Introducere

Lucrarea cursului este dedicată problemei conducerii în conditii moderne. Urgența acestei probleme se explică prin lipsa unei definiții clare a liderului și, în același timp, importanța din ce în ce mai mare a unui lider și a conducerii în lumea modernă. În prezent, acest cuvânt se aude din ce în ce mai des, se organizează diverse seminarii și training-uri pentru a preda leadership-ul, dar încă nu există un concept unic care să explice esența acestui termen.

În istoria managementului, au existat, în general, trei abordări ale studiului leadershipului: abordarea personalității, abordarea comportamentală și abordarea situațională. Dar niciuna dintre aceste abordări nu a oferit integritate în studiul problemei.

Cu toate acestea, lipsa unei definiții clare nu îi împiedică pe liderii moderni să lupte pentru conducere. Poate că puținul despre care au fost de acord cercetătorii este că liderul modern ar trebui să fie un lider. Mai mult, un lider, în spatele căruia se află o echipă, care, la rândul său, îți permite să-ți faci afacerea mai eficientă și de succes.

Echipa ar trebui să se distingă de „grupurile mici” considerate în psihologie . Spre deosebire de un grup mic, o echipă este întotdeauna formată din profesioniști, este mereu concentrată pe rezolvarea unei probleme de afaceri, întotdeauna, în primul rând, acționează și abia apoi, în al doilea rând, comunică. Prin urmare, accentele atât ale conducerii, cât și ale managementului de echipă sunt mai susceptibile de a fi mutate mai degrabă spre sfera de afaceri decât spre sfera emoțională.

Al treilea capitol tratează două exemple. Prima secțiune conține „povestea de succes” a lui Rustam Tariko, care acest moment este proprietarul grupului de firme Rust. A doua secțiune oferă un exemplu de management orientat către personal (pe baza unui interviu cu directorul fabricii Molmash, A. Ponomarev).

Astfel, scopul lucrării este de a încerca să sintetizeze informații despre leadership în lumea modernă și să evidențieze principalele caracteristici și trăsături ale acestuia; dezvăluie esența conceptului de „echipă”. Explicați importanța conducerii și a echipei în condiții moderne.

Pentru a face acest lucru, lucrarea are în vedere, în primul rând, abordări ale studiului leadership-ului și a tipurilor sale. Se acordă atenție conducerii în sistemul calității unei întreprinderi, se relevă importanța acestuia pentru creșterea competitivității unei întreprinderi. Este prezentată și una dintre posibilele metode de formare a liderilor, „metoda povestitorului”. La finalul primului capitol se dezvăluie esența conceptului de „echipă”. Sunt determinate principalele caracteristici inerente echipei și care o diferențiază de alte grupuri.

Capitolul 1. Partea teoretică

1.1 Esența teoriilor de conducere

Leadership-ul este capacitatea de a influența atât individul, cât și grupurile, direcționând eforturile tuturor pentru atingerea scopurilor organizației.

Tradus din engleză, lider înseamnă „lider”, „comandant”, „cap”, „lider”, „lider”.

Grupul care decide problema semnificativa, nominalizează întotdeauna un lider pentru soluția sa. Niciun grup nu poate exista fără un lider.

Un lider poate fi definit ca o persoană care este capabilă să unească oamenii pentru a atinge un anumit scop. Conceptul de „lider” capătă sens numai împreună cu conceptul de „scop”. Într-adevăr, un lider fără un scop ar părea ridicol.

Dar a avea un scop și a-l atinge singur, singur, nu este suficient pentru a fi numit lider. O proprietate esențială a unui lider este prezența a cel puțin un adept. Rolul unui lider constă în capacitatea de a conduce oamenii, de a asigura existența unor astfel de conexiuni între oameni din sistem care să contribuie la rezolvarea unor sarcini specifice în cadrul unui singur scop. Adică liderul este un element de ordonare a sistemului de oameni.

În managementul modern, conducerea este caracterizată în mod ambiguu:

) conducerea este un fel de putere, al cărei specific este direcția de sus în jos, iar purtătorul unei astfel de puteri nu este majoritatea, ci o persoană sau un grup mic de oameni - „conducerea este puterea exercitată de unul sau mai mulți indivizi” (J. Blondel);

) conducerea este un statut managerial, poziție socială luarea deciziilor este o poziție de conducere. Societatea este un sistem complex, organizat ierarhic de statusuri sociale și rolurile sociale corespunzătoare. statut social liderul își asumă și chiar cere îndeplinirea unui rol social în maniera unui lider; conducerea este „o poziție în societate, care se caracterizează prin capacitatea persoanei care o ocupă de a dirija și organiza comportamentul colectiv al unora sau al tuturor membrilor săi” (L. Downton);

3) conducerea este influența asupra altor oameni (V. Katz, L. Edinger), dar nu oricare, dar îndeplinirea următoarelor condiții: a) constanța influenței nu este un impact unic pe termen scurt (un terorist care a deturnat un avion nu poate fi considerat lider), b) amploarea influenței - impactul se realizează asupra tuturor membrilor trupei; c) o prioritate clară în influență, relația dintre lider și adepți este asimetrică, orientare unilaterală de la lider la membrii grupului, d) liderul organizațional se bazează nu pe utilizarea directă a forței, ci pe autorităţii sau asupra recunoaşterii legitimităţii conducerii. Dictatorul, care ține grupul în supunere cu forța, nu ezită să fie considerat un lider (gardist al închisorii). Nu toți cercetătorii sunt de acord cu acest lucru (Blondel permite utilizarea unui sistem de constrângere);

4) leadership - un social firesc proces psihologicîntr-un grup, construit pe influența autorității personale a unei persoane asupra comportamentului membrilor grupului. Influența este înțeleasă ca comportamentul unei persoane care face o schimbare în comportamentul, atitudinile, sentimentele altei persoane. Influența poate fi exercitată prin idei, cuvântul vorbit și scris, prin sugestie, persuasiune, contagiune emoțională, constrângere, autoritate personală și exemplu.

) leadershipul este un fenomen informal, este un simbol al comunității emoționale și psihologice a grupului și un model de comportament pentru membrii acestuia. Poziția este larg răspândită în psihologia domestică. Krichevsky notează că rolul unui lider apare spontan, nu se află în listele de personal, conducerea este un fenomen psihologic, în timp ce leadershipul este unul social.

Conducerea este întotdeauna o chestiune de grad, puterea de influență, care depinde de raportul dintre calitățile personale ale liderului și calitățile celor pe care încearcă să-i influențeze și de situația în care se află acest grup.

Din punct de vedere al amplorii sarcinilor de rezolvat, sunt:

) tip de conducere de zi cu zi (și școală, grupuri de elevi, asociații de agrement, în familie);

) tip social de conducere (în producție, în mișcarea sindicală, în diverse societati: sportive, creative etc.);

) tip politic de conducere (de stat, persoane publice).

Există o legătură incontestabilă între soarta conducătorului gospodăriei, conducătorul socialului și liderul politicului. Primul are întotdeauna posibilitatea de a avansa la liderii de alt tip.

Lider și manager. În literatura occidentală, aceste concepte se disting în mod tradițional în funcție de următorii parametri: 1) conținutul problemelor manageriale - managerul are grijă de implementarea eficientă a sarcinilor curente de către personal, rezolvă problemele parțiale individuale, liderul înțelege provocările timp, dezvoltă idei inovatoare, pune bazele rezolvării problemelor viitorului (I.O. Kotter, SUA); 2) impactul asupra personalului – „managerii îi fac pe oameni să facă ceea ce trebuie făcut, liderii îi fac pe oameni să vrea să facă ceea ce este necesar” (Lee Jackson, un cunoscut teoretician și practician american în management, din „A Dozen of Golden Thoughts” "). „Liderii sunt oameni care sunt capabili să scoată ce e mai bun din ceilalți. Pot exista oricât de mulți manageri doriți într-o organizație, sunt întotdeauna puțini lideri.” Un lider cu abilități organizatorice este capabil să evalueze rapid și corect situația, să identifice sarcinile care necesită implementare prioritară, să distingă ceea ce este fezabil de proiectarea inutilă și să calculeze cu precizie termenele limită pentru rezolvarea problemelor. Ideea că principala trăsătură distinctivă a unui organizator capabil este capacitatea de a găsi rapid modalități și mijloace eficiente de rezolvare a problemelor este confirmată la fiecare pas. O afirmație interesantă pe acest subiect a lui Napoleon Bonaparte: „Geniul meu constă în faptul că cu o privire rapidă am îmbrățișat toate dificultățile cazului, dar în același timp toate resursele pentru a depăși aceste dificultăți; superioritatea mea asupra altora se datorează acestui lucru.

Talentul de a conduce oameni se bazează pe o întreagă gamă de calități și proprietăți socio-psihologice. Încrederea și dragostea maselor pentru liderul lor joacă un rol important. Încrederea într-un lider este recunoașterea înaltelor sale merite, meritul autorității, recunoașterea necesității, corectitudinii și eficacității acțiunilor sale. Acesta este un acord intern cu deținătorul autorității, o disponibilitate de a acționa în conformitate cu instrucțiunile sale. La urma urmei, în absența mijloacelor de constrângere, este posibil să forțezi să te urmezi pe sine doar pe baza încrederii. Și această încredere înseamnă că oamenii sunt în armonie interioară și unitate cu liderul.

Structura mecanismelor de influență a liderilor asupra masei depinde de proprietățile adepților. Liderul este în cea mai puternică dependență de echipă. Grupul, având imaginea unui lider - un model - cere unui lider real, pe de o parte, să se conformeze acestuia, iar pe de altă parte, liderului i se cere să poată exprima interesele grupului. Doar dacă această condiție este îndeplinită, adepții nu numai că își urmează liderul, ci sunt și dispuși să-l urmeze. Dacă o persoană este potrivită pentru rolul de lider depinde în primul rând de recunoașterea calităților de superioritate ale altor oameni, adică de calitățile care îi inspiră să creadă în el, îi încurajează să recunoască influența sa asupra lor înșiși. Conducere naturală - când influența vine din recunoașterea celorlalți și superioritatea personală a liderului. Important aici nu este că liderul are calitățile de superioritate, ci că susținătorii săi cred că are aceste calități.

Influența unui lider depinde întotdeauna de situație. Mai mult inteligenta ridicata, pregătirea sau experiența pot face parte din baza conducerii. De obicei, este importantă tendința de a domina, și anume, capacitatea de a lua inițiativa în relațiile interumane, de a dirija atenția celorlalți, de a le oferi soluții, abilitatea de a „vorbi limba” susținătorilor lor. Rolul liderului este de a traduce opiniile susținătorilor săi într-un program coerent de acțiune. Liderul își poate conduce susținătorii în direcția în care doresc ei înșiși să meargă.

Valoarea unui lider nu se limitează la formarea de noi grupuri. De asemenea, îndeplinește sarcina importantă de a menține coeziunea în grupurile preexistente.

Un lider este o persoană care, în raport cu grupul, poate fi considerată oglinda acestuia. Nu poate fi decât cel care poartă trăsăturile care sunt binevenite și așteptate în acest grup special. Prin urmare, „transferarea” liderului într-un alt grup sau numirea lui de sus ca lider este ineficientă.

De ce o persoană devine lider? Există mai multe abordări pentru definirea leadership-ului, dar vom lua în considerare una dintre ele.

Abordarea comportamentală a creat baza pentru clasificarea stilurilor de conducere sau a stilurilor comportamentale. A fost o contribuție majoră și un instrument util în înțelegerea complexității leadershipului. Dezamăgirea în abordarea conducerii din poziții de calități personale a crescut aproximativ în același timp cu care școala comportamentală a început să câștige putere în teoria managementului. Astfel, nu este surprinzător faptul că a doua abordare a studiului leadershipului sa concentrat pe comportamentul liderului. Conform abordării comportamentale a conducerii, eficacitatea nu este determinată de calitățile personale ale liderului, ci mai degrabă de modul său de comportament față de subordonați. Deși abordarea comportamentală a avansat în studiul leadershipului concentrându-se pe comportamentul real al unui lider care dorește să motiveze oamenii să atingă obiectivele organizaționale, principalul său dezavantaj a fost tendința de a presupune că există un singur stil de conducere optim. Scriitorii anteriori ai școlii behavioriste au avut tendința de a vedea liderii care se comportau democratic și îi considerau pe alții ca fiind cei mai eficienți în organizațiile moderne. Cu toate acestea, rezumând rezultatele studiilor care utilizează această abordare, un grup de autori susține că „nu există un stil de conducere unic și optim”. Este foarte probabil ca eficacitatea stilului să depindă de personaj situație specifică iar când situația se schimbă, se schimbă și stilul corespunzător. Scriitori și cercetători mai recenti ai școlii comportamentale recunosc în general că este necesară o abordare situațională a leadershipului. Stilul optim de conducere variază în funcție de situație.

.2 Motivația și tipurile de leadership: tipuri, trăsături

Ce face o persoană să lupte pentru leadership? Mecanismele subiective ale formării, naturii și direcției conducerii sunt clarificate de teoria psihanalitică a lui Z. Freud. Din punctul său de vedere, leadershipul se bazează pe un libido suprimat, o atracție predominant inconștientă de natură sexuală. Alți psihologi interpretează libidoul mai larg ca energie psihică în general. În procesul de sublimare (acumulare și trecere la stări superioare), libidoul se manifestă în dorința de creativitate, leadership și așa mai departe. Pentru mulți oameni, deținerea pozițiilor de conducere îndeplinește funcții subiectiv-compensatorii, vă permite să depășiți și să suprimați diferite tipuri de complexe - un sentiment de inferioritate, incompetență și așa mai departe. Supunerea față de lider găsește și o explicație în teoria psihanalizei - acceptarea subiectivă a conducerii este stabilită în copilărie ca o nevoie de un patron, o persoană cu autoritate. În acest sens, autoritatea și patronajul șefului organizației sunt asemănătoare cu autoritatea și patronajul capului de familie.

Adepții lui 3. Freud (Școala de la Frankfurt, Adorno, Fromm) au dezvăluit un tip aparte de personalitate, predispusă la autoritarism și luptă pentru putere. O astfel de personalitate se formează în nesănătos conditii sociale care generează frustrari în masă și nevroze - stări de depresie, tensiune opresivă, anxietate, deznădejde și disperare. O persoană are dorința de a scăpa de toate acestea în sfera dominației și subordonării. Pentru o personalitate autoritara, puterea este o nevoie psihologică care îți permite să scapi de propriile complexe impunându-ți voința altor oameni. O personalitate autoritara este dualistă - pe de o parte, arată un fel de sadic (posedarea unei puteri nelimitate dă o plăcere deosebită, slăbiciunea altor oameni provoacă dispreț și dorința de a-i umili), iar pe de altă parte, înclinații masochiste ( când se confruntă cu o forță superioară, o astfel de persoană se trântește în fața purtătorului ei, îl admiră și îl venerează).

Devenind lider, astfel de indivizi și spală tendința de a-și extinde puterea la relațiile personale cu subalternii și de a le încălca drepturile, le pasă nu atât de interesele cazului, cât de menținerea sau creșterea puterii lor. Activitățile unor astfel de lideri necesită un control strict.

motivare instrumentală. Motivația psihanalitică de a lupta pentru conducere relevă unul dintre tipurile de lideri. Majoritatea oamenilor, după cum arată studiile, nu caută deloc puterea. Devin ei lideri? Da, deși puterea în sine nu este o valoare pentru ei. Puterea este doar un instrument, un mecanism de obținere a diferitelor tipuri de beneficii, un mijloc de atingere a altor scopuri: materiale (venituri mari, prestigiu, legături profitabile, privilegii) sau spirituale și morale (realizarea unor scopuri înalte - responsabilitatea pentru o cauză comună, ajutor cei slabi, stabilind relatii de prietenie in echipa).

Motivația jocului. Motivația poate fi, de asemenea, un joc - o persoană percepe procesul de conducere ca pe un joc incitant, incitant. În acest caz, motivul liderului devine însuși conținutul activității manageriale - soluția unor probleme complexe și semnificative din punct de vedere social în procesul de organizare a interacțiunii și comunicării cu oamenii.

Clasificările de conducere sunt variate. Ce criterii sunt folosite pentru a determina tipurile de lideri dintr-un grup?

În funcție de funcțiile predominante, acestea se disting următoarele tipuri lideri:

Lider-organizator. Principala lui diferență este că el percepe nevoile echipei ca fiind proprii și acționează activ. Acest lider este optimist și încrezător că majoritatea problemelor pot fi rezolvate. Îl urmăresc, știind că nu va oferi un caz gol. Știe să convingă, este înclinat să încurajeze, iar dacă trebuie să-și exprime dezaprobarea, o face fără să rănească demnitatea altcuiva și, drept urmare, oamenii încearcă să lucreze mai bine. Acești oameni sunt în ochii publicului în orice grup informal.

Lider creator. În primul rând, este atras de capacitatea de a vedea noul, de a prelua rezolvarea unor probleme care pot părea insolubile și chiar periculoase. El nu comandă, ci doar invită la discuție. Poate stabili sarcina în așa fel încât să intereseze și să atragă oamenii.

3.Lider de luptător. Persoană cu voință puternică, încrezătoare în sine. Primul care merge spre pericol sau necunoscut, fără ezitare intră în luptă. Gata să apere ceea ce crede și nu este înclinat către concesii. Cu toate acestea, un astfel de lider uneori nu are suficient timp să se gândească la toate acțiunile sale și să prevadă totul. „Nebunia curajoșilor” este stilul lui.

4.Lider diplomat. Dacă și-a folosit abilitățile pentru rău, atunci ar putea fi numit un maestru al intrigii. Se bazează pe o cunoaștere excelentă a situației și a detaliilor ei ascunse, este conștient de bârfe și de bârfe și, prin urmare, știe bine pe cine și cum să influențeze. Preferă întâlniri confidențiale într-un cerc de oameni cu gânduri similare. Vă permite să spuneți deschis ceea ce toată lumea știe pentru a distrage atenția de la planurile lor nereclamate. Adevărat, acest tip de diplomație compensează adesea doar incapacitatea de a conduce în moduri mai demne.

5. Lider de consolator. Sunt atrași de el pentru că este gata să sprijine moment dificil. Respectă oamenii, îi tratează cu amabilitate. Politicos, atent, capabil de empatie.

Conducerea generală în grup este formată din următoarele componente: emoțională, de afaceri și informațională. În funcție de conținutul activității de conducere în grupurile sociale, se distinge de obicei un tip de tip de lider (uneori sunt numite roluri de lider):

Conducerea afacerilor este caracteristică grupurilor formale care rezolvă problemele de producție. Se bazează pe calități precum competența ridicată, capacitatea de a rezolva problemele organizaționale mai bine decât altele, autoritatea în afaceri și cea mai mare experiență în acest domeniu de activitate. Conducerea afacerilor influențează cel mai puternic managementul. Liderul „afacerii” (mâinile grupului) lucrează bine, poate organiza afacerea, poate stabili relațiile de afaceri necesare, poate asigura succesul afacerii,

Conducerea emoțională apare în grupurile sociale informale pe baza simpatiei umane, a atractivității liderului ca participant la comunicarea interpersonală. Un lider emoțional inspiră încredere oamenilor, iradiază bunătate, inspiră încredere, ameliorează tensiunea psihologică, creează o atmosferă de confort psihologic. Liderul emoțional (inima grupului) este o persoană la care fiecare persoană din grup se poate adresa pentru simpatie, „plânge în vestă”.

Toată lumea apelează la liderul „informației” („creierul grupului”) cu întrebări, pentru că este erudit, știe totul, poate explica și ajuta la găsirea informațiilor necesare.

Cel mai bun lider este o combinație a tuturor celor trei, dar un astfel de lider universal este rar. Cel mai adesea, însă, există o combinație de două componente: emoțional și de afaceri, informație și afaceri.Liderarea situațională prin natură poate fi de afaceri și emoțional. Caracteristica sa distinctivă este instabilitatea, limitarea temporală, legătura cu o anumită situație. Un lider situațional poate fi lider în unele situații și nu în altele. L.I. Umansky identifică 6 tipuri de lideri în funcție de rolurile lor: 1) organizator (funcția de integrare a grupului); 2) initiator (propunerea de idei si rezolvarea de noi probleme); 3) generator de dispoziție emoțională (domină în modelarea stării de spirit a grupului); 4) standard (eșantion, ideal, „stea”); 5) maestru (specialist într-un fel de activitate); 6) erudit (se distinge prin cunoștințe extinse).

În managementul personalului se folosește și clasificarea liderilor în funcție de modul în care grupul îi percepe: 1) „unul dintre noi” - nu se evidențiază între membrii grupului, este perceput ca „primul dintre egali” în Zona specifica- cel mai de succes sau întâmplător care a ajuns într-o poziție de conducere, în general, conform grupului, trăiește, se bucură, se întristează, ia deciziile corecte și greșește, ca toți ceilalți membri ai grupului; 2) „the best of us” – se remarcă dintre membrii grupului în multe calități (de afaceri, morale, de comunicare etc.) și, în general, este un model de urmat; 3) „persoană bună” – este percepută și apreciată ca întruchiparea reală a celor mai buni calități morale: decență, bunăvoință, atenție față de ceilalți, disponibilitate de a ajuta: 4) „slujitor” - caută să acționeze ca un purtător de cuvânt al intereselor adepților săi și al grupului în ansamblu, se concentrează pe opinia lor și acționează în numele lor. Tipurile de percepție a liderului de către membrii individuali ai grupului adesea nu coincid sau se suprapun. Deci, unul dintre angajați îl poate evalua pe lider drept „unul dintre noi”, alții îl percep în același timp ca „cel mai bun dintre noi” și ca „slujitor”.

Abordarea psihanalitică a înțelegerii și clasificării tipurilor de leadership este interesantă. 3. Freud a înțeles leadershipul ca un proces psihologic dual: pe de o parte, grupul, pe de altă parte - individual. Aceste procese se bazează pe capacitatea liderilor de a atrage oamenii către ei înșiși, evocă inconștient un sentiment de admirație, adorație, iubire. Închinarea oamenilor aceleiași persoane poate face din acea persoană un lider. Psihanaliștii disting zece tipuri de leadership.

1. „Suveran” sau „stăpân patriarhal”. Un lider sub forma unui tată strict, dar iubit, el este capabil să suprime sau să înlăture emoții negativeși oferă oamenilor încredere. El este nominalizat pe baza iubirii și venerat.

2. "Lider".În ea, oamenii văd expresia, concentrarea dorințelor lor, corespunzătoare unui anumit standard de grup. Personalitatea liderului este purtătoarea acestor standarde. Ei încearcă să-l imite în grup.

3. "Tiran".El devine un lider pentru că îi inspiră pe ceilalți cu un sentiment de supunere și o frică inexplicabilă, el este considerat cel mai puternic. Liderul tiran este o personalitate dominantă, autoritară, de obicei este temut și ascultat.

4. "Organizator".Acționează pentru membrii grupului ca o forță pentru a menține „conceptul eu” și a satisface nevoile tuturor, ameliorează sentimentele de vinovăție și anxietate. Un astfel de lider unește oamenii, este respectat.

5. "Seducător".O persoană devine lider jucându-se pe slăbiciunile altora. El acționează ca o „forță magică”, dând aer liber la emoțiile reprimate ale altor oameni, previne conflictele, ameliorează tensiunea. Un astfel de lider este adorat și adesea trecut cu vederea.

6. "Erou".Sacrifică-te pentru alții; acest tip se manifestă mai ales în situațiile de protest de grup – datorită curajului său, alții sunt ghidați de el, văd în el standardul dreptății. Liderul eroului poartă oameni.

7. — Exemplu prost.Acționează ca o sursă de contagiositate pentru o personalitate lipsită de conflicte, îi infectează emoțional pe ceilalți.

8. "Idol".Atrage, atrage, infectează pozitiv mediul; este iubit, idolatrizat, idealizat.

9. "Proscris".

. "Ţap ispăşitor".

Ultimele două tipuri de lideri sunt în esență anti-lideri, fac obiectul unor tendințe agresive, din cauza cărora se dezvoltă emoțiile de grup.De multe ori grupul se unește pentru a lupta împotriva anti-liderului, dar de îndată ce acesta dispare, grupul începe să se dezintegreze. , deoarece stimulentul la nivel de grup a dispărut.

Conducerea se distinge prin puterea influenței asupra membrilor grupului: „Lider neînchis” - instrucțiunile sunt executate chiar și atunci când diverg de interesele membrilor grupului; „nu neîndoielnic” - subordonarea este posibilă până când apare o contradicție între propriile interese și nevoile membrilor grupului.

În funcție de direcția influenței (mai degrabă - de rezultatul conducerii pentru organizație), conducerea poate fi considerată constructivă, distructivă și neutră. Primul (funcțional) contribuie la implementarea scopurilor organizației. Al doilea (disfuncțional) se formează pe baza aspirațiilor care sunt dăunătoare organizației (conducere într-un grup de hoți sau mituitori format la locul de muncă). Al treilea nu afectează direct eficiența activităților de producție (leadership printre grădinarii amatori care lucrează în aceeași organizație). În viața reală, granițele dintre aceste tipuri de leadership sunt fluide, în special între conducerea constructivă și cea neutră.

Întrebarea naturaleței și artificialității conducerii, înnăscută calitati de lider sau oportunitatea de a învăța leadership. Este tratată ca o problemă de management al conducerii și include cinci aspecte:

1.identificarea liderilor;

2.dezvoltarea lor;

.luarea în considerare a intereselor grupului;

.conducere informală;

.eliminarea conducerii distructive.

Identificarea persoanelor cu calități de conducere înnăscute (sau formate) și implicarea lor în funcții de conducere poate decurge atât de la teza că liderii se nasc, cât și de la recunoașterea posibilității formării lor cu scop. În primul caz vorbim asupra descoperirii calităților de conducere și a utilizării lor în scopuri organizatorice, în al doilea - despre atragerea (sau ademenirea) către întreprindere a liderilor deja instruiți și dovediți. Metode de descoperire a abilităților de conducere - testare, studierea biografiei, experiența de lucru, selectarea studenților pentru formarea managerilor de top dintre cei care s-au dovedit în poziții de conducere la cel mai de jos nivel (așa procedează în Germania, SUA - comparativ cu Franța, unde absolvenţii sunt recrutaţi în gimnaziile şcolilor superioare de management public). Cercetătorul în leadership Stephen Covey definește adecvarea conducerii folosind următoarele opt criterii:

) autoperfecționare continuă: citiți, puneți întrebări, treceți cursuri suplimentareînvăţare;

) orientare spre serviciul altor persoane: sunt orientat spre furnizarea de servicii altor persoane, indiferent de modul în care îmi câștig eu însumi existența - cu alte cuvinte, mă întreb mereu de ce are nevoie celălalt, și nu doar de ce am nevoie;

) radiație de energie pozitivă, bunăvoință și evitarea percepției energiei negative și a conflictelor;

) credința în ceilalți: protejez o altă persoană, îi văd valoarea - bunătate și potențial;

) repartizarea rațională a timpului și a efortului: încerc să împart în mod optim timpul vieții mele între muncă, familie și societate;

) încredere interioară, optimism, un aspect proaspăt pe evenimente - percepția vieții ca aventură;

) autocritica, toleranța, recunoașterea meritelor celorlalți și ale acestora drepturi egale despre auto-exprimare - apreciez diferențele și înțeleg că metoda mea nu este „singura corectă”, văd noile alternative ca fiind incitante, nu mă amenință;

) îți pasă de sănătate fizică, dezvoltare intelectuală și spirituală: Îmi monitorizez sănătatea cu ajutorul exercițiilor, mă dezvolt intelectual citind, și nu petrecând timp la televizor, cresc spiritual cu ajutorul rugăciunii, meditației (concentrarea mentală și atitudinea psihologică față de ceva în timp ce este complet). detașându-se de orice altceva), gândindu-se la lucruri care pot provoca inspirație.

Dezvoltarea leadership-ului este formarea intenționată și aprofundarea calităților relevante. Următoarele proceduri sunt utilizate pentru dezvoltarea leadershipului:

) dezvoltarea motivaţiei personale;

) dezvoltarea calităților individuale de conducere intelectuală și morală;

) prevedere competenta sociala liderul și bunăvoința sa în relațiile cu membrii grupului;

) dobândirea deprinderilor și abilităților de a evalua rapid și corect situația, de a cunoaște și ține cont de caracteristicile și interesele membrilor grupului. Luarea în considerare a intereselor grupului se manifestă în integrarea scopurilor și intereselor individuale ale membrilor grupului cu cele organizaționale, realizarea nevoilor, reprezentarea și protecția intereselor atât ale membrilor individuali ai grupului, cât și ale întregii echipe ca un întreg. Acest lucru elimină Terenul pentru apariția grupurilor și liderilor distructivi, crește autoritatea liderului în ochii angajaților și importanța leadership-ului în afaceri în raport cu leadership-ul emoțional;

) o combinație de conducere formală și informală în activitățile șefului; lider motivația liderului echipei

) eliminarea conducerii distructive. Liderii distructivi provoacă pagube mari activităților organizației - conducătorii de grupuri de oponenți ai inovațiilor, deturnatorii de proprietăți, însoțitorii de băutură, luătorii de mită etc.; schimbarea rolului său social prin redistribuirea funcţiilor sau prin includerea într-un grup de rivali; izolarea liderului, desființarea grupului de adepți, transferul în alte domenii de activitate a persoanelor mai ales apropiate liderului; slăbirea influenței unui lider negativ poate fi facilitată de o reducere a comunicării dintre acesta și grup (transferarea liderului într-o altă cameră, încărcarea lui cu muncă care îl îngreunează comunicare informală). Aceste măsuri sunt de natură administrativă și nu sunt întotdeauna aplicabile, deoarece se pot limita cu încălcarea legii, sunt percepute ca nedrepte, pot provoca nemulțumiri în rândul echipei, pot submina credibilitatea liderului și pot provoca conflicte distructive. Prin urmare, a doua modalitate de a elimina conducerea distructivă este de preferat - schimbarea naturii, direcția și utilizarea abilităților și autorității liderului în beneficiul organizației. Metode: conversații individuale, apropierea liderului de conducere, acordarea unei atenții deosebite acestuia, numirea lui într-o funcție de conducere. Această metodă de obicei nu provoacă o reacție dureroasă a adepților, protest din partea lor, deoarece. o evaluare adecvată a calităților de conducere ale idolului lor, în opinia lor, este corectă. Cu toate acestea, această metodă poate fi eficientă doar atunci când liderul informal este pregătit să-și schimbe orientarea și să-și subordoneze activitatea obiectivelor organizației.

Capitolul 2. Partea analitică

.1 Determinarea rolului conducerii în sistemul calității întreprinderii

Când menționăm cuvinte precum lider sau conducere, primul lucru care îmi vine în minte sunt liderii politici, liderii națiunilor, liderii religioși, oamenii care, în circumstanțe dificile, au reușit să schimbe cursul istoriei datorită credinței lor de nezdruncinat în dreptatea cauza lor și capacitatea de a inspira și conduce mase de oameni. Despre ei s-au scris munți de cărți. Uneori sunt dați ca exemplu, alteori îi sperie pe copii. Oamenii studiază trăsăturile caracterelor lor și motivele acțiunilor lor. Liderii de această amploare au o putere enormă, pot executa și ierta. Adevărat, puterea poate fi obținută prin forță, prin înșelăciune sau întâmplător și nu duce neapărat la conducere. Dar contrariul, aparent, este întotdeauna adevărat: conducerea generează putere. Deși nu avem în vedere state, ci doar firme care funcționează în condiții de piață, problema puterii este importantă și pentru acestea, deși nu la o asemenea amploare și manifestări. Studiul naturii puterii în tradiția europeană este de obicei asociat cu numele lui N. Machiavelli și al lui carte celebră„Suveran” (sau, după cum se traducea în vremuri, „Prinț”). Machiavelli credea că puterea este deosebit de importantă în perioadele de tranziție, deoarece orice tranziție de la o stare obișnuită la alta, care nu a devenit încă obișnuită, necesită procese lente și dificile de restructurare a conștiinței. Aceste procese dau naștere rezistenței, iar pentru a o depăși este nevoie de putere, bazată pe forță și destul de cinică. El a scris: „Nu există nicio afacere a cărei organizare ar fi mai dificilă, conducerea mai periculoasă și succesul mai îndoielnic decât înlocuirea ordinii vechi cu una nouă. Cine inițiază astfel de angajamente se va confrunta cu ostilitatea celor care beneficiază de ordinea veche și cu răceala celor care beneficiază de noua. Această răceală se explică parțial prin frica de inamic, de partea căruia se află legile, parțial prin neîncrederea oamenilor care nu cred cu adevărat în nou până când nu este fixat prin experiență pozitivă. Lucrarea încearcă să proiecteze punctele de vedere ale lui Machiavelli și ale altor gânditori din timpuri și popoare diferite asupra managementului modern.

Deci de ce avem nevoie de putere și putere? Dacă îl urmăm pe Machiavelli, atunci se dovedește că este nevoie de putere pentru a suprima rezistența inevitabilă. Astăzi gândim diferit. - În primul rând, credem că orice rezistență de astăzi, indiferent pentru ce s-ar ivi și indiferent de forma ea, este rezultatul, în primul rând, al greșelilor de ieri în management, dacă vrei, în management. Și în al doilea rând, adevărul este că violența, de regulă, nu duce deloc la scopul care este declarat în momentul inițial și, chiar dacă o face, este nevoie de o cale costisitoare, lungă și ineficientă. În cele mai multe cazuri există și alte căi, căi mai directe și mai naturale. Aparent, cel mai bun dintre ei este conducerea.

Conducerea este putere care nu are nevoie de folosirea forței, deși o are. Forța devine inutilă atunci când ideologia vine în ajutorul conducerii. Liderul este chemat să formuleze o idee sau un sistem de idei pe care cei care au nevoie de credință sunt gata să le creadă, iar cei care caută explicații sunt gata să le accepte. Este important, desigur, ca ideologia propusă să ajungă la cei cărora li se adresează.

Dar acestea nu sunt toate funcțiile puterii. Cert este că puterea este, aparent, cea mai naturală sursă a drepturilor și obligațiilor (puterilor) noastre, reglementări de activitate, în cadrul sistemului în cauză, fie că este vorba de un stat sau de o companie. Nevoile de acest fel nu depind de conducere, deși sub influența sa se pot schimba.

Ei bine, și, desigur, guvernul este garantul respectării acordurilor ajunse.

Pe lângă greșelile făcute în procesul de management, rezistența este alimentată și de temerile legate de un viitor incert, misterios, în care este ușor să pierzi poziții care au fost câștigate cu atâta greutate în mulți ani de muncă grea. Fără îndoială, acesta este un semn de slăbiciune. Marele gânditor indian de la începutul secolului nostru, S. Vivekananda, a spus: „Slăbiciunea dă naștere însăși ideea de rezistență”. Acceptarea ideilor unui lider, bazată pe credință sau rațiune, face oamenii mai puternici (pentru că în acest caz întrebările dureroase și îndoielile insolubile sunt înlăturate), eliminând, sau cel puțin coborând pragul de rezistență.

De aceea liderul persoană cheie. Neavând suficiente cunoștințe și experiență în domeniul conducerii politice, vom continua să vorbim doar despre leadership în afaceri.

Nimeni nu știe de unde vin liderii. Dar se vede clar că atunci când o organizație are un lider (individual sau colectiv), atunci treburile ei încep să crească vizibil. Acum, poate, nu există nicio îndoială că leadershipul este un element cheie al afacerilor. Aici, ca de obicei, apare o dificultate. Conducerea joacă într-adevăr un rol exclusiv printre toate elementele afacerii sau ý același - toate elementele sistemului calității organizației?

De multe ori neglijăm unele lucruri care ni se par nesemnificative. Mai ales acelea care sunt niște concepte abstracte greu de tradus în limbajul de practică. Leadership-ul poate fi distins între astfel de concepte abstracte. Dar merită să ne gândim de ce guruii calității au evidențiat leadershipul în special.

Deming a scris că controlul statistic al calității este de doar 2%, dar ce rămâne cu orice altceva? Cât de eficient credeți că va funcționa sistemul dacă sunt incluse toate elementele, cu excepția leadershipului, de exemplu? Dacă nu există conducere, atunci sistemul nu moare neapărat. Dar leadership-ul este declanșatorul sistemului calității (QS). Și fără ea, Marea Britanie este mai mult ficțiune decât realitate.

„Conducerea este necesară pentru toate componentele sistemului”, a notat W. Edwards Deming în prefața la G.R. Niva. Și, mai presus de toate, este important rolul de conducere al top managementului, fără de care schimbările constructive sunt dificile, dacă nu imposibile. În mod clar, leadershipul este un element cheie în procesul de inovare și în sprijinirea dezvoltării unei culturi a calității într-o organizație. Leadership-ul este cheia care deschide calea spre succesul în afaceri. Juran a subliniat că conducerea de top management este una dintre cele opt lecții învățate de companiile care câștigă premiul național de calitate Malcolm Baldridge. Păreri similare sunt exprimate de T. Conti în legătură cu metodele de autoevaluare. Da, și în noua versiune a standardelor internaționale din seria ISO 9000 - aceeași melodie. Leadership-ul devine unul dintre cele opt principii fundamentale care stau la baza standardelor.

Edgeman spune că noua organizație axată pe calitate depinde de conducerea care creează conditiile interne succes. Fără îndoială, succesul final al unei corporații va depinde de capacitatea tuturor angajaților săi de a lucra împreună în mod creativ către un obiectiv comun. Dar și aici, nu se poate face fără leadership, care hrănește, menține abilitățile necesare și atitudinea cerută. Astăzi, conducerea nu este altceva decât determinarea înălțimii la care să sari.

Faptul că un manager care controlează comportamentul altor oameni trebuie să aibă calități de conducere nu este îndoielnic printre cercetătorii și cei mai de succes practicieni în management. Toate modelele avansate de afaceri pot fi recunoscute prin rolul lider al leadership-ului în ele. Acestea sunt modele ale unor lumini precum W. Edwards Deming, Joseph Juran, Peter Drucker, Tito Conti și alții.Liderarea în acest caz se referă, de regulă, la top management (top management) și, într-o măsură mai mică, la management de teren. .

Dar această viziune asupra problemei începe să se schimbe. La ultima conferință de calitate de la Budapesta, prof. Kondo a remarcat: „Importanța leadershipului nu poate fi ignorată de managerii de vârf și de mijloc”. Și Peter Senge, într-unul dintre ultimele sale interviuri, a remarcat că sunt necesare trei tipuri de lideri: un lider - șeful unei companii sau organizații, lideri - manageri care implementează politica companiei pe teren și lideri - activiști, printre obișnuiți. angajații organizației care susțin în mod constant „focul în foc” și nu îl lasă să dispară în timp ce managerii nu sunt prin preajmă. În acest fel, poți inspira întreaga companie de sus în jos și poți primi exact feedback-ul care îți va permite să îmbunătățești continuu procesul zi de zi.

Deci, leadershipul este un element integrant al sistemului calității, în plus, leadershipul este „declanșatorul” acestui sistem, este ceea ce face ca toate elementele tehnice, conceptele, principiile să prindă viață.

Dacă liderul este ghidat de visul său și de credința în corectitudinea cauzei sale, atunci ce dă conducere echipei (grupului)? Pe lângă punctele enumerate mai sus, prof. Kondo observă încă unsprezece circumstanțe pozitive pentru echipă. Aici sunt ei:

1.Responsabilitatea pentru muncă este plină de sens și ciclul de îmbunătățire continuă Shewhart-Deming este pornit.

2.Comunicarea în cadrul echipei se îmbunătățește, iar relațiile interpersonale se îmbunătățesc și ele.

.Talentele ascunse ale membrilor echipei ies la iveală și sunt dezvăluite calitățile lor umane.

.Structura echipei se transformă dintr-o configurație simplă lider-membru al echipei într-una complexă. sistem pe mai multe niveluri. Aceasta transformă o structură rigidă, incapabilă de adaptare, într-una flexibilă, care permite angajaților (asociaților) să acționeze în funcție de situație. Și acest lucru, la rândul său, face ca munca în echipă să fie fiabilă, permițând angajaților să răspundă rapid la orice criză.

.Membrii grupului sunt încurajați să ia inițiativă și să lucreze independent.

.Scopurile vagi sunt clarificate și transformate în scopuri generale concrete.

.Odată ce toți membrii grupului au căzut de acord asupra obiectivelor comune, deciziile privind distribuția rolurilor în atingerea acestor obiective sunt ușor de ajuns.

.Numărul de modalități posibile de atingere a obiectivelor crește, ceea ce permite abilităților tuturor membrilor grupului să se manifeste.

.Capacitățile liderului sporesc și susțin capacitățile tuturor membrilor grupului.

.Toate „puterile” membrilor grupului se extind și se intensifică.

.Individualitățile membrilor grupului nu sunt suprimate, ci, dimpotrivă, sunt dezvăluite pe deplin în încercările de a atinge obiectivele comune ale grupului. Și printre membrii grupului apare un fel special cooperare.

După cum puteți vedea, relațiile sunt construite pe o bază reciproc avantajoasă.

În plus, studiul a identificat paisprezece trăsături cheie ale liderilor globali:

2.Anticipează oportunitățile potențiale

.Creează o viziune comună pentru viitor

.Promovează dezvoltarea abilităților oamenilor, le delegă autoritate

.Diferențele de valori la oameni

.Dezvoltă o abordare în echipă a muncii, un sentiment de parteneriat

.salută schimbarea

.Demonstrează cunoștințe de tehnologie

.Încurajează provocarea constructivă

.Asigură satisfacția clienților

.Reușește în competiția cu concurenții

.Demonstrează realizare personală, nivel ridicat de competență

.Demonstrează pregătirea pentru conducerea echipei

.Acționează în conformitate cu valorile declarate.

Este important să ne amintim că conducerea este o autoritate care nu poate fi delegată. Trebuie fie acceptat cu bucurie și purtat cu onoare, fie pur și simplu să se lase deoparte.

.2 Liderii noii generații: trăsături, problema formării liderilor

În ultimii câțiva ani, nevoia de a forma o nouă generație de conducere a devenit una dintre principalele probleme pentru multe companii și pentru conducerea lor de vârf. Până la mijlocul anilor 1990, asaltul globalizării a forțat companiile și conducerea acestora să se concentreze pe diversificarea strategică și pe păstrarea expertizei existente. Totodată, nu s-au gândit la pregătirea managerilor „noului val” și s-au bazat pe departamentele de personal în această chestiune. Un astfel de concept precum „cultivarea personalului” era de fapt absent din vocabularul managerilor de top ai companiilor.

Până la mijlocul anilor 1990, o descoperire fără precedent în domeniu tehnologia Informatiei iar fluctuațiile demografice dramatice au schimbat imaginea, dezvăluind o lipsă clară atât a abilităților tehnice, cât și a conducerii la noii lideri. Drept urmare, conducerea de vârf a multor companii a constatat că incapacitatea de a găsi un manager cu abilitățile potrivite în timp util afectează negativ competitivitatea. În același timp, controlul asupra situației actuale a fost practic imposibil: inerția gândirii și prioritățile stabilite incorect strategic nu le-au permis managerilor de top să rezolve problema apărută. Metodele de externalizare utilizate pentru găsirea, angajarea și formarea personalului superior nu au dat efectul dorit. În urmă cu câțiva ani, situația s-a schimbat dramatic, iar acum managementul de vârf acționează atât ca headhunters, cât și ca traineri, și ca antrenori.

În primul rând, arta managementului se învață cel mai bine acolo unde va fi aplicată. Pregătirea de noi lideri în cadrul companiei, și nu la traininguri externe, permite managerilor să vadă valoarea reală și forma de implementare a acesteia și, în plus, este Unealtă puternică consolidarea capacităţii organizatorice a firmei.

În al doilea rând, lecțiile de leadership sunt cel mai bine primite atunci când sunt date de oameni care se bucură de autoritate și respect binemeritat în companie. Cu alte cuvinte, liderii trebuie să învețe de la lideri, ceea ce contribuie doar la asimilarea lor a tradițiilor, valorilor și principiilor de management ale companiei.

Împreună, aceste criterii se reflectă în metoda de povestire, care, deși pare simplă, poate obține rezultate impresionante și poate oferi managerilor de învățare experiența necesară pentru conducerea de succes a companiei în viitor.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că, după cum arată experiența, metoda povestitorului nu este un salut de 10 minute a șefului companiei cu un apel pentru a participa la program, ci un proces laborios și pe termen lung, a cărui eficacitate , potrivit autorului, depinde de respectarea a 5 principii:

1. Concentrare specifică și legătură cu obiectivele strategice ale companieiservește la consolidarea capacităților strategice și organizaționale. În același timp, este necesară legarea experienței acumulate cu sarcinile curente ale companiei. Asta nu înseamnă că antrenorul (povestitorul) ar trebui să dea exemple exclusiv din viața companiei sale: sunt foarte multe subiecte, până la amintirile liderului-povestitor despre primele etape ale carierei sale.

2. Corespondența poveștii la nivelul participanților.Liderul lecției (naratorul) ar trebui să construiască povestea în jurul experienței pe care a dobândit-o în etapa carierei în care se află în prezent participanții. Cu alte cuvinte, managerul unui magazin de pantofi dintr-un orășel este puțin probabil să beneficieze de povestea restructurării de succes a Wal-Mart. Povestitorul trebuie să-și construiască povestea în așa fel încât participanții să se vadă în situația propusă și să rezolve probleme actuale, presante.

3. Autoritatea naratorului.Naratorul, în ciuda poziției sale înalte, nu ar trebui să fie doar un model demn de urmat, ci și să se îndrăgească, să trezească un sentiment de respect, să fie un fel de „profesor” pentru „elevi”. Doar în acest caz povestea va fi percepută și utilă.

4. element dramatic.Povestea trebuie să atragă atenția participanților. Acest lucru necesită prezența unei situații dificile, a unei provocări, a unui element dramatic. În orice caz, drama se construiește pe nevoia de a accepta decizii complexe sau faceți alegeri dificile, ceea ce este exact ceea ce se așteaptă să facă liderii organizatii moderne. De exemplu, o poveste ar putea spune modul în care naratorul s-a luptat pentru o poziție care era cu mult peste capacitatea sa la acea vreme.

5. Valoare educațională ridicată.Povestea ar trebui să stimuleze dorința de a învăța, iar aceasta din urmă duce la rândul său la o schimbare a culturii comportamentale. Oricare ar fi cerințele pentru liderul unei anumite companii, metoda povestirii ar trebui să formeze în studenți o înțelegere a importanței consolidării atât a potențialului strategic, cât și organizațional al companiei.

6 Caracteristici ale unui lider în era informațională:

1.Atenție mare la interesele clientului. Aceștia susțin că toate companiile trebuie să își concentreze atenția pe pregătirea unei astfel de oferte pentru client pe care să o refuze, pentru că fără a avea clienți, succesul în afaceri este imposibil. În organizațiile tradiționale, managerii de marketing angajează de obicei o firmă de marketing pentru a efectua cercetări despre preferințe. grup țintă(grupuri focus) și trimite rezultatele departamentului de management al mărcii, care, pe baza informațiilor primite, decide să extindă producția de produse vechi și să dezvolte altele noi. În timp ce un astfel de proces obișnuia să dureze de la 3 la 6 luni, în economia actuală acest timp ar trebui redus drastic, iar procesul în sine ar trebui inclus printre prioritățile de top ale managementului.

2.Atenuarea principiului ierarhiei în structura organizației. În ultimii 5-10 ani, stilul de management de comandă și control cerut în era economiei industriale, stil caracterizat printr-un sistem centralizat de luare a deciziilor și alocare a resurselor, a făcut loc unei mai mari flexibilități organizaționale. Autorii îl citează pe Jack Welch, Președintele Consiliului de Administrație al Companiei General Electric, care a spus cândva că „cheia succesului în organizarea procesului de afaceri va fi numirea unui lider responsabil cu rezolvarea celor mai importante probleme ale afaceri, indiferent la ce nivel de structură ierarhică, organizatorică sau geografică a companiei au luat ființă. Citrine și Neff sunt convinși că acest lucru este valabil și pentru organizațiile din noua economie.

.Management folosind un model de afaceri. Dezvoltarea și urmarea unei strategii eficiente este o condiție prealabilă pentru conducerea afacerilor pentru toate companiile. Care este particularitatea noii economii? În procesul de elaborare a unei strategii. După cum explică Citrine și Neff, „Dezvoltarea strategiei ca instrument de management a devenit regula în ultimele decenii, scopul său este de a ajuta companiile să stabilească obiective, să evalueze provocările și oportunitățile și să dezvolte un plan de afaceri.” Pe baza planului strategic se intocmesc planuri anuale, in conformitate cu care planificarea pe termen scurt, distributia Bani, problemele de buget și organizare sunt rezolvate.

.Crearea si diseminarea de atitudini si ideologii favorabile companiei. Într-un mediu în care profiturile nu sunt ușor de realizat, crearea și răspândirea unei imagini pozitive a companiei este primul pas către succes.

.Disponibilitatea de a-și asuma riscuri. Deoarece barierele de intrare în noua economie sunt scăzute și recompensele pentru succes sunt mari, a rămâne în fruntea curbei necesită căutarea constantă de noi modalități de a face afaceri. Cultura internetului de încercare și eroare, în care cheia succesului este utilizarea principiului feedback-ului consumatorilor, dictează dorința de a-și asuma riscuri nu în cuvinte, ci în fapte.

.Dorința de a lucra mai mult și mai eficient decât concurenții. Principiile prezentate mai sus nu vor avea niciun efect dacă candidatul lider nu este pregătit să se angajeze pe deplin în muncă în conformitate cu cerințele erei Internetului.

Acum în lume se vorbește mult despre faptul că o echipă este o forță organizațională neașteptat de puternică. Managerii care au reușit să simtă acest lucru își schimbă radical stilul de management, întregul sistem de management, încep să lucreze în echipă și cu echipe, iar acest lucru permite companiei lor să facă un salt înainte tangibil.

De ce, în condiții moderne, fără munca în echipă, o întreprindere perfect organizată și funcțională nu se dovedește întotdeauna eficientă?

Aparent, pentru că pentru ușurința conducerii, s-a construit în ea o ierarhie clară de autoritate și responsabilitate, iar pentru coerența muncii au fost elaborate reglementări clare pentru interacțiune și puteri. Acesta este cel mai puternic sistem de management, iar dezvoltarea procedurilor birocratice este un remediu excelent pentru haos. Dar într-o lume stabilă și previzibilă.

Într-o lume în schimbare dinamică, totul pare să fie invers. Respectarea cu strictețe a instrucțiunilor poate părea dăunătoare, deoarece împiedică luarea deciziilor, reduce flexibilitatea și capacitatea de răspuns și reduce șansele de acțiuni creative și ieșite din uz. Reglementările la nivel de companie și o structură ierarhică pot susține stabilitatea internă a unei întreprinderi de ceva timp, dar ele se opun în mare măsură autodezvoltării și răspunsului rapid la schimbările care apar nu numai în jurul întreprinderii, ci și în cadrul acesteia.

Înțelegând problema, managerii caută o cale de ieșire:

-cineva vede mântuirea în „reducerea întreprinderii” sau în reducerea nivelurilor de conducere;

-cineva introduce „metode de lucru în echipă” sau trece la un „sistem de management al proiectelor”;

cineva încearcă să reunească conducerea de top într-o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare;

cineva „infectează cu spiritul de echipă” întreaga întreprindere.

Deci comanda este salvarea în mediu cu un grad înalt incertitudine. În acest caz, puterile oficiale clare și chiar limitele competențelor profesionale sunt estompate, toată lumea își asumă responsabilitatea, deciziile sunt luate rapid și creativ la joncțiunea diferitelor cunoștințe, experiențe și capacități. Există chiar și o formulă care arată efectul sinergetic „magic” al echipelor: 1+1+1=5.

Cu toate acestea, orice grup poate fi numit o echipă? În psihologia socială, studiile în grupe mici sunt foarte populare. Cu toate acestea, nu toate fenomenele caracteristice acestora sunt potrivite pentru evaluarea echipelor. Spre deosebire de un grup mic, o echipă este întotdeauna formată din profesioniști, este mereu concentrată pe rezolvarea unei probleme de afaceri, întotdeauna, în primul rând, acționează și abia apoi, în al doilea rând, comunică. Prin urmare, accentele atât ale conducerii, cât și ale managementului de echipă sunt mai susceptibile de a fi mutate mai degrabă spre sfera de afaceri decât spre sfera emoțională.

O echipă este de obicei numită un grup mic format din 5-7, mai rar din 15-20 de persoane care împărtășesc obiective, valori și abordări comune pentru implementarea activităților comune; au abilități complementare; asumă responsabilitatea pentru rezultate finale Activități; sunt capabili să îndeplinească orice rol în cadrul echipei și să se definească pe ei înșiși și pe partenerii lor ca aparținând echipei.

De regulă, echipa este formată din specialiști cu diferite specializări și lucrează împreună pentru a rezolva anumite probleme.

Relațiile de echipă, care includ concepte precum „un sentiment de camaraderie” și „spirit de parteneriat” se pot manifesta exclusiv în sfera afacerilor, fără a se extinde la viața personală a membrilor echipei.

Echipa este formată inițial pentru a îndeplini o sarcină, astfel încât sarcina determină componența rolului, lista abilităților pe care ar trebui să le aibă membrii echipei, termenele limită pentru îndeplinirea sarcinii și gradul de control asupra echipei de către conducere.

Iată câteva posibile definiții comenzi:

-o echipă este un grup de două sau mai multe persoane care interacționează și își coordonează activitatea în mod regulat pentru a atinge un scop comun;

-O echipă este un grup de oameni care lucrează împreună pentru a atinge un anumit obiectiv de afaceri.

o echipa este un mod de a construi o organizatie, tinand cont de calitatile reale ale angajatilor sai, in numele maximului realizare eficientă obiectivele organizației.

o echipă este un grup mic de oameni care se completează și se înlocuiesc reciproc în cursul atingerii obiectivelor. Organizarea echipei se bazează pe o poziționare bine gândită a participanților care au o viziune comună asupra situației și a obiectivelor strategice și care dețin proceduri de interacțiune bine stabilite.

Astfel, pe baza definițiilor de mai sus, se pot distinge următoarele caracteristici esențiale pentru echipă:

Deci, membrii echipei:

-"lucram impreuna";

-„au elaborat proceduri de interacțiune”;

„poziționat atent” și/sau „interschimbabil”;

„vizează atingerea unui scop comun” și/sau „au o viziune comună asupra situației”.

Lucrand impreuna. Această caracteristică este esențială dacă membrii grupului lucrează împreună și nu unul lângă altul. Prezența fizică a „umărului unui tovarăș” creează câmp puternic, „încărcare”. Sprijinul reciproc, dacă există, se realizează mult mai rapid și fără solicitări speciale din partea celor nevoiași. Dar cel mai important, pentru asta lucrez. Și dacă nu este foarte clar, „în numele a ce”, echipa se poate transforma într-un „grup de ostatici” al situației, al cărui scop nu este deloc comun, ci pur și simplu același.

Proceduri de interacțiune bine stabilite. Prezența unor astfel de proceduri este cu siguranță un factor important, deoarece. o echipă nu este doar un grup de oameni care sunt foarte pregătiți să comunice între ei. O echipă este un grup deja „elaborat”. Ce înseamnă „a rezolvat”? Un astfel de grup a încetat deja să fie suma caracterelor membrilor săi. Concluzia este că a devenit un singur întreg, un sistem sau un organism în care organele nu se contrazic între ele, nu concurează și fiecare își face treaba lui, dacă este necesar, compensez slăbiciunile unui organ prin întărirea funcţionării celorlalţi. Astfel, în echipă apare un efect sinergic.

Participanții sunt poziționați atent. Această caracteristică este semnificativă numai dacă poziționarea a avut loc cu participarea lor.

Membrii echipei se schimbă între ei. În acest caz, nu vorbim despre faptul că toți membrii echipei ar trebui să fie egali în ceea ce privește șansele, statutul social și, mai mult, calificările profesionale. Interschimbabilitatea echipei este distribuția de responsabilitate, informații și autoritate, care se manifestă prin faptul că toți membrii echipei au informații complete despre obiectivele și cursul activităților comune pentru atingerea acestora și își pot asuma în orice moment responsabilitatea de a gestiona întreg grupul. Acest lucru este foarte important pentru echipă. Abilitățile necesare pentru o astfel de interschimbabilitate sunt cel mai bine formate în sistemele pedagogice cu „comandanți de serviciu”. Acest termen înseamnă că fiecare participant are oportunitatea de a fi comandant și de a învăța să fie pe deplin responsabil pentru tot.

Orientare spre un scop comun. Evident, acest semn este cel mai semnificativ, dar numai dacă scopul este în afara grupului (scopul întreprinderii). Dacă scopul grupului este să „ne cunoaștem mai bine”, să petrecem un weekend comun, atunci aceasta nu mai este o echipă, ci o companie prietenoasă.

Viziune generală asupra situației. Un semn esential daca viziunea este comuna, si nu aceeasi, si daca comuna nu este doar viziunea unei situatii direct legata de scop. Există o frază: „Acesta nu este omul nostru. El ne este străin. El nu este ca noi ceilalți.” Managementul occidental învață intens să „gestioneze diferențele”, realizând că acestea aduc un aspect proaspăt și o perspectivă mai largă.

Capitolul 3. Conducere personală pe exemplul lui Rustam Tariko

În urmă cu câțiva ani, în cadrul expoziției Consumexpo, șeful unei tinere companii de distribuție, Rustam Tariko, a găsit un reprezentant al companiei care deține drepturile asupra mărcii de șampanie Veuve Clicquot și a spus: „Crezi sau nu, dar timpul va trece iar această sticlă va fi în servieta mea.” Și a plecat. Apoi Veuve Clicquot a fost vândut în Rusia de o companie germană, iar declarația lui Tariko părea cel puțin ciudată. Doi ani mai târziu, un reprezentant al Veuve Clicquot a sunat-o pe Tariko: „Acum doi ani ai spus că acest produs va fi al tău. El este al tău…

Rustam Tariko a început să lucreze la Moscova, într-o mică firmă care oferă servicii străinilor (taxi, bilete la teatru etc.), apoi într-o agenție de turism italiană care ținea servicii pentru călătorii de afaceri. În acel moment, străinii au început să călătorească în mod activ în Rusia, dar pentru ei lipseau foarte mult hotelurile. Agenția ar fi bucuroasă să-și găzduiască clienții chiar și în Rossi și Ucraina, dar pentru aceasta a fost necesar să obțină de fiecare dată permisiunea de la Oficiul pentru Clădiri înalte. „Dacă rezolvi această problemă pentru noi, vei deveni milionar”, a spus Tariko la agenție.

Tariko s-a dus la Biroul High-Rise, dar și-a dat repede seama că „nu era nimic de prins acolo”. Nici serviciul de cazare al Hotelului Rossiya nu a vrut să stea de vorbă cu el. Dar aici a dat dovadă de încăpăţânare şi s-a profilat sub uşă până în momentul în care şeful serviciului a spus: „Ce băiat stă sub uşă? Lasă-l să plece, lasă-l să-ți spună ce vrea.” I-a luat o zi să se gândească și să fie de acord, după care a spus: „OK! Îți poți trimite străinii.” Două zile mai târziu, Tariko a plasat primul grup de italieni în Rossiya și a câștigat 5.000 de dolari în comisioane într-o singură zi.

În prima lună de cooperare cu agenția de turism, el a câștigat 60.000 de dolari, în a doua - cam la fel. Și așa a durat aproape un an. Dar pe lângă bani, atât. Și așa a durat aproape un an. Dar, pe lângă bani, Tariko a primit ceva mai important: posibilitatea de a comunica direct cu reprezentanții afacerilor italiene - prima, a doua persoană a unor companii precum FIATsau Olivetti.Pentru oamenii de afaceri italieni, Tariko a fost o persoană „care rezolvă probleme” și un interpret al realității ruse. Și l-au învățat viața.

urmatorul pasîn cariera de afaceri a lui Tariko a fost cooperarea cu Ferrero Rocher. A venit la un reprezentant al companiei cu ideea de a vinde „surprize amabile” pentru ruble (atunci ar putea fi jackpot doar în „Mesteacăn”). Ferrero Rocher a spus: „Dacă ești un tip atât de întreprinzător, poartă câteva cutii cu ouă de ciocolată, du-le la magazin și vezi cum se vând”. Le-a dus la magazinul universal Moskovsky și le-a vândut. După aceea, a fost invitat să lucreze pentru Ferrero Rocher, au pus o condiție: trebuie să plece un an la Luxemburg pentru a studia. A plecat, dar s-a întors foarte repede - toate cele mai interesante lucruri s-au întâmplat atunci în Rusia. A trebuit să-mi iau rămas bun de la Ferrero Rocher.

Cu toate acestea, în comunitatea de afaceri din Piemont, au început deja să vorbească despre un tânăr întreprinzător din Rusia. La scurt timp, reprezentanții Martini l-au contactat.

Tariko spune că până atunci era deja destul de viclean - a venit la negocieri înregistrându-și propria companie. Și el însuși a propus termenii de cooperare - un contract exclusiv, cu condiția ca în două luni să vândă în Rusia tot atâtea Martini câte au fost vânduți atunci într-un an. A finalizat un test autoimpus și a primit o exclusivitate.

Acum, grupul de companii Rust include o companie de distribuție pentru vânzarea de băuturi alcoolice de peste o sută de mărci, inclusiv Martini, smirnoff,Johnnie Walker, Veuve Clicquot, Bacar(cifra de afaceri estimata in 2001 - 100 milioane de dolari), o companie care produce vodca „standard rusesc”(cifra de afaceri proiectată în 2001 - 30 milioane dolari), Russian Standard Bank (capital social 30 milioane dolari) și o platformă electronică B2B pentru vânzarea produselor alimentare.

Tariko admite că banca este creația lui preferată. Pe 1 iunie va împlini doi ani. Când a decis să înființeze o bancă a cărei afacere se bazează pe creditarea populației, puțini oameni au considerat ideea bună. Era 1999. Acum în magazine "Lume"sau „M Video”mărfurile sunt vândute sub creditul „Standardului rus”, care poate fi emis direct în magazin. Tariko explică că există un model matematic (foarte complex) care îți permite să calculezi riscurile (teoria probabilității a fost unul dintre subiectele lui preferate la MIIT). Se bazează pe faptul că toți potențialii clienți pot fi împărțiți în trei zone de risc - alb, gri și negru. Relativ vorbind, ea: clienta este o femeie căsătorită cu permis de ședere la Moscova, care are un copil și lucrează într-o firmă serioasă, atunci banca nu își asumă aproape niciun risc acordându-i un împrumut. În consecință, o persoană fără adăpost este o persoană pentru zona neagră, nu i se va acorda un împrumut. Dar acesta este doar vârful aisbergului. Cea mai complexă schemă creditarea populației a fost dezvoltată în comun cu consultanți McKinsey.

Potrivit lui Tariko, anul acesta banca a ajuns la profitabilitate, deși conform planului de afaceri scris de aceiași consultanți McKinsey, aceștia ar fi trebuit să ajungă la profitabilitate abia în 2003.

În comunitatea de afaceri, ei spun că Tariko a stabilit un ordin paramilitar în compania sa. „Există multe speculații despre asta”, este de acord omul de afaceri. - Ce înseamnă regim paramilitar? Cer multe de la oameni. Dacă în multe companii o creștere de 20% pe an este considerată normală, atunci în Rust norma este de 100% și mai mare. Pentru o companie în creștere, acesta este ceea ce trebuie făcut.” Dar dacă managerii lucrează bine timp de trei sau patru ani, ei, potrivit lui Tariko, devin co-acționari ai lui.

Potrivit acestuia, proprietarul trebuie să controleze afacerea în patru parametri principali: 1) strategie; 2) numirea și eliberarea din funcție a angajaților cheie; 3) finanțe (un manager de top nu poate depăși parametrii planului de afaceri convenit cu el); 4) integritatea companiei (un manager de top nu poate vinde sau restructura compania). Proprietarul nu ar trebui să meargă mai departe, chiar dacă își dorește cu adevărat să „careze”. „Nu puteți să microgestionați și să decideți dacă să acordați sau nu un împrumut”, spune Tariko. „Maximul pe care îl puteți face este să instruiți un auditor intern să verifice clientul de care sunteți interesat, dar nu puteți opri procesul de afaceri.”

Tariko spune că motivul pentru toate demiterile managerilor de top de la Rust sunt discrepanțe în unul dintre acești parametri: fie nu s-au pus de acord asupra strategiei, fie asupra oamenilor cheie, fie asupra parametrilor financiari.

În special, motivul pentru demiterea de mare profil a CEO-ului Rust, Jan Ankersen, a fost un dezacord cu privire la parametrii financiari. Tariko credea că subdiviziunilor exploatației ar trebui să li se acorde puteri destul de solide în domeniul finanțelor. Ankersen nu a fost de acord cu acest lucru, în opinia sa, domeniul de aplicare al libertății financiare a diviziilor, asupra căruia a insistat Tariko, este excesiv de larg. Potrivit șefului Rust, principala lui greșeală a fost că nu a discutat această problemă cu Ankersen în momentul în care l-a angajat.

Deoarece subiectul încrederii proprietarului în top management este acum foarte relevant, nu îl putem ignora. „Aceste probleme vor fi mai puțin vizibile în afacerile cu materiale – mă refer la petrol, aluminiu – totul va merge mai mult sau mai puțin bine acolo”, spune Tariko. - Dar să luăm, de exemplu, afacerea mea de marketing. Este ușor să preiei controlul asupra lui sau să-l distrugi. În afacerile de consum, transferul de putere va fi foarte dureros și va dura încă doi sau trei ani.”

În opinia sa, problema nu este doar în legi, care până acum protejează slab proprietarul, ci și în etica în afaceri. „În Occident, atât cadrul legal, cât și moralitatea funcționează bine”, spune Tariko. - Este indecent să furi. Dacă furi, nu vei primi niciodată un loc de muncă Buna treaba. La noi nu este așa.”

„Cel mai greu de gestionat sunt oamenii”. Conducere centrată pe angajați

În această secțiune, vreau să analizez un interviu cu A. Ponomarev, care este directorul fabricii Molmash de 12 ani încoace.

„Uzina pilot-experimentală de mașini de lapte” este interesantă din mai multe puncte de vedere. Înființată în 1932, a fost prima întreprindere care a fost creată pentru a produce echipamente pentru industria produselor lactate din Uniunea Sovietică. Și compania a devenit imediat unică. Unicitatea constă în următoarele: în primul rând, la Molmash s-au născut toate primele modele de echipamente pentru industria laptelui. Și s-a dovedit așa: planta a stăpânit aceste produse, le-a transferat undeva, în același Makhachkala și acolo, pe loc, a apărut uzina Separator. Astfel, s-a format industria lactatelor din URSS. A doua unicitate este că astăzi nu există o singură fabrică în fosta Uniune Sovietică și există peste 4 mii dintre ele, unde echipamentele Molmash nu funcționează. Și a treia unicitate a plantei este că planta a rămas întotdeauna un lider în crearea de tehnologie nouăîn ramură. Aceste trei trăsături au format un anumit caracter, o anumită filozofie a plantei.

„La fabrică”, spune Anatoli Vasilievici, „există un sistem de patru domenii: personal, economie, tehnologie, planificare. Dar dacă îi întrebați pe cei care conduc aceste zone, toată lumea vă va spune că cel mai dificil lucru este personalul, managementul personalului.” Până în prezent, cel mai mult o problema mareîn activitatea acestei direcții stă în faptul că „progresul, mișcarea uzinei, din păcate, este înaintea capacităților personalului pe care îl are astăzi uzina. Dar severitatea acestei probleme este atenuată de faptul că s-a atins coerența în muncă, deficiențele unuia sunt acoperite de munca mai bună a celuilalt. Există o sacrificare constantă a celor care rămân în urmă. Și ea nu se va opri. Dacă colectăm astfel de cadre, atunci cu anul urmator Ne vom vinde personalul. Adică să ia, să educem, dar îi vom vinde pe cei care sunt încă mai slab calitativ.”

Acest sistem de patru direcții presupune o planificare pe termen lung. „..dacă vorbim de strategia de personal, este atât simplă, cât și complexă în același timp. Avem criterii pentru indicatorii de vârstă, pentru indicatorii de calificare, pentru pregătire, o mulțime de standarde, criterii de lucru cu personalul. Dar cel mai important lucru este că astăzi fiecare lucrător de la fabrică înțelege acest lucru. Așa cum toată lumea cunoaște motto-ul muncii fabricii: „Prin înțelegere reciprocă și muncă de calitate către o companie avansată”. Faptul că acest program funcționează este confirmat de faptul că nu cu mult timp în urmă japonezii au făcut o invitație oficială de a introduce sistemul în Panasonic.

Care este unicitatea modelului care este implementat cu succes la fabrică?

Iată ce spune Ponomarev: „Uite cum a mers Occidentul. A creat mașini cu control numeric, unde nu contează cine pleacă și vine. Este important ca el să efectueze procedura, să introducă piesa, să apese butonul, iar mașina va procesa totul de la sine. Și va da un semnal că unealta a devenit plictisitoare, parametrii punctului nu sunt menținuți. Priviți cum în Italia se schimbă guvernul la fiecare trei luni. Ei bine, ce contează pentru Fiat, pentru alte companii?.. Prin urmare, ne punem sarcina tuturor angajaților să se simtă confortabil, normali, astfel încât să-și planifice viața și să trăiască în conformitate cu această viață. Dar nu s-au gândit dacă Rublev sau Kovalev se vor schimba acolo. Da, ce le pasă. Sistemul trebuie să funcționeze. Sunt la fel de angajat ca și ei. Aceasta este principala unicitate.

În ceea ce privește nivelul de profesionalism, Ponomarev spune că „...trebuie îmbunătățit la toate nivelurile. Aceasta este cea mai mare muncă a noastră cu fiecare angajat în parte, cu departamente și cu întreaga echipă... Avem dezacorduri foarte serioase pe tema îmbunătățirii prin autoperfecționare. Această întrebare este relevantă atât pentru tineri, cât și pentru vârsta mijlocie. Nu există vârstă, serviciu sau prag profesional. Toată lumea trebuie să urce cu 2-3 comenzi. Aceasta este o problemă serioasă, o întrebare serioasă. Și suntem gata să pregătim și să îmbunătățim angajații noștri și să cheltuim pentru formare toate fondurile pe care le pretinde orice angajat.”

Deci, ne-am uitat la două exemple de leadership. Primul exemplu a citat povestea lui Rustam Tariko, care, după cum ar putea spune mulți, „a fost la locul potrivit la momentul potrivit”.

Rustam Tariko, proprietarul grupului de companii Rust, se remarcă prin abilitățile sale organizatorice. După ce a atins înălțimi suficient de mari, tariko nu se oprește aici. El continuă să deschidă noi companii, de exemplu, Russian Standard Bank, și își stabilește cerințe destul de ridicate. Desigur, astfel de companii mari, precum și oricare altele, necesită o conducere competentă. După cum am putut vedea, companiile create de tariko încă funcționează destul de eficient. Prin urmare, printre altele, marele merit al lui Tariko constă în faptul că a reușit să selecteze astfel de manageri de top care nu puteau doar să susțină nivelul existent dezvoltarea organizatiilor, dar si de a „stabili recorduri”, dovada o crestere cel putin anuala a companiilor – in loc de 20% ca in multe alte companii – 100% si peste.

În cel de-al doilea exemplu, este dat un exemplu de manual „orientat către personal”, folosind exemplul fabricii Molmash. Compania are un sistem de patru domenii: personal, economie, tehnologie, planificare. Iar cel mai dificil lucru este personalul. Fiecare angajat al fabricii este conștient de misiunea și obiectivele întreprinderii. Există un sistem dezvoltat de instruire și pregătire avansată a angajaților. În cele din urmă, cea mai semnificativă dovadă a eficienței managementului personalului, în opinia mea, este faptul că fabricii a primit o invitație oficială pentru a-și implementa sistemul la Panasonic.

Concluzie

Lucrarea a analizat problema conducerii în condiții moderne.

În urma studiului, am tras următoarele concluzii:

) în ciuda popularității acestui subiect în prezent, nu există încă o definiție clară a acestui termen. Abordările existente ale studiului său nu oferă vedere completă despre esența conducerii.

) în a doua secțiune a fost evidențiată problematica motivației conducerii. Pe baza materialului prezentat în aceasta sectiune, și experiența de viață, putem spune că nu toți oamenii luptă pentru putere, pentru mulți este pur și simplu un mijloc de a atinge alte scopuri: materiale, morale etc. Pentru unii oameni, deținerea puterii le permite să-și depășească propriile complexe și, în sfârșit, pentru unii, puterea este doar un fel de joc. În conformitate cu aceasta, se disting diferite tipuri de motivații ale liderilor, care depind de atitudinea unei persoane față de putere.

) secțiunea următoare discută rolul conducerii în sistemul calității unei întreprinderi. Toți cercetătorii sunt de acord că conducerea joacă un rol semnificativ în afaceri și, în special, în sistemul calității. Leadership-ul este cheia care deschide calea spre succesul în afaceri. Succesul final al unei corporații va depinde de capacitatea tuturor angajaților săi de a lucra împreună în mod creativ către un obiectiv comun. Indispensabil este însă aici liderul, care hrănește, menține abilitățile necesare și atitudinea cerută. Astfel, leadershipul este un element integral al sistemului calității, iar elementul nu este doar integral, ci și de neînlocuit.

) din Secțiunea 2.2. „liderii unei noi generații...” putem trage următoarea concluzie: este mai bine să creștem lideri în cadrul organizației însăși, iar o modalitate destul de eficientă de „educare” a liderilor este folosirea „metodei povestitorului”.

) în secțiunea „conținutul conceptului de „echipă”, trăsături caracteristice”, este dezvăluită esența echipei, principalele sale caracteristici și diferența față de grupuri simple. Relevanța acestei probleme se datorează conștientizării bruște că echipa este cea mai puternică forță organizațională. Mai mult, managerii care au reușit să înțeleagă acest lucru încep să lucreze cu echipe, ceea ce permite întreprinderii lor să facă un salt înainte tangibil.

În cele din urmă, al treilea capitol analizează exemple practice de leadership și leadership în modern Condițiile rusești.

În concluzie, vreau să spun că, după părerea mea, problema conducerii devine din ce în ce mai urgentă pe zi ce trece. În condițiile moderne, când piața se dezvoltă rapid, multe companii intră pe piața externă, un lider care nu este lider, care nu are în spate o echipă care funcționează bine, este puțin probabil să reușească să gestioneze eficient întreprinderea.

Bibliografie

1. Altmann G.Kh. Lumina stelelor de conducere. Cele mai bune strategii guvernarea în istoria lumii. - Per. cu el. - M.: SA „Interexport”, 1999. - 272 p.

2. Machiavelli N. Suveran. - M.: Planeta, 1990.

Tichy N., Divanna M.A. Liderii reorganizării (Din experiența corporațiilor americane). - Per. din engleza. - M.: Economie, 1990. - 204 p.

Zub A.T., Smirnov S.G. Conducere în management // Duminică. CJSC „Print – Atelier”. M., 1999. - 212 p.

Niv G.R. Spațiul doctorului Deming. - Cartea 1. - Per. din engleza. // Tolyatti.: Fond public orășenesc „Dezvoltare prin calitate”, 1998 - 332 p.

Conti T. Stima de sine în organizaţii. - Per. din engleza. - M.: RIA „Standarde și calitate”, 2000. - 328 p.

Adler Yu., Mokhovikova L. Ar trebui să fie o țară săracă? // Tolyatti.: PP „Sovremennik”, 1998 - 112 p.

Drucker P. Management eficient. - Per. din engleza. - M.: FAIR-PRESS, 1998. - 288 p.

9.Kondo Yoshio. participarea și conducerea. - Proceedings 44th EOQ Congress, Vol. 2. - Budapesta. - 2000. - P. 110-117.

10. Senge P. „Cum să înveți să schimbi” interviu cu Alan Weber. - Arta managementului, martie 2000. - S. 6-20.

Foster R. Actualizare de producție: Atacatorii câștigă. - Per. din engleza. - M.: Progres, 1987. - 272 p.

Elliot Jack. Leadership în management: cheia unei bune organizații. Cititor „Managementul învățării” // Universitatea Deschisă. MIM „LINK”, 1994

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleza. // Delo, M., 1998 - 542 p.

Tribus M. Teoria managementului virusului. - Per. din engleza. - M.: RIA „Standarde și calitate”, 1997. - 27 p.

Vocabular psiholog practic. Comp. S.Yu. Golovin //. Minsk: Harvest, 1998.

Malyuta A.N. Modelare invariantă. Curs de curs //. TsGI „Steaua de Nord”, Cernihiv, 1999.

Senge P. A cincea disciplină: arta și practica unei organizații de autoînvățare // Per. din engleza. - M.: CJSC „Olimp - Business”, 1999 - 406 p.

Stolyarenko L.D. Psihologia comunicării și managementului în afaceri. „Manualele secolului XXI”. Rostov n/a: „Phoenix”, 2001. - 512 p.

Troshin A. I. Economie și comerț. - Electronic Engineering, Seria 9, nr. 4, 1995. - S. 135-140.

„Managementul personalului” №1, 2002. Cheia unui management eficient este gestionarea așteptărilor personalului. Interviu cu Harry Camp.

.“Managementul resurselor umane” Nr. 11, 2001. Liderul determină moda în afaceri.

22. Edgeman Rick L. Principiul - leadership centrat și dezvoltarea valorilor de bază // Revista TQM. Vol.10, N3, 1998, pp.190-193.

Horner Melissa. Teoria leadershipului: trecut, prezent și viitor // Team Professional Management, Vol.3, N4, pp.270-287

Juran J. M. Juran despre leadership pentru calitate. Un manual executiv. - New York, N.Y.: Free Press. - 1989. - 376 p.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

INTRODUCERE…………………………………………………………………………………2

Capitolul 1: Baza teoretica probleme de conducere în condiţiile moderne……………………………………………………………………………..4

1.1. Esența teoriilor de conducere……………………………………………4

1.1.1. Esența abordării comportamentale………………………………………….12

1.2. Motivația și tipurile de leadership: tipuri, trăsături……………….….18

1.3. Leadership-ul ca mecanism de îmbunătățire continuă a competitivității organizațiilor…..………………..…………...27

1.3.1. Determinarea rolului conducerii în sistemul calităţii unei întreprinderi..28

1.4. Liderii noii generații: caracteristici, problema formării liderilor…...48

1.5. Conținutul conceptului de „echipă”, trăsături caracteristice……...57

Capitolul 2: Trăsături ale leadershipului în condițiile rusești moderne…………………………………………………………………………….62

2.1. Cum să obții succesul, pornind de la zero?…………………………..62

2.2. Leadership orientat către personal – Este ușor?……………………………………………………………..……..66

CONCLUZIE………………………………………………………………………………..69

REFERINȚE………………………………………………………………….72

INTRODUCERE

Lucrarea cursului este dedicată problemei conducerii în condiții moderne. Urgența acestei probleme se explică prin lipsa unei definiții clare a liderului și, în același timp, importanța din ce în ce mai mare a unui lider și a conducerii în lumea modernă. În prezent, acest cuvânt se aude din ce în ce mai des, se organizează diverse seminarii și training-uri pentru a preda leadership-ul, dar încă nu există un concept unic care să explice esența acestui termen.

În istoria managementului, au existat, în general, trei abordări ale studiului leadershipului: abordarea personalității, abordarea comportamentală și abordarea situațională. Dar niciuna dintre aceste abordări nu a oferit integritate în studiul problemei.

Cu toate acestea, lipsa unei definiții clare nu îi împiedică pe liderii moderni să lupte pentru conducere. Poate că puținul despre care au fost de acord cercetătorii este că liderul modern ar trebui să fie un lider. Mai mult, un lider, în spatele căruia se află o echipă, care, la rândul său, îți permite să-ți faci afacerea mai eficientă și de succes.

Echipa ar trebui să se distingă de „grupurile mici” considerate în psihologie . Spre deosebire de un grup mic, o echipă este întotdeauna formată din profesioniști, este mereu concentrată pe rezolvarea unei probleme de afaceri, întotdeauna, în primul rând, acționează și abia apoi, în al doilea rând, comunică. Prin urmare, accentele atât ale conducerii, cât și ale managementului de echipă sunt mai susceptibile de a fi mutate mai degrabă spre sfera de afaceri decât spre sfera emoțională.

Al doilea capitol tratează două exemple. Prima secțiune conține „povestea de succes” a lui Rustam Tariko, care este în prezent proprietarul grupului de companii Rust. A doua secțiune oferă un exemplu de management orientat către personal (pe baza unui interviu cu directorul fabricii Molmash, A. Ponomarev).

Astfel, scopul lucrării este de a încerca să sintetizeze informații despre leadership în lumea modernă și să evidențieze principalele caracteristici și trăsături ale acestuia; dezvăluie esența conceptului de „echipă”. Explicați importanța conducerii și a echipei în condiții moderne.

Pentru a face acest lucru, lucrarea are în vedere, în primul rând, abordări ale studiului leadership-ului și a tipurilor sale. Se acordă atenție conducerii în sistemul calității unei întreprinderi, se relevă importanța acestuia pentru creșterea competitivității unei întreprinderi. Este prezentată și una dintre posibilele metode de formare a liderilor, „metoda povestitorului”. La finalul primului capitol se dezvăluie esența conceptului de „echipă”. Sunt determinate principalele caracteristici inerente echipei și care o diferențiază de alte grupuri.

La redactarea unei lucrări de termen, au fost folosite lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini cu privire la problema studiată. Lista completă a surselor literare include 30 de titluri

Capitolul 1: Fundamentele teoretice ale problemei conducerii în condiții moderne.

1.1. Teorii ale leadershipului: tipuri, conținut.

Leadership-ul este capacitatea de a influența atât individul, cât și grupurile, direcționând eforturile tuturor pentru atingerea scopurilor organizației.

Tradus din engleză, lider înseamnă „lider”, „comandant”, „cap”, „lider”, „lider”.

Un grup care rezolvă o problemă semnificativă propune întotdeauna să o rezolve lider. Niciun grup nu poate exista fără un lider.

Un lider poate fi definit ca o persoană care este capabilă să unească oamenii pentru a atinge un anumit scop. Conceptul de „lider” capătă sens numai împreună cu conceptul de „scop”. Într-adevăr, un lider fără un scop ar părea ridicol.

Dar a avea un scop și a-l atinge singur, singur, nu este suficient pentru a fi numit lider. O proprietate esențială a unui lider este prezența a cel puțin un adept. Rolul unui lider constă în capacitatea de a conduce oamenii, de a asigura existența unor astfel de conexiuni între oameni din sistem care să contribuie la rezolvarea unor sarcini specifice în cadrul unui singur scop. Adică liderul este element de ordonare a sistemului de oameni.

În managementul modern, conducerea este caracterizată în mod ambiguu:

1) conducere există un fel de putere al cărui specific este direcția de sus în jos, iar purtătorul unei astfel de puteri nu este majoritatea, ci o persoană sau un grup restrâns de oameni - „putere de conducere exercitată de unul sau mai mulți indivizi” (J. Blondel);

2) există conducere statutul managerial, poziția socială asociată cu luarea deciziilor, aceasta este o poziție de conducere. Societatea este un sistem complex, organizat ierarhic de statusuri sociale și rolurile sociale corespunzătoare. Statutul social al liderului presupune si chiar cere indeplinirea unui rol social in maniera unui lider; conducerea este „o poziție în societate, care se caracterizează prin capacitatea persoanei care o ocupă de a dirija și organiza comportamentul colectiv al unora sau al tuturor membrilor săi” (L. Downton);

3) conducere - este efectul asupra altor persoane(W. Katz, L. Edinger), dar nu oricare, dar întrunind următoarele condiții: a) constanța influenței - acesta nu este un impact unic pe termen scurt (un terorist care a deturnat un avion nu poate fi considerat lider), b) amploarea influenței - impactul se efectuează asupra tuturor membrilor trupei; în) prioritate clară în influență, relația dintre lider și adepți este asimetrică, orientare unilaterală de la lider la membrii grupului, d) liderul organizațional se bazează nu pe utilizarea directă a forței, ci pe autoritate sau pe legitimitate ghiduri. Dictatorul, care ține grupul în supunere cu forța, nu ezită să fie considerat un lider (gardist al închisorii). Nu toți cercetătorii sunt de acord cu acest lucru (Blondel permite utilizarea unui sistem de constrângere);

4) leadershipul este un proces socio-psihologic natural într-un grup, construit pe influența autorității personale a unei persoane asupra comportamentului membrilor grupului. Influența este înțeleasă ca comportamentul unei persoane care face o schimbare în comportamentul, atitudinile, sentimentele altei persoane. Influența poate fi exercitată prin idei, cuvântul vorbit și scris, prin sugestie, persuasiune, contagiune emoțională, constrângere, autoritate personală și exemplu.

5) leadershipul este un fenomen informal, este simbol al comunității emoționale și psihologice a grupuluiși un model de comportament pentru membrii săi. Poziția este larg răspândită în psihologia domestică. Krichevsky notează că rolul unui lider apare spontan, nu se află în listele de personal, conducerea este un fenomen psihologic, în timp ce leadershipul este unul social.

Conducerea este întotdeauna o chestiune de grad, puterea de influență, care depinde de raportul dintre calitățile personale ale liderului și calitățile celor pe care încearcă să-i influențeze și de situația în care se află acest grup.

Din punct de vedere al amplorii sarcinilor de rezolvat, sunt:

1) tip de conducere gospodărească (și școală, grupuri de elevi, asociații de petrecere a timpului liber, în familie);

2) tipul social de conducere (în producţie, în mişcarea sindicală, în diverse societăţi: sportive, creative etc.);

3) tip politic de conducere (stat, persoane publice).

Există o legătură incontestabilă între soarta conducătorului gospodăriei, conducătorul socialului și liderul politicului. Primul are întotdeauna posibilitatea de a avansa la liderii de alt tip.

Conducere și îndrumare. O opoziție rigidă este greu justificată - conceptele sunt apropiate, conducerea acționează ca o categorie generală, nu este o coincidență că în engleză, germană și într-o serie de alte limbi europene, conducerea și conducerea sunt desemnate cu același cuvânt plumb nava (engleză) și Fuhrungue- M.), În sociologie și științe politice se disting conducerea formală și informală, remarcându-se legătura dintre termeni și conceptul de leadership. Conducerea formală este considerată ca influență prioritară a unei anumite persoane asupra membrilor organizației, pe baza poziției de conducere a acestei persoane în ierarhia socială. Leadership-ul este întotdeauna leadership formal. Conducerea informală este interpretată ca fiind capacitatea subiectivă, dorința și capacitatea unei persoane de a juca rolul de lider, precum și recunoașterea dreptului său la conducere de către grup. Un lider informal nu este întotdeauna un lider după statut.

Lider și manager.În literatura occidentală, aceste concepte se disting în mod tradițional în funcție de următorii parametri: 1) conținutul problemelor manageriale - managerul are grijă de implementarea eficientă a sarcinilor curente de către personal, rezolvă problemele parțiale individuale, liderul înțelege provocările timp, dezvoltă idei inovatoare, pune bazele rezolvării problemelor viitorului (I.O. Kotter, SUA); 2) impactul asupra personalului – „managerii îi fac pe oameni să facă ceea ce trebuie făcut, liderii îi fac pe oameni să vrea să facă ceea ce este necesar” (Lee Jackson, un cunoscut teoretician și practician american în management, din „A Dozen of Golden Thoughts” "). „Liderii sunt oameni care sunt capabili să scoată ce e mai bun din ceilalți. Pot exista oricât de mulți manageri doriți într-o organizație, sunt întotdeauna puțini lideri.” Un lider cu abilități organizatorice este capabil să evalueze rapid și corect situația, să identifice sarcinile care necesită implementare prioritară, să distingă ceea ce este fezabil de proiectarea inutilă și să calculeze cu precizie termenele limită pentru rezolvarea problemelor. Ideea că principala trăsătură distinctivă a unui organizator capabil este capacitatea de a găsi rapid modalități și mijloace eficiente de rezolvare a problemelor este confirmată la fiecare pas. O afirmație interesantă pe acest subiect a lui Napoleon Bonaparte: „Geniul meu constă în faptul că cu o privire rapidă am îmbrățișat toate dificultățile cazului, dar în același timp toate resursele pentru a depăși aceste dificultăți; superioritatea mea asupra altora se datorează acestui lucru.

Talentul de a conduce oameni se bazează pe o întreagă gamă de calități și proprietăți socio-psihologice. Încrederea și dragostea maselor pentru liderul lor joacă un rol important. Încrederea într-un lider este recunoașterea înaltelor sale merite, meritul autorității, recunoașterea necesității, corectitudinii și eficacității acțiunilor sale. Acesta este un acord intern cu deținătorul autorității, o disponibilitate de a acționa în conformitate cu instrucțiunile sale. La urma urmei, în absența mijloacelor de constrângere, este posibil să forțezi să te urmezi pe sine doar pe baza încrederii. Și această încredere înseamnă că oamenii sunt în armonie interioară și unitate cu liderul.

Structura mecanismelor de influență a liderilor asupra masei depinde de proprietățile adepților. Liderul este în cea mai puternică dependență de echipă. Grupul, având imaginea unui lider - un model - cere unui lider real, pe de o parte, să se conformeze acestuia, iar pe de altă parte, liderului i se cere să poată exprima interesele grupului. Doar dacă această condiție este îndeplinită, adepții nu numai că își urmează liderul, ci sunt și dispuși să-l urmeze. Dacă o persoană este potrivită pentru rolul de lider depinde în primul rând de recunoașterea calităților de superioritate ale altor oameni, adică de calitățile care îi inspiră să creadă în el, îi încurajează să recunoască influența sa asupra lor înșiși. Conducere naturală - când influența vine din recunoașterea celorlalți și superioritatea personală a liderului. Important aici nu este că liderul are calitățile de superioritate, ci că susținătorii săi cred că are aceste calități.

Influența unui lider depinde întotdeauna de situație. Inteligența superioară, pregătirea sau experiența pot face parte din baza conducerii. De obicei, este importantă tendința de a domina, și anume, capacitatea de a lua inițiativa în relațiile interumane, de a dirija atenția celorlalți, de a le oferi soluții, abilitatea de a „vorbi limba” susținătorilor lor. Rolul liderului este de a traduce opiniile susținătorilor săi într-un program coerent de acțiune. Liderul își poate conduce susținătorii în direcția în care doresc ei înșiși să meargă.

Valoarea unui lider nu se limitează la formarea de noi grupuri. De asemenea, îndeplinește sarcina importantă de a menține coeziunea în grupurile preexistente.

Un lider este o persoană care, în raport cu grupul, poate fi considerată oglinda acestuia. Nu poate fi decât cel care poartă trăsăturile care sunt binevenite și așteptate în acest grup special. Prin urmare, „transferarea” liderului într-un alt grup sau numirea lui de sus ca lider este ineficientă.

De ce o persoană devine lider? Există mai multe abordări pentru definirea leadership-ului.

Abordarea din punct de vedere al calităților personale. Managementul, leadershipul a devenit obiect de studiu când, la începutul secolului XX, managementul a început să fie studiat pentru prima dată. Cu toate acestea, doar între 1930 și 1950. studiul conducerii pe scară largă și într-o manieră sistematică a fost întreprins mai întâi. Aceste studii timpurii au urmărit să identifice proprietățile sau caracteristicile de personalitate ale liderilor eficienți. Conform teoriei personalității leadershipului, cunoscută și sub numele de teoria oamenilor mari, cei mai buni lideri au un anumit set de calități personale comune tuturor. Dezvoltând această idee, se poate argumenta că, dacă aceste calități ar putea fi identificate, oamenii ar putea învăța să le cultive în ei înșiși și, prin urmare, să devină lideri eficienți. Unele dintre trăsăturile studiate sunt inteligența și cunoștințele, aspectul impresionant, onestitatea, bunul simț, inițiativa, educația socială și economică și un grad ridicat de încredere în sine.

În anii 40, oamenii de știință au început să studieze faptele adunate despre relația dintre calitățile personale și leadership. Din păcate, în ciuda sutelor de studii, aceștia nu au ajuns la un consens asupra setului de calități care disting neapărat un mare lider. Un studiu a susținut că doar aproximativ 5% din calitățile personale ale liderilor au fost analizate în total patru sau cinci studii. În 1948, Stogdill a făcut o trecere în revistă cuprinzătoare a cercetării în materie de leadership, unde a remarcat că studiul calităților personale continuă să dea rezultate contradictorii. El a descoperit că liderii tind să se distingă prin inteligență, dorința de cunoaștere, fiabilitate, responsabilitate, activitate, participare socială și statut socioeconomic. Totuși, Stogdill a remarcat că în diferite situații lideri eficienti a dezvăluit diferite trăsături de personalitate. Apoi a concluzionat că oamenii de știință comportamental de astăzi ar fi de acord: „O persoană nu devine lider doar datorită faptului că are un anumit set de proprietăți personale” .

Constatarea că nu există un set de trăsături de personalitate pe care toți liderii eficienți le împărtășesc este adesea citată ca dovadă că eficiența conducerii este situațională. Totuși, Stogdill însuși consideră că punctul său de vedere nu subliniază suficient natura personală a conducerii. OH susține că există dovezi puternice că diferite situații necesită abilități și calități diferite. Deși nu solicită o revenire la o abordare bazată pe merit a conducerii, Stogdill concluzionează că „structura calităților personale ale liderului ar trebui să fie corelată cu calitățile personale, activitățile și sarcinile subordonaților săi” .

abordare comportamentală. Abordarea comportamentală a creat baza pentru clasificarea stilurilor de conducere sau a stilurilor comportamentale. A fost o contribuție majoră și un instrument util în înțelegerea complexității leadershipului. Dezamăgirea în abordarea conducerii din poziții de calități personale a crescut aproximativ în același timp cu care școala comportamentală a început să câștige putere în teoria managementului. Astfel, nu este surprinzător faptul că a doua abordare a studiului leadershipului sa concentrat pe comportamentul liderului. Conform abordării comportamentale a conducerii, eficacitatea nu este determinată de calitățile personale ale liderului, ci mai degrabă de modul său de comportament față de subordonați. Deși abordarea comportamentală a avansat în studiul leadershipului concentrându-se pe comportamentul real al unui lider care dorește să motiveze oamenii să atingă obiectivele organizaționale, principalul său dezavantaj a fost tendința de a presupune că există un singur stil de conducere optim. Scriitorii anteriori ai școlii behavioriste au avut tendința de a vedea liderii care se comportau democratic și îi considerau pe alții ca fiind cei mai eficienți în organizațiile moderne. Cu toate acestea, rezumând rezultatele studiilor care utilizează această abordare, un grup de autori susține că „nu există un stil de conducere unic și optim”. Este foarte probabil ca eficacitatea stilului să depindă de natura situației particulare și de când situația se schimbă, se schimbă și stil de potrivire . Scriitori și cercetători mai recenti ai școlii comportamentale recunosc în general că este necesară o abordare situațională a leadershipului. Stilul optim de conducere variază în funcție de situație.

abordare situațională. Nici abordarea personalității, nici abordarea comportamentală nu au reușit să identifice o relație logică între calitățile personale sau comportamentul liderului, pe de o parte, și eficiență, pe de altă parte. Acest lucru nu înseamnă că calitățile și comportamentul personal nu contează pentru management. Dimpotrivă, ele sunt componente esențiale ale succesului. Cu toate acestea, cercetări mai recente au arătat că factori suplimentari pot juca un rol decisiv în eficacitatea conducerii. Acești factori situaționali includ nevoile și calitățile personale ale subordonaților, natura sarcinii, cerințele și influențele mediului și informațiile disponibile managerului.

Prin urmare, teoria modernă a conducerii s-a orientat către o abordare situațională. Oamenii de știință moderni încearcă să determine care stiluri de comportament și calități personale sunt cele mai potrivite pentru anumite situații. Rezultatele cercetării lor indică faptul că, la fel cum diferite situații necesită structuri organizaționale diferite, la fel trebuie alese diferite moduri de conducere, în funcție de natura situației particulare. Aceasta înseamnă că liderul-lider trebuie să fie capabil să se comporte diferit în diferite situații.

Cu toate acestea, pentru a înțelege de ce este nevoie de o abordare situațională a leadership-ului, trebuie mai întâi puse unele baze. Să începem cu abordarea comportamentală a leadershipului, care se concentrează pe conceptul de stil de conducere.

1.1.1. Esența abordării comportamentale

O contribuție importantă a abordării comportamentale la teoria leadershipului este că a ajutat la analiza și clasificarea stilurilor de conducere, de ex. modul în care liderul se comportă cu subalternii săi. Stilul de conducere în contextul managementului este comportamentul obișnuit al unui lider față de subalterni pentru a-i influența și a-i încuraja să atingă obiectivele organizației. Gradul în care managerul își deleagă puterile, tipurile de autoritate pe care le folosește și preocuparea sa în primul rând pentru relațiile umane sau în primul rând pentru îndeplinirea unei sarcini sunt toate liniile directoare care caracterizează acest lider.

Fiecare organizație este o combinație unică de scopuri și obiective. Fiecare manager este o persoană unică, cu o serie de abilități. Prin urmare, stilurile de conducere nu se încadrează întotdeauna în categoria specifică pe care o prezentăm în această secțiune. Mai degrabă, stilul unui lider dat poate fi corelat cu o anumită poziție de-a lungul unui anumit continuum. Există două sisteme utilizate pe scară largă pentru definirea acestui continuum. De sistem tradițional Stilul de clasificare poate fi autocratic (o extremă) și liberal (cealaltă extremă), sau poate fi un stil centrat pe muncă și un stil centrat pe persoană.

Conducere autocratică și democratică.

Liderul autocrat este autoritar în management.Liderul autocrat are suficientă putere pentru a-și impune voința interpreților și, dacă este necesar, recurge la ea fără ezitare. Autocratul apelează în mod deliberat la nevoile nivelului inferior al subordonaților săi, presupunând că acesta este nivelul la care aceștia operează. Douglas McGregor, un cunoscut savant în conducere, a numit ipotezele liderului autocrat despre angajați Teoria „X”. Conform teoriei „X”:

1. Oamenilor inițial nu le place să lucreze și evită munca ori de câte ori este posibil.

2. Oamenii nu au ambiție, și încearcă să scape de responsabilitate, preferând să fie conduși.

3. Cel mai mult, oamenii vor securitate.

4. Pentru a forța oamenii să muncească, este necesar să se folosească constrângerea, controlul și amenințarea cu pedeapsa.

Pe baza unor astfel de presupuneri, autocratul centralizează de obicei autoritatea cât mai mult posibil, structurează munca subordonaților și le oferă puțină libertate în luarea deciziilor. De asemenea, autocratul gestionează strâns toată munca din competența sa și, pentru a asigura efectuarea muncii, poate aplica presiuni psihologice, de obicei amenințătoare.

Când un autocrat evită constrângerea negativă și folosește în schimb recompensa, el sau ea este chemat autocrat binevoitor. Deși el sau ea continuă să fie un lider autoritar, un binevoitor Un autocrat arată o preocupare activă pentru starea de spirit și bunăstarea subordonaților. El sau ea poate merge chiar atât de departe încât să permită sau să încurajeze participarea lor la planificarea sarcinilor. Dar el sau ea își păstrează puterea reală de a lua și executa decizii. Și oricât de binevoitor ar fi acest lider, el sau ea își extinde și mai mult stilul autocratic, structurând sarcinile și impunând respectarea strictă a unui număr imens de reguli care reglementează strict comportamentul angajaților.

Ideile unui lider democratic despre angajați sunt diferite de cele ale unui lider autocrat. McGregor le-a numit Teoria Y:

1. Munca este un proces natural. Dacă condițiile sunt favorabile, oamenii nu numai că vor accepta responsabilitatea, ci se vor strădui pentru aceasta.

2. Dacă oamenii sunt atașați de obiectivele organizaționale, ei vor folosi autogestionarea și autocontrolul.

3. Incluziunea este o funcție a recompensei asociate cu atingerea scopului.

4. Capacitatea de rezolvare creativă a problemelor este comună, iar potențialul intelectual al omului obișnuit este folosit doar parțial.

Din cauza acestor presupuneri, liderul democratic preferă mecanisme de influență care apelează la nevoi de nivel superior: nevoia de apartenență, scop înalt, autonomie și auto-exprimare. Un adevărat lider democratic evită să-și impună voința subordonaților săi.

Organizațiile dominate de un stil democratic se caracterizează printr-un grad ridicat de descentralizare a puterilor. Subordonații participă activ la luarea deciziilor și se bucură de o largă libertate în îndeplinirea sarcinilor. Destul de des, după ce a explicat obiectivele organizației, liderul permite subordonaților să-și definească propriile obiective în conformitate cu cele pe care le-a formulat. În loc să exercite un control strâns asupra subordonaților în cursul activității lor, managerul de bază așteaptă de obicei până la finalizarea lucrării pentru a o evalua. (Desigur, pentru ca un astfel de mecanism să funcționeze, trebuie să fie susținut de un sistem de control extrem de eficient.) Managerul își petrece o parte relativ mare a timpului acționând ca o legătură, asigurându-se că obiectivele grupului de producție sunt aliniate cu obiectivele organizației în ansamblu și asigurarea faptului că grupul primește resursele de care are nevoie.

Deoarece liderul democrat presupune că oamenii sunt motivați de nevoi de nivel superior – de interacțiune socială, succes și exprimare de sine – el sau ea încearcă să facă responsabilitățile subordonate mai atractive. Într-un fel, el sau ea încearcă să creeze o situație în care oamenii sunt într-o oarecare măsură automotivați, deoarece munca lor este în mod inerent plină de satisfacții. De asemenea, un lider extrem de democratic îi încurajează pe subalterni să înțeleagă că trebuie să rezolve majoritatea problemelor fără a căuta aprobare sau ajutor. Dar liderul depune mult efort pentru a crea o atmosferă de deschidere și încredere, astfel încât, dacă subordonații au nevoie de ajutor, să se simtă liberi să apeleze la lider. Pentru a realiza acest lucru, managerul organizează comunicarea bidirecțională și joacă un rol de ghidare. El sau ea încearcă să-i învețe pe subordonați să se aprofundeze în problemele organizației, să le ofere informații adecvate și să le arate cum să caute și să evalueze soluții alternative.

Cercetările lui Levine. Poate că cel mai vechi studiu asupra eficienței stilurilor de conducere a fost făcut de Kurt Lewin și colegii săi. Acest studiu a fost făcut înainte ca McGregor să descrie liderii în termenii teoriilor sale X și Y. Obiectul studiului lui Levin au fost băieți de 10 ani. Acești băieți au fost împărțiți în mai multe grupuri și repartizați în diferite cluburi. Fiecare a fost condus de un adult care a profesat stiluri de conducere autocratice, democratice și liberale. Subordonaţilor li se oferă libertate aproape deplină în definirea scopurilor lor şi controlul muncii lor.Conducerea autoritara se caracterizează printr-un grad ridicat de putere unică a liderului: liderul determină toate strategiile grupului; nicio autoritate nu este delegată grupului. Conducerea democratică se caracterizează prin împărțirea puterii și participarea lucrătorilor la conducere; responsabilitatea nu este concentrată, ci distribuită. Conducerea liberală se caracterizează prin participarea liderului; grupul are libertatea deplină de a lua propriile decizii.

În faimosul său studiu, Lewin a descoperit că conducerea autoritara a lucrat mai mult decât conducerea democratică. Totuși, de cealaltă parte a scalei au fost motivația scăzută, mai puțină originalitate, mai puțină prietenie în grupuri, lipsa gândirii de grup, mai multă agresivitate atât față de lider, cât și față de ceilalți membri ai grupului, mai multă anxietate suprimată și, în același timp, mai dependentă și mai mare. comportament supus. Sub conducere liberală, cantitatea de muncă este redusă, calitatea muncii este redusă, există mai mult joc, iar sondajele arată o preferință pentru un lider democratic.

Cercetările mai recente nu au susținut pe deplin concluziile conform cărora conducerea autocratică a avut ca rezultat o productivitate mai mare, dar o satisfacție mai mică decât conducerea democratică. Cu toate acestea, cercetarea lui Lewin a oferit baza pentru alți oameni de știință comportamental pentru a căuta un stil de comportament care ar putea duce la performanțe înalte în muncă și la niveluri ridicate de satisfacție.

Leadership concentrat pe muncă și persoană.

Stilurile de conducere pot fi clasificate prin compararea continuumurilor autocratice și democratice. Rancis Likert și colegii de la Universitatea din Michigan au dezvoltat un sistem alternativ, comparând grupuri de înaltă performanță și grupuri de performanță scăzută din cadrul organizațiilor. Ei credeau că diferența de performanță poate fi explicată prin stilul de conducere. Similar teoriei X și Y continuum a lui McGregor, liderii de echipă cu performanțe înalte și slabe au fost clasificați de-a lungul unui continuum care variază de la o extremă a concentrației pe muncă (Teoria X) la cealaltă extremă a fi centrați pe persoană (Teoria Y). .

Executiv concentrat pe muncă, cunoscut și ca lider orientat spre sarciniîn primul rând, se ocupă de proiectarea sarcinii și de dezvoltarea unui sistem de recompense pentru creșterea productivității muncii. Exemplul clasic de lider concentrat pe muncă este Frederick W. Taylor. După cum am menționat mai devreme, Taylor a încadrat sarcina pe principiile tehnice ale eficienței și a recompensat lucrătorii care au depășit o cotă calculată cu atenție pe baza unei măsurări a potențialului producție.

În schimb, prima preocupare a unui lider centrat pe persoană sunt oamenii. El sau ea se concentrează pe creșterea productivității prin relații umane îmbunătățite. Un manager centrat pe persoană pune accent pe asistența reciprocă, permite angajaților să participe cât mai mult posibil la luarea deciziilor, evită patronajul meschin și stabilește un nivel ridicat de productivitate pentru unitate. El sau ea ia în considerare în mod activ nevoile subordonaților, îi ajută să rezolve problemele și încurajează dezvoltarea lor profesională. În esență, un lider centrat pe oameni se comportă similar unui lider care angajează lucrătorii în management.

Pe baza cercetărilor sale, Likert a concluzionat că stilul de conducere va fi invariabil sau a munci, sau per persoana. Nu a existat un singur lider care să arate ambele calități într-o măsură semnificativă și în același timp. Rezultatele au arătat, de asemenea, că un stil de conducere centrat pe persoană a îmbunătățit productivitatea în aproape toate cazurile. Mai târziu, oamenii de știință comportamental au descoperit că stilul unor lideri era atât orientat spre muncă, cât și orientat către persoană. Mai mult, din cauza naturii situației, un stil centrat pe persoană nu a fost întotdeauna productiv și nu a fost întotdeauna un comportament managerial optim.

1.2. Motivația leadershipului și tipurile de leadership: tipuri, trăsături.

Ce face o persoană să lupte pentru leadership? Se clarifică mecanismele subiective ale formării, naturii și direcției conducerii teoria psihanalitică a lui Z. Freud. Din punctul său de vedere, leadershipul se bazează pe un libido suprimat, o atracție predominant inconștientă de natură sexuală. Alți psihologi interpretează libidoul mai larg ca energie psihică în general. În procesul de sublimare (acumulare și trecere la stări superioare), libidoul se manifestă în dorința de creativitate, leadership și așa mai departe. Pentru mulți oameni, deținerea pozițiilor de conducere îndeplinește funcții subiectiv-compensatorii, vă permite să depășiți și să suprimați diferite tipuri de complexe - un sentiment de inferioritate, incompetență și așa mai departe. Supunerea față de lider găsește și o explicație în teoria psihanalizei - acceptarea subiectivă a conducerii este stabilită în copilărie ca o nevoie de un patron, o persoană cu autoritate. În acest sens, autoritatea și patronajul șefului organizației sunt asemănătoare cu autoritatea și patronajul capului de familie.

Adepții lui 3. Freud (Școala Frankfurt, Adorno, Fromm) au dezvăluit un tip aparte de personalitate, predispusă la autoritarism și luptă spre putere. O astfel de personalitate se formează în condiții sociale nesănătoase care dau naștere la frustrări și nevroze în masă - stări de depresie, tensiune opresivă, anxietate, deznădejde și disperare. O persoană are dorința de a scăpa de toate acestea în sfera dominației și subordonării. Pentru o personalitate autoritara, puterea este o nevoie psihologică care îți permite să scapi de propriile complexe impunându-ți voința altor oameni. O personalitate autoritara este dualistă - pe de o parte, arată un fel de sadic (posedarea unei puteri nelimitate dă o plăcere deosebită, slăbiciunea altor oameni provoacă dispreț și dorința de a-i umili), iar pe de altă parte, înclinații masochiste ( când se confruntă cu o forță superioară, o astfel de persoană se trântește în fața purtătorului ei, îl admiră și îl venerează).

Devenind lider, astfel de indivizi și spală tendința de a-și extinde puterea la relațiile personale cu subalternii și de a le încălca drepturile, le pasă nu atât de interesele cazului, cât de menținerea sau creșterea puterii lor. Activitățile unor astfel de lideri necesită un control strict.

motivare instrumentală. Motivația psihanalitică de a lupta pentru conducere relevă unul dintre tipurile de lideri. Majoritatea oamenilor, după cum arată studiile, nu caută deloc puterea. Devin ei lideri? Da, deși puterea în sine nu este o valoare pentru ei. Puterea este doar un instrument, un mecanism de obținere a diferitelor tipuri de beneficii, un mijloc de atingere a altor scopuri: materiale (venituri mari, prestigiu, legături profitabile, privilegii) sau spirituale și morale (realizarea unor scopuri înalte - responsabilitatea pentru o cauză comună, ajutor cei slabi, stabilind relatii de prietenie in echipa).

Motivația jocului. Motivația poate fi și jucăușă - o persoană percepe procesul de conducere ca un joc captivant, captivant.În acest caz, motivul liderului devine însuși conținutul activității manageriale - soluția unor probleme complexe și semnificative din punct de vedere social în procesul de organizare a interacțiunii și comunicării cu oamenii.

Clasificările de conducere sunt variate. Ce criterii sunt folosite pentru a determina tipurile de lideri dintr-un grup?

În funcție de funcțiile predominante, se disting următoarele tipuri de lideri:

1. Lider-organizator. Principala lui diferență este că el percepe nevoile echipei ca fiind proprii și acționează activ. Acest lider este optimist și încrezător că majoritatea problemelor pot fi rezolvate. Îl urmăresc, știind că nu va oferi un caz gol. Știe să convingă, este înclinat să încurajeze, iar dacă trebuie să-și exprime dezaprobarea, o face fără să rănească demnitatea altcuiva și, drept urmare, oamenii încearcă să lucreze mai bine. Acești oameni sunt în ochii publicului în orice grup informal.

2. Lider-creator. În primul rând, este atras de capacitatea de a vedea noul, de a prelua rezolvarea unor probleme care pot părea insolubile și chiar periculoase. El nu comandă, ci doar invită la discuție. Poate stabili sarcina în așa fel încât să intereseze și să atragă oamenii.

4. Lider-diplomat. Dacă și-a folosit abilitățile pentru rău, atunci ar putea fi numit un maestru al intrigii. Se bazează pe o cunoaștere excelentă a situației și a detaliilor ei ascunse, este conștient de bârfe și de bârfe și, prin urmare, știe bine pe cine și cum să influențeze. Preferă întâlniri confidențiale într-un cerc de oameni cu gânduri similare. Vă permite să spuneți deschis ceea ce toată lumea știe pentru a distrage atenția de la planurile lor nereclamate. Adevărat, acest tip de diplomație compensează adesea doar incapacitatea de a conduce în moduri mai demne.

5. Lider de consolator. Sunt atrași de el pentru că este gata să sprijine în momentele dificile. Respectă oamenii, îi tratează cu amabilitate. Politicos, atent, capabil de empatie.

Conducerea generală în grup este formată din următoarele componente: emoțională, de afaceri și informațională. În funcție de conținutul activității de conducere în grupurile sociale, se distinge de obicei un tip de tip de lider (uneori sunt numite roluri de lider):

1. conducerea afacerilor caracteristică grupurilor formale care rezolvă probleme de producţie. Se bazează pe calități precum competența ridicată, capacitatea de a rezolva problemele organizaționale mai bine decât altele, autoritatea în afaceri și cea mai mare experiență în acest domeniu de activitate. Conducerea afacerilor influențează cel mai puternic managementul. Liderul „afacerii” (mâinile grupului) funcționează bine, poate organiza afacerea, poate stabili relațiile de afaceri necesare, poate asigura succesul afacerii,

2. Leadership emoțional apare în grupurile sociale informale pe baza simpatiilor umane, a atractivității liderului ca participant la comunicarea interpersonală. Un lider emoțional inspiră încredere oamenilor, iradiază bunătate, inspiră încredere, ameliorează tensiunea psihologică, creează o atmosferă de confort psihologic. Liderul emoțional (inima grupului) este o persoană la care fiecare persoană din grup se poate adresa pentru simpatie, „plânge în vestă”.

3. K lider de „informații”.(„creierul grupului”) toată lumea pune întrebări, pentru că este un erudit, știe totul, poate explica și ajuta la găsirea informațiilor necesare.

Cel mai bun lider va fi cel care combină toate cele trei componente, dar așa lider universal este rar. Cel mai adesea, însă, există o combinație de două componente: emoțional și de afaceri, informație și afaceri, conducere situațională poate fi de natură business și emoțională. Caracteristica sa distinctivă este instabilitatea, limitarea temporală, legătura cu o anumită situație. Un lider situațional poate fi lider în unele situații și nu în altele. L.I. Umansky identifică 6 tipuri de lideri în funcție de rolurile lor: 1) organizator (funcția de integrare a grupului); 2) initiator (propunerea de idei si rezolvarea de noi probleme); 3) generator de dispoziție emoțională (domină în modelarea stării de spirit a grupului); 4) standard (eșantion, ideal, „stea”); 5) maestru (specialist într-un fel de activitate); 6) erudit (se distinge prin cunoștințe extinse).

În managementul personalului, este utilizat clasificarea liderilor în funcție de modul în care sunt percepuți de grup: 1) "unul dintre noi" - nu iese în evidență între membrii grupului, este perceput ca „primul dintre egali” într-o anumită zonă - cel mai de succes sau întâmplător s-a găsit într-o poziție de conducere, în general, conform grupului, trăiește, se bucură, se bucură de tristețe , ia deciziile corecte și face greșeli, ca toți ceilalți membri ai grupului; 2) „cel mai bun dintre noi” - se evidențiază de membrii grupului în multe calități (de afaceri, morale, de comunicare etc.) și, în general, este un model de urmat; 3) "om bun" - percepută și apreciată ca o întruchipare reală a celor mai bune calități morale: decență, bunăvoință, atenție față de ceilalți, disponibilitate de a ajuta: 4) "servitor"încearcă să acționeze ca un purtător de cuvânt al intereselor adepților săi și al grupului în ansamblu, se concentrează pe opinia acestora și acționează în numele lor. Tipurile de percepție a liderului de către membrii individuali ai grupului adesea nu coincid sau se suprapun. Deci, unul dintre angajați îl poate evalua pe lider drept „unul dintre noi”, alții îl percep în același timp ca „cel mai bun dintre noi” și ca „slujitor”.

Abordarea psihanalitică a înțelegerii și clasificării tipurilor de leadership este interesantă. 3. Freud a înțeles leadershipul ca un proces psihologic dual: pe de o parte, grupul, pe de altă parte - individual. Aceste procese se bazează pe capacitatea liderilor de a atrage oamenii către ei înșiși, evocă inconștient un sentiment de admirație, adorație, iubire. Închinarea oamenilor aceleiași persoane poate face din acea persoană un lider. Psihanaliștii disting zece tipuri de leadership.

1. „Suveran” sau „stăpân patriarhal”. Un lider sub forma unui tată strict, dar iubit, el este capabil să suprime sau să înlocuiască emoțiile negative și să inspire oamenii cu încredere în sine. El este nominalizat pe baza iubirii și venerat.

2. "Lider".În ea, oamenii văd expresia, concentrarea dorințelor lor, corespunzătoare unui anumit standard de grup. Personalitatea liderului este purtătoarea acestor standarde. Ei încearcă să-l imite în grup.

3. "Tiran". El devine un lider pentru că îi inspiră pe ceilalți cu un sentiment de supunere și o frică inexplicabilă, el este considerat cel mai puternic. Un lider tiran este o personalitate dominantă, autoritară, de obicei este temut și ascultat.

4. "Organizator". Acționează pentru membrii grupului ca o forță pentru a menține „conceptul eu” și a satisface nevoile tuturor, ameliorează sentimentele de vinovăție și anxietate. Un astfel de lider unește oamenii, este respectat.

5. "Seducător". O persoană devine lider jucându-se pe slăbiciunile altora. El acționează ca o „forță magică”, dând aer liber la emoțiile reprimate ale altor oameni, previne conflictele, ameliorează tensiunea. Un astfel de lider este adorat și adesea trecut cu vederea.

6. "Erou". Sacrifică-te pentru alții; acest tip se manifestă mai ales în situațiile de protest de grup – datorită curajului său, alții sunt ghidați de el, văd în el standardul dreptății. Liderul eroului poartă oameni.

7. — Exemplu prost. Actioneaza ca o sursă de contagiositate pentru o personalitate lipsită de conflicte, îi infectează emoțional pe ceilalți.

8. "Idol". Atrage, atrage, infectează pozitiv mediul; este iubit, idolatrizat, idealizat.

9. "Proscris".

10. "Ţap ispăşitor".

Ultimele două tipuri de lideri sunt în esență anti-lideri, fac obiectul unor tendințe agresive, din cauza cărora se dezvoltă emoțiile de grup.De multe ori grupul se unește pentru a lupta împotriva anti-liderului, dar de îndată ce acesta dispare, grupul începe să se dezintegreze. , deoarece stimulentul la nivel de grup a dispărut.

Conducerea se distinge prin puterea influenței asupra membrilor grupului: „Lider neînchis” - instrucțiunile sunt executate chiar și atunci când diverg de interesele membrilor grupului; „nu neîndoielnic” - subordonarea este posibilă până când apare o contradicție între propriile interese și nevoile membrilor grupului.

În funcție de direcția influenței (mai degrabă, de rezultatul conducerii pentru organizație), conducerea poate fi considerată constructivă, distructivă și neutră. Primul (funcțional) contribuie la implementarea scopurilor organizației. Al doilea (disfuncțional) se formează pe baza aspirațiilor care sunt dăunătoare organizației (conducere într-un grup de hoți sau mituitori format la locul de muncă). Al treilea nu afectează direct eficiența activităților de producție (leadership printre grădinarii amatori care lucrează în aceeași organizație). În viața reală, granițele dintre aceste tipuri de leadership sunt fluide, în special între conducerea constructivă și cea neutră.

Problema naturalității și artificialității conducerii, a calităților înnăscute ale conducerii sau a posibilității de a învăța leadership-ul este clară. Este tratată ca o problemă de management al conducerii și include cinci aspecte:

1. identificarea liderilor;

2. dezvoltarea lor;

3. luarea în considerare a intereselor grupului;

4. leadership informal;

5. eliminarea conducerii distructive.

Identificarea persoanelor cu calități de conducere înnăscute (sau formate) și implicarea lor în funcții de conducere poate decurge atât de la teza că liderii se nasc, cât și de la recunoașterea posibilității formării lor cu scop. În primul caz, vorbim despre descoperirea calităților de conducere și utilizarea lor în scopuri organizaționale, în al doilea caz, despre atragerea (sau ademenirea) către întreprindere a liderilor deja pregătiți și dovediți. Metode de descoperire a abilităților de conducere - testare, studierea biografiei, experiența de lucru, selectarea studenților pentru formarea managerilor de top dintre cei care s-au dovedit în poziții de conducere la cel mai de jos nivel (așa procedează în Germania, SUA - comparativ cu Franța, unde absolvenţii sunt recrutaţi în gimnaziile şcolilor superioare de management public). Cercetătorul în leadership Stephen Covey definește adecvarea conducerii folosind următoarele opt criterii:

1) autoperfecționare continuă: citesc, pun întrebări, fac cursuri de formare suplimentare;

2) orientare către ceilalți: mă concentrez pe furnizarea de servicii altor persoane, indiferent de modul în care îmi câștig eu existența - cu alte cuvinte, mă întreb în mod constant de ce are nevoie celălalt, și nu doar de ce am nevoie;

3) radiație de energie pozitivă, bunăvoință și evitarea percepției energiei negative și a conflictelor;

4) credința în ceilalți: protejez o altă persoană, îi văd valoarea - bunătate și potențial;

5) repartizarea rațională a timpului și a efortului: încerc să distribuim optim timpul vieții mele între muncă, familie și societate;

6) încredere interioară, optimism, o privire proaspătă asupra evenimentelor - percepția vieții ca aventură;

7) autocritica, toleranța, recunoașterea meritelor celorlalți și a dreptului lor egal la auto-exprimare - apreciez diferențele și înțeleg că metoda mea nu este „singura corectă”, consider noile alternative ca fiind interesante, nu mă amenință ;

8) îngrijirea sănătății fizice, dezvoltarea intelectuală și spirituală: îmi monitorizez sănătatea cu ajutorul exercițiilor, mă dezvolt intelectual citind, și nu petrec timp uitându-mă la televizor, cresc spiritual prin rugăciune, meditație (concentrare mentală și atitudine psihologică față de ceva cu detașare completă de orice altceva), gândindu-se la lucruri care pot provoca inspirație.

Dezvoltarea leadership-ului este formarea intenționată și aprofundarea calităților relevante. Următoarele proceduri sunt utilizate pentru dezvoltarea leadershipului:

1) dezvoltarea motivaţiei personale;

2) dezvoltarea calităților individuale de conducere intelectuală și morală;

3) asigurarea competenţei sociale a liderului şi a bunăvoinţei acestuia în relaţiile cu membrii grupului;

4) dobândirea deprinderilor și abilităților de a evalua rapid și corect situația, de a cunoaște și ține cont de caracteristicile și interesele membrilor grupului. Luarea în considerare a intereselor grupului se manifestă în integrarea scopurilor și intereselor individuale ale membrilor grupului cu cele organizaționale, realizarea nevoilor, reprezentarea și protecția intereselor atât ale membrilor individuali ai grupului, cât și ale întregii echipe ca un întreg. Acest lucru elimină Terenul pentru apariția grupurilor și liderilor distructivi, crește autoritatea liderului în ochii angajaților și importanța leadership-ului în afaceri în raport cu leadership-ul emoțional;

5) o combinație de conducere formală și informală în activitățile șefului;

6) eliminarea conducerii distructive. Liderii distructivi provoacă pagube mari activităților organizației - conducătorii de grupuri de oponenți ai inovațiilor, deturnatorii de proprietăți, însoțitorii de băutură, luătorii de mită etc.; schimbarea rolului său social prin redistribuirea funcţiilor sau prin includerea într-un grup de rivali; izolarea liderului, desființarea grupului de adepți, transferul în alte domenii de activitate a persoanelor mai ales apropiate liderului; slăbirea influenței unui lider negativ poate fi facilitată de o reducere a comunicării dintre acesta și grup (transferarea liderului într-o altă cameră, încărcarea lui cu muncă care îngreunează comunicarea informală). Aceste măsuri sunt de natură administrativă și nu sunt întotdeauna aplicabile, deoarece se pot limita cu încălcarea legii, sunt percepute ca nedrepte, pot provoca nemulțumiri în rândul echipei, pot submina credibilitatea liderului și pot provoca conflicte distructive. Prin urmare, a doua modalitate de a elimina conducerea distructivă este de preferat - schimbarea naturii, direcția și utilizarea abilităților și autorității liderului în beneficiul organizației. Metode: conversații individuale, apropierea liderului de conducere, acordarea unei atenții deosebite acestuia, numirea lui într-o funcție de conducere. Această metodă de obicei nu provoacă o reacție dureroasă a adepților, protest din partea lor, deoarece. o evaluare adecvată a calităților de conducere ale idolului lor, în opinia lor, este corectă. Cu toate acestea, această metodă poate fi eficientă doar atunci când liderul informal este pregătit să-și schimbe orientarea și să-și subordoneze activitatea obiectivelor organizației.

1.3. Leadership-ul ca mecanism de creștere constantă a concurenței

Sunt organizații în care totul pare a fi făcut corect, dar ceva mai lipsește. Nu au suflet, nici un mecanism care să-ți permită să insufleți viață unui sistem mort. Ei există fără credință, fără iubire și fără speranță. Ei sunt condamnați, cu excepția cazului în care există o persoană sau o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare, care vor descoperi esența și sensul în acest sistem mort, iar apoi speranța se va întoarce. O astfel de persoană se numește lider, iar conceptul în care joacă un rol decisiv se numește leadership. Leadershipul nu este management, așa cum este adesea tradus, deși un lider poate fi un lider. Conducerea nu este management. Puteți chiar să vorbiți despre apariția erei TQL (Total Quality Leadership): Leadership general bazat pe calitate. Calitatea este cheia competitivității. Și indiferent de rolul pe care îl poate juca conceptul de calitate în viitor, este clar că nu mai este de conceput fără leadership. Această lucrare îi este dedicată.

1.3.1. Determinarea rolului conducerii în sistemul calității unei întreprinderi.

Când menționăm cuvinte precum lider sau conducere, primul lucru care îmi vine în minte sunt liderii politici, liderii națiunilor, liderii religioși, oamenii care, în circumstanțe dificile, au reușit să schimbe cursul istoriei datorită credinței lor de nezdruncinat în dreptatea cauza lor și capacitatea de a inspira și conduce mase de oameni. Despre ei s-au scris munți de cărți. Uneori sunt dați ca exemplu, alteori îi sperie pe copii. Oamenii studiază trăsăturile caracterelor lor și motivele acțiunilor lor. Liderii de această amploare au o putere enormă, pot executa și ierta. Adevărat, puterea poate fi obținută prin forță, prin înșelăciune sau întâmplător și nu duce neapărat la conducere. Dar contrariul, aparent, este întotdeauna adevărat: conducerea generează putere. Deși nu avem în vedere state, ci doar firme care funcționează în condiții de piață, problema puterii este importantă și pentru acestea, deși nu la o asemenea amploare și manifestări. Studiul naturii puterii în tradiția europeană este de obicei asociat cu numele lui N. Machiavelli și cu celebra sa carte „Suveranul” (sau, așa cum era tradus pe vremuri, „Prinț”). Machiavelli credea că puterea este deosebit de importantă în perioadele de tranziție, deoarece orice tranziție de la o stare obișnuită la alta, care nu a devenit încă obișnuită, necesită procese lente și dificile de restructurare a conștiinței. Aceste procese dau naștere rezistenței, iar pentru a o depăși este nevoie de putere, bazată pe forță și destul de cinică. El a scris: „Nu există nicio afacere a cărei organizare ar fi mai dificilă, conducerea mai periculoasă și succesul mai îndoielnic decât înlocuirea ordinii vechi cu una nouă. Cine inițiază astfel de angajamente se va confrunta cu ostilitatea celor care beneficiază de ordinea veche și cu răceala celor care beneficiază de noua. Această răceală se explică parțial prin frica de inamic, de partea căruia se află legile, parțial prin neîncrederea oamenilor care nu cred cu adevărat în nou până când nu este fixat prin experiență pozitivă. Lucrarea încearcă să proiecteze punctele de vedere ale lui Machiavelli și ale altor gânditori din timpuri și popoare diferite asupra managementului modern.

Deci de ce avem nevoie de putere și putere? Dacă îl urmăm pe Machiavelli, atunci se dovedește că este nevoie de putere pentru a suprima rezistența inevitabilă. Astăzi gândim diferit. - În primul rând, credem că orice rezistență de astăzi, indiferent pentru ce s-ar ivi și indiferent de forma ea, este rezultatul, în primul rând, al greșelilor de ieri în management, dacă vrei, în management. Și în al doilea rând, adevărul este că violența, de regulă, nu duce deloc la scopul care este declarat în momentul inițial și, chiar dacă o face, este nevoie de o cale costisitoare, lungă și ineficientă. În cele mai multe cazuri există și alte căi, căi mai directe și mai naturale. Aparent, cel mai bun dintre ei este conducerea.

Conducerea este putere care nu are nevoie de folosirea forței, deși o are. Forța devine inutilă atunci când ideologia vine în ajutorul conducerii. Liderul este chemat să formuleze o idee sau un sistem de idei pe care cei care au nevoie de credință sunt gata să le creadă, iar cei care caută explicații sunt gata să le accepte. Este important, desigur, ca ideologia propusă să ajungă la cei cărora li se adresează.

Dar acestea nu sunt toate funcțiile puterii. Cert este că puterea este, aparent, cea mai naturală sursă a drepturilor și obligațiilor (puterilor) noastre, reglementări de activitate, în cadrul sistemului în cauză, fie că este vorba de un stat sau de o companie. Nevoile de acest fel nu depind de conducere, deși sub influența sa se pot schimba.

Ei bine, și, desigur, guvernul este garantul respectării acordurilor ajunse.

Pe lângă greșelile făcute în procesul de management, rezistența este alimentată și de temerile legate de un viitor incert, misterios, în care este ușor să pierzi poziții care au fost câștigate cu atâta greutate în mulți ani de muncă grea. Fără îndoială, acesta este un semn de slăbiciune. Marele gânditor indian de la începutul secolului nostru, S. Vivekananda, a spus: „Slăbiciunea dă naștere însăși ideea de rezistență”. Acceptarea ideilor unui lider, bazată pe credință sau rațiune, face oamenii mai puternici (pentru că în acest caz întrebările dureroase și îndoielile insolubile sunt înlăturate), eliminând, sau cel puțin coborând pragul de rezistență.

De aceea liderul este figura cheie. Neavând suficiente cunoștințe și experiență în domeniul conducerii politice, vom continua să vorbim doar despre leadership în afaceri.

Nimeni nu știe de unde vin liderii. Dar se vede clar că atunci când o organizație are un lider (individual sau colectiv), atunci treburile ei încep să crească vizibil. Acum, poate, nu există nicio îndoială că leadershipul este un element cheie al afacerilor. Aici, ca de obicei, apare o dificultate. Conducerea joacă într-adevăr un rol exclusiv între toate elementele afacerii sau este mai restrâns decât toate elementele sistemului de calitate al organizației?

De multe ori neglijăm unele lucruri care ni se par nesemnificative. Mai ales acelea care sunt niște concepte abstracte greu de tradus în limbajul de practică. Leadership-ul poate fi distins între astfel de concepte abstracte. Dar merită să ne gândim de ce guruii calității au evidențiat leadershipul în special.

Deming a scris că controlul statistic al calității este de doar 2% și apoi ce rămâne cu orice altceva? Cât de eficient credeți că va funcționa sistemul dacă sunt incluse toate elementele, cu excepția leadershipului, de exemplu? Dacă nu există conducere, atunci sistemul nu moare neapărat. Dar leadership-ul este declanșatorul sistemului calității (QS). Și fără ea, Marea Britanie este mai mult ficțiune decât realitate.

„Conducerea este necesară pentru toate componentele sistemului”, a notat W. Edwards Deming în prefața la G.R. Niva. Și, mai presus de toate, este important rolul de conducere al top managementului, fără de care schimbările constructive sunt dificile, dacă nu imposibile. În mod clar, leadershipul este un element cheie în procesul de inovare și în sprijinirea dezvoltării unei culturi a calității într-o organizație. Leadership-ul este cheia care deschide calea spre succesul în afaceri. Juran a subliniat că conducerea de top management este una dintre cele opt lecții învățate de companiile care câștigă premiul național de calitate Malcolm Baldridge. Păreri similare sunt exprimate de T. Conti în legătură cu metodele de autoevaluare. Da, și în noua versiune a standardelor internaționale din seria ISO 9000 - aceeași melodie. Leadership-ul devine unul dintre cele opt principii fundamentale care stau la baza standardelor.

Să încercăm să rezolvăm această problemă. În primul rând, vom stabili locul conducerii în organizație și ne vom uita exact unde este necesar, și nu unde este ușor. Trei concepte de leadership ne pot servi drept punct de plecare: în CN, în psihologie și în management.

În declarația TQM (1998), prezentată de Quality Research Group (condus de profesorul Izuka, Universitatea din Tokyo), conducerea este situată în secțiunea componente TQM, și anume în subsecțiunea „esența sistemului de management” (Fig. 1). .

W. Edwards Deming identifică, de asemenea, leadershipul ca fiind unul dintre cele 14 puncte ale filozofiei calității. Elementul numărul 7 arată astfel: „Stabiliți conducerea”. Conducerea este necesară „ca o modalitate de a lucra pentru a-i ajuta pe oameni să-și facă meseria cât mai bine posibil”. Din teoria leadershipului se știe că este o componentă integrantă a muncii echipelor și grupurilor. M. Meskon cu co-autori se referă și la conducerea la factorii interni ai organizației, sau mai degrabă la subsistemul „oameni” (Fig. 2).

Astfel, leadershipul se regăsește în filosofie, în sistemul de top management și în munca de teren. În general, conducerea necesită lucrul la sisteme și procese cu oamenii care lucrează în cadrul sistemelor și proceselor. Se dovedește că conducerea este necesară peste tot. Cum determinați locul de conducere? Aici probabil că am fi de acord cu japonezii: cea mai semnificativă conducere este conducerea în top management. La urma urmei, oricât de dezvoltată este conducerea locală, dacă căpitanul navei a decis să rămână într-un port sigur și să nu se îmbarce într-o călătorie aventuroasă în căutarea pământului promis al calității, de exemplu, oricât de greu ar fi marinarii încercați, vor visa doar la calitate. Deci, haideți să stabilim locul conducerii în sistemul de management de vârf al organizației, dar să nu uităm că acest loc este foarte condiționat.

Să mergem în ordine. Ce ar trebui să știe un lider modern despre leadership? În primul rând, să-ți faci o idee despre asta și să cunoști principalele concluzii din teoria leadershipului, pentru a nu face greșeli elementare în lucruri simple. Apoi să știi unde se află pârghia ascunsă de control și influență și cum este recunoscut liderul.

Fig.1. Locația conducerii în sistemul calității.

Orez. 2. Localizarea conducerii în sistemul de management.

Deci, să înțelegem conceptul. De mulți ani, leadershipul a fost studiat activ aici și în străinătate într-un context diferit și pe diferite baze teoretice. În unele cazuri, conducerea este descrisă ca un proces, dar cele mai multe teorii și studii se concentrează pe o figură care a câștigat înțelegere.

Leadership-ul este un fenomen social cu mai multe fațete. Fenomenul leadershipului se manifestă în orice grupuri mai mult sau mai puțin organizate, luptă spre un scop comun pentru grup. Este dificil de dat o definiție generală a conducerii. Acest lucru se explică prin faptul că leadershipul se manifestă întotdeauna și peste tot acolo unde un grup de oameni trebuie să rezolve orice probleme care afectează interesele tuturor sau ale majorității membrilor grupului. Cele mai vizibile relații de conducere se realizează atunci când grupul se confruntă cu sarcina de a trece dintr-o stare în alta sau când grupul este angajat în distribuirea resurselor. Pentru definirea cea mai corectă a conceptului de „conducere” am studiat o serie de idei ale diferiților autori și ne-am aventurat să dăm propria noastră definiție. În general, imaginea arată astfel:

Majoritatea autorilor sunt de acord că leadershipul este o teorie sau un concept care descrie în primul rând relația dintre un lider și adepții sau membrii unui grup (echipă). În mod clar - dacă există un lider, atunci trebuie să existe adepți.

Se indică faptul că liderul își ia poziția fie ca urmare a unei activități mai eficiente, fie are capacitatea de a influența membrii grupului într-un anumit fel, datorită calităților sale personale inerente sau ca urmare a situației actuale.

Se observă că interacțiunea dintre lider și alți membri ai grupului are loc de dragul rezolvării problemelor comune sau atingerii obiectivelor grupului. Mai mult, activitățile de grup sunt desfășurate de membrii grupului în mod voluntar, din nou datorită influenței liderului.

Unii cercetători subliniază că această activitate duce la schimbări sociale și, în cele din urmă, la dezvoltarea societății. Ne vom concentra asupra faptului că leadershipul este - implementarea unui sistem optim de interacțiune intra-grup (interacțiune între membrii grupului) care vizează atingerea obiectivelor grupului . Și trebuie menționat că cursul acestei activități și rezultatul acesteia pot fi influențate de capacitatea liderului de a rezolva problema analizei situaționale și de adecvarea acțiunilor sale în această situație .

Dacă liderul este ghidat de visul său și de credința în corectitudinea cauzei sale, atunci ce dă conducere echipei (grupului)? Pe lângă punctele enumerate mai sus, prof. Kondo observă încă unsprezece circumstanțe pozitive pentru echipă. Aici sunt ei:

1. Responsabilitatea pentru muncă este plină de sens și ciclul de îmbunătățire continuă Shewhart-Deming este pornit.

2. Comunicarea în cadrul echipei se îmbunătățește, iar relațiile interpersonale se îmbunătățesc și ele.

3. Talentele ascunse ale membrilor echipei ies la iveală și calitățile lor umane sunt dezvăluite.

4. Structura echipei este transformată de la o simplă configurație lider-membri ai echipei la un sistem complex pe mai multe niveluri. Aceasta transformă o structură rigidă, incapabilă de adaptare, într-una flexibilă, care permite angajaților (asociaților) să acționeze în funcție de situație. Și acest lucru, la rândul său, face ca munca în echipă să fie fiabilă, permițând angajaților să răspundă rapid la orice criză.

5. Membrii grupului fac exerciții de inițiativă și de muncă independentă.

6. Obiectivele vagi sunt clarificate și transformate în scopuri generale concrete.

7. După ce toți membrii grupului au căzut de acord asupra unor obiective comune, deciziile privind distribuția rolurilor în atingerea acestor obiective sunt ușor de ajuns.

8. Numărul de modalități posibile de atingere a obiectivelor crește, ceea ce permite abilităților tuturor membrilor grupului să se manifeste.

9. Capacitățile liderului sporesc și susțin capacitățile tuturor membrilor grupului.

10. Toate „puterile” membrilor grupului sunt extinse și întărite.

11. Individualitățile membrilor grupului nu sunt suprimate, ci, dimpotrivă, se dezvăluie pe deplin în încercările de a atinge obiectivele comune ale grupului. Și între membrii grupului există un tip special de cooperare.

După cum puteți vedea, relațiile sunt construite pe o bază reciproc avantajoasă.

Despre Teoriile Leadership

Să rezumăm acum principalele constatări ale diferitelor studii în care au fost dezvoltate o serie de teorii de conducere. Cum ar fi teoria personalității, abordarea comportamentală și teoria leadershipului situațional. Fiecare dintre teorii a închis o parte a problemei, dar nu a dat integritate. Niciuna dintre ele nu a fost pe deplin acceptată și criticată, dar rezultatele tuturor au fost și sunt folosite în practică într-un fel sau altul. Până în prezent, nu există o singură teorie sau abordare care să unească toate studiile și să reflecte viziunea comună a teoreticienilor și practicienilor asupra fenomenului leadershipului și asupra figurii unui lider. Iată câteva concluzii generale pe care le trag cercetătorii:

· Nu există un set standard de calități care ar fi inerente liderilor, spre deosebire de alți oameni. În diferite situații, liderii eficienți arată diferite calități personale. Mai mult, structura calităților personale ale liderului ar trebui să fie corelată cu calitățile personale, activitățile și sarcinile subordonaților săi.

Se pot evidenția, în urma lucrărilor de pionierat ale lui K. Levin, trei stiluri de conducere sau conducere: dictatorială, democratică și conniventă și diversele lor combinații și doi vectori de orientare a liderului: un lider poate fi concentrat pe relațiile cu subalternii - „ orientare către o persoană” sau către un rezultat - orientare spre rezultat/sarcină. Eficacitatea unui anumit stil de conducere depinde de natura situației particulare și este necesară o abordare situațională a conducerii.

Vectorul de orientare este și el dinamic și își schimbă direcția în funcție de situația din grup: în situații foarte favorabile sau nefavorabile pentru grup, liderul orientat spre sarcini obține rezultate mai mari decât liderul orientat către oameni. Conducerea orientată spre oameni este cea mai potrivită în situații moderat favorabile. Dar liderii mai eficienți se concentrează, în primul rând, pe lucrul cu o persoană, mai degrabă decât pe un rezultat. Întrucât luarea în considerare a factorului uman este de o importanță primordială: „managementul reușește sau eșuează în proporția în care este acceptat necondiționat de grup ca putere sau lider”.

Managerii pot fi instruiți în tehnici eficiente de conducere.

· Cei mai eficienți lideri sunt capabili să-și asume responsabilitatea pentru comportamentul lor, sunt dispuși să atingă obiectivul stabilit și au educația și experiența în legătură cu sarcina specifică care trebuie îndeplinită.

În plus, cercetătorii au ajuns la o altă concluzie importantă. Și ne vom opri asupra ei mai detaliat.

„Valorile unui lider intră în companie, în cultura acesteia și rămân acolo chiar și după ce liderul pleacă.” Această concluzie, în primul rând, vorbește despre responsabilitatea pe care liderul și-o asumă, indiferent dacă își dă seama sau nu. Afectează cu adevărat viața a multor zeci, sute sau chiar mii de oameni, deoarece toți trăiesc într-un sistem care este plin de el. Cu alte cuvinte, fiecare comportament al liderului va fi folosit în compania sa. „Deciziile, acțiunile și exemplul lor dau tonul pentru întreaga organizație” și „rolul principal al conducerii de vârf este de a conduce valorile organizației”. Managementul valorii este pârghia foarte ascunsă de control și influență. Ce este cel mai important în organizația dvs. și de ce? Valorile de leadership tind să se manifeste în mai mult decât în ​​strategii de piață (agresive sau orientate spre parteneriat) și în politici organizaționale (care vizează atingerea unui obiectiv cu orice preț - întârzieri de seară, lucru de acasă, întâlniri la prânz) sau în modul cel mai bun de a folosi potenţialul angajaţilor în beneficiul organizaţiei.

Dacă un secretar într-o organizație este mediocru în sarcinile sale, dar întocmește excelent chiar și documente nesemnificative și desenează pe un computer în timpul liber, atunci ar trebui să luați în considerare să îi încredințați un proiect de design și să alegeți o altă persoană pentru postul de secretar.

Valorile leadershipului se manifestă în stilul vestimentar, și în stilul de comunicare, în jargonul intra-companie și chiar în modul de viață de familie al subordonaților. Care este cel mai eficient mod de a implementa munca în echipă? Emiteți o comandă sau începeți singuri să lucrați într-o echipă? Cum să încurajăm angajații să învețe continuă? Să le încredințeze sarcini copleșitoare, să producă postere și ziare de perete, să dea sarcini managerilor de control sau să aloce o oră dimineața lecturii literaturii? Dacă ești un lider, atunci cunoști deja acest tipar din experiență, așa că de ce să nu faci din el un mod de lucru?

În acest moment, conversația despre rolul valorilor s-ar fi putut încheia dacă această medalie nu avea altă latură. Valorile joacă un rol cheie în recunoașterea unui lider de către un grup, fiind un factor determinant. Nu doar sistemul de valori al grupului joacă un rol, ci și sistemul de valori al organizației și societății. Vorbind destul de exact, aceste sisteme de valori se influențează reciproc, schimbându-se reciproc. Cercetarea leadership-ului a arătat că în situațiile în care performanții operează la un nivel mai scăzut de nevoie (un sistem de valori), un stil democratic (un alt sistem de valori) le poate reduce satisfacția în muncă și poate avea un impact negativ asupra performanței. De exemplu, un maistru poate permite lucrătorilor să participe la deciziile privind modul în care urmează să fie finalizat un loc de muncă. Cu toate acestea, dacă nu au o nevoie activă de mai multă provocare sau respect, este posibil să nu simtă stilul de conducere pozitiv al maestrului. Mai mult, ei ar putea chiar să-l vadă ca pe o amenințare. Cu toate acestea, nu trebuie să vă grăbiți spre extreme și să acționați dintr-o poziție de autoritarism. Un bun lider - lider, în primul rând, trebuie să cunoască nivelul oamenilor cu care lucrează (nivelul revendicărilor, nevoilor, motivației lor), dacă echipa este eterogenă, atunci aproape sigur vor apărea contradicții. Ieșirea din această situație ni se pare următoarea: este necesar nu numai să mobilizăm echipa managerului cu ajutorul unui scop comun (și obiectivele și valorile sunt indisolubil legate), ci și să folosim elementul învățarea pe tot parcursul viețiiîn organizație, extinzând viziunea oamenilor și contribuind la dezvoltarea acestora. Cu alte cuvinte, trebuie să „aliniezi” echipa. Doar atunci poate fi posibilă cooperarea productivă.

În cursul cercetărilor lui Dalgaard au fost determinate și valorile de bază ale unui lider: respect reciproc, încredere, toleranță, curiozitate, curaj. Lumea s-a schimbat. S-au dus vremurile băieților puternici care știu să „facă lucruri”, capabili să pună presiune, să spargă, să forțeze, să verifice, să pretindă, să pedepsească. Întotdeauna gata să folosești un cuvânt puternic, să ridici vocea sau să lovești masa cu pumnul, punând mereu problema deasupra persoanei. Poate că ei erau liderii. Doar ei au fost victime ale selecției artificiale, prinși în circumstanțe extreme. Acum asta nu mai merge. Tot ce a mai rămas a fost o inerție care se estompează rapid.

Astfel, conducerea devine o putere care nu poate fi delegată. Este imposibil de delegat pentru că nu se poate fi lider prin numire și pentru că conducerea este, în primul rând, responsabilitate, așa cum am menționat deja. Ori își asumă responsabilitatea, ori nu. Chiar și în acele cazuri în care responsabilul este desemnat, este necesar acordul intern al persoanei, altfel totul se transformă într-o formalitate goală.

Responsabilitatea este ceva fără de care, în principiu, nu există conducere adevărată, însă această cerință a unui lider este departe de a fi singura. Restul cerințelor pe care societatea le pune unui lider modern au două aspecte: ele determină succesul acestuia și se schimbă constant în timp, pe măsură ce situația din lume se schimbă.

Unul dintre ultimele cercetări Institutul pentru Schimbări Strategice de la Anderson Consulting ne oferă o imagine destul de completă a acestor cerințe. Studiul a identificat trei caracteristici principale ale leadership-ului global în viitor. Liderii globali trebuie să:

Își îmbunătățește constant cunoștințele și abilitățile, își dezvoltă capacitatea de a-și evalua în mod obiectiv acțiunile, poate să-și folosească punctele forte la fel de bun ca și umplerea golurilor în cunoștințe. Liderul trebuie să se bucure de încrederea celorlalți, să fie ghidat de valorile personale fundamentale și spirituale, îmbinând organic emoțiile, intelectul și calitățile de afaceri. Un lider sau un lider nu ar trebui să acumuleze cunoștințe în sine, ci să le împărtășească altora. Dezvoltarea superficială și abilitățile de conducere nu vor fi suficiente pentru mulți lideri, în special vor fi necesare schimbări interioare profunde pentru tinerii lideri maturizați.

Conducerea organizației prin crearea de rețele interne și externe de influență. Liderii trebuie să fie capabili să creeze astfel de rețele, adesea pe o bază informală. Astfel de forme de networking implică diverse alianțe și parteneriate atât în ​​cadrul aceluiași domeniu de activitate, cât și între industrii, ca urmare, pot duce la o fuziune și unificare formală. Astfel de alianțe și asociații nu pot fi gestionate doar prin conducere și control ierarhic, deoarece nimeni nu poate face față singur nivel inalt complexitatea gestionării rețelei compozite create; funcțiile de conducere ar trebui împărțite, adesea între un grup, o echipă de management. Liderii globali trebuie să fie capabili să conducă „echipe” prefabricate - matrice, interdependente, temporare. Ei trebuie să înțeleagă și să creeze sisteme de infrastructură tehnologică care să permită rețelelor de informații complexe și dinamice să funcționeze productiv. Liderul trebuie să identifice și să articuleze din ce în ce mai mult potențialul ascuns, intangibil al organizației, cum ar fi potențialul de cunoaștere, capitalul uman, precum și resursele explicite, tangibile, cum ar fi stocul de capital și finanțele.

· Îmbunătățirea abilităților personale ale personalului, precum și a nivelului profesional al organizației în ansamblu, utilizând și stimulând diferențele de mod de gândire, abordare a rezolvării problemelor și culturii de pe tot globul. Liderul viitorului trebuie să fie capabil să folosească diferența de opinii, discuțiile creative, recunoașterea diferențelor lumii existente și, în același timp, să folosească comunul în vederi, stil de viață etc. care unește oamenii din lume. Pe lângă dezvoltarea unei viziuni globale, un lider global trebuie să înțeleagă și nevoile și motivațiile tuturor grupelor de vârstă.

În plus, studiul a identificat paisprezece trăsături cheie ale liderilor globali:

2. Anticipează oportunitățile potențiale

3. Creează o viziune comună pentru viitor

4. Promovează dezvoltarea abilităților oamenilor, le delegă autoritate

5. Apreciază diferențele dintre oameni

6. Dezvoltă o abordare în echipă a muncii, un sentiment de parteneriat

7. Îmbrățișează schimbarea

8. Demonstrează cunoștințe de tehnologie

9. Încurajează provocarea constructivă

10. Asigură satisfacția clienților

11. Reușește în competiția cu concurenții

12. Demonstrează realizare personală, un nivel ridicat de competență

13. Arată disponibilitate pentru leadership colectiv

14. Acționează în conformitate cu valorile declarate.

La prima vedere, se pare că îndeplinirea tuturor acestor cerințe este destul de dificilă. Și așa ar fi, fără îndoială, dacă nu ținem cont, poate, de cea mai importantă cerință, despre care Anderson Consulting din anumite motive nu vorbește deschis - un lider modern - un manager trebuie să aibă gândire sistemică. În acest caz, caracteristicile eterogene sunt structurate, dobândesc integritate și le iau locul. Gândirea sistemică, precum și baza valorii a liderului, am dori să evidențiem în special.

Gândirea de sistem este cea care permite crearea unei viziuni comune asupra organizației, evaluarea adecvată a situației și stabilirea corectă a sarcinii. Numai printr-o abordare sistematică un proces poate deveni mai mare decât suma elementelor sale. Principiul de bază al gândirii sistemelor este că orice proces, obiect sau fenomen este considerat ca un sistem. „Afacerea, ca și alte tipuri de activitate umană, este, de asemenea, un fel de sistem. Există și relații invizibile aici, care uneori se deschid complet doar de-a lungul anilor. Fiecare dintre noi, într-un fel sau altul, voluntar sau involuntar devine un participant la activitățile multor sisteme, fără să observăm întotdeauna acest lucru. „Se dovedește o situație curioasă: suntem părțile constitutive unele sisteme existente în societate, uneori fără să bănuiesc. Le percepem doar indirect – prin relațiile pe care le intră cu alți oameni. Dar nu putem presupune că faptul de „invizibilitate” a acestor sisteme ne este absolut indiferent. Ne străduim constant să le îmbunătățim.” Și mai ales acest fapt nu ar trebui să fie indiferent liderului. Este dificil să îmbunătățești ceea ce nu poți vedea sau ai înțelege incomplet. Este și mai greu să îmbunătățești ceea ce nu știi. Chiar dacă liderul își cunoaște organizația de la A la Z și ține cont de elemente subiective și abstracte precum factorul uman, leadership, prezența unei misiuni în organizație etc. Ceea ce rămâne este un sistem real în care organizarea este doar un element. În consecință, organizația va primi feedback cu privire la oricare dintre modificările sale, nu numai din interior, ci și din exterior. Și adesea într-un mod foarte neașteptat. De asemenea, trebuie reținut acest lucru, altfel despre ce fel de adecvare a liderului putem vorbi. De fapt, sistemul este o entitate independentă și este nevoie de o viziune sistemică pentru a vedea sistemul în întregime, integritate; dacă vrei să-l vezi din lateral. În caz contrar, este îndoielnic că va fi posibil să îmbunătățim ceva. Sistemul trăiește de la sine, liderul crede că trăiește sub conducerea lui sau datorită lui. Încearcă să facă ceva, vrea ce e mai bun, rezultatul este același ca întotdeauna. Nu e de mirare că chiar și această frază a devenit înaripată, ceea ce indică relevanța ei. De aici se pune problema depășirii invizibilității acestor sisteme. În ce constă sistemul? „Va mai rămâne ceva din el dacă excludem materialitatea propriei noastre existențe și materialitatea obiectelor care formează partea externă, vizibilă a sistemului? Nu este greu să excludem toate acestea din considerare, deoarece nu este greu să ne imaginăm un alt angajat în locul nostru mâine, o schimbare completă a mobilierului sau a spațiilor. Aceasta înseamnă că toate aceste elemente materiale ale sistemului, adică cel mai adesea noi înșine, nu determinăm esența sistemului. Și se dovedește că principalul lucru se dovedește a fi, în ciuda tuturor, aceeași parte - invizibilă, intangibilă, intangibilă a acesteia. Ce este această parte? Și aceasta nu este altceva decât totalitatea relațiilor care se stabilesc între oameni, într-un fel sau altul implicați în activitățile sistemului.

Adică, sistemul constă nu numai dintr-o anumită parte materială, ci dintr-una abstractă. Și împreună sunt un tot indivizibil, precum forma și conținutul. Și este imposibil să lucrezi cu o parte în timp ce o ignori pe cealaltă. Acum, alături de motive precum interesul tot mai mare pentru leadership în afaceri, tendința spre tranziția către era TQL și multe altele, se mai poate observa că leadershipul este doar acea categorie abstractă despre care ei încearcă să nu vorbească, ci fără de care, cum vezi tu, realitatea concretă este cu jumătate de inimă și defectuoasă.

Dar să revenim la gândirea sistemică. Adesea, liderii, managerii, managerii cunosc legile sistemice de bază prin experiență, practică sau „simțul afacerii”, iar descrierea lor sub formă de prelegeri este întâlnită cu fraza: „Da, știam toate acestea de mult timp, dar nu știam cum să o spun.” Și acest lucru este minunat și nu ar fi nevoie de cunoștințe teoretice dacă nu ar fi cerințele pentru un lider.

Potrivit lui P. Senge, imaginea unui „lider-erou” care iese în față în zilele „proceselor și crizelor” este depășită. Liderul de astăzi nu este un erou - un singuratic ("pe un cal năruitor"), nu un căpitan de navă, ci, mai presus de toate, un designer. De acord că căpitanul navei, oricât de frumos și semnificativ ar fi pe pod și la cârmă, încă trăiește în lumea inventată de proiectantul navei. „Nu are rost să fii lider într-o organizație prost concepută”. Liderul trebuie să aibă capacitatea de a proiecta un proces, de a-și împărtăși viziunea cu restul (încercați să convingeți oamenii cu cuvintele: „Mă simt așa” nesusținut de fapte specifice; trebuie să recunoașteți că este foarte greu să faceți acest lucru fără cunoscând teoria), antrenează oamenii în echipă (din nou, fără teorie, nicăieri) și fii fidel cursului ales. Pentru că viziunea lui a căpătat o viață proprie de îndată ce a devenit viziunea comună a unei echipe sau a unei organizații asemănătoare.

Nu vom enunța legile de bază ale gândirii sistemice - sarcina liderilor înșiși este să intre în acest domeniu. Din fericire, mulți specialiști atât aici, cât și peste hotare au lucrat cu succes și lucrează în această direcție. Scopul articolului nostru este de a transmite ideea că un lider-manager trebuie să aibă o gândire sistemică și să cunoască legile după care sistemele trăiesc și se dezvoltă.

Într-o conversație despre ceea ce ar trebui să știe un lider modern despre leadership și lideri, am atins două puncte: am analizat conceptul de leadership și am rezumat principalele concluzii teoretice. Am evidențiat baza valorii a liderului ca bază a managementului și am spus câteva cuvinte despre cum este recunoscut liderul. Apoi ne-am stabilit pe cerințele pentru un lider modern - capul, și mai ales pe unul fundamental - gândirea sistemică. Singura întrebare pe care am lăsat-o până acum nesupravegheată este cum devin astfel de lideri.

Este important să ne amintim că conducerea este o autoritate care nu poate fi delegată. Trebuie fie acceptat cu bucurie și purtat cu onoare, fie pur și simplu să se lase deoparte.

1.4. Liderii noii generații: caracteristicile lor, problema formării liderilor.

În ultimii câțiva ani, nevoia de a forma o nouă generație de conducere a devenit una dintre principalele probleme pentru multe companii și pentru conducerea lor de vârf. Până la mijlocul anilor 1990, asaltul globalizării a forțat companiile și conducerea acestora să se concentreze pe diversificarea strategică și pe păstrarea expertizei existente. Totodată, nu s-au gândit la pregătirea managerilor „noului val” și s-au bazat pe departamentele de personal în această chestiune. Un astfel de concept precum „cultivarea personalului” era de fapt absent din vocabularul managerilor de top ai companiilor.

Până la mijlocul anilor 1990, progrese fără precedent în tehnologia informației și fluctuații demografice dramatice au schimbat imaginea, dezvăluind o lipsă clară atât a abilităților tehnice, cât și a liderului noilor lideri. Drept urmare, conducerea de vârf a multor companii a constatat că incapacitatea de a găsi un manager cu abilitățile potrivite în timp util afectează negativ competitivitatea. În același timp, controlul asupra situației actuale a fost practic imposibil: inerția gândirii și prioritățile stabilite incorect strategic nu le-au permis managerilor de top să rezolve problema apărută. Metodele de externalizare utilizate pentru găsirea, angajarea și formarea personalului superior nu au dat efectul dorit. În urmă cu câțiva ani, situația s-a schimbat dramatic, iar acum managementul de vârf acționează atât ca headhunters, cât și ca traineri, și ca antrenori.

În primul rând, arta managementului se învață cel mai bine acolo unde va fi aplicată. Pregătirea noilor lideri în cadrul companiei, mai degrabă decât la formarea externă, permite managerilor să vadă valoarea reală și forma de implementare a acesteia și, în plus, este un instrument puternic pentru consolidarea potențialului organizațional al companiei.

Împreună, aceste criterii se reflectă în metoda de povestire, care, deși pare simplă, poate obține rezultate impresionante și poate oferi managerilor de învățare experiența necesară pentru conducerea de succes a companiei în viitor.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că, după cum arată experiența, metoda povestitorului nu este un salut de 10 minute a șefului companiei cu un apel pentru a participa la program, ci un proces laborios și pe termen lung, a cărui eficacitate , potrivit autorului, depinde de respectarea a 5 principii:

1. Concentrare specifică și legătură cu obiectivele strategice ale companiei servește la consolidarea capacităților strategice și organizaționale. În același timp, este necesară legarea experienței acumulate cu sarcinile curente ale companiei. Asta nu înseamnă că antrenorul (povestitorul) ar trebui să dea exemple exclusiv din viața companiei sale: sunt foarte multe subiecte, până la amintirile liderului-povestitor despre primele etape ale carierei sale.

2. Corespondența poveștii la nivelul participanților. Liderul lecției (naratorul) ar trebui să construiască povestea în jurul experienței pe care a dobândit-o în etapa carierei în care se află în prezent participanții. Cu alte cuvinte, managerul unui magazin de pantofi dintr-un orășel este puțin probabil să beneficieze de povestea restructurării de succes a Wal-Mart. Povestitorul trebuie să-și construiască povestea în așa fel încât participanții să se vadă în situația propusă și să rezolve probleme actuale, presante.

3. Autoritatea naratorului. Naratorul, în ciuda poziției sale înalte, nu ar trebui să fie doar un model demn de urmat, ci și să se îndrăgească, să trezească un sentiment de respect, să fie un fel de „profesor” pentru „elevi”. Doar în acest caz povestea va fi percepută și utilă.

4. element dramatic. Povestea trebuie să atragă atenția participanților. Acest lucru necesită prezența unei situații dificile, a unei provocări, a unui element dramatic. În orice caz, drama se construiește pe nevoia de a lua decizii dificile sau de a face alegeri dificile, ceea ce este exact ceea ce se cere liderilor organizațiilor moderne. De exemplu, o poveste ar putea spune modul în care naratorul s-a luptat pentru o poziție care era cu mult peste capacitatea sa la acea vreme.

5. Valoare educațională ridicată. Povestea ar trebui să stimuleze dorința de a învăța, iar aceasta din urmă duce la rândul său la o schimbare a culturii comportamentale. Oricare ar fi cerințele pentru liderul unei anumite companii, metoda povestirii ar trebui să formeze în studenți o înțelegere a importanței consolidării atât a potențialului strategic, cât și organizațional al companiei.

Metoda povestitorului în programul de formare pentru noi lideri

Metoda povestitorului nu poate fi decât un instrument eficient pentru formarea de noi lideri cu muncă asiduă și angajament din partea tuturor părților. Pentru a face acest lucru, companiile vor trebui să ia următorii pași:

Implicați administrația în participarea activă. Acest pas este, evident, cel mai important pentru a obține eficacitatea învățării. Cheia succesului programului este doar participarea activă a aparatului de management la „cultivarea liderilor”, și nu sprijinul pasiv a unuia sau doi manageri.

Dezvoltați cerințe generale pentru calitățile unui lider. Eficacitatea programului depinde în mare măsură de abordarea unificată a managementului asupra modului în care ar trebui să fie gestionată compania.

Explorați toate alternativele disponibile. În combinație cu metoda povestitorului, precum și separat, se pot folosi și alte metode pentru formarea managerilor: coaching structural, exerciții practice, programe universitare și testare cuprinzătoare.

Selectați un grup de „povestitori” pentru program. Cei mai implicați directori pot fi incluși în grupul de povestiri, care poate include și directori de resurse umane și experți invitați cu experiență în formarea directorilor superiori.

Pregătiți povestitori și participanți. Pentru ca poveștile să ajungă la lor scopul de învățare, se recomanda implicarea unui specialist in compilarea, dezvoltarea si repetitia acestora. Stagiarii ar trebui să fie selectați cu atenție pentru a fi informați cu privire la obiectivele programului și responsabilitățile lor ca participanți la dialog.

Alegeți subiecte care stimulează dialogul, reacțiile și acțiunile. Povestea nu este un discurs de pe podium, ci un catalizator al discuțiilor. Se cere sinceritate din partea naratorului, așa cum ar trebui să fie vorba despre esența și aspectele managementului. Povestea ar trebui să dureze aproximativ 30 de minute, urmată de o discuție despre specificul problemei de management. După discuție, participanții își prezintă ideile despre problemele de management pe care le-au pregătit în prealabil, precum și alcătuiesc un plan de activități care contribuie la dezvoltarea lor ca lideri.

Metoda povestitorului nu este în niciun caz singurul instrument; ea trebuie utilizată în combinație cu alte instrumente și tehnici manageriale pentru a construi o echipă eficientă, cu o viziune comună asupra afacerii și a obiectivelor acesteia. În același timp, MR se poate dovedi a fi una dintre cele mai importante metode ale următorului deceniu, întrucât formarea nu doar a managerilor, ci și a liderilor, devine o prioritate.

Managementul eficient al companiei trebuie efectuat la toate nivelurile, astfel încât managerii promițători sunt rezerva de aur a companiei. Sunt cel mai important capital strategic al companiei, deoarece ei, la rândul lor, vor trebui să conducă și să formeze viitori lideri la toate nivelurile, ceea ce va permite companiei să-și dezvolte potențialul strategic și să îmbunătățească organizația.

O întrebare interesantă este care ar trebui să fie liderul noului timp. În general, potrivit lui James Citrine și Thomas Neff, recrutori executivi la Spencer Stuart, puține s-au schimbat de la vechea economie. Ei susțin că „caracteristicile fundamentale care favorizează conducerea în afaceri au rămas aceleași încă din era industrială”. Aceștia adaugă, totuși, că în acest sens, este necesar să se adauge noi calități care să răspundă cerințelor de rapiditate, flexibilitate, disponibilitate de a-și asuma riscuri, atenție continuă la interesele clienților și atingerea unor noi niveluri de comunicare în cadrul organizare.

O mare parte din această înțelegere a condițiilor pentru conducere în noul mileniu se bazează pe cercetările pregătite pentru aceștia. ultima carte intitulat « Lecții din cel Top» . În ea, autorii identifică 6 principii fundamentale și complementare care îi ghidează pe cei mai de succes lideri de afaceri și subliniază faptul că aceste principii sunt la fel de valabile în vremea noastră precum erau înainte în alte condiții. Conform ideilor autorilor cărții, esența leadershipului în afaceri poate fi rezumată în următoarele cuvinte: „Făcând ceea ce este necesar, în mod corect”.

6 Caracteristici ale unui lider în era informațională:

1. Atenție mare la interesele clientului. Aceștia susțin că toate companiile trebuie să își concentreze atenția pe pregătirea unei astfel de oferte pentru client pe care să o refuze, pentru că fără a avea clienți, succesul în afaceri este imposibil. În organizațiile tradiționale, managerii de marketing folosesc de obicei serviciile unei firme de marketing pentru a efectua cercetări cu privire la preferințele grupului țintă (grupuri focus) și a trimite rezultatele departamentului de management al mărcii, care, pe baza informațiilor primite, decide să extindă producerea acelorași produse și dezvoltarea unuia nou. În timp ce un astfel de proces obișnuia să dureze de la 3 la 6 luni, în economia actuală acest timp ar trebui redus drastic, iar procesul în sine ar trebui inclus printre prioritățile de top ale managementului.

2. Atenuarea principiului ierarhiei în structura organizației. În ultimii 5-10 ani, stilul de management de comandă și control cerut în era economiei industriale, stil caracterizat printr-un sistem centralizat de luare a deciziilor și alocare a resurselor, a făcut loc unei mai mari flexibilități organizaționale. Autorii îl citează pe Jack Welch, Președintele Consiliului de Administrație al Companiei General Electric, care a spus cândva că „cheia succesului în organizarea procesului de afaceri va fi numirea unui lider responsabil cu rezolvarea celor mai importante probleme ale afaceri, indiferent la ce nivel de structură ierarhică, organizatorică sau geografică a companiei au luat ființă. Citrine și Neff sunt convinși că acest lucru este valabil și pentru organizațiile din noua economie.

3. Management folosind un model de afaceri. Dezvoltarea și urmarea unei strategii eficiente este o condiție prealabilă pentru conducerea afacerilor pentru toate companiile. Care este particularitatea noii economii? În procesul de elaborare a unei strategii. După cum explică Citrine și Neff, „Dezvoltarea strategiei ca instrument de management a devenit regula în ultimele decenii pentru a ajuta companiile să stabilească obiective, să evalueze provocările și oportunitățile și să dezvolte un plan de afaceri”. Pe baza planului strategic se întocmesc planuri anuale, în conformitate cu care au loc planificarea pe termen scurt, repartizarea fondurilor, bugetarea și aspectele organizatorice.

4. Crearea si diseminarea de atitudini si ideologii favorabile companiei. Într-un mediu în care profiturile nu sunt ușor de realizat, crearea și răspândirea unei imagini pozitive a companiei este primul pas către succes.

5. Disponibilitatea de a-și asuma riscuri. Deoarece barierele de intrare în noua economie sunt scăzute și recompensele pentru succes sunt mari, a rămâne în fruntea curbei necesită căutarea constantă de noi modalități de a face afaceri. Cultura internetului de încercare și eroare, în care cheia succesului este utilizarea principiului feedback-ului consumatorilor, dictează dorința de a-și asuma riscuri nu în cuvinte, ci în fapte.

6. Dorința de a lucra mai mult și mai eficient decât concurenții. Principiile prezentate mai sus nu vor avea niciun efect dacă candidatul lider nu este pregătit să se angajeze pe deplin în muncă în conformitate cu cerințele erei Internetului.

Judecând după ultima remarcă, Citrine și Neff par să aibă dreptate: condițiile de conducere cu greu s-au schimbat în toți acești ani. Adevărata conducere este încă rezultatul muncii grele și al dăruirii, așa cum a fost în secolul trecut și așa cum va fi în acest secol.

În concluzie, aș dori să citez fragmente dintr-un interviu cu Harry Camp, CEO al DHL în CSI.

Potrivit lui Harry Camp, baza leadershipului este, în primul rând, o definiție clară a direcției de dezvoltare. „… Este foarte important să se prioritizeze corect în fiecare etapă a dezvoltării companiei. Această abordare vă va permite să vă îndreptați intenționat către atingerea unui obiectiv strategic, ținând cont de cele mai recente tendințe de pe piață și înțelegerea locului companiei dumneavoastră într-o anumită industrie. De asemenea, este necesar să se monitorizeze în mod constant implementarea sarcinilor pentru fiecare etapă. Când aveți această abordare, se va asigura că celelalte părți ale manualului funcționează bine. Astfel, se formează atmosfera în care oamenii lucrează: spirit de echipă și cooperare în cadrul organizației. Angajații companiei dobândesc experiență profesională, abilități și cunoștințe necesare muncii. Acesta este rolul conducerii.”

„Managementul eficient”, continuă Camp, „depinde de cât de clar reprezentați obiectivele organizației dumneavoastră și, în consecință, vă formulați cerințele pentru personal la toate nivelurile. Capacitatea unui manager de a lua decizii complexe este foarte importantă, precum și de a furniza organizației tot ceea ce este necesar pentru a-și atinge obiectivele. Personalul de conducere trebuie să recunoască rapid zonele de conflict, să răspundă în timp util la anumite situații de criză, de ex. trebuie să poată gestiona. Abilitatea de a se adapta și de a schimba în funcție de noile realități este importantă.”

În ceea ce privește cultura corporativă, principiile principale, potrivit CEO-ului DHL, sunt, în primul rând, înțelegerea misiunii companiei. „Cunoașterea de către toți managerii corporației a principalelor direcții de dezvoltare a companiei, mândrie de compania lor. Relații democratice deschise în cadrul organizației în ansamblu, ceea ce contribuie la crearea unui flux constant de informații, i.e. toți angajații au o idee despre ce și cum se întâmplă în companie, care sunt rezultatele finale. Cultura corporativă este crearea unei astfel de atmosfere în companie în care toată lumea poate adresa o întrebare unui reprezentant al conducerii superioare sau poate face o propunere pentru dezvoltarea afacerii sau rezolvarea unei anumite situații dificile. Aceasta este parte principală proces. Cealaltă parte este munca în echipă. Aceasta înseamnă că aveți nevoie de oameni cu o mare varietate de abilități și capacități.

În același timp, Mark Kukushkin, principalul trainer-consultant al companiei Best-training, director de dezvoltare, susține că există exemple când liderul a stadiul inițial nu era echipa. Un astfel de exemplu va fi dat în Capitolul 3. „În timpul fazei de spin-up”, spune Mark, „poți fi un lider fără o echipă, dar nu poți continua afacerea fără o echipă. Dacă nu există echipă, liderul nu poate preda afacerea sau afacerea se va prăbuși. În acest sens, construirea unei echipe este o parte foarte importantă a jobului, sprijinirea și furnizarea de leadership. Fenomenul de conducere în sine nu este comandă, dar necesită o echipă pe care să o mențină. Prin urmare, un lider bun știe să transfere cu competență ceea ce a început în mâini de încredere.

1.5. Echipa: definiție, trăsături caracteristice.

Acum în lume se vorbește mult despre faptul că o echipă este o forță organizațională neașteptat de puternică. Managerii care au reușit să simtă acest lucru își schimbă radical stilul de management, întregul sistem de management, încep să lucreze în echipă și cu echipe, iar acest lucru permite companiei lor să facă un salt înainte tangibil.

De ce, în condiții moderne, fără munca în echipă, o întreprindere perfect organizată și funcțională nu se dovedește întotdeauna eficientă?

Aparent, pentru că pentru ușurința conducerii, s-a construit în ea o ierarhie clară de autoritate și responsabilitate, iar pentru coerența muncii au fost elaborate reglementări clare pentru interacțiune și puteri. Acesta este cel mai puternic sistem de management, iar dezvoltarea procedurilor birocratice este un remediu excelent pentru haos. Dar într-o lume stabilă și previzibilă.

Într-o lume în schimbare dinamică, totul pare să fie invers. Respectarea cu strictețe a instrucțiunilor poate părea dăunătoare, deoarece împiedică luarea deciziilor, reduce flexibilitatea și capacitatea de răspuns și reduce șansele de acțiuni creative și ieșite din uz. Reglementările la nivel de companie și o structură ierarhică pot susține stabilitatea internă a unei întreprinderi de ceva timp, dar ele se opun în mare măsură autodezvoltării și răspunsului rapid la schimbările care apar nu numai în jurul întreprinderii, ci și în cadrul acesteia.

Înțelegând problema, managerii caută o cale de ieșire:

Cineva vede salvarea în „reducerea întreprinderii” sau în reducerea nivelurilor de conducere;

Cineva introduce „metode de lucru în echipă” sau trece la un „sistem de management al proiectelor”;

Cineva încearcă să reunească conducerea de top într-o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare;

Cineva „infectează cu spiritul de echipă” întreaga întreprindere.

Deci, echipa este o salvare într-un mediu cu un grad ridicat de incertitudine. În acest caz, puterile oficiale clare și chiar limitele competențelor profesionale sunt estompate, toată lumea își asumă responsabilitatea, deciziile sunt luate rapid și creativ la joncțiunea diferitelor cunoștințe, experiențe și capacități. Există chiar și o formulă care arată efectul sinergetic „magic” al comenzilor: 1+1+1=5.

Cu toate acestea, orice grup poate fi numit o echipă? În psihologia socială, studiile în grupe mici sunt foarte populare. Cu toate acestea, nu toate fenomenele caracteristice acestora sunt potrivite pentru evaluarea echipelor. Spre deosebire de un grup mic, o echipă este întotdeauna formată din profesioniști, este mereu concentrată pe rezolvarea unei probleme de afaceri, întotdeauna, în primul rând, acționează și abia apoi, în al doilea rând, comunică. Prin urmare, accentele atât ale conducerii, cât și ale managementului de echipă sunt mai susceptibile de a fi mutate mai degrabă spre sfera de afaceri decât spre sfera emoțională.

O echipă este de obicei numită un grup mic format din 5-7, mai rar din 15-20 de persoane care împărtășesc obiective, valori și abordări comune pentru implementarea activităților comune; au abilități complementare; își asumă responsabilitatea pentru rezultatele finale ale activității; sunt capabili să îndeplinească orice rol în cadrul echipei și să se definească pe ei înșiși și pe partenerii lor ca aparținând echipei.

De regulă, echipa este formată din specialiști cu diferite specializări și lucrează împreună pentru a rezolva anumite probleme.

Relațiile de echipă, care includ concepte precum „un sentiment de camaraderie” și „spirit de parteneriat” se pot manifesta exclusiv în sfera afacerilor, fără a se extinde la viața personală a membrilor echipei.

Echipa este formată inițial pentru a îndeplini o sarcină, astfel încât sarcina determină componența rolului, lista abilităților pe care ar trebui să le aibă membrii echipei, termenele limită pentru îndeplinirea sarcinii și gradul de control asupra echipei de către conducere.

Iată câteva posibile definiții ale comenzilor:

O echipă este un grup de două sau mai multe persoane care interacționează și își coordonează activitatea în mod regulat pentru a atinge un scop comun;

O echipă este un grup de oameni care lucrează împreună pentru a atinge un anumit obiectiv de afaceri.

O echipă este o modalitate de a construi o organizație, ținând cont de calitățile reale ale angajaților săi, în numele realizării cât mai eficient a obiectivelor organizației.

O echipă este un grup mic de oameni care se completează și se înlocuiesc reciproc în cursul atingerii obiectivelor. Organizarea echipei se bazează pe o poziționare bine gândită a participanților care au o viziune comună asupra situației și a obiectivelor strategice și care dețin proceduri de interacțiune bine stabilite.

Astfel, pe baza definițiilor de mai sus, se pot distinge următoarele caracteristici esențiale pentru echipă:

Deci, membrii echipei:

- "lucram impreuna";

- „au elaborat proceduri de interacțiune”;

- „poziționat cu grijă” și/sau „interschimbabil”;

- „care vizează atingerea unui scop comun” și/sau „au o viziune comună asupra situației”.

Lucrand impreuna. Acest semn este semnificativ dacă membrii grupului lucrează cu precizie împreună, dar nu aproape. Prezența fizică a „umărului tovarășului” creează un câmp puternic, „încărcări”. Sprijinul reciproc, dacă există, se realizează mult mai rapid și fără solicitări speciale din partea celor nevoiași. Dar principalul este Pentru ce Tot lucrez. Și dacă nu este foarte clar, în numele a ce”, echipa se poate transforma într-un „grup de ostatici” a unei situații care nu are niciun scop general, dar doar aceeași.

Proceduri de interacțiune bine stabilite. Prezența unor astfel de proceduri este cu siguranță un factor important, deoarece. o echipă nu este doar un grup de oameni care sunt foarte pregătiți să comunice între ei. O echipă este un grup deja stabilit. Ce înseamnă „a rezolvat”? Un astfel de grup a încetat deja să fie suma caracterelor membrilor săi. Concluzia este că a devenit un singur întreg, un sistem sau un organism în care organele nu se contrazic între ele, nu concurează și fiecare își face treaba lui, dacă este necesar, compensez slăbiciunile unui organ prin întărirea funcţionării celorlalţi. Astfel, în echipă apare un efect sinergic.

Participanții sunt poziționați atent. Această caracteristică este semnificativă numai dacă poziționarea a avut loc cu participarea lor.

Membrii echipei se schimbă între ei. În acest caz, nu vorbim despre faptul că toți membrii echipei ar trebui să fie egali în ceea ce privește șansele, statutul social și, mai mult, calificările profesionale. Interschimbabilitatea echipei este distribuirea responsabilitatii, informatiilor si a autoritatii, care se manifesta prin faptul ca toti membrii echipei au informatii complete despre obiectivele si cursul activitatilor comune pentru atingerea acestora si isi pot asuma in orice moment responsabilitatea conducerii intregului grup. Acest lucru este foarte important pentru echipă. Abilitățile necesare pentru o astfel de interschimbabilitate sunt cel mai bine formate în sistemele pedagogice cu „comandanți de serviciu”. Acest termen înseamnă că fiecare participant are oportunitatea de a fi comandant și de a învăța să fie pe deplin responsabil pentru tot.

Orientare spre un scop comun. Evident, acest semn este cel mai semnificativ, dar numai dacă scopul este în afara grupului (scopul întreprinderii). Dacă scopul grupului este să „ne cunoaștem mai bine”, să petrecem un weekend comun, atunci aceasta nu mai este o echipă, ci o companie prietenoasă.

Viziune generală asupra situației. Un semn esential daca viziunea este comuna, si nu aceeasi, si daca comuna nu este doar viziunea unei situatii direct legata de scop. Există o frază: „Acesta nu este omul nostru. El ne este străin. El nu este ca noi ceilalți.” Managementul occidental învață intens să „gestioneze diferențele”, realizând că acestea aduc un aspect proaspăt și o perspectivă mai largă.

CAPITOLUL 2: Aspecte practice ale problemei conducerii în condițiile rusești moderne.

2.1. Conducere personală pe exemplul lui Rustam Tariko.

În urmă cu câțiva ani, în cadrul expoziției Consumexpo, șeful unei tinere companii de distribuție, Rustam Tariko, a găsit un reprezentant al companiei care deține drepturile asupra mărcii de șampanie Veuve Clicquot și a spus: „Crezi sau nu, timpul va trece și această sticlă va fi în portofoliul meu.” Și a plecat. Apoi Veuve Clicquot a fost vândut în Rusia de o companie germană, iar declarația lui Tariko părea cel puțin ciudată. Doi ani mai târziu, un reprezentant al Veuve Clicquot a sunat-o pe Tariko: „Acum doi ani ai spus că acest produs va fi al tău. El este al tău…

Rustam Tariko a început să lucreze la Moscova, într-o mică firmă care oferă servicii străinilor (taxi, bilete la teatru etc.), apoi într-o agenție de turism italiană care ținea servicii pentru călătorii de afaceri. În acel moment, străinii au început să călătorească în mod activ în Rusia, dar pentru ei lipseau foarte mult hotelurile. Agenția ar fi bucuroasă să-și găzduiască clienții chiar și în Rossi și Ucraina, dar pentru aceasta a fost necesar să obțină de fiecare dată permisiunea de la Oficiul pentru Clădiri înalte. „Dacă rezolvi această problemă pentru noi, vei deveni milionar”, a spus Tariko la agenție.

Tariko s-a dus la Biroul High-Rise, dar și-a dat repede seama că „nu era nimic de prins acolo”. Nici serviciul de cazare al Hotelului Rossiya nu a vrut să stea de vorbă cu el. Dar aici a dat dovadă de încăpăţânare şi s-a profilat sub uşă până în momentul în care şeful serviciului a spus: „Ce băiat stă sub uşă? Lasă-l să plece, lasă-l să-ți spună ce vrea.” I-a luat o zi să se gândească și să fie de acord, după care a spus: „OK! Îți poți trimite străinii.” Două zile mai târziu, Tariko a plasat primul grup de italieni în Rossiya și a câștigat 5.000 de dolari în comisioane într-o singură zi.

Următorul pas în cariera de afaceri a lui Tariko a fost cooperarea cu Ferrero Rocher. A venit la un reprezentant al companiei cu ideea de a vinde „surprize amabile” pentru ruble (atunci ar putea fi jackpot doar în „Mesteacăn”). Ferrero Rocher a spus: „Dacă ești un tip atât de întreprinzător, poartă câteva cutii cu ouă de ciocolată, du-le la magazin și vezi cum se vând”. Le-a dus la magazinul universal Moskovsky și le-a vândut. După aceea, a fost invitat să lucreze pentru Ferrero Rocher, au pus o condiție: trebuie să plece un an la Luxemburg pentru a studia. A plecat, dar s-a întors foarte repede - toate cele mai interesante lucruri s-au întâmplat atunci în Rusia. A trebuit să-mi iau rămas bun de la Ferrero Rocher.

Cu toate acestea, în comunitatea de afaceri din Piemont, au început deja să vorbească despre un tânăr întreprinzător din Rusia. La scurt timp, reprezentanții Martini l-au contactat.

Tariko spune că până atunci era deja destul de viclean - a venit la negocieri înregistrându-și propria companie. Și el însuși a propus termenii de cooperare - un contract exclusiv, cu condiția ca în două luni să vândă în Rusia tot atâtea Martini câte au fost vânduți atunci într-un an. A finalizat un test autoimpus și a primit o exclusivitate.

Acum, grupul de companii Rust include o companie de distribuție pentru vânzarea de băuturi alcoolice de peste o sută de mărci, inclusiv Martini, Smirnoff, Johnnie Walker, Veuve Clicquot, Bacar(cifra de afaceri estimata in 2001 - 100 milioane de dolari), o companie care produce vodca „standard rusesc”(cifra de afaceri proiectată în 2001 - 30 milioane dolari), Russian Standard Bank (capital social 30 milioane dolari) și o platformă electronică B2B pentru vânzarea produselor alimentare.

Tariko admite că banca este creația lui preferată. Pe 1 iunie va împlini doi ani. Când a decis să înființeze o bancă a cărei afacere se bazează pe creditarea populației, puțini oameni au considerat ideea bună. Era 1999. Acum în magazine "Lume" sau „M Video” mărfurile sunt vândute sub creditul „Standardului rus”, care poate fi emis direct în magazin. Tariko explică că există un model matematic (foarte complex) care îți permite să calculezi riscurile (teoria probabilității a fost unul dintre subiectele lui preferate la MIIT). Se bazează pe faptul că toți potențialii clienți pot fi împărțiți în trei zone de risc - alb, gri și negru. Relativ vorbind, ea: clienta este o femeie căsătorită cu permis de ședere la Moscova, care are un copil și lucrează într-o firmă serioasă, atunci banca nu își asumă aproape niciun risc acordându-i un împrumut. În consecință, o persoană fără adăpost este o persoană pentru zona neagră, nu i se va acorda un împrumut. Dar acesta este doar vârful aisbergului. Cea mai complexă schemă de creditare a populației a fost elaborată în comun cu consultanții McKinsey.

Potrivit lui Tariko, anul acesta banca a ajuns la profitabilitate, deși conform planului de afaceri scris de aceiași consultanți McKinsey, aceștia ar fi trebuit să ajungă la profitabilitate abia în 2003.

În comunitatea de afaceri, ei spun că Tariko a stabilit un ordin paramilitar în compania sa. „Există multe speculații despre asta”, este de acord omul de afaceri. - Ce înseamnă regim paramilitar? Cer multe de la oameni. Dacă în multe companii o creștere de 20% pe an este considerată normală, atunci în Rust norma este de 100% și mai mare. Pentru o companie în creștere, acesta este ceea ce trebuie făcut.” Dar dacă managerii lucrează bine timp de trei sau patru ani, ei, potrivit lui Tariko, devin co-acționari ai lui.

Potrivit acestuia, proprietarul trebuie să controleze afacerea în patru parametri principali: 1) strategie; 2) numirea și eliberarea din funcție a angajaților cheie; 3) finanțe (un manager de top nu poate depăși parametrii planului de afaceri convenit cu el); 4) integritatea companiei (un manager de top nu poate vinde sau restructura compania). Proprietarul nu ar trebui să meargă mai departe, chiar dacă își dorește cu adevărat să „careze”. „Nu poți să microgestionezi și să decizi dacă să emiti sau nu emite un împrumut, - spune Tariko. „Maximul pe care îl puteți face este să instruiți un auditor intern să verifice clientul de care sunteți interesat, dar nu puteți opri procesul de afaceri.”

Tariko spune că motivul pentru toate demiterile managerilor de top de la Rust sunt discrepanțe în unul dintre acești parametri: fie nu s-au pus de acord asupra strategiei, fie asupra oamenilor cheie, fie asupra parametrilor financiari.

În special, motivul pentru demiterea de mare profil a CEO-ului Rust, Jan Ankersen, a fost un dezacord cu privire la parametrii financiari. Tariko credea că subdiviziunilor exploatației ar trebui să li se acorde puteri destul de solide în domeniul finanțelor. Ankersen nu a fost de acord cu acest lucru, în opinia sa, domeniul de aplicare al libertății financiare a diviziilor, asupra căruia a insistat Tariko, este excesiv de larg. Potrivit șefului Rust, principala lui greșeală a fost că nu a discutat această problemă cu Ankersen în momentul în care l-a angajat.

Deoarece subiectul încrederii proprietarului în top management este acum foarte relevant, nu îl putem ignora. „Aceste probleme vor fi mai puțin vizibile în afacerile cu materiale – mă refer la petrol, aluminiu – totul va merge mai mult sau mai puțin bine acolo”, spune Tariko. „Dar să luăm, de exemplu, afacerea mea de marketing. Este ușor să preiei controlul asupra lui sau să-l distrugi. În afacerile de consum, transferul de putere va fi foarte dureros și va dura încă doi sau trei ani.”

În opinia sa, problema nu este doar în legi, care până acum protejează slab proprietarul, ci și în etica în afaceri. „În Occident, atât cadrul legal, cât și moralitatea funcționează bine”, spune Tariko. - Este indecent să furi. Dacă furi, nu vei primi niciodată un loc de muncă bun. La noi nu este așa.”

2.2. „Cel mai greu de gestionat sunt oamenii.” Conducere orientată către angajați.

În această secțiune, vreau să analizez un interviu cu A. Ponomarev, care este directorul fabricii Molmash de 12 ani încoace.

„Uzina pilot-experimentală de mașini de lapte” este interesantă din mai multe puncte de vedere. Înființată în 1932, a fost prima întreprindere care a fost creată pentru a produce echipamente pentru industria produselor lactate din Uniunea Sovietică. Și compania a devenit imediat unică. Unicitatea constă în următoarele: în primul rând, la Molmash s-au născut toate primele modele de echipamente pentru industria laptelui. Și s-a dovedit așa: planta a stăpânit aceste produse, le-a transferat undeva, în același Makhachkala și acolo, pe loc, a apărut uzina Separator. Astfel, s-a format industria lactatelor din URSS. A doua unicitate este că astăzi nu există o singură fabrică în fosta Uniune Sovietică și există peste 4 mii dintre ele, unde echipamentele Molmash nu funcționează. Iar a treia unicitate a fabricii este că uzina a rămas întotdeauna lider în crearea de noi echipamente în industrie, în ciuda tuturor cataclismelor. Aceste trei trăsături au format un anumit caracter, o anumită filozofie a plantei.

„La fabrică”, spune Anatoli Vasilievici, „există un sistem de patru domenii: personal, economie, tehnologie, planificare. Dar dacă îi întrebați pe cei care conduc aceste zone, toată lumea vă va spune că cel mai dificil lucru este personalul, managementul personalului.” Până în prezent, cea mai mare problemă în lucrul din această direcție este că „progresul, deplasarea uzinei, din păcate, este înaintea capacităților personalului pe care îl are astăzi uzina. Dar severitatea acestei probleme este atenuată de faptul că s-a atins coerența în muncă, deficiențele unuia sunt acoperite de munca mai bună a celuilalt. Există o sacrificare constantă a celor care rămân în urmă. Și ea nu se va opri. Dacă recrutăm astfel de personal, atunci anul viitor ne vom vinde personalul. Adică să ia, să educem, dar îi vom vinde pe cei care sunt încă mai slab calitativ.”

Acest sistem de patru direcții presupune o planificare pe termen lung. „..dacă vorbim de strategia de personal, este atât simplă, cât și complexă în același timp. Avem criterii pentru indicatorii de vârstă, pentru indicatorii de calificare, pentru pregătire, o mulțime de standarde, criterii de lucru cu personalul. Dar cel mai important lucru este că astăzi fiecare lucrător de la fabrică înțelege acest lucru. Așa cum toată lumea cunoaște motto-ul muncii fabricii: „Prin înțelegere reciprocă și muncă de calitate către o companie avansată”. Faptul că acest program funcționează este confirmat de faptul că nu cu mult timp în urmă japonezii au făcut o invitație oficială de a introduce sistemul în Panasonic.

Care este unicitatea modelului care este implementat cu succes la fabrică?

Iată ce spune Ponomarev: „Uite cum a mers Occidentul. A creat mașini cu control numeric, unde nu contează cine pleacă și vine. Este important ca el să efectueze procedura, să introducă piesa, să apese butonul, iar mașina va procesa totul de la sine. Și va da un semnal că unealta a devenit plictisitoare, parametrii punctului nu sunt menținuți. Priviți cum în Italia se schimbă guvernul la fiecare trei luni. Ei bine, ce contează pentru Fiat, pentru alte companii?.. Prin urmare, ne punem sarcina tuturor angajaților să se simtă confortabil, normali, astfel încât să-și planifice viața și să trăiască în conformitate cu această viață. Dar nu s-au gândit dacă Rublev sau Kovalev se vor schimba acolo. Da, ce le pasă. Sistemul trebuie să funcționeze. Sunt la fel de angajat ca și ei. Aceasta este principala unicitate.

În ceea ce privește nivelul de profesionalism, Ponomarev spune că „...trebuie îmbunătățit la toate nivelurile. Aceasta este cea mai mare muncă a noastră cu fiecare angajat în parte, cu departamente și cu întreaga echipă... Avem dezacorduri foarte serioase pe tema îmbunătățirii prin autoperfecționare. Această întrebare este relevantă atât pentru tineri, cât și pentru vârsta mijlocie. Nu există vârstă, serviciu sau prag profesional. Toată lumea trebuie să urce cu 2-3 comenzi. Aceasta este o problemă serioasă, o întrebare serioasă. Și suntem gata să pregătim și să îmbunătățim angajații noștri și să cheltuim pentru formare toate fondurile pe care le pretinde orice angajat.”

Deci, ne-am uitat la două exemple de leadership. Primul exemplu a citat povestea lui Rustam Tariko, care, după cum ar putea spune mulți, „a fost la locul potrivit la momentul potrivit”.

Rustam Tariko, proprietarul grupului de companii Rust, se remarcă prin abilitățile sale organizatorice. După ce a atins înălțimi suficient de mari, Tariko nu se oprește aici. El continuă să deschidă noi companii, de exemplu, Russian Standard Bank, și își stabilește cerințe destul de ridicate. Desigur, astfel de companii mari, precum și oricare altele, necesită o conducere competentă. După cum am putut vedea, companiile create de Tariko încă funcționează destul de eficient. Prin urmare, printre altele, marele merit al lui Tariko constă în faptul că a reușit să selecteze astfel de manageri de top care nu doar să mențină nivelul existent de dezvoltare al organizațiilor, ci și să „stabilize recorduri”, așa cum demonstrează creșterea cel puțin anuală în companii - în loc de 20% ca multe alte companii - 100% și mai mult.

În cel de-al doilea exemplu, este dat un exemplu de manual „orientat către personal”, folosind exemplul fabricii Molmash. Compania are un sistem de patru domenii: personal, economie, tehnologie, planificare. Iar cel mai dificil lucru este personalul. Fiecare angajat al fabricii este conștient de misiunea și obiectivele întreprinderii. Există un sistem dezvoltat de instruire și pregătire avansată a angajaților. În cele din urmă, cea mai semnificativă dovadă a eficienței managementului personalului, în opinia mea, este faptul că fabricii a primit o invitație oficială pentru a-și implementa sistemul la Panasonic.

CONCLUZIE

Lucrarea a analizat problema conducerii în condiții moderne.

În urma studiului, am tras următoarele concluzii:

1) În ciuda popularității acestui subiect în prezent, nu există încă o definiție clară a acestui termen. Abordările existente ale studiului său nu oferă o imagine completă a esenței leadershipului.

2) În a doua secțiune a fost evidențiată problema motivației conducerii. Pe baza materialului prezentat în această secțiune și a experienței de viață, putem spune că nu toți oamenii luptă pentru putere, pentru mulți este pur și simplu un mijloc de a atinge alte scopuri: materiale, morale etc. Pentru unii oameni, deținerea puterii le permite să-și depășească propriile complexe și, în sfârșit, pentru unii, puterea este doar un fel de joc. În conformitate cu aceasta, se disting diferite tipuri de motivații ale liderilor, care depind de atitudinea unei persoane față de putere.

3) Următoarea secțiune discută rolul conducerii în sistemul calității unei întreprinderi. Toți cercetătorii sunt de acord că conducerea joacă un rol semnificativ în afaceri și, în special, în sistemul calității. Leadership-ul este cheia care deschide calea spre succesul în afaceri. Succesul final al unei corporații va depinde de capacitatea tuturor angajaților săi de a lucra împreună în mod creativ către un obiectiv comun. Indispensabil este însă aici liderul, care hrănește, menține abilitățile necesare și atitudinea cerută. Astfel, leadershipul este un element integral al sistemului calității, iar elementul nu este doar integral, ci și de neînlocuit.

4) Din secțiunea 1.4. „Liderii noii generații...” putem trage următoarea concluzie: este mai bine să creștem lideri în cadrul organizației însăși, iar o modalitate destul de eficientă de „educare” a liderilor este folosirea „metodei povestitorului”.

5) În secțiunea „Conținutul conceptului de „echipă”, trăsături caracteristice” este dezvăluită esența echipei, se determină principalele sale trăsături și diferența față de grupurile simple. Relevanța acestei probleme se datorează conștientizării bruște că echipa este cea mai puternică forță organizațională. Mai mult, managerii care au reușit să înțeleagă acest lucru încep să lucreze cu echipe, ceea ce permite întreprinderii lor să facă un salt înainte tangibil.

În cele din urmă, al doilea capitol examinează exemple practice de conducere și conducere în condițiile rusești moderne.

În concluzie, vreau să spun că, după părerea mea, problema conducerii devine din ce în ce mai urgentă pe zi ce trece. În condițiile moderne, când piața se dezvoltă rapid, multe companii intră pe piața externă, un lider care nu este lider, care nu are în spate o echipă care funcționează bine, este puțin probabil să reușească să gestioneze eficient întreprinderea.

Bibliografie

1. Altmann G.H. Lumina stelelor de conducere. Cele mai bune strategii de management din istoria lumii. - Per. cu el. - M.: SA „Interexport”, 1999. - 272 p.

2. Machiavelli N. Suveran. - M.: Planeta, 1990.

3. Tichy N., Divanna M.A. Liderii reorganizării (Din experiența corporațiilor americane). - Per. din engleza. - M.: Economie, 1990. - 204 p.

4. Zub A.T., Smirnov S.G. Conducere în management // Duminică. CJSC „Print – Atelier”. M., 1999. - 212 p.

5. Niv G.R. Spațiul doctorului Deming. - Cartea 1. - Per. din engleza. // Tolyatti.: Fond public orășenesc „Dezvoltare prin calitate”, 1998 - 332 p.

6. Conti T. Stima de sine în organizații. - Per. din engleza. - M.: RIA „Standarde și calitate”, 2000. - 328 p.

7. Adler Yu., Mokhovikova L. O țară ar trebui să fie săracă? // Tolyatti.: PP „Sovremennik”, 1998 - 112 p.

8. Drucker P. Management eficient. - Per. din engleza. - M.: FAIR-PRESS, 1998. - 288 p.

9. Kondo Yoshio. participarea și conducerea. - Proceedings 44th EOQ Congress, Vol. 2. - Budapesta. - 2000. - P. 110-117.

10. Senge P.„Cum să înveți să schimbi” interviu cu Alan Weber. - Arta managementului, martie 2000. - S. 6-20.

11. Foster R. Actualizare de producție: atacatorii câștigă. - Per. din engleza. - M.: Progres, 1987. - 272 p.

12. Elliot Jacques. Leadership în management: cheia unei bune organizații. Cititor „Managementul învățării” // Universitatea Deschisă. MIM „LINK”, 1994

13. Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleza. // Delo, M., 1998 - 542 p.

14. Tribus M. Teoria managementului viral. - Per. din engleza. - M.: RIA „Standarde și calitate”, 1997. - 27 p.

15. Dicţionar de psiholog practic. Comp. S.Yu. Golovin //. Minsk: Harvest, 1998.

16. Malyuta A.N. Modelare invariantă. Curs de curs //. TsGI „Steaua de Nord”, Cernihiv, 1999.

17. Senge P. A cincea disciplină: arta și practica unei organizații de învățare // Per. din engleza. - M.: CJSC „Olimp - Business”, 1999 - 406 p.

18. Stolyarenko L.D. Psihologia comunicării și managementului în afaceri. „Manualele secolului XXI”. Rostov n/a: „Phoenix”, 2001. - 512 p.

19. Troshin A.I. Economie și Comerț. - Electronic Engineering, Seria 9, nr. 4, 1995. - S. 135-140.

20. „Managementul resurselor umane” nr. 1, 2002. Cheia unui management eficient este gestionarea așteptărilor personalului. Interviu cu Harry Camp.

21. Managementul personalului, nr. 11, 2001. Liderul definește moda în afaceri.

22. Edgeman Rick L. Principiu - leadership centrat și dezvoltarea valorilor de bază // Revista TQM. Vol.10, N3, 1998, pp.190-193.

23. Horner Melissa. Teoria leadershipului: trecut, prezent și viitor // Team Professional Management, Vol.3, N4, pp.270-287

24. Juran J.M. Juran despre leadership pentru calitate. Un manual executiv. - New York, N.Y.: Free Press. - 1989. - 376 p.

25. Stolyarenko L.D. Psihologia comunicării și managementului în afaceri. „Manualele secolului XXI”. Rostov n/a: „Phoenix”, 2001. - 512 p. Senge P.

La început, trebuie spus că echipa liderului nu este la fel cu grupa liderului. Și diferenta fundamentala primul din al doilea este că în grup liderul stabilește obiective pentru grup, iar în echipă liderul îi implică pe toți în stabilirea obiectivelor.

Cu toții cădem sub tentația de a crea un grup, nu o echipă. Grupul este oameni-interpreți, echipa este oameni-gânditori.

Oamenii nu spun „eu” sau „ei”, dar „noi” este o echipă.

1. Liderul trebuie să aibă încredere în el chemarea lui Dumnezeu duce această lucrare. Acestea. cunoaște voia lui Dumnezeu. Atunci Dumnezeu va ajuta la crearea echipei potrivite. La urma urmei, îl poți organiza singur ( regele Saul), sau poate cu Dumnezeu ( regele david).

2. Fii tu însuți viata sub indrumarea Duhul Duhului Sfânt - oamenii sunt gata să-i urmeze pe cei în a căror viață se vede clar manifestarea puterii lui Dumnezeu și lucrarea Duhului Sfânt este vizibilă. Despre astfel de oameni se spune că sunt o persoană condusă de Duhul lui Dumnezeu. Oamenii vor veni apoi și se vor alătura ei înșiși lucrării.

4. Fii servitor pentru toți. Un lider adevărat nu se teme să fie un slujitor și nu dovedește că „este responsabil aici” ( exemplu al Domnului – El a spălat picioarele ucenicilor Săi). În primul rând, lui Dumnezeu îi pasă de autoritatea alesului Său prin intervenție directă sau prin instrucțiuni clare din Biblie despre cum să acționeze în anumite cazuri ( exemplu lui Moise.)

5. Necesitatea de a lucra cu fiecare membru al echipei individual– predarea, încurajarea, mentorat și construirea de prietenii:

să-și dezvăluie punctele forte și slăbiciunile și, mai presus de toate, talentul spiritual

aduceți pe toți împreună

au înțelegere reciprocă

6. Crearea unui bun, lucrător, creativ atmosfera.

· Nu domina întâlnirile, ci stabilește direcții generale și încearcă să ții gândurile pe drumul cel bun.

Ajută-i pe membrii echipei să-și descopere abilitățile și să depășească slăbiciunile (pentru a nu se teme să vorbească despre slăbiciunile lor, astfel încât punctele forte să poată fi folosite. Acest lucru nu trebuie întotdeauna să le ascunzi singur.)

· Să fii deschis la critici, să nu fii „o persoană care nu greșește”. Dacă nu este cazul, atunci oamenii te vor copia, iar prieteniile vor fi înlocuite cu ascundere și neîncredere.

· Creați o relație de încredere. Aceasta este sarcina directă a liderului. Nu-ți fie frică să vorbești despre luptele și eșecurile tale. Deci toată lumea știe că le aveți. Arată prin exemplu că toți avem nevoie unii de alții. Această atitudine stimulează un sentiment de securitate și deschidere în conversații, deblochează creativitatea tuturor și așa mai departe.

· Creați o atmosferă de cooperare, nu de rivalitate. Învățați oamenii să coopereze

· Este necesar să se realizeze o schimbare în gândirea fiecărui membru al echipei de la individual la colectiv.

Lăsați toți cei din echipă să simtă că nu sunt doar un „rog” într-un mare proces de slujire, ci și un coleg de muncă cu Domnul, o persoană foarte importantă

· Nu creați o atmosferă de depresie, greutăți în slujirea Domnului, ci mai degrabă bucurie și plinătate în întristări și experiențe, amintindu-ne că Domnul are întotdeauna speranță pentru noi.

7. Nu trebuie să „președinți” toate comitetele. Lăsați fiecare să-și facă partea.

8. Acordați atenție tuturor tinerilor și nu o folosiți pentru a le sublinia poziția.

9. Pregătește-ți un înlocuitor, caută-o și roagă-te pentru ea. Sfatul meu: studiază personal cu acest frate.

10. Stabiliți obiective realizabile pentru oameni.

11. Să nu fii moale, ci exigent cu milă. „Blestemat să fie cel care face lucrarea Domnului cu neglijență” Ier. 48:10.

12. Dați clar sarcinile și definiți clar cine este responsabil pentru munca depusă.

13. Utilizați numai motivație intrinsecă. Nu mituiți oamenii cu nimic, ci inspirați cu o idee.

Să comparăm acum cele două abordări extreme ale managementului: liderul directiv și liderul de echipă autentic.

În legătură cu această comparație, vreau să vă pun întrebări. Răspunde-le sincer - ce fel de lider ești? Notează aceste întrebări și oferă răspunsuri detaliate la ele, punct cu punct.

Notă pentru lider. 5 secrete ale unei echipe perfecte

Sefii mari si mici sunt preocupati de doi problema de personal- care este rolul echipei și ce calități, în principiu, trebuie să ai pentru a aduna o echipă puternică în jurul tău?

1) Stabiliți obiectivele potrivite. rezultat strategic în structuri mari poate fi realizat doar cu o echipă de oameni cu gânduri similare, indiferent dacă această echipă a venit la un anumit proiect sau a fost formată din noi specialiști și angajați care au lucrat deja în organizație. De asemenea, este evident că rezultatul muncii oricărei echipe de profesioniști este mai mare atunci când toți membrii acesteia sunt uniți de un scop comun. Este ideologia comună și stabilirea obiectivelor care stabilesc cadrul strategic pentru acțiunile companiei, liniile directoare comune formează și „luminează” calea pe care fie un grup disparat de camarazi, fie o echipă unită de valori și obiective comune. trebuie să treacă prin. Dacă oamenii nu înțeleg obiectivele și filosofia companiei, implicarea lor în proces și, în consecință, eficacitatea va fi semnificativ mai mică decât potențialul.

Desigur, sprijinul financiar este extrem de important pentru obținerea rezultatelor, dar într-o echipă adevărată, mulți muncesc nu doar pentru stimulente financiare, ci și pentru o idee, unul pentru celălalt, pentru liderul lor. Echipa este foarte conștientă că, dacă rezultatul este interesant atât din punct de vedere financiar, cât și nematerial, realizarea lui este o victorie necondiționată pentru întreaga echipă și pentru oricare dintre membrii acesteia. Mai mult, fiecare angajat este clar conștient de rolul său în obținerea acestei victorii. Această transparență în relații, în înțelegerea scopurilor și obiectivelor, a locului și rolului lor în acea echipă este cea care permite oamenilor să lucreze mai eficient.

2) Căutați oamenii „voi”. Dacă dorim să formăm o echipă, trebuie să fim foarte atenți în selectarea oamenilor noi, deoarece pe lângă caracteristicile lor profesionale manageriale și competențele funcționale, aceștia trebuie să se încadreze bine în echipa existentă în ceea ce privește calitățile personale și filozofia vietii. Atunci este mai ușor pentru nou-veniți să se integreze în echipa existentă, să îndure dificultăți; nu vor „cădea” din procesul zilnic, vor fi mai eficienți și mai ușor de îndeplinit sarcini specifice.

Totuși, trebuie avut în vedere că, în orice caz, o echipă este un sistem complex construit pe conexiuni personale profunde. Pe de o parte, pentru o companie, prezența unei echipe este un plus serios - într-un mediu sănătos, acest lucru crește cu adevărat șansele de a realiza mai eficient și mai eficient anumite sarcini. Pe de altă parte, într-o situație conflictuală care implică un lider de echipă, scindarea în companie devine mult mai profundă și mai puțin gestionabilă: există riscul de a pierde alături de el și alți oameni, pentru că, de regulă, echipa crede într-un carismatic. lider și este gata să-l urmeze. Este liderul care este veriga unificatoare a echipei, pe acțiunile căreia majoritatea oamenilor sunt ghidați în situații dificile. În culturi corporative fragmentate, când compania are mai multe echipe din care provin subiecte diferite piață cu o lume interioară diferită, astfel de riscuri sunt maxime, deoarece liderii sunt o verigă subțire în relațiile într-o echipă mare.

3) Formați o cultură corporativă. Influența culturii corporative a organizației asupra componenței și formării echipelor este enormă, dar, din păcate, puțini oameni se gândesc la acest factor important. În puține locuri, cultura corporativă este monolitică, mai degrabă fragmentată și eterogenă, formată din oameni care provin din diferite companii, iar acest lucru afectează semnificativ formarea echipei. De obicei, într-o astfel de situație, apar mai multe echipe cu lideri diferiți și, în funcție de faptul că reușesc să se pună de acord, să se unească în jurul unui scop comun sau nu, aceste echipe fie fierb în propriul lor suc, fie lucrează activ pentru un rezultat comun. Prima opțiune în CSI este mai comună - managerii de top și mijlocii, de regulă, sunt dominați de interesele „personale” și „parohiale”, care prevalează asupra stabilirii obiectivelor generale și a valorilor corporative.

Acest lucru este vizibil în special în acele structuri care s-au format destul de agresiv - prin absorbție. Procesele de integrare slab construite au dus la pierderea nu numai a liderilor puternici, ci și a echipelor puternice. Oamenii care i-au înlocuit nu puteau fi pregătiți profesional nici mai rău, dar, ieșind din cultura companiei, nu mai puteau „juca” în echipa generală. Noua subcultură corporativă care a apărut pe un astfel de fundal nu contribuie prea mult la „lucrarea în echipă” și la „lucrarea pentru rezultate”. În plus, prezența unor lideri carismatici vechi și noi care luptă pentru influență în companie are un impact negativ asupra conexiunilor orizontale și a performanței generale.

4) Adaptați echipa la circumstanțe specifice. Se întâmplă ca o echipă să se descurce bine într-un loc de muncă, dar să nu se descurce în altul. Pe lângă factorii asociați cu intrarea într-un nou mediu organizațional și de management, acest lucru este cauzat și de integrarea echipei și a managerilor de top individuali în cultura corporativă. În același timp, rezultatele și victoriile vechi, experiența managerială bogată sunt departe de a fi întotdeauna o garanție a succesului într-un nou loc de muncă, deoarece acel vechi rezultat a fost atins în circumstanțe specifice, cu o anumită concurență externă și un mediu și sistem intern adecvat. . Persoana și locul nu corespund întotdeauna unul cu celălalt. Același lucru se poate spune despre echipă.

5) Învață să menții integritatea echipei. Când echipa și compania „se obosesc” una de cealaltă, se despart. Dacă nu țineți cont de factorul „decădere naturală”, atunci când cineva din echipă merge la o promovare, cineva își schimbă profesia, iar cineva rămâne, atunci cel mai adesea echipele merg la concurenți pentru condiții mai bune. Există situații în care condițiile financiare nu sunt un factor decisiv pentru transferul echipei? Se întâmplă și des. Autosuficiența întregii echipe este adesea motivul determinant pentru care oamenii sunt dispuși să meargă pentru mai puțini bani. Ei pleacă împreună pentru a menține performanța ridicată a echipei în ansamblu, o cultură internă confortabilă și un lider bun. Apropo, se întâmplă adesea ca condițiile financiare mai puțin confortabile să fie doar un factor temporar. Fie compania nu are în prezent resurse suficiente pentru a furniza o echipă mare o ofertă adecvată, iar toți membrii înțeleg că merită să-și sacrifice puțin ambițiile financiare pentru a-și păstra un loc de muncă bun. După ce a arătat rezultatul, echipa va primi compensații financiare. Sau aceasta este o opțiune intermediară care vă permite să „reumpleți” motivația materială după un interval scurt de timp, convenit cu angajatorul.

Pe baza unui articol al lui Dmitry Yurtsvaig, membru al consiliului de administrație al FG BCS

Cum să gestionezi liderii informali în companie

După ce ai găsit un lider informal în echipa ta, este important să faci două lucruri cât mai repede posibil:

1. determină natura conducerii sale - pozitivă sau negativă;
2. decide cum să cel mai util pentru ca echipa și compania să realizeze acest leadership.

Acesta din urmă se poate face după ce a observat cu atenție liderul informal pentru ambițiile sale - fie că încearcă să se transforme dintr-un lider informal într-un lider instituțional (adică să obțină o anumită poziție de conducere), fie că dorește să rămână doar un lider informal. Este important să înțelegem motivele angajatului cercetat și potențialul său de a realiza ambițiile existente. În continuare, puteți trece la elaborarea unui plan de acțiune.

Luați în considerare opțiunile:

1. Conform rezultatelor analizei muncii și observării angajatului, rezultă că aceasta informal lider negativ iar „conducerea” lui în echipă se reduce la primul loc în întârziere, activitate la petreceri corporative și discuții despre măsuri de management nepopulare. Chiar dacă acest angajat este foarte talentat și uneori demonstrează rezultate înalte în muncă, prezența lui în echipă nu va aduce nimic bun companiei. Dirijarea unei astfel de „conduceri” într-o direcție pozitivă, de cele mai multe ori, este imposibilă, aceasta face deja parte din natura persoanei în sine. Astfel de „lideri” trebuie să scape și cu cât mai repede, cu atât mai bine. Apropo, a scăpa de un astfel de „lider” în sine este un eveniment educațional foarte eficient și demonstrativ pentru echipă.
2. Un lider informal de natură pozitivă, care luptă pentru o poziție de conducere. Să presupunem că abilitățile acestei persoane corespund ambițiilor sale. O opțiune promițătoare, dar foarte riscantă, care necesită o atenție deosebită, monitorizare constantă și leadership sensibil. Un astfel de lider informal este un articol separat al planului săptămânal pentru fiecare lider. Aici, mult depinde de manager și de angajatul însuși, de calitatea interacțiunii lor personale și a înțelegerii reciproce, de cunoașterea punctelor forte și a punctelor slabe ale angajatului, de calitatea controlului, de loialitatea angajaților. Este important modul în care liderul este pregătit să lucreze cu un astfel de angajat, la competiția care va urma inevitabil. Aceasta este o opțiune pentru liderii foarte puternici, care pot, în același timp, să facă o carieră și să pregătească un înlocuitor demn pentru ei înșiși. Dacă reușesc, în echipă apare un angajat grozav, foarte motivat și foarte loial, care îndeplinește planul cu 200% de dragul creșterii viitoare a carierei.
3. Un lider informal pozitiv care nu caută conducerea instituțională a oamenilor sau este mulțumit de poziția sa în echipă. De regulă, aceștia sunt oameni care pur și simplu pot face mult mai mult decât li se încredințează. personal, dar din anumite motive nu căutați să spargeți sulițele de dragul unei cariere. Acesta nu este întotdeauna un lucru rău - poate oamenii au o viață plină în afara serviciului, sau disconfort psihologic din cauza unei curse în carieră și acesta este singurul motiv pentru care nu vor să fie ceea ce pot fi - lideri de rang înalt. Astfel de lideri informali sunt extrem de utili. Ele ar trebui folosite oriunde multele lor talente le pot fi de folos. Din aceasta, astfel de angajați își primesc satisfacția morală. Toată lumea este mulțumită – atât compania, cât și liderul informal.

Abordarea unui manager competent față de astfel de angajați este atentă la dorința lor de a se exprima creativ în beneficiul companiei. Nu ar trebui să le negați dorința de a beneficia, dimpotrivă, este necesar să creați cât mai multe oportunități pentru aceasta. Drept urmare, managerul va primi cel mai loial și eficient angajat, foarte motivat. Va primi sprijin în echipă, de fapt, propriul său asistent dezinteresat în implementarea planurilor sale.

În același timp, un astfel de angajat nu va crea niciodată o amenințare la adresa aspirațiilor de carieră ale managerului său - pur și simplu este complet privat de aceste ambiții din motive personale. Rezumând ceea ce s-a spus, aș dori să observ că principalul lucru în abordarea liderilor informali este atenția, măsurile preventive competente și planificarea pe termen lung.

Pe baza articolului lui Andrey Derkach,

Vicepreședinte pentru Operațiuni al CJSC „SRT Service” (un grup de companiiMAYKOR)

Demiterea sau „supraviețuirea” unui lider informal este destul de periculos. Acest lucru poate duce la tensiune socială în grupul adepților săi și, în unele cazuri, în întreaga companie. „În acest caz, este mai bine să folosiți tactica „Oferă un prieten”. „Informal” ar trebui transferat într-o altă unitate, în mod ideal - unui grup de rivali. Sau ajutați-l să-și găsească un loc în altă companie, poate acolo va fi la tribunal. Și grupul de sprijin al liderului informal trebuie să fie încărcat cu muncă, atunci nu vor avea timp să se răzvrătească.

Pe baza unui articol de Svetlana Blokhina,

Consultant de resurse umane la Maxus/Svyaznoy Network of Mobile Communication Centers

Leadership-ul este unul dintre factorii socio-psihologici care afectează performanța. Potential de leadership - un set de calitati psihologice care satisfac nevoile echipei si sunt cele mai utile pentru rezolvare situatie problematica, în care a căzut această comandă. Leadership - leadership in stimularea, planificarea si organizarea activitatilor de grup. În spatele capacității de a conduce se află caracteristici atât de integrale precum „dispoziția față de pericol”, „abilități de management” și „activitate personală” ridicată.

Sub „atitudine față de pericol” se referă la eficiența ridicată a acțiunii în stres, precum și sensibilitatea la pericol potențial și neînfricare.

Acțiunile în condiții stresante care sunt cele mai potrivite pentru rolul unui adevărat lider rezidă în superioritatea acestuia în protejarea echipei, în organizarea acțiunilor de grup, în acțiunile de atac, în alegerea strategiei și tacticii comportamentului echipei. Sensibilitatea este capacitatea liderului de a anticipa posibilitatea unor circumstanțe stresante și opțiuni pentru dezvoltarea lor. Neînfricarea este desemnată în mod convențional ca o calitate care îi permite unui lider să suporte amenințările îndreptate către el pentru cel mai mult timp și să se recupereze mai repede după înfrângeri.

În structura abilităților manageriale, funcțiile de conducere sunt funcțiile de suprimare a agresivității intragrup (conflict) și de a oferi sprijin membrilor slabi ai grupului, planificarea acțiunilor viitoare ale grupului.

Activitatea personală înaltă a liderului include o gamă largă de manifestări private - de la inițiativă și contact până la mobilitatea fizică și tendința de a forma alianțe temporare cu membri diferiți grupuri.

T. Zinkevich-Evstigneeva în cartea „O echipă eficientă: pași către creație” identifică douăsprezece cerințe pentru un potențial lider de echipă:

1. Liderul trebuie să fie purtător al valorilor organizației, să creadă în misiunea acesteia.

2. Liderul trebuie să fie capabil să se dezvolte împreună cu organizația.

3. Liderul trebuie să aibă bune abilități organizatorice; incepand sa actioneze, sa vada scopul final.

4. Liderul trebuie să fie atent la oameni, să poată vedea, în primul rând, abilitățile lor creative. Cadouri, pentru a înțelege individualitatea fiecăruia.

5. Liderul nu trebuie să folosească cunoașterea slăbiciunilor oamenilor pentru a le manipula (provocând în mod conștient sentimente de vinovăție, șantaj, amenințări etc.).

6. Liderul trebuie să aibă gandire pozitiva: fii conștient de propriile tale valori profunde și acționează în conformitate cu acestea; nu denaturați informații bazate pe propriile dvs contradicții interneși conflicte nerezolvate; crede în succes, creează gânduri pozitive; în situații dificile, căutați întotdeauna o ieșire, nu cădeți în disperare.

7. Liderul trebuie să fie capabil să analizeze onest și obiectiv propriile actiuniși deciziile, precum și acțiunile oamenilor care au avut încredere în el.

8. Liderul trebuie să fie un „om de echipă” și nu un individualist sau un reclus; au o cultură înaltă a comunicării.

9. Liderul trebuie să aibă un „cod de onoare” intern și „etică a caracterului”.

10. Liderul trebuie să fie capabil să gestioneze în mod competent timpul propriu și al altora, să prioritizeze clar munca.

11. Liderul trebuie să fie capabil să planifice în mod inteligent volumul de muncă și activitățile de recuperare (atât pentru el, cât și pentru alții).

12. Liderul trebuie să fie capabil să realizeze sinergie: energia deosebită a minții colective a echipei, unitatea aspirațiilor membrilor echipei.

Peter Drucker a spus: „Managementul este arta de a face ceea ce trebuie, iar conducerea este arta de a face ceea ce trebuie”. Într-adevăr, un adevărat Lider este capabil să inspire oamenii la fapte mărețe și să facă minuni, iar dacă este și un lider strategic, atunci echipa sa este „condamnată la succes”.

Potrivit lui P. Drucker, într-o echipă strânsă de oameni cu gânduri asemănătoare conduse de un lider recunoscut, oamenii obișnuiți devin capabili să facă lucruri extraordinare.

Sarcina liderului este de a elimina angajații de teama de eșec. Lipsa de încredere în propriile abilități încurajează, potrivit lui A. Weissman, echipele obișnuite de interpreți „obișnuiți” să-și subestimeze ștacheta obiectivelor. Dar mediocritatea înseamnă înlocuire, care este cel mai mare dușman al succesului în viața de afaceri. Echipa câștigătoare trebuie să fie pregătită să întâmpine obstacole și să fie pregătită să le depășească. Eșecurile, conflictele ar trebui considerate posibile „puncte de creștere”, ca semnale ale nevoii urgente de schimbare organizațională.

Liderul-lider este obligat să-și convingă subalternii că nu trebuie să le fie frică să preia cele mai dificile sarcini, că au dreptul să-și asume riscuri, că greșelile devin adesea cheia succesului.