის დონე, რომელზეც ისინი მოქმედებენ. ლიდერობის ცნობილმა მეცნიერმა დუგლას მაკგრეგორმა ავტოკრატი ლიდერის ვარაუდებს თანამშრომლების შესახებ თეორია „X“ უწოდა. X თეორიის მიხედვით:

1. ადამიანებს თავდაპირველად არ უყვართ მუშაობა და შეძლებისდაგვარად თავს არიდებენ მუშაობას.

2. ადამიანებს არ აქვთ ამბიცია და ისინი ცდილობენ თავი დააღწიონ პასუხისმგებლობას, უპირატესობას ანიჭებენ ხელმძღვანელობას.

3. ყველაზე მეტად ადამიანებს უსაფრთხოება უნდათ.

4. იმისთვის, რომ აიძულოთ ადამიანები იმუშაონ, საჭიროა იძულების, კონტროლისა და დასჯის მუქარის გამოყენება.

ასეთი ვარაუდების საფუძველზე, ავტოკრატი, როგორც წესი, ახდენს ავტორიტეტის მაქსიმალურად ცენტრალიზებას, სტრუქტურირებს ქვეშევრდომთა მუშაობას და ანიჭებს მათ მცირე თავისუფლებას გადაწყვეტილების მიღებისას. ავტოკრატი ასევე მჭიდროდ წარმართავს თავის კომპეტენციაში შემავალ ყველა სამუშაოს და, სამუშაოს შესრულების უზრუნველსაყოფად, შეიძლება მოახდინოს ფსიქოლოგიური ზეწოლა, როგორც წესი, მუქარა.

როდესაც ავტოკრატი თავს არიდებს უარყოფით იძულებას და მის ნაცვლად ჯილდოს იყენებს, მას ეძახიან კეთილგანწყობილი ავტოკრატი.მიუხედავად იმისა, რომ ის აგრძელებს ავტორიტარულ ლიდერს, კეთილგანწყობილს ავტოკრატი ავლენს აქტიურ ზრუნვას ქვეშევრდომთა განწყობისა და კეთილდღეობის მიმართ. მან შეიძლება იქამდეც კი წავიდეს, რომ დაუშვას ან წაახალისოს მათი მონაწილეობა დავალების დაგეგმვაში. მაგრამ ის ინარჩუნებს გადაწყვეტილების მიღებისა და აღსრულების რეალურ ძალას. და რაც არ უნდა კეთილგანწყობილი იყოს ეს ლიდერი, ის უფრო ავრცელებს თავის ავტოკრატიულ სტილს, აყალიბებს ამოცანებს და აწესებს მკაცრ დაცვას უზარმაზარი რაოდენობის წესების მიმართ, რომლებიც მკაცრად არეგულირებს თანამშრომლების ქცევას.

დემოკრატიული ლიდერის იდეები თანამშრომლების შესახებ განსხვავდება ავტოკრატიული ლიდერისგან. მაკგრეგორმა მათ თეორია Y უწოდა:

1. შრომა ბუნებრივი პროცესია. თუ პირობები ხელსაყრელია, ადამიანები არა მხოლოდ პასუხისმგებლობას აიღებენ, არამედ მისკენ ისწრაფვიან.

2. თუ ადამიანები მიჯაჭვულნი არიან ორგანიზაციულ მიზნებზე, გამოიყენებენ თვითმართვას და თვითკონტროლს.

3. ინკლუზია არის ჯილდოს ფუნქცია, რომელიც დაკავშირებულია მიზნის მიღწევასთან.

4. კრეატიული პრობლემის გადაჭრის უნარი საერთოა და საშუალო ადამიანის ინტელექტუალური პოტენციალი მხოლოდ ნაწილობრივ გამოიყენება.

ამ ვარაუდების გამო, დემოკრატიული ლიდერი უპირატესობას ანიჭებს გავლენის მექანიზმებს, რომლებიც მიმართავს უმაღლესი დონის საჭიროებებს: კუთვნილების, მაღალი მიზნის, ავტონომიისა და თვითგამოხატვის საჭიროებას. ჭეშმარიტი დემოკრატი ლიდერი თავს არიდებს ქვეშევრდომებზე თავისი ნების დაკისრებას.

ორგანიზაციები, სადაც დომინირებს დემოკრატიული სტილი, ხასიათდება ძალაუფლების დეცენტრალიზაციის მაღალი ხარისხით. ქვეშევრდომები აქტიურ მონაწილეობას იღებენ გადაწყვეტილების მიღებაში და სარგებლობენ ფართო თავისუფლებით დავალებების შესრულებისას. ხშირად, ორგანიზაციის მიზნების ახსნის შემდეგ, ლიდერი უფლებას აძლევს ქვეშევრდომებს განსაზღვრონ საკუთარი მიზნები მის მიერ ჩამოყალიბებული მიზნების შესაბამისად. იმის ნაცვლად, რომ განახორციელოს მკაცრი კონტროლი ქვეშევრდომებზე მათი მუშაობის პროცესში, ძირითადი მენეჯერი ჩვეულებრივ ელოდება სამუშაოს ბოლომდე დასრულებას, რათა შეაფასოს იგი. (რა თქმა უნდა, იმისთვის, რომ ამ მექანიზმმა იმუშაოს, მას უნდა ჰქონდეს მხარდაჭერილი უაღრესად ეფექტური კონტროლის სისტემა.) მენეჯერი დროის შედარებით დიდ ნაწილს ატარებს მეკავშირის როლში და უზრუნველყოფს, რომ საწარმოო ჯგუფის მიზნები შეესაბამება მიზნებს. მთლიანობაში ორგანიზაციის მიზნები და დარწმუნებული ვარ, რომ ჯგუფი იღებს მისთვის საჭირო რესურსებს.

იმის გამო, რომ დემოკრატიული ლიდერი თვლის, რომ ადამიანები მოტივირებული არიან უფრო მაღალი დონის მოთხოვნილებებით - სოციალური ინტერაქციის, წარმატებისა და თვითგამოხატვისთვის - ის ცდილობს დაქვემდებარებული პასუხისმგებლობა უფრო მიმზიდველი გახადოს. გარკვეული გაგებით, ის ცდილობს შექმნას სიტუაცია, რომელშიც ადამიანები გარკვეულწილად თვითმოტივირებულნი იქნებიან, რადგან მათი შრომა არსებითად დაჯილდოებულია. უაღრესად დემოკრატიული ლიდერი ასევე მოუწოდებს ქვეშევრდომებს გააცნობიერონ, რომ პრობლემების უმეტესი ნაწილი უნდა გადაჭრას თანხმობის ან დახმარების გარეშე. მაგრამ ლიდერი დიდ ძალისხმევას ხარჯავს გახსნილობისა და ნდობის ატმოსფეროს შესაქმნელად, ასე რომ, თუ ქვეშევრდომებს დახმარება სჭირდებათ, თავისუფლად მიმართონ ლიდერს. ამ მიზნის მისაღწევად, მენეჯერი აწყობს ორმხრივ კომუნიკაციას და ასრულებს წამყვან როლს. ის ცდილობს ასწავლოს ქვეშევრდომებს ორგანიზაციის პრობლემებში ჩაღრმავება, მიაწოდოს მათ ადეკვატური ინფორმაცია და აჩვენოს, თუ როგორ მოიძიონ და შეაფასონ ალტერნატიული გადაწყვეტილებები.

ლევინის კვლევა. ალბათ, ყველაზე ადრეული კვლევა ლიდერობის სტილის ეფექტურობაზე იყო კურტ ლევინისა და მისი კოლეგების მიერ.ეს კვლევა ჩატარდა მანამ, სანამ მაკგრეგორმა აღწერდა ლიდერებს მისი თეორიების X და Y თვალსაზრისით. ლევინის კვლევის ობიექტი 10 წლის ბიჭები იყვნენ. ეს ბიჭები დაყვეს რამდენიმე ჯგუფად და დანიშნეს სხვადასხვა კლუბში. თითოეულს ხელმძღვანელობდა ზრდასრული, რომელიც ასწავლიდა ავტოკრატიულ, დემოკრატიულ და ლიბერალურ ხელმძღვანელობას. ქვეშევრდომებს ეძლევათ თითქმის სრული თავისუფლება მიზნების განსაზღვრაში და აკონტროლებენ თავიანთ საქმიანობას.ავტორიტარული ლიდერობა ხასიათდება ლიდერის ერთპიროვნული ძალაუფლების მაღალი ხარისხით: ლიდერი განსაზღვრავს ჯგუფის ყველა სტრატეგიას; არანაირი უფლებამოსილება არ არის დელეგირებული ჯგუფზე. დემოკრატიულ ლიდერობას ახასიათებს ძალაუფლების დაყოფა და მენეჯმენტში მშრომელთა მონაწილეობა; პასუხისმგებლობა არ არის კონცენტრირებული, არამედ განაწილებული. ლიბერალური ლიდერობა ხასიათდება ლიდერის მონაწილეობით; ჯგუფს აქვს სრული თავისუფლება მიიღოს საკუთარი გადაწყვეტილებები.

თავის ცნობილ კვლევაში ლევინმა აღმოაჩინა, რომ ავტორიტარულმა ხელმძღვანელობამ უფრო მეტი სამუშაო შეასრულა, ვიდრე დემოკრატიულმა ლიდერობამ. თუმცა, სკალის მეორე მხარეს იყო დაბალი მოტივაცია, ნაკლები ორიგინალურობა, ნაკლები მეგობრობა ჯგუფში, ჯგუფური აზროვნების ნაკლებობა, მეტი აგრესიულობა როგორც ლიდერის, ასევე ჯგუფის სხვა წევრების მიმართ, უფრო დათრგუნული შფოთვა და ამავე დროს უფრო მეტად დამოკიდებული და მორჩილი ქცევა. ლიბერალური ხელმძღვანელობის პირობებში მცირდება სამუშაოს მოცულობა, მცირდება მუშაობის ხარისხი, მეტი თამაშია და გამოკითხვები აჩვენებს უპირატესობას დემოკრატიული ლიდერის მიმართ.

უახლესმა კვლევამ სრულად არ დაუჭირა მხარი იმ დასკვნებს, რომ ავტოკრატიული ლიდერობა იწვევს უფრო მაღალ პროდუქტიულობას, მაგრამ უფრო დაბალ კმაყოფილებას, ვიდრე დემოკრატიული ლიდერობა. მიუხედავად ამისა, ლევინის კვლევამ საფუძველი მისცა სხვა ბიჰევიორისტულ მეცნიერებს, ეძიათ ქცევის სტილი, რომელიც შეიძლება გამოიწვიოს სამუშაოს მაღალი შესრულება და კმაყოფილების მაღალი დონე.

ხელმძღვანელობა ორიენტირებული იყო სამუშაოზე და პიროვნებაზე.

ლიდერობის სტილები შეიძლება კლასიფიცირდეს ავტოკრატიული და დემოკრატიული კონტინუუმების შედარებით. რანსის ლიკერტმა და მიჩიგანის უნივერსიტეტის კოლეგებმა შეიმუშავეს ალტერნატიული სისტემა მაღალი წარმადობის ჯგუფებისა და დაბალი წარმადობის ჯგუფების შედარების გზით. მათ სჯეროდათ, რომ შესრულების განსხვავება შეიძლება აიხსნას ლიდერობის სტილით. მაკგრეგორის თეორიის X და Y კონტინუუმის მსგავსად, გუნდის მაღალი და დაბალი შედეგების მქონე ლიდერები კლასიფიცირდება კონტინუუმის გასწვრივ, რომელიც დაწყებულია სამუშაოზე ორიენტირებულობის ერთი უკიდურესობიდან (თეორია X) ადამიანზე ორიენტირებულობის მეორე უკიდურესობამდე (თეორია Y). .

სამუშაოზე ორიენტირებული აღმასრულებელი, ასევე ცნობილი როგორც ამოცანაზე ორიენტირებული ლიდერიუპირველეს ყოვლისა, ის ზრუნავს დავალების შემუშავებაზე და შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით ჯილდოს სისტემის შემუშავებაზე. სამუშაოზე ორიენტირებული ლიდერის კლასიკური მაგალითია ფრედერიკ უ. ტეილორი. როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ტეილორმა ამოცანები შეადგინა ეფექტურობის ტექნიკური პრინციპებით და დააჯილდოვა მუშები, რომლებიც ზედმეტად ასრულებდნენ კვოტას, რომელიც ფრთხილად იყო გამოთვლილი პოტენციური პროდუქტის გაზომვის საფუძველზე.

ამის საპირისპიროდ, პიროვნებაზე ორიენტირებული ლიდერის პირველი საზრუნავი ხალხია. ის ყურადღებას ამახვილებს პროდუქტიულობის გაზრდაზე ადამიანური ურთიერთობების გაუმჯობესების გზით. ადამიანზე ორიენტირებული მენეჯერი ხაზს უსვამს ურთიერთდახმარებას, საშუალებას აძლევს თანამშრომლებს მაქსიმალურად მიიღონ მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში, თავს არიდებს წვრილმან მფარველობას და ადგენს პროდუქტიულობის მაღალ დონეს განყოფილებისთვის. ის აქტიურად ითვალისწინებს ქვეშევრდომების საჭიროებებს, ეხმარება მათ პრობლემების გადაჭრაში და ხელს უწყობს მათ პროფესიულ ზრდას. არსებითად, ადამიანებზე ორიენტირებული ლიდერი იქცევა ისევე, როგორც ლიდერი, რომელიც ახორციელებს თანამშრომლებს მენეჯმენტში.

მისი კვლევის საფუძველზე, ლიკერტმა დაასკვნა, რომ ლიდერობის სტილი ყოველთვის იქნება ანმუშაობა, ანსულზე. არ არსებობდა ერთი ლიდერი, რომელიც ამ ორივე თვისებას მნიშვნელოვნად და ერთდროულად გამოავლენდა. შედეგებმა ასევე აჩვენა, რომ ადამიანზე ორიენტირებული ლიდერობის სტილი აუმჯობესებს პროდუქტიულობას თითქმის ყველა შემთხვევაში. მოგვიანებით, ბიჰევიორისტულმა მეცნიერებმა აღმოაჩინეს, რომ ზოგიერთი ლიდერის სტილი იყო სამუშაოზეც და ადამიანზეც ორიენტირებული. უფრო მეტიც, სიტუაციის ბუნებიდან გამომდინარე, ადამიანზე ორიენტირებული სტილი ყოველთვის არ იყო პროდუქტიული და ყოველთვის არ იყო ოპტიმალური მენეჯერული ქცევა.

1.2. ლიდერობის მოტივაცია და ლიდერობის სახეები: ტიპები, მახასიათებლები.

რა აიძულებს ადამიანს ლიდერობისკენ სწრაფვას? დაზუსტებულია ლიდერობის ფორმირების, ხასიათისა და მიმართულების სუბიექტური მექანიზმები ზ.ფროიდის ფსიქოანალიტიკური თეორია.მისი აზრით, ლიდერობა ემყარება დათრგუნულ ლიბიდოს, სექსუალური ხასიათის უპირატესად არაცნობიერ მიზიდულობას. სხვა ფსიქოლოგები ლიბიდოს უფრო ფართოდ განმარტავენ, როგორც ზოგადად ფსიქიკურ ენერგიას. სუბლიმაციის პროცესში (დაგროვება და გადასვლა უმაღლეს მდგომარეობებზე) ლიბიდო გამოიხატება შემოქმედებითობის სურვილით, ლიდერობისკენ და ა.შ. ბევრი ადამიანისთვის ლიდერული პოზიციების ფლობა ასრულებს სუბიექტურ-კომპენსირებულ ფუნქციებს, საშუალებას გაძლევთ დაძლიოთ და დათრგუნოთ სხვადასხვა სახის კომპლექსები - არასრულფასოვნების გრძნობა, არაკომპეტენტურობა და ა.შ. ლიდერისადმი დამორჩილება ახსნას ფსიქოანალიზის თეორიაშიც ჰპოვებს - ლიდერობის სუბიექტური მიღება ბავშვობაში ჩამოყალიბებულია, როგორც პატრონის, ავტორიტეტული პიროვნების მოთხოვნილება. ამ თვალსაზრისით, ორგანიზაციის ხელმძღვანელის უფლებამოსილება და მფარველობა მსგავსია ოჯახის უფროსის უფლებამოსილებისა და მფარველობისა.

3. ფროიდის მიმდევრებმა (ფრანკფურტის სკოლა, ადორნო, ფრომი) გამოავლინეს განსაკუთრებული ტიპის პიროვნება, მიდრეკილი ავტორიტარიზმისკენ და ძალაუფლებისკენ სწრაფვისკენ.ასეთი პიროვნება ყალიბდება არაჯანსაღ სოციალურ პირობებში, რაც იწვევს მასობრივ იმედგაცრუებებს და ნევროზებს – დეპრესიის, დამთრგუნველი დაძაბულობის, შფოთვის, უიმედობისა და სასოწარკვეთის მდგომარეობებს. ადამიანს უჩნდება სურვილი გაექცეს ამ ყველაფერს ბატონობისა და დაქვემდებარების სფეროში. ავტორიტარული პიროვნებისთვის ძალაუფლება არის ფსიქოლოგიური მოთხოვნილება, რომელიც საშუალებას გაძლევთ გათავისუფლდეთ საკუთარი კომპლექსებისგან სხვა ადამიანებისთვის თქვენი ნების დაკისრებით. ავტორიტარული პიროვნება დუალისტურია - ერთის მხრივ, ის აჩვენებს ერთგვარ სადისტურს (უსაზღვრო ძალაუფლების ფლობა განსაკუთრებულ სიამოვნებას ანიჭებს, სხვა ადამიანების სისუსტე იწვევს ზიზღს და მათი დამცირების სურვილს), მეორეს მხრივ, მაზოხისტურ მიდრეკილებებს ( როდესაც უზენაესი ძალის წინაშე დგანან, ასეთი ადამიანი ხვდება მისი მატარებლის წინაშე, აღფრთოვანებულია მისით და თაყვანს სცემს მას).

ლიდერები ხდებიან, ასეთ პიროვნებებს ასუფთავებენ ძალაუფლების გავრცელების ტენდენციას დაქვემდებარებულებთან პირად ურთიერთობებზე და არღვევენ მათ უფლებებს, ისინი ზრუნავენ არა იმდენად საქმის ინტერესებზე, არამედ მათი ძალაუფლების შენარჩუნებაზე ან გაზრდაზე. ასეთი ლიდერების საქმიანობა მოითხოვს მკაცრ კონტროლს.

ინსტრუმენტული მოტივაცია.ლიდერობისკენ სწრაფვის ფსიქოანალიტიკური მოტივაცია ავლენს ლიდერთა ერთ-ერთ ტიპს. ადამიანების უმეტესობა, როგორც კვლევები აჩვენებს, საერთოდ არ ეძებს ძალაუფლებას. ლიდერები ხდებიან? დიახ, თუმცა თავად ძალაუფლება მათთვის ღირებულება არ არის. ძალაუფლება არის მხოლოდ ინსტრუმენტი, მექანიზმი სხვადასხვა სახის სარგებლის მისაღებად, სხვა მიზნების მიღწევის საშუალება: მატერიალური (მაღალი შემოსავალი, პრესტიჟი, მომგებიანი კავშირები, პრივილეგიები) ან სულიერი და მორალური (მაღალი მიზნების მიღწევა - პასუხისმგებლობა საერთო საქმისთვის, დახმარება. სუსტები, გუნდში მეგობრული ურთიერთობის დამყარება).

თამაშის მოტივაცია.მოტივაცია შეიძლება იყოს სათამაშოც - ადამიანი აღიქვამს ლიდერობის პროცესი, როგორც საინტერესო, ნარკოტიკული თამაში.ამ შემთხვევაში, ლიდერის მოტივი ხდება თავად მენეჯერული საქმიანობის შინაარსი - რთული და სოციალურად მნიშვნელოვანი პრობლემების გადაჭრა ადამიანებთან ურთიერთობისა და კომუნიკაციის ორგანიზების პროცესში.

ლიდერების კლასიფიკაცია მრავალფეროვანია. რა კრიტერიუმები გამოიყენება ჯგუფში ლიდერების ტიპების დასადგენად?

გაბატონებული ფუნქციებიდან გამომდინარე, გამოიყოფა ლიდერების შემდეგი ტიპები:

1. ლიდერ-ორგანიზატორი. მისი მთავარი განსხვავება ისაა, რომ გუნდის საჭიროებებს საკუთარად აღიქვამს და აქტიურად მოქმედებს. ეს ლიდერი ოპტიმისტურად არის განწყობილი და დარწმუნებულია, რომ პრობლემების უმეტესობა გადაიჭრება. მიჰყვებიან, იციან, რომ ცარიელ საქმეს არ შესთავაზებს. იცის დარწმუნება, წახალისებისკენ არის მიდრეკილი და თუ უკმაყოფილების გამოხატვა უწევს, ამას სხვისი ღირსების შელახვის გარეშე აკეთებს და შედეგად, ხალხი ცდილობს უკეთ იმუშაოს. სწორედ ეს ადამიანები არიან საზოგადოების ყურადღების ცენტრში ნებისმიერ არაფორმალურ ჯგუფში.

2. ლიდერი-შემოქმედი. უპირველეს ყოვლისა, მას იზიდავს ახლის დანახვის, პრობლემების გადაჭრის უნარი, რომლებიც შეიძლება გადაუჭრელი და საშიშიც კი ჩანდეს. ის არ ბრძანებს, არამედ მხოლოდ იწვევს დისკუსიაზე. შეუძლია დავალების დასახვა ისე, რომ დააინტერესოს და მიიზიდოს ხალხი.

4. ლიდერი-დიპლომატი. თუ ის საკუთარ შესაძლებლობებს ბოროტებისთვის გამოიყენებდა, მაშინ მას შეიძლება ეწოდოს ინტრიგების ოსტატი. ის ეყრდნობა სიტუაციის და მისი ფარული დეტალების შესანიშნავ ცოდნას, იცის ჭორები და ჭორები და, შესაბამისად, კარგად იცის ვისზე და როგორ მოახდინოს გავლენა. უპირატესობას ანიჭებს კონფიდენციალურ შეხვედრებს თანამოაზრეთა წრეში. საშუალებას გაძლევთ ღიად თქვათ ის, რაც ყველამ იცის, რათა გადაიტანოთ ყურადღება მათი არარეკლამირებული გეგმებიდან. მართალია, ასეთი დიპლომატია ხშირად მხოლოდ ანაზღაურებს უფრო ღირსეული გზებით წარმართვის შეუძლებლობას.

5. ნუგეშისმცემელი ლიდერი. ისინი მიზიდულნი არიან მისკენ, რადგან ის მზადაა მხარი დაუჭიროს რთულ დროს. პატივს სცემს ადამიანებს, ეპყრობა მათ თავაზიანად. თავაზიანი, ყურადღებიანი, თანაგრძნობის უნარი.

ჯგუფში გენერალური ხელმძღვანელობა შედგება შემდეგი კომპონენტებისგან: ემოციური, საქმიანი და ინფორმაციული. სოციალურ ჯგუფებში ლიდერობის აქტივობის შინაარსის მიხედვით, ჩვეულებრივ განასხვავებენ ლიდერის ტიპს (ზოგჯერ მათ ლიდერის როლებს უწოდებენ):

1. ბიზნესის ხელმძღვანელობადამახასიათებელი ფორმალური ჯგუფებისთვის, რომლებიც წყვეტენ წარმოების პრობლემებს. ის დაფუძნებულია ისეთ თვისებებზე, როგორიცაა მაღალი კომპეტენცია, ორგანიზაციული პრობლემების სხვებზე უკეთ გადაჭრის უნარი, ბიზნეს ავტორიტეტი და უდიდესი გამოცდილება საქმიანობის ამ სფეროში. ბიზნესის ლიდერობა ყველაზე ძლიერ გავლენას ახდენს მენეჯმენტზე. „ბიზნესის“ ლიდერი (ჯგუფის ხელები) კარგად მუშაობს, მას შეუძლია ბიზნესის ორგანიზება, საჭირო საქმიანი ურთიერთობების დამყარება, ბიზნესის წარმატების უზრუნველყოფა,

2. ემოციური ლიდერობაწარმოიქმნება არაფორმალურ სოციალურ ჯგუფებში ადამიანური სიმპათიების, ლიდერის, როგორც ინტერპერსონალური კომუნიკაციის მონაწილის მიმზიდველობის საფუძველზე. ემოციური ლიდერი შთააგონებს ადამიანებს ნდობას, ასხივებს სიკეთეს, შთააგონებს ნდობას, ხსნის ფსიქოლოგიურ დაძაბულობას, ქმნის ფსიქოლოგიური კომფორტის ატმოსფეროს. ემოციური ლიდერი (ჯგუფის გული) არის ადამიანი, რომელსაც ჯგუფის თითოეულ ადამიანს შეუძლია მიმართოს თანაგრძნობისთვის, "იტიროს ჟილეტში".

3. კ "ინფორმაციის" ლიდერი("ჯგუფის ტვინი") ყველა სვამს კითხვებს, რადგან ის არის ერუდიტი, იცის ყველაფერი, შეუძლია ახსნას და დაეხმაროს საჭირო ინფორმაციის მოძიებაში.

საუკეთესო ლიდერი იქნება ის, რომელიც აერთიანებს სამივე კომპონენტს, მაგრამ ასეთი უნივერსალური ლიდერიიშვიათია. თუმცა, ყველაზე ხშირად, არსებობს ორი კომპონენტის კომბინაცია: ემოციური და საქმიანი, ინფორმაცია და ბიზნესი, სიტუაციური ლიდერობაშეიძლება იყოს საქმიანი და ემოციური ხასიათის. მისი განმასხვავებელი ნიშანია არასტაბილურობა, დროებითი შეზღუდვა, კავშირი გარკვეულ სიტუაციასთან. სიტუაციური ლიდერი შეიძლება იყოს ლიდერი ზოგიერთ სიტუაციაში და არა. ლ.ი. უმანსკი განსაზღვრავს ლიდერთა 6 ტიპს მათი როლების მიხედვით: 1) ორგანიზატორი (ჯგუფური ინტეგრაციის ფუნქცია); 2) ინიციატორი (იდეების შეთავაზება და ახალი პრობლემების გადაჭრა); 3) ემოციური განწყობის გენერატორი (დომინირებს ჯგუფის განწყობის ფორმირებაში); 4) სტანდარტი (ნიმუში, იდეალური, „ვარსკვლავი“); 5) ოსტატი (სპეციალისტი რაიმე სახის საქმიანობის); 6) ერუდიტი (გამოირჩევა ფართო ცოდნით).

პერსონალის მართვაში გამოიყენება ლიდერების კლასიფიკაცია იმისდა მიხედვით, თუ როგორ აღიქმება ისინი ჯგუფის მიერ: 1) "ერთი ჩვენგანი" -არ გამოირჩევა ჯგუფის წევრებს შორის, აღიქმება, როგორც "პირველი თანასწორთა შორის" გარკვეულ სფეროში - ყველაზე წარმატებული ან შემთხვევით აღმოჩნდა ლიდერის პოზიციაზე, ზოგადად, ჯგუფის მიხედვით ცხოვრობს, ხალისობს, მწუხარებას. , იღებს სწორ გადაწყვეტილებებს და უშვებს შეცდომებს, როგორც ჯგუფის ყველა წევრი; 2) "ჩვენგან საუკეთესო" -გამოირჩევა ჯგუფის წევრებისგან მრავალი (საქმიანი, მორალური, საკომუნიკაციო და ა.შ.) თვისებებით და, ზოგადად, მისაბაძი მაგალითია; 3) "კარგი კაცი" -აღიქმება და ფასდება, როგორც საუკეთესო მორალური თვისებების ნამდვილი განსახიერება: წესიერება, კეთილგანწყობა, სხვებისადმი ყურადღება, დახმარებისთვის მზადყოფნა: 4) "მსახური"ცდილობს იმოქმედოს როგორც მისი მიმდევრების და მთლიანად ჯგუფის ინტერესების წარმომადგენელი, ფოკუსირებულია მათ აზრზე და მოქმედებს მათი სახელით. ჯგუფის ცალკეული წევრების მიერ ლიდერის აღქმის ტიპები ხშირად არ ემთხვევა და არ ემთხვევა ერთმანეთს. ასე რომ, ერთ-ერთმა თანამშრომელმა შეიძლება შეაფასოს ლიდერი, როგორც "ერთ-ერთი ჩვენგანი", სხვები მას აღიქვამენ, როგორც "ჩვენგან საუკეთესო" და როგორც "მსახური".

საინტერესოა ფსიქოანალიტიკური მიდგომა ლიდერობის ტიპების გაგებისა და კლასიფიკაციისადმი. 3. ფროიდს ესმოდა ლიდერობა, როგორც ორმაგი ფსიქოლოგიური პროცესი: ერთი მხრივ, ჯგუფური, მეორე მხრივ - ინდივიდუალური. ეს პროცესები ემყარება ლიდერების უნარს, მიიზიდონ ადამიანები საკუთარ თავში, ქვეცნობიერად გამოიწვიონ აღტაცების, თაყვანისცემის, სიყვარულის გრძნობა. ერთი და იმავე პიროვნების თაყვანისცემას შეუძლია ეს ადამიანი ლიდერად აქციოს. ფსიქოანალიტიკოსები განასხვავებენ ლიდერობის ათ ტიპს.

1. "სუვერენული", ან "პატრიარქალური მბრძანებელი". ლიდერი მკაცრი, მაგრამ საყვარელი მამის სახით, მას შეუძლია დათრგუნოს ან განდევნოს ნეგატიური ემოციები და გააჩინოს ადამიანებს თავდაჯერებულობა. იგი ნომინირებულია სიყვარულის საფუძველზე და პატივს სცემენ.

2. "ლიდერი".მასში ადამიანები ხედავენ გამოხატვას, მათი სურვილების კონცენტრაციას, რომელიც შეესაბამება გარკვეული ჯგუფის სტანდარტს. ლიდერის პიროვნება არის ამ სტანდარტების მატარებელი. ჯგუფში მის მიბაძვას ცდილობენ.

3. "ტირანი".ის ხდება ლიდერი, რადგან ის შთააგონებს სხვებს მორჩილების გრძნობას და ანგარიშვალდებულ შიშს, ის ითვლება ყველაზე ძლიერად. ტირანი ლიდერი არის დომინანტი, ავტორიტარული პიროვნება, მას ჩვეულებრივ ეშინიათ და ემორჩილებიან.

4. "ორგანიზატორი".ის მოქმედებს ჯგუფის წევრებისთვის, როგორც ძალა, რათა შეინარჩუნონ „მე-კონცეფცია“ და დააკმაყოფილონ ყველას მოთხოვნილებები, ათავისუფლებს დანაშაულის გრძნობას და შფოთვას. ასეთი ლიდერი აერთიანებს ადამიანებს, მას პატივს სცემენ.

5. "მაცდუნებელი".ადამიანი ლიდერი ხდება სხვების სისუსტეებზე თამაშით. ის მოქმედებს როგორც "ჯადოსნური ძალა", ათავისუფლებს სხვა ადამიანების დათრგუნულ ემოციებს, ხელს უშლის კონფლიქტებს, ხსნის დაძაბულობას. ასეთ ლიდერს თაყვანს სცემენ და ხშირად უგულებელყოფენ.

6. "გმირი".გაწიროს თავი სხვებისთვის; ეს ტიპი განსაკუთრებით ვლინდება ჯგუფური პროტესტის სიტუაციებში - მისი გამბედაობის წყალობით სხვები ხელმძღვანელობენ მას, ხედავენ მასში სამართლიანობის სტანდარტს. გმირის ლიდერი ხალხს თან ატარებს.

7. "ცუდი მაგალითი."Იქცევა როგორც კონფლიქტის გარეშე პიროვნებისთვის გადამდები წყაროა, ემოციურად აინფიცირებს სხვებს.

8. "კერპი".იზიდავს, იზიდავს, დადებითად აინფიცირებს გარემოს; მას უყვართ, კერპებად აქცევენ, იდეალიზებულს.

9. "გადაგდებული".

10. "სკაპის თხა".

ბოლო ორი ტიპის ლიდერები არსებითად ანტილიდერები არიან, ისინი არიან აგრესიული ტენდენციების ობიექტი, რის გამოც ვითარდება ჯგუფური ემოციები.ხშირად ჯგუფი ერთიანდება ანტილიდერთან საბრძოლველად, მაგრამ როგორც კი ის გაქრება, ჯგუფი იწყებს დაშლას. მას შემდეგ, რაც ჯგუფის სტიმული გაქრა.

ლიდერობა გამოირჩევა ჯგუფის წევრებზე გავლენის სიძლიერით: „უეჭველი ლიდერი“ - ინსტრუქციები სრულდება მაშინაც კი, როცა ისინი განსხვავდება ჯგუფის წევრების ინტერესებიდან; „უეჭველი“ - დაქვემდებარება შესაძლებელია მანამ, სანამ არ წარმოიქმნება წინააღმდეგობა საკუთარ ინტერესებსა და ჯგუფის წევრების საჭიროებებს შორის.

გავლენის მიმართულებიდან გამომდინარე (უფრო სწორად, ორგანიზაციისთვის ლიდერობის შედეგი), ლიდერობა შეიძლება ჩაითვალოს როგორც კონსტრუქციული, დესტრუქციული და ნეიტრალური. პირველი (ფუნქციური) ხელს უწყობს ორგანიზაციის მიზნების განხორციელებას. მეორე (დისფუნქციური) ფორმირდება ორგანიზაციისთვის საზიანო მისწრაფებების საფუძველზე (ხელმძღვანელობა ქურდების ან მექრთამეთა ჯგუფში, რომელიც ჩამოყალიბებულია სამუშაო ადგილზე). მესამე პირდაპირ გავლენას არ ახდენს საწარმოო საქმიანობის ეფექტურობაზე (ლიდერობა იმავე ორგანიზაციაში მომუშავე მოყვარულ მებოსტნეებს შორის). რეალურ ცხოვრებაში, ამ ტიპის ლიდერებს შორის საზღვრები თხევადია, განსაკუთრებით კონსტრუქციულ და ნეიტრალურ ლიდერობას შორის.

ლიდერობის ბუნებრიობისა და ხელოვნურობის, ლიდერობის თანდაყოლილი თვისებებისა თუ ლიდერობის სწავლის შესაძლებლობის საკითხი ნათელია. იგი განიხილება როგორც ლიდერობის მართვის საკითხი და მოიცავს ხუთ ასპექტს:

1. ლიდერების იდენტიფიცირება;

2. მათი განვითარება;

3. ჯგუფის ინტერესების გათვალისწინებით;

4. არაფორმალური ხელმძღვანელობა;

5. დესტრუქციული ლიდერობის აღმოფხვრა.

თანდაყოლილი (ან ჩამოყალიბებული) ლიდერული თვისებების მქონე ადამიანების იდენტიფიცირება და მათი ჩართულობა ხელმძღვანელ თანამდებობებში შეიძლება გამომდინარეობდეს როგორც თეზისიდან, რომ ლიდერები იბადებიან, ასევე მათი მიზანმიმართული ფორმირების შესაძლებლობის აღიარებიდან. პირველ შემთხვევაში, საუბარია ლიდერული თვისებების აღმოჩენასა და ორგანიზაციული მიზნებისთვის გამოყენებაზე, მეორე შემთხვევაში უკვე მომზადებული და დადასტურებული ლიდერების საწარმოში მოზიდვაზე (ან მოზიდვაზე). ლიდერობის შესაძლებლობების აღმოჩენის მეთოდები - ტესტირება, ბიოგრაფიის შესწავლა, სამუშაო გამოცდილება, სტუდენტების შერჩევა ტოპ მენეჯერების მომზადებისთვის მათ შორის, ვინც დაამტკიცა თავი ლიდერის პოზიციებზე ყველაზე დაბალ დონეზე (ასე აკეთებენ გერმანიაში, აშშ-ში - შეადარეთ საფრანგეთს, სადაც კურსდამთავრებულები აყვანილნი არიან უმაღლესი საჯარო მართვის სკოლების გიმნაზიებში). ლიდერობის მკვლევარი სტივენ კოვი განსაზღვრავს ლიდერობის შესაბამისობას შემდეგი რვა კრიტერიუმის გამოყენებით:

1) უწყვეტი თვითგანვითარება: ვკითხულობ, ვსვამ კითხვებს, გავდივარ დამატებით სასწავლო კურსებს;

2) სხვების მომსახურებაზე ორიენტაცია: მე ფოკუსირებული ვარ სხვა ადამიანებისთვის სერვისების მიწოდებაზე, იმისდა მიუხედავად, თუ როგორ ვიშოვი ჩემი საარსებო წყარო - სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მე მუდმივად ვეკითხები ჩემს თავს, რა სჭირდება სხვა ადამიანს და არა მხოლოდ რა მჭირდება მე;

3) დადებითი ენერგიის გამოსხივება, კეთილგანწყობა და უარყოფითი ენერგიისა და კონფლიქტების აღქმის თავიდან აცილება;

4) სხვების რწმენა: მე ვიცავ სხვა ადამიანს, ვხედავ მის ღირებულებას - სიკეთეს და პოტენციალს;

5) დროისა და ძალისხმევის რაციონალური განაწილება: ვცდილობ ჩემი ცხოვრების დრო ოპტიმალურად გავანაწილო სამსახურს, ოჯახსა და საზოგადოებას შორის;

6) შინაგანი თავდაჯერებულობა, ოპტიმიზმი, მოვლენებზე ახალი შეხედვა - ცხოვრების, როგორც თავგადასავლის აღქმა;

7) თვითკრიტიკა, შემწყნარებლობა, სხვების დამსახურების აღიარება და მათი თანაბარი უფლება თვითგამოხატვის - მე ვაფასებ განსხვავებებს და მესმის, რომ ჩემი მეთოდი არ არის „ერთადერთი სწორი“, მე ახალ ალტერნატივებს ვუყურებ, როგორც ამაღელვებელს, არ მემუქრება. ;

8) ფიზიკურ ჯანმრთელობაზე, ინტელექტუალურ და სულიერ განვითარებაზე ზრუნვა: ვაკვირდები ჩემს ჯანმრთელობას ვარჯიშების დახმარებით, ინტელექტუალურად ვვითარდები კითხვით და არ ვატარებ დროს ტელევიზორის ყურებას, სულიერად ვიზრდები ლოცვით, მედიტაციით (გონებრივი ფოკუსი და ფსიქოლოგიური დამოკიდებულება). რაღაც სრული განცალკევებით ყველაფრისგან), ფიქრი იმაზე, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს შთაგონება.

ლიდერობის განვითარება არის შესაბამისი თვისებების მიზანმიმართული ჩამოყალიბება და გაღრმავება.ლიდერობის განვითარებისთვის გამოიყენება შემდეგი პროცედურები:

1) პიროვნული მოტივაციის განვითარება;

2) ინდივიდუალური ინტელექტუალური და მორალური ლიდერული თვისებების განვითარება;

3) ლიდერის სოციალური კომპეტენციისა და მისი კეთილგანწყობის უზრუნველყოფა ჯგუფის წევრებთან ურთიერთობაში;

4) სიტუაციის სწრაფად და სწორად შეფასების, ჯგუფის წევრების მახასიათებლებისა და ინტერესების ცოდნისა და გათვალისწინების უნარებისა და შესაძლებლობების შეძენა. ჯგუფის ინტერესების გათვალისწინება გამოიხატება ჯგუფის წევრების ინდივიდუალური მიზნებისა და ინტერესების ორგანიზაციულ მიზნებთან ინტეგრაციაში, საჭიროებების რეალიზებაში, როგორც ჯგუფის ცალკეული წევრების, ასევე მთელი გუნდის ინტერესების წარმომადგენლობასა და დაცვაში. მთლიანი. ეს გამორიცხავს დესტრუქციული ჯგუფებისა და ლიდერების გაჩენის საფუძველს, ზრდის ლიდერის ავტორიტეტს თანამშრომლების თვალში და ბიზნესის ხელმძღვანელობის მნიშვნელობას ემოციურ ლიდერობასთან მიმართებაში;

5) ფორმალური და არაფორმალური ხელმძღვანელობის ერთობლიობა ხელმძღვანელის საქმიანობაში;

6) დესტრუქციული ლიდერობის აღმოფხვრა. ორგანიზაციის საქმიანობას დიდ ზიანს აყენებენ დესტრუქციული ლიდერები - მუშაობენ ინოვაციების მოწინააღმდეგეთა ჯგუფების ლიდერები, ქონების გამტაცებლები, სასმელი კომპანიონები, მექრთამეები და ა.შ. მისი სოციალური როლის შეცვლა ფუნქციების გადანაწილებით ან კონკურენტების ჯგუფში ჩართვით; ლიდერის იზოლაცია, მიმდევრების ჯგუფის დაშლა, ლიდერთან განსაკუთრებით დაახლოებული ადამიანების მუშაობის სხვა სფეროებში გადაყვანა; ნეგატიური ლიდერის გავლენის შესუსტებას შეიძლება ხელი შეუწყოს მასსა და ჯგუფს შორის კომუნიკაციის შემცირება (ლიდერის სხვა ოთახში გადაყვანა, მისი დატვირთვა სამუშაოებით, რაც ართულებს არაფორმალურ კომუნიკაციას). ეს ზომები ადმინისტრაციული ხასიათისაა და ყოველთვის არ გამოიყენება, რადგან შეიძლება ესაზღვრება კანონის დარღვევას, აღიქმება უსამართლოდ, შეიძლება გამოიწვიოს გუნდის უკმაყოფილება, შეარყიოს ლიდერის სანდოობა და გამოიწვიოს დესტრუქციული კონფლიქტები. ამიტომ სასურველია დესტრუქციული ლიდერობის აღმოფხვრის მეორე გზა - მისი ბუნების, მიმართულების შეცვლა და ლიდერის შესაძლებლობებისა და ავტორიტეტის გამოყენება ორგანიზაციის სასარგებლოდ. მეთოდები: ინდივიდუალური საუბრები, ლიდერის ხელმძღვანელობასთან დაახლოება, მის მიმართ განსაკუთრებული ყურადღების გამოვლენა, ხელმძღვანელ თანამდებობაზე დანიშვნა. ეს მეთოდი ჩვეულებრივ არ იწვევს მიმდევრების მტკივნეულ რეაქციას, პროტესტს მათი მხრიდან, რადგან. მათი აზრით, მათი კერპის ლიდერული თვისებების ადეკვატური შეფასება სამართლიანია. თუმცა, ეს მეთოდი შეიძლება იყოს ეფექტური მხოლოდ მაშინ, როდესაც არაფორმალური ლიდერი მზად არის შეცვალოს თავისი ორიენტაცია და დაუმორჩილოს თავისი საქმიანობა ორგანიზაციის მიზნებს.

1.3. ლიდერობა, როგორც კონკურენციის მუდმივი მზარდი მექანიზმი

არის ორგანიზაციები, რომლებშიც თითქოს ყველაფერი სწორად კეთდება, მაგრამ რაღაც მაინც აკლია. მათ არ აქვთ სული, არანაირი მექანიზმი, რომელიც საშუალებას მოგცემთ ჩასუნთქოთ სიცოცხლე მკვდარ სისტემაში. ისინი არსებობენ რწმენის, სიყვარულის და იმედის გარეშე. ისინი განწირულნი არიან, თუ არ იქნება ადამიანი, ან თანამოაზრეების გუნდი, რომელიც აღმოაჩენს არსს და მნიშვნელობას ამ მკვდარ სისტემაში და შემდეგ იმედს დაუბრუნდება. ასეთ ადამიანს ლიდერი ჰქვია, ხოლო კონცეფციას, რომელშიც ის გადამწყვეტ როლს თამაშობს, ლიდერობა. ლიდერობა არ არის მენეჯმენტი, როგორც ხშირად ითარგმნება, თუმცა ლიდერი შეიძლება იყოს ლიდერი. ლიდერობა არ არის მენეჯმენტი. თქვენ კი შეგიძლიათ ისაუბროთ TQL-ის (ტოტალური ხარისხის ლიდერობა) ეპოქის დადგომაზე: ხარისხზე დაფუძნებული ზოგადი ლიდერობა. სწორედ ხარისხი არის კონკურენტუნარიანობის გასაღები. და რა როლიც არ უნდა შეასრულოს ხარისხის კონცეფციამ მომავალში, ცხადია, რომ იგი წარმოუდგენელია ლიდერობის გარეშე. ეს ნაშრომი მას ეძღვნება.

1.3.1. ლიდერობის როლის განსაზღვრა საწარმოს ხარისხის სისტემაში.

ისეთი სიტყვების მოხსენიებისას, როგორიცაა ლიდერი ან ლიდერობა, პირველი რაც მახსენდება არის პოლიტიკური ლიდერები, ერების ლიდერები, რელიგიური ლიდერები, ადამიანები, რომლებმაც რთულ ვითარებაში შეძლეს შეცვალონ ისტორიის კურსი მათი სიმართლის ურყევი რწმენის გამო. მათი მიზეზი და ხალხის მასების შთაგონებისა და ხელმძღვანელობის უნარი. მათ შესახებ წიგნების მთები დაიწერა. მათ ხან სამაგალითოდ აძლევენ, ხან ბავშვებს აშინებენ. ადამიანები სწავლობენ თავიანთი პერსონაჟების თვისებებს და მათი მოქმედების მოტივებს. ამ მასშტაბის ლიდერებს აქვთ უზარმაზარი ძალა, მათ შეუძლიათ სიკვდილით დასჯა და შეწყალება. მართალია, ძალაუფლების მოპოვება შესაძლებელია ძალით, მოტყუებით ან შემთხვევით და ეს სულაც არ იწვევს ლიდერობას. მაგრამ საპირისპირო, როგორც ჩანს, ყოველთვის ასეა: ლიდერობა ბადებს ძალაუფლებას. მართალია, ჩვენ განვიხილავთ არა სახელმწიფოებს, არამედ მხოლოდ ფირმებს, რომლებიც მუშაობენ საბაზრო პირობებში, მათთვისაც მნიშვნელოვანია ძალაუფლების პრობლემა, თუმცა არა ასეთი მასშტაბებითა და გამოვლინებებით. ევროპულ ტრადიციაში ძალაუფლების ბუნების შესწავლა ჩვეულებრივ ასოცირდება ნ. მაკიაველის სახელთან და მის ცნობილ წიგნთან „ხელმწიფე“ (ან, როგორც ძველად ითარგმნებოდა „თავადი“). მაკიაველი თვლიდა, რომ ძალაუფლება განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია გარდამავალ პერიოდებში, რადგან ნებისმიერი გადასვლა ერთი ჩვეული მდგომარეობიდან მეორეზე, რომელიც ჯერ კიდევ არ არის ჩვეული, მოითხოვს ცნობიერების რესტრუქტურიზაციის ნელ და რთულ პროცესებს. ეს პროცესები წარმოშობს წინააღმდეგობას და მის დასაძლევად საჭიროა ძალაუფლება, ძალზე დამყარებული და საკმაოდ ცინიკური. ის წერდა: „არ არსებობს ბიზნესი, რომლის ორგანიზაცია უფრო რთული, უფრო სახიფათო და წარმატებული იქნება უფრო საეჭვო, ვიდრე ძველი შეკვეთის ახლით შეცვლა. ვინც წამოიწყებს ამგვარ წამოწყებებს, წააწყდება მათ მტრობას, ვინც სარგებლობს ძველი წესრიგით და სიცივით, ვინც სარგებელს იღებს ახალი. ეს სიცივე ნაწილობრივ აიხსნება მტრის შიშით, რომლის მხარეზეც კანონებია, ნაწილობრივ იმ ადამიანების უნდობლობით, რომლებსაც ნამდვილად არ სჯერათ ახლის, სანამ ის არ დაფიქსირებულა დადებითი გამოცდილებით. ნაშრომი ცდილობს პროექციას მაკიაველისა და სხვადასხვა დროისა და ხალხის სხვა მოაზროვნეების შეხედულებებს თანამედროვე მენეჯმენტზე.

მაშ, რატომ გვჭირდება ძალა და ძალა? თუ მაკიაველს მივყვებით, მაშინ გამოდის, რომ გარდაუვალი წინააღმდეგობის ჩასახშობად ძალაა საჭირო. დღეს ჩვენ სხვაგვარად ვფიქრობთ. - პირველ რიგში, ჩვენ გვჯერა, რომ დღეს ნებისმიერი წინააღმდეგობა, რაც არ უნდა გაჩნდეს და როგორი ფორმაც არ უნდა იყოს, შედეგია, პირველ რიგში, მენეჯმენტში გუშინდელი შეცდომების, თუ გნებავთ, მენეჯმენტში. მეორეც, ფაქტია, რომ ძალადობას, როგორც წესი, სულაც არ მივყავართ იმ მიზნამდე, რაც საწყის მომენტშია გაცხადებული და რომც მიაღწიოს, ძვირი, გრძელი და არაეფექტური გზა სჭირდება. უმეტეს შემთხვევაში არსებობს სხვა გზები, უფრო პირდაპირი და ბუნებრივი გზები. როგორც ჩანს, მათგან საუკეთესო ლიდერობაა.

ლიდერობა არის ძალა, რომელსაც არ სჭირდება ძალის გამოყენება, თუმცა მას აქვს. ძალა ზედმეტი ხდება, როდესაც იდეოლოგია ხელმძღვანელობას ეხმარება. ეს არის ლიდერი, რომელიც მოწოდებულია ჩამოაყალიბოს ისეთი იდეა ან იდეების სისტემა, რომელსაც ისინი, ვისაც რწმენა სჭირდება, მზად არიან დაიჯერონ და ვინც ეძებს ახსნას, მზად არის მიიღოს. რა თქმა უნდა, მნიშვნელოვანია, რომ შემოთავაზებულმა იდეოლოგიამ მიაღწიოს მათ, ვისაც ის მიმართავს.

მაგრამ ეს არ არის ძალაუფლების ყველა ფუნქცია. ფაქტია, რომ ძალაუფლება არის, როგორც ჩანს, ყველაზე ბუნებრივი წყარო ჩვენი უფლებებისა და ვალდებულებების (უფლებამოსილებების), საქმიანობის რეგულაციების განსახილველი სისტემის ფარგლებში, იქნება ეს სახელმწიფო თუ კომპანია. ამ ტიპის მოთხოვნილებები არ არის დამოკიდებული ლიდერობაზე, თუმცა მისი გავლენით ისინი შეიძლება შეიცვალოს.

და, რა თქმა უნდა, მიღწეული შეთანხმებების შესრულების გარანტი მთავრობაა.

მართვის პროცესში დაშვებული შეცდომების გარდა, წინააღმდეგობას ზრდის გაურკვეველი, იდუმალი მომავლის შიშიც, სადაც ადვილია პოზიციების დაკარგვა, რომლებიც ასე ძნელად მოიპოვეს მრავალი წლის შრომით. უდავოდ, ეს სისუსტის ნიშანია. ჩვენი გამავალი საუკუნის დასაწყისის დიდმა ინდოელმა მოაზროვნემ, ს.ვივეკანანდამ თქვა: „სისუსტე წარმოშობს თვით წინააღმდეგობის იდეას“. ლიდერის იდეების მიღება, რწმენაზე ან გონიერებაზე დაფუძნებული, ადამიანებს აძლიერებს (რადგან ამ შემთხვევაში მტკივნეული კითხვები და გაუხსნელი ეჭვები მოიხსნება), აღმოფხვრის ან სულაც ამცირებს წინააღმდეგობის ზღურბლს.

ამიტომ ლიდერი არის მთავარი ფიგურა. არ გვაქვს საკმარისი ცოდნა და გამოცდილება პოლიტიკური ლიდერობის სფეროში, განვაგრძობთ მხოლოდ ბიზნესის ლიდერობაზე საუბარს.

არავინ იცის, საიდან მოდიან ლიდერები. მაგრამ აშკარად ჩანს, რომ როდესაც ორგანიზაციას ჰყავს ლიდერი (ინდივიდუალური თუ კოლექტიური), მაშინ მისი საქმეები შესამჩნევად იწყებს ასვლას. ახლა, ალბათ, ეჭვგარეშეა, რომ ლიდერობა ბიზნესის მთავარი ელემენტია. აქ, როგორც ყოველთვის, ჩნდება სირთულე. ხელმძღვანელობა ნამდვილად თამაშობს ექსკლუზიურ როლს ბიზნესის ყველა ელემენტს შორის, თუ ის უფრო ვიწროა, ვიდრე ორგანიზაციის ხარისხის სისტემის ყველა ელემენტი?

ჩვენ ხშირად უგულებელვყოფთ ზოგიერთ ნივთს, რომელიც უმნიშვნელოდ გვეჩვენება. განსაკუთრებით ის, რაც არის აბსტრაქტული ცნებები, რომელთა თარგმნა ძნელია პრაქტიკის ენაზე. ასეთ აბსტრაქტულ ცნებებს შორის შეიძლება გამოირჩეოდეს ლიდერობა. მაგრამ გასათვალისწინებელია, თუ რატომ გამოარჩევდნენ ხარისხის გურუებმა განსაკუთრებით ლიდერობა.

დემინგმა დაწერა, რომ სტატისტიკური ხარისხის კონტროლი მხოლოდ 2% -ია და მერე სხვა ყველაფერზე რას იტყვით? როგორ ფიქრობთ, რამდენად ეფექტური იქნება სისტემა, თუ ჩართული იქნება ყველა ელემენტი, გარდა ლიდერობისა, მაგალითად? თუ არ არსებობს ხელმძღვანელობა, მაშინ სისტემა სულაც არ კვდება. მაგრამ ლიდერობა არის ხარისხის სისტემის (QS) გამომწვევი. და ამის გარეშე, დიდი ბრიტანეთი უფრო ფიქციაა, ვიდრე რეალობა.

"ლიდერობა საჭიროა სისტემის ყველა კომპონენტისთვის", - აღნიშნა W. Edwards Deming-მა გ.რ. ნივა. და, უპირველეს ყოვლისა, მნიშვნელოვანია ტოპ მენეჯმენტის წამყვანი როლი, რომლის გარეშეც კონსტრუქციული ცვლილებები რთულია, თუ არა შეუძლებელი. ცხადია, ლიდერობა არის საკვანძო ელემენტი ინოვაციის პროცესში და ორგანიზაციაში ხარისხის კულტურის განვითარების ხელშეწყობაში. ლიდერობა არის გასაღები, რომელიც ხსნის გზას ბიზნესის წარმატებისკენ. ჯურანმა ხაზგასმით აღნიშნა, რომ ტოპ მენეჯმენტის ლიდერობა ერთ-ერთია იმ რვა გაკვეთილიდან, რომლებიც ისწავლეს კომპანიებმა, რომლებმაც მოიგეს მალკოლმ ბოლდრიჯის ეროვნული ხარისხის ჯილდო. ანალოგიურ მოსაზრებებს გამოთქვამს თ.კონტი თვითშეფასების მეთოდებთან დაკავშირებით. დიახ, და საერთაშორისო სტანდარტების ISO 9000 სერიის ახალ ვერსიაში - იგივე სიმღერა. ლიდერობა ხდება რვა ფუნდამენტური პრინციპიდან ერთ-ერთი, რომელიც ემყარება სტანდარტებს.

შევეცადოთ ამ პრობლემის მოგვარება. პირველ რიგში, ჩვენ განვსაზღვრავთ ორგანიზაციაში ლიდერობის ადგილს და მივხედავთ ზუსტად იქ, სადაც საჭიროა და არა იქ, სადაც არის მსუბუქი. ლიდერობის სამი კონცეფცია შეიძლება იყოს ჩვენთვის ამოსავალი წერტილი: NC-ში, ფსიქოლოგიაში და მენეჯმენტში.

TQM დეკლარაციაში (1998), წარმოდგენილი ხარისხის კვლევის ჯგუფის მიერ (ხელმძღვანელობს პროფესორი იზუკა, ტოკიოს უნივერსიტეტი), ლიდერობა განლაგებულია TQM კომპონენტების განყოფილებაში, კერძოდ, „მართვის სისტემის არსი“ ქვეგანყოფილებაში (ნახ. 1). .

W. Edwards Deming ასევე განსაზღვრავს ლიდერობას, როგორც ხარისხის ფილოსოფიის 14 პუნქტს შორის. პუნქტი ნომერი 7 ასე იკითხება: „დაადგინე ლიდერობა“. ლიდერობაა საჭირო „როგორც მუშაობის საშუალება, რათა დაეხმაროს ადამიანებს თავიანთი სამუშაოს შესრულებაში მათი შესაძლებლობის ფარგლებში“. ლიდერობის თეორიიდან ცნობილია, რომ იგი გუნდებისა და ჯგუფების მუშაობის განუყოფელი კომპონენტია. მ. მესკონი თანაავტორებთან ერთად ხელმძღვანელობას ორგანიზაციის შიდა ფაქტორებზე, უფრო სწორად, ქვესისტემა „ხალხზე“ მიუთითებს (სურ. 2).

ამრიგად, ლიდერობა შეიძლება მოიძებნოს ფილოსოფიაში, უმაღლესი მენეჯმენტის სისტემაში და საველე სამუშაოებში. ზოგადად, ლიდერობა მოითხოვს სისტემებსა და პროცესებზე მუშაობას იმ ადამიანებთან, რომლებიც მუშაობენ სისტემებსა და პროცესებში. თურმე ყველგან ლიდერობაა საჭირო. როგორ განსაზღვრავთ ხელმძღვანელობის ადგილს? აქ ჩვენ ალბათ დავეთანხმებით იაპონელებს: ყველაზე მნიშვნელოვანი ლიდერობა არის ლიდერობა ტოპ მენეჯმენტში. ყოველივე ამის შემდეგ, რაც არ უნდა განვითარებული იყოს ადგილობრივი ხელმძღვანელობა, თუ გემის კაპიტანმა გადაწყვიტა დარჩენა უსაფრთხო ნავსადგურში და არ გაეშვა სათავგადასავლო მოგზაურობაში ხარისხის დაპირებული მიწის საძიებლად, მაგალითად, რაც არ უნდა მძიმე იყოს მეზღვაურები. სცადეთ, ისინი მხოლოდ ხარისხზე ოცნებობენ. მაშ ასე, განვსაზღვროთ ხელმძღვანელობის ადგილი ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტის სისტემაში, მაგრამ არ დაგვავიწყდეს, რომ ეს ადგილი ძალიან პირობითია.

წავიდეთ თანმიმდევრობით. რა უნდა იცოდეს თანამედროვე ლიდერმა ლიდერობის შესახებ? უპირველეს ყოვლისა, გქონდეს წარმოდგენა მასზე და ვიცოდე მთავარი დასკვნები ლიდერობის თეორიიდან, რათა ელემენტარული შეცდომები არ დაუშვან მარტივ რაღაცეებში. შემდეგ იცოდეთ სად მდებარეობს კონტროლისა და გავლენის ფარული ბერკეტი და როგორ ხდება ლიდერის ამოცნობა.

ნახ.1.ლიდერობის ადგილმდებარეობა ხარისხის სისტემაში.

ბრინჯი. 2.ხელმძღვანელობის მდებარეობა მართვის სისტემაში.

ასე რომ, მოდით გავიგოთ კონცეფცია. მრავალი წლის განმავლობაში ლიდერობა აქტიურად სწავლობდა აქაც და მის ფარგლებს გარეთ, განსხვავებულ კონტექსტში და სხვადასხვა თეორიულ საფუძვლებზე. ზოგიერთ შემთხვევაში, ლიდერობა აღწერილია, როგორც პროცესი, მაგრამ თეორიებისა და კვლევების უმეტესობა ფოკუსირებულია ფიგურაზე, რომელმაც გაგება მოიპოვა.

ლიდერობა მრავალმხრივი სოციალური ფენომენია. ლიდერობის ფენომენი ვლინდება ნებისმიერ მეტ-ნაკლებად ორგანიზებულ ჯგუფში, რომელიც მიისწრაფვის ჯგუფისთვის რაიმე საერთო მიზნისკენ. ლიდერობის ზოგადი განმარტების მიცემა რთულია. ეს აიხსნება იმით, რომ ლიდერობა ვლინდება ყოველთვის და სადაც ადამიანთა ჯგუფს უწევს ნებისმიერი პრობლემის გადაჭრა, რომელიც გავლენას ახდენს ჯგუფის ყველა ან უმეტესი წევრის ინტერესებზე. ლიდერობის ყველაზე შესამჩნევი ურთიერთობები იქმნება მაშინ, როდესაც ჯგუფის წინაშე დგას ამოცანა, გადავიდეს ერთი მდგომარეობიდან მეორეში, ან როდესაც ჯგუფი დაკავებულია რესურსების განაწილებით. „ლიდერობის“ ცნების ყველაზე სწორი განმარტებისთვის ჩვენ შევისწავლეთ სხვადასხვა ავტორის არაერთი იდეა და გავბედეთ საკუთარი განმარტება გაგვეცა. ზოგადად, სურათი ასე გამოიყურება:

ავტორების უმეტესობა თანხმდება, რომ ლიდერობა არის თეორია ან კონცეფცია, რომელიც პირველ რიგში აღწერს ურთიერთობას ლიდერსა და მიმდევრებს ან ჯგუფის (გუნდის) წევრებს შორის. ცხადია - თუ არის ლიდერი, მაშინ უნდა არსებობდეს მიმდევრებიც.

მითითებულია, რომ ლიდერი იკავებს თავის პოზიციას ან უფრო ეფექტური აქტივობის შედეგად, ან მას აქვს უნარი გარკვეული გზით მოახდინოს გავლენა ჯგუფის წევრებზე, მისი თანდაყოლილი პიროვნული თვისებების წყალობით ან არსებული სიტუაციის შედეგად.

აღნიშნულია, რომ ლიდერსა და ჯგუფის სხვა წევრებს შორის ურთიერთქმედება წარმოიქმნება საერთო პრობლემების გადაჭრის ან ჯგუფის მიზნების მისაღწევად. უფრო მეტიც, ჯგუფის აქტივობებს ჯგუფის წევრები ახორციელებენ ნებაყოფლობით, ისევ ლიდერის გავლენით.

ზოგიერთი მკვლევარი აღნიშნავს, რომ ეს საქმიანობა იწვევს სოციალურ ცვლილებებს და, საბოლოო ჯამში, საზოგადოების განვითარებას. ჩვენ ყურადღებას გავამახვილებთ იმაზე, რომ ლიდერობა არის - ჯგუფის შიგნით ურთიერთქმედების (ჯგუფის წევრებს შორის ურთიერთქმედება) ოპტიმალური სისტემის დანერგვა, რომელიც მიზნად ისახავს ჯგუფის მიზნების მიღწევას . და უნდა აღინიშნოს, რომ ამ აქტივობის მიმდინარეობაზე და მის შედეგზე შეიძლება გავლენა იქონიოს ლიდერის უნარმა გადაჭრას სიტუაციური ანალიზის პრობლემა და ამ სიტუაციაში მისი ქმედებების ადეკვატურობა. .

თუ ლიდერი ხელმძღვანელობს თავისი ოცნებითა და რწმენით თავისი საქმის სისწორეში, მაშინ რა აძლევს ლიდერობას გუნდს (ჯგუფს)? გარდა ზემოთ ჩამოთვლილი პუნქტებისა, პროფ. კონდო აღნიშნავს კიდევ თერთმეტ პოზიტიურ გარემოებას გუნდისთვის. აი ისინი:

1. სამუშაოზე პასუხისმგებლობა სავსეა მნიშვნელობით და ჩართულია Shewhart-Deming-ის უწყვეტი გაუმჯობესების ციკლი.

2. უმჯობესდება გუნდში კომუნიკაცია, ასევე უმჯობესდება ინტერპერსონალური ურთიერთობები.

3. გუნდის წევრების ფარული ნიჭი გამოდის და ვლინდება მათი ადამიანური თვისებები.

4. გუნდის სტრუქტურა გარდაიქმნება მარტივი ლიდერის გუნდის წევრის კონფიგურაციიდან კომპლექსურ მრავალ დონის სისტემაში. ეს აქცევს ხისტ, ადაპტაციის უუნარო სტრუქტურას მოქნილად, რაც თანამშრომლებს (ასოცირებულებს) საშუალებას აძლევს იმოქმედონ სიტუაციის შესაბამისად. და ეს, თავის მხრივ, გუნდურ მუშაობას საიმედოს ხდის, რაც თანამშრომლებს საშუალებას აძლევს სწრაფად უპასუხონ ნებისმიერ კრიზისს.

5. ჯგუფის წევრები ახორციელებენ ინიციატივის გამოვლენას და დამოუკიდებელ მუშაობას.

6. ბუნდოვანი მიზნები იკვეთება და გადაიქცევა კონკრეტულ ზოგად მიზნებად.

7. მას შემდეგ, რაც ჯგუფის ყველა წევრი შეთანხმდება საერთო მიზნებზე, გადაწყვეტილებები ამ მიზნების მიღწევაში როლების განაწილების შესახებ ადვილად მიიღება.

8. იზრდება მიზნების მიღწევის შესაძლო გზების რაოდენობა, რაც ჯგუფის ყველა წევრის შესაძლებლობების გამოვლენის საშუალებას იძლევა.

9. ლიდერის შესაძლებლობები აძლიერებს და მხარს უჭერს ჯგუფის ყველა წევრის შესაძლებლობებს.

10. ჯგუფის წევრების ყველა „უფლებამოსილება“ ფართოვდება და ძლიერდება.

11. ჯგუფის წევრების ინდივიდუალობა არ არის დათრგუნული, არამედ, პირიქით, სრულად ვლინდება საერთო ჯგუფის მიზნების მიღწევის მცდელობებში. ჯგუფის წევრებს შორის კი განსაკუთრებული სახის თანამშრომლობაა.

როგორც ხედავთ, ურთიერთობები აგებულია ურთიერთსასარგებლო საფუძველზე.

ლიდერობის თეორიების შესახებ

ახლა შევაჯამოთ სხვადასხვა კვლევების ძირითადი მიგნებები, რომლებშიც შემუშავებულია ლიდერობის არაერთი თეორია. როგორიცაა პიროვნების თეორია, ქცევითი მიდგომა და სიტუაციური ლიდერობის თეორია. თითოეულმა თეორიამ დახურა პრობლემის გარკვეული ნაწილი, მაგრამ არ მისცა მთლიანობა. არც ერთი მათგანი არ იქნა სრულად მიღებული და გაკრიტიკებული, მაგრამ ყველა მათგანის შედეგები ასე თუ ისე გამოიყენებოდა და გამოიყენება პრაქტიკაში. დღემდე არ არსებობს ერთიანი თეორია ან მიდგომა, რომელიც გააერთიანებს ყველა კვლევას და ასახავს თეორეტიკოსთა და პრაქტიკოსთა საერთო ხედვას ლიდერობის ფენომენისა და ლიდერის ფიგურის შესახებ. აქ არის რამოდენიმე ზოგადი დასკვნა, რომელსაც მკვლევარები აკეთებენ:

· არ არსებობს თვისებების სტანდარტული კომპლექტი, რომელიც იქნება თანდაყოლილი ლიდერებისთვის, სხვა ადამიანებისგან განსხვავებით. სხვადასხვა სიტუაციებში ეფექტური ლიდერები აჩვენებენ განსხვავებულ პიროვნულ თვისებებს. უფრო მეტიც, ლიდერის პიროვნული თვისებების სტრუქტურა უნდა იყოს დაკავშირებული მისი ქვეშევრდომების პიროვნულ თვისებებთან, აქტივობებთან და ამოცანებთან.

კ.ლევინის პიონერული ნაშრომების შემდეგ შეიძლება გამოვყოთ ლიდერობის ან ლიდერობის სამი სტილი: დიქტატორული, დემოკრატიული და შემწყნარებელი და მათი სხვადასხვა კომბინაციები და ლიდერის ორიენტაციის ორი ვექტორი: ლიდერი შეიძლება იყოს ორიენტირებული დაქვემდებარებულებთან ურთიერთობაზე - ” ორიენტაცია ადამიანზე“ ან შედეგზე - შედეგზე/დავალებაზე ორიენტაცია. კონკრეტული ხელმძღვანელობის სტილის ეფექტურობა დამოკიდებულია კონკრეტული სიტუაციის ბუნებაზე და საჭიროა ლიდერობისადმი სიტუაციური მიდგომა.

ორიენტაციის ვექტორი ასევე დინამიურია და იცვლის მიმართულებას ჯგუფში არსებული სიტუაციიდან გამომდინარე: ჯგუფისთვის ძალიან ხელსაყრელ ან არახელსაყრელ სიტუაციებში, ამოცანაზე ორიენტირებული ლიდერი უფრო მეტ შედეგს აღწევს, ვიდრე ხალხზე ორიენტირებული ლიდერი. ხალხზე ორიენტირებული ლიდერობა ყველაზე შესაფერისია ზომიერად ხელსაყრელ სიტუაციებში. მაგრამ უფრო ეფექტური ლიდერები, პირველ რიგში, ადამიანებთან მუშაობაზე არიან ორიენტირებულნი და არა შედეგზე. ვინაიდან ადამიანური ფაქტორის გათვალისწინებას წამყვანი მნიშვნელობა აქვს: „მენეჯმენტი წარმატებას აღწევს ან მარცხდება იმ პროპორციით, რომლითაც იგი უპირობოდ არის მიღებული ჯგუფის მიერ, როგორც ძალაუფლების ან ლიდერის მიერ“.

მენეჯერებს შეუძლიათ გაიარონ ტრენინგი ეფექტური ლიდერობის ტექნიკებში.

· ყველაზე ეფექტურ ლიდერებს შეუძლიათ აიღონ პასუხისმგებლობა საკუთარ ქცევაზე, მზად არიან მიაღწიონ დასახულ მიზანს და აქვთ განათლება და გამოცდილება კონკრეტულ დავალებასთან დაკავშირებით.

გარდა ამისა, მკვლევარები მივიდნენ კიდევ ერთ მნიშვნელოვან დასკვნამდე. და ჩვენ მასზე უფრო დეტალურად ვისაუბრებთ.

"ლიდერის ღირებულებები შედის კომპანიაში, მის კულტურაში და რჩება იქ ლიდერის წასვლის შემდეგაც." ეს დასკვნა, უპირველეს ყოვლისა, საუბრობს პასუხისმგებლობაზე, რომელსაც ლიდერი აცნობიერებს თუ არა საკუთარ თავზე. ეს ნამდვილად აისახება მრავალი ათეული, ასობით ან თუნდაც ათასობით ადამიანის ცხოვრებაზე, რადგან ისინი ყველა ცხოვრობენ სისტემაში, რომელიც სავსეა ამით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ლიდერის ყოველი ქცევა გამოყენებული იქნება მის კომპანიაში. "მათი გადაწყვეტილებები, ქმედებები და მაგალითი აყალიბებს ტონს მთელი ორგანიზაციისთვის" და "უმაღლესი მენეჯმენტის მთავარი როლი არის ორგანიზაციის ღირებულებების მართვა." ღირებულების მართვა არის კონტროლისა და გავლენის ძალიან ფარული ბერკეტი. რა არის ყველაზე მნიშვნელოვანი თქვენს ორგანიზაციაში და რატომ? ლიდერობის ღირებულებები, როგორც წესი, გამოიხატება არა მხოლოდ საბაზრო სტრატეგიაში (აგრესიული ან პარტნიორობაზე ორიენტირებული) და ორგანიზაციულ პოლიტიკაში (მიზნად ისახავს ნებისმიერ ფასად მიაღწიოს მიზნებს - საღამოს დაგვიანება, სახლიდან მუშაობა, ლანჩის შეხვედრები) ან როგორ გამოიყენოთ საუკეთესო თანამშრომლების პოტენციალი ორგანიზაციის სასარგებლოდ.

თუ ორგანიზაციის მდივანი უღიმღამოა თავის მოვალეობებში, მაგრამ შესანიშნავად ამზადებს თუნდაც უმნიშვნელო დოკუმენტებს და თავისუფალ დროს აფორმებს კომპიუტერს, მაშინ უნდა იფიქროთ, რომ მას მიანდოთ დიზაინის პროექტი და აირჩიოთ სხვა ადამიანი მდივნის თანამდებობაზე.

ლიდერობის ღირებულებები ვლინდება ჩაცმის სტილში და კომუნიკაციის სტილში, შიდაკომპანიის ჟარგონში და ქვეშევრდომების ოჯახური ცხოვრების წესშიც კი. რა არის გუნდური მუშაობის განხორციელების ყველაზე ეფექტური გზა? გასცე ბრძანება, თუ თავად დაიწყე გუნდში მუშაობა? როგორ წავახალისოთ თანამშრომლები უწყვეტი სწავლისკენ? მიანდო მათ უზარმაზარი ამოცანები, პლაკატების და კედლის გაზეთების დამზადება, კონტროლის მენეჯერებისთვის დავალების მიცემა, თუ დილის ერთი საათი ლიტერატურის კითხვას დაუთმოს? თუ ლიდერი ხართ, მაშინ უკვე იცით ეს ნიმუში გამოცდილებიდან, რატომ არ აქციოთ ის მუშაობის გზად?

ამ დროს ღირებულებების როლზე საუბარი შეიძლებოდა დასრულებულიყო, ამ მედალს სხვა მხარე რომ არ ჰქონოდა. ღირებულებები მთავარ როლს თამაშობს ჯგუფის მიერ ლიდერის აღიარებაში, რაც განმსაზღვრელი ფაქტორია. როლს თამაშობს არა მხოლოდ ჯგუფის ღირებულებითი სისტემა, არამედ ორგანიზაციისა და საზოგადოების ღირებულებითი სისტემა. საკმაოდ ზუსტად რომ ვთქვათ, ეს ფასეულობათა სისტემები ორმხრივ გავლენას ახდენენ ერთმანეთზე, ერთმანეთის შეცვლაზე. ლიდერობის კვლევამ აჩვენა, რომ იმ სიტუაციებში, როდესაც შემსრულებლები მუშაობენ საჭიროების უფრო დაბალ დონეზე (ერთი ღირებულებითი სისტემა), დემოკრატიულმა სტილმა (სხვა ღირებულებათა სისტემამ) შეიძლება შეამციროს მათი სამუშაო კმაყოფილება და უარყოფითად იმოქმედოს შესრულებაზე. მაგალითად, ოსტატმა შეიძლება დაუშვას მუშაკებს მონაწილეობა მიიღონ გადაწყვეტილებებში იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა დასრულდეს სამუშაო. თუმცა, თუ მათ არ აქვთ მეტი გამოწვევის ან პატივისცემის აქტიური მოთხოვნილება, მათ შეიძლება არ იგრძნონ პოზიტიური ოსტატები ლიდერობის სტილში. უფრო მეტიც, მათ ეს შესაძლოა საფრთხედაც კი აღიქვან. თუმცა, არ უნდა იჩქარო უკიდურესობამდე და იმოქმედო ავტორიტარიზმის პოზიციიდან. კარგმა ლიდერმა - ლიდერმა, პირველ რიგში, უნდა იცოდეს იმ ადამიანების დონე, ვისთანაც მუშაობს (მათი პრეტენზიების დონე, საჭიროებები, მათი მოტივაცია), თუ გუნდი ჰეტეროგენულია, მაშინ წინააღმდეგობები თითქმის აუცილებლად წარმოიქმნება. ამ სიტუაციიდან გამოსავალი ასე გვეჩვენება: აუცილებელია არა მხოლოდ მენეჯერის გუნდის გაერთიანება საერთო მიზნის დახმარებით (და მიზნები და ღირებულებები განუყოფლად არის დაკავშირებული), არამედ ელემენტის გამოყენებაც. უწყვეტი სწავლაორგანიზაციაში, ადამიანების ხედვის გაფართოება და მათ განვითარებაში წვლილი. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, საჭიროა გუნდის „გათანაბრება“. მხოლოდ მაშინ იქნება შესაძლებელი პროდუქტიული თანამშრომლობა.

დალგარდის კვლევისას ასევე განისაზღვრა ლიდერის ძირითადი ღირებულებები: ურთიერთპატივისცემა, ნდობა, შემწყნარებლობა, ცნობისმოყვარეობა, გამბედაობა. სამყარო შეიცვალა. გავიდა ძლიერი ბიჭების დრო, რომლებმაც იციან როგორ "აკეთონ საქმე", შეუძლიათ ზეწოლა, გარღვევა, ძალადობა, შემოწმება, მოთხოვნა, დასჯა. ყოველთვის მზად იყავი ძლიერი სიტყვის გამოსაყენებლად, აწიე ხმა ან დაარტყი მაგიდას მუშტით, ყოველთვის აყენებს საკითხს ადამიანზე მაღლა. იქნებ ისინი იყვნენ ლიდერები. მხოლოდ ისინი იყვნენ ხელოვნური გადარჩევის მსხვერპლნი, ექსტრემალურ ვითარებაში დაჭერილნი. ახლა ეს აღარ მუშაობს. დარჩა მხოლოდ სწრაფად მქრქალი ინერცია.

ამრიგად, ლიდერობა იქცევა ძალაუფლებად, რომლის დელეგირება შეუძლებელია. შეუძლებელია დელეგირება, რადგან დანიშვნით არ შეიძლება იყოს ლიდერი და რადგან ლიდერობა, უპირველეს ყოვლისა, პასუხისმგებლობაა, როგორც უკვე აღვნიშნეთ. ან იღებენ პასუხისმგებლობას ან არა. იმ შემთხვევებშიც კი, როცა პასუხისმგებელი პირი დაინიშნება, საჭიროა პირის შინაგანი თანხმობა, წინააღმდეგ შემთხვევაში ყველაფერი ცარიელ ფორმალობაში გადადის.

პასუხისმგებლობა არის ის, რის გარეშეც, პრინციპში, არ არსებობს ნამდვილი ლიდერობა, მაგრამ ლიდერისთვის ეს მოთხოვნა შორს არის ერთადერთისგან. დანარჩენი მოთხოვნები, რომლებსაც საზოგადოება თანამედროვე ლიდერს უყენებს, ორი ასპექტი აქვს: ისინი განსაზღვრავენ მის წარმატებას და მუდმივად იცვლება დროთა განმავლობაში, რადგან იცვლება სიტუაცია მსოფლიოში.

Ერთ - ერთი უახლესი კვლევაანდერსონ კონსალტინგის სტრატეგიული ცვლილებების ინსტიტუტი გვაძლევს ამ მოთხოვნების საკმაოდ სრულ სურათს. კვლევამ გამოავლინა მომავალი გლობალური ლიდერობის სამი ძირითადი მახასიათებელი. გლობალურმა ლიდერებმა უნდა:

მუდმივად გააუმჯობესონ თავიანთი ცოდნა და შესაძლებლობები, განუვითარონ თავიანთი ქმედებების ობიექტურად შეფასების უნარი, შეძლონ მათი გამოყენება. ძლიერი მხარეებიისევე კარგია, როგორც ცოდნის ხარვეზების შევსება. ლიდერი უნდა სარგებლობდეს სხვების ნდობით, იხელმძღვანელოს პირადი ფუნდამენტური და სულიერი ღირებულებებით, ორგანულად აერთიანებს ემოციებს, ინტელექტს და საქმიან თვისებებს. ლიდერმა ან ლიდერმა ცოდნა იმდენად არ უნდა დააგროვოს საკუთარ თავში, რამდენადაც ის სხვებს გაუზიაროს. ზედაპირული განვითარება და ლიდერობა არ იქნება საკმარისი ბევრი ლიდერისთვის, განსაკუთრებით ღრმა შინაგანი ცვლილებები იქნება საჭირო მომწიფებული ახალგაზრდა ლიდერებისთვის.

ორგანიზაციის ხელმძღვანელობა გავლენის შიდა და გარე ქსელების შექმნით. ლიდერებს უნდა შეეძლოთ ასეთი ქსელების შექმნა, ხშირად არაფორმალურ საფუძველზე. ქსელის ასეთი ფორმები მოიცავს სხვადასხვა ალიანსს და პარტნიორობას, როგორც საქმიანობის იმავე სფეროში, ასევე ინდუსტრიებს შორის, რის შედეგადაც მათ შეუძლიათ გამოიწვიოს ფორმალური შერწყმა და გაერთიანება. ასეთი ალიანსებისა და ასოციაციების მართვა შეუძლებელია მხოლოდ იერარქიული ხელმძღვანელობითა და კონტროლით, რადგან მარტო ვერავინ გაუმკლავდება ასეთ სიტუაციებს. მაღალი დონეშექმნილი კომპოზიტური ქსელის მართვის სირთულე; ხელმძღვანელობის ფუნქციები უნდა იყოს გაზიარებული, ხშირად ჯგუფს, მენეჯმენტ გუნდს შორის. გლობალურ ლიდერებს უნდა შეეძლოთ წარმართონ ასაწყობი - მატრიცული, ურთიერთდამოკიდებული, დროებითი „გუნდები“. მათ უნდა გააცნობიერონ და შექმნან ტექნოლოგიური ინფრასტრუქტურის სისტემები, რომლებიც საშუალებას მისცემს დინამიურ, კომპლექსურ საინფორმაციო ქსელებს პროდუქტიულად იმუშაონ. ლიდერმა სულ უფრო მეტად უნდა გამოავლინოს და გამოხატოს ორგანიზაციის ფარული, არამატერიალური პოტენციალი, როგორიცაა ცოდნის პოტენციალი, ადამიანური კაპიტალი, ისევე როგორც აშკარა, ხელშესახები რესურსები, როგორიცაა კაპიტალის მარაგი და ფინანსები.

· გააუმჯობესოს პერსონალის პერსონალური უნარები, ისევე როგორც მთლიანად ორგანიზაციის პროფესიული დონე, გამოიყენოს და წაახალისოს განსხვავებები აზროვნების, პრობლემების გადაჭრის მიდგომისა და კულტურის მიმართ მთელს მსოფლიოში. მომავლის ლიდერს უნდა შეეძლოს გამოიყენოს აზრთა სხვადასხვაობა, შემოქმედებითი დისკუსიები, აღიაროს არსებული მსოფლიო განსხვავებები და ამავდროულად გამოიყენოს ის საერთო შეხედულებებში, ცხოვრების წესში და ა.შ., რომელიც აერთიანებს ადამიანებს მსოფლიოში. გლობალური ხედვის შემუშავების გარდა, გლობალურმა ლიდერმა ასევე უნდა გაიგოს ყველა ასაკობრივი ჯგუფის საჭიროებები და მოტივები.

გარდა ამისა, კვლევამ გამოავლინა გლობალური ლიდერების თოთხმეტი ძირითადი მახასიათებელი:

2. პროგნოზირებს პოტენციურ შესაძლებლობებს

3. ქმნის მომავლის საერთო ხედვას

4. ხელს უწყობს ადამიანების შესაძლებლობების განვითარებას, გადასცემს მათ უფლებამოსილებას

5. აფასებს ადამიანებში განსხვავებებს

6. უვითარდება გუნდური მიდგომა მუშაობისადმი, პარტნიორობის გრძნობა

7. მიიღე ცვლილება

8. ავლენს ტექნოლოგიების ცოდნას

9. ხელს უწყობს კონსტრუქციულ გამოწვევას

10. უზრუნველყოფს მომხმარებლის კმაყოფილებას

11. წარმატებას მიაღწევს კონკურენტებთან კონკურენციაში

12. ავლენს პიროვნულ მიღწევებს, კომპეტენციის მაღალ დონეს

13. ავლენს კოლექტიური ლიდერობის სურვილს

14. მოქმედებს დეკლარირებული ღირებულებების შესაბამისად.

ერთი შეხედვით ჩანს, რომ ყველა ამ მოთხოვნის დაკმაყოფილება საკმაოდ რთულია. და ეს უდავოდ ასეც იქნებოდა, თუ არ გავითვალისწინებთ, ალბათ, ყველაზე მნიშვნელოვან მოთხოვნას, რაზეც ანდერსონ კონსალტინგი რატომღაც ღიად არ საუბრობს - თანამედროვე ლიდერს - მენეჯერს სისტემური აზროვნება უნდა ჰქონდეს. ამ შემთხვევაში ჰეტეროგენული მახასიათებლები სტრუქტურირებულია, იძენს მთლიანობას და იკავებს მათ ადგილს. სისტემური აზროვნება, ისევე როგორც ლიდერის ღირებულებითი საფუძველი, გვინდა განსაკუთრებით გამოვყოთ.

ეს არის სისტემური აზროვნება, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შექმნათ ორგანიზაციის საერთო ხედვა, ადეკვატურად შეაფასოთ სიტუაცია და სწორად დასახოთ დავალება. მხოლოდ სისტემატური მიდგომით შეიძლება პროცესი გახდეს მისი ელემენტების ჯამზე მეტი. სისტემური აზროვნების ძირითადი პრინციპია ის, რომ ნებისმიერი პროცესი, ობიექტი ან ფენომენი განიხილება, როგორც სისტემა. „ბიზნესი, ისევე როგორც ადამიანის საქმიანობის სხვა სახეობები, ასევე ერთგვარი სისტემაა. აქ ასევე არის უხილავი ურთიერთობები, რომლებიც ზოგჯერ მხოლოდ სრულად იხსნება წლების განმავლობაში. თითოეული ჩვენგანი, ასე თუ ისე, ნებაყოფლობით თუ უნებლიეთ ხდება მრავალი სისტემის აქტივობის მონაწილე, ამას ყოველთვის არც კი შეუმჩნევია. ”გამოდის კურიოზული სიტუაცია: ჩვენ ვართ შემადგენელი ნაწილებისაზოგადოებაში არსებული ზოგიერთი სისტემა, ზოგჯერ მასში ეჭვის გარეშეც კი. ჩვენ მათ მხოლოდ ირიბად აღვიქვამთ - სხვა ადამიანებთან ურთიერთობით. მაგრამ ჩვენ არ შეგვიძლია ვივარაუდოთ, რომ ამ სისტემების "უხილავობის" ფაქტი ჩვენთვის აბსოლუტურად გულგრილია. ჩვენ მუდმივად ვცდილობთ გავაუმჯობესოთ ისინი“. და განსაკუთრებით ეს ფაქტი არ უნდა იყოს გულგრილი ლიდერის მიმართ. ძნელია გააუმჯობესო ის, რისი დანახვა ან არასრული გაგება არ გაქვს. კიდევ უფრო რთულია გააუმჯობესო ის, რაც არ იცი. მაშინაც კი, თუ ლიდერმა იცის თავისი ორგანიზაცია A-დან Z-მდე და გაითვალისწინებს სუბიექტურ და აბსტრაქტულ ელემენტებს, როგორიცაა ადამიანური ფაქტორი, ლიდერობა, მისიის არსებობა ორგანიზაციაში და ა.შ. რჩება რეალური სისტემა, რომელშიც ორგანიზაცია მხოლოდ ელემენტია. შესაბამისად, ორგანიზაცია მიიღებს უკუკავშირს მის ნებისმიერ ცვლილებაზე, არა მხოლოდ შიგნიდან, არამედ გარედანაც. და ხშირად ძალიან მოულოდნელად. ესეც უნდა გვახსოვდეს, თორემ ლიდერის რომელ ადეკვატურობაზე შეიძლება ვისაუბროთ. ფაქტობრივად, სისტემა დამოუკიდებელი სუბიექტია და სისტემური ხედვაა საჭირო იმისათვის, რომ დავინახოთ სისტემა მთლიანობაში, მთლიანობაში; თუ გინდა გვერდიდან დაინახო. წინააღმდეგ შემთხვევაში საეჭვოა რაიმეს გაუმჯობესება. სისტემა თავისთავად ცხოვრობს, ლიდერი ფიქრობს, რომ ის ცხოვრობს მისი ხელმძღვანელობით ან მისი წყალობით. ცდილობს რაღაც გააკეთოს, სურს საუკეთესო, შედეგი ისეთივეა, როგორც ყოველთვის. გასაკვირი არ არის, რომ ეს ფრაზაც კი ფრთიანი გახდა, რაც მის აქტუალობაზე მიუთითებს. აქედან გამომდინარე ჩნდება ამ სისტემების უხილავობის დაძლევის პრობლემა. რისგან შედგება სისტემა? „დარჩება თუ არა რაიმე მისგან, თუ გამოვრიცხავთ ჩვენივე არსებობის მატერიალურობას და იმ ობიექტების მატერიალურობას, რომლებიც ქმნიან სისტემის გარე, ხილულ ნაწილს? ამ ყველაფრის განხილვისგან გამორიცხვა რთული არ არის, რადგან ძნელი არ არის ხვალ ჩვენს ადგილზე სხვა თანამშრომლის წარმოდგენა, ავეჯის ან შენობის სრული შეცვლა. ეს ნიშნავს, რომ სისტემის ყველა ეს მატერიალური ელემენტი, ანუ ყველაზე ხშირად ჩვენ თვითონ არ განვსაზღვრავთ სისტემის არსს. და გამოდის, რომ მთავარი აღმოჩნდება, მიუხედავად ყველაფრისა, იგივე - მისი უხილავი, არამატერიალური, არამატერიალური ნაწილი. რა არის ეს ნაწილი? და ეს სხვა არაფერია, თუ არა ურთიერთობის ერთობლიობა, რომელიც იქმნება იმ ადამიანებს შორის, რომლებიც ერთგვარად არიან ჩართულნი სისტემის საქმიანობაში.

ანუ სისტემა შედგება არა მხოლოდ კონკრეტული მატერიალური ნაწილისგან, არამედ აბსტრაქტული ნაწილისგან. და ერთად ისინი განუყოფელ მთლიანობას წარმოადგენენ, როგორც ფორმა და შინაარსი. და შეუძლებელია ერთ ნაწილთან მუშაობა, ხოლო მეორეს იგნორირება. ახლა, ისეთ მიზეზებთან ერთად, როგორიცაა ბიზნესში ლიდერობისადმი ინტერესი, TQL ეპოქაზე გადასვლის ტენდენცია და მრავალი სხვა, ასევე შეიძლება აღინიშნოს, რომ ლიდერობა არის მხოლოდ ის აბსტრაქტული კატეგორია, რომელზეც ისინი ცდილობენ არ ისაუბრონ, მაგრამ რომლის გარეშეც, როგორ ხედავთ, კონკრეტული რეალობა ნახევრად და ნაკლია.

მაგრამ დავუბრუნდეთ სისტემურ აზროვნებას. ხშირად, ლიდერებმა, მენეჯერებმა, მენეჯერებმა იციან ძირითადი სისტემური კანონები გამოცდილებით, პრაქტიკით ან „ბიზნესის გრძნობით“ და მათ აღწერილობას ლექციის სახით ხვდება ფრაზა: „დიახ, ეს ყველაფერი დიდი ხნის განმავლობაში ვიცოდი. მაგრამ არ ვიცოდი როგორ მეთქვა ეს“. და ეს მშვენიერია და არ იქნებოდა საჭირო თეორიული ცოდნა, რომ არა ლიდერის მოთხოვნები.

პ.სენგეს აზრით, „ლიდერ-გმირის“ იმიჯი, რომელიც გამოდის „განსაცდელებისა და კრიზისების“ დღეებში, მოძველებულია. ლიდერი დღეს არ არის გმირი - მარტოხელა ("აჩქარებულ ცხენზე"), არა გემის კაპიტანი, არამედ, უპირველეს ყოვლისა, დიზაინერი. დამეთანხმებით, რომ გემის კაპიტანი, რაც არ უნდა სიმპათიური და მნიშვნელოვანი იყოს ის ხიდზე და საჭესთან, მაინც ცხოვრობს გემის დიზაინერის მიერ გამოგონილ სამყაროში. "არანაირი აზრი არ აქვს, იყო ლიდერი ცუდად შემუშავებულ ორგანიზაციაში". ლიდერს უნდა ჰქონდეს უნარი, შეიმუშავოს პროცესი, გაუზიაროს თავისი ხედვა დანარჩენებს (შეეცადეთ დაარწმუნოთ ხალხი სიტყვებით: „მე ასე ვგრძნობ“ არ არის გამყარებული კონკრეტული ფაქტებით; უნდა აღიაროთ, რომ ამის გარეშე ძალიან რთულია. თეორიის ცოდნა), ავარჯიშეთ ადამიანები გუნდში (ისევ თეორიის გარეშე, არსად) და იყავით არჩეული კურსის ერთგული. იმის გამო, რომ მისმა ხედვამ მიიღო საკუთარი სიცოცხლე, როგორც კი გახდა თანამოაზრე გუნდის ან ორგანიზაციის საერთო ხედვა.

ჩვენ არ განვმარტავთ სისტემური აზროვნების ძირითად კანონებს - თავად ლიდერების ამოცანაა შევიდნენ ამ საგანში. საბედნიეროდ, ბევრი სპეციალისტი, როგორც აქაც, ისე მის ფარგლებს გარეთ, წარმატებით მუშაობდა და მუშაობს ამ მიმართულებით. ჩვენი სტატიის მიზანია გადმოგცეთ აზრი, რომ ლიდერ-მენეჯერს უნდა ჰქონდეს სისტემური აზროვნება და იცოდეს კანონები, რომლითაც სისტემები ცხოვრობენ და ვითარდებიან.

საუბარში რა უნდა იცოდეს თანამედროვე ლიდერმა ლიდერობისა და ლიდერების შესახებ, შევეხეთ ორ პუნქტს: გავაანალიზეთ ლიდერობის კონცეფცია და შევაჯამეთ ძირითადი თეორიული დასკვნები. ჩვენ გამოვყავით ლიდერის ღირებულებითი საფუძველი, როგორც მენეჯმენტის საფუძველი და ვთქვით ორიოდე სიტყვა იმის შესახებ, თუ როგორ არის ლიდერის აღიარება. შემდეგ ჩვენ გადავწყვიტეთ მოთხოვნები თანამედროვე ლიდერისთვის - ხელმძღვანელი და განსაკუთრებით ერთი ფუნდამენტური - სისტემური აზროვნება. ერთადერთი კითხვა, რომელიც ჩვენ ჯერჯერობით უყურადღებოდ დავტოვეთ არის ის, თუ როგორ ხდებიან ასეთი ლიდერები.

მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ ლიდერობა არის უფლებამოსილება, რომლის დელეგირება შეუძლებელია. ის ან სიხარულით უნდა იქნას მიღებული და პატივისცემით გატარებული, ან უბრალოდ განზე გადგომა.

1.4. ახალი თაობის ლიდერები: მათი მახასიათებლები, ლიდერების მომზადების პრობლემა.

ბოლო რამდენიმე წლის განმავლობაში, ახალი თაობის ლიდერების მომზადების აუცილებლობა გახდა მრავალი კომპანიისა და მათი უმაღლესი მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი გამოწვევა. 1990-იანი წლების შუა პერიოდებამდე გლობალიზაციის შემოტევამ აიძულა კომპანიები და მათი მენეჯმენტი ფოკუსირება მოეხდინათ სტრატეგიულ დივერსიფიკაციაზე და არსებული ექსპერტიზის შენარჩუნებაზე. ამასთან, არ უფიქრიათ „ახალი ტალღის“ მენეჯერების მომზადებაზე და ამ საკითხში საკადრო განყოფილებებს ეყრდნობოდნენ. ისეთი კონცეფცია, როგორიცაა "პერსონალის დამუშავება", ფაქტობრივად არ იყო კომპანიების ტოპ მენეჯერების ლექსიკაში.

1990-იანი წლების შუა პერიოდისთვის ინფორმაციულ ტექნოლოგიებში უპრეცედენტო მიღწევებმა და დრამატულმა დემოგრაფიულმა რყევებმა შეცვალა სურათი, გამოავლინა როგორც ტექნიკური უნარებისა და ლიდერობის მკაფიო ნაკლებობა ახალ ლიდერებში. შედეგად, მრავალი კომპანიის ტოპ მენეჯმენტმა დაადგინა, რომ სწორი უნარების მქონე მენეჯერის დროულად პოვნის შეუძლებლობა უარყოფითად მოქმედებს კონკურენტუნარიანობაზე. ამავდროულად, არსებულ ვითარებაზე კონტროლი პრაქტიკულად შეუძლებელი იყო: აზროვნების ინერცია და სტრატეგიულად არასწორად დასახული პრიორიტეტები არ აძლევდა საშუალებას ტოპ მენეჯერებს გადაეჭრათ წარმოშობილი პრობლემა. აუთსორსინგის მეთოდებმა, რომლებიც გამოიყენება უფროსი პერსონალის მოსაძებნად, დაქირავებისა და მომზადებისთვის, არ იძლეოდა სასურველ ეფექტს. რამდენიმე წლის წინ სიტუაცია მკვეთრად შეიცვალა და ახლა ტოპ მენეჯმენტი მოქმედებს როგორც თავდამსხმელები, ასევე ტრენერები და მწვრთნელები.

პირველ რიგში, მენეჯმენტის ხელოვნება საუკეთესოდ ისწავლება იქ, სადაც ის იქნება გამოყენებული. კომპანიის შიგნით ახალი ლიდერების ტრენინგი, ვიდრე გარე ტრენინგზე, მენეჯერებს საშუალებას აძლევს დაინახონ მისი რეალური ღირებულება და განხორციელების ფორმა და გარდა ამისა, ეს არის მძლავრი ინსტრუმენტი კომპანიის ორგანიზაციული პოტენციალის გასაძლიერებლად.

ეს კრიტერიუმები ერთად აისახება სიუჟეტის თხრობის მეთოდში, რომელიც, ერთი შეხედვით მარტივია, შეუძლია მიაღწიოს შთამბეჭდავ შედეგებს და სწავლის მენეჯერებს მიაწოდოს საჭირო გამოცდილება კომპანიის წარმატებული ხელმძღვანელობისთვის მომავალში.

თუმცა, უნდა აღინიშნოს, რომ როგორც გამოცდილება აჩვენებს, მთხრობელის მეთოდი არ არის კომპანიის ხელმძღვანელის 10 წუთიანი მისალმება პროგრამაში მონაწილეობის მოწოდებით, არამედ შრომატევადი და ხანგრძლივი პროცესია, რომლის ეფექტურობაც ხდება. ავტორის აზრით, დამოკიდებულია 5 პრინციპის დაცვაზე:

1. კონკრეტული აქცენტი და კავშირი კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებთანემსახურება სტრატეგიული და ორგანიზაციული შესაძლებლობების გაძლიერებას. ამასთან, აუცილებელია დაგროვილი გამოცდილების დაკავშირება კომპანიის მიმდინარე ამოცანებთან. ეს არ ნიშნავს იმას, რომ მწვრთნელმა (მთხრობელმა) უნდა მოიყვანოს მაგალითები ექსკლუზიურად თავისი კომპანიის ცხოვრებიდან: უამრავი თემაა, ლიდერ-მთხრობელის მოგონებებამდე მისი კარიერის ადრეულ ეტაპებზე.

2. სიუჟეტის შესაბამისობა მონაწილეთა დონესთან.გაკვეთილის ლიდერმა (მთხრობელმა) სიუჟეტი უნდა ააგოს იმ გამოცდილების ირგვლივ, რომელიც მან შეიძინა კარიერის იმ ეტაპზე, სადაც ამჟამად მსმენელები არიან განლაგებული. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, პატარა ქალაქში ფეხსაცმლის მაღაზიის მენეჯერი ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ისარგებლოს Wal-Mart-ის წარმატებული რესტრუქტურიზაციის ისტორიით. მთხრობელმა უნდა ააგოს თავისი ამბავი ისე, რომ მონაწილეებმა დაინახონ თავი შემოთავაზებულ სიტუაციაში და გადაჭრას აქტუალური, აქტუალური პრობლემები.

3. მთხრობელის ავტორიტეტი.მთხრობელი, მიუხედავად მაღალი თანამდებობისა, არა მხოლოდ ღირსეული მისაბაძი უნდა იყოს, არამედ უნდა მოეწონოს თავის თავს, აღძრას პატივისცემის გრძნობა, იყოს ერთგვარი „პროფესორი“ „სტუდენტისთვის“. მხოლოდ ამ შემთხვევაში იქნება ამბავი აღქმული და სასარგებლო.

4. დრამატული ელემენტი.სიუჟეტმა უნდა მიიპყროს მონაწილეთა ყურადღება. ეს მოითხოვს რთული სიტუაციის, გამოწვევის, დრამატული ელემენტის არსებობას. ნებისმიერ შემთხვევაში, დრამა აგებულია რთული გადაწყვეტილებების მიღების ან რთული არჩევანის გაკეთების აუცილებლობაზე, რასაც სწორედ თანამედროვე ორგანიზაციების ლიდერები მოეთხოვებათ. მაგალითად, სიუჟეტმა შეიძლება მოგვითხრობს, თუ როგორ იბრძოდა მთხრობელი იმ პოზიციისთვის, რომელიც იმ დროისთვის მის შესაძლებლობებს აღემატებოდა.

5. მაღალი საგანმანათლებლო ღირებულება.სიუჟეტმა უნდა აღძრას სწავლის სურვილი და ეს უკანასკნელი თავის მხრივ იწვევს ქცევის კულტურის ცვლილებას. როგორიც არ უნდა იყოს მოთხოვნები კონკრეტული კომპანიის ლიდერისთვის, სიუჟეტის მეთოდმა უნდა ჩამოაყალიბოს სტუდენტების გაგება კომპანიის სტრატეგიული და ორგანიზაციული პოტენციალის გაძლიერების მნიშვნელობის შესახებ.

მთხრობელის მეთოდი ახალი ლიდერების მომზადების პროგრამაში

მთხრობელის მეთოდი შეიძლება იყოს მხოლოდ ეფექტური ინსტრუმენტი ახალი ლიდერების მომზადებისთვის შრომისმოყვარეობით და ყველა მხარის ერთგულებით. ამისათვის კომპანიებმა უნდა გადადგას შემდეგი ნაბიჯები:

ჩართეთ ადმინისტრაცია აქტიურ მონაწილეობაში. ეს ნაბიჯი, ცხადია, ყველაზე მნიშვნელოვანია სწავლის ეფექტურობის მისაღწევად. პროგრამის წარმატების გასაღები მხოლოდ მართვის აპარატის აქტიური მონაწილეობაა „ლიდერების კულტივირებაში“, და არა ერთი ან ორი მენეჯერის პასიური მხარდაჭერა.

შეიმუშავეთ ზოგადი მოთხოვნები ლიდერის თვისებებზე. პროგრამის ეფექტურობა დიდწილად დამოკიდებულია მენეჯმენტის ერთიან მიდგომაზე, თუ როგორ უნდა იმართოს კომპანია.

გამოიკვლიეთ ყველა ხელმისაწვდომი ალტერნატივა. მთხრობელის მეთოდთან ერთად, ისევე როგორც ცალკე, შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვა მეთოდები მენეჯერების მომზადებისთვის: სტრუქტურული ქოუჩინგი, პრაქტიკული სავარჯიშოები, უნივერსიტეტის პროგრამები და ყოვლისმომცველი ტესტირება.

აირჩიეთ „მთხრობელთა“ ჯგუფი პროგრამისთვის. ყველაზე ჩართული აღმასრულებლები შეიძლება შევიდნენ მოთხრობების ჯგუფში, რომელიც ასევე შეიძლება მოიცავდეს ადამიანური რესურსების აღმასრულებლებს და მოწვეულ ექსპერტებს, რომლებსაც აქვთ გამოცდილება უფროსი აღმასრულებლების მომზადებაში.

მოამზადეთ მთხრობელები და მონაწილეები. იმისთვის, რომ ისტორიებმა მათ მიაღწიონ სასწავლო მიზანი, მათ შედგენაში, შემუშავებასა და რეპეტიციაში რეკომენდებულია სპეციალისტის ჩართვა. მსმენელები ფრთხილად უნდა იყვნენ შერჩეული, რათა ინფორმირებული იყვნენ პროგრამის მიზნებისა და მათი პასუხისმგებლობის შესახებ, როგორც დიალოგში მონაწილეები.

შეარჩიეთ თემები, რომლებიც ასტიმულირებს დიალოგს, რეაქციას და მოქმედებებს. სიუჟეტი არ არის გამოსვლა პოდიუმიდან, არამედ დისკუსიის კატალიზატორი. მთხრობელისგან გულწრფელობაა საჭირო, რადგან ეს უნდა იყოს მენეჯმენტის არსსა და ასპექტებზე. სიუჟეტი უნდა გაგრძელდეს დაახლოებით 30 წუთი, რასაც მოჰყვება მენეჯმენტის პრობლემის სპეციფიკის განხილვა. დისკუსიის შემდეგ მონაწილეები წარმოადგენენ თავიანთ იდეებს მენეჯმენტის საკითხებზე, რომლებიც მათ წინასწარ მოამზადეს, ასევე ადგენენ აქტივობების გეგმას, რომელიც ხელს უწყობს მათ ლიდერების განვითარებას.

მთხრობელის მეთოდი არ არის ერთადერთი ინსტრუმენტი; ის უნდა იქნას გამოყენებული სხვა ინსტრუმენტებთან და მენეჯერულ ტექნიკასთან ერთად, რათა შეიქმნას ეფექტური გუნდი ბიზნესისა და მისი მიზნების საერთო ხედვით. ამავდროულად, MR შეიძლება აღმოჩნდეს მომავალი ათწლეულის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი მეთოდი, რადგან პრიორიტეტული ხდება არა მხოლოდ მენეჯერების, არამედ ლიდერების მომზადება.

კომპანიის ეფექტური მენეჯმენტი უნდა განხორციელდეს ყველა დონეზე, ამიტომ პერსპექტიული მენეჯერები არიან კომპანიის ოქროს რეზერვი. ისინი კომპანიის სტრატეგიულად უმნიშვნელოვანესი კაპიტალია, რადგან მათ, თავის მხრივ, მოუწევთ მომავალი ლიდერების ხელმძღვანელობა და მომზადება ყველა დონეზე, რაც საშუალებას მისცემს კომპანიას განავითაროს თავისი სტრატეგიული პოტენციალი და გააუმჯობესოს ორგანიზაცია.

საინტერესო კითხვაა, როგორი უნდა იყოს ახალი დროის ლიდერი. საერთო ჯამში, ჯეიმს ციტრინისა და თომას ნეფის, სპენსერ სტიუარტის აღმასრულებელი დამსაქმებლების აზრით, ძველი ეკონომიკის შემდეგ ცოტა რამ შეიცვალა. ისინი ამტკიცებენ, რომ „ფუნდამენტური მახასიათებლები, რომლებიც ხელს უწყობს ბიზნესის ლიდერობას, იგივე დარჩა ინდუსტრიული ეპოქიდან“. თუმცა, ისინი აგრძელებენ დასძენს, რომ ამით აუცილებელია ახალი თვისებების დამატება, რომლებიც დააკმაყოფილებს სიჩქარის, მოქნილობის, რისკების აღების მზაობის, მომხმარებელთა ინტერესებისადმი მუდმივი ყურადღების მიღწევის მოთხოვნებს და კომუნიკაციის ახალ დონეებს. ორგანიზაცია.

ახალი ათასწლეულის ლიდერობის პირობების ამ გაგების დიდი ნაწილი ეფუძნება მათთვის მომზადებულ კვლევას. ბოლო წიგნიუფლებამოსილი « გაკვეთილები დან The ზედა» . მასში ავტორები იდენტიფიცირებენ 6 ფუნდამენტურ და შემავსებელ პრინციპს, რომლებიც მართავენ ყველაზე წარმატებულ ბიზნეს ლიდერებს და ხაზს უსვამენ იმ ფაქტს, რომ ეს პრინციპები ისევე მოქმედებს ჩვენს დროში, როგორც ადრე სხვა პირობებში. წიგნის ავტორების იდეების მიხედვით, ბიზნესის ხელმძღვანელობის არსი შეიძლება შეჯამდეს შემდეგ სიტყვებში: „სწორი საქმის კეთება, სწორი გზა“.

ინფორმაციის ეპოქის ლიდერის 6 მახასიათებელი:

1. ყურადღება მიაქციეთ კლიენტის ინტერესებს. ისინი ამტკიცებენ, რომ ყველა კომპანიამ უნდა გაამახვილოს ყურადღება კლიენტისთვის ისეთი შეთავაზების მომზადებაზე, რომელზეც უარის თქმა შეუძლებელი იქნება, რადგან კლიენტების გარეშე ბიზნესში წარმატება შეუძლებელია. ტრადიციულ ორგანიზაციებში, მარკეტინგის მენეჯერები, როგორც წესი, იყენებენ მარკეტინგული ფირმის მომსახურებებს სამიზნე ჯგუფის (ფოკუს ჯგუფების) პრეფერენციებზე კვლევის ჩასატარებლად და შედეგების გაგზავნას ბრენდის მენეჯმენტის განყოფილებაში, რომელიც მიღებული ინფორმაციის საფუძველზე გადაწყვეტს გააფართოვოს იგივე პროდუქციის წარმოება და ახლის განვითარება. მიუხედავად იმისა, რომ ადრე ასეთი პროცესი 3-დან 6 თვემდე გრძელდებოდა, დღევანდელ ეკონომიკაში ეს დრო მკვეთრად უნდა შემცირდეს და თავად პროცესი შევიდეს მენეჯმენტის მთავარ პრიორიტეტებში.

2. ორგანიზაციის სტრუქტურაში იერარქიის პრინციპის შერბილება. გასული 5-10 წლის განმავლობაში, სამრეწველო ეკონომიკის ეპოქაში საჭირო მართვისა და კონტროლის მართვის სტილმა, რომელიც ხასიათდება გადაწყვეტილების მიღებისა და რესურსების განაწილების ცენტრალიზებული სისტემით, ადგილი დაუთმო უფრო დიდ ორგანიზაციულ მოქნილობას. ავტორებს ციტირებენ ჯეკ უელჩს, General Electric Company-ის დირექტორთა საბჭოს თავმჯდომარეს, რომელმაც ერთხელ თქვა, რომ ”წარმატების გასაღები ბიზნეს პროცესის ორგანიზებაში იქნება ლიდერის დანიშვნა, რომელიც პასუხისმგებელია კომპანიის ყველაზე მნიშვნელოვანი საკითხების გადაჭრაზე. ბიზნესი, არ აქვს მნიშვნელობა კომპანიის იერარქიული, ორგანიზაციული თუ გეოგრაფიული სტრუქტურის დონეზე ისინი გაჩნდნენ. Citrine და Neff დარწმუნებულნი არიან, რომ ეს ასევე ეხება ორგანიზაციებს ახალ ეკონომიკაში.

3. მენეჯმენტი ბიზნეს მოდელის გამოყენებით. ეფექტური სტრატეგიის შემუშავება და დაცვა ყველა კომპანიისთვის ბიზნესის ლიდერობის წინაპირობაა. რა არის ახალი ეკონომიკის თავისებურება? სტრატეგიის შემუშავების პროცესში. როგორც Citrine და Neff განმარტავენ, ”სტრატეგიის განვითარება, როგორც მენეჯმენტის ინსტრუმენტი გახდა წესი ბოლო ათწლეულების განმავლობაში, რათა დაეხმაროს ბიზნესს მიზნების დასახვაში, გამოწვევებისა და შესაძლებლობების შეფასებაში და ბიზნეს გეგმის შემუშავებაში.” სტრატეგიული გეგმის საფუძველზე დგება წლიური გეგმები, რომლის მიხედვითაც ხდება მოკლევადიანი დაგეგმვა, სახსრების განაწილება, ბიუჯეტირება და ორგანიზაციული საკითხები.

4. კომპანიისთვის ხელსაყრელი დამოკიდებულებებისა და იდეოლოგიების შექმნა და გავრცელება. იმ გარემოში, სადაც მოგება ადვილი არ არის, კომპანიის პოზიტიური იმიჯის შექმნა და გავრცელება არის პირველი ნაბიჯი წარმატებისკენ.

5. რისკების წასვლის სურვილი. იმის გამო, რომ ახალ ეკონომიკაში შესვლის ბარიერები დაბალია და წარმატების სარგებელი მაღალია, მრუდზე წინ დგომა მოითხოვს მუდმივ ძიებას ახალი გზების ბიზნესისთვის. ცდისა და შეცდომის ინტერნეტ კულტურა, სადაც წარმატების გასაღები მომხმარებელთა უკუკავშირის პრინციპის გამოყენებაა, კარნახობს მზადყოფნას გარისკოს არა სიტყვებით, არამედ საქმით.

6. კონკურენტებზე მეტი და ეფექტური მუშაობის სურვილი. ზემოთ ჩამოთვლილ პრინციპებს არავითარი ეფექტი არ ექნება, თუ ლიდერის კანდიდატი მზად არ არის სრულად ჩაერთოს სამუშაოში ინტერნეტის ეპოქის მოთხოვნების შესაბამისად.

ბოლო შენიშვნის მიხედვით თუ ვიმსჯელებთ, ციტრინი და ნეფი, როგორც ჩანს, მართლები არიან: ლიდერობის პირობები ამ წლების განმავლობაში თითქმის არ შეცვლილა. ჭეშმარიტი ლიდერობა კვლავ შრომისმოყვარეობისა და თავდადების შედეგია, როგორც ეს იყო გასულ საუკუნეში და როგორც იქნება ამ საუკუნეში.

დასასრულს, მინდა მოვიყვანოთ ფრაგმენტები დსთ-ში DHL-ის აღმასრულებელ დირექტორთან, ჰარი კემპთან ინტერვიუდან.

ჰარი კემპის აზრით, ლიდერობის საფუძველი, პირველ რიგში, განვითარების მიმართულების მკაფიო განსაზღვრაა. „... ძალიან მნიშვნელოვანია კომპანიის განვითარების თითოეულ ეტაპზე პრიორიტეტების სწორად დადგენა. ეს მიდგომა საშუალებას მოგცემთ მიზანმიმართულად იმოძრაოთ სტრატეგიული მიზნის მიღწევისკენ, ბაზრის უახლესი ტენდენციების გათვალისწინებით და თქვენი კომპანიის ადგილის გაგებით კონკრეტულ ინდუსტრიაში. ასევე აუცილებელია თითოეული ეტაპისთვის ამოცანების შესრულების მუდმივი მონიტორინგი. როდესაც თქვენ გაქვთ ეს მიდგომა, ის უზრუნველყოფს სახელმძღვანელოს სხვა ნაწილების კარგად ფუნქციონირებას. ამრიგად, იქმნება ატმოსფერო, რომელშიც ადამიანები მუშაობენ: გუნდური სულისკვეთება და თანამშრომლობა ორგანიზაციის შიგნით. კომპანიის თანამშრომლები იძენენ პროფესიულ გამოცდილებას, უნარებსა და ცოდნას, რაც აუცილებელია სამუშაოსთვის. ეს არის ლიდერის როლი“.

”ეფექტური მენეჯმენტი,” განაგრძობს Camp, ”დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად ნათლად წარმოადგენთ თქვენი ორგანიზაციის მიზნებს და, შესაბამისად, ჩამოაყალიბებთ თქვენს მოთხოვნებს პერსონალის მიმართ ყველა დონეზე. ძალიან მნიშვნელოვანია მენეჯერის უნარი, მიიღოს რთული გადაწყვეტილებები, ასევე მიაწოდოს ორგანიზაციას ყველაფერი, რაც საჭიროა მიზნების მისაღწევად. მენეჯმენტის პერსონალმა სწრაფად უნდა ამოიცნოს კონფლიქტის სფეროები, დროულად მოახდინოს რეაგირება გარკვეულ კრიზისულ სიტუაციებზე, ე.ი. უნდა შეეძლოს მართვა. მნიშვნელოვანია ადაპტირებისა და ცვლილებების უნარი, რაც დამოკიდებულია ახალ რეალობაზე“.

რაც შეეხება კორპორატიულ კულტურას, მთავარი პრინციპები, DHL-ის აღმასრულებელი დირექტორის თქმით, პირველ რიგში კომპანიის მისიის გააზრებაა. „კორპორაციის ყველა მენეჯერის ცოდნა კომპანიის განვითარების ძირითადი მიმართულებების შესახებ, სიამაყე საკუთარი კომპანიის მიმართ. მთლიანად ორგანიზაციაში ღია დემოკრატიული ურთიერთობები, რაც ხელს უწყობს მუდმივი ინფორმაციის ნაკადის შექმნას, ე.ი. ყველა თანამშრომელს აქვს წარმოდგენა რა და როგორ ხდება კომპანიაში, რა არის საბოლოო შედეგები. კორპორატიული კულტურა არის ისეთი ატმოსფეროს შექმნა კომპანიაში, როდესაც ყველას შეუძლია კითხვები დაუსვას უფროსი მენეჯმენტის წარმომადგენელს ან გააკეთოს წინადადება ბიზნესის განვითარების ან კონკრეტული რთული სიტუაციის მოსაგვარებლად. Ეს არის მთავარი ნაწილიპროცესი. მეორე ნაწილი გუნდური მუშაობაა. ეს ნიშნავს, რომ თქვენ გჭირდებათ ადამიანები, რომლებსაც აქვთ მრავალფეროვანი შესაძლებლობები და შესაძლებლობები.

ამავდროულად, მარკ კუკუშკინი, Best-training კომპანიის წამყვანი ტრენერ-კონსულტანტი, განვითარების დირექტორი, ამტკიცებს, რომ არის მაგალითები, როდესაც ლიდერს აქვს საწყისი ეტაპიგუნდი არ იყო. ერთ-ერთი ასეთი მაგალითი იქნება მოყვანილი მე-3 თავში. „გადატრიალების ფაზის დროს,“ ამბობს მარკი, „შეგიძლია იყოთ ლიდერი გუნდის გარეშე, მაგრამ თქვენ ვერ გააგრძელებთ ბიზნესს გუნდის გარეშე. თუ გუნდი არ არის, ლიდერი ვერ ახერხებს ბიზნესის ჩაბარებას ან ბიზნესი დაინგრევა. ამ თვალსაზრისით, გუნდის შექმნა სამუშაოს ძალიან მნიშვნელოვანი ნაწილია, მხარდაჭერა და ლიდერობის უზრუნველყოფა. ლიდერობის ფენომენი თავისთავად არ არის ბრძანება, მაგრამ ის მოითხოვს გუნდს შენარჩუნებას. ამიტომ, კარგმა ლიდერმა იცის, როგორ კომპეტენტურად გადაიტანოს ის, რაც დაიწყო საიმედო ხელში.

1.5. გუნდი: განმარტება, დამახასიათებელი ნიშნები.

ახლა მსოფლიოში ბევრს საუბრობენ იმაზე, რომ გუნდი მოულოდნელად ძლიერი ორგანიზაციული ძალაა. მენეჯერები, რომლებმაც შეძლეს ამის შეგრძნება, რადიკალურად შეცვალეს თავიანთი მენეჯმენტის სტილი, მთელი მენეჯმენტის სისტემა, იწყებენ მუშაობას გუნდში და გუნდებთან ერთად და ეს საშუალებას აძლევს მათ კომპანიას გააკეთონ ხელშესახები ნახტომი წინ.

რატომ თანამედროვე პირობებში, გუნდური მუშაობის გარეშე, იდეალურად ორგანიზებული და კარგად მოქმედი საწარმო ყოველთვის არ გამოდის ეფექტური?

როგორც ჩანს, რადგან ლიდერობის სიმარტივისთვის მასში აშენდა უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობის მკაფიო იერარქია, ხოლო სამუშაოს თანმიმდევრულობისთვის შემუშავდა ურთიერთქმედებისა და უფლებამოსილების მკაფიო რეგულაციები. ეს არის უძლიერესი მართვის სისტემა და ბიუროკრატიული პროცედურების შემუშავება ქაოსის შესანიშნავი წამალია. მაგრამ სტაბილურ და პროგნოზირებად სამყაროში.

დინამიურად ცვალებად სამყაროში, როგორც ჩანს, ყველაფერი პირიქითაა. ინსტრუქციების მკაცრად დაცვა შეიძლება საზიანო ჩანდეს, რადგან ანელებს გადაწყვეტილების მიღებას, ამცირებს მოქნილობას და რეაგირებას და ამცირებს შემოქმედებითი და არატრადიციული ქმედებების ალბათობას. კომპანიის მასშტაბით რეგულაციები და იერარქიულ სტრუქტურას შეუძლია გარკვეული დროის განმავლობაში მხარი დაუჭიროს საწარმოს შიდა სტაბილურობას, მაგრამ ისინი დიდწილად ეწინააღმდეგებიან თვითგანვითარებას და სწრაფ რეაგირებას ცვლილებებზე, რომლებიც ხდება არა მხოლოდ საწარმოს გარშემო, არამედ მის შიგნით.

პრობლემის გაგებით, მენეჯერები ეძებენ გამოსავალს:

ვიღაც ხსნას „საწარმოს შემცირებაში“ ან მენეჯმენტის დონის შემცირებაში ხედავს;

ვინმე შემოაქვს „გუნდური მუშაობის მეთოდებს“ ან გადადის „პროექტის მართვის სისტემაში“;

ვიღაც ცდილობს მოახდინოს უმაღლესი მენეჯმენტის თანამოაზრე ადამიანების გუნდის გაერთიანება;

ვიღაც „გუნდური სულით აინფიცირებს“ მთელ საწარმოს.

ასე რომ, გუნდი არის მაშველი გარემოში მაღალი ხარისხის გაურკვევლობის პირობებში. ამ შემთხვევაში, მკაფიო ოფიციალური უფლებამოსილებები და პროფესიული კომპეტენციების საზღვრებიც კი ბუნდოვანია, ყველა პასუხისმგებლობას იღებს, გადაწყვეტილებები მიიღება სწრაფად და შემოქმედებითად სხვადასხვა ცოდნის, გამოცდილების და შესაძლებლობების შერწყმაზე. არსებობს ფორმულაც კი, რომელიც აჩვენებს ბრძანებების "ჯადოსნურ" სინერგიულ ეფექტს: 1+1+1=5.

თუმცა რომელიმე ჯგუფს შეიძლება ეწოდოს გუნდი? სოციალურ ფსიქოლოგიაში მცირე ჯგუფური კვლევები ძალიან პოპულარულია. თუმცა, მათთვის დამახასიათებელი ყველა ფენომენი არ არის შესაფერისი გუნდების შესაფასებლად. მცირე ჯგუფისგან განსხვავებით, გუნდი ყოველთვის შედგება პროფესიონალებისგან, ყოველთვის ორიენტირებულია ბიზნეს პრობლემის გადაჭრაზე, ყოველთვის, პირველ რიგში, მოქმედებს და მხოლოდ ამის შემდეგ, მეორეც, ურთიერთობს. ამიტომ, როგორც ლიდერობის, ისე გუნდის მენეჯმენტის აქცენტები უფრო მეტად გადაინაცვლებს ბიზნესზე და არა ემოციურ სფეროზე.

გუნდს ჩვეულებრივ უწოდებენ მცირე ჯგუფს, რომელიც შედგება 5-7, ნაკლებად ხშირად 15-20 ადამიანისგან, რომლებიც იზიარებენ მიზნებს, ღირებულებებს და საერთო მიდგომებს ერთობლივი აქტივობების განსახორციელებლად; აქვს დამატებითი უნარები; აიღოს პასუხისმგებლობა საქმიანობის საბოლოო შედეგებზე; შეუძლიათ შეასრულონ ნებისმიერი შიდა გუნდური როლი და განსაზღვრონ საკუთარი თავი და პარტნიორები, როგორც გუნდს.

როგორც წესი, გუნდი შედგება სხვადასხვა სპეციალიზაციის სპეციალისტებისგან და ერთად მუშაობენ გარკვეული პრობლემების გადასაჭრელად.

გუნდური ურთიერთობები, რომლებიც მოიცავს ისეთ ცნებებს, როგორიცაა "ამხანაგობის გრძნობა" და "პარტნიორობის სული", შეიძლება გამოვლინდეს ექსკლუზიურად ბიზნეს სფეროში, გუნდის წევრების პირად ცხოვრებაზე გავრცელების გარეშე.

გუნდი თავდაპირველად იქმნება დავალების შესასრულებლად, ამიტომ ამოცანა განსაზღვრავს როლის შემადგენლობას, იმ უნარების ჩამონათვალს, რომლებიც უნდა ჰქონდეთ გუნდის წევრებს, დავალების შესრულების ვადებს და მენეჯმენტის მიერ გუნდზე კონტროლის ხარისხს.

აქ არის რამდენიმე შესაძლო ბრძანების განმარტება:

გუნდი არის ორი ან მეტი ადამიანის ჯგუფი, რომლებიც რეგულარულად ურთიერთობენ და კოორდინირებენ თავიანთ სამუშაოს საერთო მიზნის მისაღწევად;

გუნდი არის ადამიანთა ჯგუფი, რომლებიც ერთად მუშაობენ კონკრეტული ბიზნეს მიზნის მისაღწევად.

გუნდი არის ორგანიზაციის აგების გზა, მისი თანამშრომლების რეალური თვისებების გათვალისწინებით, ორგანიზაციის მიზნების რაც შეიძლება ეფექტურად მიღწევის სახელით.

გუნდი არის ადამიანთა მცირე ჯგუფი, რომლებიც ავსებენ და ცვლიან ერთმანეთს მიზნების მიღწევის პროცესში. გუნდის ორგანიზაცია ეფუძნება მონაწილეთა კარგად გააზრებულ პოზიციონირებას, რომლებსაც აქვთ სიტუაციის საერთო ხედვა და სტრატეგიული მიზნები და ფლობენ კარგად ჩამოყალიბებულ ურთიერთქმედების პროცედურებს.

ამრიგად, ზემოაღნიშნული განმარტებებიდან გამომდინარე, შეიძლება გამოიყოს შემდეგი მახასიათებლები, რომლებიც აუცილებელია გუნდისთვის:

ასე რომ, გუნდის წევრები:

- "ერთად მუშაობა";

- „შემუშავდა ურთიერთქმედების პროცედურები“;

- "გააზრებულად განლაგებული" და/ან "შემცვლელად";

- "მიზნად ისახავს საერთო მიზნის მიღწევას" ან/და "გქონდეს სიტუაციის საერთო ხედვა".

Ერთად მუშაობა. ეს ნიშანი მნიშვნელოვანია, თუ ჯგუფის წევრები ზუსტად მუშაობენ ერთად, მაგრამ არა ახლოს. „ამხანაგის მხრის“ ფიზიკური ყოფნა ქმნის ძლიერ ველს, „მუხტებს“. ურთიერთდახმარება, ასეთის არსებობის შემთხვევაში, მიიღწევა ბევრად უფრო სწრაფად და გაჭირვებულთა განსაკუთრებული მოთხოვნის გარეშე. მაგრამ მთავარი ის არის რისთვისსულ ვმუშაობ. და თუ ეს არ არის ძალიან ნათელი, რისი სახელითგუნდი შეიძლება იქცეს სიტუაციის „მძევლების ჯგუფად“, რომელსაც საერთოდ არ აქვს მიზანი გენერალი, მაგრამ უბრალოდ იგივე.

კარგად ჩამოყალიბებული ურთიერთქმედების პროცედურები. ასეთი პროცედურების არსებობა, რა თქმა უნდა, მნიშვნელოვანი ფაქტორია, რადგან. გუნდი არ არის მხოლოდ ადამიანთა ჯგუფი, რომლებიც ძალიან მზად არიან ერთმანეთთან კომუნიკაციისთვის. გუნდი უკვე ჩამოყალიბებული ჯგუფია. რას ნიშნავს "შემუშავებული"? ასეთი ჯგუფი უკვე აღარ არის მისი წევრების პერსონაჟების ჯამი. დასკვნა ის არის, რომ ის იქცა ერთიან მთლიანობად, სისტემად ან ორგანიზმად, რომელშიც ორგანოები არ ეწინააღმდეგებიან ერთმანეთს, არ ეჯიბრებიან და თითოეული აკეთებს თავის საქმეს, საჭიროების შემთხვევაში, მე კომპენსირებს ერთი ორგანოს სისუსტეებს. სხვების ფუნქციონირების გაძლიერება. ამრიგად, გუნდში ჩნდება სინერგიული ეფექტი.

მონაწილეები გააზრებულად არიან განლაგებული. ეს ფუნქცია მნიშვნელოვანია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ პოზიციონირება მოხდა მათი მონაწილეობით.

გუნდის წევრები ერთმანეთს ცვლიან. ამ შემთხვევაში საუბარი არ არის იმაზე, რომ გუნდის ყველა წევრი თანაბარი უნდა იყოს შესაძლებლობების, სოციალური მდგომარეობისა და მით უმეტეს, პროფესიული კვალიფიკაციის მხრივ. გუნდის ურთიერთშემცვლელობა არის პასუხისმგებლობის, ინფორმაციისა და უფლებამოსილების განაწილება, რაც გამოიხატება იმაში, რომ გუნდის ყველა წევრს აქვს სრული ინფორმაცია მიზნებისა და ერთობლივი საქმიანობის მიმდინარეობის შესახებ მათ მისაღწევად და ნებისმიერ დროს შეუძლია აიღოს პასუხისმგებლობა მთელი ჯგუფის მართვაზე. ეს ძალიან მნიშვნელოვანია გუნდისთვის. ასეთი ურთიერთშემცვლელობისთვის აუცილებელი უნარები საუკეთესოდ ყალიბდება პედაგოგიურ სისტემებში „მორიგე მეთაურებთან“. ეს ტერმინი ნიშნავს, რომ თითოეულ მონაწილეს აქვს შესაძლებლობა იყოს მეთაური და ისწავლოს ყველაფერზე სრული პასუხისმგებლობა.

ორიენტაცია საერთო მიზნისკენ. ცხადია, ეს ნიშანი ყველაზე მნიშვნელოვანია, მაგრამ მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მიზანი ჯგუფის გარეთაა (საწარმოს მიზანი). თუ ჯგუფის მიზანია „უფრო უკეთ გაიცნონ ერთმანეთი“, გაატარონ ერთობლივი შაბათ-კვირა, მაშინ ეს აღარ არის გუნდი, არამედ მეგობრული კომპანია.

სიტუაციის ზოგადი ხედვა. არსებითი ნიშანი, თუ ხედვა საერთოა და არა იგივე, და თუ საერთო არ არის მხოლოდ მიზანთან უშუალოდ დაკავშირებული სიტუაციის ხედვა. არის ფრაზა: „ეს ჩვენი კაცი არ არის. ის ჩვენთვის უცხოა. ის არ ჰგავს დანარჩენებს." დასავლური მენეჯმენტი ინტენსიურად სწავლობს "განსხვავებების მართვას", აცნობიერებს, რომ მათ მოაქვს ახალი სახე და უფრო დიდი პერსპექტივა.

თავი 2: ლიდერობის პრობლემის პრაქტიკული ასპექტები თანამედროვე რუსეთის პირობებში.

2.1. პირადი ხელმძღვანელობა რუსტამ ტარიკოს მაგალითზე.

რამდენიმე წლის წინ, Consumexpo-ს გამოფენაზე, ახალგაზრდა სადისტრიბუციო კომპანიის ხელმძღვანელმა, რუსტამ ტარიკომ, აღმოაჩინა კომპანიის წარმომადგენელი, რომელიც ფლობს შამპანურის ბრენდის Veuve Clicquot-ს უფლებებს და თქვა: „გჯერა, გინდ არა, დრო გავა და ეს ბოთლი ჩემს პორტფელში იქნება.” და წავიდა. მერე Veuve Clicquot რუსეთში გერმანულმა კომპანიამ გაყიდა და ტარიკოს განცხადება მაინც უცნაურად გამოიყურებოდა. ორი წლის შემდეგ Veuve Clicquot-ის წარმომადგენელმა დაურეკა ტარიკოს: „ორი წლის წინ თქვენ თქვით, რომ ეს პროდუქტი თქვენი იქნებოდა. ის შენია…

რუსტამ ტარიკომ მუშაობა დაიწყო მოსკოვში, პატარა კომპანიაში, რომელიც უცხოელებს მომსახურებას უწევდა (ტაქსი, თეატრის ბილეთები და ა.შ.), შემდეგ იტალიურ ტურისტულ სააგენტოში, რომელიც ემსახურებოდა მივლინებებს. იმ დროს უცხოელებმა აქტიურად დაიწყეს რუსეთში მოგზაურობა, მაგრამ მათთვის სასტუმროები ძალიან აკლდათ. სააგენტო სიამოვნებით მიიღებდა თავის კლიენტებს როსისა და უკრაინაშიც კი, მაგრამ ამისათვის საჭირო იყო ყოველ ჯერზე ნებართვის აღება მაღალსართულიანი შენობების ოფისიდან. „ამ პრობლემას თუ მოაგვარებ, მილიონერი გახდები“, - განაცხადა ტარიკომ სააგენტოში.

ტარიკო მაღალსართულიან ოფისში წავიდა, მაგრამ სწრაფად მიხვდა, რომ "იქ დასაჭერი არაფერი იყო". მასთან საუბარი არც სასტუმრო „როსიას“ სამსახურმა არ ისურვა. მაგრამ აქ მან სიჯიუტე გამოიჩინა და კარის ქვეშ იყურებოდა იმ მომენტამდე, სანამ სამსახურის უფროსმა თქვა: „რა ბიჭი დგას კარის ქვეშ? გაუშვი, ის გეტყვის, რაც უნდა“. მას ერთი დღე დასჭირდა მოსაფიქრებლად და დათანხმებისთვის, რის შემდეგაც თქვა: „კარგი! შეგიძლია შენი უცხოელები გაგზავნო“. ორი დღის შემდეგ ტარიკომ იტალიელთა პირველი ჯგუფი როსიაში მოათავსა და ერთ დღეში 5000 დოლარი გამოიმუშავა.

შემდეგი ნაბიჯი ტარიკოს ბიზნეს კარიერაში Ferrero Rocher-თან თანამშრომლობა იყო. ის კომპანიის წარმომადგენელთან მივიდა იმ იდეით, რომ გაეყიდა "კეთილი სიურპრიზები" რუბლებში (მაშინ ისინი შეიძლება იყვნენ ჯეკპოტი მხოლოდ "Birches"-ში). ფერერო როშერმა თქვა: ”თუ ასეთი სამეწარმეო ბიჭი ხარ, აიღე რამდენიმე ყუთი შოკოლადის კვერცხი, წაიღე მაღაზიაში და ნახე როგორ ყიდიან”. წაიყვანა მოსკოვსკის უნივერმაღაზიაში და გაყიდა. ამის შემდეგ მიიწვიეს Ferrero Rocher-ში სამუშაოდ, ერთი პირობა დადეს: ერთი წლით უნდა წასულიყო ლუქსემბურგში სასწავლებლად. წავიდა, მაგრამ ძალიან სწრაფად დაბრუნდა - ყველაფერი ყველაზე საინტერესო შემდეგ მოხდა რუსეთში. ფერერო როშეს უნდა დავემშვიდობო.

თუმცა, პიემონტის ბიზნეს საზოგადოებაში, მათ უკვე დაიწყეს საუბარი ახალგაზრდა მეწარმე ბიჭზე რუსეთიდან. მალე მარტინის წარმომადგენლები მას დაუკავშირდნენ.

ტარიკო ამბობს, რომ იმ დროისთვის უკვე საკმარისად ეშმაკური იყო - მოლაპარაკებებზე საკუთარი კომპანიის დარეგისტრირებით მივიდა. და მან თავად შესთავაზა თანამშრომლობის პირობები - ექსკლუზიური კონტრაქტი, იმ პირობით, რომ ორ თვეში ის გაყიდავდა იმდენ მარტინს რუსეთში, რამდენიც შემდეგ გაიყიდა წელიწადში. მან დაასრულა თვითდასაქმებული ტესტი და მიიღო ექსკლუზიური.

ახლა Rust-ის კომპანიების ჯგუფში შედის სადისტრიბუციო კომპანია ასზე მეტი ბრენდის ალკოჰოლური სასმელების გასაყიდად, მათ შორის Martini, სმირნოფი, ჯონი უოკერი, Veuve Clicquot, ბაკარი(მოსალოდნელი ბრუნვა 2001 წელს - 100 მილიონი დოლარი), არაყის მწარმოებელი კომპანია. "რუსული სტანდარტი"(საპროგნოზო ბრუნვა 2001 წელს - 30 მილიონი დოლარი), რუსული სტანდარტი ბანკი (საწესდებო კაპიტალი 30 მილიონი დოლარი) და კვების პროდუქტების გაყიდვის ელექტრონული პლატფორმა B2B.

ტარიკო აღიარებს, რომ ბანკი მისი საყვარელი იდეაა. 1 ივნისს ის ორი წლის გახდება. როდესაც მან გადაწყვიტა დაეარსებინა ბანკი, რომლის ბიზნესი ეფუძნება მოსახლეობის დაკრედიტებას, ცოტამ თუ ჩათვალა ეს იდეა გამართლებული. 1999 წელი იყო. ახლა მაღაზიებში "სამყარო"ან "M ვიდეო"საქონელი იყიდება "რუსული სტანდარტის" კრედიტით, რომელიც შეიძლება გაიცეს პირდაპირ მაღაზიაში. ტარიკო განმარტავს, რომ არსებობს მათემატიკური მოდელი (ძალიან რთული), რომელიც საშუალებას გაძლევთ გამოთვალოთ რისკები (ალბათობის თეორია მისი ერთ-ერთი საყვარელი საგანი იყო MIIT-ში). იგი ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ ყველა პოტენციური მომხმარებელი შეიძლება დაიყოს სამ რისკ ზონად - თეთრი, ნაცრისფერი და შავი. შედარებით რომ ვთქვათ, ის: კლიენტი გათხოვილი ქალია მოსკოვის ბინადრობის ნებართვით, რომელსაც ჰყავს შვილი და მუშაობს სერიოზულ კომპანიაში, მაშინ ბანკი თითქმის არ იღებს რისკს მისთვის სესხის გაცემით. შესაბამისად, უსახლკარო ადამიანი შავი ზონისთვისაა, მას სესხი არ მიეცემა. მაგრამ ეს მხოლოდ აისბერგის მწვერვალია. მოსახლეობის დაკრედიტების ყველაზე რთული სქემა კონსულტანტებთან ერთად შემუშავდა მაკკინსი.

ტარიკოს თქმით, წელს ბანკმა მომგებიანობას მიაღწია, თუმცა იგივე მაკკინსის კონსულტანტების მიერ დაწერილი ბიზნეს გეგმის მიხედვით, მომგებიანობას მხოლოდ 2003 წელს უნდა მიაღწიონ.

ბიზნეს საზოგადოებაში ამბობენ, რომ ტარიკომ თავის კომპანიაში გასამხედროებული ორდენი დააარსა. „ამაზე ბევრი ვარაუდი არსებობს“, - ეთანხმება ბიზნესმენი. - რას ნიშნავს გასამხედროებული რეჟიმი? ძალიან ბევრს ვითხოვ ხალხისგან. თუ ბევრ კომპანიაში წელიწადში 20% ზრდა ნორმად ითვლება, მაშინ რუსთში ნორმა 100% და მეტია. მზარდი კომპანიისთვის ეს სწორია“. მაგრამ თუ მენეჯერები კარგად მუშაობენ სამი ან ოთხი წლის განმავლობაში, ისინი, ტარიკოს თქმით, მისი თანააქციონერები ხდებიან.

მისი თქმით, მფლობელმა ბიზნესი ოთხ ძირითად პარამეტრში უნდა აკონტროლოს: 1) სტრატეგია; 2) ძირითადი თანამშრომლების დანიშვნა და გათავისუფლება; 3) ფინანსები (ტოპ მენეჯერი ვერ სცილდება მასთან შეთანხმებული ბიზნეს გეგმის პარამეტრებს); 4) კომპანიის მთლიანობა (ტოპ მენეჯერს არ შეუძლია კომპანიის გაყიდვა ან რესტრუქტურიზაცია). მფლობელმა არ უნდა წავიდეს უფრო შორს, თუნდაც მას ნამდვილად სურს "მართვა". ”თქვენ არ შეგიძლიათ მიკრომართოთ და გადაწყვიტოთ გასცეთ თუ არა გასცეს სესხი, - ამბობს ტარიკო. ”მაქსიმუმი, რაც შეგიძლიათ გააკეთოთ, არის დაავალოთ შიდა აუდიტორს შეამოწმოს კლიენტი, რომელიც თქვენ ხართ დაინტერესებული, მაგრამ თქვენ ვერ შეაჩერებთ ბიზნეს პროცესს.”

ტარიკო ამბობს, რომ Rust-ის ტოპ მენეჯერების ყველა გათავისუფლების მიზეზი არის შეუსაბამობა ერთ-ერთ ამ პარამეტრში: ისინი ან არ შეთანხმდნენ სტრატეგიაზე, ან მთავარ ადამიანებზე, ან ფინანსურ პარამეტრებზე.

კერძოდ, Rust-ის აღმასრულებელი დირექტორის იან ანკერსენის გახმაურებული თანამდებობიდან გათავისუფლების მიზეზი ფინანსურ პარამეტრებზე უთანხმოება იყო. ტარიკო თვლიდა, რომ ჰოლდინგის ქვედანაყოფებს საფინანსო სფეროში საკმაოდ მყარი უფლებამოსილებები უნდა მიენიჭოთ. ანკერსენი ამას არ ეთანხმებოდა, მისი აზრით, განყოფილებების ფინანსური თავისუფლების ფარგლები, რაზეც დაჟინებით მოითხოვდა ტარიკო, ზედმეტად ფართოა. Rust-ის ხელმძღვანელის თქმით, მისი მთავარი შეცდომა ის იყო, რომ ანკერსენთან იმ დროს არ განიხილა ეს საკითხი, როცა ის დაიქირავა.

ვინაიდან ტოპ მენეჯმენტის მიმართ მფლობელის ნდობის თემა ახლა ძალიან აქტუალურია, ჩვენ არ შეგვიძლია უგულებელვყოთ იგი. „მატერიალურ ბიზნესში ეს პრობლემები ნაკლებად შესამჩნევი იქნება – ვგულისხმობ ნავთობს, ალუმინს – იქ ყველაფერი მეტ-ნაკლებად მშვიდად წავა“, – ამბობს ტარიკო. ”მაგრამ აიღეთ, მაგალითად, ჩემი მარკეტინგული ბიზნესი. ადვილია მისი კონტროლი ან განადგურება. სამომხმარებლო ბიზნესში ძალაუფლების გადაცემა ძალიან მტკივნეული იქნება და კიდევ ორი-სამი წელი გაგრძელდება“.

მისი აზრით, საკითხი მხოლოდ კანონებში კი არ არის, რომელიც ჯერჯერობით ცუდად იცავს მფლობელს, არამედ ბიზნეს ეთიკას. „დასავლეთში იურიდიული ჩარჩოც და მორალიც კარგად მუშაობს“, - ამბობს ტარიკო. - უღიმღამოა ქურდობა. თუ იპარავ, ვერასდროს იშოვი კარგ სამსახურს. ჩვენთან ასე არ არის“.

2.2. ”ყველაზე რთული სამართავი ხალხია.” თანამშრომლებზე ორიენტირებული ხელმძღვანელობა.

ამ განყოფილებაში მინდა გავაანალიზო ინტერვიუ ა.პონომარევთან, რომელიც უკვე 12 წელია არის მოლმაშის ქარხნის დირექტორი.

„რძის მანქანების საპილოტე-ექსპერიმენტული ქარხანა“ საინტერესოა რამდენიმე თვალსაზრისით. დაარსებული 1932 წელს, ეს იყო პირველი საწარმო, რომელიც შეიქმნა საბჭოთა კავშირში რძის მრეწველობის აღჭურვილობის წარმოებისთვის. და კომპანია მაშინვე გახდა უნიკალური. უნიკალურობა მდგომარეობს შემდეგში: პირველ რიგში, რძის მრეწველობის აღჭურვილობის ყველა პირველი მოდელი დაიბადა მოლმაშში. და ასე გამოვიდა: ქარხანამ აითვისა ეს პროდუქტები, გადაიტანეს სადღაც, იმავე მახაჭყალაში და იქ, ადგილზე გაჩნდა სეპარატორის ქარხანა. ასე ჩამოყალიბდა სსრკ-ს რძის მრეწველობა. მეორე უნიკალურობა ის არის, რომ დღეს ყოფილ საბჭოთა კავშირში არც ერთი ქარხანა არ არის და 4 ათასზე მეტია, სადაც Molmash-ის აპარატურა არ მუშაობს. და ქარხნის მესამე უნიკალურობა ის არის, რომ ქარხანა ყოველთვის რჩებოდა ლიდერად ინდუსტრიაში ახალი აღჭურვილობის შექმნაში, მიუხედავად ყველა კატაკლიზმისა. ეს სამი თვისება ქმნიდა მცენარის გარკვეულ ხასიათს, გარკვეულ ფილოსოფიას.

”ქარხანაში, - ამბობს ანატოლი ვასილიევიჩი, - არსებობს ოთხი სფეროს სისტემა: პერსონალი, ეკონომიკა, ტექნოლოგია, დაგეგმვა. მაგრამ თუ ჰკითხავთ მათ, ვინც ამ სფეროებს ხელმძღვანელობს, ყველა გეტყვით, რომ ყველაზე რთული კადრები, კადრების მართვაა“. დღეისათვის ამ მიმართულების მუშაობაში ყველაზე დიდი პრობლემა ის არის, რომ „პროგრესი, ქარხნის მოძრაობა, სამწუხაროდ, უსწრებს იმ პერსონალის შესაძლებლობებს, რაც დღეს ქარხანას ჰყავს. მაგრამ ამ პრობლემის სიმძიმეს ამსუბუქებს ის ფაქტი, რომ მიღწეულია თანმიმდევრულობა მუშაობაში, ერთის ნაკლოვანებებს ფარავს მეორის უკეთესი მუშაობა. მუდმივია ჩამორჩენილების მოკვლა. და ის არ გაჩერდება. თუ ასეთ კადრებს დავაკომპლექტებთ, მომავალ წელს გავყიდით ჩვენს კადრებს. ანუ აიღოს, ასწავლოს, ოღონდ ხარისხობრივად მაინც გავყიდოთ“.

ოთხი მიმართულების ეს სისტემა გრძელვადიან დაგეგმვას გულისხმობს. „..საკადრო სტრატეგიაზე თუ ვსაუბრობთ, ეს არის მარტივი და ამავე დროს რთული. გვაქვს ასაკობრივი მაჩვენებლების, კვალიფიკაციის ინდიკატორების, ტრენინგის კრიტერიუმები, სტანდარტების მთელი რიგი, პერსონალთან მუშაობის კრიტერიუმები. მაგრამ ყველაზე მნიშვნელოვანი ის არის, რომ დღეს ეს ქარხნის ყველა მუშაკს ესმის. ისევე, როგორც ყველამ იცის ქარხნის მუშაობის დევიზი: „ურთიერთგაგებითა და ხარისხიანი მუშაობით მოწინავე კომპანიამდე“. რომ ეს პროგრამა მუშაობს, ამას ისიც ადასტურებს, რომ არც ისე დიდი ხნის წინ იაპონელებმა გააკეთეს ოფიციალური მოწვევა Panasonic-ში სისტემის დანერგვის შესახებ.

რა არის იმ მოდელის უნიკალურობა, რომელიც წარმატებით არის დანერგილი ქარხანაში?

აი, რას ამბობს პონომარევი: „ნახე როგორ წავიდა დასავლეთი. მან შექმნა მანქანები რიცხვითი კონტროლით, სადაც არ აქვს მნიშვნელობა ვინ მიდის და მოდის. მნიშვნელოვანია, რომ მან შეასრულოს პროცედურა, ჩადოს ნაწილი, დააჭიროს ღილაკს და მანქანა ყველაფერს თავისით დაამუშავებს. და ის მისცემს სიგნალს, რომ ინსტრუმენტი გახდა მოსაწყენი, წერტილის პარამეტრები არ არის დაცული. ნახეთ, როგორ იცვლება იტალიაში მთავრობა სამ თვეში ერთხელ. ჰოდა, რა მნიშვნელობა აქვს ფიატს, სხვა კომპანიებს?.. ამიტომ, დავალება დავსახეთ ყველა თანამშრომელს თავი კომფორტულად, ნორმალურად იგრძნოს, რათა დაგეგმონ ცხოვრება და იცხოვრონ ამ ცხოვრების მიხედვით. მაგრამ მათ არ უფიქრიათ, შეიცვლებოდა თუ არა იქ რუბლევი ან კოვალევი. დიახ, რა აინტერესებთ. სისტემამ უნდა იმუშაოს. მეც ისეთივე დაქირავებული ვარ, როგორც ისინი. ეს არის მთავარი უნიკალურობა.

რაც შეეხება პროფესიონალიზმის დონეს, პონომარევი ამბობს, რომ „...ის უნდა დაიხვეწოს ყველა დონეზე. ეს არის ჩვენი ყველაზე დიდი სამუშაო თითოეულ ცალკეულ თანამშრომელთან, განყოფილებებთან და მთელ გუნდთან... ჩვენ გვაქვს ძალიან სერიოზული უთანხმოება თვითგანვითარების გზით გაუმჯობესების თემაზე. ეს კითხვა აქტუალურია როგორც ახალგაზრდებისთვის, ასევე საშუალო ასაკისთვის. არ არსებობს ასაკი, მომსახურების ან პროფესიული ბარიერი. ყველას სჭირდება 2-3 შეკვეთის აწევა. ეს სერიოზული პრობლემაა, სერიოზული კითხვა. და ჩვენ მზად ვართ მოვამზადოთ და გავაუმჯობესოთ ჩვენი თანამშრომლები და დავხარჯოთ ტრენინგზე ყველა ის თანხა, რასაც ნებისმიერი თანამშრომელი ითხოვს. ”

ასე რომ, ჩვენ განვიხილეთ ლიდერობის ორი მაგალითი. პირველ მაგალითში მოყვანილი იყო რუსტამ ტარიკოს ამბავი, რომელიც, როგორც ბევრი იტყვის, „საჭირო დროს საჭირო ადგილას იყო“.

ორგანიზაციული უნარებით გამოირჩევა კომპანია Rust ჯგუფის მფლობელი რუსტამ ტარიკო. საკმარისად დიდ სიმაღლეებს მიაღწია, ტარიკო აქ არ ჩერდება. ის აგრძელებს ახალი კომპანიების, მაგალითად, რუსული სტანდარტ ბანკის გახსნას და საკმაოდ მაღალ მოთხოვნებს უყენებს საკუთარ თავს. რა თქმა უნდა, ასეთი მსხვილი კომპანიები, ისევე როგორც ნებისმიერი სხვა, მოითხოვს კომპეტენტურ ხელმძღვანელობას. როგორც დავინახეთ, ტარიკოს მიერ შექმნილი კომპანიები კვლავ საკმაოდ ეფექტურად ფუნქციონირებენ. ამიტომ, სხვა საკითხებთან ერთად, ტარიკოს დიდი დამსახურება მდგომარეობს იმაში, რომ მან შეძლო ისეთი ტოპ-მენეჯერების შერჩევა, რომლებსაც შეეძლოთ არა მხოლოდ შეინარჩუნონ ორგანიზაციების განვითარების არსებული დონე, არამედ დაამყარონ რეკორდები, რასაც მოწმობს სულ მცირე წლიური ზრდა. კომპანიები - 20%-ის ნაცვლად, როგორც ბევრი სხვა კომპანია - 100% და ზემოთ.

მეორე მაგალითში მოცემულია „პერსონალზე ორიენტირებული“ სახელმძღვანელოს მაგალითი მოლმაშის ქარხნის მაგალითის გამოყენებით. კომპანიას აქვს ოთხი სფეროს სისტემა: პერსონალი, ეკონომიკა, ტექნოლოგია, დაგეგმვა. და ყველაზე რთული პერსონალია. ქარხნის თითოეულმა თანამშრომელმა იცის საწარმოს მისია და მიზნები. არსებობს თანამშრომლების მომზადებისა და მოწინავე მომზადების სისტემა. დაბოლოს, პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობის ყველაზე მნიშვნელოვანი მტკიცებულება, ჩემი აზრით, არის ის ფაქტი, რომ ქარხანას მიეცა ოფიციალური მოწვევა Panasonic-ში მათი სისტემის დანერგვისთვის.

დასკვნა

ნაშრომში განხილული იყო ლიდერობის პრობლემა თანამედროვე პირობებში.

კვლევის შედეგად გამოვიტანე შემდეგი დასკვნები:

1) მიუხედავად ამ თემის პოპულარობისა ამჟამად, ჯერ კიდევ არ არსებობს ამ ტერმინის მკაფიო განმარტება. მისი შესწავლის არსებული მიდგომები არ იძლევა სრულყოფილ სურათს ლიდერობის არსის შესახებ.

2) მეორე ნაწილში გამოიკვეთა ლიდერობის მოტივაციის საკითხი. ამ ნაწილში წარმოდგენილი მასალისა და ცხოვრებისეული გამოცდილებიდან გამომდინარე, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ყველა ადამიანი არ ისწრაფვის ძალაუფლებისკენ, ბევრისთვის ეს უბრალოდ სხვა მიზნების მიღწევის საშუალებაა: მატერიალური, მორალური და ა.შ. ზოგიერთი ადამიანისთვის ძალაუფლების ფლობა საშუალებას აძლევს დაძლიონ საკუთარი კომპლექსები და ბოლოს, ზოგიერთისთვის ძალაუფლება მხოლოდ ერთგვარი თამაშია. ამის შესაბამისად, გამოიყოფა ლიდერების მოტივაციის სხვადასხვა სახეობა, რაც დამოკიდებულია ადამიანის დამოკიდებულებაზე ძალაუფლებისადმი.

3) მომდევნო ნაწილში განხილულია ლიდერობის როლი საწარმოს ხარისხის სისტემაში. ყველა მკვლევარი თანხმდება, რომ ლიდერობა მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ბიზნესში და, კერძოდ, ხარისხის სისტემაში. ლიდერობა არის გასაღები, რომელიც ხსნის გზას ბიზნესის წარმატებისკენ. კორპორაციის საბოლოო წარმატება დამოკიდებული იქნება მისი ყველა თანამშრომლის უნარზე, შემოქმედებითად ერთად იმუშაონ საერთო მიზნის მისაღწევად. თუმცა, აქ შეუცვლელია ლიდერობა, რომელიც კვებავს, ინარჩუნებს საჭირო უნარებს და საჭირო შემართებას. ამრიგად, ლიდერობა ხარისხის სისტემის განუყოფელი ელემენტია და ელემენტი არა მხოლოდ განუყოფელი, არამედ შეუცვლელიცაა.

4) 1.4 ნაწილიდან. „ახალი თაობის ლიდერები…“ შეგვიძლია შემდეგი დასკვნის გამოტანა: უმჯობესია ლიდერების გაზრდა თავად ორგანიზაციაში, ხოლო ლიდერების „განათლების“ საკმაოდ ეფექტური გზაა „მთხრობელი მეთოდის“ გამოყენება.

5) განყოფილებაში „გუნდის ცნების შინაარსი, დამახასიათებელი ნიშნები“ ვლინდება გუნდის არსი, განისაზღვრება მისი ძირითადი მახასიათებლები და განსხვავება მარტივი ჯგუფებისგან. ამ საკითხის აქტუალობა განპირობებულია მოულოდნელად გაცნობიერებით, რომ გუნდი ყველაზე ძლიერი ორგანიზაციული ძალაა. უფრო მეტიც, მენეჯერები, რომლებმაც შეძლეს ამის გაგება, იწყებენ მუშაობას გუნდებთან, რაც საშუალებას აძლევს მათ საწარმოს გააკეთონ ხელშესახები ნახტომი წინ.

და ბოლოს, მეორე თავი განიხილავს ლიდერობისა და ლიდერობის პრაქტიკულ მაგალითებს თანამედროვე რუსეთის პირობებში.

დასასრულს მინდა ვთქვა, რომ, ჩემი აზრით, ლიდერობის პრობლემა ყოველდღიურად უფრო აქტუალური ხდება. თანამედროვე პირობებში, როდესაც ბაზარი სწრაფად ვითარდება, ბევრი კომპანია შემოდის უცხოურ ბაზარზე, ლიდერი, რომელიც არ არის ლიდერი, რომელსაც არ ჰყავს კარგად მოქმედი გუნდი მის უკან, ნაკლებად სავარაუდოა, რომ შეძლებს საწარმოს ეფექტურად მართვას.

ბიბლიოგრაფია

1. ალტმანი გ.ჰ.ლიდერობის ვარსკვლავური შუქი. საუკეთესო მართვის სტრატეგიები მსოფლიო ისტორიაში. - პერ. მასთან. - მ.: სს "ინტერექსპორტი", 1999. - 272გვ.

2. მაკიაველი ნ.სუვერენული. - მ.: პლანეტა, 1990 წ.

3. Tichy N., Divanna M.A.რეორგანიზაციის ლიდერები (ამერიკული კორპორაციების გამოცდილებიდან). - პერ. ინგლისურიდან. - მ.: ეკონომიკა, 1990. - 204გვ.

4. ზუბ ა.ტ., სმირნოვი ს.გ.ლიდერობა მენეჯმენტში // კვირა. სს "პრინტი - ატელიე". მ., 1999. - 212გვ.

5. ნივ გ.რ.დოქტორ დემინგის სივრცე. - წიგნი 1. - პერ. ინგლისურიდან. // Tolyatti.: ქალაქის საზოგადოებრივი ფონდი "განვითარება ხარისხის მეშვეობით", 1998 - 332 გვ.

6. კონტი თ.თვითშეფასება ორგანიზაციებში. - პერ. ინგლისურიდან. - M.: RIA "სტანდარტები და ხარისხი", 2000. - 328გვ.

7. ადლერ იუ., მოხოვიკოვა ლ.ქვეყანა ღარიბი უნდა იყოს? // ტოლიატი.: PP "Sovremennik", 1998 - 112 გვ.

8. დრაკერი პ.ეფექტური მენეჯმენტი. - პერ. ინგლისურიდან. - M.: FAIR-PRESS, 1998. - 288გვ.

9. კონდო იოშიო. მონაწილეობა და ლიდერობა. - შრომები 44-ე EOQ კონგრესი, ტ. 2. - ბუდაპეშტი. - 2000. - გვ 110-117.

10. სენგე პ.ინტერვიუ "როგორ ვისწავლოთ შეცვლა" ალან ვებერთან. - მენეჯმენტის ხელოვნება, მარტი 2000. - S. 6-20.

11. ფოსტერ რ.პროდუქციის განახლება: თავდამსხმელები იმარჯვებენ. - პერ. ინგლისურიდან. - მ.: პროგრესი, 1987. - 272გვ.

12. ელიოტ ჟაკი. ლიდერობა მენეჯმენტში: კარგი ორგანიზაციის გასაღები. მკითხველი „სწავლის მენეჯმენტი“ // ღია უნივერსიტეტი. MIM "LINK", 1994 წ

13. მესკონ მ.ჰ., ალბერტ მ., ჰედური ფ.მენეჯმენტის საფუძვლები: პერ. ინგლისურიდან. // დელო, მ., 1998 - 542 გვ.

14. ტრიბუს მ.ვირუსული მართვის თეორია. - პერ. ინგლისურიდან. - M.: RIA "სტანდარტები და ხარისხი", 1997. - 27გვ.

15. პრაქტიკული ფსიქოლოგის ლექსიკონი. კომპ. S.Yu. გოლოვინი //. მინსკი: მოსავალი, 1998 წ.

16. მალიუტა ა.ნ.ინვარიანტული მოდელირება. სალექციო კურსი //. TsGI "ჩრდილოეთის ვარსკვლავი", ჩერნიჰივი, 1999 წ.

17. სენგე პ.მეხუთე დისციპლინა: სასწავლო ორგანიზაციის ხელოვნება და პრაქტიკა // პერ. ინგლისურიდან. - მ.: სს "ოლიმპი - ბიზნესი", 1999 - 406 გვ.

18. Stolyarenko L.D. ბიზნეს კომუნიკაციისა და მენეჯმენტის ფსიქოლოგია. „21-ე საუკუნის სახელმძღვანელოები“. Rostov n / a: "ფენიქსი", 2001. - 512 გვ.

19. ტროშინი A.I.ეკონომიკა და კომერცია. - ელექტრონული ინჟინერია, სერია 9, No. 4, 1995. - S. 135-140.

20. „ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი“ No1, 2002 წ. ეფექტური მენეჯმენტის გასაღები პერსონალის მოლოდინების მართვაა. ინტერვიუ ჰარი კემპთან.

21. პერსონალის მენეჯმენტი, No11, 2001 წელი. ლიდერი განსაზღვრავს მოდას ბიზნესში.

22. ეჯმენი რიკ ლ.პრინციპი - ორიენტირებული ლიდერობა და ძირითადი ღირებულებების განვითარება // The TQM Magazine. ტ.10, N3, 1998, გვ.190-193.

23. ჰორნერ მელისა.ლიდერობის თეორია: წარსული, აწმყო და მომავალი // გუნდის პროფესიული მენეჯმენტი, ტ.3, N4, გვ.270-287

24. ჯურან ჯ.მ.ჯურანი ლიდერობაზე ხარისხისთვის. აღმასრულებელი სახელმძღვანელო. - ნიუ-იორკი, ნიუ-იორკი: თავისუფალი პრესა. - 1989. - 376 გვ.

25. Stolyarenko L.D. ბიზნეს კომუნიკაციისა და მენეჯმენტის ფსიქოლოგია. „21-ე საუკუნის სახელმძღვანელოები“. Rostov n / a: "ფენიქსი", 2001. - 512 გვ. სენგე პ.

თავიდანვე უნდა ითქვას, რომ ლიდერის გუნდი არ არის იგივე, რაც ლიდერის ჯგუფი. და ფუნდამენტური განსხვავებაპირველი მეორედან არის ის, რომ ჯგუფში ლიდერი ადგენს ჯგუფს მიზნებს, ხოლო გუნდში ლიდერი ყველას აერთიანებს მიზნების დასახვაში.

ჩვენ ყველანი ვართ ცდუნებაში შევქმნათ ჯგუფი და არა გუნდი. ჯგუფი არის ხალხი-შემსრულებლები, გუნდი არის ხალხი-მოაზროვნეები.

ხალხი არ ამბობს "მე" ან "ისინი", მაგრამ "ჩვენ" გუნდია.

1. ლიდერი უნდა იყოს დარწმუნებული ღვთის მოწოდებაგანახორციელოს ეს სამუშაო. იმათ. იცოდე ღვთის ნება. მაშინ ღმერთი დაეხმარება შექმნას სწორი გუნდი. ყოველივე ამის შემდეგ, თქვენ შეგიძლიათ თავად მოაწყოთ იგი ( მეფე საული), ან იქნებ ღმერთთან ( მეფე დავით).

2. იყავი შენი თავი ცხოვრება ხელმძღვანელობითსულიწმიდის სული - ადამიანები მზად არიან გაჰყვნენ მათ, ვის ცხოვრებაშიც აშკარად ჩანს ღვთის ძალის გამოვლინება და ჩანს სულიწმიდის მოღვაწეობა. ასეთ ადამიანებზე, როგორც წესი, ამბობენ, რომ არიან ადამიანები, რომლებსაც ღვთის სული ხელმძღვანელობს. შემდეგ ხალხი მოვა და თავად შეუერთდება სამუშაოს.

4. იყავი მსახურიყველასთვის. ნამდვილ ლიდერს არ ეშინია იყოს მსახური და არ ამტკიცებს, რომ ის "აქ პასუხისმგებელია" ( უფლის მაგალითი - მან დაბანა ფეხები თავის მოწაფეებს). უპირველეს ყოვლისა, ღმერთი ზრუნავს თავისი რჩეულის ავტორიტეტზე პირდაპირი ჩარევით ან ბიბლიიდან მისთვის მკაფიო ინსტრუქციებით, თუ როგორ უნდა მოიქცეს გარკვეულ შემთხვევებში ( მოსეს მაგალითი.)

5. საჭიროა გუნდის ყველა წევრთან მუშაობა ინდივიდუალურად- სწავლება, წახალისება, სწავლება და მეგობრობის დამყარება:

გამოავლინოს თავისი ძლიერი და სუსტი მხარეები და უპირველეს ყოვლისა სულიერი ნიჭი

შეკრიბა ყველა

აქვთ ურთიერთგაგება

6. კარგი, სამუშაო, კრეატიულის შექმნა ატმოსფერო.

· ნუ დომინირებთ შეხვედრებზე, არამედ დააწესეთ ზოგადი მიმართულებები და შეეცადეთ აზრები გზაზე შეინარჩუნოთ.

დაეხმარეთ გუნდის წევრებს აღმოაჩინონ თავიანთი შესაძლებლობები და დაძლიონ სისუსტეები (ისე, რომ მათ არ შეგეშინდეს სისუსტეებზე ლაპარაკი, რათა გამოიყენონ ძლიერი მხარეები. ეს ყოველთვის არ არის საჭირო მათი დამალვა.)

· იყოს ღია კრიტიკისთვის, არ იყოს „ადამიანი, რომელიც შეცდომებს არ უშვებს“. თუ ეს ასე არ არის, მაშინ ხალხი დაგაკოპირებთ, მეგობრობას კი დამალვა და უნდობლობა ჩაანაცვლებს.

· შექმენით სანდო ურთიერთობა. ეს არის ლიდერის პირდაპირი დავალება. არ შეგეშინდეთ ისაუბროთ თქვენს ბრძოლასა და წარუმატებლობაზე. ასე რომ, ყველამ იცის, რომ თქვენ გაქვთ ისინი. მაგალითით აჩვენე, რომ ჩვენ ყველას გვჭირდება ერთმანეთი. ეს დამოკიდებულება ასტიმულირებს საუბრებში დაცულობისა და გახსნილობის გრძნობას, ხსნის ყველას შემოქმედებითობას და ა.შ.

· შექმენით თანამშრომლობის ატმოსფერო და არა მეტოქეობა. ადამიანებს თანამშრომლობის სწავლება

· აუცილებელია გუნდის თითოეული წევრის აზროვნების ცვლილება ინდივიდუალურიდან კოლექტიურზე.

დაე, გუნდში ყველამ იგრძნოს, რომ ისინი არა მხოლოდ "კბილი" არიან დიდი მსახურების პროცესში, არამედ უფალთან თანამშრომელი, ძალიან მნიშვნელოვანი ადამიანი.

· ნუ შექმნით დეპრესიის ატმოსფეროს, გაჭირვებას უფლის მსახურებაში, არამედ სიხარულს და სისავსეს მწუხარებაში და გამოცდილებაში, გახსოვდეთ, რომ უფალს ყოველთვის აქვს ჩვენი იმედი.

7. თქვენ არ გჭირდებათ ყველა კომიტეტის „თავმჯდომარე“. დაე ყველამ თავისი საქმე გააკეთოს.

8. ყურადღება მიაქციეთ ყველა ახალგაზრდობას და არ გამოიყენოთ ეს მათი პოზიციის ხაზგასასმელად.

9. მოამზადე შენთვის შემცვლელი, მოძებნე და ილოცე მისთვის. ჩემი რჩევა: ისწავლეთ ამ ძმასთან პირადად.

10. დაუსახეთ ადამიანებს მისაღწევი მიზნები.

11. არ იყოს რბილი, მაგრამ მადლით მომთხოვნი. „წყეულიმც იყოს ის, ვინც უფლის საქმეს აკეთებს დაუდევრად“ იერ.48:10.

12. მკაფიოდ მიეცით დავალებები და მკაფიოდ განსაზღვრეთ ვინ არის პასუხისმგებელი შესრულებულ სამუშაოზე.

13. გამოიყენეთ მხოლოდ შინაგანი მოტივაცია. არაფრით ნუ მოსყიდავთ ადამიანებს, არამედ შთააგონებთ იდეით.

მოდით შევადაროთ მენეჯმენტის ორი უკიდურესი მიდგომა: დირექტივის ლიდერი და გუნდის ნამდვილი ლიდერი.

ამ შედარებასთან დაკავშირებით მინდა დაგისვათ კითხვები. უპასუხეთ მათ გულწრფელად - როგორი ლიდერი ხართ? ჩაწერეთ ეს კითხვები და გაეცით მათ დეტალური პასუხები, პუნქტი-პუნქტი.

შენიშვნა ლიდერისთვის. სრულყოფილი გუნდის 5 საიდუმლო

დიდ და პატარა უფროსებს ორი აწუხებთ პერსონალის საკითხი- როგორია გუნდის როლი და პრინციპში რა თვისებები უნდა გქონდეს, რომ ძლიერი გუნდი შემოიკრიბო?

1) დაისახეთ სწორი მიზნები.სტრატეგიული შედეგი დიდი სტრუქტურებიმიღწეულია მხოლოდ თანამოაზრეების გუნდთან ერთად, მიუხედავად იმისა, მოვიდა ეს გუნდი კონკრეტულ პროექტზე თუ ჩამოყალიბდა ახალი სპეციალისტებისა და თანამშრომლებისგან, რომლებიც უკვე მუშაობდნენ ორგანიზაციაში. ასევე აშკარაა, რომ ნებისმიერი პროფესიული გუნდის მუშაობის შედეგი უფრო მაღალია, როცა მის ყველა წევრს ერთიანი მიზანი აერთიანებს. ეს არის საერთო იდეოლოგია და მიზნების დასახვა, რომელიც ადგენს კომპანიის მოქმედებების სტრატეგიულ ჩარჩოს, ეს არის საერთო სახელმძღვანელო მითითებები, რომლებიც ქმნიან და „ანათებენ“ გზას, რომელსაც ან ამხანაგების განსხვავებული ჯგუფი ან საერთო ღირებულებებითა და მიზნებით გაერთიანებული გუნდი. უნდა გაიაროს. თუ ადამიანებს არ ესმით კომპანიის მიზნები და ფილოსოფია, მათი ჩართულობა პროცესში და, შესაბამისად, ეფექტურობა პოტენციალზე საგრძნობლად დაბალი იქნება.

რა თქმა უნდა, ფინანსური მხარდაჭერა ძალზე მნიშვნელოვანია შედეგების მისაღწევად, მაგრამ რეალურ გუნდში ბევრი მუშაობს არა მხოლოდ ფინანსური წახალისებისთვის, არამედ იდეისთვის, ერთმანეთისთვის, ლიდერისთვის. გუნდმა კარგად იცის, რომ თუ შედეგი საინტერესოა როგორც ფინანსური, ისე არამატერიალური თვალსაზრისით, მისი მიღწევა მთელი გუნდისა და მისი ნებისმიერი წევრის უპირობო გამარჯვებაა. უფრო მეტიც, თითოეულმა თანამშრომელმა ნათლად იცის თავისი როლი ამ გამარჯვების მიღწევაში. ეს არის ურთიერთობების გამჭვირვალობა, მიზნებისა და ამოცანების გაგება, მათი ადგილი და როლი ამ გუნდში, რაც საშუალებას აძლევს ადამიანებს იმუშაონ უფრო ეფექტურად.

2) მოძებნეთ „თქვენი“ ხალხი.თუ გუნდის ჩამოყალიბება გვსურს, ძალიან ფრთხილად უნდა ვიყოთ ახალი ადამიანების შერჩევაში, რადგან პროფესიონალური მენეჯერული მახასიათებლებისა და ფუნქციონალური კომპეტენციების გარდა, ისინი კარგად უნდა მოერგოს არსებულ გუნდს პიროვნული თვისებებით და კუთხით. ცხოვრების ფილოსოფია. მაშინ ახალბედებს უადვილდებათ არსებულ გუნდში ინტეგრირება, სირთულეების ატანა; ისინი არ „გავარდებიან“ ყოველდღიურ პროცესს, უფრო ეფექტურები იქნებიან და უფრო ადვილად შეასრულებენ კონკრეტულ დავალებებს.

თუმცა, გასათვალისწინებელია, რომ, ნებისმიერ შემთხვევაში, გუნდი ღრმა პიროვნულ კავშირებზე აგებული რთული სისტემაა. ერთის მხრივ, კომპანიისთვის გუნდის არსებობა სერიოზული პლიუსია - ჯანსაღ გარემოში ეს ნამდვილად ზრდის გარკვეული ამოცანების უფრო ეფექტური და ეფექტური შესრულების შანსებს. მეორე მხრივ, კონფლიქტურ სიტუაციაში, რომელშიც მონაწილეობს გუნდის ლიდერი, კომპანიაში განხეთქილება ხდება უფრო ღრმა და ნაკლებად მართვადი: არსებობს მასთან ერთად სხვა ადამიანების დაკარგვის რისკი, რადგან, როგორც წესი, გუნდს სჯერა ქარიზმატული. ლიდერი და მზად არის გაჰყვეს მას. სწორედ ლიდერია გუნდის გამაერთიანებელი რგოლი, რომლის ქმედებებზეც ადამიანების უმეტესობა ხელმძღვანელობს რთულ სიტუაციებში. ფრაგმენტულ კორპორატიულ კულტურაში, როდესაც კომპანიას ჰყავს რამდენიმე გუნდი, საიდანაც მოვიდა სხვადასხვა საგნებიბაზარზე განსხვავებული შინაგანი სამყარო, ასეთი რისკები მაქსიმალურია, რადგან ლიდერები არიან თხელი რგოლი დიდ გუნდში ურთიერთობებში.

3) ჩამოაყალიბეთ კორპორატიული კულტურა.ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის გავლენა გუნდების შემადგენლობასა და ჩამოყალიბებაზე უზარმაზარია, მაგრამ, სამწუხაროდ, ამ მნიშვნელოვან ფაქტორზე ცოტა ადამიანი ფიქრობს. რამდენიმე ადგილას კორპორატიული კულტურა არის მონოლითური, საკმაოდ ფრაგმენტული და ჰეტეროგენული, ჩამოყალიბებული ადამიანების მიერ, რომლებიც ჩამოვიდნენ სხვადასხვა კომპანიებიდან და ეს მნიშვნელოვნად აისახება გუნდის ჩამოყალიბებაზე. როგორც წესი, ასეთ სიტუაციაში ჩნდება რამდენიმე გუნდი სხვადასხვა ლიდერთან და იმისდა მიხედვით, მოახერხებენ თუ არა შეთანხმდნენ, ერთიანი მიზნის გარშემო გაერთიანდნენ თუ არა, ეს გუნდები ან საკუთარ წვენში იხარშება, ან აქტიურად მუშაობენ საერთო შედეგისთვის. დსთ-ში პირველი ვარიანტი უფრო გავრცელებულია - ტოპ და საშუალო მენეჯერებზე, როგორც წესი, დომინირებს „პირადი“ და „პაროქიული“ ინტერესები, რომლებიც ჭარბობს საერთო მიზნების დასახვას და კორპორატიულ ღირებულებებს.

ეს განსაკუთრებით შესამჩნევია იმ სტრუქტურებში, რომლებიც ჩამოყალიბდა საკმაოდ აგრესიულად - შთანთქმის გზით. სუსტად აგებულმა ინტეგრაციულმა პროცესებმა გამოიწვია არა მხოლოდ ძლიერი ლიდერების, არამედ ძლიერი გუნდების დაკარგვაც. ადამიანები, ვინც მათ შეცვალეს, უარესი არ შეიძლებოდა პროფესიონალურად მოემზადებინათ, მაგრამ, კომპანიის კულტურიდან გავარდნის შედეგად, მათ აღარ შეეძლოთ "თამაში" საერთო გუნდში. ასეთ ფონზე წარმოქმნილი ახალი კორპორატიული სუბკულტურა დიდად არ უწყობს ხელს „გუნდურ მუშაობას“ და „შედეგზე მუშაობას“. გარდა ამისა, ძველი და ახალი ქარიზმატული ლიდერების არსებობა, რომლებიც იბრძვიან კომპანიაში გავლენისთვის, უარყოფითად აისახება ჰორიზონტალურ კავშირებზე და მთლიან შესრულებაზე.

4) გუნდის მორგება კონკრეტულ გარემოებებზე.ხდება ისე, რომ გუნდს შეუძლია სამუშაოს ერთ ადგილას კარგად იმოქმედოს, მეორეში კი არა. გარდა ფაქტორებისა, რომლებიც დაკავშირებულია ახალ ორგანიზაციულ და მენეჯმენტ გარემოში მოხვედრასთან, ეს ასევე გამოწვეულია გუნდისა და ცალკეული ტოპ მენეჯერების კორპორატიულ კულტურაში ინტეგრირებით. ამავდროულად, ძველი შედეგები და გამარჯვებები, მდიდარი მენეჯერული გამოცდილება ყოველთვის შორს არის წარმატების გარანტია ახალ სამუშაო ადგილზე, რადგან ეს ძველი შედეგი მიღწეული იყო კონკრეტულ გარემოებებში, გარკვეული გარე კონკურენციით და შესაბამისი შიდა გარემოთი და სისტემით. . ადამიანი და ადგილი ყოველთვის არ შეესაბამება ერთმანეთს. იგივე შეიძლება ითქვას გუნდზეც.

5) ისწავლეთ გუნდის მთლიანობის შენარჩუნება.როცა გუნდი და კომპანია ერთმანეთისგან „დაღლილია“, ისინი შორდებიან. თუ არ გაითვალისწინებთ „ბუნებრივი დაშლის“ ფაქტორს, როცა გუნდიდან ვიღაც დაწინაურებაზე მიდის, ვიღაც პროფესიას ცვლის და ვიღაც რჩება, მაშინ ყველაზე ხშირად გუნდები კონკურენტებთან მიდიან უკეთესი პირობებისთვის. არის თუ არა სიტუაციები, როდესაც ფინანსური მდგომარეობა არ არის გადამწყვეტი ფაქტორი გუნდის ტრანსფერში? ეს ხდება და ხშირად. მთელი გუნდის თვითკმარი ხშირად არის განმსაზღვრელი მიზეზი იმისა, რომ ადამიანები მზად არიან წავიდნენ ნაკლები ფულისთვის. ისინი ერთად ტოვებენ, რათა შეინარჩუნონ გუნდის მაღალი შესრულება, კომფორტული შიდა კულტურა და კარგი ლიდერი. სხვათა შორის, ხშირად ხდება, რომ ნაკლებად კომფორტული ფინანსური პირობები მხოლოდ დროებითი ფაქტორია. ან კომპანიას ამჟამად არ აქვს საკმარისი რესურსი დიდი გუნდისთვის შესაბამისი შეთავაზებით მიაწოდოს და ყველა წევრს ესმის, რომ ღირს ცოტათი შესწირონ ფინანსური ამბიციები კარგი სამუშაოს შესანარჩუნებლად. შედეგის ჩვენების შემდეგ გუნდი ფინანსურ კომპენსაციას მიიღებს. ან ეს არის შუალედური ვარიანტი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ „შეავსოთ“ მატერიალური მოტივაცია დამსაქმებელთან შეთანხმებული გარკვეული დროის ინტერვალის შემდეგ.

FG BCS-ის გამგეობის წევრის, დიმიტრი იურცვაიგის სტატიაზე დაყრდნობით

როგორ მართოთ არაფორმალური ლიდერები კომპანიაში

თქვენს გუნდში არაფორმალური ლიდერის პოვნის შემდეგ, მნიშვნელოვანია ორი რამის გაკეთება რაც შეიძლება სწრაფად:

1. განსაზღვრავს მისი ხელმძღვანელობის ბუნებას – პოზიტიურს თუ უარყოფითს;
2. გადაწყვიტოს როგორ ყველაზე სასარგებლოიმისათვის, რომ გუნდმა და კომპანიამ გააცნობიერონ ეს ლიდერობა.

ეს უკანასკნელი შეიძლება გაკეთდეს არაფორმალურ ლიდერზე მისი ამბიციების გულდასმით დაკვირვების შემდეგ - ცდილობს თუ არა ის არაფორმალურიდან ინსტიტუციონალურ ლიდერად გარდაქმნას (ანუ გარკვეული ლიდერული პოზიციის მოპოვება), თუ სურს დარჩეს მხოლოდ არაფორმალურ ლიდერად. მნიშვნელოვანია გამოკვლეული თანამშრომლის მოტივებისა და არსებული ამბიციების რეალიზებისთვის მისი პოტენციალის გააზრება. შემდეგი, შეგიძლიათ გადახვიდეთ სამოქმედო გეგმის შედგენაზე.

განიხილეთ პარამეტრები:

1. მუშაობის ანალიზისა და დასაქმებულზე დაკვირვების შედეგების მიხედვით ირკვევა, რომ ეს არაფორმალური უარყოფითი ლიდერი და მისი „ლიდერობა“ გუნდში პირველ ადგილზე მოდის დაგვიანებით, კორპორატიულ წვეულებებზე აქტიურობით და არაპოპულარული მენეჯმენტის ღონისძიებების განხილვით. მაშინაც კი, თუ ეს თანამშრომელი ძალიან ნიჭიერია და ხანდახან ავლენს მაღალ შედეგებს სამუშაოში, მისი გუნდში ყოფნა კომპანიას კარგს არაფერს მოუტანს. ასეთი „ლიდერობის“ პოზიტიური მიმართულებით წარმართვა, ყველაზე ხშირად, შეუძლებელია, ეს უკვე თავად პიროვნების ბუნების ნაწილია. ასეთი „ლიდერები“ უნდა მოიშორონ და რაც მალე მით უკეთესი. სხვათა შორის, ასეთი „ლიდერის“ მოშორება თავისთავად ძალიან ეფექტური და საჩვენებელი საგანმანათლებლო ღონისძიებაა გუნდისთვის.
2. პოზიტიური ხასიათის არაფორმალური ლიდერი, ლიდერის პოზიციისკენ მიისწრაფვის. დავუშვათ, რომ ამ ადამიანის შესაძლებლობები შეესაბამება მის ამბიციებს. პერსპექტიული, მაგრამ ძალიან სარისკო ვარიანტი, რომელიც მოითხოვს განსაკუთრებულ ყურადღებას, მუდმივ მონიტორინგს და მგრძნობიარე ხელმძღვანელობას. ასეთი არაფორმალური ლიდერი ყოველი ლიდერისთვის ყოველკვირეული გეგმის ცალკე სტატიაა. აქ ბევრი რამ არის დამოკიდებული მენეჯერსა და თავად თანამშრომელზე, მათი პირადი ურთიერთობისა და ურთიერთგაგების ხარისხზე, თანამშრომლის ძლიერი და სუსტი მხარეების ცოდნაზე, კონტროლის ხარისხზე, თანამშრომლის ლოიალობაზე. მნიშვნელოვანია, თუ როგორ არის ლიდერი მზად იმუშაოს ასეთ თანამშრომელთან, კონკურენციისთვის, რომელიც აუცილებლად მოჰყვება. ეს არის ვარიანტი ძალიან ძლიერი ლიდერებისთვის, რომლებსაც შეუძლიათ ერთდროულად გააკეთონ კარიერა და მოამზადონ თავიანთი ღირსეული შემცვლელი. თუ ისინი წარმატებას მიაღწევენ, გუნდში ჩნდება დიდი, უაღრესად მოტივირებული, უაღრესად ლოიალური თანამშრომელი, რომელიც გეგმას 200%-ით ასრულებს მომავალი კარიერის ზრდის მიზნით.
3. პოზიტიური არაფორმალური ლიდერი, რომელიც არ ეძებს ხალხის ინსტიტუციურ ლიდერობას ან კმაყოფილია გუნდში თავისი პოზიციით. როგორც წესი, ესენი არიან ადამიანები, რომლებსაც უბრალოდ შეუძლიათ იმაზე მეტის გაკეთება, ვიდრე მათ ენდობიან. დაკომპლექტება, მაგრამ რატომღაც ნუ ეცდებით შუბების გატეხვას კარიერის გულისთვის. ეს ყოველთვის ცუდი არ არის – შესაძლოა ადამიანებს აქვთ დატვირთული ცხოვრება სამუშაოს გარეთ, ან ფსიქოლოგიური დისკომფორტი კარიერული რბოლის გამო და ეს არის ერთადერთი მიზეზი, რის გამოც მათ არ სურთ იყვნენ ისეთი, როგორიც შეიძლება იყვნენ – მაღალი რანგის ლიდერები. ასეთი არაფორმალური ლიდერები ძალიან სასარგებლოა. ისინი უნდა იქნას გამოყენებული იქ, სადაც მათი მრავალი ნიჭი გამოდგება. აქედან ასეთი თანამშრომლები იღებენ მორალურ კმაყოფილებას. ყველა კმაყოფილია – კომპანიაც და არაფორმალური ლიდერიც.

კომპეტენტური მენეჯერის მიდგომა ასეთი თანამშრომლების მიმართ არის ყურადღებიანი მათი სურვილის მიმართ, გამოხატონ საკუთარი თავი შემოქმედებითად კომპანიის სასარგებლოდ. არ უნდა უარყოთ მათ სარგებლობის სურვილი, პირიქით, ამისთვის რაც შეიძლება მეტი შესაძლებლობების შექმნაა საჭირო. შედეგად, მენეჯერი მიიღებს ყველაზე ლოიალურ და ეფექტურ, მაღალმოტივირებულ თანამშრომელს. ის მიიღებს გუნდში მხარდაჭერას, ფაქტობრივად, საკუთარი უინტერესო თანაშემწე გეგმების განხორციელებაში.

ამავდროულად, ასეთი თანამშრომელი არასოდეს შეუქმნის საფრთხეს მისი მენეჯერის კარიერულ მისწრაფებებს - ის უბრალოდ მთლიანად მოკლებულია ამ ამბიციებს პირადი მიზეზების გამო. ნათქვამის შეჯამებით, მინდა აღვნიშნო, რომ არაფორმალური ლიდერებისადმი მიდგომაში მთავარია ყურადღებიანობა, კომპეტენტური პრევენციული ზომები და გრძელვადიანი დაგეგმვა.

ანდრეი დერკახის სტატიის საფუძველზე,

სს "SRT სერვისის" (კომპანიების ჯგუფი) ოპერაციების ვიცე პრეზიდენტიმაიკორი)

არაფორმალური ლიდერის დათხოვნა ან „გადარჩენა“ საკმაოდ საშიშია. ამან შეიძლება გამოიწვიოს სოციალური დაძაბულობა მისი მიმდევრების ჯგუფში, ზოგიერთ შემთხვევაში კი მთელ კომპანიაში. „ამ შემთხვევაში უმჯობესია გამოიყენოთ ტაქტიკა „აჩუქე მეგობარს“. "არაფორმალური" უნდა გადავიდეს სხვა ერთეულში, იდეალურ შემთხვევაში - კონკურენტების ჯგუფში. ან დაეხმარეთ მას სხვა კომპანიაში ადგილის პოვნაში, შესაძლოა ის სასამართლოში აღმოჩნდეს. და არაფორმალური ლიდერის მხარდამჭერ ჯგუფს უნდა დატვირთოს სამუშაო, მაშინ მათ აღარ ექნებათ დრო აჯანყებისთვის.

სვეტლანა ბლოხინას სტატიის საფუძველზე,

მობილური საკომუნიკაციო ცენტრების Maxus/Svyaznoy ქსელის ადამიანური რესურსების კონსულტანტი

ლიდერობა არის ერთ-ერთი სოციალურ-ფსიქოლოგიური ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს შესრულებაზე. ლიდერობის პოტენციალი - ფსიქოლოგიური თვისებების ერთობლიობა, რომელიც აკმაყოფილებს გუნდის მოთხოვნილებებს და ყველაზე სასარგებლოა გადასაჭრელად. პრობლემური სიტუაცია, რომელშიც ეს ბრძანება დაეცა. ლიდერობა - ლიდერობა ჯგუფური საქმიანობის სტიმულირების, დაგეგმვისა და ორგანიზების საქმეში. ლიდერობის უნარის უკან დგას ისეთი განუყოფელი მახასიათებლები, როგორიცაა "საშიშროებისადმი მიდრეკილება", "მართვის შესაძლებლობები" და მაღალი "პირადი აქტივობა".

„საფრთხისადმი დამოკიდებულების“ ქვეშ იგულისხმება სტრესის დროს მოქმედების მაღალი ეფექტურობა, ასევე პოტენციური საფრთხისადმი მგრძნობელობა და უშიშრობა.

სტრესულ პირობებში მოქმედებები, რომლებიც ყველაზე შესაფერისია ნამდვილი ლიდერის როლისთვის, მდგომარეობს მის უპირატესობაში გუნდის დაცვაში, ჯგუფური მოქმედებების ორგანიზებაში, თავდასხმაში, გუნდის ქცევის სტრატეგიისა და ტაქტიკის არჩევაში. სენსიტიურობა არის ლიდერის უნარი წინასწარ განსაზღვროს სტრესული გარემოებების შესაძლებლობა და მათი განვითარების ვარიანტები. უშიშრობა პირობითად არის განსაზღვრული, როგორც თვისება, რომელიც საშუალებას აძლევს ლიდერს გაუძლოს მის მიმართ მიმართულ საფრთხეებს ყველაზე დიდხანს და უფრო სწრაფად გამოჯანმრთელდეს დამარცხების შემდეგ.

მენეჯერული შესაძლებლობების სტრუქტურაში წამყვანი ფუნქციებია ჯგუფშიდა აგრესიულობის (კონფლიქტის) ჩახშობის და ჯგუფის სუსტი წევრების მხარდაჭერის, ჯგუფის მომავალი მოქმედებების დაგეგმვის ფუნქციები.

ლიდერის მაღალი პიროვნული აქტივობა მოიცავს კერძო გამოვლინებების ფართო სპექტრს - ინიციატივიდან და კონტაქტიდან ფიზიკურ მობილურობამდე და დროებითი ალიანსების შექმნის ტენდენციამდე. სხვადასხვა წევრებიჯგუფები.

ტ. ზინკევიჩ-ევსტინიევა წიგნში "ეფექტური გუნდი: ნაბიჯები შექმნისკენ" განსაზღვრავს თორმეტ მოთხოვნას პოტენციური გუნდის ლიდერისთვის:

1. ლიდერი უნდა იყოს ორგანიზაციის ღირებულებების მატარებელი, სჯეროდეს მისი მისიის.

2. ლიდერს უნდა შეეძლოს ორგანიზაციასთან ერთად განვითარება.

3. ლიდერს უნდა ჰქონდეს კარგი ორგანიზაციული უნარები; მოქმედების დაწყება, საბოლოო მიზნის დანახვა.

4. ლიდერი უნდა იყოს ყურადღებიანი ადამიანების მიმართ, შეეძლოს, პირველ რიგში, მათი შემოქმედებითი შესაძლებლობების დანახვა. საჩუქრები, თითოეულის ინდივიდუალობის გასაგებად.

5. ლიდერმა არ უნდა გამოიყენოს ადამიანების სისუსტეების ცოდნა მათი მანიპულირებისთვის (დანაშაულის გრძნობის შეგნებულად პროვოცირება, შანტაჟი, მუქარა და ა.შ.).

6. ლიდერს უნდა ჰქონდეს პოზიტიური აზროვნება: იცოდე შენი ღრმა ღირებულებები და იმოქმედე მათ შესაბამისად; არ განათავსოთ არასწორად ინფორმაცია თქვენს საფუძველზე შინაგანი წინააღმდეგობებიდა მოუგვარებელი კონფლიქტები; გჯეროდეთ წარმატების, შექმენით პოზიტიური აზრები; რთულ სიტუაციებში ყოველთვის ეძებეთ გამოსავალი, ნუ ჩავარდებით სასოწარკვეთილებაში.

7. ლიდერს უნდა შეეძლოს გულწრფელად და ობიექტურად გაანალიზება საკუთარი ქმედებებიდა გადაწყვეტილებები, ისევე როგორც იმ ადამიანების ქმედებები, რომლებიც მას ენდობოდნენ.

8. ლიდერი უნდა იყოს „გუნდის კაცი“ და არა ინდივიდუალისტი ან განდგომილი; აქვს მაღალი კომუნიკაციის კულტურა.

9. ლიდერს უნდა ჰქონდეს შინაგანი „ღირსების კოდექსი“ და „ხასიათის ეთიკა“.

10. ლიდერს უნდა შეეძლოს კომპეტენტურად მართოს საკუთარი და სხვისი დრო, მკაფიოდ დააფიქსიროს სამუშაოს პრიორიტეტი.

11. ლიდერს უნდა შეეძლოს სამუშაო დატვირთვისა და გამოჯანმრთელების აქტივობების ჭკვიანურად დაგეგმვა (როგორც თავისთვის, ასევე სხვებისთვის).

12. ლიდერმა უნდა შეძლოს სინერგიის მიღწევა: გუნდის კოლექტიური გონების განსაკუთრებული ენერგია, გუნდის წევრების მისწრაფებების ერთიანობა.

პიტერ დრაკერმა თქვა: „მართვა არის სწორი საქმის კეთების ხელოვნება, ხოლო ლიდერობა არის სწორი საქმის კეთების ხელოვნება“. მართლაც, ნამდვილ ლიდერს შეუძლია შთააგონოს ადამიანები დიდი საქმეებისკენ და მოახდინოს სასწაულები და თუ ის ასევე სტრატეგიული ლიდერია, მაშინ მისი გუნდი „წარმატებისთვის არის განწირული“.

პ. დრაკერის თქმით, ერთნაირი მოაზროვნე ადამიანების მჭიდრო გუნდში, რომელსაც ხელმძღვანელობს აღიარებული ლიდერი, ჩვეულებრივი ადამიანები ხდებიან არაჩვეულებრივი საქმეების კეთების უნარი.

ლიდერის ამოცანაა გაათავისუფლოს თანამშრომლები წარუმატებლობის შიშისგან. საკუთარი შესაძლებლობებისადმი ნდობის ნაკლებობა ხელს უწყობს, ა. ვაისმანის აზრით, "ჩვეულებრივი" შემსრულებლების ჩვეულებრივი გუნდები, რომ არ შეაფასონ თავიანთი მიზნების ზღვარი. მაგრამ უღიმღამოობა ნიშნავს ჩანაცვლებას, რაც ბიზნეს ცხოვრებაში წარმატების ყველაზე დიდი მტერია. გამარჯვებული გუნდი მზად უნდა იყოს დაბრკოლებების შესახვედრად და მათ დასაძლევად. წარუმატებლობა, კონფლიქტები უნდა ჩაითვალოს შესაძლო „ზრდის წერტილებად“, როგორც სიგნალები ორგანიზაციული ცვლილებების გადაუდებელი აუცილებლობის შესახებ.

ლიდერი-ლიდერი ვალდებულია დაარწმუნოს ქვეშევრდომები, რომ მათ არ უნდა ეშინოდეთ ურთულესი ამოცანების აღების, რომ აქვთ უფლება გარისკოს, რომ შეცდომები ხშირად წარმატების გასაღებია.